Fase Definir - LSSBB 1

CAPITULO 1: Estatuto del Proyecto

Sesin 1: Estatuto del Proyecto
Introduccin
Introduccin a la fase Definir
La fase Definir establece el alcance y los

lmites del proyecto, el problema que el
equipo est mejorando y los objetivos que
se alcanzarn una vez que se hayan
implementado las mejoras, el proceso que
el equipo est mejorando, y los
requerimientos del cliente para el proceso.
Descripcin general de la fase
Definir
Desarrollar el Estatuto del proyecto para determinar

el problema/caso de negocio, los roles y el plan del
proyecto
Caractersticas clave de los Equipos efectivos
Documentar y entender el Proceso actual
Identificar las oportunidades de Ganancia rpida
Entender cmo manejar a los Participantes clave
Identificar los Requerimientos del cliente (CTQ)
mediante la Voz del cliente (VOC)
Enfoques de Portafolio de Proyectos
Portafolio Anual de proyectos
Dividido en tres programas (CTQ, CTC, CTD)
El objetivo del Portafolio debe estar entre el
1% al 2% de las ventas
Asigna un mximo de tres proyectos por black
belt en paralelo (100% de dedicacin)
Establezca un proceso de revisin planificada
(mensual, bimensual, etc)
Por qu es importante la seleccin del
Proyecto?
Proyectos con mayores oportunidades conducen a los ahorros ms
altos
Por el tiempo que dedica las gerencias y jefaturas se espera altos

retornos para justificar la inversin en tiempo y esfuerzo
El desarrollo de la implementacin de una cultura Six Sigma orientada
a la excelencia depende de proyectos exitosos
Se espera que los Black Belts completen sus proyectos en seis meses
Los proyectos Black Belt comnmente se identifican al trabajar sobre
los proyectos iniciales
Enfoque Top Down
Plan estratgico: Objetivos estratgicos
Plan Estratgico Visin en el Cliente
Plan Operativo
Necesidades de clientes: (CTS)
Disponibilidad de repuestos
Costos de mantenimiento
Proceso y programa de entrega
Temas de Negocio
CTQ, CTD, CTC (Se establece el

portafolio de proyectos)
CTQ, CTD, CTC {Nivel de Programas)
Proyectos CTPs
Planes especficos
y objetivos
Enfoque Top Down
Plan Operativo
Temas de Negocio

Proyectos CTPs
Planes especficos
y objetivos
Enfoque Top Down
Plan Operativo
Temas de Negocio

Proyectos CTPs
Planes especficos
y objetivos
Enfoque Bottom Up
No-Conformidades
Eficiencia
Productividad CTS
Enfoque Bottom Up
No-Conformidades
Eficiencia
Productividad CTS
Enfoque Bottom Up
No-Conformidades
Eficiencia
Productividad CTS
Proceso de Seleccin de Proyectos
Entradas
Planes estratgicos y operacionales Define principales temas y
Feedback de clientes (CTS) objetivos de negocio
Lista de prioridades Identificar entregables

Champion/funcional funcionales Identificar
procesos clave
Lista de procesos
Analizar los procesos y
agrupados por familias
su relacin con los
o categoras
objetivos de negocio,
etc. y priorizar
Prximos pasos
Entradas

procesos clave
Lista de procesos
su relacin con los
o categoras
etc. y priorizar
Prximos pasos
Entradas

procesos clave
Lista de procesos
su relacin con los
o categoras
etc. y priorizar
Prximos pasos
De pasos
Identificar
anteriores
dueos de Lnea de base
procesos Para seleccionar procesos
para la mejora
Identificar potenciales
proyectos Six Sigma
SI Revisar resultados
Se ha encarado
este proyecto e implementar
con si apropiado
anterioridad?
Proceder con la
seleccin
NO
De pasos
Identificar
anteriores
para la mejora
proyectos Six Sigma
Se ha encarado
con si apropiado
anterioridad?
Proceder con la
seleccin
NO
De pasos
Identificar
anteriores
para la mejora
proyectos Six Sigma
Se ha encarado
con si apropiado
anterioridad?
Proceder con la
seleccin
NO
De pasos
Identificar
anteriores
para la mejora
proyectos Six Sigma
Se ha encarado
con si apropiado
anterioridad?
Proceder con la
seleccin
NO
De pasos
Identificar
anteriores
para la mejora
proyectos Six Sigma
Se ha encarado
con si apropiado
anterioridad?
Proceder con la
seleccin
NO
De pasos
Identificar
anteriores
para la mejora
proyectos Six Sigma
Se ha encarado
con si apropiado
anterioridad?
Proceder con la
seleccin
NO
De pasos
Identificar
anteriores
para la mejora
proyectos Six Sigma
Se ha encarado
con si apropiado
anterioridad?
Proceder con la
seleccin
NO
Proyecto brinda
ahorros > us$ Si
Puede Si
100K al ao o Existen datos
completarse Si
reduce > 70% suficientes y
en 6 meses o
defectos? disponibles para
menos?
respaldar
seleccin?
No
No
Reconsiderar No
Considerar otro
proyecto Reconsiderar
Revisar alcance
de proyecto Reconsiderar
Comenzar con la
recoleccin de Proceder con la
datos Seleccin
Proyecto brinda
ahorros > us$ Si
Puede Si
completarse Si
en 6 meses o
menos?
respaldar
seleccin?
No
No
Reconsiderar No
Considerar otro
Revisar alcance
Comenzar con la
datos Seleccin
Proyecto brinda
ahorros > us$ Si
Puede Si
completarse Si
en 6 meses o
menos?
respaldar
seleccin?
No
No
Reconsiderar No
Considerar otro
Revisar alcance
Comenzar con la
datos Seleccin
Completar Formulario
de Autorizacin de
Proyecto
Revisin y aprobacin por

Alta Gerencia, Finanzas,
Champion y MBB
Asignar proyecto a un
Black Belt
COMENZAR!
de Autorizacin de
Proyecto

Champion y MBB
Black Belt
COMENZAR!
de Autorizacin de
Proyecto

Champion y MBB
Black Belt
COMENZAR!
Descripcin del Proyecto
Declaracin del Problema:
Declaracin de Objetivo:
Beneficios de Negocio Proyectados:
La Declaracin del problema tiene que ser especfica, concisa y

clara para cualquier lector. Los Objetivos y beneficios de negocio
tiene que ser mesurables y cuantificables.
sta debe provenir directamente de su Formulario de Autorizacin

de Proyecto.
Anote las revisiones, si hay, mientras el proyecto sigue.



de Proyecto.



de Proyecto.

Definicin de Proyecto
Identificar la categora del Proyecto
Transaccional
Operacional
Diseo / Ingeniera
Consideraciones de la asignacin del Proyecto :

El requerimiento de recursos y de miembros del equipo de
proyecto
Si este proyecto es apropiado para un Black Belt en
entrenamiento o requiere de un Black Belt experimentado
Los proyectos interfuncionales requieren del acuerdo de la
gerencias involucradas, fijacin de prioridad y la asignacin
del Champion y el Black Belt
El proyecto debe describirse con un sucinto Enunciado del Problema y
una descripcin de los defectos a reducir
Identificar la categora del defecto (la variable CTQ) : Es lo que el

cliente percibe como ms importante del proceso. Cul es el foco del
proyecto? Qu defecto o falla especfica (Variable de salida clave del
proceso - KPOV) es considerada? Ejemplo: tiempo de ciclo,
desperdicio, costo de garanta, mano de obra. Mantener foco acotado
Identificar la lnea de base de la informacin del proceso/defecto:
Cantidad de unidades producidas (U), Cantidad de defectos (D).
Calcular defectos por unidad: DPU = D/U. Asegurarse que las variables
clave de entrada (KPIVs) y las KPOVs son medibles y medidas
ej...los datos son (o pueden ser) fcilmente disponibles.
Estimar el costo de la mala calidad (COPQ) actual. Cul es el impacto,
en dinero, que estos defectos tienen en su lnea de resultados en un
ao?

ao?

ao?

ao?

ao?
Descripcin del Proyecto y
Definicin del Objetivo
La Descripcin del Proyecto debe:
Enfocar al equipo en el problema/asunto del proceso
Comunicar la importancia del Proyecto a la Gerencia y a
otros en trminos de las variables clave de salida,
cuantificadas.
El Objetivo de Proyecto debe:

Determinar la meta del Proyecto
Considerar el problema/asunto contenido en la Descripcin
de Proyecto
Cuantificar la mejora en desempeo esperada
Identificar el tiempo esperado en completar el proyecto
cuantificadas.

de Proyecto
cuantificadas.

de Proyecto
cuantificadas.

de Proyecto
cuantificadas.

de Proyecto
Definicin de Defectos
La metodologa Six-Sigma usa un
enfoque sistemtico para la
reduccin de DEFECTOS que afectan
al cliente.
Como Six Sigma se enfoca en

reducir defectos, debe especificarse
muy claramente, en la definicin de
proyecto, qu defectos han de ser
reducidos.
al cliente.

reducidos.
al cliente.

reducidos.
Ejemplos de Definicin de
Proyecto
Descripcin / Oportunidad Objetivo
40% del tiempo laboral es usado en Reducir el tiempo de redibujado de
rehacer planos planos 75% para el 1ro junio
La tasa de desperdicio en la Reducir tasa de desperdicio en 90%
fabricacin de Airbag es muy alta; se para el 15 marzo
calcula un COPQ de $3M Identificar discrepancias clave.
50% de las rdenes a prove -edores Rastrearlas y reducir en un 95% para
contienen errores 1ro agosto
La productividad del sector Mejorar el rendimiento encadenado al
neumticos es baja. Impacta en $6M 99.9% para el 15 junio
35% de las rdenes de compra tienen Reducir errores en las rdenes de
errores que cuestan $2M compra 95% para el 1ro abril
Proyecto
Proyecto
Mtricas Primarias
La Mtrica Primaria se usa para medir el xito
del Proyecto
La Mtrica Primaria debe ser consistente con
la Descripcin y Objetivo del Proyecto
La Mtrica Primaria debe ser graficada en una
serie de tiempo y mostrar los desempeos
actuales y objetivo de la misma
8
Ejemplo de Mtrica Primaria
% DESPERDICIO - PLANTA TROY
(Black Belt: John Jones)
% DESPERDICIO
12
10
10
10 9
9
8
8
8
8
Objetivo
7
7 Actual
6 6
6 5 5
4
4
4 3
3
3
3
2
2 2
1 1
0
Dic-98 Feb-99 Abr-99 Jun-99 Ago-99 Oct-99 Dic-99
Ene-99 Mar-99 May-99 Jul-99 Sep-99 Nov-99
Fecha
% DESPERDICIO
12
10
10
10 9
9
8
8
8
8
Objetivo
7
7 Actual
6 6
6 5 5
4
4
4 3
3
3
3
2
2 2
1 1
0
Fecha
% DESPERDICIO
12
10
10
10 9
9
8
8
8
8
Objetivo
7
7 Actual
6 6
6 5 5
4
4
4 3
3
3
3
2
2 2
1 1
0
Fecha
Mtrica Secundaria
Las mtricas secundarias se usan para controlar
consecuencias negativas no intencionales (asegurarse que
la Mtrica Primaria no sea alcanzada artificialmente)
La Mtrica Secundaria tambin puede usarse para medir el
progreso del Proyecto, si la Mtrica Primaria avanza muy
lentamente
Puede requerirse ms de una Mtrica Secundaria
La Mtrica Secundaria debe graficarse en un grfico de
serie de tiempo mostrando las lneas de desempeo y
objetivo
Ejemplo de Mtrica Secundaria
HORAS DE RETRABAJO - TROY PLANT
HORAS DE RETRABAJO
160
140 130 130
135
125
122
120
120 115
112
105
100 102
100
100 95
91
90
86
82
Objetivo
80 77
73
68
Actual
64
59
60 55
50
40
20
0
Fecha
HORAS DE RETRABAJO
160
140 130 130
135
125
122
120
120 115
112
105
100 102
100
100 95
91
90
86
82
Objetivo
80 77
73
68
Actual
64
59
60 55
50
40
20
0
Fecha
HORAS DE RETRABAJO
160
140 130 130
135
125
122
120
120 115
112
105
100 102
100
100 95
91
90
86
82
Objetivo
80 77
73
68
Actual
64
59
60 55
50
40
20
0
Fecha
Aprobacin de la Autorizacin del
Proyecto Six Sigma
Al proyecto lo autorizan las siguientes personas:
Champion (requerido)
Finanzas (requerido)
Gerentes de Lnea (deseado)
Dueos de Proceso (deseado)
Otros gerentes de negocio/funcionales (deseado)
Cuando un proyecto atraviesa los lmites
departamentales, la gerencia debe acordar en el
proyecto, prioridades y asignacin del
Champion y Black Belt
Formulario de PROYECTO SIX SIGMA
AUTORIZACIN PARA COMENZAR
Autorizacin
IDENTIFICACIN
Empresa: Black Belt:
Divisin: Project Nro:
rea funcional: Ttulo Proyecto:
Clasificacin Requerimientos de Miembros del Equipo Lnea de Tiempo
reas funcionales involucradas Experticia / Habilidad Requerida Fecha comienzo Fecha estimada terminacin
? Manufactura ? ?
de Proyecto Six
? Transaccional ? ?
? Ingeniera ? ?
? ?
ORIGEN Quien, Donde, & Como se origin esta oportunidad/proyecto?

Identificado por rea organizacional (donde) Observacin / Datos (como)
(Quin)
Sigma
IMPACTO
Cliente Proveedor Mtricas de desempeo de la empresa Prioridad
Baja
Media
Alta
DESCRIPCIN
Producto Proceso
Genere el formulario de autorizacin Descripcin del Problema
inicial y hgalo autorizar por los Meta/Objetivo
sponsors del el equipo gerencial. Beneficios de Negocio Proyectados
MTRICAS FINANZAS
Mtrica Unidad de Data soporte Lnea de base Meta Costos Proyectados
Medicin disponible?
Capital Trabajo Materiales Otros Directos
Si No
$ $ $ $
Si No
Ahorros originales estimados
Si No Anualizado: $ Fecha:
Si No Horas: $ Tiempo de Ciclo: $

Material: $ Servicio pos venta: $
Overhead: $ Satisfaccin del Cliente: $
AUTHORIDAD
Ttulo Nombre Firma Fecha
Archivo: ProjAut.doc Champion/Gerente

Representante de Finanzas
Autorizacin
IDENTIFICACIN
? Manufactura ? ?
de Proyecto Six
? Transaccional ? ?
? Ingeniera ? ?
? ?

(Quin)
Sigma
IMPACTO
Baja
Media
Alta
DESCRIPCIN
Producto Proceso
MTRICAS FINANZAS
Medicin disponible?
Si No
$ $ $ $
Si No

AUTHORIDAD

Autorizacin
IDENTIFICACIN
? Manufactura ? ?
de Proyecto Six
? Transaccional ? ?
? Ingeniera ? ?
? ?

(Quin)
Sigma
IMPACTO
Baja
Media
Alta
DESCRIPCIN
Producto Proceso
MTRICAS FINANZAS
Medicin disponible?
Si No
$ $ $ $
Si No

AUTHORIDAD

Sesin 2: Estadsticas de las mtricas I
Distribucin Normal
Cada curva aqu mostrada tiene:
Un rea bajo la curva de uno Por lo tanto, el mismo % de la poblacin
Una media de cero est por debajo de cada curva para n s
Una desviacin tpica de de la media.
Distribucin Normal
Distribucin Normal
Distribucin Normal
Distribucin Normal
Distribucin Normal
Distribucin Normal
Distribucin Normal
Distribucin Normal
Distribucin Normal
Distribucin Normal
Distribucin Normal
Distribucin Normal
Distribucin Normal
Distribucin Normal
Distribucin Normal
Distribucin Normal
Distribucin Normal
Distribucin Normal
VARIABLE NORMAL
Estandarizacin
Se toma como referencia una distribucin normal

estndar con media = 0 y = 1. Se trabaja con la
distancia entre x y en funcin de la desviacin estndar,
tal como se muestra.
x
Z=

VARIABLE NORMAL
Estandarizacin

x
Z=

VARIABLE NORMAL
Estandarizacin

x
Z=

El corrimiento y deriva del Proceso
Desempeo
Corto Plazo La distribucin
(st) Largo Plazo es ms
amplia que la de
Media Dinmica
Corto Plazo como
Desempeo resultado de la
Largo Plazo variacin dinmica
(lt)
LSL
de la media del
proceso en el
USL
Nominal
Corto Plazo
tiempo
Largo Plazo
(Sustained Capability)
LSL USL
Proceso 3 sigma
3 S igma Process
P rocess Data
LSL USL
US L 85.0000 ST
T arget 70.0000 LT
LS L 55.0000
Mean 70.0282
Proceso 3 Sigma S ample N

S tDev (S T )
S tDev (LT )
500
5.10746
5.02492
Sin corrimiento de la media: P otential (S T ) C apability
Cp=Pp= 1.0
Cp 0.98
CP U 0.98
CP L 0.98
Cpk=Ppk= 1.0
Cpk 0.98
Cpm 1.00
50 60 70 80 90
PPM= 2,750 Pp
PP U
Overall (LT ) Capability
1.00
0.99
Observed P erformance
PPM < LS L
P P M > US L
2000.00
2000.00
E xpected S T P erformance
PP M < LS L
PP M > US L
1628.42
1687.40
E xpected LT P erformance
PP M < LS L
PP M > US L
1391.57
1443.53
PP L 1.00 P P M T otal 4000.00 PP M T otal 3315.82 PP M T otal 2835.10
P pk 0.99
3 Sigma Process with 1.5 Sigma Shift
LSL USL
Process Data
USL 85.0000 ST
LT
Proceso 3 Sigma
Target 70.0000
LSL 55.0000
Mean 77.5517
Corrimiento de la media de
Sample N 500
StDev (ST) 4.92480
StDev (LT) 4.86003
1.5 Sigma: Cp
Potential (ST) Capability
1.02
Cp=Pp= 1.0
CPU 0.50
CPL 1.53
Cpk 0.50
Cpk=Ppk= 0.5
Cpm 0.56
55 65 75 85 95
Overall (LT) Capability Observed Performance Expected ST Performance Expected LT Performance
PPM= 66,365 Pp
PPU
PPL
1.03
0.51
1.55
PPM < LSL
PPM > USL
PPM Total
0.00
66000.00
66000.00
PPM < LSL
PPM > USL
PPM Total
2.33
65215.14
65217.48
PPM < LSL
PPM > USL
PPM Total
1.74
62691.83
62693.57
Ppk 0.51
Proceso 6 sigma
6 Sigma Process
LSL USL
Process Data
USL 100.000 ST
Target 70.000 LT
LSL 40.000
Mean 70.028
Proceso Six Sigma

Sample N 500
StDev (ST) 5.10746
StDev (LT) 5.02492
Sin corrimiento de la media: Potential (ST) Capability
Cp = Pp = 2.0
Cp 1.96
CPU 1.96
CPL 1.96
Cpk = Ppk = 2.0

Cpk 1.96
Cpm 1.99
40 50 60 70 80 90 100
PPM = 0.0 Pp
PPU
Overall (LT) Capability
1.99
1.99
Observed Performance
PPM < LSL
PPM > USL
0.00
0.00
Expected ST Performance
PPM < LSL
PPM > USL
0.00
0.00
Expected LT Performance
PPM < LSL
PPM > USL
0.00
0.00
PPL 1.99 PPM Total 0.00 PPM Total 0.00 PPM Total 0.00
Ppk 1.99
6 Sigma Process with 1.5 Sigma Shift
LSL USL
Process Data
USL 100.000 ST
Target 70.000 LT
LSL 40.000
Mean 77.552
Sample N 500
StDev (ST) 4.92480
Proceso Six Sigma Corrimiento StDev (LT) 4.86003
de la media de 1.5 Sigma:

Potential (ST) Capability
Cp 2.03
CPU 1.52
Cp = Pp = 2.0
CPL 2.54
Cpk 1.52
Cpm 1.11
40 50 60 70 80 90 100
Cpk = Ppk = 1.5 Overall (LT) Capability Observed Performance Expected ST Performance Expected LT Performance
PPM = 4.0
Pp 2.06 PPM < LSL 0.00 PPM < LSL 0.00 PPM < LSL 0.00
PPU 1.54 PPM > USL 0.00 PPM > USL 2.58 PPM > USL 1.93
PPL 2.58 PPM Total 0.00 PPM Total 2.58 PPM Total 1.93
Ppk 1.54
Conversin Six Sigma
De A Ajuste
Corto Plazo Largo Plazo Restar 1.5
Largo Plazo Corto Plazo Sumar 1.5
Ejemplo:
ST a LT: 6 ST - 1.5 = 4.5 LT 1ST
LT a ST: 4.5 LT + 1.5 = 6 ST
2ST Lmite
Superior
Lmite 3ST
Especif.
Inferior 4ST 6
Especif. ST
5ST
1LT 2LT 3 4LT 4.5

LT LT
6 ST
4.5 LT
Valor Z Largo Plazo y Corto
Plazo
Corrimiento 1.5 Zt
Distribucin Z Distribucin Z Largo
Corto Plazo Plazo
Centrada corrida 1.5 Sigma
Ejemplo:
Corto Plazo: Z=3.2
Largo Plazo: Z=1.7
LSL T USL
Z Benchmark
Z Corto Plazo- Z Corrimiento = Z Largo Plazo
Por qu usamos el corrimiento de 1.5
Sigma?
Evidencia emprica extensiva muestra:
5
Capacidad de 3
Largo Plazo Zlt

Zlt
0
1.5 2.5 3.5 4.5 5.5 6.5
Zst
Capacidad de Corto Plazo Zst

Resumen de consideraciones de
Una mtrica medida de la variacin
Un valor matemtico puede asociarse a cualquier
proceso definido
Hay un corrimiento y una deriva en nuestros procesos
El corrimiento 1,5 es una aproximacin al tpico
corrimiento
Un proceso 6 corto plazo significa un proceso 4.5
para el largo plazo
Un proceso 6 (4.5 LT) significa 3.4 defectos/milln
(ppm)
Por qu preocuparnos del Largo Plazo vs. Corto Plazo?
Debemos administrar usando datos de corto plazo
Los clientes ven los resultados largo plazo
AHORA VEAMOS EL MINITAB
Sesin 3: Estadsticas de las mtricas II
VARIABLE POISSON
Se usa en situaciones en los que hay eventos aleatorios por
unidad de tiempo o espacio (continuo) y en donde se
desea conocer las probabilidades de un nmero especfico
de xitos (discreto).
La probabilidad de xito es constante.
e
. x
P( X = x / ) =
x!
X = nmero de xitos por unidad
= nmero esperado de xitos por unidad o promedio de
ocurrencias
e = 2,71828
Se dice que la variable aleatoria X sigue una distribucin de
Poisson con parmetro y se denota X ~ P ()
VARIABLE POISSON
Caractersticas:
Representacin grfica y forma:

Siempre es una distribucin sesgada a la derecha. A
medida que aumenta, la distribucin tiende a
hacerse simtrica
Media:
x = E(x) =
Varianza:
2
x =
VARIABLE POISSON
Caractersticas:
Representacin grfica y forma:

Siempre es una distribucin sesgada a la derecha. A
medida que aumenta, la distribucin tiende a
hacerse simtrica
Media:
x = E(x) =
Varianza:
2
x =
La Perspectiva Clsica del Rendimiento
YFT = Rendimiento de ensayo final
YFT =
S
U S = Cantidad unidades aprobadas
U = Cantidad unidades ensayadas
1 0 0. 0 Is Final Yield Correlated to Profit Margin?
9 9. 5
9 9. 0
9 8. 5
F inal Yield %
9 8. 0
9 7. 5
9 7. 0
9 6. 5
9 6. 0
9 5. 5
9 5. 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
R e p o rti n g P e ri o d
Rendimiento Encadenado (RTY or YRT)
Definicin:
El resultado del Rendimiento de Primera Pasada
(primera calidad, primera pasada) para cada paso
del proceso manufacturero.
Los clculos para cada etapa deben reflejar los
retrabajos, reciclos, retrocesos, descartes como
defectos, desperdicios y deben calcularse para
cada producto
El Rendimiento Encadenado (RTY or YRT) se
correlaciona con la Rentabilidad y Objetivos de
Negocio
Clculo del RTY
A B C D
Proceso A: Proceso B: Proceso C: ProcesO D:
Mezcla Prensa Convierte Inspeccin
100 Kg in 200 Kg in 150 Kg in 500 Kg
90 Kg out 160 Kg out 135 Kg out 95 Kg out
Rend. 1ra YFP= 80% YFP= 90% YFP= 95%
pasada:
YFP= 90% RTY = .90 x .80 RTY = .72 x .90 RTY = .648 x .95
RTY = .90 = .72 = .648 = .616
Este proceso tiene una tasa de rechazo del 5% en la inspeccin

Pero, el RTY del proceso es de slo 61.6%.
Dnde fue a parar el otro 38,4% del rendimiento?
Retrabajo, desperdicio, preparacin, etc. hacen la FBRICA OCULTA.
Rendimiento Encadenado (RTY- YRT)
YRT = Probabilidad que una unidad atraviese todas
las etapas del proceso con cero defectos
Paso 1
Entrada Y
TP1
Paso 2
YTP2
Paso 3
YTP3 Paso K
YTPK Salida
K
YRT = Y TPJ YRT = YTP1 x YTP2 x YTP3 x . YTPK
J=1
YRT = e -TDPU Si TDPU = .25, entonces YRT = e-0.25 = 77.9%

TDPU = Totalidad defectos por unidad
La Fbrica Oculta
Dos maneras de computar el rendimiento del proceso:
S Unid. despachadas 90
Rend. Clsico = = = = 90%
N Unid. ingresadas 100
Rendimiento Encadenado = YTP = edpu = e-.98 = 0.37 = 37%
100 Unid.
Ingresan 90 Unid. Despachadas
Operacin Verif.
YClassic = 90%
Retrabajo No Cul es la capacidad

OK del proceso?
Es 90%?
Encuentra 98
defectos en
No puede ser 37%
10 Unid.
Descarte 100 unid.
(Puede?)
Descartadas
dpu = 0.98
Destrabando la Fbrica Oculta
100 Unid.
Ingresan
Operacin Verif. 90 Unid. Despachadas
Y = 90%
Retrabajo No 37 de 100 no tienen Defectos

53 unid. OK Rendimiento de pasada
reparadas YTP = 37%
63 unid.
tienen 1 o (aproximacin: YTP = edpu
Descarte
ms defectos e-.98 = 0.37 = 37%)
10 Unid. Tipo defecto Cant.

Descartadas A
B
23
15
C 5
D 20
98 defectos/100 unid.: E 35
Total 98
defectos/unid: dpu = .98
Cmo el Sigma del proceso afecta al RTY
100%
6
90%
80% 5
Rendimiento encadenado
70%
60%
50%
40%
3 4
30%
Proceso
20%
centrado en el
10% objetivo
0%
1 10 100 1,000 10,000 100,000 1,000,000
Cantidad de Operaciones
Como el Sigma del Proceso Afecta al RTY
(continuacin)
100%
90%
80%
70%
Rendimiento encadenado
60%
50%
40%
3 4 5 6
30%
20% Proceso
desplazado 1.5
10%
del objetivo
0%
1 10 100 1,000 10,000 100,000 1,000,000
Cantidad de Operaciones
Correlacin del Rendimiento Encadenado
al Margen de Rentabilidad
30
P rofit Margin %
20
10
0
60 70 80 90 100
R olled T hroughput Y ield %
Clculo del RTY
DETERMINE EL VALOR DEL RTY SI SE TIENE LOS SIGUIENTES DATOS TOMADOS DE UN
PROCESO DE MANERA MUESTRAL
A B C D
Proceso A: Proceso B: Proceso C: Proceso D:
Dimensin: Resistencia: Peso: Inspeccin
Espec. 10 +/- 1 Espec. 20 kg = +/- 0.5 Se rechaza el 1%
180 +/- 5
Proceso A: Proceso B: Proceso C:
Dimensin: DPU: 0.1 100 defectos de
Media 10.5 500 evaluados
Desviacion: 0.2
Clculo del RTY
A B C D
180 +/- 5
Proceso A: Proceso B: Proceso C:
Dimensin: DPU: 0.1 100 defectos de
Media 10.5 500 evaluados
Desviacion: 0.2
Clculo del RTY
A B C D
180 +/- 5
Un Foco en Totalidad de
Defectos por Unidad
Reduce el Tiempo de Ciclo por unidad
Reduce costos de acarreo de inventario en WIP
Reduce Defectos de Entrega
Reduce Tasa de Falla Temprana
Reduce Costo de Reparacin por unidad
Ms alta Calidad, Entrega a Tiempo & Menor Costo
Mejora la Satisfaccin del Cliente
Resumen de conceptos de RTY
Rendimiento encadenado (RTY) significa:
Correcto la primera vez (No requiere trabajo adicional)
Produccin ms rpida, ms fcil y a menor costo (Hay alternativas? Puede la
tarea realizada ser hecha a menor costo, en menor tiempo, en forma ms fcil
o con mejor calidad?)
La fbrica oculta es difcil de distinguir (puede estar bien oculta)
Los costos de la fbrica oculta pueden ser difciles de medir
Por qu preocuparnos por el RTY?
Dinero: Costo, precio, rentabilidad
Tiempo de Ciclo: Cumplir los tiempos, produccin ms rpida, respuesta ms
rpida
Calidad: Producto retrabajado = producto defectuoso + mano de obra
Es una mtrica crtica clave
Una forma diferente de pensar! No es fcil para algunas personas...
Nuevos hbitos, nuevas mtricas, nuevas acciones
Sesin 4: Lnea Base y Ejercicios
Lnea Base Sin Estadstica
Consideraciones:
1. Periodo a considerar del indicado: de 6 a 12
meses
2. Evaluar la estabilidad de los datos
3. Recuerde que quiere saber cual es la
situacin actual
4. No incluya eventos puntuales que
distorsionen la lnea base
Estabilidad vs Fuera de Control
El promedio es un buen aliado
Distribucin Acumulada Inversa
Si el 5% de la poblacin total Si el 15% de la poblacin total
tiene un valor menor que A, tiene un valor menor que B,
Cual es el valor de A? Cual es el valor de B?
Calcule el valor z donde hay un Calcule el valor z donde hay 0.15

0.05 en la tabla acumulada en la tabla acumulada estndar
estndar normal* . Confirme normal.* Confirme mediante
mediante Minitab Minitab
z (- 1.036) = 0.15
z (-1.645) = 0.050
* Normal estndar se define como

aquella normal con una media de
0 y desviacin estndar de 1.
A B 0
Uso de la Funcin de Densidad de
Probabilidad
Funcin de Densidad de Probabilidad Calcule (buscar) las reas por debajo de
la curva desde:
Si queremos saber la probabilidad de
que el resultado de un suceso est B hasta la cola negativa y
entre A y B y tambin sabemos la A hasta la cola negativa
distribucin, podemos determinar el Reste los dos
rea de la funcin de densidad de El resultado es la probabilidad de que el
probabilidad entre estos dos valores. resultado del suceso est entre los dos
valores
A B
Uso de la Funcin de Densidad de
Probabilidad
Funcin de Densidad de Probabilidad
Calcule (buscar) las reas por debajo de la
Si queremos saber la probabilidad de curva desde:
que el resultado de un suceso est
B hasta la cola negativa y
entre A y B y tambin sabemos la
A hasta la cola negativa
distribucin, podemos determinar el
Reste los dos
rea de la funcin de densidad de
probabilidad entre estos dos valores. El resultado es la probabilidad de que el
resultado del suceso est entre los dos valores
A B

z (- 1.036) = 0.15
z (-1.645) = 0.050
* Normal estndar se define como
aquella normal con una media de
0 y desviacin estndar de 1.
A B 0

z (- 1.036) = 0.15
z (-1.645) = 0.050
* Normal estndar se define

como aquella normal con una
media de 0 y desviacin
estndar de 1.
A B 0

z (- 1.036) = 0.15
z (-1.645) = 0.050
* Normal estndar se define

como aquella normal con una
media de 0 y desviacin
estndar de 1.
A B 0
Ejemplo
Actualmente se sabe que el tiempo de
atencin sigue una distribucin normal
con media 10 min y desviacin 1.5 min. Si
la especificacin es que el tiempo
mximo de atencin es de 12 min. A
cuanto se tendra que bajar la desviacin
para lograr una atencin en un 98% de
tiempo conforme.
Ejemplo
tiempo conforme.
Ejemplo
tiempo conforme.
Ejemplo
tiempo conforme.
El 5% de la poblacin est por debajo de
qu valor?
Funcin de Distribucin Cumulativa Inversa

Normal con media = 100.000 y desviacin estndar = 10.0000
P( X <= x ) x 5% de la poblacin est por
0.0500 83.5515 debajo de 83.5515

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Si No Horas: $ Tiempo de Ciclo: $

Archivo: ProjAut.doc Champion/Gerente

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