Lean Manufacturing

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovao Tecnolgica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produo na Consolidao do Brasil no

Cenrio Econmico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
JOGO DE NEGCIO SIMULADOR DOS

EFEITOS POSITIVOS DA APLICAO
DAS FERRAMENTAS LEAN PARA
FUNCIONRIOS OPERACIONAIS E
LIDERANAS DO CHO DE FBRICA
Gece Wallace Santos Reno (UFSCar)
gece.reno@uol.com.br
Carolina Peres Diniz (UNICAMP)
carolinaperesdiniz@yahoo.com.br
Henrique Kazuo Bicalho Yamaguti (EESC/USP)
henriquekazuo@hotmail.com
Diogo Aparecido Lopes Silva (EESC/USP)
diogo.apls@hotmail.com
Este artigo tem por objetivo a documentao de um jogo de negcio

capaz de simular os efeitos da aplicao do Lean Manufacturing, que
contempla um grupo de ferramentas de melhoria contnua atravs da
Mentalidade Enxuta. O jogo sugere a monttagem de carrinhos de
madeira em diferentes rodadas, tornando ntida a diferena de
produtividade, qualidade, segurana e custos de fabricao ao
compararem-se os principais indicadores possveis de serem medidos
durante a realizao da montagem pelos jogadores. O jogo tem por
principal caracterstica intercalar a explanao de conceitos tericos
de forma simples e clara, permitindo aos jogadores a imediata
aplicao destes conceitos e a medio de seus efeitos. As dinmicas
foram realizadas por funcionrios de uma empresa que no tiveram
contato anterior com o jogo e os dados para cada condio foram
colhidos e confirmados atravs de uma ferramenta de anlise. Com
esses dados, observa-se que um ambiente em que todas as ferramentas
so aplicadas 96% mais produtivo do que um ambiente no
padronizado, 200% mais lucrativo e 250% mais seguro, ressaltando
que melhorias consistentes e padronizadas tornam os processos mais
eficazes.
Palavras-chaves: Lean, Produtividade, Jogos de Negcios, Simulao,

Aprendizado ldico
1. Introduo
Visando minimizar a dificuldade dos operadores em entender os conceitos de Lean
Manufacturing e conseguir romper o bloqueio para a mudana na realizao de tarefas
rotineiras, foi elaborado um treinamento ldico, no qual se simula uma fbrica de carros.
Utilizando carrinhos de madeira compostos de vrias peas, as quais so montadas na linha
principal de montagem, nos setores de tratamento trmico, usinagem, prensagem, laminao,
almoxarifado e planejamento.
Com o auxlio dessa fbrica de carrinhos, visa-se mostrar as vantagens da mudana de cultura
dentro de uma empresa, criando um ambiente de trabalho mais organizado, limpo, seguro e
eficiente. O treinamento permite aos participantes vivenciarem as melhorias que ocorrem a
cada turno da fbrica.
O objetivo desse trabalho mostrar como um treinamento ldico, que envolve as pessoas
trazendo-as para uma fbrica fictcia e mostrando como as mudanas podem colaborar para o
ambiente de trabalho, pode criar nos participantes a curiosidade de implementar as melhorias
em sua rea de trabalho.
2. Fundamentao Terica
2.1 Lean Manufacturing
Para Hines (2000) e Liker (2005), o Lean Manufacturing um termo utilizado para
caracterizar o Sistema Toyota de Produo, em que a flexibilidade de produo e metas como
menores leadtimes, alta produtividade e boa qualidade fazem com que se desenvolvam
processos padronizados com foco em baixo custo e eliminao de perdas.
O sucesso da Toyota surgiu do alto desempenho operacional, que se tornou uma estratgia
baseada em mtodos de melhorias de qualidade e ferramentas fundamentadas pela
compreenso e motivao de pessoas e organizao de aprendizagem (LIKER, 2005).
Durante dcadas a Toyota aplicou e melhorou seu sistema nas fbricas com operadores e
administradores aprendendo novos mtodos por meio da prtica no seu ambiente de trabalho.
Porm, para Gounet (1999) uma nova organizao do trabalho depende da aceitao dos
operadores, tornando esta nova organizao um modelo estvel.
preciso comprometimento e dedicao para o desenvolvimento da autodisciplina necessria
para manter a implementao das atividades de melhoria. Abaixo, est representada a Casa
de Gemba que mostra uma viso geral das atividades que ocorrem no gemba e que atingem
qualidade, custo e entrega (IMAI, 1996).
2
Figura 1 Representao da Casa de Gemba (IMAI, 1996)
2.2 Valor
Segundo a filosofia do Lean Manufacturing as atividades que no agregam valor ao processo,
desde a chegada da matria-prima at a entrega do produto ao cliente, so consideradas perdas
e devem ser identificadas e eliminadas.
Um bom mtodo para visualizao do processo como um todo Mapeamento de Fluxo de
Valor, mais conhecido por VSM (Value Stream Mapping), em que se pode fazer uma anlise
detalhada da cadeia de valor, permitindo a identificao de fontes de desperdcio.
Existem sete principais tipos de perdas ou desperdcios: superproduo, espera,
movimentao, processos desnecessrios, retrabalho, estoque e transporte.
2.3 5S
A implementao dos 5S o ponto de partida para qualquer implementao de melhoria em
uma empresa. Essa atividade promove o trabalho em grupo, melhora o controle da produo,
manuteno, qualidade e compreende uma sequncia de atividades a fim de eliminar perdas
que colaboram com erros, defeitos e acidentes de trabalho (IMAI, 1996).
A aplicao dessa filosofia comea com eliminao dos itens desnecessrios (seiri),
organizao de todos (seiton), limpeza para identificao de problemas (seiso), manuteno
contnua dessas trs etapas (seiketsu) e disciplina na execuo de todas as atividades
(shitsuke) (IMAI, 1996).
A realizao dessas atividades promove a melhoria contnua, com o objetivo de produzir o
que os clientes desejam com segurana, qualidade, rapidez e baixo custo. (MONDEN, 1997).
2.4 Trabalho Padro
Originalmente vindo do Toyotismo, o mtodo mais recomendado na literatura para se
alcanar um desempenho efetivo e consistente o estabelecimento de processos e
procedimentos padronizados.
O conceito de Trabalho Padro utilizado para manter a estabilidade nos processos, garantir
que as atividades sejam realizadas em uma determinada sequncia e em um determinado
intervalo de tempo, buscando a eliminao de desperdcios e a obteno de segurana,
qualidade e produtividade. Essa ferramenta no aplicada como um elemento isolado, ela faz
parte da atividade contnua de identificao de problemas, do estabelecimento de mtodos
eficazes e da definio do modelo com que esses mtodos devem ser aplicados a fim de se
obter o desempenho mais consistente possvel (KISHIDA, SILVA e GUERRA, 2005).
3
O Trabalho Padronizado gera ganhos na produo, na reduo de falhas, na reduo do tempo

das operaes, na regulamentao das funes e na melhoria da organizao do espao fsico.
2.5 Fluxo Contnuo
As principais ferramentas no estabelecimento de processos e procedimentos padronizados so
os documentos de trabalho padronizado. Estes documentos devem ser redigidos pela pessoa
que executa a tarefa e especficos o suficiente para serem guias teis, mas tambm gerais o
suficiente para permitir alguma flexibilidade (LIKER e MEIER, 2007b).
A partir disso algumas atividades procuram estabelecer o ritmo e fluxo do processo e esto
baseadas em alguns elementos descritos por Shingo (1996), tais como o ritmo de trabalho, ou
Tempo Takt, que o ritmo no qual os produtos devem ser produzidos; a sequncia de trabalho
que aquela que o operador realiza suas tarefas dentro do ritmo de trabalho; estoque padro
de processo que o estoque mnimo necessrio para manter o processo operando
continuamente e o tempo de ciclo, que o tempo alocado para fazer uma pea ou unidade.
2.6 Produo Puxada
Em toda operao preciso um mtodo de planejamento e controle visando atender a
demanda.
O Just in Time um mtodo de planejamento que visa suprir as necessidades da produo e
do cliente no momento certo, na quantidade certa e no local certo. Esse mtodo baseado no
sistema de produo puxada atravs do Kanban, o qual sinaliza o momento em que o
fornecedor deve produzir o que o cliente necessita.
De acordo com Ghinato (2000), o sistema Kanban tem como objetivo controlar e balancear a
produo, permitir a reposio de estoques conforme a demanda e eliminar perdas, sendo um
mtodo simples de controlar visualmente os processos.
O nivelamento da produo importante para que a mesma flua normalmente. A ferramenta
Heijunka tem por objetivo garantir uma programao linear, aproveitando-se ao mximo os
materiais e a mo-de-obra, diminuindo assim o tempo ocioso e perda de recursos.
3. Estudo de Caso
3.1 Metodologia aplicada
O treinamento composto de atividades tericas e prticas, tendo em vista que o
entendimento da teoria fica mais claro aos participantes com o auxlio de uma dinmica, na
qual os conceitos so usados. Assim, foi criada uma sistemtica para o treinamento, a qual
est representada abaixo e em que se observa 6 rodadas e a ocorrncia de 4 turnos da fbrica.
4
Figura 2 Sistemtica do Treinamento (Fonte: Prprios autores)
Conforme a figura abaixo o treinamento iniciado com a apresentao do objetivo do

treinamento e a histria da fbrica.
1 Rodada
Apresentao
do Treinamento
Figura 3 1 Rodada, apresentao do treinamento (Fonte: Prprios autores)
Inicia-se o treinamento com a apresentao da fbrica e exibio de um vdeo institucional

que mostra como cada atividade deve ser realizada. Alm disso, disponibilizada no posto de
trabalho uma folha de instruo que juntamente com o vdeo, permitem ao participante
compreender a realizao de cada uma das operaes.
Vdeo da
operao de cada
posto
5
Figura 4 1 Rodada, vdeo institucional (Fonte: Prprios autores)
A primeira rodada realizada com 9 a 16 operadores e o planejamento da fbrica deve ser

baseado no histrico de compra de 20 carros pelo cliente.
1 Turno de 25
minutos para
produo
Figura 5 1 Rodada, 1 Turno (Fonte: Prprios autores)
A cada rodada finalizada realizada uma contabilizao do faturamento, custos da fabrica,

inventrio, segurana e qualidade; no montante de custos, incluem-se: pagamento de salrios,
matria prima, adicional de salrio de produtividade e custos de operao.
Apontamento
dos indicadores
do turno
Figura 6 1 Rodada, 1 Apontamento dos indicadores (Fonte: Prprios autores)
2 Rodada
30 minutos
para discusso e
implementao
Figura 7 Discusso das melhorias (Fonte: Prprios autores)
Antes de iniciar a segunda rodada, os participantes tem 30 minutos para discusses de

melhorias e implementao, porm tais melhorias no podem gerar custo, como por exemplo
mudana de layout e substituio de maquinrio.
2 Turno de 25
minutos para
produo
Apontamento
dos indicadores
do turno
Figura 8 2 Rodada, 2 Turno e apontamentos (Fonte: Prprios autores)
6
Finalizada a segunda rodada inicia-se a parte terica do treinamento onde so apresentados os

conceitos de agregao de valor, deteco e eliminao de desperdcios de manufatura e
escritrio. Em seguida explicado o conceito de mapa de fluxo de valor, qual a sua finalidade
e como cri-lo, apresentando um exemplo e mostrando os dados que o mesmo deve conter.
3 Rodada
Teoria:
-agregao de
valor
- eliminao de
desperdcio
- Mapa de fluxo
de valor
Figura 9 3 Rodada, Teoria da 3 Rodada (Fonte: Prprios autores)
Para fixao do conhecimento realizada uma dinmica, utilizando uma folha com os sete
desperdcios: superproduo, retrabalho, estoque, processo desnecessrio, transporte, espera e
movimentao. Nessa dinmica, cada participante preenche se existiu ou no o desperdcio
em seu posto de trabalho.
Exerccio
prtico :
- enxergar
desperdcios
Figura 10 3 Rodada Exerccio, enxergar desperdcios (Fonte: Prprios autores)
Usando cartes com os devidos smbolos criado o mapa de fluxo de valor atual da fbrica de
carrinhos em uma das paredes da sala com a ajuda do instrutor. Assim que o mapa
finalizado, os participantes colam os desperdcios que enxergaram em cada posto de trabalho
e criado um pareto com os desperdcios em cada posto de trabalho, identificando os maiores
desperdcios e realizando uma anlise crtica da situao atual.
Exerccio
prtico:
- criar o mapa de
fluxo de valor da
fbrica
Figura 11 3 Rodada Exerccio, mapa de fluxo de valor (Fonte: Prprios autores)
Retorna-se para mais uma parte terica do treinamento em que so apresentados os conceitos
7
de gerenciamento visual, 5S, manuteno autnoma, trabalho padronizado, sequncia das

operaes, tempo de ciclo, tempo takt, balanceamento de operadores, layout padro e estoque
padro.
4 Rodada
Teoria:
- 5S
- Manuteno
Autnoma
- Trabalho
padronizado
- Tempo takt
- Balanceamento de
operadores
Figura 12 4 Rodada, Teoria de trabalho (Fonte: Prprios autores)
Com esses conceitos em mente, os participantes tm 30 minutos para discusses e

implementao e uma nova rodada iniciada.
30 minutos para
discusso e
implementao
3 Turno de 25
minutos para
produo
Apontamento dos
indicadores do
turno
Figura 13 4 Rodada, Discusses, implementao e 3 Turno (Fonte: Prprios autores)
Dando continuidade ao treinamento, so apresentados os conceitos de Just in Time,

supermercado, Kanban e sistema puxado de produo, que para serem implementados
necessitam de flexibilidade para a produo de diversos itens, sendo indispensvel uma troca
rpida de ferramenta.
8
Figura 14 5 Rodada, Teoria JIT e Sistema Puxado (Fonte: Prprios autores)
Com a ideia da necessidade de troca rpida de ferramenta, realiza-se uma dinmica utilizando
duas prensas e duas laminadoras. Durante essa dinmica os participantes fazem anotaes dos
tempos de cada operao.
Exerccio
prtico de Troca
de ferramenta
Figura 15 5 Rodada, Troca de Ferramenta (Fonte: Prprios autores)
Aps a finalizao da dinmica, algumas informaes sobre como efetuar uma troca rpida de
ferramenta, tais como atividade interna e externa, poka yoke, jidoka e cadeia de ajuda so
apresentadas aos participantes. Com esses conceitos, os participantes so estimulados a
realizar modificaes na troca de ferramenta e proposta uma disputa entre as equipes,
fazendo com que as mudanas tenham maior velocidade e os melhores mtodos so utilizados
na ltima rodada.
Teoria:
- Troca rpida de
ferramenta
Exerccio
prtico:
- Competio de
troca rpida de
ferramenta
Figura 16 5 Rodada, Teoria e prtica de troca rpida de ferramenta (Fonte: Prprios autores)
Para finalizar o treinamento, durante 30 minutos so realizadas as modificaes, utilizando

todos os conceitos aprendidos e iniciada a ltima rodada, na qual a fbrica deve operar com
o mnimo de operadores, rota de abastecimento, kanban, sistema puxado de produo e
9
realizando trocas rpidas de ferramentas na laminadora e prensa.
Figura 17 6 Rodada, Rodada final (Fonte: Prprios autores)
3.2 Anlise dos dados

Esse treinamento foi realizado diversas vezes e ao final de cada rodada foram contabilizados o
lucro, produtividade por operador, segurana e nvel de inventrio.
Abaixo esto relacionados os indicadores obtidos em cada turno e as atividades
implementadas em cada etapa.
No primeiro turno nota-se que o lucro ficou negativo, justificado pela falta de estabilidade dos
processos, mtodos padronizados e comunicao. Essa situao fica evidenciada tambm nos
outros indicadores.
Indicadores T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 Mdia Desvio Padro Varincia

Lucro -220 -192 -210 -243 -190 -231 -229 -216 -211 -223 -216,5 16,66 277,61
Inventrio 7,8 8,0 9,2 7,7 9,3 8,2 8,3 8,2 8,6 8,0 8,3 0,55 0,30
Operadores 16 15 15 16 15 16 14 16 16 16 15,5 0,71 0,50
Carros produzidos 1 4 3 0 4 2 1 1 0 3 1,9 1,52 2,32
Produtividade 0,06 0,27 0,20 0,00 0,27 0,13 0,07 0,06 0,00 0,19 0,12 0,10 0,01
Segurana 1 2 0 0 0 2 1 1 0 0 0,7 0,82 0,68
Observao: Dados obtidos nos treinamentos
Tabela 1 - Medidas dos indicadores no Turno 1 de cada treinamento
10
J no segundo turno os participantes tiveram discusses e implementaes de melhoria, porm

sem base terica. Pelos resultados obtidos, nota-se que o enfoque foi dado em mudanas
pontuais, que no necessariamente representam melhorias para o processo como um todo.
Lucro -190 -210 -164 -243 -180 -201 -229 -200 -186 -215 -201,8 23,51 552,84
Inventrio 7,0 6,4 5,3 7,1 8,8 10,3 5,0 7,5 11,3 7,8 7,6 2,02 4,06
Operadores 16 15 15 16 15 16 14 16 16 16 15,5 0,71 0,50
Carros produzidos 5 3 7 0 5 3 1 1 3 2 3 2,16 4,67
Produtividade 0,31 0,20 0,47 0,00 0,33 0,19 0,07 0,06 0,19 013 0,19 0,14 0,02
Segurana 0 1 1 0 2 0 0 1 2 0 0,7 0,82 0,68
No turno seguinte foi possvel verificar melhorias consistentes, j que houve mapeamento de
fluxo de valor do processo, identificao de desperdcios e implementao das metodologias
de 5S, Trabalho Padro, Manuteno Autnoma e Fluxo Contnuo.
A principal alterao observada nesse turno foi o balanceamento das operaes em que se
disponibilizaram alguns operadores para funo de facilitador (team leader) e para auxiliarem
nas melhorias futuras.

Lucro 32 55 65 47 53 98 54 89 75 56 62.4 19,88 395,16
Inventrio 5 7,8 7,1 6 6,9 6 6 6,5 8 7,5 6,7 0,95 0,90
Operadores 10 11 9 10 9 9 11 12 9 10 10 1,05 1,11
Carros produzidos 17 18 19 15 17 20 15 20 20 16 17,7 2,00 4,01
Produtividade 1,70 1,64 2,11 1,50 1,89 2,22 1,36 1,67 2,22 1,60 1,79 0,31 0,09
Segurana 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0,3 0,48 0,23
Na sequncia do treinamento houve um momento dedicado troca rpida de ferramentas.

Com a teoria em mente, foi possvel aplicar os conceitos numa dinmica focada no setup da
laminadora e da prensa. O mtodo mais eficiente foi considerado como o padro para essa
atividade durante o processo de fabricao.
Mquinas T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10
Inicial 17:05 42:10 30:25 37:20 40:12 29:05 42:11 30:26 17:06 31:40
Laminadora Final 03:12 12:02 03:00 02:15 02:46 03:55 03:20 12:03 03:05 02:00
Variao 81,27% 71,46% 90,14% 93,97% 93,12% 86,53% 92,10% 60,41% 81,97% 93,68%
Inicial 15:00 12:20 17:05 12:00 16:05 10:15 22:00 12:35 15:05 13:25
Prensa Final 02:25 10:00 02:26 02:30 03:37 05:35 07:30 10:00 04:32 03:30
Variao 83,89% 18,92% 85,76% 79,17% 77,51% 45,53% 65,91% 20,53% 69,94% 73,91%
Tabela 4 - Medidas de tempos de setup de cada treinamento
11
Por fim, houve um ltimo turno no qual todas as ferramentas aprendidas, inclusive Sistema de
Produo Puxada e Troca Rpida de Ferramentas foram implementadas no processo. Todos os
operadores estavam treinados em suas funes, o ambiente e operaes de trabalho estavam
padronizados e controlados.
Observa-se uma fbrica mais enxuta em decorrncia da mudana de layout, a qual viabilizou
um melhor balanceamento das atividades, com maior eficincia e estoques em processo
(kanban).

Lucro 203 195 207 200 198 220 215 221 199 205 206,3 9,32 86,90
Inventrio 7,0 6,4 5,3 7,1 8,8 10,3 5,0 7,5 11,3 7,8 7,65 2,02 4,06
Operadores 6 7 6 6 7 7 6 7 6 6 6,4 0,52 0,27
Carros produzidos 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 0,00 0,00
Produtividade 3,33 2,86 3,33 3,33 2,86 2,86 3,33 2,86 3,33 3,33 3,14 0,25 0,06
Segurana 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0,2 0,42 0,18
Comparando-se as mdias dos turnos, percebeu-se que a maioria dos indicadores se

comportou da forma prevista. Isso porque o treinamento foi apresentado de forma
padronizada durante todas as rodadas, garantindo assim o nivelamento dos dados obtidos.
Analisando a entrega de carros por rodada, j que esse um dos principais indicadores, pois
est relacionado diretamente com a satisfao do cliente, observa-se uma evoluo do
processo de fabricao a cada rodada, mostrando a efetividade das mudanas e
implementaes feitas.
Indicadores Mdia 1 Turno Variao Mdia 2 Turno Variao Mdia 3 Turno Variao Mdia 4 Turno
Lucro -216,50 -7,28% -201,80 423,40% 62,40 69,75% 206,30
Inventrio 8,33 -8,89% 7,65 -14,52% 6,68 12,68% 7,65
Operadores 15,50 0,00% 15,50 -55,00% 10,00 -56,25% 6,40
Carros produzidos 1,90 36,67% 3,00 83,05% 17,70 11,50% 20,00
Produtividade 0,12 36,18% 0,19 89,13% 1,79 43,01% 3,14
Segurana 0,70 0,00% 0,70 -133,33% 0,30 -50,00% 0,20
Tabela 6 Resultado Final
Analisando as rodadas, nota-se que foram obtidas melhorias em todos os indicadores,

aumento nos valores de lucro, produtividade e segurana e diminuio do inventrio e
operadores na linha. Em relao quantidade de carros produzidos, na primeira rodada foram
entregues 2 carros, enquanto que na ltima rodada a demanda de 20 carros foi atendida.
12
4. Concluso
Com a realizao dessa dinmica, as pessoas envolvidas puderam comprovar que esse um
bom mtodo prtico para ensino e aprendizagem das principais ferramentas do Lean
Manufacturing.
A aplicao desse mtodo ajudou a melhorar a linha de montagem de um processo de
produo de carros de brinquedo, e assim constatar que se aplicadas as ferramentas, existem
ganhos de melhoria na satisfao dos clientes, motivao dos funcionrios, diminuio de
tempo, aumento de segurana, melhoria de qualidade, aumento de produtividade e
padronizao de servios e processos.
Com os dados obtidos, observa-se que um ambiente com todas as ferramentas aplicadas
96% mais produtivo do que um ambiente no padronizado, 200% mais lucrativo e 250% mais
seguro, mostrando mais uma vez que melhorias consistentes e padronizadas tornam os
processos mais eficazes.
O emprego de metodologias ldicas como base para a modificao de hbitos culturais um
modelo de grande aceitao em ambientes industriais, onde se conseguiu prender a ateno
dos treinandos, permitindo assim, aplicaes reais com maior credibilidade.
ntido que, se a metodologia do Lean Manufacturing for corretamente empregada trar
enormes benefcios s organizaes, pois foca seus esforos na melhoria contnua com a
eliminao de desperdcios. Nota-se tambm que a implantao das diversas ferramentas
apenas ter resultados satisfatrios se estas forem aplicadas com o devido envolvimento dos
trabalhadores, para garantir que todas as melhorias no desapaream com o tempo.
Referncias
GHINATO, P. Produo & Competitividade: aplicaes e inovaes. Recife: Adiel T. de Almeida & Fernando
M. C. Souza, 2000.
GOUNET, T. Fordismo e Toyotismo na civilizao do automvel. So Paulo: Boitempo Editorial, 1999.
HINES, P. Manufatura Enxuta. So Paulo: IMAM, 2000.
IMAI, M. Gemba Kaizen: estratgias e tcnicas do kaizen no piso de fbrica. So Paulo: IMAM, p. 25-27, 69-
77, 1996.
KISHIDA, M., SILVA, A.H., GUERRA, E. Benefcios da Implementao do Trabalho Padronizado na
ThyssenKrupp. 2005. Disponvel em <http://www.lean.org.br>. Acesso em: 11 jul. 2007.
LIKER, J.K. O Modelo Toyota: 14 princpios de gesto do maior fabricante do mundo. Porto Alegre:
Bookman, p. 25-29, 154-156, 2005.
LIKER, J.K., MEIER, D.P. Toyota Talent Developing your people The Toyota Way. New York, 2007b.
MONDEN, Y. Toyota Production System: an integrated approach to just-in-time. 3rd edition. Gergia: Institute
of Industrial Engineers, p. 199-218, 1997.
SANTOS, J.A. Manual de treinamento tima Estratgia e Gesto. Reviso 2010.
SHINGO, S. O sistema Toyota de Produo do ponto de vista da Engenharia de Produo. Porto Alegre,
Bookman, 1996.
13

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Inovao Tecnolgica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produo na Consolidao do Brasil no

JOGO DE NEGCIO SIMULADOR DOS

Este artigo tem por objetivo a documentao de um jogo de negcio

Palavras-chaves: Lean, Produtividade, Jogos de Negcios, Simulao,

Figura 1 Representao da Casa de Gemba (IMAI, 1996)

O Trabalho Padronizado gera ganhos na produo, na reduo de falhas, na reduo do tempo

Figura 2 Sistemtica do Treinamento (Fonte: Prprios autores)

Conforme a figura abaixo o treinamento iniciado com a apresentao do objetivo do

Figura 3 1 Rodada, apresentao do treinamento (Fonte: Prprios autores)

Inicia-se o treinamento com a apresentao da fbrica e exibio de um vdeo institucional

Figura 4 1 Rodada, vdeo institucional (Fonte: Prprios autores)

A primeira rodada realizada com 9 a 16 operadores e o planejamento da fbrica deve ser

Figura 5 1 Rodada, 1 Turno (Fonte: Prprios autores)

A cada rodada finalizada realizada uma contabilizao do faturamento, custos da fabrica,

Figura 6 1 Rodada, 1 Apontamento dos indicadores (Fonte: Prprios autores)

Figura 7 Discusso das melhorias (Fonte: Prprios autores)

Antes de iniciar a segunda rodada, os participantes tem 30 minutos para discusses de

Finalizada a segunda rodada inicia-se a parte terica do treinamento onde so apresentados os

Figura 9 3 Rodada, Teoria da 3 Rodada (Fonte: Prprios autores)

Figura 10 3 Rodada Exerccio, enxergar desperdcios (Fonte: Prprios autores)

Figura 11 3 Rodada Exerccio, mapa de fluxo de valor (Fonte: Prprios autores)

de gerenciamento visual, 5S, manuteno autnoma, trabalho padronizado, sequncia das

Figura 12 4 Rodada, Teoria de trabalho (Fonte: Prprios autores)

Com esses conceitos em mente, os participantes tm 30 minutos para discusses e

Dando continuidade ao treinamento, so apresentados os conceitos de Just in Time,

Figura 14 5 Rodada, Teoria JIT e Sistema Puxado (Fonte: Prprios autores)

Figura 15 5 Rodada, Troca de Ferramenta (Fonte: Prprios autores)

Para finalizar o treinamento, durante 30 minutos so realizadas as modificaes, utilizando

realizando trocas rpidas de ferramentas na laminadora e prensa.

Figura 17 6 Rodada, Rodada final (Fonte: Prprios autores)

3.2 Anlise dos dados

Indicadores T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 Mdia Desvio Padro Varincia

J no segundo turno os participantes tiveram discusses e implementaes de melhoria, porm

Indicadores T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 Mdia Desvio Padro Varincia

Na sequncia do treinamento houve um momento dedicado troca rpida de ferramentas.

Indicadores T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 Mdia Desvio Padro Varincia

Comparando-se as mdias dos turnos, percebeu-se que a maioria dos indicadores se

Analisando as rodadas, nota-se que foram obtidas melhorias em todos os indicadores,

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