TEXTO @) 4 Las Rendass 2 val, Emabusain Gatobow aw Tudistia em Foatngedl,, Ucshoee 2d. D. Quixote, 4940 captruLo 3 OBJECTIVOS EMPRESARIAIS, BLOQUEIOS EXTERNOS, PRIORIDADES E FORMAS DE ACCAO 1, Qual é, pata os ditigentes industtiais portugueses, a tazio de set, 0 objective portance, de empresa que lideram? Qual a visto que possuem dos proble- as ¢ obstéculos que a empresa enfrenta? Como enceram a sua solugio ¢ que meios podem, para tal, accionar? Estas algurnas das perguntas implicit que constituem o hotizonte de preocupa- $6cs petante o qual se desenha um perfil de motivagées ¢ atitudes dos emptesitios industeiais. Na avaliagio que fazem acerca da principal tazao de existéncia da empresa que Girigem, 0 maior destaque relativo € dado a motivagdes econémicas de rentabili- dade, nao obstante sctem globalmente mais valorizados os motivos de maior signi- ficado social — garantia de emprego e conttibuigio para o desenvolvimento do pais cou da regito (Ver quadro 3.1) QUADRO 5.1 Reo principal da existncia da empresa bee o Rentbiidade cconSmica da empresa 432 Gatantia da subsite dos que nea teabaliam <5} 36 CContibuigo para 0 desenwalimento ds tito ou do Pate m9 Divetsos ensaios foram feitos para se encontratem sazées explicativas desta dis tiibuigio, devendo concluit-se o seguinte: quanto maior € a dimensio da empresa (quadro 3.2) ¢ quanto melhor é a situagio econémica ¢ financeita (qwadro 3.3), maiot a ptopensio dos seus dirigences para se fixarem 2 objectivos de natuteza indivi dual, encarando a rentabilidade como um fim em si mesmo; os mesmos objectivos sio prefetidos (em detrimento de motivagbes de maior pendor social) por parte dos, igentes que nfo possuem nenhuma patcela de capital (guadro 3.4) que petcen cem aos escaldes etétios mais baixos (guadro 3.5) ¢ que possuem maior nivel de ins- as.lwusio (qwadro 3,6). Em contrapartida cerca de metade dos dir ‘tes das pequenas empresas (guadro 5.2) prvilegiam 2 garantie de subsisténcia aos sus tabalhados SA Ieitura destes quadtos € particularmente sugestiva pelo aitide conttaste das cexcothas efeccuadas, QUADKO 3.2 ario ds existncia da empresa scpunlo a dimension olan deve) 5) ey ee Remabitidade a| 39 " Garantia de subsisténcia dos que nely a tele ‘haba 6] 22} 04 Contbuida pais © decnedintaa [ois ou ean 66} 99] 2.0 Ton 100 | 60 | wo WL Meta gee coma Qual 2 QUADRO 3.5 atio da exinénca da empress sepundo a abi 0 da situasho econsmica€ fnanecita(%6) Remabilidade Z oy 22, Gorantin da subsisacia de quem nela| i et ee ‘a 26 1 Contribuicae para o desenvolvimento | Ha a io son ou oa wr | no | wr |e Tort ae uabo 34 etio de evita dcp sted» pips mo al wal ewabildade | oa] aw Garantia de subsisidnx ele ch tala mo] sr | xe Conuibuigio para o descavolvi- a meno egeral ovacoral | 92 | ns | ana Te 10 [100 | 1 36 QUADKO 55 wpreas segundo 2 idade dos ‘Rado ds exitcia da Reotabiidade or | os | os | a2 | seo Gatznia de subsidncia des que ela | ‘vsbalham soo | sto | 360 | for | as Contribwig park 0 devenvelvinent teens) ou acional wo | wo | me | v2 | ve Toul 100 QUADKO 5.6 Razso da exnéncia da empuesa segundo a insteosto dos dtigentes (96) Rial ius Rentabilidade - a4 aaa oo GGaranta de subsinéncia dos que nela uabalham 467 a4 na Contribnig pata 0 desenvolvimento regional ng 2 07 ‘00 asional 19 we ny Feral 100 100 | 100 wquanvo factor expli 2. Atefeténcia ats fita situagio econémicae finance cativo da avaliaso que os ditigentes fazem sobre afinalidade dltima da sua empresa, precisa de ser ligeiramente aprofundada, Com efeito, € com assinalével optimismo que os empresitios ¢ gestores analisam a situasio das empresas que dirigem, conforme se constata pelo quadia 3.7. A clevada percentagem de respostas que apontam a situa ‘gtocomo sendo arazofvels,€ sintoma de falta de precisto no diagnéstico, mas é tam- bém sinal de que a situacio nfo é, de modo algum, preocupante. Sto os dicigentes das empresas de maior dimensto e de maior nivel de desenvolvimento tecnol6gico que revelam mais rigor de avaliagdo (evitando a resposta srazodvele) ¢ também aque les para quem a situagio econémica ¢ financeira se apresenta francamente positiva QUADRO 3.7 Avaliago da suagio econo Financia da empoes (20) tae nS | en ce Muito boa. 6s 4a Boa . 403 6 Rarofsel a 349 Me 30 ma Muito mt 08 16 37O clima de optimismo transpatece ainda mais nitidamente cuando se nota que 82% dos empresitios ¢ gestores considetam que a sua emptest i erescet (ou tects perar) no fututo, Esko ainda os factores dimensio/descnvolvimento da emptesa aque Jes que parecem consituir ctitéto diferenciador das expectativas mais ou menos po tivas 3. Mas © maior ow menor optimismo, que eventualmente se encontte, que impotta intervit. Em passagens anteriores temos vindo a destacat 0 problema da insuficiéncia de niveis de desenvolvimento de giande parte das empresas industriais, problema este que acaba por afectar de forma signifcativa o Ambito € 0 sentido da acco empresatial. E a prova mais cloquente dessa realidade & dada pelos pr6ptios empresitios que, face 3 questio de definir qual a priotidade ‘em matéria de aplicasao de luctos, realgam de forma inequivoca (em 70% dos 230s) 05 dominios da modernizago téenica ¢ da tenovacio tecnolégica (Ver qwadro 3.8). \ mesmra t6nica € teforseda quando se poe 0 problema de saber ‘quais as dreas de actuagto mais impottantes pata o descavolviinento da empresa, ‘ou scja, quais os obstéculos inteimos merecedores de especial cuidado: « moder. sizasio do equipamento produtivo € © problema que 74% dos empresitios clegem como printipal, conforme se observa no quadro 3.92, A propdsito deste quadio, cabe também assinalat 0 peso tclativo da escolha que incide sobre 0 problema da formasio profissional, revelando da parte dos cmpresitios e gestores ‘uma atitude descavolvimentista em que a componente de qualificasio dos «eur. Sos humanos ocupa lugar de destaquic, Refita-se ainda, finalmente, que a iden- tificasao dos obstéculos internos tende a desvalorizar os problemas de organiza. sio © de mercado, © que em nosso entender constitu mais um sinal de uma assumida priotidade concedida 20 desenvolvimento do sector produtivo propria: mente dito, sem o qual € incispensivel redimensionar a estrutua industtial pots uguesa QUADKO 5.8 Aplicaio priors dos tuctos ‘ig padres Modetizasto coca Renoragtoteenoigien Melhora das condgder ¢ ambiente de wabaiho. Disibuigto pelos seis ow acionistas indo de resenas extondinatis. Distibvigt pelo peso Disses quads "Neg ae ud, pment cael admitia um maximo de uts cscolhas. : 38 ; QUADRO 3.9 ‘eas priors de actuagio ao interior da empress ago do equipanento produtve 18 Foxnagio proisional 468 Reforgo da aprcidade finnaceita aaa Fabio de novos produtos 24 Reestraorastoongoniatiea 182 Ioformatizasto| 7 16. ‘Admissto de quadies tenis Ba efor da autonomia tecnolégica a6 Matksting ¢ publicidad 76 Tevestgasaoaplcade ha uta 2a Nao sibe 09 4, Pata além das dificuldades de orem interna, naturalmente que existem blo- ucios cuja oigem se situa no quadro de telagdes que a empresa industrial mantém com 0 exterior. Por vezes, verifica-se mesmo uma tendéncia para ampliar excessiva- mente esses bloqucios 0 que sem ddvida constitui subterfgio habil para se cscon- detem tesponsabilidades proprias ou para se justificarem impasses de ordem intema 2 empresa. Mas uma vez que esses obsticulos externos slo reais, vejamos quais deles so apontades como mais salientes. Apesat de os diversos obstécuos contemplados no quadro 3.10 tecolherem a esco- Tha de uma percentagem significativa dos empresitios ¢ gestores, 2s dificuldades de acesso 20 crédito, a insuficiéncia de mao-de-obra especializada ¢ as leis laborais si ‘0 obsticulos merecedores de maior relevo. QUADRO 5.10 PrinciaisobsScule excernor onic o Sistema bonctio€ limites de édivo 445 Inufiicia de mao-de-aa expends 36 eis aboais a7 Regime fiscal BG Aveéacis de estilo: da Adminitasao Poblica | 9.4 Dificaldade de obtenjao de matiasprinas ie Emptees com posisio dominante no meicado, 187 Brito poder de compra da populagio "9 Que comentitios sugere este quadro? Em primeito lugar, confitma-se a ja referida dificuldade de relacionamento que os ditigentes industtiais mantém com as insttuigOes bancétias: o recurso 2 emprés- timos bancitios € no apenas uma prética pouco usual no acto de fundagio da 39empresa, como € ainda pritica dificultada pelas orientasdes pi lecentes de poli- fica econémica, Apesar de este tema consttuit alibi fécil para uma desculpabili- zasto daqueles que se lamentam, muitas vezes sem fundamento, pot nao poderem investir, 0 certo € que os empresitios reclamam maior abertura ao cxédito, deno- tando clara insatisfasdo pelo facto de os processos de investimento nas empresas setem ptedominantemente tealizados através de auto-financiamento, Este terna do deficiente telacionamento com es bancos foi objecto de inquitisio especifica mas entrevistas presenciais, tendo sido revelado que em 85% dos casos as empresas con- tactam exclusivamente com a banca nacionalizada, ¢ que apenas em 2% dos casos se vetficam contactos exclusivos com os bancos privados, Na escalha das institui sBes bancirias os crtérios determinantes sto a eficiéncia ¢ a confiansa pessoal nos diccctores Em segundo lugar, 0s dados do quadro anterior petmitem também confitmar 4s preocupacées dos empresitios em matéria de formagio profissional. Com efcito, a caréncia de mao-de-obta especializada € de tal modo senida que sio as ptoprias empresas que, conttariando a opinige largamente maiortéria dos ditigentes (que em 65% dos casos considesam que cabe fundamentalmente a0 Estado e as Associa sBes Empresariais a responsabilidade da programasao € exccucio de acgdcs de for- ‘agio), se véem na contigencia de realizar programas internos de formagao profis sional (em 40% dos casos) Tal facto € revelado pelos empresitios entrevistados na 2.* fase do trabalho de pesquisa, mas deveré set interpretado com algumas reservas: porque 20 pos suimos elementos quantificados sobre 0 universo de ttabalhadotes abrangidos; porque alguns dos inquiridos manifestaram uma interpretagio muito lata do con: ceito de formacéo profissional, idemificando-o, por vezes, com simples processos de teciclagem ¢ com processos tradicionais ¢ informais de aprendizagem de uma tatefa, de adaptagio a um posto, de aquisisto de uma rotina; porque mais de metade dos empresitios {cerca de 53%) declaram que nio estdo programadas as necessidades de formacdo profissional para os préximos anos. Scja como fot, © independentememte de se saber s¢ a sensibilizagao para este problema € ou nto influenciada pela expectativa em relagio aos fundos comunititios canalizados para este fim, © que € cetto € que 2 formagio profissional constitui motivo de reocupasio cocrentemente sustentado por parte dos emprcsitios ¢ gestores de indsistein Finalmente, entre 05 obstéculos externos mais suftagados conta-se 0 das leis Iabo- fais. Recorde-se, a este propésito, que quando a informasio foi recolhida (Outubro 1987) 0 pacote legislativo que entretanto entcou em vigor (Fevercito 1989) estava ainda cm fase inicial de discussio pablica, sendo forte a motivasto dos ditigentes industriais pata a participagéo em tal discussio, Queremos com isto altudir ao facto de a escolha deste obsticulo externo poder set, em cesta medida, resultado de cir cunstdncias forwuitas, Discutitemos este problema no capitulo dedicado 3 anilise das telagdes cntre empresitios © trabalhadorcs 5. A identifcasio de objectivos emptesariais, o inventitio de areas prioité- tas de actuagio ¢ 0 diagndstico de bloquecios extemos (assuintos estes que foram abordados antetiormente) sio temas quc suscitam, de imediato, © problema dos 40 meios ¢ ing’ mentos de que os empresitios e gestores dispdem € de que fazem tuso para que a sua acco seja coetente na prossecusto de objectivos, na execugio de ptioridades e na ultcapassagem de obstéculos. Quais as priticas ¢ atitudes que 05 dirigentes consubstanciam na sua actividade? Coma se otiginam © processam 45 decisdes ¢ escolhas? — cis em esbogo o aniincio dos assuntos a tratar segui- damente. Comegaremos por ver como € que os empresitios © gestores ocupam 0 seu tempo de trabalho, A stesolucio de problemas do dia-adias, o «desenvolvimento de contactos no exteriors € 2 einspecsio de actividades intemnass sto 28 principals actividades que preenchem o seu quotidiano na empresa conforme se observa no quadro 3.113 QUADRO 3.11 Founas de ocupacio do tempo de tabatho Resolver problemas do di-adia du empresa on Deseunolver contacts no exterior 69 Inspeccionar 25 atvidades internat 446 fisae normase orientasser 26 studar projects prepatat planor. 263 Fier plana «longo prazo Bs Obie infoeragsce da eet BA Obte inforeagio iment BS faformat 0s colaboradoressobce decistes toads 2 Confiemar ou etic devises de once 83 Estes elementos, que tesultam da avaliacao que os prépries fazem do tipo de actividade « que se dedicam, parecem configurat um perfil dos dirigentes de inds- tria cm que & predominante a solicitago para 0 cumprimento de tatefas uigeates, pata 0 controlo do inesperado e pata as inevtiveisrelagdes publicas, em detdimemto do exercicio de fungies estratégicas de estudo e de planeamento e previsio empre satiais de médio ¢ longo prazo. No entinto, notam-se, significativas distingdes no wniverso em anélise quando sc obsetvam os dados em funcao da dimenszo e do nivel de desenvolvimento tecao- Logica das emptesas. Assim, 05 guedros 3.12 € 3.13 mostram com claveza — para cinco tipos de actividade mais significativos — que quanto maior ¢ mais desenvol vida for a empresa, maior é a importincia atvibuida 3s fungdes ¢ actividades de pro: gramagio ¢ projecto, apesar de nio ultcapassarern o peso relativo das catelas de ges Go do imediato, 5 Notete, uma ver mais, que as perentagene nfo sio comblatvas, em vittade de os inguiidor pderem indict umn miximo de us age, 4QUADRO 5.12 Foumas de ocupaste do tempo de eabalbo segundo 2 dimensaa da empresa (vtaove de vend)" (2) Resolver pablems do divadia dt emp wa | na ssa Inspeccionat 2 actividades interne] 50.2 | 48 [271 Desemlvercontzcos no exten | 49.4 | ans | 40.7 Fiat normase oienagder asi | see [534 Estar projector pre planes. | 234 | ara |aae Yd Mig de ed dint os Qed 2, QUADRO 5.15 ‘A prineipaisacividades segundo wv de desenvolvimento tcnoligico (2) Respvet problemas do dia-sdia da empress 30.3 |79.2|66.7|s4.9] Tuspecciona as atvidades itera. | 50.3 50.6 [314 [23.3 Deienvlver contactor no exterior « [45.8 46.1 43.1 [38.1 Fae normas © ents 23.9| 249/580 |30.8 Eaudae projetos¢ preparer planos.-.|23,2 27:3] 23.3 9.7 io 2 6. Em conformidade com os resultados anteriores sd0 as indicasécs que os empresitios ¢ gestores portugueses nos do acerca dos attibutos ou capacidades quue consideram mais importantes para o exerccio da sua profissdo, «Capacidade de deci- Slo», scapacidade de organizasios © ecapacidade de ttabalho» cecolhemn maiotias breferenciais entre os inquitidos, como demonstta 0 giadro 3.14. Ao privilegia fem, nitidamente, atibutos de natureza individual e intefaseca, 0s ditigentes indus triais deieara a sombra catacteristicas de Ambito tclacional, minimizam capacida- des adquiridas por processos de aprendizagem ¢, no obstante serem algo sensiveis 40s atributos de cotager ¢ risco (ingtedicntes habitualmente considerados como Factores essenciais do éxito), tejeitam 0 improviso e a intwisio como elementos estrt turadotes das suas acgbes, Acgdes que, recorde-se, sto extremamente matcadas pela pressio do acontecimento diario, implicando frequentes cantactos no extetior ¢ 0 contiolo permanente lo funcionamento interno da empresa, pelo que é sem divida imprescindvel a existencia de dotes especiais em matéria de decisio, organizacio trabalho. 42 QUADKO 3.14 Capacidade de oxganizagio Capacidade de tabalho Prepataao tenia CCotagem « eit de rico Relacionsmentosxial ¢ polio Inprowsiao fouuigto Outo Informacio recolhida através das entrevistas permite ainda concluit que entte os ditigentes industriais prevalece uma atitude dislogante no que se refere a0 pro- cesso de tomada de decisdes (Ver guadro 3.15). Se bem que seja concepgio domi- ‘oantemente difundida a de que o bom funcionamento da empresa exig tigot (¢ nfo Aexibilidade) na definigao de tesponsabilidades © normas de acco. Conjugando estes clementos, #6 na aparéncia contradit6tios, com o facto de os empresirios e gestores smanifestarem sétias resisténcias & delegacio de poderes de deciso (excepto na dea da producio), somos levados a admitic que o estilo de ditecgio praticado tende a privilegiar o exercicio de uma actividade que nao admive delegagio de poder deci- s6tio em questocs fundamentais mas que, contudo, se revela relativamente beng volo ¢ aberto a sugestdes ¢ opinides provenientes do colectivo da empresa. De resto, € esse mesmo espitito de acentuado patetnalismo, doseedo com alguma abertura, que se reflect na atitude que os dirigentes entcevistados manifestarm perante o prin- cipio da participasto dos trabalhadotes em érgios de dirccgio da empresa: 52% adc- tem a tal principio mediante certas condigBes (zntiguidade, confianga ou dedicasio dos trabalhadotes), ao passo que 5% o acolhem sem reservas ¢ que 42% 0 tejcitain em absoluto. QUADRO 3.15 Proceso de toma de decides 1 dc dee orca phlonn waka ap ores eae A Treg devs sat dei ebai w vata as A de dnt ier amc bil Soest pela us os ee 7 Este tema da participagio dos ttabalhadores sugere que se dedique um pouco ais de atengio 3 forma genética como os emptesitios encaram 0 problema dos recut sos humanos da empresa.caviruto 4 TRABALHO E RECURSOS HUMANOS 1. Um eselatecimento prévio importa fazer: a andlise que se segue baseia-e exclu- sivamente em dados colhicios nas entrevistas presenciais, pelo que o univetso em estudo fica ligeiramente sub-ceptesentado na fianja dos disigentes de pequenas empresas. Apesar desta restigfo, julgamos fundamental a inclusio dos assantos aqui versados ¢ cujo abjectivo central & 0 de possbilitar a identificagio de um quadto de valores € atitudes que os empresitios ¢ gestotes da indGstria fevelam ou manifes- tam face aos dominios de acgio em que o seu felacionamento com 0 conjunto de individuos que wabalham na empresa adquite patticulat relevancia Primeiro aspecto digno de mengio o de que os empresirios entrevistados enca- ram de forma exteemamente positiva 2s relagGes que mantém com 0s trabalhadores das suas empresas. Nenhum empresitio clasifica de «maur esse relacionamente, apenas 14% dos entrevistados 0 consideram erazodvele (Ver quadro 4.1). QUADRO 4. -Avaligdn do elacionamento como tabalhadores ‘eee Muito berm Boos Rerosvel Maw Uma tigorosa andlise deste problema exigitia a confrontagio desta avaliasao feita pelos empresitios com a avaliagao feita pelos trabalhadores, tequisito este que ti se inscreve no Ambito deste estudo. Apesar desta limitagao, nfo deixa de ser peri rnente realgat que os empresérios e gestores da indisttia nos transmitem uma avalia- ‘0 do clima social das empresas em que o espectro da confrontagio ou das tensdes faborais sté arredado. Assim, a ideia por vezes implicita ou explicitamente veiew Jada de que existe no nosso pais um deficiente relacionamento:entte emptesitios € trabalhadores nao recolhe a adesio dos emptesitios cntrevistados, Tal aspecto 6deveri, no entanto, ser telativizado, uma vez que a acortér "de situagdes even- ‘walmente negativas nio pode ser captada através do tipo de entrevistas que foram. efectuadas. ‘A awaliacao que os empresitios e gestores f2zem — muito concentrada nas opgbes sbom e «inuito bon» — nao softe diferenciagto sigoificativa quando cruzamas estas Fespostas com dados refetentes s caracteristicas das empresas ¢ dos scus dirigentes. Os inicos Factores que revelam algum significado sto a localizagio das empresas € 2 idade dos empresitios, No que se refete ao factor localizagio, nota-se uma maior qualificagao do sela- cionamento com os trabalhadotes como sendo smuito bom» nos distritos industtiais, x norte do Douro (Porto, Braga e Viana), conforme se ilustra no guadro 4.2. QUADRO 4.2 Avago do elaconamento com of abate por eto (90) Qtcenive fcntae|| HELE | roe | mate | See” | Bors | onan Moi bom gr wi | ssa | aaa [af as | soo Bom 373] or | 59 | oat | os | cao | sso Raroiael ba] a7 | aa] oe] we} io] bo Tor to fro | 100 | io | 00 | 100 | 100 Quanto a idade dos empresitio, cabe salientar que os empresérios mais jovens (menos de 30 anos) — que constituem apenas 7% dos entievistados —- tendem a ‘exttemnar a sua avaliasko entre um relacionamento amuito boms (40%) ¢ «tazoavele (40%), Um outro sinal de bor relacionamento com os trabalhadotes (apesar de se refe- tir 40 dominio das intengdes) € a indicagio que os empresirios © gestotes nos Zo quanto A possibilidade de prestarem apoio 2 um seu empregado, caso este pretenda ‘iar uma nova empresa: de facto, 76% admitem expressamemte prestat esse apoio. 2. A concessio de beneficios ¢ tegalias sociais poderé ser vista, em abstracto, ‘como uma tazto explicativa do clima de bom selacionamento que os empresitios € gestores declaram verficar-se nas suas empresas. Todavia, 6 importante destacat que cetea de 30% das empresas industriis portgueses nfo praticam qualquer forma de concessio de beneti A auibuigio de regalias ou facilidades que methorem as telagdes husmanas da empresa © que conttibuam para um melhor enquadramento da actividade laboral propriamente dita € uma caracterstca que apenas se veifica, em quase exclusivi dade, nas empresas de grande dimensto. De facto, apenas 20% das empresas com menos de 20 trabalhadores ¢ apenas 40% das empresas com um volume de vendas inferior a 100 mil contos praticam tals tipos de beneficios, os quaiss6 s20 praticados de forma generalizada nas empresas com mais de 400 trabalhadores ¢ nas empresas com volume de vendas supetior a 600 mil contos. 46 Nos 7 das empresas cujos ditigentes declatamm conceder algum tipo de bene- ficios soiais, estes 20 preferencialmente praticados segundo a ordenasio que consta do quadro 4.3. QuADRO 4.3 Empress que conecdem benecessxiis Refit, 138 Serigo médico a5 Formaste pofisinal an Traaspone 369 Assistacia Sti 200 Habito Ba Recintos desponivos too Biblioteca a Gaeche a Bolas de exude 63 Deste quadto, importa tetera fraca importincia concedida a beneticios de caticter sociocultural, assim como o rclativamemte elevado destaque attibuido & formagio profissional (assinto este que ji tivemos oportunidade de esclarecet). Interrogados accica da responsabilidade de iniciativa em matétia dos beneficios sociais concedides pelas suas empresas, os ditigentes da indiistia reckamam pata si 2 principal responsabilidade (86% das respostas). O que importa concluis € que, independentemente de as respostas serem ou no um reflexo exacto da reatidade, os empresirios ¢ gestores das empresas industiais — soja qual for 0 su sector, loca. lizagao, dimensdo c nivel teenoldgico — consideram que a concessio de beneficios ‘nto € uma cedéacia perante reivindicagdes, mas sim um acto de gestio assumido ra conviegio de que € imprescindivel proporcionar as melhotes condigbes para o exer. cicio da actividade dos trabathadores. 3, No tratamento deste tema das telagdes que os ditigentes da inddstria man. tém corm os scus trabalhadores, nfo poderia deixar de se abordat a dimensio sala tial dessa relacio. ‘Trata-se de uma matétia que nos dltimos anos criow alguma petplexidade na opinizo pablica que, até certo ponto, encatou a falta de pagamentos de salizios em algumas franjas do tecido industtial como sintoma de dificuldades adicioaais para tum desejado relangamento ou revigoramento da indisttia portuguesa. Quando as enttevistas decotreram, estes problemas paceciam ter sido em larga medida superados; ¢ uma vex que em tetmos de opinio péblica 0 problema dos saliios em attaso tinha deixado de set preocupante, tornava-se opottuno:questio- nar os ditigentes industriais aeetca das formas de temuneraglo ptaticadas nas suas empuesas na pressuposigio de que as obtigacées salatiais normais cram plenamente respeitadas. aNesta base, é interessante vetificar que em cerca de 60%, "5 empresas indus: ris se praticam formas adicionais ou exttaordinatias de remuuctagio. Nao & pos sivel quantificar 0 ntimero de ttabalhadores abtangidos por prémios de produtivi- dade ou de asiduidade ov por prémios extaotdinirios no final do ano. No entanto © simples facto de 60% das empresas premiacem alguns dos seus trabathadores revelador de concepgies ou totinas de gestéo de pessoal em que o relevo de ser vigos prestados individualmente (decortentes da sua natuteza ou da sua qualidade) € explicitamente reconhecido, E € também revelador ce como os empresitios pro- curam fugit «uma nivelagio salaval ditada por normas contratuais, reservanddo pata sia capacidade de avaliar, distinguir e premiar diferentes prestagdes individuais de trabalho Fste facto nao nos pode fazer concluir que os empresitios ¢ gestores considerem que os trabalhadores mais dedicados ¢ mais produtivos — ¢ que por isso tm dircieo ¢ tecebem prémios exttaordinarios — sejam eles proptios responsiveis pelo desta que de que sio alvo. Com efcito, a produtividade individual do trabalhador € con- siderada por mais de 70% dos empresérios como unm resultado da forma como a ‘empresa est organiaada (qutadio 4.4); ou sei, para set produtivo o trabalhador neces: sita de ser bem instcufdo ¢ bem enquadrado nos servigos ow fungdes especificas que deve prestat. De salientar que esta opinio é menos pattithada pelos dirigentes de cempreses de pequens dimensio ¢ pelos empresirios que sio simultancamente ges+ tres ¢ detentores exclusivos do capital. O que nos leva @ concluir que sio maiores os niveis de exigéncia e de responsabilidade attibutdos 20s taballuadares nas empresas «que sio getidas de forma mais tradicional e cuja ditecsio é menos sensivel aos valo tes ¢ priticas racionais de organizagao. QUADKO 44 Opiniso dos empestios sabte s factores que condicionam 1 provide do trabalho Qualidades pesoxis do uabathador ota come » empresa eas organizada n3 4. Outro problema a mereces inevitével referencia é 0 da atitude das dirigentes industriais portugueses em relaglo ao regime de contratos & prizo, Os elementos que recolhemos permitem-nos afirmar que 78% das empresas industtiais contratana trabalhadores « ptazo, em maior ou menor niimero. Este regime contatual € gene ricamente praticado como modalidade de acesso 20 primeiro emprego, divergindo pot vezes as opinides sobre a necessidade ou nio de se perpetwarem, apés um ou dois anos de regime experimental, os contratos desta natureza. Procurando petscru: tara forma como os empresiries ¢ gestores da indtsttia avaliam as vantagens ¢ des- vantagens dos conteatos a prazo — sem quc tal avalagao se traduzisse pela manifes tasio de uma opinito expressamente positiva ou negativa —, constata-se que a maio- tia dos inquitidos considera vantajosa a prtica destes contratos em fungao das neces: sidades ditadas pela instabilidade da conjuntura (quadro 4.3), 48 QUADKO 4.9 igo sabre # sete de contents 2 pe87 Solagio pars 0 problema do deserprego we Paumit despedimen demo de-obraexcede ‘iia Bo etme enicnat a conjuntos 36 ‘Outrsesponte (recut de escla ds 31 oss anterines) te Destes valores pode-se concluir que os digentes da indtstria consideram a ges- 180 dos recursos humanas de que a eraptesa dispée num dado momento como sendo cm larga medida determinada pelas modificagdes organizativas e produtivas da pro uta potencial no curto prazo. Nio se verifica disctepancia significativa celativamente as petcentagens globais apresentadas no quadto anterior quando se procede & desagregasao das respostas por sector de actividade. Quanto & desagregasio por zonas de implantacio industial, ‘cumpre salientar a maiot pressto da conjuncura sentida pelos empresstios da zona de Lisboa e Setabal (62% das respostas) ¢ a menor consierasio deste factor para cexplicar a vigencia de contiatos a prazo pot patte dos ditigentes da inddstria da zona industrial do Porto (40,3% das respostas) S10 os dirigentes das empresas de maior dimensio (quer no que sc tefere 20 volume de vendas, quet no que se refere ao niimero de trabalhadores, quer no que se tefere a0 nivel tecnolégico) que declaram que a vigencia dos contratos a prazo €fundamentalmente um meio que permite cnfrentar a instabilidade da conjuntuia (cerca de 65% das respostas) ‘A idade, o nivel de insttugio, as fungées anteriormente exercidas ¢ ainda a cir cunstincia de contratarem ou nfo teabalhadores a piazo nas suas empresas, nko se revelam factotessignificativos para explcar a avaliagto que os empresitos favem sobre © significado ou vantagens dos contratos a prazo. ‘Assim, sito as condigées objectivas de Funcionamento da empresa que se sobte- poem e que-se revelam detetminantes para a definisio da opinido que os empress fios gestotes da inddstria tém acerca deste reginie contratual ‘Uma ilasio que se poderd exteaie desta andlise € a de que os contratos 2 prazo ‘ao si0 entendidos como um fim em si mesmo, visando a satisagio de interesses de classe, mas sim como um meio que na opinizo dos enttevistados se torna indis- pensivel utlizat tendo cm vista gatantir 0 eficaz cumprimento de objectivos empte satiais. E um desses objectivos empresatais sera, necessatiamente, 0 de geri 2 este tura ca dimensao de méo-de-obra em funcio das necessidades de custo prazo, pelo {que 0 recurso aos contratos a prazo se revela, segundo a opinifo dos empresitios, descjével € oportuno. 5. O dlima de bom relacionamento que, como jf vimos, os empresitics const deram manter com 03 seus ttabathadores, rflecte-se de forma clara n9 testernunho 49que nos dao acerca da ocorréncin de greves nas % ; es nas suas empresas Ye facto, 80% dos ditigentes da indistiaafitmam nunca se ter tegistado qualquer sas empresis nos diltimos trés anos (Grifico 4.1), cerea de ‘peeve nas GaAnico 4.1 ‘estenvabo dos empresiios sob » usurncia de geese a08 — Karas wexes (14%) -Algumas ves (6%) Sean pueves (799%) Muitas vere (196) © ndimero de empresas onde oc a é le oeorreram greves nos titimos trés anos varia em fungio da regito de implantasao, sendo os disttitos de Lisboa/Setibal ¢ Potto o ‘que apresentam taxas mais clevadlas de ocorténcia (quadro 4.6). QUaDRO 4.6 Dinuibwigio das empress em que ocorrram eves 2 Ghimos 3 anes por tcp fae iH] Acie 69 Poe 2s Braga Viana 182 ‘Coiba Lia /Sanarém 225 Lea! Seal 260 utes disitos bo Total Contnente 208 Um outto factor de vatiagio & a dimensio d: ° limeasdo das empresas; o universo de empresas sem greves dimiaui a medida que aumenta a sua dimensio, sja em voli ou em nomero de teabalhadores. Pea eee ee 50 Apreferé a por modelos de gestio mais flexiveis ou mais rigorosos ¢ a posigio ddos empresiriostelaivamente & paticipacio dos rabalhadores em éxpios de gestio into se revelam factores pectinentes pata a explcagio da ocottéacia de greves. No entanto, assiiale-se que a atiuude dos emptesirios relativamente aos processos de tomda de decsto constitui um factor claramente difesenciador, eonforme conste dbo quadvo 4.7 (QUADRO 4.7 Bnprers que nio conhecera greve aos limos 3 anos regondo.0 modelo de deciso do empress wo A diecsko deve tomat decider comic las 2s teaballadoces ss A ditecto deve pei 10s wabalhadores que dec ‘dam deouro de cero mies Bs A dieecio deve tomar decisese convener 03 t+ bulhadores 4 acct 2s A direesio deve apresentr os problems, tecebet supers e dein bo Da leitura deste guadvo 4.7 conchui-se que nas empresas em que se manifestan atitudes de extrema autoridade ou de alguma descentralizagio a petcentagem de ‘casos em que ocorteram greves € maio. Tal petcentagem adquite o seu valor minimo ras empresas cin que 2 tomada de decisbes é da exclusiva responsabilidade da ditecgio que previamente ouviu ¢ cecebeu sugestées dos scus ttabalhadotes. De acordo com estes dados, os empresttios ¢ pestores entievistados transmitem-nos implicitamente a nogdo de que # ocorréncia de contfltos de ttabalho poders ser minimizada se se encontrarem formas de ditecsao ¢ de tomada de decisto mais eficazes. Os empresicios que afitmam que nos iltimos 3 anos se registaram corn maior ‘ou menor frequéncia greves nas suas empresas (¢ que, fecoide-se, constituem ape- nas cerca de 219% do universo de entrevistados), consiceram que os motivos que csti= veram na origem das greves ocortidas ram sobretudo de natureza politica, ou sj, rmotivos exteriotes 2 empresa. Ora, se omititmas esta opiniio maiortétia (que ati bui a principal tesponsabilidade pela ocorréncia de groves & esfera politica exterior), chegatemos & conclusio de que apenas 8% dos empresitios e gestores admitem tet, alguma vez ocortido greve(s) nas suas empresas motivadas pot umm cooifito intesno de natureza laboral ow salarial Sem diivida que seria interessante perspectivar este baixo valor no quadio da histéria recente da indistria portuguesa, questo esta para a qual nio temos tes posta, Mas apesar do seu caricter estitico, 2 anilise das tespostas obtidas teva-nos 2 concluir que as empresas industriais portuguesas apresentam uma taxa de confli- tos de trabalho exttemamente reduzida. A fraca ocotséncia de greves cettamente que ajuda 2 explicat a ratio por que, de acordo com as informagdes fornecidas pelos enticvistados, em 60% dos casos sio, 05 empresitios ou clementos da direcgio, independentemente de terem a seu catgo oy© pelouro especifico do «pessoale, quem atende ditectamente\ 'amagdes dos tra balhadores ou quem reptesenta a empresa em processos de negociasio. Esta inter. prececio poderé naturalmente set invertida, tansformando-se a consequéncia em causa: a citcunstancia de os empresirios/gestores manterem um contacto estreito com os cus trabalhadores, preferindo assumic dicectamente a resolugio de potenciais focos de tensto, € um factor explicativo do clima de relativaepiz social vivido nas empresas industriais portugucsas. Em qualquer dos casos, parece todavia importante destacar ‘que a sitvagao desetita encontra também explicagao numa eerta informalidade carac- teristce da estrutura das empresas industriais © aum certo tipo de atitude paterna. lista favoravel a um ambiente de tranquilidade. Auavés dos clementos de andlise até aqui apresentados, facilmente se compreende que apenas 9% dos ditigentes entrevistados considerem, sin testrigBes, que a greve scja_um meio eficaz para a resolucao de conflitos de trabalho, Patecendo-nos mais interessante analisar 0 grupo minaritétio de empresitios que apoia incondicionalmente o dircito de greve dos teabalhadores, constatarse que desse srupo nao faz parte nenhum empresétio com menos de 30 anos e nenhum dirigente em cuja empresa tenham ocortido gicves algumas ou miuitas vezes nos 5 tltimos anos. Os empresitios que revelam maior petmissibilidade em telasio 20 dircito de steve tém as aves empresas localizadas nos distritos de maior concentragio indus tal ¢ operitia,justamente aqueles em que, como jé vimos, a percentagem de empre- sas que nunca conheceram qualquer greve € menor Significa isto que a tclativamente maior frequéncia de greves nos distritos de Lisboa, Porto e Braga nao provoca uma reaegéo negativa dos ditigentcs das empte- sas af sediadas. Assim, verifica-se que a maior propensio 4 reivindicasao operitia nesses distritos € um factor que incute nos empresétios/gestores uma atitude de accitacto de formas de aecio colectiva (entte as quais a greve) por parte dos traba- Jnadores. Nao obstance este interpretacio, nao devemas esquccer que ela assenta ‘numa reduzida percentagem de empresitios que accitam 0 diteto a greve sem tes- ttigdes (9%). © maior peso celativo dos empresitios que accitam as greves de forma condi- cionada (34.2%) ou que as condenam em absoluto (36,4%) no se consubstan- cia, porém, em idéntica atitude negativa para com a participagio dos ttabalhado- tes em organizagoes sindicais. De facto, 51% dos ditigentes entrcvistados consideram que acsao sindical nao afectx 2 produtividade ow o crescimento da empresa Os empresitios que, por outro lado, consideram a acgio sindical prejudicial para «vida da empresa (49%), invocam como ptincipais motivos da sua atitude xo lima de hostlidades que se ctia na empresas (30% das tazées escolhidas, entte 7 poss veis) € etempo que se perde em reunides> (20% das escolhas) 6. A concluir a andlise deste conjunto de questoes em que o objecto principal do inquérito ¢, de forma genética, 0 problema da telacio entte empresitios! gesto- fs € 0S seus trabalhadores, vejamos quais os atributos com que cstes sio classifica- dos pelos dicigentes das empresas. Perante lista de attibutos que thes foi fornecida, os empresitios repattem as suas escothas dla forma que se apresenta no guadro 4.8. 22 ‘ QUADRO 4.5 Ab Dine v6 eee ae He Sanpete ‘teem be Seta eseseatee Ba a to Telana: us cart a do Gs rede ° Crass 3 De salicntar, uma vez mais, que os empresitios poderiam escolher entte 1 a 3 dos attibutos que hes foram apresentados — razio pela qual as petcentagens nao so cumulativas — 0 que impossbilita uma diferenciagao dos inquiridos de acordo com o atributo que metcecu a sua preferéncia, Quer isto dizer que, 2 titulo de exemplo, o cimpresicio que considera que os trabalhadores da inckistria no nosso pais sio ‘disciplinados» pode igualmente ter considerado que cles apreferem a rotinar, H (© cruzamento destas escolhas com dados objectivos relativos as caracteristicas das ‘empresas ¢ dos scus dirigentes nfo sevela distribuigdes particulatmente significa vas, pelo que nos limitatemos a sugerit uma interpretagao global dos resultados que constam do quadro anterior rneamente positiva e negativa. Como aspectos positives 0 destaque & dado & com- ptéacia € & disciplina; como aspectos negativos sio tealgadas as preferéacias por acgdes de rotina e a pritiea de absemtismo, Ista imagem poderd significar que 0s empresitios entrevistados considera que os ttabalhadotes portuguescs reiinem ‘caractetisticas conttadit6rias que dificultam uma utilizagto plena ¢ cficaz dos seus tects. Asim, se por um lao se submetem faiimene a eras arenas gue 13 sio ditadas (disciplina), por outro lado nio se sentem ov nao sto suficiente mente rctvdos puto exe contniado da son aia (absent) por um lado possucm capacidades inatas ou adquiridas que thes permitem cum: pit as suzs tarefas (competéncia), por outto lado revelam-se pouco propensos a accitar modificacées ov inovagBes no esquema de funcionamento a que se habi- cuaram (rotina). : as uta coud nto ivalida-aseguiae e hima sugestio da alice: 05 tabalhadores portugueses si0 — de acordo com a opinito dos empresiios/ ges toes — competentes © disciplinados, entio sio possuidores de catacterstcas inttinsecas que Ihes permite deixar de ser sotincicas ¢ absentiatas, Neste sn: tido, as formas de organizacio € diteccio empresatial no sto completamente alheias 4 deficiente insergio ou itregular prestagio de servigo por parte dos trabar thadores. 3TEXTO ® in. Radorns de Cidmeran Gpriass n° 5, orks, 2d. Prfrovlam ols , 198% ? ' GESTAO DA INOVAGAO EM PORTUGAL — LINHAS GERAIS DE ORIENTAGAO* Fernando Bello Pinheiro** / Este texto 6. prioiariamente diigido aos colegas portugueses gestores da Inovagae, Espero, no entanlo, quo soja também inteligivel para outras pessoas comintorosses afns. AA ptemissa bésica em quo assorta 6 a de que um memorandum elativanenta bbrova podord tor mais viebildade de vir a cicular na "comunidade Inovadora’, 0 ‘que alguns dos seve principsis conceilos podergo, assim, sor assimilados. Espera- “se qUe este memorandum possa inlluencias, do futuro, em Portugal, o pensar mento @ a pralica em matéila de omganizagio do. process Je inovacso, con- luibuindo para uitrapassar os actuais bloquelos mantais quo dilieultam as indie ponsdvels alleragSes nos saclores produlivos sem as quals a nossa economia n30 genherd competividade externa A diliculdade ¢o proceso de Inovagio nfo esté tanto nas idelas novas, mas sim nas velhas ideias a que 6 necessério fugir. O toxto protende realear alguns problemas da transigfo. Considera-se que as o1ganizagbes — redes de relacio- hamento human — deve ser concebidas como sisiemas polices, em que o ‘banolicio de uns com a mudanga devers ser comparado com 0 ecorrespondento custo para outios. Tal porspectiva doveria sonsiiizar os proponentes da inovago pata problemas dessa nalureza Inerenios& svaiarola, + Tiadugio do rgial da Comunicasto aprasentada no “Workshop on novation Based Technology promovido ola: dunla Naclonal do" Invartinngao Claniiea © “Teenoléiea, no ambito do Progtama wNICTiNatonal Academy of Sciences (NASVAQEnda Intomational para © Desenvelvimenta, dos Estados Unidos (USAID), resiaado na Pévoa de YVarein, 17-19 Outviro 1904, ‘Tradigho de Darel Dossa rota po aul, " Diretor do Departamonto ge Pianeamontse projecos da JNICT, wat122 INTRODUGAO ‘A inveatigagao da gestio da inovagio baseada na tocnologia tornou-se centre {da atengao de um aimero crescente do pessoas o organizagies, Este aumento de interesse ficou a dever-se nio s6 ao, impacto crescente da ciéncia © da tecnologia na socledade, mas também 20 alarme piovocado pela perda de compolitvidade de divarsos pelsas no mercado muncial. A gestdo da inovagio tecnoldgiza consiituiré um desalio para gestoves @ decisores pollicos nos anos bltenta, Temos, par essa razdo, de identiicar, compreender 0 expliciiar os pontos: ~chave da gestio da tecnologia. ‘A inovagao baseada na lecnoiogia pode ser dofinida de varios modos: 6 0 pro- coseo através do qual co aplicam ds oporagbos sécio-econémicas de doterminada ‘comunidade novos conhecimertos » novas aptidGes. E mais do que descoberta o teoria, mais do que espaculagio e invang3o, mais do quo engenharia © “design” ‘A inovagio pode ser molivada por razdes cientifcas (sto 6, por processos di \vostigagio 0 desenvolvimento), ou por 122698 econémicas (isto 6, por necessida- des do mercado ou socias). E altavés da Inavagio quo se podem salistazer as necessidades de uma co: munidada e resolver os saus picblemas. A Inovagao 6 vital para abalanga comercial pporluguosa o essoncial para anossa resposta & concotréncia internacional Basicamante, a inavagao 6 um proceso dinamico. Emibora traga novas com pensagdes, lvaz também,cuslos elovados; umas @ oulros devem ser cvidado: samenta avaliados. Os novos produlos, processos © sorvigos loinamn os antigos ‘cbsolotos: velhas industria véom:so substituidas por novas industias, implicando alloragbes prolundas nas oportunidades do emprego, nas qualilicagses exigidas, implcando um novo tipo de ralacionamento enite os diversos parcelros activos no pracasso, incluindo o governo 0 6 sector tinancaira. A criagao, a adopcao 8 a {uske das inovagées conslivem olemontos essenciais do desenvolvimento eco: rnémicoo da mudanga social, , ‘A inovagio baseada na tecnologia poderd ser definida como um produto ou servigo nove ov melhorado, Ov como um novo ou melhor proceso de produgao, comercializado ou utlizade com sucesso (!) em Portugal. A inovagéo do qua nos ‘ocupamos diz respeito a0 tipo de mudanga tecroldgica vulgar, do dia-a-dia, que a ‘empresa lem de electuar, sob pana de desaparecor. Podem ser pequenas ino- vagées, quo exigem apenas adapiagao do informagao jéexistente ov facil da obter «# que conlribuem para o sucesso comercial, Em muilos ¢as08, a identlicagao das necessidades da procura ("0 consumidor como inovador” — 08 seus clisntes podem ter desonvolvido ji 0 seu pvéximo novo produtctl @) @ da produgae cons- Tituem mais trequeniomento o factor da inovayio bem sucedida do que o 10 ‘conhecimento do potencial ecrotigico™) Por outta lado, devernos elminer a distingSo entra “verdadeira” inovacdo (uma mudanga tecnolégica radical tanto para a emprosa como para a economia) © adaplagao (uma mudanca ja dilundida na economia 8 agora apropriada o utiizada pola empresa). Insistimos nisto, porque muilas empresas foram profundamenta ‘modilieadas por inovagSes provenientes de oulras organizagoes @ mesmo do outros sectotes de actvidada (, Insist um concollo do inovagso limitado, poderia lovar a ignovar tansformagbes industria importantes, possivsis através do ‘um mecanismo de mudanga extremamente paderoso — a adopga0 cu adaplagao doum proceso tecnolégico. ( ESTRUTURA E AMBIENTE: UMA AVALIAGAO PROBLEMATICA © pecoso d nvago & compl; comega pa onada do concn da cporvaida do una tn ova como iorna oo rosone una novostae tectada, prossegue alrav6s das diferentes fases conduzindo ao desenvolvimento price ‘deste Wo 6 loina com a eclasio pibtca das consewsbcns da See ae eee eer eee bran corettlum osorhaveporacsouauceses iad tim coment ascent te pocrse Go novagte, rosie numa prenale sagt do noes sino constne.0 af contnvad esse cra constitu! uma fungo primordial dos sistemas da educagdo 0 de informacéo, jando a conflanga necessétla A aesitagfo 9 & busca do novos conceit, novos produtos, novos procassos, novas operivnidades, novas InsllugSes e.povas mo- _ dalidades degestéo, - ‘Analureza dos problemas da inovacio basoade na tecnologia 6 mulitscstada 4 muliisclplinay, «Isto ratleca-se no eslado-daarto em matéria de ivesigageo. Or invasigadores do procasto do inovagao 620 ospecalsias do vatias isipinas | | como a economia, o8 esludos de oxganizagéo, a psicologia, a sociclogia, a en- ‘genharia (de produgio 6 gestio), a ciéncia pollica « a invastigagao operacional, {4 fancarando a inovagio como uma questéo muito comploxa @ culturalmente sen-|/r _sival, nao havando solugées ditectamento translertvels do um pais para outo,|” Contudo, as necessidades urgentes de aquisigao de nova tacnoiogia por parte do um pals monos industriaizado, como Portugal, para ecompanhar 0 desaavol mento de paises seus concorrentes, podem ser mals fac ‘dando.com a experiéncia de paisas mais desenvolvkios. 1» Para que a invosigagéo @ a experiéncia portuguesas, [6 oxistontos nosta matéria, sejam utiizdveis pelos gestores & decisores, 6 necessério que estejam preenchidas duas condigbes fundamentals: 1) Os resultados da investigagao devem sor integrados pelos rostitados das vatias contribuigdes individueis e disciplinares, com base numa rede de trabalho srultdisciplinar, formads por *homens-chave" nas organizagies (gatekeepers), ‘com uma grande relagio entra ti, por exemple, industiais, agentes eguladores (bancétios, sindicalstas, membros da administragdo, etc), @ membros da comu- ridade cilia @tecaolégiea, 2) A investigagao deve poder aplcar-se & resolugie de problemas existenles om Portugal. Com base nestas condigdes, & possivel recomendar diferentes estratégias de Implemontagao d2 inovagao @ da mudanga. Todavia, lense sugoriéo que a maior parte das téonicas em maléria do inovacéo erganizativa 0 social eonetivem um * The gatohoopor... who binge essential afozmason into the oxganleaten, a high technical potfermor a latin cuperssor. An ingelantdeectcontibutr te the organizatons {wehnial goats Wo has been with the erganizaton an average of our to six yeas. Vety busy pooplo, bets shin and oulsida Delt organizations, Wequenty parlpatng in professional meetings and conferences, They ato mow Uhey to bo selected for special lak ovens both by thelr on orpariatins andorotesslondl socal or ovorrmentbocies. ‘Thay tend to preter working wth a eumbor ol peopla aod sharing responsibly for tole projets rater Yan operating as tone wal. Thay ait Hho fo euibato ther tne somewhat ‘vera numberof actviis ator tan sweet primary in asigle majo prac. "rd, Managing tho Flow of Tochnetogy. IT, Cambryo, Massachusets, 123 |124 Conjunto de tentativas de explicagio do que se desconhece ey armos do que Indo valo a pena conhecer. Como acontece na maior parte das crtcias aplicadas do comportamento, a investigagéo 0 a teoria da mudanga planeadas das orga. 1G0es acompanham a prética existento, Iso rolleca tanto a dficuldade da roa lizar a investigagao indispensével, como a diliculdade da Investigagao em criat teorias de sentico prético @ operacional qus contriouam para uma prética mats per- feita(®. Gualquer qua seja 0 motivo, a quostéo osté ern eaber se as formas ted clonais de planeamento do desenvolvimonio S30 as mals adequadas & consecy- {980 do objoctivo de mudanga que estebelega um novo paradigma sécio-éenico, Em Portugal, tanto a3 organizagSes pubicas,como as privadas ostdo muito Pouce orientadas para a novagao. O3 seus cislomas o proceseos mostram-so mais ‘orientados para 0 eperteigoamonio Incremental, para fazer melhor o que ji voin fazondo, A prosséo de um sem-nimero de consirangimantos socials, governa- montais @ politicos, tarto sobre as actividadas publicas como eobro as privadas, tem vindo a premiaro talento para adapiar @ a raduair 0 incentivo a inovat. Quanto maior a pressao aconémica 6 social, @ mais impotativa anecessidade do uma visio de maior aleanco, mais 0 quadio de acgio parece astielatse. A patlr dos anos sessenta, Portugal iomou-sa sensivel & necessidado do ‘aumentar a produividade da sia indistia Wanstormadora, Muitos documentos iagnosticaram as varias eausas, aponlaram as possiveie solugdes @ sublinharam 0 desasire em quo poderlamos incorrer 20 determinadas acgbes de cowecgao nao fossom concrotizadae, ‘Quando hoje ouvimos falar do omprosas @ organizagoes om situagio do faléncia, devemos interrogar-nos por quo motivo eseae ompresas 0 organizacSes 80 s2 mostraram capazes do mudar de ditecgso antes que sa tivesse tornado domasiado tarde. Em quasn todos os casos, num dado momento, a gestao nao tove a percepgio da gama de alternativas vidvels ainda om aberto, caminhando. desso modo para a sua desiruigao. Isto & sobroludo Verdade no quo so relera ke IndUstrias mais artigas, em que as a0;60s @ as Ideias $0 movem frequenlemente ‘em otinastraicionais, axcuindo tanto os Inovadoras como a inovagao, ‘Nao basta treinar pessoas para conseguir chagar 20 momento da mudanga, Gitando Katz © Kahn, "a taquoza fundamental da abordagem individual dos pro: bblemas da mudanga das organizagées, encontra:so na falicia psicolégica do 50 ‘concentier aponas nos indviduos, sem prostar alengho & rede do relagoes quo consiituem o sistema sacal (0 técnico) de que fazem panto” (8). A hipdtese de quo, ‘senda a organizagao consivida por individvos, podemos mudar a organizegio mudando os individuos, 6 simutaneamente Bgica e simpista, pois nglgencia os factores do inter-relacionamento — as sinetyias — dos Individvos nas estiuturas ‘organizativas. Consttut isto 0 mito do “heré-inovador": a idoia de quo & possivel a aiguém produzir pela formagao o Yeino um “bravo cavaleio" que apoiado na alta tecnologia soja capaz de assaltar a forialoza da organizagdo e de coneretizar a: alteragées necessérias de um momento para 0 outro, Uma tal viséo & ingénua ¢ ertada. As organizacées, as empresas © as agéncias, governamentais, como ragées, comam herdiinovadores ao pequeno almace. Chegados a este ponlo, pensamos ser necessatiaidentilicar algumas no- Ccessidades inconlornavels nos processos de inovagao: Em primero gar, a necatidado do dor inico a um programa planeado de smudanga baceado na inovagi. Quem «cise paricpar polar hitaas oe vadoras om organizagdo tom de responder muto cudadosamente a una quetao centralt¥quem 6.0 meu clento? slendendo a0 stoma 6 nso 20 indviduo, con. canirando esiorgos na prepara do ambiente cultural em que esses "homens- “chave" vo aclvar. © ave podemoa deskgnar pol clivoo Sosen"ahmen® do I I (Git lua Hospodeia da iovagi}oonsttut 6 prinoto 0 6 mals inpottanta dos Passos Em segundo lugar, a necessidade do roavalar a ascala tempotal om que temo do rabathar. As inovapbas e as mudangas de orgarizagio, para serom duradouias, levam tempo @ 08 resUitados no podem eer obidos rapldamente. Um perlado de ‘GuaiTO & Ginco anos 6 inclspensavel para que possam produziuse alleragies Profundes nas organizagées industial, Em terceito lugar, a necessidado da identficar os factores tecnokigicos chave ‘no processo de Inovagao, dasilando os problemas cilioos ¢ abordando apenas ‘os acsuntos absolulamenta oseenciais, Em quart lugar, a necessidade de dolorminar as ronteiras dentto das quals lnovagio tem do responder, considerando as forgas propulsoras bésioas 8 mais sustentadas que imporao as allerag60s no campo da accéo que, em iima andise, 6 omorcado ondes produtes, procassosou servis tardo ou ndo dito. A GESTAO DO PROCESSO DE INOVAGAO: AS LINHAS GE- GERAIS DE ORIENTAGAO. ‘A inovagao baseada na tecrologia constiui um proceso que envolve muitas Inetituigées, organizagées e lungSas, corporizadas em unidades de invostigagéo ¢ novagao do uma organizagdo pode racasear se vai contra a sensibilidade de im- portantes giupos de interesses. Esta ligéo tom ainda do ser aprendida por alguns dos proponentes de um lima de inovagio em Portugal Notas (1) Raut, K. 1984. Sector Pattoms of Technica! Chango: Toward a Taxonomy and a Theory. ‘Scie Poiey Ressareh Unt Unlersiy o Sussex. Bighton, United Kingdom, (2) Von Hipp, €. 1983. Usors a8 Innovators, Technolgy Roview, Massachusets Insta ‘of Technology, Cambyidge, Massacusels, USA. (0) Marqui, B.S. e Myers, N. 1909. Successil Indstial Imovations, National Seco Foundation, Wastingten, B.C. (4) Frleglandor, F. @ Brawn, 1. 0, 1974, Organization development. Aanal Roviw of Payehology 25.319: (6) Ka, D. Kahn, FL, 1955, Tha Social Peycoogy of Organizations. Wley Interscience New York, USA (6) Gooraiades, N. © Phillmore, L. 1983, The myth of the hore innovator and atanatvo ‘slatogios. tor eiganizaional change (gapar, Buparmant of Occupational Psychology. BikbockCollogo, Universi of Londen, Engiand. TRANSFORMACOES DO APARELHO DE ESTADO — O CASO DO MINISTERIO DA AGRICULTURA Fernando Oliveira Baptista 0s ciganizadores deste coléquio consideraram dil que fossom apresentados ‘alguns aspectos do modo como fol encarada @ concrolizada a transtormagso do aparelho de Estado, no perlodo posterior ao 25 de Abril de 1974, Tom assim sont do trazer aqui alguns comentarios relaivamenta 20 que se passou num dos ramos do aparetho econémico do Estado —o Ministorio da Agricultura —tomando como pponto do parida uma apreciacio sobre o aparolho heidado do fascism. Nos comentarios quo se seguem ha a notar uma dilerenca relevante. As apr clagoes sobre a horanga o a sitvagao actual sao também acetaveis para o conjunto do aparotho econémico do Estado, J& para os apontamonios sobre o tipo de mu: ddangas feitas em 1975 0 quadto 6 distinio, pos 0 que $0 passou no Ministério da Agticutura ndo 6 cimilar ao panorama que $8 deseniolou om todos os outros secto~ res, Apesar disto creo que a anilise dos processos operatos neste Minisiério con- Inbut, do modo eselarecedor, para a necessériarollexdo sobre a translormagao do aparelhode Estado, Aheranga Nos oxganismos que, desde Margo de 1975, itagraram o Ministerio du Agricul: {ura veificava-so um alinhamanto da grande maioria dos funciondrios superiores © dos técnicos com as classes que, anles do 25 de Abil, dominavam nos campos. Este panorama nao fora alterado pela divarsilicagdo que, desde 0s anos sessenta, ge procoseara na ofigam social dos 1écnicas, pordendo paso relativo os orluados dos meios dos grandes agrarios, porante 0 actéscimo dos flhos des pequena a mé- (*) ete texto 6 uma verso da comocicagio apreseniada ao colctio sobre “Adm nistagho Pdbice © Demociacia®orgasizado, am Novembro do 1984, polo Canto do Esk ‘dos Gocinislas e pela Relexdo e Acgio Sockaistas,Algune dos comaniéios 0 aprclagbos ‘agora epreseniados rolomam dos toxtsj@antoiormontapubleados:’O pijocta de relorma ‘da Secretaria do Estado da Agicullra, pudicado no Dido Popular do 12 do Foveroko do 1975 0 um capita (gp. 195-146) do Portugal 1975 — Os Campos, Por, Atentamanto, 1978,