> HIGIENE INDUSTRIAL
Estrategia 5s.
Ricardo Fernndez Garca, Doctor en Ciencias Qumicas, Tcnico Superior en Riesgos
Laborales y Master en Administracin de Empresas
E
n la parte primera del artculo que se
public en el pasado nmero se abord
tres de las 5s, en esta ocasin se expli-
car en qu consisten las dos disciplinas
restantes: Seiketsu y Shitshuke. Cmo se implanta,
qu pasos se deben seguir, qu beneficios reporta
... sern algunos de los puntos que se tratarn a lo
largo de esta informacin. Por otra parte, tambin
se analizarn los paradigmas que existen en torno
a la implantacin de las 5s, qu agentes participan
en este proceso, y cmo mejora la satisfaccin
en el trabajo.
Qu es Seiketsu?
Seiketsu es la metodologa que nos permite
mantener los logros alcanzados con la aplicacin de
las tres primeras S. Si no existe un proceso para
conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo
nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y
Gestin Prctica de
08
Riesgos Laborales
Como mejorar la
productividad
a travs del
orden y
limpieza (II)
se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones.
En otras palabras, pretende determinar, compartir y
aplicar los mejores procesos y mtodos
Pretende.
] Mantener el estado de limpieza alcanzado con
las tres primeras S
] La estandarizacin sirve para minimizar la variabi-
lidad y su efecto en la calidad y en la velocidad.
] Evitar que se acumulen cosas en el lugar de
trabajo,
] Evitar que se pongan las cosas en un lugar que
no es el suyo,
] Evitar que las cosas se ensucien.
] Un estndar se convierte en la lnea de partida
para otras mejoras.
] Ensear al operario a realizar normas con el
apoyo de la direccin y un adecuado entre-
namiento.
Como implantar la limpieza estandarizada
Para implantar Seiketsu se requieren los siguientes
pasos:
Paso 1. Asignar trabajos y responsabilidades.
Para mantener las condiciones de las tres prime-
ras S, cada operario debe conocer exactamente
cules son sus responsabilidades sobre lo que
tiene que hacer y cundo, dnde y cmo hacerlo.
Si no se asignan a las personas tareas claras
relacionadas con sus lugares de trabajo, Seiri,
Seiton y Seiso tendrn poco significado.
Deben darse instrucciones sobre las tres S
a cada persona sobre sus responsabilidades y
acciones a cumplir en relacin con los trabajos
de limpieza y mantenimiento autnomo. Los
estndares pueden ser preparados por los ope-
rarios, pero esto requiere una formacin y prc-
N 112 Febrero de 2014
La teora del aprendizaje en las organizaciones sugiere que para el desarrollo de una organizacin es fundamental que exista una convergencia entre la visin de
una organizacin y la de sus empleados. Por lo tanto, es necesario que la direccin de la empresa lidere esta convergencia hacia el logro de metas comunes de
las personas, clientes y organizacin.
tica kaizen para que progresivamente se vayan
mejorando los tiempos de limpieza y mtodos.
Las ayudas que se emplean para la asignacin
de responsabilidades son:
] Diagrama de distribucin del trabajo de limpieza
preparado en Seiso.
] Manual de limpieza
] Tabln de gestin visual donde se registra el
avance de cada S implantada.
] Programa de trabajo Kaizen para eliminar las
reas de difcil acceso, fuentes de contaminacin
y mejora de mtodos de limpieza.
Paso 2. Integrar las acciones Seiri, Seiton y
Seiso en los trabajos de rutina. El estndar de
limpieza de mantenimiento autnomo facilita
el seguimiento de las acciones de limpieza,
lubricacin y control de los elementos de ajus-
N 112 Febrero de 2014
te y fijacin. Estos estndares ofrecen toda la
informacin necesaria para realizar el trabajo.
El mantenimiento de las condiciones debe ser
una parte natural de los trabajos regulares de
cada da.
En caso de ser necesaria mayor informacin, se
puede hacer referencia al manual de limpieza
preparado para implantar Seiso. Los sistemas
de control visual pueden ayudar a realizar
vnculos con los estndares. Por ejemplo, si
un trabajador debe limpiar un sitio complicado
en una mquina, se puede marcar sobre el
equipo con un adhesivo la existencia de una
norma a seguir. Esta norma se ubicar en el
tabln de gestin visual para que est cerca
del operario en caso de necesidad. Se debe
evitar guardar estas normas en manuales y en
armarios en la oficina. Esta clase de normas y
lecciones de un punto deben estar ubicadas
en el tabln de gestin y este muy cerca del
equipo.
Qu es Shitsuke?
Shitsuke o disciplina significa convertir en hbito
el empleo y utilizacin de los mtodos establecidos y
estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo.
Podremos mantener los beneficios alcanzados con
las primeras S en el tiempo slo si logramos crear
un ambiente de respeto a las normas y estndares
establecidos.
Las cuatro S anteriores se pueden implantar
sin dificultad si en los lugares de trabajo se mantiene
la disciplina. Su aplicacin nos garantiza que la segu-
ridad ser permanente, la productividad se mejore
progresivamente y la calidad de los productos sea
excelente. Estamos ante el puente entre las 5s y el
concepto de mejora continua.
Gestin Prctica de
Riesgos Laborales 09
 > HIGIENE INDUSTRIAL
Implica:
] El respeto de las normas y estndares estableci-
dos para conservar el lugar de trabajo impecable.
] Realizar un control personal y el respeto por las
normas que regulan el funcionamiento de una
organizacin.
] Promover el hbito de autocontrolar o reflexionar
sobre el nivel de cumplimiento de las normas
establecidas.
] Comprender la importancia del respeto por los
dems y por las normas en las que el trabajador Uno de los
seguramente ha participado directa o indirecta-
mente en su elaboracin. beneficios al
] Mejorar el respeto de su propio ser y de los
dems.
aplicar el Shitsuke
Beneficios de aplicar Shitsuke
es que aumenta
la satisfaccin del
] Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y
cuidado de los recursos de la empresa. cliente al mejorar
] La disciplina es una forma de cambiar hbitos.
] Se siguen los estndares establecidos y existe una los niveles de
mayor sensibilizacin y respeto entre personas.
] La moral en el trabajo se incrementa. calidad debido al
] Aumenta la satisfaccin del cliente al mejorar los
niveles de calidad debido a que se han respeta-
respeto integro de
do ntegramente los procedimientos y normas
establecidas.
los procedimientos
] El sitio de trabajo ser un lugar ms amable y normas plantacin la direccin tiene las siguientes respon-
y atractivo.
establecidas
Cmo implantar Shitsuke
A diferencia de la clasificacin, orden, limpieza
y estandarizacin, la disciplina no es visible, no
se puede medir. Slo existe en la mente y en
la voluntad de las personas y solo la conducta
demuestra su presencia. Sin embargo, se pueden
crear condiciones que estimulen la prctica de
la disciplina.
Visin compartida. La teora del aprendizaje
en las organizaciones sugiere que para el de-
sarrollo de una organizacin es fundamental
que exista una convergencia entre la visin
de una organizacin y la de sus empleados.
Por lo tanto, es necesario que la direccin
de la empresa lidere esta convergencia hacia
el logro de metas comunes de las personas,
clientes y organizacin. Sin esta identidad en
objetivos ser imposible de lograr crear el
espacio de entrega y respeto a los estndares
y buenas prcticas de trabajo.
Gestin Prctica de
10
Riesgos Laborales
Formacin. Las 5s no se pueden ordenar,
es fruto de una evolucin y aprendizaje. Es
necesario educar mediante el entrenamiento
de aprender haciendo cada una de las 5s. No
se trata de construir carteles con eslganes y
caricaturas divertidas para sensibilizar al trabaja-
dor. Estas tcnicas servirn puntualmente pero
se agotan rpidamente. Estamos creando una
nueva cultura y esta se logra preferiblemente
con el ejemplo. No se le puede pedir a un
mecnico de mantenimiento que tenga orde-
nada su caja de herramienta, si su jefe tiene
descuidada su mesa de trabajo, desordenada
y con muestras de tornillos, juntas, piezas y
recambios que est pendiente de comprar.
Tiempo para aplicar las 5s. El trabajador
requiere de tiempo para practicar las 5s. Si
a un trabajador no se le asigna el tiempo
por las presiones de produccin se pierde
la credibilidad por lo que los trabajadores
creern carece del compromiso de la di-
reccin. Es ms, precisa tener el apoyo de
la direccin en lo que se refiere a recursos,
tiempo, apoyo y reconocimiento de logros.
El papel de la Direccin
Para crear las condiciones que favorecen la Im-
sabilidades:
Educar al personal sobre los principios y tcnicas
de las 5s.
Crear un equipo promotor o lder para la implan-
tacin en toda la planta.
Asignar el tiempo para la prctica de las 5s.
Suministrar los recursos para la implantacin de
las 5s.
Motivar y participar directamente en la promocin
de sus actividades.
Evaluar el progreso y evolucin de la implantacin
en cada rea de la empresa.
Participar en las auditoras de progresos semes-
trales o anuales.
Aplicar las 5s en su trabajo.
Ensear con el ejemplo para evitar el cinismo.
Demostrar su compromiso y el de la empresa
para la implantacin de las 5s.
El papel de trabajadores
Continuar aprendiendo ms sobre la implanta-
cin de las 5s.
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Las cuatro S anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se mantiene la disciplina. Su aplicacin nos garantiza que la seguridad ser
permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente.
Asumir con entusiasmo la implantacin de las 5s.
Colaborar en su difusin del conocimiento em-
pleando las lecciones de un punto.
Disear y respetar los estndares de conservacin
del lugar de trabajo.
Realizar las auditoras de rutina establecidas.
Pedir al jefe del rea el apoyo o recursos que
se necesitan para implantar las 5s.
Participar en la formulacin de planes de mejora
continua para eliminar problemas y defectos del
equipo y reas de trabajo.
Participar activamente en la promocin de las 5s.
] Paradigmas que dificultan la implantacin
de las 5s
En una empresa han existido y existirn paradigmas que
imposibilitan el pleno desarrollo de las 5s. Esta requiere
de un compromiso de la direccin para promover sus
actividades, ejemplo por parte de los supervisores y
apoyo permanente de los jefes de los sitios de tra-
bajo. El apoyo de la direccin con su mirada atenta
permanente de la actuacin de sus colaboradores,
el estmulo y reconocimiento es fundamental para
perpetuar el proceso de mejora. La importancia que
los encargados y supervisores le den a las acciones
que deben realizar los operarios ser clave para crear
una cultura de orden, disciplina y progreso personal. Sin
embargo, existen paradigmas habituales para que las
5s no se desarrollen con xito en las empresas son:
Paradigmas de la direccin
Estas son algunas de las apreciaciones de di-
rectivos ante el programa 5s:
N 112 Febrero de 2014
Es necesario que los equipos no paren. La di-
reccin ante las presiones de entregar oportuna-
mente y en cantidades suficientes los productos
que se fabrican, no acepta fcilmente que en un
puesto de trabajo es ms productivo cuando se
mantiene impecable, seguro, en orden y limpio.
Se considera que la limpieza es una labor que
consume tiempo productivo, pero no se aprecia
los beneficios de esta al eliminar las causas de
mltiples averas.
Los trabajadores no cuidan su lugar de trabajo.
Para que perder tiempo si la direccin considera
que el aseo y limpieza es un problema exclusivo
de los niveles operativos. Si no se poseen los
recursos o no se establecen metas para mejorar
los mtodos, ser difcil que el operario tome la
iniciativa. Es seguro que los trabajadores aprecia-
rn los beneficios, ya que son ellos los que se
ven afectados directamente por la falta de las 5s.
Hay numeroso pedidos urgentes para perder
tiempo limpiando. Es frecuente que el orden
y la limpieza se dejen de lado cuando hay que
realizar un trabajo urgente. Es verdad que las
prioridades de produccin a veces presionan
tanto que es necesario que otras actividades
esperen, sin embargo, las actividades de las 5s
se deben ver como una inversin para cumplir
con todos los pedidos futuros y no solamente los
puntuales requeridos en el corto plazo.
Creo que el orden es el adecuado no tarde-
mos tanto tiempo... Algunas personas consi-
deran slo los aspectos visibles y de esttica de
los equipos son suficientes. Las 5s deben servir
para lograr identificar problemas profundos en el
equipo, ya que es el contacto del operario con
la mquina la que permite identificar averas o
problemas que se pueden transformar en graves
fallos para el equipo. La limpieza se debe consi-
derar como una primera etapa en la inspeccin
de mantenimiento preventivo en la planta.
Contrate un trabajador inexperto para que rea-
lice la limpieza...sale ms barato!. El trabajador
que no sabe operar un equipo y que es contratado
nicamente para realizar la limpieza, impide que
el conocimiento sobre el estado del equipo sea
aprovechado por la compaa y se pierda. El
contacto cotidiano con la maquinaria ayuda a
prevenir problemas, mejorar la informacin hacia
los tcnicos expertos de mantenimiento pesado
y aumenta el conocimiento del operario sobre el
comportamiento de los procesos.
Paradigmas de los operarios
La aplicacin de las 5s tiene sus barreras en
ciertos pensamientos de los operarios:
Me pagan para trabajar no para limpiar. A
veces, el personal acepta la suciedad como
condicin inevitable de su estacin de trabajo.
El trabajador no se da cuenta del efecto negativo
que un puesto de trabajo sucio tiene sobre su
propia seguridad, la calidad de su trabajo y la
productividad de la empresa.
Gestin Prctica de
Riesgos Laborales 11
 > HIGIENE INDUSTRIAL
Llevo 10 aos... porqu debo limpiar?. El
trabajador considera que es veterano y no debe
limpiar, que esta es una tarea para personas
con menor experiencia. Por el contrario, la ex-
periencia le debe ayudar a comprender mejor
sobre el efecto negativo de la suciedad y con-
taminacin si control en el puesto de trabajo.
Los trabajadores de produccin asumen a veces
que su trabajo es hacer cosas, no organizarlas
y limpiarlas. Sin embargo, es una actitud que
tiene que cambiar cuando los trabajadores
empiezan a comprender la importancia del
orden y la limpieza para mejorar la calidad,
productividad y seguridad.
Necesitamos ms espacio para guardar to-
do lo que tenemos. Esto sucede cuando al
explicar las 5s a los trabajadores, su primera
reaccin ante la necesidad de mejorar el or-
den es la pedir ms espacio para guardar los
elementos que tienen. Sin embargo, la realidad
es que tras clasificar y ordenar suele sobrar
espacio ya que la mayora de los elementos
son innecesarios.
No veo la necesidad de aplicar las 5s Puede
ser muy difcil implantar las 5s en empresas que
son muy eficientes o muy limpias como en el
caso de las fbricas de productos alimentarios o
farmacuticos. Sin embargo, no todo tiene que
ver con la eliminacin de polvo o contaminacin.
Las 5S ayudan a mejorar el control visual de los
equipos, modificar las protecciones que no dejan
ver los mecanismos internos por protecciones
trasparentes que permitan la observacin del
funcionamiento de los equipos.
] Las 5s, y la comunicacin y la la mejora en la
satisfaccin en el trabajo
La herramienta que se usa para negociar es la
comunicacin.
Dentro de cada grupo se desarrolla una comu-
nicacin interactiva cuya prctica trae como conse-
cuencia un proceso de aprendizaje en cuanto a:
Expresarse.
Aportar ideas.
Aceptar y respetar las diferencias con el otro.
Compartir y desarrollar un espritu de equipo.
Saber acatar las decisiones del grupo.
En sntesis, lo que se pretende es que se esta-
blezca un subsistema de comunicacin que permite
Gestin Prctica de
12
Riesgos Laborales
el desarrollo, el crecimiento y la creatividad de las
personas.
Estas negociaciones, que se resuelven mediante
la comunicacin, desarrollan las vinculaciones entre
los grupos. Como consecuencia de ello se forma
una vasta red de comunicaciones horizontales que
complementan las verticales.
Convendremos que existen dos tipos de co-
municacin:
Entre las personas
En la organizacin
En la comunicacin es importante escuchar, que
es or ms interpretar. Cuando se escucha al otro se
est validando lo que dice. El dilogo se da solo en
la escucha y permite que el hablar de uno modifique
al otro, mientras que en el monlogo no existe esta
alternativa de modificacin debido al no escuchar.
Figura 6.- Requisitos para escuchar:
Respeto mutuo: Aceptar las diferen-
cias con el otro.
Apertura: Ver al otro como legtimo
y vlido.
Conviccin de humanidad: Compar-
tir con el otro nuestro comn modo
de ser humanos.
Conviccin de autonoma: Recono-
cernos -al otro y a m mismo- la auto-
noma que como personas tenemos.
5.- Metodologa de implantacin
No se asuste, pero la metodologa tiene dos fases de
implantacin, por las que hay que pasar sucesivamente, y
varias etapas que hay que cubrir para cada una de las 5s.
Cada una de las 5s tiene cin-
Figura 5.- Proceso a seguir en una implantacin en grupo
co fases como muestra la figura 4.
Fase 1. Implantacin de las
tres primeras s hasta el nivel
3. La primera etapa es lograr
hasta un nivel medio las S
operativas.
Se comienza con unas
sesiones de formacin
que resultan absolutamente necesarias pa-
ra comprender la finalidad de lo que se va
a hacer, motivar al equipo, definir nuevos
conceptos, etc
Se realiza la implantacin en un rea piloto.
De esta forma:
se aprende la metodologa,
se concentran esfuerzos y se asegura el
xito, con lo cual
se cuenta con un claro ejemplo de mejora
que estimula a la organizacin.
Para llevar a cabo esta fase hay que elegir un
equipo y un facilitador. El facilitador es la persona
encargada de impartir la formacin y proporcionar
al equipo los medios necesarios.
El xito de la tarea requiere un fuerte compro-
miso por parte de la direccin y una dedicacin
de recursos,-principalmente tiempo, durante las
tres primeras s.
Posteriormente la implantacin se extiende
de forma progresiva al resto de reas de la
organizacin.
Fase 2.- Conforme se va viendo las ventajas
del sistema 5s se procede a implantar las tres
primeras s hasta el nivel 4 5 y se empieza la
implantacin de la cuarta y quinta s.
Fase 3.- Una vez convencidos de la bondad del
sistema, se procede al desarrollo, por etapas,
de la cuarta y quinta s en sus niveles 4 y 5.
No deben subestimarse los medios personales
requeridos para desarrollar un proyecto de 5s. En
gran medida, el tiempo a dedicar por los participantes
en el proyecto depender de la situacin de partida
de la organizacin o empresa y del nivel de profundi-
dad que se persiga en su ejecucin. Tambin influir
N 112 Febrero de 2014
 > HIGIENE INDUSTRIAL
Figura 4.- Descripcin de los niveles para cada una de las fases.
SORT
Nivel 1.- Iniciacin Elementos necesarios y
no necesarios se mez-
clan en toda la zona.
Nivel 2.- Aspectos Se identifican los ele-
bsicos. mentos necesarios y
los innecesarios. Se
prev la eliminacin de
los innecesarios.
Nivel 3.- Visualizacin. Los elementos estn
etiquetados. Las can-
tidades y los controles
estn documentados
Nivel 4.- Hacerlo Existen mtodos y estos
confiable se usan para la gestin
de la zona
Nivel 5 Mejora Se identifican las zonas
Continua desordenadas y se apli-
can medidas preventivas
para eliminar su acumu-
lacin
la intensidad con que se planifique el proyecto, es
decir, la duracin prevista para su ejecucin.
Participantes en la implantacin de las 5s. Su
papel.
Todos los niveles de la empresa u organizacin
debern tomar parte en la implantacin.
La direccin
Es la mxima responsable de la organizacin.
El y su equipo directivo han de desempear un
papel activo en el proceso, especialmente en las
primeras experiencias de implantacin. Sus funciones
consisten en:
Gestin Prctica de
14
Riesgos Laborales
SIMPLIFY SHINE STANDARDIZE SUSTAIN
Los artculos se colocan Lugar de trabajo no se Los mtodos o proce- Los controles de las
al azar en toda la zona limpia, no hay un calen- dimientos del rea de reas de trabajo se lle-
de trabajo. dario de limpieza. trabajo no siempre se van a cabo al azar y no
cumplen y no se docu- mediciones 5s.
mentan
Los elementos nece- Lugar de trabajo se lim- Las prcticas 5s se di- Se llevan a cabo audi-
sarios se almacenan y pia de forma irregular. viden entre el equipo toras de forma regular.
organizan en funcin de de trabajo y estn do- Se establece el nivel 5s
la frecuencia y seguridad cumentadas. inicial.
de uso.
Se describen los ele- El rea est limpia y Se han establecido y Cada grupo de trabajo
mentos necesarios, su existe un programa de controles e indicadores revisa y de forma sis-
ubicacin y se almace- limpieza. visuales e para el rea temtica mantiene los
nan de acuerdo a canti- de trabajo. niveles de 5s. El nivel de
dades planificadas. 5s se publica y se sigue.
Su disposicin est opti- Los calendarios de lim- Existen procedimientos Las fuentes y frecuen-
mizada en funcin de la pieza y las responsabili- documentados y se si- cia de los problemas
frecuencia y facilidad de dades de esta de limpie- guen de forma regular. se anotan, se verifica su
uso, su disponibilidad y za estn documentados origen y se toman accio-
seguridad. y se siguen. nes correctivas.
Los elementos necesa- Se identifican las zonas Los procedimientos de Evidencia continuada
rios se pueden recoger sucias y se aplican me- trabajo se optimizan de que se estudian las
en 30 segundos y se didas preventivas para de forma continua y se causas bsicas y que se
localizan de una forma su eliminacin. comparten las mejores aplican medidas preven-
segura y adecuada. prcticas tivas.
Liderar el programa 5s. Dado el contenido de su intervencin, tendr una
Mantener un compromiso activo. dedicacin personal intensa durante el desarrollo del
Promover la participacin de todos los impli- proyecto.
cados.
Dar seguimiento al programa. Como lder del equipo que desarrolla el proceso
de implantacin, sus funciones son:
Una vez seleccionada el rea de intervencin, la
Direccin debe designar a los miembros del equipo Formar a los miembros del equipo de proyecto
de proyecto que se encargar de llevar a cabo la en la metodologa 5s
implantacin. Este equipo estar formado por un Ayudar a la Direccin en la planificacin del
facilitador y cinco o seis personas proceso global de implantacin.
Asegurar la disponibilidad de los medios logs-
El facilitador ticos necesarios, la eficacia de las reuniones y
cualquier otra actividad de grupo.
Es la persona que va a coordinar el proyecto, guiando Coordinar la ejecucin de tareas y revisar el
al equipo en la implantacin de la metodologa. ritmo de ejecucin.
N 112 Febrero de 2014
Para mantener las condiciones de las tres primeras S, cada operario debe conocer exactamente cules son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y
cundo, dnde y cmo hacerlo. Si no se asignan a las personas tareas claras relacionadas con sus lugares de trabajo, Seiri, Seiton y Seiso tendrn poco significado.
Aportar orientacin y gua al equipo, actuando
como un consultor interno.
Velar por el seguimiento riguroso de la metodologa.
Informar a la Direccin sobre la evolucin del
proyecto.
Asegurar la permanente actualizacin de los indi-
cadores en el Panel 5s.
Velar por el mantenimiento y mejora de la situacin
alcanzada tras el proceso de implantacin.
Transferir la experiencia a otras reas, guiando el
proceso de extensin de la metodologa y cana-
lizando el conocimiento sobre 5s en la empresa.
Ser un experto conocedor de la metodologa 5s,
formarse continuamente y aprovechar todas las
oportunidades de aprendizaje que se presentan.
Y, especialmente, ser un buen dinamizador de
equipos.
El resto de miembros del equipo
Deben ser cinco o seis personas que trabajen
en el rea donde se van a implantar las 5s. Por
ejemplo, el equipo lo puede formar:
N 112 Febrero de 2014
El jefe de rea.
Un encargado o mando intermedio.
Uno o dos Operarios / Empleados.
Un miembro de Mantenimiento, si el proyecto
se desarrolla en Taller.
Sus funciones son:
Conocer los conceptos y metodologa 5s.
Programar la ejecucin de cada fase del pro-
yecto.
Ayudar al facilitador en la formacin del resto
del personal del rea de trabajo.
Reunir informacin y analizar en equipo la
situacin actual.
Proponer ideas de mejora y decidir en grupo
las soluciones a implantar.
Establecer los planes de accin y ejecutar las
acciones acordadas en cada fase del proceso
de implantacin.
Efectuar el seguimiento y analizar los indica-
dores del panel 5s
Proponer acciones correctoras ante las des-
viaciones o evoluciones negativas del nivel de
Organizacin, Orden y Limpieza.
Otros participantes
Adems de estos participantes directos,
otras personas pueden desempear un papel
dinamizador u obstaculizador, segn el caso,
en el proyecto. Ser un obstculo o una ayuda
depender de:
El comportamiento personal.
La colaboracin en la ejecucin de las ac-
ciones.
La rapidez y calidad en la prestacin de sus
servicios.
Por eso, la Direccin debe asegurarse que to-
dos los interesados en el desarrollo o resultado del
proyecto, estn bien informados desde la fase inicial
y durante su avance.
Gestin Prctica de
Riesgos Laborales 15
 > HIGIENE INDUSTRIAL

Anexo 1.- Fichas de control y evaluacin

CATEGORA ELEMENTO 5 4 3 2 1 COMENTARIOS

Distinguir entre lo necesario y lo que no lo es.

Han sido eliminados todos los artculos innecesarios?
Estn todos los artculos restantes correctamente arreglados en condiciones
sanitarias y seguras?
Seleccin Los pasillos y reas de trabajo son los suficientemente limpias y sealizadas?
Los articules innecesarios estn siendo almacenados en el almacn de
tarjetas rojas y bajo las normas de buenas prcticas de manufactura?
Existe un procedimiento para disponer de los artculos innecesarios?
Un lugar para cada da cosa y cada cosa en su lugar
Existe un lugar especfico para todo, marcado visualmente y de acuerdo
con las normas de buenas prcticas industriales?
Est todo en su lugar especfico y de acuerdo con las normas de buenas
Orden prcticas industriales?
Son los estndares y limites fciles de reconocer?
Es fcil reconoce el lugar para cada cosa?
Se vuelven a colocar las cosas en su lugar despus de usarlas?
Limpieza y buscando mtodos para mantenerlo limpio
Estn las reas de trabajo limpias?. Se usan detergentes y agentes de
limpieza aprobados?
El equipo se mantiene en buenas condiciones y limpio?
Limpieza Es fcil distinguir los materiales de limpieza, uso de detergentes y limpia-
dores aprobados?
Se siguen los procedimientos de limpieza?
Las medidas de limpieza y calendario / horarios son visibles fcilmente?
Mantener y verificar el cumplimiento de las tres primeras s
Est toda la informacin necesaria en forma visible?
Se respeta consistentemente todos los estndares?
Estn asignadas y visibles las responsabilidades de limpieza?
Estandarizacin
Estn las zonas de recogida de basuras y los contenedores de residuos
vacos y limpios?
Estn los contenedores de productos o sustancias peligrosas en contacto
directo con el suelo?
Seguir escrupulosamente las normas y procedimientos.
Observan los trabajadores los procedimientos, en especial las de seguridad
salud y medio ambiente?
Autodisciplina Mantiene la organizacin, el orden y la limpieza regularmente observado?
Se involucra todo el personal en las labores de 5s?
La basura y desperdicios estn bien localizados y ordenados?

Anexo 2.- Cuestionario para la reflexin. Significa-
do, propsito y contenido de cada una de las 5S
Aunque piense que actualmente su organizacin,
empresa o puesto de trabajo se encuentra en ptimas
condiciones con respecto a Organizacin, Orden y
Limpieza, contine, por favor, leyendo. Le pedimos que
adopte un espritu autocrtico y que reflexione sobre las
siguientes preguntas. Con toda seguridad encontrar
diversas reas para la mejora.
Organizacin
Organizar es identificar, clasificar, separar y eliminar del
puesto de trabajo todos los materiales innecesarios, con-
servando todos los materiales necesarios que se utilizan.
Est aprovechado el espacio en su organizacin o
empresa al mximo, de manera eficiente y racional?

Gestin Prctica de N 112 Febrero de 2014

16
Riesgos Laborales
 > HIGIENE INDUSTRIAL

Diagrama de radar o de peligro

CATEGORA ESTADO INICIAL OBJETIVO ESTADO ACTUAL una norma visible para todos a travs de dispositivos
y soportes visuales (manmetros, contadores, marcas
2013 Julio 2013 que denotan la ausencia de una herramienta o el
Seleccionar 1 3 2 agotamiento de un material).
Ordenar 1 3 2
Limpiar 1 3 2 Para que el Control Visual sea eficaz requiere
Estandarizar 1 3 2 que se establezca tambin cmo actuar en caso
de desviacin.
Sostener 1 3 2
El Control Visual ayuda a mantener las tres
fases anteriores. Es un control por excepcin, que
permite identificar con rapidez las situaciones o el
funcionamiento no normal.

Puede alguien ajeno a un departamento o

seccin de su organizacin o empresa ver
que algo no est ubicado o no funciona co-
rrectamente?
Si esta persona detecta una situacin incorrecta
tiene las indicaciones necesarias y suficientes
para actuar en consecuencia sin depender de
otras personas?

Disciplina y hbito

Est su lugar de trabajo mejor organizado, ms

limpio y ordenado que hace un ao?

Veamos los significados de los trminos en el con-

texto 5s

Todo el mundo tiene el material (documenta-
cin y herramientas) necesario para desarrollar
su labor?
Orden
Ordenar es establecer la manera en que los
materiales necesarios deben ubicarse e identificarse
para que cualquiera pueda encontrarlos, usarlos y
reponerlos de forma rpida y fcil.
Encuentra cualquier herramienta o documento
en menos de 30 segundos y sin necesidad de
desplazarse de su puesto de trabajo o de pre-
guntar a otros?
Con una correcta UBICACIN se consigue un
lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
Mediante la IDENTFICACIN se establece un
lenguaje comn: un nombre para cada cosa y cada
cosa con un solo nombre.
Limpieza
Limpiar consiste en mantener limpio el puesto
asegurando que todo se encuentra siempre en per-
fecto estado de uso. Implica identificar y eliminar las
fuentes de suciedad, los lugares difciles de limpiar,
los apaos y las piezas deterioradas o daadas, para
lo que se deben establecer y aplicar procedimientos
de limpieza.
ha habido en su empresa averas en la maquinaria
por falta de limpieza?
se ve obligado a dedicar alguna jornada a limpiar
en vez de trabajar normalmente?
La idea es actuar con un enfoque preventivo:
no se trata de limpiar sino de evitar que se ensucie.
Control visual
El Control Visual consiste en distinguir fcilmente
una situacin normal de otra que no lo es, mediante
DISCIPLINA no implica una obligacin impuesta
por otros. Es actuar de acuerdo a lo que se haya
acordado entre todos.
El HBITO se crea mediante la actuacin repetida
siguiendo las normas. La prctica constante,
refuerza los hbitos correctos.
Si no hay disciplina y no se adquieren los h-
bitos correctos, todo el trabajo y esfuerzo personal
realizado durante la implantacin de las cuatro
primeras S habr servido de muy poco. Se vol-
ver a la situacin anterior en cuestin de meses
o quiz de semanas. Se habr perdido una exce-
lente oportunidad de mejora, con el consiguiente
desnimo de todos.
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artculo

Gestin Prctica de N 112 Febrero de 2014

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Riesgos Laborales
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