UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

INSTITUTO DE CINCIAS HUMANAS E SOCIAIS

CURSO DE ADMINISTRAO

EDUARDA AVILA DRUMOND

MARIA MARQUES

COACHING COMO PROCESSO PARA DESENVOLVIMENTO DE

PESSOAS NAS ORGANIZAOES
-

Volta Redonda/RJ
2014
 EDU A AVILA DRUMOND

ARIA MARQUES

COACHING COMO PROCESSO PARA DESENVOLVIMENTO DE

-
PESSOAS NAS ORGANIZAOES

Trabalho de Concluso do Curso apresentado

ao Curso de Graduao em Administrao do
Instituto de Cincias Humanas e Sociais da
Universidade Federal Fluminense, como
requisito para obteno do grau de Bacharel
em Administrao.

Orientador: Prof. Msc. Luiz Carlos Rodrigues

Volta Redonda/RJ
2014
 TERMO DE APROVAO

EDUARDA AVILA DRUMOND

MARIA MARQUES

COACHING COMO PROCESSO PARA DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS NAS

ORGANIZAES

Monografia aprovada pela Banca Examinadora do Curso de Administrao da

Universidade Federal Fluminense - UFF
Volta Redonda, 08 de janeiro de 2014

BANCA EXAMINADORA

Prof. Msc. L . Carlos Rodrigues - Orientador

UFF - Universidade Federal Fluminense

rof. Dr. Andr Ferr .

UFF - Universidade Federal Flumin nse

UFF - Universidade Federal Fluminense

 Dedicamos este trabalho aos nossos pais,
familiares e todos aqueles que acreditaram e
apoiaram no desenvolvimento do mesmo.
 AGRADECIMENTOS

Agradecemos primeiramente a Deus, por todas as bnos derramadas em

nossas vidas e por ter nos guiado em cada momento de dificuldade para chegarmos
onde estamos.

Tambm so dignos da mesma gratido nossos pais que nos deram apoio e
compreenso ao longo da vida e que nos educaram com princpios, que fornm
fundamentais para a construo das nossas conquistas.

Agradecemos sinceramente ao professor Luiz Carlos Rodrigues, pela ateno

e pacincia to marcantes em seu modo de conduzir os encontros, pela sua
prontido sempre de forma amigvel e pelas valiosas dicas e ensinamentos.

Agradecemos ao professor e coach Raphael Haussman por inserir o coaching

em nossas vidas de forma to apaixonante, por ser nosso mestre na formao de
coaching, e pelo incentivo mesmo que indireto ao longo do trabalho.

Assim como agradecemos a todos os professores que ficaram marcados em

nossas memrias e coraes com muita admirao pelos ensinamentos passados
ao longo dos nossos estudos.

Aos amigos, que ajudaram muito em todos os momentos, de alegria ou m~is

complicados, e que de um modo nico puderam contribuir com nossa formao.

E, finalmente, s empresas, representadas por pessoas, que estiveram

solicitas a nos ajudar, to fundamentais para este trabalho.
"A confiana em si mesmo o primeiro segredo do sucesso."

Ralph Waldo Emerson (1803-1882)

 RESUMO

A necessidade de profissionais capacitados e motivados no mercado de trabalho e a

competio entre empresas crescem no ritmo da globalizao acelerada que o
mundo vivencia nos tempos atuais. No Brasil, especificamente, muitas empresas
buscam colaboradores que tenham a capacidade de inovar, se posicionar como
diferencial na organizao e atingir metas estabelecidas. Diante disso, a liderana
coaching se torna importante, pois o lder coach se compromete a apoiar o
funcionrio a atingir seus objetivos, se responsabilizando no apenas com o
resultado, mas com o desenvolvimento do indiv!duo como um todo. O coaching em
uma organizao uma espcie de treinamento para a motivao, e para a
autoconfiana do indivduo, e est ganhando espao em empresas brasileiras,
apesar de ser uma liderana inovadora e ainda pouco utilizada e estudada, tem seu
diferencial por criar uma espcie de confiana e credibilidade entre colaborador e
lder. O presente trabalho busca identificar as caractersticas da liderana coaching
como um processo de desenvolvimento organizacional atravs do desenvolvimento
das pessoas, e analisar de que forma este . novo modelo de liderana pode
influenciar positivamente os resultados estabelecidos pelas organizaes. Foi
realizada uma pesquisa bibliogrfica e uma pesquisa de campo por meio de
questionrio com algumas grandes empresas instaladas na regio Sul Fluminense
que de alguma forma utilizam o coaching, alm de uma entrevista com um coach da
regio Sul Fluminense e um questionrio enviado a um coach de So Paulo. E foi
analisado que todas as empresas pesquisadas utilizam ou j utilizaram o coaching
em algum momento, ou seja, a ferramenta muito atual e moderna.

PALAVRAS-CHAVE: Coaching, Desenvolvimento de pessoas, Liderana.

 ABSTRACT

The need of professional skilled and motivated in the labor market and the
competition between companies grow in the rhythm of the accelerated globalization
that the world has experienced in recent times. In Brazil, specificaUy, many
companies seek employees who have the ability to innovate, position itself as a
differential in the organization and achieve set targets. Therefore, the coaching
leadership becomes important because the leader coach is committed to supporting
the employee to achieve their goals, taking responsibility not just with the result but
with the development of the individual as a whole. The coaching in an organization is
a kind of training for motivation, and self-confidence of the individual, and is gaining
ground in brazilian companies, although being a innovative leadership and innovative
leadership and not widely used and studied, has its differential to create a kind of
confidence and trust between employee and leader. This study aims to identify the
characteristics of leadership coaching as an organizational development process
through the development of people, and analyze how this new model of leadership
can influence positively the results established by the organization. Was performed a
literature search and a field work by a questionnaire with some big companies
installed in the region South Fluminense that somehow utilize coaching, beyond an
interview with a coach from the region South Fluminense and a questionnaire sent to
a coach from So Paulo. And it was considered that ali companies researched use or
have used the coaching in sometime, in other words, the tool is very current and
moderno

KEYWORDS: Coaching, People Development, Leadership.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Aprendizado atravs da observao 28

Figura 2. Os quatro quadrantes do modelo integral. 31
Figura 3. Modelo da liderana situacional. 37
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1. A Cronologia do Coaching 21

Quadro 2. As habilidades do co-active coaching 23
Quadro 3. Resumo dos atos lingusticos bsicos do coaching ontolgico 27
Quadro 4. Estilos atribucionais 29
Quadro 5. Exemplos de perguntas usadas nos quatro quadrantes 32
Quadro 6. Qualificao X Competncia 43
Quadro 7. As principais caractersticas do 00 45
Quadro 8. Os quatro tipos de mudana organizacional. 53
 LISTA DE GRFICOS

Grfico 1. Utilizao do coaching 60

Grfico 2. Tempo de implantao do coaching 61
Grfico 3. Frequncia com que o processo utilizado 61
Grfico 4. Pblico alvo do coaching 62
Grfico 5. Tipos e modelos de coaching utilizados 63
Grfico 6. Resultados esperados com o processo de coaching 64
Grfico 7. Motivao 65
Grfico 8. Treinamento / Capacitao o 65
Grfico 9. Desenvolvimento profissional. 66
Grfico 10. Resoluo de conflitos entre funcionrios 0 66
Grfico 11. Produtividade 67
Grfico 12. A que voc atribui o desempenho dos resultados? 67
 ,
SUMARIO

-
1 INTRODUAO 14
1.1 Problema de pesquisa 15
1.2 Objetivo geral. 15
~1.3 Objetivos especficos 15
1.4 Justificativa 16

~ ~c:>~~I1fII\l~ 1f1
2.1 Surgimento do coaching 20
2.2 Principais tipos e modelos de coaching 22
2.2.1 Co-aclive Coaching 22
2.2.2 Coaching de PNL 24
2.2.3 Coaching Ontolgico 26
2.2.4 Coaching da Psicologia Positiva 29
2.2.5 Coaching Integral. 31
2.2.6 Coaching Comportamental. 33

3 O PROCESSO DE LIDERANA 35
3.1 Tipos de liderana 36
3.2 O papel do lder 38
3.3 A liderana e o coaching 39

4 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES 4~

4. 1 Oesenvolvend o com petn cias. .................................................................. 42
4.2 O processo de aprendizagem 44
4.3 Principais ferramentas de desenvolvimento de pessoas 45
4.4 O coaching nas organizaes 47

5 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 49
5.1 Cultura organizacional 49
5 .2 Mo t iva o ................................................................................................... 51
5 .3 M udana orga nizaciona I............................................................................. 52
5.4 Coaching como processo de mudana organizacional. 54
6 METODOLOGIA DA PESQU ISA 56
6.1 Mtodo de pesquisa utilizado 56
6.2 Tcnicas de coletas de dados 57
6 .3 Popu Iao e amos tra .................................................................................. 58

7 RESULTADOS E DiSCUSSES 60
7.1 Anlise dos questionrios enviados s empresas do Sul Fluminense 60
7.2 Anlise do questionrio enviado para o profissional coach 68
7.3 Anlise da entrevista com o profissional coach 69

,."
8 C O NS IDERA O ES FINA IS ............................................................................. 71
8.1 Limitaes da pesquisa 72
8.2 Propos ies pa ra novos estudos............................................................... 72

.A

REFERENCIAS 74

ANE~OS 78
a. Questionrio enviado s empresas de grande porte situadas na Regio Sul
Fluminense 78
b. Questionrio enviado a um profissional coach 80
c. Roteiro da entrevista com o profissional coach 81
 14

1 INTRODUO

o crescente processo de mudanas aumenta a necessidade das empresas

em terem uma nova viso voltada para um modelo de gesto e profissionais cada
vez n1ais capacitados e motivados a trabalhar e atingir positivamente metas
estabelecidas pela organizao, causando assim uma tendncia das organizaes
em valorizarem o desenvolvimento de seus membros atravs de mudanas internas
de comportamentos.

Pode-se perceber, que para se obter uma mudana satisfatria, preciso

compreender a cultura organizacional e o comportamento dos membros da
instituio. Araujo (2011) expe que nesta mudana a instituio passa por um
processo de transformao significativa, planejada e operacionalizada por algum
que tenha o apoio e superviso da alta administrao.

Conforme Chiavenato (2012), as mudanas ocorrem necessariamente com a

mudana da cultura corporativa e de seu comportamento organizacional. Para
Jacques (1951) a cultura da organizao uma maneira tradicional de pensar e agir
de fonna compartilhada com todos os membros da empresa.

Neste contexto, Lages e O'Connor (2010) descreve que o processo de

coaching em uma organizao surge com o intuito de desenvolvimento institucional
para atingir resultados positivos. O coaching para o desenvolvimento pode combinar
tarefas de treinamento mental com programao de objetivos.

O coaching pode ser entendido como um processo em desenvolvimento

bastante amplo e diversificado, possibilitando uma mistura diferenciada de tcnicas
comuns e novas para o alcance dos objetivos, por esse motivo que o cliente se torna
o foco principal do coach, pois dele que emergem as novas possibilidades de
aprendizado e execuo das metas estabelecidas em comum acordo.

Alm disso, pode ser um processo usado para o desenvolvimento do

desempenho do indivduo. Esse processo pode gerar verdadeiras transformaes,
pois trabalha com o poder de persuaso e orienta o indivduo a tomar as rdeas dos
seus objetivos para cumpri-los. Em uma organizao, o lder atuando como coach
 15

pode provocar mudanas significativas, como entusiasmo e motivao da sua

.
equipe.

Percebe-se que dentro das organizaes, a presena de um lder influente

de extrema importncia. Um lder que impulsiona a sua equipe para o
desenvolvimento e sucesso no cumprimento dos objetivos, de uma forma em que as
pessoas trabalhem entusiasticamente, consequentemente estar atingindo objetivos
do bem comum, e da organizao como um todo.

o coaching surge nas organizaes como uma ferramenta estratgica para

quebrar paradigmas antigos e criar condies de trabalho no qual cada funcionrio
ou contribuidor da empresa se sinta eficaz e capaz de pensar, inovar, e expor suas
ideias e opinies, e no apenas os funcionrios de alto cargo, como executivos,
diretores, gerentes, entre outros,

1.1 Problema da pesquisa

o questionamento do trabalho de que forma as empresas esto aplicando o

coaching como ferramenta e atividade de transformao organizacional para
otimizar o desenvolvimento da empresa atravs de seus ideais.

1.2 Objetivo geral

o objetivo geral do trabalho o de analisar a utilizao do processo de

coaching e como ela pode influenciar de forma positiva o desenvolvimento de
profissionais para o alcance dos resultados organizacionais, na rea de Gesto de
Pessoas. Para melhor exemplificar a pesquisa foram estudadas algumas empresas
de grande porte instaladas na regio Sul Fluminense, alm de coleta de dados por
meio de entrevista e questionrio com dois profissionais especializados na rea de
coaching.

1.3 Objetivos especficos

Compreender o coaching como um processo de desenvolvimento de

profissionais na organizao.
Analisar as funes do coaching executivo e apresentar como este pode ser
um fator positivo dentro de uma organizao.
 16

Identificar se as empresas estudadas, na regio Sul Fluminense, utilizam o

coaching como ferramenta gerencial.
Levantar quais os resultados esperados por essas empresas com a utilizao
do processo de coaching e se esses resultados esto sendo obtidos.

1.4 Justificativa

A justificativa para o tema escolhido se insere de maneira que a mudana nos

tempos de hoje est se tornando imperiosa dentro das organizaes modernas que
visam a inovao nos processos e nos produtos, fazendo com que as ferramentas
de gesto no mais sigam a uma linha padro de efeitos, como aquelas que no
consideram a importncia do capital humano. Com isso, o coaching surge como
ferramenta catalizadora de mudanas organizacionais devido ao seu estilo de
abordar as pessoas como fundamentais no processo de desenvolvimento
organizacional.

De acordo com Chiavenato (2012), o coaching est se tornando importante,

pois o mundo dos negcios est mudando de forma rpida e acelerada, devido a Era
da Informao em que se vive hoje em dia. Com isso, o antigo sistema de mandar e
obedecer no funciona como antigamente, sendo substitudo por uma nova forma de
liderana, a qual estimula a cooperao e participao das pessoas.

Conforme Harman e Horman apud Hanashiro, Teixeira e Zacarelli (2008), na

sociedade informacional, os funcionrios no mais so tratados como recursos e sim
como seres em evoluo constante e co-criadores de bem estar e riqueza.

A competitividade entre as empresas aumenta a uma velocidade enorme.

Faz-se necessrio criar melhores resultados, desenvolvimento de tecnologias
avanadas, e principalmente profissionais capazes de apresentar um diferencial
para tal organizao. Diante disso, o coaching surge nas instituies como um
processo de desenvolvimento do profissional, aumentando a seu entusiasmo
perante a organizao, e dessa forma otimizando as possibilidades de destaque
dessa perante o mercado.

A valorizao do capital humano, visto que o capital intelectual est contido

nele. Conforme Chiavenato (2012), a atividade humana est cada vez menos braal
 17

e mais intelectual, com isso, o capital humano constitui um ativo intangvel ~as
organizaes, pois contribui com seu conhecimento e competncia.

Como afirma Chiavenato (2012), a aprendizagem o combustvel principal

que move as pessoas e as organizaes rumo ao desenvolvimento e excelncia.
O coaching surge como ferramenta simples e efetiva de garantir a aprendizagem
contnua das pessoas dentro da organizao.
 18

2 COACHING

De acordo com Lages e Q'Connor (2010) o coaching um meio para se

chegar a um fim, uma maneira de se ajudar as pessoas a levar uma vida plena e
gratificante, e pode ser definido de muitas formas.

Conforme Whitworth et ai. (2007), o coaching um tipo de agente de

,udana, pois ele insere a equao para mudana sem conhecer qual ser o
esultado. Alm disso, Whitworth ef ai. (2007) afirmam que todos os tipos de
bjetivos e planos, novas prticas e metas so todos vindos do cliente ao longo do
rocesso, facilitadas pela interao do coaching, que funciona como um catalisador,
m importante elemento de acelerao da mudana. De acordo com Burton (2012) o
oach trabalha com uma regulagem sutil a fim de encorajar uma maneira diferente
e pensar, ser e fazer.

Para o Infernafional Coach Federafion, o coaching uma parceria entre o

oach e o Coachee (cliente), em um processo estimulante e criativo que maximiza o
otencial pessoal e profissional do cliente na busca do alcance de seus objetivos
, ravs do desenvolvimento de comportamentos novos e efetivos.

Segundo Lages e Q'Connor (2010) existem quatro importantes elementos do

oaching:

Mudana - a mudana que implica em desenvolvimento, onde o cliente

pode buscar essa mudana voluntariamente ou se submeter forosamente a
ela. No caso do coaching, ele ir trabalhar com o pen'samento, as emoes e
com o comportamento do cliente de forma que este possa lidar com uma
mudana externa de circunstncias.
Preocupao - ou problema, onde o cliente se encontra numa situao
insatisfatria.
Relacionamento - o coaching cria uma poderosa relao com o cliente,
onde o cliente tratado como nico.
Aprendizado - o quarto elemento o aprendizado, onde o coaching ajuda
os clientes a aprender e tornar-se melhores aprendizes de duas maneiras
diferentes: primeiro com o aprendizado de uma nova habilidade; segundo,
aprendendo a aprender, de forma a se tornar um solucionador de problemas.
 19

o coaching um processo onde coach e cliente trabalham juntos, sendo que

o coaching no pode dizer aos clientes o que fazer ou apresentar-lhes solues, e
da mesma forma o cliente no deve exigir isso de seu coach, alm disso, os
coaches utilizam perguntas, dado que as perguntas levam ao aprendizado, e a
resposta nem sempre (LAGES E O'CONNOR, 2010).

Conforme Chiavenato (2012), coaching um processo definido em comum

acordo entre o coach (facilitador) e o coachee (cliente), onde o coach atua no
sentido de encorajar e motivar o coachee, dando orientao necessria para que o
coachee melhore suas competncias pessoais para alcanar seus objetivos.

Ainda segundo Chiavenato (2012), o significado real de coaching nem sempre

fica claro, pois ainda existem muitas distores, onde geralmente o coaching
confundido com conceitos que limitam e restringem seu significado. Desta forma,
coaching no pode ser confundido com consultoria, terapia, treinamento, orientao,
gesto de carreira, liderana ou menforing.

Conforme Lages e O'Connor, o coaching possui um limite em sua atuao,

como o de no trabalhar com crianas, pois ele pressupe que o cliente seja
independente e capaz de refletir sobre seu prprio pensamento. Da mesma forma
ele no adequado para clientes portadores de srios problemas de sade fsicCl e
ental, pois o processo no substitui uma psicoterapia.

Ainda segundo Lages e O'Connor (2010) o coach no precisa ter

conhecimento especializado ou qualificao especfica para atender ao seu cliente,
o qual especialista em sua rea. Entretanto, coaches com experincia em algum
'cho ou setor podem ter preferncia dos clientes em relao a outro que somente
ossui certificao em coaching. Porm, conhecendo a rea do problema do cliente
o coach pode ser levado a fazer suposies, o que pode representar um obstculo
o processo j que a soluo do coach foi vlida no passado e o cliente est no
. resente.

Para Vieira apud Percia e Sita (2011):

"Coaching um processo de acelerao de resultados,

e como tal, instrumento indispensvel ao processo
organizacional, sobretudo para as lideranas, que
 20

precisam constantemente lanar mo de um recurso

para a obteno de resultados positivos para a
empresa. "

2.1 Surgimento do coaching

Segundo Lages e Q'Connor (2010) a palavra coaching tem sua origem anglo-
saxnica e significa carruagem, pois remete ao sentido de transportar uma pessoa
do ponto onde ela se encontra at o ponto onde deseja chegar. Chiavenato (2012)
explica que tal palavra foi derivada de Kocs, nome de uma cidade da Hungria onde
se construam carruagens e charretes.

Em relao ao surgimento do mtodo, Lages e Q'Connor (2010) afirmam que

um dos precursores do coaching foi o filsofo Scrates, com seu mtodo de fazer
perguntas para ajudar aqueles que queriam encontrar respostas. De acordo com
Chiavenato (2012), o mtodo socrtico consistia em propor temas, instigar ideias
com perguntas, ouvir o que os discpulos tinham a dizer, ensinar e, principalmente,
aprender. Q objetivo de Scrates era o de desenvolver o raciocnio das pessoas,
aumentando as percepes sobre si mesmas atravs do aprendizado.

Para Lages e Q'Connor (2010) comum pensar que seu surgimento veio do
mundo dos esportes. No ano de 1974, um livro muito influente de Timothy Gallwey
oi publicado. Segundo Krauz (2007), ele desenvolveu uma abordagem diferenciada
ara ajudar as pessoas a melhorarem suas capacidades de jogar tnis, baseando-se
o princpio da habilidade inata que o corpo humano possui de aprender a
movimentar-se ao invs de berrar ordens para seus alunos. Desta maneira, o papel
do tcnico era o de fazer perguntas de modo que contribusse para a ampliao da
conscincia do jogador sobre como jogava para assim fazer os ajustamentos
necessrios.

Ainda de acordo com Krauz (2007) outro marco fundamental para a

disseminao do coaching foi realizado por lhomas Leonard, um contabilista e
administrador financeiro bem-sucedido, que passou a ser procurado por pessoas
para discutir questes financeiras, aspectos ligados a atividade profissional e
planejamento de carreira. Com isso, em 1990, Leonard fundou a CoachU e depois a
Coachville, instituies que se dedicavam divulgao e treinamento de coaches,
 21

atraindo um nmero elevado de pessoas e estimulando outros programas de

treinamento em coaching, mesmo com seu falecimento repentino em 2003.

No quadro abaixo pode-se ver de forma simples e objetiva a evoluo e

aplicao do coaching atravs dos tempos.

Quadro 1. A Cronologia do Coaching

A Cronologia do Coaching
Antes de 1971 Aplicao do coaching ao treinamento de atletas individuais ou de equipes.
1971 Criao do EST por Werner Erhard no Instituto Esalen.
1974 Publicao do livro The Inner Game of Tennis.
1976 Fundao da PNL.
1977 Fernando Flores lana o coaching ontolgico.
1978-1980 Substituio do treinamento EST pelo The LandmarkForum.
1981-1982 Thomas Leonard Diretor de Oramento da LandmarkEducation
1983-1987 Thomas Leonard lana o curso Design Your Life.
Laura Whitworth uma das primeiras participantes.
1988 JulioOlalla desenvolve o coaching ontolgico.
JulioOlalla fundou o Instituto Newfield.
1989-1990 Thomas Leonard cria a CoachU.
Laura Whitworth inaugura a CTI.
Publicao do livro Coaching for Performance.
Disseminao do jogo interior e do coaching para o Reino Unido e a Europa.
1991 Thomas Leonard funda a ICF.
1992-1993 Aceitao do coaching no mundo dos negcios.
1994 Thomas Leonard vende a CoachU para Sandy Vilas.
1998-2001 O coaching se estabelece na Europa e se expande para a Australsia.
O coaching ontolgico se estabelece na Amrica do Sul e na Espanha.
2001 Fundao da ICC.
Proliferao dos cursos de coaching em nvel de graduao e ps-graduao.
I!
I' 2003 Morre Thomas Leonard.
Aplicao dos modelos integrais na rea de coaching. Tem incio o coaching
integral.
2004-2007 O coaching comportamental se estabelece no mundo dos negcios.
Incio do coaching da psicologia positiva com Martin Seligman.
j Crescente aceitao do coaching em universidades nos Estados Unidos, na
:
I

Europa e na Australsia.
II
Crescente ascenso do coaching como tcnica comprovada.
II

Fonte: LAGES e O'CONNOR (2010).

 22

2.2 Principais tipos e modelos de coaching

De acordo com Burton (2012), os coaches profissionais podem ajudar os

clientes em diversos campos de atividade e os principais tipos comuns de coaching
so:

Lite ou personaf coaches - trabalham para a melhoria da vida do

cliente nas reas em que eles querem que suas vidas sejam diferentes.
Alguns fite coaches se especializam em reas especficas como
relacionamentos ou finanas. Ele o alicerce para outras reas, pois as
pessoas no separam os problemas de carreira e negcios do resto de suas
vidas.
Career coaches - ou coaching de carreira, trabalham com clientes
que querem mudar de emprego ou gerenciar suas carreiras.
Business coaches- ou coaching de negcios, trabalham com donos
de negcios ou gerentes. Se concentram mais em indivduos ou equipes do
que em sistemas de negcios e processos.
Executive coaches- trabalham com lderes e executivos de primeira
linha.

Nos tpicos seguintes apresentam-se os principais modelos de coaching que

xistem de acordo com Lages e O'Connor (2010), destacando suas caractersticas
ais importantes e essenciais para tornar o estudo mais simples. Porm,
. portante mencionar que uma simples descrio no engloba todos os aspectos e
omplexidades da vivncia de cada situao, em cada modelo. Assim, segundo os
tores nenhum modelo pode ser considerado completamente certo ou errado .

.2.1 Co-active coaching

De acordo com Whitworth et aI. (2007), o termo co-active se refere a um

,elacionamento onde o coach e o cliente so colaboradores ativos no processo, com
propsito de encontrar a necessidade do cliente.

Conforme Lages e O'Connor (2010) este tipo de coaching traduz o

elacionamento de coaching em uma srie de ferramentas inteligveis que o coach
ode utilizar. O co-active coaching totalmente direcionado ao cliente, onde o poder
 23

de uma pergunta no est na pergunta em si, mas em seu impacto no cliente,

focalizando o aspecto interior.

Na concepo dos autores existem quatro fatores fundamentais do co-active

coaching:

Q cliente criativo
A vida do cliente abordada de forma integral
A agenda provm do cliente
Q relacionamento de coaching uma aliana projetada

E ainda de acordo com os estudos desen\'olvidos por Lages e Q'Connor

(2010) existem cinco habilidades que o co-active coaching deve possuir: capacidade
de ouvir, intuio, curiosidade, ao/aprendizado e autogesto; exemplificados no
quadro abaixo:

Quadro 2. As habilidades do co-active coaching

Capacidade de ouvir
Ouvir atentamente o cliente, focalizando o que ele diz e como diz chegando a atingir nveis mais
profundos ao ponto de ressaltar de maneira sucinta as preocupaes do cliente, podendo esclarecer
o que dizem, de forma a ajud-los a se conhecer melhor.

Intuio
A intuio no deve ser invalidada simplesmente por ser uma ideia destituda de informaes
racionais, ao contrrio, ela pode ajudar no processo atravs de um palpite, exprimido por meio de
palavras como: "Tenho a impresso de que ...", "Pressinto que ...".
Curiosidade
Ouvir implica curiosidade. Atravs da curiosidade o coach demonstra que est interessado em seu
cliente, ajudando-os a nutrirem esse sentimento por si mesmos. Alm disso, a curiosidade gera
perguntas poderosas.

Aprendizado atravs da ao
Os coaches sempre pediro aos seus clientes que ajam, pois o aprendizado provm da ao. Essas
aes so negociadas entre o coach e seu cliente.

Autogesto
Os coaches precisam ter compromisso com seus clientes, acreditando no potencial do cliente e
estabelecer seus prprios limites. Como tambm no devem ver as questes do cliente atravs de
seu lado pessoal, deve saber sanear suas prprias emoes.

Fonte: Elaborado pelas autoras com base em LAGES e O'CONNOR (2010).

 24

o processo de co-active coaching se desenvolve da seguinte maneira: ajudar

o cliente a perceber que ele est avaliando atravs de um ponto de vista limitado;
ajudar o cliente a assumir outras perspectivas de modo que estas se tornem reais;
ajudar o cliente a escolher as perspectivas que deseja; ajudar o cliente a criar um
plano para abordar a situao; zelar pelo compromisso do cliente com o plano e
apoiar o cliente a tomar as aes necessrias.

2.2.2 Coaching de PNL

Ainda segundo Lages e Q'Connor (2010) a PNL significa Programao

Neurolingustica, e teve seu incio com os estudos de John Grinder e Richard
8andler quando eles buscaram descobrir as causas de uma pessoa ser excepcional
em algumas reas e outras no.

De maneira geral, a PNL_pode ser definida como o estudo da estrutura da

experincia subjetiva e ela afirma que qualquer pessoa pode aprender a pensar da
mesma maneira que indivduos talentosos pensam.

Para Q'Connor e Seymour (1995), a expresso "Programao

Neurolingustica" compreende trs ideias simples:

Programao - refere-se maneira como organizamos nossas ideias e

aes a fim de produzir resultados.
Neuro - refere-se ideia fundamental de que todos os comportamentos
nascem dos processos neurolgicos da viso, audio, olfato, tato, paladar e
sensao.
Lingustica - refere-se linguagem que usamos para ordenar nossos
pensamentos e comportamentos e nos comunicarmos com os outros.

Segundo Burton (2012) as pessoas geralmente contratam um coaching de

PNL porque buscam algum com a firmeza necessria para "ir a lugares difceis",
algum capaz de explorar as desafiadoras razes emocionais que compelem os
comportamentos.

Ainda conforme Burton (2012), tanto a PNL, quanto o coaching oferecem uma
profuso de ferramentas prticas com a flexibilidade para escolher qual abordagem
melhor para o cliente em um dado momento.
 25

De acordo com Lages e Q'Connor (2010) dentro da PNL, a mudana pode

ocorrer de trs formas: mudando-se a forma como a pessoa fala, como a pessoa
pensa e como ela se comporta sobre uma determinada questo. E os autores
afirmam ainda que, a PNL fornece uma gama de ferramentas que vem sendo
bastante utilizada pelos coaches em suas sesses, mas ela no foi desenvolvida
especificamente para o coaching.

Lages e Q'Connor (2010) citam algumas dessas ferramentas:

Pontos de Vista - Pela qual o cliente pode assumir tanto a posio de

primeira pessoa, como tambm a posio da segunda pessoa como se
estivesse no lugar do outro para imaginar como ele pensa e sente. A partir
disso, o cliente convidado a visualizar sob um ponto de vista sistmico e
objetivo tanto a primeira como a segunda posio.
Rapport - descreve a qualidade existente em uma relao de confiana e
influncia mtua, que alcanado por afinidade atravs da segunda posio,
assumindo-se aspectos do comportamento do outro. As pessoas possuem a
tendncia de gostarem mais daqueles cuja linguagem corporal e ritmo de voz
afinam com os seus. Q rapport pode ajudar os clientes a comunicarem melhor
com outras pessoas.
Nveis Neurolgicos - esta ferramenta de PNL estabelece seis nveis
neurolgicos: ambiente; comportamento; capacidade; crenas e valores;
identidade, e o ltimo, espiritualidade. Pode ajudar o cliente a pensar nos
diferentes tipos de recursos disponveis e necessrios, bem' como ajudar o
cliente a posicionar seu problema em algum desses seis nveis e esclarecer o
nvel da ao a ser tomada.
Sistemas representacionais - usamos nossos cinco sentidos (viso, tato,
paladar, olfato e audio) para perceber o plano exterior, a PNL afirma que
pensamos utilizando esses mesmos sentidos. Como exemplo, se algum
pedir que pense em uma forte xcara de caf, sua memria provavelmente ir
lhe trazer a mente o gosto e o cheiro do caf. E cada um possui seu sistema
representativo preferido quando pensa, seja atravs de imagens, sons ou
sentimentos. Desta forma o coaching pode conhecer a forma de pensamento
de seus clientes e ajuda-los a desenvolver seu pensamento para obter
melhores resultados.
 26

Submodalidades - O pensamento pode ser considerado associado ou

dissociado. Quando ele associado, o pensamento ir fazer voc sentir as
sensaes como se fossem reais. Quando dissociado, voc se v em uma
situao de forma distanciada mentalmente, sem ter as mesmas sensaes
como se estivesse l. Utilizando esta ferramenta, o coaching pode ajudar o
cliente a aprender com a experincia.
Linguagem - Utilizamos palavras para comunicar nossos pensamentos a
outras pessoas, porm nossos pensamentos no so a experincia, e nossas
palavras no so nossos pensamentos, de modo que nossa experincia real
pode ser extremamente distorcida quando falamos dela. O modelo Meta
utiliza a linguagem para esclarec-Ia. Um dos padres desse modelo consiste
em contestar os julgamentos do cliente fazendo perguntas.
Metaprogramas - So maneiras pelas quais filtramos nossas experincias
e agimos. Existem vrios padres de metaprogramas: proativos, reativos,
geral e detalhado. Os coaches de PNL observam os padres de seus clientes
para entender a forma e a razo de agir dos seus clientes.

2.2.3 Coaching Ontolgico

De acordo com Lages e Q'Connor (2010) a ontologia estuda o ser, a natureza

e a qualidade da existncia. Sendo assim, o coaching ontolgico focaliza o modo de
ser do cliente e no o seu comportamento. Q primeiro a utilizar esse termo foi
Fernando Flores, principal fundador das ideias do coaching ontolgico.

Conforme Reis apud Lima (2013), o coaching ontolgico usado para auxiliar
no processo decisrio de um indivduo, equipe ou organizao.

Segundo Lages e Q'Connor (2010), as etapas do coaching ontolgico so:

Estabelecer relacionamento de coaching;

Identificar a preocupao do cliente e a extenso do colapso em sua vida;
Explorar a linguagem, os estados de esprito e a fisiologia que o cliente
est utilizando para criar seu modo de ser;
Ajudar o cliente a mudar aquilo que est impedindo de lidar com o colapso
de modo til e produtivo.
 27

Para os autores, o processo de escutar fundamental para a prtica do

coaching ontolgico, pois atravs da escuta, presta-se ateno pessoa que est
por trs das palavras, assim como a PNL, o coaching no considera as palavras
como inocentes portadoras de um significado, pois o significado que elas possuem
para quem fala pode ser diferente do significado atribudo por quem escuta.

Ainda de acordo com Lages e O'Connor (2010), os clientes geralmente

procuram o coaching ontolgico por causa de um colapso, ou seja, aquilo que est
interrompendo o fluxo de vida tranquilo, que pode ser causado por eventos positivos
ou negativos. O coaching, ento, ir analisar este colapso com seu cliente para que
possa ser corrigido.

O coaching ontolgico v a linguagem como ao e busca ajudar os clientes a

perceberem como eles a usam inadvertidamente para criar problemas e manter
limites, mostrando-lhes de que maneira eles podem usar a linguagem para melhorar
aspectos de sua vida.

definido seis atos lingusticos bsicos: declarao, assero, apreciao,

solicitao, proposta e promessa. No quadro abaixo mostrado cada um.

Quadro 3. Resumo dos atos lingusticos bsicos do coaching ontolgico

Declarao Afirmao feita por uma autoridade que determina uma ao futura.
Assero Afirmao factual sobre o passado feita com base em observao. Factual, pois
existe um acordo mtuo.
Apreciao Julgamento decorrente da forma de interpretar o mundo de uma pessoa.
Sol icitao Pedido para que uma outra pessoa faa algo.
Proposta Dizer que voc far algo para algum sob determinadas condies.
Promessa Compromisso mtuo com a ao. Elas constituem uma solicitao e uma aceitao
ou uma proposta e uma aceitao.

Fonte: LAGES e O'CONNOR, 2010.

Para os autores, o coaching ontolgico entende que as conversas so

maneiras de coordenar aes com outros, extrair sentidos dos acontecimentos, criar
futuro e melhorar relacionamentos, e quando ele atua dentro de uma empresa,
busca calcular o tipo de conversa que deve ser mantido e com quem.
 28

Os coaches ontolgicos vo lidar tambm com os estados de esprito,

emoes e postura do cliente. Desta forma, ele distingue seis estados de esprito
bsicos: o ressentimento, a resignao e a ansiedade - estados negativos, pois
provocam uma contrao da energia da pessoa para dentro; paz, otimismo e
admirao - estados positivos, pois empurram a emoo para fora e estabelecem a
conexo com o mundo (LAGES e Q'CONNOR, 2010).

Ainda segundo os autores, as emoes se refletem no semblante da pessoa a

cada momento, e se ao longo do tempo houver constantemente uma determinada
emoo, a tendncia que ela fique estampada para sempre, sendo assim, o
coaching ontolgico ajusta o corpo do cliente para que sua postura esteja de acordo
com as mudanas desejadas em palavra e emoo.

Conforme Lages e O'Connor (2010), existem dois tipos de aprendizado em

relao observao, o de primeira ordem - que ocorre quando observamos nosso
comportamento e a maneira como isso afeta nossos resultados; e o de segunda
ordem - acontece quando nos tornamos observadores da maneira como
observamos e d o poder de questionamento sobre a forma como observamos e
consequentemente nossos hbitos, como mostra a figura abaixo:

Figura 1. Aprendizado atravs da observao

Aprendizado de Primeira Ordem:

. .. . ,

.Observao
Comportame'nto ) -'1 Metas" '.'

Aprendizado de Segunda Q,rdem:

~
~ Observador/) "
.L..,. Observao ----...Comportamento .Metas

Fonte: Criado pelas autoras com base em Lages e O'Connor (2010, p. 150).
 29

De acordo com Flaherty apud Lages e O'Connor (2010), o coaching

ontolgico tem como objetivo criar um observador mais eficaz, capaz de questionar
suas prprias ideias.

2.2.4 Coaching da Psicologia Positiva

Para Lages e O'Connor (2010) a psicologia positiva estuda a maneira como

se processam nossas emoes positivas e o que podemos fazer para aumentar sua
incidncia.

Ainda segundo os autores, o coaching da psicologia positiva tambm pode

ser chamado de coaching da felicidade autntica, do ingls Authentic Happiness
Coaching, que foi desenvolvido por Martin Seligman e possui trs reas principais:

A emoo positiva;
Os traos positivos de carter, os pontos fortes e as virtudes da mente, do
corpo e do esprito que respaldam as emoes positivas;
O estudo das instituies positivas que respaldam os traos de carter;

De acordo com Seligman apud Lages e O'Connor (2010), existem dois modos
distintos de entender o que acontece, o modo pessimista e o otimista, chamados de
estilos atribucionais, onde as pessoas tendem a se apoiar em um ou em outro,
porm raro encontrar um tipo extremo. O quadro abaixo exemplifica:

Quadro 4. Estilos Atribucionais.

.. . .
. .. . -'. .. . ., . . .. . .

AssUrneq.cditop~l()s .:.~ventos:.positivos, .C.~I.pa-se pelo$.,:.ev.ep~osi .f1egativ.o~"

........ " .
" . "'0.' :', ,".:

n~o:seiculpa.p(!:las.:$itua..e~:.negativas.
.'rtlas.. . ;';:.' ;. ';.
. n9:assu m~"ocr:~~:itQ.
..:;pel()s:.I?Qsitivo~...
:
....;.. , ,',:-'
:;'::':.<:','
.' .': ,,:'

2. Temparar . . '.
~ .
.,
.::T:~rrl:p~)~1 :.;,':' :

$
" '-:.. "',-':.:.-:.:

. . . .. .' .' . .... .

. Acredita q:ue.' a~o.sa:~.::Qa$.dl1r.~r.n,~

,que Ac:r~qj!m..q;ye./::~.s ms .:situaes<duram:, .
coisas m:~ndtJr~rr,~..:.::::;.....;
......
:::.....
:::.....
:.................
, ,'.,., ;,' ".. ..,;' ',' . ";-:."/' , ..::- : ..-: ;::.::' ; , , '.' :' ..
- ' '. ..
.' >., . . ;:
> : ::.:-:-.:., './: :, :.'. .., .. ' . . . ::-;\/.':.'

.... :-:.
m~ss/bs,nao. . . . ..
. . ':" ":.

3.' 'Difuso Difuso ..... :" .... ..

:.:; , . ..:'.'

Acreditam que:.:ascoisas bo~s

.
.t~m.efeito>.para .. .
.:.."':'Acred'ita rns..:.ex:p~rinci:as:.trn::
que a~:::
.
. /,'. . .
. '. . '.. '. . .. . . . ". ..... '.'

o re~to de sua: v~.~~,e que as n:-s:no afetam .. '. efeito para '::0 re~to de..sll5lyia, e.:qu~:.>.a:s.
.. .~. . .. ,~.

outras reas de sua vida.' .......

;:"::':
.. ::;<.':: ..' ..::.:.'.:.: bo:as:'nao afe.tamoutras areasdesuav:iliB

Fonte: Lages e O'Connor (2010, p. 107).

 30

o coaching da psicologia positiva ajuda o cliente a ser mais otimista, tomando

as medidas necessrias de proteo contra riscos desnecessrios. Ele tambm
busca identificar e cultivar os pontos fortes e valores bsicos do cliente para ajuda-
los a utilizarem em sua vida.

Seligman apud Lages e O'Connor (2010), descreve um modelo de

reconhecimento e contestao do pensamento pessimista, o modelo ABCDE -
Adversity, Beliefs, Consequences, Disputation e Energization (Adversidade,
Crenas, Consequncias, Contestao e Energizao). O autor identificou trs
modos de alcanar a felicidade:

Atravs das emoes;

Atravs da ligao com uma atividade interior ou exterior;
Atravs do significado pessoal.

Para Lages e O'Connor (2010) cada pessoa possui a sua maneira de

conquistar a felicidade autntica e o coach ajuda o cliente a fazer isso identificando e
desenvolvendo seus pontos fortes e potencialidades. Ainda conforme os autores,
este modelo faz o cliente refletir sobre cada aspecto, ou seja, na Adversidade ser
analisada a experincia negativa; na Crena sero feitas perguntas sobre o que ele
pensa do ocorrido; nas Consequncias sero analisadas as possveis
consequncias da crena pessimista; na Contestao o cliente far uma analise
cuidadosa e objetiva das circunstancias, questionando as crenas pessimistas e por
fim, na Energizao ter percebido que pode aprender com o ocorrido.

A psicologia positiva lana mo de conceitos como felicidade, prazer,

gratificao, estado de fluxo, valores, virtudes e foras de carter, e os utiliza para
ajudar as pessoas a levarem uma vida mais plena. O coaching da psicologia
positiva, ao atuar em uma organizao, pode trabalhar com o desenvolvimento das
emoes positivas, as quais energizam e motivam as pessoas para que realizem um
trabalho mais criativo, eles ajudam os clientes a pensar de maneira otimista
atribuindo-lhes tarefas que aumentem suas emoes positivas, seu compromisso
com suas atividades e seu sentido de propsito.
 31

2.2.5 Coaching Integral

Lages e Q'Connor afirmam que o coaching integral parte da ideia simples de

perspectivas, onde tem por finalidade abranger o indivduo, a sociedade e a cultura,
e estas perspectivas so:

"Eu", o ponto de vista do observador, conhecida como primeira pessoa.

"Voc", conhecida como a pessoa com quem esta falando.
"Ele" ou "ela", a pessoa ou coisa em que se est falando, conhecida como
a terceira pessoa.

Este modelo foi desenvolvido como uma espcie de parmetro pelo qual o
cliente pudesse agir, pois ele possibilita a visualizao atravs de diferentes
perspectivas a fim de estabelecer o equilbrio entre elas.

A partir dessas perspectivas, desenvolvem-se dentro deste modelo quatro

quadrantes, representados pela figura abaixo.

Figura 2. Os quatro quadrantes do modelo integral

.......................................... - - '"

Interior Exterior

Individual ElJ ELE.ou ELA

Coletivo ELESou ELAS

Fonte: Adaptado pelas autoras com base em Lages e O'Connor (2010).

Lages e O'Connor (2010) interpretaram os quadrantes da seguinte forma:

No quadrante do "EU", o cliente se v a partir de uma perspectiva interna e

subjetiva, pois somente a prpria pessoa pode desfrutar deste ponto de vista, so as
convices, valores, metas, sentimentos, sonhos e intenes.
 32

o quadrante "ELE ou ELA" corresponde ao indivduo visto a partir de uma

perspectiva externa, abrangendo seus comportamentos.

Os dois quadrantes inferiores correspondem ao ponto de vista de mais de um

indivduo (quadrantes coletivos). Com isso, o quadrante "NS" representa os
entendimentos e sentimentos compartilhados com outro, num ponto de vista cultural,
e o quadrante inferior direito o sistema social.

O coaching integral ir analisar em quais dos quadrantes o cliente merece

ateno, e em quais ele requer ao.

Segundo os autores, esta tcnica dos quadrantes tambm pode ser aplicada
por um coaching empresarial como forma de enfatizar os seguintes aspectos:
motivao individual (quadrante superior esquerdo), comportamento individual
(quadrante superior direito), a cultura empresarial (quadrante inferior esquerdo) e a
gesto de sistemas (quadrante inferior direito), que trata dos processos dos sistemas
de negcios.

O quadro abaixo representa alguns exemplos de perguntas que podem

auxiliar o cliente em cada um dos quatro quadrantes. Tomou-se como exempl0 a
abordagem integral para orientar um cliente a se tornar um bom vendedor.

Quadro 5. Exemplos de perguntas usadas nos quatro quadrantes

Qual a importncia dessa meta para voc?
Como voc ir se sentir depois de alcana-Ia?
Quais as suas qualidades internas que lhe
sero teis?
O que voc faria de outro modo?
Voc poderia me mostrar como aborda um
cliente?
Voc j leu esse estudo sobre como se
comporta um bom vendedor?

Como as pessoas definem um bom vendedor
nessa empresa?
De que maneira a sua meta coaduna com a
viso e valores da empresa?
Como seu chefe v sua meta?
Que sistemas voc utiliza para qualificar os
seus clientes?
Como voc gerencia seu canal de vendas?
De que maneira voc estabelece a ligao
com outros departamentos?

Fonte: Elaborado pelas autoras com base em Lages e O'Connor (2010, p. 76).
 33

2.2.6 Coaching Comporta mental

Lages e O'Connor afirmou que o coaching comportamental ir transferir o

foco de metas, valores e motivaes interiores para o comportamento exterior do
seu cliente, de forma que ele possa mudar seu comportamento depois do processo,
e que, sendo assim, este tipo de coaching ir focalizar o comportamento e no o
pensamento e as emoes que o originam, porm, durante o processo tambm
haver mudana do mundo interior do cliente, pois no existe mudana de
comportamento externo sem a mudana subjetiva interior.

Para eles, o pressuposto do coaching comportamental a ideia de que o

comportamento aprendido, e o que aprendido pode ser desaprendido,
reaprendido ou modificado. Com isso, ele se baseia nas cincias do COrTlportamento
e suas tcnicas.

Os autores constataram que o ambiente organizacional est cada vez mais

exigente em termos de desempenho dos seus colaboradores e o coaching
comportamental pode ser um timo aliado das organizaes para aumentar esse
desempenho por meio da aprendizagem contnua de hbitos de comportamento que
levam a maior eficcia e eficinci dentro das organizaes, pois quando o
desempenho de um indivduo melhora, toda a empresa se beneficia.

Eles afirmam que o coaching comportamental utilizado principalmente em

cargos estratgicos, de forma a desenvolver habilidades, eliminar obstculos
pessoais e causar mudanas valiosas na vida profissional e pessoal. As mudanas
vivenciadas pelos clientes precisam ser traduzidas em um plano de ao que faa
parte de um plano de desenvolvimento contnuo para eles em seu trabalho.

Skiffington e Zeus apud Lages e O'Connor (2010) apresentam um mtodo

constitudo de seis etapas para a atuao do coaching comportamental na
organizao:

Primeira etapa: Educao - Nesta etapa o coach ir instruir o cliente

esclarecendo o que o processo de coaching, sua finalidade e forma de
avaliao, descartando quaisquer ideias errneas a respeito do coaching.
Nesta etapa surgem as questes relativas confidencialidade, que uma
condio essencial para a eficcia do processo. O coach deve encontrar uma
 34

maneira de respeitar a confidencialidade do cliente sem deixar de cumprir seu

contrato com a empresa. Neste caso, a empresa no precisa saber em
detalhes o que acontece na sesso, apenas o resultado comportamental.

Segunda etapa: Coleta de dados - O coach precisa de informaes

especificas sobre o estado presente da empresa e o que ela deseja alcanar.
A partir disso, definido o escopo do programa, o numero de clientes, o
nmero de sesses, o cronograma e o mtodo de avaliao, tudo acordado
com a empresa. Os dados so coletados atravs de entrevistas, grupos de
foco, observao direta, pesquisas de opinio e testes psicomtricos. A coleta
de dados tem por objetivo avaliar os pontos fortes e fracos no comportamento
do indivduo e da equipe em relao s competncias .

Terceira etapa: Plano de Ao - O comportamento a ser mudado precisa

ser especfico e observvel, e necessrio um plano de ao para alcan-
lo, que normalmente assume a forma de um plano de desenvolvimento
pessoal, onde se registra por escrito as tarefas realizadas e os resultados
alcanados. Torna-se importante verificar se na empresa existem fatores que
impedem o comportamento de ser mudado, como por exemplo, supervisores
difceis, maus relacionamentos, procedimentos ineficazes, falta de liderana
ou ineficincia dos sistemas de comunicao corporativa.

Quarta etapa: Mudana de comportamento - fase da implementao do

processo com os clientes, onde o coach pode utilizar vrias tcnicas para
mudar o comportamento.

Quinta etapa: Feedback e medio- durante todo o processo, o coaching

precisa coletar feedback para certificar de que o processo est indo no
caminho certo. O cliente deve monitorar seu processo com o auxlio do plano
de desenvolvimento pessoal .

Sexta etapa: Avaliao - Verificao se o processo de coaching cumpriu o

que foi definido na primeira etapa atravs dos resultados obtjdos.
 35

3 O PROCESSO DE LIDERANA

De acordo com Robins, Judge e Sobral (2010), no mundo de hoje as

organizaes precisam de bons lderes e de uma administrao forte, lderes que
desafiem o status quo, criem vises de futuro e sejam capazes de inspirar as
pessoas da organizao, tambm precisam de gestores que criem estruturas
organizacionais eficientes e que de fato gerenciem as operaes do dia a dia.

Segundo Souza (2006) a palavra liderana veio da palavra inglesa leader,

originria do antigo celta e significa pessoa que vai frente para guiar.

De acordo com 800g e 800g (2007), ao contrrio do que se pensava por

muito tempo, a liderana no um dom. Sendo assim, ela pode ser desenvolvida e
aprimorada por meio de aes de desenvolvimento.

Para Robins, Judge e Sobral (2010) a liderana pode ser definida como a
capacidade de influenciar um grupo de pessoas para o alcance dos objetivos e
metas da organizao.

800g e 800g afirmam que o lder precisa influenciar e desenvolver pessoas

para o alcance dos objetivos organizacionais, liderar a partir de seu exemplo
pessoal, aliar competncia com credibilidade, fornecer autonomia as pessoas, ser o
agente de mudanas requeridas pelo mercado e pela organizao e ser
empreendedor.

Na viso de Oliveira (2007), liderar uma maneira de agir e de ser,

desenvolver a viso daquilo que possvel e ser capaz no somente de inspirar os
outros, mas tambm de realizar seus prprios sonhos e ideais. Para o autor, ser
lder significa desenvolver habilidades, competncias e os talentos internos, ao
contrrio do que muitos autores dizem, um lder no simplesmente uma pessoa
competente e carismtica.

Para Chiavenato (2012), a liderana deve utilizar quatro alavancadores:

Autoridade: onde se tem um lder que delega e reparte autoridade com as

pessoas para que elas possam tomar decises independentes em seu
trabalho.
 36

Informao: Proporcionar condies que facilitem o acesso informao e

dissemin-Ia para as pessoas no sentido de facilitar a tomada de deciso.
Recompensas: a qual funciona como um reforo positivo e sinalizador do
comportamento esperado pela organizao.
Competncias: o lder precisa definir as competncias de que a
organizao precisa para alcanas seus objetivos e a partir disto criar
condies para que as pessoas aprendam e desenvolvam essas
competncias.

3.1 Tipos de liderana

Para Chiavenato (2004) a liderana em uma organizao tem o papel

fundamental de organizar, determinar e analisar procedimentos para verificar se
esto sendo cumpridos pelos seus liderados. O lder orienta e motiva seus
colaboradores, faz o treinamento adequado e estabelece uma comunicao que
permita o feedback das atividades propostas para que se obtenha xito e sucesso
na execuo de resultados.

Segundo Tadeucci (2011) existem quatro tipos bsicos de liderana:

Liderana autocrtica: O lder impe suas ordens e determinaes e

cabe aos colaboradores cumprir aquilo que lhes foi proposto.
Liderana democrtica: O grupo, ou seja, os colaboradores se
tornam o centro e parte importante das tomadas de decises, podendo opinar
no que consideram essencial para organizao, e no que deve ser mudado.
Liderana liberal: O lder estimula a iniciativa e a criatividade da sua
equipe, e se coloca na posio de agente de informao, e obtm o mnimo
de controle sob os colaboradores.

Liderana situacional: O lder se comporta de maneiras diferentes de

acordo com a situao. O estilo de liderana vai depender mais do que est
ocorrendo do que da personalidade do lder.

De acordo com Maximiano apud Tadeucci (2011) a varivel mais importante e

que mais afeta o estilo de liderana a maturidade do grupo. Sob esta perspectiva,
a Liderana Situacional, elaborada por Hersey e 81anchard (1986), surgiu como uma
 37

forma significativa de liderar por se adaptar a motivao, a capacidade e a sensatez

dos colaboradores em determinadas situaes.

A figura que se segue, representa o modelo de Hersey e 81anchard apud

Tadeucci (2011), na qual se verifica a relao entre maturidade relativa tarefa, e os
correspondentes estilos de liderana mais adequados a serem adotados.

Em determinados momentos o lder pode participar, persuadir, delegar ou

determinar tarefas aos seus colaboradores. Cada uma dessas atitudes vai depender
da forma que ele pretende influenciar sua equipe e em que situao esta se
encontra.

Figura 3. Modelo da liderana situacional

ESTILO DO LIDER
----.....---_ " .,...----~--
Rela~t)l.1amento _//"1~ Tarei~,:113-:-l
i:ar~f:lbaixa I/ i. '" , relacionamento i
/. \\ a 1ft) :1:

/ \ ~
C () :rvlPA RI I JlH A R. I
P E'R S UIA D I R
,

./ \\ ! .
/
.I.I l'" '"'l)
.(
..~.-
E,t;..'1 \ \ ::
,!
_...................................
. -_\*-! -----I
/ ...l :\
:\
E4 ....... : : \\
: 'E'I
.. ..
: \",

/'
/'/
...
/-[)ELrtGAR
1
:
D ETE f- \:1 J N'~~~
....
~
,,/'/ :.' .Rclacionaml'!ilt) 'I'~\reta
.. a I:ta e : '".",
",'" : ' ...
-
.", .
x
>

:
bi:lixo e
t;:1r(j~ibn ixa
relacionamento
1
na! \0
.:
i
1 ''''''-f
l
!
,
I...-.......__ ! ------J... ;i; :

Baix(\ Compt.1rl.lInento de tarefa Alt<>

o~----~----~---~-----~c
.g~ +- ALTA
N14 --+---- fVU
rvIODL:RADA
.~12-.....;.........
BAIXA.2
N1I ._ _.- ~
2. L......- ~ --S..... ----..:.... ----l C_
MATl.IR IDADE DOS 1..1DERA.DOS

Fonte: Hersey, P. e Blanchard, k. (1986)

Segundo Tadeucci (2011), em cada estilo de liderana h um tipo de tomada

de deciso:

Na liderana "E1", em que se determina tarefas, o lder pode ser chamado de

diretor. Este lder toma decises, instrui o liderado a respeito de papis, metas e
acompanha o desempenho deste.

Na liderana "E2", o lder pode ser chamado de coach. As decises na

organizao so tomadas pelo lder com dilogo e explicao. Alm disso, ele
solicita sugestes, ouve seu funcionrio e dirige a execuo de tarefa.
 38

Na liderana "E3", o lder pode ser chamado de facilitador. Este solicita ideias
e estimula a ao independente em tomada de deciso e soluo de problema. O
liderado se sente a vontade para opinar nas decises da organizao.

Por fim, na liderana "E4", o lder pode ser chamado de delegador, pois este
delega funes. Ele autoriza o liderado a decidir e agir com independncia,
fornecendo-lhe recursos necessrios para que este atinja seus objetivos e obtenha
resultados positivos.

Ainda segundo o autor, a liderana bem executada de forma a motivar os

colaboradores de extrema importncia para o sucesso e os resultados positivos na
empresa. Para que a liderana possa ter um bom diagnstico e resultado faz-se
necessrio saber claramente quem o lder, o objetivo da liderana, o contexto
social que envolve a liderana, a tarefa a ser executada e qual a fase evolutiva do
lder e dos subordinados.

3.2 O papel do lder

De acordo com Giuliani apud Oliveira (2007), o lder precisa ter seis
princpios, os quais so:

Crena nas suas ideias - O lder precisa saber e ter confiana nas suas
ideias, pois as pessoas so lideradas por meio delas.
Otimismo - O lder precisa manter uma atitude otimista e confiante mesmo
nas situaes mais problemticas. O otimista no algum que observa o
problema e tenta resolv-lo.
Coragem - Para Giuliani, a coragem no ausncia de medo, na verdade,
saber administrar o medo e o risco.
Treinamento - importante um lder preparar-se sem descanso para os
problemas que podem acontecer, pois quando um lder treina
exaustivamente, ele se sai melhor do que quando no treina, atravs da
prtica possvel antecipar o que vai acontecer e tomar decises para tal.
Trabalho em equipe - necessrio que um lder conhea suas fraquezas
para poder encontrar pessoas que equilibrem essa deficincia.
Comunicar-se - Para ser um lder, suas ideias e princpios precisam entrar no
corao das pessoas. A maneira de se atingir tal objetivo conversar com as
 39

pessoas. A reaHzao de ideias e princpios se faz atravs dos outros, por

isso preciso saber am-Ias e gratific-Ias.

Para Adair (2000) a maior contribuio da liderana situacional que ela

valoriza a importncia do conhecimento na vida profissional, que est ligado na
autoridade. A autoridade faz o lder, e existem quatro tipos: autoridade da posio,
do conhecimento, da personalidade e da moral. O lder precisa saber seu lugar, se
posicionar, ter conhecimento de causa e agir com maestria de acordo com a
necessidade.

Ainda segundo o autor o lder precisa ser proativo, ter experincia, pois seu
papel desenvolver pessoas para que estas trabalhem de forma a maximizar o lucro
da empresa e fortalecer a marca. Alm disso, faz-se necessrio fazer feedbacl; e
receb-lo como agente importante para mudanas necessrias. O papel do lder a
constante anlise de todos os procedimentos e sua eficcia, para que todos sejam
beneficiados com o sucesso da organizao.

3.3 A liderana e o coaching

De acordo com a definio de Coelho (2008), o desenvolvimento de um lder no

processo de coaching ocorre atravs:

Da observao e ao de abordagens prticas, ou seja, realmente o que

vivenciado na organizao;
De metas e atividades decididas bem particulares de acordo com a
realidade e a necessidade de cada lder;
Do desenvolvimento das habilidades de pensamento estratgico e do foco
em fazer com que o lder desenvolva a sua capacidade de liderar, motivar e
influenciar seus colaboradores;
Do potencial que cada lder tem de ser uma contribuio positiva misso
e viso da organizao;
De uma empatia, confiana e respeito no decorrer das atividades em busca
de atingir as metas que ocorrem entre o lder individualmente e o coach;
Do desenvolvimento de novas formas de pensar, agir, liderar, para que se
atinja uma eficincia individual e organizacional;
 40

De um levantamento de dados de todos os colaboradores e lder de forma

precisa e correta, para que se estabeleam metas apropriadas, e estes se
comprometam com elas;

o lder coach um tipo de lder que utiliza o coaching como ferramenta de

liderana (PERSIA e SITA, 2011). Ele no utiliza da sua posio ou da coero para
atingir os objetivos e as suas vontades, e sim, conduz as pessoas a atingirem os
resultados esperados pelas empresas atravs de perguntas denominadas
"perguntas poderosas". Alm disso, ele tambm busca fornecer feedback sua
equipe. De acordo com os autores, feedback uma palavra inglesa que significa
"retor~o", e quando fornecido de forma certa, conduz enormemente ao
desenvolvimento pessoal e profissional do colaborador ajudando-o a ter uma viso
holstica do seu trabalho, conseguindo desta forma avaliar seus erros e acertos, bem
como quais atitudes o levaram a tal resultado.

Arajo (1999) descreve que o trabalho de coaching representa a estratgia

essencial para se apoiar algum em busca de resultados objetivados dentro da
organizao. O lder coach d suporte ao indivduo para que este crie suas metas e
tenha uma estratgia estabelecida para o cumprimento da maneira mais eficaz
possvel.

Um lder pode transformar positivamente as pessoas e obter resultados

esperados. Segundo Ventura apud Percia e Sita (2011) a liderana baseada nos
conhecimentos do coaching a mais adequada ao perfil do novo lder, promovendo
o autodesenvolvimento das pessoas em direo s metas com foco e ao.

Segundo Persia e Sita (2011), hoje em dia o lder possui um perfil mais
estrategista dentro da organizao, fazendo com que os colaboradores se envolvam
em sua estratgia. Desta forma, faz-se necessrio que o lder tenha uma
comunicao clara e seja capaz de desenvolver um dilogo produtivo com seu
liderado.

Para Persia e Sita (2011) o coaching favorece uma comunicao eficaz entre
lderes e liderados, e o lder por sua vez, pode utilizar ferramentas, tcnicas e seu
prprio comportamento como estilo de liderana que potencializa o desenvolvimento
e o desempenho das pessoas.
 41

Segundo Rock (2007) o pensamento est no centro do nosso desempenho, e

existem seis passos para transformar o desempenho:

Aprender a refletir sobre o processo de pensar: neste patamar que o lder

coach deve se apoiar. Este passo est diretamente ligado aos insights do
crebro e a influncia do feedback positivo sobre o pensamento.
Abrir os ouvidos para o potencial: analisar o liderado de forma holstica, o
lder coach deve acompanhar o trajeto do indivduo ao invs de focar no que
no est funcionando.
Ser objetivo ao falar: o lder coach precisa ser mais claro, conciso e
. conclusivo quando for auxiliar o aperfeioamento de seu liderado, evitando
delongas para no confundir o pensamento deste.
Deixar fluir os insights: quatro elementos quando utilizados no dilogo com
o liderado iro potencializar os insights como: permisso, posicionamento,
questionamento e esclarecimento.
Criar uma nova forma de pensar: o lder coach auxilia o liderado a
transformar seus insights em hbitos, assim podero surgir diferentes ideias,
novas abordagens para a organizao, e inovaes.
Acompanhamento: O lder coach garante que a nova forma de pensar das
pessoas que ele transformou em desempenho se transforme em realidade,
diminuindo a distncia entre ideia e hbito, desta forma o lder coach tem a
funo de dar feedback positivo ao liderado, independente do resultado
obtivo, pois elas j tiveram o seu insighf inicial.

Segundo Goldsmith, Lyons e Freas (2003) a palavra de ordem atualmente na

liderana o coaching. Flvio Souza apud Percia e Sita (2011) afirma que o
coaching maximiza talentos. O lder coach libera o potencial do liderado, trazendo o
alto desempenho de dentro para fora. O coaching a forma de liderana mais
moderna e adaptada aos tempos atuais, pois induz o liderado a uma mudana
positiva com o intuito de conhecer a sua situao presente, definir metas
alcanveis, escolher o caminho entre vrias opes e expressar seu compromisso
em alcanar o resultado desejado.
 42

4. DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES

Este captulo tem como objetivo abordar as principais questes sobre o

desenvolvimento de pessoas na organizao.

4.1 Desenvolvendo competncias

Segundo Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2008) no mbito organizacional, o

conceito de competncia pode ser descrito como "o resultado de uma combinao
estratgica de recursos, habilidades e processos organizacionais" que so
orientados para o atendimento das necessidades dos clientes, contribuindo para a
gerao de valor e formao de vantagem competitiva sustentvel.

Segundo os autores, o termo sustentvel aplica-se ao fato de que a

competncia organizacional no ocorre de forma aleatria, mas sim, adquire
comportamento consistente, pois so incorporadas aos processos e rotinas da
organizao.

Porm, a competncia organizacional est intimamente ligada s

competncias individuais. Conforme Ansoff apud Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli
(2008), a competncia organizacional o resultado da interao e da
complementao das habilidades e conhecimentos das pessoas e grupos da
organizao.

De acordo com Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2008), no incio, media-se o

desempenho atravs da inteligncia com os conhecidos testes de QI (Quociente de
inteligncia), que foram amplamente utilizados por instituies de ensino e pelas
empresas a fim de selecionar pessoas.

Segundo McClelland apud Fleury e Fleury (2001) o debate sobre competncia

iniciou-se em 1973 quando McClelland publicou o artigo Testing for Competence
rather than InteIligence, o qual trazia a ideia de que a competncia de uma pessoa
est relacionada a um desempenho superior na realizao de uma tarefa.

Para Ruas Antonello e Boof (2008) a ideia de competncia esta mais ligada
capacidade de combinar e mobilizar recursos j desenvolvidos do que da ideia de
que ser competente ter grande stock de conhecimentos e habilidades.
 43

Zafirian apud Fleury e Fleury (2001), acrescenta que a competncia um tipo

de inteligncia prtica que usa os conhecimentos adquiridos para lidar com
situaes e que os transformam com tanto mais fora, quanto mais aumenta a
complexidade delas.

Na figura abaixo representado algumas noes bsicas que diferencia a

qualificao da competncia.

Quadro 6. Qualificao x Competncia

QUALIFICAO COMPETNCIA

Relativa .estabilidade da atividade Baixa previsibHidade de neg6cjos e

economlca
""
atividades

Concorrncia localizada Intensificao e ampliao da

Lgica predominantemente: indstria
(padres)
" Emprego formal. e forte base sindical
Organizao do trabalho com base
em cargos definidos e tarefas
prescritas e programadas
Foco no processo
abrangncia da concorrncia
Lgica predominanten1ente: servios
(eventos)
Relaes de trabalho informais e crise
dos sindicatos
Organizao do trabalho com base em
metas, responsabilidades e
multifuncionaldade

Baixa aprendizagem Foco nos resultados

Alta aprendizagem

Fonte: Ruas, Antonello e 80ff (2008, p. 37).

Zarifian apud Ruas, Antonello e Boof (2008) define um evento como algo que
surge de forma imprevista, como novos problemas colocados pelo ambiente que
foram o indivduo a agir de forma diferente e inovadora.

De acordo com Ruas Antonello e Boof (2008) a competncia est relacionada

habilidade de aprender constantemente com novos desafios que surgem gerando
a capacidade para lidar melhor com esses eventos.
 44

4.2 O processo de aprendizagem

De acordo com Fleury e Fleury (2001), para entender como se desenvolvem

competncias em uma organizao necessrio percorrer o caminho que vai da
aprendizagem em um indivduo, para a aprendizagem em um grupo e finalmente,
para aprendizagem em uma organizao.

Vygotsky apud Hanashiro, Teixeira e ZaccareUi (2008) afirmam que o

processo de aprendizagem aquele pelo qual o indivduo adquire informaes,

habilidades, atitudes e valores, envolvendo sempre interao social por meio de

contato com a realidade, o meio ambiente e outras pessoas.

Para Fleury e Fleury (2001), a aprendizagem pode ser entendida como um

processo de mudana, provocado por estmulos diversos, mediado por emoes,
que pode vir ou no a manifestar-se no comportamento da pessoa. Para ele, os
principais modelos de aprendizagem so:

Modelo behaviorista - o qual possui como foco o comportamento, por ser

observvel e mensurvel; estudo das relaes entre estmulos e respostas.
Modelo cognitivo - mais abrangente que o modelo behaviorista, pois busca
explicar fenmenos mais complexos; procura utilizar dados objetivos, como o
comportamento, e dados subjetivos, como crenas e percepes do
indivduo.

De acordo com os autores a aprendizagem no nvel do grupo pode ocorrer em

um processo social e coletivo, onde o grupo formado pelos conhecimentos e
crenas individuais, que so compartilhadas e que podem constituir orientaes para
aes como, por exemplo, o desejo de pertencer a um grupo, que pode ser um
motivador no processo de aprendizagem.

J no nvel organizacional, a aprendizagem do grupo de pessoas da

organizao se torna institucionalizada e expressa em artefatos da organizao,
como estrutura, conjunto de regras, procedimentos e smbolos.

De acordo com Dibella e Nevis apud Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2008),

"aprendizagem organizacional a capacidade que a empresa possui ou o processo
 45

que utiliza para manter ou melhorar seu desempenho com base na experincia
adquirida" .

4.3 Principais ferramentas de desenvolvimento de pessoas

De acordo com Chiavenato (2004), os administradores esto sempre em

busca de melhorar o desempenho da organizao por meio de mudanas
organizacionais, porm eles sabem que a introduo de uma mudana significativa
pode trazer problemas administrativos e humanos, e, para minimizar esses
problemas, existe uma variedade de tecnologias de mudana, conhecidas pelo
nome de Desenvolvimento Organizacional (DO).

Para o autor, o desenvolvimento organizacional uma mudana planejada

pela organizao com o objetivo de mudar as pessoas, a natureza delas e a
qualidade de suas relaes de trabalho. Ele enfatiza a mudana cultural como base
para alcanar a mudana organizacional.

o quadro abaixo identifica as pnnclpals caractersticas que um

desenvolvimento organizacional deve possuir para agir de forma eficaz e eficiente.

Quadro 7. As principais caractersticas do DO

Processos grupais

Orientao Contingencial

Retroao imediata dos dados

Aprendizagem experiencial

... , .... !..

g.t4.i.p~$.....
pes~.nvolvi.:rg~:n.tQ.:~
.
'. ,',
;...::.
':': .::": ::: :::,.::',' :....
c ,' : :.:.

Enfoque interativo

Fonte: Chiavenato (1996, p. 159).

De acordo com Chiavenato (1996), as principais tcnicas de DO so:

 46

Treinamento da sensitividade - Consiste em reunir grupos de

treinamento, chamados T-groups, orientados por um lder treinado para
aumentar a sensibilidade do grupo quanto as suas habilidades e dificuldades
de relacionamento interpessoal. Favorece a flexibilidade do comportamento
das pessoas em relao aos outros e geralmente aplicado de cima para
baixo.
Anlise transacional (AT) - tcnica destinada a indivduos e no
grupos, pois vai se concentrar nos estilos e contedos das comunicaes
entre as pessoas, ensinando as pessoas a enviarem mensagens claras e
geis. O objetivo reduzir os hbitos destrutivos de comunicao, chamados
"jogos", nos quais o significado das comunicaes fica distorcido. O objetivo
da AT melhorar o relacionamento interpessoal, permitindo a cada pessoa
autodiagnosticar sua relao com os outros a fim de melhor-Ia.
Desenvolvimento de equipes - A ideia construir equipes atravs
da abertura de mentalidade das pessoas, na qual vrias pessoas de vrios
nveis e reas da organizao se renem sob a orientao de um lder e
criticam-se mutuamente, procurando um ponto de encontro onde a
colaborao seja mais produtiva, eliminando as barreiras interpessoais de
comunicao pelo esclarecimento e compreenso de suas causas.
Consultoria de procedimentos - Uma tcnica onde cada equipe
orientada por um consultor. Onde as intervenes so feitas para tornar a
equipe mais sensvel aos seus processos internos de atuao com o objetivo
de ajudar a equipe a compreender a dinmica de suas relaes de trabalho
em situaes de grupo.
Reunio de confrontao - uma tcnica de alterao
comportamental com a ajuda de um consultor interno ou externo. Serve para
melhorar a sade da organizao, incrementando as comunicaes entre
diferentes departamentos para planejar aes corretivas.
Retroao de dados - Proporciona ao indivduo a aprendizagem de
novos dados a respeito de si mesmo, dos outros, dos processos grupais ou
da dinmica de toda a organizao.
 47

4.4 O coaching nas organizaes

Para Carvalho apud Percia e Sita (2011) as atividades de coaching permitem

aumentar os nveis de qualidade e produtividade, integrao, comprometimento,
valorizao e destaque de empresas e profissionais.

Ainda segundo os autores, o comportamento humano dentro de uma

corporao pode ser fator de destaque quando se visa resultados positivos para a
empresa. Sabendo-se avaliar comportamentos e induzir indivduos a agirem de
modo que maximizem o alcance de resultados objetivados.

Kuazaqui (2006) afirma que o coaching difere do treinamento profissional,

pois ele parte do pressuposto de que os indivduos j incorporaram qualidades
passveis para exercerem suas tarefas dentro da organizao com determinados
nveis de resultados, e a partir disso que o coaching pode surgir, pois ele pode ser
considerado mais do que um simples treinamento profissional, trabalhando nos
colaboradores questes relacionadas ao crescimento, desempenho, resultados,
tica, comportamento e excelncia na tica do cliente-fornecedor.

Uma forma comum de coaching nas organizaes o coaching executivo.

Segundo Coelho (2008) o coaching executivo visto como um conjunto de
atividades baseadas em relacionamentos envolvendo o cliente, seu coach e sua
organizao.

Nesse sentido, a ferramenta coaching visa atingir metas, e a meta quando se

trata do coaching executivo aumentar as capacidades do executivo, para este
desenvolver na organizao estratgias que atinjam metas de curto e longo prazo.

"O coaching executivo um processo de

desenvolvimento de lderes, vivencial e individualizado, que
expande a capacidade do lder em alcanar metas
organizacionais de curto e longo prazos. conduzido
atravs de interaes um-a-um e/ou em grupo, orientando a
partir de dados que vm de mltiplas perspectivas, e
baseado na confiana e respeito mtuos. A organizao, um
executivo, e o coach executivo trabalham em parceria para
alcanarem o mximo impacto" (COELHO, 2008).
 48

A busca pelo desenvolvimento de novas competncias, habilidades e

comportamentos fundamental em toda empresa atual que espera obter resultados
positivos para a organizao.

Segundo Krausz (2007) o coaching executivo uma alternativa disponvel

para este desenvolvimento, pois seu efeito atinge a organizao como um todo, e
provoca alteraes principalmente comportamentais nas pessoas e na empresa.

Ainda segundo o autor, os lderes, quando sujeito a um processo de coaching

executivo, se desenvolvem, aumentam o seu autoconhecimento e a inteligncia
social, desta forma, se preocupam com o bem-estar dos colaboradores, da empresa,
da comunidade e de todos que interagem no sistema.

De acordo com Coelho (2008) a parceria assegura que a aprendizagem do

executivo gere avanos no que diz respeito s necessidades da organizao, s
demandas comerciais crticas, e tambm aos prazos do atingimento das metas.

Ainda segundo o autor, esta ferramenta pode, em certos momentos, tocar em

assuntos de carreira ou de vida pessoal do executivo que envolva o equilbrio
trabalho/vida, e desta forma, atravs do feedback pode-se detectar e solucionar
problemas comportamentais ou de comunicao.

Para Lages e Q'Connor (2010) o coaching empresarial envolve quatro

relacionamentos importantes:

O cliente individual e o coach;

O coach e o departamento de recursos humanos, ou qualquer
outro departamento da empresa que tenha contratado o coach;
Q cliente e o departamento de recursos humanos - o cliente
precisa saber a razo pela qual esto recebendo orientao e o que se
espera deles;
O cliente e seu gerente de lir.ha - o gerente de linha precisa
compreender e prestar suporte ao cliente durante o coaching, podendo
tambm ser envolvido no processo para ajudar a definir os objetivos.
 49

5. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Para Robbins, Judge e Sobral (2010) o comportamento organizacional

investiga o impacto que os indivduos, grupos e a estrutura organizacional tm sobre
o comportamento das pessoas dentro das organizaes para desta forma procurar
melhorar a eficcia organizacional.

Ainda de acordo com os autores, o comportamento organizacional estuda o

que as pessoas fazem nas organizaes e de que forma o comportamento delas
afeta o desempenho organizacional, alm de enfatizar o comportamento relativo a
tarefas, trabalho, absentesmo, rotatividade, produtividade, desempenho e
administrao. Eles tambm afirmam que, o estudo do comportamento
organizacional engloba outras disciplinas como a psicologia, a sociologia, a
psicologia social, a antropologia e a cincia poltica.

Conforme Bowditch e Buono (1992), a formao dos administradores Jevando

em conta o comportamento organizacional amplia a sua formao levando-os ao
estudo de pessoas, grupos e suas interaes nas estruturas organizacionais.

Conforme os autores, dentro do contexto de comportamento organizacional,

h dois nveis de aprendizado: a compreenso cognitiva dos comportamentos
administrativos apropriados a contextos diversos e a capacidade de efetivamente
realizar essas atividades.

Com isso, existem quatro pressupostos bsicos com relao s pessoas: as

diferenas individuais, a pessoa como um todo, a conduta motivada (incentivos e
estmulos) e o valor das pessoas (dignidade humana).

5.1 Cultura organizacional

Para Morgan (2011) a cultura refere-se ao padro de desenvolvimento

refletido no sistema de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais dirios de uma
sociedade.

Chiavenato (2004) afirma que a forma de conhecer uma organizao por

meio da cultura. Conforme o autor, a cultura possui um sentido antropolgico e
histrico, sendo ela quem distingue a maneira pela qual as pessoas interagem com
 50

outras e como as pessoas se comportam, pensam, trabalham e agem, sendo cada

sociedade e organizao portadoras de uma cultura especfica.

Ainda segundo o autor, a cultura organizacional representa as norrrJas

informais que orientam o comportamento dos membros de uma organizao e que
direcionam suas aes para os objetivos organizacionais.

Schein (1992) afirma que a cultura pode ser entendida como um padro
bsico de assuntos que so compartilhados por um grupo para resolver seus
problemas de adaptao e que so transmitidas aos novos membros.

Conforme Jacques (1951), a cultura organizacional a maneira tradicional de

pensar e fazer as coisas, as quais so compartilhadas por todos os membros da
organizao, sendo que os novos membros devem aprender e aceitar para serem
aceitos na firma.

Para Schein (1992), a cultura existe em trs diferentes nveis de

apresentao:

1. Artefatos - Constitui o nvel mais superficial, visvel e perceptvel e que so

percebidas pelas pessoas quando elas se deparam com uma organizao
cuja cultura no familiar. Incluem produtos, servios e padres de
comportamento dos membros das organizaes.
2. Valores compartilhados - Constituem o segundo nvel da cultura. Definem
as razes pelas quais as pessoas agem de determinada maneira, como uma
espcie de justificativa aceita por todos. So criados originalmente pelos
fundadores da organizao.
3. Pressuposies bsicas - Constituem o terceiro nvel da cultura
organizacional, o mais ntimo e profundo, como: as crenas, percepes,
sentimentos e pressuposies dominantes em que os membros da
organizao acreditam.

5.2 Motivao

De acordo com Bolles apud Tadeucci (2011) existem duas abordagens

filosficas que deram origem aos estudos sobre a motivao humana. Uma
baseada nos estudos de Plato, e a outra, nos estudos de Demcrito. Para Plato, o
 51

homem um ser racional que segue seus prprios caminhos sem sofrer influncias
externas. Ao contrrio disso, Demcrito aborda que a inteligncia humana composta
por tomos chamados de psych que interagem com tomos externos e fazem uma
interpretao do mundo mais biolgica do que racional.

Segundo Bergamini apud Tadeucci (2011) os estudos sobre motivao

humana necessitam de entendimentos e comprovaes sobre o porqu as pessoas
se movimentam e de onde vem essa energia.

A motivao acontece a partir de um motivo ou impulso pelo qual a pessoa se

sente confortvel e com vontade de fazer algo. Os motivos podem ser emocionais,
cognitivos ou biolgicos.

Os motivos emocionais esto relacionados s emoes, positivas ou

negativas, internalizadas ou no, pois nem toda emoo deve ser demonstrada. Os
motivos cognitivos so ligados s experincias vividas, ao conhecimento, s
opinies ou crenas de uma pessoa. E, os motivos biolgicos so caractersticas
fsicas que levam as pessoas terem atitudes diferentes uma das outras (TADEUCCI
2011 ).

De acordo com Adair (2011) a motivao fundamental para um lder de urna

organizao, no existe liderar sem motivar. O entendimento dos fatores que
influenciam na motivao pode ajudar nas relaes interpessoais, e no
desenvolvimento das pessoas na organizao.

Para Tadeucci (2011), no ambiente organizacional a principal responsvel

pelos estmulos motivacionais a liderana. O lder precisa manter um ambiente de
serenidade no trabalho, mas, ao mesmo tempo, um ambiente que estimule op
desempenho do trabalho e desafios.

Uma liderana baseada em motivar seus colaboradores reflete em uma

empresa de sucesso, com resultados positivos, pois estabelecendo-se metas para
uma equipe motivada a chance de se chegar ao desejado ou ir alm do esperado
. , .
Inumeras vezes maior.

Segundo Tadeucci (2011) uma equipe motivada apresenta os seguintes

indicadores:
 52

Produtividade;
Baixo turnover;
Maior responsabilidade social da equipe de trabalho em concordncia
com o marketing da empresa;
Sade das pessoas;
Reduzindo o ndice de pessoas com atestado mdico;
Equipe consciente para aceitar e trabalhar novos desafios;
Resultado (essencial) - seja de lucro final em participao em mercado ou de
satisfao interna;
Clima de camaradagem, que propicia um crescimento sustentado,
verdadeiro, sucesso em longo prazo.

De acordo com Coelho (2008) o coaching ajuda os indivduos a mudar

comportamentos ou hbitos especficos, ou aprender maneiras novas, mais
eficientes de trabalhar e interagir com os outros. O coaching auxilia os indivduos
para que eles se tornem bem sucedidos e assumam responsabilidades, para que
desta forma se tornem motivados a trabalhar.

5.3 Mudana organizacional

Segundo Chiavenato (2004) as organizaes sofrem processos de mudanas

significativos nos tempos atuais, com a globalizao e o aceleramento da tecnologia
no mundo. Em outros tempos, enquanto existia estabilidade e os acontecimentos
eram previsveis, as empresas podiam dar-se ao luxo de trabalhar com rotinas e
esquemas pr-estabelecidos e permanentes, hoje em dia, a nica constante do
mundo dos negcios a mudana.
Ainda de acordo com Chiavenato (2004) a responsabilidade pela gesto est
em mudana constante. As organizaes passam por quatro fases em seu ciclo de
vida: fase introdutria, fase de crescimento, fase de maturidade e fase de declnio.
Aps a fase de maturidade para que no ocorra o declnio faz-se necessrio a fase
da mudana, na qual velhas ideias e prticas so abandonadas/desaprendidas e
novas prticas so exercitadas, aprendidas e incorporadas definitivamente ao
comportamento.
 53

Para que de fato ocorra a mudana organizacional, Chiavenato (2004) afirma

que primeiro cria-se um sentimento de necessidade de mudana, depois se
-mplementa a mudana e, por fim, estabiliza a mudana. Toda mudana
organizacional representa alguma modificao nas atitudes cotidianas, nas relaes
de trabalho, nas responsabilidades, nos hbitos e comportamentos das pessoas que
so os membros da organizao.

Quadro 8: Os quatro tipo de mudana organizacional

Mudanas na estrutura organizacional Redesenho da estrutura de rgos e cargos

Novos paradigmas organizacionais
Reduo de nveis hierrquicos

li Novas redes de comunicaes

I

Mudanas na tecnologia Redesenho do fluxo de trabalho

Novas mquinas, equipamentos,
instalaes
Novos processos de trabalho
Novos mtodos de trabalho
II Mudanas nos produtos ou servios Criao e desenvolvimento de novos
produtos
Criao e desenvolvimento de novos
servios
Melhoria dos produtos/servios atuais
Melhoria dos servios ao cliente
Mudanas nas pessoas ou na cultura da Novos paradigmas culturais
organizao Novos relacionamentos entre as pessoas
Novos conhecimentos, capacidades,
habilidades
Novas expectativas, percepes,
motivaes

Fonte: CHIAVENATO (2004).

Para Chiavenato (2004) toda mudana rompe a rotina e impe uma ruptura
com o passado. As mudanas organizacionais podem ocorrer dentro de vrias
dimenses e velocidades, podem ser restritas e especficas, ou amplas e genricas,
e a partir da percepo da urgncia da mudana por parte do administrador que
determina qual dimenso ou velocidade ela vai alcanar.
 54

Ainda segundo o autor, a mudana organizacional precisa surgir para

melhorar algum setor da empresa que esteja em defasagem, toda mudana precisa
ter a inteno de ser benfica para a organizao. As instituies se prepararam
para as mudanas e inovaes para acompanharem o ritmo do mercado, e para
isso, necessitam de uma constante e permanente reviso da orientao e da
natureza da empresa.

5.4 Coaching como processo de mudana organizacional

Para Lages e Q'Connor (2010) as mudanas ocorrem influenciando o

comportamento dos indivduos que trabalham na organizao e esse
comportamento pode ser moldado atravs de um elemento motivador. Q coach age
como um motivador, um conselheiro e um fornecedor de feedback, e explora os
incentivos que levam as pessoas a querer mudar, aqueles incentivos que elas
valorizam, que consideram importante.

De acordo com Goldsmith, Lyons e Freas (2003), a abordagem gerencial de

antes j no to eficaz e se torna menos relevante enquanto o mundo exige uma
administrao que se concentre nas pessoas, no desenvolvimento destas. Desta
forma surge o coaching como um agente de mudana organizacional, pois com ele,
indivduos e organizaes almejam pelo mesmo objetivo.

Ainda segundo os autores, esta ferramenta, quando utilizada de forma

correta, oferece tanto dilogo como etiqueta, que juntos fornecem a estrutura e o
processo, nos quais a liderana pode funcionar bem. O coaching reumaniza o
trabalhador moderno, e uma abordagem comportamental mutuamente benfica
para indivduos e as organizaes.

Goldsmith, Lyons e Freas (2003), afirmam ainda que o coaching uma

abordagem moderna liderana e motivada pelo sucesso, pois ele oferece um estilo
de trabalho apropriado na era ps-gerencial. Com o ambiente de trabalho mais
flexvel, disperso e turbulento faz-se necessrio uma nova abordagem de estilo de
trabalho, que est relacionada com o coaching.

Para os autores, o coaching uma abordagem holstica e integradora. Um

coaching de boa qualidade consegue ajudar um executivo ou uma equipe a
 55

desenvolv,e competncias e eficcias de negcio dentro de qualquer domnio. Ele

desempenha um papel especial tambm no ncleo mais alto de uma organizao, e
isso reflete em todos os setores, com abordagens mais motivacionais e no apenas
tcnicas.
 56

6 METODOLOGIA DA PESQUISA

Neste captulo, busca-se mostrar os mtodos de pesquisa levantados no

estudo, verificando como eles foram aplicados na prtica para apurao dos dados
que contribuiro para a pesquisa.

6.1 Mtodo de pesquisa utilizado

Segundo Lakatos e Marconi (2001) toda pesquisa deve ter um objetivo

determinado para saber o que se vai procurar e o que se pretende alcanar. Com
isso a pesquisa deve ter pensamento reflexivo e tratamento diferenciado, uma vez
que se busca um novo caminho para descobrir a realidade ou verdades parciais.

De acordo com Ezequiel (2009), pesquisa um procedimento reflexivo

sistemtico, controlado a crtico, que permite descobrir novos fatos ou dados,
relaes ou leis, em qualquer campo do conhecimento. E vai alm, para ele,
pesquisa deve partir de um objetivo limitado e claramente definido.

Para Trujillo (1974), a pesquisa tem como objetivo "tentar conhecer e explicar
os fenmenos que ocorrem no mundo existencial", ou seja, como esses fenmenos
operam, qual a sua funo e estrutura, quais as mudanas efetuadas, por que e
como se realizam, e at que ponto pode sofrer influncias ou ser controlados.

o mtodo de pesquisa utilizado no trabalho foi o mtodo de pesquisa de

campo, que de acordo com Lakatos e Marconi (2001) a pesquisa de campo deve ser
uma observao de fatos e fenmenos exatamente como ocorre na realidade, as
variveis no so isoladas, estuda-se a relao entre elas.

A pesquisa deve servir para dar respostas a problemas propostos. Segundo

Gil (1993) a pesquisa desenvolvida a partir de um apanhado dos conhecimentos
disponveis e a utilizao cuidadosa de mtodos, tcnicas e outros procedimentos
cientficos.

A pesquisa desenvolve-se em inmeras fases desde a formulao dos

problemas at a apresentao de resultados.
 57

Para o estabelecimento terico, com base nos objetivos gerais, Gil (1993)
divide a composio da teoria em trs grandes grupos: exploratrias, descritivas e
explicativas.

De acordo com Gil (1993) as pesquisas exploratrias visam "proporcionar

maior familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais explcito ou a
construir hipteses. Pode-se dizer que estas pesquisas tm como objetivo principal o
aprimoramento de ideais ou a descoberta de intuies".

Como pesquisa descritiva, Gil (1993) define que esta tm como objetivo
primordial a descrio das caractersticas de determinada populao ou fenmeno
ou, ento, o estabelecimento de relaes entre variveis.

As pesquisas explicativas podem ser consideradas as mais amplas e tem

como caracterstica uma preocupao principal segundo Gil (1993) de identificar os
fatores determinantes ou que contribuem para a ocorrncia dos fenmenos. uma
pesquisa que mais aprofunda o conhecimento da realidade, pois explica a razo, o
porqu das coisas.

A pesquisa teve carter descritivo e exploratrio. Por meio de quest~onrios e

entrevistas baseados nas teorias do coaching, obtiveram-se informaes
importantes para o desenvolvimento do trabalho. O problema foi abordado de forma
explicativa, e a partir do referencial pode-se analisar como o coaching age como um
agente maximizador do desenvolvimento organizacional.

6.2 Tcnicas de coletas de dados

A tcnica de coleta de dados foi a aplicao de um questionrio sobre a

utilizao da ferramenta coaching em seis empresas de grande porte instaladas na
regio Sul Fluminense, que teve como objetivo respostas adequadas ao problema
de pesquisa definido. Os questionrios foram enviados por e-mail ou entregue em
mos aos lderes da rea de Gesto de Pessoas.

De acordo com Laville e Dionne (1999), o questionrio a tcnica de

levantamento de dados e informaes obtidos atravs de perguntas escritas,
publicadas em mdia eletrnica ou papel. Aplica-se quando a quantidade de
 58

perguntas e respostas possveis conhecida, h um grande volume de entrevistado

ou muito dispersa geograficamente.

Conforme Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2008), o questionrio pode ser

caracterizado como uma srie de perguntas escritas sobre um determinado assunto
que devero ser respondidas por sujeitos que representem a populao estudada.

Foi elaborado um questionrio com treze perguntas, sendo dez fechadas e

trs abertas e foi aplicado aos lderes de certa rea das empresas, para exporem
sua viso sobre a atuao da ferramenta coaching no ambiente organizacional.

Tambm foi aplicado um questionrio diferenciado com perguntas mais

especficas para um profissional coach e consultor de recursos humanos, membro
da ABRH/SP - Associao Brasileira de Recursos Humanos com especializao
em gesto de pessoas.

De acordo com Rosa e Arnoldi (2006), outra ferramenta de coleta de dados

a entrevista, que tem a funo de coletar informaes de forma conversacional,
formal ou informalmente, de um indivduo ou grupo, sobre uma determinada
situao, fato ou fenmeno. A entrevista deve ser realizada segundo um roteiro
previamente elaborado, no permitindo dvidas com relao ao que o pesquisador
deseja, em termos de informao.

Desta forma, tambm foi feita uma entrevista oral com um profissional coach
de PNL especializado em coaching executivo.

6.3 Populao e amostra

Segundo Motta (2013) a regio Sul Fluminense composta pelos municpios:

Resende, Itatiaia, Porto Real, Quatis, Barra Mansa, Volta Redonda, Pinheiral, Pira,
Barra do Pira, Vassouras, Valena, Rio das Flores, Trs Rios, Rio Claro, Angra dos
Reis e Paraty. E faz fronteira com os estados de So Paulo e Minas Gerais,
facilitando o fluxo de mercadorias entre as maiores economias do pas.

Ainda de acordo com o autor, a regio Sul Fluminense tem uma considervel
densidade populacional, com cerca de um milho habitantes de acordo com o IBGE.
Muitas empresas multinacionais e de grande porte esto instaladas na regio sul do
 59

estado do Rio de Janeiro, o que gera muitos empregos e auxilia no desenvolvimento

e crescimento da economia.

Diante da abordagem do assunto tratado neste estudo, foi aplicado um

questionrio em seis grandes empresas da regio Sul Fluminense que tem como
ramo de atividade o setor industrial, e utilizam ou j utilizaram o coaching como
prtica em sua gesto de liderana.
 60

7 RESULTADOS E DISCUSSES

Para Magnus (2007), a anlise dos resultados busca confrontar as evidncias

apontadas na coleta de dados, atravs de mtodos definidos, com as constataes
efetuadas na literatura sobre o assunto.

A pesquisa foi feita nos meses de setembro a dezembro de 2013. Das

empresas selecionadas para se aplicar o questionrio, 750/0 colaboraram com o
presente trabalho, enquanto que 25% no responderam.

Neste mesmo perodo da pesquisa tambm foi aplicado um questionrio a um

profissional coach de So Paulo e uma entrevista a um profissional da rea de
coaching da Regio Sul Fluminense.

7.1 Anlise dos questionrios enviados s empresas do Sul Fluminense

o questionrio foi desenvolvido para ser aplicado no setor de Gesto de

Pessoas das empresas, visto que este setor o responsvel pelas prticas de
desenvolvimento de pessoas dentro da organizao. O questionrio contm treze
questes, sendo dez fechadas e trs abertas.

Buscou-se levantar com a aplicao do questionrio se o coaching uma

ferramenta utilizada pelas empresas nesta regio. De acordo com as empresas que
responderam a pesquisa, 83% utilizam o coaching no momento e apenas 17% j
utilizou. Apresentado pelo grfico abaixo.

Grfico 1.Utilizao do coaching

1 ,

1 j

I
:

A empresa utiliza ou j utilizou a ferramenta coaching? I

l

1
: !'
: l
~ l
i !
l !
~ !
l I

I !

I Utiliza
I J utilizou
i ~ Nunca utilizou

I 83%
II
i"'-,-----,._----_. __ 1

Fonte: Dados da pesquisa

 61

Na segunda questo, buscou-se analisar h quanto tempo a empresa

implantou o coaching. A maioria das empresas implantaram o coaching h mais de
trs anos, representado por 830/0 das empresas, sendo que somente 17% delas
implantaram a ferramenta entre um e dois anos atrs. Como mostra a figura abaixo.

Grfico 2. Tempo de implantao do coaching nas empresas.

Fonte: Dados da pesquisa

A frequncia com que o processo utilizado nas empresas foi abordada na

terceira questo. A maioria das empresas utiliza o coaching diariamente, 33%, ou
mensalmente, 33%. Sendo que 17% delas utilizam o processo anualmente, e 17%
raramente. Diante desse resultado, possvel compreender a importncia de se
implantar o coaching de forma contnua. Como afirma Ferro e Santos (2008); a
implantao do processo tem sido cada vez mais requisitada pelas organizaes,
pois o coaching garante a aprendizagem contnua dos indivduos.

Grfico 3. Frequncia com que o processo utilizado

r ..
.. .. .... 1

I Com que frequncia o processo utilizado? I

I I
I
I
I
l
j
l
33% I
'

1 l
I Z Diariamente I
I
I 17% Ai] Mensalmente
II
I
I
~ Anualmente l
I
I
I
li Raramente
I!
1 l

i
I
I
!

I
,_,_""~.".~AY~"._~~ ,~ ~ ,~
I

Fonte: Dados da pesquisa

 62

A quarta questo foi em relao ao pblico alvo que as empresas destinam o

processo de coaching, ou seja, com quais colaboradores o coaching vai atuar, se
com nvel estratgico - alta-gerncia e diretoria; nvel ttico - gerncia intermediria,
coordenadores e supervisores; ou, nvel operacional - multiplicadores, facilitadores e
tcnicos.

A maioria das empresas aplicam a ferramenta ao nvel ttico, representado

por 63% dos resultados. Sendo que apenas 370/0 destina a ferramenta ao nvel
estratgico da organizao e nenhuma delas aplica ao nvel operacional.

o coaching uma ferramenta de vrias aplicaes e pode ser aplicado em

qualquer nvel hierrquico da organizao, porm, as empresas esto buscando por
um maior desenvolvimento de seus lderes. O que explica a grande utilizao no
nvel ttico e estratgico.

Este resultado coaduna com a ideia de Coelho (2008), que o coaching

executivo um desenvolvedor de lderes, expandindo a capacidade do lder em
alcanar metas organizacionais.

Grfico 4. Pblico alvo do coaching

Fonte: Dados da pesquisa

De acordo com as empresas que responderam a pesquisa, 50% delas

utilizam um profissional coach como funcionrio da empresa, j a outra metade,
contratam servio terceirizado de coach autnomo ou consultoria em coaching.
 63

Dentre os vrios modelos existentes de coaching, foi analisado que 390/0 aas
empresas utilizam o coaching executivo, voltado mais para os lderes e executivos
de primeira linha. O coaching de equipe tambm bastante utilizado,
correspondendo a 23% dos resultados. Coaching de PNL corresponde a 15% dos
resultados, assim como o Lder-Coach. Apenas 80/0 das organizaes que
responderam a pesquisa utilizam o coaching conlportamental. O grfico abaixo
ilustra esses resultados.

Grfico 5: Tipos e modelos de coaching utilizados

I
:
O tipo de coaching usado na empresa : I
~
! I
: !
!
j
!!
~
:
I
l
i I
! !
I 39% I
I <; Coachi ng Coativo I
i !

I li Coachi ng Executivo I
I I
I UM Coaching de Equipe I
1
: .......... . ..Lder Coaching I
l
.'....
. .,':
. ... .
. . . .
. .

:
,',' "
~ Coaching de PNL

lS%~ Coaching Integral

r;J Coaching Comportamental

~
!

23%

I
:,,"'~,-'"''''~,~'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''"'~'''''''''''''''''''---,-''''''''''''~''''''--''''''''-'''''''''''''''''"'''''''''''''--,,""''''''''''''''''''''''''''''--''''''''''-''-'''''''''''''----''''''''''''''''''''''''''--'''''',,-,._,,_.,""'''''''''''''''''''''''''''''-''''''~
!
Fonte: Dados da pesquisa

Os resultados esperados com o processo de coaching utilizado pelas

empresas foram analisados na stima pergunta.

Com relao s empresas, 30% delas esperam que o processo atue no

desenvolvimento profissional dos colaboradores, 20% esperam que o coaching
treine e/ou capacite, 20% espera que o coaching seja um motivador, 150/0 espera
que se aumente a produtividade, 10% espera que o coaching trabalhe no
desenvolvimento de objetivos organizacionais e 5% das empresas esperam que se
resolvam conflitos entre funcionrios.
 64

Grfico 6. Resultados esperados com o processo de coaching

Fonte: Dados da pesquisa

Assim, com o levantamento dos resultados mais desejados pelas empresas, a

oitava questo buscou analisar qual foi o resultado efetivo do processo,
transparecendo a avaliao do responsvel que respondeu ao questionrio. Com
isso, cada qual determinou uma nota de O a 4, que corresponde aos seguintes
resultados:

O- Ainda no constatado (processo em andamento)

1 - Ruins (no obteve o resultado esperado)
2 - Regulares (abaixo de 500/0)
3 - Bons (melhora acima de 50%)
4 - timos (melhora de 100%)

No quesito motivao, 60% dos entrevistados avaliaram o resultado com um

desempenho bom, ou seja, a empresa obteve uma melhora na motivao dos
colaboradores acima de 500/0. Sendo que 200/0 consideraram este resultado como
regulares e 20% consideraram o resultado na motivao como sendo timo.

A motivao um resultado inerente ao processo de coaching, quando levado

a srio por ambas as partes.
 65

Grfico 7 Motivao o

Fonte: Dados da Pesquisa

o quesito estabelecimento de objetivos obteve resultado unanime, ou seja,

todos os entrevistados avaliaram o resultado como bom, melhora acima de 50%.

Em relao ao treinamento e capacitao, devido algumas empresas estarem

com o processo em andamento, ainda no foi constado o resultado final,
correspondendo a 17% destas. Porm, 33% dos entrevistados avaliaram os
resultados como sendo timos, ou seja, melhora de 100% com relao
capacitao e treinamento dos colaboradores. E 50% avaliou o resultado do
processo como sendo bom.

Grfico 80 Treinamento/Capacitao
r
........................................................................................................................................................................................................................................................................................... ........1

I
l l

l Treinamento/Capacitao

. Ainda no constatado

I
I
Ruins
j
l
~ ~ Regulares

li Bons

m::~:
z~::::: O' tOlmos

I
I
!
~ ~
!
l,.,,,~.,,",,,,,~,,,,..,..Yo".,,"'''~,,_"''~.~'''~~.,''''''~'''''~~'''''~,,~"'''''_~_~'''',.v~"."'',."'''w~,~'w~''''''''''''~,.,'',,.w"'''~'''w,,''''w,,"""""'.w.-,,,.,,,.""""""',.,,,,,,,,,,
..
,,,,,,,.,,,,,,,,,,
",,,,,"w.,,,,,,,,,, ""~_"w",,,,,,,, __ ,,,l

Fonte: Dados da Pesquisa

 66

No quesito desenvolvimento profissional, o qual a malona das empresas

esperam melhorar com o processo de coaching, se pode analisar que 50% dos
entrevistados consideram os resultados obtidos referentes a este quesito como
sendo bons. 33% avaliaram como sendo timos e 17% dos entrevistados ainda no
haviam obtido resultado.

Grfico 9. Desenvolvimento profissional

~..... - _.... ._ " " " - 0." ' " _ _ " .._ ~

,l ,

!
~
Desenvolvimento Profissional
1.
I

I 17% I
Ainda no constatado I
Ruins I
~ Regulares I
I~, l1li Bons I
i
,','
( !M:'
-:.:.:.:~. Otlmos' j;l!'

iI I
'
l
t ".... -- _ - ...,...... ....,..
".... ~ ~ - ~
!
!
~

Fonte: Dados da pesquisa

Dos resultados em relao a resoluo de conflitos entre funcionrios,

80% das empresas obtiveram melhora acima de 50% neste quesito, considerado
um resultado bom, e 200/0 consideraram o resultado obtido como sendo timo.

Grfico 1O. Resoluo de conflitos entre funcionrios

I ... . ..

Resoluo de conflitos entre funcionrios

I

l1li Ainda no constatado I

~ Ruins

I =- Regulares
I
I! li Bons
I
I!
:mH timos
1

I
I
L_, __ ,~"_,.'"_v~""~_w ..,,__ v, __ . ~ ,_,_~ __ ""_,, ,,"""""'_""_"''''''''''_,,_''''''''''''''''' ''''''''_~''',,'''_~_,, ~''''',,'''''"",,,,,,,,,,,,,,,,,,,,_.,,,,,,,,,,,_,,,'

Fonte: Dados da pesquisa

 67

No quesito produtividade, 60% das empresas consideraram que o processo

no conseguiu obter melhoras significantes na produtividade dos funcionrios, sendo
que 20% destas consideraram o resultado como timo e outras 20% consideram o
resultado bom.
Grfico 11. Produtividade

Fonte: Dados da Pesquisa

Para clareza com relao aos resultados obtidos pelo processo, a pergunta a
seguir destaca o comprometimento de ambos inseridos no processo ou se o
resultado obteve alguma interferncia externa. Constata-se que 83% julgam que o
desempenho dos resultados se obteve devido ao comprometimento dos dois, coach
e cliente, e nenhuma declarou que os resultados obtiveram interferncia externa.

Grfico 12 A que voc atribui o desempenho dos resultados?

Fonte: Dados da Pesquisa

 68

De acordo co e e's ados, todas as empresas continuaro com o

processo de coaching.

Nas questes abertas, ou seja, aquelas em que os respondentes escrevem as

suas respostas, foievantado que a maioria das empresas tomaram conhecimento
da ferramenta de coaching atravs de pesquisas realizadas pelo prprio setor de RH
da empresa e tambm por recomendao da matriz corporativa do grupo qual a
empresa pertence.

Outro ponto importante foi o motivo pelo qual a empresa adotou a ferramenta.
Os motivos citados so: desenvolvimento de profissionais, potencializar
competncias e motivar a equipe, estimular o desenvolvimento do grupo e
consequentemente a performance da empresa, melhorar a performance dos lderes
da empresa e estabelecer metas tranando caminhos para cumpri-Ia.

7.2 Anlise do questionrio enviado para o profissional coach

O questionrio enviado ao profissional coach era composto por cinco

perguntas, sendo duas fechadas e trs abertas.

O respondente atuou em trs grandes empresas do ramo alimentcio no

estado de So Paulo, sendo duas situadas na cidade de Campinas e uma em
Hortolndia.

Em relao ao pblico alvo de cada uma delas, basicamente o profissional

coach atuou com os operrios, equipes e gestores das empresas, utilizando para
isso os tipos de coaching de equipe, Lder-Coach, Coaching da Psicologia Positiva e
Coaching Comportamental.

De acordo com o coach respondente, o processo de coaching pode ser

caracterizado por encontros semanais, quinzenais ou mensais entre coach
(profissional) e coachee (cliente) e tm durao varivel em mdia de uma hora at
duas horas. Isso no uma regra, mas comum.

Na relao com o cliente, o coach:

Estimula-o a identificar seus valores essenciais e a express-los,

desenvolvendo uma postura de integridade pessoal;
 69

Desafia o cliente a "sonhar acordado", a criar para si mesmo uma viso de

futuro que o entusiasme e que utilize ao mximo a sua energia criadora;

Estimula o cliente a estabelecer metas a serem cumpridas.

o processo de Coaching auxilia e suporta o indivduo a despertar o seu

potencial mximo rapidamente e produzir resultados mais satisfatrios em sua vida
pessoal e profissional. Uma alternativa poderosa para pessoas e organizaes que
sabem que o sucesso pessoal no um ponto de chegada, mas sim um caminho.

um caminho que necessita de planejamento, superao de obstculos,

excelncia pessoal, motivao, equilbrio e transformao individual. O Coaching
uma excelente alternativa para pessoas que buscam o aprimoramento de suas
habilidades individuais, aumento de performance ou transformao pessoal, sendo
que para as organizaes isso essencial.

Segundo o profissional coach respondente, no universo corporativo,

fundamental que as pessoas - que compem a alma de qualquer organizao -
estejam motivadas, comprometidas com suas metas e tenham capacidade para licJar
com eventuais conflitos.

Na prtica, porm, no exatamente assim. Muitos esbarram na insegurana

e falta de apoio, no tendo autoconfiana suficiente para exercer bem as suas
funes. Tambm no raro que eles no tenham conhecimento integral dos
valores e objetivos da empresa.

Para o respondente, um dos grandes fatores de aumento de produtividade

nas empresas est ligado motivao: funcionrios desmotivados ou com
motivao incorreta no produzem o esperado, alm de no alcanarem metas
empresariais nem estarem alinhavados com a misso da empresa. Em suma, o
principal objetivo o aumento da produtividade e motivao dos colaboradores.

7.3 Anlise da entrevista com o profissional coach

O roteiro da entrevista se baseou em temas pertinentes ao lder coach, ao

coaching executivo e ao processo de coaching realizado com um influente
 70

profissional de coaching que atua tambm na regio Sul Fluminense alm de outras
regies.

A entrevista entrou em questes mais abrangentes sobre o processo,

incluindo assuntos como: capacitao exigida pelo lder coach, tempo determinado
para a atuao do lder coach, benefcios e principais ferramentas.

De acordo com o entrevistado o coaching um processo de mudana que

consiste em levar um cliente ou equipe de um estado especfico a outro estado
desejado. Conquista de metas, por exemplo. O processo visa a ampliar as
percepes do cochee para que o mesmo tenha uma maior possibilidade de
escolhas.

O lder coach exerce a sua liderana usando ferramentas de coaching e com

o objetivo de permitir que a equipe se desenvolva pessoal e profissionalmente,
permitindo que as competncias para o exerccio de cada funo sejam aprimoradas
e desenvolvidas pelos seus colaboradores.

Em relao s qualificaes exigidas para um lder coach, o entrevistado

afirma que essencial o domnio das ferramentas do processo, sendo assim,
fundamental que o lder tenha formao em coaching. Alm disso, deve-se ter
capacidade de liderana, comunicao assertiva, honestidade, rapport e capacidade
de escuta.

Para ele, o coach pode utilizar inmeras ferramentas, mas citado:

mapeamento de perfil motivacional, mapeamento de objetivos a curto, mdio e longo
prazo de seus liderados. O coaching benfico, pois permite a ampliao de
percepo do passado, presente e futuro. Capacita distinguir a diferena entre ideal
e real.

o coach em questo aconselha que os lderes exercitem a capacidade de

comunicao, para que esta seja clara para o receptor, e ainda que saibam
exatamente qual objetivo pretendem atingir, respeitando, obviamente, todas as
particularidades de seus liderados.
 71

8 CONSIDERAES FINAIS

Apesar de ser uma ferramenta de administrao consideravelmente nova em

relao s outras, o coaching se destaca no mundo dos negcios e se encontra em
um estgio de grande ampliao atualmente.

o coaching busca identificar os valores de cada individuo com o objetivo de

aumentar a competncia, para que se tracem metas especficas e caminhos para
atingi-Ia, rompendo velhos paradigmas e explorando novos horizontes.

As pesquisas bibliogrficas realizadas juntamente com os questionrios 6' a

entrevista mostram que o coaching surge para despertar o potencial do indivduo,
estimulando sua motivao, equilbrio e transformao.

Nas organizaes o coaching pode atuar como agente de mudana em

diversos nveis hierrquicos. Um dos pressupostos do coaching mais importante o
de fornecer feedback e estabelecer uma empatia entre o coach e o coachee
(cliente). Isso cria uma relao slida e consciente, construda atravs da confiana.

A utilizao da ferramenta coaching bastante utilizada pelas empresas de

grande porte estudadas, que esto instaladas na regio Sul Fluminense, o que
mostra a grande disseminao e valorizao do coaching, tanto quanto ao seu
conhecimento pelos profissionais como a sua comprovao de ser um processo
eficaz.

Percebe-se que os resultados organizacionais com a utilizao do coaching

so positivos, pois com o estabelecimento de um plano de ao previamente
acordado entre o coach e o cochee (cliente) garantido o sucesso do processo e
um compromisso maior por ambas as partes.

Na organizao o coaching executivo tem como funo a qualificao do

profissional, atuando com os lderes em favor do desenvolvimento pessoal e
profissional da equipe ou de um indivduo especfico para benefcio da empresa.

Assim sendo, a partir desta pesquisa possvel identificar que o coaching

bem aplicado nas organizaes um aliado rea de gesto de pessoas para o
desenvolvimento daquela como um todo.
 72

8.3 Limitaes da pesquisa

Alguns aspectos que limitaram a pesquisa devem ser considerados no

presente trabalho. Visto que a bibliografia nacional sobre coaching de difcil acesso
por parte dos estudantes universitrios, devido ser uma metodologia nova e
emergente de pases norte americanos, grande parte dos conceitos so de lngua
inglesa.

Na parte da coleta de dados, a aplicao do questionrio para as empresas

com o tema proposto para pesquisa foi em sua grande parte feita por perguntas
fechadas, o que pode restringir a amplitude do assunto abordado. Como aponta
Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2008), as questes fechadas impedem os
respondentes de expressarem suas opinies de forma mais ampla. Com relao s
perguntas abertas, no se obteve todas as questes respondidas por todos os
respondentes.

Outro ponto limitante da pesquisa foi em relao escolha dos profissionais

respondentes do trabalho. Para facilitar a apurao dos resultados desejados pela
empresa com relao aos resultados obtidos no processo de coaching, foi escolhido
de forma estratgica que os respondentes deveriam ocupar cargos gerenciais dentro
do setor escolhido. E como o coaching trabalha com o desenvolvimento pessoal, a
avaliao por parte de um intermedirio pode limitar os resultados subjetivos de
cada cliente inserido no processo.

Algumas empresas no se disponibilizaram a responder o questionrio, o que

diminuiu a populao para amostra dos dados e limitou a pesquisa na regio
escolhida.

8.4 Proposies para novos estudos

Devido o presente estudo ter encontrado algumas questes pertinentes ao

tema tratado e limitaes que restringiram a aferio dos resultados, prope-se para
novos estudos uma pesquisa sobre o coaching na regio Sul Fluminense com a
utilizao de entrevistas para os clientes do processo a fim de se apurar os dados
subjetivos.
 73

Tambm se prope aplicar a ferramenta coaching em colaboradores de

diferentes nveis hierrquicos de organizaes multinacionais com acompanhamento
do processo de coaching desde seu incio at a concluso dos objetivos para avaliar
o desempenho antes e depois e seu desenvolvimento.
 74

REFERNCIAS

ADAIR, John. Como to na -se um lder. So Paulo: Nobel, 2000.

ADAIR, John. Liderana e Motivao: A regra do meio a meio e os oito

princpios fundamentais para motivar as pessoas. 2a Edio. So Paulo: Clio
Editora, 2011.

ARAJO, Ane. Coach. So Paulo: Editora Gente, 1999.

ARAUJO, Luis. Organizao, Sistemas e todos e as Tecnologias de Gesto

Organizacional. sa edio. So Paulo: Atlas S.A., 2011.

BAUER, Ruben. Gesto da mudana: caos e complexidade nas organizaes.

So Paulo: Atlas, 1999.

BLANCHARD, Kenneth H. e HERSEY, Paul e BLANCHARD, Kenneth H. -

Psicologia para Administradores. Rio de Janeiro: Ed. Epu, 1986.

BOOG, Gustavo, BOOG, Magdalena. Manual de Treinamento e Desenvolvimento:

Gesto e Estratgias. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

BURTON, Kate. Coaching com PNL para leigos. Rio de Janeiro: Alta Books, 2012.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2a edio. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2004.

CHIAVENATO, Idalberto. Construo de Talentos: Coaching & Mentoring. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2012.

COELHO, Ana Teresinha. O Manual do Coaching Executivo: Princpios e

Diretrizes para uma Parceria de Coaching Bem Sucedida. Desenvoivido pelo
Frum de coaching executivo <www.executivecoachingforum.com>. Quarta edio,
2008.

EZEQUIEL, AnderEgg. Actitude Cientifica como Estilo de Vida. Buenos Aires:

Brujas, 2009.

FERRO, Marcela.; SA TOS, Viviane. Coaching de Carreira: Bracol Holding Ltda.

Trabalho de Co c so o curso de Administrao. UNISALESIANO, 2008.
 75

FLEURY, Maria Tereza' FI E RY, Afonso. Construindo o conceito de competncia.

RAC. So Paulo, v. 5 ed o especial, dez. 2001.

GIL, Antnio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed.; So Paulo :

Atlas, 1993.

GOLDSMITH, Marshall; LYONS Laurence; FREAS Alissa. Coaching: o exerccio

da liderana. Rio de Janeiro: Elsevier: DBM, 2003.

HANASHIRO, Darcy; TEIXEIRA, Maria Luisa, ZACCARELLI, Laura. Gesto do fator

humano: Uma viso baseada em stakeho ders. So Paulo :Saraiva, 2008.

INTERNATIONAL COACH FEDERATION. O que coaching. Disponvel em

<http://icfbrasil.org/icf/index.asp?id=2> Acessado em: 19/11/2013, s 21 h:25min.

JACQUES, Elliot. The Changing Culture of a Factory.Londres,

TavistockPubl.1951.

KRAUZ, Rosa. Coaching Executivo: A conquista da Liderana. So Paulo .

Nobel, 2007.

KUAZAQUI, Edmir. Liderana e Criatividade em Negcios. So Paulo: Thomson

Learning, 2006.

LAGES, Andrea. O'CONNOR, Joseph. Como o coaching funciona: o guia

essencial para a histria e prtica do coaching eficaz. Traduo: Luiz Frazo
Filho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010.

LAVILLE, C. & DION E, J. Questionrios. In: A construo do saber: manual de

metodologia de pesquisa em cincias humanas. Porto Alegre: Artmed, 1999

LIMA, Marina. Uma Abordagem aos Principais Tipos de Coaching. Trabalho de

concluso de curso. UniCEUB, Braslia, 2013.

MAGNUS, Fabiano. Coaching como ferramenta de desenvolvimento de profissionais

na rea comercial: um estudo de caso em uma empresa metalrgica. Trabalho de
Concluso de Ps Graduao. Feevale, 2007.

MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia Cientfica,

2011.
 76

MORGAN, Gare a izao. Edio executiva. So Paulo : Atlas,

2011.

MOTTA, 5 Fluminense. 2010. Disponvel em:

http://www.skyscrapercity.com/showthread .php?t= 1093203. Acesso em: 5 de
Dezembro de 2013.

O'CONNOR, Joseph; SEYMOUR; John. Introduo a" Programao

Neurolingustica: Como entender e influenciar as pessoas. 7 ed. So Paulo:
Summus, 1995.

OLIVEIRA, Jayr Figueiredo. Profisso Lder: Desafios e Perspectivas. So Paulo:

Saraiva, 2007.

PERCIA, Andr; SITA, Maurcio.Manual Completo de Coaching. So Paulo: Ser

Mais, 2011.

ROBBINS, Stephen. JUDGE, Timothy. SOBRAL, Filipe. Comportamento

organizacional. 14a edio, So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

ROCK, David. QuietLeadership. EditoraHarper : USA, 2007.

ROSA, M. V. de F. P. do C.; ARNOLDI, M. A. G. C. A entrevista na pesquisa

qualitativa: mecanismos para validao dos resultados. Belo Horizonte:
Autntica, 2006.

RUAS, R.; ANTONELLO, C. e BOFF, L.; Os Novos Horizontes de Gesto:

Aprendizagem Organizacional e Competncias. Porto Alegre: Bookman, 2008.

SCHEIN, Edgar. Organizational Culture and Leadership. San Francisco :Jossey

Bass, 1992.

SOUZA, Jader. Gesto Empresarial: Administrando Empresas Vencedoras. So

Paulo: Saraiva, 2006.

TADEUCCI, Marilsa de S Rodrigues. Motivao e Liderana. Curitiba: Ed. IESDE,

2011.

TRUJILLO, Victor. es s mercado qualitativa e quantitativa. Ed. Scortecci,
1974.
 77

WHITWOR - OUSE, Karen; KIMSEY-HOUSE, Henry,

SANDAHL, ac" -ng: New skills for coaching people toward

successln o I e. 2 ed. Davies-Black Publishing, 2007 .
 78

E OS

a. Ques lesas de grande porte situadas na Regio Sul

Fluminense.

Cargo Oc a a _

Idade: -- a os
Sexo: M ( )F ( )
Grau de Instruo: _
Tempo de empresa: _

., ( ) Utiliza
A empresa utiliza ou Ja utilizou a
1. Ferramenta coaching? ( ) J Utilizou
Nunca utilizou enas a uesto 13

( ) A menos de 1 ano
A quanto tempo a empresa implantou essa
2. ferramenta? (se for o caso) ( ) Entre 1 e 2 anos
( ) Entre 2 e 3 anos
( ) H mais de 3 anos

( ) Diariamente
3. Com que frequncia o processo ( ) Mensalmente
utilizado? (aproximadamente)
( ) Anualmente
( ) Raramente

( ) Estratgico (Alta-gerncia e Diretoria)

4. A quem se destina? (pblico-alvo) ( ) Ttico (Gerncia, coordenadores e supervisores)
( ) Operacional (Multiplicadores, facilitadores e
tcnicos)
,
( ) E funcionrio da empresa.
5. O Profissional Coach: ( ) Presta servio terceirizado como autnomo ou
consultor.

( ) Coaching Coativo
( ) Coaching Executivo
6. O tipo de coaching usado na empresa : ( ) Coaching de Equipe
( ) Lder coaching
( ) Coachig de PNL (Programao Neuro Lingustica)
( ) Coaching Integral
( ) Coaching da Psicologia Positiva
( ) Coaching Comportamental
 79

) Motivao

7. Os res
.
--
.... - ..::::,"-,-
-;':i - ,... '""
( ) Estabelecimento de objetivos
-.... ::;1-
so relac
( ) Treinamento/Capacitao
( ) Desenvolvimento Profissional
( ) Resoluo de conflitos entre funcionrios

( ) Produtividade
( ) Outros
-----------------------------

8. Com relao aos resultados esperados, os resultados obtidos foram, d uma nota de O a 4 para cada
item avaliado:

( ) Motivao
O - Ainda no constatado - processo em
andamento ( ) Estabelecimento de objetivos
1 - Ruins - No obteve o resultado
( ) Treinamento/Capacitao
esperado
2 - Regulares - abaixo de 500/0 ( ) Desenvolvimento Profissional
3 - Bons - melhora acima de 500/0
( ) Resoluo de conflitos entre funcionrios
4 - timos - melhora de 100%
( ) Produtividade
( ) Outros _

( ) Ao comprometimento do coaching
A que voc atribui o desempenho dos
9. resultados? ( ) Comprometimento da equipe
( ) Comprometimento dos dois
( ) Nenhum dos dois, houve interferncia externa ao
processo

( ) Sim
A empresa continuar com o coaching?
10. ( ) No

11. Como a empresa tomou conhecimento desta ferramenta?

~----------------------------------------------------------------------------~

12. Qual o motivo que levou a empresa a adotar a ferramenta coaching?

13. A Empresa conhece a ferramenta Coaching e tem o interesse de implement-Ia? Por que?
 80

b. Que coach

o pres co com a finalidade de contribuir para

L4.~~..I..

um estudo cie tI' de Curso (Monografia) do curso de

Administrao da a _..&...&...&...JL..&.. en e - UFF, Escola de Cincias Humanas e
Sociais de Volta Redon a - E H ' R .

. .'..:...., . :.'.. .. DADOS DOENT:RE~ISTAD()

FUNO:
DESCRIO DA CARREIRA:
.' ...... .. PERGWT1\tS::
"
1. EM QUAIS EMPRESAS VOCEATUOU COMO COACHING?
(faa uma lista contendo o nome da empresa, o tempo de durao e o pblico-alvo do
processo)

"
2. MARQUE UM 'X'NOS TIPOS DE COACHING QUE VOCEUTILIZA:

( ) COACHING DE EQUIPE
( ) LDER COACHING
( ) COACHING DE PNL
( ) COACHING INTEGRAL
( ) COACHING DA PSICOLOGIA POSITIVA
( ) COACHING COMPORT AMENTAL
,
( ) COACHING ONTOLOGICO
,
3. DE FORMA ESPECIFICA EXPLIQUE
,..,
COMO FUNCIONA O PROCESSO
DENTRO DAS ORGANIZAOES:

4. QUAIS FORAM OS OBJETIVOS LEVANTADOS EM CADA ORGANIZ~t\O?

5. EM TODA EL O OBJETIVOS FORAM ALCANADOS?

( ) SIM
,..,
( ) NAO. POR Q f)