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A METHODOLOGY TO IDENTIFY, MODEL,
AND IMPROVEBUSINESS PROCESSES
Conferencia Papel · Octubre 2014

Lee

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NeginBanaeianjahrom AliChangiz
LappeenrantaUniversidadDeTechnology ShirazUniversität
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Kari
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IMI se beneficia de sencillez y claridad. Qatar Una metodología para identificar.. Elzinga et al. Los resultados de la evaluación indican fortalezas en la determinación de la entrada y salida de cada paso y para cubrir parcialmente el modelo de información por presentar gráficamente los resultados de cada fase. IMI metodología. 1 . Universidad Tecnológica de Lappeenranta Lappeenranta. Keywords: identificación del proceso de negocio. WCA y APQC.. y el modelado de procesos de negocio (BPM) son las tres grandes tareas difíciles cuando se trata de cambios organizacionales (Becker et al. MODELO Y MEJORAR LOS PROCESOS DE NEGOCIO Negin Banaeianjahromi. Irani et al. Brocke et al. la mejora de los procesos empresariales (BPI). Finlandia Negin. 2012). Empleando diagramas jerárquicos. como BPML. La gestión de procesos de negocio. Röglinger et al. 2001. modelado del proceso de negocio. 2000.Smolander@Lut.. Shiraz. Departamento de Ingeniería de Software y Gestión de la Información. 2003. Varios estudios han argumentado que la tarea principal de diseño organizativo es gestionar y mejorar los procesos de negocio (Becker and Kahn. Departamento de Tecnología de la información.Ali@Gmail. Para lograr este objetivo. 2010. las empresas deben responder a constantes cambios ambientales y mejorar procesos empresariales de organización (Trkman. (1995) define la gestión de procesos de negocio como "un enfoque sistemático y estructurado para analizar. La primera fase se refiere a la identificación de los procesos de negocio. El objetivo de este trabajo es construir una nueva metodología para mejorar los procesos de negocio. El segundo paso trata de modelado. y mejorar los procesos empresariales se han convertido en una actividad vital para que las empresas puedan ser exitosos y competitivos. A fin de responder a las presiones competitivas y a mejorar el rendimiento.fi Ali Changizi. modelado. Por último. controlar y gestionar los procesos con el objetivo de mejorar la calidad de los productos y servicios".com Kari Smolander. SIPOC. Esta metodología ha sido desarrollada durante el proyecto de arquitectura empresarial de AbFa-Kerman Company y los ejemplos en este documento se adoptó a partir de este proyecto.. Departamento de Ingeniería de Software y Gestión de la Información.European. 1 Introducción El ritmo creciente del cambio tecnológico ha dado lugar a un complejo y dinámico entorno empresarial. Se compone de tres fases principales que cada uno incluye varios pasos. las empresas necesitan para seleccionar o elaborar una metodología eficiente para mejorar sus procesos de negocio.. En el tercer paso se explica la mejora de procesos empresariales. Hemos llamado a esta metodología IMI. Santos et al. 2010). Doha. Universidad Tecnológica de Lappeenranta Lappeenranta.Banaeianjahromi@Lut. mejorar. Mediterranean & Middle Eastern Conference on Information Systems 2014 (EMCIS2014) October 27th – 28th 2014. business process improvement. IMI metodología es evaluado. de la Universidad de Shiraz.fi Resumen La identificación. Irán Changizi. Finlandia Kari.

finalmente. Khan et al. Después de entrevistar a los principales directivos de la empresa y pasan a través de documentos. con varias sucursales en distintas provincias y ciudades. 2003) y Harrington la metodología BPI (Harrington. Aunque varias empresas comunicaron sus experiencias exitosas empleando los métodos novedosos para obtener cambios radicales sobre la base de Hammer and Champy (1993) directrices. 2005. Después hemos entrevistado a otro personal clave para venir con una lista completa de los 2 . Establecido en 1991. 2002). Mediterranean & Middle Eastern Conference on Information Systems 2014 (EMCIS2014) October 27th – 28th 2014. 1997. No obstante.Rama de Kerman. 2001). 2010). La principal contribución de este trabajo es proponer un nuevo enfoque para mejorar los procesos de negocio y superar las limitaciones de las anteriores metodologías.. 1997. Trkman.. el modelado y la mejora.. 2001). 1991. Por lo tanto. Bisson et al. hemos proporcionado una lista de los objetivos que la empresa debe alcanzar a través de los procesos de negocio.. los modelos de los procesos identificados y. 2007. es uno de los principales aspectos de la BPI (Lee and Chuah. la mayoría de las empresas reconocen que sus esfuerzos del BPR ha fallado. 1991). Dalmaris et al. mejora los procesos de negocio. especialmente después de la publicación de Davenport. 2008. para evaluar el rendimiento de IMI evaluaremos esta metodología aplicando criterios MEM (Zellner. Además. 1998. Hammer y Champy libros acerca de temas y casos BPR (Davenport. se sintieron motivados a realizar esta investigación e introducir una nueva metodología para superar parcialmente las dificultades y complejidades de las anteriores metodologías de BPI. Lee and Chuah. Este estudio se lleva a cabo en la provincia de Kerman AbFa Empresa con personal de más de 600 personas. EL EXAMEN DE LOS PROCESOS OPERATIVOS se ha convertido en un término popular. Rohleder and Silver. 2005. pero pensamos que ofrece una ruta bastante sencilla y eficaz a las empresas a mejorar sus procesos de negocio. Qatar 2012. IMI abarca tres fases principales del proceso de identificación. 2008. Neuman and Cavanagh. Doha. aunque la mayoría de las metodologías estándar y extendida tienen deficiencias. 2001. Paper. 1995. uno de estos mitos es que la BPR no pueden construir nuevos procesos a la vez desde cero. 1993. evaluar y llevar el afiliado empresas filiales en el país. Después de esto. Sin embargo. BPR es citado como uno de los enfoques de la gestión de cambios fundamentales a que se refiere el rediseño de procesos de negocio a fin de lograr mejoras en el rendimiento de la empresa (Irani et al. Uno de los autores fue atendida durante todo el proyecto. reuniones.. 1996. 2003. Sidorova and Isik. Coskun et al. 1993). no podemos afirmar que nuestra metodología es el método más eficiente. McAdam. Hammer and Champy. Business Process Reengineering (BPR). los mitos de la BPR (Davenport and Stoddard. y por lo tanto nuevos como existentes de modelado de procesos de negocio es el factor común de todos los procesos operativos metodologías (Lin et al. Mcadam and Mcintyre.European. Tales ejemplos se pueden encontrar desde (Adesola and Baines. Esta investigación ha sido llevada a cabo durante el proyecto de desarrollo de arquitectura empresarial de la empresa AbFa . Por lo tanto. 2000. Harry and Schroeder. Povey. 2004). Además. tales como Seis Sigma (Breyfogle III. 2009. 2010. 2000. Según Lin et al (2002). Desde 1990. Por otra parte. El objetivo de este documento consiste en la modificación de los procesos de organización empresarial como es el estado de ser estado. modelo y mejorar los procesos de negocio. sesiones de observación. Por lo tanto. y los documentos organizativos para recopilar los datos. 2011) y comparar los resultados de la evaluación con otras metodologías similares en este campo. responsable de gestionar. Estas deficiencias se discuten en la sección 4. 1994) se han debatido. AbFa es la principal empresa de agua y alcantarillado en Irán. Seethamraju and Marjanovic. Harrington.. Siha and Saad. Utilizamos entrevistas. Hemos llamado a esta metodología IMI porque la metodología propuesta primero identifica los procesos actuales. este estudio es básicamente un estudio de investigación-acción. Breyfogle III. Varghese. Hay un considerable trabajo previo en el desarrollo de métodos y marcos para identificar. para justificar la viabilidad de este nuevo enfoque nos han proporcionado ejemplos de la Empresa de Agua y Alcantarillado de la provincia de Kerman (AbFa-Kerman) en Irán. 2007. 1998.

En 1960 Levitt mencionó la necesidad de procesos de negocio por primera vez (Levitt. y finalmente los procesos pueden ser seleccionados de la telaraña resultante. Ouyang et al. a continuación. Harrington (1991).1 Identificación de procesos empresariales No hay demasiada literatura que aborda específicamente la identificación de los procesos de negocio. Kock et al. fue a través de tres pasos para identificar los procesos de negocio: determinar los procesos de negocio.. 2009. En otro enfoque presentado por (Bider. Mendoza et al. Harrington. Por ejemplo. así como de observación y documentos relacionados. el proceso de negocio. 1991). En otro estudio. La definición de un proceso empresarial varía según diferentes perspectivas y áreas de investigación. Como se mencionó anteriormente. utiliza el término organización de tareas en la que cada proceso de negocio relacionados con un recurso es responsable de su ejecución.. 2007). modelado. pueden ayudar a las empresas a ejecutar servicios suavemente. Proporcionar una lista completa de los procesos de trabajo se utilizaron datos de sesiones de entrevista. 2 BUSINESS PROCESOS Los procesos de negocio han desempeñado un papel importante en el diseño de la empresa desde hace algunas décadas. otros estudios como el martillo (1990). 2005). Varios estudios (Awad and Weske. Lankhorst (2009). Bocciarelli y D'Ambrosio. Así pues. 2009. el concepto de un proceso empresarial puede ser totalmente relacionado con el concepto de servicio. identificación y mejora son tres actividades fundamentales que para sobrevivir en esta era competitiva..European. Lankhorst. analizaremos los resultados y proporcionar algunas ideas para futuras investigaciones. Weber. 1993). 2011. 2008). 1990. El resto del documento se presentarán en primer lugar una revisión de literatura que consta de estudios anteriores sobre el proceso empresarial. BPM. En la sección cuatro evaluaremos IMI proporcionando una comparación entre métodos similares anteriores y IMI. Mediterranean & Middle Eastern Conference on Information Systems 2014 (EMCIS2014) October 27th – 28th 2014. técnicas. Hammer. Smirnov et al. Entrevistas. el número de metodologías. 2010. 2013. 2005. 1993. Qatar procesos de negocio. identificar los procesos de negocio identificando en primer lugar las unidades organizativas y. 2012).2 Modelado de procesos de negocio La razón principal para identificar los procesos es permitir a la modelización de procesos. las empresas deben tener en cuenta. proporcionar una descripción para cada función dentro de las unidades. y finalmente en la última sección. modelos y herramientas. Como los procesos de negocio están recibiendo más atención (Hammer and Champy. Havey. 2. Un proceso de negocio puede ser definido como un paso-por-paso regla para llegar a la solución de un determinado problema de negocio dentro o fuera de la organización. seguida por una introducción paso a paso la metodología de IMI en la sección 3. que primero identifica las actividades basadas en los departamentos y determinar de dónde provienen los objetos de entrada y donde los resultados son entregados después de que las actividades estén conectados a través de sus entradas y salidas. en el que se describen los procesos de negocios como una manera de crear y proporcionar servicios a los clientes (Becker et al. 2012. (Fatolahi et al. Doha. y el establecimiento de la tabla de procesos de desarrollo. 2001. El éxito del modelo del proceso de negocio depende de la selección de técnicas adecuadas 3 . con el fin de identificar los procesos de negocio un enfoque de entrada/salida se aplica.. (Damij et al. Se cree para agregar valor a la organización. reuniones y otros servicios de comunicación con el personal y los gerentes suelen ser la fuente principal de adquisición de datos para identificar los procesos de negocio. y Davenport (1993) presentaron otras perspectivas (Davenport. se ha producido un rápido crecimiento. identificación y BPI. Posteriormente.. realizado habitualmente por los empleados de organizaciones (Chen and Hsu. 2. 2009)... 2009) describe el modelo del proceso de negocio como una abstracción del proceso de flujo de trabajo empresarial. 1960). identificando los procesos de trabajo. El modelo de proceso de negocio. por lo tanto.

En este estudio. 1993. 2003. 2010. varios términos en la literatura se refiere a la mejora de los procesos de negocio. 2010). optimización. eficiencia y eficacia son los términos que están incrustados en las diversas definiciones comúnmente de BPR dada por diferentes autores (Davenport. Según Recker (2007).. 2011): (1) desarrollar la visión de negocio y los objetivos del proceso. 2008. 2011). el BPI es una de las principales tareas de la gestión de procesos de negocio (Becker and Kahn. Según Zellner (2011). (5) diseñar y construir un prototipo del nuevo proceso.. Integración de procesos de negocio. nos dimos cuenta de que. (2) Identificar los procesos a ser mejorado. métodos. como diagramas de flujo. Smeds and Alvesalo. 1999. Sidorova and Isik. Comparando el enfoque de arriba abajo y el enfoque de abajo arriba. 2005. 1998). Por ejemplo. etc. para identificar los procesos de negocio en el enfoque top down arquitectura empresarial necesita tener un equipo Amplio conocimiento de la Organización de antemano. diseño de procesos principales. repositorios de datos. El objetivo del modelado de procesos de negocios es estandarizar la gestión de procesos de negocios que abarca diferentes aplicaciones. (4) Identificar las palancas de la tecnología de la información. Qatar y métodos que soportan el modelado (Bal. Rosenberg et al. es importante seleccionar una metodología y un enfoque apropiado para el modelado de procesos de negocios. 2008. productos o sistemas de información es otra forma de mejorar los procesos de negocio (Bhatt and Troutt. Mansar and Reijers. 2004). Además. modelado del proceso de negocio se define como el proceso de descripción de la empresa en la que el objetivo es proporcionar un completo.. Irani et al. Por lo tanto.European. la elección de un enfoque adecuado y herramientas adecuadas se ha convertido en un proceso difícil (Aguilar-Savén. rediseño de procesos de negocios. la definición de una función integrada de modelado con Redes de Petri coloreadas. Mientras que en el enfoque de abajo arriba.. 1993.. Mediterranean & Middle Eastern Conference on Information Systems 2014 (EMCIS2014) October 27th – 28th 2014. 1993) y la BPI se refiere a la mejora gradual (Coskun et al. mientras que en el enfoque de abajo arriba. proceso de mejora continua. que es difícil encontrar a alguien con ese conocimiento. Hammer and Champy. así como una metodología sixsigma (Zellner. 3 Metodología IMI Aunque el enfoque de arriba abajo es la forma tradicional de desarrollo del proceso (Papazoglou y Van Den Heuvel. La BPR se refiere a la mejora radical (Hammer and Champy.. Trkman. 2003. Existen varias técnicas que pueden ser utilizadas en este campo. Business Process Modeling proporciona un entorno integrado entre departamentos o incluso entre empresas interdependientes (Minoli. BPR puede distinguirse del BPI. reingeniería de procesos. En el enfoque de arriba abajo la totalidad de los procesos se identifican primero y después de que los procesos se dividen en partes más pequeñas para llegar a las tareas. diagramas de flujo de datos. 2. Mejora del proceso de negocios general consta de los pasos siguientes (Holtzman. la mejora del proceso de negocios. empezando por las tareas de identificación 4 . 2001. Ifs es un elemento fundamental de los procesos operativos.. Dependiendo del grado de mejora. 2008). integral y compatible con una base de conocimientos que pueden utilizarse para definir arquitecturas empresariales e implementaciones. 2012). (3) comprender y medir los procesos existentes. hemos decidido diseñar IMI metodología basada en un enfoque de abajo arriba. orientado a objetos..3 Mejora del proceso de negocios Mejora. el principal desafío en la BPI es la identificación del proceso de negocio en una etapa temprana cuando se trata de rediseñar los procesos de negocio. (Damij et al. 1991). las reestructuraciones de empresas. 2008). Harrington. las tareas se identifican primero y luego los procesos están definidos. Ofner et al. 2007. 2002). van’t Wout et al. 2005. Doha. pero también debido a la falta de una guía adecuada para describir los conceptos de participación. No sólo debido a la amplia variedad de técnicas disponibles. 2012. Lin et al. departamentos y empresas. unidades organizativas. 2010). Broadbent et al.. Röglinger et al.

se identifican los roles y las funciones de cada rol se determinan. junto con la estructura organizativa. Doha. el enfoque bottom-up está seleccionado.Identificación de procesos empresariales La primera fase se refiere a la identificación de los procesos en la empresa. Varias sesiones de entrevistas y reuniones con el personal y los gerentes de cada departamento se llevan a cabo. hemos identificado los roles existentes en la empresa. Qatar será el conocimiento adquirido durante el proyecto (Crespi et al. Tareas de organización 5 . La figura 2 ilustra un ejemplo de una parte de la estructura orgánica del AbFa. el personal clave.1 Fase 1 .2 La identificación y el modelado de las tareas de cada función de empresa En este paso. basado en la información de entrevista y observación de las tareas de cada función son identificados. 3. después de investigar los objetivos organizacionales y estrategia. en el que el jefe de la organización se encuentra en la cima de la jerarquía y en virtud de que los jefes de cada departamento y. mediante la priorización de las tareas y procesos.. Por lo tanto. y el desarrollo de procesos de destino o la mejora de los procesos. Figura 3. Definir los objetivos organizacionales por altos directivos de la empresa. la lista de los procesos de trabajo. La figura 1 ilustra todo el proceso y fases de la metodología de la IMI. Los resultados de esta fase son: lista de los objetivos de la organización. Mediterranean & Middle Eastern Conference on Information Systems 2014 (EMCIS2014) October 27th – 28th 2014. Para ilustrar las funciones organizativas hemos utilizado la estructura jerárquica habitual. La figura 3 muestra una parte de las tareas organizativas identificadas sobre la base de los roles. nos dimos cuenta de algunas necesidades para definir nuevas funciones o sustituir una función existente con uno nuevo. la estructura organizativa y los documentos relacionados con la parte anterior y la parte posterior de la estructura organizacional son estudiados y los papeles. Lee et al. Sencillez y legibilidad son los beneficios de usar esta estructura. los procesos de negocio y los procesos de trabajo. Figura 2..European. incluidas las tareas de cada función y la lista de procesos empresariales. Además. Después de la adquisición de datos de entrevistas y reuniones. 2008. Utilizamos ejemplos de este proyecto a la hora de presentar la metodología pasos para justificar la viabilidad del enfoque propuesto. incluidas sus tareas son creados. que están involucradas en el negocio son identificados. Pasando por los datos recopilados a partir de entrevistas y también pocos los documentos organizativos. El objetivo principal para el desarrollo de esta metodología consiste en tres actividades de identificación de procesos. Ejemplo de estructura organizativa 3. Tener una vívida descripción de las tareas y sus relaciones decidimos ilustrar con diagramas. 2003).1. modelización de procesos.1. Cada función es responsable de una o más de estas tareas. Además. Figura 1. IMI Metodología fue empleada para identificar y desarrollar los procesos de destino en el proyecto de EA AbFa Compañía. Metodología IMI 3. especificar la dirección del proyecto. Después de este paso. los participantes del proyecto son identificados y seleccionados para los próximos pasos.1 Identificar y definir las unidades y su función dentro de la empresa En este paso. a continuación.

ilustra también los modelos de proceso de selección del contratista y supervisar el desempeño del contratista aplicando BPML técnica. Los resultados de selección de contratista. Figura 4. donde el resultado de una tarea es la entrada para la siguiente tarea. La figura 5. 2012. los procesos identificados en la fase anterior se analizan y los procesos conexos se clasifican a un grupo de procesos. y antes de formar la cadena de proceso. Cadena de procesos BPMN diagrama para la selección del contratista y la supervisión del rendimiento 3. 3. la lista de los procesos de trabajo y la estructura organizativa de cada unidad. La figura muestra el proceso de selección de un contratista sobre la base de una licitación y supervisar su rendimiento. Finalmente. Los diagramas de procesos producidos son utilizados como sub procesos en los pasos siguientes. Esta fase se produce el modelo de los actuales procesos de negocio. las responsabilidades de cada función se modelan mediante Business Process Model y Notation (BPMN) diagramas. que incluye la lista de objetivos.3 Formando grupos de proceso En este paso.2 La cadena del proceso de formación Este paso es la fase inicial de análisis de las tareas establecidas en los pasos anteriores. La figura 5 muestra un ejemplo de las tareas AbFa. Esto puede provocar varios diagramas de procesos. BPMN es una de las más importantes representaciones gráficas de los procesos de negocio en el nivel de dominio de análisis y diseño de sistemas de alto nivel (Chinosi and Trombetta. Este modelo tiene cuatro niveles de descomposición y está basado en el valor de Porter Modelo de cadena (Porter. desde APQC beneficiarse del modelo de Porter. 2008). la solución de eventos.2. En otras palabras. estas cadenas se forma el actual proceso organizativo. una cadena de tareas es compuesto.000 procesos y actividades y conocido como el modelo de referencia más completa. 2013). También las comunicaciones dentro de la organización y fuera de ella se identifican. parece encajar perfectamente con el propósito del proceso de agrupación. Ko et al. 2009. Qatar 3.European. APQC ha desarrollado una extensa clasificación de procesos genéricos apropiados para muchas industrias.2. En la práctica este paso juega un papel importante en el desarrollo y la modelización de los procesos actuales. Las entradas de esta fase son los resultados de la primera fase.2. En el IMI metodología. identificando las entradas y salidas de cada tarea y distinguir los puntos comunes entre ellos. 1996).. Figura 5. Mediterranean & Middle Eastern Conference on Information Systems 2014 (EMCIS2014) October 27th – 28th 2014. Minoli. Como puede verse en la figura 4. la productividad estadounidense y modelo Quality Center (APQC). Para determinar estos grupos de procesos. Zur Muehlen and Recker. Además. en esta parte las tareas asociadas a los sistemas de información existentes están identificados y sus mensajes de entrada y salida y las tareas son modelados. Doha. APQC incluye más de 1. que es una de las tareas identificadas en el paso anterior. procesos interrelacionados se organizan secuencialmente. la lista de procesos de negocio. El proceso 6 . Diagrama BPMN modelado responsabilidades para resolver eventos 3. está identificada como una de las responsabilidades del AbFa en el correspondiente diagrama BPMN. En este paso.1 Diagramas BPMN Después de extraer los roles y tareas de organización. funciona como entrada para la tarea de supervisar el desempeño del contratista.2 Fase 2 ..modelado del proceso de negocio Esta fase se ocupa de modelado. 2008. también conocido como Marco de clasificación de Procesos (PCF) se utiliza como la mejor práctica (Dumas et al. para formar una cadena de proceso.

En esta fase. La figura 7 ilustra los procesos identificados en el proyecto AbFa grupos que se colocan en el modelo de Porter y forman la cadena de valor. Mediterranean & Middle Eastern Conference on Information Systems 2014 (EMCIS2014) October 27th – 28th 2014. el ejemplo de los grupos de procesos identificados en el proyecto AbFa está demostrada. 1985). y la falta de procesos son identificados. que es la salida de la segunda etapa.3 Fase 3: Mejora del proceso de negocios Esta fase se refiere a la mejora del proceso. es crucial para contemplar todo el interior y posiblemente actividades externas (McPhee y Wheeler. los grupos pueden ser utilizados en el siguiente paso para modelado organizacional basado en el estándar seleccionado modelos y pueden ser sustituidas en el actual modelo de proceso organizacional (Aitken et al. Los problemas de las operaciones manuales y automáticas de procesos son reconocidos.1 Analizar el proceso actual y el modelo de procesos de selección de candidatos En este paso. que es la representación del destino/mejora de procesos de negocio. el desarrollo de la tecnología es una cadena en las áreas de trabajo de apoyo a las misiones. En este proyecto el grupo de procesos de gestión de la tecnología de la información consta de seis procesos: suministro y mantenimiento de la infraestructura de las TIC. 2010). proporcionar bienes y servicios de calidad para los clientes. Tras la decisión de reestructurar o mejorar. Por lo tanto. En 1985. el IMI ha conseguido identificar los procesos de negocio y el modelo de la situación actual de los procesos de negocio de la empresa. Por lo tanto. debemos decidir si debemos pasar por una fase de reingeniería o mejora instantánea el candidato procesos. A fin de encontrar la raíz de un problema. Estos obstáculos son considerados en diferentes áreas: • Los problemas en los procesos de negocio 7 . TIC. Hasta ahora. el modelo de proceso producidas desde el paso anterior es analizado. 1991). la evaluación del desempeño. Modelo de proceso de la situación actual. Por ejemplo. Diagrama de grupo de proceso 3. Sin embargo. funciona como entrada para la tercera fase. en el mundo competitivo de hoy concentrarse simplemente en los procesos básicos no es adecuado ni más útil. las organizaciones deben buscar primero el origen de sus problemas (Bhatt. servicios de apoyo. los servicios TIC. que se mencionó en la sección anterior. los grupos de procesos identificados en el paso anterior se colocan en la cadena de valor de Porter modelo. Doha. En este proyecto la cadena de valor se divide en las áreas de trabajo de la misión principal y apoyar la misión. BPI se refiere a que las empresas eficientes. Según Harrington (1991). Figura 6. Tras analizar la situación actual de los procesos del negocio y determinar qué procesos necesitan cambios fundamentales y cuáles no.2. 3.European. eficaces y flexibles a fin de satisfacer las expectativas de los clientes en productos y servicios (Harrington. y la gestión de la tecnología de la información es una parte de esta cadena como un grupo de proceso. Qatar identificado. Los problemas y puntos débiles. Porter presentó una estrategia útil que proporciona un modelo de "examinar sistemáticamente todas las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan" (Porter.3. Plan y realizar tareas. 2001). la garantía de seguridad. 2006). En la figura 6.4 Presentar el modelo de proceso de la situación actual. La cadena de valor se centró principalmente en los procesos básicos que las empresas puedan obtener valor. vamos a llegar a la etapa final. primero debemos analizar todos y cada uno de los procesos empresariales existentes. Figura 7. AbFa basada en la cadena de valor de Porter modelo 3..

productos y servicios (Kwak and Anbari. procesos candidatos se llegue a la posición de destino. los sistemas de información definidos en el proyecto de arquitectura empresarial hacer algunos cambios indeseables en estos procesos. tales como modificaciones menores en los pasos del proceso. Six Sigma. y la falta de infraestructura adecuada que no existen en la organización y que son considerados como cajas negras en el actual modelo de proceso. infraestructuras. • Investigación de modelos de proceso de información. Mediterranean & Middle Eastern Conference on Information Systems 2014 (EMCIS2014) October 27th – 28th 2014.3. reingeniería y mapeo de proceso son los enfoques de mejora de procesos comunes (Siha and Saad. En otras palabras. 3. 2006). Qatar • Problemas en la gobernanza de la tecnología de la información • Problemas en los sistemas de información de la empresa • Problemas en la empresa de infraestructura de tecnología de la información se realizan las siguientes actividades para identificar los problemas anteriores: • Investigación de modelos de proceso y determinar los puntos de diferenciación de los objetivos de la organización y los procesos actuales. Cuarto grupo incluyó a los procesos que deben estar disponibles en la empresa según los estándares aplicados en los pasos anteriores. Mediante la aplicación de nuevas tecnologías y sistemas de información. "la esencia de benchmarking es el proceso de identificar a los más altos estándares de excelencia para los productos. efectuar las mejoras necesarias para alcanzar esos estándares. benchmarking.. En esta fase el candidato los procesos que necesitan mejoras. El tercer grupo es el de los procesos que tienen problemas fundamentales e incluso mediante la mejora no llegará hasta el nivel deseado. 2008). Doha. pero debido a diversas razones tales como la falta de madurez de la organización. Esta categoría de los procesos puede colocarse directamente en la fase de destino. En el objetivo de desarrollo del proceso de negocio de algunos de los candidatos determinados procesos de las fases anteriores puede llegar a un nivel aceptable mediante la aplicación de nuevas tecnologías y empleando los sistemas de información. Por lo tanto. El Benchmarking es el proceso de comparar los procesos de negocio en relación con los procesos de negocio de líderes (Vujovic et al. Basándose en el análisis realizado de los procesos se dividen en cuatro grupos: El primer grupo es el de los procesos que son adecuados para la finalidad y no hay problemas dentro de estos procesos. Estos procesos se convierten en candidatos para la mejora. Sin embargo.2 Mejorar los procesos de candidatos. algunos de los procesos actuales tienen las complejidades de un proceso y los diferentes obstáculos que no pueden ser resueltos por la mejora. Según Elmuti and Kathawala (1997). Este grupo de procesos seleccionados como candidatos en los procesos de BPR.European. 1997). Es un enfoque de gerencia de proyecto que disminuye constantemente los defectos de la organización para mejorar los procesos. • Estudio comparativo sobre organizaciones similares y sus problemas. Six Sigma es un método estandarizado que implementa diversas herramientas para mejorar la productividad y la rentabilidad. a continuación. y los modelos producidos en el primer paso y determinar los problemas de sistemas de hardware y software. Nos referimos a este grupo de procesos como los procesos con problemas fundamentales. comúnmente llamado "las mejores prácticas"" (Elmuti and Kathawala. y puede tener algunos puntos débiles. • Investigación de modelos de proceso y determinar los cuellos de botella de la información. servicios o procesos y. los procesos en este grupo son seleccionados como candidatos para el diseño. 8 . pero no requieren cambios fundamentales son examinados. El segundo grupo es el de los procesos que necesitan algunas mejoras. 2013). eliminando los puntos débiles y edición de algunas de las tareas en estos procesos.

factores que se consideran en los procesos existentes son analizados.proceso-.3. en este paso (mejora de procesos) candidato buscamos para los procesos que no necesitan grandes rediseño utilizando las técnicas mencionadas y en el siguiente paso (candidato de reingeniería de procesos y el diseño de nuevos procesos) nos esforzamos para aplicar cambios importantes en los procesos de candidatos. Munro et al. Hay una gran diferencia entre la reingeniería y mejora de procesos enfoques. Después de que. SIPOC divide los procesos en el punto de inicio. resume los elementos necesarios a considerar cuando se analiza un sistema organizacional. Este marco contempla que el sistema es mucho más que la tecnología y está compuesto de "Proceso de negocio realizado por los participantes humanos mediante la información y la tecnología" (Alter. 2007). Proceso de mapeo es otra técnica que facilita la mejora de los procesos organizativos. 2008).Entradas.European. 2000). La situación actual del candidato para la reingeniería de los procesos analizados se basa en el marco SIPOC y los procesos de destino se propuso utilizar la WCA marco. intentar adquirir un mejor enfoque para hacerlo. Siha and Saad. Qatar Básicamente.Clientes salidas (SIPOC) y trabajo análisis centrado (WCA) son utilizados (Mansar and Reijers. servicio y rapidez. 2005.. los procesos de destino están diseñados y sustituido en un modelo de proceso de destino basado en las mejores prácticas existentes en el dominio que desee. mientras que la mejora de procesos empresariales con énfasis en los procesos de negocio actual de lo que es. procesos que son candidatos a la reingeniería y el diseño son estudiados. 1999). Proporciona una descripción de alto nivel de los procesos y facilita la definición de nuevos procesos. 2009. Reingeniería aquí significa rediseñar todo el proceso y obtener un nuevo proceso de destino. mientras que BPI intenta corregir los procesos existentes. Se define como: "La Reingeniería replanteamiento fundamental y un rediseño radical de los procesos de negocio para lograr mejoras dramáticas en la crítica contemporánea. procesos. para el diseño de nuevos procesos. Hines y Rico (1997)." (Hammer y Champy. los requisitos de las partes interesadas son revisadas y eventualmente los nuevos procesos basados en tres factores instrumentales (tecnología. y el punto final (Genaidy et al. SIPOC es una herramienta sistemática que se utiliza con frecuencia en el planteamiento de mejora de procesos Seis Sigma. 3. personas. Mediterranean & Middle Eastern Conference on Information Systems 2014 (EMCIS2014) October 27th – 28th 2014. Además. Acw. propuesto por marco Alter (1999). 2008). La diferencia es que los enfoques de reingeniería de centrarse en el objetivo de procesos empresariales o lo que debería ser. La figura 8 ofrece más detalles acerca de este marco. las técnicas de evaluación comparativa para tratar de identificar los procesos de negocio eficiente y productiva para ser empleado como un destino para mejorar procesos ineficientes ( Talluri. insumos. 1993). Esto indica que los proveedores. Así. Herramientas de mejoramiento.. información y asociados) se describen. Fundamentalmente. la mejora significa aquí para hacer pequeños cambios en el proceso actual con el fin de funcionar correctamente. No obstante. tales como proveedor. productos y clientes de un determinado proceso de negocio. Aumenta la comprensión de la gestión de procesos de negocio. 9 . manejable de las secciones del proyecto. Aplicando el marco SIPOC y mirando desde el interior hacia el exterior (proveedor -> Entrada -> Proceso -> Salida -> Cliente). sobre la base de la WCA marco y al mirar desde fuera hacia dentro y después de reconsiderar los actores de los procesos. medidas tales como costo. datos y objetivos (Jacka y Keller. Hammer and Champy (1993) Acuñó el término reingeniería o BPR para demostrar el acto de rediseñar los procesos para lograr mejoras.3 Candidato de reingeniería de procesos y el diseño de nuevos procesos. este enfoque tiende a identificar la comprensión detallada de la situación actual de cómo la organización realiza (Hines y rico. a continuación. Doha. calidad. En este paso. A través de los procesos operativos. indicando las dependencias entre las actividades. las empresas se ven obligadas a decidir si un proceso es crucial o no y. 1997). considere el mapeo del proceso como un enfoque central.

Zellner. (3) Resultados: un artefacto. 2005. y el proceso de otros criterios. Un "papel" modelo es beneficioso para identificar al propietario del proceso. 2005. pondrá fin a la arquitectura de datos. Braun et al.European. que es creado por una actividad. los procesos identificados y analizados en los pasos anteriores se colocarán en el modelo de referencia y el objetivo de la arquitectura empresarial de la organización estarán finalizados. la distribución geográfica. En el dominio de la ingeniería de método "método" se considera "un enfoque para realizar un proyecto de desarrollo de sistemas. 2011): (1) Procedimiento modelo: una secuencia de actividades que se deben realizar cuando se emplea el método. 1996). 1996). la determinación de todos los elementos mencionados deben ser exigido. Los resultados pueden ser también ilustrada por los modelos de información. definir el término "método" de la ingeniería como disciplina para desarrollar sistemas de información mediante el diseño. en la planificación de futuros proyectos de arquitectura empresarial. 2001. Estas instrucciones se denominan "técnicas".3. 2005).. técnicas y herramientas (Brinkkemper. arquitectura de aplicaciones y arquitectura de tecnología. 2006. el número de repeticiones de un proceso. 4 COMPARISON Y EVALUACIÓN Brinkkemper. (5) Modelo de información: consta de los elementos descritos anteriormente y sus relaciones. Para tener un enfoque estructurado para la BPI.. que se utilizan en la arquitectura del proceso de negocio. Debido a que es una tarea continua. Ver en WCA marco arquitectónico para la reingeniería de procesos 3. compatibilidad con herramientas técnicas para crear resultados específicos (Baumöl. también es importante saber quién es el responsable de una determinada actividad. Es importante conocer las instrucciones para usar o producir los resultados. un método de BPI debería constar de cinco elementos (Alt et al. compuesto por las direcciones y reglas. que se identifican y se presentó durante el desarrollo de diferentes procesos de pasos de arquitectura. Mejoras durante los procesos de negocio. Winter y Schelp. (2) Técnica: el enfoque para conseguir resultados. Qatar Figura 8. A fin de proporcionar una solución sistemática para mejorar los procesos de negocio." (Brinkkemper. Los tipos de procesos. Los elementos anteriores son llamados los elementos obligatorios de un método (MEM). A fin de proporcionar un enfoque sistemático para mejorar los procesos de negocio. Baumöl. 2006. que se utilizarán en la aplicación del desarrollo de la arquitectura. Además. porque es un procedimiento que lleva a cabo una actividad de desarrollo específicos y especificar la realización de actividades de desarrollo (Brinkkemper. los 10 . la construcción y la adopción de métodos. normas bien definidas y principios consisten en "actividades" (pasos) deben determinarse claramente. La arquitectura establecida en este paso puede utilizar para desarrollar la arquitectura de datos. estructurado de manera sistemática en las actividades de desarrollo con productos de desarrollo correspondientes. admite una actividad. 1996).4 Presentación del modelo de proceso de destino Como último paso de esta metodología. Las aplicaciones. debería haber un enfoque sistemático de todos los cinco elementos mencionados. Una técnica es una parte inseparable del método. Formularios y datos. Doha. Leist y Zellner. (4) Rol: quien es el responsable de realizar la actividad. como un documento. Las actividades crear o emplear los "resultados" que se utilizan en los próximos pasos del procedimiento. Mediterranean & Middle Eastern Conference on Information Systems 2014 (EMCIS2014) October 27th – 28th 2014. Idealmente. que son empleadas en el proceso de destino arquitectura será utilizado en el desarrollo de la arquitectura. basados en una forma específica de pensar.

Se trata de un conjunto de criterios para medir la calidad de las metodologías de mejora de procesos de negocios. (4) las mediciones y controles. presenta una metodología de mejora de procesos de negocios. "La eliminación de la burocracia". Harry and Schroeder. Además de la necesidad de poseer actividades que están incrustados en los procedimientos. BPI marco (Khan et al. la entrada y salida de las actividades. lo cual es apoyado por técnicas también son cruciales. Además. Six Sigma F F P P N Khan et al. El BPI se seleccionaron cuatro metodologías para evaluar son BPI (Harrington. Estas herramientas son considerados como actividades en el MEM. Como el objetivo de esta sección es proporcionar una comparación y evaluación de la metodología de la IMI. 2005. 2000). Por lo tanto. (2007). Seis Sigma (Breyfogle III. identifica 14 estudios que los enfoques propuestos para mejorar los procesos de negocio. Doha. Evaluación de BPI diferentes enfoques basados en criterios MEM Harrington (1991). 1995. en su estudio.. Qatar resultados de las actividades de mejoramiento debe ser reproducible para los futuros proyectos de mejora. N: No logra o no mencionado Tabla 1. que se consideran como el resultado es otro medio para facilitar la mejora de los procesos empresariales. "corrección de errores".European. 2008). y (5) Mejora continua (Harrington. 2011) en cinco fases: (1) organización de mejora. "Simplificación". Modelo de información también proporciona una visión global de las relaciones entre los resultados. En algunas de estas 11 . 2003. el autor introduce 12 herramientas de piedra angular que conducen a la mejora del rendimiento y la calidad de los procesos de negocio (p. Los elementos obligatorios de un método Modelo de Autores Enfoque Actividades Técnicas Funciones Resultados información Harrington (1991) y Harrington (1995) BPI F P P N N Neuman y Cavangh (2000). y metodología WABPI (Coskun et al. (2) la comprensión del proceso de racionalización. Por contemplar cuatro de los estudios recientes. asignación de funciones y la información precisa acerca de cómo llevar a cabo las actividades. y Harry y Schroeder (2005). En la tercera fase o de "racionalización". 2007). 1991). Es responsabilidad del "modelo de información" para apoyar esta necesidad (Zellner. por primera vez. etc.. 1991). lo que se conoce como el enfoque estándar (Zellner. Marco BPI N N P N N WABPI Coskun et al. Breyfogle III (2003).). "eliminación de duplicación". Zellner (2011). 2011). La tabla 1 presenta la evaluación de estas metodologías. seguiremos la Zellner (2011) Estudio para comparar IMI metodología con los mencionados estudios basados en el MEM. sería útil contar con una descripción de las diferentes partes y sus relaciones como un plan de acción. ej. MEM es un método de análisis para identificar si un enfoque metodológico es o no compatible. vamos a examinar los cuatro BPI metodologías para revelar sus deficiencias basándose en los criterios del MEM. (2008) Metodología N N N N N Metodología IMI F P P F P F: plenamente cumplida o mencionado. Neuman and Cavanagh. P: parcialmente cumplida o implícitamente mencionadas. Mediterranean & Middle Eastern Conference on Information Systems 2014 (EMCIS2014) October 27th – 28th 2014. (3).

aprobaciones y documentación. 2008). 5S. Qatar actividades (pero no todos) como "la eliminación de la burocracia". 2007). y modelo de información. Además. el documento generado al final de la primera fase (fase uno de salida) es considerada como la entrada para la segunda etapa. Es un método estadístico orientado a mejorar los procesos en cinco fases. En el IMI cada fase y paso tiene una determinada entrada y salida. la atención se centró en la definición y la planificación de la mejora de los procesos empresariales. 2000). Mediterranean & Middle Eastern Conference on Information Systems 2014 (EMCIS2014) October 27th – 28th 2014.. que es responsable de la BPI es "mejorar los puntos débiles" en "hacer cambios" fase. Sin embargo. Neuman and Cavanagh. Khan et al. IMI consta de tres grandes fases. el autor determina "Realizar preguntas clave" como una técnica. que también presentó la situación actual del modelo de proceso al final de la segunda fase (fase 2) de salida es utilizada como insumo para la tercera etapa. Sin embargo. lo que se conoce como Ciclo DMAIC (Breyfogle III. se menciona que "la mejora de la selección de un líder o campeón es sumamente importante. Sin embargo. reingeniería. Además. En esta fase los autores no proporcionan información adicional sobre la forma de lograr mejoras y qué actividades deben ser consideradas. Cada fase en WABPI consta de varios pasos.European. no existe un modelo general . y cada fase contiene varios pasos. Esta fase consta de cuatro pasos: (1) Analizar el modelo actual del proceso y el proceso de selección de candidatos (2) Mejora de proceso candidato (3) Candidato de reingeniería de procesos y el diseño de nuevos procesos (4) Presentación del modelo de proceso de destino Cada uno de los pasos mencionados son iguales a las actividades en el MEM. y a partir de programas piloto. denominado método Six Sigma como una popular y generalizada el enfoque de BPI. A fin de generar la salida en mejorar la fase. teoría de las restricciones. (2007). un conjunto de técnicas son sugeridos por Seis Sigma. Estas actividades. tales como el brainstorming. desarrollo de medidas para aplicar las soluciones. tales como la elaboración de posibles soluciones. En el segundo paso de esta fase nos sugiere. Harrington (1991). El paso." Así. Harrington. 2005. el objetivo de esta actividad es para minimizar las tareas administrativas innecesarias. que parte de ellos han mencionado algunos consejos para la asignación de funciones. 2003. En la tercera etapa. selfanalysis. evaluación y selección de soluciones. Sin embargo. los 12 . introducir la BPI marco y metodología de evaluación del desempeño (PAM) herramienta (Khan et al. No hay ninguna sugerencia de modelos de información de los resultados. Según Harrington (1991). realizar cambios y comentarios. seis sigma. no hay sugerencias explícitas para el modelo en la fase de mejora. ni de manera explícita ni de manera implícita. poka horquilla. las técnicas. no da detalles sobre el modelo de información ni resultados. Además. Zellner (2011). ayuda a producir el resultado apropiado de esta fase. Harry and Schroeder. no hay información acerca de técnicas. vamos a evaluar la metodología de IMI. pero el BPI se menciona explícitamente en la tercera fase. que determina las funciones durante el proyecto de mejora basado en Seis Sigma (llamado "sistema del cinturón de seguridad"). y así sucesivamente. benchmarking y mapeo de proceso como los enfoques de mejora de procesos comunes (Siha y Saad. los resultados generados durante una actividad que no se suele explicar con precisión. (2008). Sin embargo. Consta de cuatro fases: inicio. El estudio realizado por Coskun et al. Siguiendo los criterios de evaluación del MEM. este paso no proporciona ninguna otra información acerca de actividades. Aunque el objetivo final de esta metodología es mejorar los procesos de negocio. Doha. roles resultados. Se consideraron seis etapas para el marco de BPI. presenta una metodología que se denomina análisis de puntos débiles de la mejora del proceso empresarial (WABPI). Esta fase es responsable de las actividades. función de las direcciones parcialmente mediante la asignación de todas las actividades de mejora del equipo de mejora de procesos. no hay detalles explícitos sobre qué enfoque de mejoramiento para elegir y cómo emplearla en el IMI. resultados y modelo de información. La Ley de mejoramiento se menciona explícitamente en mejorar la fase. son parte de las técnicas mencionadas. Por ejemplo. Por lo tanto. Por lo tanto.

no hay suficiente explicación acerca de estas arquitecturas. Otra ventaja de emplear IMI es que. Por lo tanto. el uso de IMI hace BPML fácilmente interpretables método que puede ser utilizada por cualquier empresa que desee mejorar sus procesos de negocio. admite los practicantes IMI exitosamente a través de diferentes etapas y actividades. En primer lugar. IMI presenta información modelo al final de cada fase por presentar gráficamente los resultados de cada fase. en la fase de mejora de procesos. y la situación actual del modelo de proceso. el IMI aún necesita algunas mejoras respecto a las técnicas. "Arquitectura de la aplicación" y "tecnología" para describir la arquitectura de los elementos obligatorios de la IMI y método para representar el resultado. Por ejemplo. por lo tanto. mientras que el IMI menciona claramente la entrada y salida para cada etapa y fase. En analogía a los anteriores metodologías de BPI. Por lo tanto. a diferencia de otras metodologías similares. funcionesy modelo de información. Está diseñado a través de una investigación orientada a la acción. analizando la situación actual y decidir qué procesos para mejorar y que los procesos a rediseñar. IMI produce "arquitectura de datos". Sin embargo. Qatar resultados de cada fase se mencionan explícitamente. la IMI identifica las funciones de cada proceso en la primera fase de la metodología. Modelo de información ha sido especialmente destacado en la última fase (la presentación del modelo de proceso de destino). independientemente de sus actividades comerciales. con un esfuerzo adicional podemos adaptar la forma en que las actividades que se han descrito en Seis Sigma para mejorar las actividades IMI de parcialmente logrado plenamente cumplida. El IMI ofrece una solución para la identificación. las actividades se explican completamente en el enfoque de Six Sigma. 5 C"CONCLUSIONES Y TRABAJOS FUTUROS Hemos introducido una nueva metodología para superar las dificultades y complejidades de la mejora de los procesos empresariales. IMI Describe el proceso de modelización con la ayuda de BPML para formar cadenas. como se ilustra en los ejemplos de empresa AbFa en diferentes pasos de esta metodología. procesos de trabajo y estructura organizativa. pero no hay descripción detallada acerca de las funciones. Mediterranean & Middle Eastern Conference on Information Systems 2014 (EMCIS2014) October 27th – 28th 2014. Adecuadamente para mejorar los procesos de negocio es crucial para identificar quién es responsable de cada actividad. Técnicas es otro elemento obligatorio del MEM. grupos de proceso. la información modelo sólo ha abordado parcialmente en el IMI metodología. Modelo de información ayudan considerablemente los practicantes. Otro Privilegio de IMI metodología es que el resultado de cada actividad se define con precisión. IMI metodología es una metodología práctica. Una manera de superar estas deficiencias es seguir los pasos presentados en las otras metodologías. IMI cubre parcialmente. Además. no precisamente designar qué rol es responsable de cada actividad. Por ejemplo. Doha. la IMI tiene limitaciones. 13 . IMI está realizado en parte para presentar el modelo de información al final de cada fase por presentar gráficamente los resultados y las relaciones de cada uno de los elementos involucrados en la identificación. Esta metodología se denomina metodología de IMI. La tabla 1 sugiere que excepto IMI. al igual que muchas metodologías en este campo. Por último. IMI presenta el objetivo y la mejora de los procesos de negocio. con el fin de satisfacer los criterios del MEM es esencial para describir completamente las técnicas para cada actividad. ninguna de las metodologías mencionadas proporcionan una descripción explícita sobre los resultados. Sin embargo. modelado del proceso de negocio y mejora. aborda el proceso de identificación de IMI problema realizando sesiones de entrevistas y la participación de los usuarios en este proceso para proporcionar una descripción con una lista completa de objetivos. Por ejemplo. porque pueden tener una visión global de los procesos y sus relaciones. Aunque IMI identifica roles en la primera fase. el modelo y la mejora de los procesos de negocio.European. Estas entradas y salidas son ilustrados en la figura1 en forma de diagrama de flujo. Así. y siga el mismo enfoque para papeles y modelo de información. Sin embargo. procesos de negocio. Según Zellner (2011). es importante asignar roles a las actividades. Como varias otras metodologías de BPI. En segundo lugar.

14 . Qatar incluso los métodos comunes como Six Sigma tienen deficiencias.European. Doha. Agradecimientos Este estudio fue financiado por la Academia de Finlandia conceder #259454. Estas deficiencias pueden ser un aporte importante para futuras investigaciones para desarrollar la metodología de IMI. Mediterranean & Middle Eastern Conference on Information Systems 2014 (EMCIS2014) October 27th – 28th 2014.