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A METHODOLOGY TO IDENTIFY, MODEL,

AND IMPROVEBUSINESS PROCESSES
Conferencia Papel Octubre 2014

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NeginBanaeianjahrom AliChangiz
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European, Mediterranean & Middle Eastern Conference on Information Systems 2014 (EMCIS2014)
October 27th 28th 2014, Doha, Qatar

Una metodologa para identificar, MODELO Y MEJORAR LOS

PROCESOS DE NEGOCIO

Negin Banaeianjahromi, Departamento de Ingeniera de Software y Gestin de la Informacin,

Universidad Tecnolgica de Lappeenranta Lappeenranta, Finlandia
Negin.Banaeianjahromi@Lut.fi

Ali Changizi, Departamento de Tecnologa de la informacin, de la Universidad de Shiraz, Shiraz,

Irn Changizi.Ali@Gmail.com

Kari Smolander, Departamento de Ingeniera de Software y Gestin de la Informacin, Universidad

Tecnolgica de Lappeenranta Lappeenranta, Finlandia
Kari.Smolander@Lut.fi

Resumen
La identificacin, modelado, y mejorar los procesos empresariales se han convertido en una
actividad vital para que las empresas puedan ser exitosos y competitivos. Para lograr este
objetivo, las empresas necesitan para seleccionar o elaborar una metodologa eficiente para
mejorar sus procesos de negocio. El objetivo de este trabajo es construir una nueva
metodologa para mejorar los procesos de negocio. Hemos llamado a esta metodologa IMI. Se
compone de tres fases principales que cada uno incluye varios pasos. La primera fase se refiere
a la identificacin de los procesos de negocio. El segundo paso trata de modelado. En el tercer
paso se explica la mejora de procesos empresariales. Esta metodologa ha sido desarrollada
durante el proyecto de arquitectura empresarial de AbFa-Kerman Company y los ejemplos en
este documento se adopt a partir de este proyecto. Por ltimo, IMI metodologa es evaluado.
Los resultados de la evaluacin indican fortalezas en la determinacin de la entrada y salida de
cada paso y para cubrir parcialmente el modelo de informacin por presentar grficamente los
resultados de cada fase. Empleando diagramas jerrquicos, como BPML, SIPOC, WCA y
APQC, IMI se beneficia de sencillez y claridad.
Keywords: identificacin del proceso de negocio, modelado del proceso de negocio, business
process improvement, IMI metodologa.

1 Introduccin
El ritmo creciente del cambio tecnolgico ha dado lugar a un complejo y dinmico entorno
empresarial. A fin de responder a las presiones competitivas y a mejorar el rendimiento, las empresas
deben responder a constantes cambios ambientales y mejorar procesos empresariales de organizacin
(Trkman, 2010). La gestin de procesos de negocio, la mejora de los procesos empresariales (BPI), y
el modelado de procesos de negocio (BPM) son las tres grandes tareas difciles cuando se trata de
cambios organizacionales (Becker et al., 2000; Brocke et al., 2010; Irani et al., 2001; Santos et al.,
2012).
Elzinga et al. (1995) define la gestin de procesos de negocio como "un enfoque sistemtico y
estructurado para analizar, mejorar, controlar y gestionar los procesos con el objetivo de mejorar la
calidad de los productos y servicios". Varios estudios han argumentado que la tarea principal de diseo
organizativo es gestionar y mejorar los procesos de negocio (Becker and Kahn, 2003; Rglinger et al.,

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2012; Sidorova and Isik, 2010; Trkman, 2010). Business Process Reengineering (BPR), es uno de los
principales aspectos de la BPI (Lee and
Chuah, 2001). Adems, BPR es citado como uno de los enfoques de la gestin de cambios
fundamentales a que se refiere el rediseo de procesos de negocio a fin de lograr mejoras en
el rendimiento de la empresa (Irani et al., 2001). Desde 1990, EL EXAMEN DE LOS PROCESOS
OPERATIVOS se ha convertido en un trmino popular, especialmente despus de la publicacin de
Davenport, Hammer y Champy libros acerca de temas y casos BPR (Davenport, 1993; Hammer and
Champy, 1993). Aunque varias empresas comunicaron sus experiencias exitosas empleando los
mtodos novedosos para obtener cambios radicales sobre la base de Hammer and Champy
(1993) directrices, la mayora de las empresas reconocen que sus esfuerzos del BPR ha fallado.
Despus de esto, los mitos de la BPR (Davenport and Stoddard, 1994) se han debatido. Segn Lin et al
(2002), uno de estos mitos es que la BPR no pueden construir nuevos procesos a la vez desde cero, y
por lo tanto nuevos como existentes de modelado de procesos de negocio es el factor comn de todos
los procesos operativos metodologas (Lin et al., 2002).
Hay un considerable trabajo previo en el desarrollo de mtodos y marcos para identificar, modelo y
mejorar los procesos de negocio. Tales ejemplos se pueden encontrar desde (Adesola and Baines,
2005; Bisson et al., 2000; Breyfogle III, 2003; Coskun et al., 2008; Dalmaris et al., 2007; Harrington,
1995, 1991; Harry and Schroeder, 2005; Khan et al., 2007; Lee and Chuah, 2001; Mcadam and
Mcintyre, 1997; McAdam, 1996; Neuman and Cavanagh, 2000; Paper, 1998; Povey, 1998; Rohleder
and Silver, 1997; Seethamraju and Marjanovic, 2009; Siha and Saad, 2008; Varghese, 2004). Sin
embargo, aunque la mayora de las metodologas estndar y extendida tienen deficiencias, tales como
Seis Sigma (Breyfogle III, 2003) y Harrington la metodologa BPI (Harrington, 1991). Estas
deficiencias se discuten en la seccin 4. Por lo tanto, se sintieron motivados a realizar esta
investigacin e introducir una nueva metodologa para superar parcialmente las dificultades y
complejidades de las anteriores metodologas de BPI. Hemos llamado a esta metodologa IMI porque
la metodologa propuesta primero identifica los procesos actuales, los modelos de los procesos
identificados y, finalmente, mejora los procesos de negocio. Por lo tanto, IMI abarca tres fases
principales del proceso de identificacin, el modelado y la mejora.
La principal contribucin de este trabajo es proponer un nuevo enfoque para mejorar los procesos de
negocio y superar las limitaciones de las anteriores metodologas. El objetivo de este documento
consiste en la modificacin de los procesos de organizacin empresarial como es el estado de
ser estado. Por otra parte, para justificar la viabilidad de este nuevo enfoque nos han proporcionado
ejemplos de la Empresa de Agua y Alcantarillado de la provincia de Kerman (AbFa-Kerman) en Irn.
Adems, para evaluar el rendimiento de IMI evaluaremos esta metodologa aplicando criterios MEM
(Zellner, 2011) y comparar los resultados de la evaluacin con otras metodologas similares en este
campo. No obstante, no podemos afirmar que nuestra metodologa es el mtodo ms eficiente, pero
pensamos que ofrece una ruta bastante sencilla y eficaz a las empresas a mejorar sus procesos de
negocio.
Esta investigacin ha sido llevada a cabo durante el proyecto de desarrollo de arquitectura empresarial
de la empresa AbFa - Rama de Kerman. Uno de los autores fue atendida durante todo el proyecto. Por
lo tanto, este estudio es bsicamente un estudio de investigacin-accin. Utilizamos entrevistas,
reuniones, sesiones de observacin, y los documentos organizativos para recopilar los datos.
Establecido en 1991, AbFa es la principal empresa de agua y alcantarillado en Irn, con varias
sucursales en distintas provincias y ciudades, responsable de gestionar, evaluar y llevar el afiliado
empresas filiales en el pas. Este estudio se lleva a cabo en la provincia de Kerman AbFa Empresa con
personal de ms de 600 personas.
Despus de entrevistar a los principales directivos de la empresa y pasan a travs de documentos,
hemos proporcionado una lista de los objetivos que la empresa debe alcanzar a travs de los procesos
de negocio. Despus hemos entrevistado a otro personal clave para venir con una lista completa de los

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procesos de negocio. Proporcionar una lista completa de los procesos de trabajo se utilizaron datos de
sesiones de entrevista, as como de observacin y documentos relacionados.
El resto del documento se presentarn en primer lugar una revisin de literatura que consta de estudios
anteriores sobre el proceso empresarial, BPM, identificacin y BPI, seguida por una introduccin paso
a paso la metodologa de IMI en la seccin 3. En la seccin cuatro evaluaremos IMI proporcionando
una comparacin entre mtodos similares anteriores y IMI, y finalmente en la ltima seccin,
analizaremos los resultados y proporcionar algunas ideas para futuras investigaciones.

2 BUSINESS PROCESOS
Los procesos de negocio han desempeado un papel importante en el diseo de la empresa desde hace
algunas dcadas. Se cree para agregar valor a la organizacin. En 1960 Levitt mencion la necesidad
de procesos de negocio por primera vez (Levitt, 1960). Posteriormente, otros estudios como el martillo
(1990), Harrington (1991), y Davenport (1993) presentaron otras perspectivas (Davenport,
1993; Hammer, 1990; Harrington, 1991).
La definicin de un proceso empresarial vara segn diferentes perspectivas y reas de investigacin.
Un proceso de negocio puede ser definido como un paso-por-paso regla para llegar a la solucin de un
determinado problema de negocio dentro o fuera de la organizacin, realizado habitualmente por los
empleados de organizaciones (Chen and Hsu, 2001; Havey, 2005; Kock et al., 2009; Smirnov et al.,
2012). Lankhorst (2009), utiliza el trmino organizacin de tareas en la que cada proceso de negocio
relacionados con un recurso es responsable de su ejecucin. As pues, el concepto de un proceso
empresarial puede ser totalmente relacionado con el concepto de servicio, en el que se describen los
procesos de negocios como una manera de crear y proporcionar servicios a los clientes (Becker et al.,
2011; Bocciarelli y D'Ambrosio, 2013; Lankhorst, 2009; Ouyang et al., 2009).
Como se mencion anteriormente, el proceso de negocio, modelado, identificacin y mejora son tres
actividades fundamentales que para sobrevivir en esta era competitiva, las empresas deben tener en
cuenta.

2.1 Identificacin de procesos empresariales

No hay demasiada literatura que aborda especficamente la identificacin de los procesos de negocio.
Por ejemplo, (Damij et al., 2008), fue a travs de tres pasos para identificar los procesos de negocio:
determinar los procesos de negocio, identificando los procesos de trabajo, y el establecimiento de la
tabla de procesos de desarrollo. En otro estudio, (Fatolahi et al., 2007), identificar los procesos de
negocio identificando en primer lugar las unidades organizativas y, a continuacin, proporcionar una
descripcin para cada funcin dentro de las unidades. En otro enfoque presentado por (Bider, 2005),
con el fin de identificar los procesos de negocio un enfoque de entrada/salida se aplica, que primero
identifica las actividades basadas en los departamentos y determinar de dnde provienen los objetos de
entrada y donde los resultados son entregados despus de que las actividades estn conectados a travs
de sus entradas y salidas, y finalmente los procesos pueden ser seleccionados de la telaraa resultante.
Entrevistas, reuniones y otros servicios de comunicacin con el personal y los gerentes suelen ser la
fuente principal de adquisicin de datos para identificar los procesos de negocio.

2.2 Modelado de procesos de negocio

La razn principal para identificar los procesos es permitir a la modelizacin de procesos. Varios
estudios (Awad and Weske, 2010; Mendoza et al., 2012; Weber, 2009) describe el modelo del proceso
de negocio como una abstraccin del proceso de flujo de trabajo empresarial. El modelo de proceso de
negocio, pueden ayudar a las empresas a ejecutar servicios suavemente.
Como los procesos de negocio estn recibiendo ms atencin (Hammer and Champy, 1993), el nmero
de metodologas, tcnicas, modelos y herramientas, por lo tanto, se ha producido un rpido
crecimiento. El xito del modelo del proceso de negocio depende de la seleccin de tcnicas adecuadas

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y mtodos que soportan el modelado (Bal, 1998). No slo debido a la amplia variedad de tcnicas
disponibles, pero tambin debido a la falta de una gua adecuada para describir los conceptos de
participacin, la eleccin de un enfoque adecuado y herramientas adecuadas se ha convertido en un
proceso difcil (Aguilar-Savn, 2004). Existen varias tcnicas que pueden ser utilizadas en este campo,
como diagramas de flujo, diagramas de flujo de datos, la definicin de una funcin integrada de
modelado con Redes de Petri coloreadas, orientado a objetos, mtodos, etc. (Damij et al., 2008).
El objetivo del modelado de procesos de negocios es estandarizar la gestin de procesos de negocios
que abarca diferentes aplicaciones, repositorios de datos, departamentos y empresas. Business Process
Modeling proporciona un entorno integrado entre departamentos o incluso entre empresas
interdependientes (Minoli, 2008). En este estudio, modelado del proceso de negocio se define como el
proceso de descripcin de la empresa en la que el objetivo es proporcionar un completo, integral y
compatible con una base de conocimientos que pueden utilizarse para definir arquitecturas
empresariales e implementaciones. Por lo tanto, es importante seleccionar una metodologa y un
enfoque apropiado para el modelado de procesos de negocios.

2.3 Mejora del proceso de negocios

Mejora, optimizacin, eficiencia y eficacia son los trminos que estn incrustados en las diversas
definiciones comnmente de BPR dada por diferentes autores (Davenport, 1993; Hammer and
Champy, 1993; Irani et al., 2001; Lin et al., 2002). Ifs es un elemento fundamental de los procesos
operativos. Adems, el BPI es una de las principales tareas de la gestin de procesos de negocio
(Becker and Kahn, 2003; Rglinger et al., 2012; Sidorova and Isik, 2010; Trkman, 2010). Segn
Recker (2007), el principal desafo en la BPI es la identificacin del proceso de negocio en una etapa
temprana cuando se trata de redisear los procesos de negocio. Integracin de procesos de negocio,
unidades organizativas, productos o sistemas de informacin es otra forma de mejorar los procesos de
negocio (Bhatt and Troutt, 2005; Broadbent et al., 1999; Mansar and Reijers, 2005; Ofner et al.,
2012).
Segn Zellner (2011), varios trminos en la literatura se refiere a la mejora de los procesos de negocio.
Por ejemplo, la mejora del proceso de negocios, rediseo de procesos de negocios, reingeniera de
procesos, diseo de procesos principales, las reestructuraciones de empresas, proceso de mejora
continua, as como una metodologa sixsigma (Zellner, 2011). Dependiendo del grado de mejora, BPR
puede distinguirse del BPI. La BPR se refiere a la mejora radical (Hammer and Champy, 1993) y la
BPI se refiere a la mejora gradual (Coskun et al., 2008; Harrington, 1991).
Mejora del proceso de negocios general consta de los pasos siguientes (Holtzman, 2011): (1)
desarrollar la visin de negocio y los objetivos del proceso. (2) Identificar los procesos a ser mejorado.
(3) comprender y medir los procesos existentes. (4) Identificar las palancas de la tecnologa de la
informacin. (5) disear y construir un prototipo del nuevo proceso.

3 Metodologa IMI
Aunque el enfoque de arriba abajo es la forma tradicional de desarrollo del proceso (Papazoglou y Van
Den Heuvel, 2007; Rosenberg et al., 2008; Smeds and Alvesalo, 2003; vant Wout et al., 2010), hemos
decidido disear IMI metodologa basada en un enfoque de abajo arriba. En el enfoque de arriba abajo
la totalidad de los procesos se identifican primero y despus de que los procesos se dividen en partes
ms pequeas para llegar a las tareas, mientras que en el enfoque de abajo arriba, las tareas se
identifican primero y luego los procesos estn definidos. Comparando el enfoque de arriba abajo y el
enfoque de abajo arriba, nos dimos cuenta de que, para identificar los procesos de negocio en el
enfoque top down arquitectura empresarial necesita tener un equipo
Amplio conocimiento de la Organizacin de antemano, que es difcil encontrar a alguien con ese
conocimiento. Mientras que en el enfoque de abajo arriba, empezando por las tareas de identificacin

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ser el conocimiento adquirido durante el proyecto (Crespi et al., 2008; Lee et al., 2003). Por lo tanto,
el enfoque bottom-up est seleccionado.
IMI Metodologa fue empleada para identificar y desarrollar los procesos de destino en el proyecto de
EA AbFa Compaa. Utilizamos ejemplos de este proyecto a la hora de presentar la metodologa pasos
para justificar la viabilidad del enfoque propuesto. El objetivo principal para el desarrollo de esta
metodologa consiste en tres actividades de identificacin de procesos, modelizacin de procesos, y el
desarrollo de procesos de destino o la mejora de los procesos. La figura 1 ilustra todo el proceso y
fases de la metodologa de la IMI.

Figura 1. Metodologa IMI

3.1 Fase 1 - Identificacin de procesos empresariales

La primera fase se refiere a la identificacin de los procesos en la empresa. Varias sesiones de
entrevistas y reuniones con el personal y los gerentes de cada departamento se llevan a cabo.
Despus de la adquisicin de datos de entrevistas y reuniones, se identifican los roles y las funciones
de cada rol se determinan. Los resultados de esta fase son: lista de los objetivos de la organizacin, los
procesos de negocio y los procesos de trabajo, junto con la estructura organizativa. Definir los
objetivos organizacionales por altos directivos de la empresa, especificar la direccin del proyecto,
mediante la priorizacin de las tareas y procesos.
3.1.1 Identificar y definir las unidades y su funcin dentro de la empresa
En este paso, la estructura organizativa y los documentos relacionados con la parte anterior y la parte
posterior de la estructura organizacional son estudiados y los papeles, que estn involucradas en el
negocio son identificados. Adems, los participantes del proyecto son identificados y seleccionados
para los prximos pasos.
Pasando por los datos recopilados a partir de entrevistas y tambin pocos los documentos
organizativos, hemos identificado los roles existentes en la empresa. Adems, despus de investigar los
objetivos organizacionales y estrategia, nos dimos cuenta de algunas necesidades para definir nuevas
funciones o sustituir una funcin existente con uno nuevo. Para ilustrar las funciones organizativas
hemos utilizado la estructura jerrquica habitual. La figura 2 ilustra un ejemplo de una parte de la
estructura orgnica del AbFa, en el que el jefe de la organizacin se encuentra en la cima de la
jerarqua y en virtud de que los jefes de cada departamento y, a continuacin, el personal clave.
Sencillez y legibilidad son los beneficios de usar esta estructura.

Figura 2. Ejemplo de estructura organizativa

3.1.2 La identificacin y el modelado de las tareas de cada funcin de empresa

En este paso, basado en la informacin de entrevista y observacin de las tareas de cada funcin son
identificados. Tener una vvida descripcin de las tareas y sus relaciones decidimos ilustrar con
diagramas. La figura 3 muestra una parte de las tareas organizativas identificadas sobre la base de los
roles. Cada funcin es responsable de una o ms de estas tareas.
Despus de este paso, la lista de los procesos de trabajo, incluidas las tareas de cada funcin y la lista
de procesos empresariales, incluidas sus tareas son creados.

Figura 3. Tareas de organizacin

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3.2 Fase 2 - modelado del proceso de negocio

Esta fase se ocupa de modelado. Las entradas de esta fase son los resultados de la primera fase, que
incluye la lista de objetivos, la lista de procesos de negocio, la lista de los procesos de trabajo y la
estructura organizativa de cada unidad. Esta fase se produce el modelo de los actuales procesos de
negocio.
3.2.1 Diagramas BPMN
Despus de extraer los roles y tareas de organizacin, y antes de formar la cadena de proceso, las
responsabilidades de cada funcin se modelan mediante Business Process Model y Notation (BPMN)
diagramas. Esto puede provocar varios diagramas de procesos.
BPMN es una de las ms importantes representaciones grficas de los procesos de negocio en el nivel
de dominio de anlisis y diseo de sistemas de alto nivel (Chinosi and Trombetta, 2012; Ko et al.,
2009; Minoli, 2008; Zur Muehlen and Recker, 2008).
Adems, en esta parte las tareas asociadas a los sistemas de informacin existentes estn identificados
y sus mensajes de entrada y salida y las tareas son modelados. Los diagramas de procesos producidos
son utilizados como sub procesos en los pasos siguientes. Como puede verse en la figura 4, la solucin
de eventos, que es una de las tareas identificadas en el paso anterior, est identificada como una de las
responsabilidades del AbFa en el correspondiente diagrama BPMN.
Figura 4. Diagrama BPMN modelado responsabilidades para resolver eventos

3.2.2 La cadena del proceso de formacin

Este paso es la fase inicial de anlisis de las tareas establecidas en los pasos anteriores. En este paso,
identificando las entradas y salidas de cada tarea y distinguir los puntos comunes entre ellos, una
cadena de tareas es compuesto. Tambin las comunicaciones dentro de la organizacin y fuera de ella
se identifican. Finalmente, estas cadenas se forma el actual proceso organizativo. En otras palabras,
para formar una cadena de proceso, procesos interrelacionados se organizan secuencialmente, donde el
resultado de una tarea es la entrada para la siguiente tarea.
En la prctica este paso juega un papel importante en el desarrollo y la modelizacin de los procesos
actuales. La figura 5 muestra un ejemplo de las tareas AbFa. La figura muestra el proceso de seleccin
de un contratista sobre la base de una licitacin y supervisar su rendimiento. Los resultados de
seleccin de contratista, funciona como entrada para la tarea de supervisar el desempeo del
contratista. La figura 5, ilustra tambin los modelos de proceso de seleccin del contratista y
supervisar el desempeo del contratista aplicando BPML tcnica.

Figura 5. Cadena de procesos BPMN diagrama para la seleccin del contratista y la supervisin del
rendimiento

3.2.3 Formando grupos de proceso

En este paso, los procesos identificados en la fase anterior se analizan y los procesos conexos se
clasifican a un grupo de procesos. Para determinar estos grupos de procesos, la productividad
estadounidense y modelo Quality Center (APQC), tambin conocido como Marco de clasificacin de
Procesos (PCF) se utiliza como la mejor prctica (Dumas et al., 2013).
APQC ha desarrollado una extensa clasificacin de procesos genricos apropiados para muchas
industrias. APQC incluye ms de 1.000 procesos y actividades y conocido como el modelo de
referencia ms completa. Este modelo tiene cuatro niveles de descomposicin y est basado en el valor
de Porter
Modelo de cadena (Porter, 1996). En el IMI metodologa, desde APQC beneficiarse del modelo de
Porter, parece encajar perfectamente con el propsito del proceso de agrupacin. El proceso

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identificado, los grupos pueden ser utilizados en el siguiente paso para modelado organizacional
basado en el estndar seleccionado modelos y pueden ser sustituidas en el actual modelo de proceso
organizacional (Aitken et al., 2010).
En la figura 6, el ejemplo de los grupos de procesos identificados en el proyecto AbFa est
demostrada. En este proyecto el grupo de procesos de gestin de la tecnologa de la informacin
consta de seis procesos: suministro y mantenimiento de la infraestructura de las TIC, los servicios TIC,
TIC, servicios de apoyo, la evaluacin del desempeo, la garanta de seguridad, Plan y realizar tareas.

Figura 6. Diagrama de grupo de proceso

3.2.4 Presentar el modelo de proceso de la situacin actual.

En esta fase, los grupos de procesos identificados en el paso anterior se colocan en la cadena de valor
de Porter modelo.
En 1985, Porter present una estrategia til que proporciona un modelo de "examinar
sistemticamente todas las actividades que una empresa desempea y cmo interactan" (Porter,
1985). La cadena de valor se centr principalmente en los procesos bsicos que las empresas puedan
obtener valor. Sin embargo, en el mundo competitivo de hoy concentrarse simplemente en los procesos
bsicos no es adecuado ni ms til. Por lo tanto, es crucial para contemplar todo el interior y
posiblemente actividades externas (McPhee y Wheeler, 2006).
La figura 7 ilustra los procesos identificados en el proyecto AbFa grupos que se colocan en el modelo
de Porter y forman la cadena de valor. En este proyecto la cadena de valor se divide en las reas de
trabajo de la misin principal y apoyar la misin. Por ejemplo, el desarrollo de la tecnologa es una
cadena en las reas de trabajo de apoyo a las misiones, y la gestin de la tecnologa de la informacin
es una parte de esta cadena como un grupo de proceso, que se mencion en la seccin anterior.

Figura 7. AbFa basada en la cadena de valor de Porter modelo

3.3 Fase 3: Mejora del proceso de negocios

Esta fase se refiere a la mejora del proceso. Hasta ahora, el IMI ha conseguido identificar los procesos
de negocio y el modelo de la situacin actual de los procesos de negocio de la empresa. Modelo de
proceso de la situacin actual, que es la salida de la segunda etapa, funciona como entrada para la
tercera fase.
Segn Harrington (1991), BPI se refiere a que las empresas eficientes, eficaces y flexibles a fin de
satisfacer las expectativas de los clientes en productos y servicios (Harrington, 1991). Por lo tanto,
proporcionar bienes y servicios de calidad para los clientes, las organizaciones deben buscar primero el
origen de sus problemas (Bhatt, 2001). A fin de encontrar la raz de un problema, primero debemos
analizar todos y cada uno de los procesos empresariales existentes.
Tras analizar la situacin actual de los procesos del negocio y determinar qu procesos necesitan
cambios fundamentales y cules no, debemos decidir si debemos pasar por una fase de reingeniera o
mejora instantnea el candidato procesos. Tras la decisin de reestructurar o mejorar, vamos a llegar a
la etapa final, que es la representacin del destino/mejora de procesos de negocio.
3.3.1 Analizar el proceso actual y el modelo de procesos de seleccin de candidatos
En este paso, el modelo de proceso producidas desde el paso anterior es analizado. Los problemas y
puntos dbiles, y la falta de procesos son identificados. Los problemas de las operaciones manuales y
automticas de procesos son reconocidos. Estos obstculos son considerados en diferentes reas:
Los problemas en los procesos de negocio

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Problemas en la gobernanza de la tecnologa de la informacin

Problemas en los sistemas de informacin de la empresa
Problemas en la empresa de infraestructura de tecnologa de la informacin se realizan las
siguientes actividades para identificar los problemas anteriores:
Investigacin de modelos de proceso y determinar los puntos de diferenciacin de los
objetivos de la organizacin y los procesos actuales.
Investigacin de modelos de proceso y determinar los cuellos de botella de la informacin.
Estudio comparativo sobre organizaciones similares y sus problemas.
Investigacin de modelos de proceso de informacin, infraestructuras, y los modelos
producidos en el primer paso y determinar los problemas de sistemas de hardware y software.
Basndose en el anlisis realizado de los procesos se dividen en cuatro grupos:
El primer grupo es el de los procesos que son adecuados para la finalidad y no hay problemas dentro
de estos procesos. Esta categora de los procesos puede colocarse directamente en la fase de destino.
El segundo grupo es el de los procesos que necesitan algunas mejoras, y puede tener algunos puntos
dbiles. En otras palabras, los sistemas de informacin definidos en el proyecto de arquitectura
empresarial hacer algunos cambios indeseables en estos procesos, tales como modificaciones menores
en los pasos del proceso. Estos procesos se convierten en candidatos para la mejora.
El tercer grupo es el de los procesos que tienen problemas fundamentales e incluso mediante la
mejora no llegar hasta el nivel deseado. En el objetivo de desarrollo del proceso de negocio de
algunos de los candidatos determinados procesos de las fases anteriores puede llegar a un nivel
aceptable mediante la aplicacin de nuevas tecnologas y empleando los sistemas de informacin. Sin
embargo, algunos de los procesos actuales tienen las complejidades de un proceso y los diferentes
obstculos que no pueden ser resueltos por la mejora. Nos referimos a este grupo de procesos como los
procesos con problemas fundamentales. Este grupo de procesos seleccionados como candidatos en los
procesos de BPR.
Cuarto grupo incluy a los procesos que deben estar disponibles en la empresa segn los estndares
aplicados en los pasos anteriores, pero debido a diversas razones tales como la falta de madurez de la
organizacin, y la falta de infraestructura adecuada que no existen en la organizacin y que son
considerados como cajas negras en el actual modelo de proceso. Por lo tanto, los procesos en este
grupo son seleccionados como candidatos para el diseo.
3.3.2 Mejorar los procesos de candidatos.
En esta fase el candidato los procesos que necesitan mejoras, pero no requieren cambios
fundamentales son examinados. Mediante la aplicacin de nuevas tecnologas y sistemas de
informacin, eliminando los puntos dbiles y edicin de algunas de las tareas en estos procesos,
procesos candidatos se llegue a la posicin de destino. Six Sigma, benchmarking, reingeniera y mapeo
de proceso son los enfoques de mejora de procesos comunes (Siha and Saad, 2008).
Six Sigma es un mtodo estandarizado que implementa diversas herramientas para mejorar la
productividad y la rentabilidad. Es un enfoque de gerencia de proyecto que disminuye constantemente
los defectos de la organizacin para mejorar los procesos, productos y servicios (Kwak and Anbari,
2006).
El Benchmarking es el proceso de comparar los procesos de negocio en relacin con los procesos de
negocio de lderes (Vujovic et al., 2013). Segn Elmuti and Kathawala (1997), "la esencia de
benchmarking es el proceso de identificar a los ms altos estndares de excelencia para los
productos, servicios o procesos y, a continuacin, efectuar las mejoras necesarias para alcanzar esos
estndares, comnmente llamado "las mejores prcticas"" (Elmuti and Kathawala, 1997).

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Bsicamente, las tcnicas de evaluacin comparativa para tratar de identificar los procesos de negocio
eficiente y productiva para ser empleado como un destino para mejorar procesos ineficientes ( Talluri,
2000).
Proceso de mapeo es otra tcnica que facilita la mejora de los procesos organizativos. Hines y Rico
(1997), considere el mapeo del proceso como un enfoque central. Fundamentalmente, este enfoque
tiende a identificar la comprensin detallada de la situacin actual de cmo la organizacin realiza
(Hines y rico, 1997). Aumenta la comprensin de la gestin de procesos de negocio, indicando las
dependencias entre las actividades, personas, datos y objetivos (Jacka y Keller, 2009; Siha and Saad,
2008).
Hammer and Champy (1993) Acu el trmino reingeniera o BPR para demostrar el acto de redisear
los procesos para lograr mejoras. Se define como: "La Reingeniera replanteamiento fundamental y un
rediseo radical de los procesos de negocio para lograr mejoras dramticas en la crtica
contempornea, medidas tales como costo, calidad, servicio y rapidez." (Hammer y Champy, 1993).
Hay una gran diferencia entre la reingeniera y mejora de procesos enfoques. La diferencia es que los
enfoques de reingeniera de centrarse en el objetivo de procesos empresariales o lo que debera ser,
mientras que la mejora de procesos empresariales con nfasis en los procesos de negocio actual de lo
que es. Reingeniera aqu significa redisear todo el proceso y obtener un nuevo proceso de destino.
No obstante, la mejora significa aqu para hacer pequeos cambios en el proceso actual con el fin de
funcionar correctamente. A travs de los procesos operativos, las empresas se ven obligadas a decidir
si un proceso es crucial o no y, a continuacin, intentar adquirir un mejor enfoque para hacerlo,
mientras que BPI intenta corregir los procesos existentes. As, en este paso (mejora de procesos)
candidato buscamos para los procesos que no necesitan grandes rediseo utilizando las tcnicas
mencionadas y en el siguiente paso (candidato de reingeniera de procesos y el diseo de nuevos
procesos) nos esforzamos para aplicar cambios importantes en los procesos de candidatos.
3.3.3 Candidato de reingeniera de procesos y el diseo de nuevos procesos.
En este paso, procesos que son candidatos a la reingeniera y el diseo son estudiados. Herramientas de
mejoramiento, tales como proveedor- Entradas- proceso-- Clientes salidas (SIPOC) y trabajo anlisis
centrado (WCA) son utilizados (Mansar and Reijers, 2005; Munro et al., 2008).
SIPOC es una herramienta sistemtica que se utiliza con frecuencia en el planteamiento de mejora de
procesos Seis Sigma. Esto indica que los proveedores, insumos, procesos, productos y clientes de un
determinado proceso de negocio. SIPOC divide los procesos en el punto de inicio, manejable de las
secciones del proyecto, y el punto final (Genaidy et al., 2007). Proporciona una descripcin de alto
nivel de los procesos y facilita la definicin de nuevos procesos.
Acw, propuesto por marco Alter (1999), resume los elementos necesarios a considerar cuando se
analiza un sistema organizacional. Este marco contempla que el sistema es mucho ms que la
tecnologa y est compuesto de "Proceso de negocio realizado por los participantes humanos
mediante la informacin y la tecnologa" (Alter, 1999).
La situacin actual del candidato para la reingeniera de los procesos analizados se basa en el marco
SIPOC y los procesos de destino se propuso utilizar la WCA marco. Aplicando el marco SIPOC y
mirando desde el interior hacia el exterior (proveedor -> Entrada -> Proceso -> Salida -> Cliente),
factores que se consideran en los procesos existentes son analizados. Despus de que, sobre la base de
la WCA marco y al mirar desde fuera hacia dentro y despus de reconsiderar los actores de los
procesos, los requisitos de las partes interesadas son revisadas y eventualmente los nuevos procesos
basados en tres factores instrumentales (tecnologa, informacin y asociados) se describen. La figura 8
ofrece ms detalles acerca de este marco. Adems, para el diseo de nuevos procesos, los procesos de
destino estn diseados y sustituido en un modelo de proceso de destino basado en las mejores
prcticas existentes en el dominio que desee.

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Figura 8. Ver en WCA marco arquitectnico para la reingeniera de procesos

3.3.4 Presentacin del modelo de proceso de destino

Como ltimo paso de esta metodologa, los procesos identificados y analizados en los pasos anteriores
se colocarn en el modelo de referencia y el objetivo de la arquitectura empresarial de la organizacin
estarn finalizados. La arquitectura establecida en este paso puede utilizar para desarrollar la
arquitectura de datos, arquitectura de aplicaciones y arquitectura de tecnologa, en la planificacin de
futuros proyectos de arquitectura empresarial.
Formularios y datos, que se utilizan en la arquitectura del proceso de negocio, pondr fin a la
arquitectura de datos. Las aplicaciones, que se identifican y se present durante el desarrollo de
diferentes procesos de pasos de arquitectura, que se utilizarn en la aplicacin del desarrollo de la
arquitectura.
Los tipos de procesos, la distribucin geogrfica, el nmero de repeticiones de un proceso, y el proceso
de otros criterios, que son empleadas en el proceso de destino arquitectura ser utilizado en el
desarrollo de la arquitectura.

4 COMPARISON Y EVALUACIN
Brinkkemper, definir el trmino "mtodo" de la ingeniera como disciplina para desarrollar sistemas de
informacin mediante el diseo, la construccin y la adopcin de mtodos, tcnicas y herramientas
(Brinkkemper, 1996). En el dominio de la ingeniera de mtodo "mtodo" se considera "un enfoque
para realizar un proyecto de desarrollo de sistemas, basados en una forma especfica de pensar,
compuesto por las direcciones y reglas, estructurado de manera sistemtica en las actividades de
desarrollo con productos de desarrollo correspondientes." (Brinkkemper, 1996).
Una tcnica es una parte inseparable del mtodo, porque es un procedimiento que lleva a cabo una
actividad de desarrollo especficos y especificar la realizacin de actividades de desarrollo
(Brinkkemper, 1996). Adems, compatibilidad con herramientas tcnicas para crear resultados
especficos (Bauml, 2005).
A fin de proporcionar un enfoque sistemtico para mejorar los procesos de negocio, un mtodo de BPI
debera constar de cinco elementos (Alt et al., 2001; Bauml, 2005; Braun et al., 2005; Leist y Zellner,
2006; Winter y Schelp, 2006; Zellner, 2011):
(1) Procedimiento modelo: una secuencia de actividades que se deben realizar cuando se emplea
el mtodo.
(2) Tcnica: el enfoque para conseguir resultados; admite una actividad.
(3) Resultados: un artefacto, como un documento, que es creado por una actividad.
(4) Rol: quien es el responsable de realizar la actividad.
(5) Modelo de informacin: consta de los elementos descritos anteriormente y sus relaciones. Los
resultados pueden ser tambin ilustrada por los modelos de informacin.
Los elementos anteriores son llamados los elementos obligatorios de un mtodo (MEM). A fin de
proporcionar una solucin sistemtica para mejorar los procesos de negocio, la determinacin de todos
los elementos mencionados deben ser exigido. Idealmente, debera haber un enfoque sistemtico de
todos los cinco elementos mencionados. Para tener un enfoque estructurado para la BPI, normas bien
definidas y principios consisten en "actividades" (pasos) deben determinarse claramente. Las
actividades crear o emplear los "resultados" que se utilizan en los prximos pasos del procedimiento.
Es importante conocer las instrucciones para usar o producir los resultados.
Estas instrucciones se denominan "tcnicas". Mejoras durante los procesos de negocio, tambin es
importante saber quin es el responsable de una determinada actividad. Un "papel" modelo es
beneficioso para identificar al propietario del proceso. Debido a que es una tarea continua, los

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resultados de las actividades de mejoramiento debe ser reproducible para los futuros proyectos de
mejora. Por lo tanto, sera til contar con una descripcin de las diferentes partes y sus relaciones
como un plan de accin. Es responsabilidad del "modelo de informacin" para apoyar esta necesidad
(Zellner, 2011).
Zellner (2011), en su estudio, identifica 14 estudios que los enfoques propuestos para mejorar los
procesos de negocio. Por contemplar cuatro de los estudios recientes, seguiremos la Zellner (2011)
Estudio para comparar IMI metodologa con los mencionados estudios basados en el MEM. MEM es
un mtodo de anlisis para identificar si un enfoque metodolgico es o no compatible. Se trata de un
conjunto de criterios para medir la calidad de las metodologas de mejora de procesos de negocios.
Adems de la necesidad de poseer actividades que estn incrustados en los
procedimientos, asignacin de funciones y la informacin precisa acerca de cmo llevar a cabo las
actividades, lo cual es apoyado por tcnicas tambin son cruciales. Adems, la entrada y salida de las
actividades, que se consideran como el resultado es otro medio para facilitar la mejora de los procesos
empresariales. Modelo de informacin tambin proporciona una visin global de las relaciones entre
los resultados.
Como el objetivo de esta seccin es proporcionar una comparacin y evaluacin de la metodologa de
la IMI, por primera vez, vamos a examinar los cuatro BPI metodologas para revelar sus deficiencias
basndose en los criterios del MEM.
El BPI se seleccionaron cuatro metodologas para evaluar son BPI (Harrington, 1995, 1991), Seis
Sigma (Breyfogle III, 2003; Harry and Schroeder, 2005; Neuman and Cavanagh, 2000), BPI marco
(Khan et al., 2007), y metodologa WABPI (Coskun et al., 2008). La tabla 1 presenta la evaluacin de
estas metodologas.

Los elementos obligatorios de un mtodo

Modelo de
Autores Enfoque Actividades Tcnicas Funciones Resultados informacin
Harrington (1991) y
Harrington (1995) BPI F P P N N
Neuman y Cavangh
(2000), Breyfogle III
(2003), y Harry y
Schroeder (2005). Six Sigma F F P P N

Khan et al. (2007). Marco BPI N N P N N

WABPI
Coskun et al. (2008) Metodologa N N N N N

Metodologa IMI F P P F P
F: plenamente cumplida o mencionado; P: parcialmente cumplida o implcitamente mencionadas; N: No logra o no
mencionado
Tabla 1. Evaluacin de BPI diferentes enfoques basados en criterios MEM

Harrington (1991), presenta una metodologa de mejora de procesos de negocios, lo que se conoce
como el enfoque estndar (Zellner, 2011) en cinco fases: (1) organizacin de mejora, (2) la
comprensin del proceso de racionalizacin, (3), (4) las mediciones y controles, y (5) Mejora continua
(Harrington, 1991). En la tercera fase o de "racionalizacin", el autor introduce 12 herramientas de
piedra angular que conducen a la mejora del rendimiento y la calidad de los procesos de negocio (p. ej.
"La eliminacin de la burocracia", "eliminacin de duplicacin", "Simplificacin", "correccin de
errores", etc.). Estas herramientas son considerados como actividades en el MEM. En algunas de estas

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actividades (pero no todos) como "la eliminacin de la burocracia", el autor determina "Realizar
preguntas clave" como una tcnica. Segn Harrington (1991), el objetivo de esta actividad es para
minimizar las tareas administrativas innecesarias, aprobaciones y documentacin. Harrington, funcin
de las direcciones parcialmente mediante la asignacin de todas las actividades de mejora del equipo
de mejora de procesos. Adems, Harrington (1991), no da detalles sobre el modelo de
informacin ni resultados.
Zellner (2011), denominado mtodo Six Sigma como una popular y generalizada el enfoque de BPI. Es
un mtodo estadstico orientado a mejorar los procesos en cinco fases, lo que se conoce como Ciclo
DMAIC (Breyfogle III, 2003; Harry and Schroeder, 2005; Neuman and Cavanagh, 2000). La Ley de
mejoramiento se menciona explcitamente en mejorar la fase. Esta fase es responsable de
las actividades, tales como la elaboracin de posibles soluciones, evaluacin y seleccin de soluciones,
desarrollo de medidas para aplicar las soluciones, y a partir de programas piloto. Estas actividades,
ayuda a producir el resultado apropiado de esta fase. A fin de generar la salida en mejorar la fase, un
conjunto de tcnicas son sugeridos por Seis Sigma, tales como el brainstorming, 5S, poka horquilla,
teora de las restricciones, y as sucesivamente. Sin embargo, los resultados generados durante una
actividad que no se suele explicar con precisin. No hay ninguna sugerencia de modelos de
informacin de los resultados. Adems, no hay sugerencias explcitas para el modelo en la fase de
mejora. Sin embargo, no existe un modelo general , que determina las funciones durante el proyecto de
mejora basado en Seis Sigma (llamado "sistema del cinturn de seguridad").
Khan et al. (2007), introducir la BPI marco y metodologa de evaluacin del desempeo (PAM)
herramienta (Khan et al., 2007). Se consideraron seis etapas para el marco de BPI. En la tercera etapa,
la atencin se centr en la definicin y la planificacin de la mejora de los procesos empresariales. En
esta fase los autores no proporcionan informacin adicional sobre la forma de lograr mejoras y
qu actividades deben ser consideradas. Adems, no hay informacin acerca
de tcnicas, resultados y modelo de informacin. Sin embargo, se menciona que "la mejora de la
seleccin de un lder o campen es sumamente importante." As, que parte de ellos han mencionado
algunos consejos para la asignacin de funciones.
El estudio realizado por Coskun et al. (2008), presenta una metodologa que se denomina anlisis de
puntos dbiles de la mejora del proceso empresarial (WABPI). Consta de cuatro fases: inicio,
selfanalysis, realizar cambios y comentarios. Cada fase en WABPI consta de varios pasos. El paso, que
es responsable de la BPI es "mejorar los puntos dbiles" en "hacer cambios" fase. Sin embargo, este
paso no proporciona ninguna otra informacin acerca de actividades, las tcnicas, roles resultados,
y modelo de informacin, ni de manera explcita ni de manera implcita.
Siguiendo los criterios de evaluacin del MEM, vamos a evaluar la metodologa de IMI. IMI consta de
tres grandes fases, y cada fase contiene varios pasos. Aunque el objetivo final de esta metodologa es
mejorar los procesos de negocio, pero el BPI se menciona explcitamente en la tercera fase. Esta fase
consta de cuatro pasos:
(1) Analizar el modelo actual del proceso y el proceso de seleccin de candidatos
(2) Mejora de proceso candidato
(3) Candidato de reingeniera de procesos y el diseo de nuevos procesos
(4) Presentacin del modelo de proceso de destino
Cada uno de los pasos mencionados son iguales a las actividades en el MEM. En el segundo paso de
esta fase nos sugiere, seis sigma, reingeniera, benchmarking y mapeo de proceso como los enfoques
de mejora de procesos comunes (Siha y Saad, 2008). Sin embargo, no hay detalles explcitos sobre qu
enfoque de mejoramiento para elegir y cmo emplearla en el IMI. Por lo tanto, son parte de las
tcnicas mencionadas. En el IMI cada fase y paso tiene una determinada entrada y salida. Por ejemplo,
el documento generado al final de la primera fase (fase uno de salida) es considerada como la entrada
para la segunda etapa, que tambin present la situacin actual del modelo de proceso al final de la
segunda fase (fase 2) de salida es utilizada como insumo para la tercera etapa. Por lo tanto, los

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resultados de cada fase se mencionan explcitamente. Adems, la IMI identifica las funciones de cada
proceso en la primera fase de la metodologa, pero no hay descripcin detallada acerca de las
funciones. En analoga a los anteriores metodologas de BPI, IMI presenta informacin modelo al final
de cada fase por presentar grficamente los resultados de cada fase. Modelo de informacin ha sido
especialmente destacado en la ltima fase (la presentacin del modelo de proceso de destino). IMI
produce "arquitectura de datos", "Arquitectura de la aplicacin" y "tecnologa" para describir la
arquitectura de los elementos obligatorios de la IMI y mtodo para representar el resultado. Sin
embargo, no hay suficiente explicacin acerca de estas arquitecturas, por lo tanto, la informacin
modelo slo ha abordado parcialmente en el IMI metodologa.
La tabla 1 sugiere que excepto IMI, ninguna de las metodologas mencionadas proporcionan una
descripcin explcita sobre los resultados, mientras que el IMI menciona claramente la entrada y salida
para cada etapa y fase. Estas entradas y salidas son ilustrados en la figura1 en forma de diagrama de
flujo. Sin embargo, el IMI an necesita algunas mejoras respecto a las tcnicas, funcionesy modelo de
informacin. Una manera de superar estas deficiencias es seguir los pasos presentados en las otras
metodologas. Por ejemplo, las actividades se explican completamente en el enfoque de Six Sigma.
Por lo tanto, con un esfuerzo adicional podemos adaptar la forma en que las actividades que se han
descrito en Seis Sigma para mejorar las actividades IMI de parcialmente logrado plenamente
cumplida, y siga el mismo enfoque para papeles y modelo de informacin.

5 C"CONCLUSIONES Y TRABAJOS FUTUROS

Hemos introducido una nueva metodologa para superar las dificultades y complejidades de la mejora
de los procesos empresariales. Esta metodologa se denomina metodologa de IMI. El IMI ofrece una
solucin para la identificacin, modelado del proceso de negocio y mejora.
En primer lugar, aborda el proceso de identificacin de IMI problema realizando sesiones de
entrevistas y la participacin de los usuarios en este proceso para proporcionar una descripcin con
una lista completa de objetivos, procesos de negocio, procesos de trabajo y estructura organizativa. En
segundo lugar, IMI Describe el proceso de modelizacin con la ayuda de BPML para formar cadenas,
grupos de proceso, y la situacin actual del modelo de proceso. Por ltimo, en la fase de mejora de
procesos, analizando la situacin actual y decidir qu procesos para mejorar y que los procesos a
redisear, IMI presenta el objetivo y la mejora de los procesos de negocio.
Como varias otras metodologas de BPI, IMI metodologa es una metodologa prctica. Est diseado
a travs de una investigacin orientada a la accin, como se ilustra en los ejemplos de empresa AbFa
en diferentes pasos de esta metodologa. Por lo tanto, admite los practicantes IMI exitosamente a
travs de diferentes etapas y actividades. Otra ventaja de emplear IMI es que, a diferencia de otras
metodologas similares, IMI est realizado en parte para presentar el modelo de informacin al final de
cada fase por presentar grficamente los resultados y las relaciones de cada uno de los elementos
involucrados en la identificacin, el modelo y la mejora de los procesos de negocio. Modelo de
informacin ayudan considerablemente los practicantes, porque pueden tener una visin global de los
procesos y sus relaciones. Por ejemplo, el uso de IMI hace BPML fcilmente interpretables mtodo
que puede ser utilizada por cualquier empresa que desee mejorar sus procesos de negocio,
independientemente de sus actividades comerciales. Otro Privilegio de IMI metodologa es que el
resultado de cada actividad se define con precisin.
Sin embargo, al igual que muchas metodologas en este campo, la IMI tiene limitaciones. Por ejemplo,
es importante asignar roles a las actividades. Aunque IMI identifica roles en la primera fase, no
precisamente designar qu rol es responsable de cada actividad. Adecuadamente para mejorar los
procesos de negocio es crucial para identificar quin es responsable de cada actividad. Tcnicas es otro
elemento obligatorio del MEM, IMI cubre parcialmente. As, con el fin de satisfacer los criterios del
MEM es esencial para describir completamente las tcnicas para cada actividad. Segn Zellner (2011),

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incluso los mtodos comunes como Six Sigma tienen deficiencias. Estas deficiencias pueden ser un
aporte importante para futuras investigaciones para desarrollar la metodologa de IMI.

Agradecimientos
Este estudio fue financiado por la Academia de Finlandia conceder #259454.

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