UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL

FACULTAD REGIONAL MENDOZA

DEPARTAMENTO DE ELECTRNICA
CTEDRA DE ORGANIZACIN INDUSTRIAL

GUA DE TRABAJO PRCTICO No 3

GESTIN DE PROYECTOS

Versin 3.3

AUTOR: Dr. - Ing. Esteban Anzoise

Marzo 2016
 TABLA DE CONTENIDOS

1.0 MAPA CONCEPTUAL .............................................................................................................................. 1

2.0 INTRODUCCIN ...................................................................................................................................... 2
2.1 OBJETIVOS ................................................................................................................................................ 3
2.1.1 Objetivos Direccionales .................................................................................................................. 3
2.1.2 Objetivos Especficos ...................................................................................................................... 3
2.2 RECURSOS PARA LA ACTIVIDAD PRCTICA .............................................................................................. 3
2.3 EVALUACIN DE LA PRCTICA ................................................................................................................. 3
2.4 BIBLIOGRAFA ........................................................................................................................................... 4
3.0 BREVE INTRODUCCIN TERICA .................................................................................................... 5
3.1 QU ES UN PROYECTO? ......................................................................................................................... 5
3.2 QU ES LA DIRECCIN DE PROYECTOS? ............................................................................................... 5
3.3 REAS DE EXPERIENCIA REQUERIDAS PARA LA DIRECCIN DE PROYECTOS ........................................ 8
3.3.1 Conocimientos, normas y regulaciones del rea de aplicacin ...................................................... 9
3.3.2 Comprensin del entorno del proyecto ........................................................................................... 9
3.3.3 Conocimientos y habilidades de direccin general ...................................................................... 10
3.3.4 Habilidades interpersonales ......................................................................................................... 10
3.4 CONTEXTO DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS ..................................................................................... 10
3.4.1 Programas y direccin de programas .......................................................................................... 10
3.4.2 Portafolios y gestin del portafolio .............................................................................................. 10
3.4.3 Subproyectos ................................................................................................................................. 11
3.5 CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y ORGANIZACIN ............................................................................. 11
3.5.1 Caractersticas del ciclo de vida del proyecto .............................................................................. 11
3.5.2 Caractersticas de las fases del proyecto ...................................................................................... 13
3.5.3 Relaciones del ciclo de vida del proyecto y del ciclo de vida del producto .................................. 13
3.5.4 Interesados en el proyecto ............................................................................................................ 15
3.5.5 Interacciones entre procesos ........................................................................................................ 16
4.0 HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE PROYECTOS .............................................................. 17
4.1 DIAGRAMA DE GANTT ............................................................................................................................ 17
4.2 MTODO DE LA RUTA CRTICA (CPM)..................................................................................................... 18
4.3 TCNICA DE REVISIN Y EVALUACIN DE PROGRAMAS (PERT) ....................................................... 19
4.4 MATRIZ DE ASIGNACIN DE RESPONSABILIDADES (LRC) ...................................................................... 20
5.0 ACTIVIDADES A REALIZAR ............................................................................................................... 24

i
 LISTA DE TABLAS

Tabla 1: Significado de la matriz RACI .................................................................................. 22

Tabla 2: Significado de matrices alternativas a la matriz RACI .............................................. 22

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1: Satisfaccin del destinatario del proyecto y recursos utilizados .............................. 6

Grfico 2: reas de Conocimiento de la Direccin de Proyectos y de los Procesos de
Direccin de Proyectos. ..............................................................................................7
Grfico 3: reas de experiencia que necesita el equipo de direccin del proyecto. .................. 8
Grfico 4: Coste del proyecto y nivel de personal tpicos a lo largo del ciclo de vida del
proyecto..................................................................................................................12
Grfico 5: Influencia de los interesados a lo largo del tiempo. ............................................... 12
Grfico 6: Secuencia de fases tpica en un ciclo de vida del proyecto. ................................... 13
Grfico 7: Ciclo de vida de un producto. ................................................................................. 14
Grfico 8: Relacin entre el ciclo de vida del producto y el ciclo de vida del proyecto. ........ 15
Grfico 9: Los Grupos de Procesos interactan en un proyecto. ............................................. 17
Grfico 10: Ejemplo de diagrama de Gantt. Reproducido de Wikipedia. (2009b, 8 junio
2009.). Diagrama de Gantt. ....................................................................................18
Grfico 11: Ejemplo de diagrama de Gantt con identificacin de ruta crtica. ................ 19
Grfico 12: Ejemplo de red PERT con identificacin de ruta crtica. ............................... 20
Grfico 13: Estructura esencial de la Tabla de Responsabilidad Lineal. ................................. 21
Grfico 14: Ejemplo de Tabla de Responsabilidad Lineal. ..................................................... 23

ii
 1.0 MAPA CONCEPTUAL

Las empresas encaran sus actividades a travs de

principalmente

operaciones proyectos

Que se caracterizan por Que se caracterizan por

Ser adoptar un nuevo Estar Ser alcanzar su Ser Caractersticas

continuas y conjunto de definidas por temporales y objetivo y definidos propias
repetitivas objetivos y el el plan nicos luego por
trabajo contina estratgico concluir

nuevas consideraciones estratgicas

demanda necesidad de solicitud de avance requisito

del la un cliente tecnolgico legal
mercado organizacin

Como ser

se llevan a involucrar durar entre incluir una o

cabo en a una sola unas pocas varias
todos los persona o a semanas y unidades
niveles de la varios varios aos organizativas
organizacin miles

demandan del Project Manager mltiples capacidades de gestin

Integracin Alcance Tiempo Costes Calidad Recursos Comunicaciones Riesgos Adquisiciones

del del del del del Humanos del Proyecto del del Proyecto
Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto del Proyecto
Proyecto

1
 2.0 INTRODUCCIN

Los proyectos son una forma de organizar actividades que no pueden ser tratadas dentro de los lmites
operativos normales de la organizacin. Los objetivos de los proyectos y las operaciones son
fundamentalmente diferentes. Los proyectos y las operaciones difieren primordialmente en que las
operaciones son continuas y repetitivas, mientras que los proyectos son temporales y nicos. La
finalidad de un proyecto es alcanzar su objetivo y luego concluir. Por el contrario, el objetivo de una
operacin continua es dar respaldo al negocio. Los proyectos son diferentes porque el proyecto
concluye cuando se alcanzan sus objetivos especficos, mientras que las operaciones adoptan un
nuevo conjunto de objetivos y el trabajo contina. Por lo tanto, los proyectos se usan a menudo como
un medio de lograr el plan estratgico de la organizacin, ya est empleado el equipo del proyecto por
la organizacin o sea un proveedor de servicios contratado. Generalmente, los proyectos son
autorizados como resultado de una o ms de las siguientes consideraciones estratgicas: una demanda
del mercado (por ejemplo, una compaa petrolera autoriza un proyecto para construir una nueva
refinera en respuesta a una escasez crnica de gasolina) ; una necesidad de la organizacin (por
ejemplo, una compaa de formacin autoriza un proyecto para crear un nuevo curso a fin de
aumentar sus ingresos); una solicitud de un cliente (por ejemplo, una compaa elctrica autoriza un
proyecto para construir una nueva subestacin para abastecer a un nuevo polgono industrial); un
avance tecnolgico (por ejemplo, una firma de software autoriza un nuevo proyecto para desarrollar
una nueva generacin de videojuegos despus de la introduccin de nuevos equipos de juegos por
parte de las empresas de electrnica); y/o un requisito legal (por ejemplo, un fabricante de pinturas
autoriza un proyecto para establecer los procedimientos de manejo de un nuevo material txico).

Los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de la organizacin y pueden involucrar a una sola
persona o a varios miles. Pueden durar entre unas pocas semanas y varios aos. Los proyectos pueden
incluir una o varias unidades organizativas, como, por ejemplo, las asociaciones transitorias y los
convenios para un proyecto determinado. Entre los ejemplos de proyectos se incluyen, entre otros:
Desarrollar un nuevo producto o servicio, efectuar un cambio en la estructura, en el personal o en el
estilo de una organizacin, disear un nuevo vehculo de transporte, desarrollar o adquirir un sistema
de informacin nuevo o modificado, construir un edificio o una planta; construir un sistema de
abastecimiento de agua para una comunidad; realizar una campaa para un partido poltico;
implementar un nuevo procedimiento o proceso de negocio, responder a una solicitud de contrato, etc.

Estas caractersticas de posproyectos demandan del Project Manager mltiples capacidades de

gestin como Integracin del Proyecto; Alcance del Proyecto; Tiempo del Proyecto; Costes del
Proyecto; Calidad del Proyecto; Recursos Humanos del Proyecto; Comunicaciones del Proyecto;
Riesgos del Proyecto; y Adquisiciones del Proyecto (Project Management Institute, 2004).

2
 2.1 OBJETIVOS

2.1.1 Objetivos Direccionales

Adquirir las herramientas bsicas y necesarias para una exitosa gestin de proyectos.

2.1.2 Objetivos Especficos

Comprender los principios de la gestin para su aplicacin prctica en los proyectos de

inversin industrial, identificando los agentes y fases del ciclo de vida del proyecto.

Capacidad para ahondar en el papel de la gestin como elemento de competitividad en el

entorno empresarial y de consultora.

Capacidad para afrontar la problemtica de la organizacin de recursos materiales y humanos

y conocimiento de las tcnicas y herramientas que se pueden aplicar para lograr los objetivos
de calidad, costos y plazos.

2.2 RECURSOS PARA LA ACTIVIDAD PRCTICA

Pizarrn y Marcadores

Retroproyector

Notebook y proyector multimedia

Acceso a Internet

2.3 EVALUACIN DE LA PRCTICA

Informe final grupal conteniendo resolucin de problema de gestin de proyecto y anlisis de

material bibliogrfico complementario.

3
 2.4 BIBLIOGRAFA

Cleland, D. I., & Ireland, L. R. (2006). Project Management: Strategic Design and
Implementation (5 ed.). New York: McGraw-Hill Professional,.
Gray, C. F., & Larson, E. W. (2002). Project management: the managerial process (Vol. 2).
New York: McGraw Hill Professional.
International Organization for Standardization (ISO). (1996). Guide 2. Geneva: ISO Press.
Kotler, P., Armstrong, G., Escalona Garca, R., & Raso Arcaute, I. (2003). Fundamentos de
marketing (R. E. Garca, Trans. 6 ed.): Pearson Educacin.
Project Management Institute. (2004). Gua de los Fundamentos de la Direccin de
Proyectos (Tercera Edicin ed.). Newtown Square, PA, EE.UU.: Project Management
Institute, Inc.
Turner, J. R. (1992). The Handbook of Project-Based Management. New York: McGraw-
Hill.
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Wikipedia. (2009b, 8 junio 2009.). Diagrama de Gantt. Retrieved 10/06/09, 2009, from
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Wikipedia. (2009c, 22 mayo 2009). Economa de escala. Retrieved 10/06/09, 2009, from
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Wikipedia. (2009d, 23 mayo 2009). Matriz de Asignacin de Responsabilidades. Retrieved
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Wikipedia. (2009e, 3 junio 2009). Mtodo de la ruta crtica. Retrieved 10/06/09, 2009, from
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Wikipedia. (2009f, 31 May 2009 at 22:03). Responsibility assignment matrix. Retrieved
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Wikipedia. (2009g, 8 junio 2009.). Tcnica de revisin y evaluacin de programas.
Retrieved 10/06/09, 2009, from http://es.wikipedia.org/wiki/PERT
Worsley, C. (2007). Waking the dead? A forensic approach to projects Project Manager
Today, XIX(5), 4-5.

4
 3.0 BREVE INTRODUCCIN TERICA

3.1 QU ES UN PROYECTO?

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado
nico (Project Management Institute, 2004, p. 21). Temporal significa que cada proyecto tiene un
comienzo definido y un final definido. El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del
proyecto o cuando queda claro que los objetivos del proyecto no sern o no podrn ser alcanzados, o
cuando la necesidad del proyecto ya no exista y el proyecto sea cancelado. Temporal no
necesariamente significa de corta duracin; muchos proyectos duran varios aos. En cada caso, sin
embargo, la duracin de un proyecto es limitada y no es un esfuerzo continuo. Por productos,
servicios o resultados nicos se entiende que el proceso obtencin a travs de la ejecucin de un
proyecto es singular1. Una caracterstica implcita en dicha definicin es la de elaboracin gradual.
Por elaboracin gradual se entiende que el alcance de un proyecto se define de forma general al
comienzo del proyecto, y se hace ms explcito y detallado a medida que el equipo del proyecto
desarrolla un mejor y ms completo entendimiento de los objetivos y de los productos entregables. La
elaboracin gradual de las especificaciones de un proyecto debe ser coordinada cuidadosamente con
la definicin adecuada del alcance del proyecto, particularmente si el proyecto se ejecuta en virtud de
un contrato. Una vez definido correctamente, el alcance del proyecto el trabajo a realizar deber
controlarse a medida que se elaboran gradualmente las especificaciones del proyecto y del producto2.

3.2 QU ES LA DIRECCIN DE PROYECTOS?

La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a

las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto (Project Management
Institute, 2004, p.24). La direccin de proyectos se logra mediante la aplicacin e integracin de los
procesos de direccin de proyectos de inicio, planificacin, ejecucin, seguimiento y control, y cierre.
El director del proyecto es la persona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto y las tareas

1
Nota: La singularidad es una caracterstica importante de los productos entregables de un proyecto. Por
ejemplo, se han construido muchos miles de edificios de oficinas, pero cada edificio individual es nico:
diferente propietario, diferente diseo, diferente ubicacin, diferente contratista, etc. La presencia de elementos
repetitivos no cambia la condicin fundamental de nico del trabajo de un proyecto (Project Management
Institute, 2004, p. 21)
2
Nota: Puede citarse como ejemplo el desarrollo de una planta de procesamiento qumico que comienza con la
ingeniera de proceso que define las caractersticas del proceso. Estas caractersticas se utilizan para disear las
unidades de procesamiento principales. Esta informacin se convierte en la base para el diseo de ingeniera,
que define tanto el plano detallado de la planta como las caractersticas mecnicas de las unidades de proceso y
las instalaciones auxiliares. Todo ello resulta en dibujos de diseo que se elaboran para crear dibujos de
fabricacin y construccin. Durante la construccin, se realizan las interpretaciones y adaptaciones que sean
necesarias, que estn sujetas a la aprobacin correspondiente. Esta elaboracin adicional de los productos
entregables se refleja en dibujos que se realizan sobre la marcha, y los ajustes operativos finales se realizan
durante la etapa de pruebas y rotacin (Project Management Institute, 2004, p. 22).

5
de direccin de un proyecto incluye: 1) Identificar los requisitos; 2) Establecer unos objetivos claros y
posibles de realizar; 3) Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costes; y 4)
Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y expectativas de los
diferentes interesados.
Los directores del proyecto a menudo hablan de una triple restriccin alcance, tiempos y costes
del proyecto a la hora de gestionar los requisitos concurrentes de un proyecto por lo que la calidad
del proyecto se ve afectada por el equilibrio de estos tres factores. Los proyectos de alta calidad
entregan el producto, servicio o resultado requerido con el alcance solicitado, puntualmente y dentro
del presupuesto. La relacin entre estos tres factores es tal que si cambia cualquiera de ellos, se ve
afectado por lo menos otro de los factores como se aprecia en el grfico 1.

Grfico 1: Satisfaccin del destinatario del proyecto y recursos utilizados

El trmino direccin de proyectos se usa a veces para describir un enfoque de la organizacin o de

direccin respecto a la gestin de los proyectos y de algunas operaciones continuas, que pueden ser

6
redefinidas como proyectos, que tambin se denomina direccin por proyectos. Ha habido una
tendencia en los ltimos aos a gestionar ms actividades de ms reas de aplicacin utilizando
direccin de proyectos.
Finalmente, ms all de alcanzar los objetivos del proyecto y las tareas de direccin de un proyecto, el
director de proyecto debe tener en cuenta la gestin de los proyectos en respuesta a la incertidumbre3
y el obrar siguiendo un Cdigo de tica y un Cdigo de Conducta Profesional si tiene la
certificacin de Profesional de la Direccin de Proyectos4.

Direccin de proyectos

Gestin
Gestin Gestin
de la
del alcance del tiempo
integracin
del proyecto del proyecto
del proyecto

Gestin Gestin
Gestin
de los de la
de los RRHH
costos calidad
del proyecto
del proyecto del proyecto

Gestin Gestin Gestin

de las de los de las
comunicaciones riesgos adquisiciones
del proyecto del proyecto del proyecto

Grfico 2: reas de Conocimiento de la Direccin de Proyectos y de los Procesos de Direccin de Proyectos.

Fuente: Adaptado de Project Management Institute. (2004). Gua de los Fundamentos de la Direccin de
Proyectos (Tercera Edicin ed.). Newtown Square, PA, EE.UU.: Project Management Institute, Inc.

3
Nota: El riesgo de un proyecto es un evento o condicin inciertos que, si ocurre, tiene un efecto positivo o
negativo al menos en uno de los objetivos de dicho proyecto (Project Management Institute, 2004, p. 24)
4
Nota: El equipo de direccin del proyecto tiene una responsabilidad profesional ante sus interesados,
incluidos los clientes, la organizacin ejecutante y el pblico. Los miembros de PMI acatan un Cdigo de
tica, y quienes tienen la certificacin de Profesional de la Direccin de Proyectos (PMP ) acatan un Cdigo
de Conducta Profesional. Los miembros del equipo del proyecto que son miembros PMI o PMP estn
obligados a acatar las versiones actualizadas de estos cdigos (Project Management Institute, 2004, p. 24).

7
 3.3 REAS DE EXPERIENCIA REQUERIDAS PARA LA DIRECCIN DE PROYECTOS

Muchos de los conocimientos, y de las herramientas y tcnicas para gestionar proyectos, tales como la
estructura de desglose del trabajo, el anlisis del camino crtico y la gestin del valor ganado, son
exclusivos del rea de la direccin de proyectos. Sin embargo, comprender y aplicar los
conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas generalmente reconocidas como buenas prcticas
no es suficiente por s solo para una direccin de proyectos efectiva. Una direccin de proyectos
efectiva requiere que el equipo de direccin del proyecto comprenda y use los conocimientos y las
habilidades correspondientes a, por lo menos, cinco reas de experiencia: 1) fundamentos de la
Direccin de Proyectos, 2) conocimientos, normas y regulaciones del rea de aplicacin; 3)
comprensin del entorno del proyecto; 4) conocimientos y habilidades de direccin general; y 5)
habilidades interpersonales como se muestra en grfico 3.Si bien aparentan ser elementos discretos los
equipos de proyectos efectivos integran estos elementos en todos los aspectos de su proyecto.

Fundamentos de la
Direccin de Proyectos

habilidades conocimientos, normas

interpersonales y regulaciones del
rea de aplicacin

conocimientos y
comprensin del
habilidades
entorno
de direccin
del proyecto
general

Grfico 3: reas de experiencia que necesita el equipo de direccin del proyecto.

Fuente: Adaptado de Project Management Institute. (2004). Gua de los Fundamentos de la Direccin de
Proyectos (Tercera Edicin ed.). Newtown Square, PA, EE.UU.: Project Management Institute, Inc.

8
3.3.1 Conocimientos, normas y regulaciones del rea de aplicacin

Las reas de aplicacin son categoras de proyectos que tienen elementos significativos comunes pero
que no son necesarios ni estn presentes en todos los proyectos. Las reas de aplicacin se definen en
trminos de (Project Management Institute, 2004):

Departamentos funcionales y disciplinas de respaldo, como las legales, de produccin, de

manejo de inventario, de comercializacin, de logstica y de personal.
Elementos tcnicos, como el desarrollo o la ingeniera de software y, en algunos casos, un
tipo especfico de ingeniera como, por ejemplo, la ingeniera de aguas y sanitaria, o la
ingeniera de construccin
Especializaciones de gestin, como la contratacin por el gobierno, el desarrollo de
comunidades y el desarrollo de nuevos productos.
Grupos de industria, como el automotor, el qumico, el agrcola o el de servicios financieros.

Cada rea de aplicacin, por lo general, tiene un conjunto de normas5 y prcticas aceptadas, que a
menudo se han plasmado en regulaciones6.

3.3.2 Comprensin del entorno del proyecto

Casi todos los proyectos se planifican e implementan en un contexto social, econmico y ambiental y
tienen impactos positivos y negativos deseados y/o no deseados. El equipo del proyecto debe
considerar el proyecto en el contexto de su entorno cultural, social, internacional, poltico y fsico
(Project Management Institute, 2004). En relacin con el entorno cultural y social, el equipo tiene que
entender cmo afecta el proyecto a las personas y cmo afectan las personas al proyecto. Esto puede
requerir una comprensin de los aspectos econmicos, demogrficos, educativos, ticos, tnicos,
religiosos, y de otras caractersticas de las personas a quienes afecta el proyecto o que puedan tener un
inters en ste. El director del proyecto tambin debe examinar la cultura de la organizacin y
determinar si se reconoce que la direccin de proyectos desempea un rol vlido con responsabilidad
y autoridad para gestionar el proyecto.
En relacin con el entorno internacional y poltico, es posible que algunos miembros del equipo
tengan que estar familiarizados con las leyes y costumbres internacionales, nacionales, regionales y
locales aplicables, as como con el clima poltico que podra afectar al proyecto. Otros factores
internacionales a tener en cuenta son las diferencias de husos horarios, los das festivos nacionales y
regionales, los requisitos de viaje para reuniones cara a cara y la logstica de teleconferencias.
Finalmente, en relacin con el entorno fsico, si el proyecto va a afectar a su mbito fsico, algunos
miembros del equipo debern estar familiarizados con la ecologa local y la geografa fsica que
podran afectar al proyecto o ser afectadas por el proyecto.

5
Nota: Una norma es un documento establecido por consenso y aprobado por un cuerpo reconocido que
proporciona, para uso comn y repetido, reglas, pautas o caractersticas para actividades o sus resultados, con el
propsito de lograr el ptimo grado de orden en un contexto determinado (International Organization for
Standardization (ISO), 1996). Ejemplos de normas son los tamaos de los discos de ordenador y las
especificaciones sobre estabilidad termal de los fluidos hidrulicos.
6
Nota: Una regulacin es un requisito impuesto por el gobierno, que especifica las caractersticas de productos,
procesos o servicios, incluidas las disposiciones administrativas aplicables, que son de cumplimiento
obligatorio (International Organization for Standardization (ISO), 1996). El reglamento de edificacin es un
ejemplo de regulacin.

9
3.3.3 Conocimientos y habilidades de direccin general

La direccin general comprende la planificacin, organizacin, seleccin de personal, ejecucin y

control de las operaciones de una empresa en funcionamiento. Incluye disciplinas de respaldo como
por ejemplo: gestin financiera y contabilidad ; compras y adquisiciones; ventas y comercializacin;
contratos y derecho mercantil: fabricacin y distribucin; logstica y cadena de suministro;
planificacin estratgica, planificacin tctica y planificacin operativa; estructuras y comportamiento
de la organizacin, administracin de personal, compensaciones, beneficios y planes de carrera;
prcticas sanitarias y de seguridad: y tecnologa de la informacin entre otras (Project Management
Institute, 2004).

3.3.4 Habilidades interpersonales

La gestin de las relaciones interpersonales incluye la comunicacin efectiva (intercambio de

informacin); influencia en la organizacin (capacidad para lograr que las cosas se hagan);
liderazgo (Desarrollar una visin y una estrategia, y motivar a las personas a lograr esa visin y
estrategia); motivacin (estimular a las personas para que alcancen altos niveles de rendimiento y
superen los obstculos al cambio); negociacin y gestin de conflictos (consultar con los dems para
ponerse de acuerdo o llegar a acuerdos con ellos); y la resolucin de problemas (combinacin de
definicin de problemas, identificacin y anlisis de alternativas, y toma de decisiones) (Project
Management Institute, 2004).

3.4 CONTEXTO DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS

La direccin de proyectos existe en un contexto ms amplio que incluye la direccin de programas, la

gestin del portafolio y la oficina de gestin de proyectos. Con frecuencia, hay una jerarqua de
acciones dada por plan estratgico, portafolio, programa, proyecto y subproyecto. Todos ellos deben
contribuir a alcanzar las metas de la organizacin en el corto, mediano y largo plazo.

3.4.1 Programas y direccin de programas

Un programa es un grupo de proyectos relacionados cuya direccin se realiza de manera coordinada

para obtener beneficios y control que no se obtendran si fueran dirigidos de forma individual
(Turner, 1992). Los programas pueden incluir elementos de trabajo relacionados que estn fuera del
alcance de los proyectos discretos del programa7.

3.4.2 Portafolios y gestin del portafolio

Un portafolio es un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos, que se agrupan para facilitar
la gestin efectiva de ese trabajo, a fin de cumplir con los objetivos estratgicos de negocio (Project
7
Nota: Puede citar por ejemplo un programa para un nuevo modelo de automvil que puede dividirse en
proyectos para el diseo y actualizaciones de cada componente principal (por ejemplo, transmisin, motor,
interior, exterior) mientras que la fabricacin continua tiene lugar en la cadena de montaje. Otro ejemplo a citar
es el hecho de que muchas empresas de electrnica tienen directores de programas que son responsables tanto
del lanzamiento de productos individuales (proyectos) como de la coordinacin de mltiples lanzamientos
durante un perodo determinado (una operacin continua). Ejemplos del rea de servicios que tienen adems una
caracterstica cclica incluiran el programa de construccin anual en los servicios pblicos, las campaas
sucesivas de las ONG para recaudar fondos y adherentes y la publicacin de cada nmero de un diario o revista
(Project Management Institute, 2004).

10
Management Institute, 2004, p. 16). Los proyectos o programas del portafolio no necesariamente
tienen que ser interdependientes o estar directamente relacionados. La recaudacin y el respaldo
pueden asignarse sobre la base de categoras de riesgo / recompensa, lneas de negocio especficas o
tipos generales de proyectos, como la mejora de la infraestructura y del proceso interno. Sin embargo
la meta principal es siempre maximizar el valor del portafolio evaluando con cuidado los proyectos y
programas candidatos a ser incluidos en el portafolio de modo de conseguir los objetivos estratgicos.

3.4.3 Subproyectos

Con frecuencia, los proyectos se dividen en componentes o subproyectos ms fciles de gestionar,

aunque los subproyectos individuales pueden ser considerados proyectos y dirigido como tales. A
menudo, los subproyectos se contratan a una empresa externa o a otra unidad funcional dentro de la
organizacin ejecutante. En proyectos muy grandes, los subproyectos pueden componerse de una
serie de subproyectos an ms pequeos (Project Management Institute, 2004, p. 17).

3.5 CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y ORGANIZACIN

3.5.1 Caractersticas del ciclo de vida del proyecto

Para facilitar la gestin, los directores de proyectos dividen los proyectos en fases, con los enlaces
correspondientes a las operaciones de la organizacin ejecutante. El conjunto de estas fases se conoce
como ciclo de vida del proyecto (Project Management Institute, 2004, p. 19). Los proyectos y la
direccin de proyectos se llevan a cabo en un entorno ms amplio definido por la organizacin y su
contexto. El equipo de direccin del proyecto debe entender este contexto ms amplio a fin de poder
adecuar las fases del ciclo de vida del proyecto, los procesos, y las herramientas y tcnicas ms
adecuadas para lograr los objetivos buscados8.

La transicin de una fase a otra dentro del ciclo de vida de un proyecto generalmente implica y, por lo
general, est definida por alguna forma de transferencia tcnica. Esto implica la conformidad del
trabajo en proceso de modo de poder ajustar los recursos para la siguiente etapa. Sin embargo, no
existe una nica manera, que sea la mejor, para definir el ciclo de vida ideal de un proyecto. Los
ciclos de vida del proyecto generalmente definen (Project Management Institute, 2004): 1) Qu
trabajo tcnico se debe realizar en cada fase (por ejemplo, en qu fase se debe realizar el trabajo del
arquitecto?); 2) Cundo se deben generar los productos entregables en cada fase y cmo se revisa,
verifica y valida cada producto entregable?; 3) Quin est involucrado en cada fase (por ejemplo, la
ingeniera concurrente requiere que los implementadores estn involucrados en las fases de requisitos
y de diseo)?, y 4) Cmo controlar y aprobar cada fase?. El grfico 4 muestra una distribucin
posible de costos y recursos humanos.

A pesar de existir una distribucin estimada de costos, el poder que tienen los interesados en el
proyecto para influir en las caractersticas finales del producto del proyecto puede impactar en la
distribucin de costos as como en el costo final del proyecto. Una de las principales causas de este
fenmeno es que el costo de los cambios y de la correccin de errores aumenta a medida que avanza
el proyecto como se muestra en el grfico 5.
8
Nota: Por ejemplo, cuando una organizacin identifica una oportunidad a la cual le interesara responder,
frecuentemente autoriza un estudio de viabilidad para decidir si se emprender el proyecto. La definicin del
ciclo de vida del proyecto puede ayudar al director del proyecto a determinar si deber tratar el estudio de
viabilidad como la primera fase del proyecto o como un proyecto separado e independiente (Project
Management Institute, 2004).

11
 Fases Intermedias
Asignacin de costos y RRHH

Fase Inicial Fase FInal

Tiempo

Grfico 4: Coste del proyecto y nivel de personal tpicos a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Fuente: Adaptado de Project Management Institute. (2004). Gua de los Fundamentos de la Direccin de
Proyectos (Tercera Edicin ed.). Newtown Square, PA, EE.UU.: Project Management Institute, Inc.

Alto
Figura Influencia
2-2. Influencia de losa lo
de los interesados interesados
largo del tiempo

Costo de los cambios

Bajo
Tiempo del proyecto

Grfico 5: Influencia de los interesados a lo largo del tiempo.

Fuente: Adaptado de Project Management Institute. (2004). Gua de los Fundamentos de la Direccin de
Proyectos (Tercera Edicin ed.). Newtown Square, PA, EE.UU.: Project Management Institute, Inc.

12
3.5.2 Caractersticas de las fases del proyecto

La conclusin y la aprobacin de uno o ms productos entregables esperados al final de cada fase es la

principal caracterstica de un proyecto. Un producto entregable es un producto de trabajo que se
puede medir y verificar, tal como una especificacin, un informe del estudio de viabilidad, un
documento de diseo detallado o un prototipo de trabajo (Project Management Institute, 2004, p. 22).
En cualquier proyecto especfico, las fases se pueden subdividir en subfases en funcin del tamao,
complejidad, nivel de riesgo y restricciones del flujo de caja. Cada subfase se alinea con uno ms
productos entregables especficos para el seguimiento y control. Concluir cada fase implica un
proceso de revisin del trabajo logrado y los productos entregables, a fin de determinar en forma
fehaciente el nivel de avance alcanzado y las recomendaciones para la siguiente fase. Esta evaluacin
puede derivar en cerrar una fase sin la decisin de iniciar la siguiente o alguna otra fase si los costos
se han superado o si se considera que el riesgo es demasiado alto para permitir la continuidad del
proyecto. Se puede realizar una revisin al final de cada fase con el objetivo explicito de obtener la
autorizacin para cerrar la fase actual e iniciar la fase posterior. En ocasiones, se pueden obtener
ambas autorizaciones en una sola revisin. Las revisiones al final de cada fase son tambin conocidas
como: salidas de fase, entradas a la fase o puntos de cancelacin como se muestra en el grfico 6
(Project Management Institute, 2004; Worsley, 2007).

Idea

Entradas Equipo de direccin del proyecto

Fase

Salidas de la Acta Plan Aceptacin

direccin Enunciado Lnea Base Aprobacin
del proyectos del alcance
Avance Entrega

Producto entregable
Producto
del proyecto

Grfico 6: Secuencia de fases tpica en un ciclo de vida del proyecto.

Fuente: Adaptado de Project Management Institute. (2004). Gua de los Fundamentos de la Direccin de
Proyectos (Tercera Edicin ed.). Newtown Square, PA, EE.UU.: Project Management Institute, Inc.

3.5.3 Relaciones del ciclo de vida del proyecto y del ciclo de vida del producto

El ciclo de vida de un producto (CVP) es el curso de las ventas y utilidades de un producto durante
su existencia (Kotler, Armstrong, Escalona Garca, & Raso Arcaute, 2003, p. 337) cuya forma tpica
se muestra en el grfico 7. El ciclo de vida de un producto tiene cinco etapas bien definidas. En la
primera etapa, se halla la fase de desarrollo de un nuevo producto que se caracteriza por el alto costo
involucrado (flujo negativo de ingresos) y no se perciben ingresos por venta. La segunda fase es la de
introduccin del producto en el mercado lo que implica un alto costo de lanzamiento del producto,
nivel de ventas bajo y en el mejor de los casos un ligero flujo positivo de fondos. En la tercera etapa o

13
de crecimiento, se reducen los costos debido a la realizacin de economas de escala9, los volmenes
de ventas aumentan significativamente y se empiezan a percibir beneficios. Luego sigue la etapa de
madurez donde los costos son muy bajos, se alcanzan los niveles mximos de ventas, los precios
tienden a caer debido a la proliferacin de productos competitivos y se alcanza la mayor rentabilidad.
Finalmente, si no se produce ninguna intervencin, se presenta la ltima etapa que se denomina de
decadencia o declive donde las ventas caen, los precios bajan y los beneficios se reducen (Kotler,
Armstrong, Escalona Garca, & Raso Arcaute, 2003; Wikipedia, 2009a) .

Grfico 7: Ciclo de vida de un producto.

Fuente: Reproducido de Kotler, P., Armstrong, G., Escalona Garca, R., & Raso Arcaute, I. (2003).
Fundamentos de marketing (R. E. Garca, Trans. 6 ed.). Mxico: Pearson Educacin. 2003 Pearson
Educacin

Dado que las compaas conocen que se producir este ciclo de vida del producto en una forma u otra,
se esfuerzan por alargar la vida del producto todo cuanto sea posible. Esto se debe a que es mucho
ms barato mantener un producto en el mercado que retirarlo y lanzar otro nuevo. Entre las estrategias
que utilizan los productores se encuentran: 1) relanzamiento10, 2) actualizacin11, 3) prolongacin de

9
Nota del autor: La economa de escala se refiere al poder que tiene una empresa cuando alcanza un nivel
ptimo de produccin para ir produciendo ms a menor coste, es decir, a medida que la produccin en una
empresa crece (zapatos, chicles, bastones, cajas de cerillas...), sus costes por unidad producida se reducen.
Cuanto ms produce, menos le cuesta producir cada unidad (Wikipedia, 2009c).
10
Nota del autor: Entre las acciones posible puede citarse el cambio de frmula, el cambio de caractersticas, la
notable mejora de la calidad, et. El relanzamiento tiene efectos duraderos pero supone un alto riesgo y costes
elevados. Algunas empresas se han llevado serios reveses en su intento de relanzar el producto como el cambio
de frmula que realiz Coca-Cola que se vio obligada a echar marcha atrs a los pocos meses (Wikipedia,
2009c).
11
Nota del autor: Entre las acciones posibles puede citarse la actualizacin del embalaje, el cambio de diseo o
presentacin, el cambio en la cantidad, una mayor oferta de tamaos, una mayor comodidad de uso, ligeras
modificaciones del producto, etc. Se trata de una tcnica que utilizan constantemente los fabricantes de coches

14
la fase de madurez12, y 4) Mantener una demanda residual en fase de declive al promocionar nichos de
mercado (Kotler, Armstrong, Escalona Garca, & Raso Arcaute, 2003; Wikipedia, 2009c). Esta
sucesin de etapas es el disparador par definir proyectos que permitan implementar dichas acciones
como se muestra en el grfico 8. El ciclo de vida del producto que comienza con el plan de negocio,
pasa por la idea, hasta llegar al producto, las operaciones y la retirada del producto. El ciclo de vida
del proyecto atraviesa una serie de fases para crear el producto. Proyectos adicionales pueden incluir
una actualizacin del rendimiento del producto. En algunas reas de aplicacin, tales como el
desarrollo de nuevos productos o el desarrollo de software, las organizaciones consideran el ciclo de
vida del proyecto como parte del ciclo de vida del producto. Las fuerzas impulsoras que crean los
estmulos para un proyecto se conocen habitualmente como problemas, oportunidades o requisitos de
negocio. El efecto de estas presiones es que, en general, la direccin debe priorizar esta solicitud con
respecto a las necesidades y a las demandas de recursos de otros posibles proyectos (Project
Management Institute, 2004).

Actualizacin

Disponibilidad
Operaciones
Ciclo de vida Plan de
negocios
del producto
IDEA

Producto

Ciclo de vida
del proyecto

Grfico 8: Relacin entre el ciclo de vida del producto y el ciclo de vida del proyecto.
Fuente: Adaptado de Project Management Institute. (2004). Gua de los Fundamentos de la Direccin de
Proyectos (Tercera Edicin ed.). Newtown Square, PA, EE.UU.: Project Management Institute, Inc.

3.5.4 Interesados en el proyecto

Los interesados en el proyecto son personas y organizaciones que participan de forma activa en el
proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de la ejecucin del proyecto o de su
conclusin. Tambin pueden influir sobre los objetivos y resultados del proyecto (Project

como puede verse en los modelos tales como el Golf de Volkswagen, el Ford Fiesta o el Seat Ibiza. Los efectos
son menos duraderos pero el coste y riesgo es menor (Wikipedia, 2009c).
12
Nota del autor: Entre las acciones posibles puede citarse incrementar la frecuencia de compra de los clientes
mediante una publicidad que aliente a usarlos todos los das (shampoo) o en todas las estaciones (cacao,
gaseosas, helado), y/o extenderlo a otros segmentos de mercado mediante campaas publicitarias ad-hoc como
la de champ Johnson's para nios ofreciendo sus ventajas tambin a las mams o la de yogur Danone donde a
travs del lema 'Aprende de tus hijos' los nios enseaban a sus padres a tomar yogurt por lo que un producto
que era netamente infantil pas a ser consumido por gente de cualquier edad (Wikipedia, 2009c).

15
Management Institute, 2004, p. 24). El equipo de direccin del proyecto debe identificar a los
interesados, determinar sus requisitos y expectativas y, en la medida de lo posible, gestionar su
influencia en relacin con los requisitos para asegurar un proyecto exitoso. Los interesados tienen
niveles de responsabilidad y autoridad variables al participar en un proyecto, que pueden cambiar a lo
largo del curso del ciclo de vida del proyecto. Su responsabilidad y autoridad vara desde la
colaboracin ocasional en encuestas y grupos de consumidores hasta el patrocinio total del proyecto,
que incluye proporcionar respaldo financiero y poltico. Los interesados que ignoren esta
responsabilidad pueden tener un impacto perjudicial sobre los objetivos del proyecto. Del mismo
modo, los directores del proyecto que ignoren a los interesados tambin pueden esperar un impacto
perjudicial sobre los resultados del proyecto.

Los interesados pueden influir de manera positiva o negativa en el proyecto. Los interesados de
influencia positiva son aquellos que normalmente se beneficiaran de un resultado exitoso del
proyecto, mientras que los interesados de influencia negativa son aquellos que ven resultados
negativos como consecuencia del xito del proyecto13. En el caso de los interesados de influencia
positiva, sus intereses se satisfacen mejor contribuyendo al xito del proyecto, por ejemplo, ayudando
al proyecto a obtener los permisos necesarios para proceder. El inters de los interesados de influencia
negativa se satisface mejor impidiendo que el proyecto avance, exigiendo informes de evaluacin
ambiental ms exhaustivos. Con frecuencia, los interesados de influencia negativa son ignorados por
el equipo del proyecto, poniendo en riesgo el xito de sus proyectos. Entre los interesados clave de los
proyectos se encuentran: Director del proyecto, cliente/usuario final del producto, organizacin
ejecutante del proyecto, los miembros del equipo del proyecto, el equipo de direccin del proyecto, el
patrocinador entendido como la persona o el grupo que proporciona los recursos financieros,
monetarios o en especie, para el proyecto, grupos influyentes o de presin, los propietarios y los
inversores, los vendedores y los contratistas, los miembros del equipo y sus familias, las agencias del
gobierno y los medios de comunicacin, los ciudadanos particulares, las organizaciones de influencia
temporales o permanentes, y la sociedad en general. Los directores del proyecto deben gestionar las
expectativas de los interesados, lo cual puede resultar difcil ya que, a menudo, los interesados tienen
objetivos muy diferentes o contradictorios (Project Management Institute, 2004).

3.5.5 Interacciones entre procesos

Los Grupos de Procesos o fases del proyecto y la Direccin de Proyectos estn relacionados por los
resultados que producen. La salida de un proceso, por lo general, se convierte en una entrada a otro
proceso o es un producto entregable del proyecto. El Grupo de Procesos de Planificacin proporciona
al Grupo de Procesos de Ejecucin un plan de gestin del proyecto documentado y un enunciado del
alcance del proyecto, y a menudo actualiza el plan de gestin del proyecto a medida que avanza el
proyecto. Adems, los Grupos de Procesos pocas veces son eventos discretos o que ocurren una nica
vez; son actividades superpuestas que se producen con distintos niveles de intensidad a lo largo del
proyecto. El grfico 9 ilustra cmo interactan en forma tpica los Grupos de Procesos y el nivel de
superposicin en distintos momentos dentro de un proyecto. Si el proyecto se divide en fases, los
Grupos de Procesos interactan dentro de una fase del proyecto y tambin pueden entrecruzarse entre
las fases del proyecto.

13
Nota del autor: Puede citarse como ejemplo, los lderes empresariales de una comunidad que se beneficiar de
un proyecto de expansin industrial pueden ser interesados de influencia positiva, ya que pronostican un
beneficio econmico para la comunidad con el xito del proyecto. Por el contrario, los grupos ecologistas
podran ser interesados de influencia negativa si consideran que el proyecto perjudica al medio ambiente
(Project Management Institute, 2004).

16
 Grupo
Grupo Grupo Grupo Grupo
de procesos
de procesos de procesos de procesos de procesos
de seguimiento
de iniciacin de planificacin de ejecucin de cierre
y control
Nivel de
interaccin
entre
procesos

Inicio Finalizacin
TIEMPO

Grfico 9: Los Grupos de Procesos interactan en un proyecto.

Fuente: Adaptado de Project Management Institute. (2004). Gua de los Fundamentos de la Direccin de
Proyectos (Tercera Edicin ed.). Newtown Square, PA, EE.UU.: Project Management Institute, Inc.

4.0 HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE PROYECTOS

4.1 DIAGRAMA DE GANTT

El diagrama de Gantt, grfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta grfica cuyo objetivo
es mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un
tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones
existentes entre actividades, la posicin de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan
identificar dichas relaciones e interdependencias. Fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915,
desarroll y populariz este tipo de diagrama en Occidente (Wikipedia, 2009b).

Por esta razn, para la planificacin del desarrollo de proyectos complejos (superiores a 25
actividades) se requiere adems el uso de tcnicas basadas en redes de precedencia como CPM o los
grafos PERT. Estas redes relacionan las actividades de manera que se puede visualizar el camino
crtico del proyecto y permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar la asignacin de recursos y
la determinacin del presupuesto. El diagrama de Gantt, sin embargo, resulta til para la relacin entre
tiempo y carga de trabajo. En gestin de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final
de las diferentes unidades mnimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados summary elements en
la imagen) o las dependencias entre unidades mnimas de trabajo como se muestra en el grfico 10.

Desde su introduccin los diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta bsica en la
gestin de proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las diferentes fases, tareas y
actividades programadas como parte de un proyecto o para mostrar una lnea de tiempo en las
diferentes actividades haciendo el mtodo ms eficiente. Bsicamente el diagrama esta compuesto por

17
un eje vertical donde se establecen las actividades que constituyen el trabajo que se va a ejecutar, y un
eje horizontal que muestra en un calendario la duracin de cada una de ellas.

Grfico 10: Ejemplo de diagrama de Gantt. Reproducido de Wikipedia. (2009b, 8 junio 2009.). Diagrama de Gantt.
Fuente: Retrieved 10/06/09, 2009, from http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Gantt. bajo los
trminos GNU Free Documentation License.

4.2 MTODO DE LA RUTA CRTICA (CPM)

El mtodo de la ruta crtica fue inventado por la corporacin DuPont y es comnmente abreviado
como CPM por las siglas en ingls de Critical Path Method. En administracin y gestin de
proyectos, una ruta crtica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la
mayor duracin entre ellos, determinando el tiempo ms corto en el que es posible completar el
proyecto. La duracin de la ruta crtica determina la duracin del proyecto entero. Cualquier retraso
en un elemento de la ruta crtica afecta a la fecha de trmino planeada del proyecto, y se dice que no
hay holgura en la ruta crtica (Wikipedia, 2009e).

Un proyecto puede tener varias rutas crticas paralelas. Una ruta paralela adicional a travs de la red
con las duraciones totales menos cortas que la ruta crtica es llamada una sub-ruta crtica.
Originalmente, el mtodo de la ruta crtica consider solamente dependencias entre los elementos
terminales. Un concepto relacionado es la cadena crtica, la cual agrega dependencias de recursos.
Cada recurso depende del manejador en el momento donde la ruta crtica se presente.

18
A diferencia de la tcnica de revisin y evaluacin de programas (PERT), el mtodo de la ruta crtica
usa tiempos ciertos (reales o determinsticos). Sin embargo, la elaboracin de un proyecto en base a
redes CPM y PERT son similares y consisten en: 1) Identificar todas las actividades que involucra el
proyecto, lo que significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos tcnicos para cada una de las
actividades, 2) Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, segn el mtodo ms
usado), que implican el proyecto, y 3) Analizar los clculos especficos, identificando las rutas crticas
y las holguras de los proyectos. En trminos prcticos, la ruta crtica se interpreta como la dimensin
mxima que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crtica, se
denominan tiempos de holgura14.

septiembre octubre noviembre diciembre enero

Id Nombre de tarea Duracin 30/09 07/10 14/10 21/10 28/10 04/11 11/11 18/11 25/11 02/12 09/12 16/12 23/12 30/12 06/01 13/01
1 Seleccionar personal adm. y mdico 12 das
2 Seleccionar lugar yrealizar estudio 9 das
3 Seleccionar el equipo 10 das
4 Preparar planos ydistribucin 10 das
5 Llevar los servicios pblicos al predio 24 das
6 Entrevistar solicitantes e incorporar 10 das
7 Comprar equipo y supervisar entrega 35 das
8 Construir el hospital 40 das
9 Desarrollar un sistema de informacin 15 das
10 Instalar el equipo 4 das
11 Capacitar al personal de enfermera yayudantes 6 das

Grfico 11: Ejemplo de diagrama de Gantt con identificacin de ruta crtica.

4.3 TCNICA DE REVISIN Y EVALUACIN DE PROGRAMAS (PERT)

La Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas (en Ingls Program Evaluation and Review
Technique), comnmente abreviada como PERT, es un modelo para la administracin y gestin de
proyectos inventado en 1958 por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Guerra del
Departamento de Defensa de los EE. UU. como parte del proyecto Polaris de misil balstico mvil
lanzado desde submarino. Este proyecto fue una respuesta directa a la crisis del Sputnik.
PERT es bsicamente un mtodo para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado,
especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mnimo necesario para
completar el proyecto total.

Este modelo de proyecto fue el primero de su tipo, un reanimo para la administracin cientfica,
fundada por el fordismo y el taylorismo. A pesar de que cada compaa tiene su propio modelo de
proyectos, todos se basan en PERT de algn modo. Slo el mtodo de la ruta crtica (CPM) de la
Corporacin DuPont fue inventado en casi el mismo momento que PERT. La parte ms famosa de
PERT son las Redes PERT, diagramas de lneas de tiempo que se interconectan. PERT est diseado

14
Nota del autor: La holgura de una actividad (H) es la mxima cantidad de tiempo que una actividad puede
retrasarse sin afectar la duracin total del proyecto

19
para proyectos de gran escala, que se ejecutan de una vez, complejos y no rutinarios.

Una malla PERT permite planificar y controlar el desarrollo de un proyecto. A diferencia de las redes
CPM, las redes PERT trabajan con tiempos probabilsticos. Normalmente para desarrollar un proyecto
especfico lo primero que se hace es determinar, en una reunin multidisciplinaria, cules son las
actividades que se deber ejecutar para llevar a feliz trmino el proyecto, cul es la precedencia entre
ellas y cul ser la duracin esperada de cada una como se ve en el grfico 12. Para definir la
precedencia entre actividades se requiere de una cierta cuota de experiencia profesional en el rea, en
proyectos afines (Wikipedia, 2009g).

Grfico 12: Ejemplo de red PERT con identificacin de ruta crtica.

4.4 MATRIZ DE ASIGNACIN DE RESPONSABILIDADES (LRC)

La matriz de la asignacin de responsabilidades (RAM por sus siglas en ingls) conocida tambin
como matriz RACI o Tabla de Responsabilidad Lineal [Linear Responsibility Chart (LRC)]
describe la participacin de los miembros del proyecto en distintos roles para poder conseguir los
objetivos del proyecto (Wikipedia, 2009f). Su principal utilidad reside en poder clarificar los roles y
responsabilidades en proyectos y procesos interdepartamentales y/o interfuncionales. La matriz se
crea con un eje vertical definido por las tareas a realizar (Work Breakdown Structure) en el lado
izquierdo y un eje horizontal definido por los roles15 (de la matriz organizacional) en el lado superior
(Cleland & Ireland, 2006; Gray & Larson, 2002) como se muestra en el grfico 13.

15
Nota del autor: es importante distinguir entre rol y las personas. El rol es el descriptor de un conjunto asociado
de tareas. Dicho rol puede ser ejecutado por muchas personas y una persona puede ejecutar numerosos roles
(Wikipedia, 2009f).

20
Grfico 13: Estructura esencial de la Tabla de Responsabilidad Lineal.
Fuente: Reproducido de Cleland, D. I., & Ireland, L. R. (2006). Project Management: Strategic Design and
Implementation (5 ed.), p. 234. New York: McGraw-Hill Professional. 2006 McGraw-Hill Professional.

La matriz de asignacin de responsabilidades se conoce como matriz RACI dado que es un

acrnimo de las cuatro responsabilidades ms comunes utilizadas en los proyectos como se
muestra en la tabla 1 (Wikipedia, 2009d). La introduccin de nuevos roles deriva en nuevas
matrices que amplan los posibles modos de participacin como se muestra en la tabla 2. Se
muestra un ejemplo en el grfico 14.

21
Tabla 1: Significado de la matriz RACI

Rol Rol
Descripcin
(en ingls) (espaol)

Este rol realiza el trabajo y es responsable por su realizacin.

R Responsible Subordinado Debe existir slo un R, si existe ms de uno, entonces el
trabajo debera ser subdividido a un nivel ms bajo.

Este rol se encarga de aprobar el trabajo finalizado y a partir

A Accountable Responsable
de ese momento, se vuelve responsable por l.

Este rol posee la informacin o capacidad necesaria para

C Consulted Consultado
terminar el trabajo.

Este rol debe ser informado sobre el progreso y los resultados

I Informed Informado
del trabajo.

Fuente: Reproducido de Wikipedia. (2009d, 23 mayo 2009). Matriz de Asignacin de Responsabilidades.

Retrieved 10/06/09, 2009, from
http://es.wikipedia.org/wiki/Matriz_de_Asignaci%C3%B3n_de_Responsabilidades

Tabla 2: Significado de matrices alternativas a la matriz RACI

MATRIZ Rol
Rol (ingls) Descripcin
(espaol)

RASCI S Supportive Soporte Asiste para completar la tarea.

RACIO Out of the Loop Aquellos recursos que no participan de la

O Omitido
(or Omitted) ejecucin de la tarea

Este rol se encarga de comprobar si el

producto concuerda con los criterios de
VARISC V Verify Verificador
aceptacin establecidos en la descripcin del
O producto.
RACI-VS
Este rol se aprobar las decisiones de V y
autorizar la salida del producto. Lo lgico es
S Sign Firmante
que el trabajo de un S preceda siempre al de un
A.

Fuente: Reproducido de Wikipedia. (2009d, 23 mayo 2009). Matriz de Asignacin de Responsabilidades.

Retrieved 10/06/09, 2009, from
http://es.wikipedia.org/wiki/Matriz_de_Asignaci%C3%B3n_de_Responsabilidades

Fuente: Reproducido de Wikipedia. (2009e, 31 May 2009 at 22:03). Responsibility assignment matrix.
Retrieved 10/06/09, 2009, from http://en.wikipedia.org/wiki/Responsibility_assignment_matrix

22
Grfico 14: Ejemplo de Tabla de Responsabilidad Lineal.
Fuente: Reproducido de Gray, C. F., & Larson, E. W. (2002). Project management: the managerial process
(Vol. 2), p. 118. New York: McGraw Hill Professional. 2002 McGraw-Hill Professional.

23
 5.0 ACTIVIDADES A REALIZAR

1. Analice el contenido de la siguiente referencia bibliogrfica: Jones, T. (2015). 2015

PMI Project of the Year Award Winning: Ready to Refuel. PM Network November
2015, (29) 11, pp. 36-43. Cules son las acciones realizadas para poder fabricar,
despachar e instalar nuevos tambores de coke en forma exitosa?

2. A partir del material de estudio preparado por el Lic. Miguel Gonzalez Hiplito y el
Lic. Oscar Mayo Leytte Mdulo Planeacin y control de proyectos mediante CPM y
PERT, resuelva el siguiente ejercicio (Reproducido de Heizer, J. & Rebder, B.
(2009). Principios de Administracin de Operaciones (Sptima Edicin). Mxico:
Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V. - ISBN 978-607-442-099-9)

La empresa Milwaukee Paper Manufacturing, Inc., ubicada cerca del centro de la ciudad de
Milwaukee, ha tratado de evitar durante mucho tiempo el gasto de instalar en su planta
equipo para el control de la contaminacin del aire. Recientemente, la Oficina para la
Proteccin del Medio Ambiente de Estados Unidos (EPA) le ha dado 16 semanas para que
instale un complejo sistema para filtrar el aire.
Milwaukee Paper recibi la advertencia de que tendr que cerrar su fbrica a menos que
instale el dispositivo en el periodo especificado. Joni Steinberg, administradora de la planta,
quiere asegurarse de que la instalacin del sistema de filtrado avance sin complicaciones y
termine a tiempo.
Milwaukee Paper ha identificado las ocho actividades que deben realizarse para terminar el
proyecto. Cuando el proyecto comience, se pueden realizar dos actividades en forma
simultnea: construir los componentes internos para el dispositivo (actividad A) y hacer las
modificaciones necesarias en pisos y techos (actividad B). La construccin de la pila de
recoleccin (actividad C) puede comenzar cuando los componentes internos estn instalados.
El vaciado del piso de concreto y la instalacin del marco (actividad D) pueden comenzar tan
pronto como los componentes internos estn completos y los techos y pisos hayan sido
modificados.
Despus de construir la pila de recoleccin, pueden comenzar dos actividades ms: la
construccin del horno de alta temperatura (actividad E) y la instalacin del sistema de
control de contaminacin (actividad F). El dispositivo para el aire contaminado puede
instalarse (actividad G) despus de vaciar el piso de concreto, instalar el marco y construir el
horno de alta temperatura. Por ltimo, una vez instalado el sistema de control y el dispositivo
para el aire contaminado, se puede inspeccionar y probar el sistema (actividad H).

24
 Actividad Descripcin Predecesores a b m
Construir componentes
A - 1 2 3
internos
B Modificar pisos y techos - 2 3 4
Construir pila de
C A 1 2 3
recoleccin
Vaciar concreto e instalar
D A, B 2 4 6
marco
Construir horno de alta
E C 1 4 7
temperatura
Instalar sistema de control
F C 1 2 9
de contaminacin
Instalar dispositivo para aire
G D, E 4 3 11
contaminado
H Inspeccionar y probar F, G 1 2 3

Dibuje la malla del proyecto y determine la ruta crtica. Interprete sus resultados. Realice
un modelo de programacin lineal que permita determinar la duracin mnima del
proyecto. Cul es la probabilidad de que el proyecto termine en el tiempo de entrega de
16 semanas o antes? Cul es la probabilidad de que el proyecto se termine en 17
semanas o antes? Cul sera la fecha de entrega para la cual el proyecto tendr un 99%
de probabilidad de terminar a tiempo?

3. Proponga un video en una de las siguientes reas y explique qu aprendi del mismo:

a. Comunicaciones en la ejecucin de un proyecto

b. Identificacin de riesgos en un proyecto
c. Gestin del tiempo de ejecucin de un proyecto

Indique el link correspondiente.

25