- RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS ¢Cémo pueden los Recursos Humanos crear valor y producir resultados?INDICE Nota del editor .... Prefacio Capitulo 1 La ftura agenda para la compttvidad:reurss humans... Capitulo 2. La naturalea cambiante dels recursos humanos; un melo para aiipks res. Capitulo 3, Converts en un socio etratégio .. 101 Capt 4. Conertse en un experto en administracion Capit 5 Conertire en un adalid els empleados. Capitulo 6, Convertirse en un agente del cambio Capitulo 7, RRHHL, para BREE. Capitulo 8 Y hore, qué? 307 371 Notas .. Indice onoméstico..106 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS 10S DESAFIOS DE CONVERTIRSE EN UN SOCIO ESTRATEGICO nak : a 2 a socio estratégico requiere a la pi y disciplina. Algunas divisiones de RR.HH. i incluido frases"tales como socio estat en leclaraciones de misién, con la esperanza de que ie pts por si mismas la harian realidad. —— = as esperanza sn conprenincrean més que cambio, Convertrse en un socio estat co requiere superar cinco desafios: . L.Evitar que i i = : a pas estratgios juntenpolvo en 2. Crear ura aja unin elitr, 3.Alinear los planes de RRHB, con ls planes presariales. = a as salidas faciles. a by en [a firma se preste atencion a las ca- Desafio I: evar que los ‘ planes estratégico unten potoo en el iltimo estante Se eseriben mis estratgias de ls que se con * a = fie nds planes visionarios que los que se ha Bid fectivos. Se exponen més misiones de las que se sen. Se declaran mas objetivo de los ae be- = S a se crea un mecanismo disciplinado, riguro- a aoe para converir las aspiraciones en ac- fete nopasan de ser “Planes “ que juntan polvo en el diltimo estante’? ‘ me eve de la deseable seven funraes itegias en los estantes de los que nunca salie- CONVERTIRSE EN UNSOCIO ESTRATECICO 107 Jado pensaminto en nego sb documentos que terminan en una trategia no logra hacer im rom: $e ‘pone demasi blanco en forma de carpeta en Un estante. La est gact ena practic. Demasiado a menu, el escenario de la paniica jon estratégica S€ desarolla asi La maxima direecion. exoresaral se V2.8 wn ‘ode stati era de a empresa” y se pasa Una semana trabajando Ta estrate- ja. Los miembros del equipo ‘analizan las expectativas dedos clientes, las tendencias de los negocios, Jas inno- vaciones tecnologicas Y tag capacidades basicas, deba- ten Ja inversion alternativa de recursos; escriben deca raciones acerca de sus aspiraciones,visiones ¥ misio- nes, Durante esta semana y € Jas semanas siguientes, Jos ejecutivos trabajan muchas horas y participa en iscsionesintensas y meditadas a7 de cbmo com pei car a fate final de ests seminars Se yrovocativas ¥ & menudo profun- y por tanto mo ogra invoucrar 2 todas los proceso corganizativos: requeridos para su logro. Converts en un socio estate significa con- verti las dectaraciones éstratégicas en UN conjunto de acciones organizativas. Superar el que junian plo require aE Jos profestonales de RHE. impongan Ia inclusion de las cuestiones organi- zativas en a isousion estratégica antes de que se dan as estategs Bn Engoo. cl diagnéstonorganiza= tivo defendido pore jfe de recursos humanos ayuda que fa compat. conitc 5 estrategia global en prt de RH cee lags evel que jacultura de Engeon ev@ predominantemente norte: ricana: los principales directives eral ‘norteamericanos,108 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS ls carreras hacia os puesos superiors se daban po morahnente en Estados Unidos y los métodos de co- ‘Municacion se basaban en supuestos norteamericanos [or eemplo, el uso dl bisboly tras metas depr- vas norteamericanas) Debido a este diagnéstico orga: "izativo, la comptia se dio cuenta de que debia hacer ao ‘importantes ara logar su estrategia global. Al citar el dagstion orgnizatio el detor eecutio de RRHHL, convirtié las estrategias en aociones, Desafio 2: erear una tarjeta de puntuaciéa equiibrada El concepo de tarjeta de puntuackn equitbrada "0 €8 uv, pero su aplicacn se ha vuelto cada vez 7 Pema Una tata de puntuacin equibrada intenta servi a mills interesados inversores, clien- tes y empleados)y puede ser unindcador de desemnpe- ho total que eval el desempeio ecutive Por : lo, los ejeeutivos de ATA son evaluados de. ee a h medida n que agregan valor para cada grupo de inlerés, Las categorias se pueden apicar a cualouier émpresa grande o compleja : * Valor econémico agregado (VE! : aleanzar las ei- : . financieras que se esperan del ejecutivo, lor agregado al cllente (VAC): cumplir con las ‘metas de servicio al consumidor, * Valor agregado a la gente VAG z Gh: responder cxpectatva de os empleados, — : a ATET, esos te indiadoreseonfrman una qulbrada tarjeta de puntuacia general, utlizada pa: a seguir el desempetio ejecutivo, " f CONVERTIRSE ENUN SOCIO ESTRATEGICO 109. Silo eeeutios de RHE. han de ser socis e- tratégos,deben aimir y aplicarelconcepto de a tarjeta de puntuaciin eqllbrada en dos sents dis tints, En primer ugar, éeben redir cuentas por igual ara todos los segments del tarjeta de puntuaién equiva, no slo en la densi dels empleads, (Quizd basados en models previos de RRHHL, ls ej catios de RRIH. pueden creer que sé deberi ugar su xo sélo por la medida en que responden a las ne- cesiades de los,empleados, Como lo'infica la tata de puntuacién equlrada, la dedicaion de los em- pleads es silo un critro ara el desempein efecto de RHEL, y los profesionals de RRIH. serén res- * ponsables por ls mismas dimensions que hs demas gerents, Rosenblum, en Coopers Lybrand, reonois el vinclo entre ls objets de la compatia de ser‘ empleadorprefrid" y tener ls “empleados que los clientes contratarian, Cuando cre la initia Nexus vineulando los valores de os empleads ys eens, Rosenblum cone un enfoque de tala de puntua ciin equilbrada en la adminstractn en Coopers. La evauacin que se hace de Hal Burlingame, ldrector de RHEL de ATAT, es en base a la misma tata de pntuaién equlrada dels demi eecutios de a comp: su desempein st unga no slo por su calf cacin VAG, sino también po as otras tres puntualo nes. Este enfoqu requiere que los rofsionales de RHA, dominen as cuestiones fhuanceasy de cen tes de sus empresas, yreonazcan el apart de sts a logo de esos ches, En segundo lugar, aunque deban rendir cuentas pot las tes dimensiones dela tata de puntuacion quad, los profesionales de RR. deben aportar fiderago intelectual en la dienstn de os empledos. La trampa en la que es fl car cuando se eal el_.. 250 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS ‘ructura organizativa, una agenda de servicios al con- ssumidor, una iniciativa de mejora de Ja calidad o un programa de reduecion de casts) se dan todos los atios en la mayoria dela firmas. Por medio de la pla- nifccin estratigc se identieanincativas neesa- rias y se las implementa como parfé de un’ proceso crlutivo de mejora de la direcciin emptsarial. Los cambios de procesos en una firma se centran en la manera en que se hace el trabojo, Primerament, las firmas identfican procesos centrales y Idegotratan de mejorar esos procesos acudiendo a la simplificacion del trabajo, la eraluacidn del valor agregado y otros cesfuerzos de rediseio, Los cambios culturales se dan cuando en una empresa se reconeeptualizan Tos mo- dos fundamentales de hacer negocios, Se renueva la identidad de la firma tanto para los empleados como paras clientes. os tres tipos de cambio son importantes. Las ini ciativas que mejoran Ja calidad de la conduccion equi- valen al alimento diario que necesita un organismo, Realimentan la organizacion con nuevas ideas, com- prensin yenfoques, Los proesns que cabin a fr- rma de trabojar son como sistemas bolgicos (el siste rma respiratorio, el nervioso, et.) que mantlenen vivo al organism, Las meoras de ls process redefinen I in fraestructura de la firma Los cambios eulturales afec- tan el ala y a mente dela organizcin, Camblan la peroepein, es dcr, la manera quel organizcin se vey sesiente, Cuando los profesionales de RHE. actiian como _ agentes del cambio generan la capacidad de la firma para manejar los tres tipos de cambio, Aseguran que las inlativas se definan desarollen y gonreten en tiempo y forma; que los procesos se detengan, se pon- ganen marcha ys simpliquen; y qu 1s valores fun- + CONVERTIRSE EN UN AGENTE DEL CAMBIO 25) damental de la organizacién sean discus y adap- ‘ados de una manera adecuada a las condiciones cam- biantes de los negocios. Si bien es facil comprometerse infletualmente con el cambio, los esfuerans prtios «que invluera el cambio presentan grandes difculta- des. Los agentes cambio de RRIHH. qe tenen éxito superan la resistencia con la decisién de llevar os cambios adelante, eonertan ls plans en resultados y enffentan el emor al cambio con el entusiasmo desper- tado por as posibiidades que dicho cambio entrafa Con el apoyo ponderado de los profesionales de RRHH,, muchas firmas han concretado con éxito los tres tipos de cambio, Las siguientes cass, los de Gene- ral Elect y Sears, muestran a los agentes del catnbio de RRHH. en accién: impulsando las iniciativas redise- jiando process y dando un marc ala transformacién cultural. General Electric Se ha escrito mucho acerca del esfuerzo de trans- formactin dela corporacion General Electric desde comienans de los ochenta.! La parte inicial de la transformacién se centr en inicativas que rees- tructuraron el conunto (nig de os negocios, in cluyendo la compra y la venta de empresas y una reduccin significativa de la fuerza laboral, Para f- rales de los ochenta, GE estaba en una posicién fuerte desde el punto de vista estratgio, con trece empresas principales, cada una habia sido raco- nalizaa y posiconada en el émbito aba; a mis- mo tiempo era la nimero uno, o dos en algunos ‘casos, por su participacién en cada mercado.. ‘Desde finales de los ochenta, la direocién de GE252 RECUTSOS HUMANOS CHAMPIONS se ha centrado en cambios culturales mas funda- mentales, Bajo la denominacién de "Workout", se tomaron una cantidad de’ iniciativas que involu- craron a los empleados de GE en el desmantela miento de estructuras burocraticas; se logré més Fapides en la toma de“Gecisiones, se actud con ‘més rapidez al servicio de los clientes y se elimind trabajo inneoesaro, Mediante reuniones generales en las que los empleados trabajaron con los ma- naders para identiiary eliminar las taras ine- + ccesarias, GE se esforad por incorporar los valores de velocidad, simpicitad y confianza en uno mis- mo a la cultura de la organizacién, ‘Junta a la incorporacién de estos valores, hubo necesidad de modificar los procesos de trabajo. Bajo la diecciin de un grupo de desarrollo de ne- {ocios corporativo, se identificaron seis procesos critics: entrega de pedidos, introduecién de nue- ‘os productos, agilidad en la inteligencia de merca- do, productvidad, gobalizacin y gestion de los proveedores, En cada una de las empresas princi pales de GE se hicieron auditorias de estos proce- sos para descubrir qué mejoras se podin introdu- cir Las reformas de procesos que siguieron a esto dieron por resultado un mayor flujo de caja, mejo- res servicios al consumidory la elevacin dela mo- ral de os empleados. [a fumcién de RRHHL de GE cumplé un papel fundamental en todos estos cambios, Cuando se vendieron y compraron empresas, los profesionales dde RR, integrads alos equipos de reistructu- raciénayudaron a determinar! valor de los bie- nes ya clad dea drecin de as empresas ya crear procesos de’ integraciim o segregdcién apro- piados para cada caso, Cuando se implementé el CONVERTIRSE EN UNAGENTE DEL CAMBIO. 253 Drograma “Workout” en toda la oganizacn, mu- chs profesionales de RRHH, se convirtieron en animadores ejemplos de la nueva cultura, Cuan- do mejoraron los process empresaros, os proe- sionales de RRHK. identiicaron procedinientos Ge-RRHH. (por ejemplo, formacién de plantllas compensacidn, capacitacién y comunicaciones) ue debian ser modifitados para poder implemen- tar los procesos empresarios mejorados. Cuando en 1994 Wiliam Conaty se conv en vivepresidente ejeeutivo de GB para los recursos ‘humanos, continué con este proceso de cambio, Pronto descubré que ls empleais de RHE, ne- cesitaban tna nueva visiin para que pudieran se- Suir comprometidos con el cambio, La funcién de RRHL, presenté la siguiente declaracién de sus abjetvos: “Ser un socio empresario cele y visible para agregar valor a la empresi’, Conaty también definié cuatro roles para los profesionales de RRHE, en GB, que se describen en la Tabla 6-1, entre las que la conduocén del cambio era una de Jas mas importantes. Conaty describe de esta ma- nera el rol de los RRHH.: “Creo que lo que es fundamental desde el punto de vista de los recursos humanos es prevr las necesdades de la empresa, ytratar de defini y cear aquello que realmente agregue valor al de- sempeiio de la empresa, No tengo problema de onerme al frente de las cosas. Y una vez que ‘uno esta alli tiene que agregar valor”? ‘ meres ~a PREFACIO En Jos titimos afios una serie de articulos, columnas periodisticas y libros han debatido-la cuestién de si “debemos acabar con los RR.HH. (Recursos Humans)’. Esto es una tonteria y un debate sin sentido, Por su- puesto que debernos acabar con Jos RRHH., sino lo- fan agregar valor o dar resultados. Una cuestion que resulta mis itl consierar, que es la que se aborda en este libro, es: "Como pueden los RRHH. crear valor y clr resultados?” Contestar esta pregunta requiere una manera de pensar fundamentalmente diferente acerca delos RHE... EL pensamiento actual sobre los RH. se puede encontrar en cualouier texto del tema. Los ttulos y contenidos pueden diferir minimamente, pero casi to- dos los encabezamientos de ls capitulos se centran en lo que a gente de RRHH. have contratacion de perso- ral, formaclin, compensacién, beneficos, comunica- clon, disefo organizativo, equipos de alto desempetio, etcétera, Estos encabezamientos de capitulos son refle- jo del paradigma que ha dominado los RRHH, en los ‘iltimos cuarenta aos asegurarse de que el manejo de RHI. se realice de maneras cada vez més innovado- 125, itiles¢ incluso elegantes. Yo mio las cosas desde otra perspetira, Quiero centrarme menos en lo que hacen los profesionales de Jos RHE, y més en lo qu éstos apart, Su aprt se ccentra en los productos, las garantias y los resultados12 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS. «=. del trabajo de RR.HE.. Este libro se centra en cuatro resullados genérca:ejecucin dela estrategia,eficin- cia administrativa, el aporte de los empleados y la ca- pacidad de cambio. Otros textos innovadores de RRHH, podran defnir otros resultados organizando el material bajo otrosdtlos de capitulo tales-como gobe- lizacion, intimidad del cliente, excelencia operativa, cultura de aprendizaj y asi sucesivamente y luego de- mostrar cémo las practicas de RR.HH, (lo que hacemos) , producen estos aportes. Espero, en parte como resulta do de este libro, que ls ttulos de capituos en textos futuros de RRHH, hablen de resultados o de lo que pa- sa cuando se haoe un buen trabajo de RHEL. ‘Cuando se camibia el fooo de atencién de lo que se hhace hacia los aportes se cuestionan las creencias y supuestos acerca de los profesionales de RRHEL, las practicas de los RHE. y os distints aspectos de los RRHI.. Los profesionales de RRHHL. deben convertirse en socios, actores y pioneros, Son algo mas que una gente que esté de paso en esa funcién y a la que por casuaidad se le asigna tareas de RHEL; son expertos ue tienen base tedrica y estén motivados por la com- petitividad, que actian segin un cuerpo de conoct mientos para tomar decsiones de negocos conscentes, las practicas de los RR-HH. deben disefiarse de modo de crear valor y proporconar resultados. Las prictcas de los RRHH. son procesos organizativos que pueden aumentar la competenta individual y las capacidades de la organizacin (en otros trabajos, Bob Bichinger, Michael Lombardo y yo, hemos usado el trmino cullr- bbutos [eultributes) para referirnos a esta combinacion e cultura y abuts de la organiza), Cuando las teas de los RRHH. estn en consonanca con las nevesidades de los clientes internos y externos, las i- nas tienen més probabilidades de éxito, Se debe exigr PREFACIO «13 mis @ os departamentos de RRL de lo que se ha hecho hasta ahora. Deben empujar a sus profesionales de RRHE, a ir més all del rol de policia que hace cumplit ls poitioas y perro guardin de ls reglamen- taciones para convertise en socios, actores y pioneros ex producir valor, ‘Animando y empujando a los RRHH., pretign um futuro més optimista que el pasado, Algunos profetas dicen a los profesionales de RRHH. que estan conde- nados por su incompeténcia y que van camino de} in- fiero. Yo preferiia deciles cémo arrepentirse para po- der ir al cielo, Soy optimista en relacién a los RR.HH,, no sélo porque me gustan los profesionales de RR.HH. (cosa que es cierta en la mayoria de los casos), sino . porque las cuestiones que manejan los profesionales de RRHH. son la base del éxito de las organizaciones, Mi colega y amigo, CK. Prahalad me ha ensefiado Ja importancia de tener un punto de vista, un conjunto de convicciones claramente definidas y articuladas. Yo tengo un punto de vista en relaci con los RRTH, Creo que los proximos diez aos serén la déeada de los RRHH, El ritmo de cambio més acelerado reque- rido por la tecnologia, la globalizacion, el crecimiento rentable y las exigencias de los clientes coloca en el centro de la escena la competencia de la fuerza laboral y las capacidades de la organizacién, En aos recien- tes, muchas iniciativas se han vuelto criticas para el ato de las firmas, por efmplo, la calidad, I reinge- nieria, la mejora de procesos, a competencia en eues- tiones centrales, el aprendizaje, a disciplina de merca- do, la conduccién principista y de ahi en mas, En la base de estas iniciativas esta la manera en que las or- ganizaciones hacen las cosas —sus capacidades— y oi- mo tratan a la gente: su competencia.. Comprender, acrecentar y crear capacidades y habildades -cuestio-14> RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS: . nes de RRHHL~ conducirin a organzacnes prsperas ylideres exitosos, Creo en las normas. Estas son las formas acepta- dhs, familiares y rutinarias de conseguir que se hagan las cosas, En muchos casos, sin embargo, los prfesio- ales de-RRHHL han ereado malas normas, Han lega-~ do a sus puestos con un conjunto de eapacidades ba- sadas en supuestos obsoletos sobre el trabajo, Estas normas de RRHH, pobres han determinado las expee- tativas de los clientes hasta el punto de que muchos de ellos han llegado a esperar que los RRHHL, se centren sé6lo en los elementos administrativos, transaccionales Y de politica del trabajo, El trabajo de RRH, se ha vuelto un trabajo pautado de maneras burocriticas, También creo que las normas se pueden cambiar Emergen nuevas normas cuando las ideas erean nue- ‘os marcos, nuevas maneras de hacer el trabajo y nue- vas expectativas en relacion al trabajo, tanto de los rofesionales de RR.HH. como de los clientes, En un reciente seminario que conduje, cuarenta presidentes de directorio junto com los prfesionales de RRHE. de més alto nivel de sus empresas hablaron acerca de cambiar las normas y las expectativas de los RRHH. Descubrimos que cuando los presidentes de directorio los profesionales de RRLHH, tienen nuevos marcos de referencia, ideas y enfoques en relacin al trabajo, la norma burocitica se puede reemplazar con trabajo in- novador, impulsado por valores y orientado hacia los resultados. Este ibro esta centrado en el cambio de las normas de RRHH. de una manera tal que impactara a los lentes de RRHH. (gerentes de sector y empleados) Y proesonals de RRHEL, : Creo que se deberia juzgar a los RR.HH. sobre todo ‘por su potencial futuro y evitar quedar atado a su pa- sado. El futuro de los RR.HH. inctuye nuevas iniciati- PREFACIO 15 vvas, programas y agendas, A un profesional de RRHH. de los cuarenta le resultaria dificl reconocer Ja funcién de RHEL del afio 2000, cuando el interés estard cen- trado en la gerencta gobal, las capacdades de Ia orga- rizacién, el cambio en la cultura y el capital intlee- tual. Sin embargo, también creo que nuestro pasado oftece lecciones para el futuro, Las cuestiones de RHH. del pasado (por ejemplo el trato justo a los em- pleados, la determinacion de los valores de una firma, Ja bisqueda de talento) segurin siendo centrales en el futuro. Creo que las preguntas son més importantes que Jas respuestas. ¢Cémo agregan valor los RRHH.? Con “quiéntrabaja RRL. empleados de sector, ls els, os profesionales de RRHH, vendedores externas)? gCud- Jes son las mejores metéforas para los prfesionales de RRHH, (socios, actores, pioneros, arquitectos, diseia- dores, lideres)? {Cuando deberian los RR.HH. ser proactivos, reactivos o anticipatrios? ;Cuales son los criterios para practicas de RR-HH. exitosas {medidas f- nancieras, la moral de los empleados, la partcipacion en el mercado}? gCuales son las nuevas herramientas para los RHE? Estas y otras preguntas conducirn @ respuesta, a profundizacin de ideas y, por supues- ‘to, a més preguntas; preguntas que no se hacen actual- mente los profesionales de RRHH. Creo en el aprendizaje, pero también creo que es rns facil aprender que olvidar lo aprendido, Para que Jos RRHH. dominen un nuevo papel, centrado en los aportes con nuevas normas de condueta, hay que aprender y desaprender, Aprender significa valorar nuevas alternativas, desaprender significa no aferrarse al pasado, Ambas cosas son necesarias para que el fu- turo de los RRHH, sea superior a su pasado, Creo que si se les da la oportunidad y la orienta16 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS: cidn, los profesionales de RRHH. actian de manera profesional. Cuando conocen la teora, se jan estinda- res elevados; cuando saben cémo agregar valor, lo ha- « cen; cuando se les da a oportunidad, responden. Ahora es el momento indicado, Agradecimientos + Este libro integra, toma prestado y se apoya en el trabajo de muchos colegas. He buseado citar estas in- vestigaciones detalladamente en las notas finales, Tam- bién puedo haber usado, inadvertidamente, trabajos que no han sido citados formalmente; deseo reconocer yvalorar a estos colegas, ‘Mis mentores intelectuales en este trabajo inclu- yen JB, Ritchie, que me ensefa a pensar eritcamen- te; Steve Kerr, que me enseiia a pensar con claridad; y Frank Doyle, que me ensefa a pensar profesionalmen- te. ‘Me nutro de conceptos de colegas de muchas dis- ciplinas. Tengo el privegio de trabajar en una institu- cin que valora el pensamiento y la enseiianza innova- dora, y hacerlo oon colegas tales como Ron Bendersky, Gordon Hewitt, Tom Kinnear, C.K. Prahalad, Ray Reil ly, Dennis Severance, Geonge Sicdely Joe Whit. He colaborado-oon colegas destacados en proyec- tos en los que he aprendido tanto o mis de lo que di, ‘ncluyendo trabajos con Ron Ashkenas, Bob Eichinger, Jac Fitzenz, Dale Lake, Michael Losey, Paul McKinnon, Norm Smallwood, Cal Wick, Warren Wilhelm, Arthur ‘Yeung y Jon Younger, He tenido la oportunidad de practicar mi oficio en empresas en las que sus ejecutivos estuvieror dispues- tos a aprender y a ensefiarme en el trabajo, en particu- PREFACIO. 17 Jar, Wayne Anderson, Janet Brady, Ralph Christensen, Bill Conaty, Jim Donohue, Cliff Ehrlich, Bruce Ellig, Ellen Glanz, Pedro Granadillo, Hope Greenfield, Inv Hockaday, Howard Knicely, Frank LaFasto, Joe Mira- glia, Mike Morley, Chuck Okosky, Pete Peterson, Judy Rosenblum, Tony Rucci, Janet Sansone, Rich Teeflink, Jacquie Vieling y Mike Walters. He seguido una veta tedrica y de investigaciin en Ja que maravilosos escritores e investigadores conti- nuamente ofecen nuevas prépuestas,incluyendo ta- bajos de Chris Argyis, Dick Beatty, Mike Beer, Jobn Boudreau, Dave Bowen, Warmer Burke, Jill Conner, Lee Dyer, Jay Galbraith, Gary Hamel, Mark Huselid, Bill Joyce, Ed Lawler, Jeff Pfeffer, CK. Prahalad, Len Schle- singer, Craig Schneier, MaryAnn Von Glinow y Jim Wal- ker, ‘Muchas gracias a los editores de la Harvard Busi- ness School Press que tuvieron que vérselas com mi ‘agresivo deseo de hacer que mi punto de vista se expre- se en este trabajo. Ajudaron a que esto sucediera, en particular Marjorie Willams, Susan Boulanger y Bar- bara Roth, Un agradecimiento especial para Ginger Bitter, que s una gran administadora de mi caética, y a menudo confusa, agenda, Un agradecimiento especial también para Gerry Lak que cuid6 la edicion de este libro y tam- bién esta a cargo de Human Resource Management, Un agradecimiento muy especial a Wayne Brock- bank, que es mi amigo profesional y personal més cer- cano. Es el mejor pensador que conozco en este nego- cio, También hace buenas preguntas, encuadra las cuestiones en forma elegantey es dvrtido, Me ha en- sefado mas de lo quejamas podria devolve, ‘Encuentro él mayor apoyo en mi familia. Mis pa- dres siguen escuchando y gutdndome; mis hijo, Ca-18 “RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS re, Monika y Michael, muestran una paciencia que no flaquea; y mi esposa, Wendy continuamente me recuer- alo mas importante, Dave ULRICH . Ann Arbor, Michigan ‘Agosto de 1996 Caputo 1 La futura agenda para la competitividad: recursos humanos Comiengo la mayoria de mis seminarios,com la pre- gunta: “gCudles son los cineo principales desafios em- presaraes alos que sus ejecutivos deben prestr aten- cin para ser competitivos?” Independientemente del nivel de los participantes en la jerarquia de sus compa iias 0 la rama a la que pertenece su empresa o su si- tuacion geogrifica, las respuestas son similares: el par norama de la competitividad esta cambiando, y se necesitan nuevos modelos de competitiidad para ma near los desafios que presenta el futuro, Estas res- puestas revelan una nueva realidad competitiva que exige contar en la organizacién con capacidades que permitirn a ls firmas servir mejor asus clientes y d- ferenciarse de sus competidores. Este libro se refiere a la ereacion de organtzaciones que agregan valor a sus inversores, clientes y emplea- dos.! En particular indica cémo los gerentes de linea y Jos profesionales de RRHHL pueden, juntos, ser los adalides de la organizacion competitiva del futuro. Sila capaidad de organizacn se ha vuelto una fuente de competitvidad.? y si los gerentes y profesionales de RRHH. han de ser los adalides de la capacidad dela o- ganizacion, debe aparecer una nueva agenda para las prcticas de RR, y Ids profsionales de RR HLS Este libro ayudard a los gerentes operativos y profesionales de RRHH, a trabajar juntos para aleanzar estas metas.20° RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS Este capitulo define la agenda a cumplir en mate- ria de compettvidad sugriendo que los RRHH. son la clave del éxito! para superar ocho desafis fundamen- tales que enfentan los ejecutivs, Cada uno de estos retos define por qué son importantes los RRLHH., por que se requiere la asoelacion entre los gerentes operat vos y os profesional de RRL; planta interogan- tes acerca de la agenda y el papel de ls préctcas y los profesionales de RR.HH., y requiere nuevas maneras de aportar RRHH. En conjunto, estos desafios requieren que las préctioas de RR. agreguen valor mensura- ble, que ls funciones de RR, aporten resultados en os negocios y que los profesionales de RR.HH. desarro- lle la sciplina de una profesion, cumplan nuevos pa- peles y demuestren nuevas capacidades. Fundamental- mente, la nueva realidad competitiva requeriré nuevas rmaneras de pensar acerca de las prictcas, ls funclo- nes y los profesionales de RR.H, RETOS DE COMPETITIVIDAD EN EL HORIZONTE Primer desafio: la globalizacién La globalizaciin domina el horizonte compettiv. El concepto no es nuevo, péro lo es la intensdad del esafio de abordarla, La globalizaciém implica nuevos mercados, nuevos productos, nuevos conceptos, nue- vas capacidades y nuevas maneras de pensar los nego- ios. En el futuro, los RRHH, necesitardn crear mode- los y, procesos para lograr agilidad, efectividad y compettivdad gal, Coma ha dcho Joe Mia, ex vicepresidente de Motorola: *,Qué: significa realmente que el 75 por ciento de nuestras ganancias vengan de LAFUTURAAGENDA PARA LACOMPETITIVIDAD:.... 21 fuera de Estados Unidos, y 60.000 de nuestros emplea- dos estan en otros paises?” Amedida que empequefece el mundo gracias al uso cada ver mayor de las telecomunicaciones, los viajes, la informacién, las ideologias y las asociacionés, la aldea globatya no est en el horizate, Esta aqui. La gloaliza- cif se puede caracterizar por medio de la comparacién con el ciclo de vida de una industria. Cuando la desre- gulacén golped a la industria del transporte aéreo de Estados Unidos, ésta se consolidé répidamente redu- cléndose el nitmero de transportadores de més de cien a sélo ocho (de los que dos al menos estan en dificultades financieras), que atienden al 80 por cient de los viaje ros, Si bien esta consolidacién fue espectacular, la fase siguiente de la evolucén dela industria —con una con- solidacin global— lo puede ser mas ain, al asociarse USAir con British Air, Northwest con KLM, Continental con SAS, y asi por el estilo, Parece razonable predecir que en otros diez aftos silo ocho transportadores de dim- bito mundial pueden constituir el 80 por ciento de la in- ustria del transporte aéreo global. Existen tendencias similares —o pronto emergerén— en casi todas las in- dustrias, incluyendo la automotriz, la construceién, la ‘banca, la ols, el equipamiento y l educacié. La competencia global efeciva requiere bastante més que crear un producto en un mercado local y en- viarlo como est a nuevos mercados, Requiere una compleja red de centros globales de excelencia que aprovechen teenologias desarrlladas en una ciudad y compartidas en todo el mundo; movimientos rapidos de productos, gente, informacién ¢ ideas alrededor del ‘mundo para responder a las necesidades locales, y el manejo de la paradoja de ls economias de esalago- bal y respuestas locales, Requiere una vision global y’ un compromiso local. Pensar gbalmente pero actuari 22° RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS localmente. Otracuestiin de peso para las empresas ‘obales es la politica incirta de los mercados gobales, Quienes han sido eriddos en culturas occidentales a menudo creen que sus procedimientos democraticos son esténdar, Las reglas occidentales, sin embargo, no son necesarfamenteapliables en faises en los que el Poder poltco y econémico puede ser infudo por la re- ligin, la fan el unipartidismo o incluso por levan- tamientos y revoluciones. Aprender a manejar realida- des politicas volitiles constituye un nuevo desafio global para muchas firmas occdentaes. En la indus- tria del petrtleo, por ejemplo, hacer pooos para aprove- char las vastas reservas siberianas sigue siendo un * emprendimienta riesoso debido ala inestabildad poli tica en la ex Unién Soviética, Es probable que aumente la volatldad politica en todo el mundo, A comienans de los noventa, por ejem- plo, los efecutivos se peleaban por entrar al mercado mexicano, un mereado que estaba en crecimiento y era dindmico. Para mediados de los noventa, cuando la po- litica mexicana habia sido dada vuelta como un caloe- tin y sus mercados financieros se habian derrumbado, estos mismos ejecutivos desesperadamentetrataban de escapar del fiasco mexicano, Es probable que se den otros cambios igualment espectaculares, Las empresas de paises teenolégicamente avanza- dos amasan enormes riguezas muy rapido cuando se convierten en actores globales. Al invertir estas empre- sas en economias mas débiles, la brecha social y eco- nmica entre los que tienen y los que no tienen se en- sancha, y el futuro eercano puede generar una {nquietud social no slo al interior de ciertos paises si- no también entre pases, Sino se resueren esta ine- quidad y esta inquietud, se pueden alimentar revueltas incluso revoluciones. ee LAFUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD:,,.. 23 Pese a tales problemas, las empresas norteameri- canas buscan convetrse en empresas glbale, Para estas organizaciones, el reo es crear la capacidad de competirexitosamente en el ambito del planeta. Por cjemplo, un reciente seminario dela Asociacion Nortea- smericana de Blectrénica analia6 los desafis de la glo- balizaciin que enfrenta Quantum, un fabricante de lee- toras de discos informticos y discos rigides para ordenadores; una industria muy competitiva. En esta » industria se supone que atrasarse un mes en la intro- duce de vn nuevo producto cuesta alrededor de sie- te puntos (porcentuales) en los margenes; si Quantum se atrasa tres meses con un lanzamiento, puede perder completamente en la nueva generacién de productos, Para competir frente a este desarrollo rapido del ciclo, Quantum est4 evaluando enlazar informaticamente auevos laboratorios de investigacion en San José (BE.UU)), en Asia y en Buropa, La idea es que cuando los investigadores en Asia terminen el trabajo del di, lo transmitan por via electronica a sus colegas en San José, quienes a su vez, pasarén el trabajo del dia al la- oratorio europeo, Al tiempo que los investigadores en ‘sia vuelvan al trabajo, sus ideas habrin pasado por dos iteraciones de desarrollo. Hemos explorado cuales serian ls capacidades de organizacin particulares, si es que hay alguna, requeridas para hacer que funcione este plan, la respuesta es clara. Para alcanzar esta ambicio- sa meta, Quantum tendré que redefinir su organiza- cio fundamentalmente como un equipo de relevos glo- bal. Tendra que desarrollar capacidades globales tales como la de mover talento, ideas e informacién alrede- dor del mundo en forma continua para crear productos y servicios mas répidos y mejores que sus competido- res, Tend que crear un marco de pensamiento global24 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS compartido que permita el libre intercambio de ideas de cualquier laboratorio con todos las dems laborato- Tios. Tend que creat una infraestructura de emplea- dos para contratar, entrenar y motivar empleados que funcione con una perspectiva global, no nacional. ~ Las capacidadespbales tambien incluyeia con- sideracién de las implicancias que para el resto de la empresa global tienen ls decisionesy las medidas eco- némicas adoptadas en un pais. Las capacidades glba- les tequieren el manejo de'ditintas formas de pénsa- miento y accién de la conduecién empresarial. Por éfemplo, en un curso de negocios para un grpo de al- tos eecutivos chinos incluyé todo un dia dedicado a tratar de entender el porqué del funcionamiento del ca-° pitalismo y la manera mis eficiente que un mercado de valores puede asignar recursos. Lo que nosotros, en Occidente, damos por supuesto puede ser un obsticulo ‘importante para gente de otras culturas, En este nuevo mundo global, los contratos sociales Y de liderazgo también serdn modificads, Nadie duda Ya que el viejo contrato psicligico del seguridad cor- Porativa ha sido reemplazado por un nuevo contrato de seguridad encarada individualmente por cada trabaja- dor, En el futuro, la seguridad individual tendré cada ver menos su origen en una politic del gobierno y la industria, yen cambio mas en el talento y el esfuerzo de los propios individuos, La definicin de los elemen- tos de esta autoseguridad, sin embargo —y especial- mente en un contexto gobal~, es més dif, y es un trabajo que estéen curso, Los hijos de ls gerentes de hoy tendrin que ser nas agile y preparados globalmente que lo que lo han sido sus padres. Donde antes bastaba con saber de ‘economia "para tener éxito, aiora Habra’ que tener un saber global. Més alla de entender las tasas de cambio, LAFUTURA AGENDA PARALA COMPETITIVIDAD:... 25 Ja gente de negocios en el futuro cervano entre otras capecidades-~, deberd tener la capacidad de compren- der el movimiento de la tecnologia a través de las fron- teras, tener conocimiento de la politica de diferentes paises, y ser conscente de cuestiones de comercio glo baly lasfuerzas subyacentes que mueven alo clientes” en todo el planeta. Una compafia que busque crear una eapacidad onganizativa global debe comenzar con una’evaluacién bbasica. Cuales son las capacidades y perspectivas es- pecloasnecesaras para ser un competior global ex- oso? Qué proporcién del equipo gerencial existente tiene esas capactades gobales? ,Qué proporcion del mismo es sensible a las diferencias sutiles en los mer- cados y productos globales? Qué proporcion de ese equipo podria presentar los intereses de la firma ade- cuadamente a un amplio auditorio global? gQué pro- porciin se siente cémodo con las cuestiones globales? Qué proporcién podria sentirse cémodo en una cena de trabajo oon clientes clave de otros paises? Que pro- porcin entiende y podria explcar las diferencias cultu- rales y religiosas més importantes que existen en el mundo y cémo éstas impactan el mercado de bienes y servicio que ofrece la firma? ,Cémo compart informa clon globalmente la organizacién? ;Qué sistemas de in- centivos alentardn a los empleados a moversee inter- cambiar ideas en todo el mundo? ,Cémo pueden los empleads obtener experiencta global sin sufi los pro- bemas del que es eos desu tierra? ¢Cémo puede la empresa crear un marco conceptual que respete las condiciones locales a la veo que sustente el pensamien- to gobal? el Los gerentes operativos y profesional de RR.HH, ue se enfrentan’a: estas cuestiones deben crear nue Yas maneras de pensar acerca de las empresas, En la ao 47 Be 1 25 » RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS organiacin global tendré menos impotancia la proxi ‘iad geogrifc cada da ala misma ofina que el aprovechamiento virtual dels recursos goales, Segundo desaio: la cadena de valot para la - competitividad de la empresa y los servicios de RRHE. Un tema cohterente con e futuro competitivo es la crea- ion y operactén de organizaciones que sean més sensi- bles a los clientes.6 Ser sensible incluye asumir la in- novacién, la toma de decistones mas répida, el *liderango de una industria en precio o valor la vincu- lacionefectiva con los proveedores y vendedores con el fin de crear una cadena de valor para ls clientes, Para sostener el argumento de la cadena de valor, a invest- fgaciin indica que la actitud de los empleados se core- laciona estrechamente con la acitud del clente,? Elreenfoque de las précticas de RHEL, poniendo ¢l mayor énass en la cadena de valor (provedores clientes) y quitando importancia relativa alas actvida- des dentro de la firma, tiene profundas implicaciones, Durante aos, los profesionales y tedricos de RRHH. enfatizaron la creacin de las précticas de RR.HH. den- {ro de la firma, El cambio en el sentido de centrarse en el cliente reorienta la atenciin de la firma hacia la ca- dena de valor de la que forma parte, En consecuencia se deben aplcar Is pricticas de RHE, a los provee- ores y clientes fuera de la firma, El entrenamiento con luna perspectiva de cadena de valor interrelaciona a los Droveedores, empleados y clientes en equipos de cade- 1m de valor Los programas de cadena de valor se cen- ~ tran en a utlizacién de los proveeoresy clientes como evaluadores y distribuidores de valor econémico dentro TAFUTURA AGENDA PARALA COMPETITIVIDAD:.... 27 de a firma, Al cambiar el centro dela firma a la cadena de valor, se redefinen rigurosamente todas las activida- des de RRHH. de acuerdo a criterios de cliente, En los diecistis centros en el mundo de la Univer- siad Motorola, el 50 por cinto de los que reciben for ‘macion son proveedtres y clientes. Los ejécutivos de Motorola sostienen que su notable éxito en el mercado chino se debe, en part, a su capacad para entrenar serentes chinos en la Universidad Motorola incluso an- tes de tener alguna producciin en el pais, Los cursos de Crotonville de General Electric también tienen un fuerte sesgo hacia los provesdres y clientes, Al climi- nar fonteras entre GE y los que integran su cadena de valor, ‘se crean relaciones et las que todas ganan, ‘lo que resulta en reducein de costos, mejor servico'y mejor desempefio para ambos grupos. Las relaciones fuera de una firma van mas alla de sui cadena de valor y legan hasta su red de valor. Bl complejo de interrelaciones entre frmas forma tna red de valor, Las ejecutivos de Motorola, por ejemplo, en- contraron que en una de sus relaciones con Intl, eran proveedores, en otra, eran competidores y, en na ter- cera, clientes, ¢Cudles son las implicaciones de los RRA. de estas redes complejas de relaciones entre organizaciones? Qué cuestiones requieren de colabo- racién, y cudles competencia? ,Qué tipos de informa- cin de organizaciones tienen sentido en estas relacio- nes? ,Queé tipos de politcas y pricticas tienen sentido en materia de contrataciin, carreras, formacion, pre- nips y otras précticas de los RR-HH.? Una firma, por eemplo, cuando no comprendié la compleja red de valor de la,que formaba parte y quiso Teducir sus costos de insumos, envid un memoréndum formal y estindar a todos sus proveedores, exgiendo ua rebja del 7 por cient. Sucedé que un proveedor28 - RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS (que probablemente no era el nic) también era clien- ‘te, También sucedié que, como client, esta firma com Draba tres veoes més Helo que provea. Los eecutivos de esta firma pensaron que reducr ls costs de insu- ‘os en un 7 por cento era una idea bilante, Copia ron la carta y la enviarOn a la firma original, Los RUE, entenddos en una red de valor ayudaran a asegurar que ls polca con reds de valor complejas sean eoherentes yproductras, [Los gerentes y los profesionales de RREH. deen aprender a crear onganizacones que trabajen a través de las redes de valor Tercer desaio:rentabiidad por medio Ae Ios costos y el crecimiento La rentabildad es algo dado. Las frmas que, de acuerdo a sus ganancias, no son ‘competitivas en una situacin de mercado earacterzada por la ausencia de ‘una posiciin monopélicasostenida,estin destnadas a ‘a quiebra, La rentabilidad seguir siendo una cuestin empresa de peso en el ftur, peo el cain aoep- tado hacia la rentabilidad probablemente cambie, En forma creciente, el beneficio debe sugir de alguna combinaciin de ingresos mayores y reduccién de cos- tos. Durante los iltimas diez ais, la mayoria de las fas occidentales han estado quitano y limpiando escombros, La reduccién, la eliminacién de niveles, la consolidaion, la obtencién de ganancas de product- dd, la reingenieria y el intento de céntrarse en la cali- ad han reotientado fa atencién hacia lograr més con ‘menos, aumentar la eficiencia, mejorar los Procedimien- tos yreduct los costos como medio para haoerse més LAPUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD:.... 29 rentable, Una empresa que estaba dedicada a renovarse compl una lista dels incativas que habia probado desde metiads de los ochenta, Inca lo siguiente: Reingenieia de los process empresas Reestruturacin de las unitadesempresariles Nejra continua Conslaciin tudo de éentrs curorativos Andis de costs Tempo des cls Descentralizacion Reduein Valor agregedo econo (AE) Capactacn Exeelencia Figen de objets Ainstrcinjaponesa tenia ) Desarrollo de la conduccién Misiin, visin y valores Calidad Reestructuracién Premios y reconocimiento Seis Sigma Pago variable 4 Dar trabajo afuera La mayoria de ests iniiativas se centran en la va- Table costs de la ecuacién de la rentabilidad; esténT. 0 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS disefiadas para reducir los costos en Personal, ie: i $08 U otros gastos empresarios, $i bien este ent i le es malo, es s6lo parte dela ecuacion de. la ret, Cada ¥ed con mayor frecuencia los ecutivos tin descubriendo 6 Tedescubriendo) la tra mitad de la euacion de las ganancia: e ‘umento de los ingresos, | a cuestion no es Teemplazar los costps Por e| ; Imiento sino encSntrar maneras de lograr un cre to rentable. Hamel y Prahalad defienden con ftmaes ‘© argumento en varios de sus éscritos§ planteando ue, sin un enfogue de Crecimiento, los eecutivos care- dl Cen del impulso qué les puede dar una vision atractiva del futuro, EI ‘imperativo del recimiento ha sido docu- i mentado también en investigaciones de Gert -y Baptis- ta, que entrevistaron a 180 presidentes de acs on base de operaciones en Estados Unidos, - tron quel 94 por cient de els estaba er en el crecimiento, Considerada por todos estos directi- al Vos como —de lejos— la. ‘CuestiOn fundamental 8 : Cada uno de los tres ‘Caminos al crecimiento tienen a] ‘mplicaciones en los RHE, Primero, el crecimiento me dante la potenciacién de los : Pe lentes implica esfuerzns Y cuestiones por el estilo, Las tel campo de bs secs ani 708 trabajan obtener un Porcentaje ain mayor de estas: ae Nes, creciendo asi cartera a cartera, General Electric ha toa “Equipes de productividad sin linites entre clientes”, que son equipos de individuos de diversas firmas que tienen éxito LAFUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD:.... 31 empresas de GE que trabajan juntos para hacer ventas cruzadas de productos entre distintas filiales de esa corporacin, Las organizaciones que buscan potenciar a sus clientes temen que crear procesos y entrenar gente pa- ra conectarse rapid y fécilmente con las necesidades Ae estos clientes. Los empleados deben estar dedicados aésta politica y estar famiirizados oon sus euestones clave. El segundo camino importante al crecimiento, po- tenciar las capacidades centrales, es decir, crear nue- vos productos, plantea el desafio fundamental de transformar el conocimiento surgldo de la investiga- cion en productos de consumo. Las aociones de la or- sganizacion requeridas para la introduceién de produc- tos a menudo giran en torno a la formacién de equipos de competencia 0 de introduccién de productos. Los cequios de funciones cruzadas de creacién de produc- tos identfican capacidades centrales y luego transfor- man sas capacidades en nuevos productos. Muy fre- cuentemente, nuevos productos significa nuevos ingresos. El tercer camino importante al crecimiento involu- cra fusions, compras 0 joint ventures, Cas todo el que haya estado involucrado-en el proceso de integraciin que sigue a una fusion ha visto la magnitud de la res- puesta que se espera de la onganizacion a partir de este cesafio empresario, La compatibidad financiera y es- tratégca es mas facil de evaluar que la compatibiidad cultural, El resultado es que muchas fusiones fracasan porque las caracteristicas onganizativas de las compa- fiias fusionadas eran tremendamente diferentes, la nueva compatia puede lgrar una eorespondencia§- nanciera y estratégica notable, pero la correspondencia cultural puede ser fatal52 RECURSOS HUMANS CHAMPIONS : | No importa cual sea el camino elegido; el creci- Imlento rentable require repensar las herramentas or. Eatizatvas y de RAH. de modo que las aspiraciones de crecimiento puedan alcanzarse por medio de accio- Nes empresariales, Las implicaciones de la Tentabilidad via el Crecimiento Plantean uevos interrogantes Jas prcticas de RRHHL, {ncuyendo los siguientes; on * eCéimo pueden los ejecutivos comprometerse con el crecimiento rapido y la altura en la que éste se apoya Controlando simultaneamente los costos? * eCémo pueden estar seguros los éjecutivos que 2 Gente que pueden hacer crecer el nego- = are al mismo tiempo los costos labora- * eCémo pueden crear dos efecutivos una estructura de Organizaciin que conjugue la autonomia nece- ‘ari para el reciient con a dstinina ows. "a para controlar los costos? Crediente de las compras ‘mismo proveedar? Elreto de lograr crecimiento i ‘os llevar alos profesionales pire on las paradojas inherentes a sus firmas Peto en e] momento Tismo que se {nvestigan esas nde, la ims ont ae uevos desafios, le, vicepresidente de ia de 3Com, ha Jmpulsado a que la tims tnichiso eft medio: del Crecimiento més rapido de LAFUTURA-AGENDA PARALA COMPETITIVIDAD:... 33 su historia, Argumentando que Ja mayoria de las fi ‘mas esperan legar ala cresta de la curva de crecimien- to para encarar la reestructuracién y la reduccion de costos, Engle ha convencido a los ejecutivos de 3Com que se debia iniciar el trabajo de transformacion mien- tras se esté-en el tramo ascendente-de la curva de ex- pansién. Al examinar la cultura de la firma, cémo hace su trabajo, sus lineas de comunicacién y la manera en que se contrata, entrena, motiva y organiza al personal, 3Com esta manejando el crecimiento.y los costos si- multéneamente para lograr una rentabilidad sostenida. los gerentes y profesionales de RRHH. que bus- can un crecimiento rentable deben encontrar nuevas maneras de diseiar y aportar sus practicas a la organi- zacién. Cuato desafio: hacer centro en las capacidades Al convertirse las promesas estratégicas en accio- nes del quehacer cotiiano, es necesario redefinir las capacidades de la organizacién para dar sustento e in- tegrar las capacidades individuales, Las capacidades de ‘a organizacin son el ADN de la competitividad. Son los aspectos que una organizacién siempre resuelve mejor que sus competidores. Estas capacidades pue- den ser duras (hard), tales como la tecnologia (por ejemplo, la capacidad de crear nuevas teenologias co- ‘mercializables 0 la flexiblidad financiera de responder enérgicamente en miiltiples mercados al mismo tiem- 0), 0 pueden ser blandas (soft, tales como la capaci dad de organiza (por ejemplo, la posed de mo- verse més répido en el mercado o de atraer y retener ¢jecutivosvaliosos de-otros paises con formacion y.v- sion global), Las capacidades soft de la organizacion alae_ hzacién tienen ‘Uunatasa | 34 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS (Tear y copiar. Hemos vis nega cae [a reingenieria de ‘rocesos, Muestran que los esfuerzos acids blandas de la oga- aes Ae facaso del 75 for cent 0 ce que quien Produce el mejor Produc- pa i i he tiene la capacdad en sy "nissan investigacién re soft de la organizacién or implementar esas ca aaa ra es nis bray exes ier tt Bl ea, eid y ag spain rata nim esate al de un cambio que sea on - a 2 propia organizacin,'5 Log Serentes je cy aetis re tet tn ee itt 8 akc etsy spn, entar a competitvdad os poles de RH, debenencuda 0 que hacen en té = one términos de las Capacidades que es neve. * 4a No es suficiente contratar entrenar 9 remiar i ee : : I vis (tas actividades ahora deben, citi : €n interés de crear un conjunto de ca- pl Moganizacén Ekcaso del equipo deft. Hae ai de los San Francison 49er ilustra la fo ; ue la competeneia individ i : tual complement ipacidades de Ia organizacién, Los dep - LAFUTURAAGENDAPARALA COMPETITIVIDAD:.... 35 ccupan cada puesto estan bien entrenados y son consi- cerados los mejores. Sin embargo, el equipo y su siste- ma de juego es ms importante que cualquier indvi- duo, Cuando Steve Young, el defensor estrella del equip sufié una lesin y debi ser reemplazado por el inexperto Elvis Grbac, anuchos aficionados egeyeron que ls 49 tendrian problemas, No fue as, La capac dad individual fue menos importante que la capacidad del trabajo en equipo compartida por todos los jugado- resBn las organiaaciones de éxito, cualquiera sea la industria 0 rea de desempedo, las capacidades indivi cuales estan siendo transformadas en capacidades de aorganizacién. Las gerentes y profesionales de RR.HHL. deberan cesarrllarconstantemente las capacidades necesarias ara el éxito, Deberian hacerse a si mismos —y etre i- en forma sistemtica las siguientes preguntas. + Qué capacidades existen actualmente en la fir ma? © Qué capacidades se requeriran para el éxito futu- rode la firma? «Como podemos pone las capacdades a tono can Jas estrategias de la empresa? + ,Cémo podemisdisear las prétcas de RR, pare rear las capacdadesrequeridas? + {Cémo poderos medi el logo de las eapacidades requeridas? Puede no ser facil encontrar respuestas claras a estas preguntas, pero os profesionaes de RREHL ms efectivos de todos modos seguirdn investigando las cuestiones de fondo. ; ‘36 * RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS Quinto desafio: cambie, cambie y cambie un poco mas todavia Aungue se Je dé muchos nombres —entre els, trans- formacién, reingenieria, cambio cultural, reinvencin, adaptacin, fedblidad, aprendizaje tapi y agldad— el desafo de la compettvidad es el mismo, Lo direct- ‘05 los empleadosy ls organizacones deben aprender a cambiar mas répidamente y a hacerlo oon la mayor comodidad. Los profesionales de RRHH. deben ayudar a sus organzaviones a cambiar. Deben definir un mode- lode organizacin para el cambio, diseminar ese modelo or toda a organzacin y auspicar su ininterrumpida * aplcacion, Al reduce os tempos de los ciclse inere- mentarse el ritmo de cambio, los profesionales de RH, tendrén que dar respuesta a muchas preguntas intereacionadas,incuyendo las siguientes: + {Como desaprenderemos lo que hemos aprendi- do? + Como honraremos el pasado y nos adaptaremos para el futuro? + {Cémo alentaremos, sin por en peligro la firma, que se corran los riesgos que sean nevesarios para el cambio? * {Como determinaremos qué précticas de RR HE. deberén cambiarse para lograr la transformacion y cualés no serén modificadas para asegurar la con- tinuidad? * gCémo ganaremos para el cambio los corazones y las mentes de todos los integrantes de la organiza- ion? ; AA + Como cambiaremos y aprenderemos més ripi- do? » 37 LAFUTURA AGENDA, PARALA| COMPETITIVIDAD:. stas Nuevamente estas prison te seni tp eet de nin, pt los Jesionaes de RRA, deben encararlas. i b ro, Jos ejectvos mismes 00 cambian. leer se dln, Debido aque los emleads P ee sein alo que is gjeutes hacen ae - i + cen, esta incoherencia lleva al fizcaso de an = tas de cambio tanto en Jos aspectos perso een ios organiza. Los prfesionales de RR! ae we bigtn indudble de exit : a ea : parts wpa insistir sin ser inso- deserts J a persistir sin ser pre- Inte, esa de cai del pres gotente sed parte dl tt Ae : : . mds probable que tenga eito ae ae rofesionales de RRATH. que sean capé te ae iciones que respondan con mayor rapi ome a Jos cambios tanto predecibles que como impredecbles. sexto desafio la tecnologia as innovaciones teenoligias & dan 25, bod de Jo que podemos seguirlas. Las a he oo nan a las nuevas tecnologias Hotere, ae oe cias, global paging, reds, informacion Y, mnie tanténeos— conjuran nuevos chase le cempresarial.38 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS ~ 1a tecnologia ha emfequeneido ‘nuestro mund 10 més: Cetcano y mas rpido, oa . En un medio con cre- y la cultura Popular de Sionadas como las de ‘Japin y —— ‘ae El uso personal de la {eonologia también ha cam. biado el fujo y el uso de fa ‘informacion, Las ideas so mn "one dl prin iol cata intketul ay : aoe «ie react a mane- 3 trabala, ra cnt a comy imi i . Telia prone cia cuando si i de una firma eran geogr ey baredetni el tempa de tra « Las geentesy profesional 7 es de RRHH. responsa- bles de la redefniin del trabajo en sus tems dn escubrir fa forma de Convertir la teenologia en una LAFUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD:... 39 garte viable y productiva del ambito laboral. Deben acelantarse al devenir dela informacion y aprender a raxinizar su uso para lograr resultados en os neio- cio. Séptimo desafio: atraer, retener y medir a competencia y el capital intelectual En este meio de negocios siempre cambiante, gl- bal teenologicamente exigente, encontrar y retenerta- lento se convierte en el campo de batalla competitive. ‘si como los equipos deportivos emplean todos sus re- cursos para relutar los mejores atletas, las organiza- cones empresariales en el futuro competin enérgica- mente por los mejores talentos. Se vuelven cada vee nds exigentes ls requisits de capacitacion de geren- tes generales Aglles, globales, dspuestos a vivir como hombres sin patria, Poos tienen la necesariacalifica- clin, Las firmas que triunfen seran aquellas més capa- ces de atraer, formar y retener individuos con eapaci- iad, perspectva y experiencia suflciente para conducir un negocio global. Los gerentes més buscados, posee- rin el capital intelectual neoesario para crear y distri- Duir los productos y servicios a los negocios globales. Asegurarse capital intelectual significa lograr una mayor calfcacin de la eonducién, La conduccién en al futuro haré centro en el funcionamiento en equipo y serd compartida, en ver de estar en manos de un solo indviduo, Sera un proceso continuo de actuar en pri- ‘mera linea y de correr riesgos; ya no sera aquello de to- mar una cantiad de decisiones para la resolucinfor- ral de problemas. Para dominar estas tendencias, muchos de los lderes empresarios del futuro deberian set Glopatas: conductores que se sientan cémods en40 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS muchos contexts glbales, que aprecien y puedan aprovechar la potenciaidad de diversas cultura, que Sean eapaces de equltrar economia de escalagaba- les con respuests locales. Conformar un equipo con ‘uevos talentos de gestin requeriré de nuevos mode- os deconducen, Puce ser que hoy no haya conduc- tores disponibles con las capacidades del futuro, pero pueden ser creados 0 descubiertos, Asegurarse capital inclectual también significa aprender aintercambiar con mayor rapider ideas ¢ in- formacion en toda la compafia. Algunas de las grandes firma de servicios profesionals estan experimentando con rees de conociiento que usan la feenologa (por LANATURALEZA! CCAMBIANTE DI - . uma sola vou acerea de tras se deinen ycomparten, como ai también se cla das, Comenzaron ae funcion de RRHH. Co rifican y comunican los roles, Jos proposts y los vores cada pean a recur uno oY 8 ADA un en cl pna urt del t. n ies 20 Funcin de RRB, fete a proesionales ronatraejar en mp. dda de RHE. individuales - Toei oa tune eae co ue asi ina que aun ee Ge Jos custo ‘Una empresa puede encontrar, al realizar a aud ens een tents ns if de conjunto necesita roles, la funcion de RRA, a cat los talentgs de estos ‘ndividuos para ganar en ray eficacia tora de los roles de RRL, que los profesionales de RRHH, -individualmente no son competentes en los cuatro roles, pero al misrn tiempo, puede suceder que ta actividad —como agregado de indviduos— ceta- rete compart una vin ycompetenia unformes, | : Boura cae Secaicacens cuelts ind | casifarla responsi de cada viduos que componian ls partes dela funcién de les mil- TRIE. ons telat y ae Jos profesiona- Cada vez que una eS? ea es lans- les de RRHEE. de camp eran scis estatégicos de os | _ples de RRHH., surge esta a cada ase? diets; sles funcinles de RRHH, ern ex | posaiad des geeiesOP" te perosainstatns en su dominio; los exertos en | —_-Exa es una pregunta cri, ¥ : reaones lboralstrabaaban con efcacia para en- “| _ que pe ser vida nds a en una em tender responder a as necesidades de los empleados, Primer, 10s = inica y dben renit yl expras en fected dela oganizacin mana pes tenes ens 1 ban as cosas en ma propia, Sn ear, como | eyes por asegua ue SADR equipo, este grupo de indvdostalentoos era len: ca Si pr emp, uP aa, table. En las entrevistas individuales, estos profesiona- genta el logro completo de los ao tienen tal puntua~ les reonocieron que nose resptaban yn siquiera Ins profesonales de RR. sa simpatizaban entre si, ida. set rocesos ‘Un equipo de experts de RREHL neesta fusionar Segunda, logar las melas J sein AND ¢l talento individual en una competed potenciada, para logar las melas son regeant del logo de Ena fima ariba mendonaa, los experts de RREH ips RI i EY indlviduales comenzaron a compartir sus preocupacio- cada uno de los cuatro roles, laa Bs ded, os nes, disc abitamente susp y cerrarse baer too tb ts aura en objtivos y metas comunes. Con dedioacn, tempo proesioaes de REL deen, ie todo el trabajo Y alec, is eins yf desma se supra) nga 10; pero noe BS dy ron los euros ys elonespudieon ser eompart- que have posible ese 10. Segin Ps® ‘RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS Figura 24 El rol de los RE, a2 en Ja constraccién organizacin competitia: Responsabilidad bi ROL CENTRADO EN ELFUTURO/FOCO ESTRATEGICO Creating | Sesriem 3 3 Ceres , mts 5 : ; RHE. de -—_ aa, [FRE I comptes | 2 | epee el Gerenes ess ees ‘ Tenaga ‘iesasin 2 7 ‘IAA DIA/FOCO OPERATIVO para aleangar el objetivo, el trabajo puede ser eompart- do = 7 gerentes operativos, consultores externas, empleados,teenologia u otros mecanismo : trabajo de RHEL ‘wakes En muchos cass l responsabilidad : por el cumpl- ig de los cuatro roles es compartida, tal ome if lca con una asignacién de puntos, La Figura 2-4in- ca un esqueta de asignaciin generalizado, [a asig- nacién de puntos varard laraménte Segin l'firma Sin embargo, la distincifn entre la dedicaciin a obte- LANATURALEZACAMBIANTE DE LOS RECURSOS.... 87 ner resultados (10/10) leanzarel resultado (compar- tir a responsabldad o dir ls dea punta) sigue siendo un punto de dicustn important. Los proeso rales de RH. deben grantizar el resultado yaju- dar a defnt la responsablidad compartda para lo “a, lial que loses, los proesos de eae y jos upns estan sto a cambios ya tendenias, ela- nas dels cuales se anaizan a cntinuai. Direccién del aporte de los empleados Elo de direccin en relacin al aporte de los em- pleados de RREH, ha subd los mayors cambios en cl pesado més reciente, Tadonalmente se asignaba alos RRHE, 8 de cada 10 puntos por el logo de a de dicacion de los empleados. Hoy, muchas firmas dividen ese aye: 2 puntos para RRHEL, 6 para ns geretes operatvosy 2 para os empl, En ors temizos en muchas firmas, cuando ls empleads tenen pro- blemas 0 prencupacines la tarea de RH, no € 8 Iucionar el problema sino asegurarse de que los geren- tes tengan la capacidad necesaria para responder efectvamente alos empleads, y que Jos empleados ‘mismos tengan la capacidad para superar Tos desafios.. Cone tiempo, muchas fas esperan que ls emplea das en equips de alto desempefi tendrén ain mayor responsabilidad en lain au propio vance ‘Manejo de la infraestructura de la firma Para Iogear un aporteefiente, muchas firmas asignan 5 de cada 10 puntos de os servicios de RH. de inaestructura en las manos dela compord- ciin/organizacion de servicios compartides. Este cam bio vaen contra de a intiin, pero tee su propa88 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS fica, En un medio tradicional, la promocién al nivel Corporativo generalmente significa hacer més trabajo estratégco, En muchas onganiziciones modernas, sin embargo, la promi al nivel corporativo significa en- trar a formar parte de una organizacion de servicios compartdos que hace trabajo adiministrativo para qui- ~ (ar el fardo de lo administrativo de las espaldas de los Drofesionales de RRHH. Los siguientes 5 puntos se di- Viden entre haver transacciones administrativas con fuentes extrnas (3 puntos) y ala tecnologia deiner maciin (2 puntos. La biisqueda de recursos externos para actividades de RRHH, ha dado lugar a experimen- facién en muchas firmas que tratan de encontrar ma- neras de reducit costos de RR.HH, incrementando a la vez la calidad de los servicios. La tecnologia de infor- racinut las computadoras para hacer gran parte del trabajo administratvo de RRLEE., con el tempo ese uso probablement se incrementard Gerenciaestritegca de RRL La responsabilidad dela jecucién estratégiea en la maria de las mas hoy en dia es compatda entre los profesionales de RRHHL y los gerentes operat 5 puntos cada uno). Como socos, cada uno aporta ala Aiscusion esratigia capacidadesy talents propos “Juntos forman un equipo para lograrobjtvos empre- sariales. Gestiin de la transformacion y el eambio En relcin las responsabilidad pore cambio de cultura, se pide a los profesionales de RRIHH. que aporten aproximadament 3 os 10 puntos, mientras que alos gerentes operatives sels atribuye 4 puntos y iota esl LANATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS... 89 a los consultres externos los 3 restantes, ae nacion de 3 puntos alos profsonales de RRI =a ca que muchos de elas nose snten ie rods o compelertes en elo de agente del cao. ‘Tradicionalmente los profesionales de a * tadoajads-de proceso de cambio. Bn mt vena bs RR co alg cantar canbe io sistemas de RHEL aportaban resistenela syst pulso para el cambio Actulment, hh ney =o emergent para da transformacin arb i: onsutores exernos, con muchas firmas que te Ja esponsbiidad por impulsa el cambio @ 7 consultoras externas. Los cconsultores eters i : ‘na aproximacondiscpinad yobjeva a rat : rmacién, con una competencia y conianza como pi hacer qu ese cambio realmente ocure ‘PARADOJAS INHERENTES ‘ALOS MULTIPLES ROLES DE ‘RREH. Socio estate frente al adaid dels empleados El éxito en el marco de los roles rmiéltiples require que as profesional de RE. equiren a ia inherente a set socio estratégico por un ado y de os emplacs por el ot, Como sons etatgos de los gerentes, os proesionales de RRHH. se oe con los gerentes, y son considerados como formant : parte del management. Lievado a un extremo, esto pue- de alienar a los empleados tanto de Jos RRHH, como las del management. Los empleads de una con que estaba cambiando su funcion de RUE, a Be sociedad estratégica.vieron a sus profesioales de RRHH,, a quienes tenian como i tinico canal gracias90 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS al cual se expresaban sus preocupaciones al manage- ‘ment, participando en mis reuniones de management, haciéndose més actvos en la planicacin estratégica y convitiéndose en un sindnimo de management. Como resultado de esto, los empleados se sintieron traiciona- dos, y consideraron Gue fa funcion de RRLHAL no res- pondia a sus necesidades. ‘Como adalides de los empleados en la sociedad con los gerentes y los empleadas, los profesionales de “RRHH, aseguran que ls preocupaciones y neesidades de los empleados sean transmitidas a la direccién, Lle- vado a un extremo, esto puede alienar la funeiin de RRHH, del management, que puede no querer trabajar con la gente de RRHH. por consierla insensibe a las realdades de la empresa y defensores de los empleados. Resolver este conflico requiere que todas las par- tes -RRHHL, la dieccin y os empleados reconoe- can que los proesionales de RRHH, pueden a la vee asumir las necesidades de los empleados e implemen- tar agendas de la direocion, ser al mismo tiempo la voz de los empleadas y la voz del management, atuar co- mo socios tanto de los empleados como de los gerentes Doug Fraser, quien se sumé al directorio de Chrysler finales de los setenta como parte de un plan de inver- siém en los empleados de la firma, aporta un ejemplo clisico de una respuesta que tuvo éxito frente a esta pparodoja. Cuando los miembros del sindicato desafla- on el nuevo compromiso de “direcciGn” de Fraiser, él respondié con algo asi como: “Cémo puedo responder ‘hejor a sus necesidades que sentado con la direccion € influyendo sobre sus decisiones?* Para ser un socio exitoso tanto de los empleados como de la direccién se requiere que ambos bandas confien ene profginal de RU, para lgrar un equilro entre las nevesidades de estos interesados potencilmente competidores. TANATURALEZA CAMBIANTE DE.LOS: RECURSOS... 91 Cuando no se requiere a os prfeionalés de. ~ REA. que presenten al management as procupact- nes de A enpkaio, se pueden tomar decislones mal infrmacas. Noes poco comin por ejemplo, que Se t- rnen decsiones de fusion yadqusicn basindose sol mente en aniisis nanos y de productoestaté- ns que demuestran el valor del negocio; silo despues de tomada la decision se pide a los RRHEL que fusio nen a ls dos compas. Lamentablemente, son ms Jo egos que racasn debi aden utr Jes yhumanas ie debio a difrencas par prs o estrategia. Donde se le pide a Ios profesionales de REL, que repreenten as pencupaciones de os em pleads y-la organigacion durante el diagndstico previo ‘ala fusion, se toman decisiones mas informadas er ca de todos los costos de las actividades de fusion, in- cluyendo fa fusin de cultures y gente Agentes de cambio frente a expertos administrativos Los profesional de RRHH también deen nu brarla ncesdad de cambio, inven y transforma cin con a necsidad de continuldad,dsiplina yes bid, Esa tensin ene sus roe como agentes dl cambio y expertos administrativos da hngra uma can- tidad de paradojas que deben ser manejadas. Las em press debn equiva elidel comb. Una empresa debe tener estabilidad para asegurar la cont ruiad de los productos, ls serv y I produccan Tas empresas que cambian constantemente pierden identidad y persiguen étos mitioos que ‘nunca se Ma- terilizan, Por el otro lado, la$ empresas que 10 cam bian simplemente terminan por quebrar. Las empresas debenequibrar el pasado futuro. Una empresa de-96 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS ApenDice Estudio de evaluacién de roles de recursos humanos “Dave Ubich y dill Conn? El estudio que se presenta a’ continuacién dienes res que pen ampli as aes ree ciones de RRHH, dentro de su empresa. Considerando ls profennals de RRHHL en su entad de negocios (por ejemplo, los RRHH, corporaives &i usted est en {a unidad de negocios corporativos de RRHH. en una empresa), por favor eval la actual calidad de cada una de las siguientes actividades de RRHH,, utilizando ‘una escala de cinco puntos (1 es bajo; 5 es at. Calidad actual los RRR, ayudan ala organizacion a. = 1, logar ls objeto de negcins 2, mejorar la efcencia operativa 8. responder as ncsidaes persoales de os empleados 4, adaptarse al cambio Los RRHE. pattcipan... 5, enel proceso de definiin de as estrategias empresariales : ain de RRHH. aumento a detain del personal 8, dando forma al cambio cultural par la ‘enovacidn y la transformacion { | ANATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS... 97 os RHE, garantizan que - 4, as estates de RRHH,concuerden con la estate de nego 10, ls proces de RRB, estén administrados en forma eficiente 11 as pois yo programas de RR respenana las necesita personals eles emplatos 12 Las pocecs y programas de RHE, snorementen a capac de cambio de a oganizacion Laceetividad de los RHE, se mide porsu capacdad de. 13, ayudar aque se cocret etatega 14, apatar prooeos de RRA. en fom ficient . 16, ayudar ls empleadosa cori ss necesidades personales 16, ayudar a una organization aantcpar yy adaptarse a cuestiones futuras $e considera alos RRLHH, como. V7. un socio de negocios 18, un experto administrative 19, nada de los empleados 20. un agente de cambio os RE, ddican tempo a. ‘1, euestones estratégicas ‘92. cuestiones operativas 2, eeuchar y esponder als empleados 24, dan sostn anus conus para smanfenes a competed dea firma {os RRL paticigan activamente 2. 45 la planfcacin de fos negocios 2. else lap de proces de RRA, 27, escuchar yespoier os empleads 28 a fenbacin de la nga, cambio ola transformacion98 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS [Los RHE, trabajn para. 2, rer cmoar es ested RR con las dela empresa 30, superisar ls process adminstrativos 31 ofrecer asistencia para ayudar alos mpleados a responder as neesiades personales y de sus familias 32, reorientar la conduct para el cambio nla onganiacn [Los RR, crean proceso y programas para... 3 vineularlas estates de RR tendientsal gr de as estrategias empresas ‘4, procesa efentemente documentos Y transaoiones 35, responder las neoesades personales dels empleaos 38, ayudar a transormacin dela onganizacin la credibildad de los RRL, proviene de. 317, que ayudan acumplr eon las metas cstratigias 938. elaument de a producti 5, la ajuda que prestan als empleados ara cubrir ss neesdades personales 40, sa actuacin para que se conereten os cambios F LANATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS.... 99 Hoja deealifleaciones para el estudio de roles de RR. or favor, complete esta plana utlicando las puntuaciones anotadasen la columna de calidad del estudo anterior. Pon- ‘@ Su puntuaciin junto al niimero de cada pregunta, luego _sume el total para cada uno de os cuatro roles. Consult as “Péeinas 79-89 para cualquier informaciin aver def inter: pretacn ye uso de os resultados del estudio, Socio | Experto | Adalid delos | Agente : i empleados | del cambio nega Pnj| Prat Pane | eel Pn | Pept] Peale — 1 2 3 a. 5 6 te 8 9 10 I Q ~— 8 u 5 16 W 18 9 n a | 2 2B 4 | & % u B . » | 30 3 a | — 3 w | 5 % 37 8 38 | 0 from] —|rora,] [ronal]: | romaCarrtuno 3 Convertirse en un socio estratégico El término “socio ha legado a sere prefer para aur alos profesionales que ayudan a alanzar objei- ‘vos empresris. Tl como se anal en el Capitulo 2, dos profesionales de RRLHH. que actin como socio de Jos negocios cumplen muchos roles, uno de los cules sel de socio estratégicn, encargado de convertr la es- trategla en acciém. A continuacién consideraremos al- unos casos en los que se pid a los profsionales de RUHH. que cearan organzaciones para lograr el cum- plimiento de estrategias de negocios especificas, Caso 1 En sélo dos aitos a mediados de los ochenta, Eng- con, una firma global de ingeneria civil, sult6 una gran caida en su historia, pasando de mas de 250 millones de délares de ganancias a mas de 500 millones de pérdidas. Esta caida condujo ala decisin de poner un nuevo equipo ejectivo ala cabeza de la firma, El nuevo presidente del diree- torio trabajé enérgicamente para reestructurar la compaiiia, para reorientar sus esfuerzos y para que esta volviera a rendir beneficos. Como conse- cuencia de todo esto, en 1990, la firma nueva- * Engonn eel nanbre eco de una fa queenfenté ura s- tuacn muy parc ala deste lo,102. RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS. ‘mente tuvo resultados positivos, En ese momento ¢l diectoropidié al presidente que evaluara la es- trategia de la firma; especificamente su orienta- clon global, y la meacla (nix) de products, seri cosy clientes, Bn una aucitoria que duré un aio, ‘Se reevalué la estratega, después de lo cal se hi- cleronajustes, El directorio entonces pido al pre- sidente que determinara sila firma tena la teeno- loga y ls sistemas adcuados para dar soporte y sostener su estrategia. Luego de una auditria de Ja tecnologia, se mejoraron los sistemas y se los hizo més acordes a la estrategia, Entonces los miembros del directorio pitieron al presidente una ‘etcera auditoria, Esta ved querian saber sila fir.” ma tenia la organizacién adecuada para imple- mmentar y sostener su estrategia. Para concretar esta auditoria el comité efecutivo se dirgi al rector de recursos humans, al qu sl pits (qu determinara los puntos fuerts ydébiles de la ‘empresa para evaluar si la organizacién existente ala indieada para implementa I estrategia y que, eventualmente, reeomendara mejoras, El director de RRHH. condujo esta inicativa creando un equipo asesor de gerentes de alto nivel, que a Su Ver crearon un prooeso de asesora utilizando los aportes de los empleados, los clientes y los proveedores, Se dieron ls reoomendacionesresu- tantes a directorio y se hicieron e implementaron cambios organizativos, Caso: ' 1a Frontier Communications, ex Rochester Tele- phone Corporation, se encontrd en la sitacin po- co envidiable de que una cantidad de grandes ‘CONVERTIRSE EN UN SOCIO ESTRATEGICO 103 competidres (por ejemplo ATT, MCI y Sprint) en- traran en su mercado de telecomunicaciones local. Era poco probable que Frontier pucierasobrevivir en el cambiante mercado de telecomunicaciones sin una transformacién cultural, transformacién que tendria que inélucrarajusts en sus poduc- tos, servicios y sus précticas de management, Para coneretar esta transformacion, Ronald Bitner (pre- sidente del directorio) propuso el siguiente plan: convertrse en la “prinera compatia de teleoofnu- nicaciones del mundo” mediante productos de alta calidad y una orentacin hacia los consumidore. Bitner dijo que ‘no se puede aleanzar ning plan visiGnario sin una plantilla de empleados capaces y dedicados.. Estamos haciendo una nueva eva- Juacién critica de las capacidades y competencia que cada uno de nuestros empleados debe tener para avanzar, Donde nos falta el canocimiento, es- tamos deciidos atraero de aura! Para ayudar a facilitar la transformacion cultural necesaria, Bitner contraté a una efecutiva de RR.HH. de alto nivel, Janet Sansone, a quien sedi la tareaexpl- cita de ser la adalid del esfuerzo para el cambio, La responsabilidad de Sansone era asegurarse que el cambio cultural formara parte dela dscusién, que se crearan e implementaran modelos de cambio cultural y que se mantuviera una importante aten- ciGn al nivel ejecutivo en relacién al cambio cultu- ral. Sansone debia crear un proceso pore que la organizacion de la compaiiia pudiera reacomodar- se continuamente de acuerdo a los cambiantes re- quisitos empresariles. En los mercados locales por ejemplo, la organizacin de Frontier debia a- cerse mucho més cotnpetitiva en términos de oos- tos, (En los mercados de iarga distancia, Frontier104 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS absorbié otras frmas hasta legar l quinto lugar, Por volumen, en Estados Unidos.) Para aleanzar este objetivo, Sansone trabajé en la creacin de o- ‘anizaciones locales competitvas en términos de castas dentro del contest de os process de orga niacin en evolucin que Frontler necesitaba para sus adquisiciones/fasiones. Como miembro del co ritéejecutivo, Sansone red un proceso discplina- do para evluaryadecuar ls prices del oga- nizacion ada estrategia empresaral Caso 3 Coopers & Lybrand (C8) una de la seis frmas rmundiaes de servicios profesionales, esta dedica- da a los servicios al cliente, Los directivos de la ‘compafiia creen que su ventaja en el mercado es su capacidad de anticpary responder a las neces dads de los clientes con més eectvdad que sus competidores. Al mismo tiempo, saben que su ca- pital inteletual,representado por la competencia Y dedicacin de sus empleados es su mayor recur- so para servir alos clientes. Bajo la direecn de Judith Rosenblum, directora de formacién, educa- clin y recursos humanos* la compa ere6 una estraiega lamada Nexus, para integrar as inila- tivas de dediacin de los empeadosy de servicios con el cente. C&L basé Nexus en dos premisas: [Nuestra gente es el principal activo de nuestros cletes. 2.Queremos ser el empleador preferido por los em lads que questos clientes quiseran dntrata. * ~Desdé ets Rederblum ha pasado de Comper jbrend a comers ena piglet de aprenden Coca Cla, 4 CONVERTIRSE EN UN SOCIO ESTRATEGICO 105 Rosenblum argument que una firma de servicios en colaboracién tiene como rasgo fundamental res- ponder alos requerimlentos proesionles pero lo hace en colaboracién, de manera que tanto el equipo de en- lace (los empleados de C&L dedicados a un cliente particular), cSmo el equipo de clientes compartan va- lores comunes, Su trabajo ha levado a una serie de {alleres entre onganizaciones en los cuales el equipo de enlace de CBL y el equipo del cliente se reimen pa- raidentificar valores comunesy definir eonductas que cada uno podria y debera desarrollar para servir al otro; luego implementar una nueva estructura de equipo orientada a la creacién de wna unidad por en- "cima de las fronteras tradicionales. Con estos 'talleres, se han creado redes de recursos en colaboracion gra- clas alas cuales ls empleas de C&L se comprome- ten més firmemente con el servicio al cliente y los clientes pueden aprovechar mejor los talentos de los cempleados de C&L. En cada uno de ests casos, ls profesionales de RRHH. actuaron como socis estatgios, Seles dio la tarea de responder a la pregunta que debe contestar un socio estratégico: ¢Cémo creamos una organizacin para lograr los objtivos empresariales? Pueden plantearse los objetivos empresarales de muchas maneras: como bjetivos fnancieos, equbrio en los logres, planes vi- sionarios, intencionés, misiones, aspiraciones o metas, Independientemente de la forma o contenido de los ob- jetvs, se debe crear una rganizacin para qu estos se concreten, Cuando los profesionales de RR.HH, tra- ‘bajan como socios estratégicos, lo hacen con los geren- ‘es operativos para porier en marcha y manejarun pro- ceso que crea una organizacion para responder a requisitos empresarials,‘10 RECURSOS HUMANS CHAMPIONS {interés del empleado es lade crear un indice de dedica- Cidn 0 satistacein, Los mejores profestonales de RHA, definen Ja dimensién de los empleados de la ‘tarjeta de puntuacién equitbrada no silo en términos de la actitud de los empleados, sino también en térmi- ~ 10s de ls prooesoserganizatvs, Las process repre: Sentan aquellas actividades que afctan la actitud de los empleados, tales como el lideraago, el trabajo en qulpo, la comunicacén, la capacitaciin, los valores ompartidos, los mecanismos para tratar a los indivi- duos respetando su dignidad y de ai en més, Cuando ‘se miden estos procesos al ‘igual que las actitudes de lo empeados, os profeonles de RRHH. defen ple- namente la dimensin de los empleados como inteesa: dos en la tata de puntuacin equlbrada, Desafio 3: alinear los planes de RR HE on los planes empresariales Cas todos los departamentos de RHE, plant can, con enfoqus ordenados en un continuo, que van desde el itino pensamiento apresurado o“agregado’ aa estrategla empresa, pasando por la interacén com la estrategla empresa, hasta la eeboracién de tuna estatega de RRHEL en un proceso de planica- cin ila Vee Tabla $1), Bn el extemo “agrega- o" del continuo, la planifcaién de RRHH. es poco ‘as que una posdata del proceso de planifcaion de los negocios, a este enfoque, slo después de una ex- tensa planifcain de los negocios, en la que se def- en ls productos, el mera y las orentaions tec- nolleas, se plantean preguntas acerca de las Dritcas de RRHHL. Estas preguntas tienen que ver con la estructura, las capacidaces, las responsabilida CONVERTIRSE EN UN SOCIO BSTRATEGIOO 111 des, la organizacion y el management requerdo pe hacer que funcione la estrategia empresarial. En e le cextremo del continuo, las cuestiones de RRHH. son. a go seeundar, subsidiarn, en relacin ala estratega de los negocios; se les presta relatvamente poca aten- con, y son un accesorio ala Planieatén de Jos pego- cios. En este extrem, los gerentes operativos consie- ‘Tabla 9-1. Bnfoques para la fusion dela planficecin de RRHE. y su estrategia {cuestin secundaria/ “eg! aati sé on tra ena plain cin empresa y las prictcas de ‘RHE. estan consi deredas como ago secu, losers certs dninan ls dscsones de RRHH., con una perpen tanga de os profesional de RH resides una sits de ras efi requis pare sls Elenfoque shave moet a planiatin empresa de RHEL Los rents opera vos hs profs Yesde RRA, tabe- jan como sc para asegrarla eet ial pen de iain Bang Breclado es un plan que destacaas prices de RRL rontarias pore Tega sll en los nego, [eae | —[_tus Laatenciin se ccentra en las pets de RR. vyenla forma en que Jafunedn de RRL nde agega valor al nego 1s pofasionaes de RH, trabaanel plan yo presentan a Ins ereles peat, Blresutadn es una aga paral funcénde RHEL, indent as pritiasprontorias de RR. ees12 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS ‘an las cuestiones de RR-HH. como un agregado y apéntice de los "verdaderos”esfuerans de planifica- cia, que se centran en la manera de situar una em- esa en su mercado, En el extremo “aislado” del continuo, la planifica- cidn de RRHHL, es un proceso de planfiacion distinto Y separado, El departamento de RHEL no silo nica el esfuerzo; ademas disefa y administra el plan de RRAHE. Bn estos casos, el plan de RRHH, se convierte nun prooeso ara oientar los RRIHH: en ugar de Jat las prioidades de negocios. En casos extremos, se rean planes de RRHH. con poca o ninguna noticia 0 aporte de los managers que estan fuera de la funcién + de RRHH. Si bien el-resultado puede ser un documen- to elegant, estos planes de RRH,aislaos agregan oco valor a la empresa porque estén separados del ‘roceso de planicacn de los negocio, El verdadero reto de la planficaciin de RRHHL es Cupar la zona media del continuo, para integrar ls Dracticas de RRHH, en la estrategia de negocios. En tas incitivas, la planificacin de RR.HH, se convier- te en una parte integral del proceso de planificacién empresaral. Los profesionales de RHE. trebajan con los gerentesoperativs paa dentiear las prices de RR, que coneeten la estrategia empresa, El re- sullado de los planes integrados de negocos/RRLHEL 65 una arqutetura o marco para I ineoporacén de las prétcas de RRA, a las decisionesempresariales ue aseguren resultados, En Frontier. Communica- tions, el trabajo de Janet Sansone dio como resultado el uso de un eonjunto de preguntas de RE, para ayudar a crear planes empresas, Su priya Cone comitéeecutvoayudé a garantiar que cada de- isin empresarial pasaza la prueba de los RRHH, En una sere deabsorciones de empresas, po ejemplo, se ‘CONVERTIRSE EN UN SOCIO ESTRATEGICO 113 tomaron en cuenta sistematicamente cuestiones de RRHB, antes de la adquisicién. Se alenti a la direcetin empresarial a hacer preguntas clave: gagregard valor a Frontier el talento dela firma adquirida? gLas précticas de RRHH. (por ejemplo, la remuneracién, la formacién, [a evaluacion y'el retiro) de la firma absorbida seran coherentes con las de Frontier y, de no ser asi, cual se- rel costo de la integracin? Bl eto de management y Ja cultura corporativa de la administracién de la fir- 1a adquirda serén cohetentes con los de-Fronter? Al hacer estas preguntas, Sansone se convierte en una so- cia estratégica, integrando su trabajo con los planes empresariales de su compaiiia, Desafio 4: cuidado con las salidas faciles Todo el mundo desea la existencia de un elixir mé- foo que arregle todos los problemas. informes de los Drimeros éxtos con una droga para perder peso utilza- a en ratones obesos provocaron miles de Hamadas a Amgen, el fabrcante de la droga, Los libros de cocina, Jos manuales matrimoniales, los libros para el aprendi- 2aje fil (por ejemplo, las cintas grabadas para el aprendizaje de lenguas extranjeras) se venden ripida- ‘mente con sus promesas de salidas féciles. Bl hecho es que la accin/mejora en estas areas es difelly leva tiempo y dedicaciin. Las dietas efectivas para perder és, os matrimonios bien avenides y la adquiscin de una lengua extranjera requieren mucha dedicacion. Del mismo modo, los profesionales de RRHH, tienen que ear a tentacin de a sala fi. Hay do tram pas que alientan esta tentacin: el benchmarking y el roufrow\ 14 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS. Ta emolacion La emulacion de experiencia de éxito benchmar- king) 0 el conocimiento de las ihejores practicas se ha convertdo casi en una reign en algunas compafas Con gran fervor, multitudes de empleados identiican y visitan otras compatifas reconocidas como de'vanguar- ia, Estas visitas de campo aportan a las empresas in- formacién oon respecto a la manera de comparar su trabajo con ef del mejr de su case. ‘Tradicionalmente, ‘se han emulado los aspectos mis duros, més objetios de una empresa, por ejem- plo, las teenologias, los sistemas, las tasas financieras 0 [a calidad. Cada vez mas ahora las firmas buscan también referencias de las prictlcas de management mis blandas, General Electric dediod un equipo de ge- rentes de alto nivel a examinar ls prcticas de mana- ement en algunas de las frmas mejor adminstradas el mundo para identfcar process clave con el fin de aumentar la productividad, Este equipo produjo un conjunto de principios y procesos para ayudar a que Jos negocios de GB se hicieran ain més productivos. Estos conceptos quedaron institucionalizados en un ‘curso titulado “Productividad/Mejores précticas’, al que asistieron més de 1000 directivos de GB. [a Distal Bquipment Corporation extrao referen- clas de doce compatia y concluyé que las mejores prcticas en los recursos humanos debian centrarse ‘menos en una préctica particular que en un conjunto de prinipios generale, Identifiaron que los prineipios centrales en firmas con las mejores précticas de RHE, eran los cinco que siguen: +; Tienen un tema integrado: “CuAl es el producto pore que se conoce ala compatia?” + Potencianth sistema de préctcas de RRHH. que se centran en dos o tres iniciativas estratégicas CONVERTIRSE EN UN SOCIO BSTRATEGICO 115 clave que promueven el tema integradr, + Usen ia disiplina y el eguimiento para eonertar el tema integradory sus objtivs de RREHL. * Los geentes operatives rinden cuentas por el ma- nfo de ls RRHE, como una piea clave del con- “junto de a administfacion empresaral. + Ta funen de RRL, tiene valor agregado que es creile y comprensible tanto para la gerencia ope- ratva como para a de RRHHL, Deserbo la emulacén de RAH, en GE y Dig para lustrar que no sto puede ser utlizado sino que efectivamente se ha utilzado La informaciin product da por a emulacin de réctics iy principio organia- tis puede conertise en una erramienta vaiosa pa ra la administracion, Puede forear un pensamiento mas abieto, mostrar dsposicin al cambio y ayudar a eslablever una baseenrelacin a a cual mei el pro eso, Para crear compettidad oganizatira, a emu Jacin es una vliosapreconicn, ‘La trampa de la emulacién La trampa de esta herramienta se presenta cuando Jos managers que quieren mejorar la capacidad de la organizacién eligen una practica organizativa (la forma- cién, por emp identtican un grupo de compaias que tiemen excelente reputaciin en esa area y las vist tan para examinar ese aspecto de su trabajo. Estas vi- sitas para examinar la mejor practica dan a los geren- tes una visin en profundidad y perspectiva en relacién a Jo que otras compariias hacen, en esa sola préctica en , la que estan centrados. Las visitas se convierten en trampas, sin embargo, si se evalita aisladamente la préctica de otras cuestiones de la organiacin, Bl que116 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS quiera saber de formactin, por ejemplo, puede visitar ‘res 0 cuatro centros de formacién corporativos, pero no llegar a entender la dedicacion de la direcciin em- presatal a a formacion o cémo encajan los programas ce formacin en fsa general de management de Ja compaitia. = ira forma que toma la trampa de la emulacion es que ésta puede dedueirse de un modo demasiado estrecho, basindose sélo en. cosas que son ‘faciles de medit", Algunas firmas miden el ingreSo por emplea- dos porque estos nimeros estén en el informe anual y se pueden rastrearficimente, Lo bueno de estas me- _- das es que se pueden rept; lo mao es que pueden signifier pooo 0 incluso pueden no tener valde y dar tuna informaciin equivocada. Una firma puede tener una medida muy alta de productvidad (una alta ta sa de facturacion por empleade), por ejemplo, porque tercerizan muchos trabajos. De esta manera, una alta tasa de productividad puede no refljar una capacidad ela organization sino la estructura de a firma. as profesionales de RHE, qu son socis stra tégicos deben evitar estas’ trampas, asegurandose de que ls emulaciones de RHA. no sean cuestonesais- ladas,o de una sola préctia, sino que representen una conjuncion de précticas de RRB. También deben asegurarse de que la informacién recogida del estudio de referencia y el andliss se convierta en parte de un cidlogo,no que sean fj irrefleivamente como si se trataran de un estandar. De hecho, mientras muchos que hacen emulaciones usan la informacion como si fuera estindar, en realidad sélo debe ser usada como punto de referencia. Las compatiias de mayor éxito ha- cen estudios para saber qué hacen las demi, pero no para hacerio de la misma manera sino iar’ acto mejor, ~ CONVERTIRSE EN UN SOCIO BSTRATEGICO 117 La trampa del frow-frow En nuestro estudio de las pricticas mis actuales para el Human Resource Panning Journal Bob Eichin- gery yo creamos el término frou:frou para describir al- unas de las tendencias graciosas, populares y de mo- da en los RRMH. que realmente no agregan valor a larg plano, Habiendo completado ese estudio, hicimos una lista de lo atrbutos de las prcticas de RRHH, aque pueen cosiderarse frousfou 1.Bs simple y facil, y se dice que resuelve problemas compleos, 2. Se sostiene que és aplcable y ayuda a todos. 3. No esti ligado o relécionado con ninguna tedria co- nocida 0 aceptada, 4. Sus defensores dudan en presentarlo en medios académicos o escribir sobre ellos en las revistas ‘que tiene conseo eitor 5, Sus defensores no pueden decir exactamente cémo funciona, 6s un tema “obligado" en el 75 por cento de las conferencias a las que uno asiste. 7. Sus defensores sostenen que ha cambiado sus v- das y que puede cambiar la suya también, 8, Sus mayores defensores son los que tienen menos experiencia en este campo. 9. Sus defensores sostienen que la finica manera de entenderlo realmente es intentarlo personalmente; no es posible explicarlo ni demostralo, 10 Bs demasiado bueno para ser cierto. Los profesionales ce RR-HH. como socio estratég- cos deben evar el fousfrou. Que una idea sea popular no Sigtifica que sea correcta. Los profesionales de RRHH. deben enfender la teora, la invesigacén y la18 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS aglcai dels ideas para poder poneras en marcha adeeuadamente en sus empresas, Desafo 8: lograr que en la firma sepresteatencién’ la capacidad =~ ‘Una cantidad de autores se han centrado en la im- Dortancia de crear capacidaes bisieas en una firma,® “Tas capaidades hacen teerencia a aquello que tna f- ma es capaz de haoer~o debe hacer~ para lograr su estrategia. Bli Lily y Compaitia, por empl, usa una estrategia de tres ramas. Una rama se centra en los Grupos de productos, las cafegorias de diagnéstico en les que la compa invert y terminard sus produc- tos, a segunda rama se centra en las éreas geogrél- as del mundo en las que se distribuirin esos produe- tos, La tercera rama se centra en las capacidades riticas necesarias para lograr las estrategias de distri- buen de producto de la compa, inluyendo la in- novaciin cenifica, la prevencin y manejo de enferme- dades, la competitividad de costos, el conocimiento biotéenico, la tecnologia de informacion y la eletividad Dreeminente en la organizacn, Estas capacidades se convierten ene! puente entre la estrategay la ain, En una cantidad de compafias se ban usado pro- esos como sustitutos para las capaidades, Los proce- os representan el flujo de la informacién, las decisio- nes, los materiales 0 los recursos para servir a los clientes. Una organizacién tiene numerosos procesos que, tomados en su conjunto, representan los medios de qué disponen para dedicar sus recursos interns a sus dents, Para defini os prooess se comienza por uta cuestiin refrida’ Al cliente: geuales’ stn’ lo fujos que agregan valor al cliente? General Electric, por CONVERTIRSE EN UN SOCIO ESTRATEGICO 119 ejemplo, ha identtead sis process centrale, aplica- bles a muchas configuraciones empresaias. 1, Ordenes de envio (OB) os procesos para trasmi- tir la informacion de requisites especitios de los clientes a la organtzacién y para cumplir con esos requisitos, 2 Introduccién de nuevos productos (INP: el pro- eso para la creacin ydistribucin de nuevos pro- * ductos. ' : 3.Inteligencia répida de mereado (IRM): l proceso para introducir las necesidades de los clientes en la organizaciin, 4, Globalizcin: el proceso faa a trasmision y el uso dels servicios dela firma en pases de todo el smunco, S.Administracion de proveedores: el proceso de manejo de ls relaiones con los proveedores en orden de reuci os costs, 6 Productivida: el proceso para aumentar la ef- cienca mediante una mayor o menor aida, A igual que los grupos en muchas otras compa- iis, el plantel de Desarrollo Coporatio de Negocios de GE ha creado herramicnasy nica para mejorar cada uno de esos process en ls doce empresas ma- ores de GE. Al hacer, os manages se han enbarea do enla tarea de implementar un proceso o en la erea- cidn de una capacidad en toda la fra, Hacer centro en las capactades pone en claro la manera en qu se pun poner en pritica las estate ia, Para lograr na estate, una firma requiee ung serie de capacidades® (Las capacidades comunes que pueden existr en una firma aprecenenumeradas en la Tabla 3-2, Cuando las firmas generan estas capaci120 RECURSOS HUMANOS CHANPIONS des, sueeden dos cosas, Primero, las estates, tales como la intimidad con el cliente, la teenologia potencia- da, la eficiencia operativa, et, se traducen en capact- ades espectficas necesarias para lograras, las que @ su ve se traducen en préticas de RRJHL° Segundo cuando se crean estas capaidades fatoes centrale cde competitividad, se pueden usar para generar nuevas empresa, Cuando Honda cre, pr ejemplo, su capa dad ental de fabrcacin de motores, apc este know ow a mips productos, ene ellos, ls automévies de turismo, las cortadoras de césped, los dspersores de nieve, las motocicleas y otros rubra!" Ios profesionales de RR.HH. trabajan como socios estratégiens cuando identifican y mejoran Jas capacida- des, tanto para implementar la estrategia como para potenciar nuevos productos, Superar los desafios Superando estos cinco desafis, los prfesionales de RRA, se convierten en socos estratégicos. En Hewlett-Packard, por ejemplo, ls socio estratégens tienen que vincular los cbjetivos de negocios con los proesos y programas de RR, Para hacel, ls eje- cutivos subrayan ls siguientes requisites bisius « Partcipacin en el proceso de hasin(planfcaién cerupresaria) + Comprensin de las euestiones de negocios. «-Pariipctn en fuerzas de areas empresaras (por ejemplo, hackendo servicios externos 180 9000). + Promover la creacién de sistemas (por ejemplo, el aprencizajd. * Garantizar el management de programas de plani- ‘CONVERTIRSE EN UN SOCIO ESTRATEGICO 12] ficacin de la fuera de trabajo, evluacién de ca- atdades, planficacin de secuencas, reeapacta- ciiny diversi * Dar apoyo aiatias del conjunto del grupo ode sectores. * Ser adattes de a fom deactar y las préticas de management de la compat Cuando se realzan ests actividades, a sociedad rem plaza los desatios ' ‘UN MARCO PARA EL DIAGNOSTICO ‘DE LA ORGANIZACION ‘Traducir la estrategia en accion requiere discipi- 1a, Bl ooncepto de pasar de la estrategia ala aoc es €l diagndsticn de ta orgaizacién, es deci, la evaluacién y alineamiento sistemti de las préctcas onganizat- vas con los objetivos empresarios. En los tres casos que se presentaban en el comienzo de este capitulo, a Jos profesonales de RRHH, de Engoon, Frontier y Coo- ers & Lybrand, e es pid que cearan organizacio- nes que concrelaran estrategas. Hacerlo requeria que crearan procesos de dignéstico de la oganizacién, que permitieran hacer auditoria de los puntos fuertes y dé- bis de sus onganizaciones y luego trabajar para mejo- Tar las areas donde se descubrieran debiidades, El concepto de diagnéstico de la organizacién pue- de ser nuevo para el proceso organizativo, pero no es revo en las orgenizaciones. Cuando los profesionales de finanzas examinan tos prooesos financiers de una empresa, hacen aucitoria financera, El equvalente de RRHB. de la aucitora financera es la auditoria orga- niativa, En las auditrias financiers, ls expertosreal 122---RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS ‘Tabla 9-2. Capaciades eins Las capeidades son esos process prictos dentro de na compaiia qu permilen que una compatia agree valor pa ralos clnls de manera que sea nica. Las poibls capac dade ince: _— HMlinearlas medidas de — Crear lars relaciones devempeo cons pion: deregonseidadyom- dade etatigas secuencs. | Brdarlsapacdades- — Mostar del competior. — Enbarearse en uta — Aloe y relener gente de ‘ransformaciin de gran alto nivel. scala. — Sere profcor abajo — Asegua la confana costo ene campo. cere os diretvsy os, Sere lider en teenlogia bres. ene amp. —— Inspire eof. — Serel lider en calidad. — Forma alianaas con una _—— Serel lider en servicios al -variedad de organiza ‘consumidor. clones. —— Secret. _— Tene ata productidad — Ser agi en los proceso — Tener una fuerza labora productos. calturalmente diverse —— Centralizar Ia toma de — Tener ingeneria de alta decisiones. ‘calidad. —— Colaborar oon los gobler- — ‘Tener canales de dis- ‘08, ‘tribucién dominantes. _—— Cetra eed — Lagareleompromin de -ecomémico, dos empleads. ——crearycompart una — Teer un iso maco Wisin esraligea pra conceptual de “aba futuro. abajo’. —— cear um mare concep — Ientfeary formar la ‘uel comin, siguente generac de — Crear condiciones parael eres, ; + cab, — Neorar a produtvidad Demir feed‘ eadaain altura. — Ament as gananlas — Demastrarespiritu cae a _—— Aumentar la velocidad. empresa. CONVERTIRSE EN UN'SOCIO ESTRATEGICO 123 — Aumentare fp deca, — Practcarl ani — Innve train prtpativa, — Aprener mis pido que» — Dar mac centia, dos xmpetioes, — Reducr os plas de — Mantener una vsti de ‘ntoduecn de produc lego plan, ie — Manleaer buenas la- — Refutr ts pocsos que cioesconIosiwersores. van dl pedal ein — Vanejar sistemas de — Reducr os vee rg administracion nizativos. nana | — Reda sistemas de nid taj. répidamente en nuevos © — Compartir informacién, mereas, — Carer isos — Organize entormo a — Pensaryachar gba Jos euss de os nen bene. — Trbgaren equip, — Loge a unidad euiturl. — Trabglarsin honteras, cvalian sisteméticamente el manejo de ls cuestiones financieras (por ejemplo, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, inventarios, movimiento total, et); entonces recomiendan las formas de mejérar el proeso financie- ro. En una auditora organizativa, se examinan los sis- temas y procesos organizativos con el objetivo de mejo- rarlos para el logro de las metas estratégicas. Un diagnstico completo de a organizacionrequie- re cuatro pasos. Los profesionales de RRHH. que son socis estratégioas garantizan el cumplimient de estos pasos por parte de aquellos profesionales de RRHHL que trabajan con sus clientes, los gerentes operativos. 1. Defnir una arquitectura dela oganizacin, 2.Crear un proceso de evaucin, 3.Aportarlderazgo para la mora de las préctcs, 4. Pijar las prioridades,124 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS = Paso I: definir una arguitectura dela organizacion El consultor en cuestiones de oranizcion; David Nader us asocads, on una lgea dea, tlizan tna metfora de arqutecara para desorir s sist- mas que exten en una ogni.” Las orgaizay cione, igual que os eins, tenen numerosos iste mas, La aruetura de la organizacn espeifica os sistemas que dan forma a las orgnizaiones. La cape- cidad de dsear,integrar y opera estos sistemas es la cesencia de las organizaciones efectivas. ‘Se han utlizado numerosos enuadres o arquitee- turas para desebir emo operan as aganizacones. modelo de organizacion estrella de Jay Galbraith define cinco factors esencales dentro de ls organzaciones: Ia esate, la estructura, ls premio, los process y Jos sistemas. El marco de organizacion 7S uilzado gor Nokinsey & Company usa see elementos: estate gia, estructura, sistemas, personal, estilo, capacidades 1 objlvs superiones (lores compartidos).¥ Bl De- artamento de Comercio de Estados Unidos usa una anquitectura de organizacion para eegir el ganador del premio Malcom Baldrige al calidad. Para abordar un dignéstin nganizativo, ls pofe- sionales de RRHH. deben comenzar con una clara a= crtetua que define los sistemas y process de su ot anizacion, En algunos sentidos, importa menos qe arquitectura se usa y ms el hecho de que se atic una arqutectura, La arqitctura impide que los profe- sionales de RRHH. y sus clientes tengan una visiin rope de s sistemas dela organzaion, Sin una argu tectura que defita los miltipls sistemas dentro de una organizacin, por eempo, el management podria supo- ner qu a organizacn es igual al estructura; pero es ta formulacn no dara cuenta de otros elementos esen CONVERTIRSE| ENUN SOCIOESTRATEGICO 125 ciales de una infaestructura organzativa, Cuando se ‘hacen auditorias financieras, se sigue una arquitectura que define ls process financier esenciales dentro de ‘una empresa. Del mismo modo, las auditorias de la or- ganizacin, deben responder a una arquitectura. La Tabfa 3:3 muestra una arqfitectura basada en el trabajo de Nadler, Galbraith y McKinsey. Este madelo se cetraen la constuecin dela organizacién para lo- far la estrategia, La primera fla lintenciin estratégica Y capacidades drganizatias) describe el management de Ta firma, Debajo de esta fila estan ls seis facores que deinen la forma en que cooperan las organizaciones identifica ls sistemas que deben cambiar sls orga- nizaciones han de aléanzar su estrategia, Bsts factores se enumeran y definen a continuacn, * Actitud compartia: fa actiud comportiarepre- senta la identidady la cultura comin en una em presa, * Competeneia: las competencias reprsentan el co- nocimiento, las capacidades y las habldades que essten en cada uno y en el conjunto de los em- pleados y grupos de empleados, * Conseeuencia: las consecuencas representan los estndar de desempefo del management incluyen- do las medias, los sistemas de evaluacion y los premios, + Direcein: la creociin representa ls relaciones de prelacin dentro de la onganizacin, los prooesos de toma de decisions, las politics y los procesos de comunicacién, * Proceso de trabajo/capacidad de cambio: el pro- eso de trabajo representa la forma en que la orga- nizacion' mejota los procedimientis, ‘maneja el cambio y aprende,126 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS « Lierango: el liderango representa la manera en quel firma conforma, comunia y se compromete en cierta dirtcén, __- Ta arguietura prpuesta en Tabla $3 implea quel aottud compart ye liderangointegran as or ganizacones, La actitud compartida 0 la cultura co- amin representa el aglutinante que mantine unida una organizacion, El liderazgo es la base sobre la cual las orfanizcones contruyen su pric, Los plares‘ex ploran el alcance de las herramientas de RRHH, nece- sarias para sostener la intenclon estratégica, Asentar Jos cuatro pilaes requere el despliggue feliz de las prcticas de RR.HE. Cada par representa un requisitoorganizativo pa- ra haoerelectva una estrategia de negocio. El pilar de la competencia asegura que la organizacién logra y tiantiene el conocimient, capacidades y habilidades ara aleanar su esratega de negocios; el ilar de a ‘consecuencia asegura que la organizaciin crea proce- sos para determinar las cnsecuencias de leanzar © 1 objets de negocios; el pilar de a dtecn asegu- ra que a organizacon crea estructuras y rutinas de co- tmunicactn para modelar la conducla de los emplea- ds; y el pla del proceso de trabejo/eapacidad de ‘cambio asegura que existen procesos para adaptar y transformar la organizacién. Cuando wna organizacion inculca competencia, consecuencia, direccién y proceso de trabajo/capacidad de cambio, tiene la aptitud de ‘rads las etrategias de megocos en actitudes y en accones, Siguiendo esta arquitectura, las estraegias enpreSarisno son una chara banal, se conten en ‘un curso para asumirresponsebilidades. Los cuatro pres aportan tin arto que define las opciones a adoptar si se ha de traducir la estate- ee CONVERTIRSE EN UN SOCIO ESTRATEGIOO 127 ga en accién,Identifca y ejecutar opciones en cada una dels cuatro areas de los ples asegura una ba- se stable sobre la qu se constr una estrategia de ‘mplementacién, A veces los eecutives orientan toda su atenciony sus reeursos hacia un solo pila, exclu yendo los otros tres, eré&ndo asi una base ineStable para la conerecin de la estrategia. En un caso, por ejemplo, los jeutivos definiron una estratega global Y luego trabajaroneiligentemente para crear una es- ‘ructura organizativa que fobernaria los requisitos empresariales de alcance global. Luego de instalar la estructura organizativa global, supusieron que no sdlo habian creado la estrategia apropiada, sino que ade rs habién dado todos los pasos necesarios para rea- liza la estratega. Sin embargo a estategia global no tuvo éxito, y se sinteronfrustrados, La estructura por si sola no implementa una estrategia global w otras es- trategias de negocios, La firma en este ejemplo debia trabajar con el finde crear las cdpacidades nevesarias para las cuestones globales; debi disefar sistemas de management de desempefio con consecuencias para ‘una posicién global y debia crear un proceso de cam- bio tal que haria que a firme pasara del mbito nacio- ral al émbito gobal,Trebajar solo sobre un pilar de la arquitectura llevd a esta firma a un falso sentido de seguridad acerca de su infraestructura organizativa, Las efecutivs responsables no comprendieron que los cuatro pilares requerian su atencin para que la estra- tegia se trasladara a la infraestructura. Todas las em- presas deben aprender a reeonover que las opciones en un pilar probablemente aectarn las opciones en los otros, Pr eso es necesrio comprobar a alineacion ce los plares, Cuando los profesionales de RRHH, san la arqui- tectura organizativa para guiar su andliss, definen o8-‘Tabla 3-3, Arquitectura para el diagnéstico organizativo - Intencion estratégiea: gqué Estrategia: intencién, plan, centro, impulsores, ete. Clientes: segmentacién, valor agregado. Finanzas: medidas, ingresos, valor ereado. ‘estamos tratando de lograr? ‘Contexto ambiental: reglamentaciones, economia. Competencia central: tecnologia. 7 Gapacidades organizativas: cules son las capacidades organizativas que’ requerimbs? “dlineamiento requerido: aquello por lo que queremos ser conocidos por nuestros clientes de la dompetencia Pilar de la consecuencia, Pilar dela direcelén Pilar del proceso de trabajo Jeapacidad de cambio {_Cuales son las ‘capacidades que necesitamos para lograr nuestra estrategia? ‘ZGules son Tos indicadores y las consecuencias requeridas para lograr nuestra estrategia? Qué organizacion [2Que capacidad tenemos hhecesitamos para lograr _|para manejar el proceso nuestra estratedia? de trabajo y para generar feambios con el in de ograr nuestra estrategia? Plantel de personal zAquién se incorpora ala organizacién? GA quién se_promueve en a organlzacton? ‘Evaluacion gCuales son Tos estindar fle desempeno para los individuos, grupos y departamentos dentro de ta organizacton? Diseio de organizacion | Mejora del proceso ‘Qué forma debe tener le |de trabajo Srganizacion (es decir, | gQué tipo de iniciativas Cuantos niveles, qué roles, |debemos ofrecer para que relacionés de asegurarnos de que prelaeién, qué division del |nuestros procesos de trabajo, ete]? management funcionan bien [es decir, calidad, SNOIANVHO SONVIINH SOSUNOT eI reingenteria, etc.)? Plantel de personal (cont.) [ZA quien se desplaza de la forganizacion? Desarrollo Dado nuestro medio de Jacclién y nuestra festrategia empresarial, Squé capacitacién se debe ofrecer? Dado nuestro medio ¥ nuestrd estrategia empresarial, 2qué faltermativas al desarrollo [se deben offecer? Bvaluacion (cont,) Cues son los mecanismos de retroalimentacion para los ‘empleados en cuanto a su desempeno en relacion a los estandar fijados? gCuailes son los procesos ‘billizados para asegurar tevaluaciones precisas, significativas y efectivas? Premios zCuales son las Consecuencias financieras y no financieras de Jleanzar los estandar Bjados? Como asegurara et Sistema de premios que Jos individuos estén ‘motivados en las Girecciones apropiadas? Disefio de organizacion [Procesos de cambio (cont) |Cuales son los procesos como tomamos leriticos para lograr que se Aecisiones apropiadas? [concrete el cambio? Politicas lutitizando el oleae a decir, |aprendzae para el Oe atau abajo) fommblo ne Seame fodemon Bint ta ideas con impacto \ (eguridad, salud. labora) Capacidad Organizativa Liderazgo compartido Credibitidad Personal + Verdaderos lideres del cambio Liderazgo de los mandos medios -sopeprpeno saquarnfis sey euTqI0D “sou3} anb ‘o}oduy jo $9 oyoqHo sowd yg -pepuioMd seu ef zou9} uaqep anb “HEP e ap seonoerd sey renyeao ered -x9 saquayto so} a1qos uasngut “HEWN ap seanoead sopeppond relly :¥ osed A uesSoquy 9s “HH ap seonovid sey anb ua vprpow vy :ugyowsBaquy « -eiSoyennso e| UBreHO] “LH MM op seopopad se] nb wo eprpaurt vy sugfoeOUTTY « “seo sey e seuN se] URO9Fe ‘sv onb uo eprpaut vy :aquayfo ya ue osreIyUID & S09]S¥q S0}s9y]19 Sop WSN 9p wONEUI Bf eNsINUI T-¢ emMBLy PT “sea souONSOND seyonur sas Uapand anb of ap aquepiodunt seur of uo asrenusd “Hap so ‘sapepyt -onrd zefy so oanezquefio oonsousep [ap p osed 1a ‘sozzoTys sns eqedisyp SeaneTo -qay ap oxoumu wes 9}59 anb uoreNUODUD opuENd “zaA | B,sepo} v vypIeU uO seyouod ap souE[d so[ UOIeS -eowsy ‘offrequis us “019g “o]UDINBIS our [9 vied “HERE ap svaneorut sournb ap wsi{ euN ofmposd osed 94s9 -op anb “HI-WY 9p svonowid op vues eur ueZOUAH ‘SED -nowad svj ap sezofour By us ofzeropy opuepiode *g oseq ua eqefeqen onb euay eup ‘sepeprourapdumt zs u9q BP vo welegen “HAMY ap sereuoysajord soy opuens, “soqujape somyyn Soy £ 091499) ojuDTUIOUOD opuEpOde “HERR ep peuojseyord yep pepyyqesundsar wus aoa -uwo9 98 svaze s¥iS9 ap bun UpEO UD SVANCUIOTTE “HEL ap seopopid sojqisod xw9sg -ofizesapy jo & (orquies K afeaipuaide) ofeqen ap sosao01d sof ‘(sauorseorunutos K seonied ‘uorsezmuefio vy ap ousstp) uoPoas}p *(sorur -axd £ uojenpeaa) efouanoesuco ‘(orjoxresap & seqmueyd SNOIdWVHO.SONVWNH SosHNOgY 9gt ODIDALVELSA O10 NA Na ASUILATANOD ast140” RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS Practica de RR.HH, Implementabilidad Impacto Contatactn en base : | acompetnca Planieain de coniniad Desa de caer = Proganasdelomaciin deaprentzajeen zen Desallo de una conducingibal + Incentivos basados en equlpos Pagos mayores en rela alos resgos Bendis Nexbles RESUMEN; CONVERTIRSE EN UN SOCIO ESTRATEGICO {Los proftsonales de RRHH, cumplen un rol de so- ios estratégieos cuando tenen la capacidad de traducir 4a estrategia empresarial en acciin, Este Broceso co- ‘ienza por el retnocimiento de los desafo para con- vertirse en un socio estratégico, y luego crea las estruc- {urasorganzatvasnecesarias para ententar y superar ¢50s eos. Para hacero se requere que los prfesiona- les deRRHH,aprndan a realizar autrias organi ¥2s dsciplinaas, Estas induyen cuatro pasos: argu ‘ecu, evaluacin, suprgeiin y pian, El diagnéstco de a onganizacin se puede hacer a Cueiuir nivel Al nivel corporativo gener os profe- Sionales de RREH, pueden idear el omit gjecutio r CONVERTRSE EN UN SOCIO ESTRATEGICO 141 igure 3-2 : Ae tcapabl snizativa prioridades y apoyo INTBNCION oe ESTRATEICA 2 ee oo ‘TIEMPO a (en meses) Q 7 ACTIVIDADES DEAPOYO BN CURSO en una evaluacion de la organizaci6n ps a a tas disefiadas para determinar si organi * a oa yy de qué manera, aleanzar sus bjetivos i uede, ; ; ha Se puede bac as na enna a ta, en una unidad de negocios 0 €n cage ejemplo, investigacion y desarrollo, ingenieria, ting o RRHH).7 + and Jos profesionales de REE, ner 7 Jos directvos con la ayuda de la aplcacion det ri ciagnéstico delineado en este capitulo, ; a : socios de valor agregado, Como aT a los gerentes operativos @ compartir aa = por el diagnéstico de la prganizacion, . Ste renfes operaivs se centr en covert en acin,asumen ls siguientes teas:rT 1. RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS - * Deben asegurarse de que cada plan de negocios tiene un plan de aceién organizativa para su im- plementaciin, : * Deben asegurarse de ue se mantengan las prome- ‘Sas estratégicas a los clientes, Jos empleados y fos ‘ersores, - * Deben cuestionar las Practicas de RRHH. para evalua las prividades y Comprobar si éstas estan Cenfradas en el logo de os objtivs, {is profesionals de RRHHL como socio estraté Sens no acuerdan siempre con las decsones de equ: Po cutho, sito que deben forza una dscusn seria acerca de la manera en que se deben crear las organi- ‘aciones para lograr la estrategia. Como socios, los Drofesionales de RRHE, no deben: convertirse en servi- ares del equipo sino en adalides de I creaciin de tra trea de puntuacion equibrada en a rgnin- Clin. Como socio, se ganan el respetoy la credbilidad ‘acias al buen desempefio en su tarea: ofteciendo la elencia organizatva por medio del digndstico. Co- "io sods, los profsionales de RHI, desafian deste ‘una base de conflanza. Para funcionar como socios es- Uatgos, ls profsionals de RRHEL deen cumplr [hs siguientes tareas; * Deben crear una arguitectura organizativa y ser Capaces de usarla para traduci a estratgiaen accién, * Deben aprender a hacer eects dagnéstios de ‘h organizacién haciendo las Preguntas adecuadas Y generandprctcasceatias yates, « Deben se capes de ar priridades para acon creclin de-iniciativas, 7 Tuego hacer el correspon- lente seguimiento hasta su feliz conclusén, 143 CONVERTIRSE EN UN SOCIO ESTRATEGIOO En la relizacin conjunta fa sep wet fi js operat y os poets de may edn pees ges 2 cones.Caputo 4 Convertirse en un experto administrativo En lo iltimos aos, ls geentes opeativos y los profesionals de RREH. han tenido que descubrir ma- neras mis eficientes de trabajar, A esto esfuerans se Jos ha denominado genércamente reingenteria eincly- yen el redisefo de los mismos recursos humanos,! Cuando los profesionales de RRHH.rediseian sus ser vicos, s¢ vuelven expertos administrativos que erean infraestructuras eficientes, tanto para los procesos de RRHH, como para toda la empresa en general, os siguientes casos, en los que se examinan a Johnson & Johnson, Inc. y Lotus Company, iustran Jos tipos y el grado de reingenieria de RRHH. Los pro- fesionales de RRHH. que condujeron estos esluerans de rediseio en J8d y Lotus eran expertos administrati- vos; su trabajo dio por resultado onganizaciones de RRHH, mis flexbles y dindmicas. Estudio de un caso: Johnson & Johnson, Inc. Johnson & Johnson (J&d)2 que opera en més de 150 paises, es el mayor y més completo fabricante de productos para el cuidado de la salud, La cor- poracién abarca 118 empresas reunidas en tres sectores principales: productos farmacéuticos y de diagnistico, ariculos farmacéuticas profesionales Y de consumo, y productos de consumo y de cui- oe ee ieee ea een ere46 - RECURSOS HUNANOS ‘CHAMPIONS dado personal. Las unidades de negocios tienen fi- losofiase historias opeatvasindependintes asi Como eletes, produto y cultura propias, Los Ceuts coporatvs de Jd sin embargo dese brieron que gran parte de los costs de Ventas, ge ~ eal admiistratifs dtallados ens estados Ainanceros de las empresas surgan de contoles buroerations, dupicacin y procesos de RRIHH, ‘nefcientes. Esto leva J8J a buscar manetas de Feduetr tanto los costs domo la urocraia ¢ int Crementar I efi la fetid, a calidad y os servicios de los process de RR-RH, Para lograr las moras deseadas en RRL, los Cjecutivos de J&d trabajaron con la Amberst Con- sulting® Juntos crearon ¢ implementaron el con- cepto de centro de experts, en los que se combi- naron los recursos téencos de RE. dentro de cada unidad de negocios, Los ents de experas incluyeron ls siguientes puntos: * Compensacién/ prestaciones: * Accin afinmatva/diversidad; * "vr para vide, una combina de progr mas médios, de seguridad, de bienestary de ayuda al empleado y un servicio de evaluacin de riesgos; + relaciones lborales y © Efectividad organizativa {La dreccin de J&d también trabajo para redef- ‘ir la distrbucién del tempo de los profesionales de RRHE, Tal como se indica en la Tabla 4-1, los Profesionales de RRHH, de J&J hasta entonces hain dedivado su tempo a‘tnidades corporat vas 0 de negocios, segiin las tareas que tuvieran ‘CONVERTIRSE EN UN EXPERTO ADMINISTRATIVO 147 as Bajo el nuevo sistema, los profesionales ‘emu iran su tempo ais ers de se vicioy a actividades contratadas El éxito de la reingniera de RRHEL en Jd se media de auer- do ainda de jr deena sts re duets, mayor producti) y servi near ~ la peroepeion de los clientes d.los servicios de RH), Lotus Company 2 a compaiiia Lotus se fundé en 1982 en Cambrid- ge, Massachusetts como ura firma de syfture de productos de consumo, sendo los de mayor im- plantacién eh el mercado el Lotus 1a8y el Lotus Noes, Un de as eames pra el to def com pia fe su cltur, que se basaba en la comuni- caciin abierta (eualquiera podia ver al presidente en cualquier momento, por ejemplo) y una fuerza laboral educada (trabajadores con buena forma- cin, muy detiados y expertas) Las empeados no eran considerados de cuello duro ni a sino ado debido a su gran capac ae de 199], el comité ejecutivo reco noc qu a firma enna una sere de metas realidades en los negocios. Estos incuian las si- suientes necesidades: + Centrars en l produetvdady en el valor agre- cat: os planes de negocios hatin ga ser demasiado complejo y rides, haciendo que los eft andviran squad ues maneas de mantener al gente conetada a los derechos dela orgarizain’, entre otros taj exbiizao, pta ys process : RRHHL (Los derechos de la organization’ en el148 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS: Tila 41, Detibuinetinata dei a Johnson y Johnson a Yr Jone F cat | Ser | Tepe cage | Seri | cpt (ot ae cnet toa feats Pass | = cain cxpaiin | 20 wi denna, | Dl cea Pasa enuna | egzizacén | 80 0 aan, 10 | 100 descent Presenter dine | 0 | 9 | 00 Boll 2» | 10 Futuro: dde | 0} @ | 0 | aw» | 10 Lenguaje de Lotus sigue contrat pio co entre los empleadas y la compatia,) * Bstrechamient de las réaciones entre los ge rrentes y los empleados, * Descentralizacin de la informaciin de RR, a las bases de datos en las mesas de trabajo que dana los gerentes responsabilidad de RRHEL i. Procesos administativos facilitados, para elimi- S “— burocrétios como la necesidad de {a tomas ca de una declsion por un CONVERTIRSE EN UN EXPERTO ADMINISTRATIVO 149 + Procesos onganizaivos para evalua las necesi- daces de un equipo de RH, para dar servicio aa onganizacion més grande en forma eect % + Redefncin de roles para los profestonales de RAB, transfrmando la funcin de trabajador socal en ade conocer al trabajador que agrega valor a la firma, Las RRHHLconocides como una “Suiza enrporatia” en la que los managers * potion ocutarse nevtstaban una nueva imagen ques deinira Para Lotus en general y el departamento de RU, en partculay, estas nuevas relidades 00-- rmetilesobligeban al deparlamento de RHE. a crear una nueva vision, La declaracién de vision ‘que crearon deeia “Nos vemos como una empresa dedicada a ayudar a que nuestros clientes obten- aan el maximo valor de nuestros productos y servi- cins’. Los conceptos clave en esta declaracn son empresa, mostrando que los RRHH. deben rendir cuentas por lo resultados de ls negoies, clen- tes, inluyendo a Jos manager y todos los demas empleados; obtener valor, cuyo significado es que Jos clientes deben encontrar utilidad en los servi- cios de RHE, y products y servicio que de ne a as précticas de RRHE, como productos y servicios en lugar de ser vsts como wna politica Para aleanzar estos objetives la funcion de RUHL de Lotus se embarod en una iniciativa de reingenieria para fortalecer la relacién entre los managers y los empleadgs; para pasar informacion el interor de os RRHEL al stro de man er, automatizar lo proeedimientos administrati- ‘vos, dar servicios més rapidos y directos; para res-150 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS ponder a nuevas exigencias sin aumentar en forma eométrca la cantdad de empleados de RRHHL: y Dara crear programas ¢ inicatvas de RR.H, te niendo como prioridad las necesidades de los clientes, Estos resultados reemplazarian las fre- cuentes circunstancias de-no intervencién, los cie clos lng y la duplicacin de esfuerans que se ha- bian dado bajo la vieja funcién de RREH, de Lotus. En la onganizaién Lotus rediseiada, el personal de RRHH, corporativo (en remuneraciones,forma- cin/capacitacén, contratacin y diversificaciin, por ejemplo) quetd menos centrado en la ereacin de poltcas y més deticado al consultoria, La tee- nologia acereé la informacin alos managers em- pleados, que entonces pudieron usarla para tomar dlecisiones con mayor rapidez. Ahora los empleados que tenian preguntas para hacer iban directamente aun manager, cada uno de los cules tenia un dis- 0 compacto que contenia respuestas a preguntas que se hacian cominmente a RAH, y un canal directo al recurso de informacién on-line de RRHLHL, Direct Connect, disponible en el Centro de Llamadas de RH, Los mandgers que tenian pre- guntas sobre cuestiones administrativas también podian recur a Direct Connect. Se asignaronso- clos estratégioos de RRHHL al equipo de manage- ment de negocios de cada division especitica, y asi Jos gerentes que tuvieran preguntas acerca de cuestiones comerciales con implicaciones de RRHHL podian ditigirse a sus socos estratégicos de RR. en busca derespueitag A continuacién presentamos algunas de las pricticas y leecones clave que surgen de la inicia- tiva de reingenieria de RRHHL. en Lotus; CONVERTIRSE EN UN EXPERTOADMINISTRATIVO 151 * Colocar toda la informacion posible de RRHHL online (en Lotus este servicio se lama Direct Connect). Se dio un nuevo formato a veintitrés carpetas de anillos para inoorporaras a Direct Connect, y se mantiene a éste continuamente actualizado con informaciin acerca de nuevas politcasy prcteas, + Hacer responsables a los que “contestan” en Di- rect Connect para asegurr la calidad del seri ci, Lis empleaos de Diret Connect responden de ocho a diee casos por persona y por dia, con la response desolcionar cada problema, * Seguimiento de toda las lamaclas. Se rastrean todas las lamadas que entran a Direct Connect para evaluar st exsten problemas, cuestiones y Dreocupaclones que abarquen al conjunto de la compat, Bsta informaciin se convirte en una importante base de datos de RR.HH., clasificada por departamento, manager uw otros datos, * Trabajar duro para dar el servicio de Direct Con- nect Bl eonteslador de este servicio responde el 79 por cento de todas las Hamadas en no mas de tres minutos; el 21 por cent de las pregun- tas de los empleados son desviadas del contesta- dor al personal del equipo de RRHH. * Distribuir datos acerca del uso del Centro de Lamades a los managers operatives. Bs dtl pa- Ta estos gerentes saber, por ejemplo, sila ma- yoria de las lamadas tienen que ver con la for- macin, las prestaciones, la posicién de la compedia en relacion a una cuestién especfica, el manejo correcto de un formularib o cualquier otra cuestion, «Hacer marketing agresivo. Los beneficios de usar Direct Connect en lugar de hablar con una per-152 RBCURSOS HUMANOS CHAMPIONS” ** sona en vito deben presentarse con tna demos tracin (por eemplo, en el comedar yen cabinas de informacin), con’alguna comunicacion {tal como el envio de carts als hogares de ls en pleados)y con grupos de debate, Cuando se implementaron estas prctcas la ima- gen de los RREH. en Lotus mejor en forma especta cular, ACCIONES NECESARIAS PARA CONVERTIRSE EN UN EXPERTO ADMINISTRATIVO: LAS DOS ETAPAS DE LA REINGENIERIA los profesionales de RRAH,trabajan como exper- tos administrativos a dos nveles Por un lado, pueden ayudar a una firma a realizar el disefo del proceso de negocios. A medida que as organizaione identifcan y inejoran los procesos centrale, los profesionales de RR. pueden formar parte activa de los equipos de translormacin, trabajando en pro de una mayor sin- plicidad, eficiencia yefectvidad, Es demasiado frecuen- te que el asunto de a reingeiera quede en mans de teenélogos que trabajan de modo meeénieoy raional, on poco aporte de los profesionales de RRHE. sens- bles a las cuestiones humanas relacionadas con el cambio. Quizé la falta de involucramiento de los RRHE, en la reingenteria empresarial contribuye al fracaso de casi el 75 por ciento de esas iniiativas § Por el otro lado, los profesionales de RR.HH. tam- bien deben aplicar sus condcimientos administrativas los prooesos de RRHH, Aunque no ‘ean inwvitados a participar en la reingenieria de la empresa; los profe- sionals de RH, deben demostrar su eaacidad de CONVERTIRSE EN UN EXPERTO ADMINISTRATIVO™ 153 aportar servicios de RRHH, en forma eficiente redise- thando sus propios procesos de acuerdo a las neves!- dades. Al hacerlo, no sdlo mejoran la infraestructura de Ja firma; también ganan en credibilidad para la patticipacion en posterioresinicitivas de cambio em- presario, = = ‘Ala reingenieria de procesos empresarales 0 de RRHH, los profesionales pueden agregar un enorme valor mediante el reeonocimiento y la respuesta apro- plada a las dos etapas inheretes a cualquier esfuerzo de eingeniera. La Fase 1, la mejora de los procesos, se centra en Ja identifcain de process inefcaesy la creacion de métodos alternativos para dar servicios. Esta etapa re-* presenta el tipo més frecuente de reingeneria y emplea hherramientas tradicionales de reingenieria (por efem- plo, mapeo de procesos, diagramas de fyjo etc.) La fase 2, que consiste en repensar la creacin de valor, va més all de simpliicary mejorar los proceso; tienda recrear las estructuras que permiten que se haga el trabajo. Las seciones siguentes de este capi- tuloanalizan cimo los profesionales de RRHH. pueden hacer para agregar valor en cada etapa. Se describe con mayor detalle la creacin de valor, dado que este conjunto de actividades es menos familiar, Fase 1; mejorar procesos La fase | dela teingenieia de RHE. aplica los Drncpios de la reingenira empresaral ala mejor de los prootsos de RRHHLArthyr Yeung, un profesor de ~ empresaraes dela Universidad de Michigan, ha dein do los siguientes pasos en a reingenira de RLS154 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS | Dein os process que deben se eiseiados, 2.Crear modes deo qu hay 3. Cuestionar los Supuestos basicos, 4. Crear models de lo que debe ser’, 5 Implement, desplegar,levaral mercado, 6. Medi el impacto empresa p {a Tabla 42 sinttza para cada uno de estos seis Dasos las actividades, herramientas, Tesponsabilidades y Productos Correspondientes. Todos estos esfuerzas 4enen una mea relatvamente simple; elminar alu as actividades de RAH, y simplicar otras, en la mayoria dels casos mediante inversones en tena. [a sintesis que hace Yeung dels prctcas de una Cantidad de ompatis que han apicado ests seis pa 0s aparece en a Tabla 4-3, Bsa tbl stra a gama Ge atvidades inca en la eingeniia de procsos deRRHH, entre ells la actualzacién, la simplficacién 4 eres, Los profsonales de RREH, que pati Dan en estas iniciativas aplican Drineipios de reingenie- "a de proceso comuns al trabao emprsarioy de RRHH. Las herramientas en la Tabla 4-3 se convierten ‘en capacidades basicas de los Drofesionales de RRHH, ue trabajen en a reingenira de process de RR HE, Fase 2: repensar la creacin de ‘valor de RR.HH, Para mediados de los noventa, la funcién de RRAHH. en casi todas las ‘mipresas norteamericanas habia competado la Fase 1 de regenera y, gaia a Clo, mejordo'sus process. Si bien elas mejor J- raron que los servicios de RR, fueran. thas eficien- {65 pocas veces avanaron lo suicente, Ser exero CONVERTIRSE EN UN EXPERIO, |ADMINISTRATIVO 155 aciministatvo requiere algo més que reducir gastos y Simpliicar el trabajo la Fase 2,repensa a ereaciin de Valor de RRHHL es iualmente importante. La ereacin de valor va mis allé dela reingenieria de os procesos de RRHH,; se planta rencuadrar yrepnsat ls con- ceptualdciones y los métodos para hacer trabajo de RH. Los exprtos adminstrativos se apoyan en tres marcos conceptules al repensar la creatn de valor eR Marco 1: evitar la dicotomia centralizacién/descentralizaciin El paradigma dominant para organiza el trabajo de RRHHL (y de otras areas) ha sido tradicionalmente el de centralizacin frente a descentralizacion, Es decir, respectivamente, situar la actividad de disefio y coordi- naciin de RRHH, al nivel corporativo o de la unidad de campo (unidad de negocios o funcin). La Figura 4-1 eneuaca este debate en términos del grado de integra- clon (centralizacién) frente al grado de diferenciacién (descentralizacién). El debate fundamental se da en torno a pode y la autordad: quién tiene autoridad pa- ra disefar sistemas de RRHH.,concretar prcticas de RRHE, y tomar decsiones acerca dé oimo se hace el trabajo de RRHHL Bl poder generalmente se concentra en el nil corporativo o en la nid de campo. El debate centralizar/descentralizar nunca se re- solver en forma satisfatoia porque plantea una pre- Gunta equivocada. Las preguntas acerca de centrali- ‘at/descentralizar ponen el énfasis en lo que sucede dentro de la funcién més que en quién usa ls servi- ios de la funcién. Debido a que el debate de centrali- zar/descentralizar da por resultado frecuentes cam bios en la asignactén de autoridad, los empleados y‘Tabla 4-2. Mapa de ruta para la reingenieria de procesos de RR.HH. ~ fey ies Paso ‘Aetividnd Herramientas [Responabilded] Resultado] ae + Definir actividades clave de RR.HH. como procesos. | Brainstorming, |Adalid de |Priorizar Detnirios |! Prorsa ion proveose Save. frupos de" [rengentrin de [incativs de precesos que |= Bescomponer ios procesosen partes mancjbles, [febnic ge {RRM g chen ser |> Ieenteary documentarsartaciones cavede ”[etertea,” — lesmte de a rediachntos |” proceson Sondcetin g + Insiscrac experts en temas especies, g 2 | Hacer un andlisis de dingrama ce tabajo(auien [Andlais del [Bauipode [wpa deaujo ] = crear modes |" hace que, cuando, donde. como)eldentiear —esquemae [eratiacén |Seproceooe” | & de‘io que hay" | aapeclos quernace quleretencren'ave mance. [araeajor farcry’ \ [euentcey + Ber udltora deias nitacones del lsc ea anaitis de _[gerentss” [Stastny ear compatbiidad.integriad ycoherencia des |actidad. ~Joperativo) [en tines, dato) aditora de laccouey” | & [+ Define os problemas det procogo actual desde et | interae, esta 3 punt de eta de cent administrador. arupos de sR + Reentiiear medidas clave relacionadas con el proceso | discusian. 5 (csiectr comes enced, Semper repeicon de | entrevista {Sabsion ete) = z + Guestionar cada actividad del proceso actual (por | rear una /Equipode [ldenaiicar —] 2 Ccuestionartos |" qu se hace. por que se haces por que se see cn |waionerear_|prcetso'e — lopertunidades |. ‘upweatos | ae momentor porque lnhase esa persona por qué’ [unguons- leacipoae [Seager ‘jencos” | sehace de esa manera te) Srafatorming, fevsscien + [rales + Guestonar poitiensacties, pricticasyMloona, |pensamiento™ lequipo teenico + Explore modae sernativos Ge ents Eres + Paar por encima de Ine ronterne Salis fnclonstes . + Tncorporerpotencar tecnologia de informactin i \ a olcitaramplia informacion acer de akeratives, [Buscar equipo de [otsenar > rear oteing |? Tener uncon ace dora copes. |e “prone cron 8 dete que Gabe |+ integrar process dition : nico [process rr" |, Terminar in especifieaion de nuevos sistemas de [resolucion de flegir ia 2 formato. cent Stans | 2 + Discnar un nuevo proceso defo, volun aban ce | 3 + Biaiuar cllipacto poteniel de os nuevos procesos_|ucatones, isformatén (contoe/oenelcon Henge, ee) Saleen, oe z Sonetnceein proceso, & \Srconsenso, femminarel| limpacro de ios | fprocesos. g S| Traplementar por va nevemental [Marketing [Eauipe de _\ [Paciinro implamentar, | Heer pruebas plotn fomunicaion, foansicion + Jason degpleger evar | temperentar iatntegrcton de ltemas ermacton. "'“fquipo tecnico [eobressiton ‘istrcado'" |? Uerarel pears mereado ceariniets, [erent eon Contain Profan + Proyectos Tee Oe eaten. Propiedad Tone Tedce Ss Seger kena so con compas tate yl Tee “ieemprese” depbiies oReenie Bone SES iaiprea + Sontajoe Torna Heme "con cates me reper STnconctce fontras ote oe : : Fepeson Sails Es Falicas pars Comat Contac Rendis—_——Provest_ Orca se Gi “FSP Soran ge peed Nevidon al apeciiad servicios de toda a ,, meee mend, Fertonal™ fecnlen para conaulr Smee toe om ce ene Seas input ren ie ee cesidades = plazo dela de la empresa OALLVULSININGY OLYIAXG NN NA ASHLDATANOO toda fa firma. Puntos fuertes *Coherencia. +Recursos Transparencia Eficiencia -Excelencia —_Orecer ‘Eficiencia” _dedicados en los. técnica en servicios de WS eProgramas servicios cada area del consultoria adaptables rendidos personal integrados y sensibles ala empresa Puntos TFalta de Duplicacion *Negoclacio” Bltrabajono Se mantie- Requiere que debiles flexibilidad +Bajacalidad nes por sehace solo; henlas —_los grupos de *Propiedad —delos. equeneces no todo el barreras personal expertos informacion trabajoes _entrelos_—_colaboren ‘sAislamiento de contrata- transaccional grupos lon incom- dentro del pleta personal + Requiere alto grado de colaboracion Norma: Experios” Servicios Contratar _Potenciar _—-Expertos tée- Grupo de operativas corporativos locales de servicios nnigos en cada , personal de alto nivel personal ‘externos definir el grupo de per- \ integrado fuertes trabajo admi- sonal hacen donde los nistrative y,_contratos con servicios se . transaccional empresas para integran en la responder a plantillay con las mecesi- Ia empresa dades Medidas Eficiencia, Propiedad Coste ‘Tiempo de Apoyo tecnico Apoyo Togiea que local Respuesta, integrado abarque a SNOIJIVHD SONVWIH SOSuNOG 991 z9t168 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS a IBM, y que comprar y vender estos servicios como rmercancias iba en detrimento de la unicdad de IBM. Centro de servicios, Una segunda opeiin de en- trega de servicios de RRHH. es la creacion de centros e servis para compart transacciones de trabajo relacionadas con los RR#H, Estos centros de serifcios cstandarizan las transaeciones rutinarias en una sola sede, permitiendo mas eficiencia en toda la corpora: cin, Por ejemplo el procesamienio de benef, que ¢s similar en las distntas tinldades de negocios, $e puede realizar con més eiciencla mediante procesos cestandarizados, con centros de servicios que manejen Jas lamadas y preoeupaciones mis frecuentes de los erpleados. Los servicios basados en transacciones tienen que ver con procesos administrativos, preguntas y activida- des relacionadas con las respuestas a los requerimien- tos estandarzados de los empleados que son de rutin. Las actividades basadas en transacciones podrian in- cluir las siguientes: Actividades relacionadas con las prestaciones: cambios en las prestaciones, prestaciones flexi- bles, reclamos misios, cambios de benefcaios y preguntas de los empleadas acerca de politica y reembolsos, * Actividades de compensacién/pago: papelerio relacionado con opeiones de compra de aociones, etenciones impositivas, transacciones de pensién, nomina de pagos (incluyendo dedueciones volunta- ras, archivos y envios por correo), procesamiento de tarjetas de horas de trabajo, registros y politica de vacaciones, dato del mito (por ejgnplopoit- ¢as especilicas de delerminados paises y estas cas diversas. “CONVERTIRSE EN UN EXPERTO ADMINISTRATIVO 169 «-Acivdadesdeformacién y aprendiagje:aisten- cia de frmaciény registro de entrenamiento, * Actividades sociales de la corporacién: campa- fias de beneficencia. Archivo: mudanzas y cambios de direccién, cam- ~ bis de tituls,reembolsos por viajes, servicios de comida, recreaciOn. Actividades de formacién de plantillas: solicitu- des de empleo, informacion de la empresa, verifca- -cfén de empleo, ofrecimiento de puestos de trabajo 1 Ayo de solictantes,autorizaciones de vg. Cuando la National Semiconductor (NSC) cre6 una unidad de servicios compartidos, la mayoria de sus ac- tividades fueron transacciones tales como actualizacion de retiros, restos (cambios de dreeiény formularios de la empresa, por ejemplo), ndmina de pagos(inclu- yendo vacaciones), preguntas basicas de politica, regs- tro de capacitacién y oferta de empleo. La misién del centro de servicios de NSC es “aportar servicios de re- cursos humanos del mas alto nivel, altamente accest- bles y flxibles para todos los empleados de NSC". El centro de servicios de Northern Telecom se cen- tra fundamentalmente en los beneficios y manteni- miento de registros, Este centro sirve a 20.000 em- pleads en Estados Unidos con 80 representantes de servicios al cliente y 8 especialists. La empresa consi- dera que este sistema ha reducido sus necesidades de personal de RRHH. para el manejo de tales transae- clones de aproximadamente 70 empleados en 7 sedes a menos de 40 (incluyendo el apoyo de procesamiento de datos y a gerencia) en una sede, Northern Telecom estima sus ahorros en mis de'l millon de délares por’ aii, luego de su-inversin inical de alrededor de 750.000 dlares, La empresa también deseubrié quer r 170. RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS: alrededor de un 50 por cinto de las consults poian manearse sin encuentros cara a cara, La Imada en reacin a vercacién de empleo, pdidos de présta- ‘mos y otras cuestiones rutinarias se manejan més cfectivamente con un centro de servicios compartidos y un nimero teefnico de ebro revert, Comprtin- do servicios en relaciOn a cuestiones técnicas de RAB. (por ejemplo, compensacion, capacitaciin y formacién de equipos, Norther Telecom también mejo- 16 lenelenlaténica general dela fim, En ve de clspersar fa capacdad tenia en una serie de unida- des de negocios se compart el conocimientn, lo que da por resultado un pool de recursos ténicos més * competente, Otra empresa, al descubrir que tenia 24 ‘sistemas de registro para programas de capacitacién, cred un servicio de capacitacién compartido que redujo todo a un sistema. Centros de expertos, Los centros de experts rei- nen a expertos técnicos de cada area de los RRHH. que de otro modo estarian dispersos por las unidades de negocios de la firma, lo que permite que las ideas se desarrollen y compartan més rapidamente, Johnson & ‘Johnson soia tener expertos en capacitaciin en cada una de sus unidades de negocios, Gracias a la reinge- nieria crearon un centro de capacitacién, con doce ex- petos cuyos servicios son contratados de acuerdo a las necesidades en las distintas unidades de negocios, Los centros de expertos oon frecuencia estan oren- tados hacia los servicios basados en la transformacion o en actividades de RH. que ayudan a implementar la estrategia, crear una nueva cultura o lograr objetivos de negocios. Las actividades de transformacién difieren de las transacciones; pueden entonces combinarse en cen: tros de expertos pero no en centros de servicios, Los centros de expertos combinan individuos y equipos que ‘CONVERTIRSE EN UN EXPERTO ADMINISTRATIVO. 171 tiene profundos conocinientos y experiencia en Areas de RH. tales como las siguientes: + Formacién de plantillas: bisqueda de candida- tos, planifcacin de suoesGn, planifcacién de ca- rreras, @valuacién de talento, evaluacién de candi- datos, carreras dobles, reduccién de personal, * Desarrollo: desarrollo de ejecutivos, aprendaje en la accidn, planes de desarrollo personal, mode- Tacion de la competencia, manejo de desempeti, tareas de desarrollo, iversidad y aprenizaje orga- nizativo, * Compensacién: pago de acuerdo a desempeito, andlisis de puesto de trabajo, medion de desem- pefio, premios y programas de reconocimiento, craluacion de tareas y partcipaién en las ganan- clas, + Efectividad onganizativa: cambio organizativo, ‘manejo de process, dagnéstio organizativo, cam io cultural y reingenieria, * Comunicacién: manejo de medios, conduccién de reuniones relaiones piblicas y sistemas de infor- ‘macién de recursos humanos. + Disefio de organizacién: equipos de trabajo de a: to desempeio y estructura organizativa, + Relaciones laborales: studios de moral, grupos de debate de empleados,contrato psicol6gco;poi- ticas de trabajo/familia y ayuda a los empleados, * Relaciones sindicales: contratos laborales y ma- neo de conflicts, © Seguridad: seguridad fisica de los empleados, eje- ccutivos y tecnologia, ‘ Para cada una de estas actividades de RRHHL., los centros de expertos combinan el talento (anteriormente