KLASIFIKACIJE KULTURA I NJIHOV ZNAAJ ZA SOCIOLOGIJU

ORGANIZACIJE

1.Kulturne dimenzije:

Uprkos prigovorima potraga za kulturnim dimenzijama dominantan pristup u

interkulturnim prouavanjima organizacija
Nekoliko modela: Hofstede, Trompenaars, Hall, Schwartz

Idejni izvori veine modela u delu amerikih antropologa Kluckhohn i Strodtbecka

prvi celovit model za prouavanje dimenzija kulture
Okvir za prouavanje kulturnih orijentacija rezultat analize sadraja
etnografskih istraivanja vrednosnih orijentacija. Uticaj opte teorije akcije Parsonsa
i Shilsa
est osnovnih poetnih pretpostavki:

1. Postoji ogranien broj zajednikih ljudskih problema za koje svi ljudi u

svakom vremenu moraju pronai odreena reenja
2. Postoji ogranien broj moguih alternativa za reavanje ovih problema
3. Sve alternative su prisutne u svim drutvima sve vreme ali se nekima od njih
daje prednost u odnosu na druge
4. Svako drutvo ima dominantan profil ili vrednosne orijentacije ali i brojne
varijacije ili alternativne profile
5. U dominantnom profilu ali i varijacijama postoji hijerarhija izbora alternativa
6. U drutvima koja prolaze kroz proces promena hijerarhija izbora alternativa
nee biti jasno definisana

Dimenzije koje opisuju opte (univerzalne) vrednosne orijentacije kulture:

1. Shvatanje ljudske prirode (dobra, loa ili ambivalentna)

2. Odnos oveka prema prirodi (nadreenost ljudi prirodi, podreenost ili
harmonija)
3. Priroda ljudske aktivnosti (initi, kontrolisati, biti)
4. Odnos prema drugim ljudima (individualizam, kolateralnost pobono
proirene grupe, linealnost hijerarhijske grupe)
5. Vremenska orijentacija (prolost, sadanjost ili budunost)
6. Shvatanje prostora (privatni, javni i kombinovani)

Adler est kulturnih dimenzija kao odgovor na osnovne probleme svih drutava: Ko
sam? Na koji nain vidim svet oko sebe? Kakav je moj odnos sa drugim ljudima? ta
inim? Na koji nain se odnosim prema vremenu i prostoru?
Uticaj Okvira za prouavanje kulturnih orijentacija na izbor dimenzija najvanijih
modela razlikovanja kultura:

Hofstede: dimenzije individualizma i distance moi

Trompenaars: dimenzije individualizam-komunitarizam, postignue-askripcija,
jednakost-hijerarhija, usmerenost ka unutra i usmerenost ka spolja, sekvencijalno-
sinhronizovano vreme

2.Hofstedeovo prouavanje razlika izmeu kultura

Ubedljivo najuticajniji model prouavanja razlika meu kulturama holandski autor

Geert Hofstede. Primena u razliitim disciplinama: psihologija, menadment i
organizacija, antropologija, sociologija. Kultura: kolektivno programiranje uma koje
razlikuje lanove jedne grupe ili kategorije ljudi od druge etiri dimenzije
razlikovanja nacionalnih kultura u poetnom modelu iz 1980: distanca moi,
individualizam, muke naspram enskih vrednosti, izbegavanje neizvesnosti.
Kasnije peta dimenzija konfuijski dinamizam (dugorona naspram kratkorone
orijentacije)

Distanca moi: stepen u kojem manje moni lanovi organizacija i institucija u

nekoj zemlji prihvataju i oekuju injenicu da je mo neravnomerno raspodeljena.
Izbegavanje neizvesnosti: stepen u kojem se pripadnici neke kulture oseaju
ugroenim u nejasnim ili nepoznatim situacijama
Individualizam: drutva u kojima su veze meu pojedincima labave: od svakoga se
oekuje da se brine jedino o sebi i svojoj uoj porodici
Kolektivizam: drutva u kojima su ljudi od roenja integrisani u snane, kohezivne
grupe koje tite ljude tokom celog ivotnog veka u zamenu za neupitnu odanost
Dimenzija individualizam/kolektivizam najvie istraivana
Muke vrednosti: drutva u kojima je drutvena podela rodnih uloga jasno
izraena: za mukarce se podrazumeva da budu agresivni, snani i usmereni na
materijalni uspeh; ene bi trebalo da budu umerene, manje grube i zainteresovane
za kvalitet ivota
enske vrednosti: drutva u kojima se rodne uloge prepliu: i mukarci i ene bi
trebalo da budu umereni, brini prema drugima i zainteresovani za kvalitet ivota

Dugorona naspram kratkorone orijentacije: stepen u kojem kultura podstie

svoje lanove da prihvate odloeno zadovoljavanje svojih materijalnih, drutvenih i
emocionalnih potreba
Brojne kritike: istraivanje sprovedeno u lokalnim ograncima samo jedne kompanije
IBM (osim Jugoslavije)
Uticaj organizacione kulture pomenute kompanije na rezultate
Neuvaavanje drugih kulturnih perspektiva
Prigovor delimino uvaen uvoenjem pete dimenzije konfuijski dinamizam
(dugorona naspram kratkorone orijentacije) vrednosti Istone Azije
Najozbiljnije metodoloke kritike: arbitrarnost izbora dimenzija i stavki koje ih mere
Brojna pojmovna i metodoloka ogranienja ali neosporan uticaj i iroka (preiroka?)
primena

3. Trompenaarsov doprinos prouavanju kultura

Konsultantski doprinos i drugog autora iz Holandije Fonsa Trompenaarsa
Karakteristina reenja svake kulture za zajednike probleme
Tri optije kategorije problema sedam kulturnih dimenzija: odnos sa drugim
ljudima (prvih pet dimenzija), odnos prema vremenu i odnos prema okruenju.
Kategorija odnosa sa drugim ljudima (prvih pet dimenzija) zasnovana na
Parsonsovom teorijskom okviru

Dimenzije razlikovanja kultura:

1. Univerzalizam-partikularizam: da li ljudi u organizacijama slede uobiajena
pravila ili daju prednost fleksibilnom pristupu u jedinstvenim
situacijama?
2. Individualizam-komunitarizam: da li kultura podrava pojedinana
postignua i kreativnost ili je naglasak na veoj grupi koja vodi koheziji i
saglasnosti?
3. Neutralnost-afektivnost: da li su oseanja kontrolisana ili ih ljudi otvoreno
iskazuju?
4. Specifinost-difuznost: koji je stepen ukljuivanja u line odnose? Visok
stepen podrazumeva difuzne (difuznost) a nizak specifine line odnose
(specifinost).
5. Postignue-pripisivanje: da li su poloaj i mo zasnovani na uspehu
(postignuu) samog pojedinca ili su vie odreeni roenjem, rodbinskim
vezama, poznavanjem pravih ljudi i slinim unapred pripisanim
iniocima?
6. Sekvencijalnost-sinhronicitet: da li se vreme organizuje sekvencijalno,
radei jedan po jedan posao, ili uporedo (sinhronizovano), obavljajui vie
aktivnosti istovremeno? Drugi aspekt odnosa prema vremenu tie se
sagledavanja prolosti, sadanjosti i budunosti u nekom drutvu.
7. Unutranji-spoljni lokus kontrole: da li je podsticaj unutranji poriv i
oseanje ili se vri prilagoavanje spoljnim dogaajima koji su izvan
kontrole pojedinca?

Stepen u kojem ljudi iz pojedinih drutava veruju da mogu uticati na svoje okruenje
ili ga kontrolisati (takoe unutranja naspram spoljanje kontrole)
Ozbiljne i sveobuhvatne kritike (prvenstveno Hofstede)

4.Schwartzovo istraivanje vrednosti u razliitim kulturama

Izraelski psiholog Shalom Schwartz

Pored Triandisa najistaknutiji psiholog iz oblasti interkulturnog prouavanja

organizacija. Slinosti u odnosu na Hofstedeov pristup: nain definisanja vrednosti.
Razlike u odnosu na Hofstedeov pristup: Schwartz se nije ograniio samo na radne
vrednosti. Suprotno Hofstedeu, smatrao da su individualni i kolektivni vrednosni
sistemi strukturno slini. Uticaji i Kluckhohn i Strodtbecka i naroito amerikog
psihologa Rokeacha i njegovog istraivanja vrednosti (Rokeach Value Survey)
Promena naglaska sa amerikih (SAD) na globalne vrednosti i pomeranje analize od
individualnog ka kulturom (socijetalnom) nivou. Vie iskustvenih istraivanja
vrednosti blizu 60 000 nastavnika i studenata u 63 zemlje sveta. Tri kriterijuma
(problema koje reava svako drutvo) - sedam dimenzija kulture:

1. Konzervativizam naspram intelektualne i afektivne autonomije

2. Hijerarhija naspram egalitarizma
3. Ovladavanje (mastery) naspram usklaivanja (harmony) u odnosu na
okruenje

Prvi problem (pitanje): ureivanje prirode odnosa izmeu pojedinca i grupe

Razliiti nazivi dimenzija u literaturi: individualizam-kolektivizam, individualizam-
komunalizam, nezavisnost-meuzavisnost, autonomija-povezanost, odvojenost-
meuzavisnost

Dva kljuna pitanja: iji interesi bi trebalo da imaju prednost, pojedinca ili grupe? U
kojoj meri su ljudi autonomni ili, pak, ukorenjeni u razliitim grupama?

1. Jedna krajnost konzervativizam pojedinac ukorenjen u kolektivitet,

smisao ivota pronalazi u velikoj meri kroz drutvene odnose,
identifikovanjem sa grupom i uestvovanjem u zajednikom nainu ivota
2. Druga krajnost autonomija kulture u kojima je osoba autonomna,
samouverena jedinka, koja nalazi smisao u sopstvenoj jedinstvenosti i nastoji
da izrazi unutranje osobine (izbore, crte linosti, oseanja, motive) i ima
ohrabrenje i podsticaj od strane sredine za to

Intelektualna autonomija (ideje i miljenje): kulturno naglaavanje tenji da

pojedinci nezavisno slede sopstvene ideje i intelektualna usmerenja (radoznalost,
otvorenost, kreativnost)

Afektivna autonomija (oseanja): kulturno naglaavanje tenji da pojedinci

nezavisno slede afektivno pozitivna iskustva (zadovoljstvo, uzbudljiv i raznovrsan
ivot)

Drugi problem (pitanje) obezbeivanje odgovornog ponaanja koje e ouvati

drutveni red

Jedna krajnja mogunost upotreba razlika u moi, oslanjanjem na hijerarhijske

sisteme pripisanih uloga, kako bi se omoguilo odgovorno drutveno ponaanje
Tip vrednosti (dimenzija) koji izraava ovaj stav hijerarhija: kulturno naglaavanje
legitimnosti nejednake raspodele moi, uloga i sredstava (drutvena mo, autoritet,
bogatstvo)
Druga krajnost sagledavanje drugih kao jednakih (sa zajednikim interesima)

Vrednosna dimenzija egalitarizam: kulturno naglaavanje prevazilaenja sebinih

interesa u korist dobrovoljne posveenosti unapreivanju dobrobiti drugih
(jednakost, socijalna pravda, sloboda, odgovornost, potenje)
Trei problem (pitanje) odnos ljudi prema njihovom prirodnom i drutvenom
okruenju

Jedan odgovor ovladavanje nad spoljnim svetom i njegova promena, preuzimanje

kontrole, prilagoavanje prema naoj volji u korist linih ili grupnih interesa
Dimenzija koja predstavlja izraz ove orijentacije je ovladavanje: kulturno
naglaavanje napredovanja uz pomo aktivnog samopotvrivanja (ambicija, uspeh,
smelost, kompetentnost)
Suprotstavljeno reenje prihvatanje sveta onakvog kakav jeste i prilagoavanje
Tip vrednosti (dimenzija) usklaivanje: kulturno naglaavanje skladnog 'uklapanja'
u okruenje (jedinstvo sa prirodom, zatita okoline)
Primena u prouavanju radnih vrednosti, preuzimanju rizika i inovativnom
ponaanju, nainu odluivanja

5.Hallov model razlikovanja kultura

Ameriki antropolog Edward Hall

Prouavanje celokupne kulture kao oblika komunikacije. Kljuno razumevanje

sopstvene kulture (strana kultura se moe shvatiti tek u neznatnoj meri). Naunici iz
ove oblasti podloni kulturnoj pristrasnosti zbog implicitnih pretpostavki o
sopstvenoj kulturi i kulturno pristrasnih teorija i hipoteza. Sutinska razlika izmeu
kultura nain odvijanja komunikacije unutar njih. Kulture visokog i kulture niskog
konteksta
Kontekst informacija koja okruuje neki dogaaj (neodvojivo povezan sa
znaenjem tog dogaaja)
Visoki kontekst komunikacije najvei deo informacije unutar osobe, veoma malo
u eksplicitnom, prenesenom delu poruke
Niski kontekst komunikacije najvei deo informacije u eksplicitnom delu poruke
Ljudi visokog konteksta: Japanci, Arapi i ljudi iz oblasti Mediterana rairene mree
informacija izmeu porodica, prijatelja, kolega i klijenata i bliski odnosi
Ljudi niskog konteksta Amerikanci, Nemci, vajcarci, Skandinavci, kao i drugi
Severni Evropljani dre odvojeno svoje line odnose, posao i mnoge druge aspekte
svakodnevnog ivota.
Za svaku interakciju sa drugima potrebna dodatna obavetenja
Karakteristike kultura visokog konteksta:

Dugo trajanje meusobnih odnosa ljudi i snana zainteresovanost za druge

osobe
Izraena komunikacija uz pomo zajednikog koda (konteksta)
Ljudi na pozicijama moi lino odgovorni za delovanje podreenih dodatno
vrednovanje meusobne lojalnosti nadreenih i podreenih
Sporazumi esto pre usmeni nego pisani
 Insajderi i autsajderi jasno odvojeni autsajderi, na prvom mestu, ljudi
koji nisu pripadnici porodice, klana, organizacije i, na kraju, stranci (tj.
pripadnici drugih kultura)
Kulturni obrasci duboko ukorenjeni i sporo se menjaju

Karakteristike kultura niskog konteksta:

Odnosi meu pojedincima relativno kratkotrajni i bez previe izraene

povezanosti sa drugima
Jasne komunikacione poruke i manje oslanjanje na kontekst i neverbalnu
komunikaciju
Autoritet raspodeljen kroz celu organizaciju i retko uspostavljanje odnosa
line odgovornosti
Sporazumi ee pisani nego usmeni ugovori kao konani i pravno
obavezujui
Manje izraeno razlikovanje insajdera i autsajdera - lake prilagoavanje
stranaca u takvoj kulturi
Bre menjanje kulturnih obrazaca

6.Kulturni klasteri

Grupisanje zemalja (kultura) prema odreenim dimenzijama ili modelima kulturni

klasteri

Studija Managerial Thinking prvi znaajan doprinos. Anketiranje 3641 menadera

iz etrnaest zemalja sveta etiri klastera: nordijsko-evropski, latino-evropski,
anglo-ameriki i klaster zemalja u razvoju. Japan kao izuzetak

Tri teme istraivanja: vostvo, nain na koji se vidi uloga menadera i motivi koje
menaderi ele da zadovolje na poslu (ukljuujui i stepen u kojem smatraju da su
to i ostvarili)

Dva osnovna istraivaka pitanja:

1. Da li su stavovi menadera slini ili se razlikuju?

2. Ako takvih razlika ima, na koji nain se pojedine zemlje grupiu?

Rezultati potvrdili postojanje klastera jedinice (zemlje) unutar klastera meusobno

vrlo sline i veoma razliite od jedinica (zemalja) iz drugih klastera

Hofstede: 53 zemlje i regiona svrstana u 12 klastera

Donekle arbitrarna podela (zasnovana na rezultatima istraivanja)
Primer: SFRJ u klasteru sa Turskom, zemljama arapskog govornog podruja i
Grkom, te Argentinom, panijom i Brazilom (dva jasna istorijska subklastera)

Najiscrpniji i najpotpuniji pregled istraivanja kulturnih klastera Ronen i Shenkar

sredinom 1980ih
Vane implikacije za menadere i istraivae
Bolje razumevanje slinosti i razlika izmeu zemalja u okviru MNC
Olakano zapoljavanje zaposlenih u drugim kulturama
Predvianje posledica organizacionih politika i praksi u drugim kulturnim
kontekstima
Pomo istraivaima u odreivanju stepena u kojem rezultati mogu biti
generalizovani na druge zemlje
Lake prepoznavanje varijabli koje mogu objasniti razlike u radnim ciljevima i
stavovima menadera. Brojna ogranienja i nedostaci ovih studija: Preuveliavanje
razlika izmeu zemalja, Postojanje razlika zbog drugih inilaca, Dugo vremena
pojedina velika podruja sveta ostala neistraena: socijalistike zemlje (uz izuzetak,
do izvesne mere, bive Jugoslavije), Afrika Bliski i Daleki Istok nedovoljno analizirani,
Stepen slinosti izmeu zemalja u okviru jednog klastera nije apsolutan nego
relativan u odnosu na razliitost u odnosu na druge zemlje (van tog klastera), Ipak,
uz sva ogranienja mogue i korisno razvrstati zemlje u klastere na osnovu
odreenih kulturnih dimenzija

Dimenzije najee mere radne ciljeve, vrednosti, potrebe i stavove prema radu.
Statistiko razlikovanje klastera na osnovu jezika, religije i geografskog rasporeda
Rezultati empirijskih istraivanja klasteri: Anglo, Germanski, Nordijski,
Latinoevropski i Latinoameriki
Klasteri koji opisuju zemlje Dalekog Istoka i arapske zemlje nedovoljno jasno
odreeni i zahtevaju dalja istraivanja
Neke kulture izuzeci koji ne mogu biti svrstani ni u jedan postojei klaster (Izrael i
Japan)

Istraivaki projekat GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior

Effectiveness)

Tri glavna inioca grupisanja zemalja u klastere: a) prostorna bliskost, b) masovne

migracije i socijalni kapital etnikih grupa i c) religijska i jezika slinost

Klasteri zemalja se izdvajaju i na osnovu socijalnih i psiholokih varijabli poput

stavova, vrednosti i radnih ciljeva. Drugi faktori kulturnog razlikovanja: stepen
modernizacije, ekonomski razvoj, drutveno-politiki razvoj

Empirijsko istraivanje preko sedamnaest hiljada srednjih menadera iz 61 zemlje

sveta deset klastera. Vanost kulturnih klastera za istraivanja i za neposrednu
poslovnu praksu. Klasteri dobar nain za saimanje interkulturnih slinosti i razlika i
dobar vodi za izbor uzorka u interkulturnom istraivanju. Provera mogunosti
uoptavanja empirijskih nalaza iz jedne kulture na druge kulture. Poslovna praksa:
pomo multinacionalnim kompanijama u irenju u zemlje sa slinim kulturnim
karakteristikama (smanjivanje mogunosti neuspeha). Predvianje i reavanje
problema koji mogu nastati u interakciji pripadnika razliitih kultura unutar same
organizacije.
SAVREMENA INTERKULTURNA ISTRAIVANJA ORGANIZACIJA: PROJEKAT GLOBE

7.TEORIJSKO-METODOLOKE OSNOVE PROJEKTA GLOBE

Globalni program efikasnosti vostva i organizacionog ponaanja (Global
Leadership and Organizational Behavior Effectiveness GLOBE). Najvei i
najuticajniji interkulturni program istraivanja organizacija poslednjih decenija. Voa
projekta Robert House sa Univerziteta Pennsylvania. Poetak 1993. godine, jedan
od najznaajnijih savremenih istraivakih projekata celokupne oblasti
interkulturnog menadmenta i organizacije. Uee vie od 170 istraivaa iz 62
zemlje sveta, vie faza istraivanja, komplementarna upotreba kvantitativne i
kvalitativne metodologije. U fokusu analize meusobni odnos socijetalne
(nacionalne) kulture, organizacione kulture i vostva.
Zanimljiv izbor termina socijetalna (umesto nacionalna) kultura pokuaj da se
uvai postojanje veeg broja nacionalnih drava koje su etniki i kulturno
heterogene. Pojam socijetalne kulture bi na verodostojniji nain odrazio pomenutu
heterogenost. Ipak, najee podrazumevanje da oba termina imaju isto znaenje,
poto termin socijetalna kultura nije prihvaen ni izblizu kao pojam nacionalne
kulture. Anketno ispitivanje stavova 17 300 menadera srednjeg nivoa 951
organizacije iz tri privredne grane: prehrambene industrije, telekomunikacija i
finansijskih usluga.

Izbor uzorka (srednji menaderi) zbog dvostrukog iskustva i voe i podreeni u

organizacijama najbolji uvid u organizacione strukture i procese
Tri privredne grane prehrambena industrija, telekomunikacije i finansijske usluge
prisutne u svim privredama sveta
Glavni ciljevi projekta odgovori na est osnovnih pitanja:

1. Da li postoje osobine i ponaanja voa, te organizacione prakse koje su

opteprihvaene i efikasne u svim kulturama?
2. Ima li osobina i ponaanja voa, te organizacionih praksi koje su prihvaene i
uspene samo u nekim kulturama (kulturno su specifine)?
3. Na koji nain karakteristike socijetalnih i organizacionih kultura utiu na to da
li e konkretna ponaanja voa biti prihvaena i uspena?
4. Kako osobine socijetalnih i organizacionih kultura utiu na odreene
organizacione prakse?
5. Na koji nain karakteristike socijetalnih kultura utiu na ekonomsko, fiziko i
psihiko blagostanje pripadnika tih drutava?
6. Kakav je odnos izmeu socijetalnih kulturnih varijabli i meunarodne
ekonomske kompetitivnosti prouavanih drutava?

Teorijski okvir integracija implicitne teorije vostva, vrednosne teorije kulture,

implicitne teorije motivacije i strukturalno-kontingentne teorije organizacione forme
i efikasnosti. Centralna teorijska pretpostavka integrisane teorije osobine i
tvorevine koje razlikuju neku kulturu od drugih mogu predvideti organizacione
prakse i osobine i ponaanja voe koja su najea i najefikasnija u toj kulturi
Vostvo: sposobnost pojedinca da utie na druge, da ih motivie i da im omogui
da doprinesu efikasnosti i uspehu organizacija iji su lanovi

Kultura: zajedniki motivi, vrednosti, uverenja, identiteti i interpretacije ili znaenja

znaajnih dogaaja koji proistiu iz zajednikih iskustava lanova kolektiva koji se
prenose generacijama

Izdvojeno devet dimenzija socijetalne kulture: distanca moi, izbegavanje

neizvesnosti, humana orijentacija, institucionalni kolektivizam,
unutargrupni kolektivizam, agresivnost, rodna jednakost, orijentacija na
budunost i orijentacija na postignue. est dimenzija ima uporite u modelu
Hofstedea. Orijentacija na budunost povezana sa orijentacijom na prolost,
sadanjost ili budunost Kluckhohn i Strodtbecka. Orijentacija na postignue
odgovara potrebi za postignuem (McClelland).

Humana orijentacija povezana sa dimenzijom shvatanja ljudske prirode (da li je

ovek po prirodi dobar, lo ili ambivalentan) (Kluckhohn, Strodtbeck), Putnamovim
radom o civilnom drutvu i McClellandovim shvatanjem potrebe za pripadanjem.
Novost nastojanje da se empirijski otkriju stvarne (Culture As Is), ali i
poeljne (Culture Should Be) karakteristike nacionalnih i
organizacionih kultura. Teilo se uoavanju kulturnih praksi i vrednosti na nivou
drutava, ali i pojedinih organizacija. Razlikovanje u odnosu na pristup Hofstedea,
koji smatra da su u osnovi nacionalne kulture vrednosti, dok sutinu organizacionih
kultura ine prakse.

8.KULTURNI KLASTERI U PROJEKTU GLOBE

Jedan od najvanijih rezultata projekta GLOBE svrstavanje kultura u deset razliitih

klastera:

1. Anglo klaster uporite u etnikoj i jezikoj slinosti stanovnitva, te

vievekovnim emigracijskim obrascima iz oblasti dananje Severne Evrope
Tri vane zajednike karakteristike: 1) jezik uglavnom engleski, 2) sve
zemlje u nekom trenutku bile u okviru Britanske Imperije, 3) razvijene
privrede
Kulture orijentisane na postignue, izraeno individualistike,
najefikasniji stil vostva harizmatski (vizionar koji inspirie
sledbenike, podstie timski rad i omoguava participaciju zaposlenih)
2. Latinska Evropa uticaj Romanske kulture
Visoka distanca moi i izraeni unutargrupni kolektivizam, slabije prisutna
rodna jednakost i orijentacija na budunost
Poeljno znaajno smanjenje distance moi i poveanje orijentacije na
postignue, humane orijentacije, orijentacije na budunost i rodne
jednakosti
Najefikasnije harizmatsko/vizionarsko, timski orijentisano i participativno
vostvo
 3. Nordijska Evropa skandinavske zemlje model drave blagostanja,
zajednika istorija, kultura, religija i slini jezici .Izraeno izbegavanje
neizvesnosti, orijentacija na budunost, institucionalni kolektivizam i rodna
jednakost, slab unutargrupni kolektivizam, distanca moi i agresivnost
4. Germanska Evropa slinost sa Nordijskim klasterom. Izraena orijentacija
na postignue, izbegavanje neizvesnosti, orijentacija na budunost i
agresivnost, slaba humana orijentacija, institucionalni i unutargrupni
kolektivizam
5. Istona Evropa zajedniko iskustvo socijalizma (i uticaja Sovjetskog
Saveza). Raznorodne jezike, etnike, religiozne tradicije i ekonomske
prilike. Izuzetna slinost sa Latinoevropskim i Latinoamerikim klasterom .
Izraena rodna jednakost i unutargrupni kolektivizam, slaba orijentacija na
postignue, izbegavanje neizvesnosti i orijentacija na budunost
6. Latinska Amerika uticaj katolianstva, panskih i portugalskih
osvajanja .Snaan unutargrupni kolektivizam, niski skorovi na dimenzijama
orijentacije na postignue, izbegavanja neizvesnosti, orijentacije na
budunost i institucionalnog kolektivizma
7. Subsaharska Afrika podeljenost po osnovu etnike (pa i plemenske)
pripadnosti, religije, jezika i obiaja. Norme recipronosti, potiskivanja
sopstvenih interesa i zajednitva. Najizraenija kulturna praksa humana
orijentacija, kod svih ostalih dimenzija kulture ovog klastera belee
srednje skorove
8. Bliski Istok uticaji drevnih bliskoistonih civilizacija, kasnije arapskih
osvajanja, islama i Osmanskog carstva. Nisko izbegavanje neizvesnosti,
orijentacija na budunost i rodna jednakost, izraen unutargrupni
kolektivizam (porodini, prijateljski, regionalni)
9. Juna Azija relativno mirna i interaktivna koegzistencija razliitosti
(pogotovo religijskih) u duim vremenskim periodima. Izraena grupna
orijentacija (unutargrupni kolektivizam), humana orijentacija, muka
dominacija i hijerarhija (ideal dobronamernog patrijarhalnog voe)
10.Konfuijska Azija oslanjanje na mree koje se zasnivaju na poverenju.
Vanost uenja kroz hijerarhijske institucije, ustrojene prema porodinom
modelu i naelima marljivosti, samouzdravanja i odlaganja zadovoljstva.
Izraena orijentacija na postignue, te institucionalni i unutargrupni
kolektivizam (strogi ali saoseajni otac)

Skorovi pojedinih kultura (uporedna analiza):

SAD: najizraenija agresivnost i orijentacija na postignue

panija: meu najvie rangiranim po agresivnosti i distanci moi i meu najnie

rangiranim po humanoj orijentaciji
Rusija: meu najnie rangiranim zemljama po orijentaciji na budunost, izbegavanju
neizvesnosti i orijentaciji na postignue, meu najvie rangiranim po distanci moi
Italija: meu najnie rangiranim kulturama na dimenzijama orijentacije na
budunost, institucionalnog kolektivizma i orijentacije na postignue
Nemaka: u vrhu prema agresivnosti i izbegavanju neizvesnosti, na dnu po humanoj
orijentaciji
vedska: meu najvie rangiranim kulturama kada je re o izbegavanju neizvesnosti
i institucionalnom kolektivizmu, donekle i rodnoj jednakosti

9.KULTURA I VOSTVO U PROJEKTU GLOBE

Implicitna teorija vostva: pojedinci nose skup uverenja o vrsti linih osobina,
vetina i ponaanja voe koje doprinose uspenom vostvu ili ga onemoguavaju

Struktura i sadraj ovih sistema uverenja su zajedniki za veinu pripadnika jedne

kulture

Kulturno uslovljena implicitna teorija vostva (Culturally endorsed implicit

Leadership Theory CLT)

Upitnik o vostvu sa 112 stavki (opisa osobina i ponaanja voe), ocenjivane na

skali od 1 (Ovo ponaanje ili osobina znaajno onemoguava osobu da bude
uspean lider) do 7 (Ovo ponaanje ili osobina znaajno doprinosi osobi da bude
uspean lider). Uoena ukupno 21 dimenzija vostva koja sainjava est globalnih
faktora vostva ili CLT profila:

1. Harizmatsko/Vrednosno zasnovano vostvo: sposobnost inspirisanja,

motivisanja i uticanja na uspenost podreenih na osnovu sistema snano
prihvaenih osnovnih vrednosti .Univerzalno uspean stil vostva, najvii skor
kod Anglo klastera, najnii kod Bliskoistonog
2. Timski orijentisano vostvo: uspeno stvaranje tima i sprovoenje
zajednikog cilja meu njegovim lanovima. Optekulturno efikasno, najvei
rezultat u Latinoamerikom klasteru, najnii u Bliskoistonom
3. Participativno vostvo: stepen u kojem voe ukljuuju podreene u proces
donoenja i sprovoenja odluka. Univerzalno uspeno, ali uz znaajne razlike
izmeu zemalja i klastera (najvii skor kod klastera Germanske Evrope, najnii
kod klastera Bliskog Istoka)
4. Humano orijentisano vostvo: podravajue i brino ponaanje voe.
Ovaj obrazac uglavnom neutralan u pojedinim kulturama, dok u drugim
umereno doprinosi uspenom vostvu, najvii rezultat u klasteru June Azije,
najnii u klasteru Nordijske Evrope
5. Autonomno vostvo: nezavisno i, uslovno reeno, ekscentrino (ali ne i
autokratsko) vostvo. U nekim kulturama prepreka uspehu, u drugim
delimino uspeno (najvii skor klaster Istone Evrope, najnii klaster Latinske
Amerike)
6. Sebino vostvo: ponaanje voe prvenstveno usmereno na
obezbeivanje sigurnosti i poloaja pojedinca (menadera). Univerzalno
neuspeno, najvii rezultat u klasteru June Azije, a najnii u klasteru
Nordijske Evrope
Ogromna i nepodeljena panja naune i strune javnosti (ambicioznost zamisli i
potencijalne ogromne istraivake i praktine posledice)

10.Kritike

Dva najvanija pravca kritike teorijski i metodoloki

Hofstede: devet dimenzija preterano i nepotrebno, glavni prigovor dizajn
instrumenata istraivanja upitnika
Stavke iz upitnika nisu na adekvatan nain merile ono to su istraivai zamislili i
planirali
Pitanja isuvie apstraktna da bi ih ispitanici mogli u potpunosti razumeti i dati
odgovarajue informacije
Implicitne i eksplicitne pretpostavke istraivaa kao ideologija koja nema mnogo
dodirnih taaka sa stvarnou

Sporan nain merenja kulturnih praksi (Culture As Is) implicitna pretpostavku o

postojanju prethodnih interkulturnih iskustava ispitanika
Naivno razmiljanje pored pomenutog iskustva potreban i neobino otvoren um
da bi se pravila iole verodostojna poreenja sopstvene i drugih kultura
Optuba Hofstedea za kulturnu pristrasnost (utemeljenost istraivanja prvenstveno
na pretpostavkama i vrednostima kulture SAD)
Odgovor GLOBE autora: od ispitanika samo traeno da opiu kakva su njihova
drutva i kakva bi, prema njihovom miljenju, trebala da budu (nije bilo zahteva za
poreenjem sa drugim drutvima)
Logika GLOBE istraivaa ispitanici, antropolokim renikom reeno, informanti o
njihovim drutvima

Druga uticajna kritika od strane Georgea Graena ozbiljne teorijske, metodoloke i

praktine primedbe
.Da li je broj od 300 menadera iz nekoliko organizacija dovoljno dobar i
reprezentativan uzorak za, na primer, kinesko drutvo sa (tada) 1,3 milijardi
stanovnika i mnogobrojnim etnikim i religijskim zajednicama (i njihovim
potkulturama)?
Autor dovodi u pitanje i osnovu za klasifikaciju pojedinih kultura u klastere. Anglo
klaster: kultura SAD nema puno dodirnih taaka sa ostalim kulturama u ovom
klasteru. Iako sve zemlje ovog klastera imaju zajedniki skup principa koji su u
osnovi njihovih pravnih sistema razlike u poslovnim kulturama zanemarene

Problematino i svrstavanje japanske kulture u Konfuijski klaster bitno razliita,

pogotovo u odnosu na kulture June Koreje i Kine
Instrumenti ne uspevaju da obuhvate svu sloenost predmeta istraivanja, Nain na
koji je dizajniran upitnik o vostvu neodgovarajui, Ispitanicima nisu ponueni opisi
svih teorijski relevantnih pristupa vostvu primer transformacionog vostva ili
modela razmene izmeu voe i lanstva (Leader-Member Exchange LMX) (autor
upravo George Graen)
Celokupni pristup kulturno pristrasan,Nalazi zasnovani na velikom broju izolovanih,
meusobno neusaglaenih, kulturno pristrasnih anketa, U praktinom smislu
izvoenje neopravdano dalekosenih zakljuaka i implikacija iz (teorijsko i
metodoloki neadekvatnih) istraivanja

Odgovor na kritike: ukazivanje na transparentnost procesa osmiljavanja

instrumenata i interkulturalnost u njihovom stvaranju (vie od 170 autora iz 62
kulture sveta), Paljivo analizirana prethodna pouzdanost i adekvatnost skala za
merenje kulturnih praksi i vrednosti, Jedna polovina ispitanika iz svake organizacije
popunila upitnik za organizacionu, druga polovina za socijetalnu kulturu
prikupljanje nezavisnih procena organizacionih i socijetalnih kultura,Pored
anketiranja, sproveden i niz kvalitativnih istraivanja poput analize medija,
pojedinanih intervjua i fokus grupa, analize arhivske grae ,Stavke iz upitnika za
vostvo formulisane da odraze raznolikost osobina, vetina, sposobnosti i linih crta
voa, Sve to govori u prilog teorijsko-metodolokoj snazi i utemeljenosti projekta
GLOBE

ORGANIZACIONA STRUKTURA I KULTURA (11-17)

11.FORMALNA STRUKTURA ORGANIZACIJE

Glavni interes ranih teoretiara organizacije formulisanje principa

menadmenta ija bi primena omoguila stvaranje efikasnog modela organizacione
strukture.
Univerzalni principi nezavisni od konteksta u kojem funkcionie organizacija

Obimna literatura o organizacionom dizajnu proces u kojem se obavlja skup

menaderskih aktivnosti na stvaranju organizacije
Stvaranje modela organizacione strukture i definisanje sistema, procesa i politika
koji taj model treba da podre (planiranje i kontrola, donoenje odluka, informisanje,
komuniciranje, motivisanje i nagraivanje zaposlenih i sl).Pogreno poistoveivanje
organizacionog dizajna sa organizacionom strukturom

Organizaciona struktura rezultat procesa dizajna, ali ne jedini.

Dizajn organizacije aktivnost ili proces, a organizaciona struktura proizvod

toga procesa

Dizajn ili dizajniranje, pored modela organizacione strukture, ukljuuje kreiranje i

prateih sistema i procesa

Najvaniji pojmovi i kategorije organizacionog dizajna: a) diferencijacija i

integracija organizacije, b) faktori (uslovi) organizacione strukture, c) parametri
strukture i d) organizaciona struktura (kreiranje organizacione eme)
Organizaciona struktura: stabilni model interakcija pojedinaca i grupa u
organizaciji. Org. struktura definie kako su radni zadaci i uloge formalno podeljeni,
grupisani i koordinisani

U osmiljavanju organizacione strukture nuno voditi rauna o est

kljunih procesa u organizaciji:

Podeli ili specijalizovanosti rada

Departmentalizaciji

Lancu nareivanja

Rasponu kontrole

Centralizaciji/decentralizaciji

Formalizaciji

Nain predstavljanja formalne strukture organizacije - organizaciona ema ili

organigram

Jedna od najuticajnijih tipologija u teoriji organizacije (osnov parametar

departmentalizacije) tri osnovna modela strukture:

1. Funkcionalni model rezultat funkcionalnog grupisanja poslova u

organizaciji prema slinosti (stvaranje funkcionalnih jedinica)

2. Divizionalni model nastaje kao posledica grupisanja poslova na osnovu

izabranog trinog kriterijuma, organizacija podeljena na divizije kao relativno
nezavisne i samostalne jedinice

3. Matrini model izveden na osnovu prethodna dva, od funkcionalnih

specijalista se formiraju matrini timovi za specifine zadatke koji su vezani
za poslovanje divizija

Jedna je od najrasprostranjenijih i najuticajnijih tipologija Henry

Mintzberg
Organizacije sastavljene od pet osnovnih elemenata ili dominantnih grupa
pojedinaca koji obavljaju odreene poslove:

1. Strateki vrh (rukovodioci najvieg nivoa odgovorni za funkcionisanje

celokupne organizacije)

2. Operativna sfera ili jezgro (radnici koji obavljaju osnovnu delatnost

organizacije)
 3. Srednja upravna linija ili operativna uprava (menaderi srednjeg nivoa
koji predstavljaju vezu izmeu vrha i operativne sfere)

4. Tehnostruktura (strunjaci zadueni za standardizaciju aktivnosti

raunovoe, programeri, kontrolori)

5. Osoblje ili slube organizacijske podrke (zaposleni zadueni za pravne,

finansijske, istraivake, konsultantske i sline poslove)

inioci oblikovanja formalne strukture organizacije: dominantni obrazac

primarne koordinacije, kljuni element strukture organizacije, nain unutranjeg
strukturisanja organizacije i osobine okruenja organizacije

Pet modela strukture:

Jednostavna struktura jednostavna, neformalna, autoritet skoncentrisan

u jednom pojedincu, dominantna grupa strateki vrh

Mainska birokratija sloena, jasne linije autoriteta, dominantna grupa

tehnostruktura

Profesionalna birokratija sloena, autoritet za donoenja odluka kod

malog broja profesionalaca, dominantna grupa operativna sfera

Divizionalni model velike, formalne organizacije sa brojnim zasebnim

divizijama, dominantna grupa srednja upravna linija

Adhokratija jednostavna, neformalna, sa decentralizovanim autoritetom,

dominantna grupa osoblje za podrku

12.NEFORMALNA STRUKTURA ORGANIZACIJE

Svaka formalna organizacija nastoji da mobilie ljudske i tehnike resurse kao

sredstva za ostvarenje svojih ciljeva. Pojedinci unutar sistema pruaju otpor
nastojanju da budu tretirani kao sredstva i u tim nastojanjima razvijaju neformalnu
strukturu organizacije

Neformalna struktura odraava spontana nastojanja pojedinaca i grupa unutar

organizacija da kontroliu uslove svoje egzistencije u organizacijama. Panja
sociologa prvenstveno usmerena ka neformalnim odnosima i strukturama
u organizacijama
Formalna struktura organizacije posebno okruenje unutar kojeg i u saodnosu sa
kojim nastaje neformalna struktura.
Formalna struktura vidljiva, neformalna struktura manje i tee primetna i
prepoznatljiva

Upravo otkrivanje neformalne strukture jedan od najvanijih doprinosa teorije

meuljudskih odnosa i Hotornskih istraivanja. Osnovni element neformalne
strukture organizacije neformalne grupe, ali i osobeni naini povezivanja
lanova u vidu neformalne mree komunikacije, neformalne hijerarhije sa
neformalnim liderima. Prikazivanje neformalne strukture organizacije
sociogram

Pojavljivanje neformalnih odnosa i grupa na svim nivoima organizacije, ali i izmeu

lanova razliitih organizacija (pogotovo kada je re o upravljakim
strukturama).lanstvo i u drugim organizacijama (razliita udruenja i klubovi za
rekreaciju)

Neformalna struktura veoma vaan deo funkcionisanja formalnog sistema

odluivanja i kontrole vana kao sredstvo (neformalne) komunikacije i
ubeivanja u organizaciji. Pomeranje formalne raspodele moi u organizacijama u
odnosu na zamiljenu od strane upravljakih slojeva

Kruni proces zagovornici formalne organizacije nastoje da umanje neformalnu

organizaciju. U oima zaposlenih, ovo ponaanje poveava potrebu za jaanjem i
odbranom neformalne organizacije

Peter Blau (1963) prouavanje neformalnih odnosa i neformalne

strukture u okviru jednog dravnog organa u SAD nadlenog za utvrivanje krenja
poreskih propisa. Obraanje slubenika neposrednim rukovodiocima u reavanju
problema u obavljanju radnih zadataka (zabrana konsultovanja sa kolegama na
istom poloaju). Krenje procedura i meusobno dogovaranje izgradnja
neformalnih odnosa i neformalnih grupa (suprotnost formalno propisanom poretku u
organizaciji). Zahvaljujui tome grupa je na mnogo uspeniji nain reavala
probleme koji su pred nju postavljani
Uticaj neformalnih odnosa na uspeh organizacije doprinos ostvarenju, ciljeva
ali i oteavanje pa i onemoguivanje njihovog dostizanja

13.POJAM ORGANIZACIONE KULTURE

Pored vostva, organizaciona kultura najvie prouavana tema u oblasti

teorije, ali i prakse organizacije i menadmenta poslednjih decenija. Sve prisutnije
uverenje da je kulturna dimenzija centralna u svim aspektima organizacionog
ivota

Kulturne vrednosti u osnovi brojnih procesa koji se odvijaju u savremenim

organizacijama igraju kljunu ulogu u postizanju organizacionih ciljeva
Organizaciona kultura najmonije sredstvo za razumevanje ponaanja ljudi
u organizacijama
Doprinos antropologije, sociologije i socijalne psihologije

Odsustvo saglasnosti o sutini pojma: da li organizacija ima kulturu (kultura

jedna od varijabli u organizaciji) ili organizacija jeste kultura (kultura kao
metafora organizacije)
Od tridesetih godina dvadesetog veka nevelik, ali stalan pravac istraivanja
organizacija iz kulturne perspektive, prvenstveno meu sociolozima i antropolozima.
Jacques u samom naslovu svoje knjige izriito pominje kulturu preduzea. Fayol
u etrnaest principa upravljanja preduzeem ubraja i princip duha firme (l'esprit de
corps). Prekretnica u sistematskoj analizi pojma i znaaja organizacione kulture
lanak Andrew Pettigrewa On Stydying Organizational Cultures iz 1979. godine.
Ogromni talas naunih i strunih radova, ali i veliki udeo popularnih shvatanja
organizacione kulture .Shvatanje da se moe relativno jednostavno upravljati
kulturom, a samim tim i ostvariti uspeh u postizanju ciljeva organizacije

Nekoliko kljunih izvora interesovanja za pojam organizacione

kulture:

1. Uspeh japanskih preduzea, tj. japanskog menadmenta

Organizaciona kultura japanskih preduzea (doivotno zapoljavanje,

grupno odluivanje i vanost timova, snana posveenost zaposlenih i
slino) kao izvor konkurentske prednosti ukorenjenost u osobinama
japanske nacionalne kulture

2. Razlike izmeu nacionalnih kultura

Sve vee isticanje znaaja kulturnih razlika i njihovog uticaja na

istraivanja i praksu organizacija

Navedene kulturne vrednosti pojedinci (nesvesno) unose u

organizacije koje, pak, imaju sopstvenu kulturu

3. Spajanja, pripajanja i preuzimanja preduzea

Problemi sporog menjanja neuspenih kulturnih pretpostavki i

uverenja, ali i sudara kultura kod spajanja dve kompanije

4. Poslovna praksa odlinih preduzea (Excellent practices)

Interes za vezu organizacione kulture i uspeha kompanija

U poslednje vreme prisutno shvatanje organizacione kulture kao

vanog izvora konkurentske prednosti preduzea, a time i
potencijalnog uspeha

5. Organizaciona transformacija

Jedan od najvanijih aspekata organizacione transformacije promena

kulture organizacije

Ponekad se ak istie da je to osnovni i neophodni deo ovog ireg

procesa
14.ODREENJA ORGANIZACIONE KULTURE

Edgar Schein (socijalni psiholog) definisanje organizacione kulture u

odnosu na vostvo

Kultura u organizacijama se stvara, ukorenjuje, razvija i njom se upravlja i, u isto

vreme, kultura ograniava, stabilizuje i obezbeuje strukturu i znaenje lanovima
grupe

Dinamiki procesi stvaranja kulture i upravljanja njom sutina vostva

vostvo i kultura dve strane istog novia

Nastanak kulture iz tri izvora (kada je re o lanovima organizacije): 1)

verovanja, vrednosti i pretpostavki osnivaa organizacija; 2) steenih (nauenih)
iskustava lanova tokom razvoja organizacije; i 3) novih uverenja, vrednosti i
pretpostavki unesenih od strane novih lanova i lidera

Najvaniji uticaj osnivaa biraju osnovnu misiju i kontekst u kojem e nova

grupa delovati. Osnivai biraju lanove grupe i usmeravaju reenja koja grupa
usvaja u nameri da se izbori sa izazovima okruenja i integrie razliite delove
organizacije. Organizacije ciljno usmerene, imaju specifinu svrhu i stvorene zbog
toga to koordinisana i usmerena akcija veeg broja ljudi moe postii neto to
pojedinano delovanje nije u stanju. Ulaskom grupe ili organizacije u tekoe
prilagoavanja zbog promena okoline vostvo postaje sposobnost da se iskorai
izvan kulture i da se zaponu promene

Kultura grupe moe se definisati kao obrazac zajednikih osnovnih

pretpostavki nauenih od strane grupe u procesu reavanja problema spoljanje
adaptacije i unutranje integracije, koji se pokazao dovoljno uspenim da bi bio
smatran vaeim i zbog toga se prenosi novim lanovima kao ispravan nain
shvatanja, razmiljanja i oseanja u odnosu na ove probleme

Druga shvatanja uravnoteenije ocenjuju ulogu voe u stvaranju i promeni kulture

organizacije

Formalni lider moe koristiti mo da nametne kulturni sadraj koji se poklapa sa

njegovim sopstvenim stavovima i vrednostima, ali je ta mogunost ograniena
uspehom (ili neuspehom) reenja koja lider namee

Uspean samo onaj lider koji namee samo ono to oni koje vodi hoe i mogu
prihvatiti

Kljuni elementi odreenja organizacione kulture prema ovom shvatanju:

1. Sadraj elementi kognitivnih struktura lanova organizacije (pretpostavke,

verovanja, vrednosti) i simboliki elementi (jezik, materijalni simboli, obrasci
ponaanja i drugo)
 2. Socijalni karakter postoji samo u okviru drutvenih grupa poput nacija,
drutvenih slojeva i klasa, organizacija, profesija

3. Efekti usvajanjem pretpostavki, vrednosti i normi zaposleni na slian nain

razumeju i tumae pojave u organizacijama i izvan njih znaajne za njihovu
svakodnevnu interakciju

4. Nain nastanka kultura organizacije nastaje u procesu komunikacije i

interakcije izmeu zaposlenih u procesu rada

Definicija organizacione kulture: sistem pretpostavki, vrednosti, normi i

stavova manifestovanih kroz simbole, koje su lanovi jedne organizacije razvili i
usvojili kroz zajedniko iskustvo i koji im pomae da odrede znaenja sveta koji ih
okruuje i kako da se u njemu ponaaju (Janiijevi, 2013: 35)

Verovanje da postojanje snane kulture organizacije (iskazane u dobro

integrisanom skupu odreenih vrednosti, uverenja i obrazaca ponaanja)
vodi ka potpunijem ostvarivanju ciljeva to je kultura snanija i vie
trino usmerena bie manja potreba za donoenjem razraenih politika,
organizacionih ema i detaljnih pravila i procedura vrednosti jasno uputstvo
za ponaanje lanova

Uticaj kulture najvie prouavan u sledeim aspektima funkcionisanja

organizacija:

1. Donoenje stratekih odluka

Kultura utie na razumevanje kljunih inilaca u okruenju organizacije

i znaenja koja se pridaju njihovom stvarnom i moguem delovanju, ali
i uslovljava interne procese donoenja stratekih odluka

Organizaciona kultura vana i za proces sprovoenja (prihvatanja)

strategije unutar organizacije njena neusklaenost sa preovlaujuim
kulturnim vrednostima i verovanjima u organizaciji vodi verovatnom
neuspehu

2. Prilagoavanje promenama u okolini

Uspeh organizacija zavisi i od kulture koja istie fleksibilnost i

otvorenost prema promenama u okolini

Negativan uticaj snane kulture zaustavljanje promene, ali i

onemoguavanje vostva da prepozna potrebu za promenom

3. Procesi koordinacije u organizaciji

 Snana i jedinstvena organizaciona kultura olakava i ubrzava
koordinaciju zaposlenih

Zajedniki kulturni elementi poput jezika (argona), obrazaca miljenja

i oseanja, aktivnosti (npr. rituala) integriu lanove, stvarajui oseaj
solidarnosti i zajednikog cilja

Mogu i negativan uticaj kulture na koordinaciju u organizacijama u

situacijama postojanja vie potkultura (sa razliitim pretpostavkama,
vrednostima i normama)

4. Kontrola ponaanja lanova organizacije

Organizaciona kultura jai mehanizam kontrole od formalnih pravila ili

neposrednog nadzora od strane nadreenih prihvatanje
(internalizovanje) odreenih vrednosti oblik nevidljive kontrole
ponaanja koji ima dugotrajniji i snaniji uticaj

5. Smanjivanje sukoba u organizaciji

Neminovni sukobi osoba koje imaju razliite pretpostavke, verovanja i

vrednosti snana kultura onemoguava takve situacije i spreava
pojavu nepotrebnih sukoba

6. Podsticanje motivacije zaposlenih

Privlanost pretpostavki, vrednosti i normi organizacione kulture jedan

od najvanijih izvora poistoveivanja lanova sa organizacijom i
zadovoljavanja njihovih potreba pripadanja

16.SADRAJ KULTURE ORGANIZACIJE

Najea podela na kognitivnu i simboliku komponentu organizacione

kulture. Kognitivni elementi: verovanja, vrednosti, oekivanja, pretpostavke,
moral, oseanja, znaenja, neformalna pravila, nain miljenja, pogled na svet
Simboliki elementi: jezik, argon, prie, mitovi, legende, heroji, rituali, logotip
Osnova podele odnos prema znaenjima kao osnovi kulture. Kognitivni
elementi omoguavaju isto ili slino znaenje za sve (ili bar veinu) lanova
organizacije. Simboliki elementi kulture nose ili iskazuju ta zajednika znaenja i
nastaju kao posledica zajednikog miljenja i ponaanja

Osnovni kognitivni elementi organizacione kulture: pretpostavke,

verovanja, vrednosti, i norme ponaanja

Osnovne pretpostavke najdublja komponenta kognitivnog sadraja kulture

sistematizuju i uoptavaju osnovna ljudska saznanja i iskustvo ljudi o tome kako
svet oko njih funkcionie
Verovanja, vrednosti i norme ponaanja imaju preskriptivnu ulogu ukazuju
ljudima na to emu bi trebalo da tee i kakvi su obrasci prihvatljivog ponaanja

Razlika u stepenu manifestnosti i optosti -Verovanja podsvesnog karaktera

(prikrivena) i najoptija po svom sadraju, vrednosti, a pogotovo norme
prepoznatljivije i mogu se dovesti u vezu sa konkretnim pojavama i dogaajima u
organizacijama

Simboliki sadraj organizacione kulture: svi materijalni i nematerijalni objekti i

pojave koji su nastali kao proizvod zajednikih pretpostavki, vrednosti i verovanja
lanova organizacije

Jezik izraava znanja i iskustvo pripadnika kulture i sadri njena specifina

znaenja. Sastavni deo jezika u svakoj kulturi metafore, prie i mitovi

Bihejvioristiki simboli razliiti obrasci, modeli i ustaljeni naini ponaanja

lanova organizacije: razliiti rituali i ceremonije

Materijalni simboli najvidljiviji deo organizacione kulture: spoljni izgled zgrada,

unutranji prostor i nametaj, nain oblaenja, logotip

17.TIPOLOGIJE ORGANIZACIONIH KULTURA

Jedan od naina za bre upoznavanje i lake razumevanje kulture

organizacije. Brza i relativno jednostavna procena konkretne organizacione kulture

Prednost i nedostatak tipologija prikazuju organizacionu kulturu mnogo

jednostavnijom nego to ona u stvari jeste. U realnosti nijedna kultura nije u
potpunosti identina odreenom modelu ili tipu svrstavanje konkretnih
kultura u odreene tipove zasniva se na osnovu preovlaujuih osobina ili
karakteristika. Najvei uticaj i primenu u istraivanjima i poslovnoj praksi ima
klasifikacija koju je prvi ponudio Harrison, a detaljno razradio i usavrio Handy

Harrison etiri osnovne vrste ideologija (kultura), prevashodno orijentisane

na: 1) mo, 2) uloge, 3) zadatak i 4) ljude

Handy dodatno razradio ovu klasifikaciju: kultura moi, kultura uloga, kultura
zadatka i kultura podrke

Kultura moi: predstavljena paukovom mreom sa centrom iz kojeg sve poinje

Simbol Zevs vrhovni i svemoni bog grke mitologije

Dve mogue krajnosti: organizacija poput porodice na elu sa svemonim

ocem koji brine o lanovima u zamenu za bespogovornu poslunost ili
diktatura voe zasnovana na strahu
 Izvor moi voe kontrola razliitih resursa novac, informacije i drugo,
ali esto jedini izvor moi harizma

Prednosti: brzina reagovanja i fleksibilnost, a nedostaci iskljuiva zavisnost

od voe (i problem njegovog nasleivanja)

Simboli kulture uloga grki hram i Apolon kao bog razuma (reda i pravila)

Osnove logika i racionalnost iskazani u pravilima i procedurama

Preteni izvor moi poloaj u hijerarhiji organizacije

Impersonalnost (uloga ili opis posla vaniji od pojedinaca koji tu ulogu

obavljaju) svojevrsna predvidljivost i sigurnost

Prednosti: pouzdanost i efikasnost, ali samo u uslovima stabilne okoline.

Nedostaci: nefleksibilnost i odsustvo inicijative

Kultura uloga kasno prepoznaje potrebu za promenom, a ako tu potrebu

ak i uoi pravovremeno, sporo je sprovodi

Kultura zadatka predstavljena mreom

Simbol: Atina, boginja rata iz grke mitologije, zatitnica Odiseja (koji je

uspeno reavao razliite probleme)

Osnov moi: strunost, donekle mo poloaja i lina mo

Kultura zadatka izuzetno prilagodljiva razliite grupe i projektni timovi

osnovani za posebne namene lako se menjaju ili rasputaju

Prednosti: izraena samostalnost u radu, povratna informacija o rezultatima,

dobri odnose sa drugima zasnovani na uzajamnom potovanju (prevashodno
zbog sposobnosti i strunosti). Nedostaci: nemogunost korienja
ekonomije obima i tekoe kontrole zaposlenih (tj. preveliko oslanjanje na
sposobnosti ljudi)

Kultura linosti (uobiajeniji Harrisonov izraz kultura podrke)

Simbol: skup pojedinanih zvezda koje su neobavezno povezane, a

najslikovitiji predstavnik Dionis, bog uivanja, vina i zadovoljstva iz grke
mitologije

Pretpostavka da organizacija postoji samo zato da bi svojim lanovima

omoguila da ostvare svoje individualne ciljeve i interese. Ovakve kulture
veoma retke u preduzeima i mogu se sresti preteno na univerzitetima i u
istraivakim institucijama. Profesionalci nerado primaju nareenja,
popunjavaju formulare ili prave kompromise u odnosu na svoje planove. Svaki
 profesor voli suvereno da vlada u svojoj uionici, kao to je svaki lekar bog u
svojoj ordinaciji

VOSTVO U ORGANIZACIJAMA (18 -22)

18.Odreenje pojma vostva

Najvie prouavan pojam u teoriji organizacije i istraivanjima (uz organizacionu

kulturu). Onoliko definicija vostva koliko i osoba koje su pokuale da definiu
pojam. Definicija vostva iz projekta GLOBE: sposobnost pojedinca da utie na
druge, da ih motivie i da im omogui da doprinesu efikasnosti i uspehu organizacija
iji su lanovi. Zajedniko za veinu definicija - proces u kojem voa utie na
podreene (lanove organizacije) da bi se ostvarili ciljevi organizacije

Voa - postavlja ciljeve, ali i nastoji da pridobije lanove za svoju viziju stanja kojem
bi organizacija trebalo da tei

Inspirisanje i motivisanje sledbenika osmiljavanje ne samo vizije ciljeva ve i

naina na koji se ti ciljevi mogu ostvariti

Uspean voa zna ne samo ta je dobro za organizaciju nego i kako to ostvariti

Zaleznik - razlikovanje menadera i lidera (prvenstveno u pogledima na svet)

Menader brine kako e stvari biti uraene

Lider razmilja o znaenju koje e dogaaji i odluke imati za lanove

organizacije

Kotter: liderstvo i menadment dva odvojena, ali komplementarna sistema akcije

Menadment - suoavanje sa sloenou unoenje reda i postojanosti

Liderstvo suoavanje sa promenom

Velike promene sve neophodnije za preivljavanje i uspeno takmienje u sve

promenljivijem okruenju

Vie promena uvek zahteva i vie liderstva

Mintzberg - razlikovanje liderstva od menadmenta sve vie postaje pitanje

svojevrsne mode
 Liderstvo u preduzeima ne postoji van konteksta i okvira menadmenta

Menadment bez liderstva zanat bez majstorske vetine

19.Teorije linih osobina voa

Poetna istraivanja vostva u organizacijama - uverenje da se uspene voe

raaju. Za odreene ljude se smatralo da poseduju uroene line osobine koje
su ih inile uspenim voama

Tri grupe osobina:

fiziki izgled (visina, stas, starost)

sposobnosti (inteligencija, retorike sposobnosti, obavetenost,

znanje)

osobine linosti (spremnost na promene, introvertnost-

ekstravertnost, dominantnost, sposobnost prilagoavanja,
samopouzdanje, kontrola emocija i slino)

Brojne i ozbiljne kritike:

ne postoji slaganje koje su to osobine

odreenje uspenog voe pitanje subjektivne procene

Povratak ovog pristupa 1990ih - nekoliko decenija nakon poetnog zanosa i

razoaranja

Rezultati prouavanja ukazali na odreeni skup osobina koje doprinose uspehu

voa u organizacijama:

1. Energija (postignue, ambicija, istrajnost, inicijativnost); 2. Motivacija za

vostvo (lina vs. drutvena); 3. Potenje i integritet; 4. Samopouzdanje
(ukljuujui emocionalnu stabilnost); 5. Kognitivna sposobnost; 6. Poznavanje
posla i 7. Ostale osobine (harizma, kreativnost, originalnost, fleksibilnost)

Posedovanje odreenih linih osobina poveava izvesnost da e voa biti uspean,

ali ne predstavlja garanciju njegovog/njenog uspeha. Relativni znaaj razliitih
osobina zavisi od prirode situacije u kojoj se odvija vostvo.

20.Stilovi vostva

Pomeranje naglaska sa razmatranja linih osobina voa ka njihovom stilu ili

ponaanju. Stil vostva nain na koji menader usmerava ponaanje
podreenih.

Kriterijumi za razlikovanje stilova vostva:

 Pristup menadera motivisanju podreenih (da li se koristi prinuda ili
podsticaj)

Nain na koji menader (voa) donosi odluke

Izvori moi koje voa koristi da ostvari uticaj na podreene

Sposobnost menadera da prilagodi svoje ponaanje razliitim situacijama

(fleksibilnost)

Uobiajeno razlikovanje klasinih i novijih (savremenih) pristupa

Ajova deije studije (Iowa Childhood Studies)

Tri obrasca ponaanja voe: autokratsko, demokratsko i liberalno

Autokratsko vostvo: relativno visoka produktivnost, ali i agresivnost,

neprijateljstvo, vea zavisnost od voe, prikriveno ali i otvoreno
nezadovoljstvo (ukljuujui i naputanje grupe)

Demokratsko vostvo: vea radna motivacija i bolji meusobni odnosi

lanova

Liberalno vostvo: obavljano manje zadataka uz rad znatno slabijeg

kvaliteta, izraena dezorganizacija i nedisciplina u pojedinim situacijama

Studije vostva Univerziteta Ohajo (The Ohio State Leadership Studies):

tzv. dvofaktorska teorija vostva

Dve osnovne (meusobno nezavisne) dimenzije Iniciranje strukture

(Initiating Structure S) (naglasak na postizanje ciljeva uz pomo
usmeravanja grupnih aktivnosti) i Uvaavanje (Consideration C) (stvaranje
odnosa uzajamnog poverenja)

Miigen studije o vostvu: prouavanje odnosa izmeu ponaanja voa, grupnih

procesa i mera grupnog postignua

Dve dimenzije (razliiti stilovi vostva) na dva kraja kontinuuma

Vostvo orijentisano na proizvodnju na jednom kraju, vostvo

orijentisano na zaposlene na drugom

Menaderska mrea (Blake, Mouton) - matrica formirana meusobnim

presecanjem dvaju dimenzija ponaanja voa

Horizontalna osa - Briga za proizvodnju (Concern for Production),

vertikalna - Briga za ljude (Concern for People)
 Pet karakteristinih pozicija na mrei (pet stilova vostva):

(1,1) Osiromaeni menadment: Niska zainteresovanost i za ljude i za

proizvodnju

(1,9) Klupski menadment: Niska zainteresovanost za proizvodnju i visoka

briga za zaposlene

(9,1) Menadment zadatka: Efikasnost u proizvodnim procesima - u

potpunosti zanemarene potrebe i motivi zaposlenih

(5,5) Menadment na pola puta: uravnoteavanje brige za proizvodnju i

brige za zaposlene (najblie stvarnom ponaanju veine menadera)

(9,9) Timski menadment: posveenost zajednikom dobru i ciljevima

organizacije, odnosi poverenja i potovanja

Menaderska mrea - dobro sredstvo za praktinu proveru stila vostva

menadera i posledica primene odreenog stila

Uspean menader - podjednaka briga i za ljude i za proizvodnju ako se tei

ostvarivanju visoke produktivnosti i kvaliteta

Ipak, nijedan ekstrem na mrei ne vodi uspehu na dugi rok

Likert - etiri vrste sistema menadmenta:

Sistem 1 Eksploatativno-autoritativan (Exploitative-Authoritative)-

Bez poverenja u zaposlene; retko ukljuivanje u odluivanje; kanjavanje,
strah; nepoverenje; neformalna organizacija kao suprotnost ciljevima
formalne organizacije

Sistem 2 Dobronamerno-autoritativan (Benevolent-Authoritative)-

Delimino poverenje u zaposlene; veina odluka i postavljenih ciljeva na vrhu
organizacije, neke odluke na niim nivoima u skladu sa procedurama;
nagraivanje i kanjavanje kao naini motivacije; odreena kontrola
delegirana na srednje i nie nivoe; neformalna organizacija postoji, ali ne
protivrei nuno formalnim ciljevima organizacije

Sistem 3 Konsultativan (Consultative) -Veliko, ne i potpuno poverenje

u zaposlene; opti ciljevi na vrhu, specifinije odluke na niim nivoima;
komunikacija i niz hijerarhiju i uz hijerarhiju; povremeno kanjavanje,
nagraivanje, ali i ukljuivanje radnika u odluivanje; znaajan deo kontrolnog
procesa delegiran na nie nivoe; neformalna organizacija ili podrava ciljeve
organizacije ili im samo delimino protivrei
 Sistem 4 Participativan (Participative-Group)-Potpuno poverenje u
zaposlene; odluke na svim nivoima organizacije, ali uz dobru koordinaciju i
integraciju; komunikacija ne samo vertikalna (u oba smera) nego i
horizontalna; radnici motivisani ueem i ukljuivanjem u odreivanje
nagrada, definisanje ciljeva, poboljanje metoda rada i ocenjivanje
napredovanja ka postavljenim ciljevima; odgovornost za proces kontrole
rasporeena kroz organizaciju uz puno ukljuivanje jedinica na niim nivoima;
neformalna i formalna organizacija esto identine

21.Kontingentni (situacioni) modeli vostva

Situacioni modeli vostva - odgovor na neuspeh teorija linih osobina i teorija

stilova vostva da dosledno predvide uspenost voa. Kontingentne (situacione)
teorije vostva - uspeno vostvo zavisno od specifinih varijabli u svakoj
situaciji. Kontingentne teorije vostva: Fiedlerov kontingentni model, teorija
put-cilj, Vrum-Yetton-Jago normativni model i Hersey-Blanchardov model situacionog
vostva

1. Fred Fiedler prvi kontingentni model u prouavanju stilova vostva

Osnova - skor voa na skali poznatoj kao najmanje poeljan saradnik (Least
Preferred Co-worker LPC)

Voe sa visokim LPC rejtingom (u principu orijentisani na zadatke) i voe sa

niskim LPC rejtingom (usmereni na izgradnju boljih meuljudskih odnosa)

Situaciona pogodnost - tri faktora koji zajedno odreuju kako kontekst u kome
voa deluje olakava sposobnost da se utie na grupu:

Odnos voa-lanovi (najvanija dimenzija): stepen do koga voa ima

podrku i poverenje radne grupe

Struktura zadatka: strukturisani zadaci - vie kontrole i uticaja nad

zaposlenima koji izvravaju takve zadatke

Poziciona mo: formalna mo voe da nagrauje, kanjava ili na drugi nain

obezbeuje povinovanje od strane zaposlenih

Voe usmerene na zadatak - bolji uinak u veoma pogodnim situacijama

(mo, kontrola i uticaj veoma visoki)

Voe usmerene na meusobne odnose - najbolji uinak u situacijama u kojima

imaju umerenu mo, kontrolu i uticaj

Menaderi ne mogu lako promeniti svoju LPC orijentaciju ili stil vostva
nuno razumeti svoj stil vostva i analizirati stepen pogodnosti ili
situacione kontrole
 Ako podudaranje izmeu njih nije dobro, voa mora ili da vri izmene (tj.
povea strukturu zadatka), ili da pronae kompatibilniju situaciju za vostvo

Ureenje posla da bi odgovarao menaderu

2. Teorija vostva put-cilj (Path-Goal Theory of Leadership) - House,

Mitchell

U centru panje uticaj voe na nain na koji podreeni sagledavaju radne ciljeve i
mogue puteve za postizanje radnih ciljeva (uinka), ali i linih ciljeva (intrinzinih i
ekstrinzinih nagrada)

Dve grupe situacionih varijabli (kontingentnih faktora):

a) line karakteristike podreenih

b) pritisci i zahtevi okruenja

etiri glavna naina ponaanja voe (stila vostva):

Direktivno ponaanje voe predoavanje podreenima ta se oekuje od

njih, pruanje saveta o nainima rada, utvrivanje merila za ocenjivanje rada
i osnove za nagraivanje

Podravajue ponaanje - pokazivanje brige za poloaj i potrebe

podreenih, prijateljski i pristupaan stav

Participativno ponaanje - konsultovanje sa podreenima, ohrabrivanje

njihovih predloga i razmatranje njihovih ideja prilikom donoenja odluka

Ponaanje orijentisano ka postignuima - postavljanje izazovnih ciljeva,

oekivanje da podreeni pruaju najvei mogui uinak i iskazivanje visokog
nivoa poverenja u podreene

3. Vroom-Yetton-Jago normativni model poznat i kao normativni model

odluivanja ili normativni model vostva

Prevashodno se bavi uticajem situacionih faktora na stepen participacije

zaposlenih u donoenju odluka. Stablo odluivanja - niz pitanja (situacija)
koja vode ka odluci koja treba da bude doneta (izboru stila vostva). Pitanja -
etiri vrste situacionih faktora koji utiu na odluku: kvalitet odluke,
prihvaenost odluke, briga za razvoj zaposlenih i briga za vreme

Pet moguih naina ponaanja voe (stilova vostva):

Autokratski stil I (AI): Menader reava problem ili donosi odluku sam
 Autokratski stil II (AII): Menader pribavlja neophodne informacije od
podreenih i sam odluuje o reenju problema, moe ali i ne mora da kae
podreenima o situaciji sa kojom se suoava, trai samo relevantne injenice,
a ne savet ili preporuku

Konsultativni stil I (CI): Menader saoptava problem pojedinano

podreenima koji su znaajni za tu situaciju, dobijajui od njih ideje i
predloge, konana odluka je samo njegova

Konsultativni stil II (CII): Menader objanjava problem grupi, kolektivno

obezbeujui njihove ideje i predloge, donosi odluku koja moe ali ne mora
odraavati uticaj podreenih

Grupni stil II (GII): Menader razmatra problem sa podreenima kao

grupom, njegove ideje nemaju vei znaaj nego ideje ostalih

4. Hersey-Blanchardov model situacionog vostva - snana podrka u

menaderskoj praksi i programima obuke, iako bez potvrde u iskustvenim
istraivanjima

Naglasak na sledbenike i njihovu zrelost - odnos izmeu voa i

sledbenika kao kljuna varijabla u situaciji vostva. Zrelost: spremnost neke
osobe da obavi odreeni zadatak - glavne komponente sposobnost i volja.
Sposobnost - znanje, iskustvo i vetine koje pojedinac ili grupa unose u
odreeni zadatak ili aktivnost. Volja - stepen u kome pojedinac ili grupa
imaju pouzdanost, posveenost i motivisanost da obave specifini zadatak

etiri stila vostva odgovor na etiri nivoa zrelosti:

Priajui stil (Telling) - niska zrelost (sledbenici nedovoljno sposobni i

nevoljni ili nesigurni da preuzmu odgovornost) davanje detaljnih uputstava
o tome ta i kako raditi

Prodajni stil (Selling) - niska do umerene zrelosti (sledbenici nisu u

mogunosti da preuzmu odgovornost, ali imaju volju ili odreeni nivo
samopouzdanja) - davanje detaljnih uputstava, ali uz uvaavanje volje i
entuzijazma pojedinaca

Participativni stil (Participating) - umerena do visoke zrelosti

(sledbenici sposobni da preuzmu odgovornost ali nisu previe voljni ili su,
pak, previe nesigurni)

Delegirajui stil (Delegating) - visoka zrelost (sledbenici sposobni i

voljni ili imaju dovoljno samopouzdanja da preuzmu odgovornost)

22.Savremeni pristupi vostvu

Transformaciono/transakciono vostvo, harizmatsko vostvo, teorija
razmene lider-lan

Transformacione voe podizanje nivoa svesti sledbenika apelovanjem na vie

ideale i moralne vrednosti kao to su sloboda, pravda, jednakost, mir i slino

Burns - transformaciono vostvo mogue sprovesti od strane svakog u organizaciji i

na bilo kom nivou

Transakciono vostvo motivisanje sledbenika apelovanjem na njihove

sopstvene interese

Bass: razlikovanje transformacionog, harizmatskog i transakcionog vostva

Transformaciono vostvo kljuan uticaj voe na sledbenike. Voa menja

podreene aktiviranjem njihovih potreba vieg nivoa i navodei ih da
prevaziu sopstveni interes radi dobrobiti cele organizacije. Zaposleni oseaju
poverenje i potovanje prema voi i motivisani su da urade i vie od
prvobitnog oekivanja

Razlikovanje transformacionog i harizmatskog vostva harizma

neophodan element transformacionog vostva, ali sama nije dovoljna da
dovede do transformacionog procesa

Transformacione voe nastoje da osnae sledbenike, mnoge harizmatske

voe nastoje da svoje sledbenike odre slabim i zavisnim, i da obezbede
linu lojalnost, a ne privrenost ideji

Tichy i Devanna - sedam zajednikih karakteristika koje razlikuju

transformacione voe od transakcionih menadera:

Sebe prepoznaju kao agente (zastupnike) promene

Hrabri individualci koji rizik preuzimaju obazrivo

Veruju u ljude - rade na osamostaljivanju ostalih

Vrednosno orijentisani - ponaaju se dosledno u skladu sa tim sistemom

vrednosti

Doivotni uenici greke shvataju (prihvataju) kao prilike za uenje

Sposobnost suoavanja sa sloenou i nesigurnou - sagledavanje

problema u promenljivom svetu

Vizionari - u stanju da svoje snove priblie i svojim sledbenicima na

razumljiv nain
Osnov pojma harizmatskog vostva u organizacijama - shvatanje Maxa Webera o
tri tipa legitimne vlasti

Pet kljunih momenata Weberovog shvatanja harizme bitnih za

prouavanje vostva u organizacijama:

1) osoba sa izuzetnom nadarenou

2) kriza

3) radikalno reenje krize

4) sledbenici koje je privukla izuzetna osoba zbog verovanja da su kroz nju

povezani sa posebnim moima

5) potvrivanje nadarenosti osobe putem ponovljenih iskustava uspeha

Saglasnost meu istraivaima o uticajima harizmatskog vostva na

ponaanje sledbenika u organizacijama:

1) izraena privrenost i poverenje u vou

2) dobrovoljno potinjavanje

3) povean uinak i motivacija

4) vea grupna kohezija (u smislu zajednikih uverenja i reih sukoba)

5) oseaj osamostaljivanja

Izvesno neslaganje oko poslednje dimenzije

Neki autori vide osamostaljivanje kao univerzalan rezultat svih oblika harizmatskog
vostva, drugi vezuju osamostaljivanje za samo jedan oblik tzv. socijalizovanog
harizmatskog vou

Graen: teorija razmene liderlan (Leader-Member Exchange LMX)

Vostvo ili liderstvo proces u ijem se centru nalaze interakcije izmeu lidera
i sledbenika

Lideri razvijaju jedinstvene odnose sa svakim od lanova organizacije koji su

im podreeni

Ovakva vrsta veze naziva se vertikalnom dvolanom vezom (Vertical

Dyad Linkage VDL) - prvobitni naziv modela. Dva osnovna tipa veza ili
odnosa:

Veze sa unutranjom grupom (in-group) bliski saradnici

 Veze zasnovane na formalnim radnim ulogama (definisane uloge) -
spoljanja grupa (out-group) ostali lanovi. Podreeni postaju lanovi
unutranje ili spoljanje grupe na osnovu toga koliko je dobra njihova
saradnja sa liderom i koliko su spremni da rade za organizaciju izvan svojih
neposredno definisanih uloga. Proces razmene - podreeni preuzimaju
odgovornost za aktivnosti koje nisu formalno deo njihovih zaduenja, dok
lider, zauzvrat, ini vie za ove podreene. Podreeni koji nisu zainteresovani
za prihvatanje novih i razliitih radnih zadataka postaju deo spoljanje grupe.
Istraivanja - lanovima unutranje grupe voa daje vie informacija, uticaja
i poverenja nego lanovima spoljanje grupe. Primena teorije LMX
pozitivno utie na rezultate organizacije - radni uinak, posveenost
zaposlenih, atmosferu na radu, inovativnost, proceduralnu i distributivnu
pravdu, napredovanje

PARTICIPACIJA U ORGANIZACIJAMA

23.Idejni izvori teorije i prakse participacije u organizacijama

Tri vrste argumentacije u prilog participacije u organizacijama: humanistika,

podela moi i poveanje efikasnosti organizacije

Humanistika argumentacija (najvanija istraivaima) - participacija

poveava ljudsko dostojanstvo doprinosei linom razvoju i zadovoljstvu
poslom pojedinaca

Podela moi - tradicionalni autokratski odnosi (pa i u organizacijama)

inherentno nepravedni i nekonzistentni sa vrednostima demokratskog drutva

Poveanje efikasnosti organizacije participacija veoma vana u

obezbeivanju i unapreivanju zadovoljstva zaposlenih, ali i njihove
produktivnosti u organizacijama

Argumenti u prilog uticaju participacije na efikasnost:

1. Bolje odluke - zaposleni esto imaju informacije koje nedostaju

menaderima; omoguava pojavljivanje razliitih stavova i time smanjuje
opasnost od grupnog miljenja

2. Zaposleni e radije primeniti odluke u ijem su donoenju i sami

uestvovali nego one koje su im nametnute - znaju bolje ta se od njih
oekuje, a i uee u odluivanju e ih jo vie obavezati

3. Motivacija se esto poveava postavljanjem ciljeva tokom participativnog

donoenja odluka
 4. Participacija moe poboljati komunikaciju, saradnju, koordinaciju i
proces organizacionog uenja

5. Podreeni koji uestvuju u odluivanju mogu nadgledati sami sebe,

olakavajui posao menadera i nadzornika

6. Zajednika participacija zaposlenih i menadera u reavanju problema moe

poboljati odnose zaposlenih i menadera u celini

7. Zaposleni mogu nauiti nove vetine uz pomo participacije; liderske

mogunosti se mogu lako prepoznati i razviti

etiri kljune teorijske orijentacije kao idejni izvori participacije:

demokratska, socijalistika, ljudski rast i razvoj i produktivnost ili
efikasnost

Demokratska i socijalistika teorija participacija fenomen koji je pod

uticajem drutva u celini, njegovih institucija i organizacija, te pojedinaca u
njemu, ali koji i sam povratno utie na sve njih

Orijentacija na ljudski rast i razvoj i produktivnost i efikasnost fokus

na individualna i unutarorganizacijska pitanja, ograniavanje shvatanja
participacije na postupak ili aktivnost menadmenta ili organizacije u celini na
reavanju pojedinih problema

Demokratska teorija - participativna demokratija kao drutvena vrednost po sebi

Ideal ili moralni standard na osnovu kojeg se moe oceniti nain donoenja
odluke u nekom drutvu. Sukob predstavnike demokratije sa razliitim
oblicima autokratije i elitizma. Pretpostavka da demokratski proces moe
obrazovati lanove drutva i podsticati njihov razvoj - obaveznost i
funkcionisanje u svim drutvenim, ekonomskim i politikim organizacijama.
Participativna demokratija na politikom nivou nedovoljna za opstanak
demokratskog sistema. Dovoenje u pitanje nekih tradicionalnih pretpostavki
koje su u osnovi demokratske teorije. Ljudi esto apatini, neinformisani,
iracionalni, podloni uticajima grupe i sredstvima masovnog
informisanja - stabilnost i drutvenog sistema moe biti u velikoj meri
umanjena upravo neposrednom i rairenom participacijom. Kritiari modela -
prednost manje intenzivnim i ogranienijim participativnim shemama koje
ukljuuju vostvo neke elitne podgrupe koja donosi drutvene odluke pod
kontrolom odreene izborne baze. Ustanovljavanje institucionalnih
sredstava za obezbeivanje posrednog, predstavnikog oblika participacije

Socijalizam - centralna uloga rada i procesa proizvodnje u objanjenju ljudske

linosti i drutvenih procesa
 Visok nivo specijalizacije i podele rada - nuan preduslov kapitalistikog
naina proizvodnje, rezultat bespomonost i apatija proizvoaa. Rad u
kapitalistikoj privredi roba, ljudi otueni od proizvoda svoga rada.
Centralna pretpostavka socijalistike teorije - potencijal ljudi da postanu
ekonomski slobodni uestvujui aktivno i stvaralaki u procesu proizvodnje i,
na kraju, imaju kontrolu nad njim. Progresivno poveavanje kontrole
proizvodnog procesa od strane pripadnika radnike klase. Idejni izvori teorije i
prakse participacije u organizacijama. Pariska komuna - osnovni model za
socijalistike participativne sisteme. Samoupravljanje kroz radnike savete
kao prvi korak ka razvrgavanju odnosa nadnica-rad. Revolucionarna promena
u celokupnom drutvenom sistemu i stvaranje proleterske kulture.
Kooperativni, egalitarni proizvodni procesi i drutveni sistem koji omoguava
razvoj ljudske linosti proizvodnja vie od pukog sredstva na prosto
preivljavanje. Centralistike tendencije u praksi socijalistikih partija i drava
- pitanje odrivosti i ogranienja ovih pretpostavljenih drutvenih ishoda

24.Odreenje pojma participacije u organizacijama

Boli: participacija - mnotvo oblika uea zaposlenih u aktivnostima koje

neposredno ili posredno utiu na upravljanje radnom organizacijom ili drutvom u
celini

Participacija (uee) - odnosi nejednakosti, hijerarhijska raspodela ovlaenja gde

jedni upravljaju, a drugi uestvuju u upravljanju

Ogranieno pravo onih kojima je i mo bitno ograniena

Samoupravljanje kvalitativno novi princip regulacije rada - odsustvo bilo kog oblika
prevlasti u odluivanju i neprinudno uspostavljanje zajednikih interesa svih koji
uestvuju u radu

Boli: Samoupravljanje podrazumeva ravnomernu raspodelu moi, odnosno

odsustvo hijerarhije meu onima koji uestvuju u procesu odluivanja o radu i
raspodeli rezultata rada

Supek kod participacije u procesu odluivanja u jednom preduzeu

potrebno voditi rauna o sledeim momentima:

Fazi odluivanja (priprema, donoenje odluke, sprovoenje)

Nivou organizacije (radno mesto, radionica, preduzee, industrijski sektor,

privreda)

Podruju proizvodnih odnosa (opta pitanja, socijalna pitanja,

organizaciono-tehnika pitanja, ekonomska pitanja itd.)

Stepenu legalizacije (kolektivni ugovori, zakoni, ustav)

Brojna odreenja participacije
Neki autori - participacija mora biti grupni proces koji ukljuuje grupe zaposlenih i
njihove nadreenE. Drugi istiu proces delegiranja u kojem je pojedinanom
zaposlenom data vea sloboda da samostalno odluuje. Pojedini autori svode pojam
participacije na formalne institucije poput radnikih saveta. Druge definicije istiu
neformalnu participaciju - svakodnevne odnose izmeu nadreenih i podreenih
koji podreenim dozvoljavaju znaajan uticaj na donoenje radnih odluka. Najzad,
mogue razlikovati i one autore koji istiu znaaj participacije kao procesa i druge
koji naglaavaju participaciju kao rezultat

Prihvaeno najire shvatanje participacije kao procesa koji omoguava

zaposlenima da imaju odreeni uticaj na svoj rad i uslove pod kojima rade.

25.Vrste participacije u organizacijama

Najee razlikovanje tri vrste participacije obavezna, neformalna i

formalna

Obavezna participacija - potrebna da bi zadatak bio obavljen, uslovljena

tehnologijom i organizacijom rada. to je rad sloeniji vanije imati voljnu i
posveenu participaciju zaposlenih. Skoranje tehnoloke i ekonomske promene
poveale stepen obavezne participacije. Tradicionalna manufakturna proizvodnja
tekstila - veoma mali stepen participacije, menadment donosio kljune radne
odluke. Novi proizvodni sistemi - nuna meusobna koordinacija zaposlenih. U
nekim situacijama se odluke se moraju doneti tako brzo i toliko informacija mora biti
obraeno nuna iroka mo odluivanja u celoj organizaciji

Neformalna participacija - ne ukljuuje nikakve eksplicitne mehanizme. Likert -

participativni menader ima potpuno poverenje u zaposlene. Donoenje odluka
iroko rasporeeno kroz organizaciju, ali i dobro integrisano. Komunikacija vertikalna
(u oba smera), ali i horizontalna. Radnici motivisani ueem i ukljuivanjem u
odreivanje materijalnih nagrada, definisanje ciljeva, poboljanje metoda rada i
ocenjivanje napredovanja ka postavljenim ciljevima. Odgovornost za proces kontrole
rasprena irom organizacije uz puno ukljuivanje jedinica na niim nivoima.
Neformalna i formalna organizacija esto identine

Dva pristupa pri prouavanju neformalne participacije

Prvi pristup - posmatra participaciju kao proces odluivanja i zainteresovan

je za nain na koji se odluke donose

Drugi pristup - participacija kao rezultanta, stepen u kojem su zaposleni u

mogunosti da utiu na donoenje odluka (ili ee, stepen u kojem oni
smatraju da mogu uticati na taj proces)
Stepen neformalne participacije u nekoj situaciji posmatra se u odnosu na
tri dimenzije:

Da li odluke ukljuuju pojedince ili grupe podreenih

Da li odluke formalno donosi nadreeni, da li se donose zajedniki ili ih

donose podreeni

Stepen stvarne moi ili sposobnosti uticaja podreenih

Formalna participacija razlikovanje oblika prema etiri dimenzije

Nivo organizacije - razlikovanje neposredne i predstavnike (posredne)

participacije

Neposredna participacija: pojedinani zaposleni - krugovi kvaliteta i radni

timovi

Posredna participacija: izbor predstavnika zaposlenih - oblik participacije

karakteristian za vie nivoe nivo fabrike ili preduzea u celini

Stepen kontrole

Konsultovanje - menaderi uvaavaju predloge zaposlenih i ponekad trae od

njih ideje; zadravaju pravo da sami donesu konanu odluku

Zajedniko odluivanje - saglasnost obe strane

Samoupravljanje - zaposleni u potpunosti samostalno odluuju (bar u teoriji)

Oblast participacije

Participacija u organizaciji rada i proizvodnje - tipino na niim nivoima

organizacije, investicione odluke - na viim nivoima

esto se razlikuje i participacija u donoenju interesnih odluka (zarada,

mogue otputanje, usavravanje i druge beneficije) i participacija u odluivanju
o tehnikim pitanjima (proizvodne metode)

Smislena participacija u donoenju tehnikih odluka zavisi od posedovanja

odgovarajueg znanja i obavetenosti

Vlasnitvo - ekonomska ili finansijska participacija

Vlasnitvo nad delom ili vlasnitvo nad celokupnom radnom organizacijom

26.Razvoj participacije u organizacijama: svetska iskustva

Razlikovanje dva perioda u istorijskom razvoju teorije i prakse participacije
u organizacijama

Prvi period: od nastanka radnikog pokreta do Drugog svetskog rata -

naizmenino jaanje i opadanje revolucionarnog raspoloenja i povremeno
isticanje zahteva za uvoenjem participacije, te kratkotrajni pokuaji
ostvarivanja participacije

Drugi period: nakon Drugog svetskog rata - participacija stie puno pravo
graanstva i doivljava ostvarenje u sve veem broju zemalja uz mnotvo
najrazliitijih oblika ukljuivanja radnika u upravljanje i odluivanja na radnom
mestu

Vie zemalja sa posrednom predstavnikom participacijom: zajedniko

konsultovanje u Velikoj Britaniji, saodluivanje u Nemakoj, samoupravljanje u
bivoj Jugoslaviji, skandinavski model radnike participacije i, uslovno, kolektivno
pregovaranje u SAD kao mogua varijanta predstavnike radnike participacije.
U praksi participacija uvoena zbog mnotva razliitih razloga drutveno-
politikih okolnosti i interesa. Najmanje optereen kontekstom nastanak
poznatog programa industrijske demokratije u Norvekoj. Rodonaelnik
Einar Thorsrud sa saradnicima Eric Trist i Fred Emery

etiri osnovna polja interesovanja: zadovoljstvo u radu, produktivnost, radni

uslovi i, na kraju, participacija ili demokratija u radu

Zajedniko nastojanje radnika i menadera da se prevaziu slabosti sindikalnih

pokuaja u ostvarivanju radnike kontrole

Radnici-direktori imali mali uticaj na smanjenje otuenja u pogonu bilo potrebno

uvesti i neposrednu participaciju

Rezultati eksperimenata u participativnoj reorganizaciji rada kasnije primenjivani u

vedskoj i drugim evropskim zemljama, naroito u preduzeima koja su uvodila
napredne tehnologije i neprekidan proizvodni proces

Proces stvaranja i irenja Evropske unije - veliki broj inicijativa koje zagovaraju
participaciju zaposlenih razmatran od 1970ih godina, ali nisu i zvanino usvojene
od strane Evropske komisije

Direktiva o evropskim radnim savetima 1994. godine. Uspostavljanje 550

takvih tela do leta 1999. godine. Istraivanje o posrednoj participaciji 1987. i 1988.
godine u 12 evropskih zemalja. Izraena participacija veoma retka, ali tamo gde je
postojala predstavljala uspeno sredstvo za reavanje Najobimnija studija
neposredne participacije sprovedena u deset zemalja Evropske unije 1996.
godine (EPOC Employee direct Participation in Organisational Change)
Istraivanje stepena participacije u etiri oblasti: kolektivno pregovaranje,
neposredna participacija, posredna (predstavnika) i finansijska participacija - etiri
stuba evropskog modela participacije

Tradicionalni evropski model - snani sindikati, iroki obuhvat kolektivnog

pregovaranja, isticanje prava zaposlenih, tripartitna regulacija i neki od oblika
predstavljanja zaposlenih na nivou preduzea (radniki saveti i/ili sindikati)

Novi evropski model participacije - fleksibilnost, inovacija, informacione

tehnologije, sigurnost zaposlenja, doivotno uenje, stalno obrazovanje i
usavravanje

Rezultati EPOC studije - obuhvat neposredne participacije veoma irok, ali ona
ostaje uglavnom samo na povrini. Veoma mali broj radnih organizacija iskazuje
karakteristike skandinavskog modela sa izraenim delegiranjem odluivanja u
grupnom radu i veoma obuenom i uvebanom radnom snagom. Uprkos
rasprostranjenoj raspravi o krizi i nedostatku legitimnosti predstavnike
participacije, vie od dve treine organizacija iz uzorka ima sline sisteme. Snano
prisustvo sindikata u EU u vreme kada opada lanstvo u sindikatima u brojnim
zemljama. Ipak, u brojnim preduzeima predstavnici zaposlenih nemaju dovoljno
uticaja na pitanja koja su najvanija za radnike interese

27.Iskustvo radnikog samoupravljanja u SFRJ

Samoupravljanje - na zamiljenoj ravni nezapameni demokratski i civilizacijski

napredak u procesu ostvarivanja potpunog uticaja zaposlenih na sve aspekte
njihovog radnog ivota. Boli: samoupravljanje otvara mogunosti za
zadovoljavanje ovekovih humanih i materijalnih potreba, za razvoj humanijeg i
materijalno bogatijeg drutva. Samoupravljanje zasnovano na demokratskim
idealima koje mnogi istraivai smatraju nedostinim u modernim organizacijama -
nuno poreenje ideala i stvarnosti

Bertsch i Obradovi: u praksi nije postignut cilj da se ravnomerno raspodeli

uticaj na sve nivoe organizacije

Ipak, ne sme se zaboraviti da je pre uvoenja samoupravljanja mo bila iskljuivo

koncentrisana u rukama direktora (postavljenim po nalogu partije)

Od neposrednih proizvoaa poteklo 20,5% svih usvojenih predloga na nivou

preduzea - nesumnjiv napredak. Strunjaci i direktori dominirali skupovima na
kojima su donoene odluke, ali ostali sektori radnih organizacija nisu bili iskljueni.
Radnici i zaposleni na niim nivoima uestvovali u odluivanju kada su to smatrali
svojim interesom i kada su se kretali u okviru svojih kompetencija. Nezadovoljstvo
i otuenje radnika koji su bili ukljueni u odluivanje se znaajno smanjilo - za
nekoga to znai da je samoupravljanje u osnovi uspeno. Bertsch i Obradovi -
radnici imaju manje uticaja od direktora, ali to ne znai da model ne funkcionie.
Generalno, ocene o efektima jugoslovenskog samoupravnog sistema 1960-ih i
1970-ih godina najee veoma pozitivne i to na osnovu brojnih empirijskih studija

Warner: samoupravni sistem ideoloki i organizacioni eksperiment izrazite i trajne

originalnosti - u to vreme najkorisnija poznata drutvena laboratorija

Verovatno najpoznatije uporedno prouavanje participacije u zapadnim i

jugoslovenskim preduzeima projekat Industrijska demokratija u Evropi (Industrial
Democracy in Europe IDE) 1970-ih godina

Rezultati - Jugoslavija se izdvajala gotovo u potpunosti konzistentnim rezultatima i

sa veoma visokim skorovima u svim glavnim varijablama iz teorijskog okvira

Bajt: ocena o nepovoljnim ekonomskim posledicama samoupravljanja u Jugoslaviji

1960-1980. godine u poreenju sa dravama slinih karakteristika

Sutinski najbitniji prigovor praksi jugoslovenskog samoupravljanja: nije ostvaren

najvaniji cilj ravnomerna raspodela moi i uticaja u radnim organizacijama

Distribucija uticaja najee bila oligarhijska, retko poliarhijska, a skoro nikad

demokratska

Josip upanov: raskorak izmeu onog to jeste i onoga to bi trebalo da bude

bio vei u sluaju jugoslovenskog samoupravnog sistema nego u nizu savremenih
drutava. Autor navodi podatke iz uporedne analize strukture moi u amerikim i
jugoslovenskim industrijskim organizacijama

Idealni uticaj u amerikim organizacijama neto manje oligarhijski od stvarnog

uticaja ali ipak oligarhijski. Nasuprot tome, idealni uticaj u Jugoslaviji demokratski
ili poliarhijski, stvarni uticaj oligarhijski. Dva pristupa analizi raskoraka izmeu
samoupravnog modela i prakse: 1) okolnosti koje su bile izvan 'projekta'; 2) sam
'projekat' i posebno njegova 'operacionalizacija

Novosel: predindustrijski mentalitet koji je bio nespojiv sa samoupravljanjem.

Glavne osobine: stav prema proizvodnji kao neem statinom, potcenjivanje ideje i
intelektualnog rada, prevlast socijalnog nad radnim prostorom, raspodela mesta
(radnih uloga) pomou socijalnih kriterijuma, pritisak prema konformizmu, slaba
sposobnost dijagnoze elja i potreba konzumenata, nedisciplinovani individualizam i
autokratski model rukovoenja

Foster: predindustrijske kulture zasnovane na implicitnoj i podsvesnoj

pretpostavci o ogranienom dobru. lanovi seljakih zajednica sagledavaju
svoju drutvenu, ekonomsku i prirodnu okolinu, tj. njihovo celokupno okruenje, kao
celinu u kojoj sve poeljne stvari u ivotu poput zemlje, bogatstva, zdravlja,
prijateljstva, ljubavi, asti, statusa, ugleda, moi, uticaja i sigurnosti, postoje u
ogranienim koliinama i nikad ih nema dovoljno. Ne samo da je koliina tih
dobrih stvari uvek ograniena, ve lan takvih zajednica ne vidi neposrednog
naina da tu koliinu povea. Iz toga sledi da pojedinac ili porodica moe popraviti
svoju poziciju jedino na raun drugih. upanov - poznata narodna izreka: Dok
jednom ne smrkne, drugome na svane. Pretpostavka o ogranienom dobru glavna
kognitivna komponenta egalitarnog sindroma u jugoslovenskoj nacionalnoj kulturi

Lazi: srodnost socijalistikih i duboko ukorenjenih tradicionalistikih obrazaca - u

velikoj meri olakala uvrivanje novog (socijalistikog) poretka u relativno kratkom
vremenskom periodu. Tradicionalna kolektivistika orijentacija pronala korelat u
isticanju prioriteta klase, ali i otvorenog ideolokog obezvreivanja individualizma
kao buroaskog principa. Bezuslovno patrijarhalno prihvatanje autoriteta - osnova
usvajanja izriito hijerarhijski organizovane nomenklature, uz neupitnu ulogu voe,
doivljavanog kao oca nacije. Specifino seosko-plemensko demokratsko naslee
dodatno podstaklo neprijateljstvo prema razlikovanju nadreenih u odnosu na
podreene, posebno onih koji su na posredan nain predstavljali hijerarhiju. to je
udaljeniji ili vii neiji poloaj u hijerarhiji utoliko je i manje problematian; jedini
autoritet koji se ne dovodi u pitanje jeste autoritet voe na samom vrhu piramide.
Patrijarhalna zatita lanova zajednice - matrica koja je lako prihvatila komunistiki
ideal jednakosti, uz socijalne funkcije drave koje su daleko prevazilazile njene
ekonomske mogunosti. Zatvorenost i nepoverenje prema okruenju (bitni elementi
ruralne svesti) nastavili su se i u dravi koja je bila u okruenju venog
neprijatelja sa zapada i ne manje opasnog protivnika sa istoka. Sopstveni poloaj se
u toj situaciji posmatrao superiornim: nadmo nad zapadom se zasnivala na
istorijski savrenijem tipu drutva (socijalizam kao via faza istorijskog razvoja),
a nad istokom zahvaljujui prisustvu zapadnih elemenata (standard ivota
stanovnitva, otvorenost zemlje, modernost u kulturi, itd.)

PROMENE ORGANIZACIJA

28.POJAM ORGANIZACIONIH PROMENA

Raireno miljenje da veina drutava poslednjih decenija prolazi kroz sve

bre i sve temeljnije promene. 21. vek vek promena .Boli: na delu niz
sutinskih transformacija temeljnih obrazaca u nainu ivljenja ljudi, posebno
obrazaca rada i proizvodnje, obrazaca ljudskih interakcija, komunikacija, pa i
obrazaca drutvene regulacije.Brojne promene i u savremenim
organizacijama. Castells: temeljni cilj organizacionih promena poslednjih decenija
savladavanje nesigurnosti zbog promena u ekonomskoj, institucionalnoj i
tehnolokoj okolini organizacija . Promena kao jedina konstanta u svetu
organizacija. Prouavanje promena i razvoja jedna od velikih tema u
prirodnim i drutvenim naukama. Teorijski okviri i obimna empirijska istraivanja
o nastanku, razvoju, promenama, opadanju i nestajanju prirodnih i ljudskih sistema.
Dvostruki izazov pred teorijama o organizacionim promenama
zadovoljavanje akademskih istraivakih standarda, ali i potreba neposredne
praktine relevantnosti
Relativna mladost, interdisciplinarnost pristupa i fragmentarnost discipline ocena
da znatan deo teorija i istraivanja prilikom analize organizacionih
promena i razvoja ne uvaava u dovoljnoj meri vanost konteksta u kojima
organizacije funkcioniu. Znatan napredak discipline poslednjih decenija
izraz rasprostranjenog uverenja da je uspeno voenje promena neraskidivo
povezano sa uspehom organizacija. Glad za teorijama, modelima,
programima obuke i odgovorima na pitanje kako na najbolji mogui nain upravljati
procesima organizacione promene i razvoja u razliitim okruenjima

Organizacione promene i razvoj kao oblast izuavanja daleko od zrelosti kada je re

o razumevanju dinamike i uticaja vremena, procesa, diskontinuiteta i konteksta.
Potrebna jo vea usredsreenost na vremenski i prostorni kontekst
organizacionih promena

Nedovoljno razjanjena kljuna pitanja: ciljevi organizacionih promena i

razvoja, mo i kontrola nad intervencijama, etiki aspekt organizacionih promena,
mogunost primene teorija i praksi u razliitim nacionalnim kulturama, uloge
unutranjih i spoljnih agenata promene

Potreba za multidisciplinarnou vani doprinosi psihologije, sociologije,

antropologije i drugih disciplina. Znatan deo pojmova i istraivanja zasnovan
prvenstveno na psiholokoj perspektivi vanost individualnih varijabli poput
linosti, stavova ili oseanja

Drugi pravac istraivanja veza izmeu irih drutvenih promena i razvoja i

promena unutar organizacija

Poslednjih godina sve uticajniji pristup koji analizira kulturne uticaje na procese
promena i razvoja organizacija

29.PRISTUPI U PROUAVANJU ORGANIZACIONIH PROMENA

Upravljanje organizacionim promenama (Organizational Change

Management): naunoistraivaka, nastavna i praktina oblast ili disciplina teorije
organizacije. Tenja da se to temeljnije istrae karakteristike i najvaniji pojavni
oblici promena u organizacijama, ali i omogue praktina saznanja za uvoenje
planskih promena u organizacije. Janiijevi, 2007: Upravljanje organizacionim
promenama sadri saznanja o uzrocima, sadraju i procesu promena
organizacije

Tenja za praktinom primenljivou u organizacijama - jedna od bitnih

odlika teorije organizacije

Prouavanje promena organizacija u sociologiji organizacije znatno manje

razvijeno
Prikaz glavnih teorijskih pravaca kada je re o upravljanju organizacionim
promenama, te klasifikacija promena organizacija

Prva i dugo vremena jedina, zaokruena i relativno homogena teorijska perspektiva

perspektiva Organizacionog razvoja (Organizational Development OD)

Kasniji razvoj i drugih pristupa analizi promena u organizaciji ne ukljuuju samo

promene razvojnog nego i transformacionog karaktera

Upravljanje organizacionim promenama obuhvata razliite pristupe. Organizacioni

razvoj jo uvek najrazvijenija, ali ipak samo jedna od brojnih perspektiva i programa

Dvanaest glavnih teorija nauno-istraivake oblasti Upravljanja organizacionim

promenama (svrstanih u pet osnovnih perspektiva):

Perspektiva organizacionog razvoja

Organizacioni razvoj

Perspektiva organizacione transformacije

Strateke promene

Teorija institucionalnih promena

Propadanje (Decline), smanjivanje (Downsizing), zaokret (Turnaround)

organizacije

ivotni ciklus organizacije (Organizational Life Cycles)

Perspektiva organizacione adaptacije

Promene kroz improvizaciju

Promene u uslovima neizvesnosti

Logiki inkrementalizam

Teorija populacione ekologije (Population Ecology)

Procesna perspektiva

Upravljanje ukupnim kvalitetom (Total Quality Management TQM)

Reinenjering poslovnih procesa (Business Process Reengineering BPR)

Perspektiva organizacionog uenja

Organizaciono uenje i upravljanje znanjem

Organizacioni razvoj vremenski najdugotrajnija i najuticajnija perspektiva,
u literaturi i najzastupljenija

Organizacioni razvoj razvijen praktino istovremeno u SAD i Velikoj Britaniji 40ih

godina dvadesetog veka u drutvenim naukama. Odgovor na razliite drutvene
probleme poput poloaja manjinskih etnikih grupa, integracije ratnih veterana i
potreba industrije da povea produktivnost u posleratnom periodu. U najirem
znaenju OD je dugoroni planirani napor koji je zasnovan na znanjima i
teorijama nauka o ponaanju u nastojanju da se postignu promene u
organizacijama. Nastanak OD rad Kurta Lewina i razvijanje pristupa grupne
dinamike. Grupna dinamika izuava naine na koje se grupe razvijaju, tj. kako se
ljudi ponaaju u njima i stupaju u meusobnu interakciju. Istraivaki centar za
grupnu dinamiku 1945. godine - T-grupe ili trening osetljivosti u kojem su
uesnici u nestrukturisanoj grupi uili iz meusobnih interakcija i razvoja dinamike
grupe. Laboratorijski trening u okviru T-grupa jedan od osnovnih OD pristupa
i procesa. Istraivai iz razliitih nauka razvili razliite pojmove i pristupe u okviru
oblasti OD. Odreenje domena, svrhe i filozofije OD, metodologije
sprovoenja OD intervencija, te konkretnih pristupa. Krajem 1960ih i tokom
1970ih godina pristupi OD sve vie se sagledavaju kao praktino reenje problema
efikasnosti organizacija, pogotovo u SAD i Velikoj Britaniji. Navedeni programi
uspeni u velikoj veini kompanija - primena OD intervencija najee dovodila do
poveanog pojedinanog i grupnog uinka te uspenijeg ostvarivanja
ciljeva organizacije. Vei broj pristupa (strategija intervencije) u okviru
OD:

Povratna informacija o rezultatima upitnika (Survey research and feedback)

T-grupe ili trening osetljivosti (T-groups ili Sensitivity training)

Izgradnja tima (Teambuilding)

Mreni trening (Grid training)

Aguinis i Henle meu intervencije OD ubrajaju i:

Obogaenje posla (Job enrichment)

Proirivanje posla (Job enlargement)

Upravljanje putem ciljeva (Management by Objectives MBO)

Sve intervencije organizacionog razvoja se mogu podeliti u etiri grupe:

Intervencije izgradnje timova i intergrupne intervencije - promene u

meuljudskim procesima na grupnom i intergrupnom nivou
 Intervencije u ljudskim resursima promene u sistemima upravljanja ljudskim
resursima

Tehnostrukturalne intervencije - promene formalnih komponenti organizacije

Sistemske intervencije promene u meuljudskim procesima na nivou

organizacije

30.KLASIFIKACIJE ORGANIZACIONIH PROMENA

Andrew Pettigrew ako elimo da analiziramo organizacione promene moramo

da odgovorimo na sledea osnovna pitanja: Zato se organizacija menja, odnosno
koji su uzroci i ciljevi promena? ta se u organizaciji menja, odnosno koji je sadraj
promena?Kako se organizacija menja, odnosno kako izgleda proces Promena?

Osnovne dimenzije organizacione promene (ujedno i kriterijumi za njihovo

klasifikovanje):

1. Uzrok ili cilj promena

2. Sadraj promena

3. Proces promena

Drugi kriterijumi stil voenja promena, stepen determinisanosti, vreme promena

Kriterijum cilja (ili uzroka) promena dve osnovne vrste promena:

organizaciona adaptacija (cilj prilagoavanje organizacije promenama u
okruenju) i organizacioni razvoj (cilj podsticanje promene iznutra (pomou ideja i
inicijativa ljudi iz same organizacije)

Sadraj organizacionih promena drugi kriterijum (ta se u organizaciji menja).

Dva potkriterijuma razlikovanja aspekata organizacija

Prvi kriterijum podela organizacije na formalne ili tvrde (hard)

komponente i neformalne ili meke (soft) komponente

Drugi potkriterijum razlikovanje statikih i dinamikih komponenti

organizacije

Ukrtanje navedenih elemenata etiri osnovna elementa organizacije koji

ine mogui objekt (sadraj) organizacionih promena:

1. Dizajn organizacije (struktura, sistemi)

2. Poslovni procesi

3. Ponaanje (kulture, neformalne grupe, struktura moi)

 4. Interpersonalni procesi (grupni procesi, vostvo, sukobi, politiki procesi,
komunikacija)

Uobiajeno sagledavanje dva poslednja elementa (ponaanje i interpersonalni

procesi) kao celine (organizaciono ponaanje) odvijaju se u neformalnom
aspektu organizacije u kojem je teko razlikovati njihove pojedine pojavne oblike

Karakter procesa promena (naina na koji se organizacija menja) tri

potkriterijuma: dubina, irina i brzina promena

Kombinacija potkriterijuma (meusobno slinog dejstva) dva osnovna tipa

promena: kontinualne i diskontinualne promene

Kontinualne promene: inkrementalne odnosno plitke promene, parcijalne ili

uske i evolutivne ili spore promene. Proces promene kroz dugi niz manjih,
uih prilagoavanja, koja se odvijaju u duem vremenskom periodu

Diskontinualne promene radikalne, sveobuhvatne, intenzivne promene u

kraem vremenskom periodu

Ostale klasifikacije:

Razlikovanje promena prema stepenu determinisanosti (odreenosti)

spontane i planirane

Promene prema vremenskom periodu u kojem se deavaju anticipativne i

reaktivne

Promene prema nivou na kojem se deavaju promene na nivou

pojedinca, grupe, organizacije i grupe organizacija

Zbog uticaja kulture na proces voenja organizacionih promena posebno

vana klasifikacija prema stilu voenja promena

Dva osnovna stila ili pristupa u voenju promena organizacije direktivni i

participativni. Osnovni kriterijum razlikovanja - stepen ukljuenosti
zaposlenih u njihovom sprovoenju

1. Direktivni stil voenja promena pristup odozgo na dole, najei

kada se menjaju formalni aspekti organizacije. Prednost brzina u
sprovoenju promena, nedostatak verovatan jak otpor i ozbiljni
problemi u organizaciji. Direktivni stil pogodan u situacijama koje
karakterie nedostatak vremena, snana i duboka kriza i izraeno
neprijateljstvo okruenja (to se najee deava u isto vreme)
2. Participativni stil voenja promena pristup odozdo na gore. Mnogo
znaajnija uloga zaposlenih u planiranju i sprovoenju promena.
Pristup primeren promenama neformalnih aspekata organizacije