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CAMBIO ORGANIZACIONAL

A lo largo de la historia se han formulado teoras sobre la "Persistencia" o bien teoras sobre el
"Cambio", pero no una "Teora de la Persistencia y del Cambio". Persistencia y cambio han de ser
considerados conjuntamente, a pesar de su naturaleza aparentemente opuesta.
Cuando observamos a una persona, organizacin o un sistema social ms amplio, inmersos en un
problema de un modo persistente y repetitivo, a pesar del deseo y de los esfuerzos realizados para
alterar la situacin, surgen simultneamente dos preguntas:

Cmo es que persiste esta indeseable situacin?

Qu es preciso hacer para cambiarla?

Existen dos tipos diferentes de cambio: uno que tiene lugar dentro de un determinado sistema, que
en s permanece inmodificado, y otro cuya aparicin cambia el sistema mismo.

Para definirlos utilizaremos:

CAMBIO 1 = Cambio de Primer Orden

CAMBIO 2 = Cambio de Segundo Orden.

En el CAMBIO 1, los parmetros individuales varan de manera continua pero la estructura del
sistema no se altera. Se basa en gran medida en la retroalimentacin negativa, que equilibra las
desviaciones y mantiene el sistema en un estado estable

En el CAMBIO 2, el sistema cambia cualitativamente y de una manera discontinuo. Se producen

cambios en el conjunto de reglas que rigen su estructura u orden interno. se basa en la
retroalimentacin positiva, que aumenta las desviaciones e inicia as el desarrollo de nuevas
estructuras.

Si cuando una empresa solicita ayuda por la aparicin de efectos de problemas en alguno de sus
procesos/reas, el objetivo que propone el consultor es conseguir que la empresa vuelva a la
situacin que exista antes de la crisis, el cambio que se produce es un CAMBIO 1.

Si, al contrario, el objetivo es crear nuevas pautas de conducta, nuevas estructuras organizacionales
y el desarrollo de mejores aptitudes para resolver los problemas, lo que se est proporcionando es
un CAMBIO 2.

Ejemplo:

Una persona que tenga una pesadilla puede hacer muchas cosas dentro de un sueo: correr,
esconderse, luchar, gritar, etc. Pero ningn cambio verificado de uno de estos comportamientos a
otro podr finalizar la pesadilla. A esta clase de cambio lo denominaremos como CAMBIO 1.
El nico modo de salir de un sueo supone un cambio del soar al despertar. El despertar, desde
luego no constituye ya parte del sueo, sino que es un cambio a un estado completamente distinto.
Esta clase de cambio la denominaremos CAMBIO 2. Es por lo tanto, cambio del cambio.

El Fenmeno " Mas De Lo Mismo"

El fenmeno "Ms de lo Mismo" es un tpico ejemplo de CAMBIO 1. Consiste en aplicar
reiteradamente el mismo intento de solucin, a pesar de no obtener los resultados deseables. En vez

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de cuestionarse la conducta que uno aplica para la solucin del problema, el individuo parte de la
premisa mental de que esa conducta es la correcta, y la justificacin que se da al hecho de no
obtener el resultado deseable es que "no la aplica con la suficiente intensidad".

Esto nos lleva a establecer un clara diferencia entre lo que son "Dificultades y Problemas".
Por DIFICULTADES nos referiremos a un estado de cosas indeseables que, o bien puede resolverse
mediante algn acto de sentido comn y para el cual no se precisan capacidades especiales para
resolver problemas, o bien, con mayor frecuencia, a una situacin de la vida, indeseable pero por lo
general bastante corriente, y con respecto a la cual no existe solucin conocida y que hay que saber
sencillamente conllevar, al menos durante cierto tiempo.

Cuando hablamos de PROBLEMAS nos referimos a callejones sin salida, situaciones al parecer
insolubles, crisis, etc "creados y mantenidos" al enfocar mal las dificultades.

La gestin pragmtica del cambio en las empresas

Peter Drucker dijo una vez: "si gestionas tu negocio hoy como ayer, es muy probable que maana no
haya un negocio para gestionar". Lo que realmente deca era: las cosas cambian tanto que nuestros
sistemas, procesos y maneras de pensar tienen que cambiar tambin.

Quiz, esto no es nuevo para la mayora de las personas. Estamos viviendo un momento donde
cambiar es algo llevado en la sangre y a nadie le asusta lo de cambiar O s?

En varios de los cursos que se dictan, suelo pedir a la gente que levanten mano aquellos a los que el
cambio no les da miedo y si consideran que estn abiertos al cambio. Y siempre hay una gran
levantada de manos.

Luego pregunto si duermen siempre del mismo lado de la cama y si al desayunar siempre se sientan
en el mismo sitio y todos se ren confesando la razn en que, nos gusta el cambio siempre y
cuando no sea para nosotros!
Hoy en da, las condiciones del mercado obligan a las organizaciones a ser capaces de cambiar
rpidamente y con ms frecuencia. Pensamos en cada industria y encontramos revoluciones de los
modelos de negocio en telecomunicaciones, en hipermercados (lnea blanca, compra online,
fidelizacin) en aerolneas (competidores de bajo costo, canales propios de venta online) y en casi
todos consolidacin, segmentacin, posicionamiento de valor y de precio etc.

Para poder transformar las empresas y guiarles hacia estos cambios de modelo de negocio, se
ponen en marcha iniciativas de cambio, bien orientadas en sistemas, cambios de organizacin,
cambios de procesos y muchos ms. Sin embargo, un gran parte de estas iniciativas fracasan a la
hora de alcanzar sus metas: nuevos sistemas de TI (Tecnologas de la Informacin) que no dan los
resultados esperados, desarrollo de productos que no llegan a tiempo, planes de reduccin de costos
que consiguen menos de lo estimado y as un sinfn de ejemplos.

Todos los modelos tericos coinciden en que la Gestin del Proceso de Cambio es tan importante
como el cambio del proceso mismo. Dicho proceso se tiene que basar en que las personas entiendan
el cambio, el proceso hacia delante y se incentiven para ello.
La realidad dice que en muchas empresas se ve una comunicacin descendente desde los niveles
altos de la organizacin, de acuerdo al "punto de vista" del emisor, que no es siempre compartido o
entendido. Esto suele generar malos resultados e incluso en muchos casos, proyectos fallidos. En
lugar de presentar a nuestra gente una comunicacin armada en un presentacin con lindos efectos

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comentndoles el nuevo rumbo y pidindoles que apoyen cualquier cambio, sera mucho mas
efectivo ayudarles a descubrir la situacin y el proceso adelante y de esta manera convencerles y
engancharles. Para eso es necesario trabajar las tres preguntas clave en un proceso de cambio:

Por qu! Qu! Cmo!

Por qu: Normalmente los que estn involucrados en el proyecto de cambio desde el principio, han
visto la necesidad e incluso han trabajado con las consecuencias de no hacer el cambio. Sin
embargo a la hora de comunicarlo, esto se olvida y se comunica directamente lo que hay que hacer
por lo que las personas nuevas en ello no tienen un marco de referencia del cambio. Esto hace que
su motivacin sea baja o inexistente. Es imprescindible explicar el porqu del cambio y la mejor
manera sera trabajar con mapas de aprendizaje para que la gente descubra la necesidad y no slo
la escucha.

Qu: Clarificar objetivos, resultados y metas. Explicar qu va a conseguir la empresa no es suficiente

ya que la pregunta habitual es:

A mi qu? A mi me piden un cambio pero yo qu gano?

Por lo que es tambin muy importante trabajar la comunicacin de descubrimiento en las cosas que
cada uno obtendr con el xito del plan de cambio.

Cmo: Generar una visin compartida y crear compromisos a la hora de implementar. Para terminar
de alinear a la gente, se debera tener una visin compartida del proceso hacia el cambio.

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