GLAVA III

VREDNOSTI I STAVOVI ZAPOSLENIH

Na ponaanje ljudi u organizaciji veoma snaan uticaj imaju njihove vrednosti i

stavovi. Obe ove kategorije stvaraju kod ljudi snane predispozicije ka ponaanju u
odredjenom pravcu. Ako neki menader smatra nejednakost polova za neto
nepoeljno i pogreno verovatno e prilikom izbora svojih saradnika jednako tretirati i
ene i mukarce. Ukoliko zaposleni dre do vrednosti fleksibilnosti i imaju pozitivan
stav prema promenama, vrlo je verovatno da e pozitivno reagovati na promene
organizacione strukture, da e ih podravati ili pruati manji otpor prema njima.
Vrednosti i stavovi su povezane ali ne i identine kategorije. Vrednosti su ire i dublje
kategorije dok su stavovi praktinije i konkretnije. Vrednosti i stavovi su esto
podsvesnog karaktera. Ljudi se ponaaju u skladu sa svojim uverenjima iako ne
razmiljaju mnogo o njima.

U ovoj glavi upoznaemo se sa pojmom, sadrajem, vrstama i karakteristikama

vrednosti i stavova ljudi u organizacijama. Prvo emo se pozabaviti vrednostima,
objasniti njihov pojam i predstaviti njihove vrste. Posebno e biti objanjen proces
promene stavova. Najzad, posvetiemo panju stavovima prema poslu kao
najvanijim stavovima u preduzeu i obraditi zadovoljstvo na poslu kao najvaniji
stav prema poslu. Na kraju, bie obrazloen znaaj i faktori posveenosti zaposlenih
preduzeu i poslu.

U ovoj glavi nauiete:

ta su to vrednosti i koje vrste vrednosti postoje
ta su to stavovi i kako utiu na ponaanje ljudi
Kako se stavovi mogu menjati
ta je to zadovoljstvo poslom i koji su efekti zadovoljstva poslom
Koji faktori odreuju koliko e zaposleni biti zadovoljni poslom
ta je to organizaciona posveenost i od ega zavisi
 Glava III: VREDNOSTI I STAVOVI ZAPOSLENIH

Uvodna ilustracija

Vrednosti uspenih i neuspenih menadera u SAD

Prema jednom zanimljivom istraivanju uspeni i neuspeni menaderi u SAD
razlikovali su se prema tome kako rangiraju odreene vrednosti. Na levoj strani su
prikazane su vrednosti koje potenciraju uspeni a na desnoj vrednosti do kojih dre
neuspeni menaderi:

Vrednosti uspenih menadera Vrednosti neuspenih menadera

1. Maksimizacija profita 1. Drutveno blagostanje
2. Potroai 2.Radnici
3. Agresivnost 3. Poslunost
4. Individualnost 4. Konformizam
5. Sposobnost 5. Poverenje
6. Postignue 6. Lojalnost
7. Kreativnost 7. Tolerancija
8. Konkurencija 8. Sigurnost
9. Konflikt 9. Jednakost
Izvor: Hellriegel, D. Slocum, J. "Management", Addison Wesley, Reading, 1982.

Promene vrednosnog sistema tokom vremena

Tokom vremena i vrednosni sistemi ljudi u drutvu se menjaju. Preovladjujui
vrednosni sistem u drutvu se menja usled promene ekonomskog okruenja ali i
dubljih drutvenih promena. Vrlo je verovatno da u svim drutvima u tranziciji, medju
kojima je i nae, dolazi do intenzivnih promena individualnih vrednosnih sistema. Na
alost, jo uvek nema znaajnijih istraivanja koja bi objasnila ove promene u
vrednosnim sistemima. Na drugoj strani, postoje istraivanja promena vrednosnih
sistema koja su vrena u SAD i koja pokazuju zanimljive promene. Tri su vrednosna
sistema bila prisutna u amerikom drutvu posle Drugog svetskog rata

Vrednosni sistem Period Sadanje Dominante radne vrednosti

godine
Protestantska 1940- te 50 - 70 Teak rad. Konzervativizam. Lojalnost
radna etika 1950-te orgnizaiciji

Egzistencijalizam 1960-te 30 - 50 Kvalitet ivota. Nekonformizam.

1970-te Autonomija. Lojalnost sebi.

Pragmatizam 1980-te Do 30 Uspeh. Postignue. Lojalnost karijeri.

1990-te Ambicija. Status. Teak rad.

Izvor. Boyatzis R. Skelly F. ''The Impact of Changing Values on Organizational Life'', in

Kolb D., Rubin I. Osland J. The Organizational Behaviour Reader'', Prentice Hall, Englewood
Cliffs, 1991
 Glava III: VREDNOSTI I STAVOVI ZAPOSLENIH

1. Pojam i karakteristike vrednosti

Vrednosti predstavljaju uverenja da su odreena ponaanja ili egzistencijalna stanja

lino ili socijalno poeljnija u odnosu na suprotna ponaanja ili stanja1. Vrednosti
dakle, predstavljaju idealna stanja ili ponaanja u koja elimo da dovedemo sebe,
svoju organizaciju ili drutvo u celini. Ukoliko neko ima vrednost razvoja i uenja, to
znai da on smatra da je za njega lino veoma dobro i veoma vano da stalno ui i
razvija se. Ponaanje koje iz te vrednosti proizilazi podrazumeva da e prilikom
izbora posla, ta osoba preferirati onaj koji omoguuje uenje i usavravanje pa makar
to bilo i nautrb plate. Ukoliko je ova vrednost usvojena na nivou organizacije i
ukljuena u njenu kulturu, to znai da veina zaposlenih kontinuirano uenje i razvoj
vidi kao idealno stanje u koje svoju organizaciju eli da dovede. Posledica e
verovatno biti odluka u organizaciji da se zaposleni upuuju na obuku i trening, da se
stalno pribavljaju nove tehnologije, da se primaju mladi ljudi sa novim znanjima itd.

Vrednosti pokazuju ta ljudi smatraju dobrim a ta loim. Svaka vrednost ima sadraj
i intenzitet. Sadraj vrednosti pokazuje ta ljudi smatraju dobrim i vanim a intenzitet
koliko to smatraju dobrim i vanim. Kada se vrednosti pojedinca poreaju po vanosti
i poveu dobija se individualni vrednosni sistem. On pokazuje ne samo do kojih
vrednosti pojedinac dri i ta smatra dobrim a ta loim, ve i koje su vrednosti vane
a koje su manje vane kao i kakav je odnos izmedju njih. Kao takav, individualni
vrednosni sistem najbolje pokazuje predispozicije pojedinca da se ponaa na odredjeni
nain.

Vrednosti se razvijaju od samog detinjstva i zapravo nastaju vrlo rano u ivotu

oveka. Porodica odnosno roditelji imaju najvei uticaj na razvoj vrednosti kod
svakog oveka. Da li je dobro biti lenj ili vredan, koliko je dobro i vano biti ist i
uredan, poten ili prijatan sa ljudima su vrednosti koje se stiu u porodici. Najvei deo
vrednosti se stekne posmatranjem roditelja i uenjem po modelu od njih. Naravno,
odreeni uticaj na razvoj vrednosti ima i neposredno okruenje: ira porodica,
drugovi, pa i kola, crkva i razne drutvene institucije.

Vrednosti su vrlo stabilne i teko se menjaju. Njihova stabilnost rezultat je vie

faktora. Pre svega, to to nastaju u najranijem detinjstvu ini ih vrlo otpornim na
promene. Drugo, vremenom se vrednosti potiskuju u podsvest i ljudi esto dre do
odreenih vrednosti a da nisu sasvim svesni toga ili ne umeju da ih eksplicitno izraze.
Time su njihove promene jo tee. Najzad, vrednosti se ue u crno-belo maniru:
neto je ili dobro ili loe, sredine nema. Kada se tako posmatraju stvari onda svaka
promena zahteva radikalnu izmenu pogleda na svet koja je dosta teka i retka.

2. Vrste vrednosti

Ima vie pokuaja u literaturi da se vrednosti ljudi klasifikuju i razvrstaju u odreene

grupe ili kategorije. Najznaajniji takav pokuaj uradio je Milton Rokeach2. On je
klasifikovao sve vrednosti pojedinaca u dve kategorije: terminalne i instrumentalne
vrednosti. Terminalne vrednosti su ona poeljna stanja koja pojedinac nastoji da
ostvari tokom svoga ivota. Instrumentalne vrednosti odnose se na preferirane naine
ponaanja pojedinca kojima on ili ona ostvaruju svoje terminalne vrednosti. Vie
studije je raeno kojima je istraivana snaga razliitih terminalnih i instrumentalnih
 Glava III: VREDNOSTI I STAVOVI ZAPOSLENIH

vrednosti kod razliitih grupa ljudi. Jedinstven je zakljuak da razliiti ljudi imaju
razliite vrednosti odnosno da su prioriteti njihovih vrednosti razliiti. Na to posebno
ima uticaj profesija i pozicija oveka u organizaciji. Tako se vrednosti menadera i
radnika u znaajnoj meri meusobno razlikuju.

Tabela III. 1: Vrednosti po Rokiu (Rokeach)

TERMINALNE VREDNOSTI INSTRUMENTALNE
VREDNOSTI
Ugodan (konforan) ivot Ambiciozan, vredan, radan
Uzbudljiv (stimulativan, Otvorenog duha
aktivan) ivot
Oseaj postignua (ostvarenja) Sposoban (kompetentan)
Mir u svetu (odsustvo ratova) Uredan
Svet lepote (lepota prirode i Hrabar, odluan
umetnosti)
Jednakost (bratstvo, jednake Spreman da oprata
anse za sve)
Sigurnost porodice Spreman da pomae drugima
Sloboda (nezavisnost, slobodan Iskren, poten, astan
izbor)
Unutranja harmonija (odsustvo Imaginativan
unutranjih konflikata)
Srea, zadovoljstvo ivotom Nezavistan
Zrela ljubav (seksualna i Inteligentan
duhovna bliskost)
Uivanje Logian (racionalan)
Samopotovanje Osetljiv, nean
Spasenje (veni ivot) Potuje naredjenja, posluan
Drutveno priznanje Uljudan, kulturan
Pravo prijateljstvo Odgovoran, pouzdan
Znanje i mudrost (zrelo Samokontrolisan, disciplinovan
razumevanje ivota)
Izvor: Robbins S. (2003),"Organizational Behavior, Englewood Cliffs: Prentice

Tabela III. 2: Vrednosti razliitih grupa ljudi

Menaderi Radnici Drutveni aktivisti
Terminalne Instrume Terminaln Instrume Termina Instrument
ntalne e ntalne lne alne
Samo astan Sigurnost Odgovor Jednako astan
potovanje porodice an st
Sigurnost Odgovor Sloboda astan Mir u Pomae
porodice an svetu drugima
Sloboda Sposoba Srea Hrabar Sigurnos Hrabar
n t
porodice
 Glava III: VREDNOSTI I STAVOVI ZAPOSLENIH

Oseaj Ambicio Samo Nezavist Samo Odgovoran

postignua zan potovanje an potovan
je
Srea Nezavist Zrela Sposoban Sloboda Sposoban
an ljubav
Izvor: Robbins S. (2003),"Organizational Behavior, Englewood Cliffs: Prentice

Jo jedan pokuaj klasifikovanja vrednosti doveo je do grupisanje svih vrednosti u

est tipova vrednosti3
Teoretske vrednosti. Visoku vanost stavljaju na proces saznavanja istine kroz
racionalno i kritiko miljenje.
Ekonomske vrednosti. Naglaavaju praktinost i korisnost.
Estetske vrednosti. Visoko rangiraju formu i harmoniju.
Drutvene vrednosti. Naglaavaju ljubav prema ljudima.
Politike vrednosti. Veliku vanost pridaju sticanju moi i uticaja.
Religiozne vrednosti. Vanost pridaju razumevanju celine sveta i duhovnog
iskustva.

Individualni vrednosni sistemi ljudi razlikuju se u zavisnosti od toga u kojoj meri u

njima preovlauju odredjeni tipovi vrednosti. Ukoliko su najznaajnije vrednosti
ekonomske, onda e ponaanje pojedinca biti voeno potrebom zarade i sticanja
materijalnih dobara a svaka pojedina situacija e biti procenjivana sa aspekta
korisnosti i praktinosti. Ukoliko, pak, u individualnom vrednosnom sistemu
centralno mesto imaju teoretske vrednosti, osoba e najvie ceniti razvoj, uenje,
autonomiju na poslu.

U jednom istraivanju pripadnici tri razliite profesije su razliito rangirali ove

vrednosti:
Tabela III.3. Vrednosti razliitih drutvenih grupa
Svetenik Komercijalista Naunik u industriji
1. Religiozne 1. Ekonomske 1. Teoretske
2. Drutvene 2. Teoretske 2. Politike
3. Estetske 3. Politike 3. Ekonomske
4. Politike 4. Estetske 4. Estetske
5. Teoretske 5. Drutvene 5. Religiozne
6. Ekonomske 6. Religiozne 6. Drutvene
Izvor: Robbins S. (1991),"Organizational Behavior, Englewood Cliffs: Prentice

Vrednosti se pojavljuju ne samo na individualnom ve i na organizacionom nivou.

One predstavljaju osnovnu komponentu sadraja organizacione kulture. Vrednosti u
organizacionoj kulturi predstavljaju one individualne vrednosti koje su prihvaene od
veine zaposlenih te zato i utiu na ponaanje organizacije kao celine. Organizaciona
kultura i nije nita drugo do organizacioni vrednosni sistem kao pandan
individualnom vrednosnom sistemu. Individualni vrednosni sistem se moe
razlikovati od organizacionog to otvara vrlo znaajno pitanje socijalizacije
zaposlenih i njihovo prihvatanje organizacione kulture. To je proces u kome se
 Glava III: VREDNOSTI I STAVOVI ZAPOSLENIH

uskladjuju, i po potrebi modifikuju, individualne ali i organizacione vrednosti. O

vrednostima kao komponenti organizacione kulture bie vie rei u poglavlju o
organizacionoj kulturi.

3. Stavovi

Stavovi predstavljaju iskaze ljudi koji pokazuju njihov odnos prema odreenom
objektu i koji predisponiraju njihovo ponaanje prema tom objektu4 Taj odnos (stav)
moe biti pozitivan ili negativan. Na primer, stav prema svome poslu neko moe
izraziti reima Volim svoj posao jer je zanimljiv i prua mi mogunost da se
razvijam ali moe ga iskazati i reima: Mrzim svoj posao, dosadan je i plata mi je
mala. Iz ovakvog odnosa prema poslu kojim se bavi proizilazi i odreena
predispozicija za ponaanje. Verovatno e prvi, pozitivan stav, prouzrokovati manja
odsustvovanja sa posla, bolju motivaciju zaposlenog i veu lojalnost organizaciji dok
e drugi stav implicirati manje zalaganje i motivaciju, vea odsustvovanja sa posla
kao i veu verovatnou naputanja posla.

Stavovi imaju tri osnove komponente: emotivnu, kognitivnu i bihejvioralnu 5

Emotivna komponenta sadri naa oseanja prema objektu stava i pokazuje ta mi
prema tome objektu oseamo. Ta oseanja mogu biti, generalno reeno, pozitivna i
negativna. Pored oseanja, stavovi sadre i odreena znanja ili informacije o objektu.
Ta znanja i informacije su sadrane u naim verovanjima o objektu stava. Znaajno je
napomenuti da verovanja koja su komponenta stava uopte ne moraju da budu zaista
tana. Na primer, naa negativna oseanja prema diferenciranju plata u organizaciji
mogu biti prouzrokovana time to mi verujemo da na kolega za isti posao prima
veu platu od nas. Naravno, to uopte ne mora biti tano. Sasvim je mogue da on
zapravo ima istu platu ili da za veu platu radi vie ili kvalitetnije. Najzad, pored
oseanja i znanja, stav sadri i odreenu predizpoziciju ponaanja. Budui da
verujemo da na kolega prima veu platu za isti posao i da imamo negativna oseanja
povodom toga, vrlo je verovatno da e naa akcija biti jedna od sledeih: traiemo
poviicu od efa, traiemo da se kolegi smanji plata, smanjiemo posao kako bi se
izjednaili sa kolegom, napustiemo preduzee nezadovoljni tretmanom.

STAV
verovanja o objektu

oseanja prema
objektu

predispozicije za
ponaanje prema

spoljni faktori stvarno ponaanje unutranji

prema objektu faktori

Slika III.2.: Stavovi i ponaanje

 Glava III: VREDNOSTI I STAVOVI ZAPOSLENIH

Stavovi i vrednosti su meusobno povezane ali ipak razliite kategorije. Stavovi su

detaljniji, konkretniji i eksplicitniji od vrednosti Stavovi i vrednosti su povezani na
nain da svaka vrednost implicira odredjeni broj stavova o odredjenim pitanjima a da
homogena grupa stavova upuuje na odreenu vrednost koja stoji iza njih. Vrednost
predstavlja idealno stanje ili ponaanje u koje elimo da dovedemo organizaciju.
Vrednost fleksibilnosti, na primer, podrazumeva da zaposleni ele da njihovo
preduzee bude sposobno da se menja i prilagoava promenama u sredini. Fleksibilna
organizacija mora biti otvorena za diversifikaciju, sposobna da vri promene strukture
i sistema, prihvatati strana iskustva, mora ulagati u nove tehnologije, vriti ekspanziju
na meunarodno trite, uvoditi nove proizvode itd. Prihvatanje vrednosti
fleksibilnosti od strane zaposlenih uinie da oni zauzimaju pozitivne stavove o svim
ovim pitanjima. Na drugoj strani, pozitivni stavovi zaposlenih o tim pitanjima upuuju
na to da iza njih stoji vrednost fleksibilnosti koju dele ti zaposleni.

Odnos stavova i ponaanja ljudi zasluuje vie panje. Na prvi pogled jasno je da
stavovi ljudi determiniu njihovo ponaanje. Medjutim, to nije uvek tako. Istraivanja
u kasnim 60-tim su pokazala da je korelacija izmedju stavova i ponaanja ljudi
zapravo vrlo mala, ako je uopte ima. Dakle, to to neko ima pozitivan stav prema
ouvanju ovekove okoline uopte ne mora da znai da e kupovati samo proizvode
ija je ambalaa proizvedena od recikliranog materijala. I u realnom ivotu svako od
nas zna da mnogi ljudi jedno priaju a drugo rade. Chris Argyris je to opisao kao
razliku izmedju ''teorije za javnost'' (espoused theory) i ''teorije za upotrebu'' (theory
in use)6. Osoba moe, dakle, da javno iznosi i zastupa odreene vrednosti i stavove za
koje zna da su socijalno poeljne ili od njega oekivane a zapravo ima sasvim druga
uverenja. Kako je teko javno se suprotstaviti potrebi ouvanja ivotne sredine
ogromna veina ljudi javno izraava pozitivne stavove o tom pitanju. Mnogi od njih,
meutim, imaju zapravo sasvim suprotne stavove. Koji e stavovi prevagnuti i
determinisati ponaanje svakog pojedinca zavisi najvie od situacije u kojoj se on
nae i socijalne kontrole kojoj je podvrgnut. Pod budnim okom socijalne sredine
njegovo ponaanje e se prilagoditi javno izreenim stavovima o potrebi ouvanja
ivotne sredine dok e u odsustvu te kontrole verovatnije njegovi pravi stavovi doi
do izraaja.

Istraivanja su pokazala da je korelacija stavova i ponaanja vea ukoliko su stavovi

specifiniji i konkretniji. Pozitivan stav o ekolokoj zatiti ne mora da izaziva
ekoloki svesno ponaanje ljudi ali e pozitivan konkretan stav o potrebi da se
prilikom odlaganja otpada razdvaja ono to se moe reciklirati od onoga to ne moe
biti reciklirano, gotovo sigurno dovesti do takvog ponaanja.

Ljudi se ne ponaaju u skladu sa svojim stavovima iz vie razloga. Prvo, mogue je da

neki spoljni faktori onemoguuju ponaanje u skladu sa sopstvenim stavovima i
vrednostima. Spoljna ogranienja mogu spreiti oveka da postupa u skladu sa svojim
stavom o nekom pitanju. Ta ogranienja mogu biti otvorena pretnja ili represija ali i
socijalni pritisak grupe kojoj pojedinac pripada. Adolescent moe puiti u svom
drutvu i pored vrlo negativnog stava koji o puenju lino ima, samo zbog potrebe da
se prilagodi normi koja vlada u njegovom drutvu. Drugo, mogue je da ovek prosto
nema sposobnosti ili osobine koje su potrebne da bi se ponaao u skladu sa svojim
stavovima i vrednostima.
 Glava III: VREDNOSTI I STAVOVI ZAPOSLENIH

Vrlo znaajna pojava vezana za stavove jeste kognitivna disonanca. Ona oznaava
neprijatno stanje neslaganja izmedju stavova pojedinca ili pak neslaganja njegovih
stavova i njegovog ponaanja7. Zato je to stanje neprijatno? Jednostavno zato to
ljudi vole konzistentnost i doslednost kako u svojim mislima tako i usvojim delima.
Oni nastoje da ostvare harmoniju unutar svojih stavova tako da ne izgledaju
nekonzistentni ni pred sobom ni pred drugima. Ljudi takodje nastoje da ostvare sklad
izmedju svojih stavova i postupaka. Oni ele da izgledaju dosledni tako da one
stavove za koje se zalau zaista i potuju u svome ponaanju. Ukoliko doe do
nekonzistentnosti izmedju njihovih stavova ili stavova i ponaanja koje preduzimaju,
ljudi e se oseati neprijatno kako pred sobom tako i pred drugima i nastojae da
redukuju disonancu.

Do stanja kognitivne disonance moe doi sticanjem novih iskustava. Ukoliko

pojedinac koji ima pozitivan stav o potrebi zatite prirodne sredine, postane menader
preduzea koje svojom proizvodnjom ugroava tu okolinu, moe se kod njega pojaviti
kognitivna disonanca. Kao menader njemu je jasno da e, ukoliko eli investirati u
zatitu prirodne sredine morati da sniava primanja ili otputa zaposlene. To e onda
inicirati negativan stav prema ekolokoj zatiti. Ovaj stav e se sukobiti sa prethodnim
pozitivnim stavom o istom pitanju i stanje kognitivne disonance je prisutno.

Ilustracija III.4.

Primer kako se kognitivna disonanca moe iskoristiti u marketinke svrhe izgleda

ovako. Jednog dana na vrata sredovenog mukarca zakuca izuzetno atraktivna
devojka i predstavi se kao istraiva drutvenog ivota stanovnika njihovog grada.
Mukarac je primi i oni zaponu anketiranje. Kako su se pitanja odnosila na njegov
drutveni i kulturni ivot, on poinje da besomuno lae kako bi sebe predstavio u
oima atraktivne devojke na isto tako atraktivan nain. Kada je on ispriao kako
maltene svako vee izlazi u pozorite, operu, poseuje sve izlobe i koncerte devojka
je rekla da je on onda pravi ovek koji treba da se pretplati na novi kulturni vodi u
njihovom gradu. Sada je mukarac shvatio da je sve to bila klopka u koju se upecao
ali pred atraktivnom devojkom nije mogao priznati da on naravno nita od kulturnih
dogadjanja ne psoeuje, da on svako vee provodi pred televizorom u svojoj kui i da
mu takav vodi nije potreban. Naravno, platio je pretplatu.

Izvor: Aronson E., (1973), The Rationalizing Animal, Psychology Today Magazine,
May.

Na dugoj strani, neslaganje izmedju stavova i ponaanja moe takodje dovesti do

stanja kognitivne disonance (Leavit, Pobdy, Boje, 1989). To se deava onda kada su
ljudi indukovani da se ponaaju na nain koji je suprotan njihovim stavovima.
Ponekada ljudi ulaze, iz sasvim razliitih razloga, u neko ponaanje koje je u neskladu
sa njihovim stavovima. To se moe desiti sasvim sluajno ili pak sa neijom namerom
da nas uvue u takvo ponaanje. Ukoliko nismo grubo prisiljeni na takvo ponaanje
mi emo doiveti kognitivnu disonancu jer neemo moi sebi objasniti zato smo uli
u ponaanje koje je zapravo suprotno naim stavovima. Tako, ako smo postali
menader u preduzeu koje ugroava okolinu doi emo u situaciju da ili izdvojimo
novac za plate ili kupimo filtere za otpadne vode naeg preduzea. Poto ne moemo
da izdrimo pritisak zaposlenih da se isplate plate, mi rtvujemo novac prvobitno
namenjen zatiti okoline od otpadnih voda preduzea. Kako se ovaj scenario ponavlja
 Glava III: VREDNOSTI I STAVOVI ZAPOSLENIH

iz meseca u mesec mi emo ui u regularno ponaanje koje znai negiranje zatite

okoline. Pri tome, mi nismo izmenili nae stavove i jo uvek mislimo da preduzee
treba da titi ovekovu okolinu. Tako ulazimo u stanje kognitivne disonance jer se
nae ponaanje razlikuje od naih stavova. Ovde je bitno napomenuti da stanje
kognitivne disonance postoji samo ako nema grube prisile da uinimo ono to je
suprotno naim stavovima. Ukoliko ta prisila postoji svoje ponaanje moemo
objasniti tom prisilom i stanje kognitivne disonance se nee pojaviti. Ako nas neko
prisili da uradimo neto to mi ne odobravamo, mi neemo sami pred sobom izgledati
kao nekonzistentni ve kao rtva neke eksterne sile. Ukoliko nas nasilan trajk
primora da isplatimo novac namenjen zatiti okoline za plate, neemo osetiti
disonancu jer imamo opravdanje za takav na postupak.

Ilsutracija III.5.

Iskustva amerikih vojnika zarobljenih u ameriko korejskom radu 50 tih godina

govore da su korejski vojnici amerikim zarobljenicima u njihovim logorima ''ispirali
mozak'' koristei upravo kognitivnu disonancu. Oni su od amerikih zarobljenika prvo
traili da priznaju sasvim blage kritike na raun USA. Na primer, da u njihovoj zemlji
ima kriminala ili rasizma. Budui d asu to opte poznate stvari ameriki vojnici su to i
priznavali pa i potpisivali takve izjave kada im je to traeno. Za to su dobijali sasvim
male nagrade, po dve tri cigarete, na primer. (Primetite da nisu davane vee nagrade
kako ne bi postojao izgovor za racionalizaciju ponaanja). Zatim su izjave koje su
vojnici potpisivali o svojoj zemlji postajale sve otrije i otrije dok to nije prelo u
pravu osudu i izdaju sopstvene zemlje. Doavi u stanje kognitivne disonance,
sukoba izmedju svoga patriotizma i otrih osuda svoje zemlje a kako nisu mogli da
racionalizuju svoje osude prisilom, vojnici su sebe ubedili da je USA zaista zasluila
te osude. Rezultat je bio da se neki vojnici nisu ni hteli vratiti u zemlju nakon rata.

Izvor: Aronson E., (1973), The Rationalizing Animal, Psychology Today Magazine,
May.

Vano je primetiti da se stanje kognitivne disonance javlja postepeno, u malim

koracima koji neosetno stvaraju model ponaanja koji ne odobravamo (Leavit, Pobdy,
Boje, 1989).. Ako bi nam neko, kada postanemo menader preduzea koje ugroava
ovekovu okolinu, odmah rekao da to preduzee nee nikada uloiti ni paru u zatitu
okoline mi bismo verovatno odbili tu poziciju jer se to kosi sa naim stavovima. Kako
se, meutim, praksa netienja okoline formira polako i kako mi u tome uestvujemo
svesno, mi polako ali neosetno bivamo uvueni u ponaanje suprotno naim poetnim
stavovima. Kako se nae ponaanje razvija postepeno, korak po korak, mi svaki
sledei korak racionalizujemo tako to smo ve uli u odreenu obavezu jer smo
uestvovali u prethodnom koraku. Ovu pojavu neki autori nazivaju eskalacija
obaveza ili potonuli trokovi naa ulaganja (novca, vremena, emocija, asti,
dostojanstva) u neke nae prethodne postupke nas primoravaju da istrajemo na istom
kursu akcije ak i kada primetimo da je on pogrean. Iako znamo da radimo pogrene
stvari mi istrajavamo u ponaanju jer na taj nain racionalizujemo nae prethodno
ponaanje. Vrlo je teko sebi i drugima priznati greke i da se to ne bi desilo, da bi
pred sobom i drugima izgledali racionalni i konzistentni mi ne odustajemo od akcija
za koje i sami znamo da su pogrene.
 Glava III: VREDNOSTI I STAVOVI ZAPOSLENIH

Kognitivna disonanca je neprijatno stanje te ga ljudi nastoje otkloniti. Postoje dva

naina otklanjanja toga stanja: promena stavova i promena ponaanja8 Prvo,
kognitivna disonanca se moe reiti promenom ponaanja. To se deava u sluaju
kada neko promeni neke svoje stavove prema odredjenim pitanjima usled novih
saznanja i iskustava koje ima povodom tih pitanja. Promena stava izaziva nesklad
izmedju novih stavova i ponaanja koje je odgovaralo prethodnim stavovima te se
javlja kognitivna disonanca. Ona se reava tako to se promeni ponaanje i to tako da
ono bude u skladu sa novim stavovima. Ovaj nain reavanja kognitivne disonance je
fundamentalna osnova organizacionih promena. Proces organizacionih promena
podrazumeva trajnu promenu ponaanja zaposlenih. Da bi ona bila stvarna i trajna
promena ona mora biti praena i promenama stavova. Kada menadment preduzea
uspe da uenjem, komunikacijom i ubeivanjem promeni stavove zaposlenih oni
zatim sami menjaju svoje ponaanje kako bi izbegli kognitivnu disonancu. Ukoliko,
meutim, pojedinac nema sposobnosti, vetine, kompetencije da primeni novi obrazac
ponaanja koji je u skladu sa novim stavom nastaje problem nekompetentnosti. Da bi
se desile promene menadment preduzea mora prvo da osigura da zaposleni
treningom i obukom steknu znanja ili vetine neophodne za promenu ponaanja pa da
ih tek onda dovedu u stanje kognitivne disonance.

Drugi nain reavanja kognitivne disonance odnosno otklanjanja neslaganja stavova i

ponaanja jeste da se promene stavovi i da se prilagode novom ponaanju. Kada iz
raznih razloga ne ele ili ne mogu da promene svoje novo ponaanje i vrate se na
staro, a do toga dolazi najee usled potonulih trokova, ljudi menjaju svoje
stavove kako bi ih uskladili sa novim ponaanjem odnosno kako bi pred sobom i
drugim opravdali i racionalizovali svoje novo ponaanje. To je drugi fundamentalni
mehanizam promena u organizacijama. Strategija promena u tom sluaju sastoji se u
tome da menadment na neki nain, recimo promenom strukture ili sistema
nagradjivanja, indukuje odreeno ponaanje zaposlenih. Vrlo je vano da zaposleni ne
smeju osetiti grubu prisilu i da promena njihovog ponaanja bude postepena. Zatim e
sami zaposleni promeniti svoje stavove kako bi redukovali stanje kognitivne
disonance i promene e biti trajne i potpune.

Ilustraicja III.6.

Interesantan primer kognitivne disonance i ''potonulih trokova'' daje jedan

eksperiment koji je izveden na jednom amerikom univerzitetu. Grupa studenata je
dobila da obavi smrtno dosadan, repetitivan zadatak. Nakon to su obavili zadatak,
studenti su ubeeni od strane profesora koji su vodili eksperiment, da ostalim
studentima koji nisu uestvovali, lau o tome da je zadatak bio zanimljiv. Studenti su
podeljeni u dve grupe i jednoj je ponueno 50$ da lae ostale studente dok je drugoj
ponuen 1$ za istu la. Nakon nekog vremena studenti su ispitivani da ocene koliko je
zadatak bio zanimljiv ili dosadan.

Grupa koja je dobila 50$ da lae ostale studente je ostala pri tome da je zadatak bio
dosadan to je i bilo tano. Meutim, grupa koja je dobila 1$ da lae ostale studente je
naknadno ocenila zadatak zanimljivim. Oni jednostavno nisu mogli sebi da objasne
zato su ostale kolege lagali o zadatku pa su, da bi reili stanje kognitivne disonance u
koje su tim laganjem upali, jednostavno reili da je zadatak bio zanimljiv i da oni
zapravo i nisu lagali! Laganjem studenata da je zadatak zanimljiv, studenti koji su
dobili 1$, su uli u stanje kognitivne disonance jer nisu sebi racionalno mogli da
 Glava III: VREDNOSTI I STAVOVI ZAPOSLENIH

objasne zato su to uinili. Ostali studenti, koji su dobili 50$, su sebi vrlo lako
objasnili laganje kao nain da zarade novac, i nisu uli u stanje kognitivne disonance.
Oni zato nisu ni imali potrebe da naknadno menjaju svoju percepciju zadatka kao
njihove kolege koje su dobile 1$.

Izvor: Aronson E., (1973), The Rationalizing Animal, Psychology Today Magazine,
May.

Naravno, postoji i trea strategija postupanja u sluaju kognitivne disonance

ignorisanje. Ljudi mogu jednostavno da ne pokuavaju da redukuju kognitivnu
disonancu. To je, meutim, mogue samo ako su stavovi i ponaanja koji su u
disonanci relativno nevani za pojednica. Malo komplikovaniji odgovor pojedinca na
kognitivnu disonancu jeste da u svojim stavovima pronae elemente koji opravdavaju
novo ponaanje. Tako e menader preduzea koje ne titi prirodnu okolinu zakljuiti
da je korist koju drutvo ima od proizvodnje i zaposlenosti radnika u preduzeu vea
od zatite prirode.

Postoji nekoliko faktora koji utiu na sklonost ljudi da redukuju kognitivnu

disonancu. Prvo, to je sama vanost problema odnosno stavova i ponaanja za
pojedinca. Ukoliko su u neskladu neki fundamentalni stavovi i ponaanja, ovek e
nastojati da po svaku cenu otkloni taj neskald. Ukoliko su, medjutim, to manje vani
stavovi moe se desiti da ljudi ne reaguju na stanje kognitivne disonance. Drugi faktor
jeste percipirana kontrolabilnost. Ukoliko je reavanje kognitivne disonance pod
kontrolom i zavisi od odluka samog pojedinca on e biti vie raspoloen da redukuje
disonancu nego ako on smatra da su stvari van njegove kontrole. Najzad, veliina
nagrade za redukovanje disonance je vaan faktor spremnosti ljudi da se upuste u taj
poduhvat.

3. Zadovoljstvo poslom

Pojam zadovoljstva poslom

Najvaniji meu svim stavovima zaposlenih jeste stav prema njihovom poslu. Taj stav
se naziva zadovoljstvo poslom i moemo ga definisati kao kognitivne, afektivne i
evaluativne reakcije pojedinca na svoj posao9 . Zadovoljstvo poslom je dakle, sloen
stav koji ukljuuje odreene pretpostavke i verovanja o tom poslu (kognitivna
komponenta), oseanja prema poslu (afektivna komponenta) i ocenu posla (evalutivna
komponenta). Zadovoljstvo poslom predstavlja jednu od najvie istraivanih tema u
oblasti ljudskog ponaanja u organizacijama. Razlog tome je svakako uvreeno
verovanje da je zadovoljan radnik produktivan radnik te da se uspenost organizacije
ne moe postii sa nezadovoljnim zaposlenima.

Teorijska osnova zadovoljstva poslom predstavlja Lokova teorija vrednosti10. Prema

toj teoriji, zadovoljstvo poslom postoji u onoj meri u kojoj su ljudi zadovoljni
ishodom samog posla. to pojedinac dobije vie onog ishoda koji on ceni to e biti
zadovoljniji. Dakle, na zadovoljstvo ne utie samo veliina nagrade ve i koja se
nagrada prima odnosno da li za uloeni trud radnik dobija one nagrade koje on ceni.
Prema toj teoriji, radnici koji imaju malu platu ne moraju biti nezadovoljni ako njima
 Glava III: VREDNOSTI I STAVOVI ZAPOSLENIH

ta plata nije najvaniji faktor zadovoljstva poslom. Ako su to na primer, kreativni,

mladi ininjeri u razvoju mogue je da e biti zadovoljni poslom i pored male plate
ako imaju na tom poslu mogunost kreativnog rada, usavravanja, uenja i
napredovanja jer je to ono to oni cene na poslu. Da bi smo dakle, predvideli neije
zadovoljstvo poslom moramo uzeti u obzir ne samo zadovoljstvo pojedinim aspektima
posla kojim se pojedinac bavi ve i njegova oekivanja od tog posla. Na ukupno
zadovoljstvo poslom utie zapravo nesklad ili odstupanje zadovoljstva od oekivanja
u pogledu pojedinih aspekata posla a ne visina zadovoljstva tim aspektima sama po
sebi. Neko moe biti nezadovoljan poslom iako ima visoku platu i zadovoljan je
visinom plate, ako on i nema visoka oekivanja u pogledu visine same plate ve u
pogledu mogunosti napredovanja u karijeri. Lokova teorija skree panju na jo
jedan bitan fenomen. Ljudi imaju sklonost da visinu zadovoljstva pojedinim
aspektima posla vezuju za visinu nesklada izmeu oekivanja i zadovoljstva. Naime,
kod onih aspekata gde je nesklad oekivanja i zadovoljstva veliki i apsolutna visina
zadovoljstva ima tendenciju pada. Istraivanja su pokazala da su zaposleni bili
najnezadovoljniji onim aspektima posla kod kojih je postojao najvei nesklad i
obratno.

Faktori zadovoljstva poslom

ta je to to utie da zaposleni budu zadovoljni poslom koji obavljaju? Istraivanja su

pokazala da se svi faktori mogu grupisati u dve kategorije: organizacioni i lini faktori
zadovoljstva poslom11

Organizacioni faktori zadovoljstva poslom su:

Posao sam po sebi. Ljudi su zadovoljniji ukoliko obavljaju posao koji je mentalno
izazovniji nego ako obavljaju jednostavan, rutinski posao. Izazovan posao ima tri
karakteristike: omoguuje zaposlenom da radi raznovrsne zadatke, daje slobodu
delovanja zaposlenom i omoguuje povratnu informaciju zaposlenom o tome kako
je obavio posao.
Sistem nagraivanja. to je plata via ljudi su generalno zadovoljniji poslom.
Meutim, mora se odmah napomenuti da je percipirana pravednost sistema
nagraivanja vaniji faktor od puke visine plate. To se pokazalo i u svim
istraivanjima koje smo radili u domaim preduzeima. Radnici su zadovoljniji
ako percipiraju da je sistem nagraivanja fer i podjednako tretira sve zaposlene.
Od pravinosti sistema nagraivanja vea su oekivanja nego od same visine
plate.
Prijatni radni uslovi. to su uslovi rada bolji logino je da je zadovoljstvo radnika
vee. Ono je vee ne samo zato to je to njima fiziki prijatnije, nego i zato to
bolji radni uslovi stvaraju veu mogunost za bolje obavljanje radnih zadataka i
uspeh na poslu. Ljudi su esto nezadovoljni loim radnim uslovima ne toliko to
su oni za njih lino neprijatni koliko zbog toga to ih oni ometaju da postignu
oekivane performanse.
Kolege na poslu. Socijalna atmosfera je bitan faktor zadovoljstva na polu.
Zaposleni su zadovoljniji svojim poslom ukoliko rade sa kolegama sa kojima
imaju lino veoma dobre personalne odnose i ukoliko na poslu vlada prijatna
socijalna atmosfera. To se posebno odnosi na ljude koji nisu u veoj meri
zainteresovani za karijeru. U okviru ovog faktora jeste i odnos zaposlenih sa
 Glava III: VREDNOSTI I STAVOVI ZAPOSLENIH

neposrednim rukovodiocem (efom). Ukoliko zaposleni ima sa efom prisniji

odnos, ako ef ee pohvaljuje zaposlenog, prati njegov rad i izgradi sa njim
otvorene odnose onda je i zadovoljstvo zaposlenih vee. Mora se takoe
napomenuti da i nacionalna kultura moe imati uticaj na znaaj ovog faktora
zadovoljstva poslom. U kolektivistikim kulturama je logino pretpostaviti da je
znaaj prijatne socijalne atmosfere i odsustvo sukoba veoma bitan faktor
zadovoljstva poslom kod veine zaposlenih, ak vaniji nego visina plate. Naa
istraivanja pokazuju da to apsolutno vai za sva naa preduzea. U svakom
domaem preduzeu, najvaniji aspekti posla, oni od kojih se najvie oekuje, su
zapravo oni vezani za socijalni ambijent: dobri odnosi sa kolegama, dobri odnosi
sa efom, odsustvo sukoba, druenje sa kolegama posle posla itd (vidi primer).
Zakljuak je da na zadovoljstvo poslom naih radnika vie utie socijalni ambijent
nego visina plate, ime se, izmeu ostalog, moe objasniti i relativno malo
trajkova i nezadovoljstva radnika u poreenju sa veliinom pada njihovog
ivotnog standarda.
Organizaciona struktura. Istraivanja u SAD su pokazala da su zaposleni
zadovoljniji ukoliko je organizacija vie decentralizovana te je njima data vea
mogunost participacije u odluivanju. Ovaj argument deluje dosta logino ali se
mora imati u vidu i mogunost njegove kulturne ogranienosti. Naime,
decentralizacija moe biti izvor zadovoljstva zaposlenih samo ako oni imaju
pretpostavku i oekuju da mo treba da bude to je mogue vie ravnomerno
rasporeena u organizaciji. To je meutim sluaj samo u nacionalnim kulturama
koje imaju nisku tzv. distancu moi (vidi poglavlje o organizacionoj kulturi). U
kulturama sa visokom distancom moi zaposleni i ne oekuju i ne preferiraju
njihovo ukljuivanje u odluivanju te e decentralizacija verovatno ostati bez
efekta po njihovo zadovoljstvo. Istraivanja u naim preduzeima su pokazala da
je jedna druga karakteristika organizacione strukture izvor zadovoljstva
zaposlenih transparentnost i stabilnost. Zaposleni u naim preduzeima su
zadovoljniji ukoliko je organizaciona struktura jasna, poznata i stabilna. To se
moe dovesti u vezu sa jednom drugom karakteristikom nae nacionalne kulture
izbegavanjem neizvesnosti. Nai radnici ne vole promene, neizvesnost, nejasnoe
te je logino da od strukture oekuju da ih toga potedi. Ukoliko je ona takva da to
ostvaruje, bie izvor zadovoljstva zaposlenih, ako ne izvor nezadovoljstva.

Lini faktori zadovoljstva poslom su:

Sklad izmeu linih interesovanja i posla. Zadovoljniji poslom su oni radnici iji
lini profil, znanja i sposobnosti koje poseduju bolje odgovaraju potrebama
radnog mesta na kome se nalaze. U tom sluaju radnik osea da mu posao
omoguuje da izrazi svo svoje znanje i vetine, da iskae svoju linost i
sposobnosti te e biti zadovoljniji. Uticaj ovog faktora je i indirektan. Sklad
izmeu sposobnosti i zahteva posla dovee do boljih radnih rezultata, ovi do
veih nagrada a svi zajedno vodie veem zadovoljstvu zaposlenih.
Radni sta i starost.. Stariji i ljudi sa veim radnim staom imaju tendenciju da
budu vie zadovoljni poslom nego oni sa manjim staom na odreenom poslu. To
se deava ne samo zato to ovek vremenom postaje sve bolji u svome poslu, daje
vee rezultate pa je vie i nagraivan ve i zbog prethodno opisanog efekta
kognitivne disonance. ak i oni koji nisu bili u poetku zadovoljni svojim poslom,
ako su na njemu ostali due vreme, racionalizuju svoju inertnost time to sebe
 Glava III: VREDNOSTI I STAVOVI ZAPOSLENIH

ubeuju da su zadovoljni tim poslom. Istraivanja su pokazala da zadovoljstvo

poslom raste sa godinama staa i starosti ali ne linerano. Prvo se naglo poveava
zadovoljstvo poslom do tridesetih godina, zato to ovek postaje sve uspeniji u
svom poslu i napreduje u karijeri. Oko 40tih ovek dostie zenit u poslu, gubi
mnoge iluzije o njemu i manje je zadovoljan da bi u drugoj polovini pedesetih i do
penzije opet raslo zadovoljstvo poslom.
Pozicija i status. to je vii hijerarhijski nivo zaposlenog to je on zadovoljniji
poslom kojim se bavi. Uzrok jeste sigurno i u tome to vii poloaji idu uz vea
primanja kao i uz odreene statusne simbole, veu mo i drutveni uticaj to sve
vodi veem zadovoljstvu poslom.
Ukupno zadovoljstvo ivotom. Istraivanja su dokazala efekat ''prelivanja
zadovoljstva''. Zadovoljstvo ukupnim ivotom se pozitivno odraava na
zadovoljstvo poslom kojim se ovek bavi i obratno, zadovoljstvo poslom ima
pozitvan efekat na ukupno zadovoljstvo ivotom.

Efekti zadovoljstva poslom

Zadovoljstvo poslom zaposlenih nije samo sebi cilj. Mada se sve vie pojavljuju
teorije prema kojima drutvena odgovornost preduzea podrazumeva i njihovu
obavezu da zadovoljavaju zaposlene kao vane stakeholder-e, ipak se najvei broj
autora bavi ovim problemom jer polazi od pretpostavke da je zadovoljniji radnik
produktivniji radnik. Meutim, empirijska istraivanja su pokazala da odnos
zadovoljstva i produktivnosti zaposlenih nije tako jasan kao to to moe na prvi
pogled izgledati. Osim toga, zadovoljstvo ne utie samo na produktivnost ve i na
neke druge pojave u organizaciji kao to su odsustvovanje sa posla i fluktuacija.

Nezadovoljni radnici imaju vie naina na raspolaganju kako mogu da izraze

nezadovoljstvo. Sledea matrica pokazuje da se reakcije zaposlenih na nezadovoljstvo
poslom mogu klasifikovati po dve dimenzije: aktiva pasivna reakcija i konstruktivna
destruktivna. Tako dobijamo 4 tipa reakcije zaposlenog na nezdovoljstvo poslom
kojim se bavi.

aktivna

NAPUTANJE PROTESTVOVANJE

destruktivna konstruktivna

ZANEMARIVANJE LOJALNOST

pasivna
Slika IV.9: Strategije reavanja nezadovoljstva poslom
Izvor: Robbins S (2003) Organizational Behaviour, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall
 Glava III: VREDNOSTI I STAVOVI ZAPOSLENIH

Naputanje aktivna destruktivna reakcija, odlazak iz preduzea zbog

nezadovoljstva
Zanemarivanje pasivno putanje da se situacija pogorava, poveava se
odsustvovanje sa posla, redukuje zalaganje, poveava kart.
Protestvovanje aktivno konstruktivno zalaganje da se otklone uzroci
nezadovoljstva
Lojalnost pasivno, kontruktivno ekanje da se stvari poprave

Zadovoljstvo zaposlenih ima tri osnovna efekta:

Zadovoljstvo i produktivnost. Mada je logino pretpostaviti jaku pozitivnu
korelaciju izmeu zadovoljstva i produktivnosti, taj odnos nije tako jak kako se to
nekada mislilo. Koeficijent korelacije u svim istraivanjima kree se tek oko 0.17.
Ima vie razloga zato veza zadovoljstva zaposlenih i produktivnosti nije jaa i
direktnija. Prvo, mogue je da na produktivnost utiu i drugi faktori a ne se samo
zadovoljstvo radnika. Ima tehnologija gde radnik malo moe da utie na
produktivnost jer tehnoloki proces odreuje brzinu rada. Zadovoljstvo ili
nezadovoljstvo radnika moe tada malo da utie na produktivnost. Mogue
objanjenje za slabu korelaciju zadovoljstva i produktivnosti radnika je i smer
uzrono posledine veze ova dva fenomena. Neka istraivanja pokazuju da je
moda poveavanje produktivnosti uzrok a ne posledica zadovoljstva zaposlenih.
Poveanje produktivnosti izaziva poboljanje performansi, a ovo poveanje
nagrada zaposlenima to dovodi do poveanja njihovog zadovoljstva. Najzad, u
poslednje vreme se ukazuje i na to da je produktivnost samo jedan aspekt
poboljavanja performansi pod dejstvom zadovoljstva radnika. Zadovoljan radnik
ne samo to e biti produktivniji ve e, to je nekada isto toliko vano, stvarati
bolju atmosferu na poslu i pozitivno uticati na rad ostalih kolega.
Odsustvovanje sa posla. Zadovoljni radnici e manje odsustvovati sa posla. Ova
hipoteza je potvrena i empirijskim istraivanjima mada (negativni) koeficijent
korelacije nije tako jak kako se oekivalo. Verovatni uzrok neto slabije veze
nezadovoljstva zaposlenih i njihovog odsustvovanja sa posla je u tome da na
odluku da se odsustvuje sa posla uticaj imaju i drugi faktori. Nekada i vrlo
zadovoljan radnik mora da odsustvuje sa posla. Sa druge strane, ima vie faktora
koji prisiljavaju nezadovoljnog radnika da ipak dolazi na posao strah od gubitka
posla, odgovornost prema kolegama na poslu ili prema klijentu.
Fluktuacija. Ustanovljeno je da e zadovoljni radnici manje naputati posao nego
nezadovoljni to deluje vrlo zdravorazumski. Stopa fluktuacije u preduzeima sa
visokim nezadovoljstvom zaposlenih je znatno via nego u onim sa niim
stepenom nezadovoljstva. Ipak, i ovde ima dosta medijatornih varijabli koje mogu
taj odnos da komplikuju. Nezadovoljni radnik e moda ostati na poslu jer nema
drugih mogunosti. To znai da na korelaciju zadovoljstva i fluktuacije zaposlenih
utiu opte ekonomske prilike kao i stepen nezaposlenosti u ekonomiji.
Ustanovljeno je i da na sklonost naputanju posla utie i generalno zadovoljstvo ili
nezadovoljstvo zaposlenog ivotom. Taj uticaj je suprotan od onog to bi se na
prvi pogled moglo pretpostaviti. Lake naputaju posao oni radnici koji su
generalno zadovoljni ivotom ( ali su nezadovoljni poslom) nego oni koji su
nezadovoljni i poslom i ivotom u celini.
 Glava III: VREDNOSTI I STAVOVI ZAPOSLENIH

4. Organizaciona posveenost

Organizaciona posveenost (organizational commitment) predstavlja posebno

znaajan oblik stavova u organizaciji. Organizaciona posveenost bi se mogla tretirati
kao odreeno proirenje zadovoljstva poslom. Naime, organizaciona posveenost
predstavlja pozitivne stavove koje zaposleni osea ne prema svome poslu kao to je to
sluaj sa zadovoljstvom poslom, ve prema organizaciji kao celini ili prema nekim
njenim lanovima12. Pri tome, sam termin posveenost ukazuje na znatno jai stepen
emocija koje zaposleni oseaju prema organizaciji nego kada je re o zadovoljstvu
poslom. Organizaciona posveenost pokazuje da zaposleni oseaju duboku
privrenost organizaciji ili nekim njenim lanovima. Ona je znatno ira od obinog
zadovoljstva i ukljuuje spremnost zaposlenih da se rtvuje za svoju organizaciju. Tri
osnovna pitanja vezana za organizacionu posveenost su: objekti posveenosti,
osnova ili izvor posveenosti i efekti posveenosti.

Objekti posveenosti mogu biti razliiti jer se ljudi mogu vezivati za razliite entitete
u svojim organizacijama. Ljudi se mogu vezivati za samu organizaciju ali i za
odreene pojedince ili grupe u njoj. Objekti posveenosti mogu biti na dva nivoa:
nivo radne grupe i nivo organizacije. Na nivou radne grupe objekt posveenosti moe
biti neformalna ili formalna grupa kolega sa kojima pojedinac radi ali neposredni
rukovodilac zaposlenog. Zaposleni se moe vezati i oseati vrlo visok nivo
posveenosti prema svojim neposrednim kolegama na poslu. Taj oseaj poseveenosti
moe proizilaziti iz prisnog drugarskog odnosa koji se razvio meu njima kao i iz
dugogodinjeg zajednikog rada i uzajamnog pomaganja. Posveenost kolegama
moe dolaziti i iz prijateljskih ak i roakih veza van radnog mesta. Posveenost
nadreenom rukovodiocu dolazi najee kao posledica veoma dobrog prijema
zaposlenog od strane rukovodioca i odnosa razumevanja i prijateljstva koje se
vremenom razvija izmeu njih.

Zaposleni moe biti posveen i organizacionom nivou i to kako organizaciji kao

takvoj tako i rukovodstvu organizacije. Mora se istai da su posveenost rukovodstvu
i samoj organizaciji meusobno interaktivna: posveenost organizaciji esto proizilazi
iz posveenosti rukovodstvu dok posveenost rukovodstvu moe biti posledica
posveenosti organizaciji. U manjim organizacijama zaposleni su ee direktno
posveeni harizmatinom poslovodstvu dok je posveenost organizaciji iz nje
izvedena kategorija. U veim organizacijama situacija je obratna: zaposleni ne
poznaju rukovodstvo preduzea i posveenost njima moe doi samo kao posledica
posveenosti organizaciji kao celini.

Budui da posveenost moe biti niska ili visoka kako na grupnom tako i na
organizacionom nivou to se moe napraviti matrica posveenosti:

Posveenost efu ili radnoj grupi

Niska Visoka

Niska Neposveeni Lokalno posveeni

Posveenost
rukovodstvu ili
organizaciji Potpuno
Globalno posveeni
Visoka posveeni
 Glava III: VREDNOSTI I STAVOVI ZAPOSLENIH

Slika IV.10: Vrste organizacione posveenosti

Izvor: Robbins S (2003) Organizational Behaviour, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall

Zaposleni koji nisu posveeni niti neposrednom efu ili kolegama na poslu su
neposveeni. Zaposleni koji su posveeni kako na grupnom tako i na organizacionom
nivou su potpuno posveeni. Mogue je, meutim, da neko bude lokalno posveen:
posveen samo kolegama ili svome efu ali ne i organizaciji kao celini. Najzad,
zaposleni moe biti posveen organizaciji kao celini ili njenom rukovodstvu ali da ne
osea takav stepen posveenosti svojim kolegama u neposrednom radnom okruenju.

Osnova posveenosti se odnosi na izvore ili uzroke posveenosti i odgovara na

pitanje: zato je neko posveen svojoj organizaciji? Istraivanja su ukazala na tri
grupe uzroka ili osnova posveenosti.

Prva grupa uzroka ili osnova se naziva orijentacija na siguran ulog. Ova osnova
stvara tzv. kontinualnu posveenost. Izvor posveenosti je u tom sluaju akumulirana
investicija zaposlenog u organizaciji gde radi i saznanje da e, napusti li organizaciju,
izgubiti efekte onoga to je godinama ulagao u organizaciju. Kada neko due vremena
radi u organizaciji on ulae energiju i vreme u izgradnju svoje pozicije i odnose sa
kolegama na poslu. Iz tih odnosa on ima znaajne pozitivne efekte pre svega, na svoju
sigurnost na poslu, privilegije i poziciju. Ukoliko napusti organizaciju i pree u neku
drugu, pojedinac je svestan da e nee moi preneti te svoje veze i poziciju te da e
mu sav uloeni trud u njihovo stvaranje propasti. On onda ide u novu sredinu gde
iznova mora da se dokazuje. Zato sa protokom vremena raste posveenost
organizaciji.

Druga osnova posveenosti odnosi se na saglasnost ciljeva pojedinca i organizacije.

Zaposleni moe biti posveen organizaciji zato to deli njene ciljeve i interese i to u
ostvarivanju organizacionih vidi najbolji nain za ostvarivanje linih ciljeva. Ova
osnova proizvodi afektivnu posveenost u kojoj pojedinac ostaje u organizaciji i
rtvuje se za nju jer se slae sa njenim pravcem delovanja.

Najzad, normativna posveenost nastaje kao rezultat oseanja obaveze zaposlenog da

ostane u organizaciji i da joj posveti svoje vreme i energiju. Ovo oseanje obaveze je
nametnuto od strane okoline zaposlenog. Uticajni pojedinci u okruenju zaposlenog
mogu vriti jak pritisak na zaposlenog da osea moralnu odgovornost prema
organizaciji.

Faktori koji utiu na visinu organizacione posveenosti se dele u pet grupa. Prva
grupa faktora odnosi se na karakteristike samog posla. Vei stepen autonomije na
poslu, vee mogunosti za usavravanje, uenje, napredovanje na poslu, manji stepen
specijalizacije i formalizacije su karakteristike posla koje prema istraivanjima,
proizvode veu posveenost zaposlenih. Drugo, priroda nagrada koje se nude
zaposlenima takoe utiu na njihov stepen posveenosti. Tako je utvreno da je vea
posveenost zaposlenih u onim preduzeima koje nude razne oblike uea zaposlenih
u podeli profita. Tree, mogunosti zapoljavanja su od uticaja na visinu posveenosti
 Glava III: VREDNOSTI I STAVOVI ZAPOSLENIH

jer je oekivano da zaposleni sa manjim mogunostima za zapoljavanje na drugom

mestu imaju vei stepen posveenosti. Odnos organizacije prema novozaposlenima
moe uticati na stepen posveenosti. Nemaran, krut odnos organizacije prema tek
zaposlenim pojedincima kod njih e kreirati znatno manji stepen posveenosti.
Najzad, line karakteristike zaposlenih utiu na posveenost poslu. Kao to se moe
pretpostaviti sa protekom staa i godina starosti jaa oseaj posveenosti poslu ve i
zbog toga to se ulog zaposlenog poveava kao i njegove nagrade dok se njegove
alternative za zaposlenje na drugom mestu smanjuju. ene su generalno gledano
manje posveene poslu, delimino zbog njihove vee posveenosti porodici,
delimino zbog toga to obavljaju uglavnom poslove ije karakteristike generiu
manju posveenost (rutinski, specijalizovani poslovi, manje cenjeni i nagraeni).

Efekti organizacione posveenosti su u svim istraivanjima pozitivni. Visok stepen

posveenosti zaposlenih ukazuje na veu motivisanost a shodno tome i vei stepen
produktivnosti njihovog rada. Posveeni zaposleni e sigurno manje odsustvovati sa
posla i pokazivati manju sklonost ka naputanju organizacije pa e i stepen fluktuacije
biti manji. Posveenost pokazuje i spremnost zaposlenih na rtvovanje to moe biti
vrlo dragoceno za organizaciju u uslovima krize. Najzad, otkriveno je da posveenost
proizvodi i odreene pozitivne posledice po samog pojedinca. Ona vodi ka boljoj
karijeri a time i veim nagradama i obavljanju kvalitetnijih poslova. Posveeni
zaposleni su zadovoljniji svojim poslom to se preliva i na privatan ivot.

Rezime

Vrednosti predstavljaju idealna stanja ili ponaanja u koja elimo da dovedemo

sebe, svoju organizaciju ili drutvo u celini. Vrednosti pokazuju ta ljudi smatraju
dobrim a ta loim. Kada se vrednosti pojedinca poreaju po vanosti i poveu
dobija se individualni vrednosni sistem. On pokazuje ne samo do kojih vrednosti
pojedinac dri i ta smatra dobrim a ta loim, ve i koje su vrednosti vane a koje
su manje vane kao i kakav je odnos izmedju njih. Kao takav, individualni
vrednosni sistem najbolje pokazuje predispozicije pojedinca da se ponaa na
odredjeni nain.
Najznaajnija klasifikacija vrednosti deli sve vrednosti pojedinaca u dve
kategorije: terminalne i instrumentalne vrednosti. Terminalne vrednosti su ona
poeljna stanja koja pojedinac nastoji da ostvari tokom svoga ivota.
Instrumentalne vrednosti odnose se na preferirane naine ponaanja pojedinca
kojima on ili ona ostvaruju svoje terminalne vrednosti.
Stavovi predstavljaju iskaze ljudi koji pokazuju njihov odnos prema odreenom
objektu i koji predisponiraju njihovo ponaanje prema tom objektu. Stavovi imaju
tri osnove komponente: emotivnu, kognitivnu i bihejvioralnu
Stavovi i vrednosti su meusobno povezane ali ipak razliite kategorije. Stavovi
su detaljniji, konkretniji i eksplicitniji od vrednosti Stavovi i vrednosti su povezani
na nain da svaka vrednost implicira odredjeni broj stavova o odredjenim
pitanjima a da homogena grupa stavova upuuje na odreenu vrednost koja stoji
iza njih. Kognitivna disonanca oznaava neprijatno stanje neslaganja izmedju
stavova pojedinca ili pak neslaganja njegovih stavova i njegovog ponaanja
 Glava III: VREDNOSTI I STAVOVI ZAPOSLENIH

Zadovoljstvo poslom je sloen stav koji ukljuuje odreene pretpostavke i

verovanja o tom poslu (kognitivna komponenta), oseanja prema poslu (afektivna
komponenta) i ocenu posla (evaluativna komponenta)
Organizaciona posveenost predstavlja pozitivne stavove koje zaposleni osea
prema organizaciji kao celini ili prema nekim njenim lanovima

Pitanja za proveru znanja

1. ta su to vrednosti?
2. Kako je vrednosti podelio Milton Rokeach?
3. ta su to stavovi?
4. Koje su osnovne komponente stavova?
5. Kakav je odnos stavova i ponaanja?
6. Kako se stavovi mogu menjati?
7. ta je to kognitivna disonanca?
8. Koji su faktori i efekti zadovoljstva poslom?
9. ta je to organizaciona posveenost?

Veba III.1.

TEST VREDNOSTI PO ROKEACH-U

UPUTSTVO
Molimo vas da vrednosti sa sledee dve liste rangirate (svaku za sebe) dajui im
rangove od 1 do 10 tako da rang 1 dobije ona vrednost koja je za vas lino najvanija
a rang 10 vrednost koja je najmanje vana. Dve vrednosti ne mogu imati isti rang.

TERMINALNE VREDNOSTI RANG

Srea, zadovoljstvo ivotom _____
Znanje i mudrost (zrelo razumevanje ivota) _____
Mir i harmonija u svetu _____
Priznanje za postignue _____
Bogatstvo, ugodan i komforan ivot _____
Trajno prijateljstvo _____
Priznanje od kolega _____
Spasenje (veni ivot) _____
Sigurnost, odsustvo pretnji _____
Samopotovanje _____

INSTRUMENTALNE VREDNOSTI RANG

Odlunost
Spremnost da se pomae drugima _____
 Glava III: VREDNOSTI I STAVOVI ZAPOSLENIH

Pouzdanost, odgovornost _____

Inteligentan _____
Ambiciozan, vredan, radan _____
Potuje naredjenja, posluan _____
Otvorenog duha _____
Nezavistan, samostalan _____
Iskren, poten, astan _____
Uljudan, kulturan _____

Veba III.2.

Radne vrednosti (work related values) zaposlenih u Tarkett Baka Palanka.

Kompanija Tarkett BP je nastala 2002 godine kao rezultat joint venture najveeg
evropskog proizvodjaa podnih obloga, francusko nemake multinacionalne
kompanije Tarkett Sommer i najveeg srpskog proizvodjaa podnih obloga,
kompanije Sintelon. Novonastala kompanija, pod imenom STS (skraenica od
Sintelon Tarkett Sommer), ima svoje proizvodne kapacitete u Bakoj Palanci,
gradiu u sverenom delu Srbije. Godine 2003 kompanija Tarkett Sommer odluuje da
u svim njenim zavisnim kompanijama irom sveta gradi jedinstveni korporativni
identitet na osnovi jedinstvenog branda pod nazivom Tarkett. Tako se menja i ime
srpskog joint venture u Tarektt BP

Trakett BP. je proizvodno preduzee koje se bavi proizvodnjom vinilnih podnih

obloga za rezidencijalne a ne komercijalne potrebe. On je govoto monopolista na
tritu Srbije i Crne Gore budui da osim njega gotovo da i nema ozbiljnijeg
porizvodjaa podnih obloga u ovoj zemlji. Kompanija ima oko 360 zaposlenih i vrlo
ravnu, funkcionalnu strukturu sa relativno malo organizacionih jedinica i
hijerarhijskih nivoa ali i sa dosta timova. Tarkett BP je vrlo uspeno preduzee
mereno po srpskim merilima. U okruenju u kome veliki broj preduzea propada, ne
radi i ne moe da isplauje zarade zaposlenima ovo preduzee ostvaruje visok rast
biznisa, visok profit i redovno isplauje zarade zaposlenima koje su nekoliko puta
vee od onih u lokalnoj sredini.

Istraivanje vrednosti zaposlenih u Tarkett BP. vrena su u sklopu merenja njene

korporativne kulture. Istraivanje je pokazalo da se zaposleni ovog preduzea
rukovode sledeim vrednostima kada je re o poslu i njihovom preduzeu:

I. Razvoj u dugom roku. Tarkett BP treba da posluje tako da uveava svoju

vrednost u dugom roku bez obzira na kratkoronu profitabilnost.
II. Globalizam Tarkett BP treba da funkcionie kao deo nove globalne
kompanije i raskine sa tradicijom.
III. Fleksibilnost. Tarkett BP treba da ima sposobnost brzog i lakog prihvatanja i
sprovodjenja promena.
 Glava III: VREDNOSTI I STAVOVI ZAPOSLENIH

IV. Kompetentnost ljudi. Tarkett BP treba da bude organizacija kompetentnih

ljudi u kojoj svaki zaposleni i menader razvija svoju kompetentnost.
V. Profesionalizam. Tarkett BP treba da bude organizacija profesionalaca u
kojoj je svaki zaposleni i menader razvija svoj profesionalizam.
VI. Orijentacija na rezultat. Da bi Tarkett BP bio uspean u njemu mora da se
vri stalni i snani pritisak na sve zaposlene i menadere u cilju ostvarenja
rezultata.
VII. Elitizam. Tarkett BP treba da vodi elita vrhunskih, kompetentnih i
profesionalnih, mladih strunjaka i menadera.
VIII. Autoritarizam. Sve odluke treba da se donose na vrhu Tarkett BP a ostali
samo treba da ih sprovode.

Relativna snaga pojedinih vrednosti zaposlenih iskazana je kroz prosean stepen

prihvatanja stavova koji su relevantni za datu vrednosti. Na sledeoj slici prikazana je
relativna snaga vrednosti iskazana kroz procenat zaposlenih koji se slau sa stavovima
koje implicira ta vrednost.
100%

90%
32.5%
37.5% 40.0%
80% 42.5% 42.5% 45.0%
47.5%
57.5% 60.0%
70%

60%

50%

40%
67.5%
62.5% 60.0%
30% 57.5% 57.5% 55.0%
52.5%
42.5% 40.0%
20%

10%

0%
P
ku
di

t
am

m
t

am

am
ta
os

B
lju

a
ro

ul
ln

liz

riz

liz

EE
iz
z
st
bi

lit
na

re
ba
ita
no
si

E
go

t
et
io

lo

na
or
ek

nt

du

rk
es

G
ut
Fl

te

ja

Ta
A
of

ju
pe

ci
Pr

ta

ra
vo
m

en

ltu
Ko

az

rij

ku
R

na
iv

Neprihvatanje
at
or
rp

prihvatanje
Ko

Svaka vrednost implicira odreene stavove o pojedinim pitanjima. Na primer, ako

zaposleni dre do vrednosti fleksibilnosti onda treba da imaju pozitivne stavove o
pitanjima kao to su promene organizacione strukture, diversifikacija, promena broja
zaposlenih itd. Na sledeoj slici prikazani su stavovi zaposlenih o 4 pitanja
relevantnih za vrednost fleksibilnosti (stavovi koji korespondiraju sa ostalim
vrednostima nisu prezentirani). Stavovi zaposlenih o tom pitanjima mereni su tako to
su se zaposleni opredeljivali za jedan od dva suprotstavljena stava po svakom pitanju.
Za svako pitanje dati su na dvopolnoj skali suprotni stavovi o tom pitanju i procenat
zaposlenih koji se potpuno ili delimino slae sa njima. Srednja pozicija je neutralna.
 Glava III: VREDNOSTI I STAVOVI ZAPOSLENIH

Promene organizacije i naina rada

este promene este promene organizacije
organizacije i naina rada i naina rada su neophodne
mogu da ugroze za dugoroni opstanak
21,3 10,0 20,7 24,7 23,3 preduzea
poslovanje preduzea

Fleksibilnost kapaciteta

Preduzee treba Preduzee treba da gradi

da gradi kapacitete samo kapacitete svuda gde je to
na domaem tritu 4,6 1,3 5,3 10,5 78,3 isplativo

Fleksibilnost broja zaposlenih Uspeno preduzee je ono

koje stalno prilagoava broj
Uspeno preduzee je ono
zaposlenih realnim
koje uspe da zadri sve
potrebama poslovanja, ak i
svoje zaposlene ak i u 37,1 17,9 21,2 14,6 9,3
kada to podrazumeva
uslovima kada nema
otputanje zaposlenih
dovoljno posla za sve

Prilagodjavanje potrebama potroaa

Uspena preduzea se
Uspena preduzea grade stalno prilagodjavaju
trinu poziciju na bazi svog potrebama potroaa
tradicionalnog proizvoda 3,3 2,0 5,9 12,5 76,3

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Veba IV 3.

Vanost i zadovoljstvo dimenzijama posla

Na sledeim slikama moete da vidite vanost razliitih dimenzija posla kao i

zadovoljstvo tim dimenzijama posla za zaposlene u dva domaa preduzea. Odnos
vanosti i zadovoljstva dimenzijama posla odreuje organizacionu klimu i veoma
znaajno utie na motivaciju zaposlenih. Vrlo je vano da zaposleni budu zadovoljni
upravo u onim dimenzijama posla koje su za njih najvanije.

Preduzee A.

Najvanije dimenzije posla dimenzije posla kod kojih su oekivanja zaposlenih

najvea:
Vanost Zadovoljstvo

3,9
Sposobni ljudi na vrhu firme 4,85

4,69
Redovnost plate 4,78

2,88
Sigurnost zaposlenja 4,66

3,54
Dobar timski rad 4,65

2,58
Visina plate 4,63

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Dimenzije posla sa koma su zaposleni najvie zadovoljni izvori najveeg

zadovoljstva poslom
Vanost Zadovoljstvo

4,69
Redovnost plate 4,78

3,95
Dobri odnosi sa kolegama na poslu
4,38
 Glava III: VREDNOSTI I STAVOVI ZAPOSLENIH

Dimenzije posla sa kojima su zaposleni najmanje zadovoljni izvori najveeg

nezadovoljstva poslom
Vanost Zadovoljstvo

Mogunost napredovanja na
2,77
poslu 4,45

Objektivno ocenjivanje 2,75

individualnog uinka 4,47

2,59
Dobri fiziki uslovi rada 4,49

2,58
Visina plate 4,63

2,5
Pravinost u odreivanju plata 4,59

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Preduzee B.

Najvanije dimenzije posla dimenzije posla kod kojih su oekivanja zaposlenih

najvea:
5,0
4,7 4,7
4,6
4,5 4,4 4,4 4,4 4,4 4,4 4,4
4,5

4,0

3,5

3,0

2,5

2,0
Redovnost Dobri odnosi Sposobni Sigurnost Prijateljska Dobar tim ski Visina plate Dobar Stipendiranje Briga
plate sa kolegama ljudi na vrhu zaposlenja atmosfera u rad neposredni dece preduzea za
firme toku rada rukovodilac zaposlenih zaposlene
 Glava III: VREDNOSTI I STAVOVI ZAPOSLENIH

Dimenzije posla sa koma su zaposleni najvie zadovoljni izvori najveeg

zadovoljstva poslom

5,0

4,4
4,5

4,1
4,0 3,9
4,0
3,8 3,7
3,7 3,7 3,6
3,5
3,5

3,0

2,5

Dimenzije 2,0posla sa kojima su zaposleni najmanje zadovoljni izvori najveeg

nezadovoljstvaRedovnost
poslom
plate
Dobri odnosi
sa kolegama
Generalni
direktor
Prijateljska Sposobni ljudi Kolege sa
atmosfera u na vrhu firme kojima mogu
Visoka
disciplina
Savremena
tehnologija
Odsustvo
sukoba u
Strune i
pouzdane
vredan toku rada da se druim i zaposlenih preduzeu kolege
potovanja posle radnog
vremena
3,5
3,1 3,0 3,0 2,9
2,9
3,0 2,8 2,8 2,8
2,7

2,5 2,3

2,0

1,5

1,0

0,5

0,0
Informisanje Objektivno Visina plate Mogunost Mogunost Sigurnost Dobri fiziki Briga Jasni Pomo
zaposlenih o ocenjivanje strunog napredovanja zaposlenja uslovi rada preduzea za kriterijumi i preduzea u
onome to se individualnog usavravanja na poslu zaposlene pravinost u reavanju
deava u uinka odreivanju stambenog
preduzeu plata pitanja

Literatura
1
Robbins S. (2003),"Organizational Behavior, Englewood Cliffs: Prentice Hall Inc,
str. 64.
2
Ibid.
3
Robbins S. (1991),"Organizational Behavior, Englewood Cliffs: Prentice Hall Inc,
4
Luthans (1989) "Organizational Behavior", New York: McGrow Hill.
5
Kolb, Rubin, Osland (1991) The Organizational Behaviour Reader, Englewood
Cliffs, N.J.: Prentice Hall
 Glava III: VREDNOSTI I STAVOVI ZAPOSLENIH

6
Argyris C. Schon D. (1978) Organizational Learning, New York:
Harper&Row
7
Fiske, Taylor (1984), Social Cognition Reading, Ma: Addison Wesley
8
Leavit H. Pondy L. Boje D. (1989) Managerial Psychology, Chicago: The
University of Chicago Press.
9
Grinberg , Baron (1998), Ponaanje ljudi u organizacijama, Beograd: elnid
10
Ibid.
11
Robbins S. (2003), Organizational Behavior, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall
Inc
12
Grinberg , Baron (1998), Ponaanje ljudi u organizacijama, Beograd: elnid