‘TEXTRON COMPANY Textron Company es un gran complejo industrial establecido en muchisimos lugares, dedicado a fabricar y comercializar una extensa variedad de aparatos eléctricos y otros afines. En 1994 abarcaba casi 400 ramas distintas de produccién y en su catélogo figuraban més de tres millones de articulos. La cifra de ventas de aquel afio alcanzé un total de 4.941 millones de délares, y sus beneficios netos ascendieron a 237 millones de délares, El mimero total de empleados era de unos 262.000. A principios de los afios 1990, Textron Company inicié en la explotacién de la empresa, descentralizacién de mandos y responsabilidades. El “departamento de productos" se convirtié en unidad fundamental de la organizacién. En 1994 habla més de cien departamentos de esta indole. La empresa reconocia que si esta descentralizacién habia de ser realmente eficaz, se necesitaba un sistema perfeccionado de control de direccién. También reconocia que cualquier sistema perfeccionado de control precisaria un mejor sistema de medir los resultados de la gestién. Para satisfacer esta necesidad, la empresa formulé un “proyecto de mediciones" y creé un organismo especial para llevar a cabo este proyecto. Este caso resume las principales caracteristicas de este proyecto, con especial atencién a la medida de los resultados de la gestién en los “departamentos de productos". EL Proyecto de Mediciones El proyecto de mediciones se formulé en 1992. La responsabilidad del proyecto recayé sobre los servicios contables, uno de los departamentos de servicios funcionales de la empresa. Para llevar a cabo este proyecto, se cre6 un organismo permanente denominado en principio "Servicio de Mediciones". Uno de los primeros pasos en el proyecto de mediciones, fue el de fijar una serie de principios por los que se debia regir el proyecto. Cinco de los principios fijados fueron: 1, Las mediciones estaban destinadas a medir los resultados de la gestién de las uunidades que componen la organizacién, més que las de los directores de aquellas unidades. 2. Las mediciones habfan de servirse de indices comunes de resultados, pero no esténdares comunes de resultados. (Por ejemplo, el porcentaje de rendimiento de las inversiones podria ser el indice de resultados comin a todos los departamentos de productos, pero el estindar segin este indice podria ser 12 por ciento para un departamento y 25 por ciento para otro). 3. Las mediciones se habfan de concebir como una ayuda a la formacién de un juicio para Ia valoracién de los resultados, pero no debian reemplazar al j 4, Las mediciones habian de dar el peso especifico adecuado a los resultados futuros asi como a los actuales, a fin de facilitar 1a conservacién del equilibrio entre losresultados a largo y corto plazo. 5. Las mediciones se hablan de seleccionar para que facilitasen la accién constructiva, no para restringir dicha accién, El proyecto global de mediciones se dividié en tres subproyectos principales: 1, Mediciones operacionales de los resultados de un departamento de productos. 2. _ Mediciones funcionales de la labor de ingenierfa, fabricacién comercializacién, financiacién, laboral, relaciones humanas en la fabrica y de los componentes legales de la organizacién. 3. Mediciones de la labor de direccién en si - planeamiento, organizacién, integracién y de los resultados de aplicar las mediciones misma: El primer paso a dar en el subproyecto relativo a las mediciones operacionales consistia ‘en responder a la siguiente pregunta: “"Teniendo en cuenta que una buena medida del resultado conjunto ha de reflejar que existe un equilibrio entre las distintas funciones y entre los distintos aspectos de la direccién (por ejemplo, planeamiento, organizacién) zcudles son las reas concretas para las que se deberian idear indices de medida de resultados?". Para encontrar una respuesta a esta pregunta, la empresa reali26 un cuidadoso andlisis de la naturaleza y el objeto de los aspectos fundamentales del trabajo realizado por cada tunidad funcional, con el fin de escoger aquellos objetivos funcionales que fuesen de suficiente importancia en bien del negociolen su conjunto y que se habia de denominar ‘reas clave de resultados", reas Clay A fin de determinar si un érea, identificada de acuerdo con el andlisis més arriba citado, ra suficientemente fundamental para Ilenar los requisitos de “Area clave de resultados”, Ja empresa formul6 un criterio en forma de la siguiente pregunta: “EI fracaso continuado en esta drea zimpediria el progreso de Textron Company y su hegemonia dentro de una economia recia y competitiva, ain cuando los resultados de todas las demas dreas clave fueron buenos?". Como resultado de! andlisis y aplicacién de este criterio se eligieron ocho éreas clave de resultados. Estas fueron las siguientes: 1 La palabra *negocio” se toma aqui como refiriéndose a un departamento de productos, no a toda la empresa,1. Rentabilidad. 2. Penetracidn en el mercado. 3. Productividad, 4. Primacfa en los productos. 5. Formacién del personal. 6. Actitud de los empleados. 7. Responsabilidad pablica. 8. Equilibrio entre objetivos de largo y corto alcance. ‘A continuacién se describe cada una de estas areas clave de resultados. Rentabilidad El indice utilizado por Textron Company para medir la rentabilidad era la “cuantia de los beneficios residuales". Los beneficios residuales se definian como el beneficio neto (después de pagados los impuestos) deducido el coste del capital invertido. Este "coste del capital” era un determinado porcentaje (digamos, el 6 por ciento) del activo neto asignado al departamento; conceptualmente era equivalente a un cargo en concepto de intereses por el capital invertido. Los conceptos que se manejaron a fin de establecer una medida satisfactoria de la rentabilidad, se expresaban asi~” I. Un indice que reconociese la contribucién de las inversiones de capital a la obtencién de beneficios. 2. Un indice que reconociese lo que el trabajo y el esfuerzo humano aportan a los beneficios. 3. Un Indice que reconociese las "realidades de la vida de toda la empresa (es decir, que estuviera de acuerdo con las necesidades de Textron Company y los objetivos de toda la organizacién). 4. Un Indice que sirviera para que los directores pudieran tomar decisiones que fuesen consistentes con el interés de la empresa en su conjunto. En el curso de seleccién y perfeccionamiento de la medida de rentabilidad, el Servicio de Mediciones estudié otros varios indices més cominmente usados tales como el “rendimiento sobre las inversiones", "porcentaje beneficios respecto a las ventas" y “porcentaje de beneficios respecto al valor affadido". La escasa consistencia de estos coeficientes o indices se expres asi: "x. Ia piedra de toque de un indice debe ser su eficacia para conducir la direccién descentralizada a tomar decisiones en el mayor interés de toda la empresa, ya que los esfuerzos de los directores funcionales tienden naturalmente a mejorar los resultados de su propio departamento en términos del indice utilizado para su valoracién. Esta prueba Pone de relieve la poca consistencia del indice de "rendimiento sobre la inversién" y de todos los restantes indices tales como “porcentaje de beneficios sobre las ventas". Todos ellos tienden a disimular la tendencia a centrar la atencién en el mejoramiento de losindices, més que en mejorar la cuantia total de los beneficios. Concretamente, un depar- tamento que obtenga buenos resultados en términos del indice tendré tendencia a tomar decisiones considerando més el cambio que dichas decisiones producirian en el valor actual del indice para ese departamento que los délares de beneficio que estén en juego en la decisiOn. Esto tiende a poner un freno en el proceso de crecimiento y expansién porque tiende a frenar el incentivo a crecer en aquellos negocios que son més rentables". Pe tracién en el mercado Los resultados en esta érea se midieron en términos de la parte del mercado total que se hubiese conseguido durante un determinado periodo, Esta medicién se expres como “porcentaje del mercado total". El mercado, en este sentido, se expresaba en dinero u otro ipo de unidades: kilowatios-amperios, etc. La primera consideracién de importancia al formular las ediciones de la posicién en el mercado, es la determinacién de lo que constituye una linea de productos y lo que constituye el mercado de cada linea de productos del negocio. La linea de productos se puede definir como la agrupacién de productos segin los objetivos para que sirven o las necesidades fundamentales que satisfacen. Esta definicién es algo imprecisa ya que una linea de productos puede tener una amplia clasificacién, como relojes, o puede obedecer a una clasificacién més concreta, como relojes despertadores, relojes de cocina o relojes de chimenea. Ademés, las lineas de productos pueden interponerse de modo que determi- nado producto puede estar incluido en varias lineas. De aqui que la agrupacién concreta de los productos por Iineas de productos se tiene que conocer exactamente. Puede que haya grandes diferencias en la interpretacién de los que constituye el mercado de una determinada linea de productos. Por consiguiente, es muy importante que los departamentos de productos identifiquen cada una de sus Iineas, teniendo en cuenta: 1, Si el mercado incluye, no solamente productos en competencia irecta, sino también productos en competencia indirecta (cocina eléctrica contra cocinas eléctricas; cocinas eléctricas contra toda clase de cocina - eléctricas, de gas, de petréleo y demés). 2. Sil mercado incluye ventas de todos los competidores nacionales © solamente de aquellos que facilitan sus datos a las asociaciones de fabricantes. 3. Si el mercado incluye las importaciones, o si en el mercado nacional compiten vendedores extranjeros. 4. Siel mercado incluye las ventas para la exportacién, 5. Siel mercado incluye ventas circunstanciales, 6. Si se considera el mercado representado por las ventas a istribuidores, detallistas o consumidores.En otras palabras, al establecer mediciones para conocer la posicién en el mercado debe existir un claro acuerdo sobre lo que concretamente se incluye en la linea de productos y lo que constituye el mercado, El objeto de establecer definiciones precisas para estos dos factores es, naturalmente, el de evitar que se caiga en el error de creer que progresamos més de lo que en realidad lo estamos haciendo, simplemente por causa de un fallo en identificar la naturaleza y el alcance de nuestra competencia. Productividad ‘Aunque el concepto de productividad es relativamente sencillo -una relacién entre la produccién de productos y servicios (outputs) y los recursos consumidos en su produccién (imputs) este concepto resulté dificil de operacionalizar para hacerlo servir de medida de resultados. En la economia nacional en general, ha habido la costumbre de considerar Ia productividad simplemente en cuanto al volumen de la produccién por unidad de trabajo realizado. Sin embargo, en cualquier industria determinada, el trabajo es solamente uno de los factores que contribuyen a la produccién. Por consiguiente, la empresa traté de encontrar un indice que cumpliera dos condiciones: 1) ampliar la definicién de factores que contribuyen a la produccién para recoger el hecho de que tanto el capital como el trabajo contribuyen a mejorar la productividad, y 2) suprimir de la ‘medida aquellas mejoras aportadas por los proveedores de materiales. En cuanto a los outputs (bien producidos o servicios prestados) Ia empresa se decidié por medirlos en términos de "valor afiadido” (es decir, ventas realizadas menos coste de los Productos 0 servicios comprados a proveedores exteriores). Los imputs se calcularon ‘como la suma del importe de la ndmina més las cantidades destinadas a amortizaciones. La decisién de tomar como variable el importe de la némina en lugar de las horas trabajadas se justificé en términos de dar un cierto peso a los distintos grados de trabajos y habilidad requerida para desempeftarlos. La inclusién de las cargas de amortizacién intentaba reflejar el consumo de recursos de capital. Todos los factores debian reajustarse segin los cambios que se produjeran en el nivel de los precios para que los cambios en el consiguiente coeficiente reflejaran més aproximadamente los verdaderos cambios de la productividad. Primacta en los productos La primacia en los productos se definié como “la capacidad de un departamento para cencabezar a la industria en lo que respecta a la creacin y aplicacién de los conocimientos cientificos y técnicos més avanzados en las esferas de la ingenierla, fabricacion y comercializacién para el desarrollo de nuevos productos y el perfeccionamiento de la calidad o para aumentar el valor de los productos existentes". Para que esta definicién fuese préctica, se establecieron procedimientos para la periédica valoracién de los productos de cada departamento. Estas valoraciones se encaminaban a facilitar repuestas a las siguientes preguntas: 1. 4Cémo se comparaba cada producto con el de la competencia y con los esténdares de la misma empresa?2, Dentro de la empresa dénde se Ilevé a cabo la investigacion sobre la cual se basé el producto? 3. gQuién cra el creador del producto bisico y de los perfeccionamientos posteriores? Los procedimientos de valoracién se basaban mente en consideraciones cualitativas més que cuantitativas. Las valoraciones las realizaban los técnicos especialistas de los sectores de ingenierfa, mercados, contabilidad y fabricacién. En gene- ral, estos técnicos trabajaban en el departamento de productos para el cual se estaba reali- zando la valoracién, Para facilitar el mayor grado de uniformidad posible, se utilizaban impresos estindar. Las "tendencias” reveladas por estas valoraciones en determinado plazo de tiempo, se consideraban tan importantes como la informacién concreta revelada por una valoracién correspondiente a un perfodo concreto. Formacién del perso Al objeto de medicién, Ia formacién del personal se definié como “el sistemético adiestramiento de jefes y especialistas para satisfacer las necesidades actuales y futuras de la empresa; hacer reserva para un mayor mejoramiento individual y para paliar efectos de jubilaciones, y facilitar el crecimiento y la expansién de la empresa”. La direccién de ‘Textron Company definia la formacién del personal como constituida por "programas en ‘cada érea funcional, como son la ingenieria, fabricacién, comercializacién y finanzas, y programas destinados a desarrollar la profunda comprensién de los principios de direcci6n. Estos programas debian concebirse para facilitar una corriente continua de cempleados promocionales en potencia, en nimero suficiente para cada cargo. Y al mismo smpo, estos programas habfan de fomentar la compefencia y Ia iniciativa para un mayor ‘mejoramiento individual Tres medidas se integraron en la medicién de los resultados en esta area clave; 1) valoracién de la calidad fundamental de los distintos programas o técnicas patrocinados or un departamento de productos para la formacién de sus empleados; 2) confeccién de tuna lista de los hombres adiestrados disponibles, asf como sus méritos para los puestos claves que eventualmente se habrian de Ilenar dentro del departamento, y 3) valoracion de la eficacia con que el departamento realizaba los programas de formacion de personal. La primera medida consistia en unos juicios respecto a lo adecuado de los siguientes, elementos del proceso de formacién, Reclutamiento. {Se realizaba bien la labor de sele: formacién?. de candidatos para el proceso de Adiestramiento sobre Ia marcha. {Qué programas habia disponibles para el entrenamiento de candidatos; facilitar informacién y conocimientos, tanto sobre los asuntos generales de la empresa como detalles del trabajo, y para el adiestramiento avan- zado de aquellos que ya habfan estado algiin tiempo en su puesto de trabajo?. Revisién y asesoramiento. ;Existia alguna disposicion para revisar periédicamente laactuacién de los empleados; para discutir con una persona el calibre de su labor; para aportar colaboracién y asesoramiento y para identificar talentos especialmente prometedores?, Colocacién. Qué se hacia para procurar que el personal reclutado se colocara en Puestos de trabajo ajustados a sus intereses y capacidades; que los més prometedores se turnasen y que los ascensos se concedieran a los més merecedores?. La segunda medida se hacia sobre la base de cuadros de antecedentes personales y procedimientos similares. Estos procedimientos se dirigian principalmente a la determinacién de los antecedentes de adiestramiento de cada uno de los individuos que figuraban en la lista, por ejemplo, aquellas con titulo de alguno de los programas patroci- nados por la empresa; aquellos contratados fuera de la empresa y aquellos que alcanzaban sus puestos sin haberse beneficiado de ningéin programa patrocinado por la empresa. El grupo de investigacién sefiald dos coeficientes estadisticos para obtener la tercera medida. El primero de aquellos fue el coeficiente del niimero de individuos promovidos (tanto dentro del departamento como por traslado a otro departamento) en un plazo dado (normalmente un affo), con respecto al total de individuos considerados como “'merecedores de promocién” durante el mismo periodo. El segundo coeficiente estaba ligado al proc to para calificar el personal utilizado por toda la empresa. All final de cada ciclo de revisién de resultados, se analizaban las hojas de calificaci6n de un departamento determinado para determinar las proporciones de empleados cuya actuacién se consideraba que, a) mejorabe, b) no habia variado, yc) empeoraba. Actitud de los empleados Al objeto de encontrar medidas de resultados en esta Area clave, el grupo definié la actitud como “un punto de vista general hacia los objetos, acontecimientos 0 personas, que puede servir para influir en la conducta futura", Para la medicién de las actitudes, se utilizaron dos sistemas de enfoque fundamentales. El primero exigia la utilizacién de Indices estadisticos, como son el ritmo de produccién, el absentismo, el nimero de quejas, las faltas de puntualidad y los accidentes suftidos. El segundo enfoque exigia el ‘examen periédicos de los empleados por medio de cuestionarios, En el primer enfoque se notaron algunas deficiencias; 1) los indices estadisticos facilitan escasa o ninguna informacién acerca de las causas latentes; 2) en general, los indices solamente descubrian las fallos cuando el daiio ya estaba hechos; 3) debido a que estos indices solian estar relacionados con las funciones de las secciones de personal, los directores tenfan tendencia a minimizar su importancia o bien a cargar la responsabilidad de mejoramiento a dichas secciones; 4) las tendencias desfavorables de algunos de estos indices, podian ser debidos a factores extrafios (por ejemplo, falta de mano de obra), més que a algunos defectos de la direecién. de los empleados en varias éreas de amplio contenido. intervalo de unos dieciocho meses. Las actitudes recogidas para cada érea se tabulaban segiin la proporcién de respuestas favorables. Las tabulaciones se hacian por grupos detrabajo y no por empleados individuales; esta costumbre contribuia a proteger el anonimato de las repuestas y, por consiguiente, la validez de los estudios. d pai Esta drea clave de resultados surgié del hecho de que Textron Company reconocia su obligacién de comportarse como un buen ciudadano dentro de la sociedad, cumpliendo fielmente las leyes y la ética que gobernaban las relaciones de negocios. La empresa crefa que su progreso precisaba no solamente un reconocimiento efectivo del interés piblico general, sino también una especial sensibilidad ante ciertos sectores especiales del piblico que tenian interés en el éxito del negocio, a saber, accionistas, clientes, empleados, vendedores, comerciantes, distribuidores, comunidad de fabrica, instituciones culturales y Gobierno, Si bien la responsabilidad ante ciertos piblicos, como los accionistas, las instituciones docentes y el gobierno federal, podia medirse mejor bajo el punto de vista global més que departamental de la empresa, Ia accién emprendida por un departamento de productos (incluso los actos personales de los empleados de ese departamento) podia, no obstante, producir un fuerte impacto en el prestigio de In empresa globalmente, como ciudadano corporativo. De acuerdo con esto, la empresa traté de asegurar la sincera observacién de los estandares legal y ético del negocio, insistiendo en que todos los empleados dirigentes y profesionales realizaran estudios periédicos (al menos una vez al afio) sobre las actividades de aquellos que les estaban subordinados, en lo relativo al cumplimiento de las leyes antimonopolio, al conflicto entre intereses y a otros aspectos de la préctica en los negocios. Estos aspectos se examinaban con cada individuo quien, al final, firmaba una declaracién afirmando su comprensién y cumplimiento, Otras mediciones se referian a la eficacia de la actuacién del departamento en el fortalecimiento del prestigio de Ia empresa y de las relaciones comerciales. Respecto al cumplimiento de las obligaciones para con los clientes, se acord6 que los mejores indices eran: la esfea antes mencionada de la primacia en los products y la posicién en el mercado. Para los demés piiblicos, se recomendaron las siguientes m« Accionistas. La totalidad de las acciones de Textron Company se "asignaron” a los distintos componentes de la explotacién a los cuales se les responsabiliz en la conservacién, y en el incremento del valor de "su porcién” de las inversiones de los accionistas de ia empresa, Vendedores, comerciantes y distribuidores. Los abastecedores de materias primas y Piezas habian de examinarse periédicamente para conocer su apreciacién de la manera con que el departamento Ilevaba el negocio en contraste con la manera de hacerlo de otros clientes que les compraban a ellos. También se habia de entrevistar de vez en cuando a los comerciantes detallistas y distribuidores para averiguar si se estaban conservando estas importantes relaciones con sentido de responsabilidad. Relaciones en fabrica. También aqui se tenfan que realizar estudios destinados a revelar el impacto de las acciones de un departamento de productos sobre los individuos que lo componen, Estas reacciones, puestas al descubierto por las encuestas sobre opinién10 piiblica, se habfan de complementar por medio de la utilizacién de las tendencias deducidas de las distintas clases de datos, como son los tipos de salarios de la comunidad, el ndmero de solicitudes de empleo recibidas, el volumen de las compras realizadas en la localidad, las contribuciones hechas a la beneficencia local y la participacién en los organismos civicos, religiosos y mercantiles. Equilibrio entre los objetivos de corto. lazo Este factor se traté por separado como esfera clave de resultados, con la idea de hacer resaltar la importancia de la supervivencia y del crecimiento de la empresa a largo plazo. Los objetivos y los resultados a corto plazo se habfan de equilibrar con unos resultados satisfactorios en un futuro de cinco, diez, quince affos, ya que una indebida presién para cl logro de beneficios en la actualidad podria, en efecto, hipotecar el futuro. Para experimentar con las medidas propuestas en esta area clave de resultados, se utilizaron varios medios. Sin embargo, vale Ia pena observar que cuando se hubieron establecido las ocho Areas claves de resultados, cada una de las siete primeras tenia dimensiones de largo y corto plazo. La octava esfera, equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo, se habia ideado especialmente para asegurar que la salud de la em- presa a largo plazo no se sacrificaria en aras de los beneficios a corto plazo, Por consi- guiente, los planes, metas y acciones en cada una de las demés Areas, se valoraron en ‘cuanto a sus posibles consecuencias, tato a corto como a largo plazo. Durante el periodo que siguié a la puesta en marcha del proyecto de mediciones, se realiz6 una profunda labor de investigacién para fijar las mediciones concretas para cada tuna de las ocho éreas de resultados. Antes de comunicar estas medidas a los departamentos de productos, los investigadores repasaron las recomendaciones en cada frea con el personal de explotacién y con los jefes, para conocer su parecer, sus observaciones y obtener su aprobacién final. El programa de planeamiento, presupuestos y previsiones de la empresa, incorporé Ia utilizacién de las éreas claves de resultados en 1) el examen de la historia reciente y la posicién relativa actual; 2) la determinacién de esténdares para cada departamento; 3) el Planeamiento para alcanzar estos esténdares; y 4) la informacién periédica y la medicion de los resultados. Como las cuatro primeras éreas de resultados se prestaban ficilmente a las valoraciones aritméticas, entraron a formar parte del planeamiento de los presupuestos, previsiones, informacién y sistemas de medicién.WW ‘TEXTRON COMPANY (Anexo) Objetivos de Textron Company 1. Tirar adelante un negocio diversificado, creciente y rentable a nivel mundial, dedicado a la fabricacién de aparatos eléctricos, piezas de recambio y ‘suministros y también de materiales asociados, productos, sistemas y servicios para la industria, e! comercio, la agricultura, el gobierno, la comunidad y la viviend: 2. __Avanzar en investigacién en todos los campos cientificos y en todas las reas de trabajo relacionados con los negocios, incluyendo la actividad de dirigir especificos y profesional, para asegurar un constante flujo de los nuevos cuya aplicacién se traduzca en nuevos productos vélidos y ‘itiles al igual que nuevos servicios, procesos, métodos y modelos de organizacién. En resumen lograr que se cumpla el lema de la compaiifa: "El progreso es nuestro producto més importante". 3. Realizar cada operacién arriesgada ("venture") de negocios de forma que 2 consiga la aceptacién del pablico y dé resultados satisfactorios, especialmente planificando la Iinea de producto o servicio por medio de un sistema de direccién de ‘operaciones descentralizado que se base en una investigacién continuada sobre ‘mercados, consumidores, canales de distribucién y competencia; cardcterdistintivos de los productos y los servicios, imagen, nivel de precios y funcionalidad para el liltimo consumidor; aceptando los consiguientes riesgos del negocio con el fin de satisfacer las cambiantes necesidades del consumidor y oftecer a éste posibilidades de eleccién en los productos y servicios disponibles de que precise o desee. 4 Disefiar, montar y comercializar todos los productos y servicios de la compaiiia de buena calidad y con un valor inherente para el consumidor, a precios Justos en relacién con dicha calidad y valor. 3. Conseguir la confianza del piblico y una continua corriente de simpatia hacia los productos y servicios que leven nombre y marca de Ia compafia, mediante publicidad competitiva, promocién, venta, servicio y contacto personal con el usuario, / 6. __Offecer buenos puestos de trabajo, salarios, condiciones laborales,/ satisfacciones en el trabajo, oportunidades de ascenso que estimulen para una mayor productividad y también un empleo lo més estable posible, todo ello a cambio de la lealtad, iniciativa, destreza, cuidado, esfuerzo, atencién y trabajo en equipo por parte de los trabajadores, contribuciones del trabajador individual que se traducen en "Valor de la Compaiiia” que es por lo que se paga al trabajador. 7. Dirigir la compafia a una continuidad en el constante progreso, crecimiento, beneficios y servicio pal desarrollo del personal directivo, que debe ser competente y capaz de Ilevar a cabo tuna persuasiva planificacién directiva, a la vez que todo lo referente a organizacin integracién y valoracién para la mejor utilizacién de los recursos, tanto humanos Como materiales del negocio, utiizando una estructura de organizacién clara y que exprese con claridad los objetivos y politicas como via para dar un margen de libertad a las habilidades, capacidades, ingenio ¢ iniciativa de todos los directivos, otros trabajadores profesionales y todos los empleados, consiguiendo asi esfuerzo dindmicos tanto en el trabajo individual como en el trabajo en equipo. 8, _ Para atraer y retener al inversor obteniendo sumas de capital suficientes para financiar la empresa satisfactoriamente mediante retornos atractivos como incentivo continuado para la amplia participacién y apoyo del inversor, garantizando dichos retornos mediante un negocio seguro, investigacién econémica, Previsiones, planificacién, direccién de costos y rotacién planificada de modo eficaz de todas las cuentas de la empresa, 9. Cooperar tanto con los proveedores como con los distribuidores y otros para facilitar la distribucién, instalacién de los productos de la compafia y Prestacién de servicios de manera que todos estén integrados para hacer posible un progreso rentable y competitivo, 10. __Adaptar las politicas de 1a compatifa, los productos y los servicios, los planes y los proyectos para satisfacer continuamente de manera progresiva, imaginativa y voluntariosa, las responsabilidades sociales, civicas, econémicas en funcién de ias oportunidades alcanzadas por el tamatio, éxito y naturaleza del negocio y por la confianza en él depositada como empresa (corporate).