Professional Documents
Culture Documents
4
Conhecer a abordagem de alguns expoentes da Gesto
OBJETIVOS: Estratgica
Formar equipe;
MTODO:
Ler o material distribudo que contm um resumo da
abordagem de Porter sobre Gesto Estratgica;
Responda as questes:
Qual abordagem estratgica proposta?
Quais os principais elementos da abordagem
estratgica?
Observaes complementares.
Escolher um apresentador.
A apresentao dos outros grupos deve ser
questionada.
Tempo de execuo 50 minutos.
Tempo de apresentao 20 minutos.
Informaes complementares sero fornecidas pelo
professor.
1
escala em produo, pesquisa, marketing e servios provavelmente so barreiras entrada
no setor de computadores de grande porte".
2. Diferenciao de produto. As empresas estabelecidas tm um nome de marca e, ao
longo do tempo, desenvolveram a fidelidade do cliente. Uma empresa novata teria que
investir pesado para superar, por exemplo, o nome de marca e a base de clientes da Coca-
Cola.
3. Exigncias de capital. Quanto maiores so os recursos financeiros necessrios para se
iniciar um negcio, maior a barreira entrada. Isso particularmente verdadeiro se o
investimento inicial for arriscado ou irrecupervel, como um investimento pesado em
pesquisa e desenvolvimento ou em publicidade. Por exemplo, o custo e o risco associados
criao de uma nova indstria farmacutica seriam muito maiores do que os associados
formao de uma pequena empresa de consultoria.
4. Custos de troca. Cria-se uma barreira entrada se os clientes tiverem que incorrer em
um custo adicional para trocar de fornecedor. "Por exemplo, nas solues intravenosas (IV)
e kits utilizados em hospitais, os procedimentos utilizados para aplicar as solues a
pacientes diferem entre produtos concorrentes, e os suportes usados para pendurar as
garrafas de soluo no so compatveis. Nesse caso, a troca de um produto por outro
encontra grande resistncia por parte das enfermeiras responsveis pela administrao
dos tratamentos e exige novos investimentos em material de apoio."
5. Acesso aos canais de distribuio. Qualquer um que esteja iniciando um novo canal
de Tv a cabo teria que lutar pela ateno do telespectador. Observe, por exemplo, a
intensa e cara propaganda dos canais iniciantes em busca de telespectadores dispostos a
solicitar empresa de Tv a cabo o Canal Histrico, o Canal de Romance ou outras ofertas
similares. Os fabricantes de novos produtos alimentares tm problemas semelhantes na
luta pelo espao nas prateleiras dos supermercados.
6.Desvantagens de custo independente da escala. As empresas estabelecidas podem
ter vantagens de custo por diversas razes, inclusive tecnologia patenteada, know-how de
produtos, acesso favorvel matria-prima, localizao favorvel, fora de trabalho
experiente e assim por diante.
7. Poltica governamental. O governo pode limitar ou impedir o ingresso de novas
empresas em dados setores solicitando licenas, limitando o acesso a matrias-primas
como carvo ou a terras pblicas e de diversas outras normas. Entre os setores
regulamentados esto: transporte rodovirio, estradas e transportes.
2
Tm interesse significativo em economias, pois o item que esto comprando
representa uma poro significativa de seus custos totais. Por exemplo, uma
empresa area ficar muito mais preocupada com o custo do combustvel do que,
digamos, uma loja de varejo que possui um nico caminho de entrega.
Compram produtos padronizados ou commodities. Se o produto que o comprador
est adquirindo puder ser comprado com facilidade, provvel que o comprador
tenha muitos fornecedores alternativos, podendo jogar um contra o outro a fim de
conseguir o melhor negcio. Por exemplo, o comprador que deseja adquirir um
automvel sed de quatro portas tem muito mais poder de barganha com a
concessionria do que o comprador em busca de um veculo popular.
Enfrentam custos de troca. Trocar de uma marca para outra de papel-toalha
normalmente envolve pouco ou nenhum custo. Por outro lado, trocar um sistema de
computador baseado em Windows por um sistema Apple Macintosh pode ser
bastante caro em termos da substituio de hardware e software, alm da converso
dos arquivos de dados.
Obtm baixos lucros. Quanto menor for a margem de lucros dos compradores, maior
ser a probabilidade de eles buscarem preos mais baixos.
Fabricam internamente o produto. Os grandes fabricantes de automveis geralmente
usam a ameaa da fabricao interna como poder de barganha junto aos seus
fornecedores. "No quer vender os freios pelo preos que estamos pedindo? Pois
bem, vamos fabric-los internamente."
Esto muito preocupados com a qualidade do produto que esto adquirindo. Porter
cita os enormes custos associados ruptura de um poo de petrleo.
Conseqentemente, os compradores de equipamentos para campos de petrleo
esto muito mais preocupados com a qualidade e confiabilidade dos dispositivos de
preveno de rupturas do que com seu custo.
Tm todas as informaes. Um cliente que negocia o preo de um novo carro depois
de realizar extensas pesquisas sobre os custos da concessionria e o valor do carro
usado provavelmente far um negcio melhor do que um cliente que aceite a
palavra do vendedor sobre qual seria o melhor negcio.
3
Fora competitiva 5: rivalidade entre os concorrentes
Finalmente, disse Porter, o nvel de competio em um setor moldado pela
rivalidade existente entre os competidores. Porter argumenta que a competio mais
intensa em um setor onde predominem as seguintes condies.
l. O nmero de empresas competindo grande ou o porte e/ou recursos das empresas que
competem so relativamente iguais. "Quando o setor altamente concentrado ou
dominado por uma ou algumas empresas... ento... o lder ou os lderes podem impor
disciplina." Quando existem muitas empresas competindo e/ou os concorrentes so
praticamente iguais, aumentam as chances de uma empresa reduzir seus custos de forma
drstica para manter vantagem.
2. O crescimento do setor lento. Quando o crescimento do setor lento ou inexistente, a
nica forma pela qual os rivais podem melhorar seus resultados "roubar" negcios das
empresas concorrentes.
3. As empresas tm altos custos fixos. Custos fixos so os custos associados
administrao de um negcio, como o salrio dos gerentes, feriados ou frias
remuneradas, seguros e assim por diante, e normalmente no variam com base no volume
de produtos fabricados. Quando os custos fixos so altos em relao ao valor total do
produto que est sendo fabricado, as empresas sofrem uma presso significativa para
produzir a todo vapor, a fim de manter baixos os custos unitrios.
4. As empresas tm altos custos de armazenagem. Quando o custo dos estoques de
produtos acabados muito alto, as empresas ficam tentadas a reduzir preos para girar o
estoque.
5. As empresas sofrem restries de tempo para venda do produto. Por exemplo, as
empresas areas nunca recuperam a perda de receita dos bilhetes no vendidos. Portanto,
sofrem presso para vend-los, mesmo com grandes descontos.
6. O produto ou servio visto como uma commodity, para a qual o comprador tem
diversas opes, e o custo de troca de marca ou fornecedor para o comprador baixo.
Nesses casos, os compradores esto atrs de preo e servio, e a concorrncia acirrada.
7. A capacidade deve ser acrescentada em grande incrementos. Em alguns setores, como
o de produo de cloro e cloreto de amnio, as empresas no podem - pelo menos no
com eficcia em termos de custos acrescentar capacidade de produo em pequenos
incrementos. Resultado: provavelmente o setor sofrer drsticas variaes entre perodos
de excesso de capacidade, quando as empresas tm a habilidade de fabricar mais do que
o mercado poderia absorver, e subcapacidade, quando a demanda maior do que a
capacidade de produo da empresa. A subcapacidade leva a decises de expandir a
capacidade. O acrscimo de capacidade se d necessariamente em grandes incrementos,
gerando excesso de capacidade o que, por sua vez, leva a redues de preo e maior
concorrncia.
8. Os concorrentes tm estratgias, origens, personalidades, etc., diferentes. Porter
observa que as empresas estrangeiras tornam o ambiente competitivo complexo porque
abordam um negcio com metas e objetivos diferentes dos das empresas nacionais j
sedimentadas. O mesmo se aplica a empresas mais novas, menores, operadas pelos
proprietrios, que podem ser mais agressivas e estar dispostas a assumir mais riscos.
9. H muito em jogo. Por exemplo, a concorrncia entre os operadores de telefonia de
longa distncia nos Estados Unidos foi particularmente acirrada nos primeiros anos que se
seguiram desregulamentao do setor, pois os rivais partiram do pressuposto de que
dispunham de um tempo limitado para conquistar clientes e ganhar participao de
mercado. Acreditavam que, depois que as pessoas tivessem escolhido um operador de
longa distncia, seria difcil convenc-las a mudar.
4
10. As barreiras sada so altas. Talvez seja caro para uma empresa, dos pontos de vista
estratgico e/ou emocional, desistir e sair do negcio, sendo assim, as empresas podem
continuar competindo mesmo quando o negcio deixa de ser lucrativo para elas. Porter cita
os seguintes exemplos de barreiras sada:
Equipamentos caros e especializados dos quais seria difcil se desfazer
Um acordo trabalhista cujo rompimento implicaria altos custos
Laos emocionais dos gerentes e proprietrios com o negcio
Restries a demisses e fechamentos de fbricas que so comuns em pases
estrangeiros.
5
altas margens de lucro; se reinvestir esses lucros de forma sbia na modernizao de
equipamentos e instalaes, deve ser capaz de sustentar durante algum tempo sua
posio de baixo custo. Porter citou a Texas Instruments, a Black & Decker e a Du Pont
como empresas que fizeram exatamente isso.
Como j seria de se esperar, Porter avisou que havia algumas desvantagens e
perigos associados liderana de custos. Embora o alto volume muitas vezes leve a
menores custos, as economias no so automticas e os gerentes de empresas de baixo
custo tm que estar sempre alertas para garantir a obteno das economias prometidas.
Os gerentes precisam estar atentos necessidade de sucatear ativos obsoletos, investir
em tecnologia e administrar constantemente o negcio tendo como base os custos. Por fim,
h o perigo de um novato ou um antigo rival imitar a tecnologia ou os mtodos de controle
de custos do lder e ganhar vantagem. A liderana de custo pode ser uma reao eficaz s
foras competitivas, mas nada garantido.
6
Estratgia genrica 3: enfoque
A estratgia genrica final de Porter o enfoque. Nesse caso, uma empresa corre
atrs de um determinado comprador, linha de produto ou mercado geogrfico. "Embora as
estratgias de diferenciao e baixo custo almejem concretizar seus objetivos em todo o
setor, a estratgia de enfoque como um todo se desenvolveu em torno de acertar muito
bem um nico alvo." Por exemplo, a Porter Paint concentra-se em servir ao pintor
profissional, deixando para outros concorrentes o mercado consumidor. A principal
diferena entre a estratgia de enfoque e as outras duas que uma empresa que adote a
estratgia do foco decide conscientemente competir apenas em um pequeno segmento do
mercado. Em vez de tentar atrair todos os compradores oferecendo-lhes baixo custo ou
caractersticas e servios nicos, a empresa que utiliza a estratgia de enfoque busca
servir a um nico tipo de comprador. Servindo a esse mercado limitado, a empresa que
utiliza a estratgica do enfoque pode buscar a liderana de custos ou a diferenciao com
as mesmas vantagens e desvantagens dos lderes de custo e dos diferenciadores.
Segundo Porter, essas so trs abordagens eminentemente viveis para lidar com
as foras competitivas, aconselhando os gerentes a adotarem apenas uma delas. Caso
contrrio, as empresas ficariam "presas no meio-termo", sem estratgia de defesa.
Tais empresas careceriam da "participao de mercado, investimento de capital e
determinao para participar do jogo de baixo custo, da diferenciao necessria para
eliminar a necessidade de uma posio de baixo custo ou do enfoque para criar
diferenciao ou uma posio de baixo custo em uma esfera mais limitada". Uma empresa
assim perderia clientes de alto volume que demandam baixo preo e perderia clientes com
margens altas que demandam caractersticas e servios nicos. A empresa presa no meio-
termo teria baixos lucros, uma cultura empresarial pouco definida, arranjos organizacionais
conflitantes, um sistema de motivao ineficaz e assim pordiante. Porter argumenta que em
vez de se arriscar a enfrentar circunstncias to adversas, os gerentes seriam
aconselhados a escolher uma das trs estratgias. Mas como? Analisemos o terceiro e
ltimo conceito essencial de Porter - a cadeia de valor.
7
Conceito essencial 3: a cadeia de valor
"No podemos entender a vantagem competitiva sem analisar a empresa como um
todo", escreve Porter. As verdadeiras vantagens das estratgias de custo e diferenciao
devem ser encontradas na cadeia de atividades realizadas por uma empresa para oferecer
valor aos seus clientes. E Porter sugere que voc se volte para a cadeia de valor para
conduzir uma detalhada anlise estratgica e chegar a sua escolha.
Porter identifica cinco atividades primrias e quatro atividades secundrias que
constituem a cadeia de valor de toda empresa (ver Figura 2). As cinco atividades primrias
so: