Whos

Got
The
Monkey?
Por William Oncken, Jr.
y Donald L. Wass
Comentarios de Stephen R. Covey
HBR

Quien
Tiene
El
Mono?
Compilacin: Rogelio Carrillo Penso
.
 WHOS GOT THE MONKEY?
William Oncken, Jr. & Donald L. Wass.

Porqu es que a los gerentes se El tiempo auto impuesto no est DNDE EST EL MONO?
les acaba el tiempo mientras que a sujeto a penalizaciones por cuanto
sus subordinados se les acaba el ni el jefe ni el sistema pueden Imaginemos que un
trabajo? Exploraremos el significado castigar al gerente por no hacer lo gerente va caminando por
del tiempo gerencial en lo que se que ellos no saban que l intentaba el pasillo y ve a uno de
refiere a la interaccin que existe hacer. sus subordinados,
entre los gerentes y sus jefes, sus Garca, que viene caminando hacia
colegas, y sus subordinados. Para poder incorporar esas l. Cuando se encuentran, Garca

demandas, los gerentes necesitan saluda al gerente con un: Buenos

Concretamente nos referiremos controlar la oportunidad y el das. Por cierto, tenemos un
a tres tipos de tiempo gerencial: contenido de lo que hacen. Por problema. Ver. mientras Garca

cuanto lo que los jefes y el sistema continua, el gerente detecta en el

exigen de ellos pueden ser objeto de problema dos caractersticas

Tiempo impuesto por el jefe
penalizacin, no pueden manipular comunes en todos los problemas
el usado para realizar aquellas
esos requisitos. Por consiguiente, el que sus subordinados traen a su
actividades que el jefe requiere y que
Tiempo auto impuesto se atencin: (a) el gerente tiene el
el gerente no puede descuidar sin
transforma en su mayor elemento de conocimiento suficiente para
que reciba algn tipo de penalizacin
preocupacin. involucrarse, pero (b) no cuenta con
inmediata.
toda la informacin necesaria para
tomar la decisin inmediata que se
Tiempo impuesto por el Los gerentes deberan tratar de
espera de l. De modo que
sistema el usado para responder a aumentar la parte discrecional de su
generalmente el gerente dice,
los requerimientos de apoyo de sus tiempo auto impuesto minimizando
Gracias por hacrmelo saber. En
colegas. El descuidar estos o eliminando la parte que
este momento estoy apurado, pero
requerimientos tambin resultar en comprometen sus propios
djeme pensarlo y hablamos
algn tipo de penalizacin, aunque subordinados. De esta forma
despus. Entonces los dos se
estas no sean ni tan directas ni tan estaran en condiciones de
separan y cada uno sigue su camino.
inmediatas. aprovechar este tiempo recuperado
para lograr un mejor control de las
actividades impuestas por el jefe y Analicemos lo que ha pasado.
Tiempo auto impuesto el
por el sistema. La mayora de los Antes de que ambos se encontraran
utilizado para realizar aquellas cosas
gerentes dedican mucho ms tiempo en qu espalda estaba el mono?
que se originan en su propia gerencia
en tratar con los problemas de sus en la del subordinado. Despus de
o que l acepta hacer. Parte de este
subordinados de lo que ellos separarse, en qu espalda estaba?
tiempo, sin embargo, ser
piensan. Por ello usaremos la En la del gerente. El tiempo
comprometido por los subordinados,
metfora de El Mono en la Espalda impuesto por el subordinado
por lo que se llama Tiempo
para examinar cmo se genera el comienza en el momento en que el
impuesto por los subordinados.
tiempo impuesto por los mono pega el brinco de su espalda a
La parte resultante ser el tiempo del
subordinados, y qu es lo que el la espalda de su superior, y no
que el gerente realmente dispone, y
gerente puede hacer al respecto. termina hasta que el mono es
lo denominaremos Tiempo
devuelto a su legtimo dueo para
discrecional.
que lo cuide y alimente. Al aceptar
el mono, el gerente,

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voluntariamente, ha asumido el Motion) y lo lee. A quien cuellos de botella se estarn

papel de subordinado de
subordinado. En otras palabras, ha
permitido que Garca lo haga su
subordinado al permitir dos cosas
que por lo general se espera que un
subordinado haga por su jefe
gerente ha aceptado que se le
transfiera la responsabilidad de su
subordinado, y 2 el gerente ha
prometido informarle de su progreso
en el tratamiento del problema.
Para asegurarse que el gerente
no se olvide de su nuevo rol, el
subordinado aparecer de vez en
cuando por la oficina del jefe a
preguntar: Cmo va la cosa? (esto
se llama supervisin).
Ahora imaginmonos que
estamos terminando una reunin con
Navarro, otro subordinado;
su corresponde la iniciativa ahora? Al creando, otra vez.
gerente; y si no se mueve con rapidez
va a recibir otro memo de su Un cuarto subordinado,
subordinado hacindole seguimiento Rodrguez, acaba de ser transferido
al primero. (Este es otro tipo de de otra parte de la empresa para
1 el supervisin.) Mientras ms se tarde que pueda hacer el lanzamiento y
el gerente, ms frustrado estar el eventualmente gerenciar un nuevo
subordinado (estar impaciente) y proyecto. El gerente ha comentado
mayor complejo de culpa tendr el que deben reunirse de nuevo pronto
gerente. (Se irn acumulando para desarrollar un conjunto de
responsabilidades atrasadas con los objetivos para el nuevo trabajo, y
tiempos impuestos por los agrega: "Preparar unas lneas
subordinados.) para discutirlas con Ud.
O supongamos que en una
reunin con un tercer subordinado, AL ACEPTAR EL MONO, EL
la Sra. Gonzlez. El gerente acuerda GERENTE,
VOLUNTARIAMENTE, HA
darle todo el apoyo para una
ASUMIDO LA POSICIN DE
propuesta de relaciones pblicas que
SUBORDINADO DE SU
l mismo solicit a Gonzlez. Las
SUBORDINADO
palabras de despedida del gerente
las son, No deje de comunicarme cmo Veamos, el subordinado

palabras de despedida del jefe son, la puedo ayudar. tiene un nuevo trabajo (asignado

Excelente trabajo. Mndeme un formalmente) y la responsabilidad

memo sobre el tema. Vamos a darle un vistazo a este total (delegada formalmente), pero

caso. De nuevo el mono est es el gerente quien debe hacer el

inicialmente en la espalda del primer movimiento. Hasta que no

Pongmosle atencin. El mono
subordinado. Pero, por cuanto lo haga, el mono estar sobre su
est ahora sobre la espalda del
tiempo? Gonzlez sabe que ella no espalda, y el subordinado estar
subordinado porque el siguiente paso
puede dejar que el gerente lo sepa inmovilizado para continuar.
es su responsabilidad, pero ya est
listo para el brinco. Fjense en el hasta que su propuesta haya sido
modo. Navarro escribe con sumo aprobada por el gerente. Por Porqu pasan estas cosas?

cuidado el memo que le han pedido y experiencia, ella sabe que es muy Porque en cada oportunidad, el

lo pone en su bandeja de salida, o posible que la propuesta se quede en gerente y el subordinado han

mejor an, aprovecha las ventajas de el maletn del gerente por un buen asumido, clara o veladamente, que

la tecnologa y manda uno de esos rato hasta que este tenga la el caso que est siendo considerado

interesantes correos electrnicos ni oportunidad de revisarla. Quien es un problema conjunto. En cada

siquiera tiene que desplazarse de su tiene el mono en realidad? Quien va caso el mono comienza su carrera

escritorio. Al rato el gerente revisa su a chequear a quien? De nuevo las encima de las dos espaldas. Todo lo

bandeja de entrada (o su ruedas comenzarn a girar y los que tiene que hacer es mover la pata

computadora o Blackberry, o T- equivocada y Bingo! El

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subordinado desaparece. El gerente
ha adquirido un nuevo ejemplar para
su zoolgico particular.
Por supuesto, los monos pueden
entrenarse para que no muevan la
pata equivocada, pero es mucho ms
sencillo si comenzamos evitando, de
entrada, que los monos brinquen de
espalda en espalda.
QUIEN TRABAJA PARA QUIEN?
Supongamos
que estos mismos
cuatro subordinados
son tan generosos y
considerados acerca del tiempo de su
superior, que cada uno cuida que no
ms de tres de sus monos brinquen a
la espalda del gerente el mismo da.
En una semana de cinco das, el
gerente habr adoptado 60 monos
chillones demasiados para
pueda hacer nada que valga la pena
con ellos individualmente; as que
destina el tiempo impuesto por su
subordinado barajar
prioridades.
Ya entrada la tarde del viernes,
el gerente se encuentra encerrado en
su oficina buscando un poco de
privacidad para poder evaluar la
situacin, mientras que
subordinados se encuentran afuera
esperando turno para recordarle,
antes del comienzo del fin
semana, que hay cosas esperando.
Nos podemos imaginar lo que se
dicen unos a otros mientras esperan:
Tremendo cuello de botella.
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Sencillamente este tipo es incapaz de propuso durante el fin de semana,
decidir. Jams sabremos como el entusiasmo de sus subordinados
alguien puede llegar tan alto en esta va a crecer tanto que es muy posible
empresa sin ser capaz de tomar que ello lleve a aumentar el nmero
decisiones. lmite de monos que pueden saltar
de sus espaldas a la de l. En
Lo peor de todo es que la razn resumidas cuentas, ahora ve, con la
por la cual el gerente no puede dar claridad de una revelacin en la
los siguientes pasos es porque su cima de la montaa, que mientras
tiempo est casi totalmente ms se involucre, ms se va a
consumido por la necesidad de atrasar.
cumplir con su propio tiempo
impuesto por el jefe y el tiempo
EL GERENTE SE DA
impuesto por el sistema. Para poder CUENTA, CON LA CLARIDAD
controlar estas tareas necesita DE UNA REVELACIN EN LA
tiempo discrecional que al mismo CIMA DE UNA MONTAA,
QUE MIENTRAS MS SE
tiempo ha sido devorado por sus
DEJE ENGANCHAR, MS SE
preocupaciones acerca de todos esos VA A ATRASAR
monos que se le han montado en la
espalda. Sale de la oficina con la
velocidad de una persona que huye
de la plaga. Su nuevo plan es
El gerente se encuentra en un
concretarse en algo que no ha
ciclo vicioso; pero el tiempo pasa y el
podido hacer en aos: un fin de
que gerente llama a su secretaria y le dice
semana con su familia. (Esta es una
que avise a sus subordinados que le
de las muchas variedades del
va a ser imposible entrevistarse con
tiempo discrecional).
ellos hasta el lunes a las 7 A.M. Se va
sus a casa con la firme resolucin de
volver a la oficina el sbado para AH VIENE LA PLAGA ME
GUSTA BAILAR..
ponerse al da. Al otro da, estando
en camino hacia su oficina en un El domingo por la noche,
bello y soleado da, pasa cerca de un disfruta de 10 horas
hermoso campo de Golf y ve un de sueo profundo
grupo de cuatro personas porque ha esbozado
sus disfrutando de su deporte favorito un plan perfecto
Adivine quienes son: Sus para al lunes. Va a
Empleados! sacudirse de su tiempo
de impuesto por sus subordinados. A
Llegamos al llegadero! Ahora el cambio, recuperar una buena
gerente sabe quien realmente trabaja cantidad de tiempo discrecional,
para quien. Ms an, ahora se da parte del cual gastar con sus
cuenta que si cumple lo que se subordinados para asegurarse que
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ellos aprenden el til pero difcil arte tienen la capacidad de dormir tan puedo ayudar a alguien que no
gerencial denominado: Como profundamente en las espaldas de tiene un problema.
Cuidar y Alimentar Monos. los subordinados, como en las
espaldas de los superiores). 2 Cuando esta reunin
El gerente tambin tendr termine, el problema saldr de esta
suficiente tiempo discrecional A medida que cada subordinado oficina exactamente de la misma
remanente para tomar el control del sale de la oficina, el gerente es forma como entr, sobre su espalda.
tiempo impuesto por el jefe y recompensado con la visin de un Ud. puede solicitar mi ayuda en
tambin del tiempo impuesto por el mono saliendo con l, cabalgando cualquier momento previamente
sistema. Es posible que tome algunos sobre su espalda. En las prximas 24 convenido, y determinaremos
meses, pero comparado con la forma horas, el subordinado no estar conjuntamente cual ser el prximo
como se han venido desarrollando esperando por el gerente; en su lugar paso y quien lo va a dar.
las cosas, los beneficios sern el gerente estar esperando por el
enormes. Su objetivo final es subordinado. 3 En las raras ocasiones en
gerenciar su tiempo. que el prximo paso me
Ms tarde, como para recordarse corresponda a mi, lo definiremos

SACUDINDOSE LOS MONOS a si mismo que no hay leyes que le juntos. Yo no voy a moverme solo.
impidan involucrarse en un ejercicio
El gerente llega a su oficina el constructivo, el gerente pasar por la El gerente sigue el mismo guin
lunes por la maana lo oficina de su subordinado, meter la con cada subordinado hasta las 11
suficientemente tarde para encontrar cabeza por la puerta y preguntar: A.M., cuando se da cuenta que ya
a sus cuatro subordinados esperando Cmo va la cosa? (El tiempo no tiene que cerrar su puerta, sus
impacientes para conocer la consumido en hacer esto es monos se han ido. Volvern pero
situacin de sus respectivos monos. discrecional para el gerente e solo previa cita. Su agenda se
El gerente los hace pasar, uno por impuesto por el jefe para el asegurar de esto.
uno. El propsito de cada reunin es subordinado).
agarrar un mono, pararlo en el
TRANSFIRIENDO LA INICIATIVA
escritorio entre ellos dos, y encontrar Una vez que el subordinado,
juntos la forma de cmo el paso (con su mono a cuestas) y el gerente Lo que hemos
siguiente pasa a ser del subordinado. se renen a la hora acordada el da estado buscando en
Con ciertos monos esto va a ser siguiente, el gerente le explica las esta analoga del Mono
verdaderamente dificultoso. La nuevas bases de relacin que van a en la Espalda es que los
prxima iniciativa del subordinado establecer: gerentes pueden transferir la
puede ser tan elusiva que el gerente
iniciativa de nuevo a sus
puede decidir solo por los
1 Bajo ningn respecto subordinados y dejarla all. Hemos
momentos que el mono puede
mientras lo ayudo con este o tratado de destacar algo sutil pero
pasar la noche sobre la espalda del
cualquier otro problema, su obvio: antes de desarrollar la
subordinado para que l o ella
problema se va a transformar en mi iniciativa en los subordinados,
vuelvan al da siguiente, previa cita,
problema. En el instante que un el gerente debe asegurarse que
para continuar la empresa conjunta
problema suyo se transforma en mo, ellos tienen la iniciativa. Una
de una iniciativa sustanciosa por
Ud. ya no tiene un problema. Yo no vez que el gerente se la apropia,
parte del subordinado. (Los Monos
puede despedirse de su tiempo

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discrecional. Volver al tiempo hacer, o cuando. El gerente que usa perder un tiempo valioso en
impuesto por el subordinado. la iniciativa 2 tiene control sobre el tratamientos post mortem e
timing pero no sobre el contenido. intentos de resurreccin.
Tampoco pueden el gerente y el Las iniciativas 3, 4 y 5 permiten al
subordinado tener la iniciativa al gerente controlar ambos, con el Regla No. 2: LA POBLACIN DE

mismo tiempo. La entrada Jefe, mximo nivel de control ejercido en MONOS DEBE SER MANTENIDA POR

tenemos un problema implica esta el nivel 5. DEBAJO DEL LMITE QUE EL

dualidad y representa, como dijimos GERENTE SEA CAPAZ DE

antes, un mono montado en dos En relacin al subordinado, el ALIMENTAR. Los Subordinados

espaldas, que es una forma psima trabajo del gerente es doble. encontrarn tiempo para trabajar
de ensear una profesin a un mono. Primero, hacer ilegal el uso de las en tantos monos como tiempo
Tomemos un momento para iniciativas 1 y 2., obligando a los tengan alimentarlos, pero no ms.
examinar lo que llamamos la subordinados a aprender y dominar No debera tomar ms de 5 a 15
Iniciativa Gerencial. el llevar el trabajo hasta el final. minutos para alimentar un mono
Segundo, ver que para cada bien mantenido
Hay cinco niveles de iniciativa problema que deja su oficina hay un
que el gerente puede ejercer en nivel de iniciativa acordado adosado Regla No. 3: LOS MONOS DEBEN

relacin al jefe o al sistema: a cada tarea, adicional al tiempo y ALIMENTARSE PREVIA CITA
fecha acordadas para cada reunin NICAMENTE. El gerente no debera
gerente-subordinado; escribiendo la tener que buscar monos
1. Espere a que se lo digan (el nivel
ltima actividad en la agenda del hambrientos y alimentarlos a
ms bajo);
gerente. medida que los encuentra.

2. Pregunte qu hacer;
CUIDANDO Y ALIMENTANDO MONOS Regla No. 4: LOS MONOS DEBEN

SER ALIMENTADOS CARA A CARA, O

3. Recomiende, y pase a la accin;
Para aclarar mejor POR TELFONO, PERO NO POR
nuestra analoga sobre El CORREO. (recuerde, por correo
4. Acte, pero avise a su superior; Mono en la Espalda y el prximo paso es del
el proceso de gerente). La documentacin
5. Acte por su cuenta, y avise asignar y controlar tareas, queremos necesaria puede agregarse al
regularmente (Mxima referirnos brevemente a la agenda de proceso de alimentacin, pero no
iniciativa) reuniones del gerente, que establece puede tomar su lugar.
cinco reglas fundamentales que
Est claro que el gerente no debe norman El Cuidado y la
Regla No. 5: CADA MONO DEBE
limitarse a los niveles 1 y 2 en Alimentacin de Monos (su
TENER DEFINIDO UN TIEMPO DE
relacin a su jefe y al sistema. Un violacin le costar al gerente tiempo
ALIMENTACIN FUTURA, CON SU
gerente que usa el nivel 1 no tiene discrecional):
CORRESPONDIENTE NIVEL DE
control ni sobre el timing ni sobre el INICIATIVA. Este puede ser revisado
contenido del tiempo impuesto por el Regla No. 1: LOS MONOS DEBEN en cualquier momento de mutuo
jefe o por el sistema, y en SER O ALIMENTADOS O acuerdo, pero nunca podr ser vago
consecuencia pierde todo derecho a SACRIFICADOS. De lo contrario o indefinido. De lo contrario, el
quejarse de lo que a l o ella les pide morirn de hambre y el gerente

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mono o se morir de hambre o
terminar en la espalda del gerente.
Mantenga el control sobre el
tiempo y el contenido de lo que Ud.
hace es un consejo apropiado para
gerenciar nuestro tiempo. La (1)
primera prioridad en los negocios
es que el gerente aumente su tiempo
discrecional eliminado el tiempo
impuesto por el subordinado. La (2)
segunda es que el gerente use una
parte de su recin recuperado
tiempo discrecional para asegurarse
que cada subordinado
verdaderamente tiene la iniciativa y
la aplica. La (3) tercera es que el
gerente use otra porcin de su
tiempo discrecional para lograr y
mantener control del timing
contenido del tiempo impuesto por el
jefe y por el sistema. Todos estos
pasos aumentarn el apalancamiento
del gerente y potenciar en forma
geomtrica el valor de cada hora
invertida en gerenciar el tiempo del
gerente.
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HAGA TIEMPO PARA LOS GORILAS
Por Stephen R. Covey
Para la fecha que se escribi este artculo, haba desesperacin en la gerencia por
generar tiempo, pero para entonces el status quo era MANDO Y CONTROL. Los gerentes
sentan que no estaban autorizados para facultar a la gente, eso era demasiado
peligroso, mucho riesgo. Por eso es que este mensaje; Devuelve el mono a su legitimo
propietario involucraba un cambio paradigmtico muy importante. La mayora de los
gerentes de hoy deberamos estar agradecidos a William Oncken por este enfoque.
El sistema de MANDO Y CONTROL como filosofa gerencial es un cadver insepulto,
Empowerment (facultamiento) est a la orden del da en la mayora de las organizaciones
que tratan de competir en los mercados globales; pero Mando y Control todava se
mantienen como de prctica comn. Pensadores y ejecutivos han descubierto que a los
jefes no les es tan fcil devolver los monos a sus dueos y alejarse cantando. Facultar a
los subordinados es un trabajo duro y complicado.
La razn: cuando el jefe devuelve los problemas a sus subordinados, debe estar seguro
que ellos tienen tanto el deseo como la habilidad para resolverlos, y como sabemos, eso
no siempre sucede. Empowerment significa desarrollar a las personas, lo que al principio
consume mucho ms tiempo que el que uno necesita para resolver las cosas solo.
No menos importante, el facultamiento solo se logra cuando toda la organizacin la
acoge, y cuando la organizacin formal e informal la apoyan. Los gerentes deben ser
recompensados por delegar decisiones y desarrollar a su gente. De lo contrario el
Empowerment variar conforme a las creencias y prcticas de cada gerente
y individualmente.
Delegar efectivamente depende de la relacin de confianza entre el gerente y su
subordinado. Para delegar efectivamente, los gerentes necesitan mantener un dilogo
continuado con sus subordinados, un sistema de reporte y establecer una sociedad. Si
los subordinados tienen miedo de fracasar frente a sus jefes, se mantendrn buscando
ayuda en lugar de tomar la iniciativa.
Por otra parte, la mayora de los gerentes se vuelven locos por adoptar los monos de sus
subordinados. Muchos gerentes comentan que su gente est subutilizada en sus
trabajos, pero hasta los ms exitosos y seguros han aceptado lo difcil que es ceder el
control a sus subordinados. El deseo de controlar se basa en la creencia que todo en la
vida es escaso y frgil, y ellos desarrollan su identidad comparndose con otros. Cuando
ven a los dems adquiriendo poder, informacin, dinero o reconocimiento, sufren lo que
Abraham Maslow llam un sentimiento de deficiencia la sensacin que se les est
quitando algo, lo que dificulta ver con satisfaccin el xito ajeno; adems que temen
subconscientemente que al tomar la iniciativa, sus subordinados los harn ver menos
fuertes y ms vulnerables.
Como pueden ellos lograr la mentalidad de la abundancia para ceder control y buscar
el crecimiento y desarrollo de quienes los rodean? Viviendo con integridad de acuerdo a
un sistema de valores basado en principios que apoyen el estilo de liderazgo que faculta.
En mis trabajos de 25 aos acerca de la gerencia del tiempo, he visto como la gente
prioriza sus actividades en base a su urgencia e importancia. He odo muchos ejecutivos
comentar que la mitad de su tiempo se va en cosas que son URGENTES pero NO
IMPORTANTES, estn atrapados en un ciclo interminable de tratar con los monos de otras
personas, pero son reacios a ayudar a esas personas a tomar su propia iniciativa.
COMO RESULTADO, ESTARN DEMASIADO OCUPADOS PARA OCUPARSE DE LOS
VERDADEROS GORILAS EN SU ORGANIZACIN.
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