Este material ndo pode ser distibuido. Somente poder ser uttzado por alunos do sie TIEXAMES. Tl-exames oe Por oe ocr Apostila ITIL® V3 Foundation Apresentagaio Este material foi desenvolvido para profissionais de TI que desejam ter 0 primeiro contato com a biblioteca da ITIL V3. O conteddo abordado aqui pode ser utiizado para preparacao para a certficagao ITIL V3 Foundation, Este material nao € reconhecido pela OGC ou qualquer érgao relacionado, e serve apenas para estudos para o entendimento basico da proposta da ITIL e para preparagao para o exame de certificagao ITIL V3 Foundation. Esta apostila contém textos referenciados de livros e artigos em inglés, cujas referéncias originais, constam no final deste material, além de conter contetido proprio com comentarios e criticas do autor. Todos 0s termos da ITIL V3 foram traduzidos para 0 idioma portugués com o auxilio de referéncias do glossario disponibilizado pelo itSMF Brasil Este material ndo tem como objetivo substituir os livros oficiais da ITIL V3 e nem mesmo o contetido apresentado durante o curso e-leaming. Muitos t6picos nao s4o explorados com profundidade, pois eles ndo sao necessérios para a preparagao do candidato ao exame ITIL V3 Foundation. Somente € apresentado aqui o que é necessario para esta preparacdo. Marcas envolvidas ITIL® € uma marca registrada do OGC: OGC® é uma marca registrada do Office of Goverment Commerce IT Infrastructure Library® é uma marca registrada pela CCTA que agora faz parte do OGC itSMF® € uma marca registrada do IT Service Management Forum Ltd Direitos de cépia Este material é oferecido aos alunos da TIEXAMES e nao pode ser utiizado por nenhuma outra empresa de treinamento ou ser redistribuido de qualquer outra forma. Se vocé identificar que este material esta sendo utilizado por outra empresa ou esta sendo distribuido em outro site, denuncie para nos, Versdo: 1.3 (release em 26/09/2008)Tl Este material ndo pode ser dstrbuido. ‘Somente poderd ser ullizado por alunos do site TIEXAMES, exames ‘woww.tiexames.com.br Sumario 4 INTRODUGAO. 4 INTRODUGAO AO CENARIO 4 A INTRODUGAO A ITIL 7 SOBRE AS BOAS PRATICAS 8 ORGANIZAGOES ENVOLVIDAS COM A ITIL sno onnnnennannnnnnnnnge fe CERTIFICAGOES PARA PROFISSIONAIS NA ITIL V2... ennnntnnannnnnnnin ET Novo ESQUEMA DE QUALIFICAGAO DA ITIL V3 12 2.08 LIVROS DA ITIL (IT INFRASTRUCTURE LIBRARY). 3 GERENCIAMENTO DE SERVIGOS DE TI COM UMA PRATICA .. O que € um seRvIgO. 19 CONGEITO DE GERENCIAMENTO DE SERVIGOS DE TI 4 49 ATIVOS DE SERVIGOS 20 CRIANDO VALOR PARA OS SERVICOS. 24 CONCEITOS DE FUNGOES, PROGESSOS E PAPEIS. 22 4 INTRODUGAO AO CICLO DE VIDA DO SERVICO.. 5 ESTRATEGIA DE SERVICO.. CONCEITOS GENERICOS E PRINCIPIOS-CHAVE x. eee 33 PROCESSOS E ATIVIDADES NA ESTRATEGIA DE SERVICO. a1 ATIVIDADES DA ESTRATEGIA DE SERVIGO 42 GERENCIAMENTO FINANCEIRO PARA SERVIGOS OE TI 43 GERENCIAMENTO DA DEMANDA. 45 GERENCIAMENTO DE PORTFOLIO DE SERVIGOS. 47 6 DESENHO DE SERVIGO ATIVIDADES... : CONGEITOS GENERICOS... PRINCIPIOS-CHAVE & MODELOS. sssnnsnnnninnnnnnninninnnnnnnnnnsninsnninmnnnnnses 5S PROCESSOS NO DESENHO DE SERVICO. 58 GERENCIAMENTO DE NIVEL DE SERVICO. 58 GERENCIAMENTO 00 CATALOGO DE SERVIGO. 60 GERENCIAMENTO DA DISPONIBILIDADE «sone ere 61 GERENCIAMENTO DA SEGURANGA DA INFORMAGAO.. Seer 64 GERENGIAMENTO OE FORNECEDOR. 68 GERENGIAMENTO DA CAPAGIDADE, 70 GERENGIAMENTO DA CONTINUIDADE DE SERVIGO ... eee 73 7 TRANSIGAO DE SERVICO ‘ConceiT0s GENERICoS. 7 PROCESSOS NA TRANSIGAO DE SERVICO. 85 GERENCIAMENTO DE MUDANCA. 85 GERENCIAMENTO DA CONFIGURAGAO E DE ATIVO DE SERVIGO 89 GERENCIAMENTO DE LIBERAQAO E IMPLANTAGAO 90 8 OPERAGAO DE SERVIGO.. CONCEITOS GENERICOS... 95 PRINCIPIOS-CHAVE 97Tl Este material ndo pode ser dstrbuido. ‘Somente poderd ser ullizado por alunos do site TIEXAMES, exames ‘woww.tiexames.com.br PROCESSOS NA OPERAGAO DE SERVIGO 98 GERENCIAMENTO DE INCIDENTE 99 GERENCIAMENTO DE EVENTO 102 GunPrimenTo De REQUISAO (REQUEST FULFLLMENT) 104 GERENCIAMENTO DE PROBLEMA . 106 GERENCIAMENTO DE ACESSO . 108 FUNGOES DA OPERAGAO DE SERVICO sontnnieninnannennnaiennnsnnsensee 110 CENTRAL DE SERVICOS: 111 GERENCIAMENTO TECNICO 115 GERENCIAMENTO DE APLICAGOES 116 GERENCIAMENTO DE OPERAGOES DE TI 117 GERENCIAMENTO DE APLICAGAO X DESENVOLVIMENTO 113) 9, MELHORIA DE SERVIGO CONTINUADA. PROCESSOS E ATIVIDADES NA MELHORIA DE SERVICO CONTINUADA. 124 (8 7 PASSOS DO PROCESSO DE MELHORIA 124 ELABORAGAO DE RELATORIOS (SERVICE REPORTING). 3 126 REFERENCIA BIBLIOGRAFICA..Tl Este material ndo pode ser dstrbuido. ‘Somente poderd ser ullizado por alunos do site TIEXAMES, exames www tiexames.com br 1 - Introdugao Introdugao ao Cenario Por muitos anos, algumas organizagdes puderam continuar seus negocios ainda que tivessem ouco apoio da TI. Hoje a realidade é diferente: a Tecnologia da Informagao ¢ um fator critico de sucesso para a organizaco, e até em muitos casos acaba sendo seu diferencial competitivo no mercado. Existem determinados ramos de negécio que sao quase impossiveis de serem. imaginados hoje sem 0 apoio da TI, como por exemplo o sistema bancairio. Seria impossivel tentar controlar as contas dos clientes sem o apoio de um sistema de banco de dados. A Tihoje se tornou um parceiro estratégico para muitas empresas. Faz parte do negécio — por isto falamos que a TI esta integrada ao negécio. Atualmente as decis6es sobre os investimentos em TI sao tratadas nas reunides de planejamento estratégico pelo conselho administrative da empresa. Nao mais possivel tratar a T! isoladamente. A TI deixou de ser tratada por técnicos e passou a ser incorporada na estratégia da empresa para alcancar seus objetivos. Em algumas empresas, obviamente, nao ha este mesmo nivel de integracao: a TI ainda € tratada como um componente tecnolégico. Quando a T1é tratada como componente tecnologico e apenas € comunicada sobre as decis6es da organizagao, ela se torna muito reativa as mudangas, e muitas vezes no consegue atender prontamente todas elas. Em empresas onde é colocada como parceira de negocios, a TI consegue antecipar as mudangas e consegue fazer um planejamento adequado. A ITIL V3 uma biblioteca que vai ajudar a TI a'se integrar com 0 negécio. Com 0 aumento do peso de importancia dentro da organizagao, a TI passou a ter varios desafios. ‘Vejamos alguns: ‘+ Adaptar-se rapidamente as necessidades de mudanga do negécio. Como voces sabem, hoje no mercado competitivo as organizagdes tém que inovar o tempo todo. Qualquer servigo ou produto que as organizag6es venham a oferecer vai depender da TI de alguma forma para ser colocado no mercado. Imagine uma empresa de transporte aéreo: se ela decide colocar venda de bilhetes na intemet, ela vai precisar que a TI desenvolva este sistema, preocupando-se com a funcionalidade da compra do bilhete e com a seguranga da informagao, E raro hoje uma organizagao que nao dependa da TI para executar suas estratégias. Com isto a TI tem que ser muito agil. Qualquer mudanga no negécio implica em alguma mudanga na infra-estrutura de TI ‘+ ATI precisa justificar 0 Retorno sobre o Investimento (RON). A Tl uma das areas das organizagbes que mais consumiu investimentos nos titimos anos. Os projetos de TI so complexos, envoivem tecnologias, ¢ isto custa muito dinheiro para as organizacoes. A questo é que muitas iniciativas em TI nem sempre geram resultados para as organizagées. ATI tem que de alguma forma justficar 0 seu orgamento anual e comprovar como cada projeto vai dar retomno para o negécio, E 0 pessoal de TI tem muita dificuldade ‘em fazer estas justificativas, pois existe uma lacuna entre a linguagem de Tl e a linguagem sada pelos administradores da organizagao. Ambos precisam conversar na mesma lingua. + Com a competitvidade do mercado, as organizagbes véem-se pressionadas a reduzir seus custos internos. Todas as areas da organizagao séo impactadas, inclusive a TI. Por isto a TI precisa obter maior eficiéncia e eficacia nas suas operagées. Ela precisa conseguir executar suas operagdes com um orgamento anual menor. Em resumo, temos aqui um desafio de otimizar 08 recursos € custos das operages. ‘+ Como os processos de negocio de uma organizagao dependem de algum servigo para funcionar, chegamos a um ponto em que qualquer parada em um servigo de Tl impacta diretamente 0 negdcio. No caso do servidor que hospeda o site de compras de bilhetes,Tl Este material ndo pode ser dstrbuido. ‘Somente poderd ser ullizado por alunos do site TIEXAMES, exames www tiexames.com br automaticamente os clientes no poderdo efetuar suas compras e conseqlentemente vo procurar outra companhia aérea. A TI tornou-se um risco operacional para a organizacéo. Ela precisa ser flexivel o suficiente para atender as novas demandas dos negocios e a0, mesmo tempo ela precisa criar um ambiente de TI estavel. Nés temos aqui um grande desafio que é aumentar a disponibilidade dos servicos de TI + Como todas as informagSes da organizacao esto armazenadas em sistemas, servidores banoos de dados, qualquer norma regulamentadora impacta diretamente as operagdes de TI. A seguranga da informagao ¢ algo critico para as organizagbes. Leis como a ‘Sarbanes Oxley, normas do Banco Central, entre outras, impactam diretamente a TI da organizagao. Com isto, as operagdes de TI tem que oferecer 0 menor risco possivel, seguranga e conformidade com todas estas leis e regulamentos. Em virtude deste cenario, onde a TI aparece com grande importancia para o negdcio da empresa, buscando por otimizacao de seus processos e redugdo de custos € riscos, varios frameworks de processos e boas praticas foram criados. A figura abaixo mostra a evolugao destes frameworks e seus niveis de maturidade em termos de Gerenciamento de Servigos. Maturidade do Gerenciamento de TI mvs 180 20.000 Bs 15000 Tempo Atualmente temos a ITIL (IT Infrastructure Library), que é uma biblioteca composta pelas boas prdticas para Gerenciamento de Servigos de TI. Criada pelo Governo Britanico em 1980, tomou- se padrdo de fato no mercado em 1990. Trata-se de uma biblioteca composta de 5 livros principais. Nao se trata de uma metodologia e sim de um conjunto de boas praticas adotadas em varias empresas. Atualmente é o framework mais adequado para 0 Gerenciamento de Servigos para os departamentos de TI, sendo utiizado por mais de 10.000 empresas no mundo todo. Podemos tratar a ITIL apenas como um consenso de como devem ser tratados os processos dentro de um departamento de TI. Os processos propostos so genéricos, podendo ser utllizados por qualquer empresa, seja publica ou privada, de grande ou pequeno porte. Estes processos devem ser adotados e adaptados ao seu negécio — tenha em mente que nao existe uma receita pronta. Uma vantagem da ITIL é que ela é independente de plataforma tecnolégica.Tl Este material ndo pode ser dstrbuido. ‘Somente poderd ser ullizado por alunos do site TIEXAMES, exames ‘woww.tiexames.com.br Nao é correto afirmar que um processo é “compativel com a ITIL”, nem mesmo falar em “implantar a ITIL”. O objetivo é impiantar 0 Gerenciamento de Servigos de TI, e para isto a ITIL pode ser utiizada como base das boas praticas. Os processes e organizagdes podem ser avaliados em termos de compatibilidade com as normas BS 15000 ou ISO 20000 (criada em dezembro de 2005), que so padrées de Gerenciamento de Servigos de TI. Entretanto, ferramentas e pessoas nao podem ser certificadas em ISO 20000. A ISO 20000 € voltada para empresas prestadoras de servigos que tém como foco avaliar a conformidade dos processos da empresa com as praticas sugeridas. O padrao ISO substitui 0 padrao BS 15000. Uma organizacao que adota as praticas da ITIL tera mais facilidade em conseguir a certificagao ISO 20000. A ITIL explica como devem ser os processos e a ISO 20000 tem os requisitos obrigatorios que especificam o que a empresa deve cumprir para que ela tenha um sistema de Gerenciamento de Servigos de Tl ISO/IEC. 20000 Tl Infrastructure eva Lio) Implantagao do Gerenciamento de Servigos de TI na organizag¢ao ‘A figura acima apresenta a relacao entre a ISO 20000 e a ITIL. No Brasil ja temos hoje 4 empresas que s&o certificadas em ISO 20000. Acredita-se que esta norma ainda tera muitas empresas certificadas no pais. A partir do momento em que 0 governo comecar a colocar este requisito em suas licitagbes, muitas empresas vo comecar a se preocupar com esta certificagdo. As organizagdes ainda ndo esto preparadas para a ISO 20000, falta muito até chegar la pois muitas empresas estao no estagio de conhecer o que é esta tal de mie.Tl Este material ndo pode ser dstrbuido. ‘Somente poderd ser ullizado por alunos do site TIEXAMES, exames ‘woww.tiexames.com.br Introdugao a ITIL ATTIL foi desenvolvida inicialmente pela CCTA (Central Computing and Telecommunications, Agency), atual OGC (Office of Government Commerce). 0 OGC é um érgao do governo britanico que tem como objetivo desenvolver metodologias e criar padrées dentro dos departamentos do governo briténico buscando otimizar e melhorar os processos intemos. Publicada am v3, Langamento da ° ISONEC 20000 oe ITIL consolidada como Acompanhe abaixo a evolucéo da ITIL: padrao global de fato MIL V2. com 9 Livros ‘Consolidagao como padrao de fato Inicio do projet Primeiros livros Desde o surgimento em 1980, empresas e outras entidades do governo perceberam que as praticas sugeridas poderiam também ser aplicadas em seus processos de TI. Em 1990 a ITIL acabou se tomando um padrao de fato em todo o mundo, e a partir dela houve varias adaptagoes de outros fornecedores, como a Microsoft, IBM e HP. © govemo briténico nao estava interessado em ganhar dinheiro coma ITIL, nem mesmo queria se preocupar com treinamentos ou propagar isto mundo a fora. Por isso em 1991 foi criada uma Comunidade de interesse para difundir estas praticas, conhecida hoje como itSMF. Em 2000 foi lancada a versao 2 da ITIL ~ afinal jé se passavam 10 anos da primeira versio e ja ea necessaria uma nova publicaco. A ITIL V2 surge com apenas 9 livros. E neste momento em que a ITIL se consagra como um padrao de fato para o Gerenciamento de Servigos de TI no mundo. Em 2005, a norma BS 15000 foi transformada em ISO 20000. € criada aqui a primeira certificagao internacional para sistemas de Gerenciamento de Servigos de TI Em 2006, milhares de empresas em todos os continentes ja estavam adotando as praticas da ITIL. Nesta época jé havia mais de 600.000 profissionais certificados em ITIL.Tl Este material ndo pode ser dstrbuido. ‘Somente poderd ser ullizado por alunos do site TIEXAMES, exames www tiexames.com br Desde 2004 0 OGC, que ficou responsavel pela ITIL, iniciou um projeto chamado ITIL Refresh, que trata de uma revisao da atual estrutura de livros. A ITIL ja no refletia totalmente a realidade das organizagées. Foram convidados varios autores de diversas empresas e universidades para criar uma nova versa. Os livros foram todos reescritos e em maio de 2007 foi langada a versao 3, com 5 livros principais. ‘Atualmente 0 mercado ainda esta adotando a ITIL V2, mas logo todos passarao para anova estrutura, afinal a V2 6 considerada oficialmente ultrapassada. Estamos em uma fase de ‘ransigo. Em breve o puiblico nao iré mais falar ITIL V2 ou ITIL V3, haveré apenas a ITIL. Percebam que a ITIL foi evoluindo conforme o reconhecimento que ela foi ganhando dentro das organizagées. Vale lembrar que a TI ao longo do tempo tem se tornado crucial para os negécios de uma empresa, Pela tal importancia que a TI ganhou, foi necessério investir em melhoria de processos para entregar servicos de qualidade aos clientes. A ITIL serve como inspiragao para que a empresa implemente as boas praticas do mercado e obtenha melhores resultados nas suas operagées. Mais de 10.000 empresas no mundo todo jé adotaram as boas praticas da ITIL. Isto comprova sua maturidade e aceitacao pelo mercado. O Brasil e 0s EUA esto na fase inicial de implantagao destas praticas. Muitas empresas aqui jé a adotaram e jd temos varios cases de sucesso. Ainda nao temios cases de sucesso com a ITIL V3, pois esta nova estrutura é muito nova. Nao temios. também profissionais bem preparados para adotar a nova verso. Ha um longo caminho a ser trhado até que tenhamos uma boa massa critica em relacdo aos novos livros da ITIL V3. Sobre as boas praticas ITIL oferece um framework comum para todas as atividades do departamento de TI, como a parte da proviso dos servicos, baseada na infra-estrutura de Ti. Estas atividades so divididas, em processos, que fomecem um framework eficaz para um futuro Gerenciamento de Servigos de Tl aprimorado. Cada um destes processos cobre uma ou mais tarefas do departamento de TI, tais, como desenvolvimento de servigos, gerenciamento da infra-estrutura, fornecimento de servigos € suporte a servigos. Estes processos propiciam 0 uso das boas praticas, fazendo com que o departamento de T! possa adoté-las independentemente da estrutura da organizagao. ‘As boas praticas da ITIL tém como objetivos: Servir de inspiragao para melhorar processos de TI ‘Sugerir onde € possivel chegar, pois outras empresas j4 conseguiram resultados positives Sugerir para que servem os processos e praticas +» Sugerir por que adotar os processos e praticas Muitas destas boas praticas sao claramente identiicéveis e na verdade séo utilizadas na maioria das organizagées de TI. Talvez muitos dos conceitos que voce vai ver aqui voce ja utiliza ou conhega. A\ITIL apresenta as boas praticas de forma coesa. Os livros da ITIL descrevem como estas praticas podem ser otimizadas e como a coordenacao das atividades pode ser aperfeicoada. Os livros também explicam como os processos podem ser formalizados dentro de uma organizacao. Eles fornecem uma referéncia dentro da organizagao para uma terminologia padronizada, e ajudam a definir os objetivos e determinar 0 esforgo requerido.Tl Este material ndo pode ser dstrbuido. ‘Somente poderd ser ullizado por alunos do site TIEXAMES, exames ‘woww.tiexames.com.br ATIL nao pode ser vista como uma metodologia, pois as boas praticas so flexiveis a ponto de vocé adapta-las aos seus processos. .Jé uma metodologia possui uma implantagdo mais rigida, com regras bem definidas. "Na ITIL, tudo pode, nada deve.” A vantagem da adogo das boas praticas est no fato de nao ser necessario “reinventar a roda” ‘Adotar praticas ja testadas propicia um ganho de tempo e retomo mais rapido sobre o projeto de implantagao de uma Gestéo de Servigos. Na ITIL V2 usamos 0 termo “melhores praticas”. Na ITIL V3 nao utilizamos esta designacao, pois mmuitas praticas so novas e ainda nao temos cases de sucesso para dizer que estas s40 mesmo as melhores praticas, Organizagées envolvidas com a ITIL ‘A figura abaixo apresenta as organizagbes que esto envolvidas na manutengao e disseminagao da ITIL: ‘Ofte of Goverman Commerce 7TJ/O © APM GROUP l™ ex — GisebTl Este material ndo pode ser dstrbuido. ‘Somente poderd ser ullizado por alunos do site TIEXAMES, exames www tiexames.com br OGC (Antiga CCTA) ATTIL era originalmente um produto da CCTA. A CCTA era a Agéncia de Processamento de Dados e Telecomunicagdes do govemo briténico. No dia 1 abril de 2001, a CCTA foi fundida com 0 OGC (Office of Government Commerce), que ¢ agora 0 novo "proprietario” da ITIL. O objetivo do OGC é ajudar seus clientes no setor publico briténico a atualizar suas atividades de procurement (obten¢ao) e melhorar seus servigos fazendo o melhor uso possivel da Tl e de outros instrumentos. © OGC busca modemizar a forma de procurement (icitagbes) no governo, e agregar valor substancial para 0 uso do dinheiro piblico. O OGC promove o uso das boas praticas, em muitas teas (por exemplo, Gestao de Projetos, Procurement e Gerenciamento de Servigos de Tl). © OGC publica diversas séries (bibliotecas) dos livros escritos por especialistas britanicos e outros de varias empresas e de varias nacionalidades. biblioteca consiste em um numero claro de “Cédigo de Praticas" para promover e formecer Servigos de TI de forma eficiente e eficaz. itsMF © Forum de Gerenciamento de Servigos de Tecnologia da Informagao (itSMF) originalmente ficou conhecido como 0 Férum do Gerenciamento da Infra-estrutura de TI (itIMF) e foi criado no Reino Unido em 1991. 0 itSMF holandés foi o primeiro chapter (capitulo), criado em novembro de 1993. Em 2001 mais de 500 empresas tomaram-se membros, entre fornecedores e grupos de usuarios, Atualmente existem chapters do itSMF em varios paises tais como Africa do Sul, Bélgica, Alemanha, Austria, Suica, EUA, Austrélia e Brasil, que participam no grupo intemacional do itSMF itSMF promove a troca de informagbes e experiéncias que permitem as organizagdes melhorarem os servigos que fomecem. Organiza congressos, encontros especiais, e outros eventos sobre assuntos ligados a Gerenciamento de Servicos de TI. Os associados contribuem ‘também com o desenvolvimento do assunto, A associagéo publica um boletim de noticias € fornece um website com informagdes sobre suas atividades (http:/www.itsmf.com.br), AMPG © APM Group (conhecido como APMG) ganhou a concorréncia para gerenciar 0 esquema de certificagao e fazer a distribuigéio dos produtos da ITIL. Como 0 OGC nao tem interesse em gerenciar estas certificagdes, ele terceirizou este servico para 0 APMG. Na ITIL V2, quem ganhou a concorréncia foram o EXIN e a ISEB. Agora estas duas organizagies so apenas canais de distribuigdo dos exames. EXINe ISEB (© “Examination Institute for Information Science” (EXIN) e a “Information Systems Examinations Board’ (ISEB) juntos desenvolveram uma certificagao profissional para a ITIL. Isto foi feito em cooperagao com 0 OCG e 0 itSMF. 10Este material no pode ser distbudo. Somente podera ser uiizad por alunos do ste TEXANES, Tlexames Srceinare ctr Certificagdes para profissionais na ITIL V2 O sistema de certificago ¢ baseado nas exigéncias para cumprir o papel relevante dentro de uma organizagao de TI. Até agora, os certficados foram concedidos a mais de 170.000 profissionais de Them mais de 30 paises. Desde o final de maio de 2007, quando 0 OGC langou a versao ITIL V3, houve mudangas nas certificagdes para os profissionais de TI. Até 0 final de 2008, o EXIN e a ISEB continuardo oferecendo os treinamentos e certificacbes ITIL V2 Foundation. A partir de 2009, serdo oferecidos somente os exames Foundation da ITIL V3. Ja as certificagbes Practioner e ITIL Manager serdo oferecidas até o final de 2009. E importante esclarecer que quem deseja fazer o exame na verso ITIL V2 ndo perdera seu certificado: ele ir continuar valendo mesmo apés 2008. Como o EXIN ja anunciava no passado: as certificagées ITIL valem para a vida toda! Oesquema de certificagao na ITIL V2 € composto de 3 niveis: ‘© Certificado Foundation em Gerenciamento de Servigos de TI * Certificado Practitioner em Gerenciamento de Servigos de TI ‘© Cettificado Manager em Gerenciamento de Servigos de TI AA figura abaixo apresenta como esta estruturado o esquema de certificagdes para os profissionais nna ITIL V2: ITIL V2 Practitioner: Release & Control ITIL V2 Practitioner: Support & Restore DTN CULT ITIL V2 Practitioner: Agree & Define ITIL V2 Practitioner: Plan & Improve DA "1Tl Este material ndo pode ser dstrbuido. ‘Somente poderd ser ullizado por alunos do site TIEXAMES, exames www tiexames.com br Para obter a certificagao Foundation nao é necessério participar de um curso oficial, nem mesmo comprovar experiéncia na area. € importante que 0 candidato ja atue na area de servigos de TI, pois isto facilita os estudos. Com © apoio de livros e simulados € possivel obter a certificacao de maneira facil A prova € composta por 40 questées, sendo que € necessario obter um acerto de 65% (apenas 26 questdes). As questées s4o objetivas e de multipla escolha. As provas podem ser feitas em qualquer lugar do Brasil através de centros de testes VUE (www.vue.com) ou PROMETRIC (www-prometric.com). As provas eletronicas estao disponiveis nos idiomas inglés, espanhol e portugués. Na certificagao Practitioner 0 candidato deve realizar um curso oficial reconhecido pelo EXIN ou pela ISEB. Este curso serd focado em 2 ou 3 processos da ITIL, dando ao aluno um conhecimento mais profundo sobre os processos estudados. E 0 ideal para as pessoas que vao trabalhar na parte ‘operacional do projeto de implantagao da Gestéo de Servigos de TI. O curso normaimente tem a duragao de 3 dias e a avaliacao do candidato acaba sendo feita durante o proprio treinamento. Para este nivel € pré-requisito ja possuir a certificagao Foundation. A certificagao Manager ¢ voltada para os gestores de TI que terao uma visdo ampla e aprofundada de todos os processos da ITIL. Para realizar esta certificagao também é necessario realizar um curso oficial. E pré-requisito ter a certificagao Foundation mas nao é necessario realizar a Practitioner. A certificagao ¢ extremamente cara, pois 0 curso tem duragao de 2 semanas, além de workshops de preparagao. O exame é composto de 2 provas, realizadas em 2 dias. Cada exame foca um livro da ITIL V2. Esta certificagao ‘também é muito indicada para quem busca desenvolver carreira na area de consultoria Novo esquema de qualificagdo da ITIL V3 O novo esquema de qualificagao da ITIL V3 é bem mais estruturado e fornece uma carreira para 0 profissional que deseja especializar-se em Gerenciamento de Servigos de TI com ITIL. Ha bem mais opgdes de cursos em comparagao ao esquema anterior. Resta saber se vamos um dia no Brasil ter todas as opgdes de treinamento que jé existem na Europa, A cettificagao Foundation continua existindo, agora com um novo curriculo que exige que 0 profissional tenha um conhecimento basico das cinco principais publicagdes da ITIL V3. Na ITIL ‘V2 Foundation 0 candidato tinha que estudar apenas os processos dos livros Suporte ao Servico € Entrega do Servigo. As certificagdes intermedidrias exigem que o profissional faca um ‘reinamento oficial, cujo programa ¢ direcionado para quem quer ganhar um entendimento mais profundo da ITIL e sua implantagao nas organizagées. Onivel ITIL Manager da V2 é equivalente ao ITIL Expert na V3, porém agora nao é necessario fazer um exame — basta acumular 22 pontos para alcancar este titulo. Os pontos sao acumuulados, conforme as certificagdes que séo obtidas na base da piramide. Neste novo esquema ha também cursos avangados que esto ainda em desenvolvimento, 12Tl Este material ndo pode ser dstrbuido. ‘Somente poderd ser ullizado por alunos do site TIEXAMES, exames ‘woww.tiexames.com.br MIL® Service Capability Modules MIL® Service Lifecycle ‘Modules. Oc ese a aca Figura 1: Esquema de qualificaggo da ITIL. V3 1. Nivel Foundation O'TIL Foundation ¢ 0 curso introdutério. Este curso voltado para profissionais de TI que precisam ter conhecimentos basicos da ITIL. Ao obter a certificagao Foundation o profissional ganha 2 pontos no seu curriculo. Para fazer 0 exame de certificagao 0 candidato no é obrigado a participar de um treinamento oficial. E possivel obter o conhecimento através de auto-estudo. O exame pode ser agendado nos centros de testes PROMETRIC e VUE que é também oferecido pelo EXIN e pela ISEB. O custo é de USS 160.00. O exame tem a duragao de 60 minutos (75 minutos para quem vai fazer em um idioma que nao é lingua nativa) e € composto por 40 questées de multipa escolha com apenas uma resposta correta por questdo. E necessério obter 65% de acerto para aprovacao. Por enquanto esta disponivel somente no idioma inglés, mas possivelmente devera ser disponibilizado ‘também no idioma portugués no proximo ano. 2. Nivel Intermediario Este nivel tem algumas semethangas com os cursos Practitioner da V2. E dividido em duas areas: Ciclo de Vida e Habilidade. Os médulos do Ciclo de Vida sao voltados para quem quer ter um entendimento do Ciclo de Vida do Servigo e seus estagios. Os médulos de Habilidade sa0 orientados para processos, fungdes e papéis dentro de uma organizagao de TI. Cada curso estes médulos possui uma prova de avaliagao, e s6 ¢ possivel fazer esta prova participando dos cursos ofiais. Para realizar os cursos do nivel intermediaio € pré-requisito ter a certificagao ITIL ‘V3 Foundation. Cada certificacdo realizada relacionada a um médulo do Ciclo de Vida acumula 3 ontos, e a um médulo de Habilidade acumula 4 pontos. 13,Tl Este material ndo pode ser dstrbuido. ‘Somente poderd ser ullizado por alunos do site TIEXAMES, exames ‘woww.tiexames.com.br 3, Gerenciamento Através do Ciclo de Vida Este é um curso direcionado para gerentes de servicos, abrangendo em seu contetido quest6es de Negécio, Mudanga Estratégica, Gerenciamento de Riscos e Avaliag4o do Projeto de Ciclo de vida. O pré-requisito € 0 certificado Foundation e mais 30 horas de treinamento creditado. Esta certificago acumula 5 pontos. 4. Certificagao ITIL Expert ‘Ao acumular o minimo de 22 pontos nos médulos anteriores o profissional recebe este certificado O profissional pode receber 2 pontos da certificagaio Foundation e 5 da certificago mandatéria Gerenciamento Através do Ciclo de Vida. Os outros 15 pontos podem obtidos realizando as certificagdes dos médulos do Ciclo de Vida ou de Habilidade. O OGC recomenda que a pontuagso seja balanceada em 2 cursos de cada area Quem tem algum certificado na ITIL V2 também acumula pontos para a obten¢do do certiicado de ITIL Expert. O ITIL V2 Manager da 15 pontos e o ITIL V2 Foundation 1,5 ponto. Para quem jd tem © cettificado de ITIL V2 Manager, basta fazer 0 curso V3 Manager's Bridge para obter os 22 Pontos necessarios para ser um ITIL Expert. Ou seja, nao é necessaiio fazer o curso V3 Fundation Bridge. Minimum 22 Credits needed to achieve Diploma ! Der ce ua = fee ion 15 Figura : Bridge V2/V3 (migragao) Opgées de migragdo (Bridge) Quem ja possui alguma certificagdo na ITIL V2 nao é obrigado a fazer a migragao para a V3. E uma opedo para quem quer ter seu certificado atualizado ou para quem quer obter pontos para alcancar o titulo de ITIL Expert. Uma vez que 0 profissional é certificado em ITIL, nao importara a verso - 0 certificado tera seu valor no mercado. Entretanto, para quem pretende seguir carreira no novo esquema de qualificagdo é interessante optar pelos exames de migragao (Bridge). 14Tl Este material ndo pode ser dstrbuido. ‘Somente poderd ser ullizado por alunos do site TIEXAMES, exames www tiexames.com br Quem ja tem a certficagao ITIL V2 Foundation tem 1,5 ponto e pode fazer o exame ITIL V3 Foundation Bridge e acumular mais 0,5 ponto, totalizando 2 pontos. Este exame é oferecido apenas nos centros de testes EXIN e nao esta disponivel nos PROMETRIC/VUE. A taxa é de USS 80.00 — mas como estes centros cobram impostos e mais uma margem de lucro, no final 0 custo de fazer 0 V3 Bridge ¢ o mesmo de fazer o ITIL V3 Foundation na PROMETRIC. Na PROMETRIC 0 pagamento da taxa ¢ feito com cartéo de crédito internacional diretamente no site endo ha necessidade de pagar nenhuma taxa extra. exame ITIL V3 Foundation Bridge & composto por 20 questées de miitipla escolha, sendo necessario acertar 65% (13 questdes). A duragao é de 30 minutos. O pré-requisito ¢ ter 0 certificado ITIL V2 Foundation. O exame esta disponivel somente no idioma inglés. Para saber quais s4o 0s locais que aplicam 0 exame V3 Bridge, localize as empresas credenciadas no site ‘woww.exin-exams.com. AS empresas que so centros de treinamento credenciados pelo EXIN nem sempre permitem ao candidato fazer 0 exame sem ter feito 0 curso, mas nao é obrigatério fazer 0 curso oficial para prestar 0 exame V3 Bridge. No Brasil existem algumas empresas que S40 apenas centros de testes permitem fazer 0 exame sem ter feito 0 curso. Ha uma previsdo de que 0 exame ITIL V3 Foundation seja traduzido para 0 portugués até o final de 2008, Quem jé tem a certificagao ITIL V2 Manager acumula mais 15 pontos. Ao fazer o exame V3 Manager's Bridge acumulara mais 5 pontos. Ainda no ano de 2008 ¢ interessante fazer o curso de ITIL V2 Manager, pois esta é a certificago que mais acumula pontos para obtengao do titulo ITIL. Expert. Para fazer 0 exame V3 Manager's Bridge € necessario participar do treinamento oficial que tem duragao de 4 dias. As certificag5es Practitioner também pontuam neste novo esquema de qualificacdo. Cada certificagdo Practitioner composta de mais de um processo (Clusters ou Combo) acumula 3,75 Pontos. Certificagées Practitioner de um processo acumulam apenas 1 ponto cada uma, 2- Os livros da ITIL (IT Infrastructure Library) AITIL € uma série de livros, Assim como 0 nome jé sugere, é uma biblioteca (IT Infrastructure Library). Esta segao descrevera os varios componentes da biblioteca. Os livros oficiais do OGC esto disponiveis para compra nas livrarias. E de dominio publico a utilizacdo destas praticas na Sua empresa, entretanto todo 0 material da ITIL possui direitos de cépia da coroa inglesa Cada um dos livros da ITIL faz parte do framework completo da ITIL. A ITIL na verdade é uma biblioteca de muitos livros. A\ITIL define os objetivos e atividades, e as entradas e saidas de cada um dos processos encontrados em uma organizagao de TI. Entretanto, a ITIL nao da uma descrigao especifica de como estas atividades devem ser executadas, pois em cada organizagao estas so diferentes. Ou seja, nao existe receita pronta para vocé implantar a ITIL. A énfase estd em sugestdes que foram provadas na pratica, mas que (dependendo das circunstancias) podem ser implantadas de varias formas. ITIL nao é um método: ao invés disto, oferece um framework para planejar os processos mais comuns, papéis e atividades, indicando as ligagdes entre eles e que linhas de comunicacao 0 necessérias. AITIL € baseada na necessidade de fornecer servigos de alta qualidade, com énfase no servico e seu ciclo de vida. 15Tl Este material ndo pode ser dstrbuido. ‘Somente poderd ser ullizado por alunos do site TIEXAMES, exames ‘woww.tiexames.com.br Parte da filosofia da ITIL é baseada nos sistemas de qualidade, tais como a série ISO 9000, Qualidade Total. A ITIL suporta tais sistemas de qualidade com uma descri¢ao clara dos processos e das boas praticas em Gerenciamento de Servigos de TI. Isto pode significativamente reduzir 0 tempo necessario para obter a certificagao da ISO 20000. Originalmente, a ITIL era formada por um grande conjunto de livros. Cada um deles desorevia uma area especifica de manutengao e operacao da infra-estrutura de TI. Na ITIL V1 havia aproximadamente outros 40 livros nos assuntos complementares relacionados ao Gerenciamento de Servigos de TI, desde mandar um telegrama ao cliente até relacionar-se com ele. Entretanto, a série original dos livros da biblioteca de infra-estrutura focou-se mais no Gerenciamento de Servigos de TI a partir da perspectiva de Tl ATTIL V2, langada em 2000, foi resumida em 7 livros principais, conforme a figura abaixo. MAN hele Nae Gao) eae uroln tno) Oe ay ese) PORTE AO SERVICO | (2/3008 Petcare) Coa ENTREGA DO SERVIGO] fe} iN} = G fo} c i fe} poke lm o> Sele me GERENCIAMENTO DE APLICAGOES Fonte: baseado no livro Service Support do OGC_ framework da V2 era um conjunto de livros sem conex6es apropriadas. Focava basicamente a eficiéncia e eficacia dos servigos em producao. O grande publico de TI lia apenas 0s dois livros principais: Suporte ao Servigo e Entrega do Servico. Mas somente pensar nisto nao bastava, Pois se voce nao planeja, se nao antecipa as demandas, vocé vai ter uma TI muito reativa. Além disto, se as informagdes sempre sdo enwviadas tarde demais para o pessoal da entrega, ha sempre 0 risco de desenvolver algo que nao vai atender a demanda, e isto gera custo de retrabalho ou investimentos errados. 16Este material no pode ser distbudo. Somente podera ser uiizad por alunos do ste TEXANES, Tleexames tame cor ‘Agora os livros da nova verso fazem parte do ciclo de vida do servico. Esta é a grande mudanga estrutural na ITIL V3. Melhoria de Servico ‘Continuada Framework ITIL® V2 e Ciclo de vida do servigo da ITIL V3 A abordagem do ciclo de vida do servigo ¢ algo novo para a TI, mas nao é algo novo em outras reas do negécio. Temos que entender que um servigo nasce, se desenvolve, vai para a ‘operacdo e um dia ele morre ou é aposentado, e é necessario gerenciar 0 servico no s6 durante a sua fase adulta, mas sim desde a sua fase embrionéria para que se gere valor para o negécio, Conhega abaixo as capa dos livros principals. © = | Estratégiade Desenhode ——-Transigao de ‘Operagio de Methoria de Servigo Servigo Servigo Servigo Servigo Continuada 5 livros principais Introdugao 20 Ciclo de Vida do Servigo. 7Tl Este material ndo pode ser dstrbuido. ‘Somente poderd ser ullizado por alunos do site TIEXAMES, exames www tiexames.com br O ciclo de vida do servigo tem um elxo central que é a estratégia do servigo ~ que é também a fase inicial deste ciclo. Esta estratégia vai quiar todas as outras fases: Desenho de Servico, seguido da Transigao de Serviga, Operacao de Servigo, e envolvendo todas as fases do ciclo de vida ver a Melhoria de Servigo Continuada. Processos e fungdes agora esto distribuidos ao longo do ciclo de vida. A fase de Estratégia de Servigo é a grande sacada na ITIL V3. E aqui que a TI vai se integrar com © negéclo. Nos ja estamos acostumados a ver a TI como sendo apenas um departamento de tecnologia que é comunicado sobre as decisbes da empresa. E quando 0 comunicado chega a TI tem que se virar para atender as demandas — e ai comecam os confltos: falta de recursos e falta de tempo. Nesta fase de Estratégia a TI tem que buscar entender quais so as demandas dos seus clientes, identiicar oportunidades e riscos, decidir por terceirizar ou nao determinados servigos, pensar no retorno para o negécio. Nesta fase a TI vai gerenciar 0 seu portfolio de servigo este portfolio vai conter 0 pipeline, o funil de servigos que é um termo que o pessoal de vendas conhece muito bem. Todos nos sabemos que a TI sempre tem mais demanda que a sua Capacidade, 56 que ela vai ter que priorizar o que ela vai desenvolver. Nem toda demanda vira servico, por isto ela precisa fazer a gestéo do seu portfolio. Com a Estratégia da ITIL V3 é possivel agora ter a viséo da razdo de ter um servigo no portfolio. Na fase do Desenho de Servigo tudo que foi levantado na Estrategia seré usado para projetar um novo servigo: custos, mercado e como o servico sera utilizado. O servigo vai ser definido com. base nesta estratégia, ja pensando no valor que ele vai gerar para os dientes. Se todas as informagées forem levantadas jé durante a fase de Estratégia, a TI conseguird projetar 0 servigo onforme esperado. Nesta fase ja deve ser pensado qual sera 0 SLA (Acordo de Nivel de Servigo), 0s riscos envolvidos, 0s fornecedores necessarios e a capacidade da infra-estrutura para suportar o servigo. A préxima fase € a Transigéo de Servigo. Entdo se na fase anterior empacotam-se todas as informagdes do desenho para colocar o servico em operagao, nesta fase 0 foco é no Gerenciamento de Mudanga. Ela se preocupara com todos os detalhes para que 0 servigo seja colocado em produgo com 0 menor impacto possivel para a organizacao. A outra fase é a Operacao de Servigo: é s6 manter 0 servigo, é 0 dia-a-dia. Basicamente os processos de suporte do Livro da V2 esto aqui nesta fase. Entdo aqui vem o gerenciamento de incidentes, problemas e solicitagSes. Também as fung6es de TI foram incluidas aqui como Service Desk (Central de Servigo), manutengao de datacenters, instalagdes técnicas e aplicagoes. E envolvendo todas as fases do ciclo de vida vern a Melhoria de Servigo Continuada, que tem um foco na qualidade, avaliando tanto 0 servigo como 0s processos de gerenciamento das fases. Outro foco ¢ que um servigo que foi entregue nao é estatico: ele pode ser bom hoje, mas amanha 1ndo mais, pois a demanda do usuario vai aumentando. Entao esta fase val procurar avaliar 08 servigos, vai procurar obter 0 feedback, e nada impede que este ciclo de vida do servico gire varias vezes, pois pode ser necessario repensar a estratégia do servico. Como vooés podem perceber, se a TI executar todas as fases ao criar um novo servigo ou alteracao de um servico existente, ela vai errar menos. Se os servicos forem desenhados. conforme os requisitos dos clientes e projetados devidamente, o pessoal de produgao ird ter menos estresse para manter o servigo. Em resumo, teremos menos re-trabalho e maior controle sobre os custos. 18Tl Este material ndo pode ser dstrbuido. ‘Somente poderd ser ullizado por alunos do site TIEXAMES, exames www tiexames.com br 3 - Gerenciamento de Servigos de TI com uma pratica Neste capitulo vamos dar uma introdugao sobre o que é um servigo, Gerenciamento de Servigos de TI, processos, fungdes e papéis. Este capitulo é fundamental para que vooés possam entender como serd a sistematica dos processos sugeridos pela ITIL O que 6 um servigo Na v2: Trazia a referéncia que um servigo é um ou mais sistemas de TI para suportar um processo de negécio. Jé Na V3: Um servico & um meio de entregar valor aos clientes, facilitando os resultados que os clientes querem alcangar, sem ter que assumir custos e riscos. Quando um departamento, como por exemplo o de RH, utiliza software de folna de pagamento, necessario que a TI tenha toda uma infra-estrutura para que este servico funcione, como servidores, rede, estrutura de backup, etc. O departamento de RH néo sabe sobre os todos os componentes necessarios para rodar 0 servigo — apenas quer que o servigo esteja funcionando da forma esperada. E assim também quando vocé compra um produto: se vocé compra um aparelho de televisdio vooé n&o vai querer saber quais foram os components eletrénicos utilizados para que ele funcione, voce apenas quer saber quais s4o as caracteristicas do aparelho para voce como usuario final Para entregar valor, 0 servigo tem que funcionar e tem que atender os requisitos acordados com o aliente. Um processo de negocio pode depender de um servigo de T! para existir: se 0 servigo de TI falha, 0 negécio tem perdas financeiras com a parada. Quando se menciona que o aliente nao quer assumir 0s riscos, quer dizer que ele obtém 0 servigo de um provedor de servigos de TI Porque € mais vantajoso para ele, Por exemplo: a contratagao de um servico de datacenter Femoto poder ser mais vantajosa do que comprar um datacenter local Precisamos entender que ¢ mais barato o cliente contratar um servico de um provedor do que ele criar toda a estrutura, pois na contratagao de um provedor o custo da estrutura para ter o servigo & compartithado entre diversos clientes do provedor, e ainda por cima o cliente transfere os riscos ara 0 provedor, pois é este que vai ter que se preocupar com a estratégia de continuidade do servigo, Conceito de Gerenciamento de Servigos de TI 'O Gerenciamento de Servigos é um conjunto de habilidades da organizagao para fornecer valor para o cliente em forma de servigos.” ITIL® V3 © Gerenciamento de Servigo toma a forma de um conjunto de fungSes e processos para gerenciar os servigos durante 0 seu ciclo de vida, E também uma pratica profissional suportada por um extensivo corpo de conhecimento, experincia e habilidades. Em resumo, precisamos de pessoas, processos, técnicas, ferramentas, 19Este material no pode ser distbudo. Somente podera ser uiizad por alunos do ste TEXANES, Tlexames Srceinare ctr métodos, treinamento, gestéo. Mais adiante vamos falar sobre ativos estratégicos: se a organizag&o souber gerenciar todos estes elementos ela vai desenvolver ativos estratégicos, e & isto que a fara diferenciar-se dos concorrentes. 0 Gerenciamento de Servigos era uma preocupagao basica de empresas de outros setores, como hoteis, transportadores aéreos, bancos, restaurantes, lavanderias, onde o negocio ja sabia que o seU principal foco era fornecer servigos ao cliente. Pessoas que trabalham nestes ramos tém uma perspectiva diferente sobre 0 cliente. Nao se pode dizer o mesmo para a maioria dos provedores de TI. O pessoal de TI esta sofrendo uma mudanga drastica de postura: por muitos anos eles se preocuparam em apenas dominar a tecnologia, mas ao longo do tempo percebeu-se que a funcao de TI no era apenas forecer tecnologia. Ter a tiltima tecnologia disponivel nao ¢ sindnimo de disponibilidade e de bom servigo. Além de ter a tecnologia, ¢ preciso adicionar outros ingredientes ara que se possa entregar um bom servigo ao cliente, Gerenciamento de Servigos de TI pode ser visto como um ativo estratégico da organizagao. Quando uma organizacao depende de TI para funcionar, a TI faz parte do negocio. © um risco operacional, entéo o bom Gerenciamento de Servigos de TI acaba se tornando algo imprescindivel para a organizacao funcionar. Assim como diziamos que as pessoas da organizagao tém mais valor que seus ativos fisicos (prédios, computadores, méquinas) agora afirmamos que ter um sistema de Gerenciamento de Servicos de Tl algo vital para a organizagao. Organizagdes que tém uma TI agil, estavel e com bons servicos conseguem competi melhor no mercado. Ativo Estratégico @-@-e Ativos de servicos Ativos de um provedor de servigo inciuem qualquer coisa que possa contribuir para a entrega de um servigo. Os dois tipos de ativos sé Habilidades (Capabilities) e Recursos (Resources). Gerenciamento Capital financeiro Organizagao _—Infra-estrutura Processos Aplicagoes Conhecimento _ Informagao Pessoas Pessoas A organizagao usa estes ativos para criar valor na forma de bens e servigos. Os recursos 40 necessérios para a produgdo de um bem ou fomecimento de um servigo. As habilidades so 201 Este material ndo pode ser dstrbuido. ‘Somente poderd ser ullizado por alunos do site TIEXAMES, exames ‘woww.tiexames.com.br usadas para transformar os recursos. As habilidades representam a capacidade da organizagéo em coordenar os recursos para produzir valor. Vejamos algumas combinagies destes elementos: * en Oiideal é que a organizacao tenha recursos suficientes e boas habilidades para gerenciar estes recursos. Como jé foi falado anteriormente, € preciso transformar estes ativos em ativos estratégicos. Fazer com que eles gerem valor para a organizagdo, sendo o provedor de TI vai ser apenas uma op¢o, podendo ser facilmente trocado por um concorrente. Criando valor para os servigos Para criar valor para os servigos, precisamos unir duas perspectivas: utiidade e garantia. Utilidade: E 0 que o cliente quer. O servico deve estar adequado para 0 seu propésito. Utilidade caracteriza 0 que 0 servigo faz. Garantia: E 0 como o cliente quer receber. O servigo deve estar adequado para 0 uso. A garantia esta relacionada a como o servigo é feito. Como nao podemos estocar servigos, precisamos nos preocupar com varios detalhes, como por exemplo a disponibilidade do servigo. Garantia: len £0 como o cliente quer receber. O servigo deve estar adequado para 0 uso. eee Ceca) ner) Autlidade ¢ aquilo que o cliente recebe, e a garantia vai dar sustentacao para o que esta sendo entregue. A criagao de valor & a combinagao dos efeitos de ulilidade e garantia. Ambos S40 necessarios para a criago de valor para o cliente 24Tl Este material ndo pode ser dstrbuido. ‘Somente poderd ser ullizado por alunos do site TIEXAMES, exames ‘woww.tiexames.com.br Garantia |O que o servigo faz ? somo 0 servigo faz isto bem? Requisitos funcionais IRequisitos ndo-funcionais [Caracteristicas, entradas, saidas —_[/2panrin. “apto para 0 proposito” "Apto para 0 uso” Conceitos de Fungées, Processos e Papéis Muitas empresas so organizadas de forma hierarquica. Elas podem ter varios departamentos e em cada departamento ha um grupo de especialistas em determinados assuntos. Existem muitas formas de estruturas de departamentos: eles podem ser agrupados por cliente, por produto, por regido ou por area de conhecimento. O problema da departamentalizacao € que se criam silos dentro da organizacao, sem comunicagao adequada entre os departamentos e sem uma visio tinica para atender 0 cliente. Muitas vezes 0 departamento foca mais na sua fungao de tecnologia do que no desenvolvimento da solugdo orientada ao cliente, As pessoas que estéo dentro do departamento trabalham para atender os interesses do seu gerente ao invés de atender os interesses dos clientes da TI. Desta forma criam-se os feudos na organizagao. Tecnologia CET ten) suporte def Desenvolvimento cod eS Ror Processo ‘A abordagem de processos da ITIL ultrapassa a estrutura hierarquica de departamentos. Vejamos or exemplo um processo de Gerenciamento de Incidente. Este processo pode iniciar a partir de uma chamada do usuario Central de Servigos, que por sua vez pode escalar o incidente para outros departamentos devido ao grau de conhecimento exigido para resolver a questo. 22Tl Este material ndo pode ser dstrbuido. ‘Somente poderd ser ullizado por alunos do site TIEXAMES, exames www tiexames.com br Um proceso de TI tem varias atividades e pode ter papéis desempenhados por pessoas que estéo em departamentos diferentes. A estrutura departamental serve apenas para agrupar as, pessoas, e no é necessario mudarmos esta estrutura para implantarmos um proceso de Gerenciamento de Incidente ou qualquer outro processo da ITIL. A estrutura baseada em processos faz 0 vinculo entre os departamentos ¢ estabelece um fluxo de trabalho e comunicagao entre areas, evitando assim a criagao de silos. Uma organizagéo que apenas possui departamentos e nao tem processos estabelecidos entre estes departamentos tem varios problemas: ‘+ Os departamentos nao se comunicam. + Cada gerente quer ser rei em seu feudo. Hé uma competigao muito grande por poder, ha Conflitos de interesses entre os gerentes de departamentos * Quando o cliente precisa de uma solugao, demora-se muito para se dar uma resposta Muitas vezes a solugdo depende de varias pessoas que esto em departamentos, diferentes, mas pelo fato que elas terem que cumprir metas estabelecidas pelos seus gerentes, o problema do cliente é colocado como prioridade secundaria, Quando se implementam os processos de Gerenciamento de Servigos na organizagéo, teremos uma TI focada em atender as necessidades dos clientes. Sao estabelecidos objetivos e metas comuns para todos os departamentos. Com isto a comunicacao entre os departamentos melhora € eliminam-se os conftos de interesses entre os departamentos. A ITIL ajuda a criar uma TI com missao de ser um provedor de servigos aos clientes e nao meramente uma area que desenvolve tecnologia Conceito de Fungées Fungo pode ser um time ou grupo de pessoas e ferramentas usadas para realizar um ou mais processos ou atividades. Um bom exemplo de uma fungao é a Central de Servigos, que é composta por um numero de atendentes de suporte. A Central de Servigos faz parte do processo de Gerenciamento de incidentes. ‘As fungdes também podem ser vistas como sendo areas ou departamentos internos da Tl Na ITIL V3 vamos apresentar algumas fungdes, mais especificamente na fase de Operagao de Servigo. As fungdes sugeridas pela ITIL nao necessariamente precisam ser um departamento. A ITIL estabelece que a organizagao deve possuir determinados grupos de pessoas que iro desempenhar atividades afins, com o objetivo de suportar os servigos e infra-estrutura. Conceito de Processo Proceso ¢ um conjunto de atividades inter-relacionadas com um objetivo especifico. Possui entradas de dados, informagées e produtos para, através da identificacdo dos recursos necessarios a0 processo, transformar estas entradas nos objetivos previstos. A figura apresentada na préxima pagina ilustra a estrutura de um processo: ‘+ Cada processo pode ser quebrado em uma série de tarefas ‘+ Cada tarefa tera Entradas e Saidas + Cada tarefa sera executada por uma fungao, que pode ser humana ou executada por software A execugao das fungdes é controlada por regras (definigdes de como devem ser) Cada processo tem que ter um proprietario: ele define o processo em si 23Este material no pode ser distbudo. Somente podera ser uiizad por alunos do ste TEXANES, Tlexames Srceinare ctr Entradas Saidas — a a | =a 2 & Em cada livro da ITIL V3 ha uma série de processos sugeridos para se estabelecer um Gerenciamento de Servigos de TI. Abaixo vocé tem uma relagao de processos existentes em cada fase do ciclo de vida, Nés vamos explorar mais estes processos nos préximos modulo. ESTRATEGIA DE SERVIGC or TRANSIGAO DE SERVICO ees aes een MELHORIA DE SERVIGO ‘CONTINUADA + sete passos de menoias + Relatrio de Servigo * Avago de Servico 24Este material no pode ser distbudo. Somente podera ser uiizad por alunos do ste TEXANES, Tlexames Srceinare ctr Caracteristicas dos processos ‘A figura abaixo apresenta as principais caracteristicas dos processos: Controle do Processo Gatilho r Indicadores Atividades do Processo TL edie ee) Beneficio Habilitadores do Processo i Recursos & Habilidades + Mensuravel: nos devemos ter a possibilidade de medir um proceso. ‘© Guiado para obter o melhor desempenho: os gerentes de servigo podem querer medir custo e qualidade enquanto os gerentes de processos podem estar preocupados com durago e produtividade. © Arazéo de um proceso existir € que ele vai gerar na sua saida um resultado especifico. Por exemplo, podemos querer contar quantos incidentes houveram, quantas mudangas foram aplicadas, etc. ‘+ Orientado ao cliente: cada processo deve primariamente entregar resultados para os clientes. Sejam eles internos ou extemnos, 0 processo deve atender as expectativas destes clientes. ‘+ Um processo responde a um evento especifico: um proceso pode ser interativo e ter uma entrada, que é 0 gatilho que inicia o proceso. O Gerenciamento de Incidente, por exemplo, inicia a partir da chamada de um usuario. 25Tl Este material ndo pode ser dstrbuido. ‘Somente poderd ser ullizado por alunos do site TIEXAMES, exames ‘woww.tiexames.com.br Conceito de Papéis 4Ja sabemos que 0 Gerenciamento de Servigos de T! é composto por um conjunto de processos. Mas para que o processo funcione, precisamos de pessoas que executem alguns papéis. Assim ‘como 0 trem s6 anda se tiver um maquinista, nos processos de TI precisamos de pessoas que desempenhem alguns papéis. Um papel ¢ um conjunto de responsabilidades, atividades e autoridades definidas em um processo e aplicadas a uma pessoa ou equipe. Abaixo temos alguns exemplos tipicos de papéis: Gerente da oy ‘Central de Servigo de Infra-estrutura (cargo) (cargo) Suporte de Segundo Nivel (pape') cin Uma nica pessoa pode executar varios papéis. Exemplo: Gerente de Mudanga e Gerente de Configuracao. Papel nao é cargo! Uma pessoa pode ser Gerente de Mudanca e ter 0 cargo de Gerente de Infra- estrutura. Cargo € apenas uma responsabilidade que a pessoa assume em relagdo ao processo. Todo processo tem que ter um proprietario e um gerente. Proprietario do Processo E responsavel por assegurar que o processo seja executado conforme acordado e documentado, € que atinja os objetivos propostos: + Define estratégia, pol ‘© que foi documnentado = Assiste no desenho do proceso * Faz revises periédicas para garantir que 0 processo atinja seus 15 € padres, e garante que o provesso segue objetivos. = Forece os recursos = Realiza os treinamentos + Aperfeigoa o proceso 26Tl Este material ndo pode ser dstrbuido. ‘Somente poderd ser ullizado por alunos do site TIEXAMES, exames ‘woww.tiexames.com.br Proprietdrio do Servico E responsavel pelo cliente para iniciagdo, transigdo, manutengao e suporte de um servigo determinado, Faz contato primario com 0 cliente Garante que a entrega e suporte atendem os requisitos Identifica oportunidades de melhoria no servigo Faz o contato com os proprietérios do processo Presta contas ao Diretor de TI Matriz RACI ‘Amatriz RACI é um jeito formal de estabelecer os papéis para participantes envolvidos em determinadas atividades ou processos. Nesta matriz so especificados os seguintes papéis: = Responsible — aqueles que so responsdveis pela tarefa. Sdo as pessoas que vao dizer 0 que estdo fazendo. = Accountable ~ aqueles que prestam contas, Havera somente uma pessoa que € @ proprietéria do processo ou atividade. Deve haver apenas uma pessoa proprietaria + Consulted - aqueles que s4o consultados. Sao pessoas que devem ser consultadas na necessidade de compartihar informacao. + Informed — aqueles que so informados durante o progresso. Este € um conceito que jé era usado no framework do COBIT: I4 vocé encontra uma matriz RAC! para cada proceso. Agora este conceito também é recomendado como boa pratica pela ITIL. A matriz RACI € uma das principais ferramentas usadas no mapeamento ou na definigao de processos. Sempre que vamos definir um processo em uma organizacdo, definir os envolvidos & uma das primeiras etapas. Exemplo de Matriz RAC: Bieri cae a ee TTY NiCr CMS! Sons Atividade 3 [ee ee ee |e a ga se | ee |e Cm mae a Cope ‘Adotando esta matriz fica claro na organizacao quem é o responsavel pelo processo e quem so 08 demais envotvidos. 27Este material no pode ser distbudo. Somente podera ser uiizad por alunos do ste TEXANES, Tlexames Srccinarecctr 4-Introdugao ao Ciclo de Vida do Servigo Melhoria de Servigo Continuada Pea) Cee ee Ceca ee) Corie w Estratégia do Servico — prevé e conceitua um conjunto de servigos que ajuda 0 negécio a alcangar seus objetivos. E aqui que sao tomadas as decisées estratégicas relacionadas aos servigos que vao ser desenvolvidos. Desenho do Servigo — desenha o servigo tendo em mente objetivos de utilidade e garantia Basicamente desenha o que a estratégia decidiu. Transigao de Servigo ~ move os servigos para 0 ambiente de produgdo. Os servigos so desenvolvidos, testados e liberados de forma controlada. Operagao de Servico — gerencia os servigos em produgo para assegurar que seus objetivos de Utiidade e garantia sejam alcangados. Aqui esto os processos do dia-a-dia, que mantém os servigos funcionando. Melhoria de Servigo Continuada — avalia os servicos e identifica formas de melhorar sua utiidade e garantia no suporte aos objetivos do negécio, 28Tl Este material ndo pode ser dstrbuido. ‘Somente poderd ser ullizado por alunos do site TIEXAMES, exames www tiexames.com br Aidéia do ciclo de vida do servico permite alinhar a TI com 0 negécio para’ + Converter conceitos e idéias inovadoras em servigos para os clientes. O que quer dizer isto? Quer dizer que se a TI tem muitas demandas (0 negécio pede muitos projetos para a T), € ela vai ter que saber decidir o que deve ser transformado em servigo. O desenvolvimento do servigo tera que ser feito de maneira controlada, pasando pelas fases de Estrategia, Desenho e Transigdo, e depois colocado em Produgao. + Resolver problemas usando soluges efetivas e prolongadas. Temos feedback entre as fases, o que permite identificar as melhorias necessarias tanto para 0s processos como para os servicos. A intengo é que todo o sistema tenha uma otimizagao ao longo do tempo para obter melhores resultados. + Controlar custos e riscos que podem potencialmente influenciar o valor que foi criado. Os riscos devem ser identificados ja durante a definicao da estratégia. Isto € muito importante, pois nés ja sabemos que os projetos de TI normaimente nao cumprem os seus ‘orgamentos justamente porque os riscos nao so gerenciados. Esta questo é um tanto preocupante, pois 0 pessoal de TI ainda no tem a cultura de prever os riscos e fazer a gestao correta deles. + Aprender com os sucessos e falhas para gerenciar desafios e idéias. Isto ¢ a Melhoria de Servico Continuada. Identifica-se 0 que nao funciona e 0 que falhou no proceso, € propde-se uma aco corretiva Este figura apresenta as interfaces que temos entre as fases do ciclo de vida. Estratégia de Servico * Estrategias * Paliticas + Padroes _ Feedback Desenho de Servico Planos para criar e modificar servicos e pprocessos de Gerenciamento de Salida Servigo Feedback TTransigao de Servigo Gerenciar transigao de um servigo novo ou | Feedback alterado ou processos de gerercarisan de aaa | SoaeeTCaTENe Ce | (ao de Saigo rodugao Operagbes do dia-a-dial dos senigos ¢ processos de Gerenciamerto de Serage Melhoria de Servico Continuada Aividades embutidas no ciclo de vida do servigo 29Tl Este material ndo pode ser dstrbuido. ‘Somente poderd ser ullizado por alunos do site TIEXAMES, exames www tiexames.com br J sabemos que 0 padréo dominante no ciclo de vida é 0 progresso seqtiencial comecado pela estratégia, indo para o desenho do servico, transigo e operagGes, e voltando para a estratégia através da Melhoria de Servigo Continuada. Entretanto, nesta nova abordagem este nao é 0 Unico padrao de relacionamento entre as fases. Existem varias interagées entre as fases deste ciclo. Especializacdo e coordenagao sao necessarias nesta abordagem do ciclo de vida. Cada fase gera saidas que Serve como entradas para as proximas fases. O feedback das ligdes aprendidas e Controle entre fungbes e processos por dentro e por fora do ciclo de vida tornam isto possivel Assim é possivel saber, em qualquer fase do ciclo de vida do servigo, se as estratégias vao conseguir se realizar. Este feedback é muito importante justamente porque tanto se fala que os projetos de TI fracassam: durante todo o ciclo deve verificar-se se tudo esta dentro da estratégia, Isto evita surpresas e controla melhor os riscos e custos Outra coisa que precisamos saber é que a Melhoria de Servigo Continuada ndo comega somente aps as operagbes. Esta fase acorre em todo 0 ciclo de vida. A partir dos proximos capitulos iremos detalhar cada uma das fases do ciclo de vida do servico. 30Tl Este material ndo pode ser dstrbuido. ‘Somente poderd ser ullizado por alunos do site TIEXAMES, exames www tiexames.com br 5 - Estratégia de Servico A Estratégia de Servico € a primeira fase do ciclo de vida do servigo, e € 0 eixo central que move todas as outras fases. Tudo gira em tomo da estratégia, Melhoria de Servigo Continuada Desenho a de Servigo Operagio De Servigo. w stratégl Servic Transicao de Servigo we AITIL integra negocio e TI de forma que cada um ressalte o que ha de melhor no outro. Isto assegura que cada elemento do ciclo de vida do servico seja focado em resultados para o cliente e se relacione com cada elemento do processo. A ITIL V3 foca muito o lado do cliente, mais do que a eficiéncia e eficacia das operagbes. As agbes de TI tem que ser direcionadas para que o servigo gere valor ao cliente. Propésito Para operar e crescer com sucesso no longo prazo, os provedores de servigo devem ter a habilidade de pensar e agir de maneira estrategica. O proposito desta rea é ajudar as organizagbes a desenvolver tais habilidades. Alcangar metas ou objetivos estratégicos requer 0 Uso de alivos estratégicos. A ITIL mostra como transformar 0 Gerenciamento de Servigo em um ativo estratégico. J falamos sobre isto no capitulo 3. Os usuarios da ITIL se beneficiam em ver 0 relacionamento entre varios servigos, sistemas ou processos que eles gerenciam e os modelos de negocio, estratégias ou objetivos a que eles dao suporte. Precisamos entender que todo servico de TI tem como propésito sustentar um processo de negécio. Todo mundo sempre soube que sem estratégia é impossivel realizar uma visdo. Precisamos entender que nao ter estratégia é como um navio em viagem sem plano de navegagao. Parece estranho quando falamos isto, mas as organizagdes de TI que so provedores intemnos nao tem planejamento algum, vivem apagando incéndios e sempre recebem os projetos para serem. desenvolvidos ja com 0 prazo de entrega estourado. Isto faz com que o time fo market, que & 0 ‘tempo de langamento de um produto no mercado, seja muito grande. Hoje nés sabemos que o ambiente ¢ muito competitivo para as empresas. Elas precisam inovar, ser pioneiras, e dependem da TI para colocar os servigos e produtos no mercado. Se uma empresa decide disponibilizar seus produtos na intemet, ela precisa de TI, Se uma empresa decide oferecer um programa de 34Tl Este material ndo pode ser dstrbuido. ‘Somente poderd ser ullizado por alunos do site TIEXAMES, exames ‘woww.tiexames.com.br fidelidade com cartéo de pontuacao, ela precisa de TI para desenvolver um sistema. E raro hoje és vermos iniciativas de negécios que ndo dependem de alguma forma da TI para funcionar. Este livro Estratégia de Servico responde questées como: Quais servigos devemos oferecer, e para quem? ‘Como nos diferenciamos dos nossos concorrentes? Como realmente criamos valor para nossos clientes? Como capturamos valor para nossos stakeholders (Interessados no servigo)? ‘Como elaboramos business case (plano de negécio) para investimentos estratégicos? Como 0 Gerenciamento Financeiro pode proporcionar visibilidade e controle sobre a criagao de valor? Como devemos definir a qualidade de servigo? Como escolher entre caminhos diferentes para melhorar a qualidade do servigo? Como alocar recursos de forma eficiente em um portfolio de servicos?, Como resolver conflitos de demanda em recursos compartilhados? Uma abordagem multidisciplinar 6 necessaria para responder estas questoes. Conhecimento técnico de TI é necessario, mas nao suficiente. O livro Estratégia de Servigo é Polinizado com conhecimento de disciplinas como Gerenciamento de Operagbes, marketing, finangas, sistemas de informacao, desenvolvimento organizacional, dindmicas de sistema engenharia industrial. O resultado é um corpo de conhecimento robusto o suficiente para ser efetivo quando aplicado a uma vasta gama de ambientes de negocio. Para que a TI possa se integrar com o negécio, pessoal de TI precisa falar a mesma lingua, precisa de fato entender um pouco de negdcio. Este livro ira ajudar a fazer esta ponte. Reflexao: O cliente nao compra servico ou produto — ele compra uma solugso para resolver necessidades especificas. Esta é uma perspectiva que 0 pessoal de TI tem que entender para mudar seu comportamento, Para poder entender o dliente, & necessario que 0 pessoal de TI coloque-se na posigao de cliente, O cliente nao compra um servico, como VOIP, por exemplo, apenas por modismo, para obter a ultima tecnologia em comunicagao. Ele contrata 0 servico de VOIP porque ele tem na sua estratégia reduzir custos intemnos, ¢ isto inclui os custos com comunicacao. Isto tudo comega com a Estratégia de Servigo, onde se levantam os requisitos do cliente em relagao ao servico, e se analisa como este servico vai ser utiizado no processo de negdcio do Cliente. © pessoal que faz a ponte entre o cliente e a TI precisa ter uma visdo de negocio para conseguir ter a percepgao correta do que o cliente precisa 32Este material ndo pode ser dstrbuido. Tlexames Somente poder ser vlzado por alunos do ste TEXANES www tiexames.com br Conceitos genéricos e principios-chave ‘Vamos discutir aqui alguns conceitos que fazem parte da Estratégia de Servigo. O que ¢ de fato estratégia? Aeestratégia de TI ajuda a diregao a entender como sua organizagao de TI ird se diferenciar dos concorrentes, e através disto satisfazer clientes e stakeholders. O conceito de estratégia foi originado no mundo militar. Aestratégia guia a organizago para que ela identifique 0 que precisa fazer para chegar a determinado lugar. O livro Estratégia do Servigo traz 0 conceito de 4 Ps da Estratégia, que foram baseados na idéia do autor Mintzberg. Estes 4 Ps (Perspectiva, Posigao, Plano e Padrao) juntos formam a estratégia de uma organizacao. Perspectiva: € a viséo da organizagao. Define seus valores e convicgdes. Vai dar a diregao na qual o provedor de servico vai alcangar seus objetivos Posigdo: define qual é a imagem que a organizagao vai ter para os clientes. Basicamente trata da definigao de servigos que serdo oferecidos para um mercado especifico. Ela pode querer passar uma imagem de servicos com preco baixo e baixo valor agregado ou servigos de alto nivel com preco elevado. Plano: a estratégia é um plano de ago da organizacao para tomar-se competitiva. © plano descreve como ela vai executar a estratégia Padrao: representa os procedimentos da organizagao. Como resultado da perspectiva, osigao e plano da estratégia surgem os padrdes que guiam as atividades para executar a estratégia. A empresa toda deve estar comprometida com a estratégia. As agdes que ela tomar tém que estar alinhadas com a sua posicao de mercado. Por exemplo: se a empresa decidiu que vai oferecer servigos baratos, pode nao fazer sentido ela desenvolver um. servigo de alta qualidade que custard mais do que seus clientes possam pagar. 33Tl Este material ndo pode ser dstrbuido. ‘Somente poderd ser ullizado por alunos do site TIEXAMES, exames ‘woww.tiexames.com.br Ativos, Recursos e Habilidades Como parte da estratégia precisamos considerar os Ativos de Servigo, Recursos e Habilidades do Provedor. Estes conceitos jd foram apresentados no capitulo 3, mas é importante que vocé saiba que eles fazem parte da estratégia, [Um termo genérico que inclulinfra-estrutura, pessoas, dinheiro ou qualquer coisa que seja necesséria para entregar o servigo A habilidade de uma organizagao, pessoa, processo, aplicagao, item de configuracao| lou servigo de TI para executar uma atividade. [Quaiquer recurso ou habilidade. Ativos de um provedor incluem qualquer coisa que lpossa contribuir para a entrega de um servigo. Precisamos entender que quando a organizacao desenvolve habilidades diferentes, ela retém clientes. Dots provedores podem ter os mesmos recursos, como aplicagdes e infra-estrutura, mas suas habilidades em termos de sistemas de gerenciamento, estrutura organizacional, e até mesmo conhecimento os tornam diferentes em relagao aos concorrentes. Aqui podemos colocar 08 provedores que possuem a certificacao ISO/IEC 20000. A certificagao nao garante a qualidade do servico ou produto diretamente, mas sabemos que o provedor certificado tem um sistema de gestio auditado e podera ser mais confiavel do que aquele que nao tem ‘A figura abaixo apresenta o que comentamos anteriormente. Utiizamos Recursos e Habilidades para forecer servigos. Estes servigos tém que ter Utiidade e Garantia para que gerem valor aos clientes. z ee 8 [_ mss] coer = Pessoas: co Servigo 3 Informa Financsito Servico 4 selicagies | | Infro-estrnura Criam valor em forma de serviga Servigat Servigo 2 RecursosTl Este material ndo pode ser dstrbuido. ‘Somente poderd ser ullizado por alunos do site TIEXAMES, exames www tiexames.com br Criagdo de Valor Como parte da estratégia de servigo existe a criagdo de valor. Ja discutimos em um capitulo anterior sobre os conceitos UTILIDADE e GARANTIA, UTILIDADE: ‘Apto para © propésito? Disponivel o suficiente? Capacidade sufciente? Continuo o sufciente?: ‘Seguro o suficiente? Fonte: O66, Service Strategy Aulilidade 6 o que o cliente recebe, e a garantia da sustentacao ao que est sendo entregue. ‘A.combinagdo destes dois elementos ira gerar o valor para os clientes. Imagine um servigo de faturamento que roda a partir de um software de ERP que é usado pelo departamento financeiro de uma empresa, O valor no sera gerado apenas a partir das funcionalidades deste sistema, como os processos de contas a pagar e de contas a receber: para que 0 servigo gere valor ele precisa estar disponivel sempre que o usuario precisar acessé-o. Inclui também ter a capacidade de processar e armazenar os dados necessérios, e precisa ter um plano de continuidade para evitar uma interrupgao no negocio. E, também muito importante garantir a integridade dos dados, Entéo veja que a criagdo de valor apenas dar-se-4 com os efeitos de utilidade e garantia. Ambos 80 necessérios. Porfolio de Servigos Nada mais é do que a representagao de todos os servicos de TI e seus status. 0 Portfolio de Servigo tem 3 componentes: * Pipeline de servigos (funil de servigos). Este 6 um termo que veio da area de vendas e que {oi adaptado para servicos de TI. O funil ira conter todos os servigos futuros que so propostos ou estdo em desenvolvimento. A idéia do funil é que todas as demandas so jogadas dentro dele, mas 36 algumas vdo sair do funil e transformar-se em um servico operacional. Este conceito esta justamente na estratégia, porque € preciso saber priorizar ‘© que a TI vai desenvolver. No cotidiano, o funil de servigos da Tl ¢ a famosa lista de pedidos de aplicagbes e funcionalidades que os usuarios pedem e que a TI normalmente vai empilhando e toma a deciséo de executar 0 pedido conforme a sua conveniéncia, Agora nao: a decisdo é baseada no que ¢ estratégico para a organizacao, no que de fato 35Tl Este materia no pode sr astrbuld. Somente poder ser uilzado por alunos dost TIEXANES exames. www.tiexames.com. br vai gerar retomno do investimento. + Catalogo de servigos. O catalogo de servigos contém todos os servigos de TI que so oferecidos aos clientes e servigos que ja foram liberados e que de fato vao entrar em ‘operagao. Este catélogo contém detalhes dos servicos, quais unidades do negocio utiizam 08 servigos e os processos de negdcio baseados nos servicos, * Oterceiro elemento so os servicos obsoletos, que foram aposentados. S4o os servigos descontinuados, que nao estao mais em produgao.. Ciclo de Vida do Servic ern CE ae) errr) Peeiracy presenta servigos disponiveis no futuro, presente e passado, Portfolio de Servigo na pratica pode ser um repositério de documentos, de onde se obterd todas as informages dos servigos e seus status no ciclo de vida. Jé existem empresas que esto desenvolvendo softwares especificos para a gestao de Portfolio de Servigo, mas eles ainda nao esto disponiveis no mercado. Este é um conceito novo que foi incluido na ITIL V3, por isto ainda no ha softwares disponiveis, Catdlogo de servigo (© catalogo de servigo ¢ um documento a parte que é visivel para os clientes. Ele consiste de servigos que estdo presentes na fase de operagbes de servicos e daqueles que esto aprovados para rapidamente serem oferecidos a um cliente em prospeceao. E comum o provedor ter um novo servigo, ele ja ter sido testado mas ainda nao usado. Este servico esta no status “Liberado” e esté disponivel para ser contratado por algum cliente. Sendo assim, 0 Catélogo de servigo é uma projecao virtual das habilidades atuais e presentes do provedor de servico. Podemos ver 0 catélogo de servico como se fosse um menu de um restaurante. Quando vocé vai jantar em um restaurante a primeira coisa que o garcom faz é Ihe apresentar o cardapio, que ¢ 0Este material no pode ser distbudo. Somente podera ser uiizad por alunos do ste TEXANES, Tlexames Srceinare ctr cardapio de pratos que o chef pode fazer. Vocé poderd solicitar ao garcom somente o que esté no cardapio. Em TI, a mesma analogia se aplica: 0 catdlogo resume para os clientes os servigos que a Tl oferece e suas caracteristicas. O catalogo de servigo & uma ferramenta muito util no relacionamento entre a Tle os clientes, pois o dliente estara esclarecido sobre quais servicos a TI pode Ihe oferecer. Isto evita confltos € chamadas a Central de Servigos com pedidos de servigos que nao fazem parte do catalogo. ‘A figura abaixo apresenta de forma genérica 0 contetido do catalogo de servigo, eC) Ce n Need Crete rer een reacted catalogo de servico pode ser um documento em qualquer formato. Nao é necessério ter um software especifico para desenvolvé-lo. Vocé podera usar softwares de planilhas ou editores de textos para produzir um. Uma boa dica € conhecer o site www.newscale,com, de uma empresa especializada em solugbes para catalogo de servigos. Existem dois tipos de catalogo de servico’ Catalogo de servigo do negocio: ‘© Este € 0 catalogo de servico que o cliente pode ver Ele contém detalhes sobre todos os servicos de TI entregues ao cliente Ele inclui relacionamentos com as unidades de negécio e processos de negécio que so baseados nestes servigos ‘+ Facilita o desenvolvimento do processo de Gerenciamento de Nivel de Servigo, pois se saberé quais so os clientes do servigo e suas necessidades Catalogo de servigo técnico: ‘+ Deriva do catalogo de servigo do negécio e nao faz parte da visao do dente ‘+ Ele contém detalhes de todos os servigos de TI entregues ao cliente ‘+ Ele inclui relacionamentos para os servigos de suporte, servigos compartilhados, componentes e itens de configurag4o necessérios para suportar a provisdo de servigos ao negocio ‘+ Serve como apoio para a construgao de relacionamento entre os servigos, acordos de nivel de servigo, contratos e componentes. Também serve para identificar a tecnologia necessaria para suportar um servigo e os grupos de suporte que suportam os ‘componentes 37Tl Este material ndo pode ser dstrbuido. Somente poderd ser utlizado por alunos do site TIEXAMES. exames ‘woww.tiexames.com.br O catalogo de servigo é um documento que faz parte do Portfolio de Servigo e € suportado pelo Gerenciamento de Servico da organizagao. Ter este catélogo de servico também muito util para avaliar impactos de incidentes e mudangas em servigos, pois mostra quais clientes e processos do negécio sao afetados ao ocorrer uma alteracao em algum componente. ‘A figura abaixo ilustra a relagao do catalogo de servigo do negécio com 0 catalogo de servigo tecnico. Catalogo de servigo do negécio Preece) Neeser Catdlogo de servico técnico Business Case Um business case (caso de negécio, em portugués) permite que os gerentes entendam melhor 0s requisites de qualidade e custos de entrega relacionados a um servigo de TI. Este documento ira descrever a necessidade da construgéo de um novo servico de TI. Deverdo ser justificados os custos envolvidos, beneficios para 0 negécio, modelo de servigo que sera adotado, analises financeiras e impacto no negocio. O business case ¢ um documento elaborado normalmente pelo pessoal das areas de negocio. Entretanto, como a TI ja tem habilidade de realizar o levantamento de requisitos, acaba sobrando para o pessoal de TI fazer este documento, 38Tl Este material ndo pode ser dstrbuido. ‘Somente poderd ser ullizado por alunos do site TIEXAMES, exames www tiexames.com br Riscos Risco é definido como um resultado incerto, como uma oportunidade positiva ou uma ameaga negativa. Quando um provedor de servigos decide oferecer um novo servigo, existem varios riscos que o cercam. Exemplos: o fornecedor contratado nao entregar 0 servigo que faz parte do composto oferecido ao cliente, a tecnologia ndo suportar uma demanda ndo-prevista de acessos ao servico, a sala dos servidores ser atingida por um raio, uma enchente ou qualquer outro desastre natural Enfim, existem diversos riscos que precisam ser identificados, e respostas precisam ser elaboradas para que os efeitos destes riscos sejam menores. Gerenciar riscos requer identificagao e controle da exposigo aos riscos (vulnerabilidade), a qual ode ter um impacto no alcance de um objetivo. + Deve ser visivel, repetivel e consistentemente aplicado para suportar as toradas de decisbes + Deve fazer uso de algum framework de gesto de riscos com passos pré-definidos .0GC desenvolve um framework especifico para isto: Management of Risks (M_o_R) 0 Gerenciamento de Riscos tem duas fases distintas: 1. Andlise de Riscos Coletar informagdes sobre a exposigo ao risco. Desta forma a organizacao pode tomar decisdes apropriadas e gerenciar os riscos apropriadamente. 2. Gerenciamento dos Riscos ‘+ Ter processos instalados para monitorar os riscos e acessar informagdes atualizadas sobre 08 riscos Ter um balanceamento correto de controle para lidar com estes riscos Ter processos de tomada de decisao suportada por uma estrutura de analise de riscos eavaliacao 39Este material no pode ser distbudo. Somente podera ser uiizad por alunos do ste TEXANES, Tlexames Srceinare ctr A figura abaixo ilustra uma estrutura ideal de passos para o Gerenciamento de Riscos: [oes rary [one Usa-se esta abordagem de Gerenciamento de Riscos em todo o ciclo de vida do servigo. € natural que 0 Gerenciamento de Riscos tenha uma énfase maior na fase de Estrategia de Servico, pois é nesta fase que ha a concepedo do servico, onde ainda nao se tem dominio real se a estratégia vai de fato concretizar-se, Entretanto, nas fases de Desenho e principalmente na de Transigao também hd a necessidade de gerenciar os riscos envolvidos. \Vejamos algumas raz6es para se ter um Gerenciamento de Riscos na organizagao: ‘+ Ao adotar uma nova tecnologia que nao se conhece ¢ preciso obter o maximo de beneficios pelo uso desta tecnologia ‘+ Adaptar-se as mudangas do mercado para atender as necessidades dos clientes ‘+ Manter a continuidade dos servigos de TI, mesmo que acontega alguma adversidade como Por exemplo a faléncia de um fornecedor, falhas de seguranca ou desastre natural ‘+ Gerenciar mudangas externas, como cultura e politicas. Um servigo pode ser desenvolvido nao ser utilizado pela organizacao por infringir uma politica da organizagao — isto é risco ‘+ Minimizar impactos que a organizacao possa ter no mercado devido a alguma falha no servigo| ‘+ Demonstrar conformidade com leis e requisitos regulatbrios: SOX, ISO 27001, requisitos do Banco Central, SUSEP, entre outros. Dependendo do tipo de organizagao, ela pode estar submissa a varias leis, e a TI precisa ter seus servigos adequados a estas normas para a que a empresa esteja em conformidade 40Tl Este material ndo pode ser dstrbuido. ‘Somente poderd ser ullizado por alunos do site TIEXAMES, exames www tiexames.com br Modelos de Servigo Modelos se servigo podem ser vistos com uma proposta de estrutura de processos de Gerenciamento de Servigos de Te fungdes para comunicar e colaborar na criagao de valor. Entenda 0 modelo de servico como sendo 0 jeito que 0 provedor de servigo pretende entregar o servigo ao dlente, Esta figura acima ilustra’ ‘+ Os modelos de servigo descrevem como os ativos de servigo interagem com os ativos do cliente e criam valor a partir de um portfolio de contratos de servico. Esta interacao se da a partir do momento em que a demanda conecta-se com a capacidade do provedor para servila '* Os acordos de servico especificam os termos e condigSes nas quais esta interagdo ocorre com 0 comprometimento e expectativa de cada lado. ‘+ 0s resultados definem os valores a serem criados para o cliente. Lembre-se que para servigo gerar valor ao cliente, ele precisa ter utlidade e garantia, Processos e atividades na Estratégia de Servico A fase de Estratégia de Servigo é composta das seguintes atividades e processos + Atividades da Estratégia de Servic > Definit mercado > Desenvolver ofertas > Desenvolver ativos estratégicos > Preparar para execugao * Processos > Gerenciamento do Portfolio de Servigo > Gerenciamento Financeiro > Gerenciamento da Demanda aTl Este material ndo pode ser dstrbuido. ‘Somente poderd ser ullizado por alunos do site TIEXAMES, exames ‘woww.tiexames.com.br Atividades da Estratégia de Servigo Nao faca confusao entre a Estrategia de Servico (que € 0 primeiro estagio do ciclo de vida de servigo) e as atividades do proceso de estratégia. Estas atividades que vamos ver agora colocam em pratica a estratégia da organizacao. * Entender o cliente * Entender as oportunidades * Classificar e visualizar os servicos l > * Espago do mercado * Definigdo dos servigos baseada em resultados * Portfolio, funil e catélogo de servigo L, * Gerenciamento dé servigo como um ativo estratégico * Avaliagao estratégica * Fatores criticos de sucesso * Analise competitiva * Priorizacao dos investimentos A primeira das quatro atividades ¢ definir o mercado, o que compreende: + Entender o cliente. Basicamente ¢ identiicar os requisitos do cliente. Saber quais necessidades existem, + Entender as oportunidades. Objetivos do cliente que nao so suportados por servigos podem ser oportunidades para a criagao de um servigo. O negocio dos clientes € muito dinamico, ¢ oportunidades surgem a cada instante, + Classificar e visualizar os servigos. Basicamente aqui ven a definigdo das linhas de servigos ou modelos de negécio que serao oferecidos. A proxima atividade é desenvolver a oferta, 0 que compreende: + Espaco do mercado. Com base nas oportunidades identificadas, define-se o mercado em que 0 provedor vai atuar. + Definigéo dos servigos baseadas em resultados. Aqui entram os conceitos de utilidade e garantia: como o servigo vai gerar valor para o cliente. + Portfolio, funil e catalogo de servigo representa os acordos e investimentos que o provedor de servico iré fazer para desenvolver os servigos. A proxima atividade é desenvolver ativos estratégicos. Sabemos que nao basta ter recursos — 6 preciso ter habilidades para desenvolver ativos estratégicos, o que fara o provedor diferenciar-se dos concorrentes. Entdo aqui entra: 42Tl Este material ndo pode ser dstrbuido. ‘Somente poderd ser ullizado por alunos do site TIEXAMES, exames www tiexames.com br + Terum Gerenciamento de Servigo de TI com 0 uso de um sistema. A ITIL ajuda a implantar este sistema de gest&o. + Tero Gerenciamento de Servico como um ativo estratégico. A forma como a organizacao gerencia seus servicos podera ser uma caracteristica competitva. A Ultima atividade é preparar para a execugao, o que compreende: + Avaliagao estratégica. Consiste em fazer uma auditoria estratégica para saber quais so ‘8 beneficios que 0 provedor vai conseguir entregar em conjunto com seus servigos. + Fatores criticos de sucesso determinam o sucesso ou falha de uma estratégia de servigo. Nao adianta o servico ser muito bom mas ser caro demais, por exemplo. + Anélise competitiva. Para ser competitive é necessario ter uma alta disponibilidade para 0 servigo e uma garantia de continuidade. + Priorizacéo dos investimentos. Aqui entra o que 0 pessoal de marketing conhece muito bem: a matriz SWOT, onde se definem os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameacas. ‘A anélise desta matriz ira guiar a priorizacao de investimentos para que 0 provedor continue sendo competitivo, Gerenciamento Financeiro para servigos de TI O cenario de TI esta mudando enquanto negocio estratégico. Modelos de entrega evoluem rapidamente. Ciclos de desenvolvimento de produto estéo cada vais mais répidos devido a grande competitividade de mercado. Esta dinamica cria o que parece aos profissionais de TI uma dicotomia de prioridades: maior demanda de desempenho e de alinhamento estratégico com 0 negocio combinada com maior demanda de controle e de visibilidade operacional superior. Como suas contrapartes de negécio, as organizac6es de Tl incorporam o Gerenciamento Financeiro com os seguintes objetivos: ‘+ Melhorar a tomada de decisdes. Precisamos de dados para priorizar as decisoes de investimentos em TI. Precisamos saber quanto custa desenvolver e manter um novo servigo. ‘+ Proporcionar mudangas mais répidas. Se tivermos informagdes em maos, somos mais, geis na tomada de decisao. ‘+ Gerenciar o Portfolio de Servigos. Precisamos saber se o servigo gera de fato valor ao negocio, e quais servicos que estdo no funil que devem ser priorizados. ‘+ Adequar e controlar finangas de TI. Precisamos justificar o tempo todo onde a TI esté gastando 0 seu dinheiro. Isto é criar transparéncia, e faz parte da Governanga de TI. A TI nas organizag6es foi um buraco negro onde se colocava muito dinheiro e no se sabia 0 que de fato acontecia com ele. ‘© -Obter controle operacional = Gerar valor. As organizagées de TI estao admitindo ser bem similares as empresas que colocam seus produtos no mercado. Veja o departamento de TI como se fosse um negécio. As organizagées de TI tambem tém a necessidade de analisar, empacotar, vender e entregar servicos assim como qualquer outra empresa. Elas também compartilham de uma crescente necessidade de entender e controlar fatores de oferta e demanda e de prover servigos a um custo-beneficio efetivo enquanto maximizam a visibilidade em estruturas relacionadas ao custo. Ter tudo isso em comum 6 de grande valia ao negécio, pois faz a T! buscar baixar custos e melhorar os servigos. 43Tl Este material ndo pode ser dstrbuido. ‘Somente poderd ser ullizado por alunos do site TIEXAMES, exames www tiexames.com br Quando o Gerenciamento de Nivel de Servigo entra em acordo com o cliente sobre niveis de servigo, ele deve saber quanto dinheiro esta envolvido na entrega deste servico, especialmente quando 0 custo do servico de TI for cobrado do cliente. O Gerenciamento Financeiro de servicos de TI permite que a organizagao de TI articule claramente os custos de entregar 0 servico de TI Ha trés sub-processos fundamentais neste processo: ‘+ Orgamento: prediz e controla os gastos de TI. Normalmente a organizagao de TI tem que estabelecer anualmente ou semestraimente quanto dinheiro ela vai precisar para que ‘mantenha as operagées do dia-a-dia. + Contabilidade de TI: ¢ responsavel por identificar os custos atuais de entrega de servigos de TI, comparando estes custos com os custos que foram orgados, e gerenciando a variagao do orcamento. + Cobranga: é o pagamento da estrutura de servigos. A cobranca é uma atividade opcional depende da politica de cobranga da organizacao como um todo. Normalmente a cobranga ocorre em empresas cujo negécio final é fornecer servicos de TI, ou provedores comerciais de TI. Q sub-processo de contabilidade inclui as seguintes atividades: + Registro de servigo: tudo que entra de custo precisa ser registrado e alocado ao servico que pertence. 108 de custos: os custos podem ser categorizados por: hardware, software, salarios, administracao, entre outros, Elementos de custos: & uma categorizagao intermediaria, Custos de pessoal podem ser subdivididos em: folha de pagamento, beneficios, gastos, treinamento, hora extra, etc Unidades de custo: é a menor categoria em que o custo pode ser alocado. Unidades de custos 80 coisas que podem ser contabeis (exemplo: horas trabalhadas, licengas de software, folhas impressas) Classificagao de custos: os custos ainda podem ser designados como sendo: ‘© Custo Capital ou Operacional ‘© Custo Direto ou Indireto ‘© Custo Fixo ou Variavel Gerenciamento Financeiro fornece ao negocio e a TI a quantificagao em termos financeiros do valor dos servicos de TI, do valor dos ativos envolvidos na proviséo destes servicos e da oportunidade de previsGes operacionais. Falar sobre TI em termos de servigos é a chave para mudar a percepeao da Tle de seu valor para 0 negécio. TI é um provedor de servigos e nao um provedor de tecnologia! Portanto, uma parte significativa do Gerenciamento Financeiro para servicos de TI esta em integrar a TI ao negocio para ajudar a identificar, documentar e concordar sobre o valor do servigo recebido, e para estabelecer 0 Gerenciamento de Demanda do servico. Gerenciamento Financeiro para servigos de TI precisa de dados de entrada de todos os outros processos a respeito dos custos que fazem parte da entrega do servico. O Gerenciamento Financeiro para servigos de TI também vai dar dados de entrada para outros processos, como por exemplo informagbes financeiras para a analise de custo-beneficio no Gerenciamento de Problema e no Gerenciamento de MudangaTl Este material ndo pode ser dstrbuido. ‘Somente poderd ser ullizado por alunos do site TIEXAMES, exames ‘woww.tiexames.com.br Papel: Gerente Financeiro Em todo processo precisamos ter um responsavel. Ja estudamos sobre isto no capitulo 3. Neste proceso existe o Gerente Financeiro que sera responsavel por: ‘+ Assistir na identificagao, documentacao e acordo dos valores do servigo ao negécio ‘+ Participar nas atividades de Modelagem da Demanda (ele pode incentivar ou penalizar pelo uso) 4 ‘* Proviso de informago de custo para o Gerenciamento de Portfolio de Servigo ‘+ Manter a conformidade regulatoria de acordo com as questdes que influenciam as finangas de TI (SOX, Basiléia, etc.) Gerenciamento da Demanda Gerenciamento da demanda é um aspecto critico do Gerenciamento de Servigos. A demanda nao gerenciada de forma eficiente é uma fonte de riscos para o provedor de servicos, pois causa incerteza da demanda. Capacidade em excesso gera custos sem criar valor para prover uma base para recupera-los. Os clientes nao querem pagar por capacidade ociosa, a nao ser que isto tenha algum valor para eles. E capacidade insuficiente tem um impacto na qualidade do servigo entregue nos limites de crescimento do servigo. Acordos de Nivel de Servico, previsdes, planejamento e coordenago com o cliente podem reduzir a incerteza de demanda, mas n&o podem elimina inteiramente. Aconselha-se atividades baseadas no Gerenciamento da Demanda e no relacionamento de padrdes de demanda para assegurar que os planos de neg6cio, do cliente estejam sincronizados com os planos de negécio do provedor de servico. Precisamos fazer uma previsto de quanto 0 servico serd utiizado antes de ele ir para o ambiente de operagdes. Esta previsdo serd utlizada na fase de desenho de servico, para que 0 servigo seja desenhado com capacidade suficiente para atender esta demanda 45Tl Este material ndo pode ser dstrbuido. ‘Somente poderd ser ullizado por alunos do site TIEXAMES, exames www tiexames.com br O proceso de Gerenciamento de Demanda analisa, rastreia, monitora e documenta os padroes de atividade do negécio (PAN — Patterns of Business Activity - PBA) para prever as demandas atuais e futuras por servigos. Os padres de atividade vao dizer como o aliente usa os servigos € uais so 0s periodos de pico. Por exemplo: o sistema de faturamento é mais usado no final do més para 0 fechamento financeiro da organizagao. Padréo de Demanda. = —> Plano de Capacidade Processo \de Negécig Gerenciamento Processo da Demanda PAN +——~ Controla a entrega Papel: Gerente de Demanda Neste processo existe 0 Gerente de Demanda que sera responsavel por: ‘+ Criar e gerencia politicas de incentivos e penalidades Participar na criagao dos Acordos de Nivel de Servigo (ANSs, ou em inglés: SLAs) Monitorar toda'a demanda e capacidade ‘+ Gerenciar recursos do processo Responde as mudangas no PAN (Padrao de Atividade de Negécio) 46Este mae no pode sr dato Somerte poder ser usa por aos do ste TEXANS Tl.exames now ies con Version 1.0 Gerenciamento de Portfolio de Servigos © Portfolio de Servicos descreve os servigos de um provedor em termos de valor para o neg6cio. Ele define as necessidades do negocio e as solugdes do provedor para estas necessidades. Este proceso tem a habilidade de comparar 0s servigos do provedor com base na sua descrigao eno seu valor com os servigos fornecidos por um outro provedor. Esta ¢ uma forma de analisar a competitividade de servigos entre varios provedores, verificar pontos fracos e fortes. Este processo fornece informagées sobre todos os servigos através do ciclo de vida. Este ¢ um processo que ajuda na Governanga de TI, que diz o que a TI esté fazendo. Saberemos o que esta na fila para desenvolver (funil de servigo), o que esta em operagao (catalogo de servico), 0 que deve ser aposentado ou jé foi retirado do portfolio. Portfolio de Servigo Catalogo de Servigo Funil de Servigo ——-=—— Necessidades dos clientes _ Operagao de 'Servigo AA figura acima ilustra os servigos nos seus diferentes estagios do servigo Nos vamos ver na fase de Desenho de Servigo a existéncia de um processo chamado de Catalogo de Servigo. Nao faca confuséo com este proceso. O Gerenciamento de Catélogo de Servigo é quem de fato vai criar e manter o documento Catalogo de Servigo.O Gerenciamento de Portoflio apenas gerencia os servicos e seus status e nao entra em detalhes na documentacao de funcionalidades do servigo dentro do Catalogo de Servico.Se pensarmos no Gerenciamento de Portfolio de Servigos como um conjunto dindmico de processos, ele deve incluir as seguintes atividades: Definir — fazer um inventario de servigos e validar os dados do portfolio. Levantam-se também os custos do portfolio existente. Cada servico no portfolio deve ter um business case, que é um plano que demonstra como o servigo ira gerar valor para negdcio. Aqui deve ser definido o que se pode ou nao fazer. Analisar — fazer uma proposig&o de valor, priorizando e balanceando oferta e demanda, Aqui se identificam quais recursos s80 necessarios para manter 0 servico. Analisam-se quais servicos servem apenas para operar 0 negocio, e quais iréo fazer 0 negécio crescer ou transformé-o. Aprovar — aprovar o portfolio proposto, autorizar servigos e recursos para o futuro. Aqui se pode indluir também a decisao de eliminar um servico, Contratar - comunicar decisdes, alocar recursos, contratar servigos. Fornecer todo 0 planejamento para comecar a fazer 0 Desenho do Servico no caso de novos servigos. Depois desta atividade, renova-se 0 catélogo de servigo, pois podem haver alteragées. E al se inicia novamente todo 0 ciclo de atividades deste proceso. 48Papel: Gerente de Produto Neste processo existe 0 Gerente de Produto. Veja que aqui ele nao é chamado de Gerente de Portfolio. Foi utilizado aqui o nome de uma fungao que é muito comum na area de marketing das organizagdes. Aqui o gerente deste processo atua como se ele fosse 0 Gerente de Produto. Este gerente que sera responsavel por: Gerenciar servigos como se fosse um produto no do ciclo de vida Trabalhar muito proximo com os Gerentes de Relacionamento de Negécio — focando o portfolio do cliente Ser reconhecido com um especialista nas linhas de servigo Avaliar novas oportunidades de mercado, modelos de operagao, tecnologias e necessidades emergentes dos dlientes 496 - Desenho de Servigo Apés a fase Estratégia de Servigo vem a fase Desenho de Servico. w © Desenho de Servigo proporciona um guia para a criagao e manutengao de politicas de TI, arquiteturas e documentos para o desenho de apropriadas e inovadoras infra-estruturas de solugao de servigos € processos de TI. Propésito propésito desta drea é guiar os profissionais no uso de praticas recomendadas no Desenho de Servigos de TI e processos de Gerenciamento de Servigos de TI Esta fase ¢ a continuagao da Estrategia de Servigos, que proporciona um guia para a integragao das necessidades do negécio com a TI. Ela permite que o leitor avalie os requisitos ao desenhar um servigo e documenta a melhor pratica da industria para o Desenho de Servigos e processos de TI Objetivos do Desenho de Servigo no ciclo de vida +. Fomecer uma abordagem para o Desenho de Servicos novos ou alterados para a transi¢ao para 0 ambiente de produgdo. Veja que o ciclo de vida do servico € aplicado nao somente para servicos novos. + Desenhar servigos que estejam alinhados e satisfagam os objetivos do negocio. Por este motivo precisamos de informacOes oriundas fase Estratégia de Servic + Desenhar servigos que so desenvolvidos dentro de uma escala de tempo e custo. Os servigos precisam ser entregues no prazo acordado e dentro do custo esperado. 50Desenhar processos eficientes e eficazes para gerenciar o servigo durante seu ciclo de vida. Isto inclui todos os processos de que irdo fazer a transigSo e a manutengo do servigo em operagao. + Identiicar e gerenciar riscos. Alguns riscos ja vieram na fase de Estratégia, aqui se faz um mapeamento completo de riscos possiveis. + Desenhar uma infra-estrutura segura e resiliente (ou seja, tolerante a falhas). + Documentar planos, politicas, arquitetura e treinamento da equipe. + Contribuir para a methoria continuada do servigo assegurando que uma qualidade do servigo esta sendo implantada no ambiente de produgao. Principios (© Desenho de Servigo de TI é uma parte do processo geral de mudanca do negocio. Uma vez que informages confiaveis tenham sido obtidas sobre o que € requerido a respeito de mudancas necessarias 20 negécio, pode-se desenvolver um planejamento para a entrega de um servico que atenda cada necessidade. O papel da fase de Desenho de Servigo dentro do processo geral de mudanga do negécio pode ser definido como: Desenho de Servico: 0 desenho de apropriados e inovadores servigos de TI, incluindo suas arquiteturas, processos, politicas e documentagdes, para suprir atuais e futuros requisites do negécio. Perceba que a fase Desenho de Servigo ira projetar 0 servigo de TI e também os processos ao longo do ciclo de vida para mandar este servico. E importante que isto fique claro, E também importante que existam interfaces e vinculos corretos nas atividades de desenho. Ao desenhar uma alterago ou um novo servigo ¢ vital que todo o ciclo de vida do servigo e os processos de gerenciamento de TI estejam envolvidos desde o inicio. Isto é, podera participar do Desenho do Servigo também o pessoal de operacSes. E comum que ocorram dificuldades em operagbes quando um servico recém-desenhado é entregue para ser colocado em funcionamento 1 titimo minuto, As agdes seguintes sao as que devem ser tomiadas desde 0 inicio do desenho de um servigo para assegurar que a solucao sirva aos requisitos do negocio. Anova solugao de servigo deve ser adicionada ao Portfolio de Servigos desde a fase conceitual, ¢ © Portfolio deve ser atualizado para refietir status atual em cada fase do desenvolvimento. O Portfolio de Servigos funciona como uma ferramenta de Govemanga de TI, apresentando todos os servigos que esto em desenvolvimento e seu status. O processo responsavel pela manutengéo do portfolio é o Gerenciamento de Portfolio de Servigo. Como parte da andlise inicial de servigo/sistema havera uma necessidade de entender os Requisitos de Nivel de Servigo para quando o servico entrar em funcionamento. A partir dos Requisitos de Nivel de Servico a equipe de Gerenciamento de Capacidade pode estudar, dentro da infra-estrutura atual, se esta podera suportar 0 novo servigo. Se houver tempo, 0 resultados desta atividade podem ser colocados no planejamento de capacidade. ‘Se uma nova infra-estrutura for necessaria para o novo servigo, o Gerenciamento Financeiro devera ser envolvido para elaborar um orgamento. Avaliagbes iniciais de Andlise de Impacto no Negécio Andlise de Risco devem ser feitas bem antes da implantacao do servico, servindo como dados de entrada inestimaveis para a estratégia 51de continuidade de servigos de Tl planejamento de disponibilidade e capacidade. A avaliagao de Impacto no Negocio ¢ feita no processo de Gerenciamento Financeiro para os servigos de TT. A Central de Servigos (Service Desk) deverd ser alertada com antecedéncia sobre novos servicos, ara preparar e treinar seu pessoal de suporte. O processo de transigéio de servigo pode comegar a planejar a implantago e coloca-la no cronograma. Gerenciamento de Fomecedores deverd ser envolvido caso haja necessidade de aquisices para o novo servico. Atividades As alividades do processo de Desenho de Servigo sao: ‘+ Levantamento de requisitos, andlise e engenharia para assegurar que os requisitos do negocio estdo claramente acordados e documentados. '* Desenho de servicos, tecnologias, informagbes, métricas e processos adequados para servir aos requisitos do negécio. ‘+ Analise e revisdo de todos os processos ¢ documentos envolvidos no Desenho de Servigo, incluindo desenhos, planejamentos, arquiteturas € politicas. ‘+ Relacionamento com todas as outras atividades e papéis de desenho, como por exempio 0 Desenho de Solugées. ‘+ Produgao e manutencdo de politicas de Tl e documentagdo de desenho, incluindo desentos, planejamentos, arquiteturas e polticas. ‘+ Revisdo de todos os documentos de desenho e planejamentos para a implantacao de estratégias de TI usando “mapas’, programas e projetos especiais. ‘+ Avaliagéo de risco e gerenciamento de todos os processos e resultados do desenho. ‘+ Garantia do alinhamento como todas as estratégias e politicas do negécio e da TI. 52Conceitos genéricos \Vamos aprender agora alguns conceitos que fazem parte desta fase: Provedor de Servigo (Service Provider) E a entidade responsavel pela entrega de um servigo aos clientes e negécio. Aqui os clientes podem ser areas internas de uma empresa no caso de um provedor de servicos interno (departamentos de RH, Financeiro, Marketing, etc). Fornecedor (Supplier) ‘Sao os prestadores de servigos extemios que fomecem a linha de suporte de componentes para fornecer o servigo. Exemplo: redes, cabeamento, hardware, software. ANS, ANO e Contrato Acordo de Nivel de Servigo — ANS (Service Level Agreement - SLA), Acordo de Nivel Operacional — ANO (Operation Level Agreement — OLA) e Contrato (Contract) Na figura abaixo conseguimos ilustrar os acordos e contratos relacionados com o provedor de servigos. O provedor de servigo ira estabelecer um Acordo de Nivel de Servigo com seus clientes. Este acordo entre provedor e clientes ¢ chamado de Acordo de Nivel de Servigo. O ANS descreve 08 servigos de TI que o provedor deve entregar e os niveis de servigos requeridos. Horario de atendimento, tempo de resposta e percentual de disponibilidade so algumas das metas que podem ser estabelecidas no ANS. Clientes rs eee Coa) contrat) Para que 0 provedor de servigo consiga cumprir as metas estabelecidas nos ANS com os alientes, 6 necessario que ele estabeleca metas internas com suas equipes técnicas. Para um servigo ser entregue ele precisara da cooperagao de varias areas da organizacao. Estas metas internas So chamadas de Acordo de Nivel Operacional - ANO. Um exemplo poderia ser um ANO com o departamento de instalagdes: ele deve fornecer ar condicionado para a sala de servidores em determinada temperatura, Outro exemplo poderia ser um ANO com o departamento de compras da organizacdo para obter um hardware em determinado tempo acordado. Podemos também ter um ANO entre duas partes do mesmo provedor de servigo. Por exemplo: entre a Central de Servigos e um grupo de suporte. Muitos servigos hoje sao terceirizados, como telefonia e manutengao dos softwares corporativos, @ estes servicos sao componentes do servigo entregue aos clientes. O provedor de servigos, 53como responsavel pela entrega dos servigos de TI oferecidos aos seus clientes, deve garantir a qualidade destes. Portanto, é relevante que todos os servigos entregues por terceiros estejam baseados em um contrato. Neste contrato sero estabelecidas as metas de qualidade exigidas. contrato tem um valor legal entre as partes e também é conhecido como Contrato de Apoio. Ja 0s Acordos nao tém valor legal, séo apenas documentos que homologam as metas entre as partes. Pacote de Desenho de Servigo (Service Design Package ~ SDP) Na fase de Desenho de Servigo é produzido um "Pacote de Desenho de Servigo” para cada novo servigo, mudanga de grande impacto, remogéo de um servico ou mudanga em um Pacote de Desenho de Servico. Este pacote é passado para a proxima fase (a Transi¢ao de Servico) e detalha todos os aspectos € seus requisitos através de todas as fases subsequientes do ciclo de vida do servigo. Veja este pacote como sendo uma documentagao do projeto. Pacote de Desenho de Servic Desenho Transigao. Operagao Disponibilidade A disponibilidade define a proporgéio de tempo que um cliente esta habiltado a acessar um servigo especifico ou a habilidade de executar uma fungdo acordada quando requerida. Ela é mensurada a partir do ponto de vista do cliente e registrada no ANS. A disponibilidade pode ser determinada pelas seguintes caracteristicas: + Confiabilidade Capacidade de manutengao do servigo Capacidade de obter 0 servico de terceiros Desempenho Seguranga ( tempo/percentual da disponibilidade de um servigo deve combinar ou exceder o tempo de servico acordado e o downtime (servico indisponivel) conforme especificado no Acordo de Nivel de Servigo (ANS). Exemplo: pode ser acordado com o cliente que o servigo do sistema financeiro tera 98% de disponibilidade, medido de segunda a sexta, das 08:00h as 18:00h.Principios-chave e Modelos A importéncia dos 4 Ps Aimplantagao do Gerenciamento de Servigos de TI esta relacionada com a preparacao € planejamento do uso eficiente e eficaz dos 4 Ps exibidos abaixo: ele e} Pessoas Produtos/ Tecnologia E preciso: Determinar os papeis das Pessoas nos processos Definir os Processos Determinar Produtos (inclusive servigos, tecnologia e ferramentas — e preciso ter ferramentas para automatizar alguns processos) Estabelecer Parceiros (fomecedores e vendedores de solugao). Hoje os fornecedores representam uma grande importancia, pois ¢ dificil encontrar uma TI que nao precise de diversos fomecedores para compor a sua cadeia de servigos. Estes elementos representa as competéncias necessarias que 0 provedor de servicos deve ter. ‘Sem a integragdo dos 4 Ps, qualquer desenho, plano ou projeto normalmente falna, porque vai haver uma falta de preparagdo e gerenciamento. 55Os cinco aspectos mais importantes do Desenho de Servico s cinco aspectos abaixo representam um conjunto necessdrio para a entrega de um servigo. Estes aspectos devem ser considerados na fase de Desenho de Servico. A falta de qualquer um deles ira comprometer a entrega do servico. ey © CD Identificagtio dos requisitos de negécio, definig&o dos requisites do servigo Desenho de Servico, * _Inctui os requisitos das novas funcionalidades ou mudancas no servigo Portfolio de Servigos + Contem detalhes de todos os servicos e seus status Desenho da Arquitetura e Tecnologia +O Desenho da Arquitetura de TI pode ser definido como o desenvolvimento & ‘manutengao de polticas de TI, estratégias, documentos, planos ¢ sistema de Gerenciamento de Servicgos Desenho do Processo + Desenho de processos necessérios para transi¢do, operagao e melhoria continuada. Cada processo precisa ter um proprietrio que é responsavel pelo processo, pelo seu aperfeicoamento e pela garantia que ele atenda a seus bjetivos. E necessario defini e revisarpolticas, padres, diretizes, alividades, procedimentos¢ instrugbes de trabalho que sdo necessérias Desenho de Métricas de Medigao * Se vocé nao pode medir, vocé nao pode gerenciar. Portanto, métricas precisam ser estabelecidas para todos os processos. ‘+ Métricas devem verificar se 0 servico esta apto para 0 propésito e se tem nivel de qualidade 56Opges de fornecimento de servigos Na fase de Desenho de Servigo pode-se identificar que a organizacao nao tem todas as habilidades necessarias. Entao, a orga or terceirizar os 1940 pode tomar a decisao estratégi servigos. Cada opoao de terceirizagao tem suas vantagens e desvantagens que sempre vo requerer algum nivel de adaptagao. ‘Vamos conhecer cada uma das estratégias de fornecimento: et) Outsourcing Cee) ice) Ret L] Crees aed tees) (BPO) Pret Rann 2) rood oe Omeetc ny (KPO) Ultliza recursos internos da organizagao. Neste caso a empresa tem ou desenvolve {todas as habilidades necessérias para fornecer o servigo. Tem a vantagem de ter 0 ‘controle direto sobre a entrega, mas em contrapartida 0 custo da entrega maior. Utiliza recursos de uma organizagao externa para desenhar, desenvolver e manter Um determinado servigo. Outsourcing é um termo muito utilizado na érea de TI. Aqui /a organizacao foca no que é sua competéncia principal. Por exemplo: a tarefa de impressao um commodity e pode ser terceirizada totalmente. Commodity é um {termo utlizado para designar servigos que s’o muito comuns, sem valor agregado. [Combinag&o de In-sourcing e Outsourcing. Utliza-se parte de recursos internos e parte de recursos de um fornecedor extemno. Aqui ha a vantagem de ter-se melhor ‘controle sobre a entrega do servico. |Arranjo formal entre organizag6es para trabalharem em conjunto. Ao invés de optar poor apenas um fornecedor, distribuem-se as atividades entre varios fornecedores. [comum contratar-se o8 melhores fornecedores da classe ao invés de ficar apenas [com um fornecedor. E uma terceirizagao mais seletiva, com menos riscos. Uma organizagao fornece e gerencia por completo processos de negocio de outra /organizacao. Exemplo: todo 0 Call Center serd terceirizado para a empresa XPTO Lida ‘S40 arranjos com um Application Service Provider (ASP) para fomecer servicos /compartitnados. Ao invés de a empresa ter toda a infra-estrutura para hospedar uma aplicago, ela usa um ASP. O produto Salesforce® ¢ um exemplo tipico: € um software de CRM (relacionamento com cliente) que a empresa nao precisa instalar na sua infra-estrutura local, ela paga pelo uso do servigo no site da Salesforce®. E uma forma bastante interessante de reduzir custos em sistemas que nao sao criticos para o negécio. |Organizagbes que fornecem com base na expertise de processos e negécio. Esta a }é ultima tendéncia em terceirizacao. Muitos dos servigos terceirizados referem-se a criacdo de dados, mas existem outros que se referem a interpretagio dos dados para a tomada de deciséo. Neste Ultimo caso, normalmente as empresas tem habilidades internas para tratar os /dados e transformé-1os em informagao estratégica. Mas para isto é necessério ter pessoas com competéncias de alto nivel, e isto exige muito investimento da Jempresa em treinamento. Entao, 0 que esta aparecendo no mercado so omecedores que tém expertise em determinado processo de negocio e assumem este investimento em capacitacao. No Brasil nao temos muitos exemplos deste tipo de contratagao, mas a india jé esta preparada — afinal é la que estao os maiores omecedores de Outsorcing do mundo. 7Este material ndo pode ser distibuido. Tl.exames Somente poder ser litado por ros do ste EXAMES. Version 1.0 Processos no Desenho de Servigo ‘Vamos agora introduzir os processos que so cobertos nesta fase do ciclo de vida + Gerenciamento de Nivel de Servigo + Gerenciamento do Catélogo de Servigo + Gerenciamento da Disponibilidade + Gerenciamento da Seguranga da Informagao + Gerenciamento de Forecedor + Gerenciamento da Capacidade + Gerenciamento da Continuidade do Servigo de TI Gerenciamento de Nivel de Servicgo O Gerenciamento de Nivel de Servigo é um dos processos fundamentais no Desenho de Servigo. Este processo é responsavel por garantir um entendimento claro entre as necessidades dos clientes e 0 que 0 provedor de servico deve entregar. Para isto, ele ira negociar, acordar e documentar os servicos de TI. Este processo devera ser pré-ativo para melhorar os niveis de servigos existentes. Para isto os niveis devem ser monitorados, reportados e revisados. Gerenciamento de Nivel de Servigo possibiltard estabelecer acordos entre as partes. E com isto as partes estarao cientes de como 0 servico sera entregue, havendo menos conflto de interesses e entendimento. Estabelecer acordos é uma forma de gerenciar a expectativa do cliente. O cliente saberd o que ele podera exigit do provedor, visto que isto foi acordado. Para o provedor também ha benéficos, pois havera um claro entendimento do que ele deve entregar. E muito importante que o nivel de servigo seja desenhado corretamente para evitar que o servigo seja colocado em operacao com niveis abaixo do requerido. Por isto, este processo ira depender de informagoes que vem dos processos da fase de Estratégia de Servico. Os objetivos deste processo sao: ‘+ Desenvolver relagdes com o negécio ‘© Negociar e acordar: = Requisitos atuais (ANS) = Requisitos de Nivel de Servico (RNS) para servigos futuros. © Desenvolver e gerenciar: = Alinhar metas com ANSs, estabelecendo Acordos de Nivel Operacional (ANOs) com os departamentos internos da organizacao ‘+ -Revisar contratos em conjunto com o processo de Gerenciamento de Fomecedor para garantir que as metas estejam alinhadas com as metas dentro dos ANSS Prevenir pr6-ativamente falhas nos servigos ‘+ Reportar e gerenciar servicos para limitar brechas nos ANSs ‘+ Elaborar 0 Plano de Aperfeigoamento de Servigo (PAS) para gerenciar, planjar e implantar melhorias nos servigos e processos. A figura a seguir ilustra as atividades que fazem parte do Gerenciamento de Nivel de Servigo:Fonte: Service Design, OGC Papel: Gerente de Nivel de Servico As responsabilidades deste papel inluem: Estar ciente das necessidades de mudangas nos ambientes do negécio © Avaliar impacto dos niveis de servigo © Identificar quem sao os stakeholders (interessados) em cada servigo Identificar, entender e documentar os requisites de servico atuais e futuros ‘© Negociar e acordar niveis de servico para o cliente usando ANSs e RNSs (RNS € 0 documento que tem os requisitos do cliente), ANOs e contratos com terceiros Garantir que as metas de niveis de servigos acordados com terceiros em contratos esto alinhadas com os ANSs estabelecidos com cliente ‘Agendar revisdes de desempenho dos servigos Estabelecer iniciativas de melhorias e relatérios de progresso Revisar acordos interos e externos Desenvolver relacionamento e comunicago com stakeholders, clientes e usuatios-chave © Definir e acordar resolugées para as rectamagoes Medir, registrar e analisar a melhoria de satisfagao do cliente 59Gerenciamento do Catalogo de Servigo O propésito do Gerenciamento do Catalogo de Servigo & proporcionar um tnico local de informagdes consistentes sobre todos os servigos acordados, e assegurar que ele esteja amplamente disponivel para quem tem autorizagao para acessao. Ameta é assegurar que 0 catélogo de servico seja produzido e mantido, e que contenha informagdes corretas sobre os servigos operacionais e sobre aqueles sendo preparados para rodar operacionalmente. A informagao contida no catélogo de servigo precisa estar correta refletir detalhes, status, interfaces e dependencias atuais de todos os servigos que esto em operagbes ou sendo preparados para ir para o ambiente de produgao. O catélogo de servigo esta inserido dentro do Portfolio de Servigo como sendo parte dele. Entretanto, este documento é bem mais estruturado e tem todas as informagdes detalhadas dos servigos. © Gerenciamento de Portfolio de Servico apenas gerencia 0 portfolio, tomando decisées sobre quais servigos devem ser produzidos ou retirados de operagdo. Este processo produz e mantém 0 catalogo de servico. Esta ¢ a diferenca basica entre estes dois prooessos: como 0 Catélogo de servigo tem muitas informagbes, e os servigos sofrem mudangas ao longo do seu ciclo de vida, ha a necessidade de um processo que produza este catalogo e controle suas alteragGes. Isto significa que este é um proceso Vivo". Atividades que fazem parte deste proceso: ‘+ Produzir e manter um catélogo de servigos. ‘+ Estabelecer interfaces, dependéncias e consisténcias entre o catalogo de servico € 0 Portfolio de Servico. ‘+ Estabelecer interfaces e dependéncias entre todos os servicos e os servigos de suporte do Catalogo de servigo. ‘+ Estabelecer interfaces e dependéncias entre todos 0s servigos e componentes de suporte e itens de configuracao relacionados aos servigos que esto no catdlogo de servigo. ‘+ Occatélogo de servigo proporciona uma fonte central de informacao sobre os servigos de TI entregues pelo provedor de servigo, '*Assegurar que todas as areas do negécio possam ter uma visdo exata e consistente dos servigos de TI em uso, como eles devem ser usados, os processos de negocio que eles habilitam e os niveis e qualidade que o cliente pode esperar de cada servico. Papel: Gerente do Catalogo de Servigo O Gerente de Catélogo de Servigo € responsavel por produzir e manter 0 catalogo de servigo. As suas responsabilidades esto relacionadas a garantir a execugdo das atividades citadas acima. Um forte candidato a assumir este papel seria 0 cargo de Gerente da Central de Servigos. Como esta fungao esta em constante relacionamento com os dlientes da TI, é comum assumir a responsabilidade de manter 0 catalogo de servigo, 60Gerenciamento da Disponibilidade O Gerenciamento da Disponibilidade tem como meta assegurar que os servigos sejam entregues dentro dos niveis acordados. Como nés jé sabemos, é raro ter um processo de negécio da organizagio que nao dependa de algum sistema de TI para suporta-lo. Portanto, qualquer parada em algum componente do sistema impacta diretamente 0 negécio. Atender a disponibilidade exigida pelo negocio é um dos grandes desafios da TI. ‘Temos que trabalhar com a condicao que atingir 100% de disponibilidade nao é algo possivel Para ter-se boa disponibilidade nos servicos preciso planejar e gerenciar. Comprar a tiltima tecnologia nao ¢ sindnimo de alta disponibilidade. Nada adiantara ter o melhor servidor se néo houver pessoal disponivel para fazer sua manutencéo. Os objetivos deste proceso sao: ‘+ Produzir e manter um planejamento de disponibilidade apropriado e atualizado, que reflta as necessidades atuais e futuras do negécio. © Proporcionar aconselhamento para todas as outras reas do negécio e da TI sobre todos 0s assuntos relacionados a disponibilidade. * Gerenciar recursos e servigos relacionados ao desempenho da disponibilidade, para assegurar que as realizagdes atingidas pela disponibilidade de servigo excedam os objetivos acordados. ‘© Avaliar o impacto de todas as mudangas no planejamento de disponibilidade. + Assegurar que medidas pré-ativas para melhorar a disponibilidade do negécio sejam implantadas sempre que 0 custo se justifique. Quando um servigo ¢ projetado, € necessério obter do Gerenciamento da Demanda qual é a expectativa de uso deste servico para que ele possa ser desenhado de forma a atender esta demanda com boa disponibilidade. importante descobrir jé na fase de desenho se 0 servigo sera de fato suportado pela infra-estrutura de TI atual. Muitas vezes é necessario fazer investimentos em servidores para que o servico rode no ambiente de produgdo com o nivel de disponibilidade desejado. O escopo do Gerenciamento de Disponibilidade cobre desenho, implantagao, medidas € melhorias do servigo de TI e disponibilidade de componentes. O Gerenciamento de Disponibilidade precisa entender os requisitos do negécio para servicos e a disponibilidade de componentes em termos de ‘+ -Processos atuais do negécio, suas operagbes e requisitos ‘© Os planos e requisitos futuros do negécio ‘+ Objetivos do servigo, operagao e entregas atuais de TI + Infra-estrutura de TI, dados, aplicativos e ambientes, e seus desempenhos Impactos do negécio, prioridades em relago aos servigos e seu uso 61Gerenciamento da Disponibilidade deve executar tanto atividades reativas como pro-ativas, conforme ilustrado no diagrama abaixo: Seer eee) Investiga a indisponibilidade Relatorios do do servico Gerenciamento de ‘Acbes de contorno ‘Disponbbildade ‘Avaliagao de riscos implementa contra-medidas a um servigos, custo justificavel novos ou alterados Testa mecanismos + Disponibilidade do Servigo: envolve todos os aspectos da disponibilidade e indisponibilidade do servigo, e impacto da disponibilidade do componente ou potencial impacto da indisponibilidade de um componente na disponibilidade do servico. + Disponibilidade do Componente: envolve todos os aspectos na dispori indisponibilidade do componente. Ha 4 aspectos envolvidos na disponibilidade: ‘+ Disponibilidade (Availability): refere-se a habilidade de um servigo, componente ou item de configuragao executar sua fungao acordada quando requerida. ‘+ Confiabilidade (Reliability): 6 a medida de quanto tempo um servigo, componente ou item de configurago pode executar sua fungao acordada sem interrupgao. Depende muito da qualidade do hardware ou software. ‘+ Sustentabilidade (Maintainability): mede a rapidez que um servigo, componente ou item de configuragao consegue ser restaurado para o seu estado normal apos uma falha. Para obter-se sustentabilidade é necessério que a equipe de TI esteja preparada para suportar © servigo. Exemplo: néo adianta trocar a plataforma para Linux se ninguém na equipe domina este tipo de tecnologia. ‘+ Funcionalidade (Serviceabilty): é a habilidade de um fornecedor extemno em atender os, termos de seu contrato. Frequentemente este contrato ira incluir niveis acordados de disponibilidade, confiabilidade e sustentabilidade para suportar um servigo ou componente que ele entrega. Exemplo: € decidido por adotar um determinado software para executar 62determinada atividade. Se este software néo tiver um contrato de suporte com o fabricante, a Tino tera habilidade de obter servigo. O diagrama abaixo ilustra o relacionamento que existe entre os aspectos apresentados: Usuario Usuario Usuario Usuario Usuérios lade : Servigos de TI Provedor deServigo Sistemas de TI : Funcionaidad Desenvolv.de | [ Manutengio | [ Outros tipos de ; ‘deum servigo Software de Software | | Manutengao i (contratos) Fornecedores Internos e Mantenedores Hardware || Fomecedores || Telefonia de Software Fornecedores Externos. Papel: Gerente de Disponi lidade Gerente de Disponibilidade tem como responsabilidades: ‘+ Garantir que todos os servigos existentes entregam os niveis de disponibilidade acordados com o negécio nos ANSs. Para tanto ele deverd fazer 0 monitoramento da disponibilidade. ‘© Garantir que todos os novos servigos séio desenhados para entregar 0 nivel de disponibilidade requerido pelo negocio. Para isto ele irh 4 parficipar no desenho e da especificagao da infra-estrutura de TI que ira suportar 0 novo servigo, + Fornecer suporte na investigagao de diagnosticos para todos os incidentes e problemas que causam indisponibilidade no servigo e em outros componentes, ‘+ Participar do comité consultivo de mudangas quando este envolver aspectos de disponibilidade. ‘+ Apoiar o processo de Gerenciamento da Seguranca da Informacao e Gerenciamento da Continuidade no que se refere a gestao de riscos, 63Gerenciamento da Seguranga da Informagao Gerenciamento da Seguranca da Informagao ¢ um processo importante que visa controlar a proviso de informagdes e evitar seu uso néo-autorizado. Por muitos anos, o Gerenciamento da ‘Seguranga da Informacao nao foi tratado como assunto de importancia nas organizagdes - mas isto esté mudando. A informagao hoje € um dos ativos mais valiosos. A seguranca da informagao 6 hoje considerada uma das questées criticas da organizagao, visto que hoje todos os dados estéo armazenados em aplicagdes de TI. Ha uma preocupacao constante com entrada de virus, ataques de hacker e acesso nao-autorizado aos dados nos sistemas. Os objetivos deste processo sao: ‘+ Garantir que o acesso a informagao seja fornecido de maneira correta (confidencialidade dos dados) ‘+ Garantir que a informacao seja entregue completa, precisa e protegida contra a modificagao (integridade dos dados) ‘+ Disponibilizar a informagao e deixé-a usdvel quando requerida, preparando os sistemas de TI para que eles possam resistir aos ataques e fazendo a prevencdo a falhas de seguranga (disponibilidade dos dados) ‘+ Garantir a confiabilidade das transagGes (troca de informag6es) que existem na corporagao e entre parceiros (autenticidade) Muitas organizagées precisam cumprir requisitos de seguranga estabelecidos por entidades extemas como 0 Banco Central. Outras empresas que tém agées na bolsa de valores americana precisam atender os requisitos da lei Sarbanes Oxley (SOX). Devido a varias imposicoes do ambiente extero, o Gerenciamento da Seguranga da Informagao também precisa estabelecer controles de seguranca que atendam estes requisitos. Entretanto, é necessario prover um nivel basico de seguranga independente de requisitos extemos, pois isto ¢ essencial para manter ininterrupta a operagao da organizagao de TI e do negécio. Como resultado deste processo, ha a producao da Politica de Seguranga da Informagao. Isto nada mais é do que um documento que estabelece um conjunto de controles de seguranga que atendem os objetivos intemos da organizagao e conformidades para atender leis e regulamentos extemos. Esta politica deve estar disponivel para todos os clientes, usuarios e equipe da Tl Gerenciamento da Seguranga da Informagao é um processo que faz parte do Desenho do Servigo justamente porque quando o servigo ¢ projetado ele deve atender os varios requisitos de seguranga ja estabelecidos na politica da organizagao. Isto evita que novos servigos ou alteragées em servigos existentes sejam implantados no ambiente de produgao e infrinjam os controles de segurancaO proceso de Gerenciamento da Seguranga da Informagao é baseado na ISO/IEC 27001. Esta ISO estabelece uma estrutura de etapas, conforme apresentando abaixo, para implantar um sistema de Gerenciamento da Seguranga da Informagao: Menten PLANEJAR, “aprender fener sMethoren *Contratos de suporte *Planejar “*Declaracao de politicas *Implantar CONTROLAR * Organizar *Estabelecer estrutura *Alocar responsabilidades IMPLANTAR AVALIAR *Cria conscientizagio *Auditoriasinteras e exten *Classiicacao e registro *Auto-avaliagses *Seguranga pessoal *Incidentes de seguranga *Seguranca fisica “Direitos de acesso “*Gestio de incidentes Controlar Aatividade de controle é a primeira atividade do Gerenciamento de Seguranca e refere-se & organizagao e ao gerenciamento do processo. Isto inclui o framework (estrutura) do Gerenciamento da Seguranga da Informacao. Este framework descreve os sub-provessos: a definigdo dos planejamentos de seguranca, suas implementagdes, avaliagbes de implementacbes, incorporagao das avaliacdes no planejamento anual de seguranca (planos de aco). Os relatérios fornecidos ao dliente através do Gerenciamento de Nivel de Servigo so também abordados. Esta atividade define os sub-processos, fungdes de seguranga, papéis € responsabilidades. Ela também descreve a estrutura organizacional, acordos sobre relatorios linha de controle (quem da instrugdes a quem, quem faz 0 que, como a implantacao sera relatada) Planejar Aatividade de planejamento inclu definir a sesso de seguranca do Acordo de Nivel de Servigo (ANS) em conjunto com 0 Gerenciamento de Nivel de Servico, e as atividades em contratos com terceiros relacionadas a seguranga. Os objetivos no Acordo de Nivel de Servico, que so definidos em termos gerais, so detalhados e especificados na forma de um Acordo de Nivel Operacional. Um Acordo de Nivel Operacional (ANO) pode ser considerado como um planejamento de seguranca para uma unidade do provedor de servico, como por exemplo para cada plataforma de TI, aplicagao e rede. A atividade de planejamento nao somente recebe dados de entrada do Acordo de Nivel de Servigo como também das politicas e principios do provedor de servico (de sua atividade de controle). Exemplos destes principios incluem: "Cada usuério deve ser identificével de forma tnica’, e “Um nivel basico de seguranca é fomecido a todos os clientes, em todos 0s momentos”. Os Acordos de Nivel Operacional para a seguranca da informacao (planos especificos de seguranca) sao elaborados e implantados usando-se os procedimentos ormais. Isto significa que, se estas atividades forem requisitadas em outros processos, devera haver uma coordenacao com estes processos. O Gerenciamento de Mudanga, usando dados de 65entrada fornecidos pelo Gerenciamento de Seguranca, faz as mudangas requisitadas na infra- estrutura de TI. A atividade de planejamento é discutida com 0 Gerenciamento de Nivel de Servigo para definir, atualizar e compatibilizar com a sessao de seguranga do Acordo de Nivel de Servigo. O Acordo de Nivel de Servico deve definir os requisitos de seguranga em termos mensuraveis (quando possivel). Os requisitos e padrées de seguranga do cliente devem ser verificaveis, realistas e alcancaveis. Implantar passo de implantacao objetiva implantar todas as medidas especificadas nos planejamentos. A seguinte checklist pode servir de suporte nesta atividade: ‘+ Classificagao e gerenciamento de recursos de TI: ‘+ Fornecimento de dados de entrada para manuten¢do dos itens de configuragao ‘+ Classiticagao de recursos de TI em acordo com as regras acordadas + Seguranga de pessoal ‘* Tarefas e responsabilidades nas descrigbes de trabalho Selecao Acordos de confidencialidade para o pessoal Treinamento Regras para 0 pessoal sobre lidar com incidentes de seguranga e pontos fracos na seguranga Medidas disciplinares Consciéncia crescente da seguranca * Gerenciamento da seguranca: ‘+ Implantagao de responsabilidades e de separacdo de tarefas ‘+ _Instrugées operacionais por escrito ‘+ Regulamentos intermos ‘+ Asseguranga deve cobrir 0 ciclo de vida por inteiro: deve haver regras de seguranga para desenvolvimento de sistema, teste, aceitacéo, operagao, manutengdo e término Separacao dos ambientes de teste do ambiente de producao Procedimentos para lidar com incidentes (responsabilidade do Gerenciamento de Incidente) Implantagao de infra-estrutura de recuperagao Forecimento de dados de entrada para 0 Gerenciamento de Mudanca Implantagao de medidas de protego contra virus Implantagao de medidas de gerenciamento para computadores, aplicativos, redes € servigos de rede ‘+ Lidar com seguranga de dados de midia Avaliar E essencial uma avaliagao independente de implantago das medidas planejadas. Esta avaliagso 6 necessaria para avaliar o desempenho e € também requerida por clientes e teroeiros. Os resultados da atividade de avaliacao podem ser usados para atualizar as medidas acordadas em consultas com os clientes, e também para sua implantacao. Os resultados da avaliagéo podem sugerir mudangas, caso em que uma requisigéo de mudanga é definida e submetida ao processo de gerenciamento de mudanca Hé trés formas de avaliacdo ‘+ Auto-avaliagao: primariamente implantada pela linha de organizacao do processo ‘+ Auditorias internas: tomadas por auditores intemos 66© Auditorias externas: tomadas por auditores externos Manutengao ‘Seguranga requer manutengao, pois os riscos mudam em fungéo de mudangas na infra-estrutura de TI e nos processos do negécio e da organizagao. Manutengao de seguranca inclui a manutencao da sesséo de seguranga do Acordo de Nivel de Servico e manutencao de planos detalhados de seguranca, Amanutengao ¢ feita com base nos resultados da atividade de avaliagao e em uma andlise de mudangas nos riscos. Estas propostas podem ser tanto introduzidas na atividade de planejamento como incluidas na manutengao do Acordo de Nivel de Servigo como um todo. Em ambos os casos, as propostas podem resultar em atividades a serem incluidas no planejamento anual de seguranga. Qualquer mudanga esta sujeita ao processo normal do Gerenciamento de Mudanga. Papel: Gerente de Seguranga Gerente de Seguranca é responsavel por garantir que os objetivos do proceso serao atendidos: ‘+ Desenvolver e manter a Politica de Seguranga da Informacao + Comunicar e publicar a Politica de Seguranga da Informagao para todas as partes apropriadas ‘+ Garantir que a Politica de Seguranga da Informago esteja adequada e de fato sendo seguida na organizagao 67Gerenciamento de Fornecedor ‘Sabemos que os fornecedores e parceiros s4o elementos importantes na cadeia de valor. 0 desempenho deles ¢ vital para que o servigo seja entregue com 0 nivel requerido. Hoje, muitos servigos so terceirizados, como telefonia, hardware, softwares, hospedagem, datacenter, suporte especializado, suporte de primeiro nivel, etc. O proceso de Gerenciamento de Fomecedor assegura que os fomnecedores e os servicos que eles fornecem sao gerenciados para suportar as metas dos servicos de TI e as expectativas do servico. A meta deste proceso ¢ aumentar a consciéncia da entrega dos servicos foriecidos por parceiros e fomecedores externos, e como isto trazer beneficios ao negécio e a organizacao. E essencial que o Gerenciamento de Fomecedor esteja envolvido em todas as fases do ciclo de vida, da Estratégia a0 Desenho, na Transigao e na Operacdo e até na Melhoria de Servigo. Este proceso faz parte da fase de Desenho, pois é nesta fase em que se precisa identificar e selecionar fornecedores para projetar um novo servico. utra misao importante neste processo ¢ obter valor pelo dinheiro e assegurar que fornecedores, atinjam os objetivos contidos nos termos e condigées dos contratos e acordos. Como quase tudo 6 terceirizado, hoje boa parte dos custos de operagSes de TI esta relacionada aos contratos com terceiros. Todo contrato deve ter uma justiicativa e deve gerar valor de alguma forma. Se o contrato nao gera valor, é necessario descontinud-lo. Muitas organizagdes conseguem economizar muito dinheiro apenas nas revises de contratos existentes, Os objetivos deste processo so: '* Obter valor pelo dinheiro em contratos com fomecedores. ‘+ Assegurar que contratos e acordos com fomecedores estejam alinhados com as necessidades do negocio e com as metas dos Acordos de Nivel de Servico e Acordos de Nivel Operacional em conjunto com 0 Gerenciamento de Nivel de Servico. Isto quer dizer que se 0 provedor de servico negocia com 0 cliente que ele vai entregar determinado servigo com 98% de disponibilidade, entao todos os components entregues por teroeiros devem ter no minimo 98% de disponibilidade também. ‘+ Gerenciar relag6es com fomecedores. ‘+ Gerenciar desempenho de fomecedores. ‘+ Negociar contratos com fornecedores € gerencid-los durante seu ciclo de vida. ‘+ Manter uma politica de fornecedores e uma base de dados de fomecedores e contratos (SCD ~ Supplier and Contract Database). © Banoo de Dados e Contratos é um repositério central onde ficam 0 cadastro de todos os fornecedores e 0s contratos relacionados. Existem sistemas disponiveis no mercado que desempenham exclusivamente este tipo fungao. Com um sistema, € possivel facilitar 0 registro, pesquisa e acompanhamento das vigéncias de contratos. 68© Banco de Dados e Contratos (Supplier and Contracts Database ~ SCD) deve ser implantado, conforme a ilustragao abaixo, em conjunto com papéis e responsabilidades: Saree) Pours Cee Cremer BDFC ‘Sugere-se que os fornecedores sejam classificados conforme a sua avaliagao de risco e impacto, de valor e importancia: > Fomecedores estratégicos: que envolvem troca de informago confidencial ou estratégica > Fomecedores taticos. que envolvem atividades comerciais significativas > Fomecedores operacionais: que fornecem servicos ou produtos operacionais > Fomecedores de commodity: fornecedores de papel, cartuchos de tinta, etc. = z Fametees i pesca B media E reseoaes 3 ices 3 sein Frecesoes eo peracna Baio Baro Medio Ato Risco & Impacto O Gerenciamento de Fomecedor sera baseado na classificagdo de fomecedores. Por exemplo: lum fornecedor estratégico € gerenciado por alguém da alta dirego. Ja um fornecedor operacional ode ser por alguém em fungao de menor escaldo. Cada fornecedor precisa de um tratamento diferenciado conforme sua importancia. 69Papel: Gerente de Fornecedor O Gerente de Fornecedor é responsavel por: ‘+ Fornecer assisténcia no desenvolvimento e revisdo de ANSs, contratos, acordos e qualquer outro documento com terceiros ‘+ Manter e revisar 0 banco de dados de fornecedores e contratos ‘+ Avaliar e adquirir novos contratos e fornecedores, e gerenciar a sua 4 categorizagao ‘+ Fazer regularmente uma revisao e avaliagao de riscos de todos os fornecedores e contratos ‘+ Manter 0 proceso de negociagao em disputas contratuais — garantindo que a disputa seja encerrada com eficiencia eficacia Um forte candidato a assumir este papel pode ser 0 Gerente de Nivel de Servigo ou o Gerente da Central de Servigos. Gerenciamento da Capacidade O proceso de Gerenciamento da Capacidade foi desenhado para assegurar que a capacidade da infra-estrutura de TI esteja alinhada com as necessidades do negécio. propésito principal do Gerenciamento da Capacidade ¢ entender e manter os niveis de entrega de servigos requisitados a um custo aceitavel. A capacidade da infra-estrutura de TI, que normaimente inclui capacidade de processador, armazenamento de registros no banco de dados, arquitetura do software, etc., deve ser planejada logo na fase de Desenho do Servico, para que nao haja surpresas quando o novo servigo entrar no ambiente de produgao. © Gerenciamento da Capacidade ¢ inicialmente suportado pela estratégia de servico, onde sao identificados: decisbes e andlises de requisitos do negécio, resultados do cliente que influenciam o desenvolvimento de padrées de atividades do negécio, Iiveis de servico e pacotes de servicos. Isto cria indicadores continuos necessérios para alinhar a capacidade & demanda. Os objetivos deste processo sao: ‘+ Produzire manter um plano de capacidade apropriado e atualizado, refletindo as necessidades atuais e futuras do negécio, ‘+ Fomecer consethos e diretrizes para todas as areas de negécio e de TI sobre quest6es relacionadas a capacidade e desempenho, ‘+ Garantir que o desempenho do servigo seja alcangado ou exceda todas as metas acordadas, através do Gerenciamento da Capacidade tanto dos servigos como dos recursos envolvidos. ‘+ Assistir no diagnéstico e resolugao de incidentes e problemas relacionados a questdes de desempenho e capacidade. ‘+ Avaliar 0 impacto de todas as mudangas no plano de capacidade e o desempenho e capacidade de todos os servigos e recursos. 70‘+ Garantir que medidas pré-ativas sejam implantadas para melhorar o desempenho dos servigos a um custo justificavel. Gerenciamento da Capacidade deve fazer o balanceamento entre custo X capacidade e fornecimento X demanda. Podemos dizer que 0 Gerenciamento da Capacidade é um jogo de equlibro. Em relago ao custo, ele deve assegurar que a capacidade dos recursos de TI adquiridos sejam justificados pelas necessidades do negdcio, de forma eficiente e econdmica. Em relacdo a demanda, ele deve assegurar que os recursos de TI disponiveis sejam compativeis com a demanda do negécio, tanto no presente como no futuro, &> c> O Gerenciamento da Capacidade esta continuamente tentando alcangar a combinagao de custo efetivo com os recursos de TI. Veja abaixo 0 fluxo continuo deste processo: oor O processo de Gerenciamento da Capacidade é dividido nos trés sub-processos listados abaixo: as Este — tem foco no a prazo Eleé ae aPor assegurar que os requisitos futuros do negécio sejam levados em consideragao, e que estejam sendo planejados e implantados quando necessério. E responsavel por assegurar que a performance de todos os servigos de TI atuais estejam dentro dos parametros definidos nos ANSS. Tesponsavel pelo gerenciamento de componentes dentro da infra-estrutura. Este proceso tem foco mais técnico: inclui monitoragao, analise, execugao e produgao de relatorio sobre a utlizagao de cada componente. Otimiza a utlizacao dos recursos atuais de hardware e software Papel: Gerente de Capacidade As principais responsabilidades do Gerente de Capacidade sao: ‘+ Garantir uma capacidade de TI adequada. Para isto ele devera entender os requisitos de capacidade, fazer o dimensionamento de novos servigos e sistemas e produzir um plano de capacidade ‘+ Alinhar capacidade e demanda de forma correta ‘+ Otimizar a capacidade existente e fazer o melhor uso dos recursos. disponiveis ‘* Configurar um monitoramento de niveis através de relatorios ‘+ Atua com ponto focal para questdes de capacidade e desempenho, incluindo relatorios de gerenciamento sobre uso, tendéncias e previsdes 72Gerenciamento da Continuidade de Servigo © Gerenciamento da Continuidade de Servigo prepara a o provedor de servico para a pior situago possivel. Ele investiga, desenvolve e implementa opgdes de recuperacao de servicos quando uma interrupgdo grave no servigo ocorrer. O Gerenciamento da Continuidade de Servigo de TI faz parte de um processo maior, que nao é de TI, mas sim da organizagao como todo: o Gerenciamento da Continuidade do Negocio. A organizagéo como todo tem que ter um ‘plano B” para que ela continue operando mesmo apesar de crises ocorrerem. A TI, como sendo parte essencial para o negécio operar, precisa também elaborar o seu plano de continuidade. Sendo assim, se o prédio onde esta situado 0 escrtério principal da organizago sofrer um incéndio, devera haver um plano para que a organizacéio continue prestando servigo aos seus clientes em outro local. Neste outro local, havera ecessidade de servigos primarios serem fornecidos aos clientes, e estes servigos dependem da T para funcionar. Como a continuidade dos servigos de TI faz parte da continuidade do negocio, a escolha final sobre qual opgdo de recuperacao a ser usada é feita pelo negGcio, como parte do Acordo de Nivel de Servico. O prego geralmente ¢ um fator na selegao da op¢ao apropriada de recuperacao. Por exemplo, em um banco é inadmissivel que o internet bank fique fora do ar por algumas horas durante 0 periodo comercial devido a problemas no datacenter principal. Se isto de fato acontecer, a imagem do banco seré afetada, ele pode perder clientes e credibilidade. Por isto, a Tl de uma instituigdo bancdiria precisa de um plano de continuidade com opeao de recuperagao praticamente imediata. Se o datacenter principal deixar de operar, 0 sistema backup deve entrar no ar imediatamente. Este € um tipo de recuperagao que custa caro para o negdcio, mas é essencial para a sobrevivencia da organizacao. ‘Ameta deste processo ¢ dar suporte aos processos do Gerenciamento da Continuidade do Negécio assegurando que os requisitos tecnicos de servicos e de estrutura de TI (incluindo sistemas, redes, aplicativos, telecomunicagdes, ambientes, suporte técnico e inclusive Central de Servigo) possam ser reiniciados dentro de escalas de tempo requeridas e acordadas. Os objetivos deste processo sao: ‘+ Manter um conjunto de planos de continuidade de servigos de TI e planos de recuperagao que déem suporte ao planejamento geral de continuidade da organizagao ‘+ Completar revis6es reguiares de analise de impacto do negécio para assegurar que todos (98 planos de continuidade sejam mantidos alinhados com impactos e requisitos do negocio + Conduzir avaliagdes de risco e revis6es regulares, particularmente em conjunto com o negocio € os processos de Gerenciamento da Disponibilidade e da Seguranca + Aconsethar todas as areas do negécio da TI sobre assuntos relacionados & continuidade & recuperacao. ‘+ -Assegurar que mecanismos apropriados de continuidade e recuperagao so colocados em aco para alcangar ou exceder os planos acordados de continuidade do negécio ‘+ Avaliar o impacto de todas as mudangas nos planos de continuidade de servigo de Tle nos planos de recuperacéo de TI ‘+ Assegurar que medidas pro-ativas para melhorar a disponibilidade de servigos sejam implantadas sempre que o custo se justifique ‘+ Negociar os contratos necessarios para 0 fomecimento da capacidade necessaria de recuperagao para dar suporte a todos os planos de continuidade em conjunto com 0 processo de Gerenciamento de Fomecedor 73Gerenciamento da Continuidade de Servigo de TI foca aqueles eventos que 0 negécio considera significativos 0 suficiente para serem considerados desastres. Eventos menos significativos serdo lidados como uma parte do processo de Gerenciamento de Incidente. © que constitu um desastre vai variar de organizagao para organizacao. O impacto da perda de um proceso do negocio, como perda financeira ou dano a reputagdo, é medido por meio de analise de impacto do negécio, que determina os requisitos critics minimos, ‘A Analise de Impacto do Negécio — AIN (em inglés, Business Impact Analysis ~ BIA) é feita no processo de Gerenciamento Financeiro e complementada aqui neste processo. A analise de impacto do negocio quantifica o impacto que a perda do servico de TI teria no negécio. A andlise de risco identifica ameacas potenciais para a continuidade e a probabilidade de elas acontecerem. Isto também inclui tomar medidas para gerenciar as ameacas identificadas, quando o custo se justifcar. Neste proceso deve ser implantado um fluxo de atividades conforme apresentado no diagrama abaixo: Alividades-chave Ciclo de vida : + Estabelecer uma politica Gerenclamento da Iniciagao + Escopo do que dever ser incluido nos pianos * Iniciar um projeto ry “Aralse de mpaco do negocio ecaracyia ‘Avaliagao de riscos : + Estratégia de continuddade dos servigos de T1 * Desenvolver os planos de continuidade Implantagso * Desenvolver recovery plans e procedimentos. LJ | + Testara estrategia Manter em + Educacao, consciénciae treinamento operacao *Revisto e audtoria Testes * Gerenciamento de Mudanga Muitas pessoas tém dificuldade para entender as diferengas entre os processos de Gerenciamento da Disponibilidade e Gerenciamento da Continuidade de Servico. O Gerenciamento da Disponibilidade foca em obter a methor disponibilidade possivel para os servigos de TI que estao rodando a partir do ambiente de produgéo. Como estratégia para ‘aumentar a disponibilidade, podem ser implantadas tecnologias como servidores redundantes, discos RAID e espelhamento de discos. Além de tecnologias, outros elementos influenciam a disponibilidade do servigo, como ter pessoas na equipe de TI para dar manutengao aos hardwares € softwares e contratos com terceiros estabelecendo metas apropriadas Ja 0 Gerenciamento da Continuidade de Servico foca em elaborar um plano de continuidade com estratégias de recuperagao de servico caso algum desastre acontega. Este é um processo que garante que a TI iré continuar fornecendo os servigos essenciais mesmo apesar das crises. Entretanto, como hoje as estratégias de recuperacdo para muitos provedores sao baseadas em opgdes de recuperagao imediata, acaba se fazendo muita confusdo entre os dois processos. 74Podemos até dizer que 0 Gerenciamento da Disponibilidade atua na infra-estrutura de produgao e 0 Gerenciamento da Continuidade de Servico atua nos bastidores elaborando um “plano B” caso a infra-estrutura de producdo tenha falhas sendo necessério invocar este plano. Papel: Gerente de Continuidade de Servigo O Gerente de Continuidade de Servigo tem as seguintes responsabilidades: ‘+ Implantar e manter 0 processo de Gerenciamento da Continuidade do Servigo de acordo com ‘08 requisitos do processo de Gerenciamento da Continuidade de Negocio ‘+ Ajudar na execugao da andlise de impacto no negocio para todos os servigos existentes, assim como para novos servigos ‘+ Manter uma agenda de testes de TI para todos os planos de continuidade alinhados com os requisitos de negécio, e sempre que acontecer alguma mudanca significativa no negécio ‘+ Avaliar mudangas e seus impactos nos planos de continuidade. Para isto é necessario participar das reuni6es de comité consultivo de mudangas quando apropriado 757 - Transigao de Servigo Depois que o servigo foi projetado na fase de Desenho de Servigo, a préxima fase do ciclo de vida do servigo é a Transigao de Servigo, Melhoria de Servigo ‘Continuada’ Estratég de Servico w ‘A fase de Transigao de Servigo é composta por um conjunto de processos e atividades para a transigo de servigos no ambiente operacional (de produgo) do negécio. Esta etapa engloba 0 Gerenciamento de Mudanga e as praticas de liberagao e implantagao para que riscos, beneficios e mecanismos de entrega e de suporte aos servicos sejam considerados. A fase de Transigo de Servigo pode ser tratada como se fosse um projeto de implantacao. Pois, aqui neste estagio do ciclo de vida, precisamos gerenciar bem os recursos para implantar com sucesso um novo servigo ou uma alteragdo em um servico existente. Muitas das atividades que vamos apresentar aqui esto envolvidas com a disciplina de Gerenciamento de Projetos. Por isto, recomenda-se adotar outros modelos como 0 PMBOK® e PRINCE2® para estabelecer as praticas de Gerenciamento do Projeto de Transicao. Propésito ‘A propésito desta fase é ajudar a organizacao a planejar, gerenciar mudangas nos servigos € implantar liberagées de servigos com sucesso no ambiente de produgéo. Objetivos da Transigéo de Servico no ciclo de vida’ ‘+ Planejar e gerenciar os recursos para estabelecer com sucesso um novo servigo ou uma alteragao em um servigo dentro do ambiente de produgao, com custo predito, qualidade e estimativa de tempo + Assegurar que haja 0 minimo impacto nos servigos em produgao quando uma mudanga ou ‘um novo servigo for implantado 76‘+ Aumentar a satisfagao de clientes, usuarios e equipe de suporte, com praticas de transi¢ao de novos servicos ou servigas alterados. Se as mudangas forem bem gerenciadas, haverd ‘menos impacto na organizacao + Fomecer um plano compreensivo e claro para que os projetos de mudanga estejam alinhados com os planos de Transi¢ao de Servico A Transigo de Servigo vai fazer a interface entre 0 Desenho de Servigo e a Operacéo de Servigo. Se no Desenho de Servigo se pensa em todos os requisitos relacionados a Capacidade, Disponibilidade, Continuidade e Seguranca, agora o que foi projetado sera implantado no ambiente de producao. A transigao ou materializagao do servico ocorre nesta fase. Como apresentado na figura abaixo, a Transigao de Servigo faz a troca de bastao: ela pega 0 pacote de servigo, transforma em servigo e coloca nas maos do pessoal de operagies. T[rOrX Pacote de Desenho ARK Desenho Transigao Operagao Organizagdes de TI que tém baixa maturidade nao fazem planejamento de suas mudangas de servigos, 0 que normalmente resulta em varios problemas no ambiente de operagies. A intengao da Transicao de Servigo é apresentar uma abordagem para que o servigo seja implantado no ambiente de producao sem causar impactos para a organizacao. Esta fase também assegura que os requisites da Estratégia de Servigo estejam definidos no pacote de Desenho de Servico. O ciclo de vida proposto pela ITIL V3 tem como objetivo criar mecanismos que evitem erros na definigéio do servigo, e conseqlentemente eliminem o re- trabalho. Entdo, esta fase confirma se realmente 0 que foi desenhado no Desenho de Servico confere com-o que o cliente esta esperando. ‘Além de gerenciar mudangas na infra-estrutura, & importante gerenciar a mudanga no negocio (cliente). Quando um servico € implantado em produgao e liberado para os clientes, deve-se promover treinamento aos usuarios e acompanhamento no cliente, para que 0 servigo possa ser usado de forma adequada. Aqui entra também a gestéo de mudanga organizacional, que comeca desde a fase de Estratégia de Servico. Esta é uma preocupacdo da Transi¢éo de Servigo — pois se 0s usuarios nao forem bem treinados, 0 servigo podera nao ser utilizado da forma correta e gerar demanda de suporte na Central de Servigos. Além disto, se os usuarios nao estiverem instruidos, o investimento no novo servigo implantado podera nao ser bem aproveitado, Conceitos genéricos 7‘Vamos aprender agora alguns conceitos que fazem parte desta fase. tem de Configuragao ~ IC (Configuration item — Cl) O item de configuragao é um ativo, um componente do servigo ou qualquer outro item que esta ou estard sob 0 controle do processo de Gerenciamento da Configuragao. Dentro da infra-estrutura de TI ha varios itens de configuragdo, incluindo hardware, software. documentagao € equipe de suporte. oer Perey Peres Roteador Alguns exemplos de itens de configuragao’ + Servidores Estagbes de trabalho dos usuarios Softwares (aplicativos, drives, sistemas operacionais) Softwares de gest (ERP) Banco de dados fisico Relacionamento entre banco de dados, aplicagoes, servidores Documentacao de processos e procedimentos Pacote de Desenho de Servigo Plano de negécio (business case) ‘Acordos com clientes. Planos de capacidade e planos de continuidade Os ICs variam de complexidade, tamanho e tipo. Podem ser simplesmente um médulo de um. software ou um pequeno componente de hardware. O IC fornece informagbes para varios. processos. Conhecer a estrutura de ICs que compe 0 servigo é ttl para: Analise de impactos nas mudangas Investigacéo da causa-raiz de incidentes e problemas Planejamento de desenho de mudancas + Planejamento de pacotes de liberagao e implantagao 78Banco de Dados de Gerenciamento da Configuragao - BDGC (Configuration Management Database - CDMB) © Banco de Dados de Gerenciamento da Configuraao (BDGC) ¢ um repositério de informagées onde serdo armazenados os registros de itens de configuragao. E recomendavel utilizar tabelas, em banco de dados para registrar estas informagSes dos itens de configuragao e fazer 0 relacionamento entre eles (relacionamento paifflho, depende, conecta, usa). Cada IC armazenado no BDGC deve ter um identificador Unico, e pode ainda outros campos como: tipo, nome, versio, localizacdo, status, etc. O BDGC pode ter registros de relacionamento dos ICs com varios processos: Muitas organizagoes tém adotado softwares de Gerenciamento de Servigos que contemplam 0 recurso BDGC embutido. E comum a organizagao ter mais de um software para gerenciar servigos. Por exemplo: uma aplicagao para a Central de Servicos registrar incidentes, outra de coleta de inventario e configurages, e outra para gerenciar disponibilidade dos servigos. Cada aplicagao destas pode ter @ sua propria base de dados. Conseqdentemente a organizagao podera ter varios BDGCs. 79Sistema de Gerenciamento da Configuragaio - SGC (Configuration Management System — CMS) Sistema de Gerenciamento da Configuragao armazena todas as informagGes dos ICs dentro de um escopo determinado. Para gerenciar os complexos servicos de TI é necessario um sistema de suporte, que é 0 SGC. O SGC consiste de quatro camadas conforme ilustrado na figura abaixo: ‘+ Camada de apresentagao: as informagbes sao formatadas em relatorios para determinados pubblicos. ‘+ Camada de processamento de conhecimento: é onde se produzem as querys (consultas) para extrair 0s dados para serem exibidos em relatérios. ‘Camada de integragao de informacao: que coleta e estrutura os dados. Camada de dados: contém dados e informagbes de diferentes origens, como BDGCs, ferramentas de inventéirio, informagbes de projetos. Cece eee rad rr Meee ti) a Perry rece) Os diversos BDGCs que existirem na organizagao precisam ser integrados para que as informagées nao fiquem duplicadas e desatualizadas. (Os BDGCs podem ser alimentados automaticamente por meio de softwares de captura de inventarios. Existem hoje varias solugSes que varrem a rede diariamente, registrando todas as estagies de trabalho, servigos, softwares instalados, switchs, impressoras, etc. 80Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Servigo - SGCS (Gervice Knowledge Management System — SKMS) Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Servigo (SGCS) é formado por um conjunto de dados em base central. Os BDGCs alimentam 0 SGC, 0 SGC fomece informagées para 0 SGCS € estas informagées suportam os processos de tomada de decisao. Os dados precisam ser transformados em informagbes — e as informagSes nao podem ficar arquivadas, elas precisam ser usadas para gerar conhecimento. A forma como a organizagao utiliza as informagdes gera conhecimento. Nao hé como armazenar este conhecimento, pois ele esté relacionado a experiéncias e habilidades das pessoas. Sistema de Gerenciamento do (eres Reese iecn cere} Sistema de Gerenciamento de entice et blioteca de Midia Definitiva — BMD (Definitive Media Library - DML) A Biblioteca de Midia Defintiva (BMD) ¢ uma biblioteca segura na qual versées autorizadas definitivas de todas as midias de ICs (softwares) sao armazenadas e protegidas. Ela armazenada copias-mestre de vers6es que passaram pela revisdo de qualidade, e que podem consistir de uma ou mais areas de arquivos, separadas de desenvolvimento, teste ou areas de produgo, Nesta biblioteca ha cépias-mestre de todos os softwares controlados na organizag&o, incluindo cépias definitivas de softwares comprados (com documentosfinformacao de licenga de uso) & softwares desenvolvidos internamente, além de cépias controladas de documentagao para sistemas que sao armazenadas em formato eletrOnico. Fazendo um comparativo entre 0 BDGC e a BMD: 81© BDGC armazena os registros logicos dos ICs No BDGC podem ser registrados todos os softwares que existem na organizago como sendo ICs AA copia fisica (arquivo de instalagao) do software é armazenada na BMD ‘BMD pode ser um armario onde se guardam as midias, ou pode ser um servidor de arquivos ICs fisicos Informagées sobre ICS A Mudanga de Servico (Service Change) E 0 termo utiizado para designar uma mudanga em um servigo existente ou uma introdugao de novo servigo no ambiente de produgao. E a adicao, modificago ou remogao de um servigo suportado ou de um componente de servico. Tipo de Mudangas (Change Types) ‘As mudangas podem ser categorizadas como: ‘+ Mudanga Padrao (Standard Change): é uma mudanga em um servigo ou infra-estrutura Que ¢ pré-autorizada pelo Gerenciamento de Mudanga. Um procedimento foi aceito e estabelecido para fomecer um requerimento de Mudanga de Servigo. E tudo aquilo que acaba virando rotina, para o que se cria um script de procedimento que a propria Central de Servigos podera executar. ‘+ Mudanga Normal (Normal Change): é levantada a partir de um iniciador — pode ser uma pessoa ou organizagao ~ que requer uma mudanga. Este tipo de mudanga precisa ser autorizada e planejada antes de ser executada. ‘+ Mudanga Emergencial: ¢ a que precisa ser implantada rapidamente para resolver um incidente. Neste tipo de mudanga nem sempre é possivel realizar todos os testes: muitos detalhes so capturados apés a implantacao da mudanca, 82Os 7 Rs do Gerenciamento de Mudanga Recomenda-se verificar se a mudanga tem os 7 Rs identificados como um bom ponto de partida para a andlise de impacto. Estas perguntas abaixo servem como apoio, como uma lista de verificagao para saber se tudo que é necessario saber para aprovar a mudanga foi desenvolvido: * Quem submeteu a mudanga? (Raise) * Qual é a razio da mudanga? (Reason) * Qual é 0 retorno requerido a partir da mudanca? (Return) " Quais so os riscos envolvidos na mudanca? (Risks) * Quais so os recursos necessarios para entregar a mudanga? (Resources) = Quem é responsavel por construir, testar e implantar a mudanga? (Responsible) * Qual é a relagdo entre esta mudanga e outras mudangas? (Relationship) Unidade de Liberagao (Release Unit) Uma Unidade de Liberago descreve a porgdo de um servigo ou infra-estrutura de TI que & normaimente liberada de acordo com a politica de liberagdo da organizacéo. A unidade pode variar dependendo do tipo ou item de um ativo de serviga, ou componente de servico como software ou hardware. ‘A figura abaixo mostra a infra-estrutura sendo dividida em partes. Os médulos da Aplicagao 1 podem ser considerados unidades de liberacao, Se houver algum bug no Médulo 1, apenas este médulo ¢ liberado para resolver o incidente, néo sendo necessario fazer uma versao completa induindo outros médulos na liberagao. 83© Modelo V de Servico Modelo V serve como uma ferramenta para mapear os diferentes niveis de configuragao que precisam ser construidos e testados. O lado esquerdo do V neste exemplo comeca com as especificagées do servigo e termina com o Desenho de Servico detalhado. No lado direito 0 V reflete as atividades de teste, 0 que significa que cada especificagao precisa ser validada antes de avangar para a préxima etapa. PlanolCritério de Revisto de Servigo res Siiieticietnttatetetetetetiend 2022. Ofertas e Contra, Pacote de Servigo forstieriy PanolCritéio de Aceite - - a | RNS, Rescurho Define solug PlanoiGrterio Operacional Poe Jo servigo Se a = + eee eda do Service . d Pianos de Gapaciade © Y Recursos = “a PlanoiGrnério de a -===-. cobmmtnand . / Teste de — Constréi e testa ‘componente de servigo Este é um conceito ja utilizado ha muito tempo na area de teste de software, e que s6 agora foi inoorporado para a validagao de servigos. A idéia ¢ que quanto mais cedo vocé fizer os testes, mais cedo se descobrem falhas e evita-se o re-trabalho. Assim, sempre que for avangar para a proxima etapa, o pacote de informagao ja foi validado,Processos na Transigdo de Servigo ‘Vamos agora introduzir os processos que so cobertos nesta fase do ciclo de vida + Gerenciamento de Mudanga + Gerenciamento da Configuragao e de Ativo de Servigo + Gerenciamento de Liberagao e Implantaao Existem outros processos incluidos nesta fase que nao so detalhados nesta apostila, pois eles nao fazem parte do curriculo oficial para o curso ITIL V3 Foundation e nao havera questées relacionadas a eles no exame. Estes processos so: + Planejamento e Suporte da Transi¢éo + Validagéo de Servico e Testes = Avaliagdo * Gerenciamento do Conhecimento de Servico Gerenciamento de Mudanca objetivo do processo de Gerenciamento de Mudanga é assegurar que mudancas sao feitas de uma forma controlada, e sao avaliadas, priorizadas, planejadas, testadas, implantadas documentadas, Um bom processo de Gerenciamento de Mudanga assegura que o Gerente de Mudanga esteja em total controle das mudangas que ocorrem na infra-estrutura de TI. Gerenciar mudancas NAO é fazer mudangas que nao oferecam risco: é fazer mudangas de forma que os riscos sejam. mapeados e gerenciados, Os processos de negocio de uma organizagao mudam com muita frequénda. As organizagbes se véem obrigadas a melhorar seus produtos e servicos para se manterem competitivas no mercado. Muitos processos de negécio dependem de servigos de TI, e isto significa que mudangas no negocio exigem mudangas nos servigos de TI. Por exemplo: o negécio decide que iré fazer vendas diretas ao consumidor ao invés de fazer apenas para o atacado. Esta mudanga de negécio exigird que 0 software de vendas seja adaptado para coletar pedidos de consumidores finais. A Tl tera 0 grande trabalho de adaptar os sistemas atuais Devido a esta dependéncia, a TI precisa ser mais responsiva as mudangas nos negocios ao mesmo tempo em que precisa buscar a estabilidade na infra-estrutura de TI. Temos aqui um balanceamento, pois se a TI for muito agil para implantar as mudangas ela pode provocar incidentes, interrupgbes nos servicos atuais e re-trabalhos. Mas se a TI for muito burocratica para aprovar e implantar mudancas, ela pode prejudicar o neg6cio do cliente. Por isto precisamos implantar um processo que gerencie as mudancas de forma controlada evitando riscos. escopo do Gerenciamento de Mudanga cobre as mudangas desde a base de ativos de servigo e itens de configuragao até 0 completo ciclo de vida do servigo. Ou seja, pademos utilizar este proceso para implantar melhorias nos processos de Gerenciamento de Servicos de TI 85Cada organizago deve definir as mudangas que ficam fora do escopo de seu processo de mudanca de servico. Elas podem incluir: = Mudangas com impacts significativamente maiores do que mudangas de servigo. Por exemplo: organizacao departmental, politicas, operagbes do negocio — estas mudancas iriam produzir requisic6es de mudanga para gerar mudangas de servico. + Mudangas em um nivel operacional, como reparo em impresoras ou outros servigos de rotina em componentes. A figura abaixo ilustra 0 escopo tipico para 0 processo de Gerenciamento de Mudanga para um departamento de TI e interfaces com negécio e fomecedores nos niveis estratégico, tatico e operacional. Negicio Proveder de Servigo Fomecedor I I J I Todos os outros processos emitem requisigdes de mudanga para atualizagdes necessérias que melhorem sua eficdcia e eficiéncia. © Gerenciamento de Mudanca precisa de informagées de todos os outros processos para realizar a avaliagao de risco das mudancas requisitadas. rt enrages operaconal Conceitos basicos Uma Requisi¢ao de Mudanga (RDM — Request for Change - RFC) é uma requisi¢go formal para mudar um ou mais ICs. Pode ser um documento fisico ou um formulério eletronico na web. © Comité Consultivo de Mudangas (CCM — Change Advisory Board ~ CAB) é formado por pessoas que se retinem para autorizar a mudanca e assistir na sua avaliagdo e priorizagao. Este comité pode ter uma agenda de reunido fixa semanal para tratar todas as mudangas futuras e em andamento. Este comité pode incluir representantes importantes como: = Clientes = Usuarios finais = Desenvolvedores de aplicagao = Especialistas no assunto = Representantes da Central de Servigos Equipe de producao ‘= Representantes do fomecedor 86Atividades do proceso De forma geral o Gerenciamento de Mudanga inclui as seguintes atividades: = Planejamento e controle de mudangas " Agendamento de mudanga e liberagio = Comunicagdes com clientes e equipes intemas * Deciséo de fazer a mudanca e autorizagdo de mudanga + Assegurar que existam planos de remediago caso as mudangas falhem + Mensuragao e controle do proceso * Criagdo de relatorios do processo + Entendimento do impacto da mudanca + Aperfeigoamento continuo do processo O diagrama abaixo apresenta as atividades tipicas para gerenciar uma mudanca: Ps e Q a 9 ee edit a 3 ional Resci) icine Requslaga 5 Revisc ROM << S a Gerenciamento Pronta pare avatiagéo 8 ‘de Mudanca Analsocavoioc ¢#—— mudonea o Prontapara decisho Ordens de 8 Autoriza ee proposta: Autoidade e de Mudanga Aulofzada § Planeja —— 3 Getenciamento Ss lordens de Bg ‘de Mudanca Agendada > TTapino 3 Coordena a s —_—_—_—_—_—_ imolantagdo 3 Gerenciamento Implantada 2 ‘de Mudanca oO Relotéviode ———————» Revaefecho gg) Rorascre) reaicten cia munca Fecha O primeiro passo é registrar uma RDM. A RDM pode vir acompanhada de uma proposta de mudanga que explica as facilidades que serdo criadas para uma unidade de negécio, ou por que 0 Gerente de Problema quer implantar esta mudanga para resolver um problema. 87Apés 0s registros 0s stakeholders revisam a RDM para verificar se ela esté em conformidade, se é necessatia, se esta completada e ja no havia outro registro aberto. préximo passo é analisar e avaliar a mudanga. Aqui devem ser analisados os riscos para 0 negocio, a probabilidade de um risco ocorrer e seu possivel impacto. E aqui que se verifica se a mudanga tem os 7 Rs que vimos. Apds esta avaliagao, 0 comité consultivo de mudangas ou 0 Gerente de Mudanga determina se a mudanga vai ser implantada ou nao. Caso seja implantada, determina-se sua prioridade com base no impacto e na urgéncia. A préxima etapa é a coordenacao da implantacao. Aqui o Gerenciamento de Liberagao Implantagaio ira coordenar as atividades envolvidas na construgao e criacdo das liberagbes. Uma vez implantada, a mudanga precisa passar por uma avaliagdo para verificar se ela cumpriu 0 seu propésito, para verificar se os usuarios estdo salisfeitos com os resultados ¢ se ndo ocorreu enhum efeito colateral ou custo ou esforgo excedido. Papéis, Gerente de Mudanga As atividades principais do Gerente de Mudanca sao: + Em colaboracao com o iniciador, receber, registrar e alocar prioridades para todas as RDMSs e rejeitar qualquer mudanga que seja totalmente impraticavel + Preparar a agenda de mudangas que serao discutidas no comité consultivo de mudangas = Decidir quais pessoas devem participar das reunides do comité consultivo de mudangas + Presidir as reunides do comité consultivo de mudangas + Enviar as agendas de mudangas para a Central de servigos = Relacionar-se com as partes para coordenar construgao, teste e implantacao das mudangas + Atualizar 0 log das mudangas em andamento = Revisar as mudangas implantadas para verificar se elas atingiram os objetivos propostos * Fechar os registros de mudangas concluidas + Produzirrelatérios do proceso Além do Gerente de Mudanca este processo tem os papéis desempenhados pelo comité consultiva de mudancas e pelo comité emergencial. Este tiltimo é um composto por menos pessoas, que se retinem para aprovar e avaliar mudangas emergenciais. 88Gerenciamento da Configuragao e de Ativo de Servico Gerenciamento da Configuracao ¢ 0 proceso que identifica todos os itens de configuragso necessérios para entregar os servigos de TI. Este processo vai fornecer um modelo légico da infra-estrutura de TI. Neste modelo os servigos de T! sao relacionados com os diferentes componentes de TI necessarios para fornecer 0 servico. Muitas organizagées de TI nao sabem o que possuem na sua infra-estrutura nem o que entregam aos clientes. Quando se conhece a estrutura de TI, tomna-se mais facil gerencid-la. Informagbes sobre os itens de configuracao sao mantidas na Base de Dados do Gerenciamento de Configuragao (BDGC — Configuration Management Data Base - CMDB). A BDGC alimenta 0 Sistema de Gerenciamento da Configuracao (SGC). Itens de configuracdo incluem — mas no S80 limitados a — itens de hardware e software, Acordos de Nivel de Servigo, planos de recuperacao de desastres, politicas, etc. 0 Gerenciamento da Configuragao certifica que as informagées sobre os itens de configuragao armazenados na BDGC sao corretas e atualizadas. Todos 0s outros processos dependem muito deste processo. As Informagées disponibilizadas na BDGC séo utllizadas nos processos de Gerenciamento de Incidente, de Problema e de Mudanga, entre outros. Alguns conceitos basicos envolvidos: Biblioteca Segura (Secure Library): ¢ a colegao de ICs de software, eletronicos ou documentos Armazém Seguro (Secure Store): € 0 local onde ser se armazenam os ativos de TI. Exemplo: ambiente de desenvolvimento de desktop. Biblioteca de Midia Definitiva (Definitive Software Library): é a biblioteca segura na qual vers6es de softwares autorizados so armazenadas. Pecas Definitivas (Definitive Spares): armazém seguro onde esto as pegas sobressalentes de hardware, como mouses, teclados e memérias Linha de Base de Configura¢do (Configuration Baseline): 6 a configuracao aprovada de um servico, produto ou infra-estrutura. 89Instantaneo (Snapshot): € uma cépia do estado atual de um IC ou ambiente. As ferramentas de discovery (inventario) conseguem armazenar qual era a configuracéo de um determinado IC antes de determinada alteracdo. Papéis Existem varios papeis neste proceso: = Gerente de Ativos de Servico (Service Asset Manager): trabalha para cobrir todos os objetivos acordados com o Gerente de Servigo de TI, avalia o Gerenciamento de Ativo existente e acorda o escopo dos processos de Gerenciamento de Ativo (define o que sera (ou nao sera controlado pelo processo). = Gerente de Configuragao (Configuration Manager): trabalha para cobrir todos os objetivos acordados com 0 Gerente de Servigo de TI, avalia os Sistemas de Gerenciamento de Servigo (SGS) e acorda 0 escopo dos processos de Gerenciamento da Configuracao. + Analista de Configuracao (Configuration Analyst): elabora uma proposta de escopo para os processos de Gerenciamento da Configuragao e Ativos de Servigo, treina os especialistas estes processos e fornece suporte para a criacao de planos de Gerenciamento da Configuragao e Ativos. + Bibliotecario de Configuracao (Configuration Librarian): & 0 guardido de todas as cépias- mestre de itens de configuragao, software, ativos e documentacao registradas com 0 Gerenciamento da Configuracao e Ativos, + Administrador de Ferramentas de SGC (CMS Tools Administrator): avalia as ferramentas que serdo utilizadas para o Gerenciamento da Configuragao e Ativos, monitora 0 desempenho e capacidade dos sistemas utlizados nestes processos e ajuda a popular as informagdes que serdo armazenadas na BDGC. Gerenciamento de Liberacdo e Implantacao ‘Assim que 0 Gerenciamento de Mudanga aprovar a mudanga, ela passa para 0 Gerenciamento de LLiberagao (quando apropriado) para sua liberago no ambiente de produgao. Imagine que uma determinada aplicagéo apresentou um erro na tela do usuario: para corrigir este erro seria necessério fazer algumas corregdes no cédigo-fonte. Entdo, inicialmente abre-se uma requisig&o de mudanga que deverd ser avaliada e aprovada, Apés a aprovacdo, a equipe responsavel pelo desenvolvimento da aplicacao iré desenvolver a correcdo. Quando pronta a corrego, uma nova verso para o software sera gerado. O processo de Gerenciamento de Liberagao entra na etapa final, quando a mudanga ja foi desenvolvida e precisa ser planejada para ser liberada no ambiente de produgao. O Gerenciamento de Liberacao faz 0 controle de verses e controla as instalagbes de software, hardware e outros components de infra-estrutura, do ambiente de desenvolvimento ao ambiente de teste e depois para o ambiente de produgao. Este processo nao é responsavel pelo desenvolvimento em si da mudanga, mas sim pela sua liberagao. 90Objetivos deste processo: Garantir que haja planejamentos ciaros e amplos de liberagao e implantagao que permitam a0 cliente e ao negécio mudarem projetos para alinhar suas atividades com estes, planejamentos. Um pacote de liberagao possa ser criado, instalado, testado e implantado para um grupo de implantaco ou ambiente-alvo com sucesso e no prazo. Um servigo novo ou alterado e seus sistemas, tecnologia e organizagao sejam capazes de entregar 0s requisitos de servigo acordados. Por exemplo: utiitérios, garantias e niveis de servigo. Garantir que haja transparéncia de conhecimento o suficiente para permitir que clientes & usuarios otimizem 0 uso de seu servigo para dar suporte as suas atividades de negocio, Fomece habilidades e conhecimento que so transferidos ao pessoal de operacbes e suporte para que eles possam entregar, dar suporte e manter 0 servigo de acordo com as garantias e niveis de servico requeridos. ‘Assegurar que haja 0 minimo impacto nao precedente nos servicos de producao ena organizacao de operacdes e suporte Clientes, usuarios e pessoal de Gerenciamento de Servigo esto satisfeitos com as praticas de Transigao de Servigo e seus resultados. Por exemplo: documentagao de usudrios e treinamento. Com este processo implantado seré possivel realizar mudangas mais répido, de forma econémica com menor risco, e os objetivos operacionais terao um suporte melhor. Alguns conceitos basicos envolvidos: Unidade de liberagao é uma parte do servigo ou infra-estrutura que esta incluida na liberagao de acordo com as diretrizes de liberagao da organizacao. E importante determinar 0 nivel correto da liberagao: Uma aplicagao critica de negocio pode ser uma unidade de liberacao, assim como um cédigo HTML mudado em um site. 1A forma de distribuigao da liberacao deve ser considerada no projeto de liberagaio (release design). As opgSes mais frequentes para fazer 0 langamento (rollout) de liberagOes so: ‘+ Big bang ou por fase — Uma liberagao big bang implanta o servico novo ou alterado para todos os usuarios ao mesmo tempo. Exemplo: se for decidido trocar a versio do MS Office na empresa, todos 0s usuarios so migrados para anova versao ao mesmo tempo. Jé a liberagao por fase ¢ feita para parte dos usuarios. Exemplo: primeiro atualiza-se o MS Office na matriz, e depois em cada uma das filais. © Empurrada ou puxada (Push/Pull) — Na modalidade empurrada o componente do servico 6 implantado a partir da area central para usuarios em localizagées remotas. Exemplo: 0 antivirus esta instalado no servidor da matriz, e ao meio-dia todos os computadores 40 automaticamente forcados a atualizarem a verso do seu antivirus a partir do computador central. Jé na implantacao puxada, o usuario teria que fazer 0 download da atualizacao do antivirus a partir de uma pagina de intemet, por exemplo. + Automatizada ou manual ~ As liberacdes podem, em extensdes maiores, serem automatizadas. Hoje existem alguns softwares no mercado que fazem este tipo de tarefa Eles se encarregam de executar um script de atualizagdo em cada maquina instalada na rede. Um pacote de liberagao (release package) pode ser uma unica unidade de liberago ou uma colegao de unidades de liberagao. Uma mudanca que ¢ liberada no ambiente de produgo pode ser composta de varios elementos como hardware, software, aplicacdes, documentacao, conhecimento, etc. Imagine que a empresa decide por fazer uma migragao para a nova verso do software de gestao financeiro que 0 fornecedor langou recentemente, e para que esta nova verso tenha um bom desempenho sera necessério trocar 0 sistema operacional e o hardware. Para que esta migracdo seja realizada é necessario preparar um pacote de liberagao incluindo tudo que sera necessério: um novo servidor, cépia da nova aplicagao, manual do usuario, cépia do sistema operacional e script para o banco de dados. Veja abaixo a estrutura de um pacote de literacao que serve como exemplo: 92processo de Gerenciamento de Liberago e Implantagao consiste basicamente das seguintes atividades: ‘+ Planejamento: o plano deve incluir escopo, contetido da liberacao, riscos, responsabilidades e interessados na liberacdo. Este plano deve ser aprovado pelo Gerenciamento de Mudanga. O modelo V que apresentamos anteriormente agora sera uma ferramenta ideal para mapear os diferentes niveis de configuragao que devem ser construidos e testados. Este modelo deve ser utlizado para fazer o planejamento dos testes. + Preparacao para construgao, teste e implantagdo: antes da aprovagao acontecer, deve haver uma validagao das especificagdes do servigo novo ou alterado com 0 Desenho do Servigo e Liberagao. ‘+ Construgao e teste: consiste do gerenciamento de toda a infra-estrutura, servico, documentagao da liberagao, compra e teste de ICs e de componentes da liberacdo, compilagao do pacote de liberagdo e estruturagao e controle dos ambientes de teste. + Teste de servigo ¢ pilotos: testes para verificar se os componentes esto funcionando corretamente, Se o servigo esta pronto para entrar em operacao. Um piloto pode ser realizado para verificar se o servico atende as especificagbes, ‘+ Planejamento e preparacao para a implantacao: avalia se a equipe esta pronta para a implantagao. + Transferéncia, implantagao e retirada: faz a transigdio do negocio e a organizacao. + Verificagao da implantagao: verifica se tudo foi completado conforme o planejado. ‘© Suporte para o periodo de funcionamento experimental (early life support): entende-se que © pessoal de liberagao devera oferecer um suporte extra apos a implantagao. Como 0 pessoal que participou da implantacao tem mais conhecimento técnico sobre o servigo e ja conhece os possiveis erros, recomenda-se que eles fiquem monitorando os primeiros incidentes, assistindo a Central de Servigos no inicio das operagées. Papéis 0 Gerente de Liberacao e Implantagao € responsavel por planejamento, desenho, construgo, configuracao e teste de todos os softwares e hardwares para criar o pacote de liberagdo para a entrega de mudangas nos servigos. O Gerente de Empacotamento e Construgdo de Liberagao tem a responsabilidade de estabelecer a configuragao final da liberagao (por exemplo: conhecimento, informagao, hardware, software e infra-estrutura). Constr6i o pacote de liberagao final para a entrega e testa a entrega final através de testes independentes. A Equipe de Implantago tem a responsabilidade de lidar com a entrega fisica da implantacao do servigo. Coordena a documentacao da liberagdo e comunicagdes, incluindo treinamento para os usuarios. Planeja a implantagao em conjunto com o Gerenciamento de Mudanca e 0 Gerenciamento do Conhecimento 93Este material ndo pode ser distibuido. ‘Somente poder ser uttzado por alunos do sie TIEXAMES. Tl-exames oe Por oe enor 8 - Operagao de Servigo ‘Apés a transigao de um servigo novo ou alterado vem para a préxima etapa: manter 0 servigo em operacao. Melhoria de Servigo ‘Continuada Estratégia de Servigo we ‘A Operago de Servico introduz, explica e detalha atividades de entrega e controle para alcangar a exceléncia operacional em uma base cotidiana. Esta é uma fase mais prolongada do ciclo de vida, pois 0 servigo devera ser mantido em bom. estado operacional até que ele perca a sua utiidade e seja aposentado (retired). A Operagao de Servigo € 0 dia-a-dia do pessoal de TI, Nos vimos que as fases anteriores englobam processos mais voltados para a estratégia e tatica, Aqui nesta fase veremos processos e fungdes operacionais. E importante reconhecer que 0 sucesso da Operagao de Servico dependerd de todas as fases anteriores do ciclo de vida do servigo. Se o servico foi mal planejado durante a fase de estratégia, entdo ele sera desenhado incorretamente. Consequentemente a transicao ira implantar um servigo em operagao que apresentara defeitos. Por isto durante todo o ciclo de vida, cada fase deve validar 0 pacote de informacao gerado pela fase anterior para evitar que o servico seja projetado com requisitos errados. Para que se possa ter ganhos com a ITIL na organizagao, & evessario que todas as fases do ciclo de vida estejam em bom funcionamento. Se tudo for bem pensado, planejado e coordenado nas fases anteriores, o servico entrara em. ‘operagao sem causar impactos negativos tanto para a equipe de TI como para a organizagao. Na maioria das organizagoes de TI que nao tem uma boa gestao de TI é muito comum os servigos serem projetados sem haver um bom entendimento dos requisitos do cliente e do desenho adequado da infra-estrutura para suportar a demanda do servigo, e apés a implantacao do servigo€ que se descobrem as falhas e iniciam-se as correcdes. Este tipo de situagdo causa grandes impactos negativos como: ‘+ Gera insatistagao dos usuarios ‘+ Piora a imagem da TI ‘+ Otempo eo dinheiro que se gasta para corrigirfalhas quando o servico ja foi implantado é muito maior comparado as falhas que séo identificadas logo durante a fase de Desenho do Servigo ‘+ Cria demanda para a Central de Servigo com chamadas referentes a erros e mau funcionamento do servigo Perda financeiras para o negécio Propésito propésito da Operagao de Servigo é coordenar e realizar as atividades e processos requeridos para entregar e gerenciar servigos em niveis acordados com usuarios e dientes. A Operacao de Servigo também responsével pelo gerenciamento continuo da tecnologia que ¢ usada para entregar e fornecer suporte aos servicos. Processos bem desenhados e implantados seréo de pouco valor se a operagao do dia-a-dia destes processos n&o for bem conduzida, controlada e gerenciada. Nem meinorias no servico serdo possiveis se as atividades didrias para monitorar 0 desempenho, avaliar métricas e reunir dados néo forem conduzidas sistematicamente durante a Operagao de Servigo. E na Operacdo de Servigo que 0 usudrro ira ter a percepgao sobre o valor que a TI esta entregando, pois é durante este momento que usuario iré fazer 0 uso do servico. Como parte do ciclo de vida do Gerenciamento de Servigo, a Operacao de Servico é responsavel or executar processos que otimizam 0 custo € a qualidade de servigos. Como parte da organizagao, ela € responsavel por permitir que 0 Negécio atinja seus objetivos. Como parte do mundo tecnolégico, ela ¢ responsavel pelo funcionamento eficiente de componentes que dao suporte a servigos. Objetivos da Operacao de Servico: ‘+ Entregar e suportar os servigos com eficiéncia e eficdcia ‘+ Assegurar que o valor esta sendo entregue aos clientes através dos servicos oferecidos + Realizara estratégia através da Operagéo de Servigo ‘+ Manter o status quo (estabilidade) e adaptar-se as mudangas no negécio e no ambiente tecnologico Implantar processos que faciitem a operagao do servico no dia-a-dia Conceitos genéricos Requisigao de Servigo E um pedido de informacao para uma mudanca ou para acessar um servico de TI. Normalmente & atendida pela Central de Servigo e no requer a abertura de uma requisigdo de mudanga (RDM) Exemplos: resetar uma senha, trocar um cartucho de tinha, informagSes, dividas, 95Evento E uma notificacao criada por um servigo, IC ou ferramenta de monitoramento causada pelo desvio de desempenho da infra-estrutura ou de entrega do servigo. Requer-se normalmente que incidentes sejam registrados e uma ago seja tomada pelo pessoal de operagdes de TI. Exempla: O link de telefonia da filial A esta indisponivel Alerta E um aviso ou adverténcia sobre uma meta (threshold), mudanga ou falha que ocorreu. E criado e ontrolado por ferramentas de Gerenciamento de Sistemas e pelo proceso de Gerenciamento de Evento. Exemplo: 0 uso de meméria RAM do servidor de e-mail ultrapassou 75%. Um alerta normalmente no é registrado como incidente, é apenas um aviso. Incidente E uma interrupgao inesperada ou redugao na qualidade de um servigo de TI. Pode ser uma falha de um IC que ainda nao impactou o servigo. Exemplo: 0 usuario liga para a Central de Servigos, informando que a tela do sistema A esté muito lenta ou esté indisponivel. Problema E a causa de um ou mais incidentes. O proceso de Gerenciamento de Problema ¢ responsavel pela investigacao da causa-raiz. Exemplo: toda vez que o usuario executa o relatorio XY do sistema A, a tela trava. Para esta situagao registra-se 0 incidente. Se ndo se sabe a causa-raiz, registra-se 0 problema, Solugéo de Contorno (Workaround) E um meio tempordrio de resolver questdes ou dificuldades. Exemplo tipico: reiniciar 0 servidor. Solugdes de Contorno para incidentes que nao tém um registro de problema associado s8o documentadas dentro do proprio registro de incidente. SolugGes de Contomo para problemas séo documentadas nos registros de erros conhecidos Etro Conhecido (Known Error) E um problema que tem a causa-raiz documentada e uma Solugao de Contomo identificada. Erros Conhecidos sao criados no ciclo de vida do proceso de Gerenciamento de Problema. Base de Erros Conhecidos E um local onde se registram Erros Conhecidos. Estes registros serao utilizados pelo proceso de Gerenciamento de Incidente para resolver incidentes. Esta base faz parte do Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Servigo. Esta base também pode ser disponibilizada para os, usuarios fazerem auto-atendimento (a Microsoft faz isto no site Technet) Impacto, Urgéncia e Prioridade E importante avaliar o impacto e a urgéncia de incidentes, problemas ou mudangas nos processos de negécio para determinar a sua prioridade. A prioridade determina qual seré a ordem de execugdo/agao (ordenacdo da fila). Para determinar a prioridade utilize como boa pratica a combinago entre impacto e urgéncia. Para o impacto deve-se considerar quantas pessoas ou sistemas sero prejudicados pelo incidente, problema ou mudanga. J a urgéncia determina a velocidade em que 0 incidente precisa ser resolvido Exemplo: um incidente com alto impacto pode ter uma baixa urgéncia se o impacto néo afetar 0 negécio durante 0 hordrio comercial. Se as 19:00h 0 sistema de faturamento da empresa parou, é um incidente de alto impacto, entretanto somente no proximo dia 4s 08:00h ele deverd retomar ao 96seu estado operacional. Se no mesmo periodo o sistema de producdo da fabrica que funciona 24 horas parar, o incidente tera uma urgéncia maior. IMPACTO Alto | Médio | Baixo Alta 1 2 3 Urgencia Média 2 3 4 Baixa 2 4 5 Impacto = criticidade para 0 negocio Urgéncia = velocidade A prioridade serve para categorizar incidentes, problemas e mudangas. Por exemplo, no ANS. (SLA) pode estar descrito que incidentes com prioridade 2 precisam ser resolvidos em ate 8 horas Uteis, Papel da Comunicagao ‘A comunicagao entre as equipes de TI, departamentos, usuarios, clientes, tem um papel muito na Operagao de Servico. Deve haver uma politica de comunicacao em cada time ou departamento e para cada processo de operagao. Esta comunicagdo pode ser formal e ndo precisa ser complexa. s canais de comunicagao estabelecidos apropriadamente podem ajudar prevenir ou mitigar problemas intemos. Tipos de comunicagao que podem ser utilizados: reuniées, e-mail, ‘SMS/Pagers, Telefone, documentos, Principios-chave O pessoal que esta envolvido na Operagao de Servigo tera que lidar com alguns conflitos. Eles terao que balancear algumas prioridades. Visdo interna X visao externa do negécio Interno Cliente a pessoal de T! nao pode ter apenas a visdo interna, pois somente a visdo intema pode levar a focar em sistemas que nao sao importantes para o negdcio. Por outro lado, s6 pensar no lado do cliente pode levar 0 pessoal de TI a prometer 0 que nao consegue cumprir. Os requisitos do negocio dependem da capacidade da infra-estrutura de TI existente. Por isto recomenda-se que este balanceamento seja equilibrado, 7Estabilidade X agilidade Estabilidade a Os requisitos do negécio mudam o tempo todo, ¢ isto exige mudangas na TI. Se a Tl pensa apenas na estabilidade ela se torna lenta para adaptar-se as necessidades do negocio. Se ela se torna muito agil, néo faz um bom planejamento das mudangas e perde estabilidade, Qualidade do servigo X custo do servico Qualidade Custo a ‘A Operagio de Servigo precisa oferecer servigos dentro dos nivels acordados. Os clientes estdo 0 tempo todo pressionando para que a qualidade dos servigos aumente, mas ndo se consegue oferecer alta qualidade com baixo custo. Entéo a TI precisa fazer 0 uso de recursos no nivel timo. Reativo X pr6-ativo Reativo Pro-ativo a Uma TI reativa sé faz alguma coisa quando hé uma pressao externa. Ou seja, sé desenvolve uma aplicacao quando 0 negocio pede. Uma TI pré-ativa esta sempre buscando oportunidades ou melhorias nos servigos. A pré-atividade é vista como positiva — entretanto se a TI for muito pré- ativa ela pode se tomar muito cara para a organizacao. Uma equipe que é muito criativa quer sempre inovar e pode perder foco na necessidade real do negécio, Processos na Operaco de Servigo A fase de Operacao de Servigo é composta dos seguintes processos: ‘+ Gerenciamento de Incidente ‘= Gerenciamento de Evento ‘* Gerenciamento de Problema ‘+ Cumprimento de Requisi¢ao (Request Fulfillment) '* Gerenciamento de Acesso 98Gerenciamento de Incidente Este processo vai lidar com todos os incidentes. Estes incidentes podem ser falhas, dividas e consulta que S40 reportadas pelos usuarios. ‘Ameta deste proceso é restaurar a operacao normal do servigo o mais rapido possivel e minimizar os impactos adversos nas operagdes do negécio, portanto garantindo que os melhores niveis possiveis de qualidade de servigo e de disponibilidade sejam mantidos. Cescopo do processo de Gerenciamento de Incidente inclui qualquer evento que interrompa ou que possa interromper um servico. Isto inclui eventos que S80 comunicados diretamente pelos Usudrios, tanto através da central de servigos como por interfaces com ferramentas de monitoramento de eventos. Incidentes podem também ser registrados e/ou relatados pelo pessoal técnico de TI. Embora tanto 608 incidentes como as requisigées de servico sejam relatadas a Central de Servigo, isto nao significa que eles so a mesma coisa. Requisigdes de servigo nao representam uma interrupgaio em um nivel acordado de servico, mas sim uma maneira de contemplar as necessidades do cliente, Requisigées de servico s20 tratadas pelo processo de Cumprimento de Requisigao. Conceitos basics Elementos que devem ser tratados no Gerenciamento de Incidente: So 4 Incidentes. Limites Modelos Graves de Tempo. de Incidente (Major Incidents) + Limites de Tempo: acorda os limites de tempo para todas as etapas na resolugio de incidentes e usa as metas do Acordo de Nivel de Servigo e de contratos com fornecedores para que os incidentes sejam resolvidos dentro de tempo habil sem infringir 0 Acordo de Nivel de Servigo com os clientes, ‘+ Modelos de Incidente: serve para determinar os passos que so necessarios para executar 0 processo corretamente. Ou seja: processar certos tipos de incidentes que séo ‘comuns. Desta forma os incidentes podem ser resolvidos dentro dos prazos acordados. + Incidentes Graves: recomenda-se que exista um procedimento em separado para tratar incidentes graves, pois eles precisam ser resolvidos com urgéncia, 99Atividades O processo de Gerenciamento de incidente consiste dos seguintes passos: Gerenciamento Interface ‘Chamada E-mail de Evento web telefonica — Identificagaio ¥ Registro ¥ Categorizagao im ‘Cumprimento de Requisigao Geen Eaieeor cr Diagnéstico inicial sim Escala para Pe 2 nivels funcionais Investigagao e diagnéstico + Resolugao e recuperagao, ¥ Fechamento do incidente =m 1. Identificagao: o trabalho s6 comega quando o incidente ¢ identificado. 2. Registro: todos os incidentes precisam ser registrados em algum sistema. Deve-se armazenar data, hora e informacées relevantes. 3. Classificagao: deve-se registrar todos os tipos de chamada. Esta classificagao sera util depois para o Gerenciamento de Problema identificar quais 40 os tipos de incidentes mais recorrentes. 4, Priorizagao: deve-se alocar um cédigo de priorizagao determinado pelo impacto e pela turgéncia do incidente. A equipe de TI deve priorizar incidentes com maior impacto € urgencia. 5. Diagnéstico: é executado inicialmente pela Central de Servigo, que tenta descobrir possiveis sintomas e 0 que ndo esto funcionando corretamente. 6. Escalagdo: se o incidente nao puder ser resolvido pela Central de Servigos, ele devera ser escalado dentro do tempo habil para outro nivel de suporte com maior capacidade. 1007. Investigacao e diagnéstico: determina a natureza da requisieo. Quando o incidente tratado, cada grupo de suporte investiga 0 que aconteceu de errado e faz um diagnéstico. 8. Resolugao e recuperagdo: identificada uma solugao, a mesma deve ser aplicada e testada. 9. Fechamento: a Central de Servigos devera categorizar 0 motivo do incidente, documentar © incidente, pedir para que o usuario responda a pesquisa de satisfacao e fazer 0 fechamento formal junto ao usuario. Papeis O Gerente de Incidente deve: ‘+ Buscar a eficiéncia e eficacia do proceso ‘+ Produzir informagées gerenciais, como relatérios de atendimento e de tipos de incidentes + Gerenciar o trabalho das equipes de suporte (de 1° ¢ 2° niveis) ‘+ Gerenciar 0s incidentes graves + Desenvolver e manter proceso e procedimentos, Ainda neste proceso ha as responsabilidades das equipes de suporte. As equipes poderao ser agrupadas em niveis: O primeiro nivel de suporte sera feito pela Central de Servigos e indlui registro, classificacao, escalagdo, resolugdo e fechamento dos incidentes. O segundo e terceiro niveis de suporte sao responsaveis por investigagao, diagnostico e recuperagao dos incidentes. Os grupos de segundo nivel terdo conhecimento técnico mais profundo sobre 0 assunto e serao formados por programadores, consultores, analistas de negocio € administradores de rede. O grupo de terceiro nivel podera ser formado pelos fornecedores de sofware ou hardware, Obviamente estes niveis podem variar dependendo do tamanho do departamento de TI Service Desk ~ 1° Nivel 2° Nivel 3° Nivel nNivel regetar ee reed ‘i ee == f a 3 =) sae Ousuario logou-se na aplicagao > O job agendado foi executado = Alerta (Waming/Alert) > Otempo de transacao esta 15% maior que o normal > A.utilizagao da meméria esta 10% acima do aceitavel = Excegao (Exception) > O software de coleta identificou um software n&o autorizado no PC. > Ocorreu uma situagao nao usual no processo Atividades O diagrama abaixo reflete 0 fluxo do Gerenciamento de Evento: Evento detectado + Evento ftrado Informative Excesdo nodenterProbiemal ey Eventoloned® | | Adoresvosia | Aveta ¥ Geraelaveno || Gaeniamats || Gxontanerto inteweneao humana] “Sciresone’ | Seetns” || Seitenga ‘AcBes dg revisao No Fecha evento Um evento ocorre e ¢ notificado. E recomendavel que haja uma ferramenta de monitoramento que detecte os eventos. Estes eventos devem ser fltrados conforme a classificagao: informativo, alerta ou excegao, Se for informativo, apenas registra-se o evento. Estes registros podem ser armazenados por um. determinado periodo. 103Se for alerta, pode ser feita uma correlacdo que estabelece que o evento vai precisar de uma aco. Em alguns casos pode exigir intervengao humana, como por exemplo quando 0 espaco em disco esta prestes a estourar. Em outros casos pode haver uma auto-resposta,como por exemplo quando 0 espago da conta de e-mail esta prestes a estourar e automaticamente faz-se um ajuste Via sistema. Se for excegdo, como por exemplo o servigo ficar fora do ar ou tempo de transagao exceder 0 limite, registra-se um incidente. Dependendo da situagdo pode haver o envolvimento do Gerenciamento de Problema para diagnosticar a causa-raiz, e do Gerenciamento de Mudanga caso uma mudanca corretiva seja necessaria. Nas agées de revisdo verifica-se se os eventos foram tratados corretamente. Apés, fecha-se 0 registro do evento Papéis Nao € necessario ter um Gerente de Evento, pois muitas atividades sao delegadas as fungbes de TI como Central de Servigo e Gerenciamento de Operagées. + Central de Servigo > Comunica as informagdes para quem for necessério > Investiga e resolve eventos — escala para 0 grupo de operages apropriado + Desenho de Servigo > Classifica e define mecanismos de correlagdes e auto-respostas + Transigao de Servigo > “Assegura 0 funcionamento apropriado = Operagao de Servigo > “Executa 0 Gerenciamento de Eventos para os sistemas que esto sob 0s seus controles = Gerenciamento de Aplicagdes e Técnico > ‘Sao envolvidos em eventos relacionados Cumprimento de Requisicao (Request Fulfillment) © termo “cumprimento de requisigéio” 6 usado como uma descrigo genética para muitos tipos varidveis de demandas colocadas sobre o departamento de T! por seus usudrios. Muitas delas so na verdade pequenas mudancas de baixo risco, ocorrendo com freqéncia e baixo custo. Podem ser: uma requisicao para mudar uma senha, instalar um software em uma estagao de trabalho, realocar alguns itens do equipamento de desktop ou apenas uma pergunta requisitando uma informacdo. Mas pela escala, pela natureza de frequéncia e baixo risco, este tipo de solicitacao pode ser tratado por um processo separado em vez de congestionar os processos de Gerenciamento de Incidente e Gerenciamento de Mudanga 104Este processo tem como objetivos: Oferecer aos usuarios um canal no qual eles podem requisitar e receber servigos. Vale esclarecer que este é um processo que sera também atendido pela Central de Servigo. Fornecer aos usuarios e clientes informagées sobre a disponibilidade dos servigos e procedimento para obter estes servigos. Disponibilidade ¢ informar quais servigos a TI oferece e como usuario pode ter acesso a eles. Fomecer componentes de servigos-padrao (por exemplo: licengas de software caso 0 usuério pega a instalagéo de um aplicativo em seu PC) Fomecer oportunidades para auto-ajuda. Muitas informagSes podem ser publicadas na intranet ou em pagina na intemet. Algumas organizagées ficarao confortaveis em deixar que as requisigbes de servico fiquem a cargo do processo de Gerenciamento de Incidente, com as requisicdes sendo tratadas como um tipo de “incidente”. Era esta a recomendacdio na ITIL V2. Na verdade, fica a cargo de cada organizagao decidir e documentar qual requisicao ela vai tratar através do proceso de Cumprimento de Requisi¢ao e quais irdo para Gerenciamento de Mudanca ou Gerenciamento de Incidente Atividades © Cumprimento de Requisig&o consiste das seguintes atividades, métodos e técnicas: ‘Selegao de menu:. os usuarios podem submeter suas solicitagdes usando ferramentas de Gerenciamento de Servico que possuem interfaces web nas quais o usuario clica em um, link para solicitar 0 que precisa. Autorizagao financeira: muitas solicitagées podem ter implicagées financeiras. O custo de cada requisi¢ao deve ser determinado. E comum as organizagées limitarem as solicitagdes dos usuarios para controlar 0 custo, e utlizarem um software com interface web para que o usuario possa solicitar os servigos a TI, automaticamente gerando um aviso para que o superior aprove a solicitagao antes da TI executar a entrega. Cumprimento: esta é a atividade de entrega do servigo. Normalmente a Central de Servigo ¢ envolvida em solicitagdes mais simples. Outras solicitagdes podem ser encaminhadas para grupos especialistas ou fornecedores externos. Concluséo: uma vez que a requisigo de servigo estiver completada, a Central de Servigo ira fechar 0 registro de requisi¢ao. Papéis A propriedade do Cumprimento de Requisicao fica com a Central de Servigo, que monitora, escala, despacha e frequentemente preenche as requisigbes dos usuarios. ‘As equipes de Central de Servigo e do Gerenciamento de Incidente irdo lidar com as requisig6es de servico. preenchimento eventual de requisigdes pode ser feito pelos times de Operacdo de Servigo ou seus departamentos, e/ou por fornecedores externos como apropriado. 105Gerenciamento de Problema O Gerenciamento de Problema tem a intengao de encontrar erros conhecidos na infra-estrutura de TI. Tudo que se faz neste processo € focado em’ ab ‘+ Encontrar qual é 0 erro conhecido (controle de problema -> diagnéstico) ‘* Identificar solugées alternativas para a remocao do erro conhecido (controle de erro) + Emitir uma requisi¢ao de mudanga para requisitar que a supresséo ocorra + Depois que mudanca ¢ feita, checar se 0 erro conhecido foi removido Gerenciamento de Problema também tem um elemento pré-ativo de resolugo de problemas. O conceito aqui é identificar e facilitar a remogo de erros antes que eles se manifestem como reclamagdes ou perguntas de usuarios finais. ‘Ameta do processo € gerenciar 0 cio de vida de todos os problemas. O objetivo primario do proceso é evitar que problemas e incidentes resultantes acontegam, eliminar incidentes recorrentes e minimizar 0 impacto de incidentes que nao podem ser evitados. O Gerenciamento de Problema mantém informagtes sobre problemas e resolugdes, e solucbes de contomos apropriadas para que a organizacao seja capaz de, com o tempo, reduzir o numero de impacto de incidentes. Nesta funcao 0 Gerenciamento de Problema tem uma forte interface com 0 Gerenciamento de Conhecimento, e ferramentas como a base de dados de erros conhecidos seréo usadas por ambos. Embora o Gerenciamento de Incidente e Gerenciamento de Problema sejam processos separados, eles sao intimamente ligados e vao tipicamente usar as mesmas ferramentas. Podem também usar categorizagao e sistemas de codificagao de impacto e prioridade similares. Isso vai assegurar uma comunicagao efetiva quando tratam de incidentes e problemas. ‘Vamos entender algumas diferengas que existem entre o Gerenciamento de Incidente e 0 Gerenciamento de Problema: ‘+ OGerenciamento de Incidente foca a recuperagao rapida do servigo. Para tanto, sera necessario utilizar solugbes de contorno disponiveis na base de erros conhecidos. ‘+ 0 Gerenciamento de Incidente no faz a investigacao estruturada a fim de encontrar a verdadeira causa-raiz do incidente. ‘+ OGerenciamento de Problema foca a identificagao da causa-raiz do problema e o desenvolvimento de uma proposta para remover definivamente o erro da infra-estrutura, Os problemas so a causa de um ou mais incidentes. Um incidente nunca vira problema: sempre teremos dois registros separados, um para cada processo. Podemos ter 1.000 registros de incidentes referentes ao travamento da tela de determinado sistema e apenas um registro de problema. E importante separar o registro de incidente do registro de problema. Ao implantar uma software na Central de Servigos, recomenda-se que este tenha o recurso de poder vincular a ID do incidente no formulério de cadastro do problema. As atividades do Gerenciamento de Problema normalmente sao executadas por times de suporte avangado. A Central de Servigo normalmente realiza as atividades do Gerenciamento de Incidente endo tem habilidade e nem tempo disponivel para realizar a investigagdo e diagndstico das, causas-raiz. 106Atividades As atividades do Gerenciamento de Problema reativo consiste das seguintes atividades: Identificagaio Registro Categorizacao Priorizagao Investigagao e diagnéstico Decisio sobre a solucao de contorno Identificagao de erros conhecidos Resolugao Concluséo Revisdo Corregao de erros identificados CGerenciamerto || Gerenciamento Central de Gerenciamento Fornecedor Evento de Incente Senigos Pre-ative de Problema Garencianento | Sim ‘de Muang Prey fas 107‘Adentificagéo de problemas pode vir por meio de suspeitas da Central de Servigos, que desconhece a causa-raiz de um ou mais incidentes. Pode também vir da andlise de um incidente a partir de um grupo de suporte técnico. As ferramentas de monitoramento podem identificar erros € automaticamente registrar o incidente e o problema simultaneamente. A classificagao e priorizacao dos problemas podem seguir os padrdes do processo de Gerenciamento de Incidente. Papéis Neste processo temos o envolvimento de dois papéis: Gerente de Problema e grupos de resolugao de problemas. O Gerente de Problema terd as seguintes atribuigdes: ‘+ Acompanhar os grupos de resolucao de problemas para assegurar que eles cumpram a resolugéo dos problemas dentro das metas do ANS (um servigo pode ficar parado até que se obtenha uma solugao de contorno) + Propriedade e protegao do banco de dados de erros conhecidos ‘© Controlar o registro de todos os erros conhecidos ‘+ Acompanhar o fechamento formal de todos os registros de problemas documentar e acompanhar todas as atividades de revisdio + Organizar, condu: Os grupos de resolugao de problemas podem ser grupos de suporte mais técnicos ou fornecedores externos. Gerenciamento de Acesso Gerenciamento de Acesso concede ao usudiio o direito de usar um servigo, mas nega acessos de usuarios ndo-autorizados. Este processo em algumas, organizagbes é conhecido também como Gerenciamento de Direitos. Gerenciamento de Acesso pode ser iniciado por varios mecanismos, como pela Central de Servico a partir de uma requisigao de servigo. Este processo iré ajudar a organizacdo a manter a confidencialidade das suas informag6es de uma forma mais efetiva. © Gerenciamento da Seguranca da Informagao que vimos na fase de Desenho de Servigo define as politicas de seguranga, enquanto 0 Gerenciamento de Acesso executa 0 que foi definido a partic destas pollticas. E a parte operacional da seguranca da informagéo. Conceitos basicos ‘+ Acesso: € 0 nivel que estende a funcionalidade ou dados que um usuario pode usar. ‘+ Identidade: informacdo Unica que distingue um individuo, verifica o status. Exemplo: 0 nome do login de acesso a rede. ‘+ Direitos: configuragdes atuais que permitem 0 acesso dos usudrios. Também conhecido como “privilégios” 108‘+ Servicos dos grupos de servigo: acesso a um conjunto de servigos ou grupos de usudrios, mas nao 0 acesso separado aos servigos. E convencional criar-se um perfil- adrao (ou grupo) e associar usuarios a este perfil, Ao invés de dar 0 acesso ao usuario para cada servigo, ele é associado a um determinado grupo do qual herda todos os privilégios. ‘+ Servigos de diretério: refere-se a uma ferramenta que permite gerenciar acessos direitos. Por exemplo: a plataforma de servidores Microsoft oferece um servigo chamado Active Directory que cadastra todos os usuarios da rede. Atividades O Gerenciamento de Acesso consiste das seguintes atividades: + Verifica da legitimidade das requisigées: 0 Gerenciamento de Acesso verifica cada requisigéo por um servigo de TI, avaliando se é mesmo a pessoa que est solicitando 0 acesso e se esta pessoa tem uma razdo legitima para usar 0 servigo. + Fornece os direitos: néo decide quem ganha o acesso a qual servigo, apenas executa a politica e as regras definidas na Estratégia de Servigo e no Desenho de Servico. + Monitora o status de identidade (mudangas de papéis): por exemplo, se alguém foi dermitido da empresa, seu login de acesso aos sistemas deve ser bloqueado imediatamente. Em caso da pessoa que é promovida au troca de fungo, seu perfil deve ser alterado. + Registra e monitora acesso: este processo no responde as requisigdes de acesso, mas garante que 0s direitos foram dados corretamente. + Remove e limita direitos: assim como dé o diteito de acesso ao uso de um servigo, 0 Gerenciamento de Acesso também ¢ responsavel por remover estes direitos. Obviamente este processo nao ira tomar a decisdo —ele ira executar a decisao. Papéis 0 Gerenciamento de Acesso ¢ uma sobreposicao do Gerenciamento de Seguranga e do Gerenciamento de Disponibilidade. Nao é necessério apontar um "Gerente de Acesso”, mas as politicas, praticas e procedimentos precisam ser definidos e comunicados para outros grupos individuos, \Vejamos os envolvidos nas atividades deste processo: ‘+ Central de Servigo: atua como um fitro inicial para 0 Gerenciamento de Acesso. Ela vai verificar a validade da requisigao de acesso comparando-a com uma tabela de autoridades. Somente os niveis mais baixos de acesso so fornecidos pela Central de Servigo niveis mais elevados precisam ser escalados para um grupo funcional ‘especifico, como por exemplo em qualquer acesso de sistemas criticos ou em areas seguras, ‘* Gerenciamento Técnico e de Aplicagbes: estas duas funcdes executam partes diferentes para 0 Gerenciamento de Acesso durante 0 ciclo de vida: ‘© No Desenho de Servigo assegura que controles simplificados foram construidos e define contramedidas para abusos © Na Transigdo de Servigo testa os controles projetados © Nas Operagdes de Servico executa 0 Gerenciamento de Acesso para os sistemas dentro suas areas de controle, e vai lidar com incidentes e problemas relacionados a acesso 109+ Gerenciamento de Operagbes de TI: 0 Gerente de Operacdes de TI precisa assegurar que procedimentos de operagdes-padrao atendem as questées do Gerenciamento de Acesso. Eles também irdo reportar acessos existentes e requisigdes que foram rejeitadas. Fungées da Operagao de Servigo ‘Vamos introduzir agora as fungées que estao dentro da fase de Operacao de Servico: Ac Te URC Ce Ca) earned (Cee) Técnico reer COTE Le erated eeu UCu RCo od E importante recordar a diferenca que existe entre fungo e proceso. Estes conceitos foram apresentados no capitulo 3. Lembrando: fungdes so agrupamentos de pessoas com o objetivo de executar atividades em comum. Estas fungdes vao executar atividades em um ou mais processos nas fases do ciclo de vida do servigo. Estas fungées estéo descritas no livro de Operagdes de Servigo. Entretanto elas podem executar ui participar de "atividades envolvidas em outras fases do ciclo de vida do servigo, 110Central de Servigos A Central de Servigos & uma unidade funcional que esta envolvida em varios eventos de servigo, como por exemplo atender a chamadas por telefone ou via web, lidar com eventos da infra- estrutura que s20 reportados automaticamente, etc. ‘A Central de Servigos deve funcionar como um ponto tinico de contato para os usuarios no dia-a- dia. O foco primario da Central de Servigos é restabelecer o servico normal para o usuario 0 mais rapido possivel. Isto pode envolver resolucao de erros tecnicos, preenchimento de requisicao de servigo ou resposta a uma divida de algum usuario. \Vejamos mais alguns objetivos da Central de Servigos: «Registrar todas as requisigBes relevantes. Fazer a categorizacao e priorizagao para cada requisigdo. ‘+ Fornecer 0 suporte de primeiro nivel. Realizar a investigacao e diagndstico inicial dos incidentes. + Escalar requisigdes para os grupos técnicos responsaveis. ‘+ Resolver 0s incidentes quando tiver habilidade para tal ‘+ Manter os usuarios informados sobre os status de suas requisigdes. + Fechar todas as requisigées resolvidas. Existem quatro tipos de central de servico: © Local © Centralizada © Virtual + Siga 0 sol (Follow the sun) Em geral as organizagbes preferem manter centrais de atendimentos locais, ou seja, por regises. Isso ocorre devido ao regionalismo. Esta forma de atendimento gera um custo maior e dificuldade de padronizacéo. Vamos ver a seguir como cada uma destas possibilidades funciona 1Central de Servigos Local A Central de Servico Local é criada para atender necessidades locais de cada unidade de negocio. Este tipo de estrutura é escolhido quando ha necessidades especificas para cada unidade de negécio, onde o atendimento ¢ facilitado devido ao fato de a equipe de suporte ja estar implantada no local. Normaimente neste tipo de estrutura 0 custo operacional é maior, devido a fato de manter varias estruturas fisicas com recursos como hardware e software especificos para cada uma. Usuario 1 Usuario 2 Usuario 3 t f ferceiros Suporte Redes ERP Manutengao Interno Central de Servicos Centr ada Uma Central de Servigos Centralizada tem como objetivo centralizar todas as solicitagbes de suporte em um Unico local. Este modelo leva a redugao de custos operacionais, melhora 0 Gerenciamento de Servigos de Tle otimiza a utiizagao dos recursos. inte 1 Cliente 2 Cliente 3 ¥ Conte ea ety ‘Suporte Segundo Nivel ] I I | Terceiros Redes ERP Manutengéo | | Suporte 112Central de Servigos Virtual ‘A organizacao pode ter 0 pessoal de suporte espalhado em diversos paises. Em cada unidade pode haver uma area de suporte. Com 0 avango das tecnologias de telecomunicagdes possivel ter uma Central de Servigos que nao tenha nenhuma posigao fisica proxima ao usuario. Sempre que 0 usuario fazer uma chamada para a Central de Servigos, dependendo do horario ele podera ser atendido por um alguém que esteja em uma posicao geografica diferente. Central ae Servigos fm sian! ‘de Sergo Central de Servgos em Amsterds ‘Central de Servicos em Washington Rea cripo iron |] Grape tion Uauiriontocaia Central de Servigos te Femneceonces Central de Servigos iga 0 sol (Follow the Sun) Esta € a combinagao de Centrais de Servigos que estio dispersas geograficamente, fomecendo 24 horas de suporte a um custo relativamente baixo. Podemos entdo ter uma estrutura de suporte Virtual com a disposigao follow the sun. Por exemplo: uma Central de Servigos na Asia atende as chamadas durante o horario comercial, e no final deste periodo a responsabilidade de atender os usuarios € repassada para outra Central que fica na Europa. Quando a Europa encerrar 0 expediente, repassard o atendimento para a outra Central nos Estados Unidos. Para que este tipo de estrutura funcione bem, recomenda-se Ter processos em comum Uma ferramenta tnica de suporte Banco de dados compartithados Cultura e idioma em comum 113,Qualificagées do pessoal Aequipe de suporte que fara parte da Central de Servigos deverd ter algumas qualificagies minimas, como: Habilidades interpessoais, como ser. © Paciente © Comunicativo Amigo © Entusiasmado © Assertivo © Empatico © Honesto Entendimento dos servigos utiizados pelo negocio Conhecimento técnico necessario para fornecer 0 suporte Para a decisdo sobre as pessoas necessarias para montar a estrutura da central de servigos devemos considerar: Expectativas do cliente Requisitos do neg6cio (orgamento e tempos de resposta para as chamadas) Complexidade dos servigos de TI Numero de usuarios que sera atendidos (a ITIL néo fornece uma formula para isto) ipos de incidentes e requisigBes de servico Periodo de cobertura para 0 atendimento Tecnologias de suporte (central telefnica, software para registro de chamadas, acesso remoto, etc.) Procedimentos e scripts para atendimento Papéis Para esta funcdo ha os seguintes papeis: Gerente da Central de Servicos: gerencia todas as atividades da Central de Servigos. Atua como ponto de escalagao para os supervisores. Reporta-se ao Gerente Sénior em questbes onde ha um impacto significativo no negocio. Participa das reunides do comité consultivo de mudangas. ‘Supervisor da Central de Servigos: gerencia os grupos de atendimento. Atua como um. ponto de escalacao quando os atendentes nao conseguem resolver as chamadas. ‘Analista de Suporte: fomece o primeiro nivel de suporte, atendendo chamadas telefénicas, lidando com incidentes e requisigdes de servico. 114Gerenciamento Técnico E a funcao responsdvel por fomecer habilidades técnicas para o suporte de servigos de Tl e para © Gerenciamento da Infra-estrutura de Tl 0 Gerenciamento Técnico define os papéis dos grupos de suporte e também as ferramentas, processos e procedimentos necessérios. Esta funcao ira desempenhar um papel importante nos desenho, teste, liberagao e aperfeicoamento dos servigos de TI Esta fungao tem como objetivos ajudar a planejar, implantar e manter uma infra-estrutura estavel para suportar os processos de negocio da organizacdo através de’ > Topologias bem desenhadas, com redundancia e custo efetivo > Uso adequado de habilidades técnicas para manter a infra-estrutura técnica em condicao étima > Uso adequado de habilidades técni ocorrer 15 para resolver rapidamente falhas que podem Em pequenas organizagdes de TI, 0 grupo técnico pode estar em um Unico departamento. Em organizagdes maiores, 0 pessoal técnico especializado pode ser distribuido em areas ou departamentos, conforme o exemplo deste diagrama, 115Gerenciamento de Aplicagées (0 Gerenciamento de Aplicag6es € responsavel por gerenciar aplicativos durante seu cicio de vida, ‘Sua fungao ¢ realizada por qualquer departamento, grupo ou equipe envolvida na gestao e suporte de aplicativos operacionais. Ele também tem um papel importante no desenho, teste melhoria de aplicativos que formam parte dos servigos de TI. Por isto os aplicativos podem ser envolvidos no desenvolvimento de projetos, mas nao usualmente nos mesmos das equipes de desenvolvimento de aplicativos, © Gerenciamento de Aplicagdes tem um papel em todos os aplicativos, quer sejam comprados ou desenvoividos em casa (in-house). Uma das decisGes-chave a qual ele contribui é a de comprar um aplicativo ou crié-to (isto sera discutido no Desenho de Servigo). Uma vez que esta decisao seja tomada, o Gerenciamento de Aplicagbes vai ter um papel duplo: ‘+ Manter conhecimento técnico e expertise relacionados ao Gerenciamento de Aplicagdes Neste papel, 0 Gerenciamento de Aplicages, trabalhando junto com 0 Gerenciamento Tecnico, assegura que o conhecimento requerido para desenho, teste, gerenciamento € melhoria do servico de TI seja identificado, desenvolvido e redefinido Proporcionar recursos reais para dar suporte ao ciclo de vida do Gerenciamento de Servigo de TI. Neste papel o Gerenciamento de Aplicagdes assegura que 0s recursos S40 efetivamente treinados e implantados para desenhar, criar, operar e melhorar a tecnologia requerida para entregar 0 suporte de servigos de TI A realizar estes dois papéis, o Gerenciamento de Aplicagdes ¢ capaz de assegurar que a organizagao tem acesso ao tipo e nivel corretos de recursos humanos para gerenciar aplicativos € assim atingir 08 objetivos do negécio. Ele comeca, expande ao Desenho de Servico, é tesiado na Transigdo de Servigo e é refinado na melhoria continua de servicos. Objetivos desta funcdo: = Suportar os processos de negécio da organizagao ajudando a identificar requisitos funcionais para o software de aplicagao = Assistir no desenho e no desenvolvimento das aplicagées, e fornecer suporte e methoria para as aplicagBes em operagao Assim como no Gerenciamento Técnico, 0 pessoal responsavel pelo Gerenciamento de ‘Aplicagdes pode ser distribuido em grupos. Dependendo da complexidade dos sistemas, poder haver um grupo para cada aplicacao: 116Gerenciamento de Operagées de TI Gerenciamento de Operagdes de TI pode ser definido como a funcao responsavel pela gestéo continua e manutengao de uma infra-estrutura de TI de uma organizagao, para assegurar a entrega do nivel acordado de servigo de TI ao negécio. Objetivos desta fungao: ‘© Manter o ‘status quo’ para atingir a estabilidade dos processos e atividades cotidianas da ‘organizagao ‘+ Propor melhorias para alcangar um servigo methorado a um custo reduzido enquanto mantem a estabilidade ‘+ Uso de habilidades operacionais para diagnosticar e resolver qualquer falha que ooorra na operagao de TI Gerenciamento de Operagdes de TI consiste de duas sub-fungées: o Controle de OperagSes de Tl eo Gerenciamento das Instalagées: Controle de Operagées (IT Operations Control) = Ecomposto por uma equipe de operadores que garante execugao e monitoramento das atividades operacionais e eventos na infra-estrutura: > Gerenciamento de console > Agendamento de jobs > Backup e restauracao > Impressao Gerenciamento das Instalag6es (Facilities Management) + Gerencia a parte fisica do ambiente de TI > Data centers > Sites de recovery > Contratos de data centers terceirizados, > Consolidagao 117Gerenciamento de Aplicagao X Desenvolvimento E importante esclarecer que a ITIL ndo fornece um modelo de boas praticas para 0 desenvolvimento de softwares. Para isto existem outros frameworks direcionados, como o CMMI. AITIL 6 um modelo de Gerenciamento de Servigos de TI, mas normalmente um servigo de TI usa um software como componente. Gerenciamento de Aplicacao nao é responsdvel pelo desenvolvimento do software — ele é responsavel pela manutengao de aplicagées, O ciclo de vida do servigo tem algumas sobreposicbes com 0 ciclo de desenvolvimento de software. A figura abaixo apresenta o ciclo de vida do software e 0 relacionamento com o ciclo de vida do servico da ITIL. A parte em branco em cada fase ¢ o envolvimento do pessoal de desenvolvimento de software e a parte em azul é o envolvimento do pessoal responsavel pelo Gerenciamento de Aplicagéo |__| Desenvolvimento de software [| Gerenciamento de Aplicagao Des crane Na etapa de levantamento de requisitos para desenvolver a aplicagao que comeca na fase de Estratégia de Servigo temos um balanceamento entre o Gerenciamento de Aplicacao e 0 desenvolvimento, No Desenho de Servigo 0 pessoal de desenvolvimento envolve-se mais. Na implantagao entra mais o pessoal de Gerenciamento de Aplicagao — afinal eles s40 responsaveis pelo ambiente de produgdo. Na Operacao de Servico 0 pessoal de desenvolvimento quase nao se envolve, e na otimizagao da aplicacao existe o envolvimento igual dos dois. 118