Universidad Nacional

Federico Villarreal

GUA ACADMICA

ADMINISTRACIN GENERAL

INGLS I CICLO

FERNANDO OCHOA PAREDES

Euded
Escuela Universitaria

Educacin a distancia
 INDICEGENERAL

Pg.

Introduccin04

Objetivogeneral 05

Orientacinparaelalumno06

Cronogramadelsistemapresencial virtual 07

UNIDADI: LAADMINISTRACIN09

OBJETIVOSESPECFICOS09

CONTENIDO:09

1.1 Laadministracin.Funciones,rolesyhabilidadesgerenciales 09
1.2 Casoprctico:Cmodirigiraloscazadoresdevirus 11
1.3 Antecedenteshistricosdelaadministracin 13
1.4 Losdiversosenfoquesdelaadministracin 13
1.5 Casoprctico:RpidocambioaBlockbuster 15
1.6 Laculturaorganizacionalyelentorno 16
1.7 Casoprctico:ParaqudigasGuau 18
Preguntasdeautoevaluacindela UnidadI 19

UNIDAD II: ENTORNOGLOBAL,RESPONSABILIDADSOCIALYTICA 20

OBJETIVOSESPECFICOS 20
CONTENIDO:
2.1 Laadministracindeunentornoglobal 20
2.2 Casoprctico:Cmoaprenderaamarlaglobalizacin 21
2.3 Obligaciones,sensibilidadyresponsabilidad 22
2.4 Losgerentesyelcomportamientotico 23
2.5 Fomentodelcomportamientotico 23
2.6 Casoprctico:Noslootraempresadeexteriores 24
PreguntasdeautoevaluacindelaUnidadII 25

UNIDADIII: PLANEACINYORGANIZACIN

OBJETIVOSESPECFICOS29

CONTENIDO:

3.1 Losgerentesylatomadedecisiones 29

3.2 Casoprctico:Disearpordinero31

3.3 Fundamentosdelaplaneacin33

3.4 Casoprctico:Dominarelplannotieneprecio35

3.5 Administracinestratgica37

3.6 Casoprctico:Comosobrevivirenelnegocio 39

3.7 Estructuraydiseoorganizacional

40

3.8 Casoprctico:Unnuevotipodeestructura42

PreguntasdeautoevaluacindelaUnidadIII43

UNIDADIV:DIRECCINYCONTROL

OBJETIVOSESPECFICOS44

CONTENIDO:

4.1 Administracinderecursoshumanos 44
4.2 Casoprctico:Atrapado 46
4.3 Manejodeequipos 48
4.4 Casoprctico:Lamezcla 50
4.5 Lacomunicacin 52
4.6 Casoprctico:Chicaschismosas 53
4.7 Elcontrol 54
4.8 Casoprctico:Grandeserroresenelmanejodeequipaje 56
PreguntasdeautoevaluacindelaUnidadIV 57
Glosariodetrminos 58
Bibliografa 66

3
 INTRODUCCION

La presente Gua didctica de Administracin, se ubica en primer ciclo de la carrera de Educacin

especialidad Ingls y en el segundo ciclo acadmico del plan de estudios de la carrera profesional de
AdministracindeEmpresas

LaAdministracinesunprocesoqueconsisteendisearymantenerdemaneraconsistenteyconstante
alasorganizacionesenunambienteenelquelaspersonastrabajandoengrupoalcancenconeficiencia
metasseleccionadas.Paraqueelprocesosedesarrolle,todaslasorganizacionescuentanconpersonas
quetienenelencargodegestionarlasactividadesafindealcanzarlasmetastrazadas,estaspersonasse
denominanempresarios,gerentes,oadministradores.

Elpropsitodeestaguaesqueelfuturoprofesional conozcalosprincipiosbsicosdelaadministracin
y aplique adecuadamente las teoras en la creacin de empresas o gestin, a la vez sea capaz de
reconocer que las organizaciones cada vez ms se desenvuelven en ambientes o entornos de
incertidumbreparaloscualesdebedeestarprevenido.

LaGuadidcticadeAdministracin,tienecomotextobsicodelosautoresStephenP.RobbinsyMary
Coulter Administracin,dcimaedicin,delaeditorialPearsonPrenticeHill, estorganizadaendiez
captulos. Metodolgicamente est estructurada mediante el desarrollo de cada captulo con sus
respectivos objetivos, actividades, y preguntas de autoevaluacin.Adems altrmino de cada captulo
incluye un caso prctico, los cuales le permitirn al alumno poner en prctica lo aprendido en cada
unidad.

Considerando que la evaluacin tiene como propsito determinar el nivel de aprendizaje de los
participantes relacionados con el cumplimiento de los objetivos propuestas, se consideraran los
siguientescriterios:participacinactivaduranteeldesarrollodelassesionespresencialesyvirtuales,el
desarrollodeactividades,participacinenlosforos,elexamenparcial,finalyotrastareasasignadaspor
eltutorenfuncinaladisponibilidaddelosrecursosquebrindalaEscuela.

Seesperaquelapresenteguaacadmica,constituyaunaguaefectivaymotivealavezalestudioyla
dedicacinadecuadaquepermitaellogrodelosobjetivos.Esclaroqueelestudioserioyconscientede
ninguna manera se cie a un gua, por el contrario consiste en la profundizacin o ampliacin de los
temas contenidos en esta, considerando que los conocimientos son muy extensos. Slo a travs de la
investigacinUd.podrencontrarnuevosenfoquemsactualizadosacordesconlarealidadactual.

4
 TUTORAS
Las tutoras sern desarrolladas mediante la programacin de un calendario de tutoras. stas
sern presenciales y virtuales.

CRONOGRAMA
Cantidad de horas acadmicas
Tutoras presenciales y virtuales Horas de video
Horas presenciales Horas virtuales conferencia
Semana 1 2 2.5 3
UNIDAD I
Semana 2 2 2.5 3
Semana 3 2 2.5 3
UNIDAD II
Semana 4 2 2.5 3
Evaluacin parcial virtual Unidades I II
Semana 5 2 2.5 3
UNIDAD III
Semana 6 2 2.5 3
Semana 7 2 2.5 3
UNIDAD IV
Semana 8 2 2.5 3
Evaluacin final Unidades III IV
16 20 24
TOTAL
60 horas acadmicas

EVALUACIN
El promedio final de la asignatura en la Modalidad Presencial Virtual se obtiene aplicando los
siguientes pasos porcentuales:

Evaluacin de trabajos interactivos (TI): (40%)

Evaluacin parcial (IV): (20%).
Evaluacin final (EF): (40%).

PF = TI (0,4) + IV (0,2) + EF (0,4)

El estudiante que abandona la asignatura tendr promedio 00 (cero) en el acta final, debiendo
registrar nuevamente su matrcula.
 OBJETIVO GENERAL



Alfinalizarlaasignaturalosestudiantesconocernlaevolucindelaadministracin,susteorasydistintosenfoques,as
comodesarrollaryaplicarlastcnicasyherramientasquecomprendenelprocesoadministrativoysuaplicacinenla
tomadedecisiones

Mediosyrecursosdidcticos

Texto STEPHENP.ROBBINS,MARYCOULTER.Administracin.

Bsico1: DcimaEdicin,2010,PearsonPrenticeHall.
(Captulos PuedesencontrarestelibroenlabibliotecavirtualdeGoogle
1al17) queeselsiguienteenlace:
http://libreriauniversitaria.b1ogspot.com




CHIAVENATO,Idalberto:Administrativo/TeoraProceso
Texto Prctica,TerceraEdicin,2001,McGrawHill(LibroTexto)
Bsico2y http://libreriauniversitaria.b1ogspot.com

3:
(UnidadIII) KOONTZWEIHRICHCANNICE.Administracin,unaperspectiva
globalyempresarial.Decimoterceraedicin.2008,McGraw
HillInteramericana


EORGECLAUDES.HistoriadelPensamientoAdministrativo
DAVID, FRED;Administracin Estratgica, SextaEdicin,
2004,PrenticeHall


Textos ORTER,MICHAEL;VentajaCompetitivaCECSA.Ca.Editorial
compleme Continental,2002.
ntarios
ARCADELJUNCO,Fundamentos deGestinEmpresarial.
EditorialPirmide

AVELLANEJEANPAUL,Lagerenciaintegral.EditorialNorma
BUENOCAMPOS,EDUARDO,OrganizacindelasEmpresa
EstructuraProcesosEdicionesPirmide.Madrid
AGUIRRESABALAAlfredo,Administracinde
organizacionesFundamentosyaplicaciones.Ediciones
Pirmides.Madrid
www.mymanagementlab.com


Plataforma Herramientasaemplearseenplataformavirtual:
virtual Foros,tareas,chat,enlaces,examen,eleccin,pginas,entre
otros

5

ORIENTACIONESPARAELESTUDIO

Considerando que el proceso de enseanza aprendizaje ms efectivo, es aquel donde el alumno es el

protagonista principal, es conveniente proponer las siguientes recomendaciones como estrategias de
aprendizaje,loscualesredundaranenelcumplimientodelosobjetivosplanteados:

A)Recomendacionesparaelestudiodelaasignatura

Planificaydosificaeltiempoquevasadedicaralasignaturaengeneralyacadauna
delasunidades.
Refuerzalostemaspropuestosatravsdeltextoguadeacuerdoalaindicacindela
guaacadmica
Investigasituacionesrealesdondepuedesaplicarlosconocimientosadquiridos.

Trata de desarrollar los trabajos bajo el enfoque de trabajo en equipo, a fin de

optimizarlosesfuerzosyotrosrecursos.

Estudiaconmetaspreviamenteestablecidas,loscualesteguiarneneldesarrollode
lasignatura.

B) Recomendacionesparaelusodelagua.

Revisa y analiza crticamente la informacin proporcionada en esta gua, a fin de

interactuarconfluidezdurantelassesiones.Hacerloanticipadamente.
Desarrolla necesariamente las actividades propuestas en cada una de las unidades,
confirindoleunadosisdevaloragregadoenformacreativa.
Desarrolla necesaria y conscientemente las preguntas de la autoevaluacin, es una
formademedirlaevolucindelaprendizaje. Sielresultadodelaautoevaluacines
menosal60%,serecomiendarepasarlaunidad.
A medida que va revisando la gua encontrar algunas palabras en negrita
precedidas de un smbolo (+) el cual indica que ste trmino se encuentra en el
glosario
Al final de la gua se encuentran los anexos, los cuales incluyen temas
complementariosalateoraycasosdeaplicacin.
Serecomiendarevisarlabibliografaylawebgrafaconlafinalidaddeprofundizarlos
temasdesarrollados.

6
 UNIDADILAADMINISTRACIN

Objetivosespecficos

Definiradministracin.
Describirlas funciones,roles yhabilidadesde los gerentes
Describirlos antecedenteshistricosde laadministracin
Explicarlos enfoquesms importantesde laadministracin

Contenido:Launidadseencuentradesarrolladoenloscaptulosuno,dosytresdellibrobsico

1.1ELGERENTE

Explique enqusediferencianlosgerentes ylosempleados sinunaposicin gerencial.

Describacmoclasificaralosgerentes de lasorganizaciones.
Los gerentes coordinany supervisan el trabajo de otras personasde tal formaque
se logren los objetivos de la organizac in. Los empleados no administrativos
trabajan directamente enuna laborotarea ynotienen a alguien que les reporte. Las
organizaciones estructuradas tradicionalmente tienen gerentes de primera lnea,
gerentes de nivel medio y de nivel alto. En otras organizaciones de configuraciones
ms generales, los gerentes pueden noser identificables fcilmente, aunque alguien
debedesempear esafuncin.

LAADMINISTRACIN,EFICACIAYEFICIENCIA

Definalaadministracin,
Explique porqulaeficienciaylaeficaciasonimportantesenlaadministracin.
La administracin involucrala coordinacin y supervisinde las actividades de otros,
detal forma que stasse lleven a cabode forma eficiente y eficaz. La eficiencia
significahacer bienlascosas; laeficacia significahacerlascosascorrectas.

LASFUNCIONESDELAADMINISTRACIN

Describalascuatrofuncionesdelosgerentes.
ExpliquelosrolesgerencialesdeMintzberg.
Describa lastreshabilidades gerenciales bsicasdeKatzycmolaimportancia de
estashabilidades cambiadeacuerdoconelniveldelosgerentes,
Analice loscambios queestnafectando lostrabajos delosgerentes.
Explique por qu elservicio alcliente y lainnovacin sonimportantes eneltrabajo de
losgerentes
Las cuatro funciones de la administracin son planeacin (definir objetivos,
establecer estrategias y desarrollar planes), organizacin (acordar y
estructurar eltrabajo),direccin (trabajar con personas y atravs de ellas)y control
(seguimiento, comparacin y correccin del desempeo laboral). Los roles
gerenciales deMintzberg incluyen los


interpersonales,los cuales involucranpersonasyotros deberes ceremoniales y
simblicos (representante, lder y enlace);los informativos, loscuales implican la

reunin, recepcin y transmisin de informacin (monitor, difusor y portavoz), y los

decisorios,loscualesconllevanlatomadedecisiones(emprendedor,

Manejador de problemas, asignador de recursosy negociador).Las habilidades gerenciales

deKatzincluyenlastcnicas(conocimiento y tcnicasespecficas deltrabajo),las
humanas (capacidadde trabajar biencon personas)ylas conceptuales (habilidad de
pensar y conceptualizar).Las habilidades tcnicas son ms importantespara gerentes de
nivelesinferiores,mientras quelashabilidades conceptualesson ms importantespara
losgerentes dealto nivel.Lashabilidades humanas son igualmente importantespara
todoslos gerentes.Los cambiosqueafectan los trabajosdelos gerentesincluyenlos
tecnolgicos (digitalizacin), el aumento en las amenazas a laseguridad, un mayor
nfasis en la tica y una mayor competitividad. Losgerentes deben ocuparse delservicio
al cliente debidoaquelas actitudesy comportamientos delosempleadosinfluyen de
maneraimportanteen la satisfaccin delcliente. Losgerentestambindeben ocuparsede
lainnovacin,ya queresulta importanteparaque las empresas sean competitivas.

LAORGANIZACIN

Expliquelascaractersticas deunaorganizacin.
Describacmoestnestructuradas lasorganizacionesactuales.

Unaorganizacin tiene trescaractersticas: unpropsito definido, est formadapor

personas ytiene unaestructura deliberada.Muchas de lasorganizacionesactualesson
msabiertas,flexiblesy sensiblesaloscambios quelasorganizacionesdelpasado.

IMPORTANCIADELAADMINISTRACIN

Explique porquesimportante estudiar administracin.

Expliqueelconcepto deuniversalidad delaadministracin.
Describa lasrecompensasyretosdesergerente.

Es importanteestudiar administracin por tres razones:(1) la universalidadde la

administracin, loque serefiere al hecho de que los gerentesson necesarios en
organizaciones detodotipoy tamao, entodos losniveles y reas de trabajo yen
cualquier ubicacinglobal; (2) la realidaddeltrabajo;es decir, usted administraroser
administrado;y(3) laconcienciadeque hay importantesrecompensas{como generar
ambienteslaboralespara ayudarala gente a trabajar con todo su potencial.apoyare
impulsaraotros. ayudar aotros aencontrar sentidoysatisfaccin ensutrabajo,
etctera) y retos (comotrabajo arduo, probablementetenertareas ms de oficinista
que gerenciales, tenerque lidiar con distintaspersonalidades. etctera)cuando se es
gerente.

10
 1.2 CASOPRCTICON1

Cmo dirigir a los estos asuntos crticos ysensibles altiempo serequiere de

talentos especiales.
cazadores de virus


"Imagine cmo sera la vida si su producto nunca
estuviera terminado, si nunca completara su
trabajo, si su mercado cambiara30 veces al da.
Los cazadores de virus de compu tadoras de
Symantec Corp. no tienen que imaginarlo''.saes
la realidadde suvidalaboral diaria. Enel
Laboratorio de Respuesta de la compaa enSanta
Mnica,California,descrito como la"ms sucia de
todasnuestrasredes Symantec'; los analistas de
software recolectan virus y otros cdigos sos
pechosose intentanaveriguar cmo funcionan
para que la empresa pueda proporcionar
actualizac ionesde seguridada sus clientes. Vincent Weafer; lder de los perseguidores de virus, en el
Inclusohayun cuadro de materiales peligro sos Laboratorio de Respuesta de la compaa.
en la puerta del laboratorio, marcado como
PELIGRO,donde colocan todoslosdiscos,cintas
ydiscos duroscon los desagradablesvirus que El equipo delcentro derespuestaesungrupo
tienen queeliminarporcom pleto. La situacin diverso cuyos miembros no fueron fciles de
de Symantecpodraparecer nica, perola encontrar. Weafer decia"no se trata de quelas
empresa, lacualproducecontenido y software universidades cada ao estn formando expertos en
de seguridad para redestanto para consumidores seguridad o en antimalware para que podamos
como para nego cios, refleja la realidad que contratarlos.Si los encuentras en cual quierparte del
enfrentan muchas organizaciones actuales: el mundo, simplementeveporellos''. El carc terdel
rpido cambio de las expectativasdel cliente yel equipodel centro derespuesta refleja eso.Por ejem
surgimientocontinuo decompetidoresglobales plo,uno delosinvestigado res msantiguos es
que hanacortado drsticamentelosciclos de vida originariode Hungra,otro de Islandia y otro ms
de losproductos. Dirigira personastalentosas en trabajadesde sucasa enMelbourne,Florida.Pero
talesentornospuederesultarotro retoenorme. todosellos compartenalgo en comn: todosse
motivan resolviendo problemas.
Vincent Weafer,originario de Irlanda, ha
sido el lder delequipo decazadoresdevirus de El lanzamiento del gusano 81aster8 cambi el
Symantec desde 1999. Retrocediendo a ese enfoque de lacompaapara manejar virus. El
entonces expres, "haba menos de dosdocenas efecto domin del 81aster8 y otrosbrotesde virus
de personas y... realmentenada pasaba.Veamos provocaronque los ana listas de softwarede primera
talvez cinco nuevos virus alda,y sedispersaban lneaestuvieran trabajando contrareloj por casidos
en cues tin de meses, node minutos''.Ahora los semanas.Que los "empleados se quemaran" hizo que
cazadores de virus de Symantecalrededordel la compaa se diera cuenta de que su equipo de
mundo lidian con aproximada mente 20,000 cazadores devirusahoratenaquesermucho ms
muestras devirus cada mes,y notodos son virus fuerte,ms talentoso.Ahora, el equipodel centrode
nicos y autnomos. Para hacer eltrabajo de los respuestaes de cientos,y los gerentespuedenrotar
caza dores an ms interesante, los ataques a personal
computadoras se estnesparciendo cadavez
ms gracias a criminales que quieren robar Delasprimeraslneas,quesonresponsablesde
informacin corporativa o personal de los responder a las nuevas amenazas de seguridad que
usuariosparacometer fraudes. Para lidiarcon surgen,engruposdondepuedenayudarconel
desarrollode nuevosproductos

11


Otrosescriben artculos internosdeinvestigacin yotrossonasignados al desarrollo denuevas

herramientas que ayudarna sus colegasa repelerla siguienteolade amenazas.Hayincluso unindividuo
quetratadeaveriguar loquemotiva aloscreadores devirus;yeldanunca terminapara estos cazadoresde
virus. Cuando elequipodeSanta Mnica termina suda, loscolegas en Tokio losrelevan. Cuando el
equipo japonsterminasuda, entra elequipode Dubln, alcual luegoreleva el de Santa Mnica para un
nuevoda.Es un entorno laboral frentico, caticoy deretoque sedispersa portodo elmundo.Pero
Weaferdeca que sus objetivos eran"tratar de eliminar elcaos, para hacerdelo excitante algoaburrido';
para tenerun procesobien definido y predecible, lidiar con las amenazas de virusy distribuir el trabajo
equitativamenteen lasoficinas de lacompaaentodo elmundo. steesunretogerencialqueWeafer ha
adoptado.

Preguntasde anlisis

1. Manteneralosprofesionales entusiasmados con eltrabajoqueesrutinario,estandarizadoycatico es

un reto importantepara Vincent Weafer. Cmopodrautilizar las habilidades tcnicas, humanas y
conceptualespara mantener un entorno, que impulselainnovacinyel profesionalismo entre los
cazadores devirus?

2. Qu rolesgerenciales desempeara Vincental (a) atender reuniones informativasdeseguridad

semanales vallamadasen conferencia con compaeros de tra bajode todoel mundo,(b)
evaluar la factibilidaddeagregar un nuevoservicio deconsultora deseguridad de redes, y (c)
mantener alosempleados enfocados enloscompromisosdelacompaa conlosclientes?

3. Vayaal sitio Web de Symantec,www.symantec.com, y busque informacin sobre laempresa .Qu

puededecir sobre sunfasis enelservicio alclienteyalainnovacin? De qu formalaorganizacin
apoyaasusempleados paraquedenservicioalclienteyparaqueseaninnova dores?

4. Qu podran aprenderotros gerentesde Vincent WeaferydelenfoquedeSymantec?

Fuentes: Sitio Web de Symantec,www.symantec.com, 23 de febrero de 2008; J.Cox , "Cyber Thr eats Get Personal';
CNNMoney.com , 18 de septiembre de 2007; N. Rothbaum, "The Virtual Battlefield; Smart Money, enero de 2006, pp. 76-
80; S.H. Wildstrom,"Viruses Get Smarter-And Greedy';BusinessWeek online, 22 de noviembre de 2005, y S. Kirsner,
"Sweating in the Hot Zone'; Fast Company, octubre de 2005, pp. 60-65.

12
 1.3 ANTECEDENTES HISTRICOSDELAADMINISTRACIN

Explique porquesimportante estudiar lahistoriadelaadministracin.

Describa algunas delasprimeras evidencias sobrelaprcticadelaadministracin.

Describa dos hechos histricos importantes que son significativos para el estudio de la
administracin.

Estudiar historia resultaimportante yaquenos ayudaa verlos orgenes de las prcticas

actuales de la administracin ynosayuda aapreciarloquehafuncionado y queno.Podemos
observarlos primerosejemplos de la prctica de la administracin en la construccinde las
pirmides de Egipto yenelarsenal deVenecia.Un hecho histrico importante fue la
publicacin de Lariqueza delas naciones (The Wealth of Nations) de Adam Smith, enel que
expres los beneficios de la divisin del trabajo (especializacin laboral).El segundo fue la
revolucinindustrial,cuando fue ms econmicomanufacturar los productosenlasfbricas
que en los hogares.Los gerentes necesitaban dirigir estas fbricas,y estos gerentes
necesitaban teorasformalesdeadministracin quelosguiaran.

1.4ENFOQUESIMPORTANTESDELAADMINISTRACIN

ENFOQUECLSICO

Describalasimportantes contribucionesque hicieron Frederick W.Taylor y Frank y

LillianGilbreth.
Analice lascontribuciones deFayolyWeberalateoradelaadministracin.
Explique cmo utilizanlosgerentes actuales laadministracincientfica ylateora
general delaadministracin.
Taylor,conocidocomo el"padre" dela administracincientfica,estudi el trabajo manual utilizando
principios cientficos; esdecir, parmetrosparamejorar laeficiencia enlaproduccin, para descubrir

13


"la mejorforma"de realizaresos trabajos .La contribucin principal de los Gilbrethfue encontrar
movimientos manuales ycorporales eficientes y disear herramientas y equipoadecuados para
optimizar el desempeo laboral. Fayolcrea quelasfunciones de laadministracin eran comunes en
todos los negocios, pero tambin eran distintasde otrasfuncionesdelnegocio. Desarroll 14
principiosde administracin, a partir de los cuales muchos conceptos gerenciales dehoy enda han
evolucionado. Weberdescribiun tipo ideal de organizacinal que llam burocracia, el cual an
utilizanmuchas organizacionesactuales importantes .Losgerentes de hoyaplican losconceptos dela
administracincientfica cuando analizanlastareas laborales bsicas por realizar, utilizan un estudio
de tiempos ymovimientosparaeliminar movimientosintiles, contratan a los trabajadores ms
calificados para untrabajo y disean sistemas deincentivosbasados enresultados.Utilizan lateora
generalde la administracincuando desempeanlas funciones gerencialesyestructuransus
organizacionesdetalformaquelosrecursosseutilicenconeficiencia yeficacia.

ENFOOUECUANTITATIVO

Explique cul ha sido la contribucin delenfoque cuantitativo alcampo de la

administracin.
Describa laadministracindelacalidad total.

Analice cmo utilizan losgerentes actuales elenfoque cuantitativo.

Elenfoquecuantitativo involucra la aplicacin de la estadstica, modelosde optimizacin e

informacin ysimulaciones porcomputadora aactividades gerenciales.Laadministracin delacalidad
total es una filosofa de administracincomprometida conla mejora continua para responder a las
necesidades y expectativasdel cliente.Losgerentes actuales utilizan elenfoque cuantitativo en
especial cuandotomandecisiones relacionadas conlaplaneacin yelcontrol deactiv idades detrabajo
tales comoasignacin de recursos, mejora miento de lacalidad, programacin deltrabajo o la
determinacindelosnivelesptimosdeinventario.

ENFOQUECONDUCTUAL

Describalascontribuciones de losprimerospartidarios delCO.

Explique lascontribucionesdelos estudios deHawthorne al campo dela
administracin.
Analicecmoutilizanlosgerentes actuales elenfoqueconductual.

Los primeros partidarios delcomportamientoorganizacional (Robert Owen, Hugo Munsterberg,

Mary Parker Follett y Chester Barnard) contribuyeron condiversas ideas, pero todos crean que las
personas eran el activoms importante de una organizacin y deban ser tratadascomo tal. Los
estudiosdeHawthorne afectaron deforma importante lasideas sobre administracin conrespecto
alroldelagente enlasorganizaciones,locual deriv enunnuevo nfasisenel factor del

14


comportamiento humanosobrela administracin. El enfoque conductual hamoldeado

notoriamente cmo se manejan las organizacionesactuales.Muchas de lasteoras de hoy endade
motivacin, liderazgo,comportamientogrupal ydesarrollo, ascomo otras cuestionesconductuales,
tienen sus orgenesen las propuestas de los primeros partidariosdel CO y enlas conclusionesde
losestudios de Hawthorne.

ENFOQUECONTEMPORNEO

Describaunaorganizacinpor medio delenfoque sistmico.

Analice cmoelenfoque sistmico nosayuda acomprenderlaadministracin.
Expliqueporquelenfoque decontingenciasesapropiado paraestudiar administracin.

El enfoque sistmico plantea que una organizacintoma elementos(recursos)de suentorno y los

transforma oprocesacomoproductos quesedistribuyen nuevamente enelentorno. stenosayudaa
compren der la administracin debido a que los gerentesdeben garantizarque todas las unidades
interdependientes funcionen juntas para lograr los objetivos de laempresa, ayuda a los gerentes a
darse cuentade que las decisiones yacciones realizadasen un rea de laorganizacinafectar a
otrasylosayuda areconocer que lasorganizacionesnoestnaisladas, sinoquedependen delentorno
para obtener susrecursos esencialesypara queabsorba susproductos. Elenfoque decontingencias
dice que las organizaciones no son iguales, enfrentan situaciones distintas y requieren diferentes
formas deadministracin. ste nosayuda acomprender laadministracin debidoaque resalta que
no existen reglassimplistaso universalesa seguir por los gerentes. Encambio, los gerentesdeben
analizar sus situacionesy determinarsies la forma enque se encuentramisituacin,entoncesesla
mejorformaquetengoparamanejarla.

1.5. CASOPRCTICO:RPIDOCAMBIOA BLOCKBUSTER

Qu nombresle vienena la mente cuandopiensaen rentarpelculas elfin de semana? Tal vez

Blockbuster. Siesas,noes elnico.Aunque Blockbuster todava eslacompaa derenta de videos
msgrande delmundo, conmsde5,000tiendas en Estados Unidos, losltimos cinco aos nohan
sido bue nos para esta empresa.Blockbusterhacontabilizadoprdidas en9delosltimos 11aos,
hacerrado cientosdetiendas yhaperdido muchos clientes anteNetflix.Todo elnegocio de rentade
DVDsestcambiando, yBlockbuster esthaciendo cambios paraseguirsiendocompetitivo.

Unodeloscambios msimportantes fuelacontratacinde un nuevodirectorejecutivo,James W.

Keyes.Como ex presidente delastiendas7Eleven,Keyes enfrent situaciones parecidas cuando la
industria delastiendas deconvenienciaatravesporunadifcil transicinenlasdcadas de 1980 y
1990.En1990,7Eleven estabaenbancarrota. Sinembargo,para 2004,su compaahaba logrado
36trimestresconsecutivosdeingresos crecientes yuna utilidad de$106 millo nes.Cmo?Loque
15


Keyeshizoen7Elevenfueconfiarenlos nmeros. Implementunmtodo enelque losdatos cuan

titativos recabados por cada tiendadictaban la mezcla de productos existentes enesatienda. Por
ejemplo, una tienda en unvecindariopodra tenerms Corona,en comparacin con otra tienda
de laciudad que almacena ms Coors Lite.Keyes,unentusiasta creyente enelpoder delosdatos,
tom encuenta toda clase defactores; porejemplo, calcul cules rosquillas sevendan mejor en
climascalurosos ycules enclimasfros.

AhoraKeyes est haciendolo mismo paraBlockbuster. Entre otrascosas, espera personalizarlos

ttulos decada tienda deacuerdoconlospatronesde renta. Aunqueven der rentasdevideo
puedeserdiferente avender regalos,Keyesno se preocupa. Dice: "Pienso que una compaa de
Internet,inclusosivende unservicio,esotraforma de hacerventasal detalle.Setrata de la capacidad
decomprender lasnecesidades de losclientes y satisfacerlas detal forma quesea mejor ydiferente
aloscompetidores''.

Preguntasdeanlisis

1. Elseor Keyes es,obviamente,ungran fan delenfoquecuantitativo. Cmo podran sertiles

paraBlockbuster losprincipios delaadministracincientfica?

El presidente de Blockbuster, James W. Keyes, debe enfrentar la

competencia de Netflix, servicios de video-on-demand, y TiVo.

2. Cmopodrael conocimientodel comportamiento organizacional ayudar a lossupervisores de

primeralneadelastiendasdelaempresaamanejarasusempleados?Elseor Keyesy

3. otrosgerentes denivelalto,tendranquecomprenderelCO?Porqu?
4. Con losdatos de lafigura27, describaaBlockbuster comounsistema.
5. De acuerdo con la informacin que aparece en el sitio Web de Blockbuster
(www.blockbuster.com),con quvaloresestcomprometida la empresa quepudieran ser
importantespara organizaciones exitosasdelsigloXXI? (Tip:consulte Careers, en la parte
inferior delmen enlapginaWeb,yluego hagaclicenlosvnculosAboutUsy Culture).
16


6. Qu opina sobre lacita delseor Keyes (ltimo enunciadodel ltimoprrafo)?Coincidecon

esta afirmacin?Expliquesurespuesta.

Fuentes:sitioWebde Blockbuster,www.blockbuster.com,28 de febrero de 2008;A. Adam Newman,"NewBoss

Aims to ApplySorne7Eleven Tactics to Blockbuster'; New York Times online,www.nytimes.com, 17 de julio
de2007;yM. Herbst,"Blockbuster Gives a Say onPay'; BusinessWeekonline, www.businessweek.com,11 de
mayode2007

1.6LACULTURAORGANIZACIONAL

Comparelasaccionesdelosgerentesdeacuerdo conlasvisiones omnipotenteysimblica.

Identifiqueque las dos restriccionesdel criterio de ungerente.
De acuerdocon lavisin omnipotente,los gerentessondirectamenteresponsablesdelxito o
fracaso de una organizacin.Lavisin simblicaargumentaque gran parte del xito ofracaso
de una organizacinsedebe afuerzasexternasque salen del controldelos gerentes.Las dos
restriccionesal criteriode los gerentesson la culturade laorganizacin(interna)yel entorno
(externa). Losgerentes no estn total mente restringidos por estos dosfactores, ya que
puedeninfluenciar,ylohacen, suculturayentorno.

CULTURAORGANIZACIONAL

Identifique lassietedimensiones delacultura organizacional.

Analice elefecto deunacultura fuerte sobre lasorganizacionesylosgerentes.
Explique cmoseforma ysemantiene unacultura.
Describa cmo afecta lacultura alosgerentes.
Las siete dimensionesde laculturason atencinaldetalle,orientacina resultados,orientacin
a la gente, orientacinalos equipos,agresividad, estabilidadeinnovacinytoma de riesgos. En
organizacionesconculturas fuertes,losempleados son ms leales ysus tendenciasal desempeo
son ms altas. Entre ms fuertese vuelveuna cultura,ms afectalaformaen que los gerentes
planean,organizan, dirigen ycontrolan.El origen deuna cultura refleja lavisin delosfundadores
delaorganizacin.Unaculturase mantienepor medio de prcticasdeselecci nde empleados,las
acciones delosgerentes denivel altoy losprocesos desocializacin. Adems, la cultura se
transmite a los empleados a travsde his torias,rituales, smbolosmaterialesy lenguaje.Estos
elementos ayudan alosempleados a"aprender" quvalores y comportamientos son
importa ntes,as comoquinejemplifica dichos valores. La cultura afecta la forma de planear,
organizar,dirigirycontrolardelosgerentes.

TEMASACTUALESDE LA CULTURAORGANIZACIONAL

Describa lascaractersticasdeunacultura tica, unadeinnovacin,unasensible al

clienteyunaqueapoyeladiversidad,

17


Expliqueporqulaespiritualidad enel centro detrabajo parece ser un asunto

importante.
Describa lascaractersticas deunaorganizacinespiritual.
Una culturatica es muy toleranteante elriesgoy poco toleranteante la agresividad, yse enfoca
tanto en los medios comoen los resultados.Una cultura de innovacin favorece el cambioy la
participacin, lalibertad, confianza ysinceridad, el tiempo deideas,laalegra y elhumor,la
solucindeconflictos, los debates y la toma deriesgos. Unacultura sensible al cliente tiene:
empleadossociablesyamigables;trabajoscon reglas.procedimientosy regulacionespoco rgidos;
otorgamientode facultadesde decisin; roles y expectativas claros;yempleadosconscientes de
su deseode satisfacer alcliente. Unacultura que apoya la diversidad cuenta con gerentes que
muestra natravs de sus decisionesyacciones que valoran la diversidady estorefuerza el
comportamientode los empleadospara que ejemplifiquenla inclusin. Laespiritualidad del
centrode trabajoes importantedebidoa que los empleados buscancontrarrestarelestrsylas
presiones desus turbulentas vidas; tambin buscan involucrarse yrelacionarse,ya que esto
frecuentemente se pierde en elestilode vida contemporneo. La religin organizada ha fallado
ensatisfacerlasnecesidadesdealgunas personas,yparticularmentelosbaby boomersbuscan algo
significativoen sus vidas. Las organizacionesespiritualestiendena presentarcinco caractersticas:
fuertesentido del propsito, se enfocan en el desarrollo individual, confianza y sinceridad, dar
facultadesdedecisin alosempleadosytoleranciaalaexpresindelpersona l.

ELENTORNO

El entorno especficoincluye clientes,proveedores,competidoresygrupos de presin.El

entornogeneral incluye condicioneseconmicas.polticolegales, socioculturales,
demogrficas, tecnolgicas yglobales. Las dos dimensionesde la incertidumbreambientalson
elgrado decambio (estableodinmico) yel gradodecomplejidad (simpleocomplejo).

Laspartesinteresadas mscomunessonclientes, grupos de accin socialy poltica, competidores,

asociaciones comercialesyde industria,gobiernos,medios, proveedores, comunidades,
accionistas, uniones y empleados.Los cuatro pasos para administrarlas relaciones conlas partes
interesadas son: identificar estaspartes, determinar losintereses o inquietudes de las partes
interesadas, determinar qutancrucialresultacada parteinteresada paralatomade decisionesy
accionesdelaorganizacin, ydeterminarcmomanejaralaspartesinteresadas.

1.7 CASO PRCTICO: PARA QUE DIGA GUAU

CuandoescuchaelnombreThe RitzCarltonHotels, qupalabraslevienen a la mente?

Lujo? Elegancia? Formalotal vez incluso pesado? Msalldemisposibilidadeseco
nmicas?Las palabras que la empresaesperalevengana la mente son servicioejemplaral
cliente.RitzCarltontiene elcompromiso detratara sus huspedescomo a larealeza.Tiene

18


una delasculturas corporativas msdistintivasde laindustria delalojamiento,ya

losempleadosse leshabla en trminosde "damas y caballeros''. Su lema est impreso
enunatarjeta quelos empleadosportan: "somos damasy caballeros sirviendo a
damas y caballeros''. Y estas damas y caballeros del Ritz han sido capacitados con
estndares yespecificaciones muy precisos paratratar alosclientes. Estos estndares
los establecieron hace ms de unsiglo los fundadores, Caesar RitzyAugust Escoffier. Los
empleados del Ritz son continuamente preparados en las tradiciones y valores de la
compaa. Todos los das, en sesiones de 15 minutos "formados" en cada hotel, los
gerentes refuerzanlos valores de laempresa y revisan las tcnicas deservicio. Estos
valoresson la base de la capacitacin yreconocimientodetodos losempleados.Nada
se deja a lasuerte cuando setrata deproporcionar un servicio ejemplar al cliente.
Las contrataciones potenciales son evaluadasen cuantoa laadaptacincultural ya los
rasgos asociadoscon la pasin innata de servir. Unejecutivode la compaa dice que "la
sonrisa debe salir de forma natural''. Aunque se espera que el personal sea clido y
comprensivo, su comportamiento frente a los huspedes debe ser extremadamente
detallista y programado.Por eso la nueva filosofa deservicio alcliente,implementadaa
mediados de 2006, fueun cambio tanradi cal de lo que se haba estadohaciendo en
Ritz.

El nuevoenfoquedela empresa es casilo opuesto de lo que se habahecho: no hay

quedecirle a los empleados cmo hacerqueloshuspedes estnfelices. Ahora seespera
que elloslo deduzcan.Diana Oreck, la vicepresidenta, dice "cambiamos delenfoque
pesadamentepreceptivoy pre escrito hacia una administracin enfocadaen resultados''.
Sin embargo, losresultados no cambiaron. El objetivo anes la felicidad delhuspedy
questedigaguaupor el servicio recibido. Sinembargo,bajoelnuevo enfoque, las
interacciones entre los miembros del personal y los huspedes son ms naturales,
relajadas yautnticas, enlugardesonar comosiestuvieran leyendo lneasdeunmanual.

Preguntas de
anlisis

1. Consulte la figura 32y lainformacindeeste caso y describa la culturadeThe

RitzCarlton. Porqu piensa que este tipo de culturapodra ser importante para un
hotel delujo?Cules podran ser lasdesventajasdeunaculturacomosta?
2. Qu desafos cree que la compaa enfrent al cam biar su cultura? Qu est
haciendo
The RitzCarltonparamantenerestanuevacultura?
3. Qu tipo de personacree usted que sesentira msfeliz ytriunfara enesta cultura?
Cmocree que losnuevos empleados "aprenden"lacultura?
4. Qu podra aprender otra organizacin de The Ritz Carlton sobre la importancia de la
cultura organizacional?
Fuentes:The RitzCarlton,http://corporate.ritzcarlton.com,10 de marzo de2008; R. Reppa yE.Hirsh, "The
Luxury Touch", Strategy&Business,primaverade2007,pp.3237,yJ.Gordon,"Redefining Elegance",
Training,marzo de2007, pp.1420.

19


PREGUNTASDEAUTOEVALUACINDELAUNIDAD I

1
. Su tutor es ungerente? Analice entrminos defuncionesgerenciales. roles gerenciales y
habilidades.
2
. "La principal responsabilidad de un gerentees enfocar a las personasenel desempeo
de sus actividades laborales para lograr los objetivosdeseados'.'Cmo interpretaesta
afirmacin? Estdeacuerdo conella?Porqusoporquno?
3
. Laadministracindeempresasesuna profesin?Por qu sopor qu no? Investigue
enfuentesExternas pararesponder aestapregunta.
4
. Existe unmejor"estilo"deadministracin?Por qusoporquno?
5. Leatrae laforma como estn estructuradas las organizaciones contemporneas? Por
qusoporQuno?
5
. En elentorno actual,qu es ms importante paralas organizaciones, la eficienciao la
eficacia? Explique surespuesta.
6
. Losinvestigadores deHarvard Business School encontraronque lasactitudes
gerencialesmsimportantesimplican dos cosas fundamentales: permitirque las
personasavancenensustrabajos ytratarlasdeformadecente.como seres humanos.
Quopinasobreestasdosactitudesgerenciales?
7
. Cules sonlasimplicacionesparaalguien. como usted mismo. queestestudiandoadmi
nistracin?

8
. "La administracinfue, es y siempre ser lo mismo: el arte de hacerque las cosasse
hagan:Estdeacuerdo? Porqusoporquno?

9
. QutipodecentrodetrabajocrearaHenryFayol?YMaryParkerFollett?YFrederickW.Taylor?

10.Una tcnicamatemtica(cuantitativa)puedeayudaraungerentearesolverunproblemade
"personas; por ejemplo cmo motivar a los empleados o cmo distribuir equitativamente el
trabajo?Expliquesurespuesta.

11. Cmo influyenlas tendencias sociales a la prctica de la administracin? Cules son las
implicacionesparaalguienqueestudiaadministracin?

12. Lamejoracontinuaes unapiedraangularde laATC.Lamejoracontinuaesposible?Qu

retosenfrentan lasorganizaciones albuscarvasparamejorarcontinuamente?Cmo
puedenlidiarlosgerentesconestosretos?

13.Cmo puede ser til para los gerentesun enfoque en elque decimos"dependede la
situacin"? Analice.

20


UNIDADIIELENTORNOGLOBAL

Objetivosespecficos

Analizar laimportanciade lasalianzas comerciales regionales y laOrganizacin Mundial de

Comercio.
Describirlas estructurasytcnicasqueutilizan lasorganizacionespara internacionalizarse
Analizar qusignifica sersocialmenteresponsable, qufactores influyenenesa decisin.
Analizar losfactoresque derivan encomportamientosticosy noticos.

Contenido:Launidad,seencuentradesarrolladoenloscaptuloscuatroycinco dellibrobsico

2.1LAADMINISTRACINDEUNENTORNOGLOBAL

El provincialismoes una visin delmundo que slo considera perspectivasyconvicciones

propiasyno reconoceque otros tienen maneras diferentes de vivir y trabajar. Una postura
etnocntrica es la creencia provincialde que los mejoresmtodosy prcticas laboralesson
los del pas de origen. Una postura policntrica es la visin de quelos gerentesdel paslocal
conocen los mejores mtodos y prcticaslaboralesparaoperarsus negocios. Una postura
geocntrica esunavisin conorientacin mundialqueseenfoca enelusodelosmejores
mtodos ypersonas alrededor del mundo.

COMPRENSIN DELENTORNOGLOBAL

La UninEuropeaagrupa a 27 pasesdemocrticosy 3 pases se encuentranen espera de su

membresa. Quincepaseshan adoptadoel euro y todos los nuevospases miembrosdeben
hacerlo. El recin firmadoTratado de Lisboa da ala UEunmarco legal comn.El TLCAN sigue
ayudando aCanad, Mxico y Estados Unidos afortalecersupoder econmico global. ElTLCAC
anintentadespegar,al igual que el ALCA. Debidoa losretrasos del TLCACy el ALCA,es
probable que el Mercosur(Mercado Comn Sudamericano)adquiera importancia
nuevamente. El ASEAN esuna alianza comercial de 10naciones del sureste asitico, una regin
que an es importante en la economa global.La Unin Africana yla SAARC son relativamente
nuevas,pero se seguirnviendolos beneficiosde sus alianzas. Para contrarrestaralgunos de

21


los riesgos del comercio global, la Organizac in Mundial de Comercio (QMC) desempea
unafuncinimportante aldarseguimiento y promover las relacionescomerciales.

CMO HACER NEGOCIOS DE MANERA

GLOBAL

Unaempresa multinacionales una compaa internacionalquemantieneoperacionesen

diversos pases. Una organizacin multidomstica es una MNC que descentraliza
la administracin y otras decisiones en el pas loca l (postura policntrica). Una
organizacinglobal es unaMNCquecentraliza la administracin y otras decisiones en el
pasde origen(posturaetnocntrica).Una empresatransnacional(posturageocntrica)es
unaMNCquehaeliminadolas barrerasgeogrficasartificialesyutilizalos mejores mtodos
y prcticas,sinimportarde dndeprovienen.Elsourcingglobaloaprovisionamientoglobal
se refiere a laadquisicinde materialeso manode obra de alrededor del mundo con el
costoms bajo.Exportar esla fabricacin de productos de manera local quese
comercializanen elextranjeroo.Importar es la adquisicin deproductos fabricados en
el extranjero y que se venden localmente. Las licencias las utiliza n organizaciones
manufactureras que producen o venden otros productos de la empresa y dan a esa
organizacinelderecho deutilizar sumarca,tecnologaoespecificacionesde productos.Las
franquicias son parecidas a las licencias pero generalmente las utilizan organizaciones de
serviciosque quierenutilizar elnombre de otraempresaysus mtodosdeoperacin.Una
alianza estratgica global es una asociacin entre una organizacin y socios comerciales
extranjeros en la que comparten recursos y conocimientos para desarrollar nuevos
productos o construir instalaciones.Unajointventure es un tipo especficode alianza
estratgica en la que los socios acuerdan formar una organizacin separada eindependiente
para unpropsito especfico denegocio. Unasubsidiariaextranjera esuna inversin directa en
unpas extranjero que hace una empresa,estableciendounaoficina oinstalacionesseparadas
eindependientes.

Lasleyes ylaestabilidadpolticade unpas sontemas delentornopoltico/legalglobal conel

que los gerentes deben familiarizarse. Asimismo, losgerentesdebenconocerlas
condiciones econmicas del pas, como tipos de cambio,ndicesde inflacin ypolticas
fiscales. Geer Hofstede identificcincodimensiones para evaluarlaculturadeunpas:
indiv idualismocolectivismo, distancia delpoder,rechazoa la incertidumbre, logros
procuracin de relacionesy orientacinde largoy cortoplazos.Los estudios GLOBE
identificaron nueve dimensiones para evaluar lacultura delospases: distancia del poder,
rechazoalaincertidumbre,asertividad, orientacin humana,orientacin al futuro,
colectivismoinstitucional, diferenciasde gnero,colectivismogrupal y orientacinal
desempeo. Losprincipales desafos alhacer negociosglobalmenteenelmundode hoy en
da involucranlaaperturaasociadacon laglobalizacinylasdiferenciasculturalessignificativas
entre lospases.

22

2.2CASOPRCTICO

Cmoaprender aamar laglobalizacin

LoApothekeres loque podramosllamar unverdadero gerente global;hablaalemn,

francs e inglscon fluidez y puedeconversar enhebreo. Como elsegundo acargo del
gigante alemndesoftware SAP,Lopas19aosenlasede de Pars de la empresay ayud a
SAPaconvertirse enunparticipanteglobal dominante. Sinembargo,su aparente
comodidad yfamiliaridad condiferentes escenarios globales noescompartidoportodos en la
compaa,en especialen la oficinacentralenWalldorf,Alemania .Ah,la perspectivaglobal
nohasidofcilmente aceptada.

En2002, losejecutivos deSAPdecidieron queeranecesariohacer que la compaafuera ms

global y emprendieronvarias accionespara hacer que esto sucediera.Primero,contrataron
miles de programadoresen diversoslugaresdelextranjero, comoEstados Unidos,Chinae
India. De hecho, para 2005,la empresatenaocholaboratorios globalesde software,cada
unocon distintas reas deespecialidad.Grandesproyectosde software fueron divididos y
enviados a unidades alrededor del mundo. Los empleados en India se especializaron en
herramientas de anlisis;los de Palo Alto, California, trabajaron en ellookandfeel
(percepciny visualizacin) de los productos;y los programadores de Walldorf continuaron
manejandolacodificacinde softwareespecfico. Adems,el ingls sevolvi el lenguaje
oficial delasreuniones corporativas,inclusoenlasoficinas centrales. Porltimo, SAPcomenz
areclutar cientos degerentes extranjeros,yla mitad de los puestos msaltos de lacompaa
los ocupanahorapersonasqueno son alemanas. Loscambios nohansidosencillos."Los
recin llegados buscarondarunritmo msrpidoyabierto alacultura cerrada deSAPfrente
a influenciasexternas.Lastensionesresultantes muestrancmolas dificultades de la
globalizacinvanmsalldetratarcondiferentes lenguajesyhusoshorarios''.

EnWalldorf,losempleados con antigedad sintieron que la empresa estaba cambiando

demasiadoy muy rpida mente.Losveteranos desarrolladores desoftware objetaronla
prdidade autonoma y la notable americanizacin de lacompaa. Unode losdesarrolladores
que haba estado enSAPdurante sus 25 aos decarrera dijo, "estbamos acostumbrados aser
los reyes aqu''. Sin embargo,losempleados deloslugaresrecientementeaadidosse
preocupaban por quelaempresa noestabacambiando losuficiente. Losejecutivos de nivelalto
deSAPafirman,"loqueestamoshaciendoparaglobalizar R&Deslocorrectoycontinuaremos''.

Preguntasdeanlisis

1. Quactitudglobalpiensaquecaracterizaba aSAPantes de2002? Cmo losabe? Qu

actitudglobalpiensaquelacaracterizaactualmente?Expliquesurespuesta.
2. Investigue algunas cuestionesculturales enAlemania, EstadosUnidose India.
Comparelas caractersticasculturales deAlemaniayEstados Unidos. Qusemejanzas
ydiferenciashay? YentreAlemania eIndia?Cmopodranafectarestas
23


diferencias culturales lasituacin SAP?

3. Qupodranhacerlos gerentesde SAPpara apoyar,promover yfomentar las
coincidenciasculturalesentrelasdiferentesposicionesglobales?Expliquesurespuesta.
4. Qu podranaprenderaprenderotros gerentesde lasexperiencias de SAP alentrarala
Globalizacin?

2.3OBLIGACIONES,SENSIBILIDAD,YRESPONSABILIDAD

La obligacin social, la cualrefleja la visin clsica de responsabilidad social,involucra el

compromiso de unaempresa en acciones sociales debido a su obligacin de cumplir con
ciertasresponsabilidadeseconmicas ylegales. Lasensibilidad socialimplicael
compromisode una empresa en accionessociales enrespuesta aalgunanecesidad social, La
responsabilidad social es la intencin de una organizacin, ms all de sus obligaciones
econmicasy legales,para lograrobjetivosde largo plazo que sonbuenospara lasociedad.
Ambosreflejanlavisin socioeconmica de responsabilidadsocial. Podemos determinar si
las organizaciones deben tener participacin social, si revisamos los argumentos a favor
yen contra. Otrasformas sonevaluar el efecto de la participacinsocialsobreel
desempeo econmico de una empresa y evaluarelrendimientode los fondos ISR contra
los fondos no ISR. De acuerdocon dicha informacinpodemosconcluir que, alparecer,una
empresaqueessocialmente responsable nodaasurendimiento econmico,

2.4LOSGERENTESYELCOMPORTAMIENTOTICO

La tica se refiere a los principios, valores y creenciasque definenlasbuenasy malas

decisiones y comportamientos. Losfactoresqueafectanloscomportamientos tico e
inmoral incluyenelnivel de desarrollomoraldelapersona(preconvencional,convencional ode
principios); caractersticas individuales (valoresy variablesde personalidad, fuerzadel ego y
locusdecontrol); variables estructurales(diseo estructural, uso de objetivos, sistemas de
reconocimientopor desempeo y procedimientosparala asignacin de reconocimientos);
cultura organizacional (valorescompartidos y fuerzacultural),eintensidaddelproblema
(magnituddeldao, consenso delo malo, probabilidad dedaar, inmediatez delas
consecuencias,proximidad conlasvctimas yconcentracin delefecto).

Debido aquelosestndaresticos nosonuniversales,losgerentes debensaber loque

puedeno no hacerlegalmente, de acuerdo con la Ley dePrcticas Extranjeras Corruptas.
Tambin esimportantereconocercualquier diferenciacultural para aclarar pautas ticas
para empleadosquetrabaja nen diferentes posicionesglobales. Porltimo, losgerentes
deben saber sobre los principios del Pacto Mundial ylaConvencin Antisoborno.

24


2.5FOMENTODEL COMPORTAMIENTOTICO

El comportamientodelosgerentes es lainfluenciaindividual ms importante sobre ladecisin

deunapersona paraactuar ticaoinmoralmente .Algunas formas especficas enquelos
gerentes puedenfomentar el comportamientotico incluyen prestar atencin alaseleccin de
empleados, tenery utilizarun cdigodetica, reconocer el importantepapeldeliderazgo
ticoquedesempean y cmo lo quehacenes muchomsimportante quelo que dicen,
asegurarse de que los objetivos y el procesode evaluacinde desempeo no recompensen
ellogro de objetivossino se toma en cuenta cmo se lograron, utilizar capacitacin enticay
auditoras sociales independientes, yestablecer mecanismos deproteccin.

TEMASDERESPONSABILIDAD SOCIALY TICA ENELMUNDOACTUAL

Losgerentes pueden manejar loserrores deticaylairresponsabilidadsocialsisonlderes ticos

fuertes yprotegen a losempleados quedenuncian problemas de tica. Elejemplo que
representan los gerentes tieneunafuerteinfluencia sobresi losempleadosse comportan
ticamente. Los lderes ticos tambin son honestos, comparten sus valores, resaltan valores
compartidos importantes y utilizanel sistema dereconocimientos de forma adecuada. Los
gerentespueden proteger a los denunciantes (empleadosque demuestrancuestioneso
problemas detica). al alentarlos a seguir adelante, al establecer lneastelefnicas ticas
gratuitasy el establecerunacultura enla quelosempleados puedan quejarse yhacerse
escuchar sintemor a represalias.Los empresarios sociales desempeanun papelimportante
en lasolucin de problemas sociales, ya que buscan oportunidades para mejorar ala sociedad
medianteenfoques prcticos, innovadores y sustentables.Los empresarios socialesquieren
hacerdelmundo unmejor lugar ytienenuna pasinque losimpulsa para hacerqueeso ocurra.
Lasempresas pueden promoveruncambio social positivo atravs delafilantropacorporativa
ydelasaccionesdeempleados voluntarios.

2.6CASO PRCTICO

No slootraempresadeexteriores

Iniciamosel captulocon una historia sobreuna empresa de exteriores ylo finalizamoscon

unahistoriasobre otra. Laempresa delaque hablamos ahora seencuentra en Portland,
Oregon, fue la creacin de un pequeogrupode ejecutivosque abandonaronempleos muy
demandantes en Patagonia, NikeyAdidas. Estas personas compartan la creenciade que
"adems degenerar ganancias, las empresas tienen la misma responsabilidadde crearun
cambiosocialyambiental positivo':Alponer sus ideas enaccin,elgrupo formNau

25


(expresinmaor que significa"Adelante, Bienvenido!").Y Nau noesslo otra empresade

exteriores!

Cuando decidieron qu iba aser Nauycmo ibaahacer negocios,los fundadores saban que
no queran hacer las cosascomo siempre lashabanhecho lasempresastradicionales.Su
director, ChrisVan Dyke, deca, "Comenzamosconunapizarra virtual, limpia.

Smth Rock State Park, Oregon.

Creamos quecada elemento operativode nuestro negocio era una oportunidad decambiar
lasideastradicionalesde negocios, deintegrar factores ambientales, socialesy econmicos''.
Desde el diseo,las ventas y hastalasfinanzas,Nau se rige por estos factores. Todo enlas
operacionesdeNauseaborda conun"filtro"desustentabilidadyjusticia social.

Enelrea dediseo, laempresa, enasociacin consus proveedores, desarroll 24 de sus 32

telas paraserms sustentablesycombinar el rendimientoyelatractivo visual. Cada
proveedor, fabricante, eincluso Naumisma,estncomprometidos con uncdigo deconducta.
Para garantizar quetodaslas partes se desenvuelven de acuerdocon los estn dares,sus
acciones sonsupervisadas por una empresade auditora einvestigacin independiente ysin
fines de lucro.Enelrea deventas, laforma en que laempresacomercializasus productos
tambin esnica. Mediante un concepto que llama "Webfront';Nau ha combinadola
eficiencia delaWeb con la intimidad de una boutique tipo galera. En la"tienda';los clientes
pueden probarsela ropa, pero utilizan sus quioscos para comprar desde laWeb. Debido a
que elinventario en latiendaesmuy reducido,lastiendasson pequeas (2,400 pies
cuadrados,comparadoscon el estndar de4,000 pies cuadrados de una tienda minorista de
exteriores).Esteenfoque ahorra gastos de operacin porqueseutilizan menos energay
menosmateriales.Siesbuenopara el planeta es bueno para el negocio. Por ltimo,Nautiene
un enfoquefinanciero nico, al que llama "altruismoagresivo''.Laempresa ha comprometido

26


5 porciento de sus ventascon organizacionesde beneficencia dedicadas a solucionar

problemasambientalesy humanitarios cruciales. El"estndarfilantrpico deoro" es1 por
ciento de las ven tas,yelpromedioentretodas lascorporaciones esde0.047por ciento. Pero
aunque lacantidad que da es inusual, lo queocurreconel dinerode Nauesrealmente
excepcional: Nau pone enlas manos de susclientesla decisinde dar. Se les pideque ellos
indiquena qu "Sociopara el Cambio" quieren que vaya su 5 porciento. Con este proceso de
"eleccin consciente'; Nau est "invitando a sus clientes a queseatrevanaunirlospuntos''.

Preguntas de anlisis

1. Quopina sobre el mtodo de Naupara hacer negocios?Esticoyresponsable?Analice.

2. ElmtododeNautiene unatractivo limitado,opiensaquetiene lacapacidad de perdurar?

QudesventajashayenloqueNauhace?

3. Esresponsabilidadde unaempresa hacerquesus clientes "unan lospuntos"yque

tomen decisionessobreproblemas sociales?

4. Hayalguna leccinparaotrasempresas?Analice.

Fuentes:Elsitio Webde Nau, www.nau.com,y P. LaBarre, "Leapof FaithFastCompany,

junio de2007, pp.96103.

PREGUNTASDEAUTOEVALUACINDELAUNIDADII

1. Cules sonlasimplicacionesgerencialesdeunaorganizacinsinfronteras?
2. Elmarco detrabajo GLOBE que presentamosenestecaptulo puede utilizarse paraguiar a
los gerentes deunhospital en Tailandia o unaoficina degobierno enVenezuela?
Expliquesurespuesta.
3. Compare lasventajas ydesventajas delosdiferentes mtodos para llegar ala
organizacinglobalizacin.
4. Qu dificultadespodraafrontar un gerente peruano transferidoa Chile para dirigir una
planta demanufacturaenSan tiago?Sera lomismo paraungerente chileno transferidoa
Lima? Expliquesurespuesta.
5. De qu modocree que los factoresglobaleshan cambiadola formaen que las
organizacionesseleccionan ycapacitan alosgerentes?
6. Cmo podraafectar una guerra continua contra el terrorismo alosgerentes
estadounidensesyalasempresasque hacen negocios globalmente?
7. Parausted,de manerapersonal,qusignificala responsabilidadsocial? Usted piensaquelas
organizacionesdenegociosdebensersocialmente responsables? Expliquesusrespuestas.
8. Cree que la administracin basadaenvaloreses una estratagema bien intencionada?

27


Expliquesurespuesta.
9. Los programas paracompartir archivos porInternet sonpopulares entreestudiantes
universitarios.Estosprogramas funcionan alpermitirausuarios nocorporativos acceder a
cualquier redlocal dondeseubiquen losarchivos. Este tipodeprogramas tiende a
saturar elancho debanda yareducir lacapacidad delusuario localparaacceder yutilizar
unared local.Qu responsabilidadesticasysociales tiene unauniversidad enuna
situacin comosta?Quines responsable? Qulespropondra a quienes toman
decisiones enlauniversidad?
10. Mencione algunos problemas que podran asociarse con la denuncia de
irregularidadespara(a)eldenunciantey(b)laorganizacin.
11. Describa lascaractersticas ycomportamientosdealguienqueustedconsidere unapersonatica.
Cmopodranfomentarselostiposdedecisionesyaccionesdeestapersonaenuncentro
detrabajo?

28


UNIDADIII

PLANEACINYORGANIZACIN

Objetivosespecficos

Describir lasocho etapas delproceso delatomadedecisiones.

Explicarlastresformasenquelosgerentestomandecisiones
Definirlanaturalezayelpropsitodelaplaneacin
Compararycontrastarlos mtodosde planeacinpara establecerobjetivos
Describirlosseiselementosclavesdeldiseoorganizacional

Contenido:Launidad,seencuentradesarrolladoenloscaptulosseis,siete,ochoynueve del
librobsico

3.1LOSGERENTESYLATOMADEDECISIONES

ELPROCESODETOMA DEDECISIONES

Definaqu esdecisin.
Describalas ocho etapasdel proceso detoma de decisiones.

Unadecisines unaeleccin.El procesode tomade decisionesconsisteen ocho

etapas:

(1)Identificacindelproblema,
(2)identificacinde los criteriosde decisin,
(3)ponderacinde criterios,
(4) desarrollode alternativas.
(5)anlisisde alternativas,
(6) seleccinde una alternativa,
(7)implementacinde la alternativay
(8)evaluacinde laefectividadde ladecisin

29


CMOTOMANDECISIONES LOS GERENTES

Los supuestosde racionalidadson los siguientes:elproblemaes evidenteeinequvoco;se

lograr un solo objetivobiendefinido; todaslas alternativas y consecuenciasson
conocidas;ylaeleccinfinalmaximizarllos resultados. La racionalidadlimitadadice que
los gerentes toman decisiones racionales pero limitadas por su capacidaddeprocesar
informacin.Los tomadoresde decisiones intentansatisfacercuandoaceptansoluciones
que sonsuficientemente buenas. La intensificacin delcompromiso es cuandolos gerentes
aumentan su compromiso con una decisin,incluso cuando es evidentequepudoser una
mala decisin. Latoma de decisiones intuitiva esdecidir con base en experiencia,
sensacionesyopinionesacumuladas.

TIPOSDEDECISIONESY CONDICIONESPARALATOMA DEDECISIONES

Las decisionesprogramadas son decisiones repetitivasque pueden manejarse mediante

un mtodo de rutina y seutilizan cuando elproblema por resolveressencillo, conocido y
fcilmente definido(estructurado). Las decisiones noprogramadas son decisiones nicas
querequieren unasolucin a la medida y seutilizan cuando losproblemas sonnuevoso
inusuales (no estructurados) y cuando la informacin de los problemases ambiguao
incompleta. Lacertidumbre es unasituacin en laque ungerentepuede tomar
decisionesprecisas, debidoaque todos los resultadosson conocidos.Elriesgo es una
situacin en laque un gerentepuede estimar laprobabilidad de ciertosresultados.La
incertidumbre es una situacinenlaque un gerente no tienecerteza sobre los resultados
einclusonopuede hacer estimaciones probabilstico razonab les.Cuando los tomadores
dedecisionesenfrentan incertidumbre,su orientacin psicolgica determinasielegirn
unaopcin maximax(maximizar elrendimiento al mximoposible}, unaopcin maximin
(maximizar elrendimiento mnimo posible) o unaopcin minimax (reducir al mnimo los
"resultados inevitables"; la cantidadde dineroquepudo obtenerse si sehubiera tomado
otra decisin).

ESTILOSDETOMADEDECISIONES

El estilo depensamiento de unapersona reflejadoscosas:la fuente de informacin que

lapersona tiende a utilizar (externa o interna}y cmoprocesa dicha informacin (lineal
o no lineal). Estascuatrodimensiones se dividieronen dos estilos.Elestilo de pensamiento
lineal se caracteriza por la preferenciade una personaporutilizarinformacinexternay
procesarlaatravsdel pensamientoracionalylgico.Elestilode pensamientono linealse
caracterizaporunapreferenciapor fuentesinternasy por procesar la informacincon
intuicin,sensacionesycorazonadas.Los 12 erroresyprejuicios comunesen latomade

30


decisionessonel excesodeconfianza,satisfaccininmediata,efecto ancla,percepcin

selectiva, confirmacin, contextualizacin, disponibilidad,representacin, casualidad,
gastosrealizados,prejuicios egostas,yretrospectiva. Elmodelogerencial de tomade
decisiones explica cmose utilizael proceso de tomade decisiones para elegir las mejores
alternativasatravs de lamaximizacin osatisfaccin yluego implementaryevaluar la
decisin. Tambinayudaa explicarqu factoresafectanel procesode tomade decisiones,
incluidoel mtodode toma de decisiones (racionalidad, racionalidad limitada, intuicin). los
tipos de problemas y decisiones (estructuradas y programadas o no estructuradas y no
programadas), lascondicionesdetoma de decisiones (certidumbre, riesgo, incertidumbre)yel
estilodeltomador dedecisiones(lineal onolineal).

TOMAEFECTIVA DEDECISIONES ENELMUNDOACTUAL

Los gerentespuedentomar decisionesefectivassicomprenden las diferenciasculturalesal

tomar decisiones,sisaben cundoeselmomentode rendirse,siutilizanunprocesodetoma
de decisiones efectivo,y siconstruyen una organizacinque puedapreverlo inesperadoy
que seadapterpidamenteal entornomodificado.Las seis caractersticasde un procesode
toma de decisiones efectivoson (1)se enfoca en lo queesimportante, (2)eslgico y
consistente, (3) reconocetantoel pensamientosubjetivo como el objetivoycombina los
enfoques analticoe intuitivo, (4) solicita nicamentela informacin"suficiente" para
resolverunproblema,(5)fomenta ygura larecoleccinde informacin importante y
opinionesinformadas,y(6)essencillo, confiable,fcildeutilizar yflexible. Loscinco hbitos de
las organizaciones altamenteconfiablesson(1)nodejarse engaarporsusxitos, (2)confan
en los expertosde primera lnea,(3) dejanquecircunstancias inesperadas proporcionen la
solucin, (4)aceptanlacomplejidad y(5)seanticipanperotambinreconocensuslmites.

3.2 CASO PRCTICO

DISEARPORDINERO
Eldiseodegrandesproductosresultaabsolutamentecrticoparalamayoradelasempresasde
productosde consumo. Pero, cmo saben estas compaascundouna caracterstica enel
diseo tendr resultado, en especial cuando cadadlar cuenta? Cmo toman esas decisiones
difciles?sees el reto que enfrenta eljefe de diseo deWhirlpool, ChuckJanes. lsaba que
tenaquellegarconunamejoridea.

Chucknot que todo el procesode tomade decisiones relacionado con diseo necesitaba
mejorarse, despus dellegardeuna reunin con todoel equipode asignacin derecursos
deWhirlpool.Chuck quera agregarcierta ornamentacin aunrefrigerador Kitchen Aid quese
estaba rediseando, pero tendra que agregaraproximadamente $5 porcostos adicionales.
Cuando elequipo lepidiqueestimara elrendimiento delainversin (esdecir,dara
31


resultados financieros el aadireste costo?),no pudo darlesningunainformacin. Su

argumento de"confen en m,soy diseador " nolos convenci.Chuck decidimejorarel
enfoqueparainvertir endiseo.

Suprimer paso fue investigar otras compaas"centradas en el diseo';comoBMW,Nike y

Nokia. Parasusor presa,sloalgunas tenan un sistema parapronosticar el rendimiento
deldiseo.Lamayora de ellas simplementebasabansusfuturas inversiones enrendimientos
anteriores.

BatidorasKitchenAidsque aparecenenlnternationalHomeand

HousewaresdeMcCormickPlace enChicago.

Chuck dijo,"ninguna sehaba preguntadorealmenteesteasunto''. Con tanta gente

inteligente ytalentosa enelcampo,

Por qunadie habapropuesto una buena forma de tomar esas decisiones? Deacuerdo con
dos profesores decontabilidad, una razn es la increble dificultad de discernirla contribucin
de losdiseosde todaslas dems funcionesdenegocios(marketing, manufactura,
distribucin, etctera).Incluso los profesionalesdel diseono pudieron acordar la forma de
abordar este problema.A pesarde losobstculos,Chuck continu buscando unamanera
objetiva demedir losbeneficiosdel diseo.

Loque alfinal concluy fue que unenfoqueen las preferencias delcliente funcionara mejor
queun enfoque en elrendimiento delosresultados finales. Sisuequipo pudiera medir

32


objetivamentelo quelos clientes quierendeun producto y entoncessatisfaceresas

necesidades,lacompaapodra notar los rendimientos financieros.El equipo de diseo
de Chuck cre un procesoestandarizado para toda la compaa que pona los prototiposde
diseo alfrente de losgrupos deenfoque enelcliente yluego obtena mediciones detalladas
de sus preferencias con respecto a esttica,artesana, desempeotcnico, ergonoma yuso.
Graficaronlosresultados contra productos delacompetenciaylos propiosproductos de
la compaa. Su mtodobasadoen mtricas daalos tomadores dedecisionesunalnea
de evidencia objetiva apartirdela cual tomar decisiones de inversin.Las decisionesde
inversin en el diseoahora se basanen hechos,no en opiniones.El"nuevo" mtodo para
tomar decisioneshatransformado lacultura de laempresa y ha generado diseosaudaces
debidoa quelos diseadores ahorapuedencrear un caso slidoparahacer esas
inversiones.

Preguntasdeanlisis

1. Caracterizara lasdecisionesdediseo deproductos como problemas estructuradoso

noestructurados?

2. Describay evale el procesopor elque pas Chuck paracambiar la forma en quese

tomabanlasdecisiones dediseo. Describa yevale elnuevo proceso dedecisionesde
diseo.

3. Qu criteriosutilizel equipode diseode Whirlpoolpara lasdecisionesde diseo?

Quopinasobreloqueimplicanestoscriterios?

Fuentes: B. Breen,"No accounting forDesign';FastCompany, febrero de2007,pp.

3839, y R.Siegel, "Meet the Whilwind of Whirlpool BusinessWeek online,
www.businesweek.com,11 de abril de2006

3.3FUNDAMENTOSDELAPLANEACIN
.

Laplaneacin implica definir losobjetivos deunaorganizacin, establecerunaestrategia

global para lograr estos objetivos y desarrollar planes para las actividades laborales de la
organizacin. Loscuatropropsitosde la planeacinson dardireccin,reducirla
incertidumbre,minimizarel desperdicio y la redundancia yestablecerlosobjetivos o
estndares utilizados en el control. Estudios delarelacin planeacindesempeohan
concluidoque, en lamayoradelos casos. la planeacin formalestaso ciada con
desempeo financiero positivo; es msimportante hacer un buentrabajodeplaneacine

33


implementar los planes, que hacer una planeacin ms exhaustiva; por lo general, elentorno
externoes la razn por la cual las compaas que planeanno logran altosnivelesde
desempeo, y la relacinplaneacindesempeo pareceestar influenciada por el marco de
tiempo delaplaneacin.

OBJETIVOSYPLANES

Los objetivos sonresultados deseados. Losplanes sondocumentos quedescriben cmose

cumplirnlos objetivos. Los objetivos puedenser estratgicos o financieros,ypuedenser
establecidos o reales. Los planes estratgicos seaplican atoda laorganizacin, mientras que los
planes operacionales abarcan un rea funcionalespecfica. Losplan.es de largo plazo son
aquellos cuyo periodo es mayor a tres aos. Los planes de corto plazo son los que abarcan un
ao omenos. Los planes especficosestn claramentedefinidosy no danpiea
interpretaciones. Los planes direcciona les sonflexibles yestablecen pautasgenerales. Un
plannico esunplande una sola vez, diseado para satisfacer lasnecesidadesdeuna
situacin nica.Los planes permanentes son planes que se utilizan varias veces y proporcionan
pautas paraactividades queserealizanrepetidamente.

CMOESTABLECER OBJETIVOSYDESARROLLAR PLANES

En el establecimiento tradicional de objetivos, stosse establecen en el msaltonivel dela

organizacin y luego se transforman en sub objetivos para cada rea de la organizacin. La
administracin por objetivos (APO) es unproceso para elestablecimiento de acuerdos mutuos
con respectoa los objetivosy el uso dedichos objetivos para evaluareldesempeo delos
empleados. Los objetivos bienescritos tienen seis caractersticas: (1)escritos entrminos de
resultados, (2) mensurables y cuantificables. (3) claros con respecto al marco de tiempo, (4)
desafiantes peroposibles,(5) descritosy (6) comunicadosa todoslos miembrosde la
organizacin quedeban conocerlos.Elestablecimientodeobjetivos implica estas etapas: revisarla
misin de la organizacin, evaluar los recursos disponibles, determinar los objetivos de
formaindividua lo con informacin de otros, describir los objetivosy comunicarlos a todos
aquellos que debanconocerlos, as como revisar los resultados y cambiarlos objetivossi es
necesario. Losfactores decontingencia que afectan la planeacin incluyenelnivel delgerente
enla empresa, el grado de incertidumbre ambiental y laduracinde loscompromisos
futuros. Los dos principalesmtodos de planeacinsonel mtodo tradicional y la APO. Enel
mtodo tradicional, los gerentesde nivel alto desarrollan planesque fluyen hacia nivelesms
bajos de la organizacin; estemtodopuedeutilizar un departamento de planeacin formal.
LaAPOinvolucraamsmiembros delaorganizacin enelprocesodeplaneacin.

34
 TEMASCONTEMPORNEOSDEPLANEACIN

Lasprincipalescrticasalaplaneacinsonque(1)puedegenerar rigidez;(2)losplanesno
puedendesarrollarse para un entorno dinmico; (3) los planes formales no pueden reemplazar
la intuicin y la creatividad; (4) laplaneacinenfocalaatencin de losgerentes enla
competenciaactualynoenelfuturo; (5) laplaneacinformal refuerzaelxito, loque puede
llevar alfracaso,y(6) slo planearnoes suficiente. Estascrticas sonvlidas silaplaneacin es
rgida einflexible.Los gerentespueden planear eficazmente en elentorno dinmicoactualsi
utilizan planes especficospero flexibles. Tambines importantefomentarla responsabilidad
deestablecerobjetivosydesarrollar planesenlosnivelesmsbajosdelaorganizacin.

3.4CASO PRCTICO

DOMINARELPLAN...NOTIENEPRECIO

Cuando MasterCardsevolvi unacorporacin pblica en mayo de 2006, este acontecimiento

signific el comienzo de una nueva forma de hacer las cosas para los4,600 emplea dos de la
compaaen todo el mundo. Los ejecutivosde la compaa queran garantizar que todos los
empleados comprendieran loquesignificaba elcambio ycmo MasterCard sera diferente
despusdelaofertapblicainicial(IPO).Parahacerlo,decidieronofrecerel "evento de
aprendizaje msgrandeenlahistoriadelacompaa':
Este evento de aprendizaje, apodadoel Mapa hacia el Futuro (RoadMap to the Future), fue
una serie de seminariosintensivosde4.5 horas realizado en 110talleresde 36 ciudades, en
unperiodo detres semanas.RebeccaRay, la vicepresidentade laempresa para aprendizaje
global,fuela encargada del evento. Reconoci que para concluirlo deforma exitosa y
eficaz requerirauna planeacin seriaydetallada.Docenas de especialistasenrecursos
humanos empresariales y cientos de gerentes locales de todo el mundo serviran como
instructores. Seran quienes estaranfrentealos empleados, ensendoleslo que significa
una empresa quecotiza enlabolsa ylos cambios quedebanesperar. Preparar aestos
individuos paratanimportantetarearequeriraunplaneacinimportante. Elobjetivode la
capacitacin era garantizarque todoslosempleadoscomprendieranlaestrategiade
negocios y cmocambiara MasterCarddespusdelaIPO.

Elprogramadecapacitacin estarasujetoatres "mapasde aprendizaje" otemas. El

primero, llamado"Universodeoportunidad'; describiraelentornocompetitivo dela
compaaylosdesafosyoportunidades dela industria. El segundo, titulado "Cmo
hacemos dinero'; era paraenfocarse enlosmodelos financierosdeMasterCard ycmo
introducirloen la industria.El ltimo, llamado "Nuevo clima, nueva cultura,nueva
compaa';seramuy detallado sobre la estrategia de la empresa como unacompaa
pblica yloque senecesitarapara lograr conxito dicha estrategia.

35


Preguntasdeanlisis

1. Qu funcin piensaque los objetivos desempea ranenlaplaneacin de este

eventodecapacitacin? Mencionealgunosobjetivosque piensapodran ser
importantes. (Asegresede que estosobjetivostenganlas caractersticas de los
objetivos bienescritos.)

2. Qu tipode planesseran necesariospararealmente llevara caboel evento? (Por

ejemplo,estratgicos u operacionales,oambos? Decorto olargoplazos,o
ambos?) Expliqueporqucreequeestosplanesseranimportantes.
3. Qudesafos podran existir para realizar talevento? Qu hay sobre realizar el
evento en ubicacionesglobales diferentes en un cortoperiodo? Cmopodran
prepararse mejorparatalesdesafos?
4. Quleenseestecasosobrelaplaneacin?

Fuentes:J.Gordon,"MasterCard'sMasterPlan';Training,octubrede2007. pp.58
62

3.5ADMINISTRACINESTRATGICA

La administracin estratgica es lo que hacen los gerentespara desarrollar las estrategiasde

unaorganizacin. Las estrategias sonlos planes de cmo harlaorganizacin todo loque
requiera el negocio, cmocompletar con xitolos planesy cmoatraery satisfar a sus
clientes, para lograr susobjetivos. Un modelo de negocioses la formaen que una compaa
generardinero.Laadministracinestratgicaes importanteportres razones.Primero,
marca ladiferencia en qutanbien se desempean lasorganizaciones. Segundo,es
importante paraayudar alosgerentes aenfrentarsituaciones quecambian continuamente. Por
ltimo, laadministracin estratgicaayuda a coordinar y acentrar los esfuerzosde los
empleadosen loque es importante.

ELPROCESO DEADMINISTRACINESTRATGICA

Los seispasosdelprocesode administracin estratgicason(1)identificar la misinactual,

objetivos y estrategias; (2)realizar unanlisis externo; (3)hacer unanlisis interno; (4)formular
estrategias; (5)imple mentar estrategias,y (6) evaluar estrategias. Los pasos 2y3se conocen
colectivamentecomoanlisis SWOT Lasfortalezas sontodas lasactividades quelaorganizacin

36


hace bien,o recursosnicos con los que cuenta. Las debilidades son actividades que la
organizacin no hace bien, o recursos que necesita peroque notiene.Las oportunidades son
tendencias positivas enel entorno externo.Lasamenazas sontendenciasnegativas.

ESTRATEGIASCORPORATIVAS

Conuna estrategiadecrecimiento,unaorganizacin expandeel nmerodemercados

atendidos o productos ofertados, ya sea a travs denegocios actuales o nuevos. Los tipos de
estrategiasde crecimiento incluyen concentracin,integracin vertical(hacia atrs y hacia
delante), integracinhorizontalydiversificacin(relacionaday norelacionada). Con unaestrategia
deestabilidad, una organizacinnorealiza cambios importantes en loque est haciendo.Lasdos
estrategias derenovacin (reduccin y recuperacin) abordanlasdebilidadesorganizacionales
queprovocan que el desempeo disminuya.Utilizar lamatriz BCGes una forma de analizar la
carteradenegociosdelaempresa,yaqueseestudialaparticipacinenelmercado de unnegocio
ysundicedecrecimientoanticipado,Las cuatrocategoras delamatriz BCG sonvacas en
efectivo, estrellas,signos deinterrogaciny perros.

ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD

Laventaja competitiva deunaorganizacin eslo que lasepara delasdems, essu sello

distintivo, Laventaja competitiva deunacompaaseconvierte enlabase paraelegir elnegocio
apropiado olaestrategia decompetitividad. Elmodelo delascinco fuerzas dePorter evala las
cinco fuerzas competitivasquedictanlasreglasdelacompetenciaenlaindustria: laamenaza de
nuevos competidores, la amenazade sustitutos, poderde negociacinde loscompradores,
poder de negociacinde los proveedores yla rivalidad actual.Lastres estrategiasde
competitividad dePorter sonelliderazgo encostos (competir sobre labase detener los
menores costosdela industria), diferenciacin (competir sobre la base de tener productos
nicos deun altovalorparalosconsumidores), yenfoque (competir sobre labasedeun
segmento limitado,yaseaconunaventaja encostosounaventajaendiferenciacin).

TEMASCONTEMPORNEOSDE LAADMINISTRACINESTRATGICA ACTUAL

La flexibilidadestratgica (esto es,la capacidad de reconocer cambiosexternos importantes

para asignar recursos de manerarpida,y para reconocercuando una decisin estratgicano
estfuncionando)es importante debidoa que con frecuencialos gerentes enfrentan
entornosaltamente inciertos. Los gerentespueden utilizar estrategiasebusinesspara reducir
costos, para diferenciarlosproductosyservicios desufirma,opara apuntara(enfocarseen)
gruposespecialesde consumidoresoreducircostosmediantela estandarizacindeciertas f
37


unciones deoficina. Otraimportante estrategia de ebusiness eslaestrategia virtual

tradicional, la cual combinasitios en lnea y locales tradicionales.Las estrategias quepueden
utilizar losgerentespara orientarsems al clienteincluyen el daralos clientes loque
quieren, comunicarsede maneraefectivacon ellos ycultivaruna culturaque haga nfasis en
el servicio al cliente. Lasestrategiasque puedenutilizar los gerentes para volversems
innovadores incluyenla decisin deenfatizar la innovacinde su organizacin (investigacin
cientficabsica, desarrollo de productosodesarrollode procesos)y su oportunidad de
innovacin(serelprimeroounseguidor).

3.6CASOPRCTICO

CMO SOBREVIVIR EN EL NEGOCIO

Aunque elnegociodelamsicaesten dificultades, Uve Nation estbien asentado.Es el

promotor deeventosyde msica envivo ms grande del mundo,con msde 64 millonesde
personasquepresencian aproximadamente 28,000detaleseventoscadaao.Laempresa
tambin posee la cadenade reuniones The House of Blues, dondelos clientes pueden disfrutar
distintos gneros de msica envivo. Su presidente, Michael Rapino,ha guiado ala compaa
desde que se cre como un negocioindependiente en 2005 a partir del gigante de radio Clear
ChannelCommunications.

Ensusitio Web, Uve Nation sedescribeasi mismo como el "futuro del negocio dela
msicaA travsde conciertos en vivo,lugaresde msicay festivales, y el motor de
bsquedade conciertosms completode la Web,Uve Nation est revolucionandola
industriade la msica tanto en elescenario comoen lnea. Su estrategiaes conectar a los
artistasconlos fans.Rapinono estsatisfecho slocondominar sloel negociode los
conciertos. Aunque UveNation continuar centrndose en sus activosde msicaenvivo,
Rapino va tras losactivos msimportantes delascasas disqueras:lasestrellas. Lesofrece una
operacin de evento porpresentacinquemaneje todas susnecesidadesmusicales. Esa
ofertaes: "Nosotros yamanejamos sus giras.Porqunodejarnosproducir suslbumes,
vendersusproductos,manejar susitio Web y producir sus videos, ascomo una variedad de
otros productoscon los que an no cuentan': En octubre de 2007, Rapino se hizo de ungran
nombre alfirmar unode sus primeros tratos con Madonna, quien abandon asudisquera de
mucho tiempo,Warner Records, yfirm un contratopor 10aos, estimado en$120 millones
dedlares con Live Nation para dejar que sta maneje cada parte de sunegocio, con
excepcinde las cuestioneseditoriaes. El representante deMadonna dijo,"Lasdisquerasestn
atascadas.Para queenlaactualidadunacompaiaseabuenaenel negocio dela msica, tiene
que serloen todos los aspectosdelnegocio.LiveNationtoma riesgos. Lleva ladelantera:
UveNationhafirmado tratossimilares conShakira,JayZy Nickelback,yesperaaadir ms
superestrellas asulista.

38


La clavedela estrategia de crecimiento de Uve Nationes la capacidad de conectar a los

millones depersonas que asisten a sus espectculos cada ao. Lavaliosabase dedatosdela
compaa conlainformacin decontacto delosfans,le brindauna manera eficiente de
ofrecerlesproductos y serviciosadicionales relacionados con la msica. Viviro morirla
estrategia deRapino?

Preguntasdeanlisis

1. Qu estrategia decrecimientoparece estar utilizandoUveNation?Qu ventaja

competitivacreequetieneLiveNation?
2. Dequforma le servirel anlisis SWOTaMike Rapino?
3. Busqueel informeanualms recientede Uve Nation, Quobjetivos persiguela
compaia? Questrategiasestutilizando? Sus est rategias parecen estarayu
dando alograrestosobjetivos?
4. Quopina deladireccin estratgica deRapino paraLiveNation?

Fuentes: Sti io de Uve Nation,www.livenatlon.com,28 de abril de2008;E.Smith,"Uve

NationSlngs aNewTune7Wall StreetJournal. 11 de julio de 2008, pp.Bl+;B.Sisario,
"Nickelback Slgns Up withLiveNat on; NewYorkTimeson/ine, www.nytimes.com,9
de juliode2008;E.Smith,"Uve Nat on's Leaders Battle Over Strategy: Wall Street
Journal, 12 dejunio de 2008,p.Bl;C. Aobertson,"Uve Natlon Findsa Buyer forits
TheaterBusiness;New York Times online, www.nytlmes.com,25deenero de2008; P.
Sloan,"Keepon RockingInthe Free World7Fortune,10dediciembrede2007, pp.156
160,y E.Smtl h,"UveNation'sNew ActWal/ StreetJournal,30de noviembrede 2007,
pp.81+

3.7ESTRUCTURAYDISEOORGANIZACIONAL

Demanera tradicional,la especializacndel trabajo se considerabacomo una forma de dividir

las actividades laborales en tareas separadas. Lavisinactual esquelaespecializacin del
trabajo es un mecanismoimportantepara organizar, pero puede generarproblemas.La
cadenade mando ylos conceptossubyacentes (autoridad,responsabilidady unidad de
mando)se consideraban formas importantes de mantener elcontrol enlas organizaciones. La
visin contempornea es que stos son menosrelevantesenlas organizacionesactuales. La
visin tradicional deltramo de controlera que los gerentesdeban supervisardirectamentea
39


nomsde cincooseis individuos.Lavisincontempornea esqueeltramo de control

depende de las habilidades y capacidades del gerentey de los empleados. as comode las
caractersticas delasituacin.

Lasdiferentesformas dedepartamentalizacinsonlassiguientes:funcional,lacualagrupa a
lospuestos segn las funciones desempeadas; porproductos, agrupa a los puestos por
lneasde productos;geogrfica, agrupaa los puestos por regin geogrfica;por procesos,
que agrupalos puestos segn unflujo de productosoclientes,ypor clientes,lacual agrupa
lospuestos porgrupos especficosynicos declientes.

Laautoridad serefierealosderechos inherentes aunaposicingerencialparadecirlealagente

qu hacerylo quese espera quehaga.Responsabilidad esla obligacin o expectativa de
desempea rtareas asignadas.La unidad de mando establece que una persona debe reportarle
aunsologerente.

La centralizacindescentralizacin es una decisinestructural sobrequin tomadecisiones.

los gerentes de nivel alto o los empleadosde nivel bajo. La formalizacintiene que ver con el
usodeestndaresyreglasestrictas paragenerar consistencia ycontrol.

ESTRUCTURASMECANICISTASY ORGNICAS

Una organizacin mecanicista esunaestructura rgida y muycontrolada. Una organizacin

orgnica esmuyadaptable yflexible.

La estructura deuna organizacin debe apoyarsu estrategia.Si la estrategia cambia, la

estructuradebe cambiar tambin.Eltamao de una organizacinpuede afectarsu estructura
hastacierto punto.Una vezquelaorganizacin alcanzacierto tamao(generalmente 2,000
empleados), escasi mecanicista.La tecnologa de unaorganizacin tambin puede afectarsu
estructura. Una estructuraorgnica esms efectivacon tecnologade produccin de unidades
y deproduccinporprocesos. Unaestructura mecanicistaes ms efectivacon tecnologade
produccinmasvi a. Cuantoms incierto es elentornodeuna organizacin, ms necesaria resulta
laflexibilidadde undiseoorgnico.

DISEOSORGANIZACIONALESCOMUNES

Una estructura simple esla quecuenta conpocadepartamentalizacin,ampliostramos de

control,autoridad centralizada en una solapersona y poca formalizacin.Una estructura
funcionalagrupa especialidades ocupacionales similares orelacionadas. Unaestructura
divisional est formada por unidades odivisiones de negocios separadas.En una estructura de

40


equipo, toda la organizacin est formada porequipos de trabajo.Enla estructuramatricial, los

especialistas de distintos departamentosfuncionalestrabajanen uno o ms proyectos,dirigidos
porgerentes deproyecto. Unaestructura de proyectoes aquellaenlaque losempleados
trabajan continuamente en proyectos. Una organizacin virtual consiste enunpequeogrupo de empleados
de tiempo completo yespecialistas externoscontratadostemporalmente segnlo necesiten los
proyectos. Una organizacin de red es aquella que utiliza a sus propios empleados para realizar
ciertasactividadesyacudearedesdeproveedoresexternosparabrindarcomponentesdeproductos
o procesosde trabajo.Losgerentesdehoy endaenfrentantresdesafosorganizacionales:
mantener a los empleadoscomunicados,construirunaorganizacinque aprenday maneja r
problemasestructuralesglobales.

3.8CASOPRCTICO

UNNUEVOTIPODEESTRUCTURA

Admtalo.Algunas veces losproyectos en losque est trabajando(escolares,laborales, o

ambos) puedenser bastanteaburridosymontonos. Nosera agradable tener unbotn
mgico el cual pudiera oprimir para hacer que alguien mshicieralas cosasaburridasy
tardadas?EnPfizer,talbotnesunarealidadparamuchosempleados.

Como compaafarmacutica global, Pfizer continuamentebuscaformas paraserms

eficiente yeficaz. Eldirector enjefe de eficacia organizacional de la empresa, Jordan Cohen,
descubri que "el personal con maestra en administracin de empresas de Harvard que
contratamos para desarrollar estrategiase innovarestaba, por el contrario,googleandoy
haciendodiapositivas en PowerPoint''. Dehecho,estudios internos condujeronal
alarmante hallazgodecunto tiempo desperdiciabasu talentoso personal en tareas
triviales. El empleado promedio de Pfizer pasaba entre 20 y40 por ciento de sutiempo en
trabajo de apoyo (creacin dedocumentos ,escritura denotas,investigacin,manipulacinde
datos, programacindereuniones) ysloentre60 y 80porciento en trabajo de
conocimiento(estrategia,innovacin,creacinde redes, colaboracin, razonamiento
crtico).Y el problemanose presentaba slo enniveles bajos.Incluso los empleados de nivel
alto se vean afectados.Fueentoncescuando Cohen comenz a buscar soluciones.La
solucin que eligi result ser lasubcontratacin de empresas de procesos de conocimiento
consedeenlaIndia.

Laspruebas inicialesparasubcontratarlas tareas de apoyo no salieron bienenabsoluto.

Sin embargo, Cohencontinu afinandoel proceso hasta que todofuncion. Ahoralos
empleados dePfizerpueden hacerclicen el botnOOF(Oficinadel Futuro)de Microsoft
Outlook,yseconectan conunacompaasubcontratada, donde unsolotrabajadorenlaIndia
41


recibe lasolicitud ylaasigna aunequipo. Ellderdel equipollama al empleado para aclarar la

solicitud. El lderdel equipoenvaluego un correoelectrnico especificando los costos del
trabajo solicitado. Enestepunto,elempleado dePfizer puede decir sono.Cohen diceque los
beneficios del OOF son inesperados. Eltiempo consumidoen el anlisis de informacin se ha
reducido, en ocasiones hasta la mitad. Los beneficios financieros tambin son
impresionantes. Ylos empleados dePfizerlo aman.Cohendice,"Esmuy asombroso. Me
preguntoquhacanantes''.

Preguntasde anlisis

1. DescribayevaleloquePfizeresthaciendo.

2. Quimplicaciones estructurales (buenasy malas)tieneesteenfoque?(Pinselo en

trminosde losseiselementos dediseoorganizacional).

3. Creequeestediseofuncionara enotrotipo deorganizaciones?Porqu?

4. Qu papel cree que tienela estructuraorganizacionalenlaeficienciay eficaciade una

organizacin? Expliquesurespuesta.

Fuentes:FASTCOMPANYpor A.Cohen.Copyr ight 2008 porMansueto Ventures

LLC.Reproducido conautorizacin deMansueto Ventures LLC en el formato
Textbookatravs deCopyrightClearanceCenter.

PREGUNTASDEAUTOEVALUACINDELAUNIDADIII

1. La estructurade unaorganizacinpuedeser modificadarpidamente?Por qu7 Debecambia

rpidamente? Expliquesurespuesta.
2. Ustedpreferiratrabajarenunaorganizacinmecanicistaoenunaorgnica?Porqu?
3. Qutipo de habilidadesnecesitara un gerenteparatrabajareficazmenteen una estructurade
proyectos? Enunaorganizacinsinlmites?Enunaorganizacinqueaprende?
4. Laorganizacinsinlmitestieneelpotencialdecrear uncambioimportanteenlaformaenque
trabajamos.Estdeacuerdoconesto?Expliquesurespuesta.
5. Contecnologadeinformacinavanzadadisponible,lacualpermitequelasorganizacioneshagan

42


el trabajo en cualquier parte y en cualquier momento, la de organizar todavaes una funcin

gerencialimportante?Porqu?

6. Losinvestigadoresahoradicenquelosesfuerzosporsimplificar lastareaslaboralesenrealidad tienen

resultados negativos,tantoparalascompaascomoparasusempleados. Estdeacuerdo?Porqu?

7. Haga un anlisis SWOTen una empresa local queconozca bien. Cules, si lashay, sonlas
ventajas competitivasconquecuentalaorganizacin?
8. Cmo difiereel procesode formulacin, implementacin y evaluacindela estrategiapara(a)
empresasgrandes,(b) empresas pequeas, (c)organizaciones sin finesdelucroy (d) negocios
globales?
9. "Elconcepto de ventaja competitiva es tanimportante para lasorganizaciones sin fines de
lucro como para las organizaciones comerciales'.'Est usted deacuerdoo no conesta
declaracin? Explique;utilice ejemplos para demostrarsucaso.
10. Sedeben incluirconsideraciones ticasen el anlisisdel entorno internoyexterno deuna
organizacin?Porqu?
11. Cmo podraayudar la Internet a los gerentes cuando siguenlos pasosdel proceso de la
administracinestratgica?
12. Mencione cincoejemplos de declaraciones demisinde empresas.Con las declaraciones de
misin, describaqu tipos de estrategiascorporativasy de negociospodra utilizar cada
organizacin para cumplir consudeclaracin de misin.Expliquesu razonamiento para la
eleccindecadaestrategia.

43
 UNIDADIV

DIRECCINYCONTROL

Objetivosespecficos

Describirlaimportanciadelosrecursoshumanos,enlacaptacindepersonasadecuadasparalos
puestosadecuados
Definirlaimportanciadelosequiposdetrabajoenelcrecimientodeunaorganizacin
Explicarlostiposdecomunicacinnecesariosparalatomadedecisiones
Analizarlos controlesapropiadosque ayudanalos ejecutivosadetectarproblemasen el
desempeofuncional

Contenido:Launidad,seencuentradesarrolladaenloscaptulosdiez,once,catorce,diecisiete
dellibrobsico.LecturacomplementariatextoN3,captulos diecisis,diecisietey
dieciocho.

4.1ELPROCESODE LAADMINISTRACINDE RECURSOSHUMANOS

La administracin de RHesimportante portres razones.Primero,puede ser una fuente

importantedeventajas competitivas. Segundo, esunaparte importante de lasestrategias
organizacionales.Porltimo, se hadescubierto que laforma en que las organizaciones tratan a
susempleadosafecta significativamentealdesempeo organizacional.

Losfactores externos quemsdirectamente afectan elproceso delaadministracindeRHson

lossindicatos, lasleyesgubernamentalesylastendencias demogrficas

IDENTIFICACINYSELECCIN DE EMPLEADOSCOMPETENTES

El anlisis de puestoses la evaluacin que define un puesto y el comportamiento necesario

para llevarlo acabo. Ladescripcin depuestos es un documento escrito que describe un
puesto; por lo general incluye el contenidodel puesto, el entorno y lascondiciones del
empleo. Unaespecificacinde puestos es un documento escritoquepuntualiza las
calificaciones mnimas que debe poseer una persona paradesempearconxito elpuesto en
cuestin.

44


Lasfuentes ms importantes para candidatospotencialesa unpuesto incluyen Internet.

Referenciaslaborales, sitios Webde lacompaa,reclutamientoen universidades y
organizacionesprofesionales dereclutamiento.

Los diferentes mecanismos de seleccinincluyen formasde solicitud(utilizadas en su mayora

para obtener informacin del empleado),evaluaciones escritas (deben estar relacionadas conel
puesto). simulacin del puesto {apropiadospara trabajos no gerenciales o trabajosrutinarios),
centros deevaluacin{msapropiadosparagerentesdealtonivel,entrevistas (deamplia uso,pero
msapropiadasparapuestosgerenciales,especialmenteparagerentes dealto nivel), investigacin
deantecedentes {tilparaverificardatosde la solicitud,pero lasverificaciones de referencias por
lo general son intiles) yexmenes fsicos(tilespara trabajosque tienenque ver conciertos
requerimientosfsicosyparapropsitosdelosseguros).

Unaproyeccinrealista del puesto esimportante, debido a queledaal candidato

expectativas reales respecto del trabajo.Esto,en cambio, debeincrementar la satisfaccin
delpuesto delempleado yreducirlarotacin.

CMOBRINDARA LOSEMPLEADOS ELCONOCIMIENTOYLASHABILIDADESNECESARIAS

Laorientacin esimportante debido aque hace msfcillatransicin deafuera haciaadentroy

hace que elnuevo empleadose sienta cmodo y bien adaptado;reduce la probabilidadde un
maldesempeo ydeunarenuncia temprana ysorpresiva.

Los dos tipos de capacitacin son generalincluyehabilidades decomunicacin,habilidades

decmputo, servicio alcliente, crecimiento personal, etctera) yespecfica (incluye habilidades
bsicas devida ytrabajo, educacin delcliente, conciencia de ladiversidad cultural,manejo del
cambio, etctera).Esta capacitacin se puedeproporcionar por medio de mtodosde
capacitacin (enel trabajo, rotacin depuestos, mentory entrenador, ejercicios
experimentales, manuales ycuadernos detrabajo, ascomo instruccin en el saln de clase) o
uso de mtodos basados en la tecnologa {CDs/DVDs/videocintas/audiocintas, video
conferencias oteleconferencias,oaprendizaje enlnea).

CMO RETENER ALOS EMPLEADOS COMPETENTES YDEALTODESEMPEO

Los diferentes mtodos deevaluacin de desempeo sonensayos escritos, incidentes crticos,

escalas grficas declasificacin, BARS,comparacionesmultipersonales,MBOyevaluaciones de
360grados.

Los factores que influyenen la compensaciny los beneficiosde los empleadosincluyenel

ejercicioyeldesempeodelempleado,tipo detrabajorealizado,tipo de negocio/industria,

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sindicalizacin, basado enmano deobra oencapital, filosofa gerencial,ubicacingeogrfica,

rentabilidaddelacompaaytamao delacompaa.

Los sistemasde pago basadosen las habilidades recompensana los empleadospor las
habilidadesycompetencias que demuestraneneltrabajo. En un sistemade pago variable, la
compensacindeunempleado depende desudesempeo.

TEMASCONTEMPORNEOSDELAADMINISTRACINDERECURSOSHUMANOS

Los gerentespuedenmanejar el recortede personal mediante una comunicacin abiertay

honesta, deacuerdo conlasleyesapropiadas respecto ala suspensin del pagoy delos
beneficios,dar apoyo yconsejo a los empleados sobrevivientes, con la reasignacinde roles
segnel talento y antecedentes de los individuos, atencinen la estimulacin de la moral,y
tenerunplanparalosespacios vacosenlaoficina.

Los gerentesdebenmanejar la diversidad de la fuerza de trabajo al poneratencinen el

reclutamientode empleadosdiversos, yasegurndose de que no haya discriminacinen el
proceso deseleccin; luego, asegurarse de queel proceso detransicin deafuera hacia
adentro seaslido.

Elacososexual es cualquier accino actividadde naturaleza sexual no deseada que afecta

explcita o implcitamente el empleo delos individuos, sudesempeo oel ambiente de
trabajo. Los gerentesdeben estar alertas de loque constituyeunambientedetrabajohostil
uofensivo, educara los empleadosrespecto al acoso sexual, y asegurarse de queno se
tomen accionesde venganza en contrade cualquierpersonaque denuncieactos de acoso.
Adems,paralosromancessepodra contar conuna poltica enellugardetrabajo.

Actualmentelasorganizacioneslidian conproblemaspara elequilibriotrabajovidaal ofrecer

beneficiosen pro de la familia, tales comoel cuidado de infantes en sitio,horarioflexibley
telecomunicaciones.Los gerentes requieren comprender quela gente prefiere programas
que dividan el trabajo ylavida persona l,mientrasqueotros prefierenprogramasqueintegren
sutrabajo ysuvidapersonal.

Lasorganizaciones controlan loscostos deRHmediante el manejo deloscostos delos

segurosmdicosdelempleado atravs de iniciativasdelasalud (promueven el
comportamiento saludable y penalizan el comportamiento no saludable) y controlar los
planes depensin delosempleadosmediantesueliminacin olimitaciones severas.

46


4.2 CASOPRCTICO

ATRAPADO
Como muchas compaasactuales, Scott's MiracleGroenfrenta eldilemadepersuadir alos
empleadospara hacersemejor cargo desmismos sindisminuirlamoraldel empleado o ser
golpeado condemandas. Unadelasprioridades delacompaaes buscar ollevar elregistro y
modificarel comportamiento del empleado.Pero algunasveces esto puede ser un arma de
doblefilo.

Jim Hagedorn, presidente de Scott's Mirac/e-Gro Co.

Elpresidente deScott's MiracleGro Co,Jim Hagedorn (en lafoto), reconoce que elprograma
debienestar de su compaa escontroversia!. En 2000,comomuchos otros presidentes,
vio cmo loscostos del seguromdico de sucompaa se elevabancomoun cohete.No se
apreciaba ayudanidel gobierno ni de la industriade seguros mdicos,y los empleados de
la compaa estaban, deca,"de juerga con el seguromdico''. En febrero de 2003,las pri
mas del seguromdico de lostrabajadores se duplicaron,y la moral se derrumb .Acordea
su estilo de decirlo como es, Hagedorn confront el problema antelos empleados .Quera
que supierana qu se enfrentaban: 20 por cientode las gananciasnetasseiban alseguro
mdico.Laevaluacin de riesgo desalud mostr que lamitad delos6,000empleados
tenan sobrepesooeran mrbidamente obesos y unacuarta partedelos empleados
fumaban.Despusde verel programa nocturno de CNNunanocheen el cual un doctor
argumentabaquelosempleadoresnecesitaban tomar enserio laobesidad delos
empleados,elcigarro yladiabetes, Hagedorn saba qu era loque deba hacer.Apesardela
hora, llamde inmediatoa su jefede HR y le dijoque queraeliminar el tabaquismo y la
obesidad.

Cumpliresta ordenno esalgo fcil. Eldepartamentolegalestaba preocupado dequeelplan

pudiera violar leyes federales. Otrosconsejeros le dijeron aHagedorn queno lohiciera o
que ibademasiadorpido. Pero no fuefcil disuadirlo. Encontr una firma deabogados
que le ayud adeterminarqueen21estados (incluso lasede delacompaa enOhio), noera
47


ilegal contratary despedirgente conbase en sus hbitosde fumar.Hagedornimplement

tambinun programa debienestaren todala compaa pero se dio cuentade que
necesitabauntercero para llevarlo acabodemodoquelosgerentes nopudieran discriminar a
losempleados, basados ensusalud.

Actualmente,los empleados de Scott's MiracleGrosoninvitados a tomar exhaustivas

evaluacionesdesalud y riesgo. Aquellosque nopagan $40 adicionales almes por prima de
seguro. A cadaempleado que se descubre con riesgo moderado o alto, se le asignado a
trabajar con un instructor de salud.Aquellos que no cumplen pagan$67 adicionalespor
mes por arribade los $40. Muchosempleados consideraron esta poltica intrusiva,pero
Hagedornno ha cedido. Es firme en cuanto a disminuir los costos del servicio mdico y
hacerque losempleadostengantoda la ayuda quenecesitan paraestar sanos y vivir
saludable mente. Unempleadoquefuedespedidoensucumpleaos 30 debido a que fall
un examen de consumo de drogaspor uso denicotinademandala compaa.(La
demanda sigue en curso en elsistemade justicia).Sin embargo, otroempleadoal que su
entrenador de salud le orden que fuera al mdico salv su vida,pues loscirujanos
descubrieron quetena un bloqueo de 95porciento en unaarteria del corazn,que lo
hubiese matado encincodassinoselehubieran insertadocatteres.

Preguntas de anlisis

1. Qupiensaacerca delmtodode Hagedorn para controlar loscostos de servicio mdico

desusempleados?Estdeacuerdoconl? Porqu?

2. Qu beneficiosy desventajasexisten en este tipode programa de bienestarpara(a)

losempleados y (b)lacompaa?
3. Investigue los programas debienestar delas compaas. Qutipodecosas hacen
lascompaaspara fomentarelbienestar de losempleados?Existe algunacosa que
hayaencontradoque pudierarecomendar para que Hagedornla implemente?
Descrbala.

4.2MANEJODEEQUIPOS

Un grupo lo conformandos o ms individuosinterdependientes que interactan y se juntan

paralograrobjetivosespecficos.Los grupos formales son gruposde trabajo definidospor la
estructurade una organizacinyque tienen asignaciones laborales ytareas especficas
dirigidas a cumplirconlosobjetivos de la organizacin. Losgrupos informales son grupos
sociales.
La etapa de formacin del desarrollo deun grupo consta dedosfases: reuniralgrupoy
definir el propsito,estructuray liderazgodelgrupo.La etapa de tormenta implica conflicto
48


al interiordelgruposobrequin controlar y lo que har el grupo.En la etapade

normalizacin, las relacionescercanas y la cohesinse desarrolla conformese determinanlas
normas. Durante laetapa de desempeo ,los miembrosdelgrupo comienzan atrabajar enla
tareadelgrupo.Enlaetapadeterminacin, elgruposeprepara paradesintegrarse.

DESEMPEOY SATISFACCIN DEUNGRUPODETRABAJO

Los componentesprincipalesque determinanel desempeoy satisfaccinde grupo son las

condicionesexternas,los recursosde los miembrosdelgrupo, la estructuragrupal, los
procesos degrupo ylastareasgrupales.

Las condiciones externas, como la disponibilidad derecursos y objetivos organizacionales,

afectan a los grupos de trabajo. Los recursos de los miembros del grupo (conocimiento,
habilidades, capacidades y rasgosdepersonalidad) pueden influirenlo quelosmiembros
puedenhaceryqutaneficazmente sedesempearnenungrupo.

Los rolesde grupoporlo generalimplicanlograrque el grupohagael trabajoo mantener

contentos asusmiembros. Lasnormas degruposoninfluencias poderosas parael
desempeodeunapersona y factores quedictancuestiones como niveles deresultados
laborales. ausentismoy puntualidad. Las presiones de aceptacin puedeninfluir de manera
importanteeljuicio yactitud de las personas.Sise llevan alextremo, elpensamientodegrupo
puedeserun problema. Lossistemasde estatuspuedensermotivadores importantes con
consecuencias conductuales individuales. en especial sihay incongruen cias deestatus. Qu
tamao degrupoeselmseficazyeficiente depende delatarea queelgrupotiene quellevara
cabo.Lacohesin puedeafectarlaproductividad delgrupodemanerapositivaonegativa.

La toma de decisiones y el manejo de conflictos son procesos de grupo importantes que

desempean una funcinen eldesempeo y la satisfaccin.Si la precisin, creatividad y grado
deaceptacinsonimportantes, una decisindegrupopuedeserlo mejor. Losconflictos de
relacin casisiempre son disfuncionales,Unacomunicacineficaz yelcontrol deconflictosson
muy importantes para el desempeo grupal cuando las tareas son complejas e
interdependientes.

CMOCONVERTIR UNGRUPOENUNEQUIPO EFICAZ

Los gruposde trabajo tienen las siguientescaractersticas: un lder fuerte yclaramente

centrado; responsabilidadindividual; unpropsito que eselmismo quelamisinorganizacional
enelsentido ms amplio; un producto detrabajo individual;reuniones eficientes; laeficacia se
mideporlainfluencia sobreotros;ylacapacidad dedebatir,decidirydelegarjuntos. Losequipos
tienen lassiguientes caractersticas:rolesdeliderazgocompartido; responsabilidadindividual y
mutua; propsito especfico deequipo;productos detrabajo colec tivo; reuniones condebates

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abiertos y solucin activa de problemas; el desempeose mide directamente porlosproductos

deltrabajocolectivo,ylacapacidaddedebatir,decidiryhacertrabajoreal.

Unequipo desolucin de problemas eselque se centra enmejorar lasactividadeslaborales o

ensolucionar problemasespecficos.Unequipo detrabajo auto dirigido es responsablede un
procesode trabajocompletoo de un segmento, y se dirigea s mismo.Un equipo
multifuncional est formado por que determinan el desempeo y satisfaccinde grupo son
lascondiciones externas, los recursos delosmiembros del grupo,la estructura grupal, los
procesos degrupo ylastareasgrupales.

Las condiciones externas, como la disponibilidad derecursos y objetivos organizacionales,

afectan a los grupos de trabajo. Los recursos de los miembros del grupo (conocimiento,
habilidades, capacidades y rasgosdepersonalidad) pueden influirenlo quelosmiembros
puedenhaceryqutaneficazmente sedesempearn enungrupo.

Los rolesde grupoporlo generalimplicanlograrque el grupohagael trabajoo mantener

contentos asusmiembros. Lasnormas degruposoninfluencias poderosas parael
desempeodeunapersona y factores quedictancuestiones como niveles deresultados
laborales,ausentismoy puntualidad. Las presiones de aceptacin pueden influir demanera
importanteeljuicio yactitud de las personas.Sisellevanalextremo, el pensamiento degrupo
puedeserun problema. Lossistemasde estatuspuedensermotivadores importantes con
consecuencias conductualesindividuales, en especialsi hay incongruencias de estatus.Qu
tamao degrupoeselmseficazyeficiente depende delatarea queelgrupotiene quellevara
cabo.Lacohesin puedeafectarlaproductividad delgrupodemanerapositivaonegativa.

La toma de decisiones y el manejo de conflictos son procesos de grupo importantes que

desempean una funcinen eldesempeo y la satisfaccin.Si la precisin, creatividad y grado
deaceptacinsonimportantes, una decisindegrupopuedeserlo mejor. Losconflictos de
relacin casisiempre son disfuncionales,Unacomunicacineficaz yelcontrol deconflictosson
muy importantes para el desempeo grupal cuando las tareas son complejas e
interdependientes.

4.4 CASOPRCTICO

LA MEZCLA
De qumaneracombinara dos compaas de alimentos empacados, ambasconmuybuen
posicionamiento desusrespectivas marcas, yhara quelanueva compaa funcione? Ese esel
retoqueenfrentaron losgerentes deGeneral Miliscuando adquirieron Pillsbury.El gerentede
capacitacinKevin Wilde(depiea la izquierda dela fotografa) coment, "obtengamos lo
mejordelas reas de comercializacindenuestrasorganizaciones,ynonosdetengamos

50


ah'. Entoncesdecidieron identificar, compartir e integrar lasmejores prcticas deambas

compaas. Los equipos deempleadostuvieronun papelpreponderanteenlaforma enque la
compaa lollevacabo.

Se cre y lanzun programa intensivo de capacitacinllamadoBrand Champions.El

programa fue diseadonosolamenteparalosespecialistasencomercializacin, sinopara
todos losempleadosdediferentesreas funcionales que trabajaban en marcasparticulares.
Estos equipos multifuncionales tomaron el entrenamientointernocomoun grupo
unificado.Deacuerdo conunode losdesarrolladoresdel programa (Beth Gunderson, enla
fotoaparece sentada), losbeneficios especficos delainclusin deestos equipos pronto sehizo
evidente."Por ejemplo,una personade recursos humanos hacauna pregunta provocativa
precisamente porqueno era especialista encomercializacin. Yusted vea lacara delos
especialistas:

Ups!, nunca haba pensadoeneso''.Esoayud a losempleadosaentender yapreciar

perspectivas diferentes.

Otro beneficiode lainclusinde personasdediferentesdepartamentos fue la mejorade la

comunicacindentrode lacompaa.Lagente nosepasaba eltiemporefunfuando sobre
lo que hacanotros departamentos. Los empleados comenzaron a entendercmo
trabajabanlas dems reas funcionales yporqu sucontribucinera importanteparael
xtode lacompaa.

El programa de entrenamiento ha tenido tanto xitoque ahoralas plantasde produccin

de General Milishan solicitado mini versiones del curso."Quieren entender el
lenguaje quehablan los especialistas en comercializaciny porqu las cosas sehacen
como sehacen''. Oh... y stees otro ejemplode loexitosoque ha sido el programa.
BettyCrockeresmuyconocida por lavariedaddepasteleraempacada y no tanto por sus
mezclas de galletas. Inspirada por las ideasdelgrupo, el equipo demezclas de galletas
decidiirtras los maestrospanaderos (gente que preparadesdecero y no a partir de una
mezcla empacada). Comodijo una persona, estamos "contratando a la abuela''.Se
reformula ron las mezclas de galletas, y ahora la marca representa 90 por ciento de la
categorademezcla degalletasenseco.

Preguntasdeanlisis

1. Qubeneficiosgeneraron los equipos multifuncionalespara GeneralMills?

2. Culesseran losdesafosdecrear unequipomultifuncional efectivo? Dequ

maneralidian losgerentesconestosdesafos?

3. Analice de qumanera cadacomponente delmodelo desempeo/satisfaccinde

grupo(vea la figura 113) podra afectar aestos equipos.

51


4. Expliquelaforma enquecada una delascaractersticas deun equipo eficaz (vea la

figura 1110), seraimportante paraunequipomultidisciplinario.
Fuentes: L. Gratton yT.J. Er ckson,"8 Ways to Build Collaborative Teams'; Harvard Business Review, novie mbre de
2007, pp. 100-109, y J. Gordon, "Building Brand Champions'; Training, enero/febrero de 2007, pp. 14-17.

4.5LACOMUNICACIN

MTODOS DECOMUNICACININTERPERSONAL

Hay sieteelementos en el proceso de comunicacin.Primero, hayun emisor quetieneun

mensaje.Un mensajeesunpropsitoque debe comunicarse.Lacodificacinesconvertirun
mensaje en smbolos. Un canales el medio a travsdel cualviajael mensaje.La
decodificacines cuando elreceptortraduce elmensaje de un emisor. Porltimo, estla
retroalimentacin.

Los gerentes pueden evaluar los diversos mtodos de comunicacin de acuerdo con su
retroalimentacin,capacidad de complejidad,potencial de amplitud, confidencialidad,facilidad
de codificacin, facilidad de decodificacin, limitacin en tiempo y espacio, costo, calidez
interpersonal,formalidad, capacidad dedeteccin ytiempo deconsumo.

Los mtodosde comunicacinincluyenlacomunicacin cara acara,porva telefnica,

reuniones degrupo, presentacionesformales, memoranda,el correotradicional, faxes, las
publicacionesparaempleados,panelesde anuncios, otraspublicacionesde la compaa, las
cintasdeaudioy video, lneasde accesodirecto, correoelectrnico, las conferenciaspor
computadora, elcorreodevoz,lasteleconferenciasylasvideoconferencias.

COMUNICACIN INTERPERSONAL EFECTIVA

Entre lasbarreras delacomunicacinefectiva estn elfiltrado, lasemociones, lasobrecargade

informacin, laactituddefensiva, ellenguaje ylacultura nacional.

Losgerentes pueden superar estas barreras mediante laretroalimentacin, porlasimplificacin

dellenguaje,escuchar activamente,limitar lasemocionesyvigilar lasseales noverbales.

COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

La comunicacin formales aquellaque tiene lugarpor los acuerdosde trabajo

organizacionalesprescritos. La comunicacin informal no estdefinidapor la estructura
jerrquica delaorganizacin.

La comunicacin en una organizacin puede f luir hacia abajo, hacia arriba, horizontal y
diagonalmente.
52


Los tres tipos de redesde comunicacin son la cadena, en la que la comunicacin fluyede
acuerdo con la cadena formal de mando; la rueda, en la cual la comunicacinfluye entreun
lderclaramenteidentificable y fuerte ylos demsdentrodeun equipode trabajo, yla red
tipo todocanal,enla cual la comunicacinfluye libremente entre todoslos miembros de un
equipodetrabajo.

Los gerentes deben manejarel radiopasillo como unaimportante redde comunicacin.

Pueden minimizarlas consecuencias negativasde los rumores alcomunicarsecon los
empleadosdemaneraabierta,totalyhonesta.

TECNOLOGA DE LAINFORMACIN YCOMUNICACIN

La tecnologa hacambiado radicalmente la formadecomunicarse delosmiembros deuna

organizacin. Mejorala habilidaddel gerentepara monitorear el desempeo; da informacin
ms completa a los empleadospara que tomendecisionesms rpidamente; ha provisto a los
empleadoscon ms oportunidades de colaborary compartir informacin, y ha hecho posible
que lagente esttotalmente accesible, acualquier horayencualquier lugar.

La ITafecta a las organizaciones, ya queimpacta la formaen que los miembros de lamisma

secomunican, comparten informacin y hacen sutrabajo.

SITUACIN ACTUALDE LA COMUNICACIN EN LASORGANIZACIONES.

Los dos retosprincipalesen elmanejode la comunicacin enun mundode Internet son los
asuntoslegalesydeseguridad,ylafalta deinteraccinpersonal.

Las organizacionespuedenmanejar el conocimiento al facilitar quelosempleados se

comuniquen ycompartan suconocimiento para asaprender unos deotrossobre otras maneras
de hacer su trabajo de manerams efectiva y eficiente. Una forma de hacerlo es a travs de
basesdedatos deinformacin enlneayotraesmediante comunidadesdeprctica.

Comunicarse con losclientes esu11acuestin gerencialimportante porqueeltipode

comunicacin que se lleva a cabo y la manera en que se lleva a cabo pueden afectar
considerablementela satisfaccinde un cliente conelservicio ascomo la probabilidadde que se
convierta enuncliente cautivo.

La polticacorrectaafectala comunicacin ya que a vecesrestringela claridadde la misma.

Noobstante,losgerentesdeben vigilar quesueleccin de palabras noofendaa losdems.

53


4.6 CASOPRCTICO

CHICASCHISMOSAS
Cuntas veces aldaparticipa enunrumor...yasea como emisor o como receptor? Aunque
quiz piense que los rumores soninofensivos, pueden tener consecuencias muy serias. As
fueparacuatroex empleadas de Hooksett, NewHampshire,que fuerondespedidas por el
concejo municipal porrumorar sobresu jefe. Aprendieron, a travs desuerror, que los
rumores puedencostarleelempleo.

Las empleadasfuerondespedidasporqueuna de ellas habautilizadotrminos peyorativos

para describiraladministrador y por haberdichoque sostena una relacinsentimental con
una subordinada. Las cuatro mujeres reconocieron que sentan resentimiento hacia la
subordinada,la cual trabajaba enun puesto creado especialmentey reciba unsueldo mayor
aldedosdeellas,apesardetener menos experienciayantigedad.

A pesar de una apelacinpor sudestitucin,elconcejo municipal deHooksett no cambiel

veredictoydeclar "Estas empleadasnorepresentanlosmejores interesesdela ciudad
deHooksett y los falsosrumores,chismes y comentariosdespectivoshancontribuido a un
ambientede trabajonegativoy al descontento entre los dems trabaja dores''. A pesar de
haber atrado laatencin delosmedios nacionalesy de una peticin firmadapor 419
residentes, que pedan quefueranreinstaladas,el consejomunicipalha permanecido
inamovibleen su decisin.El abogadode las cuatromujeresargaque sus clientes
"cuestionaban legtimamente el comportamientode su supervisor y el quela subordinada
tuviera untrato preferencial. Llamarle rumorarleresta valor alasituacin. Puede haber sido
una conversacinfrvola,no particularmente considerada, pero no haba intencin dehacer
dao''.

Preguntas deanlisis

1. Qu piensa deesta situacin? Est de acuerdoconla decisindelconcejo municipal

sobre despedir ynegarseareinstalaralasempleadas?

2. En una encuesta reciente,60 por cientode las personas encuestadas indicaron que
el mayor motivo de queja quetienensobre sus empleosson los rumores.
Investigueel temade los rumoresy/o chismesen el lugar detrabajo. Los rumores
enellugarde trabajosiempre sonmalos?Debata.Podran en algn momento ser
tilesparalosgerentes?

3. Enretrospectiva, quotracosadiferentepodranhaber hechoestascuatromujeres?

54


4. Qu implicaciones puede considerarpara los gerentesy la comunicacin a partir de

estahistoria?.
Fuentes:J. McGregor,"Mining!heOfficeChatter';BusinessWeek, 19demayo de2008, p. 54;E. Zimmerman,
"Gossip is lnformation byAnother Name'; NewYork Times en lnea, www.nytimes.com, 3 defebrero de
2008; A.Fisher, "Harmless Office Chitchat or PoisonousGossip?';CNNMoney.com,12de novembrede2007;

4.7ELCONTROL

Controlareselprocesodemonitorear,compararycorregir el desempeolaboral.

Como el paso finalen el proceso administrativo, el control proporcionael enlace conla

planeacin.Silosgerentesnocontrolaran,notendra nforma desaber si seestn cumpliendo
losobjetivos.

Elcontrol es importante porque (1) ayudaa queel gerente sepasi se estnalcanzando las
metasy,denoseras. larazn;(2)provee informacin yretroalimentacin para quelos
gerentes se sientancmodos al otorgar facultades de decisin a los empleados,y (3) ayuda a
protegeralaorganizacinysusrecursos

ELPROCESODECONTROL

Los tres pasos enel procesodelcontrol son la medicin,lacomparacin y la toma de

acciones. Lamedicin tiene que vercon decidir cmo medir eldesempeo real y qu medir.
La comparacin involucraobservar la variacinentre eldesempeo realy el estndar
(objetivo). Lasdesviacionesfuera deunrangoaceptabledevariacin necesitarn atencin.

Tomaraccin puede significarno hacernada, corregir eldesempeoo revisarlos estndares.

No hacer nada seexplica porssolo.Corregir el desempeo puede requerir diferentes acciones
correctivas, que puedenserinmediatas o bsicas. Revisarlos estndares puederepresentar
elevarlos obajarlos.

CONTROLPARAELDESEMPEOORGANIZACIONAL

El desempeo organizacional es el cmulo deresultados delas actividades laboralesde

una organizacin.

Tres medidasde desempeo organizacionalusadas frecuentemente son (1) la productividad,

que eselresultado delosbienes o servicios producidos entre losinsumos necesarios para
generar esaproduccin; (2) la efectividad, que esuna medidade la propiedad de las metas
organizacionales y qutan bien seestnalcanzandoestas metas, y (3)lasclasificacionesde la
industriaylasempresas recabadas pordiversas publicaciones de negocios.

55


HERRAMIENTAS PARAMEDIR ELDESEMPEOORGANIZACIONAL

Los controlespreventivosse dan antesde que se realiceuna actividadlaboral.Los controles

concurrentes se dan mientras que una actividad se est realizando. Los controles de
retroalimentacinsedanunavezqueseharealizado unaactividadlaboral.

Loscontroles financierosque pueden utilizar los gerentes incluyen las razonesfinancieras

(porejemplo,la liquidez,elapalancamiento, la actividad y la rentabilidad)y los presupuestos.

Un control de informacinquelosgerentespueden utilizar esun sistema de informacin

administrativa (SIA), que proporcionaalosgerentes lainformacin necesariademanera
regular. Otros controles de informacinintegralesy seguros,son la encriptacinde datos,los
firewalls de sistemas,los respaldosde datos yotros que protegenlainformacin de la
organizacin.

Los tableros de control balanceados son una forma de evaluareldesempeode una

organizacin encuatrodiferentes reasyno slodesde laperspectiva financiera.El
benchmarking proporciona control al encontrarlas mejoresprcticas, entre los competidores
onocompetidores ydesde elinterior delaorganizacinen

TEMASCONTEMPORNEOSDECONTROL

Ajustar loscontroles para adecuarsea lasdiferenciastransculturales puedesernecesario

principalmenteenlasreas de medicin ytomadeacciones correctivas.

Losdesafos del lugardetrabajo incluyenla privacidad enel lugardetrabajo, elrobopor

empleados,ylaviolencia. Paracada unode stos, losgerentes deben contar con polticas para
controlar las acciones inapropiadas y garantizar que el trabajo se est realizando eficaz y
efectivamente.

El control esimportante paralasinteraccionesconlos clientes porque laproductividad de

servicio de los empleados y la calidad delservicioinfluyen las percepcionesde los clientes del
valordelservicio .Lasorganizacionesquieren relaciones duraderasymutuamentebenficas
entre sus empleados y clientes

Elgobiernocorporativo es elsistema utilizadopara gobernarunacorporacin paraquelos

intereses delosdueosdelamisma estn protegidos.

4.8CASOPRCTICO
GRANDESERRORESENEL MANEJODE EQUIPAJE
La terminal 5,construida por BritishAirways con uncosto de8.6 mil millones de dlares, es la
56
 instalacin ms moderna delaeropuerto deHeathrow. Hecha de vidrio, concreto y acero, es
eledificio independiente ms grandeenelReino Unido ycuentaconms de10 millas de
bandas para transportar el equipaje. Enla inauguracin de laterminal el 15de marzo de 2008,
la Reina Isabel 11 la llam una "entrada delsiglo XXIa GranBretaa':Desafortunadamente...los
elogios noduraron mucho! Despus de dos dcadas de planeacin y 100 millones dehoras de
trabajo, laapertura nosali comosehabaplaneado.Lasinterminables filasy losgraves
retrasos en el manejo de equipaje dieron como resultadonumerosas cancelaciones de vuelos,
dejando varadosa muchos iracundos pasajeros. Los operadores aeroportuarios dijeron que los
problemas haban sido desencadenadosporfallas en el moderno sistema de manejo de
equipaje.

Con sus slidascaractersticas de automatizacin,la terminal 5 fueplaneada paraayudara

descongestionar Heathrow ymejorar laexperiencia devolardelos30millones depasajerosque
se esperaba pasara por ah anualmente. Con 96 escritorios de auto registro, ms de 90
depsitos para elchequeo rpidodeequipaje, 54escritorios estndar pararegistro, y ms de 10
millas de bandas transportadoras quese suponapodran procesar 12,000 valijas por hora, el
diseo delainstalacinparecenohaberalcanzadoesasmetas.

Los problemas ocurrieron en las primeras horasde operacin de laterminal. Los

trabajadores, quepresumiblemente no se daban abasto, no pudieron liberar el equipaje
entrante lo bastante rpido. Muchos pasajeros quellegaban tuvieron que esperar ms de
una hora para recibir su equipaje.Hubo problemas para los pasajeros quesalan tambin,
ya quemuchostrataron en vano de registrarse para sus vuelos.Los vuelostuvieron
permiso de salirsin carga. En un momento,el primerda, la aerolnea no tuvo otra opcin
queregistrar sloaquienes notenan equipaje.

Yno ayud queelsistema debandas transportadoras se atascara.Tambin aparecieron

algunos problemas meno res; algunas escaleras elctricas descompuestas, secadoresde
manos que no funcionaban, una puertaque no funcionaba enlanueva estacin del metro, y
vendedores de boletos inexpertosquedesconocanlas tarifas entre Heathrow ydiversas
estaciones en la lnea de Piccadilly. Al finaldel primer da de operaciones, el Departamento
de Transporte de Gran Bretaa hizo un llamadopblico paraque British Airwaysy el
operador aeroportuarioBAA"trabajaran con ahncopara resolverestosproblemasy
reducir lasmolestiasparalospasajeros''.

Quiz esttentado a pensarque todoesto sehubiera podido prevenirsiBritish Airways

hubiera simplemente probado el sistema. Perosehicieron pruebas de todos los sistemas
"desde los sanitarios hastael registro y los asientos" seismesesantesde la inauguracin,
incluyendo cuatro pruebas completas usando a16,000voluntarios.

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 Preguntasde anlisis

1. Qu tipo decontrol, preventivo, concurrenteo deretroalimentacin, cree que

serams importante enestasituacin? Explique sueleccin.
2. Cmo se podrahaber utilizadola accin correctiva inmediata en esta situacin? Y
la accin correctiva bsica?
3. Podranhabersidoms efectivos los controles deBritishAirways? Cmo?
4. Quroljugaranloscontroles de informacin enesta situacin?Los controles de
interaccin con losclientes?Elbenchmarking

PREGUNTASDE AUTOEVALUACIN

1. Cmo afecta laadministracindelosrecursos humanos atodos losgerentes?

2. Culesson los factoresexternosque afectanel procesode la administracin de recursos
humanos
3. Porquesimportante laseleccin decapital humano competente?
4. Indicar lasherramientasdeseleccin
5. Cuntos mtodos tradicionalesdecapacitacin existe?
6. Qu esungrupo?
7. Cules sonlasetapas deldesarrollo degrupos?
8. Qu esunequipo detrabajo?
9. Diferencias entre equipo ygrupo detrabajo
10. Qu eslacomunicacin?
11. Indicar elproceso decomunicacininterpersonal
12. Mencione lasbarreras delacomunicacin
13. Porqusonimportantes conocer lasredes decomunicacinorganizacional?
14. Cmo afecta latecnologa alacomunicacingerencial?
15. Qu eselcontrol yporquesimportante?
16. Elproceso decontrol cuntos pasos tiene
17. Qu eseldesempeo organizacional?
18. Cules sonlasherramientasqueayudan amedir eldesempeo organizacional
GLOSARIO DETRMINOS

ACTITUD. Reaccinevaluativafavorableo desfavorablehaciaalgo oalguien, quese manifiesta en

nuestrascreencias,sentimientosoconductaproyectada.

ADMINISTRACION. Disciplina cuyo objetivo es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un

gruposocialparalograrsusobjetivosconlamximaproductividadycalidad.

ALTRUISMO.Modeloticoqueotorgaunvalorimportantealcomportamientoqueagradaysatisfacea
lasociedad.

58


APRENDIZAJE.Cambiodelaconducta,relativamentepermanente,quesepresentacomoconsecuencia
deunaexperiencia.

ASERTIVIDAD. Habilidad para expresar las ideas y necesidades propias, respetando las ideas y
necesidadesdelosdems.

AUTOEFICACIA.Conviccindequeunopuedeactuaradecuadamenteenunasituacin.Secomponede
tresdimensiones:magnitud,intensidadygeneralidad.

AUTOESTIMA.Gradoenqueunapersonaseaceptaoserechaza.

AUTORIDADSTAFF.Posicionesquerespaldan,ayudanalosadministradoresdelnea.

BENCHMARKINGDEPROCESOS.Tcnicadeadministracinestratgica,paralabsquedacontinuadelas
mejoresprcticasdenegocioy,aplicarlasaempresasoinstituciones.

CARRERAEMPRESARIAL.Hilosocialenelcursodelavidadeunapersona

CLIMAORGANIZACIONAL.Conceptoqueserefierealaspercepcionesdelpersonaldeunaorganizacin
conrespectoalambienteglobalenquedesempeasusfunciones.

COHESION. Fuerza de los deseos de los integrantes para permanecer en el grupo y su compromiso
dentrodelmismo.

COMPAASEMPRENDEDORAS.Organizacionesquebuscanoportunidades,secaracterizanpor
prcticasinnovadoras,yconsideranelcrecimientoylarentabilidadcomosusobjetivosprincipales.

COMPETENCIAS. Son caractersticas personales que han demostrado tener una relacin con el
desempeosobresalienteenuncargo/roldeterminadoenunaorganizacinenparticular.

COMPORTAMIENTOORGANIZACIONAL.Estudiodelosindividuosydelosgruposdentrodelmbitodela
organizacin.

CONFIABILIDAD. Mtodo de medicin cualitativa que sugiere que los mismos datos deben ser
observadoscadavezqueserealizaunaobservacindelmismofenmeno.

DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN. Enfoque gerencial que ayuda a los gerentes a prepararse para
administrarelcambiodentrodeunmundocambiante.

DESARROLLOORGANIZACIONAL.Conjuntodevalores,visiones,conceptosytcnicasorientadasa
apoyarelcambioplanificadoenorganizaciones.

DESOCUPADOS.Personaseconmicamenteactivasde18aosymsdeedad,queduranteelperodoen
referencianoestabantrabajando.Incluyealoscesantesyalosquebuscantrabajoporprimeravez.

59


DIAGNOSTICO.Etapade laconsultoraenlacualsedescribe, sinevaluarse,lasituacinactualde una

organizacin,deungrupoodeunapersona.

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO. Diagrama usado para organizar y mostrar, en forma pictrica, las
posibles causas de un problema o circunstancia. Tambin llamado diagrama de espina de pescado y
diagramadeIshikawa.

DIAGRAMADEPARETO. Grfica queorganizaelementosenelorden descendiente de susfrecuencias,

histograma.

DIFERENCIACIONORGANIZACIONAL.Gradodediferenciaentrelasunidadesdelaorganizacindebidoa
laespecializacindesupersonalenfuncionesytareasespecficas.

DISCRIMINACION.Conductanegativainjustificablehaciaungrupoosusmiembros.

DOWNSIZING.Reducirdetamaolaestructuraorganizativadeunaempresa.

EFECTO DE HALO. Situacin que se da cuando el entrevistador permite que una caracterstica singular
destacadadomineeljuiciosobrelosdemsrasgos.Formarseunaimpresingeneraldeunapersonacon
baseenunasolacaracterstica.

EFICACIA.Capacidadparadeterminarlosobjetivosadecuadoshacerloindicado

EFICAZ. Serefiereallogrodelosobjetivosenlostiemposestablecidos.

EFICIENCIA. Capacidad para reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la
organizacin.hacerlascosasbien.

EGOISMO. La motivacin (supuestamente subyacente a toda conducta) para incrementar el bienestar

propio.Loopuestodealtruismo.

EMPATIA.Capacidadparaponerseenlasituacindelotro.

EMPOWERMENT.Procesoestratgicoquemejorarlaefectividadyeldesempeoenlasorganizaciones.

ENCUESTADESALARIOS.Comparacindeinformacinconfiablesobrepolticas,prcticasymtodosde
pagodesalarios.

ENTORNO.Conjuntodeelementosquerodeanaunaorganizacin.
ERRORDEINDULGENCIA.Tendenciaaevaluaraunaserie de empleados concalificaciones demasiado
altasodemasiadobajas.

ERROR DE SIMILITUD. Cuando se califica a otros, prestando especial atencin a las cualidades que el
evaluadorpercibeensmismo.

60


ESTEREOTIPO. Creencia acerca de los atributos personales de un grupo de personas. Los estereotipos
puedensersobregeneralizados,imprecisosyresistentesalanuevainformacin.

ESTRATEGIA.Esquemaquecontieneladeterminacindelosobjetivosopropsitosdelargoplazodela
empresayloscursosdeaccinaseguir.Eslamaneradeorganizarlosrecursos.

ESTRES.Estado fsico y mental causado por una amenaza percibida de peligro (fsico o emocional) y la
presinparaeliminarla.

ESTRUCTURAMATRICIAL.Estructuradelaorganizacinenlaquecadaempleado depende tanto de un

gerente funcional, como de un gerente de proyecto. Busca la mayor integracin de recursos
especializados.

ESTUDIODEMERCADO.Eseldiseo,recoleccinyanlisissistemticodeinformacinconrelacinalas
caractersticasdeunmercadoespecfico.

ETICA.Principiosquedistinguenalcomportamientocorrectodelincorrecto.

EVALUACIONDEDESEMPEO.Accinsistemticadeevaluarlaconductayeltrabajodeunapersonaen
relacinasusresponsabilidades.

EXPERIENCIA EMPIRICA. Experiencia que se adquiere a travs de la labor, sin utilizar conocimientos
tericosotcnicos.Seadquiereutilizandoelsistemadepruebayerror.

FORTALEZAESPIRITUAL.Reservadefuerzamoralquepermiteperseverarenlaaccinauncuandotodo
parezcaperdido.

FRANQUICIA.Contratoparaotorgarunalicencia,medianteelcualunaempresavendeunpaqueteque
contieneunamarcaregistrada,maquinaria,materialesylineamientosadministrativos.

GERENTE.Personaldeunaorganizacinquetieneautoridadparatomardecisionesquecomprometena
lamisma.

HOLDING. Forma de organizacin en la cual una empresa matriz, es la duea de las acciones de sus
subsidiarias.

INFLACION.Aumentocontinuoysostenido delnivelgeneraldepreciosdelaeconoma.

INFLUENCIA.Lahabilidadparahacerqueotrohagaalgo,sinusarpoderniautoridad.

INTEGRACION ORGANIZACIONAL. Logro de la unidad de esfuerzos entre las distintas unidades e

individuosmedianteliderazgoyplanificacin.

INTELIGENCIA ARTIFICIAL. Simulacin de los procesos de la inteligencia humana en sistemas

computarizados.

61


INTERCAMBIOCOMPENSADO.Formadecomercioexteriorenlacualunexportadorsecomprometea
aceptarcomopagoparcialototaldesusexportacioneslaentregadebienesdelpasimportador.

INTERNET.Sistemamundialderedesdecomputadorasconectadasentres.

INTERVENCIONES. Medios de las que se vale el consultor organizacional para impulsar programas de
cambioplaneado.

INTRANET.Redprivadaqueutilizala estndaresdeInternet

JOINTVENTURE.Empresacuyosaccionistassondosomsfirmasindependientesqueentranen
sociedadparaunfindeterminado.

LEARNINGORGANIZATION.Organizacinabiertaalaprendizajeatravsdeunaculturadedelegacindel
poder.

LEYDEPARKINSON.Teorasobreelcrecimientoburocrticodelasorganizaciones.

LIDERAZGO.Procesoqueayudaadirigirymovilizarpersonasy/oideas.

MADUREZ. Capacidad y voluntad de las personas que aceptan la responsabilidad de guiar su propia
conducta. Estado de equilibrio que permite llegar a la mayor plenitud de la personalidad, a la
comprensinyalaaceptacindesmismo,delosdemsydelentornosocial.

MAQUIAVELISMO.Trminoquedescribelasmaniobraspolticasqueocurrendentrodeuna
organizacin.Seutilizaparadesignaraunapersonaquemanipulayqueabusadelpoder.

MEDIO AMBIENTE. Contexto fsico y social en el que funciona un sistema (organizacin, persona,o
grupo).

MEJORAMIENTO CONTINUO. Patrn estable de actividad colectiva mediante la cual la organizacin

generaymodificasistemticamentesusrutinasdeoperacinenbuscadeunamejoraensuefectividad.

MERCADOCAMBIARIO.Aqulenelquesecompranyvendendivisasdedistintospases.

MERCADOSPOT.Mercadoenelcuallastransaccionesocurrendecontadoylaentregaesinmediata.

METODODELPHI.Tcnicaquepromuevelacreatividadpormediodelusodejuiciosannimosacercade
lasideasparaalcanzarunadecisinporconsenso.

MISION.Propsito,finalidadquepersigueenformapermanenteosemipermanenteunaorganizacin,
unreaoundepartamento.Razndeserdeunaorganizacin.

MODELO.Abstraccindelarealidad;representacinsimplificadadealgunosfenmenosdelmundoreal.

MULTIMEDIA.Sistemasquetransmitentexto,grfica,imagenenmovimiento,sonidoyvoz.
62


NECESIDAD DE LOGROS.Estadopsicolgico oinclinacin deunapersonaqueleinducea obtener

resultadosexitosos.

NEGOCIACION. Proceso interactivo mediante el cual, dos o ms actores en una situacin de

interdependenciayconinteresesenconflicto,buscanmaximizarsusbeneficiosindividualesatravsde
unacuerdo.

NORMAISO9000.NormaVenezolanaaprobadaporCOVENINel24deenerode1990,lacualcontempla
unmtodocuantitativoparadeterminarlacapacidaddeunaempresaparafabricarenformaconstante
productosdecalidad.

NORMAS.Reglasparalaconductaaceptadayesperada.Estndaresdeconductaaceptablesenungrupo
ycompartidosportodossusmiembros.

OIT.OrganizacinInternacionaldel Trabajo.Institucindestinadaapromoverlasmedidasms
adecuadasdeproteccinaltrabajadoryavelarporlacorrectaaplicacindelasleyessocialesencada
unodelospasesafiliados.

ORGANIGRAMA. Grficodela estructura formal de unaorganizacin,seala losdiferentescargos,

departamentos,jerarquayrelacionesdeapoyoydependenciaqueexisteentreellos.

ORGANIZACIN. Es un grupo relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en

evolucincuyosesfuerzoscoordinadostienenporobjetoalcanzarmetasenambientedinmico.

OUTSOURCING. Mejorar la competencia contratando servicios de otras empresas especializadas en

procesosnoligadosdirectamenteconlanaturalezadelnegocio.

PARADIGMA. Es un modelo o esquema fundamental que organiza nuestras opiniones con respecto a
algntemaenparticular

PENSAMIENTO CONTRAFACTUAL. Imaginar escenarios y resultados alternativos que podran haber

sucedido,peroquenosucedieron.

PERCEPCION. Proceso mental y cognitivo que nos capacita para interpretar y comprender lo que nos
rodea. Proceso por el que el individuo organiza una informacin abundante (estmulos) de acuerdo a
pautassignificativas.

PLATAFORMASDE TECNOLOGIA.Se refieren alhardware cliente/servidor requerido paradar soportea

lasaplicacionesdelatecnologadelainformacin.

PODER.Lahabilidadparacastigarorecompensarsinautoridad.Capacidaddeafectaral
comportamientodeotraspersonas,conosinsuconsentimiento.

POLITICAS. Guas para orientar la accin; criterios o lineamientos generales a observar en la toma de
decisiones,sobreproblemasqueserepitenunayotravezenelambientedeuna organizacin.
63


PREJUICIODEAUTOCOMPLACENCIA.Latendenciaquetienenlaspersonasaatribuirsusxitosa
factoresinternos,peroachacansusfracasosafactoresexternos.

PREJUICIO.Actitudnegativainjustificablehaciaungrupoysusmiembrosindividuales.

PROCESO.Seriesistemticadeaccionesdirigidasallogrodeunobjetivo.

PRODUCTIVIDAD.Medidadelrendimientoqueinfluyelaeficaciaylaeficiencia.

PRODUCTO.Eslasalidadecualquierproceso.

PRUEBA t. Prueba estadstica para evaluar si dos grupos difieren entre s de manera significativa
respectoasuspromediosaritmticos.

PYME:Siglasdepequeaymedianaempresa.

QUINESIA.Estudioformaldelosmovimientoscorporales.

RECESION.Declinacindelaactividadeconmicaqueusualmentesemideatravsdeladisminucindel
productobrutointerno

REINGENIERIA.Repensaryredisearlosprocesosoperacionalesylasestructurasorganizacionales,
centradoenlascapacidadescentralesdelaorganizacin.
ROL.Unaseriedepatronesesperadosdeconductaatribuidosaquienocupaunaposicindadaenuna
unidadsocial.

ROTACIONDEPUESTOS.Prcticadecambiaralosindividuosdeunpuestoaotroparaincrementarla
motivacinyeldesempeopotencial.

ROUTER:Dispositivoqueenrutalospaquetesdeinformacinelectrnicatomandodecisionesdetrfico,
enbasealascondicionesdelared.

ROYALTY.Pagoquesehaceporelderechoausarlapropiedaddeotrapersona
.
RUTACRTICA.RutamslargaenunareddePERT,desdeelsucesodeiniciohastaelsucesofinaldela
red.

SINERGIA.Situacindondeeltodoesmayorquelaspartes.Sumatotaldelaenergaquepuedeofrecer
ungrupocualquiera.

SITIODERED(Website).ConjuntodepginasWebqueformanunaunidadnica.

SOCIALIZACION. Proceso que adapta a los trabajadores a la cultura organizacional. Actividades

emprendidasporlaorganizacinparaintegrarlospropsitosdelaorganizacinydelindividuo.

64


SPSS.PaqueteestadsticoparaCienciasSocialesdesarrolladoenlaUniversidaddeChicago.

TECNOLOGIA.Laformaenquelaorganizacinconvierteinsumosenbienesoservicios.
TELETRABAJO.Utilizacindelastelecomunicacionesparatrabajarfueradellugartradicionaldetrabajo,
porlogeneraldesdeelhogar.

TEORIASITUACIONAL.Escueladepensamientoquesefundamentaendospremisas:

a. Noexisteunasolamaneraptimaencuantoaorganizar,

b.Ningunamaneradeorganizaresigualmenteefectiva.Estoimplicaquenoexistenreglas
universalesparatomardecisionesgerenciales;loimportanteesanalizarlasvariablespertinentesacada
situacin.

TEORIAY.Elsupuestodequealosempleadoslesgustatrabajar,soncreativos,quierentener
responsabilidadesysepuedenautodirigir.

TEORIAZ.Filosofagerencialorientadahacialosrecursoshumanos,connfasisenlaparticipacindel
empleado.

TEORIA. Esuna explicacinsistemticadelos hechosque sonobservadosyleyes relacionadasconun

particularaspectodelavida.

TORMENTA DE IDEAS. Tcnica que promueve la creatividad fomentando la generacin de ideas por
mediodeladiscusinnocrtica.

TRAYECTORIA DE CARRERA. Secuencia de cargos que una persona estara en posibilidad de asumir
dentrodesusdesarrollosenunaorganizacin.

UNIDAD DE MANDO. Principio de administracin que establece que cada supervisado debe informar
sloaunsupervisor.

VAGANCIASOCIAL.Tendenciadelosmiembrosdelgrupoahacermenosdeloquepuedenhacerenlo
particular.

VALENCIA.Intensidaddelapreferenciadeunapersonaporunresultadoenespecial.

VALIDEZ.Elgradoenquelasinvestigacionesmidendehecholoquedicenestarcuantificando.

VALORES. Conjunto de convicciones perdurables que posee una persona; el tipo de conducta que les
acompaa,ylaimportanciadelasconviccionesparaesapersona.

65


BIBLIOGRAFA

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TerceraEdicin,2001,McGrawHill

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