Ter eum eto eee te Diagnostico -Organizacional Dario Rodriguez M.ee, ee, eeplaniea el problema del conocimicnto y, asf, mos leva a algunas lanes episiemolégicas que se hacen necesarias para establecer las bases ‘Sc apoya la posibilidad de realizar afirmaciones acerca del funcionamiento izaciin y, cventualmente, recomendaciones para su cambio. ALEGRA PODER DECIRLE QUE USTED ESTA BIEN! cotidiana nos encontramos constantemente haciendo diagntsticos de las Ss situaciones que enfrentamos. Cada vez que necesitamos tomar una decisién; ©z que deseamos evaluar diferentes lineas posibles de accidm, cada vez que = coardinar nuestras acciones can otras personas; cada vez que queremos = posibles comsccucncias o reaccioncs motivadas por nuestras eleeciones; Sos un diagnéstico que pretende evaluar, anticipar » pondrar las altcmativas en todos los casos mencionados, de un esfuerzo de conocimicnto, cn que, a fae la informacidn disponible o mediante la adquisicién de nuevos antecedentes, enconizar criterios que permitan hacer relevantes algunos elements y dejar o cl trasfondo, como el medio de contraste que hace que los primeros se el adolescente que cn una noche de insommio se pregunta por sus de obtener el si de la nifia de sus sucfios; el matrimonio que estudia su ics consecuencias de una campana publicitaria y cl mecdnico que wata de rar las causas dela falla de un automévil, hacen diagndsticas que -en la medida scertados- conducirin a decisiones también adccuadas. Bo la ms frecuente referencia de la palabra diagnéstico sea de tipo médico. La #2 un especialista es, hahitualmente, entendida come la solicitud por un diagnés- con él consecucnte tratamiento para el mal detectado. referencia, es posible extraer algunas consecuencias:CAPERO | El diagndstico es entendido como parte de una préctica profesional, en que un deteeminado especialista debe hacer uso de su conocimicnto para interpretar los sintomas del interesado. Seespera que el especislista sea capaz de refcrr las informaciones que leentroga él cliente -mds las que-é1 mismo obtenga- al ciimulo de conocimientos que posce, de tal manera de reconocer la informacién relevante y desecharla no pertinente. ii, El diagndstico cs considerado parte de un Proceso en qué s: adoptarin medidas a partir de esta primera fase diagndstica, iv, Eldiagnéstico, por lo tanto, encucntra su sentido en su aplicabilidad prictica para la solnci6n de un problema, Elproblema,cn gencral,esexperimentado pore! paclente, queacude alespecialista en pos de alguna solucidn, . Elespecialista, conociendo el funcionamiento del cuerpo humano, serd canaz de interpretar las molestias del Paciente caro indicadores, como gulas. i. En todo el proceso, el médico actia come un receptor activor, vale decir, como un obscrvador que activamente busca evidencias que le permtilan afinar su diagndstico, pero qué no influyc en lo observade. Al final del proceso, cl profesional podré deciric a su pacionte cuil es su enfermedad, las causas de su mal e indicarle el tratamiento adecusdo. Curiosamente, siel diagndsticnes: «Me alegrapoder decirte que ustedestisanocomo “un peral!'», el pacicnte se queda con una sensacién mezcla de alivio y desilusién. Esta ‘lima indica queen lasituacign social del proceso de diagndstico, se han desarrollado cicrtas expeciativas que quedan en cierta medida defraudadas al no ser seguido el diagnéstico par cl tratamiento corespondicnte, En suma, el proceso de diagndstico es iniciado Por una consulta del intersado a un especialista, se: produce en una situacin Social en que se desarrollan expectativas y se espera que cl especialista sea capaz de inlerpretar la informacién dentro del marco de sus Conocimientos y de Proponer solucioncs al problema asi detectado. Gran parte delascaraceecisticas rescfladassonextendidasal diagnésticoorganizacional, Ladiferenciaconsist-en queelconsultante ya noes una persona. sinounsisemasocials fa organizacién. 1.2 ELSISTEMA ORGANIZACIONAL clones se Caracterizan porque: iL Establecen condiciones que deben cumplir quienes deseen ingresar a ellas. 20FUNDAMENTOS BEL DAGNOSTICO Ponen condiciones que deben ser satisfechas por todas los miembros, micntras permanezcan en ellas. organizaciones constituyen una forma de construcciéin de sistema que surge tir de la coordinacidn de dos contingencias. ng tc es algo que es como es, pero no tiene por qué serlo. Es di necesario, pero tampoco imposible. El que en este momento usted este leyendo te parrafo, por cjemplo, cs un hecho contingente: usted podria estar haciendo o diferente. ver que se relacionan dos seres humanos se produce un acomodo entre dos ncias. Las sistemas sociales requieren de esta doble contingencia para tuirse, dado que si uno u otro de los participantes decide optar por alguna ativa distinta a la de estar alli, no podra producirse el sistema social. im el caso de las organizacioncs, esta doble contingencia se taduce cn la ntingencia de los reglamentos y normas, quela organizacion ha-establecido para i Sek dif erenlek ln iis soul pero cl echo 4-0 son como son. La niza ién.que funciona en la préctica es la que resulta del acomodo entre reglas comportamnientos: ni las reglas s¢ respetan como se hubiera descado, ni los embros sé comporian 4 su entero amafio. elestudioorganizacional comicnzaalrededorde 191 | ylaconceptualizacién ade lasorganizaciones sélodatadcladécadadel sesenta, hoy préicticamente dos los enfoques de cstudio de] fenémeno organizacional reconocen una raiz en jeoria de sistemas. A lo anterior hay que agregar que desde el comienzo mismo del Desarrollo ganizacional se ul un instrumental basade en la comprensién de las zaciones como sistemas sociales ¥ de sus fendmenos como procesos que en en un comtexto sistémico complejo. © Desarrollo Organizacional ha mantenido una estrecha vinculacidn con lateoria sistemas, de donde sc desprende que ha ido experimentando cambius relacio- dos con la evolucién de esta importante corente teérica. Cabe seiialar, sin go, que como sc trata en el Desarrollo Organizacional de una derivacién tica de este marco conceptual tedrico, sus modificaciones han marchado a la ga de los cambios e innovaciones de la teoria de sistemas. igo semejante ocurre con la discusidn epistemolégica que, teniendo un lugar Sentral en la vanguardia de la claboracién conceptual de la mds moderna teoria de temas, Tegan sus ecos sumamente atcnuados a los ofdes de los expertos y onsultores de Desarrollo OrganizacionalCAPTULO 1 1.3. LA EPISTEMOLOGIA... C’EST MOI! dificil salida, tales como Ins de doble vinculo estudiadas Por Bateson, o las similares al caso del esquizafrénico que -segiin las observaciones de Watelawick (1983)- no ‘quiere comunivar, peroesté trapado porlaimposibilidad denacomunicar;inclusocon $4 Comportamiento retraido, prescindente y aislads comunica que no quiere comu- nicarse. Fane rane eroresinpestocm ypuradelcansy delreinadodclararylaoquyt marta sens Se aa oe Eetcndetos. con Ia excepcin de sus propieasion, ea quienes sc mata de ‘@glomerados perfectamente coherentss y ordenadas, Esta proposicién de Bateson quedé posibilitada por el trabajo de Wiener (1948), gue wincula un. problema de las ciencias namrales -Ia entropia- con uno de las ciencias Que a mayor informacidn menorentropia. Esto. quiere decir, segtin ‘Wiener, que todas los casos de entropia estin referidos al grado de conocimiento que se tenga acerca del sistema cn que se. da csia enmopia. En lamodema jeoriade sistemas dc Niklas Lahmann se puede vincular el tema de las Ciencias naturales: Ja complejidad; con el de las Ciencias humanas: ¢l sentido, Los. sistemas sociales ~Y los de conciencia- reducen complejidad mediante el sentido.FUNDAMENTOS DEL DIAGNOSTICS: na y constituirse como objeto a ser estudiado, asfcomo también, hacerreflexiones ca dela sociedad, desde dentro de la sociedad, vale decir, sin tenerque postularuna privilegiada, externa, desde la cual sca posible describir los procesos sociales. eel caso del diagndstico organizacional, sc tata de una evalwacién del quehacer ano hocha por seres humanos. El problema de esta evaluacién es el mismo que se ta todo intento cientifico en ciencias sociales: ; Cémoevitar que interfieran los ios y preferencias del observador con aquello que ohserva? LAS GARANTIAS DEL METODO CIENTIFICO sta no flota en el viento, como habria dicho Bob Dylan, sino que se ancla teen la tradicién propia de lascicncias y desuquchacer. Estarespuesta sblida Hmdiodo tiene una importancia crucial en la ciencia. Gracias a él y a la rigurosidad splicacin, esque shace posible diferencarel conocimient Gientifica de orros odo que se ha definida como propio del pensamiento cientifico, tiene como la racionalidad analitica. El problema de la complejidad del mundo y de laciones antropolégicas para abarcarla, se resuelve por medio de una razén que de dividir y subdividir, para comprender y luego configurar Io asf conocido. analitica obtiene resultados -en ¢] pensamient formal, matcmético; en la ca, cn la economia; en la guerra; en la ciencia- y por esto pasa.a tansformarse la Gn en sinGmimo de raz6n. La divisién del wahajo, por ejemplo, puede ser levada. x Ss que no se produccn csponténcamente, sino que son resultado de la apli- sona las tareas humanas de una «racionalidad cientifica», como Io intenta Taylor, étoxdo, ademds, debe permitir que el acto de conocer quede determinado por el St. En otras palabras, el conocer es un proceso interactive entre un sujcto que yun objeto que es conocido. En esta interaccidn es posible que el sujeto wea lo ever, ¢s decir, que deje -consciente 0 inadvertidaments- que sus preferencias josalteren las caracteristicas del objeto conocido. El méindo debe impediresta de lo subjetive en el conocimiento_ problemdtica es la que queda asi planteada en que la accién de conocer se como una accién ala que su objeto determina activamente y en la que al sujeto um papel pasive. El conocer s¢ transforma, asf, en una suerte de padecer en.que del sujeto se limita a dejarse impresionar por el objeto. Ssurgimicnto de la teoria de sistemas, se produce un cambio en Ja aproximacién imiento y, en consecuencia, en ¢l métoda cientihico, la teorfa de sistemas tiene pretensiones de universalidad y. con ellas, se ve a considerarse a si misma como parte de su objeto de estudio. 23‘CAPTULO 1 ‘Alo anterior se agrega el hocho de que la worta de sistemas aparece como respuesta ai descontento de algunos cientificas con el méiodo reduccionista que habla imporado en las ciencias y que impedia captar lo propio de algunos ambitos especificas de Geuio, tales como los dela biologiay los de Ins ciencias humanas, que surgia a partir Ge cierta complejidad imeductible, de un nivel dado de emergencia, {4 tworfa de sistemas, como lo indica su nombre, iene por objeto la campremsign de totalidades complejas, que deben ser entondidas en su globalidad y no de forma EB] observador pasa a ccupar una posicign central en esa tocia El sistema incluye a observador, de tal modo quel problemaque se planteaes el. de laautomeferencia. Pada observacién que el observador haga es tambiga parte del sistema e influye en dL El observador ya no puede pretender ohservar sin ser obscrvado. Con estas consideraciones, se hace necesario reconceptualizar el acto de conocer. El sujeto és parte de su objeto y configura al objeto en el momento del conocimienta. Sujeto y objeto no pueden ser entendidos ya. COMO entes. separados, sino como inte- Srados en el acto creador de conocer. Pero, jc6mo se entiende ahora la objetividad? 1.5 LA PORFIA DE LOS HECHOS, LA OBJETIVIDAD Y Los MOUNOS DE VIENTO Se ha tansformado en un lugar comin el definir -y entender- la objetividad como adecuacitin entre una determinada aseveracién y la realidad. Se dice que una cierta explicacién cientifica es objetiva. por ejemplo, en la medida que se pueds demostrer que en ella no ha tenido influencia el sujeto que conoce, Todo lo que ella afinma ha Tesultado, por consiguiente, de la observacién fria de Tas caracterfsticas del objet. Seha Ilegado, en esta forma, a entender que en la ciencia se explica la realidad y que esta explicacién resulta mejor que otras, como por cjemplo las del conocimiento vulgar, porque el método cientifico Permits asegurar la objetividad, entendida coma Teflejo fiel de la realidad. bo que la ciencia estudia son hechos y éstos -seqtin el muy antiguo ¢ influyente libro Goode y Hatt son observaci empiricamente verificables, La ciencia, re- seen t Goode y Fatt (1952: 7), es un método de aproxinsacin al mundo empiriog.ea decir, al mundo susceptible de ser captado por el hombre.a través de su experiencia. Se dice que los hechos son porfiados, que se msisten a ‘a manipulacién y a los deseos Ge quienes los observan y en esta camucteristica de los hechos, se fundamenta la exi- gencia para la ciencia de tener un canicter empirico, vale decir, que sus afirmaciones sean comprobables a través de Ja experiencia, En el origen mismo de Is sociologia se encucntra que sus fundadores - ‘Comte- consideran necesarin gue para gue ésta adquiera el status cientifico, debe adoptar como propio el metodo sientifico, que en la época es el positivista. El 24FUNDIAMENTOS OF DIAGNOSCO esi nismo sosticne quees imposible tener acceso al mundo real. S6lo es posible hasar ecimieato, por Io tanto, en Io perceptible, en el mundo sensible, aquel que es caplar a través de nuestros sentidos. Un hecho «positivox, por lo tanto, surge “Bobservaci6n, es obtenido mediante los sentidos £n csta perspectiva, el problema de Durkheim consiste en establecer una Ge lo social basada empicicamente, es decir. cuyas afirmaciones s¢ basen en inmediatos, empiricamente comprobables, idea de Ta nevesidad de comprobar una afirmacién cientifica mediante la umacidn a la realidad, constituye un supuesto innecesario, Sin embargo, este ; fo se ha transformado.en el simbolo porel que quicbran lanzas los cahalleros de Glencia, defendiendo o alacando los molinos de viento de una realidad, de la cual — nos una experiencia que es innegable. Lo que ne siempre se considera, no Sante, esque pars lacienciael caminoque conduce alarcalidad nasaneocsatiaraente, mr la experiencia Cualquier atajo direc que Meve a In realidad sin pasar por la experiencia est vedado para la ciencia. e la teoria de sistemas y, Particularmente desde la biologia, se ofrece una ci6n del método cientifico que aunque permite dejar-en claro la centralidlad de experiencia-ha provocado mas de alguna inguietad. ‘Humberto Maturana (1990) es quien propone esta redefinicign remarcando que en la “Siencia no sc explica la realidad, sino la experiencia. No se puede recurrir, entonces, paaftilidat extema como criteriode validacidn de as explicaciones cientiicas, Sextin aturana, hay dos formas de validar una explicaciin cualquiera: i Recumiendo 2 latealidad externa, independiente del observador, de tal modo que seni valida una afirmacién que logre demostrar que ¢s un reflejo fiel de esta Tealidad. Este es el camina de la objetividad. Acveptando la centralidad del observadoren Ja construccién deloabservado, Esto implica «poner la objetividad entre paréntosiso, que no es lo mismo gue subjeti- vidad, sino simplemente desechar el @rgumento de la realidad externa, indepen- diente del observador, como criteriode validaci6n. La validacién se hace entonces haciendo referencia a la experiencia. Este es el camino de la (objetividad). 25CAPTULO 7 Pero, esto nos lleva un problema adicional, que es el Punto de partida de la reflexi¢ del propio profesor Maturana_ ‘Sus trabajos en biclogia xpenmental Io evaron Constatar que es imposible -en el plano de la experiencia distinguir entre ilusién percepcidn. Sehace necesario, por consiguicnte, redofinir los criterios de validacicn de las aff na ‘ciones cientificas, Estos criterios deben hacerse cargo de que lo que se explica es lac Peviencia y,ademds, deen pormitirlaacumulacinciantificaatravésdels conn b lidad del conocimicnto ¥ su réplica por otros observadores en el 4mbito de la cienci El criterio propuesto Por Maturana consiste en cuatro operaciones que, si Salisfechas cabalmente, permitirdn que una explicacion pueda ser aceptada com explicacion valida en el dominio de las explicaciones Cientificas. Descripcign del fendmeno a explicar en términas de lo que el observader de hacer para tener la experiencia del fenémeno que se quiere explicar. HipGtesis cxplicativa, que consiste en la propasicién de un mecanisma que sie hecho operar por el observador, le permitird experimentar -en su dominio 4 experiencias- el fendmeno que se quicre explicar, iti, Deduccién, a partir del operar del mecanismo gencrativo o hipétesis explicati pericncias que deberian surgir cn el dominio de expericncias del observador y de las operaciones que el observador deberia hacer para expen Mentarlas: «si ocurrs b, deberia acurrir x en tales y Cuales condiciones», Blotletiode validaciénasfexpuesto.no rocureale realidad objetiva, sino simples ned te ala cxpericncia, al fenémeno, ynoa la cosa en si. El plantcamiento de Maturana constituye una redefinicion de gran importancia para guchacer cientifico. En efecto, la rigurosidad prupia de Ia investigaciénen la ciencu adquiere mayor relevancia por el cardcter fenomenoligice de la explicaci6n cientifi La responsabilidad del investigador se hace inescapable, dado que ya no pus responsabilivar de sus errores a un objeto cxtemo, sino asu propia experiencia oa explicaciones de ésta. La (objetividad) no debe ser comprendida como adecuacién al objeto, sino comm adecuacién a un conjunig de criterios de Validacién aprobados por la comunidad observadores, Lasexplicaciones, por ota parte, no reemplazan las experiencias que explican. Ul y otras tienen lugaren dominios fenoménicos distintos dado queunaexplicacinese reformulacién -cn el dominio explicativo- de la experiencia, 4FUNDAMENFOS, DEL DIAGNOSTICO sociales, el problema es -por una parte- conocido y -por la iS dificiles de ser abordadas. constituyen también parte del objeto de estudio de las sociales. Este es el problema de la «doble hermendutica» inherents al ho ds lo social, de que habla Giddens (1982), de estudio es un observador, que observa su mundo, que observa a otros ores y que sc da explicaciones accrca de su estar en este mundo con otros 20, si se comprende la observacién como una operacidn en que s¢ aplican as de distincidin que permiten hacer surgir lo obscrvado sobre cl rasfondo de mo y s¢ entiends que cl obscrvador pucde ver con sus csquemas de distincién, sdrf una nucva perspectiva para aproximarse al fenémeno. o, la observacién de la observacién permitird ver lo que los obscrvadores sno pueden ver, susesquemas de dis m. Pero siempre quedard algo sin por él observador de los sistemas observades: sus propios esquemas de EL DIAGNOSTICO DE UNA ORGANIZACION ahora, volver a plantearnas ¢l tema del diagndstico de las organizaciones. trata de-un proceso engque-un determinado observador explicardlasexperienciasque Bene de una organizacién y de su operar. En su observar, un obscrvador hace uso de sus esquemas de distincidn, que ic permiten acar algo con Tespecto a un trasfondo. Podemos distinguir, por cjemplo, una ersona, un grupoo una multitud, septin cual sea nuestroesquemade distincién. En une. Persona, por otra parte, podemos distinguir un hombre, un médico, un padre, ijo, un esposo, un comprador, de acuerdo alos esquemasde distinciGn que usemos. Pero.en el diagndstico organizacional no sdlo podrin scr distinguidos diferentes aveles. En efecto, cada vez que sc observa wiia organizacién es posible destacar sus miembros, 0 los subgrunos intemos, o los subsisiemas y departamentos, a ver a la ‘OrganizaciGn diferencidndosc yen relacién con suentomo, Ademdas de esta distincién. de niveles, cs necesario tener presente yue cl obscrvador puede preguntarse por los 2]‘cARMLO 1 el del operar de una in determinada, Esta explicacién debe ser 2 ae uta ubeousdsninte del opera de aorganivacicn estetit porcine otro eda ser testigo -en su émbito de experiencia- del funcionamicnes El diagnéstico de una organizacitin, por consiguiente, debe cumplir con los criterions de validacién de las explicaciones cientificas, Alo anterior hay que agregar, que en el diagndstico -camo en toda observacidn- el observador hace uso de ¢squemas de distincitia. Con ellos, puede configurarel objeto ‘observado (eneste caso, algiin proceso, subsistema o fenémeno Organizacional). Sinson las caracteristicas del diagndstico? qué sc refiere la doble contingencia organizacional? ‘¢C6mo se ve la relacién sujeto-objeto en el método cientifico clésico? ‘Qué cambios en este método propone la tearfa de sistemas? ‘€Qué quiere decir que el observador ocupe un lugar central en la teoria? £Qvé es un hecho social? ((Cudles son las proposiciones de Maturana respecto a la objetividad? ~Cudles son las operaciones que conforman el criterio de validacién de las explicacionescientificas, segiin Maturana? ; Pueden ser satisfechas aisladamente? ZA qué se refiere Ie «doble hermenéutica» de que habla Giddens? ZA qué se refiere el punto ciego del observailor? Discuta la conveniencia de que el diagnéstico organizacional sea un co-diagnds- co.Como Se puede ver en esta anécdola, se habia rucionalizado el comportamiento de tal Gianers, que habia sido posible predeterminar las posibles, demandas de los clientes, buscando asf ita mayor eficiencia en cl logro de log objetivos dela empresa, gencralizada, una gran especificacién de Jos comportamientos requeridos, Explicare- mos, brevemenie, esto tiltima. La enorme difusién qu tienen los sistemas organizacionales en la época contempori- be sociedan oat Star en revolucin industrial, con elaumentadecemplentoer is iento de las Personas en las ciudades, con la creciente incluso el trabajo y, asf, sc hizo posible el gencralizar a dinero los bienesSetanta or RODGERS on dinero y a etge @ eee ee nS _atntede Po nol dao. tl como de era cpa ec Graci teristica del si organivacional, se hace posible i- zaciones, plantas mane acmar, Ponblecrat ovant 22 ELESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES Estas mismas Posibilidades de creacign Y Mcreacién deliberads de sistemas izaci ira, al cme a a Se EC su sian ys condones cam ind ls sexs manos geeraprocesospicosociales tana de ‘como individuales- que contribuyen a modificar devenir organizacional, incluso mds, constituyen parte de é1, El andlisis organizacional deberd, por consiguiente, ASS ela stacisade hrpatactn cma ic laa na) 22EL OMGNEECO ORGANITACIONAL sos, ¥ qué potencialidades pueden ser explotadas, asi como cudles son las fieultades que enfrenta ¢] sistema organizacional. 0 no és éste él tinico cambio que hard que una organizacién requiera de un La organizacién se encuentra inserta en un medio en que hay otras ones, en que curren procesos que la obligan a.adaptarse, en que se adoptan jones que podrin afectarla, cic. Este entome esti cn cambio constante y la anizacidn, como sisicma vive, cstd permancntcmente adaptada a su entoma. No "y organizacién desadantada, como nos ensefia Ia bioloafa modema, pero tampoco “SSignifica esto que toda organizaciin se encuentre en el 6piime de adaptacion. La ley Que exige la mantenciGn de la adaptaridn es una ley que impone requisitos minimos deben ser cumplidos y nocs -como sc pensaba cn toorias evolucionistas anteriores (Spencer, Darwin)- un limite maximo. de donde se desprenderia que la existencia de ledaptacisn -o la pnra existencia o sobrevivencig- seria un indice deadaptacién éptima. as organizaciones estén, entonces, sometidas al cambio constante derivado de sus de adaptacién a las modificaciones del entomo, incluido el entorno intemo. novacidn es -desde esta perspectiva- la capacidad de que puede disponer un 2. Organizacional, para reaccionar a este cambio inevitable, para dirigirlo, para ser capaz de orientar sus propios procesos adaptativos cn un sentido deseado, La falta e capacidad de innovacién -indica Luhmann (1978)-no quiere decir inmovilidad, no fica permanecer en una situacitin que se desea que se mantenga sin maxdificacio- cs. Por cl contrario, lo que significa es que s¢ esté cambiando, pero sin control er cl destino hacia donde sc esta orientado. Sc cst navegando ala deriva, sicndo evado adonde las olas y el viento lo conduzcan. a capacidad de desarrallar innovaciones. exitosas, tanto en el producto o servicio ido como en Ja forma de producirlo, es crucial para Ta salud de las firmas € Givdustrias individuales, asi como para la oconomia como un todo, En la medida que aumenta la tasa de cambio de la tecnologia. que se acclera ¢l grado de la competencia ‘nacional ¢ internacional y, en Ta medida que hay creciente presién por mayor ‘productividad, las firmas deben mejorar sv capacidad para desarrollar, introducir y ‘comercializar nuevos productos y procesos. El diagnéstico organizacional resulta, atendidas estas considcraciones, no sélu nece- sario sino imprescindible, como una formade conocer las diferentes fuerzas y procesos aqueestdsometida la organizacién y desercapaz de utilizarlos ea provecho de los fines que la organizacidn haya definido para si. Sin embargo, el diagndstico organizacional noes sencillo. Las preguntas acerca de qué buscar, qué desceibir, cémeo analizar resulian centrales. Lawler, Nadler y Cammean (1980) dicen que para ser util, una cvaluacién organizacional debe ofrecer una deseripcidn relativamente simple de realidades organizacionales complejas. Los evaluadores deben resaltar algunos aspectos del funcionamiento organizacional y Suprimir otros; deben enfatizar cierta mformacién y olvidar o ignorar el resto. La capacidad que tengacl evaluador para realizar estatarea, manteniendo al mismo tiempo una representacién fiel del funcianamiento organizacional,esel determinante principal de la calidad de Ins resultados de la cvaluactén. 33CAPEAO 2 Resulta imposible Hegar a aprehender en forma total ¢l objeto que se quiere conocer, Para conocer es necesario actuar selectivamente can las caracteristicas delo conocido. Hay, por supuesto, diversas tcorias acerca del conocimiento humano: desde Jas que: accptan Ja existencia de una realidad exicma, cognoscible, hasta quienes la niegan, convenient=cnel trabajo sientifico -Comoenel andlisis organizacional-estarconscien. tes de los modelos que utilizamos, sus supuestos y las variables considevadas on ellos, asf como las que se dejan de lado. Volveremos sobre este Punto mé4s adelante. 23 DIAGNOSTICO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL Una de las aplicaciones mds difundidas del andlisis organizacional os la que so-nefiere 2} Desarrollo Organizacional, Sctrata un estecaso de un proceso de cambio pianiicala dela organizacién, para el que es noccsario -en primer lugar- conocer la Situacién por fa que atraviesa la empresa y -luego- evaluar los resultados de los cambios propuestos eimplementados. El anzlisis que se hace para evaluar la simaciGn de Is empresa, sug problemas, potencialidades y vias eventuales de desamollo, es denorainade diagnds- tico organizacional, Como deciamos anteriomente, las necesidades de diagnosticar, evaluar, analizar y, eéventualmente, iniciar un proceso de. desarrollo en la organizacién, pueden tencr diversos orfgencs: * Elproceso natural de crecimiento de la organivacién, que hace dificil continuar * Lacmipresa ha decidido encarar el problema de la productividad y la calidad. Es posihie que los costos hayan alcan7ado limites inaceplables o que la campeicncia haya Uevado los precios de los Productos altemativos a niveles que hacen imposible continuar con a producciGn si no se hacen cambios. Eli lotanta, debe intentar descubrir las formas de relacién laboral que inciden en losEL DAGNOSTICO ORGARITACIONAL 2 organizaciGn ha sido sometida -o lo serd cn cl fuuro préximo- a cambios de Eneste.caso, sc requierc del diagnéstico como una formade conocer que-estos cambios han tenido en los diferentes sectores y subsistemas padicran ser provocadas por los cambios que se implementargn, La innovacién, a remozamiento de viejas estructuras, la adecuacidn a las nucvas simacioncs y esafi s leenoldgions, Tas demandas laborales, et, enfrentan ala organizacién al siento sistemauco de la situacién actual de la organizacidn. "El aumento de complejidad del entomo de la organizacién -politico, econdmico, demanda un cambio correspondiente en la complejidad de la propia i wm. En efecto, la organizacién, como sistema social, sc cncuenira ada con su enlomod ef lérminos de diferencias de complejidad. Luhmann ndica que la organizacién sicmpre es menos compleja que su entomo, pero debe gnantener con st una cicrta rclacién, una cierta gradiente de complejidad para sctuar selectivamente con la complejidad del cntome. Si la complojidad del enfomo aumenta (como por ejemplo, con un cambio politico, tal como la democratizacién de la sociedad; econdémico, tal como el aumento de la compe- fencia o él comercio internacional; social, tal como Ja gencralizacidn de la demanda laboral; u otros), la organivacién se vera obligada 2 aumentar correspondientemente su complcjidad intema, incrementando asi su capacidad selectiva. Los procesos racionalizadores y los procesns democrativadores son proceso én Ins que la complejidad organizacional crece y se hace necesario, per Jo tanto, el diagndstico, para conocer la nucva organizavidn, Alrespecio, un error ‘bastanic difundido consists en suponer que la organizacién no ha cambiado y pensar, por consiguicnte, que se la conoce. La organizacién cambia permancn- temente, cn congrvencia con los cambios de su éntomo, y suponer que no lo ha hecho equivale a caminar a clegas, suponiendo que sc conoce el camino. ‘La organizacidin requiere conocer su propia cultura, a objet de implementar ~2 partir de ella- esquemas organizacionales de alia calidad y productividad que. al mismo tiempo, permitan que la organizacién mantenga su identidad vigentc. Laorganivacién desea mejorar suclima, aumentar la motivaciGn de sus miembros, haver, en definitiva, mds agradable el trabajo dentro de ella, Para esto, se hace necesario conocer las aspiraciones y los problemas que los wabajadores ticnen, para buscar una forma de superacidn dedificultades y de goncracidndecsic nuevo: clima laboral mas grato. La organizacién ha sido fundida con ota o ha sido comprada por una nueva empresa gue desea implementar cn clla una forma de gestién diferente a la tradicional. Tambign en esie caso se necesita contar con un di acertado de la disponibilidad de recursos con que la organizacién cuenta y la viabilidad de los cambios intentados. "En todos las ejemplos senaladas, y en muchos otros, es necesario: «examinar la situacién, detectar las verdaderas causas de los problemas, evaluar la importancia de. ‘cada una y encontrar o seleccionar las soluciones adecuadas. En cada caso-y segiin sea 5camo g Es de destacar, en iranian aoe &landlisis organivacional, zanque proceda porla subdivision de la organizacién y sus problemas, debe referinse en tltima instancia ala globalidad del sistema, Esta es und Perspectiva integradora que no ha de scr olvidada si no se quiere incur on distorsiones, en identificacién equivecada de causas, en andlisis extremadamente superficiales, 2.4 PERSPECTIVAS DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL En tenninos generales, el problema global es el de la eficiencia organizacional. Esta Puede ser definida de forma variada y medida Por diversos indicadores. Hay algunas perspectivas para enfocar este problema: Una es la perspectiva socictal, en Ja organizacionales desde nizacion. Los efectos que las organizaciones no pueden ser entendidas fixe: Otra forma de cnfrentarel problema es el estudio de los ejecutives. Los que gestionan Une Organizacidn y Son responsables de su gestign ante log sacios, los propietarios, cl Estado, etc: los dinectores, para usar Ta temninologia de Bumham (1941), estén interesados en conocer cudn bien identifi elven los problemas sus organiza problemas. Una torcera perspectiva, esta referida a Subsistemas dentrode la organizacidn, Se trata, en ella, de descubrir las formas 6h que sé relacionan los diferentes départamentos y_ subdivisiones de la orpanizacién entresiy.con laorganizaciOn elobal_ En este contexte interesa entender Ia eficiencia tanto de cada uno de Jos depertamentos, como la cficiencia global dela organizaciGn y cémecada uno de fos departamentos contribuye aclla Una carta perspectiva, dice relacidn con los Srupos informales que se consiruyen Fs miatisn. Esta perpectivachdinterrsaluen detectarstosorips pee dindmicas, tendiendo a comprender si con éstas puede fucilitarse o dificnltarse cficicneia organizaciomal. Una quinta perspectiva es individual. Las personas que trabajan en una organizaci © Tas que se relacionan con ella como clientes o Proveedores, tienen demandas 36respecto a la organizacién, su funcionamiento y sus reglas. La eficiencia § este sentido, el srado ea que la organizacién tiene un impacto positive en el tar de las personas, tanto dentro como fuera de sus fronteras. intas perspectivas que hemes resefiado son complementarias y muchas veces onen. El estudio de la organizacidin no debe, en ningiin caso, perder de vista un estudio siskémico, vale decir, que estd tratando de conocer un sistema com- inserto en un entoma societal. Cualquier andlisis de una parte del sisterna ha de ar, necesariamente, las intervinculaciones entre esta parte y el sistema, asi también Jas relaciones ambientales de la organizacién. organizacional es un estudio de la doble contingencia constitutiva de gacion. Se estadian, por lo tanto, los modos de relacién y se pluntea la pre- por las otras posibilidades, que han sido reducidas en Ia coordinacién actual de bas contingencias. DIAGNOSTICO Y EFICIENCIA ORGANIZACIONAL ler, Nadler y Camman (1980:3) dicen que en Ja bisqueda de Ia eficiencia clonal se hace necesario contar con ites tipos de hermumicntas: ‘Herramientas conceptuales: Se requiere contar con conceptas y teorias que per- mitan entender cdimo funcionan las omganizaciones, como se da el comportamiento dentro de ellas y qué diferencia a las organizaciones eficientes de: las ineficientes. ‘Técnicas y procesos de medicidn: Se necesita un instrumental de medicién que ayude a la recoleccién de datos. acerca del funcionamieato organizacional. Es dificil -por no decir imposible- evaluar la efectividad de una organizacién y em- pezar la accién para aumentar a efectividad sin disponer de datos acerca de las pautas actuales de funcionamienta de la organizacién, de su desempefio, de su tarea y de su impacto sabre los miembros. Tecnologias de cambio: Dado cl conocimicnto acerca del funcionamicnto organizacional tedrioa y los datos acerca de cémo est funcionando una organi- gaciGn determinada, a través de los instrumentos de recoleccida de la informa- cién pertinente, es posible aplicar métodes y procesos especificos para cambiar pautas de comportamiento mejorando asi la eficiencia. "Estos tres tipos de herramientas tienen la caracteristica de no s6le hacer una contribu- ‘cidn por si mismas, sino ademas ayudar al desarrollo de las otra desarrollo de herramicntas tcdricas ¥ conceptuales ayuda a recolectar la informacién y a claborar técnicas de recoleccién y medida asi como de cambio oreanizacional. Las técnicas de recoleecidin, a su vez, contribuirin, con los datos conseguidos, a modificar la teoria y a permitir el plantearniento del cambio y -finalmente- las tecnologias de cambio de- penden fuertemente de las otras dos y -por lo mismo-requicren. cada vez. de concep- tos mas adecuados y medidas mds precisas. El diagndstico organivacional puede ser definido como el proceso de medicitn de la efectividad de una organizacidn desde una perspectiva sistémica. La efectividad 37CARMELO? incluye tanto las caparidades de desempeiio de Larca (es decir, cuin bien estracturados sé encuentran los diversos componentes de la organizacidn y como funcionan en su logro de tarcas}, como el impacto que tiene el sistema ‘organizacional subre sus Tmicmibros individnales. ‘También puede ser definido cl diagndstico organizacional como un proceso de evaluacidin focalizado en un conjunto de variables que tienca relevancia central para Imcomprensién, prediccién y control del comportamiento organizacional. Estaevalua- cidn sereflere ala organizacién como un todo y ha de considerar el rango completo de Variables que comprenden ¢] comportamicnio organizacional. Las organizaciones presentan caracteristicas sistémicas, es decir, estin compuestas por elementos Interdependientes que funcionan en Telaciéa mutua en el contexto de un entomo con. el que tienen transacciones regulares, La orgamizacién como sistema no puede ser estudiada en el vacta, sino dentro del ‘contexto desu entorno y de los otros sistemas con los cuales interactia. Ademésdeesto, el sistema hade ser considerado globalmente. Comolas distintas partes del sistema son interdependientes por definicién, cl vercualquicr parte aisladamente puede llevarauna visidn limitada y distorsionada de su funcionamiento, naturaleva y cfectividad. En Particular, Ia vision sistémica implica que las interacciones entre lus elementos del sistema son frecuentemente mas importantes que los elementos como una simple sum, Asi, el sistema puede ser entendido vigndolo como un todo, con I que so ha llamado una perspectiva sintética en lugar de analitics Finalmente las organizaciones como sisternas complejos y vivos cambian en el tiempo ¥ son caracterizadas como siclos de eventos. Asi las organizaciones necesitan ser consideradas en téminos dindmions y no estiiticos. 2.6 DIAGNOSTICO, CAMBIO, DETERMINACION ESTRUCTURAL Y CO-DIAGNOSTICO Las organizaciones son sistemas determinados estructuralmente, Esta caracteristica_ que ha sido puesta cn evidencia a partir del trabajo de Lohmann y de la concepmaliza- cidn de Maturana, tiene consecucncias de importancia para el diagndstico ¢ interven- cidn éa sistemas organizacionales, Ladeterminacidn estructural apnnta.a una condicign de los sistemas que hace que t lo que les ocurre se encuentre definide como posibilidad en Ja propia estructura sistema. Esta determinacién estructural, que pudiera parccer dificil de comprender - de aceptar-, puede quedar mucho mds clara Y nitidamente perfilada a través de ejemplo. Siun vaso de vidrio no templado es sometido aun cambio basco de temperatura, lcnarlo con agua que hierve, probablemente se quebrard. Esta destruccin del vaso seELDIAGNOSTICD QRGANTACIONAL § chihuahua tendrd efectos distintos al asestado a un doberman, un puente: do para soportar Cuatro toneladas se destruird si pasa por él un camidn de doce . qué podria pasar sin ocasionar problemas por wn puente disefiada para pesos inte. toneladas; una palabra hirient# puede hacer lorar a una persona sensible -o encuentra én una situaci(in emocional de gran sensibilidad-, y provocar risa 0- en otra persona -o en la misma persona, en otro momento emocional. los ejemplos mencionados, los cambios expéerimentados se encuentran: doscnlas estructuras.de los sistemas afectados ynoen los objetos que, al inte- grconcllos, los activaron.o-para usar la terminologia de Maturana- los gatillaron.. erlas organizaciones sistemas determinados estructuralmente, nada puede ocurrir- mc no esi posibilitado por su cstructura. Podriamos también considcrar una ificacién cn el dmbito organizacional: una misma crisis cconémica conducira has empresas a Ja bancarrota, en tanto otras podrin mamtenersc y otras, ente, lograrin incluso superar la crisis chteniendo grandes ventajas de ella. No Situacidn econdémica extema, por Io tanto, la que determina la quiebra o el éxito las empresas, sino la propia estructura de éstas. determinacién estructural no significa, sin embargo, que las cstructuras de los. as sean esiiticas, Porel contrario, laestructura de un sistemacscambiante. Todo ema organizacional se encuentra en un cambio estructural constanie. poco hay que entender la determinaciéin estructural como indiferencia del sistema al eniome. Por el contrario, todo sisiema se encuentra permaneniementc @ su entomo y¥ sus cambios determinados estructuralmente son activados los) por perturbaciones provenientes del entorno. Esto quiere decir que un ema dado experimentard ciértos cambios de estado si se encuentra én un ambiente ios, si sé encuentra en un entome diferente. Los ambientes, no obstante, no inan los cambios de: estado del sistema, sino que sélo activan -o gatillan- s de estado determinados en la estructura del sistema en referencia. Bi sistcma organizacional, por consiguicale, se halla en un proceso de modificacién penmancaic, cn adaptacién constantc con su entomo, Hemos ya visto que de esta Gn se deriva -cnire otras- la necesidad de realizar diagndsticos organivacionales permilan conocer el estado actual del sistema. a determinacién estructural constiluye, por otra parts, la candicidn que permite que ‘pueda hacer un diagnéstico de una organizaci6n. En efecto, Maturana scfiala que un sservadior no puede determinar lo que Ic pasa al sistema. No existe cl «toque de dase en Ja observacidn, de tal modo, que sdio sc obscrvar sistemas dos estracturalmentc. En caso que no fuera asi, significarta que la observa estarfa determinando, cambiando-en forma determinamte, al sisiema observado y To tanto silo se podria conocer un solo objeto: aquel que quedara determinado por él acto de observar. El sujet sdilo podria conacerse asi mismo y estariamos atrapados en el solipsismo no por La clansura operacional del observar, sino por lamaleabili- dad de lo observado. A lo amterior hay que agregar que, si las organizaciones son sistemas determinados -estructuralmentz, ninguna intervencitin extema podri determinar cambios en ellas. #CAPITULO 2 Los cambios en una organizacién s6lo podrin ocurrir como cambios de estado determinados por la propia estructura de la organizacion. Se hace conveniente incluso necesario-, por lo tanta, cl conocer la situacién de una Organizacién para intentar gatillar en su estructura cambios que conduzcan a Ja organizacién en el sentido descado.Una organizacién no puede ser cambiada, es la organizacién la que cambia_El diagndstico de una organizacién dcberd ser-por lo tanto- hecho propio por Taorganizacion. Esta deberd asumirlo yaceptarlacomo parte de su autorreflexién. S6lo asf podrd tener efectos pricticos, en el sentido intentado, como motor y timdn del cambio organizacional. Una organizacién cs un sistema social y, como tal, ¢s un sistema autopoiético de decisiones. Esto quicre decir, que se trata de un sistema qué produce en su operar los elementos que 10 forman. Una organizacién esté constitmida como una red de dccisiones que produce Tas decisiones que la constituyen, Todo sistema social Gene como momento de su autopoicsis -de su sutogeneraciGn- la reflexion acerca de sf mismo. Solo a partir de los clementos propios de la organizaciGn podrd la organivacién cambiar, cvolucionar, transformarse o Permanecer idéntica a si misma, En otras palabras, un sistema autopoiético detecminado estructuralmente - como las organizaciones- sélo puede considerar como elemento aquello que es producido como elemento por el propio sistema: El cuerpo humano, porejemplo, silo puede considerar como elementos a células humanas, praducidas porel propio cuerpa. Si las organizaciones son sistemas autopoiéticos de decisiones, s6lo considerarén como elementos las decisiones generadas en el decidir organizacional. Nada, que no sea ematizado en el decidir de Ia organizacién, podré participar de este constante decidir, que es la organizacién, Delo anterior se desprende una importante conclusiGn, de gran interés paraeél tema del diagnéstico, Una determinada evaluacién diagndstica de la situacién del sistema organizacional no tendré efecto alguno sobre cl devenir de la organizacidn, a menos que sea hocha parte del decidir organizacional. a organizaciGn, por lo tanto, tiene que ‘hacer suyo el diagnéstico y adoptar decisiones que lo consideren como premisa, para) queeste diagnéstico implique los cambios propuestos porél, Esta es una de las razones. Por las cuales el diagndstico organizacional debe ser siempre un autodiagndstico. Sin embargo, hemos seftalado anteriormente que toda observaciGn-y cl diagndstico una observacisn- tiene un punto cicgo, que se define por los esquemas de distinciéa usades para constituir lo observadlo, E] observador no puede ver sus propias esqucmas de distincisn, pero un ohservador de la observacidn puede ver los esquemas udilizad por el otro observador. convertir el aulodiagnéstico en un co-diagnéstico en que un observadar colabore con los observadares internos en la definicién de los problemas y soluci que 88 olrecen a la organizacién. 40ELDIAGNOSTICN CORGANTACIONAL jalmente, cl postular que las organizaciones son sistemas autopoiéticos U wwralmente determinados a los que no se puede cambiar ca cl sentido intentado el exterior, no quien: dccir que sean sistemas estéticas no afectados por su in con el. entorna. Por el contrario, las organizaciones estén constantementé nes en su relacidn con el ambiente, de tal modo que cualquier soba ci el ccc ead cambios determinados en la estructura de las Sganizaciones. Todo diagndstico, por consiguicnte, ¢s sicmpre una pemturhacién y iillar transformacionesen la organizacién. Incluso un diagnéstico fallida,hechopor extemos ala organtzacién, generar modificaciones, cambios de cstado cn la gCual es cl origen de la difusién del sistema organizacional en la sociedad contempordnca? jCudl es el imterés cientifico por cl cstudio de las organizaciones? Por qué se requiere diagnosticar una organizacién, si ha sido racionalmente planificada y dirigida? Por qué se dice que una organizacidn estil cn cambio constante? “Cual es Ja razén de la selectividad del diagnéistico organivacional? jEn qué forma se relacionael diagndstica can los pracesos propias del Desarrollo Organivacional? En qué medida los procesos de crecimiento y decadencia organizacional requie- ren del diagndstica de la organizaciGa? ;Puede Ud, poner cjcmplas? {Cree Ud. gue el desafio de la productividad puede ser encarado con ayuda del diagndstico? jCudles son las perspectivas del andlisis organizacional? {Cudles son las herramientas que se requiere en la bisyucda de Ia eficiencia organizacional? 4Cémo puede definirse el diagnéstico organizacional? PQué quiere decir que una organizacién sea un sistema determinado estructuralmente? . Un sistema autopoittico ,es indiferente a su entiomo? Por qué se dice que el diagnéstico organizacional debe ser un co-diagnéstico? _OOOO”C 4|Semos visto que los sistemas organizacionales son creados en forma deliberada y que © pretends -mediante su creacién- solucionar racionalment: el problema de adecuar lios a fines, a deberfa, en consecuencia, resultar mis facil que realizar un diagnGstico de un a, como las organizaciones, que ha sido planeado ¥ puesto en funcionamiento manera racional. Las organizaciones son Ia expresién del intento de. conseguir un Scuerdo razonahle entre los medios destinados al logro del objetivo. ‘Sin embargo, al comenzar un diagnéstico, todo consultor Se enfrenta al hecho sbrumadorde que existen muckos mas datos que los queél puede procesaren cualquier | periodo razonable de tiempo. Como veremos mds adelante, el tiempo del consuitor- especialmente si Gste es un académico- y el tiempo de sus contrapartes dentro de la OrganizaciGn 9 cl de quicnes lo han vontratada, no es idéntico. La organizacién -sus gerentes- desea tener cl diagndstico con rapidez extrema, especialmente si de 6] se desprenden importantes decisiones. El analista, por su parte, descarfa disponer de un tempo mds. extenso, que Ic permitiera profundizaren suconocimienty dele organiza- cin y sus problemas, En témminos concretos, el dilema se traduce en que.no existe el Gicmpo nécesario para abarcar la enorme complejidad de la informacién que podria ser recolectada. La ‘organiacin, por consiguiente, deviene en la confusién, en la profusidn de datos posibles, en el exceso de posibilidades de informacidn yen la incapacidad de procesamicnto, andlisis ¢ interpretacidin de esta informacidn. Ante esta cadtica situacién, sGlo es posible reaccionar en forma selectiva, (Conocemos selectivamente. Nucstra selectividad no slo hace relevanies ciertas caracteristicas de Joconocido, dejando otras ignoradas, sina qucmés bicn constituye el objeto conacido, de tal manera que las opciones que se escojan serin determinantes tanto en la ‘Sonstruccién del problema, coma en la de sus soluciones posibles, Con esto, se produce una nueva organizacién, El caos se ha logrado elaborar en términos de un ordenamicnio que ha surgido al seleccionar cl analista, mediantis sus Propiog eriterios, los datos que considerani en su diagnfstico y la forma en que los 43CAPTILO 3 configurard, para encommar el sentido de la organizaciGn estudiada Esto quiere decir, que las clecciones que haga ¢l consultor influinin determinaniemente en su diagnds. eo. Las elesciones no son heshas al azar, sino que reficjan log modos en que el investigador configura sumundo. Estos modos pueden ser conscientesoimoonscientes y pueden ser los puntos ciegos del congultor, en cuanto observador, o pueden ser Perspectivas reconocidas, andamizjes que sc han demostrado como valides y tiles en Ja configuracién de los distintos problemas organizacionales estudindos por él. Loscriterios a través deloscuales elinvestigadorconfigurael objeto observado,no son hochos aislados ni al azar, Estos criterios sélo Pueden tcner alguna utilidad si se encuentran relacionados entre sf en forma sistemtica, de tal forma que pucdan servir como pardmetros con los cuales conformar en farina, significativa el sistema observa- do. 32 CRITERIOS ¥ MODELOS nicments claborada, conscien- te, explicita, precisa y coherente, puede convertirse en un modelo ttil para el diagnéstica organizacional. Un modelo se encuentra formado por un conjunto de ‘variables y Conceptos interrelacionados de tal forma que permiten dar una explicacién coherent: del funcionamiento organizacional. El modelo es una abstraccién, de tall manera que en Cl se dejan fuera de ¢onsideracién todas los aspectos concretns, propios de una cidn particular. El modelo constituye un Marco conceptual que tiene un valor ordenador, interpreiativo, del funcionainiento Organizacional, Desdeel tipo ideal de burucraciaelaborado porMax Weber(1964), mds actuales, todos los modelos de andlisis organizacional sirven como pardmetra, ‘como gufaparalacomparaciéa y estudio de organizaciones particularescnte sic cK patrén para comparar estas organizaciones conerelas con cl modelo abstracto. En todo caso, desde que ca el Desarrollo Organizacional se ha impuesto compreasin de Tas organizaciones camo sistemas, todos los modelos de andlis: organizacional tienen una forma sistémica, ‘Amado de resumen, podemos sedialar que los modelos de andlisis organizacional: i, Son modelos de funcionamiento organizacional. “4MODELOS DE ANALISIS sentan a las organizaciones como sistemas sociales o socio-técnices. stituyen una abstraccign, no encontrindosc, Por consiguiente, ningtin equi- ite concreto exacto. extremadamente sclectivos, en el sentido que no son consideradas todas las ables del funcionamientade unacrganizaciéa, sing sdlo las que sonestimadas vanlcs, ven como criteria orientador del andlisis. ten Hamar la atencién sobre algunos procesos de la organizacién tituyen parsimetrosdcl funcicnamientocficientede una organizaciGn, raziin por la cual permiten detectar mal funcionamientos y fallas: asf como también potencialidades, ‘Ofrecen una explicacién, una interpretaciin del devenir orgenizacional. Hacen explicitos las variables y supuestos considerados por el analista en su diagmistico. Por consiguicnte. son prescindibles e intercambiables. Un investigador puede escoger de entre diversos modelos cual usar, o decidir comenzar su diagradstico sin prenociones acerca de las formas de organizacién. Debido a lo anterior, los modelos de andlisis organizacional pemmniten hacer explicitas las perspectivas desde las cuales el observador construye el objeto estudiado. sentaremos algunos modelos. 3 MODELO DE CONTINGENCIAS oe] modelo de andlisis mas conocide sea el elaborado por Lawrence y Lorsch 1973a; 1973b) y que tiene como base la teoria de contingencias de estos mismos ‘Esta toorla es una de las variantes de aplicaciGn organizacional, hechas a fines de la década de los sesenta, de los conceptos y relaciones conceptuales provenientss de la ‘Teoria General de Sistemas y la cibernética_ Desde la cibemética, Ashby (1958), cun su famosa ley de variedad requerida (law oft requisite variety). dejS cstablecido que las relaciones entre el sistema y él entorno se sneventran caracterizadas por la diferencia entre las complejidades de uno y otro. EL sistemaes siempre menos complejo que su ambiente y, para relacionarse com Ga actividades > de. expec: > octuelteal) —> tronsaccio- <— nal (metos} de tareas tatives nales qf plonificades x yh 2 \ / | Estucturg ae of | infegracién plonificada pore Cambio | Jacomunicecion | y toma de dacisiones ‘ A | \ ioe Pe pees | t Andis Ge variacién, | — + Gefinicion de problemas < —_| ‘ysolucin 48 Tomedo de Lowler, Nadler y Cexrman, 1980: 145MODELDE DE ANALERS 4 MINTZBERG Y LA «ESTRUCTURA EN CINCO 1979, Henry Mintzherg ha venido elaborando un modelo, cuye punto de partida bastante parecido al de Lawrence y Lorsch. El sefiala que toda actividad humana izada implica dos requerimientos centrales: la divisién del trabajo entre varias, que deben ser realizadas y la coordinacidn entre estas tareas, para llevar a cabo labor colectiva. tzberg (1979) piensa, consistentemente con una postura semejantea la del eafoque contingencias, que ne hay una manera mejor de disefiar organizaciones. La de una organizacién debe ser resultado de la seleccién de elementos, hecha en consideracién la bisqueda de consistencia intemma y extema. En otras labras, en el disco de la estructura se ha de tener en cuenta lante la armonia interna Ja organizacién como la siluacién de la organizacidn en el entorno. autor estima que puede dividirss uma organizaci6n en cinco partes cscnciales: combre estratégica: linea media: _ nticlea operative; iv. estructura técnica o tecnoestructumy, y stall de apoyo. © Henry Mintzberg: The Structuring of Organizations. Prentice Hall, New York, 1979.CAPTULS 3 En la cumbre estratégica se ubica la alta gerencia, ii. Lalineamedia estd formadapor los porentes, Se tratademandos que seencventran entre la alta direccién y el nivel operative. Segtin Mintzberg, el surgimiento de la linea media genera la divisidn del trabajo entre quienes administran el trabajo y quienes lo realizan. cit ti i perarios, quiches éjecutan materialmente el trabajo. de producir los productos y servicios de la organizacitin, iv. Ta cstuuctum técnica o tecnoestructura estd constituida por expertas dedicados la estandarizacisn de] wabajo. Estos expertas sé ubican fuera de Ia linea autoridad, en funciones de staff. v. Finalmente, Mintzberg agrapa en la categoria staff de apoyo a todas las uni que offecen servicios indiréctos al resto de la Organizacién: cafescria, Juniores, rélaciones piblicas, asesoria legal, etc. ‘También pueden distinguirse cinco mecanismos coordinadores bdsicus: iL ajuste mutuo; ii supervisién direeta: iii. estandarizaciin de procesos de trabajo: iv. estandarizacitin de productos; y éstandarizacién de destrezas y conocimientas de los trabajadores, El ajuste mutuo sc refiere a las posibilidades de coordinacién del trabajo b: en la comunicacién informal. En él, el control del trabajo se encuentra en de les propios operarios, Puede ser, dice Mintzberg, algo propio de trabajos m simples, pero también puede prestarse.a trabajos delta sofisticacidn que: : de la coordinacién informal de especialistas, ii. Lasupervisién directa se refiere al conocido caso de un superior que: coordi trabajo de sus subordinados directas, asumiendo la responsabilidad porel tmicnto de la tarea global, La estandarizacién de procesos de trabajo ocure cuando se especifics Programan los contenidos del trabajo. Por ciemplo, el obrero de una Lines tnontaje que debe apretar tuercas durante toda su jarnada, independientement po de producto que esté haciendo, tiene una especificacién de su tay términos de estandarizacién de procesas. . La estandarivacién de productos, en cambio, requicre de la especificacid resultado del trabajo. Aun profesor universitario, porejemplo, no se le dices hacer su clase, sino simplemente cules son las contenidos que él debe trans v. Laestandarizacién de destrezas y canocimiemos de los trabajadores, se rel una forma diferente de coordinacién. En ella no se intenta estandarizar el a ser realizado, sino las habilidades y capacidades tequeridas para e}1 Estructura simple, basada en la supervision directa, en que Ta pane de mayor impontancia es fo cumbre estradgica. i. Burocracia mecdnica,cuya hase dcencuentraen lacstandarizacign de procesasde trabajo. En esta configuracion tiene un rol central la teenoestructura Oestructura técnica. iii, Burocracia Profesional. Esta Sonfiguracién se basa en la eslandarizacién de destrezas y conocimicntos de los wahajadores, La Parte de mayor importancia es él nicleo operative, iv. eae ne lege basa aestniaiacin de productos Enelalapane clave esa linea media, Adhocracia. Sufundamenty ¢ Tajuste mulvo.La parte claveesel suff de apayo, ® veces unido al nicleo operative, cop tttbeg has ulizado por spropioanorparelesadiodedisinas contiguraciones y procesos organizacionales, tales como ef Poder. Como se ha visto, Uene la ventaja evidente dc oftever posibilidades miiltiples -al menos cinco- de ‘combinacién de los elementos basicos de diseio organizacional, Aunque esie €squema ofrece la posibilidad de Ser aplicado para cl conocimiento de distintas organizaciones en situaciones embicniales también diferentes, sv objetivo std principalmenia on Servir como Buia para el discfio de organizariones que puedan cenit i - iencia. Sin embargo, ésta tives que lo. quécran Jos primeros esa mente con fines de conocimicnto, tales coma los tipos ide:CApIULO a 3.5 MODELO DE HAX Y MAJLUF Aunque ¢l trabajo de Hax y Majluf (1991) se encuentra dirigido primordialmente a elahorar un enfoque pragmitica dela gestitin cstratégica, de €l puede desprenderse un modelo para cl disefio organizacional que tene una utilidad clara para el diagndstico y andilisis de organizaciones. Ellos, de acuerdo.con Lawrence y Lorsch, susticnen que no existe una mejor forma de organizacién, valida para todas las circunstancias, La organizacién debe ser disefiads para obtener en la mejor forma posible sus objetivos estralégicos y, cn ese sentido, la estructura debe ser una consecuencia de la estrategia, Se puede ver, a partir de este enunciado fundante, que la posicién de Hax y¥ Majluf cs eminentemente dindmica, la estructura en esta perspectiva es una consecuencia, una resuhtante de los requérimicntas estratégicos dela organizacién y noun Punto de partida, un dato desde clonal deberia partir cualquier intento de definicidn de Ia cstrategia. Esta perspectiva seubica en las més modemas teorfas organizacionales que conceden una importancia central a los aspectos culturales. normativos y valdricos de una organizacién én la configuracitn de lo que ésta podri Hegar a scr y a hacer. De hecho, Hax y Majluf airman que, en alguna medida, ls cultura de una organizacidn condiciona sucstratezia y ésta, a su vez, determina los elementos basicos de la estructura. (Otro punto de encnenteo con Lawrence y Lorsch es la consideracién que:se hace delos procesos de diferenciacién c integracién, como fenémenos centrales en Ia configura. cidn de un sistema organizacional. Hax y Majluf, luego de una cuidadasa revisidn de las formas funcionales, division: y matriciales de organizacién, concluyen que estos pos no se dan nunca purosen préctica, dado yue constituyen meras absiracciones de la situacién concrcta. ‘organizaciones que de hecho operan, presenian formaciones hibridas, con una f dominante-e incrustaciones de las otras: Ja mayorfa de las organizaciones division por ejemplo, presentan especializaciones funcionales a nivel de la corporacién; Mayoria de las organizaciones funcionales de gran tamaiio, Por ofa parte, gene: operaciones subsidianas independientes o divisionales, para dotar de autonamia clertos segmentns de sus negocios; asimismo, las Organizaciones frecuentem adoptan esiructuras matriciales parciales, a objeto de vincular cicrtos productos determinadas funciones relativas a ellos. Segrin Hax y Majluf, si se desea discfiar una organizacin, es convenienle seguir | siguientes pasos: Dofinir una estructura organizacional bésica, que representa la divisiGn princi dclosnegocios en que sc encuentra la organizacién, El orden jerdrquico revela prioridades que asignan los¢jccutivasa las actividadescentralesdela organi Definicién detallada de la estrectura organizacional, Se trata, revestir la estructura organizacional biisica con especificos que hacen la organizacidn. Se completa el disefio organizacional con la especificacidn de un cierto entre la estructura organizacional y los procesos de Bestidn que la acomMonEos De ANAS Planificacién, control de gestidn, comunicacién ¢ informacidn y los sistemas de gestién de recursos humanos y de réecompensas. y Majluf estiman que Ios roles principales que debe cumplir Ja estructura anizacional son dos. Esta consideraciGn es de especial interés para.el diagndstico: Apoyo ala implementaciGn de programas estratégicns, Facilitacién de la conducta normal de las actividades opcracionales de la orga- nizacién. cambios intemos y exteros requieren de continuos ajusies de la estructura, pero, ‘Uc esto, es posible que la organizacién vaya perdiendo sus potencialidades y ser tevisada.Una estructura que envejece, por ejemplo, puede carecer de la ‘Suficiente flexabilidad para responder adecuadamente anuevas demandas y exigencias racionales y estralégicas. Es posible detectar los sintomas que revelan una estructura inadecuada: Falta de oportunidades para el deserrollo ejecutivo, Esto ocurre generalmente cn organizaciones orientadas funcionalmente. Escascz de ticmpo para el pensamiento estratégico. Se ocupa mucho tiempo en temas operacionales, se adoptan demasiadas decisionesen la cumbre. eel personal clave se encuentra con demandas excesivas de trabajo. i. Climade trabajo demasiadoconflictivo. Elsistemaderecompensasy motivacional debe estar en armonia con la estructura. Un clima conflictivo puede ser un indicador de Ja falta de un balance adecuado entre la estructura y los procesos. . Falta de definicién en la planificacidn de los negocios, olvido de mercados particulares, falta de la adecuacién necesaria para maximizar crecimienwo y beneficios. Estos son claros indicadorcs de que la estructura organizacional no responde:a la nueva posici‘in estratégica de la cmpresa. Falta decoordinacién entre as divisiones. Esto indica una fallacn los mecanismos de integracién, 4, Duplicacién excesiva de funciones en distinias unidades de la organizaciin, No hay una adecuada diferenciaciéncntre unidades. Se hace necesario redefinirtareas o fusionar unidades. i. Excesiva dispersién de funciones en una unidad de la organivaci6n, Fsta podri estar indicando la necesidad de subdividir la unidad, diferenciarla en subumidades dedicadas a las distintas tareas. ‘ili. Bajo tendimento de beneficios y bajas expectativas de retomos. En este caso se requieré urgentemente de una revisidn dela estructura organizacional. Laempresa deberia replantearse su estrategia y adopuar una nueva estructura, adecuadaa esta estrategia. Entérminos generales, y dejando fuera de consideracién gran parte del extenso trabajo de Hax y Majluf, se puede indicar que estos autores enfatizan especialmente la 33CAPTULO 3 necesidad de establecer cancordancias entre la cultura, la estrategia y la cstructura de toda organizacién, Aunque los casos particulares pueden ser muy diversas y no s¢ ‘Prestan para la elaboracién de mecetas, la cohcrencia entre los tres elementos sefialadas es una condicién sine gua non de una organizacién efectiva, ‘La gestidn estratégica debe buscar, ademds, un desarrollo permanenie, lo que implica Aprendizaje organizacional y capacitaciGn y desarrollo para los miembros de la orga- muzaciGn. La organizaciGn debe ser capaz de integrar a wodos sus miembros y de lograr impartirles una visiGn estratéeica compartida que sc base en valores consensuales, Para conseguir esto, se hace necesaria compartir, grabar y difendir una visién dela firma, que implica una defnicién de objetivos para la organizacién total. Esta visién. de la organizaciGn incluye la misidn, la segmeatacién de sos negocios, la integracién horizontal y vertical buscada, Is filosofia corporativa, y otros lemas estratégicos de cardcter critico. La plataforma estratégica es el vehiculo que permitirs comunicar los programas de accién que pudieran desprenderse de esta visién organizacional. Para que la visién de la orgunizacitin pueda ser efectivament: grabads en ésta, se roqquiere de dos procesos complementarios. i. Adecuada utilizaci6n de los procesos administrativos: planificacién, control, gestién de recursos humanos, sistemas de informacién y comunicaciin. La estructura organizacional debe reflejar la visida de la organizacidn en témainas de las selecciones que han sido hechas para definir las unidades, Ia asignacién de autoridad y responsabilidades, los mecanismos de coordinacién, ctr. Adecuada comprensién y uso de los procesos informales. Se tata de las relaciones ‘con los Hideres naturales y el seconocimiento y desarrollo de los procesos politicos de poder, asi como también de los mecanismos psicoldgicos que afcctan el comportamiento, tales como expectativas, empatia, ohediencia, etc, La cstraiegia de la organizacién debe apoyarse en la cultura de ésta. Esta cultura se encuentra centralments entmtcjida con todo proceso organizacional y, por lo tanto, influencia determinantemente todoslosclementos del marcode gestiGnestratégica. La cultura oftece la identidad de la organivacién y garantiza la ransmisién de las creencias compartidas por los miermbros de la organizavién.a los nuevos participantes declia. En laculmra descansan las fuerzas de la organizaciGn y, ambién en ella, se encuentran las Tesistencias ya incrcia necesarias para cvitar que la organizaciGn se aparte bruscamen- te de su estado normal. Finalmente, los miembros de la organizacién actian ‘como individuas o como grupos. Ellos reaccionan a los mecanismns formales c informales que intentan influir en su comportamiento, Como resultado de todo esto, se genera unclima que puede favorecer al logro de los objetivas particulares y los de la organizacicin. La gestiGn estratégica deberd crear las condiciones para permitir una adecuada concordancia entre tipos de objetivos. Subyace a esta idea, la teoria Y de Douglas Me Gregor (1960). El csquema que sc presenta a continuaciGn permite visualizar las relaciones entre diferentes clementos de la gestidn estratégica, Sirve, ademds, como un modelo para el diagnéstico de una organizacién. 4MODELOS DE ANALISS ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE GESTION ESTRATEGICA’ 7 Agaptade de Hox y Mags, 1991: 208.CAPTILO 3 3.6 DO IT YOURSELF!.. MODELO PARA ARMAR Hemos visto tes modelos diferentes. Todos ellos tienen Ja capacidad de servir para oricatar el andlisis de organizaciones. Hayan sido ono construides con el propésito del diagnéstico, permiten destacar ciertas variables y relaciones entre variables, ofrecien- -do-asi una visién simplificada del funcionamiento organizacional. Tras cada uno de cllos sc encuentra una aproximacién teérica queexplica el devenir de las organizaciones en lasociedad aetwal. Una caracteristica compartida por todos elloses que olorgan gran importancia alos factores ambientales en la definicién de los rasgos orgunizacionales. Ha pasado ya el tiempo en que los modelos de organizaciGn suponian un sistema cerrado, vale decir, sc concentraban en los fenémenos que tenfan lugar al interior de las organizacién, descuidando Jas intervinculaciones de &ta con el entomo. Esta ‘importancia definitoria del contexto queda cvidenciada en el reconocimiento explicita de la falta de definiciones que pretendan ser vélidas para cualquier circunstancia situacional. S¢ ratedcun modelode contingencias, dela presentacitindeconfiguraciones alternativas o de un enfoque pragmstico, cn todos ellos se busca ofrecer esquemas flexibles de organizaciGn, que pueden vatiar de acuerdo a las condiciones ambicatales en que se encuentren las diferentes organizaciones concretas. Un modelo es un instrumento de gran utilidad en el diagnéstico organizacional. Este modelo puede scr tomado de alguno de los quc hemos presentado 0 de log multiples: muciclos disponibles para los analistas organizacionales, tales como los de Pugh y: Pheyscy, de James y Jones, de Gibson, Ivaneevich y Donnelly, de Likert, de Blake Mouton, etc. Sin embargo, un modelo puede ser también confeccionado por el propio consultor, objeto de guiar su wabajo de andlisis evaluativo del devenir organizacional. En elaboracién del modelo, se debe cuidar hacer explicitas las variables relevantes y relaciones entre ¢stas. Subyaccnie a todo modelo hay una teoria del funcion: organizacional, que se expresa en los conceplos escogidos y sus relaciones. Acontinnacién, ofrecemos un listado amplic de conceptosentreloscualesloinvit a escoger los que estime pertinentes y a confeccionar su. propio modelo, Aunque listado cs extenso, usted no necesita limitarse a él. Si lo desca, puede agregar coneeptos y variables, que considere de importancia. El modelo que usted el deberd ser lo suficientemente simple, como para permitir una facil manipulacidn y) hastante complejo, como para ofrecer una adecuada comprensiGn de un fendm suyo complejo: una organizacién cn funcionamiento. Hemos agrupado los conceptos cn categorias mcs amplins, que permiten una répida y global y que representan una forma posible de agrupacién, de cons conceptual, En csa medida, también esas categorlas pueden serredefinidas por siloestima pertinente, de acuerdoa otras formas deelaboraciénde los conceptosu perspectivas de enfoquedel fenémenoorganizacional, Ahora s6lo queda, Conceptos y reiterar la invitacién: jHagalo usted mismo! 56Organizacién-ambiente Ba organizaciéin no puede ser entendida en forma ahstracta, prescindiendo de su 0. Las variables ambicntales tienen una importancia crucial en la constitucién El sisiema organizacional; en las formas que pueden adoptar sus process de poder, aumcaciones, motivacién; en Ia relacién que la organizacién establece con sus :; en sus pusibilidades de desarrollo; en sus posibilidades de reclutamieato; de esta calegoria conceptual, hemos agrupado: Historia de la organizacién, su creacién, momentos critics, cambios y transfor- maciones de importancia, ele. Relaciones entre la otganizaci6n y la sociedad, la insercidn de la organizacién en Ja comunidad, la importancia para la comunidad del producto y otros aportes que Ja organizacién pueda hacer, reputacidn de la organizacién cn el contexto social, presencia de la organizacicn ea la comunidad, obras sociales de la organizaci6n. Insercién ecoldgica de la organizacidn, efectos cculégices de sus procesos, posibles dafios y contaminacidn, preocupucién ecolégica de la organizaci6n, respuesta a las demandas ecolégicas del gobieno-y de otros grupos, imagen de la empresa en téminos de Ia ecologia. ‘iy. Insercidn de los miembros de la organizacién cn la sociedad, coatactos de los trabajadores en Ia comunidad, status de los miembros de la organizacisn en la comunidad, j¢s valorado en la comunidad ¢l pemenecer a la organizacién, como en el caso de las grandes industrias ubicadas en pequeiios poblados?, zes considerado negative en la comunidad el pertenecer a la organizacidn, como en el caso de algunas organizaciones altamente peligrosas o muy contaminantes? IL Cultura y cultura organizacional Este es un tema que sé ha puesto progresivamente en el centro de los estudios sobre organizaciones. Las configuraciones organivacionales se caracterizan por una identi- dad que no puede quedar capturadaen términog generalizadores. Las particularidades propias de cada organivaciGn, las premisas del decidir organizacional, las modos acostumbrados de conccptualizar el trabajo, la verdad, lo bueno, etc., son caracteris- cas contrales del quehacer organizacional y lo constitayen como un quehacer con ideatidad propia, También la cultura de la sociedad en que esi inserta la organixaciGn sebe ser considcrada, dado que ella permitird, dificultard o, incluso, impodiré modos coneretes de relacién organizacional. En esta medida, cl estudio de la cultura y el de Jas relaciones organizacidn-ambiente son muy cercanos: En esta categoria considcramos: i, Mitos acegca del trahajo, definicidn de lo que es trabajo, definicién de un bueno un mal trahajador. o7CAPTLO 4 ik. (Cheencias acerca de las relacioncs laborales, cudles debertan sery cudles son las relaciones de trabajo en esta organizacién, ti. (Creencias acerca de los plazos, corto o largo plazo, iv. Héroes y villanos, personas que han marcado un estilo en Ia organivacion. Hérocs anGnimos: ;Cudl es cl hombre-simbolo, el esforvado, ¢l valiente, cn csta organizaciGin? Valores compartidas, sistema normativo, grado de consenso Tespecto a las Tormas, caracteristicas de la organizacitn ideal. vii. Estilo de vida inducido Por la organizaciGn, contradicciones con el estilo de vida deseado y con el estilo de vida propio de la sociedad. Mi Estructura Bajo este encabezado sc agrupan variables que habitualmente son entregadas coma: informacidn por los departamentos de personal de toda organizacién. Se trata de variables qué permiten visualizar el perfil de la organizacidin. i Descripcién dc los miembros de la organizaciGn, en términos de edad, sexo, educacidn, antecedentes laborales, nivel y calidad de cupacitacién, lugar residencia. Descripcién de la estructura orgaunizacional, organigrama, diagrama de la plani (fiyjo de trabajo), organizacion del trabajo, adecuacién entre fucrva de trabajo cantidad de trabajo, . IdentificaciGn de departamentns y srupos formales de trabajo, tamano y néime de departamentos. Descripcidn dc subunidades, se trata de una organizacién: funcional, divisi matricial, hibrida; niveles y pesos relativos de la linea y el staff. NV. Comunicaciones i, icaci nes, Contactos entre superionss y subordi dos, uso y calidad de boletines, usoy calidad de-diarios yrevistas, uso dereuni Slobales, uso de rcuniones por departamentos, uso de un sistema de informacis ‘comin pars todas las personas, en lodos|os niveles, diferenciasentre informaci recibidas por distintos departamentos; mancjo de la infocmacién como poder,MODELOS DE ANALISS c ‘iones ascendentes, procedimientos de conducto regular, procedimien- os.de quejas, procedimientos de sugerencias, filtraje en la informacidn, blequeos fiberados a ja informaciGn, aislamiento informativo del jefe. micaciones horizontales, entre pares, conmnicaciones propias del flujo de , Comunicaciones propias de los periodos de descanso, comunicaciones Gurante ¢] transporte, surngimiento del rumor. tema de comunicaciones formal versus sistema informal de comunicaciones. Eltumor. funciones y disfumciones. Sistemas y estilos de conmnicacién externos. Grado de coherencia entre la comunicacidn interna y 1a externa. Poder, autoridad y liderazgo formal y el poder emergente o informal son procesos centrales én el devenir Btods organizacién. Ambos son complementarios y pueden generar conflictos. Aque se reconoce que tienen basesde generacidn diferentes, pueden scrcombinados Mente se inlenta posibilitar que quienes sustentan posiciones de poder formal, gan, ademas, cierta cuota de poder emergente 0 liderazgo. Es asi como se habla liderazgo ejecutivo. Definicién de la linea de mando formal, niimero de subordinados, equilibrio del organigrama en términos de autoridad. capacidad y dificuliades de delegaciin. Estilos de mando; estilo de autoridad tipico de la organizacién; estilos de mando personales de ejecutivos concretas. Aparicién del liderazgo; fucra de la linea y en oposicidn a ella; fuera de la linea, ‘pero en apoyo a ella; dentro de la linea. Criterios de surgimiento del liderazgo: antistiedad, experiencia, carisma, otros. Existencia de liderazgo ¢jecutivo: jc permite?, ise incentiva?, se logra? Prestigio y status formal versus informal; simbolos de status; incongruencias de status. Organizacién informal, {quia habla con quién? Hay una solt organizacién informal globalizante o varios subgrupos aislados entre sf? VI. Conflicto "El conflicto cs una dimensién que sicmpre puede presentarse.en un sistema social. ‘Luhmann sostiene que tras toda colaboracidn se encuentra subyacente la posibilidad del conflicto. Se ha hablado de las disfunciones de] conflicto, pero también se ban estudiado sus consecucncias funcionales, tales comocl alivio de tensiones, la cohesiGn intema de les grupos y se recomienda, por lo tanto, intentar la regulacidn del conflicto, Para evitar su expresidn violenta. Es central, por consiguiente, reconocer los conflictas en lugar de negarlos © intentar ocultarlos, ya que asi no podran ser regulados y su expresién puede terminar por ser violenta. 9CAPTULO 3 Conflictos entre sindicato y direccidn; ticticas y armas; formas habituales relaciGn entre la direccién ¥ los sindicatos; historia de los conflictos laborales. ‘Contlictos entre linea y staff; relaciones entre Linea y staff: diferencias de poder; diferencias de experiencig; diferencias de capacitacién tecnica; diferencias de) estilo entre linea y staff. Conflictos entre profesionales y no profesionales: diferencias de experiencia Giferencias de antigtiedad; diferencias en posibilidades de carrera funcionaris diferencias en remuneraciones: ercacién de grapos representativas de uno y oir sector, . Conflictos entre obreros y empleados; diferencias en el tipo de trabajo; falta da comprensiGn de los tipos de trabajo: desigualdades de remuneraciones. Conflicts entre: antiguos y nuevos: diferencias educacionales: diferencias d experiencia, diferencias en oportunidades de ascensos: desigualdades de rem nes Taciones; antigtiedad versus mérito, Conflictos entre departamentos; competencia y conflicto: falta decomprensida & la actividad del otro departamento. i. Conflictas por desigualdades percibidas, conflictos por desigualdades de stan sonflictos por desigualdades de remuneraciones. vill Recurrencia -en cuulguier tipo de conflictos- a héisqueda de apoyo ext opinida publica, gobierno, partidos politicos, otras organizaciones, etc. ix. Contlictos interpersonales: contlictos entre compaficros de un mismo grupo trabajo, por problemas derivados del trabajo; conflictos derivadas de simaci de siress y emocionales. Conflictos intrapersonales; conflictos intrarroles; conflictos interroles: con i Serivadosde incongmencias de status (una persona que dene dos status difere: en distintas sitmaciones sociales de la OrganizaciGn o fuera de ella): tensiones p el status, derivadas de los derechos y limitaciones de las Posiciones de status VIL. Descripcién, evaluacién de cargos y desempefio Las organizaciones tienen diferentes formas de dividir minuciosamente el tabaja. decir, anivel de los cargos Y puestos de trabajo, se puede optar por diversos sistem Z Una informacién de gran importncia que puede ser obtenida en los depariamentas personal de las organizaciones, es la que sc refiere a las caracteristicas de las ram 1g de deseripcin i r : aMOQELOS DE ANALSIS Descripcién de cargos; extensiGn; especificidad: minuciasidad: nimero de cargos Sistemas de cvaluacidn del desempenio; existentes o inexistentes; deseados o no; aceptados 0 no. ‘Relaciones entre estructura de cargos y remunecraciones. Sistema de recompensas y de sanciones; salarins y estructura de sueldos; des- igualdades percibidas como justas y adecuadas o como injustas ¢ inadecuadas. Antigiicdad y mérito como mecanismos de ascenso. Evidencias materiales y simbdlicas de las diferencias entre posiciones y cargos; aceptadas y reconacidas como validas o rechazadas, a. Definicidn del trabajo rutinario; recongcimigny del trabajo excepcional. Priorizacién de la rutina, de la exeepcidn o se da cabida a ambas. . Motivacién snetas organizacionales. Interesa, porconsiguiente, indagaracerca dela motivaci6n de Jos trabajadores y también sobre los mecanismes motivacionales utilizados por la organizacién. i Politica de administracidn de recursos humanos; prevalencia de la teoria X o la weoria ¥ de Mc Gregor, politica oficial de relaciones humanas; politica préictica de relaciones humanas. Preocupacin -a nivel de la empresa- por el tema de la motivacidn laboral. ;Qué sé ha hecho? iii. Motivacién laboral existent; grado en que los miembros visualizan los fines de la crganizacién; grado cn que sc sientcn motivados por estes fines. iv. Agrado o desagrado con las condiciones fisicas del wahajo. Agrado 0 desagrado con las condiciones econdmnicas del trabajo. Agrado.o desagrado con las condiciones sociales y psicosociales del trahajo_ ii. Satisfaccién-insatisfaccién con cl grado de interés demostrado porlaorganivaciGin respecto a sus miembros. vill, Motivaciones bésicamente individualistas, que pueden scr satisfechas en cual- quicr lugar de trabajo o que se encuentran relacionadas en alguna forma con la organizacién. 6]CAPITULO & ix. Motivacién por el trabajo en sf o por los factores relacionades con él, extrinseces al trabajo, KX. Clima laboral Esta dimensién sc. encuentra en estrecha relacién con la motivacidn, pero: aby ademds otros aspectos, tales como la aimésfera laboral que se crea entre los mi ‘trabajadores, i Ambiente detrahajo, sensacisn deque cl ambiente de trabajoes grato oque lensiones ¢ incomodidades para los participantes. ii Relaciones informales de camaraderia o conflictivas’ it, Reconocimiento social por el trabajo realizado, sensacién de perlenencia a organizacidn o falta de reconocimiento c indiferencia. iv ‘Clima laboral en quereinacl conformismo y la aceptacidn apditica de la normat is Grganizacional, la toma de posiciones activas y positivamente orentadas 0 actitud de critica negativa y rechazo a la organizaci6n y sus politicas. y. Rumores y comentarios negativos acerca de SMUPOS © personas dentro ‘organivaciOn. Sensacién de scguridad y conflanza en la organizacién.o de falta de apoyo de parte de Ins demas miembros, X Sindicatos Los sindicatos constituyen un tera obligadoen cualquicrandlisis de unaorgi i: Ellos son una éxpresidn organizada de los miembros de la empresa, que adoptan configuracién como una forma de canalizar sus inquietudes, de hacers: oir. defenderse frente a eventuales amenazas y de reivindicar sus aspiraciones, i. Existencia de sindicatos; une o mas de uno. ii, Sungimiento de Wderes y dirigentes, forma de seleceidn. iii, Posiciones habituales del sindicato, reivindicacionista, confrontaci colaborativo, iv. Imagen de los dirigentes, frente a la empresa y frenté a los sindicados. y. Grado de influencia del sindicaty en las politicas y decisiones de 1a em vi. Conflictos hacia el interior del sindicato. vil. Problemas sindicales tipicos.Premisas de decisidn, de dénde se: obtienen, quicn las gencra, cudles son las decisiones fundamenuales. Participacidn, quignes tienen acceso a la toma de decisiones, cudl es el grado de $0 participacidn (informativa, consultiva, decisiva), cudn extensive cs cl sistema de participacién (hasta qué niveles alcanza). Canales de decisitin, cudles son las cadenas de decisién que se geneman. ». Gradodecspecificidad de lasdecisiones, cimose vanespecificanda las decisiones Blobales. ‘Hastaqué nivel se adoptan decisiones, cufintos son los pasos intermedios que debe soguir una decisin antes de ser ejecutada, transformada en accién cfectiva. Reconocimiento de la racionalidad de! decidir, existencia de superposiciones, duplicacién de decisiones, érdencs y contraérdencs. anteriores Calegorias configuran una guia para laelaboracida de su propio modelo. jo pretenden ser las mejores ni ser indicativas de cémo hacerlo. Es posible que.algunas sean insuficientes y otras redundantes. Sidntase libre para utilizarlas dejando de lado “algunas y agregando las que considere yuc falun, Es, ademés, posible que usted descubra que los modclos resultan diferentes cuando buscan solucionar distinias problemas. En este sentido, puede resultar mds apropiado conte teniendo cn vistas una organizacién concreta. Pudicra ser, ambiéncl ca, desee hacer un modelo general, adaptable a variadas situaciones. Es su decisién... {Manos ala obra! 3.7 PREGUNTAS (Cudlesel relacién entre la complejidad de los datos y la necesidad de los modelos de diagnéstico? {Qué es un modelo de andlisis organizacional? {Por qué se dice que un modelo de diagndstico es una abstraceién? eCudles son las utilidades que ofrece un modelo para cl diagndstico de una organizacién? 7Cudl cs cl ¥inculo existente enue modelo y teorfa? éA qué serefier: cl concepto de contingencia del modelo de Lawrence y Lorsch? 8CABTULO 3 @Cudles son las paries esenciales de toda Organizacion, scgtin el modelo del Mintzberg? (A qué se refiere €l concepto de configuracién elaborado por Mintzberg? 2Cudl es la relacién entre cultura, estructura y cstrategia en el modelo de gestié estraiégica de Hax y Majluf? {Cudles son los sintomas de unaestructura inadecuada, s¢guin cl planteamiento d Hax y Majlut? €l se posibslita en forma explicita el aulodiagnéstico de la organizacién, Ho, los semminarios de diagndstico permiten que los miembros de la organiza. Srednan en un ambiente informal para analizar Jos peablemas que a todos & El resultado final serd la visién compartida por parte significativa de inte = dc la organizacisin accrca del estado de Ins cosas en la organizacidn. Es © que gran parte de los resultados sea debido al esfuerzo de potteren comtin ¥ comentarios de pasillo, de café, habituales en la organizacién. Parte iva, también, resultard del andlisis de los problemas organizacionales por los propios afectados por ellos. Es posible, que la oportunidad de reflexio- de estos problemas arroje nuevas luces permita que surjan perspecti- B vistas anterionmente. io de diagndstico puede ser una excelente forma de ratificar, validar y fizar algunos resultados que ya se han obtenido mediante otras técnica. Si se ‘esto, se pueden presentar resultados preliminares ¥ someterlos a considera- -solicitand: comentarios y proposiciones de soluciones. ea subyacente al seminario de diagnéstico es que on la orgunizaciGn se en 2 difundida una enorme capacidad de autorreflexicn que no ha podido ser mollada ni uprovechada por la falta de oportunidades. Esta gran potencialidad flexiGn, entonces, sé ha estado expresanda en forma asistemitica me- fe comentarios -la mayor parte de las veces negativos- de pasillo o café, ali- do asf el caudal de rumores que se diseminan por la organizacién, El xemi- o de diagndstico se consti: S que pueda llepar a ser escuchada por niveles de decisién pestinentes. Con esto, se hace posible quitar el contenido Siodestructivo a la refleaidn y utilizarla como un excelente medio de informact on. nuis negativo de la critica asisicmatica habitual radica en su desesperanza, cn el quc nada de lo que se diga va a cambiar un estado de cosas considerade avocado. El seminario de diagndstico puede oftecer legitimidad a la eritica, oficiales les contenidos del rumor, exponer a la Tuz los resquemores y Tas icullades sentidas -y resentidas- por las miembros de la orgunizacién. Todo esto omposicion del seminario de diagndstico puede ser diversa. Bs, posible, por ejem- ©, reunir en él a todas las jefaturas, desde los mis altos niveles gerenciales. hasta isores y capataces; lambién puede conformarse un seminarie de diagndstico “fon todos los profesionales de la organizaci ; ota posibilidad es invitar a participar Sa un seminario de diagndstico a Tos empleados oa los obreros de la organizacion, Si las necesidades del diaznGstica y la indole de los problemas previamente detectados fo hacen aconsejable, se puede mezclar en un mismo seminario de diagnistica 2 micmbros de sectores diversos de la organivacicn. 103