Geneza stratekog managementa

1. Strateki management je kompleksan pojam koji se odnosi na

1. Grupu ljudi u poduzeu
2. Managementni proces i
3. Znanstvenu disciplinu
2. Strateki management kao proces podrazumijeva
kontinuirani, iterativni proces usmjeren na stvaranje
spremnosti poduzea za prilagodbu poduzea u promjenjivoj
okolini. U tom smislu odnosi se na strateko logistiko
planiranje, implementaciju planova i strateku kontrolu.
3. Strateki management kao grupe ljudi u poduzeu
podrazumijeva one menadere koji su u poduzeu odgovorni za
izbor, definiranje, implementaciju i kontrolu stratekih odluka
(strateki menaderi)
4. Strateki management kao znanstvena disciplina
podrazumijeva set organiziranog znanja koje se odnosi na
analizu okoline, postavljanje organizacijskog usmjerenja,
formuliranje i implementaciju organizacijske strategije te
provedbu strateku logistike kontrole i evaluacije.
 Uloga stratekog managementa
U ranijim periodima umjesto stratekog managementa koristili su se
pojmovi dugorono planiranje, management novih poslova,
planiranje, programiranje, budetiranje i poslovne politike

1. Prosuditi brzo i tono prikazanu situaciju pomou identificiranja

temeljnih problema i/ili pitanja te procijeniti strategiju menadmenta
s obzirom na okolinu, vrijednosti vrhovnog menadmenta, socijalna
oekivanja, financijsku poziciju poduzea, itd.
2. Analizirati injenice kako bi se identificirale prilike i prijetnje u okolini
te snage i slabosti u poduzeu da bi bili kadri procijeniti ponaanje
menadera i/ili pripremiti pregled situacije koristan u formuliranju,
evaluiranju i implementaciji politika i strategija.
3. Identificirati strategije koje su primjerene za svaku situaciju i
evaluirati alternative s obzirom na sve relevantne kriterije:
vrijednosti vrhovnog menadmenta, socijalna oekivanja, interne
financije, proizvodnju i tehnike sposobnosti, itd.
4. Preporuiti specifine tokove akcija pomou (kad je primjereno)
detaljiziranih strategija i planova, uzimajui u obzir organizacijske
promjene, financijske zahtjeve i implikacije, rokove, personalne
odnose, itd.
 Uloga stratekog managementa
5. Izotriti analitike sposobnosti potrebne u funkcijskim podrujima
- proizvodnji, financijama, marketingu, operacijskim
istraivanjima, kadrovima, itd. - u postupanju s problemima
cijelog poduzea.
6. Povezati teoriju i praksu razvojem razumijevanja menaderskih
alata i njihovih ogranienja te primjene tog razumijevanja u
rjeenju problema pojedinanih situacija. U podruju stratekog
menadmenta donositelj odluka moe se koristiti razliitim ala-
tima. Student koji moe izabrati najprimjerenije alate za
analizu i tono odrediti kako e ih upotrijebiti u pojedinoj
situaciji, ima vrlo vrijednu i utrivu vjetinu.
7. Pripremiti pisanu analizu sluaja i preporuke za akciju. To je
prilika za instruktora jednako kao i za studenta da unaprijede
svoje pisanje, vjetinu koja ima visoku trinu vrijednost.
8. Unaprijediti vjetinu prezentiranja - i vjetinu govora i vizualnu
vjetinu. To je nedvojbeno dobro umijee te najefektivniji pristup
za svakoga u svijetu biznisa i upravljanja te se razlikuje od onoga
potrebnog u akademskom svijetu. Takoer se moe uenjem tih
vjetina pomoi napredak karijere.
 Povijesni izvor pojma strategija

Strategija kao izraz bila je skovana u Ateni oko 508.-507. godine prije
Krista, gdje je deset strategoi obuhvaalo atensko ratno vijee koje je
imalo veliku politiku i vojnu mo. Etimoloki gledano, strategos ili
general izvodi se iz stratos (vojska) i agein (voditi) pa je tako u
izvornom smislu strategija "umijee voenja vojske.

Tako su vrhovni menaderi multinacionalnih tvrtki kao to su Chester

Barnard iz AT&T-a (1938.) i Alfred Sloan iz General Motorsa (1963.)
bili meu prvima koji su upuivali na potrebu za strategijom unutar
poslovnog konteksta. Drucker (1954.) upuuje na aktivan pristup
menadmenta koji povlai za sobom planiranje i akcije s namjerom da
se oblikuje okolina tvrtke nasuprot jednostavnom reagiranju koje
je bilo pasivno u odnosu prema toj okolini. Philip Selznick (1957.)
otprilike u isto doba predlae pojam "distinktivne kompetencije" koji e
postati centralni koncept resursno zasnovanoga pogleda na tvrtku.
 Definicija stratekog managementa

Strateki menadment se kao koncept razvio tokom vremena i nastavit

e se dalje razvijati. Meutim, zbog pomanjkanja konsenzusa o
znaenju tog pojma jo uvijek vlada semantika zbrka. S obzirom na to
da e se ovdje razmatrati prvenstveno procesno znaenje stratekog
menadmenta, to je potrebno dati nekoliko njegovih temeljnih
definicija.
Wheelen i Hunger definiraju strateki menadment kao set
menaderskih odluka i akcija kojima se determiniraju dugorone
performanse poduzea.
Pearce i Robinson definiraju strateki menadment kao set odluka i
akcija koje rezultiraju u formuliranju i implementaciji planova
oblikovanih za ostvarenje ciljeva poduzea.
Certo i Peter definiraju strateki menadment kao kontinuirani,
iterativni proces usmjeren na odranje organizacije kao cjeline
primjereno oblikovane prema svojoj okolini.
Nekoliko je temeljnih karakteristika stratekog menadmenta koje
proizlaze iz navedenih definicija.
 Definicija stratekog managementa

Prvo, strateki menadment je kontinuiran proces koji neprestano traje u

poduzeu bez obzira na to to neke njegove aktivnosti dolaze vie, a neke
manje do izraaja u promatranom trenutku. Obveza je menadera da
uvijek budu usmjereni na neki od aspekata stratekog menadmenta.
Drugo, angaman menadera u procesu stratekog menadmenta
manifestira se u seriji etapa koje zapoinju s analizom okoline pa se
nastavljaju na postavljenje organizacijskog usmjerenja, formuliranje i
implementaciju strategije pa do kontrole i evaluacije postojee strategije.
Tree, u procesu stratekog menadmenta menaderi donose niz odluka i
poduzimaju niz akcija kojima se tei ostvarenju ciljeva poduzea izraenih
pomou odreenih performansi.
etvrto, kako bi strateki menadment efektivno djelovao kao instrument
ostvarenja ciljeva poduzea, mora osigurati da se poduzee organizira
tako da moe adekvatno odgovoriti zahtjevima svoje promjenjive okoline.
Peto, proces stratekog menadmenta je iterativan - zapoinje s prvom
etapom, zavrava sa zadnjom etapom i tada poinje ponovno s prvom
etapom. Prema tome strateki menadment se sastoji od serije etapa koje
se ciklino ponavljaju.
 Definicija stratekog managementa
Premda se definicija stratekog menadmenta ini jasnom i
jednostavnom, stvarna implementacija procesa stratekog menadmenta
u poduzeima je obino veoma komplicirana, a to pokazuje pregled
temeljnih zadataka stratekih menadera:
1. Utvrivanje misije - odluivanje o poslu ili poslovima na kojima e se
poduzee ili divizija angairati te drugim temeljima na kojima e ono
biti voeno, kao i karakteristike poslova kao to je kontinuirani rast.
Misija je obino trajna i vremenski neograniena.
2. Formuliranje filozofije poduzea - utvrivanje vjerovanja, vrijednosti,
stavova i nepisanih smjernica koje se pretvaraju u 'nain na koji inimo
stvari oko nas'.
3. Utvrivanje politika - odluivanje o planovima akcija za voenje
performansi svih glavnih aktivnosti u izvoenju strategije u skladu
s filozofijom poduzea.
4. Postavljanje ciljeva - odluivanje o provedbi zadataka u okviru
definiranog vremena. Ciljevi su ui od misije i oblikuju se kao
pomo
za izvoenje operacionalnih planova izvoenja strategije.
5. Razvoj strategije - razvoj koncepata, ideja i planova za uspjeno
ostvarenje ciljeva te sustizanje i napadanje konkurencije.
6. Planiranje organizacijske strukture - razvoj plana organizacije
i aktivnosti koje pomau ljudima da rade zajedno na provedbi
aktivnosti koje se odnose na strategiju, filozofiju i politike.
7. Osiguranje osoblja - regrutiranje, selekcija i razvoj ljudi kako
bi popunili radna mjesta u organizacijskom planu.
8. Utvrivanje procedura - odreivanje i propisivanje kako e
se izvoditi sve vane i tekue aktivnosti.
9. Osiguranje opreme - osiguranje pogona, opreme i drugih
fizikih
resursa potrebnih za izvoenje posla.
10.Osiguranje kapitala - za izvoenje sigurnog posla potreban
je novac i kredit za radni kapital i fizike resurse.
11.Postavljanje standarda - utvrivanje mjerila performansi koje
e omoguiti da se posao najbolje obavlja u odnosu prema
postavljenim ciljevima.
12.Utvrivanje menadmentskog programa i operacionalnih
planova - razvoj programa i planova upravljakih aktivnosti i
koritenja resursa koji e, kad se izvedu u odnosu prema
utvrenoj strategiji, politikama, procedurama i standardima,
omoguiti ljudima ostvarenje pojedinanih ciljeva. To su faze
procesa totalnog planiranja koje ukljuuje strateko
planiranje.
13.Osiguranje kontrolnih informacija - nuenje injenica i pojava
da se pomogne ljudima slijediti strategiju, politike, procedure
i programe; da se dre u pripravnosti snage na radu unutar
poslova i izvan njih; da se mjere cjelokupne performanse
poduzea u odnosu prema postavljenom planu i standardima.
14.Aktiviranje ljudi - zapovijedanje i motiviranje ljudi za rad u
odnosu prema filozofiji, politikama, procedurama i
standardima u izvoenju planova poduzea.

Iz navedenoga je evidentno da proces stratekog menadmenta

ukljuuje niz veoma kompleksnih aktivnosti koje zahtijevaju
znatan napor ne samo menadmenta ve i svih zaposlenika.
 Organi stratekog menadmenta

Iako su u realizaciju procesa stratekog menadmenta praktiki

ukljueni svi zaposleni, ipak postoji potreba da se u poduzeu
definiraju odgovarajui organi koji e biti nositelji tog procesa. U tom
se smislu najvie istiu odbor direktora (board ofdirektors), vrhovni
menadment i planska sluba. Njihov je utjecaj u tom procesu i inae
najvaniji.
Odbor direktora. Kao to je poznato, odbor direktora ini grupa
ljudi koju su izabrali dioniari sa zadaom da zastupaju njihove
interese. Uz druge odgovornosti, odbor direktora ima obvezu
utvrivanja korporacijske misije, ciljeva i strategije. U nekim se
poduzeima on veoma aktivno ukljuuje u proces planiranja, a u
drugima opet tu svoju ulogu delegira na CEO.
U nas ulogu odbora direktora ima nadzorni odbor.
 Organi stratekog menadmenta

Vrhovni menadment. Tradicionalno je vrhovni menadment

zaduen za strateke odluke u organizaciji. To je relativno mala grupa
ljudi koju ine predsjednik, CEO (chief executive officer), potpredsjednik
(vicepresident) i izvrni potpredsjednik (executive vicepresident).
CEO je obino predsjednik ili predsjedavajui odbora direktora, te
ujedno i predsjednik korporacije. Moglo bi se kazati da je to pojedinano
najvanija osoba u procesu stratekog planiranja.
Odjel za planiranje. U mnogim poduzeima posao stratekih
menadera moe postati tako opsean da ga CEO povjerava posebnoj
grupi ljudi koja se obino naziva odjel za planiranje.
Odjel za planiranje oznauje grupu specijalista za planiranje
organiziranu kao tapska sluba odgovarajue razine menadmenta.
 Organi stratekog menadmenta

Poloaj sredinjeg odjela za planiranje u organizacijskoj strukturi

Taj koncept, popularan tijekom sedamdesetih godina dvadesetoga

stoljea, bio je zasnovan na pristupu planiranju odozgo prema dolje
(top-down pristup), to znai da su se planovi izraivali u
sredinjem planskom odjelu, odobravao ih CEO te dostavljao na
provedbu niim organizacijskim jedinicama.
Sredinji planski odjel obino se sastojao od dva odsjeka - odsjek
operativne analize i odsjek planiranja. Odsjek operativne analize bio je
odgovoran za pribavljanje i analiziranje ekonomskih i drugih podataka
radi njihovih koritenja u procesu stratekog planiranja.
 Organi stratekog menadmenta

Poloaj osoblja za plansku potporu u organizacijskoj strukturi

 Organi stratekog menadmenta

Etape u procesu stratekog menadmenta

Kako se vidi, glavne etape procesa stratekog menadmenta jesu (1)

provedba analize okoline, (2) postavljanje organizacijskog usmjerenja,
(3) formuliranje organizacijske strategije, (4) implementacija
organizacijske strategije i (5) provedba strateke kontrole i evakuacija.
Tako prezentiran proces stratekog menadmenta ini seriju diskretnih
koraka koja se uvijek u praksi ne ostvaruje. Naime, menaderi ponekad
navedene etape stratekog menadmenta ne provode takvim
redoslijedom ve onim kako im namee situacija. Meutim, model
kakav je ovdje prezentiran ima namjeru olakati uenje o procesu
stratekog menadmenta opisujui njegove temeljne sastavnice i
njihove meusobne veze.
 Formuliranje strategije

Strategija poduzea formira opsean master plan postavljen tako

da ono ostvari svoju misiju, viziju i ciljeve.
Poduzee obino razmatra tri tipa strategija -
korporacijsku, poslovnu i funkcijsku.
Korporacijska strategija opisuje cjelokupno usmjerenje poduzea
u smislu njegova opeg stava prema rastu i upravljanju razliitim
poslovima i proizvodnim linijama. Obino se razlikuju tri glavne
kategorije korporacijske strategije - stabilna, rastua i digresivna.
Poslovna strategija obino se usredotouje na poslovnu jedinicu ili
razinu proizvoda te razmatra unapreenje konkurentske pozicije
proizvoda ili usluge poduzea u specifinoj industriji ili trinom
segmentu koji opsluuje poslovna jedinica. Poslovne strategije se
mogu pojavljivati u obliku dviju kategorija - konkurentske strategije
ili kooperativne strategije.
Funkcijska strategija je pristup koji uzima podruje funkcije za
ostvarenje ciljeva poduzea i poslovnih jedinica kao i za ostvarenje
njihovih strategija pomou maksimiziranja proizvodnosti resursa.
Odnosi se na razvoj i njegovanje osebujnih kompetencija kako bi
osigurala konkurentsku prednost poduzea i poslovne jedinice.
Formuliranje strategije

Hijerarhija strategije
 Implementacija strategije

Implementacija strategije je proces pomou kojega se strategije i

politike stavljaju u akciju kroz razvoj programa, budeta, procedura i
pravila. Bez efektivne implementacije strategije poduzee nije u
mogunosti ubrati koristi provedene situacijske analize,
uspostavljenog organizacijskog usmjerenja i formulirane strategije.
Zato uspjenom implementacijom strategije menadment mora imati
jasnu ideju o pojedinim razliitim pitanjima kao to su:
kolike su promjene neophodne u organizaciji kad se
implementira nova strategija
kako najbolje ovladati organizacijskom kulturom da bi se
osiguralo da strategija bude glatko indirektno implementirana
kako se odnose implementacija strategije i razliiti tipovi
organizacijske strukture
koje razliite pristupe implementacije mogu slijediti menaderi, te
koje su vjetine menadera neophodne da bi mu pomogle u
uspjenoj implementaciji strategije.
 Kontrola i evaluacija strategije
Strateka kontrola i evaluacija ine poseban tip organizacijske
kontrole koji je usmjeren na monitoring i evakuaciju procesa
stratekog menadmenta u svrhu osiguranja njegove potpune
funkcionalnosti i daljnjeg unapreenja. To se postie nadgledanjem
aktualnih performansi i njihovom komparacijom s utvrenim
standardima kako bi se mogla ustanoviti eventualna odstupanja i
njihovi uzroci te poduzeti mjere za otklanjanje tih devijacija. Stoga
menaderi na svim razinama organizacije na temelju informacija koje
rezultiraju iz procesa kontrole i evaluacije, poduzimaju korektivne
akcije i rjeavaju nastale probleme. Da bi to uspjeno izveli,
neophodno je da razumiju:

proces strateke kontrole i evaluacije te ulogu strateke revizije u

tome

menaderski informacijski sustav i mogunost njegove dopune

kroz proces strateke kontrole.
Premda su kontrola i evaluacija zavrna etapa stratekog
menadmenta, one mogu precizno odrediti slabosti u prethodnim
etapama te na taj nain utjecati da se one otklone u novom ciklusu
stratekog menadmenta.
Faze stratekog managementa u organizaciji

Faze u razvoju stratekog managementa

 Definicija analize okoline

Dananje poduzee ima karakteristike otvorenoga dinamikog

sustava to znai da je podlono utjecajima iz okoline s kojom je u
stalnoj interakciji. S jedne strane ono utjee na nju, a s druge strane
ona utjee na njega. Kad utjecaj okoline postane dominantan u
odnosu prema utjecaju poduzea na tu okolinu, tada poduzee
zapada u krizu iz koje teko moe izii. Da se to ne bi dogodilo,
menadment poduzea mora neprestano nadzirati tu okolinu kako bi
identificirao sadanje i budue prijetnje i prilike koje proizlaze iz
vanjske okoline, te snage i slabosti koje rezultiraju iz interne okoline,
a koje mogu utjecati na sposobnost poduzea da ostvari svoje
ciljeve. Prema tome, tu se okolina poduzea tretira kao set svih
vanjskih i unutarnjih faktora koji mogu utjecati na put poduzea
prema ostvarenju vlastitih ciljeva. Stoga je spoznaja okoline
poduzea vitalna za njegov uspjeh, pa menadment treba
konstantno prikupljati i razmatrati implikacije koje se odnose na
vane faktore okoline.
 Analiza okoline poduzea
Definicija analize okoline
Dananje poduzee ima karakteristike otvorenoga dinamikog
sustava to znai da je podlono utjecajima iz okoline s kojom je u
stalnoj interakciji. S jedne strane ono utjee na nju, a s druge strane
ona utjee na njega. Kad utjecaj okoline postane dominantan u
odnosu prema utjecaju poduzea na tu okolinu, tada poduzee
zapada u krizu iz koje teko moe izii. Da se to ne bi dogodilo,
menadment poduzea mora neprestano nadzirati tu okolinu kako bi
identificirao sadanje i budue prijetnje i prilike koje proizlaze iz
vanjske okoline, te snage i slabosti koje rezultiraju iz interne okoline,
a koje mogu utjecati na sposobnost poduzea da ostvari svoje
ciljeve. Prema tome, tu se okolina poduzea tretira kao set svih
vanjskih i unutarnjih faktora koji mogu utjecati na put poduzea
prema ostvarenju vlastitih ciljeva. Stoga je spoznaja okoline
poduzea vitalna za njegov uspjeh, pa menadment treba
konstantno prikupljati i razmatrati implikacije koje se odnose na
vane faktore okoline.
 Svrha i zadatak analize okoline

Jedan od kljunih zadataka analize okoline da identificira prilike i

prijetnje u eksternoj te snage i slabosti u internoj okolini. Kako bi
taj zadatak uspjeno ostvarila, analiza okoline treba:
1. otkriti strateke faktore i njihove pritiske na poduzee koji
pomau poduzeu u ostvarivanju njegovih ciljeva (prilike),
odnosno koji mogu potpuno onemoguiti ostvarenje njegovih
ciljeva, pa ak i dovesti u pitanje njegov opstanak i njegov
razvitak (prijetnje);
2. utvrditi one pozitivne unutarnje sposobnosti poduzea (snage)
kao i one njegove unutarnje nesposobnosti koje znatno ometaju ili
potpuno onemoguuju ostvarenje utvrenih ciljeva poduzea
(slabosti);
3. povezati prilike i prijetnje sa snagama i slabostima putem SWOT
analize kako bi se poduzee pozicioniralo u okolini;
4. osigurati podlogu za formuliranje strategije koju e poduzee
voditi kako bi uspjeno iskoristilo prilike, a izbjeglo prijetnje,
koristei se svojim snagama i eliminirajui svoje slabosti.
Svrha i zadatak analize okoline

Dijelovi (dimenzije) eksterne okoline poduzea

 Industrijska okolina

Industrijska okolina je onaj segment eksterne okoline koji obuhvaa

skupinu istorodnih poduzea. Drugim rijeima, radi se o
neposrednim konkurentima pojedinana snaga kojih, prema
Porteru, ovisi o pet konkurentskih sila, kako je prikazano na slici.
Iz slike moe se uoiti sljedeih pet konkurentskih snaga:
1. Konkurenti u grupaciji ili rivalstvo meu postojeim poduzeima
2. Pojava novih konkurenata ili ulazak novih poduzea u grupaciju
3. Konkurentska snaga nadomjestaka ili supstituta
4. Konkurentska snaga dobavljaa
5. Konkurentska snaga kupaca
 Industrijska okolina

Porterov model pet konkurentskih snaga

 Interna okolina

Interna ili unutarnja okolina jo se naziva i "okolinom poduzea" jer

je, za razliku od eksterne ili vanjske okoline na koju poduzee redovito
ne moe djelovati, u potpunosti pod utjecajem poduzea.
Kao kljune snage poduzea u praksi se mogu pojaviti sljedee:
jasna strateka vizija
konzistentna poslovna strategija
obrazovanost, strunost i osposobljenost kadra
adekvatna organizacijska strukturiranost
odlino poznavanje okoline, a posebno trita
visoka razina tehniko-tehnoloke opremljenosti
stalno ulaganje u istraivako-razvojnu djelatnost
kvaliteta, cijena i prepoznatljivost proizvoda ili usluge
jak konkurentski poloaj
raspoloivost financijskih sredstava
razraenost sustava stimulativnog nagraivanja

izgraenost organizacijske kulture.

 Dimenzije interne okoline
Kad je rije o internoj okolini poduzea, treba istaknuti da se u
literaturi koja tretira tu problematiku moe naii na nekoliko pristupa
utvrivanju komponenata, dimenzija ili dijelova te okoline.
Meu najpoznatije pristupe spadaju:
funkcijski ili dimenzijski pristup
faktorski pristup
resursni pristup.
Prema funkcijskom pristupu, iji su zagovornici Wheelen i Hunger, u
okviru interne okoline poduzea mogue je razlikovati sljedee tri
dimenzije:
organizacijsku strukturu
organizacijsku kulturu
organizacijske resurse.
Pritom pod strukturom podrazumijevaju lanac zapovijedanja, pod
kulturom vjerovanja, oekivanja i vrijednosti, a pod resursima aktivu,
vjetine, kompetencije i znanje.
 Dimenzije interne okoline

Prema faktorskom pristupu, iji su zagovornici Certo i Peter, navode

se brojni faktori koji utjeu na dimenzije (komponente) interne okoline,
a koji se pojavljuju putem pet aspekata.
Prema resursnom pristupu, iji su zagovornici Pearce i Robinson, u
okviru interne okoline poduzea mogue je razlikovati sljedeih est
skupina resursa:
ljudski resursi
fiziki resursi
financijski resursi
organizacijska struktura
menadmentska struktura
sposobnosti poduzea.
Od navedena tri pristupa u tretiranju dimenzija interne okoline
posebna se pozornost poklanja onom resursnom, na temelju ega je i
nastala teorija resursa.
Dimenzije interne okoline
 Metode i tehnike analize okoline

Navedene spoznaje o okolini poduzea ine polazite za njezinu

analizu; pri tome se rabe razliite metode od kojih su za analizu ope ili
socijalne okoline najvanije sljedee:
1. skeniranje ope ili socijalne okoline,
2. izrada ETOP profila,
3. analiza i procjena ranjivosti,
4. analiza i procjena tehnologije.
to je sadraj tih metoda i kako se one provode, govori se u nastavku.
 Metode i tehnike analize okoline
Skeniranje ili otro motrenje ope okoline takav je analitiki
postupak u kojemu se podvrgavaju analizi kljune dimenzije ope
okoline (prirodno-ekoloke, znanstveno -tehnoloke, ekonomske,
politiko -pravne i sociokulturne). Te se dimenzije mogu, radi lake
analize, pojednostavnjeno promatrati i kao pojedini tipovi okoline. U
tom se smislu moe govoriti:
o analizi prirodne ili fizike okoline,
o analizi znanstveno-tehnoloke okoline,
o analizi socijalno-kulturne okoline,
o analizi demografske okoline,
o analizi ekonomske okoline i
o analizi politiko-pravne okoline.
Analizi je potrebno pristupiti na nain da se svaki od navedenih
tipova okoline podijeli na odgovarajue kljune komponente, nakon
ega se promatra njihov mogui utjecaj na konkretno poduzee. Cilj je
ne samo uoiti koje su to komponente i s njima povezani kritini ili
strateki faktori nego i procijeniti je li njihov utjecaj prilika ili prijetnja
za poduzee.
 Metode i tehnike analize okoline
(1) Analiza prirodne ili fizike okoline
Cilj je te analize upozoriti na trenutani ali jo vie na potencijalni
utjecaj:
prirodnih uvjeta - reljefa, odnosno konfiguracije zemljita
ekolokih uvjeta - zahtjeva i ogranienja
raspoloivih prirodnih bogatstava - sirovina, goriva, energije, vodnih i
drugih resursa na osnivanje poduzea, na tekue poslovanje
poduzea, kao i na budue poslovanje poduzea.
(2) Analiza znanstveno-tehnoloke okoline
Tom se analizom eli pokazati trenutani, ali i potencijalni utjecaj:
tehnikih faktora - lokacije, naina opskrbe sirovinama, vodom i
energijom
tehnolokih faktora - utjecaja tehnologije i suvremenih znanstvenih
dostignua
tehno-ekonomskih faktora - ekonomskih parametara (cijena i
trokova) u vezi s transferom i moguom primjenom odgovarajue
tehnologije na poduzee i njegovu tehnoloku poziciju.
 Metode i tehnike analize okoline
(3) Analiza socijalno-kulturne okoline
Analiza te okoline treba uputiti i na trenutani i na budui utjecaj:
kulturnih karakteristika - kao utjecaja povezanih sa sustavom
vrijednosti i prihvaenim kulturnim obrascima ponaanja, poevi od
ponaanja pojedinaca, preko razliitih socijalnih grupa, pa sve do
poduzea kao socio-tehnikog sustava
socijalnih trendova - kao utjecaja povezanih s politikom
zapoljavanja, politikom plaa i socijalnom politikom na poduzee i
njegovu socijalnu komponentu.
(4) Analiza demografske okoline
Tom analizom treba identificirati sadanje i budue utjecaje:
demografskih faktora - raspoloivoga ljudskog potencijala, stupnja
njegove obrazovanosti, strunosti i osposobljenosti
povijesnih faktora - tradicije i tradicionalnih radnih vjetina na
potrebe poduzea za kadrovima, odnosno ljudskim resursima.
 Metode i tehnike analize okoline
(5) Analiza ekonomske okoline
Svrha je te analiza upozoriti na sadanje, ali i budue utjecaje:
trinih faktora - vezanih za trite proizvoda i usluga, te nabavno trite
financijskih faktora - vezanih za financijsko trite i izvore kapitala
ekonomskih faktora - vezanih za ostvarenje ciljeva poduzea i eljenih
performansi
faktora ekonomske politike - vezanih za utjecaj mjera monetarno-
kreditne i fiskalne politike, te efekte vanjskotrgovinskog poslovanja na
kljune ekonomske aspekte poslovanja poduzea.
(6) Analiza politiko-pravne okoline
Ta analiza treba omoguiti sagledavanje dananjih i buduih utjecaja:
politikih odnosa - putem politikih odluka, stavova i interesa, posebno
onih odluka koje se odnose na moguu intervenciju drave, bilo da je
rije o stvaranju povoljnih mogunosti ili, pak, o nametanju
odgovarajuih ogranienja za poduzee
pravne regulative - vezane za donoenje odgovarajuih zakonskih akata,
kao i njihovo praenje od strane odgovarajuih institucija na ponaanje i
poslovanje poduzea
Metode i tehnike analize okoline
Metode i tehnike analize okoline
Metode i tehnike analize okoline
 Izrada ETOP profila

Analiza profila prilika i prijetnji ili ETOP analiza (naziv je akronim

engleskih rijei Environ-ment, Treath and Oportunitj Profile), najee
se rabi u programiranju razvitka poduzea. Njome se koriste
menaderske grupe u procesu stratekog predvianja.
ETOP analiza je u izvjesnom smislu modifikacija prethodne analize
odnosno metode. Rije je o konceptu koji je prvenstveno usmjeren na
utvrivanje pozicije poduzea u ovisnosti o intenzitetu prilika i
prijetnji. Cilj analize je procijeniti implikacije prilika i prijetnji iz
okoline na sadanje i budue poslovanje poduzea.
Izrada ETOP profila
 Izrada ETOP profila
Tri su osnovna koraka putem kojih se provodi ta analiza.
Korak 1. Treba analizirati prilike s dva razliita aspekta - s aspekta
vjerojatnosti uspjeha i s aspekta potencijalne atraktivnosti. U tu svrhu se
rabi matrica prilika koja se sastoji od sljedeih koordinata: "potencijalne
atraktivnosti", koja se mjeri visinom profita koji bi se ostvario i
"vjerojatnosti uspjeha", koja nastaje kao rezultat iskoritenih prilika.
Korak 2. Treba analizirati prijetnje, i to s aspekta intenziteta prijetnji i
vjerojatnosti dogaaja. Za to se rabi matrica prijetnji koju ine sljedee
koordinate: "intenzitet prijetnji" koja oznauje veliinu gubitaka do kojih
bi dolo ako bi se prijetnje ostvarile i "vjerojatnosti dogaaja", kao
vjerojatnost materijaliziranja prijetnji.
Korak 3. ini sintezu i integrira obje prethodno opisane matrice. S tim
u vezi je potrebno izraditi zajedniku matricu prilika i prijetnji, te odrediti
poziciju analiziranog poduzea u navedenoj matrici. Matrica prilika i
prijetnji temelji se na koordinatama "razina prilika" i "razina prijetnji", a
njezina polja opisuju mogue pozicije poduzea s obzirom na intenzitet
prilika i prijetnji.
Metoda analize prilika i prijetnji treba pomoi poduzeu u izboru
optimalne strategije, na nain da ono maksimalno iskoristi svoje prilike i
efikasno eliminira uoene prijetnje.
 Izrada ETOP profila
Primjer primjene te metode dan je takoer za sluaj poduzea
Konstruktor-inzenjering d.d., Split, a na temelju ocjena est navedenih
komponenata ope ili socijalne okoline:
1. prirodna ili fizika okolina,
2. ekonomska okolina,
3. znanstveno-tehnoloka okolina,
4. politiko-pravna okolina,
5. socijalno-kulturna okolina,
6. demografska okolina.
Sintezom matrice prilika i matrice prijetnji za promatrano poduzee
dobivena je matrica prilika i prijetnji, putem koje je mogue odrediti
poziciju poduzea Konstruktor-inzenjering d.d., Split s obzirom na
intenzitet prilika i prijetnji kako je prikazano na slici:
Izrada ETOP profila
 Faze industrijske evolucije

Svaka industrija ima svoj ivotni ciklus koji se obino segmentira u

etiri faze - uvoenje, rast, dozrijevanje i odumiranje (opadanje).
Faze industrijske evolucije
Benchmarking - usporedba s konkurencijom

Glavni instrument u odreenju snaga i slabosti odnosno

kompetencija poduzea je usporedba s postojeim (ili potencijalnim)
konkurentima. U tu svrhu najbolje moe posluiti benchmarking
analiza koja se temelji na usporedbi kljunih internih sposobnosti
poduzea s onima svojih rivala, kako bi se izolirale kljune snage i
slabosti. Obino se benchmarking definira kao potraga za onima koji
su najbolji u svojim djelatnostima i stavljanje njihova znanja,
prilagoenog i oplemenjenog, u funkciju svojega uspjenog
poslovanja.
Benchmarking - usporedba s konkurencijom

Drugim rijeima, to je proces uenja kako postati najbolji. U tome

mogu uspjeti samo oni koji su spremni prekinuti s tradicijom, vratiti
se iskonskim pitanjima te preispitati osnovne procese u svom
poduzeu. Sve to upuuje na tri kljuna pitanja koja se postavljaju u
procesu benchmarkinga:
1. Gdje se nalazi nae poduzee danas?
2. Zato su drugi bolji?
3. Kako moemo postati najbolji u svojoj industriji?
Odgovoriti na prvo pitanje znai prikupiti podatke o svom
poloaju u industriji i usporediti ih s podacima o drugima. Odgovor
na drugo pitanje znai analizirati prikupljene podatke, utvrditi
vlastite slabosti i jakosti drugih. Odgovor na tree pitanje znai
identificirati najuspjenije postupke, procese i alate te ih primijeniti
u vlastitoj praksi.
 Benchmarking - usporedba s konkurencijom
Za potrebe analize performansi razlikuju se dva tipa benchmarkinga -
interni i eksterni benchmarking, tj. analiza intraorganizacijskih
performansi i analiza interorganizacijskih performansi.
(1) Analiza intraorganizacijskih performansi ili interni benchmarking
temelji se na internoj komparabilnosti i natjecanju, a primjenjuje se
prvenstveno u multidivizijskim poduzeima u kojima su mogua
natjecanja izmeu centara odgovornosti. U tom smislu za praenje
internih performansi poduzea rabe odgovarajue indikatore, i to:
za trokovne centre - utroci i trokovi (stvarni i budetirani)
za profitne centre - profit (stvarni i planirani)
za investicijske centre - ROI, ROA i ROE.
Sve navedene komparacije kontinuirani su proces koji se provodi u
adekvatnim vremenskim intervalima, a koji rezultira adekvatnim
izvjetajima. Ti izvjetaji nee biti samo konstatacije stanja ve i
projekcije u budunost, kao i prijedlozi mjera za poboljanje dotinih
performansi. S aspekta analize lanca vrijednost menaderi e biti
zainteresirani ne samo za performanse poslovnih jedinica ve i za
individualne aktivnosti.
 Benchmarking - usporedba s konkurencijom
(2) Analiza interorganizacijskih performansi ili eksterni
benchmarking. Nakon to je zavrena intraorganizacijska analiza,
pristupa se interorganizacijskoj analizi u koju se svrhu rabi eksterni
benchmarking. Kako bi se ta analiza uspjeno provela, potrebno je
utvrditi:
koje e se aktivnosti ili druge dimenzije komparirati
s kojima e se poduzeima provoditi komparacija
kako osigurati informacije za tu komparaciju.
Da bi se dobio odgovor na ova pitanja, provodi se benchmarking
analiza koja se sastoji iz etiri faze, a to su:
1. pokretanje benchmarking projekta,
2. benchmarking analiza,
3. oblikovanje novih rjeenja,
4. aplikacija benchmarking projekta.
 Svaka navedena faza sadri i
odreeni broj etapa (stupnjeva,
koraka) obradom kojih se
postupno, uz odgovarajue
odluke, uz eventualne povrate
radi korekcija, dolazi do izbora
Best Practice i njezine
implementacije, kako
je prikazano na slici .
 SWOT analiza
SWOT analiza zapoinje identifikacijom glavnih snaga i slabosti
poduzea rangiranih prema vanosti te identifikacijom prilika i prijetnji
prema vjerojatnosti njihova nastupanja. Postupak je sljedei:
identifikacija snaga, slabosti, prilika i prijetnji
rangiranje prema vanosti i vjerojatnosti pojavljivanja
analiza meuodnosa prilika sa snagama i slabostima te prijetnji
sa snagama i slabostima
identifikacija stratekih alternativa.
Snage poduzea uobiajeno je identificirati u obliku onoga to
poduzee posjeduje, a vodi poveanju njegove konkurentnosti. Snage
proizlaze iz opipljivih (opreme, poslovnih zgrada, ...) i neopipljivih
resursa poduzea (organizacijske kulture; organizacijskih struktura i
strategija, intelektualnoga kapitala). Slabosti su sve ono to poduzeu
nedostaje i zbog ega je njegova konkurentnost inferiorna, a realizacija
ciljeva manja od oekivanja.
 SWOT analiza
Prilike i prijetnje razvijaju se kao posljedica eksternih ekonomskih,
politikih, socijalnih faktora, tehnolokih imbenika te kao
posljedica promjena u strukturi industrijskog podruja.
Prilike su sve situacije u okolini poduzea koje mogu podrati ili
poveati potranju za proizvodima ili uslugama koje nudi poduzee,
odnosno koje djeluju stimulativno na ostvarenje organizacijskih ciljeva.
Prijetnje su sve nepovoljne situacije u okolini poduzea koje mogu
ugroziti ili usporiti ostvarenje organizacijskih ciljeva te ugroziti vitalnost
poduzea.
Kriterij za identifikaciju eksternog ili internoga karaktera elemenata u
SWOT analizi je najee mogunost kontrole i upravljanja pojedinim
elementom. Ima li poduzee relativnu kontrolu nad pojedinim
elementom, tada se taj element smatra internim imbenikom i
interpretira kao snaga ili kao slabost. Ako element nije pod kontrolom
poduzea, smatra se nekontrolabilnim odnosno eksternim imbenikom u
SWOT analizi.
 SWOT analiza
SWOT analiza organizira informacije o poduzeu i okolini i pridruuje
im odreenu razinu vanosti ili vjerojatnosti odvijanja. Budui da se
temelji na kvalitativnim podacima, razumljiva je, jasna i jednostavna za
uporabu. SWOT analiza osigurava brzi uvid u trenutanu ili kratkoronu
konkurentsku poziciju poduzea. Snage i slabosti identificiraju ono to
poduzee MOE uiniti. Prilike i prijetnje ine ono to poduzee MORA
uiniti. Formulacija strategija je pokuaj balansiranja MOGUNOSTI
PODUZEA sa ZAHTJEVIMA OKOLINE na nain koji e poduzeu osigurati
odrivu konkurentsku prednost.
No SWOT analiza ima i ogranienja. Fokusira se na usklaivanje
faktora visoke vanosti (interno) i visoke vjerojatnosti (eksterno). Novi
konceptualni okvir ekonomije kao to je teorija kaosa navodi primjere u
kojima ak i neznatne promjene u marginalnim imbenicima okoline mogu
dovesti do dramatinih promjena u uvjetima funkcioniranja. Prema
postavkama SWOT analize takvi marginalni imbenici najee ne ulaze u
imbenike visoke vjerojatnosti to moe dovesti do ozbiljnih stratekih
previda. SWOT analiza zasniva se na ekspertnoj procjeni jedne osobe ili
malog broja osoba, te je esto subjektivna. Ukljuivanje veeg broja osoba
obino rezultira nejasnim i neodreenim preporukama te je njezina
efektivnost time umanjena. Preporuuje se uporabiti ju kao osnovu za
daljnje strateke analize i planiranje, a ne kao recept za ponaanje.
 Misije, vizije i ciljevi stratekog logistikog
managementa
Proces stratekoga menadmenta zapoinje utvrivanjem vizije i
misije poduzea.
Misija i vizija poduzea se trebaju razvijati u tandemu, kako bi se
iskoristila mogunost komplementarnosti i meusobnog utjecaja jedne
na drugu. Kad su vizija i misija jednom definirane, kad je odreen njihov
meusobni odnos kao i mogunosti sinergijskih efekata, stvorena je
podloga za utvrivanje ciljeva poduzea i razvijanje strategije. Na koji
nain su misija, vizija, ciljevi i strategije, usprkos svim razlikama meu
njima, istodobno vrlo povezani i kako meusobno utjeu jedni na druge,
vidi se iz prikaza na slici.
 Misije, vizije i ciljevi stratekog logistikog
managementa
Vizija je postala jedna od najee upotrebljavanih, ali u isto doba
pojmovno najnejasnijih rijei, koja "doarava razliite predodbe
razliitim ljudima, od osnovnih vrijednosti, istaknutih dostignua,
socijalnih veza, ruiastih ciljeva, motivirajuih snaga ili razloga za
postojanje".
Iako su definicije vizije razliite, ope je prihvaeno miljenje da ona
oznauje poeljnu sliku budueg stanja organizacije, "mentalnu sliku
mogue i poeljne budunosti koja je realna, vjerodostojna i privlana".
Mintzberg istie da vizija oznauje i inspiraciju i smisao onoga to
treba biti napravljeno, da je ona zapravo ideja vodilja. ee je
formulirana kao vrsta imida nego kao jasan i pregledan plan. To joj
doputa da bude fleksibilna, to omoguuje menaderu da ju moe
mijenjati prema svojim iskustvima.
 Misije, vizije i ciljevi stratekog logistikog
managementa
Vizija daje smjernice prema kakvoj budunosti treba stimulirati
razvitak i to ini sr organizacije koju treba sauvati. Razvijajui viziju,
razvija se svijest o tome zato, gdje i kako e se organizacija i njezini
konkurenti natjecati u budunosti. Moglo bi se rei da ima nekoliko
razloga za razvijanje vizije:
Veina organizacija e konkurirati u budunosti za posao i resurse.
Imat e ambicije koje premauju neposrednu budunost pa je zato
vano da svaka organizacija ima sliku koja pokazuje koje mjesto
oekuje u budunosti.
Nova vizija moe stimulirati misiju i ciljeve na pozitivan nain.
Moda postoje strateke mogunosti za iskoritavanje novih razvojnih
podruja koja prelaze postojee trine barijere i organizacijske
resurse.
Vizija je izazov za sve razine menadmenta, bez krutosti prihvaene
misije i ciljeva.
 Misije, vizije i ciljevi stratekog logistikog
managementa
Da bi oblikovali uspjenu, snanu i izazovnu viziju, menaderi moraju
poi od itavog niza pitanja koja e im pomoi da to bolje percipiraju
budunost: Tko e biti nai konkurenti u budunosti i kakva e biti
njihova snaga? Tko e biti nai kupci i kakve e biti njihove elje? Koje
unutarnje snage moramo razvijati? Na emu se moe temeljiti naa
konkurentska prednost? Koje opasnosti moramo izbjei u okolini? Na
kojim tritima elimo biti prisutni u budunosti? itd.
Na taj nain se dolazi do predodbe o tome kako bi poduzee trebalo
izgledati u budunosti, ime e se baviti i kakvu e imati konkurentsku
poziciju. Meutim, stvaranje dobro osmiljene vizije zahtijeva sistemski
pristup viziji kao cjelovitoj koncepciji koja sadri vie elemenata. Iako se
mnogo autora bavilo problemom vizije, najpotpuniji pristup se susree u
djelima Collinsa i Porrasa, koji smatraju da se vizija sastoji od dvije
osnovne komponente: temeljne ideologije i vizionarske budunosti.
Temeljna ideologija definira zato poduzee postoji, kakve su
njegove trajne znaajke i ima li dosljedan, autentini identitet. Sastoji se
od dva dijela: temeljnih vrijednosti, kao sustava osnovnih naela u
organizaciji i temeljne svrhe kao vieg ideala za postojanje poduzea.
Misije, vizije i ciljevi stratekog logistikog
managementa
 Misije, vizije i ciljevi stratekog logistikog
managementa
Temeljne vrijednosti su osnovne pretpostavke i uvjerenja koja su
presudna za ponaanje zaposlenika i poduzea u cjelini. Postavljaju se
neovisno o momentalnoj situaciji u okolini, zahtjevima konkurenata,
potroaa i si. i proimaju sve aspekte rada i poslovanja nekih poduzea.
Upravo zbog toga se tei da u njihovu oblikovanju sudjeluju i zaposlenici,
kako bi one inile zajednike vrijednosti, podravane od svih
zaposlenika. Pretpostaviti je da bi poduzea trebala identificirati svega
nekoliko osnovnih vrijednosti, jer malo je vrijednosti koje mogu biti
stvarno kljune, duboko ukorijenjene, osloboene potrebe za
promjenom. Uspjene, vizionarske kompanije imaju upravo takav odnos
prema vrijednostima te obino definiraju od tri do pet temeljnih
vrijednosti bitnih za organizacijsku ideologiju i oblikovanje vizije.
Misije, vizije i ciljevi stratekog logistikog
managementa
 Misije, vizije i ciljevi stratekog logistikog
managementa

Zagrebaka banka, kao vodea banka u Hrvatskoj, identificirala je

est temeljnih vrijednosti koje, poredane po vanosti, izgledaju ovako:
posveenost klijentu
stvaranje nove vrijednosti koja se mjeri profitabilnou i ukupnim
rastom
meritokracija - nagraivanje i promocija radnika temeljena na
njihovoj kompetentnosti i doprinosu stvaranja nove vrijednosti
pouzdanost i potenje
osobno i timsko uenje.
 Misije, vizije i ciljevi stratekog logistikog
managementa

U tom smislu bi svako poduzee trebalo osmisliti temeljnu svrhu svog

postojanja i djelovanja, kao to je sluaj sa sljedeim uspjenim
kompanijama:
Hewlett-Packard: dati tehniki doprinos za unapreenje i
dobrobit ovjeanstva
McKinsey & Company: pomoi vodeim korporacijama i vladama da
budu jo uspjenije
Nike: iskusiti osjeaj natjecanja, pobjede i lomljenja neprijatelja
Sony: iskusiti radost napredovanja i primjene tehnologije za
opedrutvenu korist
Wal-Mart: dati obinim ljudima ansu da kupe iste stvari kao i bogati
ljudi
Walt Disney: uiniti ljude sretnima
3M: razrijeiti nerazrijeene probleme inovativno.
Misije, vizije i ciljevi stratekog logistikog
managementa
 Razvojne strategije poduzea

Naini provedbe razvojnih strategija poduzea

Razvojne strategije poduzea
Obiljeja naina provedbe razvojnih strategija
 Razvojne strategije poduzea

U kriznim uvjetima treba teiti stvaranju pretpostavki za opstanak

poduzea. Razvojna strateka usmjerenja ostavljaju se po strani jer se
poduzee mora orijentirati prema nainima vlastita oporavka. No, ako ne
postoji strateka isplativost opstanka poduzea, potrebno je razmotriti
neku od izlaznih strategija.
Razlikuje se vie strategija u kriznim uvjetima, kako je prikazano na
slici, od kojih su dvije temeljne: (1) strategija konsolidacije i obnavljanja
i (2) strategija naputanja djelatnosti.

Obiljeja naina provedbe razvojnih strategija

Razvojne strategije poduzea

Strategije u kriznim uvjetima

 Portfolio matrice i strateka usmjerenja

Portfolio matrice su alat koji pomae u optimiziranju stratekog

odluivanja. Takav pristup stratekom planiranju sloenijih poduzea,
sastavljenih od manjeg ili veeg broja neovisnih stratekih poslovnih
jedinica - SPJ (engl. Strategic Business Unit - SBU), naglaava kvalitetno
vrednovanje doprinosa svake pojedine jedinice unutar poduzea.
Objanjava naine kako se strategije pojedinih poslovnih jedinica moraju
uklopiti u ukupnu strategiju sloenog poduzea.
Ima itav niz razliitih stratekih portfolio matrica. Ovdje e se
predstaviti sljedee: (1) portfolio matrica industrijskog rasta i trinog
udjela, (2) portfolio matrica industrijske privlanosti i poslovne snage,
(3) portfolio matrica ivotnog ciklusa industrije i konkurentskog poloaja,
te (4) portfolio matrica politike stratekog usmjeravanja.
 Portfolio matrica industrijskog rasta i
trinog udjela

Krajem ezdesetih godina prologa stoljea konzultantska tvrtka

Boston Consulting Group (BCG) oblikovala je portfolio matricu
industrijskog rasta i trinog udjela kao pomo u stratekom
odluivanju, posebno u identifikaciji potrebe za kapitalom stratekih
poslovnih jedinica i optimizaciji tokova korporacijskog novca.
Na dvodimenzionalnoj BCG portfolio matrici svaka strateka poslovna
jedinica (SPJ) definirana je trima parametrima: relativnim trinim
udjelom, rastom industrije ili trita na kojemu konkurira i
veliinom ostvarene prodaje.
Portfolio matrica industrijskog rasta i
trinog udjela

BCG matrica industrijskog rasta i trinog udjela

 Portfolio matrica industrijskog rasta i
trinog udjela

Interpretacija BCG matrice osigurava jednostavan, ali snaan i

cjelovit prikaz jakosti i slabosti korporacijskog portfolija poslovnih
jedinica, a zasnovana je na pitanjima transfera novca. Logika BCG
portfolio matrice je sljedea:
poslovne jedinice koje imaju veliki trini udjel (pozicionirane lijevo
od razdjelnice) imaju dobar cashflow zahvaljujui dobrim profitima
poslovne jedinice koje imaju mali trini udjel (desno od razdjelnice)
imaju potekoe u stvaranju novca (slabiji ili negativni
cashflow) vlastitim operacijama svojega loijeg trinog poloaja
i slabije poslovne snage
poslovne jedinice s malom stopom industrijskog rasta (smjetene na
matrici ispod razdjelnice) trebaju relativno manje ulaganja kako bi
zadrale trini udio
poslovne jedinice velikoga industrijskog rasta trebaju znatna
financijska sredstva kako bi zadrale korak s rastom trita.
Razlikovna obiljeja etiriju kvadranata BCG portfolio matrice polazna
su osnova za daljnju analizu.
 Portfolio matrica industrijskog rasta i
trinog udjela
BCG portfolio matrica je temelj za izgradnju ukupne korporacijske
strategije kako bi se postigla sinergija iz posjedovanja vie razliitih
poslovnih jedinica u razliitim industrijama. Sinergija pri optimalnom
portfoliju se oituje u tome to neke poslovne jedinice stvaraju novac, tj.
osiguravaju prihvatljive profite u kratkom roku, dok druge rabe dio tog
novca za potporu svom dugoronom rastu i oekivanim buduim
profitima. Uz to, portfolio je uravnoteen kad se potreba za novcem
moe zadovoljiti iz izvora novca iz korporacije, a bez gubitka trinog
udjela.
Portfolio analiza je zapravo usmjerena odreivanju strategije trinog
udjela za svaku SPJ jer industrijski i trini rast ine varijablu na koju
(uglavnom) nije mogue izravno utjecati. Ako se promatra BCG matrica,
to znai da su vertikalni pomaci izvan kontrole poduzea ili njegove
poslovne jedinice, pa su sva strateka rjeenja usmjerena na veliinu
151
trinog udjela. Abell i Hammond (1979.) navode etiri mogunosti:
poveanje relativnog trinog udjela,
dranje trinog udjela,
etva (kojom se ciljano smanjuje trini udjel), te
povlaenje (prodaja ili likvidacija poslovne jedinice).
Portfolio matrica industrijskog rasta i
trinog udjela

Strateki sljedovi u portfolio matrici

 Logistini procesi

Najopenitije se logistiki sustavi mogu definirati kao

sustavi prostorno-vremenske transformacije dobara, a
procesi koji u njima teku kao logistiki procesi.
Osnovna funkcija logistikih sustava je prostorno-
vremenska transformacija dobara. S njenim
ispunjenjem vezane su funkcije promjene koliina i
vrsta dobara te funkcije olakavanja transformacije
dobara.
Dakle, ove se funkcije obavljaju u procesima:
transporta, pregrupiranja i skladitenja, gdje su bitni procesi
tokova dobara
pakiranja i signiranja, gdje su bitni procesi pomaganja
tokovima dobara
75 dostavljanjaLogistikau i obrade naloga, gdje su bitni procesi
prom etu
tokova in formacija.
 Popularni trend u logistikim sustavima je razvoj
formalnih kvalitetnih procesa. Upravo ti procesi su
omoguili poduzeima sigurno poslovanje. Razvoj
kvalitetnih procesa moemo shvatiti kao kretanje
kroz etiri razliite faze sa znaajnim
karakteristikama:

Kontrola kvalitete odreuje osnovno

proceduralno i statistiko upravljanje
kvalitetom
Osiguranje kvalitete postavlja naglasak na
zadovoljavanju potreba kupaca
Upravljanje kvalitetom to nije zadaa
nadreenih u logistikim procesima, nego
svih subjekata u tom procesu
Zadovoljavanje potreba potroaa reflektira
se u postupcima koje treba provoditi da bi se
u potpunosti zadovoljile potrebe potroaa
 Nositelji logistinih procesov

Da bi se mogla logistika adekvatno istraivati te

da bi se mogle definirati metode planiranja
logistiko-distribucijskih procesa, potrebno je
definirati nositelje tih logistikih procesa ili
elemente logistikog sustava.

U njih ubrajamo:
Transport
Skladitenje
Zalihe
Distribucija
Manipulacije
imbenik - ovjek
Informacije, komunikacije i kontrola
Integracija.
 Modeliranje, izbor i kreiranje kanala
distribucije

Suvremeni tokovi robe sve se rjee koriste

direktnom prodajom robe proizvoaa krajnjem
potroau

Izmeu krajnjih toaka drutvene reprodukcije

proizvodnje i potronje postavlja se sve vie
posrednika, i njihova se posrednika funkcija
naziva razliitim imenima

Osnovni razlozi postojanja posrednikih

organizacija lee u nunosti prostornog i
vremenskog povezivanja sve udaljenije sfere
proizvodnje od sfere potronje, u mogunosti
poslovne specijalizacije i u minimiziranju broja
prometnih transakcija.
 Temeljne postavke logistinih planova

Tijekom odvijanja logistiko-distribucijskih procesa se

donosi stotine individualnih odluka koje je potrebno
koordinirati svake minute. Te odluke su razliitih vanosti,
tako da se prema vanosti odluke odreuje razina
pripremanja za pojedinu odluku
Upravo to pripremanje se moe definirati kao posao
planiranja
Planiranje predstavlja podrku donoenja odluka
identificirajui alternative buduih aktivnosti i odabirui
dobre i optimalne
Planiranje moemo podijeliti u nekoliko faza :
uoavanje problema
definiranje ciljeva
predvianje budueg stanja
identifikacija i evaluacija moguih rjeenja
odabir najboljeg rjeenja.
 Tijekom vremena razvijen je odreeni broj
razliitih sustava planiranja.
Razvoj

P
S
A

R
P
E
R
P
R P II D
R
PI M
O
Q M
E

1960 1970 1980 1990 2000 Vrijeme

Slika 5. Razvoj sustava logistikog planiranja

1. Ekonomska koliina narudbe (EOQ Economic order quantity)

2. Planiranje materijalnih potreba (MRP I Material requirements planning)
3. Planiranje resursa proizvodnje (MRP II Manufacturing resources planning)
4. Planiranje resursa distribucije (DRP Distribution resources planning)
5. Planiranje resursa poduzea (ERP Enterprise resources planning)
6. Napredno logistiko planiranje (APS Advanced planning systems)
 Logistino-distribucijski
elementi planiranja
procesov

Planiranje logistiko-distribucijskih procesa se

moe razmatrati kao planiranje svih tehnologija
koje sudjeluju u tim procesima
Vano je napomenuti da podruje rada planiranja
logistiko-distribucijskih procesa nije ogranieno
samo na planiranje proizvodnje, transporta ili
distribucije
Ono pokriva itavi logistiko-distribucijski proces
sa svim elementima
Kako bi se lake shvatila irina i opseg logistiko-
distribucijskih procesa, potrebno je definirati
elemente tih procesa.
Elementi logistino-distribucijskih
procesov su :

predvianje i planiranje potranje
planiranje prodaje
planiranje zaliha
planiranje opskrbnih lanaca
planiranje proizvodnje
planiranje distribucije
planiranje transporta.
 Metode planiranja logistino-
distribucijskih procesov

Svaki element logistiko-distribucijskih procesa je

zaseban, samostalan i sloen da zahtjeva zasebno i
samostalno planiranje
Ta injenica predstavlja najveu prepreku sustavnom
planiranju logistiko-distribucijskih procesa
Navedene analize, promatranja i istraivanja
logistiko-distribucijskih sustava i njihovih elemenata
pokazuju da nije mogue definirati egzaktne metode
koje bi se mogle primijeniti u svim sluajevima tj. u
poslovanju svakog poduzea, na nain da u potpunosti
rijee probleme koji se javljaju u logistiko-
distribucijskim sustavima
Razliita poduzea imaju razliite osnovne logistiko-
distribucijske prioritete, neovisno o tome to im je
svima zajedniko poslovanje u logistiko-
83 distribucijskomLogistika sustavu.
prometu
 Kao rezultat istraivanja se navode etiri
metode koje su primjenjive ovisno o
politici poduzea:

Opa metoda planiranja logistiko-

distribucijskih procesa
Metoda planiranja logistiko-distribucijskih
procesa u funkciji distribucijskih
(marketinkih) kanala
Metoda planiranja logistiko-distribucijskih
procesa u funkciji opskrbnih lanaca
Metoda planiranja logistiko-distribucijskih
procesa u funkciji vremena.
 Opa metoda planiranja logistino-
distribucijskih procesov
Vizioniranje
(predvianje
budueg stanja)

Analiza logistike
strategije Opa metoda planiranja
logistiko-distribucijskih
procesa je postavljena
Definiranje vrlo openito te se stoga
moe primijeniti u veini
logistikog plana

sluajeva.
Upravljanje
promjenom

Vrednovanje
dobivenih rezultata

Slika 6. Skica ope metode planiranja

logistiko-distribucijskih procesa
Metoda planiranja logistino-distribucijskih procesov
u funkciji distribucijskih (marketinkih) kanala 1.korak
Istraiti to se moe prodati za
neku vrijednost

2. korak

Analiza segmenta krajnjeg

potroaa

Kompletnost koraka je obveza,

zbog svih marketinkih odluka koje
3. korak

Modeliranje prodajnih mjesta za

poduzee moe donijeti, a odluke o krajnje potroae

distribuciji su najdugoronije po
prirodi.
4. korak

Modeliranje "idealnog"
distribucijskog sustava

Kad poduzee jednom postavi svoje

Analiza postojeeg
stanja

distribucijske kanale, postoji veliki

otpor prema njihovoj modifikaciji. 5. korak

Ispitivanje vanjskih i
unutarnjih ogranienja
i mogunosti

6. korak

Prikazivanje opcija

Vanjska analiza ciljeva

7. korak

Suoavanje sa ciljevima

Slika 7. Skica metode planiranja logistiko-

distribucijskih procesa u funkciji distribucijskih 8. korak

Optimalni logistiko-
(marketinkih) kanala distribucijski sustav
Metoda planiranja logistino-distribucijskih
procesov u funkciji opskrbnih veriga
Definiranje
logistiko-
distribucijske
infrastrukture

Ako se promatra logistiki

sustav u cjelini moe se
Definiranje
distribucijskog
zamijetiti da funkcioniranje
logistiko-

informacijskog opskrbnih lanaca igra kljunu

sustava
iuinkovitost

ulogu u tom sustavu, te im se

Definiranje
iz tog razloga mora posvetiti
logistiko-
kontrolnog sustava
posebna pozornost
distribucijskog
Pokazatelji

Ova metoda planiranja

Organizacija predstavlja
sustav
upravo takav
planiranja gdje je

opskrbnih lanaca

opskrbnim lancima dana

kupaca
vodea uloga, te se sukladno
tome detaljnije organiziraju i
Praenje reakcije

planiraju.
Slika 8. Skica metode planiranja logistiko-distribucijskih
procesa u funkciji opskrbnih lanaca
Metoda planiranja logistino-distribucijskih
procesov v funkciji vremena

Proizvodnja Distribucija Prodaja

dugorono - lokacija tvornice - struktura fizike - proizvodni program

- strateko planiranje
planiranje - proizvodni sustav distribucije
prodaje

srednjerono - planiranje proizvodnje - srednjerono planiranje

- planiranje distribucije
- planiranje kapaciteta prodaje
planiranje

- planiranje transporta
kratkorono - planiranje rada strojeva - obnova zaliha - kratkorono planiranje
prodaje
planiranje

Slika 9. Skica metode planiranja logistiko-

distribucijskih procesa u funkciji vremena
 STRATEGIJSKO LOGISTINO PLANIRANJE

1. FAZA

Vizioniranje
Strategija -podrazumjeva predvianje budueg
stanja

Sesija o -daje znaajan doprinos

Zahtjevi
logistikoj -predstavlja efikasan nain da se doe
korisnika viziji do poboljanja i/ili izgradi konsenzus
za prikazana tri kljuna ulaza u proces
strategijskog log. planiranja
Vanjski
imbenici
 STRATEGIJSKO LOGISTINO PLANIRANJE

2. FAZA

Korisnike
Analiza logistike strategije
usluge -potrebna kako bi se izvrili pametni
izbori meu potencijalnim
Dizajn Analiza logistikim alternativama
kanala mree

Sklad. Trans. Uprav.

mater.

Organizacija Sustav
 STRATEGIJSKO LOGISTINO PLANIRANJE

3. FAZA

Planiranje logistike
Misije i ciljevi
- oznaava sastavljanje logistikog plana
Program karte koja predstavlja misiju i
ciljeve logistike funkcije i programe i
Aktivnosti aktivnosti potrebne da se postignu ovi
ciljevi
Raspored

Odgovornost

Mjerila
 STRATEGIJSKO LOGISTINO PLANIRANJE

4. FAZA

Upravljanje promjenom
Konani korak u procesu strategije obuhvaa kontroliranje
promjene tj. voenje organizacije kako bi efikasno primjenila
moderne naine voenja poslova
 STRATEGIJSKO LOGISTINO PLANIRANJE

Korisnike
Misije i ciljevi
Strategija usluge
Program
Dizajn Analiza
Sesija o kanala mree Aktivnosti
Zahtjevi logistikoj
korisnika viziji Raspored
Sklad. Trans. Uprav.
mater.
Odgovornost
Vanjski
imbenici Organizacija Sustav Mjerila
E-mail: cedomir.ivakovic@fpz.hr