CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES, FI Cuadso de Mando Integral ha llegado 2 ser no solo un sistema de medicidn, si mas gue eso, ha ido evolucionando hasta convertirse en un sistema de gestion estratéxico, utilizando las perspectivas financieras, cliente, proceso interno y formacién crecimiento, las cuales son de vital importancia para el desarrollo del CMI en una empresa. Come tal, su construccién e implementacidn llevan consige un esfuerzo iu importante, una tarea que solo deberia llevar a cabo la direecion de la empresa sino que deberia implicar a todos y cada uno de los trabajadores, como de hecho sucede en la empresa analizada. Por una parte, hacer unt CMI no tiene demasiado sentido silos directivos no erven en él. Por ota, el éxito final spende de si los trabajadores se ven ono identificados con los objetives cestratégicos de la empresa Cada perspectiva aporta indicadores relacionddas con ellas, por ejemplo, en la perspectiva del cliente, contamos con la retencidn de los clientes, en su satisfaccion, ete ‘embargo, no quiere decir esto que son los unicos indicadores y mucho menos que son Jas inicas perspectivas, estas pueden variar dependiendo de Ia empresa en la que se esté Implantando e! CMI, Algo que si quisiera mencionar es que el profesor Robert S. Kaplan y David P. Norton, mencionan en su libro (The Balanced Scorecard) que hasta ahora no habia ninguna emprese que implementara el CML y que utilizara otro tipo de perspectivas que no fueran tas mencionadas en su libro, no por que no las hubiera, sino porque les perspectivas que ellos proponen abarcan otras que pudiera una empresa utilizar Por otra parte, debe de haber una vinculacién entre cada uno de los indicadores, cada indicador seleccionado debe ser un elemento de una cadena de relaciones de enusa-efecto,Jos euales deberin estar relacionados con la estrateyia de Ia unidad del negocio o érea en donde se esté implantando el CMI. Es precisamente a través de su aplicabilidad como esta herramienta muestra su capacidad para generar valor agregado a las empresas, En estos: lltimos afios han sido muchas las empresas de sectores divers 10s que han querido implantar tun CML, y [os resultados han sido ampliamente satisfactorios, dado que han logrado implementar su estrategia y comunicar su vision de manera que les ha sido posible 15 objetivos estratégicos a largo plazo Las empresas, en general, no solo quieren sobrévivir Quieren algo més. Quieren aarantizar su éxito futuro. F] CML es algo mas que una herramienta para hacer frente al presente. Tiene implicaviones a largo plazo, De hecho, se trata de delinit unos objetivos, estratégicas, unos factores clave en los cuales la empresa quiere hacerlo mejor que las demas, y ree que si lo hace tendra éxito, Estos, segin se muestra para la empresa analizada, se estructuran en torno & eualto perspectivas financiera, de eente, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. Son los indicadores asociados ¥ las relaciones de causa-efecto los elementos que hacen posible a la empresa determinar el grado de consecucion de sus objetivos Asimismo, la medicion de los resultados @ través de indicadores permite a la empresa evaluar los resultados obtenidos para detestar dlesviaciones con respecto alo que habia previsto, ver las eausas¢ itroducircorrecciones, «ue pueden llevar incluso & una reformulacion de la estrategia de Ta empresa Una de las Finaidades det Cuadio de Mando es levar a toda Is organizacion la vision, Fsto se puede electuar tasladando la vision a objetivos que esten Tigados a estrategias comunicaciones y compensaciones, ademas, probar la teoria de la estrateia actuandosobre las ideas que surjan en la retroalimentacién con los empleades ¥ por iim crear !iuevos caminos para ajustar el desempeno En mi opinion para que se lleve acabo un cambio asi, es necesario definit las Prioridades en las empresas y hacer que las actividades de todos los dias sean consistentes con la agenda a corto, mediano y largo plazos Frente @ esta realidad, las empresas ‘mexicanas tendran primero que comprometerse a modificar su sistema de administracién al establecer las premisas que sustentan La estrateuia como guia de actividades Solo asi serd posible racionalizar y lograr acuerdo en las metas, que la inversion se realice con ba cen la estrategia y que los presupuestos sean acordes con le vision a largo plazeTEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Instrumente contien Santiene Tndicadores fnancieros Inductores de actuacion tracicionales (historia) future mediante objetivese indicadores Actuacion as ‘Actuacion ——_Actuacion ‘Actuacion Formacion y Crecimiento a . War — 7 lleyar a cabo evar a’cabé