Aplicacin prctica del Cuadro del Mando Integral
LA EMPRESA MIRAVASA PRETENDE, CON EL DISEO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL, DESARROLLAR UNA VISIN
INTEGRAL EN TODA SU ESTRUCTURA Y FACILITAR LA IMPLANTACIN DE ESTA ESTRATEGIA. SUS PRINCIPALES
OBJETIVOS SON AUMENTAR LA RENTABILIDAD, INCREMENTAR LA CUOTA DE MERCADO Y CONSEGUIR CLIENTES
SATISFECHOS, MEJORAR LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS ELABORADOS E IMPLICAR Y MOTIVAR AL PERSONAL EN
EL PROYECTO.
H
oy en da la globalizacin y la competen-
cia existente, exigen que las entidades
para poder sobrevivir no se centren ex-
clusivamente en generar beneficios a corto
plazo, sino que deben desarrollar las capacida-
des necesarias para progresar en el futuro, aun-
que esto le suponga una merma de sus ingresos
actuales (mayores gastos). De ah, que los lti-
mos aos se est utilizando con gran insisten-
cia por las empresas una nueva herramienta
que puede revolucionar el control de la ges-
tin. Se trata del denominado Cuadro de Mando
Integral (del ingls, Balanced Scorecard), en
adelante CMI. El concepto de cuadro de mando
como instrumento de informacin y control no
es nuevo, ya que su uso est bastante exten-
dido en muchas organizaciones. Pero stos es-
tn basados fundamentalmente en indicadores
financieros, no existiendo relaciones entre ellos
y, adems, adolecen de un enfoque integrador.
En un principio, el CMI surge como sistema de
medicin mejorado, pero con el tiempo ha
evolucionado hasta convertirse en el pilar b-
sico de cualquier sistema de gestin estratgico
de una compaa. Por tanto, es una herra-
mienta excelente para comunicar a toda la or-
ganizacin la visin de la misma, pero cono-
cerla no lo es todo. Se ha visto como muchas
empresas han fracasado al intentar aplicarla y
como se han estrellado al implementar herra-
mientas gerenciales como la planificacin es-
tratgica, calidad total, reingeniera, etctera.
La visin es bsica, pero es algo etreo que hay
que saber transmitir y comunicar a la organiza-
cin de manera que se genere un enlace entre
las metas individuales, la estrategia y el presu-
puesto y que todos los empleados se compro-
metan a llevarla a cabo por medio de acciones
concretas.
En este artculo se comentan las principales
aportaciones del CMI, incidiendo en aquellos
aspectos que se deben tener en cuenta al ela-
N 188 Octubre 2002
DOMINGO NEVADO PEA
borar e implantar el mismo y todo ello acompa-
ado de una aplicacin prctica en el sector Dpto. Economa Financiera y
lcteo. Contabilidad de la UCLM
Definicin, caractersticas y aportaciones
del CMI
Es un instrumento o metodologa de gestin
que facilita la implantacin de la estrategia de la
empresa de una forma eficiente, ya que pro-
porciona el marco, la estructura y el lenguaje
adecuado para comunicar o traducir la misin y
la estrategia en objetivos e indicadores organi-
zados en cuatro perspectivas: finanzas, clien-
tes, procesos internos y formacin y creci-
miento, que permiten que se genere un proceso
continuo de forma que la visin se haga expl-
cita, compartida y que todo el personal cana- lice
sus energas hacia la consecucin de la misma.
En otras palabras, la empresa se ve obli- gada a
controlar y vigilar las operaciones de-
Autor: Nevado Pea, Domingo
Ttulo: Aplicacin prctica del Cuadro del Mando Integral
Fuente: Estrategia Financiera, n 188. Octubre 2002.
Localizacin: 98 /2002
Resumen: Despus de apuntar las caractersticas y la aportacin del Cua-
dro de Mando Integral a la empresa, el artculo explica cmo se im-
planta esta herramienta de gestin utilizando el caso prctico de una
empresa del sector lcteo para demostrar su proceso y la eficacia de su
aplicacin. (Para obtener ms informacin sobre el Balanced Score-
card o Cuadro de Mando Integral consultar n 182-Marzo 2002 de Es-
trategia Financiera).
Descriptores: Control de gestin, planificacin estratgica, Cuadro de
Mando Integral (CMI), Balanced Scorecard (BSC), rentabilidad, bench-
marking, rentabilidad econmica (ROE), rentabilidad financiera (ROI).
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 CONTROL DE GESTIN
hoy, porque afectan al desarrollo de maana.
Por tanto, se basa en tres dimensiones: ayer, hoy
y maana (vase figura 1).
Entre las caractersticas de este cuadro de
mando estratgico o integral, se pueden destacar:
Sirve para la identificacin y previsin de las
posibles desviaciones que se puedan producir con el
fin de tomar las medidas previsoras o correctoras
que permitan una mejora cualitativa y cuantitativa,
de la actividad de una unidad de trabajo conside-
rada. Es decir, es una herramienta de gestin colec-
tiva descentralizada y sincronizada que permite di-
rigir el funcionamiento y evolucin de diferentes
zonas de responsabilidad de la empresa adaptndo-
las a los objetivos estratgicos de la misma.
Se encuentra en conexin con la estrate-
gia de la empresa y, adems, es un instrumento
para su puesta en prctica, lo que representa un
avance importante, porque sita en el cen- tro la
estrategia y no el control, se vincula al largo
plazo, y se fundamenta en supuestos tanto
financieros como operativos.
Carcter sinttico, ya que contiene nica-
mente las informaciones esenciales para una
buena interpretacin de las tendencias y la
evolucin de las mismas.
Presentacin de la informacin de una
forma sinptica y carcter de permanencia al
objeto de observar las tendencias.
?
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
qu imagen deberamos
presentar a nuestros clientes? VISIN Y
? ?
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
visin cmo sosten-
dremos nuestra habi- ?
lidad para cambiar y Objetivos Medidas Metas Iniciativas
mejorar?
48
Entre las principales aportaciones del CMI,
independientemente de las especificidades de
cada organizacin, cabe destacar las siguien- tes:
Pretende traducir la estrategia de una or-
ganizacin en un conjunto de indicadores que
informan de la consecucin de los objetivos y de
las causas que provocan los resultados obte-
nidos.
Establece un sistema de comunica-
cin de abajo-arriba y de arriba-abajo que po-
sibilita canalizar las energas, habilidades y
conocimientos especficos, a travs de la fija-
cin de objetivos realistas con los de la em-
presa y, pudiendo estar ligados a una pol- tica
de incentivos coherente con la cultu- ra de
la organizacin y el perfil de los em- pleados.
Constituye un instrumento de aprendi-
zaje individual al permitir que cada respon-
sable tenga una visin ms rica de su situa- cin
interna y externa. Adems, los indica- dores de
una seccin no son definidos por la direccin
general, sino que son locales pero coordinados
con los existentes a nivel supe- rior. De esta
forma, el conocimiento puede ser transferido
de un mbito de la empresa a otro,
favoreciendo el aprendizaje estrat- gico.
Para cumplir nuestros objetivos finan-
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
A
A
N
A
N 188 Octubre 2002
 CAS O
Prctico
Qu debe saber y tener presente para mentos, viendo como contribuye a la realiza-
elaborar e implantar un CMI? cin de la visin y los objetivos estratgicos de la
empresa y a partir de l, se van generando un
Para elaborar el CMI es recomendable prime- desglose del cuadro de mando e indicadores por
ramente responder a cuestiones como: unidad organizativa.
De abajo-arriba: Tambin algunas empre-
Para qu se quiere? sas empezaron con un proceso de abajo-arriba,
Normalmente, el planteamiento debe ser
esto es, establecer el CMI a partir de la expe-
como instrumento que facilite la implementa-
riencia de los cuadros de mando que tuvieran las
cin de la estrategia de la empresa a toda la
distintas reas funcionales, pero incorpo-
organizacin. Si esto se hace, de manera ade-
rndoles el enfoque estratgico.
cuada, se convertir adems en un modelo de
gestin.
Quines deben ser los responsables
Si no se tiene cuidado al final el CMI ser
de su elaboracin?
simplemente un instrumento que contiene in-
Una de las aportaciones de este modelo re-
dicadores (financieros y no financieros) de dis-
side en conseguir la mayor colaboracin de los
tintas perspectivas pero sin haber obtenido todo
trabajadores, de forma que participen en el
el potencial que lleva consigo.
anlisis y discusin conjunta de la situacin y
capacidades de la empresa, identificando las
En qu departamento de la empresa perspectivas estratgicas, los factores de xito y
se debe empezar? las relaciones causa-efecto. De esta forma, a
La respuesta se encuentra en cierta medida
medida que el proyecto avanza, el nmero de
en el tamao y la situacin de la empresa, re-
empleados que participen se deben incre-
flexionando sobre el alcance de las actividades
mentar.
que cubrirn los cuadros de mando, la unidad
organizativa que quedar afectada y el ritmo en
Para qu empresas?
que se introducirn los indicadores. Se puede
Esta herramienta permite la formulacin e
considerar lo siguiente:
implantacin de la estrategia en cualquier tipo
de organizacin, tanto privada como pblica,
Empresas de tamao pequeo: crear un
fundaciones, etctera. Tampoco se debe pensar
cuadro de mando para toda la organizacin.
que es exclusiva de las grandes empresas, sino
Empresas de mayor dimensin: comenzar
que tambin es aplicable a pymes, ya que les
con uno o dos proyectos pilotos, siendo la
facilita su planificacin estratgica y su con- trol
unidad o seccin elegida, aqulla que cuente
de gestin. El tamao y la poca compleji- dad de
con gente con deseos de participar en el pro-
estas organizaciones contribuyen a faci- litar dos
yecto.
grandes propsitos del CMI:
Comunicar la estrategia para que sea en-
Cundo llevarlo a cabo? tendida e internalizada a travs de toda la or-
Cualquier momento es bueno, siempre que
ganizacin.
existan ganas y convencimiento por parte de
No complicar el mapa estratgico con de-
la direccin. Incluso, en momentos de cam- bio
masiados objetivos y una limitacin de indica-
o crisis puede ser muy adecuado, ya que
dores que facilita un control de gestin, di- logo
conlleva consigo una filosofa de gestin que
cara a cara y un feedback.
intenta comunicar y dialogar con todo el per-
sonal de manera que se canalicen sus ener- gas
Adems, la mayora de las pymes no tienen
hacia la consecucin de la estrategia de la
un proceso formal de planificacin y su visin
empresa.

Por dnde se debe empezar

su desarrollo?
Pueden plantearse dos posturas:
El cuadro de mando integral se puede implantar, incluso, en
De arriba-abajo: El primer planteamiento
puede resultar en la mayora de las ocasiones el
momentos de crisis; ya que conlleva una filosofa de gestin
ms ventajoso, consistiendo en desarrollar un
CMI del ms alto nivel y que luego se descom-
que intenta comunicar con todo el personal
ponga en forma de cascada por las distintas
secciones de la empresa. Es decir, el CMI de ms
alto nivel es discutido por distintos departa-

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 CONTROL DE GESTIN
est limitada al corto plazo, por lo tanto, el CMI
es ideal para incorporar la visin a largo y la
implantacin del proceso de revisin conti- nua
de la estrategia, junto con otras herra- mientas
estratgicas (DAFO, benchmarking, et- ctera).
Por ltimo, habra que tener en cuenta al-
gunas consideraciones en la implantacin del
CMI:
El CMI es una herramienta para hacer
frente al presente que tiene tambin implica-
ciones de futuro. Define objetivos estratgicos,
factores clave con los cuales la empresa quiere
hacerlo mejor que las dems, y cree que si lo
hace tendr xito.
Las perspectivas que fije deben adaptarse a
su proyecto empresarial, siendo fundamen- tal
que exista una interrelacin entre las mis- mas.
No piense que los indicadores sirven
para todo tipo y tamao de empresas, sino que
deben adaptarse a la medicin de sus ob- jetivos
empresariales. Son mejores los que surjan de
un proceso de reflexin interna. In- cluso, no
todos los indicadores son para toda la vida sino
que debern adaptarse o cam- biarse segn las
necesidades, siendo funda- mental las
relaciones causa-efecto entre los mismos.
La ventaja de un CMI reside en el proceso
de creacin, ya que es una forma efectiva de
expresar la estrategia y visin de la empresa en
trminos tangibles y de obtener el apoyo ne-
cesario de todos los niveles de la organizacin.
El xito final depender de si los trabajadores
se ven o no identificados con los objetivos es-
tratgicos de la empresa.
El proceso de implantacin puede ser
largo, pero no hay que esperar a tener "todo
perfectamente definido" para empezar a esta-
blecerlo. Por ejemplo, puede iniciarse teniendo
entre un 30% o 50% de las medidas definidas.
Disponer de un software para su aplica-
cin no implica que lo resuelva todo. Lo que se
El proceso de implantacin puede ser largo, pero no hay que
esperar a tenerlo todo definido para empezar a establecerlo;
50
incorpora a estos sistemas, no es mas que el re-
sultado de un proceso de pensamiento y di-
logo estratgico que debe darse antes de ad-
quirir el software y despus.
CAS O Cmo Miravasa, una empresa
del sector lcteo, ha aplicado
Prctico el CMI
Historia de la empresa
VACASA es una empresa familiar que se de-
dica a la produccin y venta de leche pasteri-
zada sin conservantes ni aditivos que distri- buye
en comercios minoristas. Durante sus
primeros aos, la estrategia era elaborar un
producto de calidad con el fin de conseguir
beneficios. Las relaciones y comunicaciones
entre los trabajadores eran buenas y los obje-
tivos se iban cumpliendo, aumentando a su vez
la satisfaccin de los clientes, siendo estos muy
determinados, ya que buscaban un pro- ducto
ms natural (con menos tratamiento qumico)
que les llevaba a tener que despla- zarse de
manera ms frecuente para adqui- rirlo.
La empresa fue creciendo y empez a ela-
borar y vender otros productos lcteos que se
hicieron conocidos y, por tanto, ms de-
mandados, lo que supuso empezar a vender en
grandes superficies. De esta manera se iban
incrementando los clientes y, adems, las
necesidades y peculiaridades de stos au-
mentaron. Esto supuso contratar nuevos em-
pleados, nuevas inversiones, financiaciones,
etctera.
El propietario recibi tambin una propuesta
de fusin de la empresa LACTOSA, del mismo
sector, pero especializada en la venta de leche
con procedimiento UHT y otros productos lc-
teos. Despus de analizar las ventajas e incon-
venientes, acept llevar a cabo la fusin, de
manera que se consiguiese diversificar el nego-
cio y crecer, para poder llegar a ser una de las
principales empresas del sector nacional.
La nueva situacin dio lugar a la empresa
MIRAVASA formada por dos organizaciones con
culturas similares, pero diferentes, adems au-
mento el accionariado, los clientes se diversifi-
caron, haba que conseguir incrementar la cuota
de mercado, etctera.
Se establecieron tres divisiones:
para la elaboracin de leche sin colorantes,
para leche con el procedimiento UHT y el
envasado asptico,
y, por ltimo, una dedicada a otros pro-
ductos lcteos.
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El equipo directivo estaba integrado por miem-
bros de las dos empresas fusionadas, pero haba
que crear una estructura organizativa nica, defi-
nir una nueva estrategia, obtener beneficios a me-
dio y largo plazo, generar una cultura comn y una
fluida comunicacin entre todos los trabaja- dores
de manera que todos tuvieran claros cules eran
sus objetivos y cmo conseguirlos.
En este sentido, se plantearon llevar a cabo
el diseo de un CMI que les ofreciera una visin
integral -de toda la empresa y fa- cilitase la
implantacin de la estrategia en la misma,
considerando que esta herramienta podra
ayudarles a conseguir los objetivos fu- turos.
Por ello, se cre un equipo de trabajo encar-
gado de elaborarlo, formado por los directores
de las distintas divisiones y supervisado en todo
momento por la direccin.
Formulacin de la estrategia
La empresa MIRAVASA deba definir una es-
trategia que fuese clara, sencilla, fcil de co-
municar y de entender, compartida, coherente
con los objetivos y los recursos disponibles y
modificable. Despus de llevar a cabo un estu-
dio DAFO, la visin contempla ser uno de los
principales lderes en el mercado nacional en
productos lcteos.
Luego se formul la misin que especific las
reas de competencia, esto es, cmo, dnde y
con qu cumplir las funciones, lo que supona
que la empresa se plantease que hacer en dis-
tintas perspectivas para conseguir la estrategia.
Se lleg al consenso de fijar cuatro perspectivas:
Financiera, tener satisfechos a los accio-
nistas.
Externa, considerar que hay que satisfacer
a los clientes pero para ello son necesarios
unos amplios y eficientes canales de distribu-
cin y un marketing adaptado.
Procesos internos, optimizar los procesos
productivos que permitan cumplir los objetivos
financieros y atender a las necesidades de los
clientes.
Aprendizaje y crecimiento, para sobrevi-
vir en el futuro es necesario tener un personal
competente y llevar a cabo las innovaciones
necesarias.
Determinacin de los objetivos
estratgicas
Despus de un proceso que duro varios me-
ses, con intercambio de opiniones se intent
transformar la misin en objetivos concretos
para cada una de las perspectivas. As, se esta-
blecieron los siguientes:
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CAS O
Prctico
Financiera: Aumentar la rentabilidad.
Externa: Incrementar la cuota de mercado y
conseguir clientes satisfechos.
Procesos: Calidad de los productos elaborados.
Aprendizaje y crecimiento: Implicacin per-
sonal y capacidad de innovacin.
Identificacin de los factores claves
y de las relaciones causa efecto
A partir de estos objetivos estratgicos, se
produjo un proceso de debate para llegar a un
consenso sobre cules eran los factores clave
-correspondientes a las cuatro perspectivas-
definidas, que permitieran la consecucin de los
objetivos establecidos, y que adems,
guardasen relaciones de causa-efecto. En este
sentido, se estableci tambin las reas crti- cas
donde se encontraran los factores claves,
llegando a establecer la configuracin que se
observa en la figura 2.
Adems, se analiz las relaciones causa-
efecto entre factores, considerando que para
conseguir los objetivos de implicacin de per-
sonal y de capacidad de innovacin, haba que
actuar en variables como la formacin, incenti-
vos y motivacin y, por otro lado, invertir en
nuevas tecnologas, sistemas de informacin y
nuevos productos.
En la figura 3 se presentan las relaciones
causa-efecto entre factores, elaborada de abajo
hacia arriba, llegando a la conclusin que cui-
dando la perspectiva de aprendizaje y creci-
miento se facilitara la optimizacin de los pro-
cesos internos y as la satisfaccin de los clien-
tes, por lo que comprarn otros, adems, buena
Financiera Aumentar la rentabilidad Financiera Precio
Resultados actividad
Control de costes
Incrementar cuota Clientes Marketing (imagen de marca)
de mercado. Canales de distribucin
Clientes satisfechos Clientes satisfechos
Calidad productos lcteos Produccin Calidad
Tiempos
Aprendizaje Implicacin personal Recursos Humanos Formacin y capacidades
y crecimiento Capacidad de innovacin I+D Incentivos
Motivacin
Nuevos productos
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 CONTROL DE GESTIN
imagen por lo que se captarn nuevos, lo que
implica mayor cuota de mercado y por ende, me-
jora de la perspectiva financiera.
a) Perspectiva de aprendizaje
y crecimiento
Se consider que, para hacer frente al fu-
turo, haba que tener en cuenta dos grandes
factores:
Una inversin en nuevas tecnologas, sis-
temas de informacin y productos sera b-
sico, ya que, por un lado, mejorara la calidad de
los productos existentes y, por otro, aten- dera
a nuevas o futuras necesidades de los clientes
con el lanzamiento de nuevos produc- tos. De
ah, se pens que estos factores reper- cutiran
directa o indirectamente en las otras
perspectivas.
Tener los trabajadores ms capacitados,
junto con una poltica de incentivos que se vea
recompensada a su vez por la generacin de su-
gerencias de los empleados, dar lugar a un
proceso de aprendizaje y mejora que
lleve a una mayor motivacin y satisfac- cin del
personal, lo cual generar una mejora de la
productividad y en definitiva, repercutir
favorablemente en los procesos y, por ende,
aumentarn las ventas y la rentabilidad.
b) Perspectiva de procesos internos
Con trabajadores satisfechos y formados se
obtendran productos de mayor calidad, me-
Externa
Cliente
internos
y La formulacin de indicadores
Crecimiento
52
jorando por otra parte la eficiencia y la efica- cia
de los procesos, reducindose el nmero de
quejas, devoluciones, etctera. Tambin se
conseguira que la entrega del bien al cliente se
hiciera en el momento y lugar adecuado, y que
ste se sintiera bien atendido y tratado por el
vendedor.
c) Perspectiva externa
Los clientes si tienen productos de excelente
calidad, con unos adecuados canales de distri-
bucin que aumentasen los puntos de venta,
junto a una buena imagen de marca, reforzada
con una poltica de publicidad, llevar a conse-
guir unos clientes satisfechos.
Por lo tanto, se tena muy claro que para
aumentar la cuota de mercado se necesitaban
tener un gran nmero de puntos de venta, en
especial, en el mercado nacional y en grandes
superficies en el mercado europeo y, para ello, la
publicidad apoyada en una buena imagen de
marca permitira conseguir los objetivos.
La satisfaccin de los clientes provocara que
stos compren ms productos y quizs algn
otro fabricado o comercializado por la
compaa. Asimismo, el prestigio de la em-
presa por hacerlo bien, unido a los comenta-
rios favorables de los que ya eran clientes,
podra provocar la captacin de nuevos clien- tes
y, por lo tanto, se conseguira incremen- tar la
cuota de mercado.
d)Perspectiva financiera
La satisfaccin del cliente se traduce en re-
peticiones de compras, mayor volumen com-
prado y nuevos clientes, de forma que se in-
crementarn las ventas, esto es, los ingresos y,
por tanto, repercutir favorablemente en el
objetivo ltimo (la rentabilidad).
El factor precio tambin es considerado, ya
que se va a actuar de dos maneras, aumen-
tando el precio de aquellos productos ms
consolidados por su calidad y, por otra, reba- jas
destacadas en los menos conocidos, para atraer
a los clientes; y, adems, poder hacer
competencia a otras empresas del sector en
este segmento, todo ello afectar a las ventas y
al control de costes.
Tambin un producto de calidad y las en-
tregas en plazo van a llevar a una reduccin
de los costes (por ejemplo, disminuir los cos-
tes de no calidad), y por ende, un incremento de
la rentabilidad.
Una vez establecidos los factores clave y sus
relaciones causa-efecto, es necesario
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 CAS O
Prctico
medir los mismos por medio de indicado- res
para cada una de las cuatro perspecti- vas de
manera que se determine el grado de ALARMAS
consecucin de los objetivos estratgi- cos. FACTORES CLAVE INDICADORES
R A V
Los responsables tenan presente que estas
relaciones causa-efecto equivala a hacerlas con Formacin y
capacitacin
los indicadores.
Para cada factor clave se define una gama Incentivos
limitada de indicadores, algunos de los cua- les
se expresan cuantitativamente en ratios y
otros se obtienen de encuestas, cuestiona- Motivacin
rios, etctera, que tambin ayudan a la em-
presa a evaluar el grado de consecucin de los
Productividad
objetivos.
En la medida de lo posible, se establecen Tecnologa
objetivos para los mismos, bien a travs de
datos histricos de la empresa o comparacio-
nes con una meta o con el valor que surge de
las mejores prcticas (benckmarking) de Nuevos
productos
manera que si fuese necesario se tomasen las
medidas correctoras oportunas en el caso de
que no se cumplan los objetivos.
Se decidi establecer indicadores de tipo
cualitativo (encuestas, cuestionarios) y yores que costes, de lo contrario el ndice arro-
cuantitativo monetarios (inversin en soft- ware, jara valores negativos, a nuestros efectos se
en evaluacin, etctera) y no moneta- rios (por considerara valor cero. Tanto en este caso
ejemplo, nmero de sugerencias) y, en general, como en otros de otras perspectiva se procedi
hay que decir que los ndices porcentuales de a adaptar el ratio restndoselo a la unidad con el
eficiencia se hicieron fluc- tuar entre 0 a 1, fin de que su escala vaya del 1 (valor p- timo) al
siendo 0 la cota que indica una situacin ms 0 (valor deficiente).
desfavorable y 1, la ms favorable. Tambin, la inversin en nuevas tecnolo-
a) Indicadores de aprendizaje y crecimiento gas, productos y sistemas de informacin son
La empresa quera conservar y contratar a las factores claves que van a influir en el de- sarrollo
personas ms capacitadas por lo que este factor futuro de la empresa, repercutiendo por tanto
debera ser vigilado a travs de las formaciones en el resto de las perspectivas, de ah que se
impartidas y las promociones que se fuesen establezcan indicadores en este sentido.
produciendo. Adems, una po- ltica atractiva de
incentivos que otorgue premios a los que b) Indicadores de procesos
consigan objetivos deter- minados, junto a una Para conseguir una excelencia en procesos
equidad de salarios in- terna y externa, llevar a se necesita actuar en varios mbitos. As, res-
una mayor motiva- cin y satisfaccin de los pecto al factor tiempo se establecen dos indi-
trabajadores y, por ende, la productividad de cadores, uno relacionado con las entregas con
stos aumentar de forma que estarn ms retraso y el otro respecto al tiempo de sumi-
implicados con los objetivos de la organizacin. nistro de proveedores, ambos se compararn
Para ello, se es- tablecen indicadores que con los principales competidores.
pueden verse en la figura 4, donde se utiliza la
tcnica del se- mforo para establecer los
estndares entre los que se deben mover los
mismos. Para fi- jarlos, algunos se han
comparado con empre- sas del sector y otros con
datos histricos, aunque todava algunos estn
Si no se tiene cuidado, el Cuadro de Mando Integral puede ser
pendientes de definir. un simple instrumento que contiene indicadores (financieros y
Por ejemplo, para la productividad se utiliza
el ratio entre incrementos de costes y ventas, no financieros) de distintas perspectivas
donde se considera la hiptesis de ventas ma-

N 188 Octubre 2002 www.estrategiafinanciera.es 53

 CONTROL DE GESTIN

En cuanto a los indicadores de atencin al

cliente, se han establecido tres: los dos primeros
ALARMAS referentes a la no calidad. Distinguiendo entre fa-
FACTORES CLAVE INDICADORES
R A V llos internos (antes de la entrega del producto:
Tiempos costes de desechos, reprocesos, reinspeccin,...) o
externos (despus de la entrega de producto:
costes de reclamaciones, devoluciones del cliente,
Calidad de garantas,...) y por ltimo, un cuestionario a los
productos
clientes que se elaborar anualmente.

c) Indicadores externos
Atencin Se establecen indicadores con relacin al mar-
al cliente keting (publicidad, promocin, ventas y relacio-
nes pblicas) para observar las inversiones que se
realizan respecto al nmero de clientes y el po-
tencial meditico, es decir, la proporcin del mer-
cado receptora del gasto detallado anteriormente.
Otro factor bsico para el crecimiento y ex-
pansin de la empresa era tener unos adecuados
ALARMAS canales de distribucin de manera que los pro-
FACTORES CLAVE INDICADORES
R A V ductos estuviesen en la mayora de las tiendas
Marketing nacionales y en los grandes supermercados de los
pases de la Unin Europea.
Por otra parte, esta perspectiva se completa
con una adecuada cartera de clientes, as la fide-
Canales de
lidad o el grado de satisfaccin son elementos que
distribucin
aumentan el valor de la empresa. Por ello, se es-
tablecen indicadores sobre mercado, y de clientes
Clientes satisfechos. De este modo, se ha calculado un n-
satisfechos dice de satisfaccin del cliente a travs de en-
cuestas en base a ciertos parmetros de calidad
establecidos.

Respecto a la calidad de los productos se han
seleccionado cuatro indicadores, dos re- feridos
a inversiones en prevencin y evalua- cin, uno
respecto a las certificaciones ISO ob- tenidas y,
por ltimo, uno de productos en malas
condiciones que debe ser lo ms redu- cido
posible.
La inversin en nuevas tecnologas, productos y sistemas de
informacin son factores claves que influyen en el desarrollo
d) Indicadores financieros
En cuanto a los indicadores de disminucin de
costes, se establecen la proporcin de costes fijos
y totales y tambin la proporcin de los de no ca-
lidad con los de calidad. Por lo que respecta a los
indicadores de resultados se consideran la cuota
de mercado y la proporcin de ingresos con el to-
tal de activos. Con relacin al precio, estn pen-
dientes de definir los estndares respecto au-
mento y rebajas del mismo en los productos esta-
blecidos.
Todo ellos, deben dar lugar a mejoras de las
rentabilidades. En concreto, la rentabilidad eco-
nmica (ROE), esto es, el rendimiento que los ac-
cionistas obtienen por la inversin efectuada y la
rentabilidad financiera (ROI) que mide el rendi-
miento de la inversin- con independencia de la
financiacin de la misma y de los impuestos pa-
gados.

futuro de la empresa repercutiendo, por tanto, en el resto de
las perspectivas
Establecimiento del CMI a nivel global y
su integracin a todas las unidades
Se prepar el cuadro de mando al ms alto ni-
vel para su aprobacin y presentacin a las per-
sonas involucradas. A partir de aqu, se pretende

54 N 188 Octubre 2002


que se preparen cuadros de mandos para cada
unidad, de forma que cada una determine cmo
puede contribuir para alcanzar la visin reflejada
en el CMI al ms alto nivel. Para ello, es impor-
tante la actitud favorable de los jefes de equipo y
de los directores de la empresa, con una actitud
optimista que supieron transmitir al resto del
equipo de trabajo. No obstante, y como es lgico,
no todo el mundo estaba de acuerdo con la im-
plantacin de esta herramienta. Por todo ello, en
este proceso de elaboracin fue bsico la comuni-
cacin explcita e implcita (las reuniones, deba- tes
sobre objetivos e indicadores, etctera).
Este CMI una vez diseado y concretado de-
ber integrarse en las distintas fases de la ges-
tin empresarial, as:
En el proceso de planificacin y presupues-
tacin de la empresa. Es decir, cada objetivo debe
contar con un plan, programa y presupuesto que
permita su cumplimiento.
Facilitar el dilogo con el personal, de
forma que pueda servir para analizar el grado de
consecucin de los objetivos, anlisis de las ac-
ciones correctivas y evaluar el desempeo deter-
minando los incentivos a conceder.
Mejorar la toma de decisiones de los geren-
tes, identificando las alternativas y seleccionando
las ms adecuadas.
Conclusiones
Bibliografa
AECA: INDICADORES DE GESTIN PARA LAS
ENTIDADES PBLICAS. Madrid, Asociacin Espa-
N 188 Octubre 2002
CAS O
Prctico
ALARMAS
FACTORES CLAVE INDICADORES
R A V
Control de costes
Resultados
actividad
Precio
Rentabilidad
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Los gerentes de las empresas que implantan el CMI comienzan
a considerarla como una herramienta bsica para su gestin,
mientras que los empleados amplan sus conocimientos
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