ENADMENT

SKRIPTA 2014
OTVORENA
Grupe za pritisak su grupe zabrinutih graana koji se udruuju da bi pokuali da utiu
na poslovne prakse u odreenim privrednim granama,delatnostima i
profesijama.lanovi grupe obino imaju isti stav o odreenom problemu.
- Javne komunikacije pretstavljaju jednu od taktika grupe za pritisak koja se oslanja na
dobrovoljno uee informativnih medija i propagandne industrije u prenoenju poruke
date grupe.
- Zastupanje u medijima je taktika grupe za pritisak koja se primenjuje sa ciljem da se
ono protiv ega se data grupa zalae predstavi kao javni problem,da se razotkriju
sumnjive, izrabljivake neetike prakse i obezbedi medijska panja tako to se kupuje
prostor poizvoda u medijima ili stvara kontroverza koja e verovatno privui veliku
panju medija.
- Bojkot proizvoda je taktika koju grupa za pritisak primenjuje kada se suprotstavlja
akcijama odreene kompanije tako to ubeuje potroae da ne kupuju proizvod ili
uslugu date kompanije.

Stejkholderi su osobe/grupe koje imaju interes u poslovanju kompanije i na koje to

poslovanje utie. Nazivaju se stejkholderi jer imaju ulog u poslovanju kompanije.
- Primarni stejkholderi su grupe od kojih zavisi dugoroni opstanak organizacije. Tu
spadaju :akcionari, zaposleni, kupci, dobavljai, organizacione uprave, lokalna
zajednica. Potrebe primarnih stejkholdera treba da imaju prednost u odnosu na potrebe
sekundarnih.
- Sekundarni stejkholderi kao to su mediji ili interesne grupe mogu da utiu na
kompaniju ili da budu izloeni njenom uticaju. Za razliku od primarnih nemaju stalne
poslovne odnose sa kompanijama i nisu od kljunog znaaja za njen dugoroni
opstanak ali su vani jer mogu da utiu na percepciju i miljenje javnosti.

Regrutovanje - proces formiranja baze kvalifikovanih kandidta za posao.

- Interno regrutovanje je proces formiranja baze kvalifikovanih kandidata od ljudi koji
ve rade u kompaniji. Postoji dva metoda internog regrutovanja:
a)Interno objavljivanje poslova oglaavanje slobodnih radnih mesta postojeim
zaposlenima putem oglasnih tabli, kompjutera itd.
b)Putanja karijere planirani redosled radnih mesta prema kome zaposleni mogu da
napreduju unutar organizacije (predstavnik prodaje moe napredovati u menadera
prodaje...)
- Eksterno regrutovanje - je proces formiranja baze kvalifikovanih kandidata od ljudi
izvan kompanije. Metode: oglaavanje (novine, radio, tv..), preporuke zaposlenih,
samoinicijativno prijavljivanje, spoljne organizacije (univerziteti, strune kole), servisi
za zapoljavanje, veb-sajtovi...

Departmentalizacija - je metod podele posla i radnika u posebne organizacione

jedinice odgovorne za izvrenje odreenih zadataka. Organizacione strukture se
formiraju podelom posla na osnovu 5 metoda departmentalizacije:

- Funkcionalnom departmentalizacijom se posao i radnici organizuju u posebne

jedinice odgovorne za odreene poslovne funkcije ili strune oblasti. U obiajenoj
funkcionalnoj strukturi, pojedinci mogu biti organizovani u odeljenja za raunovodstvo,
prodaju, marketing, proizvodnju i ljudske resurse. Funkcionalna departmentalizacija ima
neke prednosti: Omoguava da posao obavljaju visokokvalifikovani ljudi, smanjuju se
trokovi dupliranja posla, dobra komunikacija i koordinacija je u odeljenjima. S druge
strane, funkcionalna departmentalizacija ima nekoliko nedostataka: Teko
uspostavljanje koordinacije izmeu odeljenja, menaderi i zaposleni se fokusiraju na rad
odeljenja a ne preduzea i pri rastu kompanije dolazi do sporijeg odluivanja i uske
specijalizacije radnika.

- Proizvodnom departmentalizacijom se posao i radnici organizuju u posebne

jedinice odgovorne za proizvodnju odreenih proizvoda ili usluga. Prednosti:
omoguava menaderima da se specijalizuju za celu liniju proizvoda, olakava top
menaderima da procene performanse radnih jedinica, proces odluivanja je bri jer su
menaderi i radnici odgovorni za celu liniju proizvoda, broj konflikata je manji nego u
funkcionalnoj departmentalizaciji. Nedostaci: dupliranje poslova koje dovodi do veih
trokova i problem koordinacije razliitih proizvodnih odeljenja.
- Departmentalizacija prema kupcima znai da se posao i radnici organizuju u
posebne jedinice odgovorne za odreene vrste kupaca. Prednosti: organizacija se
usmera na kupce umesto na proizvode ili proizvodne funkcije, specijalizacija i
prilagoavanje proizvoda i usluga potrebama i problemima kupaca. Nedostaci:
dupliranje resursa, tea koordinacija izmeu odeljenja zaduenih za razliitu grupu
kupaca i problem zanemarivanja ciljeva preduzea zbog fokusiranja na potrebe kupaca.

- Geografskom departmentalizacijom se posao i radnici organizuju u posebne

jedinice odgvorne za poslovanje u odreenim geografskim oblastima. Za usluivanje
svakog od tih regiona potrebna je prilino velika kompanija. Prednosti: Mogunost
odgovora zahtjevima razliitih trita, smanjuju se trokovi ako to se resursi smetaju
blie kupcima. Nedostaci: dupliranje resursa, problem koordinacije izmeu udaljenih
odeljenja i ogranien kontakt menadera.

- Matrina departmentalizacija je hibridna stuktura u kojoj se zajedno koriste dva ili

vie oblika departmentalizacije. Najzastupljenija matrina stuktura nastaje
kombinovanjem proizvodnog i funkcionalnog oblika departmentalizacije. Razlika izmeu
matrine i ostalih oblika departmentalizacije: Veina zaposlenih ima 2 efa, po jednog iz
svakog dela bazine matrice, zahvaljujui dizajnu one proizvode mnogo vie
interfunkcionalnih kontakata i zbog toga zahteva visoku koordinaciju izmeu
menadera. Prednosti: efikasno upravljanje sloenim zadacima, nema dupliranja i
dostupnost resursa za izvravanje sloenih zadataka. Nedostaci: potreban visok nivo
koordinacije potreban za upravljanje projektima, este zabune i konflikti u razliitim
delovima matrice, nesuglasice ili nesporazumi u vezi sa planovima rada, budetom,
resursima i radnicima i ovaj oblik departmentalizacije zahteva mnogo veu
menadersku vetinu. Zbog svih ovih problema, mnoge matrice su prerasle iz proste u
sloenu, u kojoj se organizaciona struktura dopunjava menaderima i odeljenjima
specijalizovanim za matrine strukture.

Principi naunog menadmenta:

PRVI: Razviti nauku za svaki element rada zaposlenog, koji e zameniti stari,
nedovoljno precizan metod.

DRUGI: Naunim metodama odabrati i zatim obuiti, poduiti i usavriti radnika, a ne

prepustiti radniku da sam bira svoj posao i sam sebe obuava najbolje to moe, kao
to je bilo u prolosti.
TREI: Svesrdno saraivati sa zaposlenima da bi se osiguralo da se sav posao obavlja
u skladu sa principima nauke koja je definisana.

ETVRTI: Postoji gotovo ravnomerna raspodela rada i odgovornosti izmeu

meandmenta i radnika. Menaderi preuzimaju na sebe sve poslove za koje su bolje
kvalifikovani od radnika, a ne da, kao u prolosti, gotovo sav posao i vei deo
odgovornosti bude prebaen na radnike.

Transformaciono liderstvo - liderstvo kojim se obezbeuje razumevanje i prihvatanje

svrhe i misije grupe i kojim se zaposleni podstiu da osim linih potreba i interesa imaju
u vidu i ono to je dobro za grupu. Ima 4 komponente:
- Harizmatino liderstvo/idealizovani uticaj - znai da se transformacioni lideri
postavljaju kao uzori za svoje sledbenike
- Inspirativna motivacija - transformacioni lideri motiviu i inspiriu sledbenike tako to
njihov rad ine smislenim i izazovnim. Pokazuju posveenost ciljevima.
- Intelektualna stimulacija - transformacioni lideri ohrabruju sledbenike da budu
kreativni i inovativni, da preispituju pretpostavke i da na nov nain pristupaju
problemima i situacijama ak i ako se njihove ideje razlikuju od liderovih.
- Individualizovana panja - transformacioni lideri poklanjaju panju individualnim
potrebama sledbenika tako to stvaraju anse za uenje, prihvataju i toleriu
individualne razlike, podstiu dvosmernu komunikaciju i umeju da sluaju druge.

Normativna kontrola - regulisanje ponaanja i odluka radnika na osnovu iroko

prihvaenih organizacionih vrednosti i uverenja. Uspostavlja se tako to kompanije
paljivo biraju koga e zaposliti, i menaderi i zaposleni ue ta treba a ta ne treba da
rade posmatrajui iskusne radnike.

Udruena kontrola - regulisanje ponaanja i odluka radnika na osnovu vrednosti i

uverenja radne grupe. Obino se javlja kada kompanije daju autonomnim radnim
grupama samostalnost i odgovornost za izvravanje zadataka. U prvoj fazi, lanovi
grupe ue da sarauju, nadgledaju jedan drugog i formiraju uverenja koja e usmeravati
njihovo ponaanje. U drugoj fazi javljaju se i formalizuju objektivna pravila kojima se
usmerava i kontrolie ponaanje.
Birokratska kontrola - kontrola odozgo nadole, kojom menaderi pokuavaju da utiu
na ponaanje zaposlenih tako to ih nagrauju ili kanjavaju za potovanje ili
nepotovanje organizacionih politika, pravila i procedura. Menaderi, meutim, vie
koriste kazne nego nagrade.

Objektivna kontrola - upotreba jasno uoljivih kriterijuma za merenje ponaanja ili

rezultata zaposlenih s ciljem da se procene performanse i utie na ponaanje. Dve
vrste:
- objektivna kontrola je regulisanje ponaanja i postupaka zaposlenih na poslu
- kontrola autputa je regulisanje rezultata ili autputa zaposlenih korienjem nagrada i
podsticaja.

Paradigme razliitosti - opti pristupi ili strategije za upravljanje razliitostima.

Metode/paradigme za upravljanje razliitostima:
- Paradigma diskriminacije i pravinosti usmerena na jednake mogunosti,
pravedan tretman, regrutovanje pripadnika manjinskih grupa i potovanje zakona o
jednakim mogunostima za zapoljavanje. Najzastupljeniji metod.
- Paradigma pristupa i legitimnosti usmerena na prihvatanje i uvaavanje razlika s
ciljem da obezbedi da razliitosti budu usklaene sa razliitostima meu kupcima,
dobavljaima...
- Paradigma uenja i efektivnosti usmerena na to da se razliitosti dubinskog nivoa
(stavovi, uverenja, vrednosti) integriu u stvarne radne aktivnosti organizacije.

Faktori etikog intenziteta:

- Teina posledica ukupna teta(korist) koja proizilazi iz etike odluke
- Drutveni konsenzus saglasnost da li je neko ponaanje dobro/loe
- Verovatnoa efekta kolika je verovatnoa da e se neto dogoditi i da e neka teta
drugima proizii iz toga
- Vremenska dimenzija vremenski period od odreenog postupka do posledica koje
proizilaze iz postupaka
- Blizina efekta druvena, kulturna, psiholoka i fizika distanca izmedju onoga ko
odluku koristi I onoga na koga utie
- Koncentracija efekta kako naa odluka utie na prosenu osobu

Okvirna strategija je opti strateki plan koji slui da pomogne organizaciji da ostvari
svoje strateke ciljeve. Postoje tri vrste okvirne strategije: rast, stabilnost,
redukcija/oporavak.

1) Strategija rasta - njena svrha je da se poveaju profiti, prihodi, trino uee, ili broj
mesta u kojima kompanija posluje. Kompanije mogu da rastu na nekoliko naina:
- eksterno - kupujui ili spajajui se sa drugim kompanijama koje se bave istim ili
razliitim poslovima
- interno, tako to e direktno iriti postojei posao kompanije ili zapoinjati i razvijati
nove poslove

2) Strategija stabilnosti - njena svrha je da kompanija nastavi da radi ono to je do

sada radila, samo da to radi bolje. Kompanije koje slede ovu strategiju pokuavaju da
poboljaju nain na koji iste proizvode ili usluge prodaju istim kupcima.

3) Strategija redukcije njena svrha je da se vrlo slabe performanse kompanije

poboljaju smanjenjem veliine ili obima posla ili ako kompanija ima vise poslovnih
delatnosti, ukidanjem nekih delatnosti.
- prvi korak u ovoj strategiji moze biti smanjenje trokova, otputanje radnika,
zatvaranje prodavnica, kancelarija koje imaju slabije rezultate, ili ukidanje itavih linija
proizvoda I usluga
- drugi korak je oporavak koji se sastoji od stratekih akcija koje kompanija preduzima
da bi se vratila strategiji rasta.

Promena organizacione kulture - Jedan od naina da se promeni korporativna kultura

je da se uvoenje novog ponoaanja ili izmena ponaanja iskoriste sa ciljem da se
uvrste novi obrasci ponaanja meu meaderima i zaposlenima. To je proces tokom
koga se od menadera i zaoslenih trai da usvoje novi nain ponaanja, dok izmena
ponaanja podrazumeva da menaderi i zaosleni treba da stari nain ponaanja
zamene novim.

Faze racionalnog odluivanja:

1.definisanje problema
2.odreivanje kriterijuma za odluivanje
3.ponderisanje kriterijuma
4.definisanje alternativnih pravaca delovanja
5.procena svake alternative
6.raunanje optimalne odluke
7.ogranienja za racionalno odlucivanje

Faze u razvoju tima:

- formiranje 1. faza u razvoju tima, u kojoj se lanovi upoznaju, formiraju poetne
utiske i poinju da definiu timske norne.
- previranje 2.faza, koju karakteriu konflikti i nesuglasice jer se lanovi spore
povodom toga ta tim treba da radi i na koji nain.
- normiranje 3.faza tokom koje lanovi tima poinju da se privikavaju na svoje uloge,
grupna kohezija raste i razvijaju se pozitivne timske norme.
- delovanje 4.faza tokom koje se performanske poboljavaju poto je tim sazreo i
pretvorio se u efektivnu i potpuno funkcionalnu jedinicu.

Neprimerno ponaanje na poslu je vid neetikog ponaanja kojim se kre

organizacione norme koje propisuju ta je pogreno a ta ispravno. Neprimerno
ponaanje na poslu se moe kategorisati po ozbiljnosti prekraja odnosno da li je
neprimereno ponaanje usmereno na organizaciju ili odreene ljude u njoj.
- Neprimerno ponaanje usmereno protiv kompanije moe ugroziti njena materijalna
i nematerijalna sredstva. Postoje:
a)ugroavanje produktivnosti kvalitet i kvantitet proizvodnje se ugroavaju
b)ugroavanje imovine neetiko ponaanje usmereno na proizvode ili imovinu
kompanije
c)interna kraa- kraa robe kompanije
- Neprimerno ponaanje na poslu usmereno protiv odreenih ljudi:
a)politiki prestupi - korienje linog uticaja kako bi se nakodilo drugima u kompaniji
b)agresivnost- neprijateljsko ponaanje prema drugima

Razliitost povrinskog nivoa - razlike koje se lako uoavaju, kao to su starosno

doba, pol, rasna/etika pripadnost i fiziki invaliditet.

- Starosna dob - diskriminacija po osnovu starosne dobi drugaije ophoenje prema

ljudima (npr. pri zapoljavanju, unapreivanju...) zbog njihove starosne dobi.

- Pol - diskriminacija po osnovu pola kada se prema ljudima postupa drugaije zbog
njihovog pola. Stakleni plafon nevidljiva prepreka koja spreava ene i pripadnike
manjinskih grupa da napreduju do najviih pozicija u organizaciji.

- Rasna/etika pripadnost - diskriminacija po osnovu rasne i etike pripadnosti

drugaije postupanje prema ljudima zbog njihove rasne ili etike pripadnosti.

- Mentalni ili fiziki invaliditet - diskriminacija po osnovu invaliditeta drugaije

postupanje prema ljudima sa invaliditetom. Invaliditet je mentalni ili fiziki poemeaj
koji znatno ograniava jednu ili vie osnovnih ivotnih aktivnosti.

Osobe sa senzornim invaliditetom (slepilo, gluvoa) imale su vie stope zaposlenosti,

dok su osobe sa invaliditetom koji ograniava motorne vetine i sposobnost da se
staraju o linoj higijeni bile najslabije zastupljene.

Kompanije treba da prilagode uslove takvim osobama, tako to e promeniti radne

rasporede, izvriti preraspodelu poslova, izmeniti opremu i obezbediti pomo kada je to
potrebno.

Razliitost dubinskog nivoa -razlike koje zapaamo na osnovu verbalnih i neverbalnih

oblika ponaanja i to samo ako smo u duem kontaktu s drugima, kao to su linost,
stavovi...

- Socijalna integracija koliko su lanovi grupe ili organizacije psiholoki motivisani da

rade zajedno da bi postigli zajedniki cilj.
- Dispozicija sklonost da se na situacije i dogaaje reaguje na unapred odreen
nain.
- Linost relativno stabilan skup stavova, emocija i oblika ponaanja koji se
vremenom ispoljava i na osnovu koga se ljudi razlikuju jedni od drugih.

Fluktuacija zaposlenih - gubitak zaposlenih koji svojevoljno odluuju da napuste

kompaniju. Postoje dve vrste fluktuacije:
-funkcionalna fluktuacija gubitak zaposlenih sa slabim radnim uinkom koji
svojevoljno odluuju da napuste kompaniju
-disfunkcionalna fluktuacija gubitak zaposlenih sa dobrim radnim uinkom

Feejolovih 14. principa menadmenta:

- Podela rada Poveanje proizvodnje se postie podelom rada koja omoguava da

svaki radnik obavlja ue definisane zadatke ili elemente posla.

- Autoritet i odgovornost Autoritet menadmenta, to jest njegovo pravo da izdaje

nareenja treba da bude srazmeran njegovim odgovornostima. Meutim organizacije
treba da uspostave kontrolne mehanizme koji e spreiti menadere da
zloupotrebljavaju svoj autoritet.

- Disciplina Jasno definisana pravila i procedure su neophodni na svim

organizacionim nivoima da bi se obezbedili red i ispravno ponaanje.

- Jedinstvo komandovanja Da bi se izbegle zabune i konflikti svaki zaposleni treba

da podnosi izvetaje samo jednom efu i prima nareenja samo od njega.

- Jedinstvo voenja Jedna osoba i jedan plan treba da se koriste u odluivanju o

aktivnostima koje e biti usmerene ka ostvarenju svakog pojedinanog organizacionog
cilja.

- Podreenost individualnih interesa optem interesu Interesi i ciljevi organizacije

moraju da budu iznad interesa i ciljeva zaposlenih.

- Novana nadoknada za rad Nadoknada treba da bude pravina i prihvatljiva i za

zaposlene i za organizaciju, to znai da zaposlene ne treba plaati ni previe,ni
premalo.
- Centralizacija Izbegavati previsok nivo centralizacije ili decentralizacije. Uspostaviti
ravnoteu u zavisnosti od okolnosti i konkretnih zaposlenih.

- Hijerarhijski lanac Od vrha do dna organizacije,svako radno mesto je deo

vertikalnog lanca autoriteta u kome svaki radnik podnosi izvetaje samo jednom efu.
Radi jednostavnosti, komunikacija izvan uobiajenih radnih grupa ili odeljenja treba da
sledi vertikalan lanac autoriteta.

- Red Da bi se izbegli konflikti i zabuna, red moe da se uspostavi definisanjem mesta

za svakog lana organizacije i staranjem o tome da se svako dri svog radnog mesta,
drugim reima, ne treba da postoji preklapanje odgovornosti.

- Pravinost - Ljubazan,pravian i poten odnos prema svima doprinee posveenosti i

lojalonosti zaposlenih. To ne iskljuuje primenu disciplinskih mera, ako za to postoji
opravdan razlog, i uvaavanje ireg, opteg interesa organizacije

- Stabilnost zaposlenja Niska stopa fluktacije zaposlenih, to jest stabilna radna

snaga sa dugim staom u kompaniji, predstavlja prednost za organizaciju jer
omoguava da se poboljaju performanse, smanje trokovi i da se zaposlenima, a
posebno meu menaderima, obezbedi dovoljno vremena da naue svoj posao.

- Inicijativa Budui da je inicijativa veliki izvor snage za preduzee, menaderi treba

da ohrabruju druge da pokau ili sposobnost da razviju i primene plan.

- Duh zajednitva Razviti snano oseanje morala i zajednitva meu radnicima,

koje podstie koordinacija radnih aktivnosti.

Praenje kupaca:

- Reaktivno praenje kupaca odnosi se na odreivanje trendova i problema koji se tiu

kupaca i ragovanje na njih nakon to se pojave. Jedna od reaktivnih strategija je
sluanje albi kupaca i reagovanje na njihove probleme.

- Proaktivno praenje kupaca podrazumeva utvrivanje moguih potreba, trendova i

problema i preduzimanje akcije pre nego to se oni pojave.
Vrste timova - Stepen autonomije je kljuna razlika meu timovima. Pokazuje u kojoj
meri radnici imaju mogunost izbora, slobodu i nezavisnost da odlue kako i kada e
obavljati svoje poslove.
- tradicionalne radne grupe grupa sastavljena od dvoje ili vie ljudi koji zajedno
rade da bi postigli zajedniki cilj. Nemaju odgovornost i kontrolu nad svojim radom.
- tim za podsticanje uea zaposlenih tim koji menadmentu prua savete i
predloge u vezi sa konkretnim pitanjima.
- poluanatomna radna grupa grupa koja ima autoritet da donosi odluke i reava
probleme u vezi sa osnovnim zadacima u proizvodnji ili pruanju usluga.
- samoupravni tim tim koji upravlja svim osnovnim zadacima u proizvodnji ili
pruanju usluga i kontrolie njihovo izvrenje.
- samodefinisani tim tim koji poseduje karakteristike samoupravnih timova, ali
takoe kontrolie i nain organizovanja samog tima, radne zadatke i lanove tima.

Posebne vrste timova:

- Interfunkcionalni tim tim sastavljen od zaposlenih iz razliitih funkcionalnih oblasti

organizacije. lanovi imaju razliita znanja, obrazovanje i iskustvo.
- Virtuelni tim tim sastavljen od kolega iz razliitih geografskih oblasti ili delova
organizacije koji koriste telekomunikacione i informacione tehnologoje da bi izvrili
organizacioni zadatak. Koriste e-potu, video konferencije.. Ne sastaju se licem u lice
pa zahteva manje vremena.
- Projektni tim tim koji je formiran da bi realizovao odreene jednokratne projekte ili
zadatke u ogranienom vremenskom periodu. (za razvoj novih proizvoda, izgradnju
fabrika, kancelarija..)

Drutvene organizacije su odgovorne prema:

1. stav - Model orjentisan na akcionare - jedina drutvena odgovornost koju

preduzea imaju jeste da ostvare to vei profit. Maximalnim poveanjem profita
kompanija maximalno poveava bogatstvo i zadovoljstvo akcionara.Kako profit raste,
obino se poveava i vrednost akcija kompanije koje su u vlasnitvu akcionara.
2. stav - Model orjentisan na stejkholdere - najvanija odgovornost menadmenta je
dugoroni opstanak kompanije koji se osigurava tako sto se zadovoljavaju ne samo
interesi akcionara ve i drugih stejkholdera kompanije.

Direktna konkurencija - je rivalitet izmedju dve kompanije koje nude sline

proizvode I usluge, prepoznaju jedna drugu kao konkurente I zauzimaju ofanzivne i
defanzivne pozicije tako to preduzimaju strateke akcije i reaguju na strateke akcije
konkurenata. Dva faktora koja odreuju nivo direktne konkurencije izmedju dve
kompanije su:
- Stepen preklapanja trista govori o tome koliko se proizvodi, usluge ili kupci dve
kompanije podudaraju.
- Slinost resursa govori o tome koliko su slini koliina i vrste resursa kojima
konkurenti raspolau, tj njihova sredstva, sposobnosti, procesi, informacije I znanje koje
koriste za stvaranje I odravanje konkurentske prednosti. Slinost resursa znai da vai
konkurenti mogu da preduzmu iste strateke akcije kao i vaa kompanija.

Spoljanje i unutranje nagrade kod motivacije:

- Spoljanje nagrade (zarade, akcije, unapreenja..) su opipljive i vidljive drugima i

daju se zaposlenima pod uslovom da izvravaju odreene zadatke ili se ponaaju na
odreeni nain. Kompanije ih koriste da motiviu ljude da se pridrue organizaciji, da
redovno dolaze na posao, da ga dobro obavljaju i da ostanu u organizaciji.

- Unutranje nagrade same po sebi proizilaze iz obavljanja odreenog zadatka ili

aktivnosti.(oseaj postignua i uspeha, odgovornosti, ansa da se naui neto novo ili
sarauje sa drugima, uivanje u izvravanju zanimljivog zadatka...)

Strateke alijanse - kompanije udruuju kljune resurse, trokove, rizike, tehnologiju i

ljude. Najei oblik strateke alijanse je zajedniko ulaganje, koje se realizuje kada dve
postojee kompanije sarauju da bi osnovale treu kompaniju

______________________________________________________________________
DOPUNA

Razmena informacija - mora postojati komunikacija izmeu menadera i zaposlenih

Portofolio strategija je korporativna strategija kojom se maksimalno smanjuje rizik

tako sto se investicija diversifikuje na razlicite poslove ili linije proizvoda.

Smart ciljevi - su konkretni merljivi dostini realni i dobro tempirani ciljevi.

Korporativna strategija je opta organizaciona strategija kojom se odgovara na pitanje

kojim se poslom bavimo ili bi trebalo da se bavimo. Postoje dva glavna pristupa
korporativnoj strategiji koje kompanije koriste da bi odgovorili na to ime se bave:
portofolio strategija I okvirna strategija.

Benmarking - proces u kome se utvruje koliko dobro druge kompanije izvravaju

poslovne funkcije ili zadatke.

Matrica BCG - portofolio strategija koju je razvila Boston Consulting Group, koja
klasifikuje poslove korporacije prema stopi rasta i relativnom trinom ueu i pomae
menaderima da odlue kako e investirati korporativna sredstva. Matrica BCG deli
poslovne jedinice korporacije na etiri kategorije na osnovu brzine rasta njihovog trita
i na osnovu toga koliko uee ta poslovna jedinica zauzima na tom tritu. Deli ih na:
zvezde, upitnike, krave muzare, pse.

Direktne strane investicije jesu metod investiranja koji podrazumeva da kompanija

gradi novo ili kupuje postojee preduzee u stranoj zemlji.

Top menaderi (npr. Generalni direktor, CEO, operativni direktor) odgovorni su za opti
pravac razvoja jedne organizacije - stvaraju uslove za promenu, definiu dalekosenije
misije i vizije za kompaniju. Druga odgovornost je stvaranje oseaja posveenosti i
zajednike odgovornosti za performanse kompanije kod zaposlenih.

Deifrovanje proces na osnovu koga primalac prevodi usmeni, pismeni ili simboliki
oblik poruke u sadraj koji on razume.

Ogranienost resursa - se odnosi na dostupnost ili ne dostupnost kljunih

organizacionih resursa u ekstremnom okruenju organizacije.

Planiranje - odreivanje organizacionih ciljeva i naina na koji se oni ostvaruju.

Trgovinske barijere su dravni propisi kojima se poveava cena i ograniava broj

uvezenih proizvoda.

Putanja karijere - planirani redosled radnih mesta prema kome zaposleni mogu da
napreduju unutar organizacije.

Integrativni pristup reavanja konflikta - pristup prevazilaenju konflikta prema kome

obe strane reavaju konflikt tako to iskazuju svoje ele i zatim zajedno rade na
pronalaenju alternative koja zadovoljava potrebe obeju strana

Voenje - podrazumeva inspirisanje i motivisanje zaposlenih da naporno rade da bi

ostvarili ciljeve.

Dravni standardi za uvoz su standardi koji se navodno uvode radi zatite zdravlja i
bezbednosti graana, ali se zapravo esto koriste za ograniavanje uvoza.
______________________________________________________________________

ZATVORENA

Upravljanje ukupnim kvalitetom (TQM) - Integrisana strategija koja se primenjuje u

celoj organizaciji s ciljem da se pobolja kvalitet proizvoda i usluga.

Biometrija - identifikovanje korisnika na osnovu jedinstvenih, merljivih telesnih

karakteristika, npr. prepoznavanjem otiska prsta ili skeniranjem duice oka

Neverbalna komunikacija - je bilo koji oblik komunikacije u kojoj se ne koriste rei.

Frederik V. Tejlor - osniva naunog menadmenta

Princip utilitarizma - radimo samo ono to rezultira velikim drutvenim dobrom

Indeksi poslovnog poverenja - pokazuju koliko su aktuelni menaderi sigurni u

budui poslovni rast.

Fidlerova kontigentna teorija - Teorija o liderstvu prema kojoj lidere treba staviti u
situaciju koja najbolje odgovara njihovom liderskom stilu da bi performanse radne grupe
bile na maksimalnom nivou

Elektronsko beleenje informacija:

- Bar-kodovi
- RFID oznake
- Elektronski skeneri
Frenk Gilbert - studija vremena (merenje vremena koje je potrebno dobrim radnicima
da zavre svaki deo svog posla)

Menaderske uloge

1. Interpersonalne uloge
- Glava kue
- Lider
-Osoba za vezu
2. Informacione uloge
- Uloga pratioca zbivanja
- Uloga internog davaoca informacija
- Uloga portparola
3. Uoge u odluivanju
- Preduzetnik
- Osoba za reavanje problema
- Uloga alokatora resursa
- Pregovara

Karakteristike promenljivih eksternih okruenja:

- promenljivost okruenja
- sloenost okruenja
- ogranienost resursa
- neizvesnost

Princip distributivne pravde - ne ugroavamo najugroenije medju nama

Strateki plan - opti plan kompanije i odnosi se na odnose sa kupcima i pozicioniranje

u odnosu na konkurenciju.
Reinenjering - je sutinsko preispitivanje i radikalno redizajniranje poslovnih procesa
s ciljem da se postignu velika poboljanja kljunih, savremenih pokazatelja performansi,
kao to su trokovi, kvalitet, usluga i brzina.

Tri faktora odreuju povoljnost:

- odnosi lidera i lanova grupe
- strukturisanost zadatka
- mo poloaja

Parajezik - ton, visina i jaina glasa, brzina i nain govora (tj.kako se u govoru koriste
tiina, pauze ili oklevanje).

Vrste produktivnosti:

- parcijalna

-multifaktorska