PENERAPAN BALANCE SCORECARD PADA LEMBAGA PENDIDIKAN:

PENGUKURAN KINERJA ADMINISTRATOR KAMPUS

Suripto
Staff Pengajar Jurusan Adminisrasi Bisnis FISIP Unila

ABSTRACT
The study purpose to provide a framework for an objective scorecard for
performance of academic administrators. Literature reviews show that
business organizations, as well as academic institutions, are fundamentally
rethinking their strategies and operations because of changing environment
and calls for more accountability to government and the public. The balanced
scorecard is described as a novel approach to face these challenges. The
balanced scorecard has been shown as an effective tool to evaluate an
organization, and its performance. Performance is identified as the linkage
between outcomes and the multiple factors affecting those strategic
outcomes. While the study provides a general framework for a balanced
scorecard to academic institutions, it does not provide an exhaustive list of
academic goals and associated measures for evaluation. Practical implications
is a very useful guidance to academic administrators in their search for ways
to improve institutional effectiveness and demonstrate accountability to
government and the public. The study offers insights on how to translate the
business basis of the balanced scorecard to the academic setting.
Keywords: Balanced scorecard, Performance monitoring, Performance

LATAR BELAKANG pelanggan dan pengembangan

Secara tradisional proses. (Porter, 1992)
pengukuran kinerja suatu organisasi, Balanced scorecard dibangun
terutama organisasi bisnis sebagai suatu pendekatan yang
menggunakan ukuran keuangan sistematis yang ditujukan untuk
sebagai dasar pertanggungjawaban mengatasi beberapa kekurangan
dan untuk diperbandingkan. pendekatan keuangan tersebut.
Pendekatan keuangan ini kurang Pendekatan Balanced scorecard ini
mendukung investasi jangka diperkenalkan oleh Kaplan dan
panjang, karena selama ini Norton . Balanced scorecard adalah
pendekatan ini hanya bertujuan menterjemahkan missi organisasi
untuk meningkatkan tingkat dan strategi kedalam suatu ukuran
pengembalian jangka pendek untuk kinerja yang menyeluruh dengan
mempengaruhi harga memberikan suatu kerangka untuk
saham>Pendekatan keuangan atau suatu pengukuran kinerja dan
kuantitatif sangat mudah digunakan sistem manajemen. Dalam Balanced
untuk mengevaluasi investasi, scorecard : bahasa, visi, misi,
terutama yang berhubungan dengan strategi dalam tingkat corporate
investasi yang lebih, besarnya dipandang dengan perspektif yang
tingkat pengembalian dapat dengan berbeda, harus dipandang dengan
mudah diukur atau dihitung. Begitu kaca mata pemilik, pelanggan,
juga pendekatan kuantitatif sangat manajemen, karyawan. Pemilik
sulit mengukur investasi yang akan diwakili oleh perspektif
kurang dalam asset yang intangible keuangan, pelanggan diwakili oleh
, misalnya : proses inovasi, kepuasan perspektif kepuasan konsumen,
manajemen diwakili oleh perspektif

597
 Suripto, Penerapan Balance Scorecard pada Lembaga Pendidikan 598

proses internal dan karyawan pembelajaran dan

diwakili oleh perspektif pertumbuhan).
pertumbuhan dan pembelajaran.
Organisasi yang menggunakan Konsep balanced scorecard
Balanced scorecard diharapkan akan berkembang sejalan dengan
dapat: (a) menjelaskan dan perkembangan implementasi konsep
memperoleh konsensus tentang visi tersebut. Kapalan dan Norton, 1996
dan petunjuk strategi; (b) menyatakan bahwa Balanced
mengkomunikasikan dan scorecard terdiri dari kartu skor
menghubungkan strategi dan ukuran (scorecard) dan berimbang
keseluruhan organisasi; (c) (balanced). Kartu skor adalah kartu
meluruskan departemen dan tujuan yang digunakan untuk mencatat skor
personal kedalam misi dan strategi hasil kinerja seseorang. Kartu skor
organisasi; (d) perencanaan, target juga dapat digunakan untuk
dan pelurusan inisiatif strategi; (e) merencanakan skor yang hendak
melakukan review terhadap strategi diwujudkan oleh peronil di masa
secara berkala dan systematic; (f) depan. Melalui kartu skor, skor yang
memperoleh feedback untuk akan diwujudkan personil di masa
mempelajari dan meningkatkan depan dibandingkan dengan hasil
strategi Balanced scorecard. kinerja sesungguhnya.
Hasil perbandingan ini
BALANCED SCORECARD digunakan untuk melakukan evaluasi
Balanced scorecard atas kinerja personil yang
merupakan suatu metode penilaian bersangkutan. Kata berimbang
kinerja perusahaan dengan dimaksudkan untuk menunjukkan
mempertimbangkan empat bahwa kinerja personil diukur secara
perspektif untuk mengukur kinerja berimbang dari dua aspek: keuangan
perusahaan yaitu: perspektif dan non keuangan, jangka pendek
keuangan, pelanggan, proses bisnis dan jangka panjang, intern dan
internal serta proses pebelajaran ekstern. Oleh sebab itu personil
dan pertumbuhan. Dari keempat harus mempertimbangkan
perspektif tersebut dapat dilihat keseimbangan antara pencapaian
bahwa balanced scorecard kinerja keuangan dan non keuangan,
menekankan perspektif keuangan antara kinerja jangka pendek dan
dan non keuangan. Pendekatan jangka panjang, serta antara kinerja
Balanced Scorecard dimaksudkan yang bersifat intern dan yang
untuk menjawab pertanyaan pokok bersifat ekstern jika kartu skor
yaitu (Kaplan dan Norton, 1996): personil digunakan untuk
Bagaimana penampilan merencanakan skor yang hendak
perusahaan dimata para diwujudkan di masa depan.
pemegang saham? (Perspektif Balanced scorecard
keuangan); memperkenalkan empat proses
Bagaimana pandangan para manajemen yang baru, yang terbagi
pelanggan terhadap perusahaan? dan terkombinasi antara tujuan
(Perspektif pelanggan); strategik jangka panjang dengan
Apa yang menjadi keunggulan peristiwa-peristiwa jangka pendek.
perusahaan? (Perspektif proses Keempat proses tersebut adalah
internal); (Kaplan dan Norton, 1996):
Apa perusahaan harus terus
menerus melakukan perbaikan
dan menciptakan nilai secara
berkesinambungan? (Perspektif

ADMINISTRATIO ISSN : 1410-8429

599 Jurnal Ilmiah Administrasi Publik dan Pembangunan, Vol.3, No.6, Januari-Juni 2009

1. Menterjemahkan visi, misi membuat manajer mengalami

dan strategi perusahaan. kesulitan untuk
Untuk menentukan ukuran mengintegrasikan ide-ide yang
kinerja, visi organisasi perlu muncul dan berbeda di setiap
dijabarkan dalam tujuan dan departemen. Akan tetapi
sasaran. Visi adalah gambaran dengan menggunakan balanced
kondisi yang akan diwujudkan scorecard sebagai dasar untuk
oleh perusahaan di masa mengalokasikan sumber daya
mendatang. Untuk mewujudkan dan mengatur mana yang lebih
kondisi yang digambarkan penting untuk diprioritaskan,
dalam visi, perusahaan perlu akan menggerakkan ke arah
merumuskan strategi. Tujuan tujuan jangka panjang
ini menjadi salah satu landasan perusahaan secara
bagi perumusan strategi untuk menyeluruh.
mewujudkannya. Dalam proses
perencanaan strategik, tujuan 4. Umpan Balik dan
ini kemudian dijabarkan ke Pembelajaran
dalam sasaran strategik dengan Proses keempat ini akan
ukuran pencapaiannya. memberikan strategic learning
kepada perusahaan. Dengan
2. Komunikasi dan Hubungan balanced scorecard sebagai
Balanced scorecard pusat sistem perusahaan, maka
memperlihatkan kepada setiap perusahaan dapat melaukan
karyawan apa yang dilakukan monitoring terhadap apa yang
perusahaan untuk mencapai telah dihasilkan perusahaan
apa yang menjadi keinginan dalam jangka pendek, dari tiga
para pemegang saham dan pespektif yang ada yaitu:
konsumen karena oleh tujuan konsumen, proses bisnis
tersebut dibutuhkan kinerja internal serta pembelajaran
karyawan yang baik. Untuk itu, dan pertumbuhan untuk
balanced scorecard dijadikan sebagai umpan balik
menunjukkan strategi yang dalam mengevaluasi strategi.
menyeluruh yang terdiri dari
tiga kegiatan: TOLOK UKUR DALAM BALANCED
Communicating and SCORECARD.
educating Perspektif Keuangan
Setting Goals (finansial)
Linking Reward to Perspektif keuangan tetap
Performance Measures menjadi perhatian dalam
balanced scorecard karena
3. Rencana Bisnis ukuran keuangan merupakan
Rencana bisnis memungkinkan ikhtisar dari konsekuensi
organisasi mengintegrasikan ekonomi yang terjadi akibat
antara rencana bisnis dan keputusan dan tindakan
rencana keuangan mereka. ekonomi yang diambil. Tujuan
Hampir semua organisasi saat pencapaian kinerja keuangan
mengimplementasikan yang baik merupakan fokus dari
berbagai macam program yang tujuan-tujuan yang ada dalam
mempunyai keunggulannya tiga perspektif lainnya.
masing-masing saling bersaing Sasaran-sasaran perspektif
antara satu dengan yang keuangan dibedakan pada
lainnya. Keadaan tersebut masing-masing tahap dalam

ISSN : 1410-8429 ADMINISTRATIO

 Suripto, Penerapan Balance Scorecard pada Lembaga Pendidikan 600

siklus bisnis yang oleh Kaplan konsumen baru dan atau dari
dan Norton dibedakan menjadi produk dan jasa baru.
tiga tahap:
o Growth (Berkembang) o Sustain Stage (Bertahan).
Berkembang merupakan Bertahan merupakan tahap
tahap pertama dan tahap kedua yaitu suatu tahap
awal dari siklus kehidupan dimana perusahaan masih
bisnis. Pada tahap ini suatu melakukan investasi dan
perusahaan memiliki tingkat reinbestasi dengan
pertumbuhan yang sama mempersyaratkan tingkat
sekali atau paling tidak pengembalian yang terbaik,
memiliki potensi untuk Dalam tahap ini perusahaan
berkembang. Untuk berusaha mempertahankan
menciptakan potensi ini, pangsa pasar yang ada dan
kemungkinan seorang mengembankannya apabila
manajer harus terikat mungkin. Investasi yang
komitmen untuk dilakukan umumnya
mengembangkan suatu diarahkan untuk
produk atau jasa baru, menghilangkan kemacetan,
membangun dan mengembangkan kapasitas
mengembangkan fasilitas dan meningkatkan perbaikan
produksi, menambah operasional secara konsisten.
kemampuan operasi, Pada tahap ini perusahaan
mengembangkan sistem, tidak lagi bertumpu pada
infrastruktur dan jaringan strategi-stratei jangka
distribusi yang akan panjang. Sasaran keuangan
mendukung hubungan global, tahap ini lebih diarahkan
serta mengasuh dan pada besarnya tingkat
mengembangkan hubungan pengembalian atas investasi
dengan pelanggan. yang dilakukan.
Perusahaan dalam tahap
pertumbuhan mungkin o Harvest (Panen).
secara aktual beroperasi Tahap ini merupakan tahap
dengan cash flow negatif dan kematangan (mature), suatu
tingkat pengembalian atas tahap dimana perusahaan
modal yang rendah. Investasi melakukan panen (harvest)
yang ditanam untuk terhadap investasi mereka.
kepentingan masa depan Perusahaan tidak lagi
sangat memungkinkan melakukan investasi lebih
memakai biaya yang lebih jauh kecuali hanya untuk
besar dibandingkan dengan memelihara dan perbaikan
jumlah dana yang mampu fasilitas, tidak untuk
dihasilkan dari basis operasi melakukan eksppansi atau
yang ada sekarang, dengan membangun suatu
produk dan jasa dan kemampuan baru. Tujuan
konsumen yang masih utama dalam tahap ini adalah
terbatas. Sasaran keuangan memaksimumkan arus kas
untuk growth stage yang masuk ke perusahaan.
menekankan pada Sasaran keuangan untuk
pertumbuhan penjualan di harvest adalah cash flow
dalam pasar baru dari maksimum yang mampu

ADMINISTRATIO ISSN : 1410-8429

601 Jurnal Ilmiah Administrasi Publik dan Pembangunan, Vol.3, No.6, Januari-Juni 2009

dikembalikan dari investasi besarnya produk-produk

dimasa lalu. baru, lama waktu yang
dibutuhkan untuk
Perspektif Pelanggan mengembangan suatu
Pada masa lalu seringkali produk secara relatif jika
perusahaan dibandingkan perusahaan
mengkonsentrasikan diri pada pesaing, besarnya biaya,
kemampuan internal dan banyaknya produk baru
kurang memperhatikan yang berhasil
kebutuhan konsumen. Sekarang dikembangkan.
strategi perusahaan telah
bergeser fokusnya dari internal o Proses Operasi.
ke eksternal. Jika suatu unit Tahapan ini merupakan
bisnis inin mencapai kinerja tahapan dimana perusahaan
keuangan yang superior dalam berupaya untuk
jangka panjang, mereka harus memberikan solusi kepada
menciptakan dan menyajikan para pelanggan dalam
suatu produk atau jasa yang memenuhi kebutuhan dan
bernilai dari biaya keinginan pelanggan. Tolok
perolehannya. Dan suatu ukur yang digunakan antara
produk akan semakin bernilai lain Manufacturing Cycle
apabila kinerjanya semakin Effectiveness (MCE), tingkat
mendekati atau bahkan kerusakan produk pra
melebihi dari apa yang penjualan, banyaknya
diharapkan dan persepsikan bahan baku terbuang
konsumen (Heppy Julianto, percuma, frekuensi
2000). pengerjaan ulang produk
sebagai akibat terjadinya
Perspektif Proses Bisnis kerusakan, banyaknya
Internal permintaan para pelanggan
Menurut Kaplan dan Norton yang tidak dapat dipenuhi,
1996, dalam proses bisnis penyimpangan biaya
internal, manajer harus bisa produksi aktual terhadap
mengidentifikasi proses biaya anggaran produksi
internal yang penting dimana serta tingkat efisiensi per
perusahaan diharuskan kegiatan produksi.
melakukan dengan baik karena
proses internal tersebut o Proses Penyampaian
mempunyai nilai-nilai yang Produk atau Jasa pada
diinginkan konsumen dan dapat Pelanggan.
memberikan pengembalian Aktivitas penyampaian
yang diharapkan oleh para produk atau jasa pada
pemegang saham. Tahapan pelanggan meliputi
dalam proses bisnis internal pengumpulan,
meliputi: penuimpanan dan
o Inovasi. pendistribusian produk atau
Inovasi yang dilakukan jasa serta layanan purna
dalam perusahaan biasanya jual dimana perusahaan
dilakukan oleh bagian riset berupaya memberikan
dan pengembangan. Dalam manfaat tambahan kepada
tahap inovasi ini tolok ukur pelanggan yang telalh
yang digunakan adalah membeli produknya seperti

ISSN : 1410-8429 ADMINISTRATIO

 Suripto, Penerapan Balance Scorecard pada Lembaga Pendidikan 602

layanan pemeliharaan serta dukungan dari atasan.

produk, layanan perbakan Produktivitas kerja
kerusakan, layanan merupakan hasil dari
penggantian suku cadang, pengaruh agregat
dan perbaikan pembayaran. peningkatan keahlian
moral, inovasi, perbaikan
Perspektif Pembelajaran dan proses internal dan tingkat
Pertumbuhan. kepuasan konsumen. Di
Perspektif keempat dalam dalam menilai produktivitas
balanced scorecard kerja setiap karyawan
mengembangkan pengukuran dibutuhkan pemantauan
dan tujuan untuk mendorong secara terus menerus.
organisasi agar berjalan dan
tumbuh. Tujuan dari perspektif o Kemampuan Sistem
pembelajaran dan Informasi.
pertumbuhan adalah Perusahaan perlu memiliki
menyediakan infrastruktur prosedur informasi yang
untuk mendukung pencapaian mudah dipahami dan mudah
tiga perspektif sebelumnya. dijalankan. Tolok ukur yang
Perspektif keuangan, sering digunakan adalah
pelanggan dan sasaran dari bahwa informasi yang
proses bisnis internal dapat dibutuhkan mudah
mengungkapkan kesenjangan didapatkan, tepat dan tidak
antara kemampuan yang ada memerlukan waktu lama
dari orang, sistem dan prosedur untuk mendapat informasi
dengan apa yang dibutuhkan tersebut.
untuk mencapai suatu kinerja
yang handal. Untuk KEUNGGULAN BALANCED
memperkecil kesenjangan SCORECARD.
tersebut perusahaan harus Dibandingkan dengan
melakukan investasi dalam pengukuran kinerja tradisional yang
bentuk reskilling employes. hanya mengukur kinerja berdasarkan
Adapun faktor-faktor yang perspektif keuangan, maka balanced
harus diperhatikan adalah scorecard memiliki beberapa
(Kaplan dan Norton, 1996): keunggulan (Barbara Gunawan,
o Karyawan. 2000):
Hal yang perlu ditinjau Komprehensif.
adalah kepuasan karyawan Balanced scorecard menekankan
dan produktivitas kerja pengukuran kinerja tidak hanya
karyawan. Untuk aspek kuantitatif saja, tetapi
mengetahui tingkat juga aspek kualitatif. Aspek
kepuasan karyawan finansial dilengkapi dengan aspek
perusahaan perlu customer, inovasi dan market
melakukan survei secara development merupakan fokus
reguler. Beberapa elemen pengukuran integral. Keempat
kepuasan karyawan adalah perspektif menyediakan
keterlibatan dalam keseimbangan antara pengukuran
pengambilan keputusan, eksternal seperti laba pada
pengakuan, akses untuk ukuran internal seperti
memperoleh informasi, pengembangan produk baru.
dorongan untuk melakukan Keseimbangan ini menunjukkan
kreativitas dan inisiatif trade off yang dilakukan oleh

ADMINISTRATIO ISSN : 1410-8429

603 Jurnal Ilmiah Administrasi Publik dan Pembangunan, Vol.3, No.6, Januari-Juni 2009

manajer terhadap ukuran-ukuran 4. Perspektif Pembelajaran

tersebut untuk mendorong dan Pertumbuhan
manajer untuk mencapai tujuan Terwujudnya keunggulan
tanpa membuat trade off di jangka penjang perusahaan
antara kunci-kunci sukses lingkungan bisnis global
tersebut melalui empat melalui pengembangan dan
perspektif. Balanced scorecard pemfokusan potensi sumber
mampu memandang berbagai daya manusia.
faktor lingkungan secara
menyeluruh. BALANCED SCORECARD PADA
PERGURUAN TINGGI
Adaptif dan Responsif terhadap Penggunaan Balanced
Perubahan Lingkungan Bisnis Scorecard dalam dunia bisnis sudah
Pengukuran aspek keuangan lama digunakan, sekarang bagaimana
tradisional melaporkan kejadian Balanced Scorecard digunakan
masa lalu tanpa menunjukkan dalam lingkungan perguruan tinggi.
cara meningkatkan kinerja di Perspektif customers dalam bisnis
masa depan. Aspek customer, diganti dengan student dan
inovasi dan pengembangan, diinterprestasi dalam akademik
learning memberikan pedoman dengan tiga perspektif. Setiap
terhadap customer yang selalu perguruan tinggi mempunyai misi
berubah preferensinya. dan visi yang kemudian
diterjemahkan dalam tujuan
Fokus terhadap tujuan organisasi. Dalam konteks tujuan
perusahaan ini, perguruan tinggi harus
Adapun tujuan dan sasaran yang memutuskan apa yang akan
ingin dicapai pada setiap diperbandingkan dan apa yang
perspektif adalah (Barbara menjadi tolok ukurnya. Dalam
Gunawan, 2000): kontek Balanced Scorecard akan
1. Perspektif Keuangan memberikan elemen dasar strategi
Terwujudnya tanggung jawab melalui suatu rangkaian indikator
ekonomi melalui penerapan kinerja untuk menjamin bahwa
pengetahuan manajemen tindakan sesuai dengan tujuan
dalam pengolahan bisnis dan strategi.
peningkatan produktivitas
yang dikuasai personil. Perspektif dalam strategi
perguruan tinggi
2. Perspektif Customer 1. Customer perspective :
Terwujudnya tanggung jawab Untuk mencapai visi,
sosial sehingga perusahaan bagaimana seharusnya melihat
dikenal secara luas sebagai pelanggan. Menterjemahkan
perusahaan yang akrab visi ini adalah sangat penting,
dengan lingkungan. stakeholders bagi perguruan
tinggi yang meliputi fakultas,
3. Perspektif Proses Bisnis dosen, administrasi,
Internal mahasiswa, alumni,
Terwujudnya pelipatgandaan karyawan, komunitas, dan citra
kinerja seluruh personil perguruan tinggi.
perusahaan melalui Mahasiswa, karyawan,
implementasi. fakultas, alumni dan
orang tua

ISSN : 1410-8429 ADMINISTRATIO

 Suripto, Penerapan Balance Scorecard pada Lembaga Pendidikan 604

Innovasi pengajaran, citra Kekuatan struktur hirarki

perguruan tinggi top-down ini adalah penggabungan
Reputasi fakultas, dari usaha individu kedalam empat
kualitas pelayanan dan perspektif, sekarang digabungkan
Peningkatan kemajuan kearah suatu hasil keuangan. Begitu
yang terus menerus juga Administrator atau manajemen
terdiri dari empat perspektif
2. Internal business perspective
: 1. Pembelajaran dan
Untuk mencapai visi, pertumbuhan
bagaimana caranya dapat Kemajuan program dan
meningkatkan kemampuan kurikulum , fakultas
untuk perubahan dan Meningkatkan reputasi
peningkatan. akademik
Keunggulan pengajaran,
kualitas fakultas 2. Internal processes
Keuanggulan kurikulum Manajemen resiko dan
dan innovasi krisis
Efisiensi dan efektifitas Evaluasi kinerja, tujuan
pelayanan dan dasar tujaun
Persoalan strategi Perencanaan strategis
yang berpengaruh pada
3. Innovation and learning pertumbuhan
perspective: Penilaian Dewan pengurus
Keunggulan Proses belajar , keputusan dan fungsi
mengajar dan innovasi
Pengembangan fakultas, 3. Stakeholders
keunggulan tehnologi Perilaku etik
Innovasi proses belajar Legal compliance
mengajar Perhatian terhadap
Peningkatan dan innovasi stakeholder, komunitas,
program dan innovasi mahasiswa, fakultas dan
Peningkatan Pedagogy karyawan. attention to
dan belajar jarak jauh stakeholders
Nilai tambah belajar , community, student,
belajar terus menerus faculty, stall.
Kualitas fasilitas, sistem
penghargaan 4. Keuangan
Proses gerakan misi Pendapatan jangka
pendek dan jangka
4. Financial perspective: penjang
Meningkatanya dana, Keberhasilan dalam
penghasilan dari perubahan organisasi.
operasional
Investasi human capital, Proses pengembangan
menajemen keuangan dan suatu scorecard untuk mengevaluasi
Hubungan eksternal, kinerja administrasi akademik adalah
citra public terhadap sama dengan kinerja manajemen
perguruan tinggi. bisnis (Van Grembergen, 2003).

ADMINISTRATIO ISSN : 1410-8429

605 Jurnal Ilmiah Administrasi Publik dan Pembangunan, Vol.3, No.6, Januari-Juni 2009

Dewan Pengurus/Dewan Amanah dikembangkan untuk mencapai

Langkah pertama dari tujuan dan mengalokasikan sumber
tanggung jawab dewan pengurus: (1) daya untuk strategi tersebut.
tujuan dari perguruan tinggi; (2) (Stewart and Carpenter-Hubin (2000,
sasaran dari masing-masing tujuan; p. 40)
(3) target yang dapat diukur untuk Kemampuan ini harus terus
masing-masing sasaran; (4) menerus di monitor secara teratur
pertanggung jawaban atas untuk mengetahui kelemahan dan
pencapaian dari masing-masing tantangan. balanced scorecard
sasaran. bersifat dinamis dan harus di
Proses ini digambarkan perbarui secara teratur sebagai
untuk memenuhi tiga langkah dari refleksi dari perkembangan yang
dewan pengurus untuk masing terbaru
elemen, dewan pengurus
menetapkan sasaran pokok sebagai Membuat Skore
berikut: (1) sasaran untuk masing- Pembuat skore mempunyai
masing unsur dengan pertanggung dua tujuan: yaitu untuk para
jawaban pengurus atas sumber daya; direktur dan dewan pengurus secara
(2) penggerak kinerja yang keseluruhan. Sehingga tujuan yang
merupakan sebab akibat untuk telah dibuat dalam bentuk skore
masing-masing sasaran; (3) dapat dievaluasi sebagai
pembelajaran dan pertumbuhan, pencapaian kinerja pengelola atau
proses internal dan mengembangkan administrator akademik. Ada
future-oriented knowledge and beberapa tugas dari pihak
skills. administrator: (a) membuat tujuan
Balanced scorecard untuk masing-masing unit akademis;
digunakan untuk mendifinisikan dan (b) sasaran hasil untuk masing-
menterjemahkan penggunaan masing unit akademis; (c) target
strategi dan memberikan suatu (sebagai sasaran hasil) untuk
perspektif yang menyeluruh pada masing-masing unit akademis; dan
tujuan, target dan ukuran kinerja. (d) perbedaan tanggung-jawab
Dewan pengurus membutuhkan: (a) antara pengurus dan fakultas
mendifinisikan hubungan sebab dan Balanced scorecard
akibat dan pengaruhnya terhadap menyediakan suatu kerangka yang
pelanggan (Mahasiswa); (b) menunjukkan kontribusi masing-
menentukan pengaruh dari masing unit individu kepada tujuan
penggerak kinerja; (c) menjamin institusi akademis. Balanced
reliabilitas dan kualitas hubungan. scorecard memberikan
Setelah menterjemahkan penghargaan atas pemenuhan
visi, mengkomunikasikan dan sasaran hasil tersebut. Sebagai
menghubungkan adalah langka hasilnya, sumber daya dapat dengan
sangat penting dalam proses mudah dialokasikan sesuai dengan
balanced scorecard . Departemen prioritas institusi.
akademik dan unit pendukung
akademik harus mengerti penuh atas Ringkasan
tujuan secara makro sehingga Balanced scorecard telah
sasaran dan ukuran untuk unit dinyatakan sebagai suatu alat yang
individu ada hubungan secara efektif untuk mengevaluasi suatu
menyeluruh. Administrator harus organisasi, dan pencapaian
menghubungkan tujuan unit dengan kinerjanya. Kinerja ini dikenali
tujuan makro dalam proses sebagai hubungan antara hasil dan
balanced scorecard. Strategi yang berbagai faktor yang mempengaruhi

ISSN : 1410-8429 ADMINISTRATIO

 Suripto, Penerapan Balance Scorecard pada Lembaga Pendidikan 606

hasil strategis itu. Kemampuan dari scorecard as a strategic

balanced scorecard tersebut management system,
terapkan di bisnis organisasi bisnis , Harvard Business Review,
dan diadopsi oleh suatu institusi Vol. 74 No. 1, pp. 75-85.
akademis. Dengan menekankan Mulyadi, 1999, Strategic
analisis yang menyeluruh balanced Management System Dengan
scorecard membantu Administrator Pendekatan Balanced
untuk lebih memusatkan pada Scorecard (Bagian Pertama
proses internal dalam rangka Dari Dua Tulisan), Usahawan,
meningkatkan efektivitas No 02, Tahun XXVIII, Februari
kelembagaan, dan Porter, M.E. (1992), Capital
mempertunjukkan tanggung-jawab disadvantage: Americas
nya ke pemerintah dan masyarakat. failing capital investment
system, Harvard Business
Review, Vol. 70 No. 5, pp.
DAFTAR PUSTAKA 65-82.
Stewart, A.C. and Carpenter-Hubin,
Dorweiler, Vernon P dan Yakhou, J. (2000), The balanced
Mehenna ., (2005), Scorecard scorecard, beyond reports
for academic administration and rnakings, Planning for
performance on the campus, Higher Education, Vol. 29 No.
Managerial Auditing Journal, 2, pp. 37-42.
Vol. 20 No. 2, pp. 138-144 Van Grembergen, W., Saull, R. and
Gunawan, Barbara, 2000, Menilai de Haes, S. (2003), Linking
Kinerja Dengan Balanced the balanced scorecard to
Scorecard, Manajemen, No the business objectives at a
145, September, Halaman 36- major Canadian financial
40. group, Journal of
Kaplan, R. and Norton, D. (1992), Information Technology Cases
The balanced scorecard and Applications, Vol. 5 No.
measures that drive 1, pp. 46-66.
performance, Harvard Ylianto, Heppy, 2000, Mengukur
business Review, Vol. 70 No. Kepuasan Pelanggan,
1, pp. 71-9. Manajemen, No 138,
Kaplan, R.S. and Norton, D.P. Februari, Hal. 34-35.
(1996), Using the balanced

ADMINISTRATIO ISSN : 1410-8429