Conflicto dueo vs.

gerente

En empresas donde esta funcin est dividida, no siempre la relacin entre

ambos es la ptima. Ideas para evitar cortocircuitos entre el propietario y el
directivo principal.

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Pablo Winokur

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management

dueos versus gerentes

Segn el manual del correcto empresario, el gerente debera ser el que lleve
las operaciones diarias. El dueo o presidente de la compaa debera alejarse
de las tareas cotidianas y de las decisiones de rutina, para pensar y desarrollar
una estrategia empresarial de mediano y largo plazo.

Esto dicen los manuales. Pero en la prctica, no siempre las dos partes
respetan su rol y esto genera conflictos. El presidente o dueo conoce cada
uno de los hilos de la empresa y tiene mucho miedo de dejar de manejarlos;
as, aunque contrat a un gerente o responsable, sigue paseando por los
pasillos y dando contrardenes. El gerente intenta poner en marcha cambios
operativos pero el presidente prefiere que se siga haciendo "como siempre". El
gerente intenta imponer un modelo de trabajo a los empleados, pero el
presidente le dice a esos empleados que controlen al gerente.

As, los cortocircuitos se hacen cada vez ms evidentes, hasta que el gerente
se cansa, se va y la compaa vuelve a quedar a la deriva... el jefe vuelve a
tomar el mando de las operaciones diarias, que en definitiva es lo que siempre
quiso. Estas actitudes ponen un techo al crecimiento de la empresa. Por eso, es
importante prevenir estos conflictos, o repararlos antes de que estallen.

Cundo contratar al gerente?

El origen de todo conflicto tiene que ver con las condiciones de contratacin.
"Las empresas nacen con una buena idea de un emprendedor, crecen y tocan
un primer techo expansivo. Ah los propietarios toman amigos, conocidos,
parientes y recomendados, y generan una estructura "peine" que los va
ayudando en el da a da. La empresa sigue creciendo, pero sin organizarse,
hasta que en un momento toca el segundo techo expansivo", explica Marcelo
Katzky, director de Recursos Humanos externo de varias compaas, medianas
o grandes.

En ese momento, la empresa est conformada por unas pocas personas que le
responden fielmente al dueo: en general, son conocidos suyos y empiezan a
generarse luchas intestinas por ver quin tiene ms llegada al jefe. Segn
Katzky, el momento ideal para contratar a un gerente es en el primer techo
expansivo: cuando el dueo empieza a contratar a esa gente que lo ayuda.
"Mientras l maneja la situacin, puede tener empleados administrativos. Si se
le va de las manos, tiene que contratar un responsable, para poder seguir a
cargo de la parte comercial y la visin estratgica", opina.

El problema es que no siempre este jefe est dispuesto a delegar del todo.
"Nosotros intentamos demostrarle que, si no tiene que estar en el da a da, se
puede dedicar a cosas que antes no poda. Puede dedicarse a lo estratgico, a
tener reuniones comerciales o con inversores", dice Katzky.
Prevenciones varias. Para poder generar todo esto, el presidente o dueo tiene
que poder recibir reportes peridicos en los que pueda analizar la marcha de la
empresa, de manera correcta. Y tener un sistema del tipo semforo para que,
cuando se enciendan luces amarillas, pueda intervenir antes de que llegue el
rojo.

Entre el decir y el hacer

Una cosa es decir que se quiere delegar y otra cosa es realmente querer
hacerlo. Aquellos que se encargan de entrenar a presidentes para que se
animen a dejar la operacin diaria, analizan que suele haber un doble discurso
en este tema. Y eso genera permanentes conflictos. "No slo pasa en las
pymes, sino tambin en las grandes. El presidente tiene que ser muy
cuidadoso, no desautorizar al gerente, escuchar lo que est pasando, nunca
dar una contraorden. En todo caso, si hay una diferencia, despus se lo habla
con l. No se puede evitar que el presidente se meta y es bueno que lo haga.
Pero con reglas claras. Y si yo soy dueo, no gestiono.", dice Daniel Piqu,
director de la consultora organizacional PCG Consulting.

Piqu propone que, para evitar este roce, se debe establecer una metodologa
de trabajo consensuada, con un buen diagnstico previo de la situacin en la
que se est inmerso y con los objetivos claros de hacia dnde va la compaa.
"Tengo que definir cules son los corredores estratgicos de crecimiento y eso
ayuda a fijar con grados de racionalidad los objetivos a fin de ao, las metas
estratgicas, los puntos de control para que el objetivo no sea una expresin
de deseo... Si uno llega a eso y define un tablero de comando, la cosa tiende a
ser mucho ms fluida", asegura.

Prevencin: mantener reuniones semanales o mensuales, asegurarse el control

de la compaa pero sin meterse en el da, fortaleciendo la autonoma del
gerente, pero dejando en claro cules son sus lmites. Y si el gerente no
funciona, no hay que tener miedo al cambio.

No sabe, no lo soporto
Ms all del involucramiento o no del jefe, los cortocircuitos pueden llegar por
distintos motivos. Uno es el contenido en s de la gestin; y el otro, es el estilo
de conduccin. "Aparecen tambin aspectos de ndole psicolgica,
emocionales, sentimentales, intereses personales, visin, sesgos culturales y
cognitivos... Y todo esto va en constante evolucin e interaccin con los
distintos estmulos del contexto empresarial, la relacin entre jefe y
subordinado, y las variables externas", explica Daniel Casais, titular de la
Consultora DHC y director de la licenciatura en Marketing de la Universidad
Maimnides.

As, las diferencias pueden aparecer primero por cuestiones de ndole tcnicas.
Sabe este gerente lo que tiene que saber para ocupar este difcil puesto?
Cul es su promedio universitario? Qu ttulos tiene para decir lo que la
empresa tiene que hacer?

Luego, pueden aparecer diferencias de visiones casi ideolgicas sobre la

marcha de la compaa, cmo se debe tratar a la gente, alguna accin de
marketing puntual o el precio de mercado del nuevo producto que se lance.

Pero puede llegar tambin un momento en el que no se discuta el contenido

sino las formas, las personalidades, los tonos, las miradas... Esa situacin es la
ms difcil de revertir: cuando todo lo que hace el dueo irrita al gerente, y
viceversa. "En la interaccin humana, el aspecto emocional influye mucho ms
de lo que se piensa y fcilmente puede alterar la interpretacin de cualquier
mensaje; incluso alguien puede omitir el mensaje sin quererlo
conscientemente", opina Casais.

Prevencin sugerida: tener bien en claro cul es el problema. Es de orden

tcnico-profesional o se trata de un problema de comunicacin?, o hay un
tema psicolgico insalvable? "Si se desea continuar con la relacin, lo
conveniente es que ambos teniendo bien en claro los atributos que poseen y
el potencial aporte hacia la organizacin hablen con absoluta sinceridad y
transparencia acerca del problema y que concluyan que resolver el conflicto
resulta conveniente para la firma", sostiene Casais. Los asesores externos en
esto pueden ser clave, al igual que otros directores o socios minoritarios que
puedan poner paos fros a la situacin.
La divisin de tareas siempre es difcil, especialmente en la cultura argentina,
donde los cambios constantes en las condiciones de negocios imponen la
necesidad de tomar decisiones rpidas. Sin embargo, la experiencia demuestra
que aquellos dueos que logran saltear esta etapa y delegar las operaciones
diarias en un gerente o responsable, pueden maximizar el crecimiento de sus
compaas. Por supuesto: hay que elegir bien y animarse a aceptar que el otro
haga las cosas de una manera diferente de como uno lo hara.