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Directora de la Investigacin
Laura Cantizano
Directora de la Unidad de Anlisis de Conducta del Vendedor
del Instituto Europeo
Coach & Mentor ejecutiva.
Titulada en Psicologa y Conducta del Vendedor, Unitt
Frankfurt Am Main (Alemania, 1991-1996) y especializada
en Direccin de Marketing, Ventas y RRHH (1996-2003)
He tenido la suerte de formar a ms de 1.500 vendedores e
impartido ms de 50 conferencias en Cmaras de Comercio,
Asociaciones empresariales y entidades pblicas sobre Tcnicas
de Ventas de Alto Rendimiento, Motivacin de Fuerza de
Ventas, Argumentacin comercial y Psicologa del vendedor
de xito.
Desde 2010, Presidenta del Instituto Europeo de I+D+I en
Fuerza de Ventas, donde dirijo la Unidad de Investigacin y
Anlisis del Rendimiento del Vendedor.
Fundadora del Foro de Vendedores y Ejecutivos en Espaa,
y Directora General de EDE, Escuela de Negocios especializada
en marketing y ventas.
Ms informacin en: www.lauracantizano.com
2.
NDICE
2. Diagnstico de Partida:
AGRADECIMIENTOS
3.
RESUMEN
Si las empresas no venden, de nada sirven oficinas lujosas, ejecutivos bien remunerados,
departamentos de marketing numerosos o maquinaria innovadora. Si no hay venta, la
empresa desaparece, pero le damos esa importancia al departamento de ventas?
Facilitamos su tarea? Desempean los comerciales funciones acordes a sus mejores
competencias?
La venta es el ltimo eslabn y con l culmina un proceso de inversin importante por
parte de la empresa, con lo que la responsabilidad que conlleva vender o no el producto,
recae directamente sobre el conjunto de comerciales de la empresa, a los cules, se les
exigen una serie de competencias en su gran parte intangibles y tradicionalmente objeto
de estudio de la psicologa.
Las empresas consideran que el nico camino para mejorar el rendimiento de sus
vendedores es formarlos en producto, en Marketing, en planificacin comercial, etc.,
pero, no sera ms conveniente gestionar adecuadamente sus cualidades personales y
profesionales para que mejoren su efectividad, en lugar de poner tanto nfasis en la
formacin de carcter tcnico?
Las empresas, en un intento de querer obtener los resultados deseados y alcanzar el
mayor rendimiento de sus vendedores, deciden aplicar polticas de incentivos basadas
en objetivos cuantitativos en lugar de gestionar adecuadamente las cualidades tanto
personales como profesionales con el fin de mejorar su desempeo.
Esta investigacin tiene como objetivo desarrollar una metodologa de anlisis y
evaluacin que permita identificar la situacin actual en la gestin del rendimiento
comercial con el fin de crear un MODELO DE GESTIN DEL RENDIMIENTO EN
LOS DEPARTAMENTOS DE VENTAS. Para ello, ha sido necesario:
Conocer cules son las herramientas y polticas que emplean actualmente
las empresas en busca de mejorar el rendimiento de su equipo de ventas y las
mtricas para conocer su efecto real en las Ventas.
Definir las principales competencias que debe tener un Vendedor en base
a las tareas comerciales que desempea (por categora o rol profesional)
Conocer GAPS o desviaciones entre las competencias que las empresas
potencian a travs de la Formacin a sus vendedores y las competencias
crticas que debe dominar el vendedor segn la categora o rol que ocupa en
el departamento
La metodologa incorpora mtodos cuantitativos (cuestionarios) y cualitativos de carcter
grupal (Paneles de expertos y entrevistas en Profundidad). La investigacin ha comprendido
entre abril de 2009 y septiembre de 2010.
4.
INTRODUCCIN
5.
de las cualidades que las empresas desean tener en sus comerciales, sin embargo, las
empresas se estn ocupando de evaluar estas variables en sus comerciales para fomentarlas
si fuese preciso?
En definitiva, estamos ante una problemtica social y humana que deriva fundamentalmente
del desconocimiento, en parte comprensible, en la forma de gestionar adecuadamente
las cualidades personales y profesionales de sus comerciales por parte de la empresa para
que stos obtengan el mayor rendimiento. La problemtica social reside en el hecho de
que las empresas pierdan parte de su capital por no conocer la forma de optimizar sus
recursos humanos en el rea comercial (tras haber invertido miles de euros en los procesos
anteriores); y la problemtica humana denota la creacin de estrs laboral y otros
problemas psicolgicos subyacentes ligados que hacen referencia a la salud laboral.
6.
1. Mtodo
Para responder a estas preguntas se ha desarrollado un mtodo concreto provisto de tres
fases:
Creacin de un rbol o
2 Psiclogos Entrevista Delphi; mapa de 23 competencias
Organizacionales, 2 Coach 2 Reuniones de Grupo necesarias para la accin de
Ejecutivos, 1 investigador, Estructuradas con Tcnicas la Venta llamado PC23
2 consultores Metaplan. (Perfil Competencial 23)
1 especializados en Clasificacin de los ROLES
FASE: Competencias y O CATEGORAS que
Desempeo, 1 Director de puede desempear un
RRHH y 3 Directores profesional en el
Nacionales de Ventas. departamento de ventas:
(Director Comercial, Key
Account, Televendedor)
Conocimiento de las
polticas actuales orientadas
200 directores de Reuniones en Grupo; a la gestin del Rendimiento
departamento de Recursos estructuradas con menos de de los vendedores.
2 Humanos y Comercial 10 personas y cuestionarios Gap entre las competencias
FASE: de 23 preguntas (En su consideradas crticas por rol
mayora Escalas tipo y las competencias que
Likert; 1-5) estn potenciando a sus
vendedores con la
formacin.
Los anlisis fueron realizados con el programa estadstico SPSS 17.0, y los resultados
son fruto del anlisis de estadsticas descriptivas, regresiones lineales y regresiones
mltiples.
7.
2. Diagnstico de Partida:
Antes de pasar a los resultados del estudio, es necesario adelantar los 2 ejes con los que
se articula todo el trabajo de anlisis posterior y que fueron obtenidos en la 1 fase:
A.
TECNICO- B.
FUNCIONALES SOCIALES
Trabajo en equipo
Comunicacin: Verbal y Escrita
Empata
Comunicacin No Verbal
Liderazgo
Conocimientos tcnicos
Persuasin
Gestin de Nuevas Tecnologas (TIC)
C. D.
COGNITIVAS EFICACIA
PERSONAL
Creatividad Autoestima
Capacidad Analtica Implicacin-Identificacin con la
empresa
Visin estratgica Automotivacin
Gestin del Tiempo/tareas Tolerancia a la frustracin
Control emocional/Gestin del Estrs
Orientacin al Resultado
Toma de decisiones
Actitud
Proactividad
Mejora continua
Adaptacin al cambio
8.
Proponiendo un razonamiento epistmico, las competencias se refieren a atributos o
capacidades subyacentes a la persona que determinan su desempeo idneo en ciertos
mbitos o roles (en base a conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes)
La competencia se comporta como una variable continua, que admite valores dispersos
dentro de una escala amplia, considerando la brecha como algo natural. El instrumento
se disea sobre la base de indicadores de dominio, en trminos de conductas observables,
y el procesamiento de los resultados considera como variable implcita las variaciones
de niveles de dominio exigidos por cada cargo.
HABILIDADES
CONOCIMIENTOS
CARACTERSTICAS
MOTIVACIN
9.
El segundo eje es la CLASIFICACIN DE ROLES o puestos profesionales
que puede ocupar un profesional en el departamento de ventas:
1 DIRECCIN DE VENTAS
(DIRECTOR COMERCIAL, DIRECTOR DE VENTAS) 2 DIRECCIN DE VENTAS EN CANALES INDIRECTOS
(DIRECTOR DE CANAL, DELEGADO, TRADE SALES MANAGER)
3 GESTIN DE CLIENTES
(KEY ACCOUNT, EJECUTIVOS DE CUENTAS)
VENTA CAMPO
4 (VENDEDORES PREVENTISTAS O DE TRANSACCIN
SIMPLE, VENDEDORES EXTERNOS)
Responsable de maximizar la cartera de clientes, priorizando
sus esfuerzos segn potencialidad y dimensiomiento del Responsable de la ejecucin de una agenda de visita a clientes
cliente. Responsable de la gestin de captacin de nuevos para ofrecer y vender el portfolio de productos / Servicios.
clientes y desarrollo de los actuales con Acciones Ofensivas Sus objetivos son claramente precisos y medidos (ratio de
y Defensivas de Ventas (Cross/Up Selling). visitas/dia, venta/dia, nuevas referenciaciones/cliente,Alto
dominio de tcnicas de Comunicacin y Ventas.
10.
3. Perfiles competenciales por roles (PC 6+6)
CONSIDERACIONES PREVIAS:
Para desempear eficientemente un rol no significa que es necesario dominar las 23
competencias definidas en el rbol.
Por cada rol/categora se definen 6 competencias consideradas CRTICAS, cuyo dominio
es determinante para el rendimiento en el puesto, y otras 6 IMPORTANTES.
Estas 12 competencias formarn el Perfil Competencial 6+6 que variarn para cada rol
definido. Es evidente que un Director de Ventas necesita desarrollar unas competencias
distintas al de un Teleoperador o al de un Consultor.
11.
PC 6+6 ROL1: DIRECCIN DE VENTAS
Comunicacin No Verbal
Conocimientos tcnicos
Trabajo en equipo
Empata
Liderazgo
Persuasin
Creatividad
Capacidad Analtica
Visin estratgica
Orientacin al Resultado
Autoestima
Automotivacin
Tolerancia a la frustracin
Toma de decisiones
Actitud
Proactividad
Mejora Continua
Adaptacin al Cambio
12.
PC 6+6 ROL2: DIRECCIN DE VENTAS EN CANALES
INDIRECTOS
COMPETENCIAS CRTICAS IMPORTANTES
Comunicacin No Verbal
Conocimientos tcnicos
Trabajo en equipo
Empata
Liderazgo
Persuasin
Creatividad
Capacidad Analtica
Visin estratgica
Orientacin al Resultado
Autoestima
Automotivacin
Tolerancia a la frustracin
Toma de decisiones
Actitud
Proactividad
Mejora Continua
Adaptacin al Cambio
13.
PC 6+6 ROL3: GESTIN DE CLIENTES
Comunicacin No Verbal
Conocimientos tcnicos
Trabajo en equipo
Empata
Liderazgo
Persuasin
Creatividad
Capacidad Analtica
Visin estratgica
Orientacin al Resultado
Autoestima
Automotivacin
Tolerancia a la frustracin
Toma de decisiones
Actitud
Proactividad
Mejora Continua
Adaptacin al Cambio
14.
PC 6+6 ROL4: VENTA CAMPO
Comunicacin No Verbal
Conocimientos tcnicos
Trabajo en equipo
Empata
Liderazgo
Persuasin
Creatividad
Capacidad Analtica
Visin estratgica
Orientacin al Resultado
Autoestima
Automotivacin
Tolerancia a la frustracin
Toma de decisiones
Actitud
Proactividad
Mejora Continua
Adaptacin al Cambio
15.
PC 6+6 ROL5: PROMOCIN DE VENTA AL CANAL:
PROMOTORES DE APOYO AL CANAL
Comunicacin No Verbal
Conocimientos tcnicos
Trabajo en equipo
Empata
Liderazgo
Persuasin
Creatividad
Capacidad Analtica
Visin estratgica
Orientacin al Resultado
Autoestima
Automotivacin
Tolerancia a la frustracin
Toma de decisiones
Actitud
Proactividad
Mejora Continua
Adaptacin al Cambio
16.
PC 6+6 ROL6: TELEVENTA
Comunicacin No Verbal
Conocimientos tcnicos
Trabajo en equipo
Empata
Liderazgo
Persuasin
Creatividad
Capacidad Analtica
Visin estratgica
Orientacin al Resultado
Autoestima
Automotivacin
Tolerancia a la frustracin
Toma de decisiones
Actitud
Proactividad
Mejora Continua
Adaptacin al Cambio
17.
PC 6+6 ROL7: VENTA EN PUNTO DETALLISTA
Comunicacin No Verbal
Conocimientos tcnicos
Trabajo en equipo
Empata
Liderazgo
Persuasin
Creatividad
Capacidad Analtica
Visin estratgica
Orientacin al Resultado
Autoestima
Automotivacin
Tolerancia a la frustracin
Toma de decisiones
Actitud
Proactividad
Mejora Continua
Adaptacin al Cambio
18.
PC 6+6 ROL8: DESARROLLO DE NUEVOS NEGOCIOS
Comunicacin No Verbal
Conocimientos tcnicos
Trabajo en equipo
Empata
Liderazgo
Persuasin
Creatividad
Capacidad Analtica
Visin estratgica
Orientacin al Resultado
Autoestima
Automotivacin
Tolerancia a la frustracin
Toma de decisiones
Actitud
Proactividad
Mejora Continua
Adaptacin al Cambio
19.
4. Funcionamiento bsico organizativo y rendimiento en Fuerza
de Ventas
20.
5. Resultados
Los datos que presentamos a continuacin muestran cmo el 62,3% de las empresas
no cumple sus objetivos de venta habitualmente.
5,7%
32,1% Cumplimiento de los objetivos
11,3% de venta (ltimo ao)
No se suele llegar
Esporadicamente
Siempre
32,1%
Resto Otros
Figura 3. Porcentaje de las herramientas ms empleadas por las empresas para mejorar el
rendimiento de su equipo de ventas
21.
Podemos concluir que el esfuerzo de las empresas por mejorar el rendimiento de sus
equipos se basa en polticas de refuerzo positivo fundamentadas a logros y resultados
(Mayoritariamente en bonificacin monetaria variable). En este estudio, solo el 5,2%
de las empresas tienen en cuenta el perfil competencial de sus equipos como base
para tomar decisiones en la mejora de su rendimiento.
22.
Es un error muy comn tener grandes vendedores gestores intentando captar negocio y
viceversa. Ambos perfiles competenciales distan muchsimo entre s. No hay mejores
ni peores vendedores, sino vendedores bien adaptados a sus tareas.
Los resultados han demostrado que el 87,5% de las empresas no ajustan el nivel de
captacin/gestin que tienen con el que necesitan en su sector y empresa. No analizan
los perfiles comerciales "captador/gestor" ni adecan a los comerciales a los mismos
segn su perfil personal.
87,5% No se ajustan
87,5%
Hay que destacar que un perfil mal ubicado a la tarea comercial, disminuye en un
80% los resultados en ventas, y disminuye en un 38,3% la autoestima del propio
vendedor.
Captador Gestor
23.
5.2.2 Comunicacin interdepartamental
5,00
Mean Comunicacin Total interdep.
4,00
3,00
2,00
1,00
0,00
No se suele Espordica- Unas veces Se suele, no Siempre
llegar mente si y otras no siempre
24.
Al mismo tiempo, hemos comprobado que la comunicacin interdepartamental predice
significativamente la evaluacin del vendedor ms por lo que ste hace, adems de
por lo que consigue. Cuando ambos departamentos se interrelacionan ms en cuestiones
de rendimiento y eficacia comercial, se evala ms lo que el comercial ha realizado para
conseguir los objetivos, que lo que ha conseguido en s, lo que genera un modo de
evaluacin ms objetivo, ms motivador y menos dependiente del medio.
Segn las empresas, un vendedor ideal es emptico con sus clientes, orientado al
resultado, y creativo para crear nuevas formas de enfocar el proceso de venta,
especialmente mediante la comunicacin verbal. Se valora muy positivamente a aquellos
vendedores con altas dosis de implicacin y compromiso con sus tareas y con la empresa.
Sin embargo, la competencia que se define como crtica en los perfiles competenciales
por roles que hemos desarrollado anteriormente, y que ms se relaciona con el rendimiento
es Autoestima. Competencia que no figura entre las ms valoradas por los directores,
ni son las ms desarrolladas por los comerciales hoy en da. Solamente el 15% de las
empresas fomenta el desarrollo de la Autoestima con formacin a sus equipos.
Este resultado demuestra una vez ms cmo los cambios abruptos en las economas y
los mercados obligan a readaptar los perfiles constantemente, y lo que todava hoy es
lo ms valorado por los directores de departamento, ya no es lo que obtiene ms
rendimiento. Un comercial con autoestima elevada y comunicacin verbal y no verbal
adecuadas, es el perfil ms apto. En el anlisis de este resultado conviene tener en cuenta
la necesidad de anticiparnos a las situaciones venideras, pues lo que ayer pensbamos
que era lo ideal, hoy ya no encaja.
Hoy en da, rinde ms aquel comercial que tiene una valoracin positiva de s mismo.
La cuestin es, de qu depende esa valoracin, para realizar las acciones necesarias al
respecto?
Lo cierto es que la valoracin positiva de si mismo procede en parte de la teora de las
atribuciones, o atribucin causal, la cual establece que todo lo que ocurre podemos
atribuirlo a causas externas y por lo tanto ajenas o a causas internas y por tanto que nos
competen. Si los acontecimientos positivos que nos ocurran los atribuimos a causas
internas y los negativos a externas (siendo realistas) nuestra valoracin sobre nosotros
mismos ser positiva. En caso de que se de el caso contrario, es necesario que el lder
25.
del equipo comercial haga ver al vendedor la atribucin interna de gran parte de los
logros organizativos. El feedback positivo es importante tambin para que el vendedor
asocie un buen resultado a su propio hacer. Es el primer paso para que el comercial
comience a sentirse implicado.
Un dato digno de ser resaltado aqu es cmo la autoestima vara en funcin de los
resultados empresariales. Si nos fijamos en la figura 6, podemos apreciar cmo en el
87,2% de las empresas donde s se suele llegar a los objetivos propuestos, la
autoestima de los vendedores es algo superior a cuando la empresa no los consigue.
Cuando los resultados son muy negativos, el 71,3% de los comerciales tienden a atribuir
a causas externas los resultados organizativos. Cuando la empresa en ocasiones s consigue
los resultados pero en otras ocasiones no, el 56% de los comerciales atribuyen parte
del xito a sus acciones, por lo que cuando no se cumplen los objetivos, tambin atribuyen
parte del incumplimiento a ellos mismos.
De ah que la parte central de la recta de regresin tenga valores inferiores. Al igual,
cuando la empresa obtiene casi siempre o siempre los resultados deseados, el 91,2%
de los comerciales atribuyen parte de los xitos a causas internas, por lo que al ser gran
cantidad de xitos, la autoestima se eleva de forma considerable (vase figura 6)
5,00
Mean Comunicacin Total interdep.
4,00
3,00
Atribuc.
interna
2,00 Atribuc.
externa
Atribuc.
interna
1,00
0,00
No se suele Espordi- Unas veces Se suele, no Siempre
llegar camente si y otras no siempre
26.
5.2.4 No se utilizan herramientas o no se utilizan las herramientas
correctas para fomentar algunas de las competencias que hacen
del comercial un profesional competente.
50 47,2
45,3 45,3
45
40 35,8
35 34 32,1
30,2 30,2 30,2
30 28,9 26,4 28,3
24,5
25 20,8 20,8 20,8
18,9
20 17 15,1 15,1
15 13,2 13,2 13,2
10
5
0
GEST ESTRS
EMPATA
AUTOMOTIV
TRAB EQUIPO
G TIEMPO/TAREAS
LIDERAZGO
GEST TIC
PERSUASIN
AUTOESTIMA
OR RESULTADO
PERSUASIN
IMPLICACIN
ANALTICA
CON NO VERBAL
ADAPT AL CAMBIO
ACTITUD
MEJORA CONTINUA
TOMA DE DECISIONES
CONOC TCNICOS
TOL FRUSTRACIN
CREATIVIDAD
PROACTIVIDAD
COM VERBAL Y ESCRITA
27.
Efectivamente vemos como las empresas tratan de fomentar aquellas competencias que
creen que hacen a un comercial competente (orientacin al resultado, por ejemplo). Tras
estos resultados, podemos afirmar que las empresas conocen qu es lo ms adecuado
para ellas? Podramos alegar que sera mejor invertir en formacin en aquellas
competencias no potenciadas y que son las que aseguran un alto rendimiento hoy en da;
o sera mejor seguir invirtiendo en lo que "creemos" que necesitamos hoy en da?
Llegados hasta aqu, intentemos ser conscientes de la respuesta a las siguientes preguntas:
Qu sentido tiene invertir en acciones de mejora continuamente sin tratar de invertir
en mejorar la causa del problema (menor rendimiento) que radica en la organizacin?
(vase figura 8).
NEGATIVAMENTE RENDIMIENTO
ORGANIZACIN
Slo el 62,3 % de las
1. Se subestima competencias empresas no cumple
extremadamente importantes. sus objetivos de venta
El autoestima es la que ms habitualemente
predice el rendimiento
comercial hoy en da.
3. No se utilizan suficientes
herramientas de fomento, menos
todava en aquellas
competencias que forman a un
comercial.
4. Comunicacin insuficiente.
28.
5.3. GAPS entre las competencias que ms potencian las empresas
con Formacin actualmente y las competencias ms importantes
RANKING DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS APOYO / INTENSIDAD
1 Autoestima
2 Orientacin al Resultado
3 Empata
6 Automotivacin
7 Tolerancia a la frustracin
8 Persuasin
9 Liderazgo
13 Creatividad
14 Capacidad Analtica
15 Visin estratgica
18 Toma de decisiones
19 Actitud
20 Proactividad
21 Mejora Continua
22 Adaptacin al Cambio
23 Conocimientos tcnicos
29.
5.4. Influencias positivas: Conclusiones cualitativas del Estudio
Si bien uno de los propsitos del siguiente informe es conocer de forma objetiva qu
puede estar ocasionando malos resultados en nuestras empresas (independientemente de
lo que la crisis u otras causas externas puedan acarrear), otro notable propsito es conocer
al mismo tiempo qu aspectos estn influyendo de forma positiva en ste.
Las compaas que distinguen entre perfil comercial captador y perfil comercial gestor,
tienden a mejores resultados, ya que:
1) Ajustan a la persona segn su personalidad a uno de ambos perfiles. Dadas
ciertas caractersticas personales, hay personas que se identifican ms con un
perfil que con otro. Aquellas personas ms extrovertidas, capaces de asumir
ms riesgo y con una tendencia a la toma de decisiones concuerdan ms con
un perfil captador, mientras que aquellas personas menos enfticas, ms tranquilas
y ms introvertidas responden a un perfil gestor.
2) Ajustan su fuerza de ventas al producto o servicio. Como ya sabemos existen
productos que requieren ms captacin y otros, sin embargo, mayor fidelizacin,
dadas sus caractersticas (si son rpidamente consumibles, si son ms baratos
o caros, etc.). Hay que tener la capacidad de ajustar la fuerza de ventas para
tener un equipo equilibrado de acuerdo a la necesidad comercial y al tipo de
venta.
3) Ajustan su fuerza de ventas al momento. Por supuesto, en la actualidad los
mercados cambian constantemente, as como la situacin econmica. Es posible
que su producto o servicio hoy en da necesite mayor fidelizacin de los clientes
importantes, ya que no vende tanto volumen como antes, por lo que estaba ms
orientado a la captacin.
Hay que destacar que hemos encontrado perfiles distintos de captador/gestor en un mismo
rol, por lo que es muy recomendable combinar ambos perfiles segn ciclo de vida de la
empresa y del sector. Lo que s es importante es no asignar a perfiles captadores
desempeando tareas de gestores y viceversa, ya que incurriramos en consecuencias
de frustracin, desmotivacin y bajo rendimiento comercial.
30.
5.4.2. La comunicacin entre departamentos.
31.
5.4.5. Nuevo Enfoque de la Formacin como Palanca de anlisis
y mejora del Rendimiento del equipo de Ventas: Nace La
Formacin Inteligente
Se trata reinventar la Formacin, o mejor dicho, conocer y medir los resultados de los
procesos formativos en Ejecutivos y empresas. La formacin inteligente implica un
proyecto ad hoc por empresa potenciando las competencias crticas de cada rol y
vendedor.
POSITIVAMENTE RENDIMIENTO
ORGANIZACIN
Slo el 62,3 % de las
1. Ajuste entre lo que se quiere lo que empresas no cumple
se tiene. Buscar perfiles ideales de sus objetivos de venta
nuestras fuerza de ventas habitualemente
2. Fomentar el autoestima. Es la
variable que ms se relaciona con
el rendimiento significativo.
3 . L a c o m u n i c a c i n e n t re INFLUYE
departamentos predice el POSITIVAMENTE
rendimiento: Alinea a ambos
departamentos en la bsqueda del
rendimiento comercial.
Especialmente comunicacin a 1. Realizar estrategias de venta y
promociones.
cerca del rendimiento de la fuerza
de ventas.
2. Realizar reuniones con equipo
4. No slo evales el resultado, evala para conocer los motivos de los
lo que tu equipo comercial hace resultados
para lograr los resultados.
32.
Agradecimientos
Pilar Montesinos, PESCADOS PCS Jos Lus Merino, PERFUMERIAS LAGUNA Mario Latorre,
SODEXHO Irene Martnez, KEY EXECUTIVE Fernando Pons, ARTIKEL, UV Vctor M. Chacn
- ARTES GRFICAS Miguel Puig, GARCAMPS M Jos Climent - (Freelance) Ruben Montesinos,
GAVIOTA SIMBAC Cecilio lvarez, TENNECO Javier Sancho, MAYR MELNHOF Ana Navarro,
3PSA Eva Velasco, E- DESARROLLA Elena Muoz, ASEMWORK Carlos Montesinos, ECISA
Samira Elzein, IBV Mnica Sanz, ALTAIR Jos M Traver, FERIA VALENCIA Karina Sandee,
IFF BENICARL Isabel Castelo, RECORD RENT A CAR Elena Mestre, RECORD RENT A CAR
Jess Ruiz, VERDIFRESH Tomas Agost, GARCIA BALLESTER Sonia Contreras, SAN
BENEDETTO Gala Garca, LOGIFRUIT Toms Lara, FAURECIA Roco Donat, MATENVA
Manuel Monje, APLICAD Raquel Davo ALENZIS Agustn Aguilar, SUAVITAS S.L. Javier
Gimnez, LITEBI Esther Ortega MEDITERRANIA MULTIMEDIA Ramn Herrero, NC
DISTRIBUCIONES Pedro Garca- ASAC PHARMA Pepe Crespo, AZACONSA Jaime Lpez,
PRODUCTOS KELMY Aleixandre M. Pic - ASESORA PIC Vicente Gonzlez, ZUMOS PAGO
IBRICA Enrique Berlanga - LABORATORIOS BABE Csar Orlando, GALERA HOGAR Jos
Hidalgo, PUERTAS NORMA Fernando Pitarch, LEBO Roberto Fernndez, SEEDS AND LIFE
Diego Zamora, WECKEE Sergio Martn, COCOABIO Carlos Belenguer, LITOCHAP Emilio Orta,
TENNECO Francisco Cirujeda, LLADR Carlos Gonzlez, EDE Salvador Sempere, STOS.
SEMPERE Arminio Salcedo, COMERCIAL INTRA Jos Antonio Mut, GRUPO VENTURA
Amparo Miralles, PEDRO MIRALLES Francisco Soriano, SILIKEN Miguel Escortell, DES. TEC.
PROTEO Ramn NETCONSULTING Javier Cantos, BC&CORONA Juan M. Gaspar Vives,
DESARROLLA Jaime Valls, ORANGINA SCHWEPPES Antonio Mic, INASE INFORMTICA
Manuel Monje, APLICAD Jos Luis Suer, DIAGONAL GRFICA Jos Ramn Donat, MATENVA
Jordi Toms, MUTUALIDAD LEVANTE Graciela Romeu, SONIA S.A. Francisco Figueiras, SIK
Andrea Blanco, Astel Logistic Juan m. Molina, DERMOFARM Amparo Requeni, ASEMWORK
Purificacin Baldov, AVANT i+e Amalia Belenguer, INMERCO Esperanza Romero, CONSULTORA
Mario Martnez, UNIVERSIDAD DE VALENCIA.
33.
Para mayor informacin, contacten con: partner acadmico:
info@salesresearchinstitute.eu