Capitulo ESTRATEGIA COMPETITIVA: 1 CONCEPTOS BASICOS La competencia determina el éxito o fracaso de las empresas. También establece la conveniencia de las actividades que pueden favorecer su desempefio como innovaciones, una cultura cohesiva o una adecuada implementacién. La estrate- gia competitiva es la btisqueda de una posicién favorable dentro de una industria, escenario fundamental donde se lleva a cabo la competencia. Su finalidad es establecer una posicién rentable y sustentable frente a las fuerzas que rigen la competencia en la industria. 2 La seleccién de la estrategia competitiva se funda en dos aspectos centrales. E] primero es el atractivo de los sectores industriales desde la perspectiva de la rentabilidad y de los factores de que depende. No todos ofrecen la misma opor- tunidad de una rentabilidad sostenida, y la rentabilidad intrinseca constituye el clemento esencial que determina lo fructffero de una empresa. El segundo aspec- to son los factores de la posicién competitiva que se ocupa dentro de un sector industrial. En la mayoria de ellos, algunas compaiifas son mucho més rentables que otras, cualquiera que sea la actividad del sector. La estrategia competitiva no puede basarse de manera exclusiva en alguno de los dos aspectos citados. En una industria sumamente atractiva, una compa- fifa puede obtener buenas utilidades aun cuando haya adoptado una posicién competitiva deficiente. En cambio, en una excelente posicién competitiva puede desempefiarse en una industria tan pobre que no sea muy rentable y de poco le servirdn los esfuerzos tendientes a mejorar su posicién.' Los dos aspectos son * Muchos conceptos de la planeacién estrat6gica han ignorado el. atractivo de la industria y optado por buscar luna mayor participacién en el mercado, forma segura de ganar victorias pirricas. Una lucha por obtener una participacién en una industria poco atractiva tal vez no sea rentable; incluso la misma lucha podria empeorar a estructura de la industria 0 erosionar su rentabilidad. Otros conceptos de planeacién asocian el punto muer- to, es decir, la incapacidad de superar a los competidores, a utilidades poco interesantes. Pero el punto muerto puede ser sumamente rentable en las industria atractivas.Ventaja competitiva 2 dindmicos: de manera constante cambia el atractivo de la industria y la posicién competitiva, Con el tiempo los sectores industriales ganan o pierden atractivo, y en la posicién competitiva se refleja una lucha interminable entre los competi- dores. Las tacticas competitivas pueden poner un fin abrupto a largos periodos de estabilidad. El atractivo de una industria y la posicién competitiva pueden ser moldea- dos por una firma, y esto es lo que confiere interés y emocién a la seleccién de la estrategia competitiva. El atractivo de la industria refleja en parte factores en que ésta puede tener poca influencia; en cambio, la estrategia competitiva tiene suficiente poder para aumentar o disminuir el atractivo del sector industrial. Asi, una empresa puede mejorar 0 deteriorar considerablemente su posicién dentro de dicho sector al escoger una estrategia. En consecuencia, la estrategia competitiva no sélo responde ante el ambiente, sino que ademis intenta mol- dearlo a su favor. Los dos aspectos descritos se hallan en el centro de mis investigaciones. En mi libro Estrategia competitiva: técnicas para el andlisis de los sectores indus- triales y de la competencia propongo un modelo para entender las industrias y la competencia, asf como para formular una estrategia global. En él se explican los cinco factores de la competencia que determinan el atractivo de un sector indus- trial y sus causas, asf como los que cambian con el tiempo y pueden ser modifi- cados mediante la estrategia. Se explican tres estrategias genéricas que permiten obtener la ventaja competitiva. También se indica cémo anular a los rivales al predecir su conducta e influir en ella, y cémo clasificarlos en grupos estratégicos Para valorar las posiciones mas prometedoras de una industria, El modelo se apli- ca después a varios e importantes tipos de entornos industriales, a los que yo Namo ambientes estructurales: industrias fragmentadas, industrias emergentes, industrias en transicién a la madurez, industrias en declinacién e industrias glo- bales. Finalmente se examinan las decisiones estratégicas mAs importantes que se toman dentro del contexto de un sector industrial como la integracién vertical, la expansi6n de la capacidad y el ingreso. En este libro, Estrategia competitiva se refiere al punto de partida. El tema cen- tral es la manera en que una organizacién puede mantener una ventaja competi- tiva en su industria, es decir, como puede crear las estrategias genéricas. Con ello se pretende tender un puente entre la estrategia y su instrumentaci6n, en vez de estudiar ambos temas por separado o de examinar someramente la instru- mentaci6n, como se ha hecho en muchas investigaciones anteriores. La ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa logra crear para sus clientes y que supera los costos de ello. El valor es lo que laEstrategia competitiva: conceptos bésicos 3 gente estd dispuesta a pagar y el valor superior se obtiene al ofrecer precios més bajos que la competencia por beneficios equivalentes o especiales que compen- san con creces un precio mas clevado. Existen sobre todo dos tipos de ventaja competitiva: el liderazgo en costos y la diferenciacién. En este libro se explica cémo una compaiiia puede conseguir la ventaja en costos o diferenciarse. Ade- mis, se indica cémo la eleccién del smbito competitive —gama de actividades influye de modo decisivo en la consecucién de la ventaja competitiva. Por tiltimo, estos conceptos, combinados con los expuestos en mi libro anterior, se traducen en aplicaciones practicas de a estrategia competitiva tanto ofensiva como defensiva; incluyen ademas la influencia que la incertidumbre ejerce en las decisiones estratégicas. En este libro no slo se estudia la estrategia competitiva en una industria individual, sino también la estrategia corporativa de la empresa diversificada. La estrategia competitiva en un sector industrial puede mejorar notablemente mediante las interrelaciones de unidades de negocios que compitan con otras, de tal manera que sea posible lograrlas. Este tipo de interrelaciones son el medio principal con que la empresa diversificada genera valor y sienta las bases de la estrategia corporativa. Explicaremos cémo podemos identificarlas y convertirlas en estrategia corporativa, y también cémo conseguirlas en la-précti- ca a pesar de los obstaculos organizacionales que se observan en muchas firmas diversificadas. El enfoque de este libro y el del anterior son distintos, pero se complementan entre si. El libro Estrategia competitiva se centra en la estructura de la industria y enel andlisis de la competencia dentro de diversos ambientes industriales, aun- que contiene muchas aplicaciones de la ventaja competitiva. En éste se comien- za suponiendo que el lector conoce ambos aspectos; ante todo se busca traducir ese conocimiento en una ventaja competitiva. A menudo las acciones tendientes a conseguir una ventaja competitiva tienen consecuencias trascendentes en la estructura de la industria y en la reaccién de la competencia; estos temas se reto- man frecuentemente a lo largo del libro. Puede leerse independientemente de Estrategia competitiva, pero al profesio- nal le seré menos util para formular estrategias si no esta familiarizado con los conceptos bsicos allf explicados. En este capitulo se exponen ampliamente algu- nos de ellos. Al hacerlo sera mas facil introducir los conceptos y técnicas de este libro. De ese modo se abordardn algunas de las cuestiones més importantes que surgen al aplicarlos en la préctica. Asi, el repaso sera de interés incluso para los lectores que usaron el libro anterior.Ventaja competitiva 4 ANALISIS ESTRUCTURAL DE LAS INDUSTRIAS EI primer determinante fundamental de la rentabilidad de una empresa es el atractivo de la industria. La estrategia competitiva proviene de un conocimiento completo de las reglas de la competencia que rigen el atractivo. El fin principal de la estrategia es enfrentar esas reglas y, en teorfa, modificarlas en su favor. En toda industria, sin importar si es nacional 0 internacional, o si se produce un bien 0 servicio,’ las reglas de la competencia estén contenidas en cinco fuerzas de la competencia: la entrada de més competidores, la amenaza de los sustitutos, el poder negociador de los compradores, el poder negociador de los proveedores y la rivalidad entre los competidores actuales (figura 1-1). La fuerza combinada de los cinco factores determina la capacidad de las com- pafifas de un sector industrial para ganar en promedio tasas de rendimiento sobre la inversion que superen el costo del capital. La fuerza varfa de un sector a otro, pudiendo cambiar a medida que evolucionan. A ello se debe que no sean iguales entre sf desde el punto de vista de Ia rentabilidad intrinseca. Muchos competido- res obtienen atractivos rendimientos en aquellas en que los cinco factores son favorables, como en la de productos farmacéuticos, en la de refrescos y en la de publicacién de bases de datos. Pero en aquéllas donde la presién de uno 0 varios Pareipantes potencies Rego de nuevas empresas Competidores Poder negociador de de la industria Poder negociador de tos proveedores fos compracores Proveedores. |» | \_/ <—_[Feonpradores | valida entre empresas, ‘acluales ‘Amenaza de productos © servicios sustitutos ‘Sustitutos. Figura 1-1, Los cinco factores de la competencia que determinan la rentabilidad de una industria. > Estos conceptos se aplican igualmente a los bienes y servicios. A Jo largo del libro utlizo el téemino “pro ducto” en su sentido amplio para referirme a las industrias que los ofrecen.Estrategia competitiva: conceptos basicos 5 factores es intensa —por ejemplo, en las de hule, acero y videojuegos-, pocas compaii‘as consiguen rendimientos interesantes a pesar de los grandes esfuerzos de los directivos. La rentabilidad no depende del aspecto del producto ni de si ofrece poca 0 mucha tecnologia, sino de la estructura de Ja industria. Algunas industrias tan comunes como la de franqueadoras y la del comercio de granos son extremadamente rentables; y otras més glamorosas y de alta tecnologia -entre ellas la de computadoras personales y de televisién por cable~ no lo son para muchos participantes. Los cinco factores determinan la rentabi jidad de la industria porque influ- yen en los precios, en los costos y en la inversién que deben realizar las com- pafifas, es decir, en los elementos del rendimiento. Por ejemplo, la fuerza de los compradores incide en los precios, lo mismo que en la amenaza de sustitucién. ‘También influye en los costos y en la inversién porque los clientes més pode- rosos exigen un servicio caro. El poder negociador de los proveedores deter mina el costo de las materias primas y de otros insumos. La intensidad de la rivalidad afecta a los precios y a los costos de competir en las siguientes drea planta, desarrollo de productos, publicidad y fuerza de ventas. La amenaza de la entrada limita los precios y moldea 1a inversién necesaria para disuadir a otros participantes. - La fuerza de los cinco factores de la competencia depende de la estructura de Ja industria, es decir, de las caracteristicas econédmicas y técnicas de un sector industrial. Sus elementos importantes se muestran en la figura 1-2.' La estructura de la industria es relativamente estable, pero puede cambiar a medida que evolu- ciona el sector industrial. El cambio estructural modifica la solidez global y rela- tiva de las fuerzas de la competencia y, por tanto, puede ejercer un influjo positivo © negativo en la rentabilidad. Las tendencias mas importantes de la industria para Jas estrategias son las que afectan su estructura. Si los cinco factores de la competencia y sus determinantes estructurales dependieran s6lo de las caracteristicas intrinsecas de la industria, la Estrategia competitiva consistiria principalmente en escoger el sector adecuado y en cono- cerlos mejor que los rivales. Pero aunque son actividades sin duda importantes para toda empresa y constituyen la esencia de la Estrategia competitiva en algu- nos casos, las compaiifas rara vez son prisioneras de la estructura. A través de sus estrategias estén en condiciones de influir en los cinco factores. Si pueden mol- dear la estructura, podran también cambiar de manera radical el atractivo de la industria para bien o para mal. Es asi como muchas estrategias exitosas han cam- biado las reglas de la competencia. Le estructura de la industria se examina a fondo en el libro Estrategia competitiva, Capitulo 16 Ventaja competitiva eindw3 ‘oanyisns ojonpoigs sRIe ‘py Jei60iu1 ap pepoedeo ‘sargperduoo $9 ap ugEeULO}Y, ‘seseucue se] ap So| uo Loiaeja1 us sazopeidw09 $0) ep seIUueIqwed $01s00 ssaropeiduioo soj ap uowinjon, sesexdue ‘9p ugiosqueduce & ayUas} ‘saiopesduioo ep uoyaemu8av0D ‘Sa1osoap $0] ® SongL2Oy sopeiduioa jap sapepiiin, ‘ouadwesap/pepy | vo ojzeduy orew 9p pepnuep| oronpoud ap seiouss9}1q SojE}0} s21d.H00/0}004e} BUISNPUI B| Bp BAN}ONAS® B| Ep So|UEWA] “Z—L BANG sumysns @ se1opeidiwoa so} ap uossuadoig ‘seque.quied s01809 orpaid Je ue sojmipsns so] ap anyeyas ouedweseq, Uugromnsns op ezeuowe &] op soueujuureg soumsns, | soinysns ezeuowry ‘euisnpu| e| ap sesaidwe se 10d ‘spu7e eey LoioesBou! op oBseu je ean jal aluejape BoBY UDIOEIBaIu ap BzeUaWY {2119 Bo 01809 ja us sounsut so} e9 o19eduy 1 ue s9pe10) sescw09 se 2 sopesnoid je Bred UeUInjOA jf Sownsul ep BOUESaI ysnpul B| Ue seseidie A se1opeanoid ep sojueiquieo S0}s09) ‘ojsaid fe PepIg:sueS —upjoeFeoBoU ap owaIUeOUDTedy ‘Souneu! 9p uoiaetous!oh ‘so1opesdwoo £0) op s9ped lop serueuiueiog ret seiopeenosd 50] 9p sopod ep seueuniewea womens |» } | «———[eomou ] ‘sesopesduioo $0} sa1opeancid So} epsopeico6au sopog — | euisnpule1@P | op sopers0Bau s090q ‘sasoppedwog wren ssi eee seats ean Cacao Snes ines oeee oo oa I oats totes as aie mal aco rome nn oo arecnecioee soe oe wb op ceeesy sees pepiaedea ap aquayuuiayui osaox3 opebeide Jojen(oqoweuedewe op) soy so1s09 euisnpU e ep wUo|LN}PeD, eplienu 8 op sayueujuuereg eovew ep pepnuep| ‘sojonpoud ep uoioetousiayq) ‘e080 ap seyw0U09g epesiue ej euos seeueREstrategia competitiva: conceptos basicos. 7 La figura 1-2 ilustra los elementos de la estructura de una industria que pue- den determinar la competencia en ella. En un caso particular, los cinco factores no tendrén la misma importancia y diferirdn los que son importantes. Toda indus- tria es tinica y posee su propia estructura. Nuestro modelo de cinco factores per- mite a la empresa ir més alld de la complejidad y descubrir los elementos indispensables para competir e identificar las innovaciones estratégicas que mejoraran mas la rentabilidad de la industria y la propia. Pero no por ello deja de ser necesaria mucha creatividad para descubrir nuevas maneras de competir en un sector industrial. Mas bien, las energias creativas de los gerentes se encauzan hacia los aspectos mds importantes de la estructura para obtener utilidades a largo plazo. Asf, el modelo tiene por objeto mejorar las probabilidades de descubrir una buena innovacién estratégic Las estrategias que modifican la estructura de la industria es a veces una espada de dos filos, porque una organizacién puede destruir la estructura y la rentabilidad de un sector industrial con la misma facilidad con que puede mejo- rarlas. De esta manera, el disefio de un nuevo producto que reduce las barreras contra el ingreso 0 aumenta la volatilidad de la competencia puede aminorar la rentabilidad a largo plazo de una industria, pero el creador puede obtener mayo- res utilidades de manera temporal. Un periodo sostenido de reduccién de precios puede menoscabar la diferenciacién. Por ejemplo, en la industria del tabaco, los cigarros genéricos representan una seria amenaza contra su estructura. Pueden intensificar la sensibilidad de los compradores, desencadenar una competencia de precios y deteriorar las slidas barreras publicitarias que han mantenido fuera a otros participantes. Posiblemente las empresas conjuntas cuya entrada fue impulsada por los grandes fabricantes de aluminio para distribuir el riesgo y aminorar el costo de capital tuvieron el mismo efecto. Las compaiifas mds gran- des invitaron a competidores en cierta forma potencial peligrosos, y asf les ayu- daron a superar las barreras contra el ingreso. Las empresas conjuntas también pueden fortalecer las barreras contra la salida, pues los participantes en una planta deben aceptar su cierre. ‘A menudo las compaiifas toman decisiones estratégicas sin considerar sus consecuencias a largo plazo en la estructura de la industria. Advierten la ganan- cia que les dard su posicin competitiva si una tdctica resulta exitosa, pero no pre- vén las consecuencias que tendré la reaccién de la competencia. Todo mundo resulta perjudicado cuando los grandes rivales imitan una téctica que destruye la estructura del sector industrial. Casi siempre estos “destructores” son compaiifas “Los productos genéricos plantean los mismos riesgos a muchas industrins de bienes de consumo.Ventaja competitiva. 8 de segunda categoria que buscan la manera de superar las ventajas de la compe- tencia, que enfrentan serios problemas e intentan desesperadamente encontrar soluciones. Utras veces se trata de compaiiias “tontas” que no conocen sus cos- tos 0 que hacen suposiciones poco realistas sobre el futuro. Por ejemplo, en la industria del tabaco, Liggett Group (un competidor lejano) ha estimulado la ten dencia a los productos genéricos. La capacidad de las organizaciones para moldear la estructura de la industria impone una pesada carga en los hombros de los lideres. Las acciones que reali- zan pueden tener un efecto excesivo en ella por su tamaiio e influencia en los compradores, los proveedores y los competidores. Por otra parte, su gran partici- pacién en el mercado garantiza que todo cuanto modifique la estructura global los afectaré a ellos también. Asi pues, deben conciliar constantemente su posicién competitiva con la salud de la industria en su conjunto. A menudo les conviene mis realizar acciones tendientes a mejorar o proteger la estructura de la industria que buscar una mayor ventaja competitiva. Este principio parece guiar a Iideres como Coca-Cola y Campbell’s Soup. Estructura de la industria y necesidades del comprador o cliente Se acostumbra decir que satisfacer las necesidades del cliente es el elemento decisivo del éxito en toda actividad de negocios. ,Cémo se relaciona eso con el concepto de anilisis estructural de la industria? Satisfacer las necesidades es un requisito de la viabilidad de una industria y de las compaiifas que la confor- man. Los compradores han de estar dispuestos a pagar el precio de un produc- to que supere el costo de produccién, pues de lo contrario la industria no sobreviviré mucho tiempo. En el Capitulo 4 se describe en forma detallada cémo una compafifa puede diferenciarse al atender las necesidades de la gente mejor que sus rivales. Satisfacer las necesidades del cliente es un requisito de la rentabilidad de un sector industrial, pero no es suficiente para asegurar el éxito. La cuestién decisiva cuando se calcula la rentabilidad es saber si las empresas pucden obtener el valor que generan para los clientes o si los pierden ante la competencia. De la estructu- ra de la industria depende quién recibe el valor. La amenaza del ingreso determi- na la probabilidad de que otras compafifas entren en un sector industrial y destruyan el valor con la competencia, transmitiéndolo a los compradores median- te precios més bajos 0 usandolo para incrementar los costos de los rivales. El poder de los clientes decide cuinto retendrén del valor creado para ellos, dején- doles rendimientos modestos a las compafifas. La amenaza de sustitutos determinaEstrategia competitiva: conceptos basicos. 9 la eficacia con que algtin otro producto satisface las mismas necesidades del cliente; impone, pues, un techo a lo que esta dispuesto a pagar por un producto industrial. El poder de los proveedores determina hasta qué punto el valor creado para los compradores se lo apropiardn los proveedores y no las compafifas. Por tiltimo, la intensidad de la rivalidad tiene un efecto similar al de la amenaza de entrada. De ella depende que las compaiifas destruyan con su competencia el valor que generaron para los compradores, pasdndoselo a ellos mediante precios més bajos o invirtiéndolo en costos mis altos. En conclusi6n, la estructura de la industria establece quién conserva el valor que el producto crea para los compradores y en qué proporci6n. Si no generan un gran valor, las compafifas podran obtener un valor pequefio sin importar los otros elementos de la estructura. La estructura cobra una importancia decisiva cuando el producto crea un gran valor. En algunas industrias, como la automotriz y la de camiones pesados, las compaiiias generan un enorme valor para sus clientes, pero en general reciben una parte pequefia de él a través de las utilidades. En otras, como la de servicios de valuacién de bonos, equipo médico, servicios y equipo para campos petroleros, también crean un gran valor y tradicionalmente han obtenido una buena parte de él. Por ejemplo, en los servicios y equipo para pozos petroleros, muchos productos pueden disminuir de modo considerable el costo de. la perforacién. Como la estructura de la industria ha sido favorable, muchas com- paiifas del sector logran conservar parte de estos ahorros a través de altos rendi- mientos. No obstante, en los tltimos afios el atractivo estructural de muchas industrias de este tipo se ha venido deteriorando a causa de la disminucién de la demanda, de nuevos participantes, de la reduccién de la diferenciacién de los productos y de una mayor sensibilidad a los precios. Las utilidades de las empre- sas y de la industria han cafdo por igual a pesar de que los productos siguen generando un valor enorme. Estructura de la industria y el equilibrio entre oferta y demanda De acuerdo con otra idea comiin sobre la rentabilidad de la industria, las utilida- des se basan en el equilibrio entre oferta y demanda. Si la demanda supera a la oferta, se obtiene gran rentabilidad, Con todo, en el equilibrio a largo plazo entre ambas variables influye profundamente la estructura de la industria y las conse- cuencias del desequilibrio afectan a la rentabilidad. Por tanto, aun cuando las fluctuaciones a corto plazo de la oferta y de la demanda pueden incidir en la ren- tabilidad a corto plazo, la rentabilidad a largo plazo depende de 1a estructura de la industria,Ventaja competitiva 10 La oferta y la demanda cambian constantemente, ajustandose entre si. La estruc- tura de la industria determina la rapidez con que los competidores incrementan la oferta. La altura de las barreras contra el ingreso decide la probabilidad de que otros participantes ingresen a la industria y ofrezcan precios mas bajos. En gran parte depende de la intensidad de la rivalidad que las compafifas existentes amplien su capacidad en forma agresiva u opten por conservar la rentabilidad. La estructura de la industria rige ademds la celeridad con que las empresas retirarn el exceso de ofer- ta, Las barreras contra la salida evitan que abandonen un sector industrial cuando hay demasiada capacidad y prolongan sus periodos. As‘, las barreras son muy altas en el sector de los barcos petroleros a causa de la especializacion de los actives. Esto se manifiesta en picos y en largos periodos de depresién de los precios. En conclu- si6n, la estructura de Ja industria moldea el equilibrio de la oferta y la demanda, ast como la duracién de los desequilibrios. Las consecuencias que un desequilibrio de este tipo tiene en la rentabilidad de una industria también difiere de manera amplia segiin su estructura, En algunas industrias basta un pequefio exceso de la capacidad para que estallen guerras de precios y se reduzca la rentabilidad. Son aquéllas donde se registran presiones estructurales debido a una intensa rivalidad 0 a clientes poderosos. En otras indus- trias, los periodos de exceso de capacidad tienen un efecto pequeiio gracias a una estructura favorable. Por ejemplo, en las herramientas para pozos petroleros, en las valvulas de bola y en muchos otros productos para equipo de campos petroleros hubo una drdstica reduccién de precios durante el reciente receso econémico. Pese a ello, se observa un descuento relativamente menor en los tala- dros de perforadora. Hughes Tool, Smith International y Baker International son buenos competidores (Capitulo 6) que operan en una estructura industrial favora~ ble. La estructura de la industria también determina la rentabilidad del exceso de demanda. Asi, en un periodo de auge, una estructura sana permite a las empresas obtener utilidades extraordinarias, mientras que una estructura deficiente limita la capacidad de aprovecharlo. La presencia de proveedores poderosos 0 la de susti- tutos puede hacer que otros recojan los frutos. En resumen, la estructura de la industria es indispensable para la rapidez con que la oferta se ajusta a la deman- da y para la relacién que guarda la utilizacion de la capacidad con la rentabilidad. ESTRATEGIAS GENERICAS EI segundo aspecto fundamental de la Estrategia competitiva es la posicién que ocupa dentro de la industria, De ello depende si su rentabilidad estard por arriba © debajo del promedio. Una compaiia que consigue posicionarse bien podréEstrategia competitiva: conceptos bdsicos 1 obtener altas tasas de rendimiento aun cuando la estructura de la industria sea desfavorable y, por lo mismo, la rentabilidad sea modesta. Elcriterio basico de un desempefio mas que regular a largo plazo es la venta- ja competitiva sustentable* Aunque una empresa puede tener multitud de pun- tos fuertes y débiles frente a sus rivales, hay dos tipos basicos de ventaja competitiva a su alcance: costos bajos y diferenciacién. En tiltima instancia, la importancia de un punto fuerte o débil depende de su impacto que tenga en el costo relativo o en la diferenciacién. Ambas variables provienen a su vez de la estructura de la industria. Se originan de la capacidad para sortear mejor los cinco factores que sus rivales. Los dos tipos basicos, combinados con el ambito de las actividades en que las empresas intentan_ obtenerlos, dan origen a tres estrategias genéricas para lograr un desempefio superior al promedio de la industria: liderazgo en costos, concen- tracién en los costos y concentracién en la diferenciacién. La estrategia de con- centracién presenta dos variantes: la concentracién de costos y la de diferenciacién. Las estrategias genéricas se describen gréficamente en la figura 1-3. Cada una de las estrategias requiere una forma especial de alcanzar la venta- ja competitiva: integra la eleccidn del tipo de ventaja competitiva deseado y el Ambito del objetivo estratégico donde deberd obtenerse. El liderazgo en costos y la diferenciacién la buscan en muy diversos segmentos de la industria, mientras que las estrategias de concentracién se centran en la ventaja de costs (concen- tracién de costos) 0 en la diferenciacién (concentracién de diferenciacién) en un segmento pequefio. Las acciones necesarias para instaurarlas varfan segiin la industria, lo mismo que las que son factibles en una industria. A pesar de que no es nada facil escoger e instrumentar una estrategia genérica, son procedimientos l6gicos que es preciso ensayar en cualquier industria. El concepto de las estrategias genéricas se basa en que la ventaja competitiva constituye la esencia de cualquier estrategia y en que para lograrla es indispen- sable tomar una decisién; si la compafifa quiere alcanzar la ventaja competitiva, debera escoger la clase que desea obtener y el Ambito donde Io hard. “Contentar 2 todo mundo” es sinénimo de mediocridad estratégica y de un desempefio por debajo del promedio, porque a menudo significa que no existe en absoluto una ventaja competitiva. * Sin una ventaja competitiva sustemtable, el desempefio por arriba del promedio suele ser una sefial de coxecha.Ventaja competitiva 12 Costo més bajo Diferenciacién 1. Liderazgo en 5 Objetivo amplio eae 2. Diferenciacién AMBITO COMPETITIVO. Objetivo estrecho 3A. Concentracién | 3B. Concentracién de costos de diferenciacion Figura 1-3. Tres estrategias genéricas Lit lerazgo en costos Esta clase de liderazgo es quizé la estrategia genérica mas clara. Consiste en que la organizacién se propone convertirse en el fabricante de costo bajo de su indus- tria. Ella tiene un dmbito extenso, atiende a muchos de sus segmentos y hasta puede operar en sectores industriales afines; su amplitud a menudo es importan- te para la venta de costos. Las fuentes de esta ventaja son diversos y estan subor- dinadas a la estructura de la industria. Pueden ser la btisqueda de economfas de escala, la tecnologia de patente, el acceso preferencial a materias primas y otros factores que se describiran de manera pormenorizada en el Capitulo 3. Por ejem- plo, en los televisores el liderazgo en costos requiere instalaciones eficientes para fabricar el tubo de imagen, un disefio de bajo costo, un ensamblaje automatiza- do, una fuente abundante de mano de obra barata y procedimientos eficientes de capacitacién a causa de la rotacién tan elevada. La condicién de fabricante con costos bajos no consiste sélo en descender por la curva de aprendizaje. Es preci- so encontrar y explotar todas las fuentes de esta ventaja. El fabricante normal- mente vende un producto esténdar 0 austero y procura ante todo aprovechar el costo absoluto o de escala. Si una compaiiia logra el liderazgo global en costos y lo mantiene, ser4 un participante por arriba del promedio en su sector industrial a condicién de que pueda controlar los precios en el promedio de la industria o cerca de él. Su posiciénEstrategia competitiva: conceptos bdsicos 13 origina rendimientos mayores con precios equivalentes 0 mas bajos que los de los rivales. Con todo, no puede prescindir de los criterios de la diferenciacién. Si no se percibe que su producto es semejante al de sus rivales o si no es aceptable para los compradores, se vera obligado a reducir los precios muy por debajo de los de la competencia para ganar ventas. Ello puede nulificar su posicién dominante en costos. En esta trampa cayeron Texas Instruments (en relojes) y Northwest Airlines (en el transporte aéreo), dos firmas de costos bajos. La primera no consiguié superar su desventaja en la diferenciacién y abandoné la industria relojera. La segunda admitié su problema a tiempo ¢ instituyé medias tendientes a mejorar la mercadotecnia, asf como el servicio a los pasajeros y a las agencias de viajes, para hacer su producto mas similar a los de sus rivales. Un lider en costos debe alcanzar la paridad 0 proximidad en la diferenciacién frente a la competencia para ser un participante destacado, aunque su ventaja competitiva se funde en el liderazgo en costos. La paridad basada en la diferen- ciacién le permite traducir su ventaja directamente en utilidades mayores que las de sus rivales.* La proximidad basada en la diferenciacién significa que el des cuento del precio necesario para obtener una participacién aceptable en el mer- cado no anula la ventaja en costos, y por ello el lider recibe rendimientos mayores al promedio. La légica estratégica de esta clase de liderazgo exige ser el lider en costos, no una de las empresas que contienden por la posicién.” Muchas han cometido serios errores estratégicos por no admitirlo. Cuando mas de una empresa aspira al liderazgo, la rivalidad suele ser feroz porque consideran decisive cada punto de la participacién en el mercado. Si una no puede obtener el liderazgo y “per- suadir” a las otras de que abandonen sus estrategias, las consecuencias pueden ser desastrosas para la rentabilidad (y también para la estructura a largo plazo de la industria), como se ha observado en varias industrias petroquimicas. En con- clusién, el liderazgo en costos es una estrategia que depende mucho de las prio- ridades, salvo que un gran cambio tecnolégico le permita a una firma modificar radicalmente su posicién en los costos. "La paridad significa una oferta idéntica de productos a los competidores o una combinaci6n diferente de sus atributos que goce de In misma preferencia de los clientes, El lider en cosios serd el mas rentable, pero no es necesari serlo para mantener los rendimientos superiores a promedio en las industias de bienes bisicos donde hay pocas oportunidades de crear una capacidad el ente. La compatifa que se encuentre en el cuartl de costos dara casi siempre un desempefio bueno, aunque no sea el lider en costos, Esta situacién se registra en la industria del aluminio, donde la capacidad de agre- gar capacidad de bajo costo se limita debido al acceso a energia eléctrica, bauxita e infraestructura baratas.Ventaja comperitiva 14 Diferenciacién Es la segunda estrategia genérica. En ella la compuififa intenta distinguirse dentro de su sector industrial en algunos aspectos ampliamente apreciados por los com- pradores. Escoge uno 0 més atributos que juzgue importantes y adopta un posi- cionamiento especial para atender esas necesidades. Ve premiada su singularidad con un precio mis alto. Cada industria tiene sus propios medios de diferenciarse. Puede basarse en el producto propiamente dicho, en el sistema de entrega con que lo vende, en el méto- do de mercadotecnia y en muchos otros factores. Por ejemplo, en la industria de equipo para construccién, la diferenciacién de Caterpillar Tractor se funda en la durabilidad del producto, el servicio, la disponibilidad de las piezas de repuesto y en una excelente red de distribuidoras. La industria de cosméticos tiende mas a depender de la imagen del producto y de la localizacién de los mostradores en las tiendas, En el Capitulo 4 se explicara cmo una organizacién puede crear una dife- renciacién sustentable. La empresa que logre obtener y sustentar la diferenciacién tendré un desem- peiio por arriba del promedio en su industria, si su precio alto supera los costos adicionales en que incurre por su singularidad. Asf pues, este tipo de compafifas siempre deben buscar tipos de diferenciacién que permitan un precio especial mayor que el costo de ella, No pueden prescindir de su posicién en los costos, porque sus precios serdn nulificados por una posicién mucho mis baja. En con- clusién, su objetivo es conseguir la paridad de costos o una proximidad con sus rivales, para Jo cual reduce costos en todas las dreas que no afectan a la diferen- ciacién. La logica de la estrategia de diferenciacién exige que la empresa seleccione los atributos que sean distintos a los de sus rivales. Si quiere fijar un precio ele- vado, deberd ser verdaderamente tinica en algo o ser percibida como tal. Pero a diferencia del liderazgo en costos, puede haber més de una estrategia exitosa en una industria si existen varios atributos apreciados por muchos clientes. Concentracién Es la tercera estrategia genérica. Difiere radicalmente de las dos anteriores por- que se basa en la eleccion de un estrecho émbito competitivo dentro de un sec- tor industrial. La empresa selecciona un segmento 0 grupo de segmentos de él y adapta su estrategia para atenderlos excluyendo a los restantes. Al optimizarla en ellos, intenta conseguir una ventaja competitiva a pesar de no poseerla en absoluto.Estrategia competitiva: conceptos basicos 15 La estrategia de concentracién tiene dos variantes. En la concentracién basada en costos, la empresa busca una ventaja de este tipo en el segmento elegido, mientras que en la concentracién basada en la diferenciacién procura distinguirse en é1. Ambas variantes se fundan en las diferencias entre los seg- mentos meta y otros de la industria. Los primeros deben tener clientes con necesidades especiales, pues de lo contrario el sistema de produccién y el de entrega que mejor los atienda deberén distinguirse del que tienen otros seg- mentos. La concentracién basada en el costo aprovecha las diferencias de com- portamiento de los costos en algunos segmentos, mientras que la basada en la diferenciacién explota las necesidades especiales de los miembros de ciertos segmentos. Se supone que los segmentos no estén bien atendidos por los com- petidores que tienen ademas otros clientes. Asf pues, la compaiifa puede lograr una ventaja competitiva dedicndose exclusivamente a los segmentos. Sin duda el segmento meta presenta una amplitud variable, pero la concentracién consiste esencialmente en aprovechar las pequefias diferencias del segmento respecto a la industria en su conjunto.* Una concentracién rigurosa no garantiza en abso- luto un desempefio sobresaliente. Hammermill Paper constituye un buen ejemplo de una compaiifa que ha sabi- do explotar las diferencias del proceso de produccién més idéneas para diversos segmentos. Poco a poco se ha ido desplazando a papeles de especialidad de bajo volumen y de alta calidad, en que las grandes compafiias con méquinas més volu- minosas sufren fuertes pérdidas por breves periodos de operacién. Su equipo es més adecuado a periodos mas cortos con reanudaciones frecuentes. La compaiifa aprovecha la suboptimizacién en una u otra direccién de los competidores que no practican la concentracién. Algunas veces éstos no atien- den satisfactoriamente las necesidades de un segmento en particular, lo cual per- mite recurrir a una concentracién de diferenciacién. Otras veces las satisfacen en forma excesiva, lo cual significa que estén incurriendo en un costo més elevado del requerido. Se presenta una oportunidad de aplicar la concentraci6n de costos limitandose a atender las necesidades del segmento sin caer en los extremos. La estrategia de concentracién fracasaré cuando el segmento meta no sea dis- tinto a los otros, Por ejemplo, en la industria refresquera, Royal Crown se ha concentrado en las bebidas de cola, mientras que Coca-Cola y Pepsi cuentan con una extensa I{nea de refrescos de muchos sabores. Sin embargo, estas dos empresas * La diferenciacién global y su concentracién som tal vez las estrategias que mas se confunden en la préctica. Se dlistingue por que el diferenciador global basa su estrategia en atributos ampliamente apreciados (por ejemplo, IBM en computadoras), mientras que la compafifa que se centra en la diferenciacién busca segmentos con necesidades especiales y las satisface mejor (por ejemplo, Cray Research en computadoras).Ventaja competitiva 16 refresqueras pueden atender el segmento de Royal Crown al mismo tiempo que los segmentos restantes. En consecuencia, gozan de una ventaja competitiva sobre ella en el segmento de los refrescos de cola debido a las economfas que rep- resenta tener una linea mas amplia.’ Una firma sera un participante destacado de su sector industrial si logra alcanzar un liderazgo sustentable en costos (concentracién basada en costos) 0 en la diferenciacién (concentracién basada en la diferenciacin) en su segmento, y si éste resulta atractivo desde el punto de vista estructural. E] atractivo estructur- al del segmento es una condicién necesaria, porque algunos de los segmentos de un sector industrial son mucho menos rentables que otros. A menudo en una industria pueden aplicarse varias estrategias sustentables, a condicién de que las organizaciones escojan segmentos distintos. Casi todas las industrias tienen varios segmentos, y puede emplearse una estrategia de concentracién en que cuenten con su propio sistema éptimo de producto o entrega. En el Capitulo 7 se explica ampliamente cémo definir los segmentos y seleccionar una estrategia sostenible de concentracién. Atrapada en la mitad Una organizacién que ensaya todas las estrategias genéricas pero sin lograr esta- blecer ninguna de ellas se halla “atrapada en la mitad”. No posee ventaja com- petitiva alguna. Esta posicién estratégica suele acompafiarse de un desempefio deficiente. La empresa que se encuentre en ella competira en desventaja, ya que el lider en costos, los diferenciadores o los concentradores estaran en mejores condiciones para hacerlo en cualquier segmento. Si tiene la suerte de descubrir un producto o comprador rentables, sus rivales con una ventaja competitiva sus- tentable se repartirén pronto los despojos. En la generalidad de las industrias, muy pocas compafifas quedan atrapadas en la mitad. Una empresa atrapada en la mitad ganard grandes utilidades sélo si la estruc- tura de su sector industrial es extremadamente favorable o si tiene la suerte de que sus competidores se hallen en la misma situacién. Pero por lo regular sera mucho menos rentable que los rivales que logran implantar una de las estrategias genéricas. La madurez de la industria tiende a agrandar las diferencias de desem- pefio entre las organizaciones con una estrategia genérica y las que quedan atra- padas en la mitad, pues pone al descubierto las estrategias mal disefiadas que han acompafiado al crecimiento répido. * Este ejemplo se explica mas extensamente en el Capitulo 7.Estrategia competitiva: conceptos basicos 17 El quedar atrapado a la mitad manifiesta a menudo el rechazo a tomar deci- siones sobre la manera de competir. Se intenta lograr la ventaja competitiva a toda costa y se fracasa, porque para obtener varios tipos de ella se requieren acciones incompatibles. Lo mismo sucede con algunas compaiifas exitosas que arriesgan su estrategia genérica en aras del crecimiento o del prestigio. Un ejem- plo clasico es Laker Airways, que comenz6 con una clara estrategia de concen- tracién de costos, baséindose en una operacién austera en cl mercado de North Atlantic, que atendia un segmento particular de viajeros muy sensible al precio. Sin embargo, con el tiempo comenzé a incorporar elementos superfluos, nuevos servicios y rutas. Desdibujé su imagen y suboptimiz6 su servicio y sistema de prestacién. Las consecuencias fueron tan desastrosas que la compaiifa quebré. La tentaci6n de suavizar una estrategia genérica y, por tanto, de quedar atrapado en la mitad es muy grande para las empresas concentradoras una vez que dominan sus segmentos meta. La concentraci6n requiere limitar intencionalmente el volumen potencial de ventas. El éxito puede hacer que pierdan de vista las causas de su éxito y que subordinen al crecimiento su estrategia de concentracin. En vez de ello, les conviene més localizar otras industrias donde puedan crecer y aplicar otra vez su estrategia genérica o explotar las interrelaciones. Busqueda de mds de una estrategia genérica Cada estrategia genérica es un método esencialmente distinto de crear y mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja que se desea y el alcance de su objetivo estratégico. Casi siempre la compaiifa debe escoger entre ellos, pues de lo contrario quedard atrapada en la mitad. No obtiene los beneficios de optimizar la estrategia en un segmento particular (concentracién) cuando atiende de manera simulténea multiples segmentos (liderazgo en costos o diferenciacién). En ocasiones podra crear dos unidades de negocios muy distintas dentro de una misma divisi6n, cada uno con una estrategia genérica propia. Un buen ejemplo de ellos es la firma hotelera briténica Trusthouse Forte, la cual opera cinco cadenas hoteleras, cada una con un segmento diferente. Pero a menos que divida en forma rigurosa las que aplican estrategias genéricas propias, aminorard su capacidad de aleanzar una ventaja competitiva. Quedaré atrapada en la mitad al emplear una técnica sub6ptima de competir, probablemente porque se sobreponen las politicas y la cultura organizacional. También es incompatible conseguir el liderazgo en costos y la diferencia- cin, porque esta tiltima suele ser cara. La empresa diferenciadora incrementa intencionalmente los costos para ser tinica y fijar un precio elevado, como lo haVentaja competitiva 18 hecho Caterpillar con el equipo de construccién. Por lo contrario, el liderazgo en costos a menudo requiere prescindir un poco de la diferenciacién y para ello se estandariza el producto, se reducen los gastos de mercadotecnia y se toman medidas afines. La reduccién de costos no siempre supone sacrificar la diferenciacién. Muchas compajifas han descubierto medios de realizar la reduccién no s6lo sin afectar a la diferenciacién sino incluso mejoréndola, para lo cual utilizan practicas que son a la vez eficientes y adecuadas o una tecnologia distinta. Algunas veces puede rea- lizarse un gran ahorro sin perjudicar en absoluto la diferenciacién, cuando una compaji‘a no se ha concentrado antes en disminuir los costos. Pero aminorar los costos no es lo mismo que alcanzar una ventaja en ellos. Frente a competidores Abiles que también luchan por el liderazgo en esta érea, una compafifa llegaré finalmente a un punto donde no puede seguir reduciendo los costos sin sacrificar la diferenciacién. Es entonces cuando las estrategias genéricas se vuelven incom- patibles y la compafifa debe tomar una decisién. Si se obtienen simulténeamente el liderazgo en costos y la diferenciacién, se conseguirdn enormes premios porque los beneficios se suman: la diferenciacién origina precios elevados y el liderazgo en costos significa costos més bajos. En la industria de contenedores metalicos, Crown Cork and Seal constituyen un ejem- plo de firmas que han logrado ambos aspectos en sus segmentos. Crown se con- centra en las llamadas aplicaciones “diffciles de sostener” de sus latas en las industrias cervecera, refresquera y de aerosoles. Fabrica s6lo latas de acero en vez de latas de acero y aluminio. En sus segmentos meta, se diferencia en el servi- cio, en la asistencia tecnoldgica y por ofrecer una Iinea completa de latas, coro- nas y maquinaria enlatadora de acero. Este tipo de diferenciacin serfa mucho més dificil de conseguir en otros segmentos industriales con necesidades dife- rentes. Crown Cork también se dedica a producir sélo las clases de latas que demandan los clientes en los segmentos seleccionados e invierte de manera agresiva en la moderna tecnologfa de latas de acero de dos piezas. Gracias a ello posiblemente ha alcanzado ademis el estatus de fabricante con costos bajos en sus segmentos. Hay tres condiciones en que es posible obtener al mismo tiempo el liderazgo en costos y la diferenciacin. Los competidores estén atrapados en la mitad. Cuando sucede esto, ninguno de ellos estd en condiciones de obligar al rival a que indique dénde se vuelven incompatibles la diferenciaci6n y el liderazgo en costos. Fue lo que sucedié en el caso de Crown Cork. Sus principales competidores no invertfan en una tecnologiaEstrategia competitiva: conceptos basicos 19 barata de produccién de acero, de manera que conquisté el liderazgo en costo sin necesidad de sacrificar la diferenciacién. En cambio, cuando contaban con una agresiva estrategia de liderazgo en costo, si Crown hubiera intentado utilizar ambas estrategias, podria haberse visto atrapada en la mitad. Sus rivales segura- mente ya habrian aprovechado las oportunidades de reducir los costos sin mer- mar la calidad. Una empresa puede lograr la diferenciacién y costos bajos cuando sus rivales quedan atrapados en la mitad, pero se trata de una situacién temporal. Con el tiem- po seleccionarén una estrategia genérica y comenzardn a realizarla, poniendo de manifiesto las ventajas y desventajas de ambas estrategias. Por tanto, la compaififa deberd escoger el tipo de ventaja competitiva que desea conservar a largo plazo. El peligro de enfrentar rivales débiles radica en que comenzard a suavizar su posicién de costos 0 su diferenciacién para lograr ambas cosas, quedando entonces vulnera- ble ante el surgimiento de un competidor fuerte. El hecho de compartir o las interrelaciones influyen profundamente en el costo. El liderazgo en costos y la diferenciacién también pueden obtenerse de manera simultdnea cuando la posicidn de costos dependen sobre todo de la par- ticipaci6n de mercado més que del disefio del producto, del nivel tecnolégico, del servicio prestado o de otros factores. Si una organizaci6n puede alcanzar la ven- taja de una sélida participacién, las ventajas de costo en algunas actividades le permitirin sufragar gastos adicionales en otras, y atin asf mantener el liderazgo 0 la participacién aminora el costo de distinguirse de los rivales (Capitulo 4). En una situaci6n afin, es posible lograr al mismo tiempo el liderazgo y la diferen- ciacién cuando se dan importantes interrelaciones entre las industrias que un competidor puede explotar y otros no (Capitulo 9). Las interrelaciones no igua- ladas pueden disminuir el costo de la diferenciacién o bien compensar su costo superior. No obstante, la busqueda simulténea de ésta y del liderazgo en costos siempre estar expuesta a competidores habiles que tomen la decisiGn de inver- tir agresivamente para instaurarlos, igualando la participacion o Ia interrelacién. Una empresa crea una innovacién muy importante. La introducci6n de una innovaci6n tecnolégica de mucha trascendencia permite reducir el costo y mejo- rar la diferenciacién al mismo tiempo, asf como realizar quizis ambas estrategias. Este efecto se obtiene cuando se inventan nuevas tecnologfas de manufactura automatizada, lo mismo que una nueva tecnologia de sistemas de informacién para administrar la logfstica o disefiar productos por computadora. Y lo mismo puede decirse de métodos revolucionarios sin relacién con Ia tecnologia. PorVentaja competitiva 20 ejemplo, establecer relaciones de colaboracién con los proveedores es otra forma de disminuir los costos de entrada y mejorar la calidad de la misma, como se sefiala en el Capitulo 3. Sin embargo, para conseguir costos bajos y diferenciacién hay que ser la tinica empresa que posee la innovacin. Una vez que los competidores también la introducen, otra vez se vera obligada a hacer un compromiso: jestaré disefia- do el sistema informacién para dar prioridad -por ejemplo- a los costos 0 a la diferenciacién frente al de la competencia? La organizacién se hallara en des- ventaja si, en la busqueda de costos bajos y de la diferenciacién, su innovacién no tiene en cuenta la posibilidad de ser imitada. Entonces perdera tal vez amb: ventajas, una vez. que su innovacién sea igualada por otras que escogen una estrategia genérica. Las compaiifas deben aprovechar siempre de manera agresiva todas las opor- tunidades de reducir los costos sin que sacrifiquen la diferenciacién. También deben explotar todas las ocasiones para lograr la diferenciacién cuando no sean caras, Sin embargo, una vez hecho esto es necesario que estén preparadas para decidir cual sera su ventaja competitiva més importante y realizar los compro- misos correspondientes. Sustentabilidad Una estrategia genérica no favorece un desempeiio sobresaliente si no puede ser sostenida frente a los competidores, pero las acciones que mejoran la estructura de la industria también pueden aumentar la rentabilidad en todo el sector indus- trial aunque se imiten. La sustentabilidad de las tres que se han explicado exigen que la ventaja competitiva resista el deterioro causado por el comportamiento de los rivales © por la evolucién de la industria. Cada una plantea sus propios ries- gos que se muestran gréficamente en la tabla 1-1. Para que una estrategia genérica sea sostenible es preciso que la empresa cuente con algunas barreras que dificulten la imitacién de su estrategia. Pero como las barreras nunca son insuperables, casi siempre se requiere que ofrezcan un blanco mévil, invirtiendo para mejorar continuamente su posicién. Una estra- tegia genérica representa una amenaza contra otros; por ejemplo, como se apre- cia en la tabla 1-1, las compajifas concentradoras deberdn preocuparse por los competidores de enfoque global y a la inversa. En los capitulos 3, 4, 6 y 7 se exponen de manera amplia los factores que favorecen la sustentabilidad de las estrategias genéricas. La tabla 1-1 puede servir para analizar cémo atacar a un competidor que apli- ca alguna de ellas. Asf, el que utilice una diferenciacién global puede ser atacadoEstrategia competitiva: conceptos basicos 21 TABLA 1-1 Riesgos de las estrategias genéricas RIESGOS DEL RIESGOS DE LA RIESGOS DE LA LIDERAZGO EN COSTOS DIFERENCIACION CONCENTRACION El liderazgo en costos no se La diferenciacién no se sostiene Se imita la estrategia de sostiene © los competidores imitan concentracion ‘@ los competidores imitan @ os oriterios de diferenciacién Ei segmento meta pierde atractivo @ Ia tecnologia cambia ppierden importancia entre los desde el punto de vista @ 89 erosionan otros criterios ‘compradores estructural del iderazgo en costos © se erosiona la estructura © desaparece la demanda Se plerde la proximidad de la ‘Se plerde la proximidad de los Los competidores de alcance diferenciacion ccostos ‘amplio abruman al segmento © se reducen las diferencias de! ‘segmento con otros ‘© aumentan las ventajas de una linea extensa Las empresas que se concentran Las empresas que se concentran Las nuevas empresas fen el costo logran reducir los en Ia diferenciacién alcanzan una concentradoras subsegmentan {gastos en los segmentos diferenciacién an mayor en tos Ia industria ssogmentos por compaiifas que abran una gran brecha de costos, disminuyan el grado de diferenciacién, cambien la que desean los compradores en otras dimensiones 0 practiquen la concentracin. Toda estrategia genérica esté expuesta a varios tipos de ataque, como se ve mas a fondo en el Capitulo 15. En algunas industrias, su estructura o las estrategias de la competencia elimi- nan Ia posibilidad de alcanzar una o varias estrategias genéricas. A veces a una empresa no le es posible adquirir una importante ventaja de costos, porque varios rivales estén en la misma situacién respecto a las economfas de escala, el acceso a materias primas u otros factores de costos. De modo andlogo, una industria con pocos segmentos o con diferencias menores entre ellos -como la del polietileno de baja densidad ofrecen pocas oportunidades de concentraci6n. De ahf que la mezcla de estas estrategias varie de un sector industrial a otro. Las tres estrategias genéricas pueden convivir en muchas industrias de mane- ra rentable, siempre que las compafifas utilicen estrategias diferentes o seleccio- nen criterios propios de la diferenciacién o la concentracién. Son muy atractivos los sectores industriales donde varias compaiifas s6lidas aplican las estrategias de diferenciacién, basandose en diversas fuentes de valor para el cliente. Asi mejo- ra la estructura de la industria y se estabiliza la competencia. Pero el desenlace ser una guerra prolongada e infructuosa si dos 0 més competidores optan por la misma estrategia y por las mismas razones. La peor situacién ocurre cuando algu- nas luchan por el liderazgo global en costos. En conclusién, la seleccién pasadaVentaja competitiva 22 y presente de las estrategias genéricas influye en las opciones disponibles para una firma y en el costo de cambiar su posicién. El concepto de estrategias genéricas se funda en la suposicién de que hay as formas de conseguir la ventaja competitiva segtin la estructura de la industria. Si todos los integrantes de una industria se rigieran por los principios de la Estrategia competitiva, cada uno escogeria criterios distintos de la ventaja competitiva. No todos tienen éxito, pero las estrategias ofrecen medios alternos de alcanzar un desempeiio superior. Algunas nociones de la planeacién estraté- gica se han basado en una sola forma de alcanzar la ventaja competitiva, sobre todo en el costo. No sdlo no explican el éxito de muchas organizaciones, sino que ademés impulsan a las de un sector industrial a buscar el mismo tipo de ven- taja competitiva en forma idéntica, con resultados previsiblemente desastrosos. val Estrategias genéricas y la evolucién de la industria Los cambios de estructura de la industria pueden incidir en las bases sobre las que descansan las estrategias genéricas y con ello alterar su equilibrio. Por ejemplo, el advenimiento de los controles electrénicos y los nuevos sistemas de desarrollo de la imagen en la industria de las copiadoras han venido a deteriorar enormemente la importancia del servicio como criterio de diferenciacién, El cambio estructural da origen a muchos de los riesgos que aparecen en la tabla 1-1."” A veces el cambio estructural altera el equilibrio relativo entre las estrategias genéricas en un sector industrial, puesto que puede modificar la sustentabilidad de una estrategia o la magnitud de Ja ventaja competitiva resultante de ella. Un buen ejemplo de ello lo encontramos en la industria automotriz. En un principio, las compafifas mas importantes aplicaban estrategias de diferenciacién en la fabricacién de automéviles caros para excursiones. Gracias a la innovacién tec- nolégica y a la evolucién del mercado, Henry Ford pudo modificar las reglas de la competencia al adoptar una estrategia global de liderazgo en costos, bastindo- se en la produccién barata de un modelo estindar que se vendfa a precio bajo. Muy pronto dominaba ya la industria en todo el mundo. Pero a fines de la déca- da de 1920 el crecimiento econémico, la creciente familiaridad con el automévil y el avance tecnolégico le permitieron a General Motors cambiar las reglas una vez més, utilizando para ello una estrategia de diferenciacién respaldada por una linea extensa, por caracteristicas especiales y por precios altos. Durante esta evolucién las compafifas concentradoras siguieron cosechando éxitos. "Bn el libro Extrategia competitiva se explican los procesos que originan el cambio estructural de Ia industria.Estrategia competitiva: conceptos bdsicos 23 Otra batalla muy prolongada entre las estrategias genéricas se libra en las ven- tas en general. K-Mart y otras cadenas de descuento entraron en el mercado con estrategias de liderazgo en costos contra Sears y las tiendas departamentales comunes, y contaban con gastos generales bajos y con mercanefa de marcas na- cionales. Pero ahora K-Mart enfrenta la competencia de otras tiendas més dife- renciadas que venden mercanc‘a orientada a la moda, como Wal-Mart. Por su parte, las cadenas concentradoras también han entrado en el mercado y venden productos como articulos deportivos (Herman's), productos para la salud y la belleza (CVS) y libros (Barnes and Noble). También las salas exhibidoras de venta por catélogo se han centrado en los electrodomésticos y en las joyas, recu- rriendo a estrategias de costo bajo en esos segmentos. Todo ello ha venido a minar las bases de la ventaja competitiva de K-Mart, y ahora le resulta dificil superar el promedio de la industria. El vodka es un ejemplo més reciente de las maniobras entre las estrategias genéricas. Desde hace mucho, Smirnoff ha sido el productor diferenciador en la industria, bas4ndose para ello en su posicionamiento inicial como marca de cate- gorfa y una fuerte publicidad de apoyo. No obstante, a medida que el crecimien- to ha perdido dinamismo y la industria se ha vuelto mds competitiva, los vodkas de etiqueta privada y las marcas baratas comienzan a socavar la posicién de Smirnoff. Por su parte, el vodka Stolichnaya de PepsiCo establecié una posicién atin mas diferenciada mediante la concentracién. Smirnoff se encuentra en un dilema que pone en peligro su largo desempeiio de gran calidad. Su respuesta consistié en introducir nuevas marcas, entre ellas una de alto precio que posicio- né frente a Stolichnaya. Estrategias genéricas y estructura organizacional Cada estrategia genérica requiere habilidades y exigencias especiales para alcan- zar el éxito, las cuales se traducen casi siempre en diferencias de la estructura y de la cultura organizacional. El liderazgo en costos casi siempre requiere rigidos sistemas de control, minimizacién de los gastos generales, buisqueda de econo- mfas de escala y adopcién de la curva de aprendizaje; todo ello podria resultar contraproducente para una firma que trate de diferenciarse mediante un flujo constante de productos nuevos y creativos." Las diferencias organizacionales a que da origen cada estrategia genérica tienen varias consecuencias. Del mismo modo que a menudo se observan incongruencias "En el libro Estrategia competitiva, Capitulo 2 (pp. 40-41), se repasan con mayor detalle las habilidades que requiere una estrategia genética.Vemaja competitiva 24 econémicas en la obtencién de més de una estrategia genérica, una empresa no querra que su estructura sea sub6ptima porque combina practicas incompatibles. Hoy se acostumbra vincular la seleccién y la motivacién de los ejecutivos a la “misién” de una unidad de negocios, expresada normalmente en funcién de cons- trucci6n o cosecha de la participacién en el mercado. Igualmente importante -si no es que més— es adecuar la seleccién y motivacién de ejecutivos a la estrategia genérica que se aplica. El concepto de estrategias genéricas incide asimismo en la funcion que la cul- tura cumple en el éxito competitivo. La cultura, ese conjunto de normas y actitu- des dificiles de definir que contribuyen a configurar la organizacién, ha legado a ser considerada como un elemento importante de una firma préspera. Sin embargo, cada estrategia genérica requiere una cultura propia. La diferenciacién la facilita una cultura que estimule la innovacién, la individualidad y la acepta- cién de riesgos (Hewlett-Packard), mientras que el liderazgo en costos se facili- ta mediante la frugalidad, la disciplina y la atencién al detalle (Emerson Electric). Si la cultura es la adecuada, reforzaré de manera firme la ventaja competitiva que la estrategia genérica trata de conseguir. No existe lo que pudiera Hamarse una cultura intrinsecamente buena ni mala. La cultura es un medio para obtener la ventaja competitiva, no un fin en sf misma. El nexo entre la estrategia genérica y la organizacién tiene consecuencias para la compaiifa diversificada. Este tipo de empresas tienden a aplicar la misma estrategia genérica en muchas de sus unidades de negocios, porque se adquieren habilidades y confianza para adoptar alguna forma de la ventaja competitiva. Mas atin, los altos directivos obtienen experiencia en la supervi- sién de determinado tipo de estrategia. Emerson Electric goza de fama porque busca el liderazgo en costos dentro de muchas de sus unidades de negocios, lo mismo que H. J. Heinz. Una compaiifa diversificada puede agregarles valor a esas unidades compi- tiendo con la misma estrategia genérica en muchas unidades de negocios, tema que se aborda en el Capitulo 19 al examinar sus interrelaciones. No obstante, su utilizaci6n entraiia algunos riesgos que conviene poner de manifiesto. Uno de los mds evidentes radica en imponer determinada estrategia a una unidad cuya industria (0 posicién inicial) no la soportard. Otro riesgo mas sutil con- fe en formarse una idea errénea de la unidad a causa de circunstancias que no concuerdan con la estrategia genérica predominante. Peor atin, quizé la alta direccién le deteriore las estrategias. Cada estrategia genérica supone a menudo un patrén especial de inversién y varios tipos de ejecutivos y culturas; por eso existe el riesgo de que una unidad de negocios que no encaje se vea obligadaEstrategia competitiva: conceptos hasicos 25 a vivir con politicas y objetivos inadecuados. Por ejemplo, una meta global consistente en reducir los costos o las politicas de personal puede resultar nega- tiva para una unidad de negocios que intente diferenciarse por su calidad y ser- vicio, del mismo modo que las politicas de gastos generales apropiadas para la diferenciacién pueden debilitar la unidad que trata de ser un producto de bajo costo Estrategias genéricas y el proceso de la planeacién estratégica Dada la influencia decisiva que la ventaja competitiva tiene en un desempeiio superior, la estrategia genérica deberia ser la esencia del plan estratégico. lista es- pecifica el enfoque fundamental de la ventaja competitiva que se aplica y crea el contexto de las acciones que se efectuarén en las dreas funcionales. Pero en la practica muchos planes estratégicos son meras listas de pasos, sin que se expre- se claramente qué ventaja competitiva posee o trata de conseguir la empresa ni la manera en que lo hard. Los planes tienden a no incluir el propésito fundamental de la Estrategia competitiva al realizar los mecanismos. Por otra parte, muchos de ellos se basan en proyecciones de precios y costos futuros que casi siempre se calculan mal y no en el conocimiento de la estructura de la industria ni de la ven- taja competitiva que determinarén Ia rentabilidad, sin importar cules sean los precios y los costos reales. Al llevar a cabo los procesos de la planeacién estratégica, muchas empresas diversificadas clasifican recurriendo a sistemas como construccién, posesiones 0 cosecha. Con estas clasificaciones a menudo describen o resumen la estrate- gia de las unidades de negocios. Son iitiles para reflexionar acerca de la asig- naci6n de recursos en ese tipo de organizaciones, pero pueden Ilevar a confundirlas con las estrategias. Una estrategia de una unidad de negocios es el medio de con- seguir la ventaja competitiva que regird su desempefio. La construccién, las posesiones y la cosecha son resultado de una estrategia genérica o el recono- cimiento de la imposibilidad de obtenerla y, por tanto, de la necesidad de cosechar, Por lo demis, la adquisicién y la integracién vertical no son estrategias, sino medios de lograrlas. Otra prctica comin en la planeacién estratégica consiste en usar la partici- pacién en el mercado para describir la posicién competitiva de una unidad de negocios. Algunas organizaciones Hegan al extremo de fijarse la meta de que todas las unidades deberdn ser Ifderes (ntimero 1 0 2) en su sector industrial. Esta forma de ver la estrategia es tan peligrosa como engaiiosamente clara. Claro que la participaci6n es relevante para la posicién competitiva (a causa deVentaja competitiva 26 las economfas de escala, por ejemplo), pero el liderazgo en la industria no es la causa, sino un efecto de la ventaja competitiva. La participacién en el mercado no es intrfnsecamente importante desde el punto de vista de la competencia; la ventaja competitiva sf lo es. Dentro de este contexto, la consigna de las unida- des de negocios deberia ser alcanzar la ventaja competitiva. La bisqueda del liderazgo puede garantizar por si mismo que una firma nunca logre la ventaja competitiva o que pierda la que posee. Una meta del liderazgo en sf hace que los ejecutivos entablen discusiones interminables sobre cémo deberia definirse la industria para calcular la participaci6n, con lo cual una vez més se relega la bis- queda de la ventaja competitiva que constituye la esencia de la estrategia. En algunas industrias, los lideres del mercado disfrutan el desempefio éptimo porque la estructura de Ia industria no premia el liderazgo. Un ejemplo reciente es Continental Illinois Bank, que adopt6 la meta explicita del liderazgo de mer- cado en préstamos al mayoreo. Logré lo que se propuso, pero su liderazgo no se tradujo en una ventaja competitiva. Por el contrario, el impulso para alcanzarlo le hizo conceder préstamos que otros bancos no otorgarfan y al escalamiento de los costos. En este caso, el banco tuvo que enfrentar a grandes corporaciones que eran clientes extremadamente poderosos y sensibles al precio. Durante algunos afios pagaré el precio del liderazgo. En muchas otras firmas, entre ellas Burling- ton Industries en la industria textil y Texas Instruments en la industria electréni- a, la btisqueda del liderazgo por si mismo parece haber distraido la atencién de la consecucién y mantenimiento de la ventaja competitiva. RESUMEN DEL LIBRO En Ventaja competitiva se describe cémo una compaiifa puede escoger e instru- mentar una estrategia genérica para lograr y mantener una ventaja competitiva. Se estudia la interaccién entre los tipos de esta tiltima —costo y diferenciacién-, asi como el Ambito o alcance de las actividades de una empresa. La herramienta basi- ca con que se diagnostica la ventaja competitiva y se descubren los medios de mejorarla es la cadena de valor, que divide una empresa en las actividades dis- cretas que realiza al disefiar, producir, comercializar y distribuir sus bienes. El aleance de las actividades, al que yo llamo dmbito competitive, puede influir poderosamente en la ventaja competitiva mediante su influjo en la cadena de valor. Se explica cémo un alcance estrecho (concentracién) puede crearla adap- tando la cadena de valor y cémo un alcance més amplio puede mejorarla aprovechando las interrelaciones de la cadena de valor que atienden varios seg- mentos, sectores industriales zonas geogrificas. En el libro no s6lo se expone laEstrategia competitiva: conceptos basicos 27 ventaja competitiva, sino que también agudiza la capacidad de los profesionales para analizar a las industrias y los competidores, complementando asf mi libro anterior. Este libro se divide en cuatro partes, En la Parte I se explican los tipos de ven- taja competitiva y la manera en que puede obtenerse. La Parte I versa acerca del Ambito 0 alcance competitivo dentro de un sector industrial y sobre su efecto en Ja ventaja competitiva. La Parte III trata del alcance competitivo en indusirias conexas, es decir, cémo la estrategia corporativa puede favorecer la ventaja com- petitiva de las unidades de negocios. En la Parte IV se exponen las consecuencias globales de la estrategia competitiva; entre otras cosas se explican las formas de enfrentar la falta de certeza y de mejorar o defender la posicién. En el Capitulo 2 se introduce el concepto de cadena de valor y se indica la manera de utilizarlo como herramienta fundamental para diagnosticar la ventaja competitiva, Se vera también cémo dividir la empresa en las actividades que soportan la ventaja competitiva; se seiialan ademés los nexos entre las activida~ des indispensables para lograrla. Ademis se muestra cémo el alcance competiti- vo afecta a la cadena de valor y cémo las coaliciones con otras compaiifas pueden sustituir la realizacién interna de las actividades de la cadena. En este Capitulo también se explica brevemente el uso de la cadena de valor al disefiar la estruc- tura organizacional. El Capitulo 3 describe cémo una compaiifa puede obtener una ventaja susten- table en costos. Indica la manera de utilizar la cadena de valor para entender el comportamiento de costos y sus efectos en la estrategia. Es necesario conocerlo no s6lo para mejorar la posicién relativa de costos, sino también para presentar el costo de la diferenciacién. En el Capitulo 4 se explica la forma en que una empresa puede diferenciarse de sus competidores. Por medio de la cadena de valor pueden identificarse |: fuentes de diferenciacién y los factores fundamentales que la determinan. La cadena de valores del cliente es la clave para entender el criterio basico de la dife- renciaci6n: crear valor para el comprador reduciendo su costo o mejorar su desempefio. La diferenciacién proviene de la singularidad con que se genera ese valor y de la capacidad de indicarlo para que los clientes lo perciban. El Capitulo 5 versa sobre la relaci6n existente entre tecnologfa y ventaja com- petitiva. La tecnologia impregna toda la cadena de valor y determina en gran medida la ventaja competitiva tanto en los costos como en la diferenciacién. En este Capftulo se muestra cémo el cambio tecnolégico puede influir en la ventaja competitiva y también en la estructura de la industria. Ademds, se explican las variables que configuran la trayectoria del cambio en un sector industrial. A con-Ventaja competitiva 28 tinuacién se indica la manera en que una empresa puede escoger una estrategia tecnolgica para mejorar su ventaja competitiva; se comenta ademas la decisién de optar 0 no por ser un lider tecnolégico y el uso estratégico de las licencias tec- nolégicas. Se expone el concepto de ventajas y desventajas del primer partici- pante, a fin de destacar los riesgos y premios potenciales de cambiar la forma en que se compite. En el Capitulo 6 nos ocupamos de la seleccién de competidores, es decir, de la forma en que mejoran la ventaja competitiva y la estructura de la industria. Se explica por qué la presencia de los competidores idéneos puede favorecer la posi- cién competitiva de una organizacién. Indica cémo identificar a los “buenos” competidores y cémo influir en los ya existentes. También sefiala cémo decidir qué participaci6n del mercado buscar, problema de gran trascendencia puesto que una participacién muy grande rara vez es éptima. La Parte II comienza con el Capitulo 7, y en él se examina la forma de seg- mentar las industrias. Esta se describe en los Capitulos 3 y 4, pues los segmentos nacen de las diferencias intraindustriales, las necesidades de los compradores y el comportamiento de costos. La segmentacién es sin duda indispensable para escoger las estrategias de concentracién y también para valorar los riesgos a que se exponen las compafifas de alcance global. El Capitulo 8 trata de los determinantes de la sustitucién y de la forma en que una compaiifa puede sustituir sus productos o defenderse contra la amenaza de la sustitucién. Esta es uno de los cinco factores competitivos y proviene de la inte- raccién del valor relativo de un sustituto comparado con su costo, con el cambio de costos y con la manera en que los compradores evaltian los beneficios econé- micos de la sustitucién, El andlisis de la sustitucién es indispensable para descu- brir medios que permitan ampliar las fronteras de una industria; en él se exponen los segmentos sujetos a menor riesgo y el disefio de estrategias para fomentar la sustitucién o defenderse de una amenaza. De ahf que su conocimiento sea Util para ampliar y reducir el alcance. Este andlisis se funda en los Capitulos 3 al 7. El Capitulo 9 da inicio a la Parte III del libro, y es el primero de cuatro dedi- cados a la estrategia corporativa en la organizacién diversificada. La estrategia corporativa se centra en la forma en que las interrelaciones de las unidades de negocios pueden servir para crear una ventaja competitiva. En el Capitulo 9 se explica la légica estratégica de las interrelaciones. Se comentan tres tipos de las que se dan entre industrias y por qué han cobrado mayor importancia con el tiem- po. Después se indica cémo evaluar su importancia para la ventaja competitiva. En el Capitulo 10 se exponen los efectos que las interrelaciones tienen en la estrategia horizontal, esto es, la que abarca muchas unidades de negocios. LaEstrategia competitiva: conceptos basicos 29 onganizacién que las tenga en industrias conexas habré de formular en los niveles grupal, sectorial y corporative que coordinan las estrategias de cada unidad. Se describen los principios para hacerlo, asf como las consecuencias que las inte relaciones tienen en la diversificacién hacia nuevas industrias. En el Capitulo 11 se explica cémo establecer interrelaciones entre las unida- des de negocios. El camino est sembrado de obsticulos, desde la proteccién del territorio hasta incentivos inapropiados. Se sefialan de modo pormenorizado dichos obstaculos, indicéndose cémo superarlos mediante lo que yo llamo organizacién horizontal. Las compaiifas que compiten en industrias conexas han de contar con una organizacin horizontal que integre las unidades de negocios, que complemente pero no reemplace la estructura jerarquica para administrarlas y controlarlas. El Capftulo 12 se centra en un caso especial pero importante de interrelacio- nes, en el cual un producto de un sector industrial se emplea o se compra con otros productos complementarios. Se describen después las circunstancias en que hay que controlar este tipo de productos en vez de permitir que otras empresas los ofrezcan. Asimismo, se examina la estrategia del empaquetamiento, es decir, Ja venta de productos individuales en un solo paquete, y las circunstancias donde se recomienda esta estrategia. Finalmente se estudia el subsidio cruzado, esto es, cémo fijarles un precio a los productos complementarios que refleje las relacio- nes entre ellos en vez de establecer cada precio por separado. La Parte IV se basa en los conceptos expuestos a lo largo del libro y en Estra- tegia competitiva para desarrollar los principios generales de la estrategia ofen- siva y defensiva. Se expone el concepto de escenarios industriales y se muestra cémo construirlos para dilucidar las estructuras industriales que pueden darse en el futuro. Ademas se describen formas alternas para sortear la incertidumbre al escoger una estrategia. Esta sera més eficaz si se consideran explicitamente los escenarios industriales que podrian presentarse, y si se reconoce hasta qué punto son 0 no congruentes las estrategias para enfrentar los escenarios. EI libro concluye con una explicacién de la estrategia defensiva y ofensiva. Los Capitulos 14 y 15 integran muchos de los otros Capitulos. En el Capitulo 14, dedicado a la estrategia defensiva, se describe el proceso a través del cual se cuestiona la posicién de la empresa y las técticas defensivas para disuadir al rival o bloguearlo, En seguida se comentan las aplicaciones que estas ideas tienen en una estrategia defensiva, El Capitulo 15 muestra cémo atacar a un lider de la industria. Se explican las condiciones necesarias para enfrentarlo y los procedi- mientos para modificar las reglas de la competencia a fin de hacerlo exitosamen- te. Los mismos principios con que se realiza el ataque pueden aplicarse en una estrategia ofensiva contra un rival.