Analisis de La Gestion de Recursos Humanos Por Competencias y Su Incidencia en El Desempeño Del Personal Administrativo de La Upec - Ecuador (U)

UNIVERSIDAD POLITCNICA ESTATAL DEL CARCHI
FACULTAD DE COMERCIO INTERNACIONAL, INTEGRACIN,

ADMINISTRACIN Y ECONOMA EMPRESARIAL
ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y MARKETING
Anlisis de la Gestin de Recursos Humanos por Competencias y su

incidencia en el Desempeo del personal administrativo de la Universidad
Politcnica Estatal del Carchi
Tesis de grado previa la obtencin del

ttulo de Ingeniera en Administracin de
Empresas y Marketing
AUTORA: Leidy Soledad Enrquez Revelo
ASESOR: Dr. Jos Pijal Rojas
TULCN - ECUADOR
AO 2014
CERTIFICADO.
Certifico que la estudiante Leidy Soledad Enrquez Revelo con el nmero de

cdula 040177107-6 ha elaborado bajo mi direccin la sustentacin de
grado titulada: Anlisis de la Gestin de Recursos Humanos por
Competencias y su incidencia en el Desempeo del Personal Asistencial
Administrativo de la Universidad Politcnica Estatal del Carchi .
Este trabajo se sujeta a las normas, metodologa y manual de estilo

dispuestos en el reglamento de Grado de Titulo de obtener bajo la lnea de
Investigacin Desarrollo Empresarial, por lo tanto, autorizo la presentacin
de la sustentacin para la calificacin respectiva.
.
-----------------------------
Dr. Jos Pijal Rojas
Tulcn, 14 de Marzo de 2014
-i-
AUTORA DE TRABAJO.
La presente tesis constituye requisito previo para la obtencin del ttulo de

Ingeniera en Administracin de Empresas y Marketing de la Facultad de
Comercio Internacional, Integracin, Administracin Y Economa
Yo, Leidy Soledad Enrquez Revelo con cdula de identidad nmero

040177107-6 declaro: que la investigacin es absolutamente original,
autntica, personal y los resultados y conclusiones a los que he llegado son
de mi absoluta responsabilidad.
f.........................................
Leidy Enrquez
-ii-
ACTA DE CESIN DE DERECHOS DE TESIS DE
GRADO.
Yo Leidy Soledad Enrquez Revelo, declaro ser autor del presente trabajo y
eximo expresamente a la Universidad Politcnica Estatal del Carchi y a sus
representantes legales de posibles reclamos o acciones legales.
Adicionalmente declaro conocer y aceptar la resolucin del Consejo de

Investigacin de la Universidad Politcnica Estatal del Carchi de fecha 21 de
junio del 2012 que en su parte pertinente textualmente dice: Forman parte
del patrimonio de la Universidad Politcnica Estatal del Carchi, la propiedad
intelectual de investigaciones, trabajos cientficos o tcnicos y tesis de grado
que se realicen a travs o con el apoyo financiero, acadmico o institucional
de la Universidad.
--------------------------------------------
Leidy Soledad Enrquez Revelo
CI 040177107-6
-iii-
AGRADECIMIENTO.
A Dios, por estar siempre conmigo

A mis padres, que han sabido encaminar mi vida
A mis hermanos, por su amor y alegra
A mi abuelita, que se ha mantenido pendiente de mis esfuerzos.
A la Universidad Politcnica Estatal del Carchi, a su personal docente

y personal administrativo por transmitir sus mejores conocimientos y
experiencias.
A mi tutor de mi tesis, que a pesar de sus mltiples ocupaciones me

ha brindado de la mejor manera su tiempo y respaldo necesario para la
consecucin de este trabajo.
A mis compaeros de aula, que con alegra compartimos

maravillosos momentos.
Finalmente Mi Especial Agradecimiento:
A Rodrigo Daz, mi novio y eterno amor, con quien tuve la

oportunidad de vivir estos cinco aos de estudios juntos, compartiendo cada
desafo, cada triunfo, cada oportunidad de aprender. Sin usted, este trabajo
no hubiera sido posible.
A todos los mencionados y todos los no mencionados... GRACIAS
-iv-
DEDICATORIA.
A mis padres
A mis hermanos
A mi abuelita
Por su apoyo y su amor
Y en especial le dedico a:
A mi novio
Quien siempre me apoy para culminar mis proyectos,

Mezclando el amor, la pasin y el estudio.
MUCHAS GRACIAS POR SER COMO SON
Simplemente LOS AMO
-v-
CONTENIDO
CERTIFICADO. .........................................................................................................i
AUTORA DE TRABAJO. ......................................................................................... ii
ACTA DE CESIN DE DERECHOS DE TESIS DE GRADO. ................................. iii
AGRADECIMIENTO. ............................................................................................... iv
DEDICATORIA. ........................................................................................................v
RESUMEN EJECUTIVO ...................................................................................... - 1 -
ABSTRACT.......................................................................................................... - 1 -
UCHILLAYACHISHKA RIKUCHIK ...................................................................... - 3 -
INTRODUCCIN ................................................................................................. - 3 -
CAPTULO I. EL PROBLEMA. ............................................................................ - 5 -

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. ......................................................... - 5 -
1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA. .............................................................. - 7 -
1.3. DELIMITACIN. ........................................................................................... - 7 -
1.4. JUSTIFICACIN. .......................................................................................... - 8 -
1.5. OBJETIVOS. ............................................................................................... - 10 -
1.5.1 Objetivo General. ...................................................................................... - 10 -
1.5.2 Objetivos Especficos. ............................................................................... - 10 -
CAPTULO II. FUNDAMENTACIN TERICA. ................................................ - 11 -

2.1. ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS. ....................................................... - 11 -
2.2. FUNDAMENTACIN LEGAL. ..................................................................... - 13 -
2.3. FUNDAMENTACIN FILOSFICA. ........................................................... - 15 -
2.4. FUNDAMENTACIN CIENTFICA ............................................................. - 18 -
2.4.1 Competencias ........................................................................................... - 18 -
2.4.1.1 Caractersticas de las Competencias ..................................................... - 18 -
2.4.2 Gestin del Recurso Humano por Competencias ..................................... - 19 -
2.4.2.1 Etapas para la Implementacin de la Gestin por Competencias .......... - 19 -
-vi-
2.4.4 Subsistemas de la Gestin del Recurso Humano por Competencias ....... - 21 -
2.4.4.1 Perfil Por Competencias ........................................................................ - 21 -
2.4.4.2 Atraccin del Personal ........................................................................... - 24 -
2.4.4.3 Seleccin por Competencias.................................................................. - 26 -
2.4.4.4 Incorporacin del Personal .................................................................... - 27 -
2.4.4.5 Desarrollo del Personal por Competencias ............................................ - 27 -
2.4.5 Administracin del Desempeo................................................................. - 30 -
2.4.5.1 Desempeo............................................................................................ - 31 -
2.4.5.2 Evaluacin del Desempeo por Competencias ...................................... - 31 -
2.4.5.2.1 Finalidad de la evaluacin del desempeo por competencias ............ - 31 -
2.4.5.2.2 Mtodos de Evaluacin del Desempeo por Competencias ............... - 31 -
2.4.5.2.3 Proceso de la evaluacin del desempeo por competencias .............. - 32 -
1.5. IDEA A DEFENDER. (Investigacin cualitativa) ......................................... - 34 -
2.6. VARIABLES. ............................................................................................... - 34 -
2.7. VOCABULARIO TCNICO. ........................................................................ - 34 -
CAPTULO III. METODOLOGA. ....................................................................... - 37 -

3.1. MODALIDAD DE LA INVESTIGACIN. ..................................................... - 37 -
3.2. TIPO DE INVESTIGACIN. ........................................................................ - 37 -
3.3. POBLACIN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIN. ................................ - 39 -
1.4. OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES ................................................. - 45 -
3.5. PLAN DE RECOLECCIN DE INFORMACIN. ........................................ - 50 -
3.6. PROCESAMIENTO, ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS.-51 -
1.6.1. Anlisis e interpretacin de resultados. .................................................... - 51 -
1.6.1.1. Encuestas ............................................................................................. - 51 -
1.6.1.2. Entrevistas ............................................................................................ - 75 -
1.6.1.3. Observacin .......................................................................................... - 79 -
3.6.3. Validacin de hiptesis. (Investigacin cualitativa).................................. - 80 -
-vii-
CAPTULO IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ........................... - 88 -
4.1. CONCLUSIONES ....................................................................................... - 88 -
4.2. RECOMENDACIONES. .............................................................................. - 89 -
CAPTULO V. PROPUESTA. (Investigacin cualitativa) ................................ - 90 -

5.1. TTULO. ...................................................................................................... - 90 -
5.2. ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA. .................................................... - 90 -
5.3. JUSTIFICACIN. ........................................................................................ - 90 -
5.4. OBJETIVOS. ................................................................................................ - 91-
5.5. FUNDAMENTACIN. ................................................................................. - 92 -
5.6. MODELO OPERATIVO DE LA PROPUESTA. ........................................... - 93 -
5.6.1 Modelo de Gestin del Recurso Humano por Competencias .................... - 95 -
5.6.1.1. Subproceso: Diseo de Perfiles de Puestos Por Competencias ........... - 99 -
5.6.1.2. Subproceso: Atraccin, Seleccin e Incorporacin del Personal ........ - 117 -
5.6.1.3. Subproceso: Evaluacin del Desempeo por Competencias .............. - 147 -
5.6.1.4. Subproceso: Desarrollo del Personal por Competencias .................... - 172 -
Herramienta: Diccionario de Competencias Organizacionales y Tcnicas ...... - 194 -
BIBLIOGRAFA. ............................................................................................... - 204 -

Anexos ............................................................................................................. - 208 -
-viii-
INDICE DE FIGURAS
Figura 1: Enfoques Administrativos .............................................................. - 15 -

Figura 2: Enfoques de las Competencias ..................................................... - 18 -
Figura 3: Etapas para establecer un Modelo de Gestin por Competencias - 19 -
Figura 4: Proceso de identificacin de competencias organizacionales y
tcnicas ......................................................................................................... - 20 -
Figura 5: Subsistemas de Talento Humano por Competencias .................... - 21 -
Figura 6: Estructura del Perfil por Competencias.......................................... - 22 -
Figura 7: Proceso de Elaboracin de Perfiles por Competencias ................. - 22 -
Figura 8: Metodologa del MPC .................................................................... - 23 -
Figura 9: Proceso de Atraccin del Personal ................................................ - 25 -
Figura 10: Proceso de Seleccin del Personal ............................................. - 26 -
Figura 11: Proceso de la Seleccin .............................................................. - 27 -
Figura 12: Proceso de la Formacin ............................................................. - 28 -
Figura 13: Actividades Formativas de Desarrollo de Personas fuera del
Trabajo ......................................................................................................... .- 28 -
Figura 14: Actividades Formativas de Desarrollo de Personas dentro del
Trabajo .......................................................................................................... - 29 -
Figura 15: Actividades Formativas del Autodesarrollo .................................. - 29 -
Figura 16: Caractersticas del Coach ............................................................ - 30 -
Figura 17: Proceso de la Evaluacin del Desempeo .................................. - 32 -
Figura 18: Proceso de Evaluacin 360 ........................................................ - 32 -
Figura 19: Participantes de Evaluacin 360 ................................................ - 33 -
-ix-
NDICE DE GRFICOS
Grfico 1: Perfil de puestos por competencias .............................................. - 51-

Grfico 2: Requisitos del Perfil de Puestos por Competencias ..................... - 52 -
Grfico 3: Reclutamiento de personal ........................................................... - 53 -
Grfico 4: Fuentes de reclutamiento ............................................................. - 54 -
Grfico 5: Seleccin del personal por competencias .................................... - 55 -
Grfico 6: Pruebas de seleccin por competencias ...................................... - 56 -
Grfico 7: Induccin del Personal ................................................................. - 57 -
Grfico 8: Tcnicas de Induccin .................................................................. - 58 -
Grfico 9: Evaluacin del Desempeo por Competencias ............................ - 59 -
Grfico 10: Factores de evaluacin del desempeo ..................................... - 60 -
Grfico 11: Instrumentos de evaluacin del desempeo .............................. - 61 -
Grfico 12: Desarrollo del Personal por Competencias ................................ - 62 -
Grfico 13: Capacitacin ............................................................................... - 63 -
Grfico 14: Diccionario de competencias organizacionales y tcnicas ......... - 64 -
Grfico 15: Competencias ............................................................................ - 65 -
Grfico 16: Subsistemas de Recursos Humanos.......................................... - 66 -
Grfico 17: Importancia del Modelo de Gestin del Recurso Humano por
Competencias ............................................................................................... - 67 -
Grfico 18: Evaluacin de actividades del puesto de trabajo ........................ - 68 -
Grfico 19: Evaluacin de conocimientos ..................................................... - 69 -
Grfico 20: Evaluacin de competencias organizacionales .......................... - 70 -
Grfico 21: Evaluacin de competencias tcnicas ........................................ - 71 -
Grfico 22: Evaluacin de trabajo en equipo, Liderazgo e Iniciativa ............. - 72 -
Grfico 23: Resultados de la evaluacin del desempeo del personal ......... - 73 -
Grfico 24: Resultados de la evaluacin del desempeo Autoevaluacin y
Jefe Inmediato .............................................................................................. - 74 -
-x-
NDICE DE TABLAS
Tabla 1: Delimitacin del Problema ................................................................ - 7 -

Tabla 2: Poblacin 1: Personal administrativo asistencial ............................ - 39 -
Tabla 3: Poblacin 2: Directores de las unidades administrativas y de
escuelas ...................................................................................................... ..- 40 -
Tabla 4: Poblacin 3: Director Administrativo y Jefe de Talento Humano .... - 40 -
Tabla 5: Operacionalizacin ......................................................................... - 45 -
Tabla 6: Perfil de puestos por competencias ................................................ - 51 -
Tabla 7: Requisitos del perfil de puestos por competencias ......................... - 52 -
Tabla 8: Reclutamiento de personal ............................................................. - 53 -
Tabla 9: Fuentes de reclutamiento................................................................ - 54 -
Tabla 10: Seleccin del personal por competencias ..................................... - 55 -
Tabla 11: Pruebas de seleccin por competencias...................................... - 56 -
Tabla 12: Induccin del Personal .................................................................. - 57 -
Tabla 13: Tcnicas de Induccin .................................................................. - 58 -
Tabla 14: Evaluacin del Desempeo por Competencias ............................ - 59 -
Tabla 15: Factores de evaluacin del desempeo........................................ - 60 -
Tabla 16: Instrumento de evaluacin del desempeo................................... - 61 -
Tabla 17: Desarrollo del Personal por Competencias ................................... - 62 -
Tabla 18: Capacitacin ................................................................................. - 63 -
Tabla 19: Diccionario de competencias organizacionales y tcnicas............ - 64 -
Tabla 20: Competencias ............................................................................... - 65 -
Tabla 21: Subsistemas de Recursos Humanos ............................................ - 66 -
Tabla 22: Importancia del Modelo de Gestin del Recurso Humano por
Competencias ............................................................................................... - 67 -
Tabla 23: Evaluacin de actividades del puesto de trabajo .......................... - 68 -
Tabla 24: Evaluacin de conocimientos ........................................................ - 69 -
Tabla 25: Evaluacin de competencias organizacionales ............................. - 70 -
Tabla 26: Evaluacin de competencias tcnicas .......................................... - 71 -
Tabla 27: Evaluacin de Trabajo en equipo, Liderazgo e Iniciativa .............. - 72 -
Tabla 28: Resultados de la evaluacin del desempeo del personal ........... - 73 -
Tabla 29: Matriz de anlisis FODA ............................................................... - 82 -
Tabla 30: Matriz EFI ...................................................................................... - 83 -
-xi-
Tabla 31: Matriz EFE .................................................................................... - 84 -
Tabla 32: Variable Gestin del Recurso Humano por Competencias ........... - 85 -
Tabla 33: Variable Desempeo..................................................................... - 86 -
Tabla 34: Validacin de Variables Gestin del Recurso Humano y
Desempeo................................................................................................- 87 -
-xii-
RESUMEN EJECUTIVO
La presente investigacin denominada: Anlisis de la Gestin de Recursos

Humanos por competencias y su incidencia en el Desempeo del Personal
Administrativo de la Universidad Politcnica Estatal del Carchi, es un aporte
para que el personal administrativo asistencial aumente sus niveles de
eficiencia y as pueda contribuir a la consecucin de los objetivos
institucionales proyectndose a mejorar continuamente.
En primer lugar, se defini las bases tericas y cientficas para determinar la

incidencia que existe entre las variables: gestin del recurso humano y
desempeo del personal, a travs de la sntesis de la variada bibliografa
existente, tanto en las bibliotecas como en el internet.
Luego se identific los mtodos de investigacin y su aplicacin, que

justifiquen la realizacin de la propuesta y validen la hiptesis. Para ello, se
aplic un censo a toda la poblacin involucrada en la investigacin, a travs
del uso de instrumentos como entrevistas y encuestas, tanto a los asistentes
administrativos, directores de las unidades administrativas y acadmicas y
talento humano de la UPEC. Y as analizar e interpretar los resultados
obtenidos.
La propuesta denominada Modelo de gestin del recurso humano por

competencias, se dise en base a los lineamientos y normas tcnicas del
Ministerio de Relaciones Laborales. La misma est conformada por
procedimientos para la elaboracin de perfiles de puestos por competencias,
seguida de los subsistemas de atraccin, seleccin e incorporacin,
evaluacin del desempeo y desarrollo de competencias. Dichos
procedimientos estn respaldados por flujogramas, polticas, responsables,
leyes y definiciones a las cuales se rige dicho modelo.
-- 1 --
ABSTRACT.
This research entitled: Analysis of Human Resource Management by

competencies and their impact on the performance of the Administrative Staff
Carchi Polytechnic State University, is a contribution to administrative staff
welfare increase their efficiency levels and thus may contribute to the
achievement of corporate goals projected to continuously improve.
First, we defined the theoretical and scientific to determine the incidence

between variables: human resource management and staff performance
through the synthesis of existing literature varied, both in libraries and on the
internet.
Then identified research methods and their application to justify the

performance and validate the proposed hypothesis. For this purpose, a
survey was applied to all the people involved in the research, through the use
of tools such as interviews and surveys, both the caregiver secretaries,
principals, directors of administrative units and human talent of UPEC. And
then analyze and interpret the results.
The proposed model called human resource management competency was

developed based on the guidelines and technical standards of the Ministry of
Labour Relations. It consists of procedures for developing dictionary skills,
competency profiles seats, followed by the subsystems of attraction,
selection and integration, performance assessment and skills development.
These procedures are supported by flow charts, policies, responsible, laws
and definitions which govern the model.
-- 2 --
UCHILLAYACHISHKA RIKUCHIK
Kay taripayayka ricuchinmy: Llamkak rikuk ukumanta mishanakuywan

shinallata llamkayta aupaman apak runakuwan kay Universidad Politcnica
Estatal del Carchi ukumanta, pankakunata tukuy llamkakkunata yanapachun,
miraywan llamkachun, shinallata kay yachachik ukukuna paktaykunata
charichun ashtawan alliyachishpa katichun.
Kallarypika, taripayarirkamy tukuy killcashka pankakunata, rikunkapak

imashalla kaykuna yanapan: kay llamkak rikuk ukukunata shinallata tukuy
llamkakkunatapish, kaypaka mashkarirkami tukuy killkashka pankakuna
allichik kutskakunapi shinallata intirnit ukukunapi.
Kay kipaka, taripayarirkamy ashtaka villachikkunata, kay yuyaykunawan

sumak llamkayta charinkapak. Shinallata shuk cinsu nishkata shinarirka
tukuy runa mashikunata kay yuyaypi kakta ricushpa, chaypaka tapuikuna,
rimaykunapashmy shinarka kay tukuy yachana wasypi llamkak mashikuna
shinallata awpaman apakkunata kay UPEC ukumanta. Kaykunawanka
sumak taripayaykunatamy yachak chayarirka.
Llamkak rikuk ukumanta mishanakuywan yuyayka shinarirkamy tukuy

kamachykunata katishpa kay Ministerio de Relaciones Laborales ukumanta
shinallata mashkanmy tukuy llamkaykunata sumakyachinata. Kaypaka shuk
yanapakkunami tyan mishana kamachikkunata shinankapak, imatalla
minishtina kay llamkak ukukunapi, shinallata imakunatalla katinata kay
mushuk llamkak mashikunata kay yachay ukuman churankapak.
Shinashkakunaka yanaparishkamy kan tukuy kamachik, yayaykunapi.
-- 3 --
INTRODUCCIN
La Universidad Politcnica Estatal del Carchi es una institucin educativa

formadora de profesionales competentes y emprendedores, a travs de
personal docente y administrativo calificado y capacitado, que garantice
procesos de calidad en la educacin superior.
Con esta premisa, la universidad siempre est buscando mejorar las

capacidades de su personal administrativo y para ello, necesita de una
herramienta que promueva el mejoramiento continuo de los servidores en su
puesto de trabajo, mediante el desarrollo de conocimientos, habilidades y
destrezas.
Por ello, se presenta el Modelo de Gestin por Competencias, mismo que

servir para tomar decisiones oportunas con respecto a la administracin del
personal, teniendo en cuenta que el principal objetivo es asegurar la
competencias del personal, a travs de los diferentes subsistemas que
componen la gestin, mejorando as los procedimientos de la universidad,
con un personal altamente calificado para ejecutar con mayor efectividad sus
funciones, el mismo que alcanzar niveles ptimos de desempeo.
El desarrollo de este modelo, permitir una mejor gestin del talento

humano, empezando con la definicin de competencias tcnicas y
organizacionales y perfiles de puestos por competencias, base sobre los
cules se disear los procedimientos de seleccin, evaluacin y desarrollo
de competencias.
La gestin por competencias es una estrategia de Recursos Humanos, para

crear valor en una institucin. Por eso, es imprescindible disear y
documentar, un modelo de gestin de recursos humanos basado en
competencias, que permita optimizar el recurso humano bajo el criterio de un
alto desempeo.
-- 4 --
CAPTULO I
EL PROBLEMA
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

Palomo (2008) considera que la gestin de recursos humanos por
competencias es una filosofa para movilizar las competencias de las
personas hacia la consecucin de los objetivos. Permite que la gestin de
recursos humano posea una mirada integral y se convierta en la base de la
arquitectura de cualquier institucin.
En diversos pases del mundo la gestin de recursos humanos por

competencias, es una nueva tendencia que se est aplicando con mucho
xito, cuyo propsito es contribuir con la productividad y competitividad de
las organizaciones mediante la potenciacin de su capital humano.
En la universidad Politcnica Estatal del Carchi, el desarrollo de un modelo

de gestin por competencias tiene una escasa aplicacin en el recurso
humano por tratarse de un tema nuevo y an ms si se encuentra en
proceso de institucionalizacin debido a su reciente creacin.
Aunque la universidad, dispone de personal administrativo que si bien

contribuye a su desarrollo, no ha mejorado su desempeo y el mismo no
refleja una gestin del recurso humano eficiente, que proporcione resultados
visibles y que permita optimizar las actividades que se realiza en esta
institucin.
La escasa gestin por competencias impide que se manejen de una manera

provechosa e ntegra cada uno subsistemas de recursos humanos, los
mismos que se darn a conocer a continuacin.
Actualmente la universidad, no tiene establecido perfiles de puestos por

competencias vigentes, impidiendo que el personal administrativo asistencial
-- 5 --
no tenga claro las tareas, los deberes y funciones que le corresponden
ejercer en su cargo, los mismos que inciden en un bajo desempeo.
Como consecuencia, la universidad maneja procedimientos de seleccin

tradicionales, empricos y nada tcnicos que no generan contrataciones
efectivas, porque no se ha identificado las competencias del personal, de
manera que se pueda asegurar que las personas asignadas a los distintos
puestos de trabajo sean las ms idneas para el cumplimiento de sus
funciones.
Es as que en la seleccin y reclutamiento del personal se debera

establecer en base a capacidades y habilidades y slo se asume que los
nuevos servidores poseern la motivacin y las caractersticas necesarias
para el trabajo o que stas se pueden difundir mediante capacitaciones.
En cuanto a la evaluacin del desempeo, la universidad tiene establecido

procedimientos que estn orientadas al personal docente y que los mismos
no se aplican al personal administrativo asistencial, por lo tanto, no se
dispone de una herramienta tcnica de evaluacin, que facilite la calificacin
del desempeo de manera imparcial y objetiva, y al mismo tiempo se
promueva la necesidad de superacin personal y profesional de los
asistentes administrativos.
En el caso de la capacitacin, la universidad, si invierte en seminarios y

talleres que orienten a los asistentes administrativos a un mejor desempeo
en sus funciones, por tanto, slo se le dar otro enfoque, que permita
aprovechar al mximo esa inversin, para que al momento de aplicar la
evaluacin del desempeo, se pueda predecir en forma precisa los
conocimientos, habilidades y destrezas que le hace falta al personal, para
luego s establecer planes de formacin eficientes.
La escasa Gestin por Competencias imposibilita la capacidad de generar

mejores recursos humanos, caracterizados por su movilidad, flexibilidad,
-- 6 --
mayor empleabilidad y con una eficaz capacidad de respuesta ante nuevas
exigencias del entorno.
El modelo de competencias busca promover el desarrollo de las personas,

de manera que se asegurare mayores niveles de desempeo. El mismo es
paralelo a todos los subsistemas de gestin del talento, pues no es suficiente
con la aplicacin de competencias a un solo subsistema, sino a su totalidad,
y as garantizar una gestin integral del recurso humano.
1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA.

La escasa Gestin de Recursos Humanos por competencias tiene relacin
con el bajo nivel de desempeo del personal Administrativo de la
Universidad Politcnica Estatal del Carchi?
Variable Dependiente: Desempeo del Personal Administrativo
Variable Independiente: Gestin del Recurso Humano por Competencias.
1.3. DELIMITACIN.
La investigacin se desarrollar en la ciudad de Tulcn, durante el periodo
del ao 2013 hasta al 2014, el objeto de estudio ser la gestin del recurso
humano basada en competencias, enfocada en los asistentes
administrativos de la Universidad Politcnica Estatal del Carchi.
Tabla 1: Delimitacin del Problema
Modelo de Gestin de Recurso Humano por

Competencias: Perfiles de Puestos por Competencias,
Objeto Atraccin, Seleccin e Incorporacin del personal,
Evaluacin del Desempeo y Desarrollo del Personal por
Competencias
Sujeto Desempeo del Personal Administrativo Asistencial de la
Universidad Politcnica Estatal del Carchi
Tiempo 2013 2014
Personas Personal Administrativo Asistencial
Elaborado por: Leidy Enrquez
-- 7 --
1.4. JUSTIFICACIN.
La importancia de este estudio radica en que los recursos humanos son el
principal aliado estratgico de toda organizacin, es el promotor del cambio,
capaz de generar valor a la organizacin, por lo tanto, contribuyen al
cumplimiento de las metas propuestas por la universidad, con un mayor
dinamismo y consistencia a los procesos administrativos.
La Gestin de Recursos Humanos por competencias se considera un

cambio radical porque se aplican las competencias en cada uno de los
subsistemas de recursos humanos. (Vrtice, 2007).
El diseo de un modelo de Gestin de Recursos Humanos por

Competencias facilitar el desarrollo de los procesos de manera integral y
eficiente, como son el diccionario de competencias organizacionales y
tcnicas, perfiles de puestos por competencias, seleccin, evaluacin del
desempeo y desarrollo de competencias.
La gestin de recursos humanos, en primer lugar facilita la identificacin de

competencias organizaciones y tcnicas, las mismas que sern plasmadas
en un diccionario de competencias, permitiendo que el personal obtenga un
desempeo superior en su puesto de trabajo.
Los perfiles de puestos por competencias estarn orientados a obtener un

mejor desarrollo en las actividades y funciones al tenerlas ms claras y
constantemente vigentes. Su diseo tomar en cuenta tanto los
conocimientos, habilidades y destrezas que requiere cada puesto de trabajo.
Adems es una herramienta, que facilitar la implementacin inmediata de
los subsistemas de seleccin, evaluacin del desempeo y desarrollo del
personal.
La seleccin manejada desde el punto de vista de las competencias, permite

una compatibilidad entre los requisitos del cargo y los requisitos de la
persona contratada, tomando en cuenta las actitudes, habilidades,
-- 8 --
comportamientos y conocimientos, que se deben considerar al momento de
seleccionar personal para ocupar una vacante en la universidad.
El proceso de seleccin iniciar con la identificacin de las competencias y

terminar con la evaluacin del candidato frente a tales competencias,
estableciendo de esta forma, si es apto o no para la ocupacin que aspira,
mejorado as el desempeo de los servidores, debido a que los puestos
sern ocupados por personas aptas y calificadas.
La evaluacin por competencias permitir evaluar bajo parmetros tcnicos

las competencias y responsabilidades, segn los perfiles de puestos
establecidos a travs de procedimientos transparentes e imparciales, que
motiven al personal a mejorar la calidad de los servicios que prestan a la
universidad.
Un plan de desarrollo por competencias disminuir los errores cometidos en

las funciones de los servidores y al mismo tiempo ser una herramienta que
los motivar e incentivar en su autodesarrollo y superacin hasta obtener y
cumplir con las competencias que le exige el puesto.
La universidad es consciente que su personal administrativo asistencial no

posee todas las habilidades para desempearse de forma superior en el
puesto de trabajo, pero para ello est la gestin del recurso humano, como
una herramienta y estrategia que dispone de los medios necesarios, a fin de
contar con el personal ms capacitado y con un alto desempeo para
alcanzar los objetivos de la institucin.
Como beneficiarios directos se mencionan al personal administrativo

asistencial y a la universidad en s, que dispondr de un modelo de gestin
de recursos humanos por competencias que representa la clave de xito
para la universidad, debido a que su alcance abarca los conocimientos,
habilidades y destrezas, factores que favorecen el desenvolviendo de las
funciones de su personal administrativo asistencial.
-- 9 --
La investigacin es favorable y adems no necesita la inversin de
importantes recursos econmicos, los mismos que sern solventadas por la
investigadora. En cuanto a la factibilidad tcnica la universidad dispone de
tutores, los mismos que tienen los suficientes conocimientos, experiencia y
se encuentran especializados en determinadas reas. El tema si tiene
factibilidad bibliogrfica porque se dispone de amplia e importante
informacin de libros para sustentar la investigacin planteada.
1.5. OBJETIVOS.
1.5.1 Objetivo General.
Analizar cmo la escasa Gestin del Recurso Humano por competencias
incide en el nivel de desempeo del personal administrativo de la
Universidad Politcnica Estatal del Carchi
1.5.2 Objetivos Especficos.

1) Presentar un marco terico sobre las variables Gestin de Recurso
Humano por competencias y desempeo del personal administrativo
asistencial de la Universidad Politcnica Estatal del Carchi que respalden la
investigacin.
2) Realizar una investigacin diagnstica que muestre la relacin entre la

Gestin de Recurso Humano por competencias y el nivel de desempeo de
los asistentes administrativos de la UPEC.
3) Diseo de un Modelo de Gestin de Recursos Humanos por

competencias que mejoren el nivel de desempeo de los asistentes
administrativos de la UPEC.
-- 10 --
CAPTULO II
FUNDAMENTACIN TERICA
2.1. ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS.

Realizada la investigacin se ha determinada que si existe fuentes de
informacin relacionadas con el tema y problema planteado, las mismas que
se detallan a continuacin:
Dentro del primer acercamiento a la bibliografa existente sobre el tema,

hemos encontrado un estudio denominado Implementacin y propuesta de
un Sistema de Administracin de Recursos Humanos por Competencias
para la Agencia Naviera Bow S.A., elaborado por Carmen Posligua de la
Universidad Tecnolgica Equinoccial en el ao 2010 en la ciudad de Manta;
en l se plantea el siguiente problema: De qu forma afectar si la Agencia
Naviera BOW S.A. no implementa las competencias laborales en su
Organizacin?, donde el objetivo general del mismo es implementar
competencias laborales en la Agencia naviera BOW S.A., mediante un
estudio de las competencias del personal, con el fin de mejorar el
desempeo en la prestacin de los servicios navieros.
Se concluye que al implementar, ejecutar y desarrollar de forma tcnica y

profesional los subsistemas de reclutamiento, seleccin, induccin y
capacitacin por competencias, se mejora la cultura organizacional, aumenta
la capacidad de respuesta de organizacin hacia el entorno, crea un
ambiente organizacional positivo, ayuda a gestionar el desempeo de forma
ms eficaz, mejora el desarrollo de carreras, calidad percibida, infiere
motivacin, satisfaccin laboral y productividad.
Estudio similar realiz Guido Flores en el 2009, titulado Elaboracin de una

Matriz de Evaluacin a los subsistemas de Recursos Humanos a ser
utilizada con el cuerpo docente de la carrera de Administracin de Empresas
de la Universidad Politcnica Salesiana sede matriz Cuenca, segn el
modelo Gestin por Competencias, en base a reas del conocimiento. El
-- 11 --
problema del mismo es la escaza definicin y establecimiento de un modelo
Gestin por Competencias que amenaza el cumplimiento de la visin
institucional, para el cul se plantea el siguiente objetivo: Desarrollar un
modelo de definicin, establecimiento, evaluacin y mejora de las
competencias en el rea acadmica.
La hiptesis planteada del estudio es que la definicin e implementacin de

un modelo de gestin de competencias acadmicas, le permitir a la UPS
aportar a la satisfaccin de los requerimientos de los estudiantes y de la
institucin. Entre los resultados relevantes se destaca que la bsqueda de
un soporte basado en herramientas administrativas para la gestin
acadmica como la Gestin por Competencias, permite conseguir mejores
resultados de la gestin de conocimiento y mejorar la calidad del aprendizaje
de los estudiantes.
Por su parte, Mara Hernndez desarroll un estudio perteneciente a la

Universidad Equinoccial del Ecuador, cuyo tema es Manual de Procesos
Administrativos de Recursos Humanos por Competencias en RTS-Quito en
el ao 2007. El objetivo que persigue es elaborar una propuesta de manual
de procesos administrativos por competencias para RTS-Quito.
El estudio parte de hacer un diagnstico de los procedimientos

administrativos de Recursos Humanos, a travs del anlisis FODA, luego
determina un marco de referencia y conceptual de la Gestin de
Competencias para establecer posiciones, funciones y perfiles profesionales
acorde a las Competencias.
La investigacin concluye que es muy importante que la empresa logre

poner en prctica el Manual de Procesos Administrativos basado en
Competencias, ya que esta herramienta permitir dar respuesta a la
problemtica de RTS en cuanto al proceso de reclutamiento y contratacin
de su recurso humano para la planta en Quito.
De los antecedentes anteriormente citados se concluye que son mltiples las

investigaciones enfocadas en el establecimiento de la Gestin por
-- 12 --
Competencias, de all es completamente vlido que en una institucin como
la UPEC, sea relevante el diseo y aplicacin de un modelo de Gestin del
Recurso Humano por Competencias. Adems es importante para gestionar
el desempeo de forma ms eficaz, mejorando los procesos de
reclutamiento, seleccin y capacitacin del personal.
2.2. FUNDAMENTACIN LEGAL.

La educacin es un proceso continuo y constante que conduce a la
formacin del hombre, de all se manifiesta que la educacin es un derecho
del ser humano. Dicha afirmacin tiene su referente legal en la Constitucin
de la Repblica del Ecuador (2011) en la seccin quinta en el art. 26 que
menciona que educacin es un derecho de las personas a lo largo de su
vida y un deber ineludible e inexcusable del Estado, el mismo que se ratifica
en la seccin primera artculo 343, al referirse que el sistema nacional de
educacin tendr como finalidad el desarrollo de capacidades y
potencialidades individuales y colectivas de la poblacin, el mismo que
funcionar de manera flexible y dinmica, incluyente, eficaz y eficiente.
De igual manera esto se refuerza en el Ttulo IV en el Art. 222 que menciona
que la administracin pblica encargada de ofrecer el servicio de educacin,
se rige por los principios de ..eficacia, eficiencia, calidad., en donde el
Estado juega un papel importante como lo menciona el art. 234 de la seccin
tercera: El Estado garantizar la formacin y capacitacin continua de las
servidoras y servidores pblicos a travs de las escuelas, institutos,
academias y programas de formacin o capacitacin del sector pblico; y la
coordinacin con instituciones nacionales e internacionales que operen bajo
acuerdos con el Estado.
En el plan del Buen Vivir (2013-2017), menciona a la administracin pblica

en el objetivo 12: Construir un Estado democrtico para el Buen Vivir, que
dice: Construir una gestin pblica vinculada a la gente y eficiente de
modo que la accin pblica se complemente y permita alcanzar
colectivamente el Buen Vivir, apoyada en la poltica Fomentar un servicio
pblico eficiente y competente.
-- 13 --
En cuanto a los subsistemas de recursos humanos, el Ministerio de
Relaciones Laborales (2013), en la Norma Sustitutiva del Subsistema de
Reclutamiento Y Seleccin, en el Art. 4 menciona que todo proceso de
reclutamiento y seleccin deber realizarse obligatoriamente a travs de
concurso de mritos y oposicin. As mismo en la Norma Tcnica del
Subsistema de Formacin y Capacitacin, en el art. 3, se refiere a la
formacin como el conjunto de polticas y procedimientos.para la
actualizacin de conocimientos y desarrollo de competencias.
Respecto a la otra variable del problema, el desempeo, el Reglamento a

Ley Orgnica de Servicio Pblico (2010), en el Cap. VI, art. 83, menciona
que el subsistema de evaluacin del desempeo es el conjunto de normas,
tcnicas, mtodos y procesos que sistemticamente se orientan a evaluar
mediante indicadores cuantificados y objetivos el desempeo de los
servidores pblicos y determinar los procesos de mejoramiento continuo
de sus labores.
En l tambin se definen las competencias como los conocimientos

asociados a la formacin acadmica y, habilidades y destrezas adicionales
que se requieren para el ejercicio de los puestos.
Siguiendo el mismo orden de ideas, los fundamentos anteriores tambin

estn integrados a la Ley Orgnica del Servicio Pblico en su art. 2: El
servicio pblico y la carrera administrativa tiene por objetivo propender al
desarrollo profesional., para lograr el permanente mejoramiento, eficiencia,
calidad y productividad del Estado y de las instituciones, mediante la
conformacin, el funcionamiento y el desarrollo de un sistema de gestin del
talento humano.
Cada una de las leyes mencionadas anteriormente demuestran la

importancia de las competencias en el servicio pblico como parte primordial
para desempear con xito las funciones asignadas en cada puesto de
trabajo. As mismo, se menciona la mejora continua del personal a travs de
la capacitacin y formacin que permitan que los servidores pblicos
-- 14 --
adquieran y desarrollen las competencias que les exige el puesto. Es por
ello, que cada una de estas leyes deben ser tomadas en cuenta para la
elaboracin del modelo de gestin por competencias porque se trata de una
institucin pblica, la misma que se rige al Ministerio Relaciones Laborales
del Ecuador.
2.3. FUNDAMENTACIN FILOSFICA.

La historia de la administracin es muy compleja de reconstruir, aparece
con los sumerios y se extiende al siglo XXI, que muestra cmo han
evolucionado ciertos aspectos que hasta hoy estn vigentes (Rojas, 2008,
p.12).
A continuacin se analiza los enfoques administrativos y su incidencia en el

factor humano como se muestra en la figura 1:
Figura 1: Enfoques Administrativos

Fuente: Hellriegel, Susan & Slocum (2009); Correa & Lpez (2007); Jimnez (2007);
Dalton,
Enfoques de las Competencias

Aunque cercano a trminos manejados por la psicologa, la definicin de
competencia aparece en los aos 70, especialmente a partir de los trabajos
de McClellan en la Universidad de Harvard (USA). (SA, 2009).
-- 15 --
Enfoque Conductista
Mnch (2010) declara que el enfoque conductista proviene de Estados
Unidos de la Universidad de Harvard y McClelland, que conceptualiza a las
competencias como caractersticas del empleado que influyen en un
desempeo superior en el trabajo. El modelo conductual se basa en
identificar las capacidades de la personas que le permiten alcanzar niveles
superiores de desempeo. (p.24).
Bajo este enfoque, las competencias son caractersticas que inciden en un

desempeo superior del personal en su puesto de trabajo, las competencias
pueden estar compuestas por habilidades, conocimientos, actitudes y
valores, las mismas que son aplicadas en el desempeo diario en un trabajo
determinado. El desempeo laboral representa la parte central para el
anlisis y construccin de competencias. Una competencia conductual se
origina cuando las personas estn dispuestas a hacer en forma diaria y que
como consecuencia se logran resultados superiores. Se defina a la
competencia como lo que la persona sabe hacer, puede hacer y quiere
hacer. (Saracho, 2011).
Se aplica este enfoque porque manifiesta y recalca la hiptesis de mi tema,

al conceptualizar que las competencias influyen de manera directa en el
desempeo laboral en una organizacin. Adems este enfoque se centra en
identificar las capacidades internas de la persona como la toma de
decisiones, liderazgo, comunicacin, creatividad, adaptabilidad, aspectos
claves para un organizacin como la UPEC, que necesita de personal con
stas caractersticas para enfrentar las condiciones del entorno y los
problemas actuales que enfrenta sta institucin, y gracias a ellos lograr
cumplir con los objetivos institucionales.
Enfoque Funcionalista
En relacin al enfoque funcionalista Moya & Florencio (2011) consideran
que:
-- 16 --
Este enfoque tiene su origen en Inglaterra, en donde las competencias se
identifican con la satisfaccin en las tareas, y con lo que una persona podra
hacer o no en determinadas condiciones. El modelo funcional radica en que
describe servicios y no procesos, para este modelo solo interesan los
resultados, pero no como se lleg a ellos. (p. 44).
El enfoque funcionalista aplicado a la identificacin de competencias parte

del anlisis de las diferentes relaciones existentes entre las habilidades,
conocimientos y aptitudes de los trabajadores y los resultados de la
aplicacin de las mismas en las empresas, identificando caractersticas de
los trabajadores relevantes para la obtencin de un resultado. (Blanco, 2007,
p. 38).
Este enfoque no puede ser aplicado porque solo se interesa en alcanzar los
resultados planteados y no se preocupa en cmo se realizaron las tareas
para cumplir los objetivos y no describe los procesos de las actividades.
Enfoque Constructivista
Palomo (2008) considera que el enfoque constructivista es un enfoque
integrador que contempla tanto las tareas desempeadas como los atributos
personales y adems desde una visin ms amplia y holstica. Una
competencia es un conjunto de comportamientos que pueden ser
observados y medidos y que se relacionan con un desempeo alto o
excelente en un puesto de trabajo.
Le Boterf (citado por Bolvar & Guarro, 2007) considera que las
competencias:
Son el resultado de tres factores: el saber proceder, que supone saber combinar y
movilizar los recursos pertinentes, el querer proceder, que se refiere a la motivacin y
a la implicacin personal del individuo; el poder proceder, que remite a la existencia
de un contexto, de una organizacin del trabajo. (p. 46).
El modelo constructivista no puede ser aplicado porque parte del anlisis de

las relaciones existentes entre los grupos y su entorno, debido a que es un
-- 17 --
enfoque muy reduccionista que dificulta la relacin y validacin de
competencias, por lo que es un modelo difcil y complejo de implementar.
Las competencias son

caractersticas de los
empleados que
Conductista
influyen en el
desempeo en su
trabajo
Enfoques de las Las competencias son

Competencias atributos que
Funcionalista
fundamentan el trabajo
exitoso
Las competencias se
refieren a las
Constructivista ocupaciones, como a
las personas y sus
objetivos
Figura 2: Enfoques de las Competencias

Fuente: Mnch (2010)
2.4. FUNDAMENTACIN CIENTFICA
2.4.1 Competencias
Boaz (citado por Gutirrez, 2010) manifiesta que las competencias son
comportamientos claves: conocimientos, habilidades y valores que permiten
un desempeo exitoso de las personas en sus puestos de trabajo. (p. 3).
Zabala y Arnau (2007) citado por Escamilla (2008) menciona que la

competencia son caractersticas que necesita las personas para solucionar
los problemas con los que se enfrentar en su trabajo.
2.4.1.1 Caractersticas de las Competencias

Spencer y Spencer (1993), citado por Mnch (2010), determina las
principales caractersticas de las competencias:
1. Motivacin: Los intereses que se considera o desea.
-- 18 --
2. Caractersticas: Caractersticas fsicas y respuestas.
3. Definicin propia: Las actitudes, valores o imagen propia de una
persona.
4. Conocimiento. La informacin que una persona posee.
5. Habilidad. La capacidad de desempear tareas fsicas o mentales.
2.4.2 Gestin del Recurso Humano por Competencias

En relacin a la gestin del Recurso Humano por Competencias Palomo
(2008) considera que:
Es una filosofa para movilizar las competencias de las personas hacia la

consecucin de los objetivos. Las personas poseen las competencias, pero
las instituciones permiten que las personas desempeen sus funciones
asignadas con xito y desarrollando sus competencias. (p. 47).
2.4.2.1 Etapas para la Implementacin de la Gestin por Competencias

Mnch (2010) considera las siguientes etapas para la implementacin de la
Gestin por competencias, las mismas que se muestra en la figura 8.
Figura 3: Etapas para establecer un Modelo de Gestin por Competencias

Fuente: Mnch (2010)
Elaborado por: Lourdes Mnch
-- 19 --
2.4.3 Definicin de las Competencias Organizacionales
Hacen referencia a lo principal en la organizacin, representan su esencia y
ciertas caractersticas que diferencia a una organizacin de otras y reflejan
aquello necesario para alcanzar la visin. (Alles, 2009).
2.4.3.1 Definicin de las Competencias Tcnicas

Mastache (2009) opina que la persona que posee competencias tcnicas es
aquel que domina como experto las tareas y contenidos de su mbito de
trabajo y los conocimientos y destrezas necesarias para ello.
2.4.3.2 Proceso de identificacin de Competencias Organizacionales y

Tcnicas
A continuacin se muestran las etapas para identificar las competencias

organizacionales, como tambin las competencias tcnicas:
Figura 4: Proceso de identificacin de competencias organizacionales y tcnicas

Fuente: Jimnez (2007)
-- 20 --
2.4.4 Subsistemas de la Gestin del Recurso Humano por Competencias
Los subsistemas de recursos humanos son: perfiles de puestos por

competencias, atraccin, seleccin e incorporacin, evaluacin del
desempeo y desarrollo del personal por competencias
Figura 5: Subsistemas de Talento Humano por Competencias

Fuente: Marchant (2005) y Alles (2005)
2.4.4.1 Perfil Por Competencias

El perfil de puestos es la base que permite fundamentar las competencias
tcnicas que deben poseer los ocupantes de un puesto, definidos como el
-- 21 --
conjunto de conocimientos y capacidades que permite el ejercicio de la
actividad profesional. (Cuenca, 2010).
2.4.4.1.1 Estructura del Perfil de Competencias
Figura 6: Estructura del Perfil por Competencias

Fuente: Carrin (2007)
2.4.4.4.1.2 Proceso para la elaboracin de Perfiles de puestos por

competencias
Figura 7: Proceso de Elaboracin de Perfiles por Competencias

Fuente: Vrtice (2008)
-- 22 --
2.4.4.4.1.3 Mtodo para la elaboracin de Perfiles por Competencias
Modelando Perfiles por Competencias.- Es un mtodo que permite elaborar
los perfiles de competencia laboral de cargos de una institucin o empresa.
(Vtice SI, 2008).
Figura 8: Metodologa del MPC

Fuente: Vrtice (2008)
Metodologa del MPC

Vrtice (2008) propone el siguiente mtodo:
1.- Identificar las actividades esenciales del Puesto.- Se enlistan las

actividades del cargo que estn analizando y se identifican las ms
importantes. Las actividades esenciales se identifican a travs de la
aplicacin de la frmula:
Dnde: TOTAL= F + (CE*CM)
F = frecuencia
CE = consecuencia de no aplicacin de la
actividad o ejecucin errada
CM = complejidad o grado de dificultad en
la ejecucin de la actividad
-- 23 --
2.- Elaborar el Perfil de Competencias
a) Identificar los conocimientos.- El conocimiento es la informacin adquirida

como fruto de la educacin formal, universitaria, capacitacin.
b) Identificar las destrezas genricas.- Son el conjunto de habilidades del

personal
c) Identificar otras competencias.- Las otras competencias son: aptitudes,

rasgos de personalidad, motivaciones y actitudes.
3.- Otros aspectos relevantes del perfil
a) Misin del Puesto: Es la razn o principal contribucin de ser de un

puesto, dentro de una rea o a la organizacin.
b) Educacin requerida: Se refiere a la educacin acadmica formal y

capacitacin requerida en un puesto de trabajo, es importante que se
recalque que no es la educacin de los ocupantes actuales del puesto.
c) Experiencia requerida: Se define la experiencia requerida para ocupar un

puesto de trabajo en un organizacin.
2.4.4.2 Atraccin del Personal

En relacin a la atraccin del personal, Gracia, Insa, & Monserrat (2007)
afirman que:
Atraccin es toda la serie de actividades dirigidas a atraer la atencin de

candidatos cualificados con objeto de ocupar los puestos de una organizacin.
El reclutamiento persigue encontrar la mayor cantidad de candidatos sobre los
que se aplicar el proceso de seleccin. (p. 73).
2.4.4.2.1 Fuentes de Reclutamiento
-- 24 --
Prez (2009) considera que las fuentes de reclutamiento son las que
emplean las organizaciones, para atraer habilidades, destrezas o
conocimientos que aporten talento a las empresas, bien por carecer del
mismo o ante la necesidad de incrementarlo.
2.4.4.2.2 Concurso de Mritos y Oposicin

El Ministerio de Relaciones Laborales (2012) afirma que: es el proceso por el
cual se convoca a todas las personas mayores de 18 aos, que se
encuentren legalmente habilitadas para el ingreso y desempeo de un
puesto y que renan los requisitos establecidos en la convocatoria relativos
al perfil del puesto.
Mrito
El mrito consiste en verificar y comprobar el nivel de competencias que
posee un aspirante.
Oposicin
Consiste en analizar las eventuales impugnaciones presentadas por terceras
personas respecto de las competencias de los aspirantes.
2.4.4.2.3 Proceso de Atraccin del personal
Figura 9: Proceso de Atraccin del Personal

Fuente: Alles (2007)
-- 25 --
2.4.4.3 Seleccin por Competencias
Es una actividad de clasificacin donde se escoge a aquellos que tengan
mayor posibilidad de adaptarse al cargo ofrecido para satisfacer las
necesidades de la organizacin y del perfil. (Alles, 2007).
2.4.4.3.1 Proceso de la seleccin por competencias
Figura 10: Proceso de Seleccin del Personal

2.4.4.3.2 Tcnicas de Seleccin por competencias
Vrice SI (2008) cita las siguientes tcnicas de seleccin:
Prueba de Conocimientos.- Evala el grado de conocimientos adquiridos

mediante el estudio o la prctica. Puede tratarse de una prueba oral, escrita
o consistente en la ejecucin de alguna tarea.
Pruebas Psicotcnicas.- Se calcula a travs del test el potencial del

candidato en cuanto a aptitud y personalidad.
Pruebas Psicomtricas.- Son situaciones complejas de carcter estndar

que generan en los sujetos respuestas concretas directamente cuantificables
que permiten evaluar aquellas competencias relacionadas con una actuacin
eficiente en un puesto de trabajo.
Entrevista por Competencias
-- 26 --
Blanco (2007) afirma que:
Es una entrevista semiestructurada que persigue la obtencin de

informacin sobre las competencias de una persona, partiendo de la
premisa de que su comportamiento pasado ser un indicador del
comportamiento futuro. (p. 49).
2.4.4.4 Incorporacin del Personal

Es el proceso mediante el cual se orienta a un nuevo empleado respecto a la
organizacin y su ambiente de trabajo. Busca adoptar al empleado lo ms
pronto posible a su nuevo ambiente de trabajo, a sus nuevos compaeros, a
sus nuevas obligaciones y derechos, a las polticas de la empresa, etc.
(Rodrguez, 2007, p. 164).
2.4.4.4.1 Proceso de incorporacin
Figura 11: Proceso de la Seleccin

Fuente: Rodrguez (2007)
2.4.4.5 Desarrollo del Personal por Competencias

En su texto, Mastache (2009) afirma que el desarrollo de competencias tiene
que asumir el papel de generar competencias a partir de conocimientos, que
orienten el desarrollo de capacidades para utilizarlas en situaciones reales
de trabajo.
-- 27 --
2.4.4.5.1 Proceso de Desarrollo del Personal por Competencias
Figura 12: Proceso de la Formacin

Fuente: Mastache (2009)
2.4.4.5.2 Mtodos de Desarrollo del personal

Desarrollo de Competencias fuera del Trabajo.- Hacen referencia a
actividades para la transmisin de conocimientos y competencias. (Alles,
2006).
Figura 13: Actividades Formativas de Desarrollo de Personas fuera del Trabajo

Desarrollo de Competencias dentro del Trabajo.- Son todas las acciones

para el desarrollo de personas que se realizan junto a la tarea cotidiana.
(Alles, 2006).
-- 28 --
Figura 14: Actividades Formativas de Desarrollo de Personas dentro del Trabajo
Fuente: Rodrguez (2007)
Mtodo de Autodesarrollo.- Es una serie de actividades que se realizan fuera

del trabajo y que no se relacionan con la vida laboral de las personas.
Aunque son consideradas dirigidas, es el empleado que las lleva a cabo por
su propia iniciativa. (Alles, 2009).
Actividades Formativas del Autodesarrollo
Alles (2008) menciona las siguientes actividades formativas:
Figura 15: Actividades Formativas del Autodesarrollo

-- 29 --
Gua de Desarrollo de Competencias.- Son un conjunto de actividades para
desarrollar competencias de acuerdo a las preferencias de las personas.
(Alles, 2008).
Coach.- Persona profesional que conoce las actividades para guiar a otra en
el autodesarrollo de competencias. (Alles, 2006, p. 135).
Caractersticas del Coach
Figura 16: Caractersticas del Coach

Plan de Desarrollo Individual

Conjunto de actividades claves de un proceso formativo. Es un mtodo de
desarrollo permanente y es muy importante que la propia persona sea capaz
de independizarse de su instructor y llevar a cabo la ejecucin del plan de
forma voluntaria y precisa. (Garca & Daz, 2008).
2.4.5 Administracin del Desempeo

Arias y Heredia (2010) consideran que la administracin del desempeo es
la aplicacin del proceso administrativo personal para lograr el pleno
-- 30 --
florecimiento de las potencialidades humanas dentro de las empresas u
organizaciones, as como los pases, a fin de proporcionarles competitividad
e incrementar la calidad de vida. (p. 378).
2.4.5.1 Desempeo
Arias y Heredia (2010) mencionan que desempeo es:
Acciones con el objetivo de lograr la misin, superando los estndares fijados, dentro
de las metas establecidas, sin desperdicios y con una aportacin positiva para la
calidad de los clientes y de la organizacin. (p. 133).
2.4.5.2 Evaluacin del Desempeo por Competencias

Para Jimnez (2007) la evaluacin del desempeo por competencias es:
Es el proceso mediante el cual se mide el desarrollo de los puestos de

trabajo, en funcin de sus caractersticas y conductas asociadas, teniendo
como referencia el perfil de competencias. (p. 101).
2.4.5.2.1 Finalidad de la evaluacin del desempeo por competencias
1. Orientar, prestar ayuda y tutela al desarrollo profesional del evaluado,

las capacidades y habilidades individuales no utilizadas por la
empresa.
2. Adoptar decisiones respecto de planes individuales de desarrollo.
3. Comprobar la eficacia de los subsistemas de seleccin y
reclutamiento.
2.4.5.2.2 Mtodos de Evaluacin del Desempeo por Competencias
Evaluacin de 360.
Consiste en recoger informacin de cada individuo procedente de
superiores, pares y subordinados y tambin puede ser de otros
interlocutores externos como clientes y proveedores.
-- 31 --
2.4.5.2.3 Proceso de la evaluacin del desempeo por competencias
Figura 17: Proceso de la Evaluacin del Desempeo

Fuente: Urquijo y Bonilla (2008)
Proceso de Evaluacin de 360
Figura 18: Proceso de Evaluacin 360

-- 32 --
Participantes en la Evaluacin de 360
Figura 19: Participantes de Evaluacin 360

Indicadores de evaluacin del desempeo

El Ministerio de Relaciones Laborales (2013) menciona los siguientes
indicadores de medicin:
Evaluacin de las actividades esenciales del puesto.- Se medir el nivel de

cumplimiento de las actividades a corto, mediano o largo plazo.
Evaluacin de los conocimientos en el puesto.- Se evaluar los

conocimientos que el personal ha adquirido ya sea educacin formal,
capacitacin y experiencia
Evaluacin de las Competencias Tcnicas del Puesto.- Es el dominio de los

conocimientos del puesto de trabajo.
Evaluacin de Competencias Organizacionales.- Son aquellas competencias

relevantes que la universidad desea que todo su personal posea y
desarrolle.
-- 33 --
Evaluacin del Trabajo en equipo, liderazgo e iniciativa.- Se evaluar al
personal en labores en equipo y en la forma de compartir los conocimientos
entre los miembros de la universidad.
1.5. IDEA A DEFENDER. (Investigacin cualitativa)
La escasa Gestin de Recursos Humanos por competencias incide en el

nivel de desempeo de los asistentes administrativos de la Universidad
Politcnica Estatal del Carchi.
2.6. VARIABLES.
Variable Independiente: Gestin de Recurso Humano por Competencias.
Variable Dependiente: Nivel de desempeo de los asistentes administrativos
de la UPEC.
2.7. VOCABULARIO TCNICO.

Alles (2011) cita los siguientes trminos tcnicos:
Actitud: Estado de nimo que se expresa a travs de un comportamiento.
Actividad: Son las acciones con el objetivo de cumplir las metas de un

programa mediante la ejecucin de tareas.
Administracin: Hace referencia a la direccin de una organizacin, lo cual

implica organizar y planificar las actividades de esta para alcanzar un
objetivo determinado.
Aptitud: Capacidad para desempearse adecuadamente. Ser apto implica

poseer los conocimientos y competencias necesarias para un determinado
puesto de trabajo.
-- 34 --
Atraccin: Proceso de seleccin de personas que consiste en un conjunto de
acciones para atraer a los candidatos ms adecuados de acuerdo al puesto
que se desea cubrir.
Autodesarrollo: Actividades que realiza una persona de acuerdo a su

preferencia.
Autodesarrollo dentro del trabajo: Actividades que realiza una persona de

acuerdo a su preferencia, para superarse en su puesto de trabajo.
Autodesarrollo dirigido: Serie de ideas para el fortalecimiento de

competencias.
Autodesarrollo fuera del trabajo: Actividades que realiza una persona de

acuerdo a su preferencia, para superarse en su puesto de trabajo y que no
tienen relacin con actividades laborales.
Autoevaluacin: Evaluacin realizada sobre uno mismo.
Capacitacin: Actividades como curso, con fechas y horarios conocidos y

objetivos planteados.
Coach: Persona que transmite competencias a otros.
Competencia: Son caractersticas que producen un desempeo exitoso en

un puesto de trabajo.
Comportamiento: Aquello que una persona hace o dice en una situacin.
Conocimientos: La informacin adquirida de educacin formal.
Descripcin de Perfiles de Puestos: Es un procedimiento que permite

determinar las responsabilidades y requisitos (conocimientos, experiencia y
competencias) de un puesto o cargo.
-- 35 --
Eficacia: Tratar de hacer las cosas lo mejor posible obteniendo los mayores
resultados con el mnimo de recursos.
Eficiencia: Est vinculada a las cualidades tcnicas de organizacin y

administracin de la misma; siendo las habilidades o destrezas para
alcanzar mejores resultados u objetivos en la empresa.
Evaluacin de 360: Consiste en que un grupo de personas valoren a otras a

travs de indicadores determinados.
Formacin: Serie de actividades con el propsito de mejorar la actuacin de

las personas en relacin con el puesto de trabajo.
Gestin: Conjunto de trmites para realizar un proyecto o administrar una

organizacin.
Habilidad: La capacidad de desempear cierta tareas fsicas o mentales.
Modelo de gestin: Esquema para la administracin de una organizacin.
Proceso: Actividades que consisten en transformar insumos en productos o

servicios aadiendo valor.
Puesto de trabajo: Tarea o conjunto de tareas que realiza un empleado.
Recursos Humanos: Disciplina que estudia el comportamiento de las

personas.
Subsistemas de Recursos Humanos: Segmentos del sistema de Recursos

Humanos compuestos por normas, polticas y procedimientos
relacionalmente enlazados entre s, que en conjunto contribuyen a alcanzar
los objetivos organizacionales y que rigen el accionar de todos los
colaboradores que integran una organizacin.
-- 36 --
CAPTULO III
METODOLOGA
3.1. MODALIDAD DE LA INVESTIGACIN.

En el presente trabajo se aplicar una investigacin cuantitativa y cualitativa,
es decir se va a aplicar una investigacin mixta.
La investigacin cuantitativa.- Es el estudio de indicadores que son medibles

y cuantificables.
Esta investigacin est orientada al captulo III, es decir en la metodologa

de la investigacin. Se la aplicar en el momento de calcular la poblacin y
la muestra para la recoleccin de informacin, para esto se aplicar
encuestas, entrevistas, etc., cuyos resultados sern analizados mediante
herramientas estadsticas de manera que se puedan interpretar para
encontrar el problema y sus causas. As mismo se utilizar para realizar los
grficos estadsticos, los mismos que permitirn cuantificar los datos que
permitan establecer el respectivo anlisis e interpretacin.
Investigacin Cualitativa.- Investigacin que busca encontrar diferentes

aspectos del comportamiento de los individuos.
Esta investigacin se la aplicar en el Captulo I, II, III y IV. En el primer

captulo se la utiliza para plantear el problema de la tesis con todas sus
especificaciones, en el segundo se aplica para establecer un marco terico,
el mismo que respalde las variables planteadas.
3.2. TIPO DE INVESTIGACIN.

Las investigaciones que se van a aplicar son las siguientes:
Investigacin Bibliogrfica.- Se aplicar en el marco terico para recopilar

informacin existente en libros, revistas, leyes, reglamentos, sitios Web, etc.,
relacionada con las variables gestin del talento humano por competencias y
-- 37 --
desempeo laboral, la misma que permitir orientar al investigador en la
realizacin de la tesis para dar solucin al problema planteado.
Investigacin de Campo.- La investigacin de campo se utilizar en el

captulo III para la recoleccin de informacin a travs de las entrevistas y
encuestas.
En primer lugar se aplicarn las encuestas que permitan medir las variables
y el problema planteado, luego se realizarn las entrevistas sobre las dudas
que hayan quedado ya analizadas e interpretadas las encuestas.
Los mtodos de investigacin que se utilizarn son:
Inductivo.- Se lo aplica en los siguientes aspectos:
Establecimiento de conclusiones y recomendaciones del proyecto.
En el operacionalizacin de variables para la verificacin de que los

tems, indicadores y dimensiones estn relacionadas con las
variables.
Para el establecimiento de la propuesta en base a los hallazgos

encontrados en el captulo III.
Deductivo.- Se lo aplica en los siguientes aspectos:
En los antecedentes investigativos, Fundamentacin legal y cientfica

para describir las variables objeto de estudio.
En la operacionalizacin para el planteamiento de las dimensiones,

indicadores y sus respectivas preguntas.
En el planteamiento del problema, de manera que se pueda

establecer las causas y sus efectos.
En el captulo IV para establecer la propuesta respectiva.
-- 38 --
3.3. POBLACIN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIN.
La primera poblacin objeto de estudio est conformada por el personal

administrativo asistencial de la Universidad Politcnica Estatal del Carchi. La
segunda poblacin objeto de estudio lo conforman los directivos y jefes de
las unidades administrativas y acadmicas. La tercera poblacin objeto de
estudio est conformado por el Director Administrativo y Jefe de Talento
Humano de la UPEC.
Tabla 2: Poblacin 1: Personal administrativo asistencial
Personal administrativo asistencial Instrumento

Unidades administrativas
Asistente Rectorado Encuesta
Asistente Vicerrectorado Encuesta
Asistente Direccin Administrativa Encuesta
Asistente Direccin Acadmica Encuesta
Asistente Secretara General Encuesta
Asistente Procuradura Encuesta
Asistente Bienestar Universitario Encuesta
Asistente Centro Mdico Encuesta
Asistente Contabilidad Encuesta
Asistente Biblioteca Encuesta
Unidades acadmicas
Asistente Direccin de la Escuela de Administracin de
Encuesta
Asistente Direccin de la Escuela de Comercio Exterior Encuesta
Asistente Direccin de la Escuela de Turismo y
Encuesta
Ecoturismo
Asistente Direccin de la Escuela de Desarrollo Integral
Encuesta
Agropecuario
Asistente Direccin de la Escuela de Enfermera Encuesta
Asistente Direccin del Centro de Idiomas Encuesta

Fuente: Unidad de Gestin Administrativa de la UPEC
-- 39 --
Tabla 3: Poblacin 2: Directores y jefes de las unidades administrativas y acadmicas
Directivos Instrumento
Rector Encuesta
Vicerrector Encuesta
Director Administrativo Encuesta
Director Acadmico Encuesta
Secretario General Encuesta
Procurador Encuesta
Director Bienestar Universitario Encuesta
Doctor de Centro Mdico Encuesta
Jefe de Contabilidad Encuesta
Jefe de Biblioteca Encuesta
Director de la Escuela de Administracin de
Encuesta
Director de la Escuela de Comercio Exterior Encuesta
Director de la Escuela de Turismo y
Encuesta
Ecoturismo
Director de la Escuela de Desarrollo Integral
Encuesta
Agropecuario
Director de la Escuela de Enfermera Encuesta
Director del Centro de Idiomas Encuesta

Tabla 4: Poblacin 3: Director Administrativo y Jefe de Talento Humano
Directivos Instrumento
Encuesta
Director Administrativo
Entrevista
Encuesta
Jefe de Talento Humano Entrevista
Observacin

-- 40 --
1.4. OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES
Tabla 5: Operacionalizacin
Variables
defender
Idea a
Descripcin Dimensiones Indicadores tems Tcnica Informante
Considera que el personal tiene las

en el nivel de desempeo del personal de la Universidad Politcnica
Funciones
La escasa Gestin de Recursos Humanos por competencias incide
habilidades y destrezas en su puesto? Director

Administrativo
Considera que el personal tiene los
Competencias Talento Humano
conocimientos necesarios para
desempear con xito en su puesto? Encuesta Directivos
V.I: Gestin del RH por competencias
Personal
Modelo para Anlisis de Cules aspectos cuando un nuevo
Diseo de Asistencial
que evaluar puestos servidor ingresa a su puesto?
Perfiles de
las Puestos por Procedimientos Existen procedimientos para el diseo
competencias Competencias de perfiles por competencias? Director
que requiere Qu mtodos se utilizan para el Administrativo
Estatal del Carchi
Entrevista
un puesto de levantamiento de perfiles de puestos? Jefe de Talento
Mtodos
trabajo, que Qu factores se considera para el Humano
abarca diseo de los perfiles por competencias?
Reclutamiento Diseo de Posee la universidad perfiles de Unidad de
y Seleccin e Observacin
puestos puestos por competencias? Talento Humano
Induccin,
Evaluacin del Cundo se realiza el proceso de Director
Reclutamiento
desempeo y reclutamiento se especifican las Administrativo
Interno
Desarrollo del competencias? Jefe de Talento
Encuesta
Personal por Fuentes de Humano
Qu fuentes de reclutamiento se toma
Competencias Reclutamiento Directivos
reclutamiento en cuenta para la atraccin?
del Personal Asistentes
Director
Entrevista Administrativo
Existen procedimientos establecidos
Procedimientos Talento Humano
para la reclutar al personal?
Unidad de
Observacin
Talento Humano
Contina
-- 45 --
Variables
defender
Idea a
Se evalan competencias segn los

Tcnicas de requerimientos del puesto? Director
La escasa Gestin de Recursos Humanos por competencias incide en el nivel de
seleccin Cules de las siguientes pruebas se Administrativo
desempeo del personal de la Universidad Politcnica Estatal del Carchi
realiza en la seleccin? Jefe de Talento
Considera que el proceso actual de Humano
seleccin ha permitido a la universidad Directivos
incorporar al personal con las Encuesta Unidades
competencias necesarias para ocupar Acadmicas y
Modelo para Diseo
un puesto? Administrativas
evaluar las Considera que un adecuado proceso de Personal
competencias Seleccin del Asistencial

seleccin por competencias garantiza un
que requiere Personal
desempeo exitoso en el puesto?
un puesto de Cuntos filtros debe pasar un servidor Director
trabajo, que para ocupar un puesto? Administrativo
abarca Mtodos Entrevista
Cul es el factor predominante al Jefe de Talento
Diccionario de momento de seleccionar a servidor? Humano
competencias, Existen procedimientos establecidos
Reclutamiento para la seleccin?
y Seleccin e Unidad de
Procedimientos Cules de las siguientes pruebas se Observacin
Induccin, Talento Humano
realiza en el proceso de seleccin del
Evaluacin del
personal?
desempeo y
Existen programas de induccin? Director
desarrollo del Programas de
Se preocupa la universidad de que Administrativo
personal induccin
nuevo servidor se sienta integrado? Jefe de Talento
Encuesta
Humano
Seale cul de opciones se aplicaron
Directivos
durante el proceso de induccin
Induccin del Mtodos Asistentes
personal Seale los mtodos que se realiza para Director
la induccin del personal Administrativo
Entrevista
Cmo se realiza el proceso de Jefe de Talento
Procedimientos integracin del nuevo servidor? Humano
Existen procedimientos establecidos Unidad de
Observacin
para la induccin? Talento Humano
Contina
-- 46 --
Variables
defender
Idea a
Existe un plan de desarrollo? Director

Las capacitaciones que ha recibido le han Administrativo
La escasa Gestin de Recursos Humanos por competencias incide en el nivel de Capacitacin ayudado a mejorar las competencias? Jefe de Talento
desempeo del personal de la Universidad Politcnica Estatal del Carchi Las capacitaciones que ha recibido se Encuesta Humano
basan en competencias? Directivos
Tcnicas de Qu tipo de capacitacin ha recibido el Administrativas
capacitacin personal para mejorar su desempeo? Asistentes
Desarrollo del
Personal por Cmo se detectan necesidades de
Competencias capacitacin? Director
Modelo de
Se toma en cuenta todas las reas de para Administrativo
para evaluar Entrevista
realizar las capacitaciones? Jefe de Talento

las
Procedimientos Qu resultados se han obtenido de las Humano
competencias
capacitaciones realizadas?
que requiere
un puesto de Existe un plan de capacitacin?
Unidad de Talento
trabajo, que Existen procedimientos establecidos para Observacin
Humano
abarca capacitar al personal?
Diccionario de Existe un diccionario de competencias? Director
competencias, Competencias Considera que las competencias Administrativo
Reclutamiento Organizacionales contribuiran a mejorar el desempeo? Encuesta Talento Humano
y Seleccin e y Tcnicas Seale cinco competencias que ejerce para Directivos
Diccionario de
Induccin, el desarrollo de sus funciones Asistentes
Competencias
Evaluacin del Considera que un diccionario es la base Director
desempeo y para la realizacin de los perfiles? Administrativo
Factores Entrevista
Desarrollo del Qu factores se deben tener en cuenta Jefe de Talento
personal para la elaboracin de un diccionario? Humano
Cul de los siguientes subsistemas de Director
Subsistemas
recursos humanos se aplica? Administrativo
Modelo de Considera importante el diseo de un Jefe de Talento
Implementacin Encuesta
Gestin del modelo de gestin por Competencias? Humano
Recurso Considera que un modelo de gestin por Directivos
Desempeo
Humano por ayudara a mejorar el desempeo? Asistentes
Competencias Director
Cules seran los beneficios de un modelo
Beneficios Entrevista Administrativo
de gestin por Competencias en la UPEC?
Talento Humano
Contina
-- 47 --
Variables
defender
Idea a
En el transcurso del ao cuntas veces

Frecuencia de
se ha realizado la evaluacin del
La escasa Gestin de Recursos Humanos por competencias incide en el nivel de evaluacin Director
desempeo? Administrativo
desempeo del personal de la Universidad Politcnica Estatal del Carchi Seguimiento de Considera que se da seguimiento al Jefe de Talento
la evaluacin desarrollo de competencias? Encuesta Humano
Instrumentos de Qu instrumentos se utiliz para Directivos
evaluacin evaluar el desempeo del personal? Personal
Factores de Qu factores se han tomado en cuenta Asistencial
Evaluacin del
Desempeo evaluacin para la evaluacin del desempeo?
por Qu mtodos de evaluacin se utiliza Director
Es el modo Competencias para medir su desempeo? Administrativo
Mtodos Entrevista
como una Qu acciones se toman con los Jefe de Talento
V.D: Desempeo laboral
persona servidores concluida la evaluacin? Humano

cumple cada Existen procedimientos establecidos
da con las para evaluar el desempeo del personal? Unidad de
Procedimientos Observacin
funciones y en Qu instrumentos se aplicaron para Talento Humano
base a evaluar el desempeo?
resultados Es puntual y cumple con las actividades
promover el en el tiempo establecido
desarrollo de Optimiza recursos materiales, manejo de
las equipo y herramientas de trabajo
Actividades del
competencias. Elabora los documentos con exactitud y
Puesto
Se organiza en sus funciones teniendo Personal
un archivo completo y ordenado Asistencial
Indicadores de
Tiene amplios conocimientos de los Directivos
Medicin del Encuesta
temas que estn bajo su responsabilidad Unidades
desempeo
Tiene amplios conocimientos de los Administrativas y
temas que estn bajo su responsabilidad Acadmicas
Posee las habilidades necesarias para
Conocimientos desarrollar cada una de sus actividades.
Tiene manejo de Microsoft Office
Tiene excelente ortografa y redaccin
Maneja en forma eficiente documentos y
Contina
-- 48 --
Variables
defender
Idea a
Integridad: Acta conforme a las normas

ticas en su trabajo
La escasa Gestin de Recursos Humanos por competencias incide en el nivel de Responsabilidad: Se preocupa por el
desempeo del personal de la Universidad Politcnica Estatal del Carchi cumplimiento de las funciones
Toma de decisiones: Elige entre varias
alternativas de solucin a un problema
Aprendizaje Continuo: Realiza trabajos
de investigacin para adquirir nuevas
habilidades y conocimientos.
Orientacin al servicio: Demuestra
inters en atender a los clientes con
rapidez y plantea soluciones.
Es el modo Pensamiento crtico: Es capaz de
como una Director
V.D: Desempeo laboral
Competencias administrar diversos proyectos

persona complejos. Administrativo
cumple cada Orientacin al logro: Se preocupa porque Jefe de Talento
da con las su trabajo est conducido a lograr los Humano
funciones y en resultados propuestos. Directivos
Indicadores de Encuesta
base a Habilidad analtica: Tiene la capacidad Unidades
Medicin del
resultados de reconocer informacin significativa, Acadmicas y
desempeo
promover el buscar y coordinar datos relevantes. Administrativas
desarrollo de Reconocimiento de problemas: Identifica Personal
las los problemas que impiden el Asistencial
competencias. cumplimiento de los objetivos
Orientacin al servicio: Demuestra
inters en atender a los clientes con
rapidez y plantea soluciones.
Comparte informacin y trabaja
cooperativamente con el equipo.
Trabajo en Apoya y alienta las actividades.
equipo, Es promotor de ideas innovadoras
liderazgo, Acta rpida y decididamente en una
iniciativa crisis.
Asume el rol de lder en cualquier grupo
tratando de organizar las actividades,
-- 49 --
3.5. PLAN DE RECOLECCIN DE INFORMACIN.
Se aplic la investigacin de campo, para la recoleccin de informacin a
travs de las entrevistas y encuestas.
Entrevista.- La entrevista se aplic al Director Administrativo y a la Jefatura

de Talento Humano y constar de un cuestionario no estructurado. Con la
encuesta se pretende conocer sobre las dos variables planteadas de manera
que se valide la hiptesis.
Encuesta.- Las encuestas se aplicaron al personal administrativo asistencial

y a los directivos y constar de un cuestionario estructurado. La encuesta se
utilizar para confirmar el problema planteado mediante la medicin de las
dos variables.
Interpretacin y Anlisis:
Para la interpretacin y anlisis de informacin se utiliz el Software

Estadstico SPSS, instrumento que permiti la realizacin de grficos
relacionando uno o ms preguntas respectos a un solo tema, para as poder
realizar una mejor interpretacin.
As mismo, se utiliz el Microsoft Excel para la realizacin de las tablas.
-50-
3.6. PROCESAMIENTO, ANLISIS E INTERPRETACIN DE
RESULTADOS.
1.6.1. Anlisis e interpretacin de resultados.
1.6.1.1. Encuestas
Tabla 6: Perfil de puestos por competencias
Pregunta Opcin Frecuencia Porcentaje

Siempre 10 29%
1. Considera que el personal Casi siempre 19 56%
tiene las habilidades y destrezas A veces 5 15%
que le exige su puesto de trabajo? Nunca 0 0%
Total 34 100%
Siempre 12 35%
2. Considera que el personal
Casi siempre 15 44%
tiene los conocimientos necesarios
A veces 7 21%
para desempear con xito su
Nunca 0 0%
puesto de trabajo?
Total 34 100%
Grfico 1: Perfil de puestos por competencias
Fuente: Encuesta al personal administrativo asistencial, director administrativo, talento

humano y directivos de la UPEC, Septiembre 2013.
La inexistencia de perfiles ocasiona que el personal, no conozca cul son

competencias para desempear su trabajo. As mismo, la base de una
contratacin exitosa es encontrar al candidato que ms se ajuste al perfil.
-51-
3. Cules de los siguientes aspectos se dan a conocer al momento de que
un nuevo servidor ingresa a su puesto de trabajo?
Tabla 7: Requisitos del perfil de puestos por competencias
Frecuencia Porcentaje Frecuencia Porcentaje

Opciones
S No S No Total Total
Misin del puesto 21 13 62% 38% 34 100%
Actividades del puesto 16 18 47% 53% 34 100%
Identificacin del puesto 13 21 38% 62% 34 100%
Competencias del puesto 12 22 35% 65% 34 100%

Grfico 2: Requisitos del Perfil de Puestos por Competencias

Cuando el servidor ingresa a su puesto de trabajo solo le dan a conocer la

misin de su puesto, pero no le informan sobre las funciones que debe
cumplir, as mismo tampoco le mencionan las competencias que requiere
para cumplir con xito su trabajo. Por ello es importante que se disee los
perfiles de puestos por competencias para obtener un alto desempeo en el
personal, evitando as que los servidores conozcan sus funciones por la
experiencia o por el tiempo que labor en el puesto.
-52-
Tabla 8: Reclutamiento de personal

Siempre 15 44%
4. Cundo se realiza el proceso Casi siempre 15 44%
de reclutamiento se especifican
A veces 4 12%
las competencias del puesto de
trabajo vacante? Nunca 0 0%
Total 34 100%
Siempre 8 24%
5. Cundo se realiza
reclutamiento interno se analizan Casi siempre 8 24%
las competencias del servidor A veces 11 32%
postulante frente al perfil del Nunca 7 21%
puesto vacante?
Total 34 100%

Grfico 3: Reclutamiento de personal

En la universidad si se ha realizado reclutamiento interno cuando se ha

presentado una vacante, pero se mencione que mucha veces no se analizan
las competencias del personal frente al puesto que van a ocupar, como
consecuencia dicho servidor no desarrollara sus funciones de manera
eficiente porque su perfil no se ajusta al perfil requerido.
-53-
6. Qu fuentes de reclutamiento se toma en cuenta para la atraccin de
candidatos a un puesto de trabajo?
Tabla 9: Fuentes de reclutamiento

Opciones
Pgina institucional de la UPEC 21 13 62% 38% 34 100%
Anuncios en medios de comunicacin 24 10 71% 29% 34 100%
Bolsa de empleo 6 28 18% 82% 34 100%
Cartelera institucional 7 27 21% 79% 34 100%
Presentado por un servidor de la
11 23 32% 68% 34 100%
universidad

Grfico 4: Fuentes de reclutamiento

Segn la encuesta los medios de reclutamiento externos ms usados son:

pgina institucional de la UPEC y los anuncios en los peridicos. Los menos
usados son la bolsa de empleo y la cartelera institucional. Por ende para la
realizacin de la propuesta es conveniente el empleo de los medios ms
usados para un reclutamiento ms efectivo.
-54-
Tabla 10: Seleccin del personal por competencias
7. Considera que el proceso Siempre 11 32%

actual de seleccin ha permitido a Casi siempre 13 38%
la universidad incorporar al A veces 10 29%
personal con las competencias
necesarias para ocupar un puesto Nunca 0 0%
de trabajo? Total 34 100%
Siempre 6 18%
8. Se evalan competencias de Casi siempre 5 15%
los aspirantes segn los
A veces 8 24%
requerimientos del puesto de
trabajo? Nunca 15 44%
Total 34 100%
Siempre 34 100%
9. Considera que un adecuado
proceso de seleccin por Casi siempre 0 0%
competencias garantiza un A veces 0 0%
desempeo exitoso en el puesto Nunca 0 0%
de trabajo?
Total 34 100%
Grfico 5: Seleccin del personal por competencias

Se puede concluir que una seleccin que no est basada en competencias,

no se puede considerar eficiente y como resultado se contrata a personal
que generalmente no cumple con el perfil del puesto y que no dispone de los
competencias suficientes para desempear con xito su trabajo.
-55-
10. Cules de las siguientes pruebas se realiza en el proceso de seleccin
del personal?
Tabla 11: Pruebas de seleccin por competencias

Opciones
Pruebas de Habilidades 13 21 38% 62% 34 100%
Prueba de Conocimientos 14 20 41% 59% 34 100%
Test de Personalidad 13 21 38% 62% 34 100%
Test Psicolgicos 10 24 29% 71% 34 100%
Entrevistas de seleccin 15 19 44% 56% 34 100%

Grfico 6: Pruebas de seleccin por competencias

El personal encuestado en su mayora concuerdan en que no se han

aplicado pruebas de seleccin que determinen cual es el candidato ms
idneo para un puesto, por lo tanto se puede decir que la seleccin no ha
sido sujeto a concurso de mritos y oposicin. Es importante que estas
pruebas sean consideradas para la elaboracin del modelo de gestin por
competencias que aseguren que la seleccin de los aspirantes sea eficiente
y as se cumpla con la normas del Ministerio de Relaciones Laborales.
-56-
Tabla 12: Induccin del Personal

Siempre 3 9%
11. Se realizan programas de induccin Casi siempre 4 12%
que permitan fortalecer las competencias A veces 9 26%
del personal? Nunca 18 53%
Total 34 100%
Siempre 14 41%
12. Se preocupa la universidad de que Casi siempre 12 35%

el nuevo servidor se sienta integrado a la A veces 8 24%
universidad despus de la induccin? Nunca 0 0%
Total 34 100%
Grfico 7: Induccin del Personal

La no aplicacin del proceso de induccin ocasiona que los nuevos

servidores no se acoplen con mayor facilidad y en el menor tiempo posible a
la universidad y a su puesto, generando a la vez, desconfianza, falta de
compromiso y de involucramiento en las funciones que desempean. Por lo
tanto es conveniente para el personal administrativo que se aplique el
proceso de induccin para beneficio de ambos.
-57-
13.- Seale cul de las siguientes opciones se aplicaron durante el proceso
de induccin:
Tabla 13: Tcnicas de Induccin

Opciones
Manual de Induccin 8 26 24% 76% 34 100%
Bienvenida de las autoridades 28 6 82% 18% 34 100%
Presentacin de diapositivas y
13 21 38% 62% 34 100%
videos de competencias

Grfico 8: Tcnicas de Induccin

En la induccin declaran en menor porcentaje haber recibido un programa y

un manual de induccin. As mismo concuerdan en su mayora, haber
recibido la bienvenida del rector como proceso de induccin. Se vuelva a
verificar que no se aplica procesos de induccin que permitan que el
personal adquiera familiaridad con la universidad para lograr un mejor
desempeo en las funciones asignadas. Por ende, es importante que se
diseen dichos procedimientos para lograr un clima laboral favorable y se
genere compromiso de los servidores.
-58-
Tabla 14: Evaluacin del Desempeo por Competencias

Ninguna 22 65%
14. En el transcurso del ao cuntas 1 a 3 veces 12 35%
veces se ha realizado la evaluacin
4 a 6 veces 0 0%
del desempeo al personal
administrativo asistencial? + de 6 veces 0 0%
Total 34 100%
Siempre 6 18%
15. Considera que se da Casi siempre 7 21%
seguimiento al desarrollo de
A veces 9 26%
competencias y se promueve su
mejora continua? Nunca 12 35%
Total 34 100%
Grfico 9: Evaluacin del Desempeo por Competencias

El personal administrativo asistencial de la UPEC en su mayora concuerdan

que no se les aplicado ninguna evaluacin del desempeo, pero si se ha
dado seguimiento, y se promueve su mejora continua. La escasa evaluacin
del desempeo no permite evaluar las competencias, como tampoco permite
verificar si el personal dispone o no de dichas competencias. As mismo no
se puede comprobar el nivel de desarrollo de las actividades que el personal
ha desempeado en su puesto de trabajo.
-59-
16. Qu factores se han tomado en cuenta para la evaluacin del
desempeo del personal?
Tabla 15: Factores de evaluacin del desempeo

Opciones
Conocimientos de las funciones del
9 25 26% 74% 34 100%
puesto de trabajo
Actividades en el puesto de trabajo 11 23 32% 68% 34 100%
Competencias que requiere el
8 26 24% 76% 34 100%
puesto de trabajo
Fuente: Encuesta al asistentes administrativos, director administrativo, talento humano y

directivos de la UPEC, Septiembre 2013.
Grfico 10: Factores de evaluacin del desempeo

En la universidad no se ha realizado evaluaciones del desempeo al

personal administrativo asistencial. Por lo tanto no se ha evaluado los
conocimientos, habilidades, actitudes y el desarrollo de las actividades del
puesto. Como tambin consideran que concluido el proceso de evaluacin
necesita seguimiento y mejora continua. Tambin es recomendable felicitar y
motivar al personal mejor evaluado y planificar capacitaciones para el
personal que no obtuvo un buen resultado en su desempeo.
-60-
17. Qu instrumentos se utiliz para evaluar el desempeo del personal?
Tabla 16: Instrumento de evaluacin del desempeo

Opciones
Entrevistas 21 13 62% 38% 34 100%
Encuestas 28 6 82% 18% 34 100%
Software Quanto 8 26 24% 76% 34 100%

Grfico 11: Instrumentos de evaluacin del desempeo

El personal manifiesta que se han aplicado encuestas y entrevistas para

evaluar el desempeo. No han utilizado el software Quanto porque solo se
aplica para la evaluacin de los docentes. Es necesario que se aplique
evaluaciones del desempeo para verificar si cumplen con el perfil que les
exige el puesto, pero para ello, debe estar establecido el manual de
funciones y diccionario de competencias que permitan evaluar las
competencias: conocimientos, habilidades y destrezas, as como el
desarrollo de las actividades del puesto.
-61-
Tabla 17: Desarrollo del Personal por Competencias

18. Conoce si la UPEC cuenta Si 10 29%
con un plan de desarrollo del
No 24 71%
personal por competencias
para su personal? Total 34 100%
Siempre 7 21%
19. Las capacitaciones que ha Casi siempre 6 18%
recibido el personal se basan A veces 12 35%
en competencias? Nunca 9 26%
Total 34 100%
Siempre 10 29%
20. Las capacitaciones que ha
recibido le han ayudado a Casi siempre 11 32%
mejorar las actividades y A veces 10 29%
competencias en su puesto de Nunca 3 9%
trabajo?
Total 34 100%
Grfico 12: Desarrollo del personal por Competencias

El personal si tienen acceso a capacitaciones, las mismas que han

contribuido a mejorar sus competencias, pero las mismas pueden alcanzar
mejores resultados si antes se evaluara al personal de manera que se
detecte sus falencias. Caso contrario se est capacitando al personal sin
especificar las competencias que se quiere desarrollar y como consecuencia
no se alcanzarn los objetivos esperados por las capacitaciones.
-62-
21. Qu tipo de capacitacin ha recibido el personal para el desempeo de
sus funciones?
Tabla 18: Capacitacin

Opciones
Actualizar conocimientos 14 20 41% 59% 34 100%
Mejor desarrollo de las
17 17 50% 50% 34 100%
actividades
Mejorar competencias 12 22 35% 65% 34 100%

Grfico 13: Capacitacin

Las capacitaciones que recibe el personal no se han basado en

competencias, pero si les ha permitido obtener nuevos conocimientos,
renovar otros y desarrollar algunas competencias. Se concluye que las
capacitaciones no se ajustan a las verdaderas necesidades, pero para ello la
universidad debe detectar las falencias existentes y trabajar para fortalecer
las debilidades del personal.
-63-
Tabla 19: Diccionario de competencias organizacionales y tcnicas

25. Conoce si la universidad Si 11 32%
posee un diccionario de
competencias organizacionales No 23 68%
y tcnicas? Total 34 100%
Siempre 32 94%
26. Considera que las
Casi siempre 2 6%
competencias organizacionales
y tcnicas contribuiran a A veces 0 0%
mejorar el desempeo del Nunca 0 0%
personal?
Total 34 100%

Grfico 14: Diccionario de competencias organizacionales y tcnicas

La universidad no dispone de un inventario de las destrezas y habilidades de

su personal, que prcticamente es la base para la elaboracin de un
diccionario, del cual tampoco disponen. Un diccionario es un documento que
refleja las habilidades y destrezas de su personal, as mismo puede
considerarse la primera fuente sobre la cual se debe evaluar al personal,
principalmente en las competencias organizacionales, que permitirn que la
UPEC haga la diferencia de cualquier otra universidad o institucin pblica.
-64-
27. Seale cinco competencias que usted ejerce para el desarrollo de sus
funciones.
Tabla 20: Competencias

Opciones
Comunicacin oral y escrita 27 5 84% 16% 32 100%
Trabajo en Equipo 11 21 34% 66% 32 100%
Pensamiento crtico 23 9 72% 28% 32 100%
Liderazgo 14 18 44% 56% 32 100%
Integridad 21 11 66% 34% 32 100%
Reconocimiento de problemas 20 12 63% 38% 32 100%
Planeacin y organizacin 12 20 38% 63% 32 100%
Orientacin al servicio 24 8 75% 25% 32 100%
Aprendizaje continuo 21 11 66% 34% 32 100%
Calidad 13 19 41% 59% 32 100%
Toma de decisiones 21 11 66% 34% 32 100%
Orientacin al logro 25 7 78% 22% 32 100%
Habilidad Analtica 22 10 69% 31% 32 100%
Responsabilidad 20 12 63% 38% 32 100%
Iniciativa 12 20 38% 63% 32 100%
Fuente: Encuesta al personal administrativo asistencial y directivos de la UPEC, Septiembre

2013.
Grfico 15: Competencias

2013.
-65-
22. Cul de los siguientes subsistemas de recursos humanos se aplica en
el personal administrativo?
Tabla 21: Subsistemas de Recursos Humanos

Opciones
Diseo de perfiles de puestos por
9 25 26% 74% 34 100%
competencias
Atraccin del personal 23 11 68% 32% 34 100%
Seleccin del personal por
7 27 21% 79% 34 100%
competencias
Induccin del personal 6 28 18% 82% 34 100%
Evaluacin del desempeo por
12 22 35% 65% 34 100%
competencias
Desarrollo del personal por
10 24 29% 71% 34 100%
competencias

Grfico 16: Subsistemas de Recursos Humanos

El personal considera en su mayora que solo se aplica el subsistema de

reclutamiento y desarrollo por competencias. Pero, los dems subsistemas
no se aplican con eficiencia y necesitan reestructurarse incorporndose en
ellos, las competencias como parte fundamental, de manera que se
garantice que las competencias aseguran un desempeo exitoso.
-66-
Tabla 22: Importancia del Modelo de Gestin del Recurso Humano por Competencias

Siempre 34 100%
23. Considera importante el diseo
Casi siempre 0 0%
de un modelo de gestin de recursos
humanos por competencias para el A veces 0 0%
personal administrativo asistencial de
la UPEC? Nunca 0 0%
Total 34 100%
Siempre 34 100%
24. Considera que un modelo de Casi siempre 0 0%
gestin del recurso humano por
competencias ayudara a mejorar el A veces 0 0%
desempeo del personal? Nunca 0 0%
Total 34 100%
Grfico 17: Importancia del Modelo de Gestin del Recurso Humano por Competencias

El personal administrativo encuestado manifiesta estar de acuerdo con que

se disee un modelo de gestin por competencias que rija al personal
administrativo asistencial y que promueva su mejora continua. Adems la
mayora coincide en que si se alcanzar un nivel superior en el desempeo
del personal con un modelo de gestin por competencias, porque es un
modelo integrador que permite acoplar las competencias en cada uno de los
subsistemas.
-67-
Tabla 23: Evaluacin de actividades del puesto de trabajo
Factores de evaluacin Nota

1. Evaluacin de las actividades del puesto de trabajo 7.53
Conoce las funciones y responsabilidades del puesto 7.87
Es puntual y cumple con las actividades en el tiempo establecido 7.27
Optimiza recursos, manejo de equipo y herramientas de trabajo 7.58
Elabora los documentos con exactitud y esmero. 7.55

Organiza sus funciones teniendo un archivo completo y ordenado 7.37

2013.
Grfico 18: Evaluacin de actividades del puesto de trabajo

2013.
El factor evaluacin de las actividades esenciales del puesto permite medir

el grado de cumplimiento de los asistentes en cada una de las funciones
asignadas. Para ello se ha utilizado 5 indicadores, donde el indicador que
necesita mayor atencin es la puntualidad en el cumplimiento de las
actividades. Tambin se puede analizar que el personal si conoce las
funciones y responsabilidades de su puesto, pero como ya se analiz antes,
su conocimiento es resultado de la experiencia, ms no de la existencia de
un documento escrito que determine a las mismas.
-68-
Tabla 24: Evaluacin de conocimientos

2. Evaluacin de conocimientos 7.68
Tiene amplios conocimientos de las actividades que realiza. 7.76
Posee las habilidades necesarias para desarrollar sus actividades. 7.95
Tiene excelente manejo de Microsoft Office 7.67
Tiene excelente ortografa y redaccin 7.14
Maneja en forma eficiente documentos y archivos 7.89
Fuente: Fuente: Encuesta al personal administrativo asistencial y directivo de la UPEC,

Septiembre 2013.
Grfico 19: Evaluacin de conocimientos

2013.
Los conocimientos permiten determinar el nivel de saberes tcnicos y

sociales que tiene el personal para el desenvolvimiento de las actividades
diarias. Para ello se ha utilizado cinco atributos, donde el menos calificado
es la ortografa y redaccin y el ms calificado son las habilidades. El
personal puede mejorar todos estos atributos si se capacitar al mismo en
las reas en las que realmente presentan problemas, logrando as que la
universidad ahorre recursos en seminarios innecesarios, los mismos que no
contribuyen a que el personal mejore el nivel de sus conocimientos.
-69-
Tabla 25: Evaluacin de competencias organizacionales

3. Evaluacin de Competencias Organizacionales 8.10
Integridad 8.33
Responsabilidad 8.03
Aprendizaje Continuo 8.16
Orientacin al servicio 7.95
Orientacin al logro 8.05

2013.
Grfico 20: Evaluacin de competencias organizacionales

Las competencias organizacionales son aquellos atributos que rigen a toda

la universidad y que permiten alcanzar niveles de desempeo superior en un
puesto de trabajo. La competencia mejor evaluada es la integridad, mientras
la menos evaluada es la orientacin al servicio. Los resultados de esta
evaluacin son favorables, por lo que se puede concluir que el personal est
comprometido con la institucin y que siempre demuestra inters en
aprender nuevos e innovar los conocimientos que ya tiene para cumplir con
mayor efectividad cada una de las tareas que realiza.
-70-
Tabla 26: Evaluacin de competencias tcnicas

4. Evaluacin de Competencias Tcnicas 7.17
Comunicacin efectiva oral y escrita 7.64
Pensamiento crtico 8.14
Toma de decisiones 6.70
Habilidad analtica 6.97
Reconocimiento de problemas 6.39

2013.
Grfico 21: Evaluacin de competencias tcnicas

2013.
Las competencias tcnicas son aquellas habilidades especficas para un

correcto desempeo en un puesto de trabajo. Las competencias: habilidad
analtica y toma de decisiones son deficientes, mientras las competencias
mejor evaluadas son la toma de decisiones. Las competencias tcnicas en
general tienen una deficiente calificacin, lo que demuestra que el personal
no se encuentra correctamente calificado o no se evaluaron las
competencias antes de que el personal ocupe su puesto de trabajo.
-71-
Tabla 27: Evaluacin de Trabajo en equipo, Liderazgo e Iniciativa

5. Evaluacin de Trabajo en equipo, Liderazgo e Iniciativa 7.67
Comparte informacin y trabaja cooperativamente con el equipo 7.70
Apoya y alienta las actividades en equipo. 7.35
Es promotor de ideas innovadoras 8.32
Acta rpida y decididamente en una crisis. 7.30
Asume el rol de lder en cualquier grupo 7.68

2013.
Grfico 22: Evaluacin de trabajo en equipo, Liderazgo e Iniciativa

2013.
El trabajo en equipo, liderazgo e iniciativa son otras competencias que son

evaluadas por el ministerio de relaciones laborales y que refleja la manera
en como el personal se relaciona con sus compaeros de trabajo y en la
toma de decisiones correctas en una situacin determinada. Analizados los
resultados se muestra que existe poca colaboracin y que al personal no le
gusta trabajar en equipo. Estos resultados afectan a la universidad y es ms
difcil que se alcancen los objetivos si el personal no est lo suficientemente
motivado para trabajar en equipo.
-72-
Tabla 28: Resultados de la evaluacin del desempeo del personal

Promedio 7.63

2013.
Grfico 23: Resultados de la evaluacin del desempeo del personal

2013.
Segn los resultados obtenidos se observa un deficiente desempeo en las

competencias tcnicas, conocimientos y trabajo en equipo, liderazgo e
iniciativa. El factor mejor evaluado son las competencias organizacionales
con 8.10. El promedio general del personal es de 7.63 que segn la escala
del Ministerio de Relaciones Laborales es un desempeo esperado y que se
encuentra en un nivel mnimo aceptable de productividad. Por ello, es
necesario que se disee un modelo de gestin por competencias que
permita mejorar el desempeo del personal integrando en cada uno de los
subsistemas las competencias.
-73-
Grfico 24: Resultados de la evaluacin del desempeo Autoevaluacin y Jefe Inmediato

2013.
El grfico muestra los resultados de todos los factores medidos con respecto
a la autoevaluacin del personal asistencial y evaluacin de los jefes
inmediatos. Analizados los factores se determina que no existe una variacin
significativa entre las dos evaluaciones. Los factores mejores calificados por
el jefe inmediato son: integridad, habilidad analtica y toma de decisiones,
mientras las menos valoradas son el pensamiento crtico y las habilidades
del personal para cumplir con sus funciones. El personal asistencial tiene
como fortalezas el aprendizaje continuo y la innovacin. Se concluye que
todas estas competencias pueden ser mejoradas con la aplicacin de un
modelo de gestin por competencias.
-74-
1.6.1.2. Entrevistas
A. Perfiles de Puestos por Competencias
1. Qu mtodos se utilizan para el levantamiento de perfiles de puestos?
El mtodo ms conveniente y que se aplica para la realizacin de perfiles es

Modelando Perfiles por Competencias (MPC).
2. Qu factores se considera para el diseo de los perfiles de puestos por

competencias?
Los factores que se deben tener en cuenta para la elaboracin de los perfiles
son: la misin del cargo, las actividades esenciales, los conocimientos, la
experiencia, la educacin requerida y las competencias.
3. Existen procedimientos para el diseo de perfiles de puestos por

competencias?
Existe un manual de funciones, pero el mismo no se encuentra en vigencia,

pero constantemente se est haciendo modificaciones de acuerdo a lo que
pide el Ministerio de Relaciones Laborales.
B. Seleccin del Personal por Competencias
4. Existen procedimientos establecidos para la reclutar al personal?
No existe un manual de procedimiento definido para el procedimiento de

reclutar al personal para ocupar un cargo pblico.
5. Cuntos filtros debe pasar un nuevo servidor para formar parte de la

universidad?
-75-
Antes de que un servidor pblico forme parte de la universidad debe pasar
por dos filtros: el primero consiste en analizar el nivel de educacin conforme
lo requiere el puesto y en segundo lugar, determinar si tiene la experiencia
necesaria para determinar si puede desempear con xito su trabajo.
6. Existen procedimientos establecidos para la seleccin del personal?
No existen procedimientos definidos para la seleccin del personal
7. Cul es el factor predominante al momento de seleccionar a un nuevo

servidor?
El factor ms importante para seleccionar un candidato es que cumpla con el

perfil requerido para el puesto.
8. Cmo se realiza el proceso de integracin del nuevo servidor con el

personal de la universidad?
El proceso de seleccin es: convocatoria pblica interna, luego externa,

recepcin de carpetas, anlisis de las carpetas, seleccin del candidato y
toma de decisin del rector para realizar el nombramiento.
9. Seale los mtodos que se realiza para la induccin del personal
El proceso de induccin consiste en darle la bienvenida a la universidad de

parte de autoridades y de los jefes inmediatos, como tambin explicarle las
funciones de su puesto y las polticas de su puesto.
C. Evaluacin del Desempeo por Competencias
10. Qu mtodos de evaluacin utiliza la universidad para medir su

desempeo?
-76-
El personal asistencial no ha sido evaluado por la universidad, pero si ha
sido evaluado por el Ministerio de Relaciones Laborales del Ecuador a travs
de una plantilla definida por dicho ministerio. La universidad no dispone de
un sistema propia para medir el nivel de desempeo, el sistema Quanto se lo
utiliza slo para evaluar a los docentes.
11. Qu factor es el ms importante para la evaluacin del desempeo?
Los factores que deben evaluarse son los conocimientos del puesto y las
competencias que tiene para ejercer dicho puesto
12. Qu acciones se toman con los servidores concluida la evaluacin?
Concluida la evaluacin y analizados los resultado es recomendable felicitar

y motivar al personal mejor evaluado y planificar capacitaciones para el
personal que no obtuvo un buen resultado en su desempeo.
13. Existen procedimientos establecidos para evaluar el desempeo del

personal?
No existe un manual de procedimiento definido para la evaluacin del

desempeo del personal administrativo.
D. Desarrollo del Personal por Competencias
14. Cmo se detectan necesidades de capacitacin?
Las necesidades de capacitacin se detectan a travs de entrevistas y de

cuestionarios que se realiza al personal
15. Se toma en cuenta todas las reas de la universidad para realizar las
capacitaciones?
-77-
Las capacitaciones estn orientadas por lo general a la planta docente de la
UPEC, pero en s se ha realizado a todo el personal administrativo.
16. Qu resultados se han obtenido de las capacitaciones realizadas?
Como resultado de las capacitaciones el personal ha renovado sus

conocimientos y sus competencias.
17. Cmo se evalan los resultados de las capacitaciones?
No se evalan los conocimientos aprendidos en las capacitaciones, slo se

controla la asistencia del personal a las mismas.
E. Diccionario de Competencias Organizacionales y Tcnicas del Puesto
18. Qu factores se deben tener en cuenta para la elaboracin de un

diccionario de competencias?
Los factores que se deben tener en cuenta para la elaboracin de un

diccionario de competencias son: la misin, la visin, los objetivos,
directrices, principios y valores de la universidad, es decir, su modelo
estratgico.
19. Considera que un diccionario de competencias es la base para la

realizacin de los perfiles de puestos?
El diccionario de competencias es la base para la realizacin de los perfiles

de puestos porque las competencias citadas en el mismo, debern ser
nombradas en los perfiles, para despus ser evaluadas.
20. Segn su criterio Cules seran los beneficios de implementar un

modelo de gestin por Competencias en la UPEC?
Los beneficios de un modelo de gestin por competencias son:
-78-
1. Personal calificado con un desempeo eficaz.
2. Mejoramiento del clima laboral de la institucin.
3. Alcance de los objetivos en menor tiempo.
4. Ahorro de recursos econmicos en capacitaciones que no se ajustan
a las necesidades.
5. Comunicacin eficaz y clara al momento de tomar decisiones.
1.6.1.3. Observacin
La revisin documental se la realiz en la Jefatura de Talento Humano y en

la Comisin de Evaluacin de la UPEC.
1. Posee la universidad perfiles de puestos por competencias?
Carencia de un manual de perfiles de puestos por competencias.
2. Existen procedimientos establecidos para la induccin del personal?
Carencia de procedimientos para la induccin del personal
3. Qu medios se utiliza para reclutar al personal?
Medios de comunicacin como la prensa y publicacin en la pgina web de

la universidad.
4. Existen procedimientos establecidos para la seleccin del personal?
Carencia de procedimientos para seleccionar al personal
5. Qu tcnicas se aplica para seleccionar al personal?
Carencia de tcnicas para seleccionar al personal
6. Existen procedimientos establecidos para la induccin del personal?
-79-
Carencia de procedimientos para inducir al personal
7. Existen procedimientos establecidos para evaluar el desempeo del

personal?
Carencia de procedimientos para evaluar el desempeo del personal.
8. Qu instrumentos se aplican para evaluar el desempeo?
Formato de evaluacin del desempeo del Ministerio de Relaciones

Laborales del Ecuador.
9. Existe un plan de capacitacin para el personal asistencial?
Plan de capacitacin para el personal docente.
10. Existen procedimientos establecidos para capacitar al personal?
Carencia de procedimientos para capacitar al personal.
11. Posee la universidad un diccionario de competencias organizacionales

y Tcnicas?
Carencia de un diccionario de competencias organizacionales y tcnicas.
3.6.3. Validacin de hiptesis. (Investigacin cualitativa)
Para la validacin de la hiptesis, se utiliz la prueba piloto y la validacin de

expertos en el tema de la gestin del recurso humano por competencias.
En cuanto a la validacin de expertos, las encuestas y entrevistas a

aplicarse fueran presentadas al Dr. Edgar Jimnez y al Ing. Nelson Castillo,
los mismos que despus de un anlisis riguroso determinaron las falencias y
-80-
tras una correccin de las mismas, se orient las preguntas hacia las dos
variables planteadas.
En segundo lugar, se realiz una prueba piloto a toda la poblacin, 34

encuestas, es decir a las 16 asistentes, a los 16 directivos, a la Jefatura de
Talento Humano y Director Administrativo.
En la realizacin del periodo de prueba, tambin se identificaron errores en

la redaccin de las instrucciones de las preguntas y en los indicadores de las
mismas. Despus de realizado el anlisis y la correccin de las encuestas y
entrevistas, se procedi a su aplicacin.
En la encuesta realizada, se concluy que existe una escasa gestin del

recurso humano por Competencias en la UPEC. Adems se verific la
importancia de disear un modelo de gestin por competencias, que
contenga en forma clara y detallada cada procedimiento, para que se lleve a
cabo cada uno de los subsistemas de recursos humanos.
Matriz de Anlisis FODA
Mediante la matriz FODA, se analiza las fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas que se presentan en el personal para determinar la
incidencia del modelo de gestin y su incidencia en el desempeo.
La matriz se realiz con la informacin levantada en la investigacin a los

servidores de la universidad. Las fortalezas son beneficiosas para el
personal, las debilidades son las carencias que tienen los servidores y que
deben mejorarse. Las amenazas se determinaron de acuerdo a los cambios
que se han producido en el sector pblico en el aspecto laboral y que
afectan a la universidad. Las oportunidades se analizaron en la medida en
que los contantes cambios en el sector pblico benefician a la
administracin del talento humano.
-81-
Tabla 29: Matriz de anlisis FODA
Fortalezas Debilidades
1. Acceso a sistemas modernos de 5. Escaza capacitacin por competencias
administracin del personal para el personal administrativo
Anlisis Interno 2. Capacidad de realizar alianzas 6. Escasos programas de evaluacin del
con otras instituciones pblicas para personal por competencias
capacitar al personal 7. Carencia de perfiles de puestos por
3. Infraestructura informtica competencias
adecuada e instalaciones adecuadas 8. Insuficientes tcnicas de seleccin e
para un excelente ambiente de induccin del personal por competencias
trabajo 9. El personal desarrolla las funciones y
Anlisis Externo 4. Implementacin de mejoras en los actividades de forma emprica
procesos de la jefatura de talento 10. El personal no tiene las suficientes
humano competencias tcnicas.
Oportunidades
A. El estado establece el ingreso a entidades pblicas a 1-3-4-A-B-C 6-7-8-9-A-D
travs de concurso de mritos y oposicin
B. Apoyo de entidades pblicas para el financiamiento Estrategia 1 Estrategia 2
de capacitaciones
C. Capacitacin y entrenamiento por parte de Diseo de un modelo de gestin del Diseo de los subsistemas de diseo de
instituciones pblicas recurso humano por competencias perfiles de puestos, seleccin, induccin y
D. Evaluacin del desempeo por competencias a evaluacin del personal por competencias
entidades pblicas por el Ministerio de Relaciones
Laborales
Amenazas
E. Prdida de personal valioso por otras instituciones 1-2-3-4-F-G-H 5-9-10-E-F-H
pblicas
F. Cambios en las normativas legales del sector pblico Estrategia 3 Estrategia 4
G. Contratacin de personal externo no comprometido
con la institucin Mejora de los procedimientos y de la Diseo de programas de capacitacin para
H. Insuficiente apoyo del gobierno para formacin gestin de la Jefatura de Talento mejorar las competencias y conocimientos
posgrado gratuita para servidores pblicos Humano del personal
Elaborado por Leidy Enrquez

Fuente: Investigacin
-82-
Matriz de evaluacin de factores internos y externos
La matriz EFE y EFI se realiz con la informacin levantada en la

investigacin a los servidores de la universidad a travs de la entrevista,
encuesta y ficha de observacin.
Matriz EFI
Factor Calificacin Factor Calificacin

Debilidad mayor 1 No importante 0.00
Debilidad menor 2 Absolutamente
Fortaleza menor 3 0.10
importante
Fortaleza mayor 4
Tabla 30: Matriz EFI
Factores Internos Calificacin Peso Ponderacin

Fortalezas
1. Acceso a sistemas modernos de administracin
3 0.07 0.21
del personal
2. Capacidad de realizar alianzas con otras
4 0.09 0.36
instituciones pblicas para capacitar al personal
3. Infraestructura informtica adecuada e
instalaciones adecuadas para un excelente 4 0.07 0.28
ambiente de trabajo
4. Implementacin de mejoras en los procesos de
4 0.1 0.4
la jefatura de talento humano
Debilidades
5. Escaza capacitacin por competencias para el
1 0.12 0.12
personal administrativo
6. Escasos programas de evaluacin del personal
1 0.08 0.08
por competencias
7. Carencia de perfiles de puestos por
1 0.08 0.08
competencias
8. Insuficientes tcnicas de seleccin e induccin
2 0.09 0.18
del personal por competencias
9. El personal desarrolla las funciones y
2 0.15 0.3
actividades de forma emprica
10. El personal no tiene las suficientes
1 0.15 0.15
competencias
Total 1 2.16

De acuerdo al puntaje obtenido, los factores internos se encuentran sobre

2.16, lo que significa que las debilidades superan a las fortalezas y causan
un impacto significativo en la parte interna de la universidad, por lo que se
-83-
puede concluir que dicha institucin no dispone de un sistema de talento
humano eficiente y que el nivel desempeo del personal no es satisfactorio.
Matriz EFE
Factor Calificacin
Respuesta mala 1
Factor Calificacin
Respuesta media 2
No importante 0.00
Respuesta superior a la media 3
Muy importante 0.10
Respuesta superior 4
Tabla 31: Matriz EFE
Factores Externos Calificacin Peso Ponderacin

Oportunidades
A. El estado establece el ingreso a entidades pblicas
3 0.12 0.36
a travs de concurso de mritos y oposicin
B. Apoyo de entidades pblicas para el financiamiento
4 0.2 0.8
de capacitaciones
C. Capacitacin y entrenamiento por parte de
4 0.15 0.6
instituciones pblicas
D. Evaluacin del desempeo a entidades pblicas
3 0.1 0.3
por el Ministerio de Relaciones Laborales
Amenazas
E. Prdida de personal valioso por otras instituciones
1 0.08 0.08
pblicas
F. Cambios en las normativas legales del sector
2 0.15 0.3
pblico
G. Contratacin de personal externo no comprometido
2 0.08 0.16
con la institucin
H. Insuficiente apoyo del gobierno para formacin
3 0.12 0.36
posgrado gratuita para servidores pblicos
Total 1 2.96

De acuerdo al puntaje obtenido, los factores externos se encuentran sobre

2.96, lo que significa que las oportunidades superan a las amenazas, es
decir que la universidad si se encuentra aprovechando las oportunidades,
por tanto se puede decir que el ambiente externo es favorable para el
diseo de un modelo de gestin del recurso humano por competencias, que
mejore el nivel del desempeo del personal.
-84-
Tabla 32: Variable Gestin del Recurso Humano por Competencias
Encuesta Siempre Casi siempre A veces Nunca

Considera que el personal tiene las habilidades y destrezas que le exige su puesto? 29% 56% 15% 0%
Considera que el personal tiene los conocimientos necesarios? 35% 44% 21% 0%
Cundo se realiza el proceso de reclutamiento se especifican las competencias? 44% 44% 12% 0%
Cundo se realiza reclutamiento interno se analizan las competencias del personal? 24% 24% 32% 21%
Considera que el proceso actual de seleccin ha permitido a la universidad incorporar al
32% 38% 29% 0%
personal con las competencias necesarias para ocupar un puesto?
Se evalan competencias de los aspirantes segn los requerimientos del puesto? 18% 15% 24% 44%
Considera que un adecuado proceso de seleccin por competencias garantiza un
32% 38% 29% 0%
desempeo exitoso en el puesto de trabajo?
Se realizan programas de induccin que permitan fortalecer las competencias? 18% 15% 24% 44%
Considera que se da seguimiento al desarrollo de competencias y se promueve? 100% 0% 0% 0%
Se realizan programas de induccin que permitan fortalecer las competencias? 9% 12% 26% 53%
Las capacitaciones que ha recibido el personal estn enfocadas en competencias? 21% 18% 35% 26%
Las capacitaciones que ha recibido han ayudado a mejorar las competencias? 29% 32% 29% 9%
Considera importante el modelo de gestin de recursos humanos por Competencias? 100% 0% 0% 0%
Considera que un modelo de gestin de recursos humanos por competencias ayudara a
100% 0% 0% 0%
mejorar el desempeo del personal?
Entrevista S No
Existen procedimientos para el diseo de perfiles de puestos por competencias? X
Existen procedimientos establecidos para la seleccin del personal? X
Existen procedimientos establecidos para la reclutar al personal? X
Existen procedimientos establecidos para evaluar el desempeo del personal? X
Observacin S No
Posee la universidad perfiles de puestos por competencias? X
Existen procedimientos establecidos para la seleccin del personal? X
Existen procedimientos establecidos para la induccin del personal? X
Existen procedimientos establecidos para evaluar el desempeo del personal? X
Existe un plan de capacitacin para el personal asistencial? X
Existen procedimientos establecidos para capacitar al personal? X

-85-
Tabla 33: Variable Desempeo
Indicadores Nota
Conoce las funciones y responsabilidades del puesto 7.87
Es puntual y cumple con las actividades en el tiempo establecido 7.27
Optimiza recursos, manejo de equipo y herramientas de trabajo 7.58
Elabora los documentos con exactitud y esmero. 7.55

Organiza sus funciones teniendo un archivo completo y ordenado 7.37
Tiene amplios conocimientos de las actividades que realiza. 7.76
Posee las habilidades necesarias para desarrollar sus actividades. 7.95
Tiene excelente manejo de Microsoft Office 7.67
Tiene excelente ortografa y redaccin 7.14
Maneja en forma eficiente documentos y archivos 7.89
Integridad 8.33
Responsabilidad 8.03
Aprendizaje Continuo 8.16
Orientacin al servicio 7.95
Orientacin al logro 8.05
Comunicacin efectiva oral y escrita 7.64
Pensamiento crtico 8.14
Toma de decisiones 6.70
Habilidad analtica 6.97
Reconocimiento de problemas 6.39
Comparte informacin y trabaja cooperativamente con el equipo 7.70
Apoya y alienta las actividades en equipo. 7.35
Es promotor de ideas innovadoras 8.32
Acta rpida y decididamente en una crisis. 7.30
Asume el rol de lder en cualquier grupo 7.68
Total 7.63

-86-
Tabla 34: Validacin de Variables Gestin del Recurso Humano y Desempeo
Variable Dependiente: Desempeo

Variables e ndices Actividades del Competencias Competencias Trabajo en equipo,
Conocimientos
puesto de trabajo universales Tcnicas liderazgo e iniciativa
(7.68/10)
(7.53/10) (8.10/10) (7.17/10) (7.67/10)
Perfil de puestos por El diseo de perfiles de puestos por competencias garantiza que la persona que ocupe un puesto de
Variable Independiente: Modelo de Gestin del
competencias trabajo tenga los suficientes conocimientos y competencias de manera que se garantice un
(26%) desempeo exitoso en el puesto de trabajo
Recurso Humano por Competencias
Atraccin (68%),
Los subsistemas de atraccin, seleccin e incorporacin contribuyen a lograr un desempeo eficiente
seleccin (21%) e
porque permiten reclutar, seleccin e inducir a candidatos calificados que tengan el nivel requerido
incorporacin (18%) del
de conocimientos y competencias de acuerdo al perfil de puestos.
personal
Evaluacin del
La evaluacin de desempeo mide el desarrollo de las actividades del puesto de trabajo en funcin
desempeo por
de conocimientos y competencias, permitiendo detectar necesidades de capacitacin que permitan
competencias
que el personal alcance un mejor desempeo.
(35%)
Desarrollo del personal

El subsistema de desarrollo del personal permite generar y desarrollar competencias en el personal
por competencias
para cumplir con el perfil de puestos requerido y en consecuencia alcanzar un desempeo ptimo.
(29%)
Un modelo de gestin de recursos humanos (32.83%) permite integrar las competencias en todos los
Relacin entre variables subsistemas de recursos humanos favoreciendo en las personas el desarrollo de competencias en
su vida laboral logrando as un desempeo superior (7.63/10) en su puesto de trabajo.

-87-
CAPTULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1. CONCLUSIONES
1. En la universidad existe una escasa gestin del recurso humano por
competencias (39.58%), la misma que influye directamente en el nivel
del desempeo del personal administrativo asistencial.
2. Existe escasa aplicacin de tcnicas de seleccin de personal por

competencias (21%), que permita disponer de personal calificado que
garantice un alto desempeo en la realizacin de sus tareas.
3. No se posee perfiles de puestos por competencias (26%), esto limita

la gestin recurso humano, originando al mismo tiempo
inconsistencias y ambigedades en los procedimientos, que en
definitiva no generan un buen desempeo en los asistentes
administrativos
4. No se aplica procedimientos de evaluacin del desempeo (35%) que

permitan conocer el nivel de conocimientos, habilidades y destrezas
que posee el personal administrativo que labora en la institucin.
5. Existe escasa aplicacin de los procedimientos de desarrollo del

personal por competencias (29%), que permitan la determinacin de
brechas existentes entre el perfil del puesto y el perfil del servidor que
lo ocupa y en base a esos resultados proponer actividades formativas,
de manera que se oriente a mejorar el desempeo del personal.
6. El desempeo del personal administrativo asistencial es satisfactorio,

pero es considerado el nivel mnimo aceptable de productividad, pero
con el diseo de un modelo de gestin se busca que este nivel de
desempeo llegue a ser excelente, permitiendo que los asistentes
superen las metas establecidas.
-88-
4.2. RECOMENDACIONES.
1. La Universidad Politcnica Estatal del Carchi debe aplicar el modelo
por competencias, debido a que a travs de ste se mejora la calidad,
eficiencia y eficacia del Recurso Humano a travs de la emisin de
polticas, planteando tiempos e indicadores de cumplimiento,
siguiendo los lineamientos del Ministerio de Relaciones Laborales.
2. El diseo de puestos por competencias permite identificar los

conocimientos, habilidades y actitudes de los servidores que
desempea el cargo, los mismos que deben ser revisados y
actualizados, al menos una vez al ao para garantizar su
funcionalidad y vigencia, a travs de actividades que garanticen su
constante enriquecimiento.
3. Se recomienda realizar evaluaciones por competencias

semestralmente al personal administrativo de manera que se detecte
las necesidades reales de formacin y as aprovechar a lo mximo la
capacidad de su personal.
4. Diseo de un plan de desarrollo de competencias que permita el

desarrollo de actividades formativas orientadas al mejoramiento del
desempeo del personal. Se sugiere que cada ao se actualice las
acciones formativas propuestas, con la finalidad de alinearla a los
objetivos de la universidad.
5. Se recomienda que la Jefatura de Talento Humano efecte la difusin

del modelo para conseguir el compromiso y concientizacin de cada
servidor, que facilite poner en prctica el modelo propuesto.
6. Una vez que se haya implementado el sistema de Gestin por

competencias se debe aplicar una correcta evaluacin, valoracin y
una retroalimentacin con los requerimientos efectivos necesarios.
-89-
CAPTULO V
PROPUESTA (Investigacin cualitativa)
5.1. TTULO.
Modelo de Gestin del Recurso Humano por Competencias.
5.2. ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA.

Como antecedentes previos a la realizacin de la propuesta, se encontr:
1. El reglamento del sistema de Administracin del Talento Humano de

la Universidad Politcnica Estatal del Carchi, documento que regula el
procedimiento de los subsistemas de recursos humanos, pero que no
tiene una aplicacin eficiente en la institucin.
2. El reglamento Interno de Trabajo de la Universidad Politcnica Estatal

del Carchi, documento que rige las relaciones existentes entre la
institucin y el personal.
3. El plan anual de capacitacin de la universidad, a travs del cual se

realizan seminarios, talleres para el personal administrativo y docente.
4. El manual de funciones de la universidad, que an no est vigente.
5. Los procedimientos de evaluacin del desempeo docente.
Los antecedentes antes mencionados han sido utilizados como gua y

lineamientos para el diseo del modelo de gestin por competencias.
5.3. JUSTIFICACIN.
El modelo de gestin por competencias, es un pilar fundamental porque su
diseo concibe a los servidores como un recurso primordial, importante y
necesario para alcanzar un alto desempeo.
-90-
El modelo de gestin es una herramienta que ser elaborada tcnicamente,
mediante una definicin clara y planificada de los procedimientos, con la
utilizacin de mtodos y aplicacin de formularios prcticos.
Primero se realizar los procedimientos para la elaboracin del diccionario

de competencias tcnicas y organizacionales y perfiles de puestos por
competencias, base y pilar fundamental sobre la cual se plantearn los
dems subsistemas.
Los subsistemas que constituyen la Gestin del Recurso Humano deben

estar basados en competencias, los mismos que son atraccin, seleccin e
incorporacin del personal, evaluacin del desempeo y desarrollo de
competencias.
Los procesos antes mencionados permiten manejar de una forma inteligente

el recurso humano de la universidad, en la que el principio fundamental es la
participacin directa de los servidores.
5.4. OBJETIVOS.
Objetivo General
Disear y documentar en forma detallada, ordenada y sistematizada las
polticas, flujogramas, procedimientos y formularios para la elaboracin de
los Subsistemas de Recursos Humanos por Competencias en la UPEC.
Objetivos Especficos
1. Diseo de procedimientos para la elaboracin de Perfiles de Puestos
por Competencias.
2. Diseo de procedimientos para el subsistema de Atraccin, Seleccin

e Incorporacin por Competencias.
-91-
3. Diseo de procedimientos para el subsistema de Evaluacin por
Competencias.
4. Diseo de procedimientos para el subsistema de Desarrollo del

Personal por Competencias.
5.5. FUNDAMENTACIN.
Competencias.- Son los conocimientos, actitudes, habilidades, capacidades
y valores, relacionados con un desempeo exitoso de las personas.
Modelo de Gestin por Competencias.- Modelo que permite atraer,

desarrollar y mantener el talento en base a competencias y resultados
requeridos para un desempeo competente.
Diccionario de Competencias.- Es la definicin de cada una de las

competencias necesarias para cumplir con los objetivos de la empresa y
mejorar el desempeo de los distintos puestos de trabajo.
Perfil de Puestos por Competencias.- Conjunto de conocimientos,

habilidades y destrezas que deben tener las personas en un determinado
puesto de trabajo.
Atraccin.- Conjunto de actividades dirigidas a atraer la atencin de

candidatos cualificados con objeto de ocupar los puestos de una
organizacin.
Seleccin.- Es una clasificacin donde se escoge a aquellos que cumplan

con el perfil requerido.
Incorporacin.- Proceso mediante el cual se orienta a un nuevo empleado

respecto a la organizacin y su ambiente de trabajo.
-92-
Desarrollo de competencias.- Consiste en generar competencias, orientado
al desarrollo de conocimientos, habilidades y destrezas.
Evaluacin del Desempeo.- Es el proceso mediante el cual se mide el

desarrollo de los puestos de trabajo, en funcin de competencias.
5.6. MODELO OPERATIVO DE LA PROPUESTA.
-93-
Versin: 1.0
Cdigo: MGRC-01
Fecha Emisin: 20/10/2012
N Revisin: 01
UNIVERSIDAD POLITCNICA
ESTATAL DEL CARCHI
MODELO DE GESTIN
DE RECURSOS HUMANOS POR
COMPETENCIAS
Julio 2013
Elaborado: Revisado: Aprobado: Publicado:

Nombre: Nombre: Nombre: Nombre:
Firma Firma Firma
Firma
Cargo: Cargo: Cargo: Cargo:
Fecha: Fecha: Fecha: Fecha:
-94-
Versin: 1.0
PROCESO: MODELO DE GESTIN DEL
Cdigo: MGRHC-01
RECURSO HUMANO POR
COMPETENCIAS
N Revisin: 01
5.6.1 Modelo de Gestin del Recurso Humano por Competencias
Hoja de Resumen
Descripcin del Documento
Gua para la elaboracin del Modelo de Gestin del Recurso Humano por
Competencias para el personal administrativo asistencial de la Universidad
Politcnica Estatal del Carchi (UPEC).
Objetivo
Describir en forma lgica y secuencial las actividades que deben seguir para
la elaboracin del Modelo de Gestin del Recurso Humano por
Competencias.
Elaboracin
Nombre Cargo rea Fecha Firma
Leidy Enrquez
Aprobacin
Revisin
-95-
Versin: 1.0
Cdigo: MGRHC-01
RECURSO HUMANO POR
COMPETENCIAS
N Revisin: 01
Introduccin
El Modelo de Gestin de Recursos Humanos es un documento que contiene

en forma clara, breve y explicativa las instrucciones necesarias para
implementar los Subsistemas de Recursos Humanos por Competencias, con
el propsito de optimizar el recurso humano bajo los criterios de eficiencia y
eficacia.
Mediante el diseo del modelo, lo que se busca es lograr una mejor gestin
del recurso humano, permitiendo la integracin del personal como un equipo
de trabajo que busca alcanzar los objetivos a corto, mediano y largo plazo de
una manera ms efectiva.
Justificacin
Los modelos de competencias, juegan un papel vital en cada uno de los

sistemas de gestin de recursos humanos basados en competencias. Pero
para ello, primero hay que Identificar las competencias necesarias para un
desempeo exitoso en el trabajo, para luego s poder focalizar sus
subsistemas de seleccin, capacitacin y evaluacin del desempeo.
La Gestin por Competencias permite la integracin de los subsistemas de

Recursos Humanos en torno a las competencias facilitando la alineacin del
comportamiento a la estrategia de la organizacin.
-96-
Versin: 1.0
Cdigo: MGRHC-01
RECURSO HUMANO POR
COMPETENCIAS
N Revisin: 01
Objetivos
Objetivo General
Disear y documentar en forma detallada, ordenada y sistematizada la fichas

de procesos, procedimientos, diagramas de flujo, formatos e instructivos
para la elaboracin de los Subsistemas de Recursos Humanos por
Competencias en la UPEC.
Objetivos Especficos
1. Diseo de procedimientos para el subproceso de Diseo de

Perfiles de Puestos por Competencias.
2. Diseo de procedimientos para el subproceso de Atraccin,
Seleccin e Incorporacin por Competencias.
3. Diseo de procedimientos para el subproceso de Evaluacin por
Competencias.
4. Diseo de procedimientos para el subproceso de Desarrollo del
Personal por Competencias.
5. Diseo de la herramienta Diccionario de Competencias
Organizacionales y Tcnicas.
Alcance
Aplica al personal administrativo asistencial de la Universidad Politcnica

Estatal del Carchi
-97-
SUBPROCESO:
DISEO DE PERFILES DE
PUESTOS POR
COMPETENCIAS
-98-
Versin: 1.0
SUBPROCESO: DISEO DE PERFILES Cdigo: MGRHC-01
DE PUESTOS POR COMPETENCIAS Fecha Emisin: 20/10/2012
N Revisin: 01
5.6.1.1. Subproceso: Diseo de Perfiles de Puestos Por Competencias
Hoja de Resumen
Gua para la elaboracin de Perfiles de Puestos por Competencias para el

personal administrativo asistencial de la Universidad Politcnica Estatal del
Carchi (UPEC).
Objetivo
la elaboracin de Perfiles de Puestos por Competencias.
Elaboracin

Leidy Enrquez
Aprobacin
Revisin
-99-
Versin: 1.0
N Revisin: 01
1.1 Ficha de Proceso

Objetivo: Proporcionar instrucciones claras y precisas para el Diseo de Perfiles de
Puestos por Competencias, el mismo que oriente a la universidad en la delimitacin de
las responsabilidades y las funciones en cada puesto de trabajo.
Alcance: Se aplica al personal administrativo asistencial de la UPEC.
Polticas
1. La Jefatura de Talento Humano es responsable de todo el proceso para el diseo de

Perfiles de Puestos por Competencias.
2. Los perfiles de puestos se actualizan cada ao, cada vez que se realice cambios o
modificaciones en los puestos y cuando se creen nuevos puestos de trabajo.
3. El responsable de dicha actualizacin es la Jefatura de Talento Humano.
4. La aprobacin de los Perfiles de Puestos por Competencias la realiza el Rector de la

UPEC.
Entradas Salidas
1. Diccionario de Competencias 1. Perfiles de Puestos por Competencias

Organizacionales.
2. Diccionario de Competencias Tcnicas
Instrumentos Indicadores
1. Formato PPC-001: Identificacin de 1. Nmero de personas asistentes a los

actividades esenciales talleres.
2. Formato PPC-002: Identificacin de 2. Nmero de perfiles de puestos por
competencias competencias aprobados.
3. Formato PPC-003: Otros requisitos del 3. Nmero de formatos de recopilacin
Perfil por Competencias de informacin llenos.
4. Formato PPC-004: Entrevista
5. Formato PPC-005: Observacin de
actividades esenciales en el puesto de
trabajo.
6. Formato PPC-006: Formato Perfil de
Puestos por Competencias
-100-
Versin: 1.0
N Revisin: 01
1.2 Procedimientos
Generalidades
1. Jefatura de Talento Humano elabora el cronograma de actividades para la

elaboracin de Perfiles de Puestos por Competencias.
2. Jefatura de Talento Humano enva cronograma de actividades al Rector para su

aprobacin.
3. Talento Humano convoca al personal administrativo asistencial a la realizacin de

los talleres.
4. Jefatura de Talento Humano disea los formatos necesarios para el levantamiento

de informacin para el diseo de perfiles de puestos.
Levantamiento de Informacin
5. El personal llena el formato: Identificacin de actividades esenciales (PPC-001).
6. El personal llena el formato: Identificacin de competencias (PPC-002) para cada

una de las cuatro actividades identificadas anteriormente.
7. El personal llena el formato: Otros requisitos del puesto (PPC-003).
8. Jefatura de Talento Humano aplica entrevistas (PPC-004) y observaciones (PPC-

005), que servirn para validar la informacin correspondiente levantada en los
talleres.
Validacin de los Perfiles de Puestos por Competencias
9. La informacin recopilada en los talleres es procesada por la Jefatura de Talento

Humano.
10. Talento Humano presenta la informacin procesada al Rector para su validacin. Si

la validacin es positiva se depurar los perfiles. Si la validacin es negativa se
volver a levantar informacin.
Difusin de las Competencias
11. Talento Humano enva los perfiles de puestos a todas las unidades administrativas y
escuelas de la UPEC y a las personas que lo soliciten.
-101-
Versin: 1.0
N Revisin: 01
1.3 Diagrama de Flujo
Diagrama del Proceso:

Diseo de Perfiles de Puestos por Competencias
Asistentes
Jefatura de Talento Rector
administrativos
Humano
INICIO
No No
Elaborar
programa de
actividades
Aprobar
Enviar programacin
programa de
de actividades
actividades?
Disear formularios S
Convocar al personal
involucrado a talleres
Levantar Informacin
y entregar
formularios
Llenar los
formularios
Procesar la
informacin
levantada en los
talleres
Disear los perfiles Aprobar perfiles

de puestos por de puestos por
competencias competencias
Difundir los perfiles

de puestos por S
competencias
FIN
Fase
-102-
1.4 Formatos e Instructivos
Formato PPC-001: Identificacin de Actividades Esenciales
UNIVERSIDAD POLITCNICA ESTATAL DEL Formato PPC-001

CARCHI Pgina 1 de 1
Formato Identificacin de Actividades Fecha:
Esenciales
El presente formato tiene como objetivo determinar las actividades esenciales del puesto
para ello, se solicita llenar toda la informacin requerida
Nombre: Cargo:
Escala para la calificacin de las Actividades

Nivel Frecuencia (F) Consecuencia (CE) Complejidad (CM)
5 Diariamente Consecuencia muy graves Mxima complejidad
4 Semanalmente Consecuencia graves Alta complejidad
3 Consecuencia considerables Complejidad
Quincenalmente
moderada
2 Mensualmente Consecuencia leves Baja complejidad
1 Bimensual, + Consecuencia mnimas Mnima complejidad
1. Enliste todas las actividades que se ejecutan en su puesto de trabajo
2. Califique las mismas de acuerdo a la escala anterior
N Actividad F CE CM Tot
al
1
2
3
4
5
6
7
8
Transcriba las actividades que hayan obtenido la mayor puntuacin
1
2
3
4
Se solicita firmar el formato una vez concluido. GRACIAS POR SU COLABORACIN
.
Firma Servidor Firma Talento Humano
Nombre:... Nombre:...
Cargo:.. Cargo:..
CI:. CI:.
Fuente: Duque (2007)

Adaptado por: Leidy Enrquez
-103-
Versin: 1.0
Cdigo: MGRHC-01
SUBPROCESO: DISEO DE PERFILES DE PUESTOS POR COMPETENCIAS
N Revisin: 01
Instructivo Formato PPC-001: Identificacin de Actividades Esenciales
Nombre del Nombre del cargo de

ocupante del cargo quien emite la
informacin
Frecuencia es la
periodicidad con la Complejidad es el
que se realiza cada grado de dificultad
actividad que tiene cada
actividad.
Consecuencia es el
resultado de la no Talento Humano
realizacin de una aplica la frmula
actividad. Total= F + (CE*CM)
Actividad son las

tareas que se
realizan en el
puesto de trabajo
-104-
Formato PPC-002: Identificacin de Competencias

CARCHI Pgina 1 de 1
Formato Identificacin de Competencias Fecha:
El presente formato tiene como objetivo determinar las actividades esenciales del puesto
para ello se solicita llenar toda la informacin requerida en los casilleros correspondientes
Nombre: Cargo:
1. Escriba las cuatro actividades esenciales del puesto, identificadas en el formato

anterior.
2. Identifique los conocimientos que se necesitan para cada actividad.
3. Identifique las habilidades necesarias para desempear cada actividad.
4. Finalmente, determine las otras competencias que debe tener la persona para
desempear las actividades.
Actividades Destrezas o
Conocimientos Otras Competencias
Esenciales Habilidades
1
.
Cargo:.. Cargo:..
CI:. CI:.
Fuente: Posligua (2010)

-105-
Versin: 1.0
Cdigo: MGRHC-01
N Revisin: 01
Instructivo Formato PPC-002: Identificacin de Competencias
Nombre del Nombre del cargo de

ocupante del cargo quien emite la
informacin
Actividades son las

actividades que ya Otras
fueron definidas en Competencias son
el formulario PPC- valores
001. profesionales que
se desean fomentar
mediante el
Conocimientos son desenvolvimiento
los conocimientos de las actividades.
tanto los tcnicos
como los sociales
que posee el Destrezas o
servidor. Habilidades son las
cualidades de la
persona para llevar
a cabo una
actividad.
-106-
Formato PPC-003: Otros Requisitos del Perfil por Competencias
UNIVERSIDAD POLITCNICA ESTATAL Formato PPC-003

DEL CARCHI Pgina 1 de 2
Formato Otros Requisitos del Perfil por Fecha :
Competencias
El presente formato tiene como objetivo obtener informacin acerca de cada puesto de
trabajo para elaborar el perfil de puestos por competencias. Para ello se le solicita llenar
toda la informacin requerida.
1. Datos Generales
Nombre del Cargo:
Nivel Funcional:
Naturaleza del Cargo:
rea:
Localizacin:
Nombre y Cargo de su Jefe inmediato superior (A quin reporta):
Cargos con los que se relaciona dentro de la universidad:
Personas con los que se relaciona fuera de la universidad:

.
2. Identificacin del Cargo

Ubique su puesto en la X utilizando el siguiente boceto de un organigrama. Anote jefes y
subordinados si los hubiera:
Jefe Superior
Su cargo
Subordinados
Nombre del Cargo
Nombre del Titular
Contina
-107-
CARCHI Pgina 2 de 2
Formato Otros Requisitos del Perfil por Fecha :
Competencias
3. Misin del Puesto
Cul es el propsito de su cargo? Resuma la misin en oraciones cortas.

4. Descripcin del Cargo
Defina brevemente su responsabilidad con respecto a:
Responsabilidad Directa Indirecta Valor
Manejo de Informacin
Manejo de Bienes y Mercadera
Manejo de dinero
Manejo de Equipos
5. Instruccin Formal Requerida
Indique la educacin acadmica formal que se requiere para desempear su puesto de
trabajo. Tome en cuenta que no se refiere a la formacin actual de los ocupantes.
Nivel de Educacin Formal Aos de estudio Ttulo
Formacin bsica
Bachiller
Estudiante universitario
Tecnlogo
Licenciatura
Ttulo profesional (especializacin)
Post grados:
Diplomado Maestra Doctorado
6. Experiencia Laboral Requerida 7. Responsabilidades
Mencione la experiencia que se necesita para ejercer su Indique con cuales de los
puesto de trabajo y el tiempo requerido siguientes aspectos tiene
responsabilidad
No necesita experiencia
Experiencia en puestos similares
Tres meses Seis meses Un ao
Uno a tres aos Tres a cinco aos
Ms de cinco aos
.
Cargo:.. Cargo:..
CI:. CI:.
Fuente: Torres y Valerezo (2010)

-108-
Versin: 1.0
Cdigo: MGRHC-01
N Revisin: 01
Instructivo Formato PPC-003: Otros Requisitos del Perfil por Competencias
Nombre del cargo es Naturaleza del cargo

la denominacin del puede ser estatutario
cargo. u ordinario.
rea es el rea Localizacin es la
funcional de la que representacin
forma parte el cargo. grfica de la
Nivel funcional es el ubicacin del puesto.
ordenamiento
establecido para los
diferentes cargos.
Personas con las
que se relaciona se
refiere a las
Reporta A se refiere
personas con las que
a quin reporta su
tienen contacto las
trabajo.
asistentes durante la
ejecucin de sus
actividades.
Destrezas o
Habilidades son las
cualidades de la
persona para llevar
a cabo una
actividad.
-109-
Versin: 1.0
Cdigo: MGRHC-01
N Revisin: 01
Instructivo Formato PPC-003: Otros Requisitos del Perfil por Competencias
Misin del puesto es Descripcin del cargo

una descripcin de es el manejo de
las funciones bienes para el
especficas y cumplimiento de las
genricas del puesto actividades
de trabajo
Instruccin formal
requerida son los
requisitos
acadmicos de
experiencia laboral y
competencias Responsabilidades
son las actividades
Experiencia que desempea la
requerida es el persona en su
tiempo laborado puesto de trabajo.
requerido con el fin
de demostrar
experticia para el
buen desempeo.
-110-
Formato PPC-004: Entrevista

CARCHI Pgina 1 de 1
Fecha:
Formato Entrevista
1. Datos Generales
Nombre:
Cargo:
rea:
Edad:
Reporta:
Supervisa:
2. Instruccin Formal
Nivel de Educacin Formal Ttulo
Formacin bsica
Bachiller
Estudiante universitario
Tecnlogo
Licenciatura
Ttulo profesional (especializacin)
Post grados:
Diplomado
Maestra
Doctorado
3. Competencias
Conocimientos Habilidades o Destrezas Otras Competencias
.
Firma Talento Humano
Nombre:...
Cargo:..
CI:.
-111-
Versin: 1.0
Cdigo: MGRHC-01
N Revisin: 01
Instructivo Formato PPC-004: Entrevista
Nombre se detalla el Instruccin formal

nombre del son los requisitos
ocupante del cargo. acadmicos de
Cargo es el nombre experiencia laboral y
del cargo que ocupa competencias
rea es el rea establecidos por los
funcional de la que
forma parte el cargo.
Fecha en la que se Otras Competencias
llen el formulario. son las cualidades
Reporta es a quin profesionales para el
reporta su trabajo. desenvolvimiento de
Supervisa se refiere las actividades.
a tiene alguna
posicin bajo su
supervisin.
Habilidades o
Destrezas es la
capacidad de la
Conocimientos son
persona para llevar
los conocimientos
a cabo una
tanto los tcnicos
actividad.
como los sociales
del servidor
-112-
Formato PPC-005: Observacin de Actividades Esenciales en el puesto
de Trabajo.

CARCHI Pgina 1 de 1
Formato Observacin Fecha:
Nombre: Cargo:
Instrucciones:
El Analista de Talento Humano visitar por tres das cada puesto de trabajo en los
horarios establecidos.
Durante la visita el analista registrar las actividades que realizan los asistentes con la
frecuencia, el tiempo, que se demoran y las personas con las cuales se relacionan.
Personal
Tiempo con el
Horario Actividades Frecuencia
utilizado que se
relaciona
Da 1 Fecha:
8:00 a
12:00
14:00 a
16:30
Da 2 Fecha:
8:00 a
12:00
14:00 a
16:30
Da 3 Fecha:
8:00 a
12:00
14:00 a
16:30
Conclusiones de la Observacin
.
Cargo:.. Cargo:..
CI:. CI:.
-113-
Versin: 1.0
Cdigo: MGRHC-01
N Revisin: 01
Instructivo Formato PPC-005: Observacin
Nombre se detalla el
nombre del Frecuencia con la
ocupante del cargo. cual se realiza cada
actividad en un
puesto de trabajo.
Actividades son
acciones humanas
que ha realizado el Tiempo utilizado es
personal y que han el lapso de tiempo
consumen tiempo y que se demora el
recursos para personal en realizar
conseguir un una determinada
objetivo. actividad.
Personal con el que

Conclusiones se relaciona se
resume las refiere a las
actividades personas con las
esenciales del que tienen contacto
personal que fueron las asistentes
observadas durante durante la ejecucin
su jornada laboral. de sus actividades.
-114-
Formato PPC-006: Formato Perfil de Puestos por Competencias
Perfil de Puestos por Competencias

1. Datos Generales del Puesto
Nombre del Cargo:
rea:
Nivel Funcional:
Naturaleza del Cargo:
Reporta A:
Supervisa A:
2. Misin del Puesto
3. Actividades Esenciales
4. Instruccin Formal Requerida 5. Experiencia Requerida

Nivel de Educacin Formal: Tiempo de Experiencia:
Ttulo Obtenido: Especificidad de la experiencia:
6. Competencias
Conocimientos Destrezas Otras Competencias
-115-
ATRACCIN, SELECCIN E
INCORPORACIN POR
COMPETENCIAS
-116-
Versin: 1.0
SUBPROCESO: ATRACCIN,
Cdigo: MGRHC-01
SELECCIN E INCORPORACIN DEL
PERSONAL
N Revisin: 01
5.6.1.2. Subproceso: Atraccin, Seleccin e Incorporacin del Personal
Hoja de Resumen
Gua para la elaboracin del proceso de Atraccin, Seleccin e

Incorporacin para el personal administrativo asistencial de la Universidad
Objetivo
la elaboracin del proceso de Atraccin, Seleccin e Incorporacin.
Elaboracin

Leidy Enrquez
Aprobacin
Revisin
-117-
Versin: 1.0
SUBPROCESO: ATRACCIN DEL Cdigo: MGRHC-01
PERSONAL Fecha Emisin: 20/10/2012
N Revisin: 01
Subproceso: Atraccin del Personal
2.1.1 Ficha de Proceso
Objetivo: Definir de manera clara y precisa los procedimientos necesarios para atraer
candidatos calificados con la capacidad suficiente para ocupar los puestos requeridos.
Alcance: Aplica al personal administrativo asistencial de la UPEC.
Polticas:
1. La Unidad de Gestin Administrativa es responsable de todo el proceso de atraccin

del personal.
2. Cuando exista una vacante se propondr en primer lugar el Convocatoria Pblica

Interna como primera fuente, si no existe candidatos se acudir a fuentes externas.
3. El jefe de cada unidad administrativa o escuela ser el responsable de solicitar a

Gestin Administrativa la contratacin de personal cuando exista una vacante.
4. Las hojas de vida recibidas sern ingresadas a una base de datos.
5. El Rector de la UPEC decide sobre la aprobacin de seleccin de un servidor interno.
Entradas Salidas
1. Documento de Requisicin del Personal 1. Carpetas de los aspirantes a un puesto

2. Perfil de Puestos por Competencias de trabajo.
1. Formato APC-001: Requisicin del 1. Nmero de documentos de requisicin

Personal de personal
2. Formato APC-002: Publicacin para 2. Nmero de solicitud de transferencia
interna
Convocatoria Interna y Externa
3. Nmero de carpetas recibidas de los
3. Formato APC-003: Solicitud de postulantes
Transferencia Interna
-118-
Versin: 1.0
N Revisin: 01
2.1.2 Procedimientos
Generalidades
1. El Director o jefe de la unidad administrativa o acadmica llena la requisicin de

personal cuando exista una vacante (Formato APC-001).
2. La requisicin es enviada a Gestin Administrativa que se encarga del proceso de

Convocatoria Pblica Externa o Interna mximo en 30 das de la declaracin de la
vacante.
3. Gestin Administrativa elabora el cronograma para Concurso de Mritos y Oposicin

y lo enva al Rector.
4. Gestin Administrativa recepta aprobacin del Rector para el desarrollo del

Concurso de Mritos y Oposicin.
5. Gestin Administrativa descarga formularios del Ministerio de Relaciones Laborales

en www.mrl.gob.ec. Los formulario son:
a) Bases del Concurso

b) Convocatoria del Concurso
c) Anuncio Peridico
d) Hoja de Vidas
6. Gestin Administrativa elabora el oficio para convocar a Tribunal de Mritos y

Oposicin
7. Gestin Administrativa recepta aprobacin de participacin al Tribunal de Mritos y

Oposicin.
Convocatoria Pblica Interna
8. Talento Humano ubica avisos para convocatoria interna en carteleras y en la intranet

de la universidad por un lapso no menor de tres das (Formato APC-002).
9. El servidor aspirante debe llenar en Gestin Administrativa una solicitud de

transferencia interna (Formato APC-003) detallando las razones de su aplicacin.
10. Gestin administrativa convoca a servidores postulantes a rendir pruebas de

seleccin y entrevista a travs de su correo electrnico.
11. Gestin administrativa califica las pruebas y entrevista.
12. Gestin Administrativa elige al candidato ms apto para el puesto de trabajo que
cumpla con los requisitos y competencias establecidas.
Contina,,,,
-119-
Versin: 1.0
N Revisin: 01
13. El Rector toma la decisin de aceptar o no la transferencia del servidor en el nuevo

puesto de trabajo.
14. Los candidatos que no fueron aceptados recibirn las razones por las cuales no
fueron elegidos y adems sern incentivados para que continen preparndose para
futuras oportunidades.
Convocatoria Pblica Externa
15. Gestin Administrativa convoca a Concurso de Mritos y Oposicin (Formato APC-

002) en pgina web institucional y peridicos de mayor circulacin.
16. Secretaria General recepta las carpetas de los aspirantes con los requisitos
siguientes:
a) Hoja de vida publicada en la pgina Web Institucional.

b) Copias a color de cdula de ciudadana y certificado de votacin
actualizado.
c) Copias a color de ttulos profesionales.
d) Copias de certificados de capacitacin que acrediten el nmero de horas.
e) Certificados de trabajo que acrediten el tiempo de experiencia.
f) Certificado del CONADIS para personas con discapacidad que deseen
aplicar.
g) Rcord policial
h) Certificado de no impedimento para laborar en el sector pblico.
17. Gestin Administrativa recepta carpetas de los postulantes de Secretaria General.
-120-
Versin: 1.0
N Revisin: 01
2.1.3 Diagrama de Flujo

Atraccin del Personal
Unidad que
Gestin Secretara
requiere Servidores Postulantes Rector
Administrativa General
Personal
INICIO
No
Ingresar Hoja
Receptar Hoja
de
de
Requerimiento
Requerimiento
de personal
Elaborar Aprobar
cronograma para cronograma
concurso de de Mritos y
Mritos y Oposicin Oposicin
Descargar
formularios
www.mrl.gob.ec
Convocar a
Tribunal de
Mritos y
Oposicin
Convocar a Llenar solicitud de

Concurso transferencia
Pblico Interno
Aplicar pruebas
de seleccin a
postulantes
Seleccionar a Aprobar
los servidores servidores
postulantes postulantes
Convocar a
Concurso
NO
Pblico
Externo S
Receptar
carpetas de
postulantes
FIN
Fase
-121-
2.1.4 Formatos e Instructivos
Formato APC-001: Requisicin del Personal
UNIVERSIDAD POLITCNICA ESTATAL DEL Formato APC-001

CARCHI Pgina 1 de 1
Requisicin del Personal Fecha:
Fecha de Requerimiento:
Nombre del Cargo Solicitado:
Unidad Administrativa Solicitante:
Nombre del Jefe inmediato:
Nombre del cargo del Jefe Inmediato:
N de Personas solicitadas:
Tipo de Contrato Justificacin
Permanente Despido
Temporal Renuncia
Otros: Temporada alta
Creacin de un puesto
Otros:
4. Actividades Esenciales

5. Instruccin Formal Requerida 6. Experiencia Requerida

7. Conocimientos
8. Habilidades o Destrezas 9. Otras Competencias

Firma Jefe Inmediato Firma Gestin Administrativa
Cargo:.. Cargo:..
CI:. CI:.
Fuente: Gonzlez (2008)

-122-
Versin: 1.0
Cdigo: MGRHC-01
SUBPROCESO: ATRACCIN DEL PERSONAL
N Revisin: 01
Instructivo Formato APC-001: Requisicin del Personal
Justificacin explica
Tipo de contrato se
las razones porque la
refiere que clase de
unidad est
contrato necesita la
solicitando una
unidad
persona para el
puesto.
Actividades son las
que estn definidas Experiencia requerida
en el perfil de es la que est
puestos. definida en el perfil de
puestos
Instruccin formal
requerida es la que
Conocimientos son
est definida en el
los que estn
perfil de puestos.
definidos en el perfil
de puestos.
Habilidades son las

que estn definidas Otras competencias
en el perfil de son las que estn
puestos. definidas en el perfil
de puestos.
-123-
Formato APC-002: Publicacin para Convocatoria Interna y Externa
Convocatoria Pblica
Requerimiento de Personal
Nombre de la Unidad Administrativa:
Denominacin del Cargo:
Remuneracin del Cargo:
Instruccin Formal Requerida Experiencia Requerida
Competencias
Conocimientos Habilidades o Destrezas Otras Competencias
LLENAR SOLICITUD
En Secretaria General hasta el da 22 de Septiembre del 2013 hasta las 16h30
Firma Consejo Superior Universitario Firma Responsable Gestin

Politcnico UPEC Administrativa
Fuente: Reglamento del Sistema de Administracin del Talento Humano de la UPEC

-124-
Versin: 1.0
Cdigo: MGRHC-01
N Revisin: 01
Instructivo Formato APC-002: Convocatoria Pblica Interna y Externa
Instruccin formal Experiencia requerida

requerida es la que es la que est
est definida en el definida en el perfil de
perfil de puestos. puestos
Conocimientos son Otras competencias

los que estn son las que estn
definidos en el perfil definidas en el perfil
de puestos. de puestos.
Habilidades son las

Lugar, fecha y hora
que estn definidas
de recepcin de
en el perfil de
carpetas.
puestos.
-125-
Formato APC-003: Solicitud de Transferencia Interna
UNIVERSIDAD POLITCNICA ESTATAL DEL Formato APC-003

CARCHI Pgina 1 de 1
Fecha:
Solicitud de Transferencia Interna
Para uso exclusivo del servidor aspirante
1. Datos Generales
Nombre y apellidos del servidor aspirante:
Nombre del puesto:
2. Transferencia Interna
Nombre de la Posicin Solicitada:
Razn de Solicitud de Transferencia:

Firma del aspirante

3. Para uso exclusivo de Talento Humano
El aspirante cumple con los siguientes requisitos:
Requisitos a cumplir Si No
Trabaja como mnimo 6 meses en la universidad
No tiene advertencias en los ltimos 6 meses
Se revis el contrato y el sueldo que recibe
El aspirante es elegible para la transferencia
Si el aspirante tiene algn impedimento Indique el motivo:

.
Firma Servidor Aspirante
Firma Gestin Administrativa
Nombre:...
Nombre:...
Cargo:..
Cargo:..
CI:.
CI:.

-126-
Versin: 1.0
Cdigo: MGRHC-01
N Revisin: 01
Instructivo Formato APC-003: Solicitud de Tranferencia Interna
Datos del servidor

que quiere aspirar al
nuevo cargo
Explicacin de las
razones por las
cuales pide la
transferencia.
Datos para ser

llenados
especficamente por
Talento Humano
-127-
Versin: 1.0
SUBPROCESO: SELECCIN POR Cdigo: MGRHC-01
COMPETENCIAS Fecha Emisin: 20/10/2012
N Revisin: 01
Subproceso: Seleccin por Competencias

Objetivo: Documentar los procedimientos necesarios para seleccionar al personal a
travs de tcnicas fiables y vlidas.

Polticas:
1. El responsable del proceso de seleccin es el Tribunal de Mritos y Oposicin.
2. Las tcnicas de seleccin son definidas por el Tribunal de Mritos y Oposicin.
3. Todos los aspirantes sin excepcin deben ser evaluados para ocupar un puesto de
trabajo.
4. Se declara ganador del concurso al aspirante que haya obtenido en las pruebas de
seleccin una nota superior o igual a 70% sobre 100%.
5. La decisin final de seleccin la realiza el Rector de la UPEC.
6. Las pruebas de seleccin se califican en mximo 5 das hbiles.
7. Los aspirantes seleccionados deben presentar la cdula original y copia de la misma

para cada una de las respectivas pruebas.
Entradas Salidas
1. Perfiles de Puestos por Competencias. 1. Informe de ganadores del concurso de
2. Carpetas de los aspirantes. Mritos y Oposicin.
3. Pruebas de seleccin por competencias
1. Formato SPC- 001: Valoracin de la 1. Nmero de pruebas de seleccin por
Prueba de Conocimientos Tcnicos, competencias que se aplicaron a los
Prueba Psicomtrica y Entrevista postulantes.
2. Formato SPC- 002: Pruebas de 2. Nmero de entrevistas que se
Conocimientos Tcnicos aplicaron a los postulantes.
3. Formato SPC-003: Prueba Psicomtrica 3. Nmero de postulantes que asistieron
4. Formato SPC-004: Entrevista por a rendir las pruebas de seleccin.
Competencias
5. Formato SPC-005: Programacin de la
Entrevista de Seleccin
6. Formato SPC-006: Informe Resultados
de Concurso de Mritos y Oposicin.
-128-
Versin: 1.0
N Revisin: 01
Generalidades
1. El Tribunal de Mritos y Oposicin elabora el cronograma de actividades y disea

las pruebas de seleccin: prueba de conocimientos tcnicos, prueba psicomtrica y
entrevista por competencias. Cada uno de estos aspectos anteriores tiene su
respectiva valoracin (Formato SPC-001).
2. Gestin Administrativa recopila las carpetas personales recibidas por Secretara

General y se analiza el listado de las Hojas de Vida llenadas por los aspirantes, las
mismas que se verificarn con los requerimientos del perfil.
Concurso de Mritos y Oposicin
3. El Tribunal de Mritos y Oposicin verifica la autenticidad de los documentos

presentados por los aspirantes.
4. Analizadas las carpetas presentadas por los aspirantes se seleccionan aquellas que
cumplan con los requisitos exigidos en el perfil de puestos y se asigna la calificacin
correspondiente.
5. Se convoca a los aspirantes a rendir las pruebas de seleccin a travs de su correo

electrnico.
6. Los aspirantes rinden la prueba de conocimientos tcnicos (Formato SPC-002),

prueba psicomtrica (Formato SPC-003) y entrevista (Formato SPC-004) (Formato
SPC-005).
7. Se califica las pruebas de seleccin.
8. Se convoca a los aspirantes a la entrevista a travs de su correo electrnico
9. Se enva resultados de pruebas de seleccin y entrevista a postulantes a travs del

correo personal.
Informe de Concurso de Mritos y Oposicin
10. El Tribunal de Mritos y Oposicin realiza el informe con los resultados alcanzados
por los postulantes (Formato SPC-006) y lo enva al Rector
11. El Rector aprueba o no al ganador del concurso.
12. Los resultados del Concurso de Mritos y Oposicin sern publicadas en la pgina
institucional de la UPEC.
-129-
Versin: 1.0
N Revisin: 01

Seleccin por Competencias
Tribunal de Mritos y Oposicin Rector
INICIO
No
Disear pruebas de
seleccin
Receptar carpetas de
postulantes
Analizar carpetas de
acuerdo a los requisitos del
perfil de la vacante
Convocar a postulantes a
pruebas de seleccin.
Asignar nota
correspondiente a Mrito
Aplicar pruebas de
seleccin a postulantes
Calificar pruebas de
seleccin
Convocar a postulantes a
entrevista
Asignar nota
correspondiente a
Oposicin
Elaborar informe de
Aprobar informe del
resultados del Concurso de
Concurso de Mritos y
Mritos y Oposicin
Oposicin
Publicar resultados de
Concurso de Mritos y
S
Oposicin en la pgina
institucional
FIN
Fase
-130-
Formato SPC-001: Valoracin de la Prueba de Conocimientos Tcnicos,

Prueba Psicomtrica y Entrevista
UNIVERSIDAD POLITCNICA ESTATAL DEL Formato SPC-001

CARCHI Pgina 1 de 1
Valoracin de la Prueba de Conocimientos Fecha:
Tcnicos, Prueba Psicomtrica y Entrevista.
Base Legal
Para la evaluacin de las actividades esenciales, conocimientos, se ha utilizado

como parmetro de calificacin la Norma Tcnica emitida por el MRL Subsistema de
Reclutamiento y Seleccin Resolucin N MRL-2012-000056.
Valoracin de Mritos y Oposicin
Aspectos a Evaluar Puntos

Mritos 50
Educacin Formal 25
Experiencia 20
Capacitacin 5
Oposicin 50
Prueba de Conocimientos Tcnicos 20
Prueba Psicomtrica 20
Entrevista 10
Total 100
Fuente: Norma Tcnica del Subsistema de Reclutamiento y Seleccin Art. 28-29-30
Valoracin de la Entrevista
Aspectos Puntos
Instruccin Formal Requerida 2
Experiencia 1
Capacitacin 1
Competencias Tcnicas 3
Competencias Conductuales 3
Total 10
Fuente: Norma Tcnica del Subsistema de Reclutamiento y Seleccin Art. 30

Firma Tribunal de Mritos y Oposicin
Nombre:...
Cargo:..
CI:.
-131-
Formato SPC-002: Pruebas de Conocimientos Tcnicos
UNIVERSIDAD POLITCNICA ESTATAL Formato SPC-002

Fecha:
Prueba de Conocimientos Tcnicos
Datos Generales
Nombres y Apellidos del Aspirante:
Puesto que aplica:
Nombres y Apellidos del Evaluador:
Objetivo:
Medir y evaluar el conocimiento del aspirante
Instrucciones:
Lea detenidamente las preguntas.
Utilice esferogrfico de color negro o azul.
Marque con una x las preguntas cerradas (SI o NO).
Llene el cuestionario con letra legible.
Evite manchones o tachones.
Prueba de Conocimientos Tcnicos
Calificacin Prueba de Conocimientos
Nota: Reservado para el Tribunal de Mritos y Oposicin
.
Firma Postulante Firma Tribunal de Mritos y Oposicin
Cargo:.. Cargo:..
CI:. CI:.
-132-
Versin: 1.0
Cdigo: MGRHC-01
SUBPROCESO: SELECCIN DEL PERSONAL POR COMPETENCIAS
N Revisin: 01
Instructivo Formato SPC-002: Prueba de Conocimientos Tcnicos
Datos del servidor

nuevo cargo
Tribunal de Mritos y
Oposicin disea la
prueba de
conocimientos
tcnicos segn lo
requiera el puesto
Oposicin asignar
la nota
correspondiente
-133-
Formato SPC-003: Prueba Psicomtrica

Fecha:
Entrevista de Eventos Conductuales
Datos Generales
Nombres del aspirante:
Puesto al que aplica:
Nombre del entrevistador:
Instrucciones
Califique cada conducta de acuerdo al nivel de desarrollo que a su criterio manifieste
el entrevistado con los siguientes parmetros:
5 4 3 2 1
Altamente Medianamente Poco No
Desarrollado
Desarrollado Desarrollado Desarrollado Desarrollado
Competencia
Descripcin Pregunta Nivel
Tcnicas
Calificacin Prueba de Conocimientos
.
Firma Entrevistado Firma Tribunal de Mritos y Oposicin
Cargo:.. Cargo:..
CI:. CI:.
-134-
Versin: 1.0
Cdigo: MGRHC-01
N Revisin: 01
Instructivo Formato SPC-003: Prueba Psicomtrica
Descripcin es un
concepto de la
competencia
Competencias
El nivel se plantear
Tcnicas que estn
de acuerdo a la
definidas en el perfil
escala establecida.
de puestos
Pregunta que
permita verificar el
nivel de
competencia
Tribunal de Mritos y presente o ausente
Oposicin asignar en el entrevistado
la nota
correspondiente
-135-
Formato SPC-004: Entrevista por Competencias

Fecha:
Entrevista por Competencias
Datos Generales
Nombres del Aspirante:
Puesto al que aplica:
Nombre del Entrevistador:
Aspectos a Evaluar Calificacin
Instruccin Formal Requerida
Experiencia
Capacitacin
Competencias Tcnicas
Competencias Organizacionales
Calificacin Entrevista
Nota: Reservado para Tribunal de Mritos y Oposicin
.
Firma Entrevistado Firma Tribunal de Mritos y Oposicin
Cargo:.. Cargo:..
CI:. CI:.
-136-
Versin: 1.0
Cdigo: MGRHC-01
N Revisin: 01
Instructivo Formato SPC-004: Entrevista por Competencias
Preguntas que Preguntas que

permitan conocer el permitan conocer el
nivel de instruccin nivel de
formal competencias
organizacionales
Preguntas que Preguntas que

permitan conocer el permitan conocer el
nivel de experiencia nivel de
competencias
tcnicas
Preguntas que
permitan conocer el
nivel de capacitacin Tribunal de Mritos y
Oposicin asignar
la nota
correspondiente
-137-
Formato SPC-005: Programacin de la Entrevista de Seleccin

Programacin de la Entrevista de Fecha:
Seleccin
Gua de la Entrevista
1. Preparacin de la Entrevista: Consiste en disponer tanto las condiciones fsicas

donde se llevar a cabo la entrevista como tambin la preparacin del entrevistador y
los instrumentos necesarios.
2. Bienvenida: El entrevistador se presenta y da la bienvenida al entrevistado.
3. Introduccin: Se da a conocer en que va a consistir la entrevista.
4. Trayectoria Educativa: Se refiere a la historia educativa del entrevistado.
5. Trayectoria Profesional y Experiencia: Se refiere a la historia profesional y del

entrevistado
6. Intereses y Motivaciones: Se preguntar al entrevistado sobre sus intereses y

motivaciones.
7. Entrevista de Eventos Conductuales: Consiste el medir el grado de competencias

del entrevistado.
8. Cierre y Despedida: Se agradecer al entrevistado por asistir.
Programacin de la Entrevista Duracin en Minutos

1. Preparacin de la Entrevista 15
2. Bienvenida 3
3. Introduccin 3
4. Trayectoria Educativa 5
5. Trayectoria Profesional y Experiencia 5
6. Intereses y motivaciones 5
7. Entrevista Eventos Conductuales 15
8. Cierre y Despedida 5
Duracin de la Entrevista 56
..
Nombre:...
Cargo:..
CI:.

-138-
Formato SPC-006: Informe Resultados Concurso de Mritos y
Oposicin.

Informe Resultados Concurso de Mritos Fecha:
y Oposicin
Responsable de la Entrevista:
Responsable Prueba de Conocimientos Tcnicos:
Responsable Prueba Psicomtrica:
Resultados Parciales
Nombres de los Aspirante Aspirante Aspirante Aspirante Aspirante

Aspirantes 1 2 3 4 5
Mrito
Instruccin Formal
Experiencia
Capacitacin
Total Mrito
Oposicin
Prueba de
Conocimientos
Tcnicos
Prueba
Psicomtrica
Entrevista por
Competencias
Total Oposicin
Resultados Finales del Concurso de Mritos y Oposicin
Aspirantes Mrito Oposicin Puntaje Total

Aspirante 1
Aspirante 2
Aspirante 3
Aspirante 4
Aspirante 5
Nombres y Apellidos del Ganador del Concurso de Mritos y Oposicin:

Nombre:...
Cargo:..
CI:.
-139-
Versin: 1.0
Cdigo: MGRHC-01
N Revisin: 01
Instructivo Formato SPC-006: Informe de Resultados del Concurso de Mritos y Oposicin
Resultados parciales Resultados finales

de las calificaciones de las calificaciones
de las pruebas de de mritos y
seleccin realizadas oposicin realizadas
a los aspirantes a los aspirantes
Nombres y apellidos
del ganador con la
nota ms alta
-140-
Versin: 1.0
SUBPROCESO: INCORPORACIN DEL Cdigo: MGRHC-01
N Revisin: 01
Subproceso: Incorporacin del Personal

Objetivo: Definir de manera clara y precisa los procedimientos necesarios para
incorporar a los nuevos servidores a sus puestos de trabajo.
Polticas:
1. El ganador del concurso de mritos y oposicin pasar por 2 aos de prueba.
2. Concluido el periodo de prueba el nuevo servidor rendir una prueba de

competencias.
3. Slo se emitir el nombramiento si el nuevo servidor fue evaluado y obtuvo el puntaje

necesario.
4. La nota mnima para la aprobacin del periodo de prueba es de 80/100.
5. El manual de induccin se actualizar cada ao o cuando sea necesario realizar

cambios y ser elaborado por Gestin Administrativa.
6. Al nuevo servidor se le debe entregar un manual de induccin que muestre la misin,

visin, objetivos, valores de la institucin, reglamentos, horarios, sueldos, perfil de
puestos del cargo.
Entradas Salidas
1. Informe de ganadores del concurso de 1. Nombramiento definitivo del nuevo

Mritos y Oposicin. servidor.
2. Perfil de Puestos por Competencias
3. Evaluacin de competencias.
1. Formato IPC-001: Evaluacin de 1. Calificacin obtenida en la evaluacin

Competencias de conocimientos.
-141-
Versin: 1.0
N Revisin: 01
1. Talento Humano efecta un nombramiento provisional en favor del ganador del

concurso de mritos y oposicin, el mismo que tendr que presentar los siguientes
documentos:
a) Hoja de vida publicada en la pgina Web Institucional.

b) Copias a color de cdula de ciudadana y certificado de votacin
c) Copias a color del ttulo profesional.
d) Copias de certificados de capacitacin que acrediten el nmero de horas.
e) Certificados de trabajo que acrediten el tiempo de experiencia.
f) Certificado del CONADIS para personas con discapacidad que deseen
aplicar.
2. El nuevo servidor inicia el perodo de prueba por 2 aos.
3. Talento Humano presenta al nuevo servidor a las autoridades y a los compaeros de

trabajo.
4. Talento Humano coordina un curso de formacin de competencias como parte de la

induccin para los nuevos servidores.
5. Talento Humano enva a Rectorado oficio de autorizacin de curso de formacin de

competencias.
6. Talento Humano recibe aprobacin del oficio para curso de competencias.
7. Talento Humano convoca a los nuevos servidores a taller de induccin.
8. Los nuevos servidores asisten al taller de competencias.
9. Talento Humano evala el desempeo del nuevo servidor durante el periodo de

prueba a travs de una prueba de competencias (Formulario IPC-001).
10. Talento Humano emite el respectivo nombramiento si el nuevo servidor obtuvo la

calificacin requerida
11. Talento Humano entrega un manual de induccin al servidor, el mismo que contiene
informacin institucional sobre la UPEC y sobre su nuevo puesto de trabajo.
12. Talento Humano toma la huella del servidor pblico para el sistema de timbraje de
entrada y salida y tambin debe coordinar con el mismo Jefatura sobre el uniforme
de trabajo.
13. Talento Humano elabora el file del servidor con todos los documentos entregados y
firmados por el mismo.
-142-
Versin: 1.0
N Revisin: 01

Incorporacin del Personal
Jefatura de Talento
Postulante seleccionado Rector
Humano
INICIO
Elaborar
nombramiento
provisional
No
Dar bienvenida de
Dar bienvenida al
autoridades y
nuevo servidor
compaeros
Coordinar taller de Aprobar taller de

formacin de formacin de
competencias competencias
Convocar a personal
S
involucrado a taller
Evaluar al nuevo Aprobar al

servidor nuevo servidor
Elaborar el
nombramiento
definitivo
Entregar de
Receptar el manual manual de
de induccin induccin al nuevo
servidor
Elaborar el file del

servidor
FIN
Fase
-143-
Formato IPC-001: Evaluacin de Competencias
UNIVERSIDAD POLITCNICA ESTATAL Formato IPC-001

Fecha:
Prueba de Competencias
Datos Generales
Nombres y Apellidos del Aspirante:
Puesto que aplica:
Nombres y Apellidos del Evaluador:
Objetivo:
Medir y evaluar el conocimiento del aspirante
Instrucciones:
Lea detenidamente las preguntas.
Utilice esferogrfico de color negro o azul.
Marque con una x las preguntas cerradas (SI o NO).
Llene el cuestionario con letra legible.
Evite manchones o tachones.
Prueba de Competencias
Calificacin Prueba de Competencias
.
Firma Aspirante Firma Tribunal de Mritos y Oposicin
Cargo:.. Cargo:..
CI:. CI:.
-144-
Versin: 1.0
Cdigo: MGRHC-01
SUBPROCESO: INCORPORACIN DEL PERSONAL
N Revisin: 01
Instructivo Formato IPC-001: Prueba de Competencias
Datos del servidor

nuevo cargo
Oposicin disea la
prueba de
conocimientos
tcnicos segn lo
requiera el puesto
Oposicin asignar
la nota
correspondiente
-145-
EVALUACIN DEL
DESEMPEO POR
COMPETENCIAS
-146-
Versin: 1.0
SUBPROCESO: EVALUACIN DEL Cdigo: MGRHC-01
DESEMPEO POR COMPETENCIAS Fecha Emisin: 20/10/2012
N Revisin: 01
5.6.1.3. Subproceso: Evaluacin del Desempeo por Competencias
Hoja de Resumen
Gua para la elaboracin de la Evaluacin del Desempeo por Competencias

para el personal administrativo asistencial de la Universidad Politcnica
Estatal del Carchi (UPEC).
Objetivo
la elaboracin de la Evaluacin del Desempeo por Competencias
Elaboracin

Leidy Enrquez
Aprobacin
Revisin
-147-
Versin: 1.0
N Revisin: 01

Objetivo: Disear un modelo de Evaluacin del Desempeo por Competencias que
permita fortalecer el desarrollo profesional del personal de la universidad a travs de la
deteccin de los puntos dbiles y fuertes del mismo, permitiendo as planificar programas
adecuados de desarrollo de competencias.
Polticas:
1. Talento Humano es responsable de todo el proceso de evaluacin del desempeo.

2. Los formatos de evaluacin se elaboran en base a los Perfiles por Competencias de
cada puesto de trabajo.
3. Los evaluadores reciben capacitacin sobre en el uso de las tcnicas y formatos que
se utilizarn en dicho proceso.
4. El mtodo a aplicarse en la evaluacin de desempeo es de 360`.
5. La evaluacin de actividades esenciales representa el 16% de la valoracin final, la
evaluacin de conocimientos representa el 8%, las competencias tcnicas el 8%, las
competencias organizacionales el 8% y el trabajo en equipo el 16%.
6. El personal que haya obtenido un bajo rendimiento en la evaluacin participa en el
plan de capacitacin anual.
7. El personal que haya obtenido un alto rendimiento en la evaluacin es motivado con
estmulos.
8. Las evaluaciones se entregarn en cada puesto de trabajo.
Entradas Salidas
1. Perfiles de Puestos por Competencias. 1. Informe de resultados de
2. Diccionario de Competencias Tcnicas y Evaluacin del Desempeo
Organizacionales
1. Formato EDC-001: Evaluacin de 1. Nmero de servidores asistentes a
Actividades Esenciales del Puesto. las evaluaciones del desempeo
2. Formato EDC-002: Evaluacin de 2. Nmero de evaluaciones aplicadas
Conocimientos. al personal
3. Formato EDC-003: Evaluacin 3. Calificacin obtenida por el
Competencias Tcnicas del Puesto. personal.
4. Formato EDC-004: Evaluacin de Trabajo
en Equipo, Liderazgo, Iniciativa.
5. Formato EDC-005: Valoracin.
6. Formato EDC-006: Informe de Evaluacin de
Competencias Organizacionales y Tcnicas.
7. Formato EDC-007: Informe de la Evaluacin
del Desempeo por Competencias.
8. Formato EDC-008: Informe Consolidado de
Evaluacin del Desempeo por
Competencias.
-148-
Versin: 1.0
N Revisin: 01
3.2 Procedimientos
Generalidades
1. La Jefatura de Talento Humano disea el cronograma de actividades para la

evaluacin del desempeo y los formatos de evaluacin.
2. Talento Humano enva cronograma al Rector para su aprobacin.
3. Talento Humano convoca a asistentes administrativos, jefes y pares a la evaluacin.
4. La Jefatura de Talento Humano capacita a los evaluadores (jefes inmediatos y pares)

sobre cmo se va a desarrollar la evaluacin del desempeo, las instrucciones para el
llenado de formatos y la valoracin de los informes.
5. La Jefatura de Talento Humano designa pares para la evaluacin de 360.
Ejecucin de la Evaluacin del Desempeo
6. La Jefatura de Talento Humano entrega los formatos de evaluacin al personal

asistencial, jefes inmediatos y pares: evaluacin de actividades esenciales (Formato
EDC-001), conocimientos (Formato EDC-002), competencias tcnicas (Formato EDC-
003), competencias organizacionales (Formato EDC-003), trabajo en equipo (Formato
EDC-004).
7. Talento Humano califica las evaluaciones de acuerdo al Formato de valoracin

(Formato EDC-005).
8. Talento Humano redacta tres informes con los resultados obtenidos: Informe de
Calificacin de Competencias Tcnicas (Formato EDC-006) y Organizacionales
(Formato EDC-006), Informe Resultados Evaluacin del Desempeo por
Competencias (Formato EDC-007), Informe General de la Evaluacin de Desempeo
por competencias (Formato EDC-008).
9. Talento Humano enva informes con resultados obtenidos de la evaluacin al Rector,

jefes y directores de las unidades administrativas y acadmicas.
Publicacin de Resultados
10. La Jefatura de Talento Humano informa al personal los resultados obtenidos y archiva
las evaluaciones en cada uno de las carpetas personales de los servidores.
11. Talento Humano entrega estmulos al personal que obtenga las mejores calificaciones
en la evaluacin.
12. La Jefatura de Talento Humano en base a los resultados obtenidos de la evaluacin

disear los planes de desarrollo del personal.
-149-
Versin: 1.0
SUBPROCESO DE EVALUACIN DEL Cdigo: MGRHC-01
N Revisin: 01

Evaluacin del Desempeo por Competencias
Asistentes
Jefatura de Talento Humano Rector
administrativos
INICIO
No
Aprobar
Disear cronograma
cronograma de
de actividades
actividades
Disear formularios
de evaluacin
Convocar al personal
involucrado
Capacitar al personal No
S
involucrado
Llenar
Aplicar evaluacin formularios de
del desempeo evaluacin
Calificar formularios
de evaluacin
Elaborar informe
Aprobar
individual y
informes de
consolidado de
resultados
resultados
Comunicar
SI
resultados
Entregar estmulos al
personal mejor
evaluado
Archivar
evaluaciones de
desempeo
FIN
Fase
-150-
Formato EDC-001: Evaluacin de Actividades Esenciales del Puesto
UNIVERSIDAD POLITCNICA ESTATAL Formato EDC-001

Fecha:
Evaluacin del Desempeo
Actividades Esenciales del Puesto
Datos Generales
Apellidos y Nombres del Evaluado:
Denominacin del puesto que desempea (Evaluado):
Nombres y Apellidos del Jefe Inmediato Superior :
Denominacin del puesto que desempea (Jefe Inmediato):
Perodo de Evaluacin: Desde: Hasta:
Objetivo: El presente formato tiene como objetivo evaluar el desempeo de las
actividades esenciales del puesto del personal asistencial.
Instrucciones:
1. Lea cuidadosamente cada actividad, indicador y meta y relacinelos con la persona

evaluada y segn su juicio coloque el valor correspondiente en el campo Cumplidos de
acuerdo al desempeo observado durante el periodo de evaluacin.
2. Siga el mismo procedimiento para cada una de las actividades.
Nota: Casillero para la Jefatura

Casilleros para el Jefe Inmediato
de Talento Humano
Meta del
Descripcin de % de Nivel de
Indicador Perodo Cumplidos
Actividades Cumplimiento Cumplimiento
Evaluado
Actividad 1 Indicador 1 Meta 1
Nota: Casillero reservado para la Unidad de Recursos Valoracin

Humanos Individual
Valoracin
TOTAL ACTIVIDADES ESENCIALES Final (%)
.
Firma servidor Firma Talento Humano
Cargo:.. Cargo:..
CI:. CI:.
Fuente: Instructivo para Aplicacin del Subsistema de Evaluacin del Desempeo para los Servidores
de las Unidades de Auditora Interna de las Entidades del Sector Pblico (2010)
-151-
Versin: 1.0
Cdigo: MGRHC-01
SUBPROCESO: EVALUACIN DEL DESEMPEO POR COMPETENCIAS
N Revisin: 01
Instructivo Formato EDC-001: Evaluacin de las Actividades Esenciales del Puesto
Indicador se describe Cumplido es el nmero

los elementos cuantificable y
cuantitativos que verificable de las metas
permiten medir los alcanzados durante el
resultados de una perodo de evaluacin,
actividad, ejemplo: el ejemplo: solo se han
nmero de carpetas archivado 30 carpetas.
archivadas
Nivel de cumplimiento:
segn el campo % de
Descripcin de cumplimiento se
actividades son las calificar de acuerdo a
actividades esenciales la escala planteada.
que ya fueron definidas medir cada indicador,
en el perfil por ejemplo: 40 carpetas.
competencias
% de cumplimiento se
Meta del Perodo lo obtiene al dividir el
Evaluado es un nmero campo cumplido sobre
cuantificable y el campo meta del
verificable para medir periodo evaluado y el
cada indicador, resultado se multiplica
ejemplo: 40 carpetas. por 100.
-152-
Formato EDC-002: Evaluacin de Conocimientos

Evaluacin del Desempeo Fecha:
Conocimientos
Datos Generales
Nombres y Apellidos del Jefe Inmediato:
Objetivo:
El presente formato tiene como objetivo evaluar los conocimientos utilizados en el
desempeo del puesto de trabajo del personal asistencial.
Instrucciones:
1. Lea cuidadosamente cada conocimiento y relacinelos con la persona evaluada y
segn su juicio coloque la calificacin correspondiente de acuerdo con siguiente escala:
Escala de Valoracin
5 Sobresaliente
4 Muy Bueno
3 Bueno
2 Regular
1 Insuficiente
Fuente: Norma Tcnica Del Subsistema De Evaluacin Del Desempeo Art.17
2. Siga el mismo procedimiento para cada uno de los conocimientos descritos.
Nivel de
Conocimientos
Conocimientos
Conocimiento 1
Conocimiento 2
Conocimiento 3
Conocimiento 4
Conocimiento 5
Conocimiento 6
Nota: Casillero reservado para la Unidad Valoracin
de Talento Humano Individual
Valoracin Final
NIVEL DE CONOCIMIENTOS FINAL (%)

Cargo:.. Cargo:..
CI:. CI:.
-153-
Versin: 1.0
Cdigo: MGRHC-01
N Revisin: 01
Instructivo Formato EDC-002: Evaluacin de Conocimientos
Conocimientos que ya Nivel de conocimientos

estn definidos en el calificados de acuerdo
perfil de puestos por a la escala de
competencias valoracin planteada
Valoracin final
obtenida de acuerdo al
formatoEDC-007 por
Talento Humano
-154-
Formato EDC-003: Evaluacin Competencias Organizacionales y
Tcnicas
UNIVERSIDAD POLITCNICA ESTATAL DEL Formato EDC-003

CARCHI Pgina 1 de 1
Competencias Organizacionales y Tcnicas
Datos Generales
Nombres y Apellidos del Evaluador (Jefe Inmediato o Par):
Denominacin del puesto que desempea (Jefe Inmediato o Par):
Objetivo:
El presente formato tiene como objetivo evaluar las competencias tcnicas del puesto del
personal asistencial.
Instrucciones:
1. Las competencias a evaluarse tienen su respectiva definicin y niveles requeridos.
2. Lea cuidadosamente los indicadores de comportamiento y relacinelos con la persona
evaluada y segn su juicio coloque la calificacin correspondiente de acuerdo con
siguiente escala:
Escala de Valoracin
5 Altamente desarrollada
4 Desarrollada
3 Moderadamente desarrollada
2 Poca desarrollada
1 No desarrollada
3. Siga el mismo procedimiento para evaluar todas las competencias.
COMPETENCIAS A EVALUARSE
Competencia Competencia 1
Definicin Definicin Competencia 1
Calificacin Indicadores
Comportamiento 1
Comportamiento 2
Comportamiento 3
Comportamiento 4
Definicin Definicin Competencia 2
Calificacin Indicadores
Comportamiento 1
Comportamiento 2
Comportamiento 3
Comportamiento 4

Cargo:.. Cargo:..
CI:. CI:.

-155-
Versin: 1.0
Cdigo: MGRHC-01
N Revisin: 01
Instructivo Formato EDC-003: Evaluacin de Competencias Organizacionales y Tcnicas
Competencias son
las que estn
definidas en el
Diccionario de
Competencias
Organizacionales
y Tcnicas
Calificacin de
acuerdo a la Comportamientos
escala de son los que estn
valoracin definidas en el
planteada Diccionario de
Competencias
Organizacionales
y Tcnicas
-156-
Formato EDC-004: Evaluacin de Trabajo en Equipo, Liderazgo,
Iniciativa

CARCHI Pgina 1 de 1
Trabajo en equipo, Liderazgo, Iniciativa
Datos Generales
Nombres y Apellidos del Jefe Inmediato Superior:
Objetivo:
El presente formato tiene como objetivo evaluar el Trabajo en equipo, liderazgo e
iniciativa del personal asistencial.
Instrucciones:
1. Lea cuidadosamente cada aspecto y relacinelo con la persona evaluada y segn su
juicio coloque la calificacin correspondiente de acuerdo con siguiente escala:
Calificacin 5 4 3 2 1
Algunas
Descripcin Siempre Frecuentemente Rara vez Nunca
veces
2. Siga el mismo procedimiento para cada uno de los aspectos descritos.

Frecuencias
Descripcin Comportamiento Observado
Aplicacin
Comportamiento 1
Trabajo en
Comportamiento 2
Equipo
Comportamiento 3
Comportamiento 1
Comportamiento 2
Liderazgo Comportamiento 3
Comportamiento 4
Comportamiento 1
Comportamiento 2
Iniciativa Comportamiento 3
Comportamiento 4
Nota: Casillero reservado para la Jefatura de Valoracin
Talento Humano Individual
TOTAL TRABAJO EN EQUIPO, LIDERAZGO E Valoracin Final
INICIATIVA (%)

Firma Jefe Inmediato Firma Talento Humano
Cargo:.. Cargo:..
CI:. CI:.
-157-
Versin: 1.0
Cdigo: MGRHC-01
N Revisin: 01
Instructivo Formato EDC-004: Evaluacin de Trabajo en Equipo, Liderazgo e Iniciativa
Comportamientos
son los que estn
definidas en el
Diccionario de
Competencias
Organizacionales
y Tcnicas
Calificacin de
acuerdo a la
Competencias escala de
son las que estn valoracin
definidas en el planteada
Diccionario de
Competencias
Organizacionales Valoracin final
y Tcnicas obtenida de
acuerdo al
formatoEDC-007
por Talento Humano
-158-
Formato EDC-005: Formato de Valoracin

Fecha:
Formato de Valoracin
Base Legal
Para la evaluacin de las actividades esenciales, conocimientos, se ha utilizado como

parmetro de calificacin la Norma Tcnica emitida por la SENRES Subsistema de
Evaluacin del Desempeo Resolucin N SENRES-2008-000038, segn el Art. 17.
Escala de Valoracin Final
Ponderaciones por factor Ponderacin (%)

Actividades Esenciales 60%
Conocimientos 8%
Competencias Tcnicas del puesto 8%
Competencias Organizacionales 8%
Trabajo en equipo, iniciativa y liderazgo 16%
TOTAL 100%
Actividades Esenciales
% de Cumplimiento.- La frmula para calcular es:
Nivel de Cumplimiento.- De acuerdo al porcentaje de cumplimiento se determinar el

nivel de cumplimiento segn la siguiente escala:
Escala de Valoracin de Actividades Esenciales
Calificacin Descripcin
5 Cumple entre el 91% y el 100% de la meta
1 Igual o menos del 60% de la meta
Valoracin Parcial.- Para obtener la valoracin parcial se debe sumar cada uno de
los tems y se lo divide para el nmero de los actividades planteadas.
Valoracin Final.- Para obtener la valoracin final se aplicar la siguiente frmula:
Dnde:
5=Mxima Escala de Valoracin
0,60= Porcentaje de la escala de valoracin Final
Contina
-159-
CARCHI Pgina 2 de 3
Fecha:
Formato de Valoracin
Conocimientos
Valoracin Parcial.- Para obtener la valoracin parcial se debe sumar cada uno de
los tems y se lo divide para el nmero de conocimientos planteados.
Escala de Valoracin
5 Sobresaliente
4 Muy Bueno
3 Bueno
2 Regular
1 Insuficiente
Dnde:
Liderazgo, Trabajo en Equipo e Iniciativa
Valoracin Individual.- Para obtener la valoracin parcial se debe sumar cada uno de
los tems y se lo divide para el nmero de los comportamientos planteados.
Escala de Valoracin de Liderazgo, Trabajo en Equipo e Iniciativa
5 Siempre
4 Frecuentemente
3 Algunas veces
2 Rara vez
1 Nunca
Dnde:
Escala de Valoracin de Competencias Tcnicas y Organizacionales
Escala de Valoracin
5 Altamente desarrollada
4 Desarrollada
3 Moderadamente desarrollada
2 Poca desarrollada
1 No desarrollada
Contina
-160-
Formato de Valoracin Fecha:
Niveles de Competencias
1%-25% A
26%-50% B
51%- 75% C
76%-100% D
Nivel de Competencia Obtenido.- Para determinar el nivel de competencia se aplicar la

siguiente frmula:
Dnde
Calificacin Parcial = Suma por cada evaluador (Jefe, par, autoevaluado)

100= Escala mxima del nivel de competencia
25= Puntaje mximo alcanzado por evaluador (Jefe, par, autoevaluado)
Promedio.- Para obtener el promedio sumamos cada una evaluaciones (Jefe Inmediato,
Autoevaluacin y Pares) y dividimos para tres.
Valoracin Individual.- Para obtener la valoracin individual se debe sumar cada uno
de los tems y se lo divide para el nmero de los competencias planteadas.
Dnde:
El resultado de la evaluacin del desempeo se ha tomado de la Norma Tcnica

emitida por la SENRES Subsistema de Evaluacin del Desempeo Resolucin N
SENRES-2008-000038, segn el Art. 22.
Escala de Resultados de la Evaluacin del Desempeo
Desempeo
Calificacin Descripcin % Obtenido
Alcanzado
Supera los objetivos y metas
Excelente Desempeo Alto 91% y 100%.
programadas
Desempeo mejor Cumple los objetivos y metas
Muy Bueno 81% y el 90%.
a los esperado programadas
Desempeo Mantiene un nivel mnimo aceptable
Satisfactorio 71% y el 80%.
esperado de productividad
Desempeo bajo lo Obtiene resultados menores al
Deficiente 61% y el 70%.
esperado mnimo aceptable de productividad
Desempeo muy Su productividad no permite cubrir las Igual o
Inaceptable
bajo lo esperado necesidades del puesto. inferior a 60%
.
Firma Talento Humano
-161-
Formato EDC-006: Informe de Evaluacin de Competencias
Organizacionales y Tcnicas

Informe Evaluacin del Desempeo Fecha:
Denominacin del puesto que desempea:
Niveles de las Competencias

1%-25% 26%-50% 51%-75% 75%-100%
A B C D
Frmula
Abreviatura
NCO: Nivel de Competencia
Obtenido
CP: Calificacin Parcial
GR: Grado Requerido
Grado de Requerido 50% B
Nivel de Competencia Obtenida 78% C
100% 85% 90% 78%

Indic. Aut. Par Jefe Prom. 70%
50% 50% 50% 50%
50%
0%
Autoev Par Jefe Prom.
CP
Nivel Competencia Grado Requerido
NCO
GR
Grado de Requerido
Nivel de Competencia Obtenida
Indic. Aut. Par Jefe Prom. 100% 85% 90%

70% 78%
50% 50% 50% 50%
50%
0%
CP
Autoev Par Jefe Prom.
NCO
GR Nivel Competencia Grado Requerido
Contina
-162-
Informe Evaluacin del Desempeo Fecha:
Calificacin Competencias Tcnicas
Grado Grado Promedio

Requerido Obtenido Final
Competencia 1
Competencia 2
Competencia 3
Competencia 4
Competencia 5
Competencia 6
Competencia 7
Total Competencias Tcnicas
Valoracin Final Competencias Tcnicas
Calificacin Competencias Tcnicas
Competencias que no necesitan desarrollarse:
Competencias que necesitan desarrollarse:
Posibles Propuestas de Desarrollo:

Firma Evaluador Firma Talento Humano
Cargo:.. Cargo:..
CI:. CI:.

-163-
Versin: 1.0
Cdigo: MGRHC-01
N Revisin: 01
Instructivo Formato EDC-006: Informe de Evaluacin de Competencias Organizacionales y Tcnicas
Indicadores que ya
estn definidos en el Grado requerido y nivel
formato EDC-003. de competencia ya
Autoevaluacin, par y estn definidos en la
jefe inmediato definidos tabla de la izquierda
por Talento Humano
Calificaciones Grados de las

obtenidas en el formato competencias
EDC-003 calificadas de acuerdo
a la escala planteada
CP=Suma total por

cada indicador.
NCO=Se aplica la
frmula planteada Grfico de barras para
GR=Est definido en el representa las tres
Diccionario de evaluaciones con el
competencias el grado nivel de competencia
requerido para cada obtenido y el grado
puesto y competencia requerido
-164-
Versin: 1.0
Cdigo: MGRHC-01
N Revisin: 01
Instructivo Formato EDC-006: Informe de Evaluacin de Competencias Organizacionales y Tcnicas
Tabla que muestre los

resultados por cada
competencia con el
grado requerido y
grado obtenido de la
competencia
Grfico de barras para

representa todas las
competencias
evaluadas con nivel de
obtenido y el grado
requerido
-165-
Formato EDC-007: Informe de la Evaluacin del Desempeo por
Competencias

Informe de la Evaluacin del Desempeo Fecha:
por Competencias
Resultados Evaluacin del Desempeo por Competencias
Ponderaciones por factor Ponderacin (%)

Actividades Esenciales
Conocimientos
Competencias Tcnicas del puesto
Competencias Organizacionales
Trabajo en equipo, iniciativa y liderazgo
TOTAL
Resultados Evaluacin del Desempeo por Competencias

70 60
60 50
50
40
30 16
20 5 8 5 8 5 8 10
10
0
Actividades Conocimientos Competencias Competencias Trabajo en
Esenciales Tcnicas del Universales equipo,
puesto iniciativa y
liderazgo
Resultados obtenidos Ponderacin Mxima
De acuerdo al porcentaje alcanzado su desempeo es:
Desempeo
Alcanzado
Desempeo Es aquel que supera los
Excelente 91% y 100%.
Alto objetivos y metas programadas
Desempeo Es el que cumple los objetivos y
Muy Bueno mejor a los metas programadas 81% y el 90%.
esperado
Desempeo Mantiene un nivel mnimo
esperado aceptable de productividad
Desempeo Es aquel que obtiene resultados
Deficiente bajo lo menores al mnimo aceptable de 61% y el 70%.
esperado productividad
Desempeo Su productividad no permite
Igual o
Inaceptable muy bajo lo cubrir las necesidades del
inferior a 60%
esperado puesto.
Contina
-166-
CARCHI Pgina 2 de 2
Informe de la Evaluacin del Desempeo por Fecha:
Competencias
Aspectos que necesitan desarrollarse:
Aspectos que no necesitan desarrollarse:
Posibles Propuestas de Desarrollo:
Participacin en el Programa de Desarrollo de Competencias S No
.
Firma Evaluador Firma Talento Humano
Cargo:.. Cargo:..
CI:. CI:.
-167-
Versin: 1.0
Cdigo: MGRHC-01
N Revisin: 01
Instructivo Formato EDC-007: Informe de Evaluacin del Desempeo por Competencias
Tabla que muestre los

resultados de cada
factor evaluado con su
respectiva ponderacin
Grfico de barras para

representa resultados
de cada factor
evaluado con su
respectiva
ponderacin
En la tabla se muestra
el nivel de desempeo
del servidor evaluado
de acuerdo al total
obtenido de la primera
tabla
-168-
Versin: 1.0
Cdigo: MGRHC-01
N Revisin: 01
Instructivo Formato EDC-007: Informe de Evaluacin del Desempeo por Competencias
Factores en los que el

servidor no alcanz el
puntaje requerido
Factores en los que el

servidor alcanz el
puntaje requerido
Tcnicas
recomendadas para
que el servidor pueda
mejorar los factores en
los que no alcanz el
puntaje requerido
-169-
Formato EDC-008: Informe Consolidado de Evaluacin del Desempeo
por Competencias

Informe Consolidado de Evaluacin del Fecha:
Desempeo por Competencias
Apellidos y Nombres Responsable de la Evaluacin:
Denominacin del puesto Responsable de la Evaluacin:
Personal Administrativo objeto de la Evaluacin:
Realizada la evaluacin del desempeo por competencias se ha obtenido los siguientes

resultados:
Resultados Consolidados del Desempeo por Competencias
Personal AE% C% CT% CU% TLI% Resultados

Asistente 1
Asistente 2
Asistente 3
Asistente 4
Asistente 5
Asistente 6
Asistente 7
Asistente 8
Asistente 9
Asistente 10
Promedio Evaluacin del Desempeo por Competencias
Abreviaturas
A E = Actividades Esenciales
C = Conocimientos
C T = Competencias Tcnicas
C O = Competencias Organizacionales
T L I =Trabajo en equipo, liderazgo, iniciativa
Resultados Consolidados del Desempeo por Competencias
Resultados Consolidados de Evaluacin del Desempeo

0,94 0,89 0,86 0,89 0,83
1 0,77 0,81 0,82 0,81 0,78
0,8
0,6
0,4
0,2
0
Contina
-170-
Informe Consolidado de Evaluacin del Fecha:
Desempeo por Competencias
De acuerdo al porcentaje alcanzado el desempeo del personal asistencial es:
Nivel de Desempeo
Desempeo
Alcanzado
Es aquel que supera los objetivos
Excelente Desempeo Alto 91% y 100%.
y metas programadas
Desempeo mejor a Es el que cumple los objetivos y
Muy Bueno 81% y el 90%.
los esperado metas programadas
Desempeo Mantiene un nivel mnimo
esperado aceptable de productividad
Es aquel que obtiene resultados
Desempeo bajo lo
Deficiente menores al mnimo aceptable de 61% y el 70%.
esperado
productividad
Desempeo muy Su productividad no permite cubrir Igual o
Inaceptable
bajo lo esperado las necesidades del puesto. inferior a 60%
Conclusiones
Personal que participar en el Programa de Desarrollo de Competencias:
Aspectos que necesitan desarrollarse:
Aspectos que no necesitan desarrollarse:
Posibles Programas de Desarrollo de Competencias:

Cargo:.. Cargo:..
CI:. CI:.
-171-
Versin: 1.0
Cdigo: MGRHC-01
N Revisin: 01
Instructivo Formato EDC-008: Informe Consolidado de Evaluacin del Desempeo por Competencias
Tabla que muestra los

resultados de la
evaluacin del
desempeo por
servidor con sus notas
respectivas en cada
uno de las factores
evaluados
Simbologa utilizada en
la tabla anterior
Grfico de barras que

muestra la calificacin
total obtenida por cada
servidor
-- 170 --
Versin: 1.0
Cdigo: MGRHC-01
N Revisin: 01
Instructivo Formato EDC-008: Informe Consolidado de Evaluacin del Desempeo por Competencias
Nota final de los

servidores evaluados
Tabla que muestra el
nivel de desempeo
obtenido del personal
evaluado en general
Factores en los que

los servidores
evaluados
Nombres de los alcanzaron el
servidores que puntaje requerido
participan en el
programa de desarrollo
del personal Tcnicas
recomendadas para
que los servidores
Factores en los que los puedan mejorar los
servidores no factores en los que
alcanzaron el puntaje no alcanz el puntaje
requerido requerido
-- 171 --
Versin: 1.0
SUBPROCESO: DESARROLLO DEL Cdigo: MGRHC-01
PERSONAL POR COMPETENCIAS Fecha Emisin: 20/10/2012
N Revisin: 01
5.6.1.4. Subproceso: Desarrollo del Personal por Competencias
Hoja de Resumen
Gua para la elaboracin del subproceso de Desarrollo del Personal por

Competencias para el personal administrativo asistencial de la Universidad
Objetivo
la elaboracin del subproceso de Desarrollo del Personal por Competencias.
Elaboracin

Leidy Enrquez
Aprobacin
Revisin
-172-
Versin: 1.0
N Revisin: 01

Objetivo: Disear un modelo de Desarrollo de Competencias que permita mejorar las
competencias del personal asistencial para alcanzar el nivel requerido segn los perfiles de
competencias.
Polticas:
1. Talento Humano es responsable del proceso de desarrollo del personal por competencias.
2. Los formatos de capacitacin se elabora en base a los resultados de la evaluacin del

desempeo y perfiles de puestos por competencias de cada puesto de trabajo.
3. El personal que participe en el programa de desarrollo de competencias son aquellos que

tengan que cubrir necesidades de formacin entre el perfil de competencias y la evaluacin del
desempeo.
4. El personal que asista a un evento externo debe remitir un informe del evento y una copia de
todo el material didctico entregado e informar a sus pares a travs de talleres.
5. El personal que no evidencie mejoramiento de competencias una vez que la universidad ha

ejecutado actividades formativas debe asistir a plan de capacitacin del ao siguiente.
Entradas Salidas
1. Perfiles de Puestos por Competencias. 1. Evaluaciones de las actividades
2. Diccionario de Competencias Organizacionales y formativas del plan de desarrollo del
Tcnicas. personal por competencias.
3. Informe de Resultados de Evaluacin del
Desempeo por Competencias.
1. Formato DPC-001: Determinacin de 1. Nmero de servidores que asistieron a
Necesidades de Capacitacin las actividades formativas del plan.
2. Formato DPC-002: Determinacin de 2. Nmero de informes de las actividades
Necesidades de Capacitacin en Competencias formativas elaboradas por el personal.
Tcnicas 3. Nmero de informes de evaluacin de
3. Formato DPC-003: Plan de Desarrollo del las tcnicas de desarrollo dentro y
Personal por Competencias fuera del trabajo.
4. Formato DPC-004: Cronograma Tcnicas 4. Nmero de actividades formativas
Desarrollo dentro del Trabajo cumplidas por el personal.
5. Formato DPC-005: Cronograma Tcnicas
Desarrollo fuera del Trabajo
6. Formato DPC-006: Gua de Desarrollo por
Competencias y Plan de Desarrollo Individual
7. Formato DPC-007: Instructivo Plan de Desarrollo
Individual
8. Formato DPC-008: Informe de Tcnicas de
Desarrollo del Personal dentro y fuera del Trabajo
9. Formato DPC-009: Evaluacin de tcnicas de
desarrollo dentro y fuera del Trabajo
10. Formato DPC-010: Registro de Seguimiento y
Control
-173-
Versin: 1.0
N Revisin: 01
4.2 Procedimientos
Deteccin de necesidades de capacitacin
1. Talento Humano determina las necesidades de capacitacin en base a los resultados

de la evaluacin (Formato DPC-001). Adems determina brechas en competencias
organizacionales y tcnicas (Formato DPC-002).
Elaboracin del Plan de Desarrollo del Personal
2. Talento Humano elabora el plan de desarrollo del personal, tomando en cuenta los
mtodos de desarrollo de personas dentro del trabajo, fuera del trabajo y
autodesarrollo (Formato DPC-003). El plan de desarrollo es enviado al Rector para su
aprobacin.
3. Talento Humano elabora el cronograma para la ejecucin del plan de desarrollo de

personal por competencias (Formato DPC-004) y (Formato DPC-005).
4. Talento Humano elabora una gua de desarrollo de Competencias Tcnicas y

Organizacionales (Formato DPC-006), que servir de base para la elaboracin de los
planes individuales de desarrollo.
5. La Jefatura de Talento Humano designa los coachs para el personal que entre en el
programa de autodesarrollo.
Ejecucin del Plan de Desarrollo del Personal
6. Talento Humano entrega el plan de desarrollo al personal a capacitarse, ste incluye

mtodos de desarrollo dentro del trabajo: Solucin de problemas, Juegos de tomas de
decisiones y comits. Mtodos fuera del trabajo: Seminarios, Codesarrollo y Juegos
Gerenciales.
7. El personal con su coach respectivo elabora su Plan de Desarrollo Individual (Formato

DPC-006) con la ayuda de un instructivo (Formato DPC-007).
8. El personal capacitado emite un informe de las actividades recibidas (Formato DPC-

008).
Evaluacin del Plan de Desarrollo del Personal
9. Talento Humano evala el desarrollo de las actividades formativas que se llevaron a

cabo: Actividades dentro y fuera del Trabajo (Formato DPC-009).
10. Talento Humano elabora un registro de seguimiento y control (Formato DPC -010)
para realizar retroalimentacin y si es el caso realizar correcciones al Plan de
Desarrollo Individual.
-174-
Versin: 1.0
N Revisin: 01

Desarrollo del Personal por Competencias
Jefatura de Talento Humano Asistentes Administrativos Rector
INICIO
No
Determinar
necesidades de
capacitacin
No
Existe
necesidades de
capacitacin
S
Elaborar plan de
Aprobar el plan
desarrollo del
de desarrollo del
personal por
personal?
competencias
Elaborar cronograma No
S
de ejecucin del plan
Aplicar el plan de Asistir a las

desarrollo al actividades
personal formativas
Receptar informes Elaborar informes de

de actividades las actividades
formativas formativas recibidas
Aplicar evaluacin de
las actividades
formativas
Aprobar resultados del

plan de desarrollo del
personal
S
FIN
Fase
-175-
Formato DPC-001: Determinacin de Necesidades de Capacitacin
UNIVERSIDAD POLITCNICA ESTATAL Formato DPC -001

Determinacin de Necesidades de Fecha:
Capacitacin
Interpretacin de la Tcnica del Semforo
: Factores ms crticos que debe desarrollar el personal.

: Factores con un grado de desarrollo medio en relacin al puntaje requerido.
: Factores que son fortalezas del personal.
Abreviaturas Utilizadas
AE = Actividades Esenciales
C = Conocimientos
CT = Competencias Tcnicas
CO = Competencias Organizacionales
TLI =Trabajo en equipo, liderazgo, iniciativa
M= Mtodo
Semforo Evaluacin por Competencias Tcnica de

Cargo
Rojo Amarillo Verde Desarrollo
M dentro del
Trabajo
AE C
Asistente 1 CO M fuera del
CT TLI
Trabajo
Autodesarrollo
M dentro del
Trabajo
AE
Asistente 2 C-TLI CO M fuera del
CT
Trabajo
Autodesarrollo
M dentro del
Trabajo
AE CT
Asistente 3 C M fuera del
CO TLI
Trabajo
Autodesarrollo
M dentro del
Trabajo
AE CT
Asistente 4 TLI M fuera del
C CO
Trabajo
Autodesarrollo
.
Firma Responsable Capacitacin
Nombre:...
Cargo:..
CI:.
-176-
Versin: 1.0
Cdigo: MGRHC-01
SUBPROCESO: DESARROLLO DEL PERSONAL POR COMPETENCIAS
N Revisin: 01
Instructivo Formato DPC-001: Determinacin de necesidades de capacitacin
Nombres de los
servidores que han
sido evaluados
Factores que han sido Tcnica que se va a

evaluados de acuerdo utilizar de cuerdo al
a: factor que se quiere
Rojo: que no han desarrollar
alcanzado el puntaje
requerido.
Amarillo: el puntaje
alcanzado es igual al
nivel requerido
Verde: que han
superado el puntaje
requerido
-177-
Formato DPC-002: Determinacin de Necesidades de Capacitacin en
UNIVERSIDAD POLITCNICA ESTATAL DEL Formato DPC-002

CARCHI Pgina 1 de 1
Determinacin de Necesidades de Capacitacin: Fecha:
Interpretacin de la Tcnica del Semforo
: Competencias ms crticas que debe desarrollar el personal.

: Competencias con un grado de desarrollo medio en relacin al perfil de
competencias.
: Competencias que son fortalezas del personal.
Abreviaturas Utilizadas
Competencia 1: C1 Competencia 5: C5
Denominacin del Evaluacin por Competencias Competencias N

Cargo Rojo Amarillo Verde a Desarrollar Com
C1-C4-C8-C2
Asistente 1 C1-C4-C8 C2-C3 C5-C6-C7 5
C3
C2-C6-C8-C7
Asistente 2 C2-C6 C8-C7-C5 C1-C3-C4 5
C5
C1-C5-C8
Asistente 3 C3 C2-C6-C4 C2-C6-C4-C3 4
C7
C2-C6-C8-C7
C5
C1-C4-C8-C2
C3
C1-C4-C8-C2
C3
C2-C6-C8-C7
C5
C1-C5-C8
Asistente 8 C3 C2-C6-C4 C2-C6-C4-C3 4
C7
C2-C6-C8-C7
C5
C1-C4-C8-C2
C3
.
Nombre:...
Cargo:..
CI:.
-178-
Versin: 1.0
Cdigo: MGRHC-01
N Revisin: 01
Instructivo Formato DPC-002: Determinacin de necesidades de capacitacin en Competencias Organizacionales y Tcnicas
Nombres de los
servidores que han
sido evaluados
Competencias que han Tcnica que se va a

sido evaluados de utilizar de cuerdo a la
acuerdo a: competencia que se
Rojo: que no han quiere desarrollar
alcanzado el nivel
requerido.
Amarillo: el puntaje
alcanzado es igual al
nivel requerido
Verde: que han
superado el nivel
requerido
-179-
Formato DPC-003: Plan de Desarrollo del Personal por Competencias

CARCHI Pgina 1 de 1
Plan de Desarrollo del Personal por Fecha:
Competencias
Apellidos y Nombres Responsable de la Capacitacin:
Denominacin del puesto Responsable de la Capacitacin:
Personal Administrativo objeto de la Capacitacin:
Perodo de Capacitacin: Desde: Hasta:
Plan de Desarrollo del Personal
Competencias a %
Tcnicas Actividad Tipo Duracin
Desarrollarse Anual
Solucin de
Prctico
Mtodos problemas
Juegos de Enero
Desarrollo
tomas de Prctico Febrero 25%
dentro del
decisiones Marzo
Trabajo
Comits Prctico
Seminario Terico
Abril
Mtodos
Codesarrollo Prctico Mayo 25%
Desarrollo
Junio
fuera del Trabajo Juegos
Prctico
Gerenciales
Pelculas Prctico
Julio
Deportes Prctico Agosto
Mtodos de Septiembre
50%
Autodesarrollo Lectura Terico Octubre
Noviembre
Personajes Diciembre
Terico
Referentes
TOTAL 100%
.
Nombre:...
Cargo:..
CI:.
-180-
Versin: 1.0
Cdigo: MGRHC-01
N Revisin: 01
Instructivo Formato DPC-003: Plan de Desarrollo del Personal por Competencias
Tiempo en el cual se
Nombres de las
tcnicas que se van a va a desarrollar las
tcnicas de desarrollo
emplear para el
desarrollo del personal
Nombres de las Nombres de los

actividades que se van Factores que se van a
a desarrollar de desarrollar de acuerdo
acuerdo al mtodo a la tcnica utilizada
planteado
Porcentaje de tiempo
Prctico o terico de en que se emplea cada
acuerdo a la actividad tcnica
planteada
-181-
Formato DPC-004: Cronograma Tcnicas Desarrollo dentro del Trabajo
UNIVERSIDAD POLITCNICA ESTATAL Formato DPC-004

Cronograma Fecha:
Tcnicas Desarrollo dentro del Trabajo
Apellidos y Nombres del Participante:
Solucin de problemas
Nombre de la reunin
Reunin
Competencias a Desarrollar
N 1
Fecha y Lugar
Nombre de la reunin
Reunin
N 2
Fecha y Lugar
Nombre de la reunin
Reunin
N 3
Fecha y Lugar
Juegos de tomas de decisiones
Nombre de la reunin
Reunin
N 1
Fecha y Lugar
Nombre de la reunin
Reunin
N 2 Competencias a Desarrollar
Fecha y Lugar
Nombre de la reunin
Reunin
N 3
Fecha y Lugar
Comits
Nombre de la reunin
Reunin
N 1
Fecha y Lugar
Nombre de la reunin
Reunin
N 2
Fecha y Lugar
Nombre de la reunin
Reunin Competencias a Desarrollar
N 3
Fecha y Lugar

Firma Participante
Nombre:...
Cargo:..
CI:.
-182-
Versin: 1.0
Cdigo: MGRHC-01
N Revisin: 01
Instructivo Formato DPC-004: Cronograma de las Tcnicas de Desarrollo dentro del Trabajo
Nombres de las
actividades que se van
a desarrollar de Tema de la reunin,
acuerdo al mtodo que factores y
planteado competencias se
pretende desarrollar
con las actividades
planteadas. Lugar y
fecha de la reunin
Nmero de cada una

de las reuniones
-183-
Formato DPC-005: Cronograma Tcnicas Desarrollo fuera del Trabajo

Cronograma de Capacitacin Fecha:
Tcnicas Desarrollo fuera del Trabajo
Seminarios
Nombre del Seminario
Seminario
N 1
Fecha y Lugar
Seminario
Fecha y Lugar
Seminario
Fecha y Lugar
Codesarrollo
Nombre del Taller
Taller
N 1
Fecha y Lugar
Nombre del Taller
Taller Competencias a Desarrollar
N 2
Fecha y Lugar
Nombre del Taller
Taller
N 3
Fecha y Lugar
Juegos Gerenciales
Nombre de la reunin
Reunin
Fecha y Lugar
Nombre de la reunin
Reunin
N 2
Fecha y Lugar
Nombre de la reunin
Reunin Competencias a Desarrollar
N 3
Fecha y Lugar

Firma Participante
Nombre:...
Cargo:..
CI:.
-184-
Versin: 1.0
Cdigo: MGRHC-01
N Revisin: 01
Instructivo Formato DPC-005: Cronograma de las Tcnicas de Desarrollo fuera del Trabajo
Nombres de las
actividades que se van
a desarrollar de Tema de la reunin,
acuerdo al mtodo que factores y
planteado competencias se
pretende desarrollar
con las actividades
planteadas. Lugar y
fecha de la reunin
Nmero de cada una

de las reuniones
-185-
Formato DPC-006: Gua de Desarrollo por Competencias y Plan de
Desarrollo Individual

CARCHI Pgina 1 de 1
Plan de Desarrollo Individual Fecha:
Competencias Tcnicas y Organizacionales
Datos Generales
Denominacin del puesto que desempea (Participante):
Nombres y Apellidos del Coach:
Denominacin del puesto que desempea (Coach):
Perodo de Duracin: Desde: Hasta:
COMPETENCIA 1
Definicin de Competencia 1
Objetivo:
Acciones Esenciales
Nombre del deporte
Deportes Explicacin del deporte
Dibujo
Nombre de la pelcula
Pelculas Explicacin de la pelcula
Dibujo
Nombre del personaje

Personaje
Explicacin del personaje
Referente
Dibujo
Actividades Especficas
Libro: Nombre del libro
A Explicacin del libro
Dibujo
B Explicacin del libro
Dibujo
C Explicacin del libro

Dibujo

D Explicacin del libro
Dibujo
-186-
Versin: 1.0
Cdigo: MGRHC-01
N Revisin: 01
Instructivo Formato DPC-006: Gua de Desarrollo por Competencias y Plan de Desarrollo Individual
Nombres de la
competencia
organizacional y
tcnica que se va a El objetivo que se
desarrollar quiere alcanzar al
desarrollar la
competencia
Actividades que
permitan el desarrollo
de la competencia a
Concepto de lo que se
tratarse
quiere alcanzar con
cada actividad
Niveles de las
competencias, de
acuerdo al nivel que
se quiere alcanzar Concepto de lo que se
quiere alcanzar con la
lectura del libro
Libros que permitan el
desarrollo de la
competencia a tratarse
-187-
Formato DPC-007: Instructivo Plan de Desarrollo Individual

Fecha:
Instructivo Plan de Desarrollo Individual
Datos Generales
Denominacin del puesto que desempea (Participante):
Nombres y Apellidos del Coach:
Denominacin del puesto que desempea (Coach):
Perodo de Duracin Desde: Hasta:
Instrucciones:
Identifique las competencias a desarrollar y el nivel requerido.

Estudie el significado de la competencia a desarrollar, para ello utilice el
Diccionario de Competencias y el Perfil por Competencias.
Por cada competencia a desarrollar elabore un plan de desarrollo.
Utilice la Gua de Desarrollo Competencias Tcnicas y Organizacionales.
Seleccione y adapte las acciones generales y especficas a sus condiciones.
El coach deber ayudarlo y orientarlo al momento de elaborar su plan y durante la
ejecucin de ste.
Compromtase a practicar las actividades esenciales y especficas con el mayor
inters posible.
Competencia a Desarrollar
Competencias Tcnicas Competencias Organizacionales
Seguimiento y Control
Fecha: Horario: Lugar:
..
Firma Participante Firma Responsable Coach
Cargo:.. Cargo:..
CI:. CI:.

-188-
Versin: 1.0
Cdigo: MGRHC-01
N Revisin: 01
Instructivo Formato DPC-007: Instructivo Plan de Desarrollo Individual
Competencias
organizacionales y
tcnicas que se van a
desarrollar
Fecha, hora y lugar de
las reuniones para
controlar el desarrollo
de las actividades
-189-
Formato DPC-008: Informe de Tcnicas de Desarrollo del Personal
dentro y fuera del Trabajo

Informe Tcnicas Desarrollo dentro y Fecha:
fuera del Trabajo
Datos Generales
Nombre Actividad
Competencias a desarrollar
Nombre del Instructor
Duracin:
Lugar y Fecha
Objetivos de la actividad
Contenido de la actividad
Resumen de la actividad
Aportes de la actividad al desarrollo de las competencias
Conclusiones de la actividad

Firma Participante
Nombre:...
Cargo:..
CI:.
-190-
Versin: 1.0
Cdigo: MGRHC-01
N Revisin: 01
Instructivo Formato DPC-008: Informe de Tcnicas de Desarrollo del Personal dentro y fuera del Trabajo
Objetivo de lo que se
quiere alcanzar con el
desarrollo de la
actividad
Contenido que temas
se trataron por cada
actividad
Resumen son las ideas
ms importantes
tratadas en cada
actividad
Resumen de como la
actividad contribuye al
desarrollo de la
competencia o factor
Conclusiones de la
actividad que se trat
-191-
Formato DPC-009: Evaluacin de actividades dentro y fuera del Trabajo

Evaluacin de actividades dentro y fuera Fecha:
del Trabajo
Datos Generales
Nombre del Seminario a Evaluar:
Lugar y Fecha de Realizacin:
Apellidos y Nombres del Instructor:
Objetivo:
El presente Formato tiene como objetivo evaluar el desarrollo de las actividades recibidas
tanto en su contenido, expositores y condiciones fsicas.
Instrucciones:
Lea cuidadosamente cada aspecto y califquelo de acuerdo a la siguiente escala:
Calificacin 5 4 3 2 1
Descripcin Excelente Muy Bueno Bueno Regular Insuficiente
Calificacin
Descripcin
1 2 3 4 5
Sobre los Contenidos
El contenido de la reunin se desarroll de acuerdo a lo planteado
El contenido fue de su inters
El material entregado le sirvi de apoyo en el seminario
El material entregado le ser til posteriormente
Sobre el Instructor
La claridad del instructor para impartir los conocimientos fue
La metodologa utilizada por el instructor fue
La adaptacin al grupo
La puntualidad del instructor fue
Sobre la Organizacin
El espacio fsico donde se imparti el seminario fue
La puntualidad del curso fue
La calidad de las presentaciones audiovisuales utilizadas por los
instructores fue
Sobre las Competencias
El aporte de la reunin al desarrollo de competencias fue
Su nivel de satisfaccin respecto a las competencias tratadas fue
Indique sugerencias de mejora:
..
Firma Participante Firma Responsable Coach
Cargo:.. Cargo:..
CI:. CI:.
Fuente: Gonzlez (2008)

-192-
DICCIONARIO DE
COMPETENCIAS Y
TCNICAS
ORGANIZACIONALES
-193-
Versin: 1.0
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS Cdigo: MGRHC-01
ORGANIZACIONALES Y TCNICAS Fecha Emisin: 20/10/2012
N Revisin: 01
Herramienta: Diccionario de Competencias Organizacionales y

Tcnicas
Hoja de Resumen
Gua para la elaboracin del Diccionario de Competencias Organizacionales

y Tcnicas de la Universidad Politcnica Estatal del Carchi (UPEC).
Objetivo
la elaboracin del Diccionario de Competencias Organizacionales y
Tcnicas.
Elaboracin

Leidy Enrquez
Aprobacin
Revisin
-194-
Versin: 1.0
N Revisin: 01
Ficha de Proceso
Objetivo: Proporcionar los lineamientos necesarios para el diseo del Diccionario de

Competencias Organizacionales y Tcnicas que permita apoyar la gestin sistemtica de
los perfiles por competencias y dems subsistemas del Talento Humano.
Alcance: El Diccionario de Competencias Organizacionales se aplicar al personal
administrativo de la UPEC. El Diccionario de Competencias Tcnicas se aplicar al
personal administrativo asistencial.
Polticas:
1. La Jefatura de Talento Humano es responsable de todo el proceso para la elaboracin

de los Diccionario.
2. Los Diccionarios se actualizan cada ao y el responsable de dicha actualizacin es la

Jefatura de Talento Humano.
3. Los Formatos utilizados se elaboran en base al modelo estratgico de la universidad.
4. La validacin de las Competencias Organizacionales y Tcnicas la realiza el Rector

de la UPEC.
Entradas Salidas
1. Catlogo del Ministerio de Relaciones 2. Diccionario de Competencias

Laborales Organizacionales
2. Modelo Estratgico de la UPEC: misin, 3. Diccionario de Competencias Tcnicas
visin, valores, principios, objetivos.
1. Formato DCOT-001: Identificacin de 1. Nmero de Competencias

Competencias Organizacionales y Organizacionales validadas.
Tcnicas 2. Nmero de Competencias Tcnicas
2. Formato DCOT-002: Catlogo de validadas.
Competencias Ministerio de Relaciones
Laborales
-195-
Versin: 1.0
N Revisin: 01
Procedimientos
Programacin de Actividades
1. Jefatura de Talento Humano programa las actividades que se van a llevar a

cabo para la elaboracin del Diccionario y las enva al Rector para su
aprobacin.
2. Jefatura de Talento Humano convoca al personal directivo y al personal

administrativo asistencial para la elaboracin del Diccionario de Competencias
Organizacionales y Tcnicas a travs de la elaboracin de talleres.
Levantamiento de Informacin Competencias Organizacionales y Tcnicas
3. Jefatura de Talento Humano entrega al personal el Formato Definicin de

Competencias Organizacionales y Tcnicas al personal. (DCOT-001).
4. El personal revisa el Catlogo de Competencias del Ministerio de Relaciones

Laborales antes mencionado e identificarn las competencias que se
relacionen con la universidad y con cada puesto de trabajo.
Validacin de las Competencias Organizacionales y Tcnicas
5. La informacin recopilada se procesa por la Jefatura de Talento Humano.
6. Talento Humano presenta la informacin procesada al Consejo Superior

Universitario Politcnico para su validacin. Si la validacin es positiva se
depurar las competencias organizacionales y tcnicas. Si la validacin es
negativa se volver a levantar informacin.
Presentacin de Resultados
7. La Jefatura de Talento Humano revisa y depura la informacin para elaborar

el Diccionario.
Difusin de las Competencias
8. Talento Humano enva las competencias a todas las unidades administrativas

y escuelas de la UPEC y a las personas que lo soliciten.
-196-
Versin: 1.0
N Revisin: 01
Diagrama de Flujo
Diagrama:
Diccionario de Competencias Organizacionales y Tcnicas
Jefatura de Talento Personal Directivo Rector

Humano
INICIO
No
Aprobar
Programar programa de
actividades actividades
Convocar al
personal S
involucrado
Llenar los No
Levantar
formularios
informacin
Procesar la
informacin
recopilada
Elaborar el
Aprobar el
diccionario de
diccionario de
competencias
competencias
Difundir el
diccionario de S
competencias
FIN
Fase
-197-
Formatos e Instructivos
Formato DCOT-001: Identificacin de Competencias Organizacionales y

Tcnicas
UNIVERSIDAD POLITCNICA ESTATAL DEL Formato DCOT-001

CARCHI Pgina 1 de 1
Formato Identificacin de Competencias Fecha:
Organizacionales y Tcnicas
Misin: Valores
Institucionales
Visin:
Directrices Objetivos
Principios
Institucionales
El presente formato tiene como objetivo determinar las Competencias Organizacionales y

Tcnicas, para ello se solicita llenar toda la informacin requerida.
Nombre: Cargo:
Seleccione 5 Competencias que se relacionen con la Visin, Misin, Valores, Principios,
objetivos antes mencionados, para ello utilice el Catlogo de Competencias.
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
Una vez identificadas las competencias proceda a definirlas segn el Modelo Estratgico
de la UPEC y el Catlogo de Competencias.
Competencia Definicin
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
.
Firma Directivo Firma Responsable Talento Humano
Cargo:.. Cargo:..
CI:. CI:.

-198-
Versin: 1.0
Cdigo: MGRHC-01
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES Y TCNICAS
N Revisin: 01
Instructivo DCOT-001: Identificacin de Competencias Organizacionales y Tcnicas
Misin de la Valores de la
universidad universidad
Visin de la Principios de
universidad la universidad
Directrices de
la universidad Objetivos de la
universidad
-199-
Formato DCOT-002: Catlogo de Competencias Ministerio de
Relaciones Laborales
Contina
-- 202 --
Fuente: Ministerio de Relaciones Laborales de Ecuador
-- 203 --
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ed.). Caracas, Venezuela: Universidad Catlica Andrs Bello.
-- 207 --
Anexos
Anexo 1.- Cronograma de la Investigacin, Presupuesto y Recursos.

Anexo 2.- Instrumentos: Encuestas, Entrevistas y Ficha de Observacin
Anexo 3.- rbol de problemas
Anexo 4.- Matriz de validacin de instrumentos
Anexo 5.- Fotos Levantamiento de informacin
Anexo 6.- Artculo Cientfico
-- 208 --
Instrumentos
Para la interpretacin y anlisis de informacin se utiliz el Software

Estadstico SPSS TRIAL, instrumento que permiti la realizacin de grficos
relacionando una o ms preguntas respectos a un solo tema, para as poder
realizar una mejor interpretacin.
Tambin se utiliz el Microsoft Visio que fue empleado en la propuesta para

graficar los diagramas de flujo correspondientes a cada proceso.
Los instrumentos que se utilizaron para la recoleccin de informacin son:
Encuesta
Entrevista
Observacin
Cronograma de la investigacin
Tabla 35: Cronograma de la investigacin

Presupuesto
Tabla 36: Presupuesto
Presupuesto Valor
1. Recursos Humanos $ 100
2. Viajes Tcnicos $ 200
3. Capacitacin $ 50
4. Equipo de Computo $ 550
5. Recursos Bibliogrficos y
$ 200
Software.
6. Materiales y Suministros $ 50
7. Transferencia de resultados $ 50
8. Subcontratos y servicios $ 80
9. Evaluacin, Seguimiento y
$ 40
Monitoreo del Proyecto.
TOTAL $ 1320
Recursos
Tabla 37: Recursos
Recursos
1. Recursos Humanos Expertos en el tema
2. Recursos Bibliogrficos y
Libros, programa Excel y Visio.
Software.
Computadoras, impresora,
3. Recursos Tecnolgicos
cmara, filmadora.
Esferos, hojas de papel boon,
4. Recursos Materiales
libreta de apuntes,

Encuesta Gestin del Recurso Humano por Competencias
UNIVERSIDAD POLITCNICA ESTATAL DEL CARCHI Pgina 1 de 4

Fecha:
Encuesta
La presente encuesta tiene como objetivo establecer un Modelo de Gestin de Recursos
Humanos por Competencias para el personal administrativo asistencial-secretarias de la
UPEC. Se solicita contestar de manera objetiva a las interrogantes planteadas.
Instrucciones
El cuestionario es annimo y su respuesta no compromete el desenvolvimiento

de sus labores.
La presente encuesta tiene fines acadmicos.
Marque con una X segn corresponda su respuesta
A. Diseo de Perfiles por Competencias
1. Considera que el personal tiene las habilidades y destrezas que le exige su puesto de
trabajo?
Siempre Casi siempre A veces Nunca
2. Considera que el personal tiene los conocimientos necesarios para desempear con
xito su puesto de trabajo?
3. Cules de los siguientes aspectos se dan a conocer al momento de que un nuevo

servidor ingresa a su puesto de trabajo?
Opciones S No
Misin del puesto
Actividades del puesto
Identificacin del puesto
Competencias del puesto
Otros
B. Reclutamiento del Personal
4. Cundo se realiza el proceso de reclutamiento se especifican las competencias que

se requiere para un puesto de trabajo vacante?
5. Cundo se realiza reclutamiento interno se analizan las competencias del personal

frente al perfil del puesto vacante?
Contina.
Fecha:
Encuesta
6. Qu fuentes de reclutamiento se toma en cuenta para la atraccin de candidatos para

un puesto de trabajo?
Opciones S No
Pgina institucional de la UPEC
Anuncios en medios de comunicacin
Bolsa de empleo
Cartelera institucional
Presentado por un servidor de la universidad
Otros
C. Seleccin del Personal
7. Considera que el proceso actual de seleccin ha permitido a la universidad incorporar

al personal con las competencias necesarias para ocupar un puesto de trabajo?
8. Se evalan competencias de los aspirantes segn los requerimientos del puesto de

trabajo?
9. Considera que un adecuado proceso de seleccin por competencias garantiza un

desempeo exitoso en el puesto de trabajo?
10. Cules de las siguientes pruebas se realiza en el proceso de seleccin del personal?
Opciones S No
Pruebas de Habilidades
Prueba de Conocimientos
Test de Personalidad
Test Psicolgicos
Entrevistas de seleccin
Otro
D. Induccin del Personal
11. Se realizan programas de induccin que permitan fortalecer las competencias del
personal?
12. Se preocupa la universidad de que el nuevo servidor se sienta integrado a la

institucin despus de la induccin?
Contina.
Fecha:
Encuesta
13.- Seale cul de las siguientes opciones se aplicaron durante el proceso de induccin:
Opciones S No
Entrega de Manual de Induccin
Bienvenida de las autoridades y compaeros
Presentacin de diapositivas y videos sobre competencias
Otros
E. Evaluacin del Desempeo por Competencias
14. En el transcurso del ao cuntas veces se ha realizado la evaluacin del desempeo

al personal administrativo asistencial?
Ninguna 1 a 3 veces 4 a 6 veces + de 6 veces
15. Considera que se da seguimiento al desarrollo de competencias y se promueve su

mejora continua?
16. Qu factores se han tomado en cuenta para la evaluacin del desempeo del
personal?
Opciones S No
Conocimientos de las funciones del puesto de trabajo
Actividades en el puesto de trabajo
Competencias que requiere el puesto de trabajo
Otros
.
17. Qu instrumentos se utiliz para evaluar el desempeo del personal?
Opciones S No
Entrevistas
Encuestas
Software Quanto
Otros
F. Desarrollo del Personal por Competencias
18. Conoce si la UPEC cuenta con un plan de desarrollo del personal por competencias
para su personal?
S No
19. Las capacitaciones que ha recibido el personal estn enfocadas en competencias?
20. Las capacitaciones que ha recibido el personal le han ayudado a mejorar las
competencias en su puesto de trabajo?
Contina.
Encuesta Fecha:
21. Qu tipo de capacitacin ha recibido el personal para el desempeo de sus

funciones?
Opciones S No
Capacitacin para actualizar conocimientos
Capacitacin para mejorar el desarrollo de las actividades
Capacitacin para mejorar competencias
Otros
.
G. Modelo de Gestin de Recursos Humanos por Competencias
22. Cul de los siguientes subsistemas de recursos humanos se aplica en el personal

administrativo?
Opciones S No
Diseo de perfiles de puestos por competencias
Atraccin del personal
Seleccin del personal por competencias
Induccin del personal
Evaluacin del desempeo por competencias
Desarrollo del personal por competencias
23. Considera importante el diseo de un modelo de gestin de recursos humanos por

Competencias para el personal administrativo asistencial de la UPEC?
24. Considera que un modelo de gestin de recursos humanos por competencias

ayudara a mejorar el desempeo del personal?
H. Diccionario de Competencias
25. Conoce si la universidad posee un diccionario de competencias organizacionales y

tcnicas?
S No
26. Considera que las competencias organizacionales y tcnicas contribuiran a mejorar

el desempeo del personal?
GRACIAS POR SU COLABORACIN

Encuesta Evaluacin del Desempeo
Entrevista Director Administrativo y Jefe de Talento Humano
Ficha de Observacin
Ficha de Observacin
Nombre del responsable de la observacin:
Nombre de la persona que particip:
Fecha: Hora:
Lugar:
Indicadores S No Detalles de la observacin
Posee la universidad perfiles de puestos
por competencias?
Existen procedimientos establecidos para
la reclutar al personal?
Qu medios se utiliza para reclutar al
personal?
la seleccin del personal?
Qu tcnicas se aplica para seleccionar al
personal?
la induccin del personal?
evaluar el desempeo del personal?
Qu instrumentos se aplican para evaluar
el desempeo?
Existe un plan de capacitacin para el
personal asistencial?
capacitar al personal?
Posee la universidad un diccionario de
competencias organizacionales y
Tcnicas?

rbol de problemas

Matriz de Validacin de Instrumentos

Matriz de relacin entre instrumentos, problema, objetivos, hiptesis y propuesta

Encuesta a Directivos y Jefes Unidades Administrativas y
Acadmicas
Encuesta a Asistentes Administrativos Unidades Administrativas y
Acadmicas
Repositorio del Centro de Investigacin,
Transferencia Tecnolgica y Emprendimiento (CITTE)
Artculo Investigacin Cdigo: (CI-01-2011- )
Anlisis de la Gestin de Recursos Humanos por competencias y su

incidencia en el Desempeo del Personal Administrativo de la
Universidad Politcnica Estatal del Carchi.
Nombre del autor: LEIDY SOLEDAD ENRQUEZ REVELO
Escuela de AEM
Universidad Politcnica Estatal del Carchi (UPEC)
Nuevo Campus, Av. Universitaria y Antisana
Tulcn-Ecuador
l3idydy@hotmail.com
Resumen
La presente investigacin titulada: Anlisis de la Gestin de Recursos Humanos por

competencias y su incidencia en el Desempeo del Personal Administrativo de la
Universidad Politcnica Estatal del Carchi, es un aporte para que el personal
administrativo asistencial aumente sus niveles de eficiencia y as pueda contribuir a
la consecucin de los objetivos institucionales proyectndose a mejorar
continuamente. En primer lugar, se defini las bases tericas y cientficas para
determinar la incidencia que existe entre las variables: gestin del recurso humano y
desempeo del personal, a travs de la sntesis de la variada bibliografa existente,
tanto en las bibliotecas como en el internet. Luego se identific los mtodos de
investigacin y su aplicacin, que justifiquen la realizacin de la propuesta y validen
la hiptesis. Para ello, se aplic un censo a toda la poblacin involucrada en la
investigacin, a travs del uso de instrumentos como entrevistas y encuestas, tanto al
personal asistencial, directores de las escuelas, directores de las unidades
administrativas y talento humano de la UPEC. Luego se procedi a analizar e
interpretar los resultados obtenidos. La propuesta denominada modelo de gestin
del recurso humano por competencias, se elabor en base a los lineamientos y
normas tcnicas del Ministerio de Relaciones Laborales del Ecuador. La misma est
conformada por procedimientos para la elaboracin del diccionario de
competencias, perfiles de puestos por competencias, seguida de los subsistemas de
atraccin, seleccin e incorporacin, evaluacin del desempeo y desarrollo de
competencias. Dichos procedimientos estn respaldados por flujogramas, polticas,
responsables, leyes y definiciones a las cuales se rige dicho modelo.
Palabras Claves:
Gestin
Competencias
Modelo
Desempeo
Recurso humano
Personal administrativo
Abstract
This research entitled: Analysis of Human Resource Management by competencies

and their impact on the performance of the Administrative Staff Carchi Polytechnic
State University, is a contribution to administrative staff welfare increase their
efficiency levels and thus may contribute to the achievement of corporate goals
projected to continuously improve. First, we defined the theoretical and scientific to
determine the incidence between variables: human resource management and staff
performance through the synthesis of existing literature varied, both in libraries and
on the internet. Then identified research methods and their application to justify the
performance and validate the proposed hypothesis. For this purpose, a survey was
applied to all the people involved in the research, through the use of tools such as
interviews and surveys, both the caregiver secretaries, principals, directors of
administrative units and human talent of UPEC. And then analyze and interpret the
results. The proposed model called human resource management competency was
developed based on the guidelines and technical standards of the Ministry of Labour
Relations. It consists of procedures for developing dictionary skills; competency
profiles seats, followed by the subsystems of attraction, selection and integration,
performance assessment and skills development. These procedures are supported by
flow charts, policies, responsible, laws and definitions which govern the model.
Keywords:
Management
Competencies
Model
Performance
Resource management
Administrative staff.
Uchillayachishka yuyay
Kay taripayayka ricuchinmy: "Imasha may alli llamkana kay tukuy yupaykunata shinallata imasha
kaykunata pushak ukupi yanapan UPEC yachana wasipi", kay killkashkaka yanapanakamy tukuy
yupay ukukunapi llamkakkunata sumak ruraykunata paktachinkapak UPEC, kay nanapak ukukunapi
yanapakkunawan.
Yuyay Yupak Pangata Lamkana kay yupak ukumanta, shinarirkamy tukuy Kallaripika, maskarirkamy
tukuy killcashka pankakunata kamachikkunata ashtaka villachikunawan llamkankapak shinarirkamy
tapuykunata, rimaykunata shinallata yupana pankakunata paktachinata.: Yupakta awpaman Apak,
Yupaita Rikuk, Yupak apakta yanapak, kullkykamachik, allichik ukuta yanapak, Tukuy
villachikunataka, tantachinkapaka,
Kay rimashkakunawanka, rikurirka imasha taripayaykunata paktachinata, kayka kanmy shuk cinsu
nishkata shinanata tukuy yupay ukupi runa llamkakkunata, kakkunana kanmy ricushkakunata
killkashpa, kaykunaka yanaparkami sumak llamkayta charinkapak Ashtakawankarin rikurirkamy
imatalla katishpa paktachina kay yuayaykunata.
Kay Yuyay kamachik pangakunata rikushpa Ministerio de Finanzas, Contralora General del Estado
y el Ministerio de Relaciones Laborales, charinmy kallarimanta tukuy minishtishkata villachikunata
punllakunawan shinallata imatalla llamkanata kay yupay ukukunapi, kay nishkakunawanka
ashtawanpachaka sumak paktachinaka maskanchik yupakkuna tukuy llamkaykunapi paktachun.
Shinallata kay pankakunata yanapankamy mushuk llamkakkunata yachachinkapak ama llakikuna
tiachun yupak ukupi.
Kay taripayayka ricuchinmy: Llamkak rikuk ukumanta mishanakuywan shinallata llamkayta
aupaman apak runakuwan kay Universidad Politcnica Estatal del Carchi ukumanta, pankakunata
tukuy llamkakkunata yanapachun, miraywan llamkachun, shinallata kay yachachik ukukuna
paktaykunata charichun ashtawan alliyachishpa katichun.
Kallarypika, taripayarirkamy tukuy killcashka pankakunata, rikunkapak imashalla kaykuna yanapan:
kay llamkak rikuk ukukunata shinallata tukuy llamkakkunatapish, kaypaka mashkarirkami tukuy
killkashka pankakuna allichik kutskakunapi shinallata intirnit ukukunapi.
Kay kipaka, taripayarirkamy ashtaka villachikkunata, kay yuyaykunawan sumak llamkayta
charinkapak. Shinallata shuk cinsu nishkata shinarirka tukuy runa mashikunata kay yuyaypi kakta
ricushpa, chaypaka tapuikuna, rimaykunapashmy shinarka kay tukuy yachana wasypi llamkak
mashikuna shinallata awpaman apakkunata kay UPEC ukumanta. Kaykunawanka sumak
taripayaykunatamy yachak chayarirka.
Llamkak rikuk ukumanta mishanakuywan yuyayka shinarirkamy tukuy kamachykunata katishpa kay
Ministerio de Relaciones Laborales ukumanta shinallata mashkanmy tukuy llamkaykunata
sumakyachinata. Kaypaka shuk yanapakkunami tyan mishana kamachikkunata shinankapak, imatalla
minishtina kay llamkak ukukunapi, shinallata imakunatalla katinata kay mushuk llamkak mashikunata
kay yachay ukuman churankapak. Shinashkakunaka yanaparishkamy kan tukuy kamachik,
yayaykunapi.
Shimikuna claves:
Kay yupak
Yupana Pankakunata
Paktachinata,
Pangata
Lamkana.
1. Introduccin
La Universidad Politcnica Estatal del Carchi ubicada en la ciudad de Tulcn es una
institucin educativa formadora de profesionales competentes y emprendedores, a
travs de personal docente y administrativo calificado y capacitado, que garantice
procesos de calidad en la educacin superior. Por ello se presenta el Modelo de
Gestin por Competencias, mismo que servir para tomar decisiones oportunas con
respecto a la administracin del personal, teniendo en cuenta que el principal
objetivo es asegurar la competencias del personal, a travs de los diferentes
subsistemas que componen la gestin, mejorando as los procedimientos de la
universidad, con un personal altamente calificado para ejecutar con mayor
efectividad sus funciones, el mismo que alcanzar niveles ptimos de desempeo.
El Ministerio de Relaciones Laborales (2013), es institucin moderna, que se encarga
del desarrollo organizacional y de las relaciones laborales, de manera que se
aseguren servicios de calidad en las instituciones pblicas. En la Norma Sustitutiva
del Subsistema de Reclutamiento y Seleccin se menciona que todo proceso de
reclutamiento y seleccin deber realizarse obligatoriamente a travs de concurso
de mritos y oposicin. As mismo en la Norma Tcnica del Subsistema de
Formacin y Capacitacin, se refiere a la formacin como el conjunto de polticas y
procedimientos para la actualizacin de conocimientos y desarrollo de competencias.
El Reglamento a Ley Orgnica de Servicio Pblico (LOSEP), menciona que el
subsistema de evaluacin del desempeo es el conjunto de normas, tcnicas, mtodos
y procesos que sistemticamente se orientan a evaluar mediante indicadores
cuantificados y objetivos el desempeo de los servidores pblicos y determinar los
procesos de mejoramiento continuo de sus labores.
La Ley Orgnica del Servicio Pblico en su art. 2 menciona que:
El servicio pblico y la carrera administrativa tiene por objetivo propender al

desarrollo profesional., para lograr el permanente mejoramiento, eficiencia,
calidad y productividad del Estado y de las instituciones, mediante la
conformacin, el funcionamiento y el desarrollo de un sistema de gestin del
talento humano.
2. Materiales y Mtodos
Para realizar la investigacin fue necesario realizar una investigacin cuantitativa y
cualitativa, as como tambin se aplic una investigacin bibliogrfica y de campo,
utilizando el mtodo deductivo e inductivo, los mismos que se emplearon para
plantear el problema de la investigacin, con su formulacin, delimitacin,
justificacin y objetivos, identificar los antecedentes investigativos, realizar la
fundamentacin legal y filosfica y proponer una identificacin terica que muestra
la relacin entre la gestin por competencias y el desempeo del personal. Adems
se utiliz para proponer un modelo de gestin por competencias, conformado por el
procedimiento para la elaboracin del diccionario de competencias, perfiles de
puestos por competencias, seguida de los subsistemas de atraccin, reclutamiento e
incorporacin, evaluacin del desempeo y desarrollo del personal por competencias.
La poblacin objeto de estudio est conformada por el personal administrativo

asistencial, personal directivo de la UPEC, es decir los directores de las unidades
administrativas y directores de escuela, as como tambin el Director Administrativo
y Jefe de Talento Humano de la UPEC.
Se aplic un censo a la poblacin ya mencionada porque el nmero no supera a 100

personas por lo tanto no se aplica muestreo. Para el levantamiento de la informacin
se dise cuestionarios y se aplic tcnicas como la encuesta y entrevista. Para el
anlisis e interpretacin de resultados se utiliz el Microsoft Excel 2012, herramienta
que facilit el diseo de grficos y tablas que permitieron relacionar las preguntas en
base a las dos variables establecidas: modelo de gestin por competencias y el
desempeo del personal.
3. Resultados y discusin
Realizada la investigacin se demostr la relacin existente entre la gestin del
recurso humano por competencias y el desempeo laboral del personal
administrativo-asistencial.
Se verific que no existe un diccionario de competencias organizacionales y tcnicas,

pero el personal administrativo considera muy importante que se disee y se
implante uno. Un diccionario de competencias permite guiar al personal al desarrollo
de las competencias que tanto la universidad como el puesto de trabajo exigen, para
un desempeo eficaz en el desarrollo de las funciones. El mismo que servir de base
para la elaboracin de los perfiles y para la evaluacin del desempeo. La
universidad hasta el momento no dispone de un manual de perfiles que se encuentre
vigente, por tanto, tampoco se ha realizado ninguna actualizacin del mismo. As
tambin, consideran que la inexistencia de los perfiles genera una contratacin
ineficiente del personal y por lo tanto un mal desempeo. Un perfil es la base que
permite fundamentar las competencias tcnicas que deben poseer los ocupantes de un
puesto, definidos como el conjunto de conocimientos y capacidades que permite el
ejercicio de la actividad profesional.
En la universidad se aplican procedimientos de seleccin para ingresar a trabajar a la

UPEC, pero al mismo tiempo manifiestan que en dicha seleccin no se evalan las
competencias de los candidatos. Y en cuanto a las pruebas de seleccin se puede
manifestar que no se han aplicado entrevistas por competencias que aportan
eficiencia a la seleccin. La seleccin manejada desde el punto de vista de las
competencias, permite una compatibilidad entre los requisitos del cargo y los
requisitos de la persona contratada, tomando en cuenta las actitudes, habilidades,
comportamientos y conocimiento que se deben considerar al momento de seleccionar
personal, para ocupar un vacante en la universidad.
El personal asistencial de la UPEC en su mayora concuerdan que no se les ha

aplicado ninguna evaluacin del desempeo, por tanto no ha sido recompensado por
los resultados de la evaluacin, ni se ha dado seguimiento. La evaluacin del
desempeo por competencias es el proceso mediante el cual se mide el desarrollo de
los puestos de trabajo, en funcin de sus caractersticas y conductas asociadas,
teniendo como referencia el perfil de competencias.
El personal asistencial ha recibido capacitaciones en su mayora y aunque tambin

consideran que stas no se han basado en competencias, si les ha permitido obtener
nuevos conocimientos, renovar otros y desarrollar algunas competencias. El
desarrollo de competencias tiene que asumir el papel de generar competencias
superando el rol transmisor de conocimientos, orientado al desarrollo de sus saberes
y a su capacidad de movilizarlos en situaciones reales de trabajo.
Por ello, se presenta el Modelo de Gestin por Competencias, mismo que servir
para tomar decisiones oportunas con respecto a la administracin del personal, el
principal objetivo es asegurar las competencias del personal, a travs de los
diferentes subsistemas que componen la gestin, mejorando as los procedimientos
de la universidad, con un personal altamente calificado para ejecutar con mayor
efectividad sus funciones, el mismo que alcanzar niveles ptimos de desempeo.
4. Figuras
Cuadro 1. Perfil de puestos por competencias

Siempre 10 29%
1. Considera que el personal tiene las Casi siempre 19 56%
habilidades y destrezas que le exige su A veces 5 15%
puesto de trabajo? Nunca 0 0%
Total 34 100%
Siempre 12 35%
2. Considera que el personal tiene los
Casi siempre 15 44%
conocimientos necesarios para
A veces 7 21%
desempear con xito su puesto de
Nunca 0 0%
trabajo?
Total 34 100%
Grfico 1. Perfil de puestos por competencias

Interpretacin
La inexistencia de perfiles ocasiona que el personal, no conozca cul son
competencias que necesita para desempear con xito su trabajo. La base de una
contratacin exitosa es encontrar al candidato que ms se ajuste al perfil de puestos.
Cuadro 2. Seleccin del personal por competencias

Siempre 11 32%
7. Considera que el proceso actual de Casi siempre 13 38%
seleccin ha permitido a la
universidad incorporar al personal A veces 10 29%
con las competencias necesarias para Nunca 0 0%
ocupar un puesto de trabajo?
Total 34 100%
Siempre 6 18%
8. Se evalan competencias de los Casi siempre 5 15%
aspirantes segn los requerimientos A veces 8 24%
del puesto de trabajo? Nunca 15 44%
Total 34 100%
Siempre 34 100%
9. Considera que un adecuado Casi siempre 0 0%
proceso de seleccin por
A veces 0 0%
competencias garantiza un desempeo
exitoso en el puesto de trabajo? Nunca 0 0%
Total 34 100%
Grfico 2. Seleccin del personal por competencias
Interpretacin
Se puede concluir que una seleccin que no est basada en competencias, no se
puede considerar eficiente y como resultado se contrata a personal que generalmente
no cumple con el perfil del puesto y que no dispone de los competencias suficientes
para desempear con xito su trabajo.
Cuadro 3. Evaluacin del Desempeo por Competencias

Ninguna 22 65%
14. En el transcurso del ao cuntas 1 a 3 veces 12 35%
veces se ha realizado la evaluacin del
4 a 6 veces 0 0%
desempeo al personal administrativo
asistencial? + de 6 veces 0 0%
Total 34 100%
Siempre 6 18%
Casi siempre 7 21%
15. Considera que se da seguimiento al
desarrollo de competencias y se promueve A veces 9 26%
su mejora continua? Nunca 12 35%
Total 34 100%
Grfico 3. Evaluacin del Desempeo por Competencias
Interpretacin
El personal administrativo asistencial en su mayora concuerdan que no se les
aplicado ninguna evaluacin del desempeo, pero si se ha dado seguimiento. La
escasa evaluacin del desempeo no permite evaluar las competencias, como
tampoco permite verificar si el personal dispone o no de dichas competencias.
Cuadro 4. Desarrollo del personal por Competencias

Si 10 29%
18. Conoce si la UPEC cuenta con
un plan de desarrollo del personal No 24 71%
por competencias para su personal?
Total 34 100%
Siempre 7 21%
recibido el personal se basan en A veces 12 35%
competencias? Nunca 9 26%
Total 34 100%
Siempre 10 29%
recibido le han ayudado a mejorar
A veces 10 29%
las actividades y competencias en
su puesto de trabajo? Nunca 3 9%
Total 34 100%
Grfico 4. Desarrollo del Personal por Competencias
Interpretacin
El personal si tienen acceso a capacitaciones, las mismas que han contribuido a
mejorar sus competencias, pero las mismas pueden alcanzar mejores resultados si
antes se evaluara al personal de manera que se detecte sus falencias. Caso contrario
se est capacitando al personal sin especificar las competencias que se quiere
desarrollar y como consecuencia no se alcanzarn los objetivos esperados por las
capacitaciones.
Cuadro 5. Subsistemas de Recursos Humanos

Opciones
Diseo de perfiles de puestos por
9 25 26% 74% 34 100%
competencias
Atraccin del personal 23 11 68% 32% 34 100%
Seleccin del personal por
7 27 21% 79% 34 100%
competencias
Induccin del personal 6 28 18% 82% 34 100%
Evaluacin del desempeo por
12 22 35% 65% 34 100%
competencias
Desarrollo del personal por
10 24 29% 71% 34 100%
competencias
Grfico 5. Subsistemas de Recursos Humanos
Interpretacin
El personal considera en su mayora que solo se aplica el subsistema de
reclutamiento y desarrollo por competencias. Pero, los dems subsistemas no se
aplican con eficiencia y necesitan reestructurarse incorporndose en ellos, las
competencias como parte fundamental, de manera que se garantice que las
competencias aseguran un desempeo exitoso.
Cuadro 6. Resultados de la evaluacin del desempeo del personal

Promedio 7.63
Grfico 6. Resultados de la evaluacin del desempeo del personal
Interpretacin
Segn los resultados obtenidos se observa un deficiente desempeo en las
competencias tcnicas, conocimientos y trabajo en equipo, liderazgo e iniciativa. El
factor mejor evaluado son las competencias organizacionales con 7.68. El promedio
general del personal es de 7.63 que segn la escala del Ministerio de Relaciones
Laborales es un desempeo esperado y que se encuentra en un nivel mnimo
aceptable de productividad. Por ello, es necesario que se disee un modelo de gestin
por competencias que permita mejorar el desempeo del personal integrando en cada
uno de los subsistemas las competencias.
5. Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones:
En la universidad existe una escasa gestin del recurso humano por
competencias (39.58%), la misma que influye directamente en el nivel del
desempeo del personal administrativo asistencial.
Existe escasa aplicacin de la seleccin de personal por competencias (21%),
que permita disponer de personal calificado que garantice un alto desempeo
en la realizacin de sus tareas.
No se posee perfiles de puestos por competencias (26%), esto limita la

gestin recurso humano, originando al mismo tiempo inconsistencias y
ambigedades en los procedimientos, que en definitiva no generan un buen
desempeo en los asistentes administrativos
No se aplica procedimientos de evaluacin del desempeo (35%) que

faciliten informacin real sobre los conocimientos, habilidades y destrezas
que posee el personal administrativo que labora en la institucin.
Existe escasa aplicacin de los procedimientos de desarrollo del personal por

competencias (29%), que permitan la determinacin de brechas existentes
entre el perfil del puesto y el perfil del servidor que lo ocupa y en base a esos
resultados proponer actividades formativas, de manera que se oriente a
mejorar el desempeo del personal.
El desempeo del personal administrativo asistencial es de 7.63 de acuerdo a

los siguientes factores: actividades del puesto (7.53/10), conocimientos
(7.68/10), competencias universales (8.10/10), competencias tcnicas
(7.17/10) y trabajo en equipo, (7.67/10).
Recomendaciones
La Universidad Politcnica Estatal del Carchi debe aplicar el modelo por
competencias, debido a que a travs de ste se mejora la calidad, eficiencia y
eficacia del Recurso Humano a travs de la emisin de polticas, planteando
tiempos e indicadores de cumplimiento, siguiendo los lineamientos del
Ministerio de Relaciones Laborales.
El diseo de puestos por competencias permite identificar los conocimientos,

habilidades y actitudes de los servidores que desempea el cargo, los mismos
que deben ser revisados y actualizados, al menos una vez al ao para
garantizar su funcionalidad y vigencia, a travs de actividades que garanticen
su constante enriquecimiento.
Se recomienda realizar evaluaciones por competencias semestralmente al

personal administrativo de manera que se detecte las necesidades reales de
formacin y as aprovechar a lo mximo la capacidad de su personal.
Diseo de un plan de desarrollo de competencias que permita el desarrollo de

actividades formativas orientadas al mejoramiento del desempeo del
personal. Se sugiere que cada ao se actualice las acciones formativas
propuestas, con la finalidad de alinearla a los objetivos de la universidad.
Se recomienda que la Jefatura de Talento Humano efecte la difusin del

modelo para conseguir el compromiso y concientizacin de cada servidor,
que facilite poner en prctica el modelo propuesto.
Una vez que se haya implementado el sistema de Gestin por competencias

se debe aplicar una correcta evaluacin, valoracin y una retroalimentacin
con los requerimientos efectivos necesarios.
6. Bibliografa
Alles, M. (2009). Codesarrollo: Una nueva forma de aprendizaje

(Primera ed.). Buenos Aires, Aregentina: Granica SA.
Alles, M. (2009). Construyendo Talento (Primera ed.). Buenos Aires,
Argentina: Granica SA.
Alles, M. (2009). Gestin por Competencias: El Diccionario (Vol. I).
Granica SA.
Alles, M. (2010). Seleccin por Competencias (Primera ed.). Buenos
Aires: Granica SA.
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en los Gobiernos Locales (Primera ed.). Madrid, Espaa: Instituto
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Cuesta, S. (2010). Gestin del Talento Humano y del Conocimiento
(Primera ed.). Bogot, Colombia: Ecoe Ediciones.
Escamilla, A. (2008). Las Competencias Bsicas (Primera ed.).
Barcelona, Espaa: Gra de Irif, SL.
Garca, M., & Daz, S. (2008). Escuela de Desarrollo de Hbitos
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Gutirrez, E. (2010). Competencias Gerenciales (Primera ed.). Bogot,
Colombia: Ecoe Ediciones.
Hellriegel, D., Susan, J., & Slocum, J. (2009). Administracin (Onceava
ed.). Cengage Learning Editores SA.
Mastache, A. (2009). Formar Personas Competentes: Desarrollo de
Competencias Tecnolgicas y Psicosociales (Primera ed.). Buenos Aires,
Argentina: Centro de Publicaciones Educativas y Material Didctico.
Moya, J., & Florencio, L. (2011). Teora y Prctica de las Competencias
Bsicas (Primera ed.). Barelona, Espaa: Gra.
Mnch, L. (2010). Administracin del Capital Humano: La gestin del
activo ms valioso de la organizacin (Primera ed.). Mxico, Mxico:
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Ortiz, J., Rendn, M., & Athehorta, J. (2012). Score de Competencias
(Primera ed.). Medelln, Colombia: CCO Consultores.
Prez, J. (2009). Polticas orientadas a la Direccin de Personas (Primera
ed.). Bilbao, Espaa: Universidad de Deusto.

Analisis de La Gestion de Recursos Humanos Por Competencias y Su Incidencia en El Desempeño Del Personal Administrativo de La Upec - Ecuador (U)

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UNIVERSIDAD POLITCNICA ESTATAL DEL CARCHI

FACULTAD DE COMERCIO INTERNACIONAL, INTEGRACIN,

ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y MARKETING

Anlisis de la Gestin de Recursos Humanos por Competencias y su

Tesis de grado previa la obtencin del

AUTORA: Leidy Soledad Enrquez Revelo

ASESOR: Dr. Jos Pijal Rojas

Certifico que la estudiante Leidy Soledad Enrquez Revelo con el nmero de

Este trabajo se sujeta a las normas, metodologa y manual de estilo

La presente tesis constituye requisito previo para la obtencin del ttulo de

Yo, Leidy Soledad Enrquez Revelo con cdula de identidad nmero

Adicionalmente declaro conocer y aceptar la resolucin del Consejo de

Tulcn, 14 de Marzo de 2014

A Dios, por estar siempre conmigo

A la Universidad Politcnica Estatal del Carchi, a su personal docente

A mi tutor de mi tesis, que a pesar de sus mltiples ocupaciones me

A mis compaeros de aula, que con alegra compartimos

Finalmente Mi Especial Agradecimiento:

A Rodrigo Daz, mi novio y eterno amor, con quien tuve la

A todos los mencionados y todos los no mencionados... GRACIAS

Por su apoyo y su amor

Quien siempre me apoy para culminar mis proyectos,

MUCHAS GRACIAS POR SER COMO SON

Simplemente LOS AMO

CAPTULO I. EL PROBLEMA. ............................................................................ - 5 -

1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA. .............................................................. - 7 -

1.3. DELIMITACIN. ........................................................................................... - 7 -

1.4. JUSTIFICACIN. .......................................................................................... - 8 -

1.5. OBJETIVOS. ............................................................................................... - 10 -

1.5.1 Objetivo General. ...................................................................................... - 10 -

1.5.2 Objetivos Especficos. ............................................................................... - 10 -

CAPTULO II. FUNDAMENTACIN TERICA. ................................................ - 11 -

2.2. FUNDAMENTACIN LEGAL. ..................................................................... - 13 -

2.3. FUNDAMENTACIN FILOSFICA. ........................................................... - 15 -

2.4. FUNDAMENTACIN CIENTFICA ............................................................. - 18 -

2.4.1 Competencias ........................................................................................... - 18 -

2.4.1.1 Caractersticas de las Competencias ..................................................... - 18 -

2.4.2 Gestin del Recurso Humano por Competencias ..................................... - 19 -

2.4.2.1 Etapas para la Implementacin de la Gestin por Competencias .......... - 19 -

2.4.4.1 Perfil Por Competencias ........................................................................ - 21 -

2.4.4.2 Atraccin del Personal ........................................................................... - 24 -

2.4.4.3 Seleccin por Competencias.................................................................. - 26 -

2.4.4.4 Incorporacin del Personal .................................................................... - 27 -

2.4.4.5 Desarrollo del Personal por Competencias ............................................ - 27 -

2.4.5 Administracin del Desempeo................................................................. - 30 -

2.4.5.2 Evaluacin del Desempeo por Competencias ...................................... - 31 -

2.4.5.2.1 Finalidad de la evaluacin del desempeo por competencias ............ - 31 -

2.4.5.2.2 Mtodos de Evaluacin del Desempeo por Competencias ............... - 31 -

2.4.5.2.3 Proceso de la evaluacin del desempeo por competencias .............. - 32 -

1.5. IDEA A DEFENDER. (Investigacin cualitativa) ......................................... - 34 -

2.6. VARIABLES. ............................................................................................... - 34 -

2.7. VOCABULARIO TCNICO. ........................................................................ - 34 -

CAPTULO III. METODOLOGA. ....................................................................... - 37 -

3.2. TIPO DE INVESTIGACIN. ........................................................................ - 37 -

3.3. POBLACIN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIN. ................................ - 39 -

1.4. OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES ................................................. - 45 -

3.5. PLAN DE RECOLECCIN DE INFORMACIN. ........................................ - 50 -

3.6. PROCESAMIENTO, ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS.-51 -

1.6.1. Anlisis e interpretacin de resultados. .................................................... - 51 -

1.6.1.1. Encuestas ............................................................................................. - 51 -

1.6.1.2. Entrevistas ............................................................................................ - 75 -

1.6.1.3. Observacin .......................................................................................... - 79 -

3.6.3. Validacin de hiptesis. (Investigacin cualitativa).................................. - 80 -