CUPRINS

C U P R I N S ...........................................................................................................................................2
INTRODUCERE......................................................................................................................................3
CAPITOLUL I.........................................................................................................................................5
PROGRAMUL DE PRODUCIE........................................................................................................5
I.3. CONTINUTUL SI STRUCTURA PROGRAMULUI DE PRODUCTIE....................................12
I. 4. ELABORAREA PROGRAMULUI DE PRODUCTIE...............................................................14
I. 4. 1 Evaluarea mediului de producie..........................................................................................15
I. 4. 2 Etapele elaborrii programului de producie......................................................................16
I.5. REALIZAREA SI COORDONAREA PROGRAMULUI DE PRODUCTIE..............................17
I. 6. CONTROLUL PROGRAMULUI DE PRODUCTIE..................................................................17
CAPITOLUL II. PREZENTARE GENERAL S C AVI-TOP S.A................................................19
II.1. SCURT ISTORIC........................................................................................................................19
II.1.1 Datele generale ale firmei, obiect de activitate.....................................................................19
II.2. REZULTATELE ECONOMICE DE LA S.C. AVI-TOP S.A..............................................20
II.3. PREZENTAREA PORTOFOLIULUI DE PRODUSE...............................................................22
II.4. STRUCTURA ORGANIZATORICA.........................................................................................23
II.4. 1 Seciile de producie..............................................................................................................24
II.4. 2 Reeaua de desfacere............................................................................................................24
I. 4.3 Organigrama..........................................................................................................................24
II.4. 4 Dimensiunea, structura i nivelul de calificare a resurselor umane....................................25
CAPITOLUL III PLANUL STRATEGIC DE PRODUCTIE........................................................27
III.1. PRODUCTIA SI PLANIFICAREA DE PRODUCTIE............................................................27
III.2. MISIUNEA SI OBIECTIVELE FIRMEI...................................................................................28
III. 3. ANALIZA SWOT LA S. C. AVI-TOP S.A........................................................................30
III. 4. PIATA FIRMEI. CONCURENTA...........................................................................................33
III.4.1 Segmentarea pieei pentru Avi- Top S.A Iai........................................................................33
III.4.2 Concurena...........................................................................................................................34
CAPITOLUL IV. FUNDAMENTAREA PROGRAMULUI DE PRODUCTIE LA NIVELUL
S.C. AVI-TOP S.A.............................................................................................................................36
IV.1. ALEGEREA SI IMPLEMENTAREA STRATEGIEI DE PRODUCTIE.................................36
IV.2. LANSAREA UNUI NOU PRODUS: PUI GRILLER REFRIGERAT................................38
IV. 3. PLANIFICAREA PROMOTIONALA PENTRU LANSAREA NOULUI PRODUS AVI-
TOP....................................................................................................................................................41
IV. 3.1 Bugetul activitii promoionale..........................................................................................42

IV.3.2 Instrumentele mixul promoional..........................................................................................43

IV.3.4 Strategii de promovare .......................................................................................................44

IV.4. SUPRAVEGHEREA SI CONTROLUL PROGRAMULUI DE PRODUCTIE........................45
CAPITOLUL V. CONCLUZII SI PROPUNERI...............................................................................51
.................................................................................................................................................................52

2
 Introducere

Prin planificare, n general, se nelege activitatea de programare, organizare, coordonare i

conducere pe baz de plan a activitii economice.
A planifica nseamn a concretiza n documente scrise cu caracter imperativ prevederile
strategiei i tacticii adoptate pentru o anumit perioad, sub form de indicatori cantitativi i
calitativi, termenele la care acestea trebuie realizate, resursele care trebuie alocate pentru
ndeplinirea lor, sarcinile concrete care revin executanilor la diferite nivele de conducere i pe
compartimente funcionale, msurile ce trebuie aplicate pentru crearea condiiilor necesare i modul
de urmrire i control a felului cum sunt ndeplinite prevederile pe toate nivelele ierarhice.
Orice unitate de producie are ca obiectiv principal producerea de bunuri materiale i
servicii care se realizeaz prin desfurarea unor procese de producie.
Unitatea fiind un sistem complex, dinamic, imprim o anumit varietate activitilor ct i
problemelor care revin specialitilor din fiecare domeniu de activitate.
n cadrul economiei naionale industria alimentar ndeplinete funcia de a valorifica
produsele agricole, fabricnd bunuri alimentare, care s respecte unul dintre obiectivele strategice
fundamentale ale dezvoltrii economice i sociale-securitatea alimentar a populaiei.
Acest obiectiv major al industriei alimentare poate fi obinut numai prin asigurarea i
mbuntirea continu a programului de produciei. Urmrirea i realizarea unui astfel de obiectiv
n cadrul unor uniti de dimensiuni mari, cu o tehnologie adaptat unui sistem de organizare
taylorist a nceput s ridice probleme nc din anul 1990.
Firmele i desfoar activitatea ntr-un mediu tot mai turbulent, fiind necesar adaptarea
acestora. Toate activitile desfurate n mod curent de o firm trebuie astfel derulate nct s duc
la atingerea unor obiective strategice. Astfel, conducerea firmelor trebuie s fie preocupat de
perfecionarea i expansiunea gamei de produse i trebuiesc abandonate acele produse care nu sunt
suficient de rentabile sau nu se vnd. ntotdeauna, consumatorul va fi atras de produsele cu o
calitate mai bun i adaptate la nevoile sale.
Lucrarea de fa i propune o strategie de dezvoltare a programului de producie, folosindu-
se de studiul de caz al S.C. Avi-Top S.A. Iai, societate care produce i comercializeaz produse
din carne de pasre pe piaa produselor agroalimentare din Romnia.
Lucrarea cuprinde patru capitole:
1. Programul de producie
2. Prezentarea general S.C. Avi-Top S.A.
3. Planul strategic de producie
4. Fundamentarea programului de producie la nivelul S.C. Avi-Top S.A.
5. Concluzii i propuneri.
Primul capitol conine prezentarea teoriei a temei abordate programul de producie i
este descris rolul i tipologia acestuia, coninutul i structura unui program de producie, de
asemenea sunt surprinse etapele realizrii i coordonrii unui program de producie.
Urmtorul capitol prezint practic firma studiului de caz in ansamblul ei, ncepnd cu un
mic istoric, obiectul de activitate, treptat se descrie situaia economic actual i structura
organizatoric. Cunoaterea acestor informaii vitale pentru implementarea viitorului program de
producie au o importan deosebit deoarece, ne ofer rspunsul la urmtoarele ntrebri: cine este
firma i care ii este potenialul in momentul de fa.
Capitolul III stabilete in primul rnd misiunea firmei in care sunt prezentate obiectivele ,
misiune care justific de fapt, ntreaga analiz care urmeaz asupra ntreprinderii. Este determinat
piaa pe care firma i desfoar activitatea, se realizeaz o segmentare a pieei dup criteriul
geografic, sunt vizualizate i analizate datele despre concuren, n special cei mai importani

3
concureni actuali. Se face o analiz SWOT care descriu atuurile, slbiciunile ameninrile i
oportunitile actuale ale societii, analiz de care depinde implementarea viitoarei strategii.
In cadrul celui de-al patrulea capitol se trateaz alegerea i implementarea strategiei de
producie, in funcie de rezultatele obinute in urma analizelor de la capitolele anterioare. Firma
decide s lanseze un nou produs pe pia i anume pui grill refrigerat, practic firma a ales s
dezvolte produsul de baz pui griller congelat prin utilizarea unei noi metode de conservare cea
prin refrigerare i prin schimbarea ambalajului. Prin adoptarea acestei strategii de inovare, Avi-
Top, urmrete s atace concurena i s obin un volum al vnzrilor mai ridicat
Pentru a - i atinge obiectivul, firma i va pregti un buget pentru activitatea promoional,
mprind banii pe departamente, pe sectoarele de activitate n interiorul firmei. Ca strategie de
promovare, firma va alege strategia nedifereniat, va utiliza in cadrul strategiei acelai mix de
producie pentru toate segmentele de clieni. Etapa de evaluare i control ncheind procesul de
realizare si implementare a programului de producie .
Lucrarea de fa i propune abordarea unei tematici speciale, este vorba despre paii unei
firme spre succes, gndii i sintetizai intr-un plan complex de aciune, o strategie viabil la care
firma ajunge dup ndelungi i de cele mai multe ori interminabile studii ale mediului su intern i
extern.
Cazul de fa este unul fericit, deoarece Avi-Top S.A, Iai este o firm puternic foarte
cunoscut la nivelul pieei pe care activeaz. Dispune de asemenea de suficiente resurse astfel nct
s - i permit riscul implementrii unei strategii destul de curajoase: introducerea unui produs nou
pe pia.

4
 Capitolul I.
PROGRAMUL DE PRODUCIE

1.1. COORDONATE TEORETICE ASUPRA PROCESELOR DE PRODUCIE I A

MANAGEMENTULUI PROCESELOR DE PRODUCIE

Orice unitate de producie are ca obiectiv principal producerea de bunuri materiale i

servicii care se realizeaz prin desfurarea unor procese de producie1.
Activitile de producie formeaz o funciune de baz n cadrul unei ntreprinderi de
producie industrial al crui obiectiv principal reprezint producerea de bunuri materiale, prestarea
de servicii sau executarea de lucrri.
Producia reprezint acea activitate social n care factorul uman cu ajutorul mijloacelor de
producie exploateaz i modific elementele din natur, n vederea realizri de bunuri materiale
sau prestrii de servicii. Coninutul activitii de producie ntr-o ntreprindere industrial are un
caracter complex cuprinznd pe lng fabricaia propriu-zis i o serie de alte activiti legate de
aceasta: controlul calitii, ntreinerea i repararea echipamentelor, transportul intern i
depozitarea, dar i concepia i proiectarea produselor, cercetarea etc.2
Producia n uniti naturale e definit prin indicatori care precizeaz volumul produciei
pe feluri, tipuri, modele i variante de produse, exprimate n uniti naturale adecvate. Produsele
incluse n nomenclatorul fiecrui domeniu de activitate al ntreprinderii se ncadreaz ntr-o
anumita clas. Clasa de produse cuprinde o categorie de articole din cadrul unei familii care are o
anumit legtur funcionala. Fiecare clas e format din mai multe linii de produse. Linia de
produse cuprinde o categorie de articole dintr-o clas, aflate n strns legtur, ca urmare a
funcionrii similare. Produsul reprezint o unitate distinct din cadrul unei linii de produse,
identificabil prin anumite caracteristici constructive, funcionale, estetice etc. Tipul sau varianta de
produs grupeaz toate articolele din cadrul unei linii, care prezint o anumit form difereniat sub
raport constructiv, funcional, estetic etc. fat de celelalte forme posibile. Ansamblul produselor
oferite de o fabric se numete sortiment de produse.
Activitatea de producie este posibil prin derularea unor procese de producie. Prin
definiie, procesul de producie reprezint ansamblul aciunilor contiente ale angajailor efectuate
asupra obiectelor muncii n vederea transformrii lor n bunuri materiale necesare societii.
Aceast definiie poate duce la o dubl interpretare:
- sub aspect social economic, procesul de producie se definete ca un ansamblu de
relaii ntre participanii la transformarea obiectului muncii, precum i un ansamblu de modaliti
concrete de transmitere ntre aceti participani a rezultatelor generate de derularea propriu - zis a
activitilor de transformare a obiectului muncii.
- sub aspect tehnico-material procesul de producie se definete ca un proces de combinare
a factorilor de producie avnd ca obiectiv realizarea de bunuri materiale sau servicii.
La nivelul SC Avitop SA tipul de producie se constituie ntr-o categorie economic
exprimnd o anumit stare organizatoric i funcional a ntreprinderii caracterizat prin stabilirea
nomenclatorului produciei fabricaie ntr-o anumit perioad de timp, de volumul produciei i de
gradul de specializare a ntreprinderii n ansamblu.
La nivelul verigilor de producie, tipul de producie caracterizeaz gradul de sincronizare
a operaiilor, modul de amplasare al echipamentelor, utilajelor i locurilor de munc, modalitatea de
deplasare a obiectului muncii de la un loc de munc la altul numrul de operaii programate pe
fiecare utilaj sau loc de munc. Un sistem de producie bine organizat va pune n micare totul, mai
mult, muncitorii ii vor valorica ntregul potenial fizic pentru a controla mediul n care lucreaz i
1
Emil Cazan, Gh. Gh. Ionescu, Munteanu V., Adina Letiia Negrua Managementul produciei,
volumul 1- Ed. Universitii de Vest, Timisoara, 2002
2
Nicolescu, O., Funcia de organizare n intreprinderea modern, Ed. Politic, Bucureti, 1975

5
de a-i face munca pe ct posibil mai uoar. Poate fi considerat de maxim eficien ntruct el
folosete mai puin din orice resurs comparativ cu producia de mas, respectiv pe jumtate efort
uman; pe jumtate spaiu de producie; pe jumtate investiii unelte i maini, pe jumtate ore de
inginerie pentru proiectarea unui nou produs de asemenea el necesit meninerea a mai puin de
jumtate din stocuri necesar i produce o varietate de bunuri n continu cretere.
Tipul de producie influeneaz asupra metodelor de management, asupra formelor i
metodelor de organizare spaial, asupra metodelor de programare operativ a produciei, asupra
metodelor de pregtire tehnic a fabricaiei noilor produse, de gestiune, eviden i control.
Latura organizatoric se caracterizeaz prin structura i cultura ntreprinderii. Referitor la
structur, nalta performan poate fi obinut prin implementarea unei structuri organizatorice
flexibile i eficiente, adaptat strategiei economice a firmei. n ceea ce privete cultura, ea trebuie
adaptat la caracteristicile i cerinele actuale ale mediului n care se realizeaz activitatea
ntreprinderii. Cultura are o stabilitate mare n timp, i apar dificulti dac se dorete schimbarea
acesteia.
Procesele ntreprinderii trebuie s asigure desfurarea raional a activitilor interne, att
cele de management, ct i cele de execuie. Performana ntreprinderii este influenat de efectele
combinate a tuturor activitilor interne, i poate creste prin adoptarea unor metode eficiente de
organizare procesual.3

1.1.2.Strategia de producie
Strategia economic se definete prin ansamblul obiectivelor pe care i le propune spre
ndeplinire conducerea unei uniti economice, al activitilor care trebuie executate i modul de
alocare a resurselor acesteia. Elementele definitorii care stau la baza unei strategii economice sunt
urmtoarele: obiectivul; scopul; misiunea; politicile; procedurile; regulile de aplicare.
Strategia de producie i operaiune deriv din strategia general a organizaiei care
stabilete genurile de aciune ale acesteia i din prioritile competitive pe care organizaia i le-a
fixat n funcie de segmental de pia vizat.
Componena principal a strategiei de producie este strategia de fabricaie sau strategia
operaional. Prin strategia de producie i operaional se determin modul n care sistemul de
producie se organizeaz astfel nct s fie gestionat n mod optim ntregul volum de producie i
servicii pus la dispoziia consumatorilor. n funcie de dimensiunea organizaiei, de rspndirea
geografic a facilitilor de producie sau de diversitatea gamei sortimentale, o organizaie poate
implementa una sau mai multe strategii de fabricaie. Exist dou mari strategii de fabricaie:
- flexibile organizarea funcional a produciei
- liniare organizarea n flux a produciei
Fiecare dintre cele dou strategii corespund cte unei metode de organizare a produciei.
Cele flexibile corespund organizrii funcionale pe cnd cele liniare corespund organizrii n flux.
ntre cele dou tipuri de strategii exist i strategii intermediare.

A. STRATEGIILE FLEXIBILE orientat spre proces4

Acest tip de strategie este corespunztor situaiei n care se produce o gam variat de
produse sau servicii n cantiti mici ceea ce presupune schimbarea frecvent a produsului fabricat
i a secvenei operaionale. Resursele tehnice se grupeaz n funcie de operaiile efectuate, iar
sursele umane n funcie de sarcinile executate formndu-se grupele funcionale de resurse. Este o
strategie orientat spre proces.

B. STRATEGIILE LINIARE orientate spre produs

3
Goian M., Managemenentul general-Ed. Brumar, Timioara,2000
4
Mihu , I., Autoconducerea i Creativitatea, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1989

6
 Este varianta opus strategiei flexibile fiind corespunztoare situaiei n care gama
sortimental conine un numr redus de sortimente n cantiti mari, astfel nct sortimentul aflat n
fabricaie nu se modific frecvent. Resursele tehnice i umane se grupeaz astfel nct s formeze
linii de fabricaie specifice unui produs sau unui grup de produse.

Op1 Op2 Op3

(op- operaie)

Unitile de produs gliseaz de la operaie la alta astfel nct la fiecare operaie se afl la
un moment dat o unitate de produs intr-un anumit stadiu de prelucrare.
ntre cele dou tipuri de strategii exist strategiile intermediare, respectiv o parte a
procesului de producie se desfoar pe baza unei strategii liniare adic partea din amontele
procesului, iar partea final e o strategie flexibil.

Variante de operaionalizare ale strategiilor de fabricaie

Pornind de la cele dou strategi menionate, n practic se identific mai multe
modaliti de operaionalizare specifice fie produciei agro-alimentare, fie serviciilor, fie comune
ambelor categorii5.
Exist cinci variante:
1) Fabricaia pe stoc: este specific unitilor agro-alimentare fiind o operaionalizare a
strategiei liniare, metoda de organizare fiind un flux. ntreprinderile produce uniti pe stoc n
ateptarea unei cereri viitoare putnd satisface astfel variaiile cresctoare de cereri. Gama
sortimental redus, n volume ridicate. Cererea trebuie s fie ct mai predictibil astfel nct s se
evite imobilizrile de resurse pe termen lung. Riscul major al unei astfel de strategii rezid n
imposibilitatea previzionrii perfecte a unei cereri viitoare. Ex: industria chimic, industria
rcoritoarelor etc.. prioriti competitive: cost, timp etc.
2) Servicii standardizate:corespunde unei strategii liniare n flux, aplicabile n sfera
serviciilor care sunt nestocate. Se realizeaz servicii standard intr-o gam sortimental restrns. Pe
fiecare tip de serviciu desvrindu-se un numr mare de clieni. Ex: servicii potale, comunicaii,
transport n comun etc..
Prioriti competitive: costul flexibilitatea de volum, livrarea la timp, calitatea constant
3) Asamblarea la comand: are dou subvariante specifice fabricaiei i serviciilor.
n sfera fabricaiei se utilizeaz acest tip de strategie pentru realizarea de produse n variante
definite pornind de la repere standardizate dup primirea comenzii.
Prioriti competitive: cost, flexibilitate de client, timp i calitate constant.
n sfera serviciilor analogia provine din faptul c se formeaz un pachet de servicii
standardizate care apoi se formeaz pachete de servicii standardizate care apoi sunt asamblate
conform cererii clientului. Ex: tv prin cablu, tipuri de abonamente telefoniei mobile etc.
4) Fabricaia la comand: este situaia n care este o cerere foarte diversificat i volume
mici din fiecare sortiment, organizaia realizeaz produsul conform tuturor specificailor clienilor.

5
Goian M., Managemenentul general-Ed. Brumar, Timioara,2000

7
Clientul poate interveni oricnd n decursul produsului de producie. Ex: web design, construcii
agro-alimentare de lux.
Prioriti competitive: calitate nalt, dezvoltare rapid, flexibilitatea clientului.
5) Serviciile personalizate: reprezint echivalentul variantei fabricaiei la comand aplicat
ns n sfera serviciilor oferta modelndu-se n funcie de comanda fiecrui client n parte.

1.1.3.Principiile organizrii proceselor de producie

Organizarea produciei se bazeaz pe axioma fundamental a raionalitii mbinrii
temporale i spaiale a tuturor componentelor sale: procese de producie de baz, auxiliare i de
servire. Respectarea acesteia se concretizeaz n creterea eficienei economice a activitii, vzut
sub trei aspecte:
- s se produc cu cele mai mici costuri posibile;
- s se produc acel sortiment pentru care s-a manifestat o cerere;
- s se produc atunci cnd este nevoie de acel sentiment;
Modalitile i cile prin care se realizeaz aceast combinare a tipurilor de procese de
producie difer de la o ntreprindere la alta, fiind determinat de condiiile concrete din cadrul
acestora. Cu toat aceast specificitate, organizarea proceselor de producie trebuie s respecte
principiile fundamentale, a cror valabilitate este universal. Respectarea lor conduce la o
organizare corespunztoare a produciei i constituie punctul de plecare n realizarea programelor
de producie att sub aspect cantitativ ct i calitativ.
Principiul proporionalitii6 vizeaz asigurarea aceleiai productiviti n unitatea de timp
n toate verigile de producie. Volumul resurselor umane, materiale, tehnice alocat unei verigi de
producie trebuie s fie proporional cu volumul de munc repartizat verigii respective.
Proporionalitatea trebuie asigurat nu numai ntre verigile produciei de baz, ci i ntre acestea i
cele ale produciei auxiliare precum i n interiorul acestei verigi. Respectarea acestui principiu n
situaiile reale este un ideal, obiectivul fiind o aproximare ct mai bun a relaiei.
Principiul ritmicitii7 const n repetarea periodica a procesului de producie i realizarea
aceluiai rezultat n aceleai perioade de timp. Respectarea acestui principiu nseamn fabricarea n
intervale egale de timp a unei cantiti egale sau uniform cresctoare, repetarea uniform a
operaiilor pe toate locurile de munc. n cazul produciei de unitate, nu este posibil repetarea
unicat a acestora i nici executarea acelorai procese de producie, principiul ritmicitii
traducndu-se n realizarea unei ncercri uniforme a locurilor de munc care s asigure executarea
aceluiai volum de lucrri n intervale egale. Respectarea acestui principiu are o tripl
condiionare:
- una intern, reprezentat de faptul c realizarea unei cantiti de producie uniform
cresctoare este dependent de volumul capacitilor de producie deinute de ntreprindere, nefiind
posibil o cretere a produciei peste limita impus de capacitatea de producie;
- una extern, reprezentat de necesitatea corelrii programelor de producie cu cererea
manifestat pe pia pentru produsele ntreprinderii. O absen a acestei corelaii, dei poate
conduce la respectarea ad litteram a principiului ritmicitii, nu are de ct efecte negative
manifestate prin creterea imobilizrilor n active circulante;
- una legat de existena stabilitii i egalitii cheltuielilor pe unitatea de timp de munc
la fiecare operaie;
Principiul paralelismului presupune executarea simultan a diferitelor pri a procesului
de producie faze, operaii, stadii care sunt independente i care se pot desfura pe locuri de
munc sau pe echipamente diferite. Asigurarea paralelismului este dependent de realizarea
urmtoarelor condiii:
6
Emil Cazan, Gh. Gh. Ionescu, Munteanu V., Adina Letiia Negrua Managementul produciei,
volumul 1- Ed. Universitii de Vest, Timisoara, 2002
7
Ibidem

8
 - existena unui volum suficient de mare de produse de acelai fel;
- transmiterea obiectelor muncii de la un loc de munc la altul, de la o verig de producie
la alta, s se fac bucat cu bucat sau n loturi mici de transport;
- distana dintre locurile de munc s fie minim cu amplasarea utilajelor n linie dreapt
pe ct posibil;
- mecanizarea complet a transportului.
Respectarea acestui principiu este foarte important n cazul fabricaiei produselor
complexe, realizat dintr-un numr mare de piese i subansamble, a cror execuie succesiv ar
duce la cicluri de producie foarte lungi.
Principiul continuitii presupune eliminarea sau reducerea la un minim admisibil a
ntreruperilor de orice fel n procesul de fabricaie a unui produs. Respectarea acestui principiu face
ca obiectul muncii s se afle ct mai puin n ateptare pentru reluarea fabricaiei n diferite faze sau
stadii. n acest fel, se asigur nu numai continuitatea trecerii produselor de la o operaie la alta, ci i
continuitatea funcionrii echipamentelor sau utilajelor.
Continuitatea este condiionat de proporionalitate, paralelism i ritmicitate, ceea ce
nseamn c principiul continuitii decurge din aciunea comun principiilor proporionalitii,
paralelismului i ritmicitii, continuitatea putnd fi obinut doar n condiiile unei depline
sincronizri i a unui paralelism perfect.

1.1.4. Tipuri de procese

Procesul de producie este componena principal a unui sistem de producie. Dac
producia este rezultatul unui proces de transformare a unei mulimi de elemente de intrare ntr-o
mulime specific de elemente de ieire, un sistem de producie poate fi caracterizat prin trei
elemente: intrri, ieiri i procese de producie. Intrrile sunt formate din factorii de producie
structurai pe elemente , ieirile sunt reprezentate de produsele obinute, iar procesele de producie
realizeaz acele transformri necesare intrrilor pentru generarea ieirilor dorite.8
Procesul tehnologic este format din totalitatea operaiilor tehnologice prin care se
realizeaz un produs, sau repere componente ale acestuia. Prin derularea acestor operaii
tehnologice au loc modificri ale firmei, structurii i compoziiei chimice a diverselor materii prime
sau materiale supuse prelucrrii. Exist dou tipuri de procese tehnologice:
- elementare, n care produsul finit se obine printr-o singur operaie tehnologic.
- complexe, n care asupra obiectului muncii se execut o succesiune de mai multe operaii
tehnologice.
Procesul de munc este definit ca fiind aciunea factorului uman desfurat cu ajutorul
uneltelor de munc asupra obiectelor muncii n vederea transformrii acestora n bunuri materiale.
n anumite ramuri agro-alimentare, pe lng procesele tehnologice i de munc obinerea
produsului finit implic i derularea unor procese naturale, n cadrul crora obiectele muncii sunt
supuse unor transformri fizice sau chimice sub aciunea factorilor naturali, fr implicarea parial
sau total a proceselor de munc. Avnd n vedere aceste precizri se poate redefini noiunea de
proces de producie ca fiind ansamblul proceselor tehnologice, de munc i naturale, n
interdependena lor reciproc, ce conlucreaz la obinerea produselor care constituie obiectul de
activitate al firmei.
Se poate constata, deci, c principala component a sistemului de producie este sistemul de
fabricaie, a crui funcionare este asigurat de celelalte subsisteme. Tratndu-l i pe acesta ntr-o
manier sistematic, se pot identifica patru subsisteme de rang imediat urmtor:
a) subsitemul efector are rolul de a realiza modificarea propriu-zis a obiectului muncii
prin combinarea fluxurilor de intrare. Caracteristicile sale sunt date de particularitile fiecrui
proces tehnologic n parte;
b) subsistemul logistic realizeaz operaiile de transfer spaial i temporal;
8
http://www.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap4

9
 c) subsistemul de comand realizeaz funcia de transformare i distribuie a fluxurilor
informaionale astfel nct prin realizarea unei interaciuni coordonate a tuturor subsistemelor s se
ndeplineasc funcia general a subsistemului de fabricaie;
d) subsistemul de control are rolul de a verifica rezultatele obinute ale parametrilor ce
definesc calitatea produselor., de a le compara cu valorile prescrise de a stabili abaterile i de a
comunica concluziile subsitemului efector.
Procesele de producie desfurate n cadrul unei firme agro-alimentare se pot clasifica dup
mai multe criterii:
Criteriul modului de participare la realizarea produsului finit: procesele de producie
de baz care au drept scop transformarea materiilor prime, materialelor, a factorilor de producie n
general, n produse finite care constituie obiectul de baz al activitii firmei; la rndul lor acestea
se mpart n procese pregtitoare, n care se execut un numr de operaii distincte pregtirii
materiilor prime, materialelor n vederea prelucrrii propriu-zise. Procese prelucrtoare, care le
includ pe cele n care se efectueaz operaiile de transformare propriu-zis a materiilor prime i
materialelor n produse finite. Procese de montaj-finisare, care asigur obinerea formei finale a
produsului nainte de livrare la consumator. Procesele de producie auxiliare asigur obinerea unor
produse care nu constituie obiectul activitii de baz a ntreprinderii, dar asigura buna funcionare
a proceselor de baz. Procesele de producie de servire asigur prestarea unor servicii sau
efectuarea unor lucrri care contribuie la buna desfurare a proceselor de producie de baz i
auxiliare.
Criteriul modului de executare conduce la existenta procesului de producie manual, n
care operatorul acioneaz direct sau cu ajutorul unor scule asupra obiectului muncii n vederea
transformrii lor n produse finite. Procese de producie manual-mecanice sunt caracterizate de
faptul c o parte se execut manual iar altele mecanizat, n care operaiile componente se efectueaz
cu ajutorul unor maini de comand uman. Procesul de producie automat- operaiile
componente se efectueaz cu ajutorul unor maini de comand automat, operatorul uman avnd
rolul de a urmri i supraveghea buna funcionare a acestora.
Criteriul modului de obinere a produsului finit din materia prim determin
mprirea proceselor de producie n procese de producie directe/succesive, n care produsul finit
se obine ca urmare a efecturii unei secvene succesive de operaii asupra unui tip de materie
prim, rezult un tip de produs prin prelucrarea unui singur tip de sortiment de materie prim.
Procese de producie sintetice/convergente n care obinerea produsului finit dintr-un singur
sortiment se face prin prelucrarea unei game largi de materii prime. Procese de producie
analitice/divergente care conduc la obinerea mai multor sortimente de produse finite n urma
prelucrrii, prin diverse operaii aparinnd unor procese tehnologice diferite, a unui singur tip de
materii prime.
Criteriul gradului de continuitate i repetabilitate d natere la procese de producie
continue ce asigur o transformare continu a materiei prime n produs finit n instalaii de
aparatur, pe tot parcursul fluxului de producie parametrii tehnologici pstrndu-i valorile
constante. Procese de producie discontinue n care exist posibilitatea determinrii rezultatelor
fiecrui proces de schimburi.

10
 1.2. COORDONATE TEORETICE ASUPRA MANAGEMENTULUI
PROCESELOR DE PRODUCIE

1.2.1.Procesele de producie i managementul proceselor de producie

Un proces implic utilizarea resurselor unei organizaii, modificarea lor printr-o succesiune
de activiti i furnizarea unor rezultate cu o anumit valoare.

Operaii pentru mediu

resurse

proces rezultate valori

Valoare adugat pentru organizaii

Obs. 1: nu exist posibilitatea obinerii vreunui rezultat fr a derula un anumit proces

Obs. 2: nu este raional derularea unui proces fr a avea ca obiectiv obinerea unui
rezultat.
Procesele stau la baza tuturor activitilor care se desfoar ntr-o organizaie fiind
specifice fiecrei funciuni a ntreprinderii. Procesele derulate ntr-o organizaie sunt interconectate
i interdependente unele putnd fi incluse n altele, unele putndu-se desfura n cadrul
organizaiei, iar altele putnd fi externalizate, ansamblul lor formnd lanul valoric.
Managementul proceselor reprezint planificarea, organizarea, coordonarea i controlul
resurselor secvenei de operaiei i stabilirea metodelor care permit transformarea resurselor n
rezultate ateptate. Procesele de producie reprezint suma tuturor operaiilor tehnologice i a
aciunilor umane prin care materiile prime, materialele consumabile etc., sunt transportate i
combinate rezultnd produse i servicii.

DECIZII PRIVIND PROCESELE DE PRODUCIE:

Indiferent de domeniul de activitate managementul procesului de producie cuprinde
procese decizionale viznd cinci aspecte majore:
- decizii privind tipologia proceselor;
- stabilirea gradului de integrare a proceselor;
- stabilirea gradului de stabilitate a resurselor;
- alegerea gradului de implicare al clienilor;
- stabilirea intensitii factorilor de producie.
Alegerea tipului de proces trebuie corelat cu strategia de fabricaie pe care o
implementeaz organizaia respectiv cu volumul produciei i cu gradul de orientare spre client
sau customizare. Exista cinci variante posibile de procese
- procese orientate pe proiecte;
- procese orientate pe sarcini;
- procese orientate pe loturi;
- procese orientate pe fluxuri;
- procese continue.
Procese orientate pe proiecte: are un grad ridicat de customizare, rezultatul e stabilit n
totalitate de client, rezultatul unui client e unic adic volumul e foarte mic. Are un buget

11
independent stabilit, este limitat n timp i exist un termen limit pn la care trebuie finalizat.
Resursele i secvena de operaii sunt specifice fiecrui proiect, nerepetabile de la un proiect la
altul, iar structura organizatoric specific e structura matricial . Domenii de aplicare: construcii,
consultan, cercetare-dezvoltare.
Procese orientate spre sarcini: resursele sunt grupate pe sarcinile sau operaiile ce se
execut formndu-se grupele funcionale de resurse. Se pot forma rute de prelucrare diverse,
permind obinerea unei game variate de produse i servicii. Produsele i serviciile se realizeaz n
funcie de cerinele clienilor n cantiti reduse; specificaiile cererii i momentul de apariie a
cererii nu sunt cunoscute n prealabil, ceea ce impune renunarea la stocurile de produse finite; Pot
fi stocate n ateptarea unei asamblri viitoare anumite repere componente standardizate, n
principiu trecerea produsului de la o grup la alta se face bucat cu bucat. Strategia de fabricaie e
cea flexibil cu excepia reperelor standardizate care pot fi realizate pe baza unei strategii liniare.
Ex: fabricaie la comand, telecomunicaii speciale, cabinete de avocatur.
Procesele orientate pe loturi: difer de cele orientate pe sarcini din patru perspective:
- volumele de produse i servicii sunt mai crescute;
- gama sortimental e mai puin diversificat;
- transportul, trecerea de la o grup la alta se face pe loturi de produse;
- numrul de repere standardizate care intra n componenta produsului e mai mare de ct
la procesele orientate pe sarcini.
Ex: textile i nclminte, cursurile aeriene charter.
Procese orientate pe fluxuri: gama sortimental restrns fiind limitat la cteva
sortimente care se realizeaz rapid. Produsele urmeaz aceai secven de prelucrare ce se repet de
foarte multe ori pn la realizarea programului de fabricaie. Se poate utiliza pe stoc ceea ce rezult
posibilitatea de a satisface rapid variaii ale cererii. Exista posibilitatea de introducere a unui anumit
grad de flexibilitate, n special n partea final a produsului.
Domenii de aplicare: auto, electronic, telecomunicaii regulate etc.
Procesele continue: ca mod de desfurare sunt nentrerupte i au un grad de ciclicitate
ridicat.

I.3. CONTINUTUL SI STRUCTURA PROGRAMULUI DE PRODUCTIE

Prin nsi natura lor, programele de producie se situeaz n sfera managementului

strategic, presupunnd stabilirea unor aciuni complexe, care sa aib n vedere, concomitent, mai
multe variabile de producie. Avnd menirea de a asigura folosirea eficient a tuturor mijloacelor
de care dispune organizaia, programul de producie creaz posibilitatea explorrii cilor alternative
de realizare a obiectivelor, evalurii msurilor ce se pot ntreprinde n cadrul fiecrei alternative i
de alegere, n ultima instan, a metodelor generale pentru a atinge scopul final. n aceste condiii,
coninutul programului de producie este dat de "coordonatele politicii promovate de fiecare
unitate, de obiectivele selectate, de specificul condiiilor ce-i formeaz mediul operaional, de
forele sinergetice pe care le poate mobiliza, precum i de orizontul de predicie avut n vedere
pentru realizarea obiectivelor strategice propuse."
Cele mai importante elemente-cadru ce sunt avute n vedere n elaborarea programului de
producie trebuie s aib n vedere:
a. Stabilirea unei politici globale i coerene de pia, element ce determin de fapt,
coninutul programului de producie. O asemenea politica presupune o materializare a strategiei de
producie, programul trebuind s aib in vedere att echilibrul i coerena aciunilor ntreprinse, ct
i compatibilitatea acestora cu sarcinile pe care i le asum organizaia, prin obiectivele stabilite.
b. Proiecia de viitor a programului de producie pe care acesta trebuie s o asigure ntr-un
anumit orizont de previziune. Se pornete de la faptul c planul (in care se ncadreaz i

12
programele de producie) este gndit i urmeaz s se aplice n viitor, el proiectnd, de fapt,
imaginea viitoare a organizaiei.
c. Promovarea prin programele de producie a viziunii referitoare la modul de stabilire a
obiectivelor ce urmeaz s fie atinse, o viziune receptiv fr de nou, angajat i voluntar, in
raport cu viitorul.
d. Asigurarea unei anumite flexibiliti, care s creeze activitii desfurate un grad nalt
de adaptabilitate. Programele de producie vor trebui s aib rolul unui ndrumtor care s ofere
soluii de adaptare n funcie de modificrile mediului de condiiile concrete n care organizaia i
desfoar activitatea. In aceste condiii, programul de producie trebuie s aib un coninut
complex, dat de o structur care va avea in vedere att proiecii ce privesc ntreaga activitate a
firmei, ct i altele, ce au n vedere doar produsul realizat. In acelai timp coninutul complex al
programului de producie este dat i de interferena i interaciunea ce trebuie asigurate ntre
proieciile de perspectiva i cele realizate pentru perioade intermediare.
In ceea ce privete structura concret, structura ce determina de fapt, coninutul fiecrui
program n parte, aceasta este la fel de divers variind de la o organizaie la alta, n funcie de mai
muli parametri, dar mai ales de specificul pieii i de volumul activitii desfurate. De regula ns
principalele componente ale programului de producie trebuie s fie:
Rezumatul - o scurta prezentare a seciunilor, a implementrilor i costurilor, pentru a
prezenta o viziune de ansamblu conductorilor.
Enunarea obiectivelor i strategia organizaiei care va prezenta complexul pentru ce va
urma n termenii direciilor i scopurilor de ansamblu a organizaiei.
Analiza situaional - cu prezentarea a ceea ce este mai important pentru conducere, a
concluziilor care reies din program, a celor mai nsemnate oportuniti pe care le are firma, ca i a
eventualelor riscuri cu care aceasta se va confrunta n cazul n care se va apela la ele.
Prezentarea obiectivelor de producie care ar trebui, de fapt, s rezulte din principalele
subiecte identificate n analiza situaional. Numrul acestor obiective trebuie bine stabilit, el
urmnd s reflecte ceea ce poate fi intr-adevr atins n perioada pentru care se face planificarea.
Strategia de producie n cadrul creia se stabilete rolul fiecrui element i factor al
strategiei complexe a organizaiei n atingerea obiectivelor.
Tacticile de producie, respectiv prezentarea n detaliu privind termenele alocate, costuri
i responsabiliti. Aceasta este, de fapt, partea cea mai consistent a planului de producie.
Controlul i evaluarea, planul urmnd a conine n mod clar, unitile de msur a
reuitelor sau eecurilor. Deasemenea vor fi specificate modalitile practice de redefinire a
obiectivelor n caz de nevoie, de rectificare a ntregului program, tocmai n funcie de informaiile
care se vor obine ca urmare a controlului i evalurii modului n care aceasta se deruleaz.
Practic, toate programele de producie au la baza o aa - zis macrostructura, ce cuprinde
urmtoarele seciuni principale:
- Definirea politicii generale ce urmeaz a fi promovat, precizndu-se viziunea
organizaiei privind dezvoltarea viitoare i direciile n care se va aciona pentru ca aceasta s-i,
fac cunoscut n pia.
- Realizarea cercetrilor prealabile de pia - o importanta seciune a programului de
producie - are menirea mai nti de a diagnostica diverse situaii ce apar n cadrul pieei si care
provoac anumite dezechilibre, urmnd, pe de o parte, s gseasc cauzele unora dintre
nerealizrile organizaiei, iar pe de alt parte, s cuantifice eficiena tuturor modalitilor prin care
s-a acionat asupra pieei. In al doilea rnd asemenea cercetrii trebuie s se opreasc asupra
activitii concurenilor ce acioneaz pe aceeai piaa sau n cadrul altora, inclusiv cele externe,
care intereseaz ntreprinderea n cauz. In al treilea rnd se are n vedere o analiz serioas a
necesitilor nesatisfcute ale pieei, aceast parte din program fiind poate cea mai dificil,
deoarece implic promovarea unui proces complex de inovare, pentru a se putea asigura astfel

13
consolidarea activitii organizaiei. In sfrit n al patrulea rnd tot n cadrul acestei secvene a
programului de producie trebuie s se regseasc i preocuprile privind elaborarea unor scenarii,
oferindu-se conducerii un numr relativ mic de opiuni coerente ce ar putea s serveasc drept linii
directoare pentru dezvoltarea firmei.
- Formularea obiectivelor presupune alegerea celui mai plauzibil scenariu privind aciunile
comerciale, sociale sau de protecie. Acum se stabilesc i micrile necesare pentru eliminarea
diferitelor contradicii ntre cerinele pieei si posibilitile firmei, se fixeaz opiunilor. Formularea
obiectivelor trebuie s fie o operaie concis i sub forma de cuantificabila, pentru ca ulterior s se
poat realiza comparaiile necesare ntre acestea i realizrile efective.
- Stabilirea strategiei de producie a modului n care vor fi realizate obiectivele pe care
organizaia i le-a propus. Alternativele alese( menionarea strategiei anterioare, imitarea strategiei
firmelor cu activiti similare, formularea unei strategii difereniate, n funcie de segmentele de
consumatori deservii etc.) pot fi testate i apoi propuse spre generalizare. Alegerea final este n
funcie de atitudinea conducerii, de deschiderea ctre nou, de poziia acesteia fa de viziunea de
producie. Literatura de specialitate recomand acceptarea inovrii strategice, desigur cu asumarea
riscului aferent. Deciziile se vor lua la nivelul tuturor factorilor care au atribuiuni n domeniu i pot
contribui la succesul strategiei adoptate.
Alegerea tacticii are n vedere organizarea concret a mijloacelor utilizate pentru atingerea
obiectivelor. Este vorba de data aceasta de un plan pe termen scurt, care va localiza i defini
instrumentele pe care le va folosi organizaia pentru a- i orienta dezvoltarea spre o destinaie
precis, reprezentat de obiectivele programului de ansamblu conform unui itinerariu bine definit,
de strategia de producie integrat n program.
In concluzie, programarea activitii de producie reprezint un proces de evaluare i de
reevaluare continu a mediului organizaiei, ncercnd s cuprind poziia i perspectivele sale ct
i posibilitile concurenilor, att n cazul pieei interne ct i a pieelor externe.
Alturi de rolul sau de baz( de care am vorbit mai nainte), programul de producie mai are
i misiunea de a:
o asigura n permanena posibilitatea cuantificrii i msurrii resurselor de care se dispune,
a forelor ce pot fi mobilizate i a dificultilor sau perturbaiilor care pot aprea;
o identificarea n mod clar a principalelor probleme ce trebuie rezolvate n cadrul fiecrei
etape i a determina axele de dezvoltare n perspectiv;
o asigur recenzarea permanent a comportamentului diverilor ageni economici( firma,
deintorii de capital, personalul de conducere i execuie, consumatorul etc.) i, pe baza
valorificrii informaiei n structurile lor, s asigure maximizarea profitului, printr-o determinare
realist a dimensiunilor oricrui gen de aciune, potrivit cerinelor pieei i costurilor pe care
urmeaz s le suporte agentul economic.

I. 4. ELABORAREA PROGRAMULUI DE PRODUCTIE

ntocmirea programului de producie urmeaz o anumit metodologie general, ce

presupune o succesiune logic a etapelor care alctuiesc acest proces, cu precizarea coninutului
fiecrei asemenea etape. Avnd n vedere mediul operaional n care n prezent agenii economici i
mai ales diversitatea aspectelor cu care acetia se confrunt, elaborarea programului de producie
ridic o serie de probleme privitoare la secionarea sa pe etape, prezentarea acestora ntr-o form
elaborat i de sine stttoare, ntr-o anumit ordine cronologic i adaptabil la natura activitii
desfurate. Pornind de la realitatea c, de fapt, programele de producie sunt destinate a contura
politica general a organizaiei i a defini obiectivele acesteia, strategia i tactica ce urmeaz s fie
aplicate, elaborarea programului de producie presupune doua pri, doua faze eseniale: evaluarea
mediului operaional i a resurselor organizaiei i stabilirea etapelor pe care le presupune
elaborarea propriu-zis a planului de aciune, n ultim instant, a pogramului de producie.

14
 I. 4. 1 Evaluarea mediului de producie
Indiferent de natura firmei, activitatea acesteia reprezint, o component a structurii
economice a unui stat, ea acionnd ca factor stimulator al dezvoltrii generale, fie, dimpotriv, ca
frn. Mai mult, o asemenea entitate solicit, n activitatea desfurat, eforturile diferitelor ramuri
i domenii ale societii, n ansamblul ei.
Pornind de la asemenea condiii i avnd n vedere c activitatea de producie const n
promovarea i orientarea tuturor activitilor n strns legtur cu cerinele pieei, nc din prima
faz a elaborrii programelor de producie se determin condiiile n care organizaia i desfoar
activitatea i posibilitile sale de adaptare.
In acest context, procesul evalurii mediului operaional al ntreprinderilor, a organizaiilor
i a disponibilitilor de resurse de care acestea dispun cuprinde trei principale etape:
o Analiza indicatorilor de ansamblu ai economiei naionale;
o Determinarea dimensiunilor i structurii pieei interne i a pieelor externe;
o Evaluarea capacitilor interne ale organizaiilor n cauz.
Analiza indicatorilor de ansamblu ai economiei naionale se constituie ntr-o etap de
nceput a evalurii mediului operaional n care i desfoar activitatea fiecare agent economic n
parte, fie pornind i numai de la multiplele relaii dintre activitatea desfurat de fiecare dintre
acetia i evoluia de ansamblu a economiei. In acelai timp ins, se cerceteaz i se evalueaz
predicii pentru indicatorii n cauza, predicii stabilite prin diversele programe de dezvoltare
macrosociala( care ar trebui s existe). Se au n vedere indicatorii privind produsul social total,
produsul intern brut, venitul naional, indicatorii nivelului de trai, inflaia si omajul, cursul
monedei naionale, gradul de devalorizare a acesteia, ndatorarea interna si externa, indicatorii
privind comerul exterior si cel interior, balana comerciala, turismul intern si extern etc.
Cea de-a doua etapa are n vedere dimensionarea structurii pieei interne si externe, cat si a
altor domenii de activitate care intereseaz organizaia. Pe aceasta baza, se vor stabili posibilitile
de penetrare n cadrul pieelor si domeniilor n cauza, precum si condiiile specifice n funcie de
care trebuie sa se acioneze. n determinarea acestor dimensiuni, se vor avea n vedere, n principal:
analiza secveniala a diferitelor categorii de utilizatori intermediarii sau consumatorii finali, care ar
putea apela la produsele firmei, dimensiunile pieei totale, dimensiunile i caracteristicele pieelor
considerate cele mai avantajoase pentru unitate, structura produselor sau serviciilor oferite de
unitate, deficienele referitoare la produsele existente pe pia, canalelor de distribuie, modalitile
de promovare, regimul de preuri practicat, politicile lor de produs, pre, promovare i distribuie
etc.).
Cea de-a treia etap, i ultima cuprinde procedurile referitoare la evaluarea capacitilor de
care dispune firma pentru care se ntocmete programul de producie, ntr-o viziune perspectiva i
avndu-se n vedere funciile comerciale sau protecioniste(cercetarea i dezvoltarea), modalitile
proprii de organizare i managementul practicat . In aceast etap, se vor identifica punctele tari i
slabe, dar mai ales acestea din urm, se vor stabili orientrii clare referitoare la cercetarea de
producie, canalele de distribuie, la logistica comerciala, n general la toate componentele mixului
de producie. Activitatea de ansamblu a organizaiei va fi analizat i sub aspectul determinrii
capacitilor actuale de producie i de desfacere, a posibilitilor de extindere i investiionale. Tot
acum vor fi cuantificate i analizate diferitele aspecte legate de sursele de aprovizionare, de energia
ce urmeaz a fi consumat, de eficacitatea sistemelor informaionale folosite, de supleea i gradul
de adaptabilitate ale structurii organizatorice etc.
In aceast prim faz a elaborrii programelor de producie, privitoare la evaluarea
mediului operaional i a disponibilitilor de resurse ale organizaiei, informaiile necesare pot i
trebuie procurate folosind surse diverse: rapoarte operative ale firmei, evidena contabil i
statistic, rezultatele cercetrilor efectuate n cadrul pieei, sondaje de opinie, lucrri de previziune,

15
publicaii interne i internaionale, precum i alte asemenea surse, ce pot fi identificate de ctre
organizaie.

I. 4. 2 Etapele elaborrii programului de producie

Programele de producie se deosebesc nu numai prin coninutul lor, ci i prin metodologia

de elaborare. In literatura de specialitate se prezint diferite variante( etape) de elaborare a
programului de producie, strns legate de capitolele oricrui program. Majoritatea specialitilor
susin necesitatea parcurgerii urmtoarelor etape:
1. Cercetarea complex a factorilor de pia, a condiiilor care determin adoptarea
programului, ca i a celor n care acesta urmeaz a fi pus n aplicare. In acest scop, se culeg
informaii, se ntocmesc previziuni asupra pieei totale, cotei de pia, cererii poteniale, nivelului
preului etc.
2. Stabilirea obiectivelor de producie urmeaz analizrii situaiei existente. Obiectivele de
producie rezult din obiectivele firmei i pot viza:
- volumul total al vnzrilor;
- volumul vnzrilor pe produs, segment de piaa, tip de cumprtor;
- cota de pia per total sau pe produs;
- rata de cretere a volumului vnzrilor per total sau pe produs;
- profitul brut pe total sau linie de produs;
- asimilarea de produse noi;
- ptrunderea pe piee noi;
- perfecionarea sistemului de distribuie;
- mbuntirea activitii promoionale i creterea eficientei ei etc.
Alegerea obiectivelor este ntotdeauna influenat de nivelul i structura resurselor de care
dispune ntreprinderea, de capacitatea ei de a mobiliza i orienta spre obiectivele propuse.
3. Stabilirea planului de aciuni, a mijloacelor de realizare a obiectivelor reprezint una
dintre cele mai importante etape, n cadrul creia se contureaz esena ntregului program.
In aceast etap, se identific toate aciunile prin intermediul crora se asigur atingerea
obiectivelor finale ale programului, se stabilete calendarul aciunilor, se fixeaz modalitile de
realizare i responsabilitile. Practic, se selecteaz intele de pia, se stabilesc variantele de pre
pentru produsele noi, se stabilesc circuitele distribuiei etc.
4. ntocmirea bugetului ncheie operaiunea de elaborare a programului de producie
cuprinde nu numai cheltuielile necesare cercetrilor de pia i aciunilor promoionale, restul
aciunilor fiind finanate din resurse obinuite( de exemplu, fabricarea unui produs nou) sau alte
surse.
5. Adoptarea programului de producie i trecerea la aplicarea acestuia n practic. Aceast
operaiune este precedat, uneori, de testarea programului pentru a oferi decidentului informaii
privind corectitudinea alegerilor fcute. Dup caz, testarea poate conduce la adoptarea programului
n forma iniial sau efectuarea unor retuuri.
Pentru transpunerea efectiv a prevederilor programului n practic se procedeaz la
repartizarea lor pe compartimente, pe angajai i fixarea unor termene de realizare. Un rol hotrtor
revine i activitii de control.
Un program de producie este cu att mai eficient cu ct este mai adaptat pentru pia avut
n vedere, n condiiile creterii mai rapide a venitului cu creterea costului.
In concluzie, elaborarea i aplicarea programului de producie reclam devotament,
investiie, consecven, ncredere, rbdare, diversitate, subordonare, accesibilitate,
originalitate, msur. Astfel, programele, n loc s rezolve problema, creeaz probleme. Un
program greit conceput poate crea firmei o situaie mai proast dect aceea a lipsei lui.

16
 I.5. REALIZAREA SI COORDONAREA PROGRAMULUI DE PRODUCTIE

Punerea n aplicare a unui program de producie este un proces dinamic prin care,
concomitent cu atingerea obiectivelor urmrite, se verific i calitile acestuia( realismul,
flexibilitatea etc.), corectitudinea ntocmirii lui, capacitatea participanilor de a ndeplini sarcinile
ce le-au revenit prin program. Realizarea obiectivelor pe care le conine programul depinde de
capacitatea acestuia de a defalca i transmite corect sarcinile, iar din punct de vedere motivaional,
de msura n care executanii programului au fost convini de utilitatea lui, de armonizarea
obiectivelor pe care le conine cu interesele organizaiei i ale colectivelor acesteia. Realizarea
ntocmai a obiectivelor pe care le conine, depinde de capacitatea programului de a transmite corect
sarcinile, iar din punct de vedere motivaional, i de msura n care executanii au fost convini de
utilitatea programului.
Controlul programului se nscrie drept condiie de baz a realizrii integrale i la termenele
stabilite a obiectivelor.
El cuprinde 2 etape: - controlul ntocmirii planului de aciune (a programului),
- controlul executrii programului.
Realizarea unui control eficient presupune ntocmirea unui plan de desfurare a lui n care
s fie stabilite modalitile i responsabilitile privind efectuarea controlului.
Revizia de producie aceast form a controlului, proprie concepiei de producie despre
activitatea ntreprinderii moderne, implic reflectarea obiectiv a condiiilor interne i externe ale
ntreprinderii i redefinirea rolului pe care acesta trebuie s-l joace n cadrul pieei.
Eficiena programului de producie programarea activitii de producie se realizeaz
avndu-se permanent n vedere criteriul eficienei economice. Eficiena constituie un criteriu major
att n faza lurii deciziei de punere n aplicare a unui program de producie, cnd prin diverse
metode se determin nivelul minim al rezultatelor ce trebuie atinse pentru acoperirea costurilor cu
programul.

I. 6. CONTROLUL PROGRAMULUI DE PRODUCTIE

Punerea n practic a unui program de producie presupune i verificarea periodic a

modului n care acesta se realizeaz. In acest context controlul programului se constituie ntr - una
din condiiile de baz ale realizrii integrale i la termenele stabilite a obiectivelor. Iat de ce
controlul are un caracter permanent, viznd n principal:
Realizarea n termen a aciunilor prevzute n programul de producie;
Evidenierea unor situaii noi sau a unor aspecte neprevzute n aciunile organizaiei.
Rezult din cele prezentate c, de fapt, controlul programului cuprinde dou principale
etape:
i. Controlul ntocmirii programului de aciune
ii. Controlul executrii acestuia.
In prima etap se vor urmri corectitudinea definirii obiectivelor disponibilitatea resurselor
alocate, armonizarea subobiectivelor dac este cazul, a submixurilor de producie, stabilirea corect
i realist a duratei fiecrei aciuni n raport cu programele executate anterior sau care sunt deja n
funciune, repartizarea sarcinilor n cadrul colectivului stabilit pentru realizarea programului.
In cadrul controlului executrii propriu-zise a programului de producie, obiectivul central
al controlului l constituie respectarea duratelor operaiunilor i calitatea alocrii resurselor pe
fiecare activitate n parte. Celelalte obiective ale controlului executrii programului difer de la un
program la altul, n funcie de particularitile acestora. In esen ns, prin control se urmrete
modul n care se desfoar aciunile pentru a gsi soluii i a le aplica imediat, n vederea
remedierii abaterilor constatate.

17
 Controlul trebuie astfel conceput nct s permit revederea periodic a coninutului
programului de producie i, aa cum menionam, adaptarea lui la noile mprejurri. El se bazeaz
pe o serie de tehnici specifice, care evolueaz o dat cu amplificarea i sporirea complexitii
programelor de producie. Ca metode specifice de control al programelor de producie i analiz a
rezultatelor acestora trebuie amintite analiza cheltuielilor, a vnzrilor, analiza eficienei activitii
n cadrul programului i revizia periodic de producie, toate avnd la baz tehnologii laborioase de
calcul, analiza i estimare predicional. De aceea un rol extrem de important revine prelucrrii
electronice a datelor care contribuie la conturarea unei abordri sistemice a controlului, asigurnd,
de altfel, integrarea tuturor aspectelor sale ntr-un proces specific.9
O component aparte privit ca funcie a managementului firmei - o constituie revizia
programului producie sau auditul programului, n cadrul creia se procedeaz la o examinare
sistemic a procesului de realizare a programului de producie. Se vor avea n vedere aciunile
desfurate, metodele utilizate, performanele personalului implicat n realizarea programului etc. o
asemena form a controlului implic reflectarea obiectiv a condiiilor de care dispune firma i
redefinirea rolului pe care aceasta trebuie s-l joace n cadrul pieei. In asemenea condiii revizia de
producie se constituie ntr-o adevrat prob de maturitate pe care managerii firmei o susin n faa
unor situaii noi i mai ales n lupta cu rutina i imobilismul. Este de remarcat c la revizia de
producie se recurge i pentru a evidenia situaia organizaiei la un anumit moment i pentru a
delimita punctele tari de cele slabe n activitatea acesteia. O asemenea analiz poate servi, asa cum
am mai artat, deopotriv ca punct de plecare, la elaborarea programului de producie ca i la
urmrirea aplicrii lui n practic.
Ca form concret de punere n practic a concepiei de producie a firmei, programarea
activitii de producie se realizeaz pornindu-se de la ideea obinerii eficienei scontate. De fapt,
eficiena programului de producie este dat de gradul n care au fost realizate obiectivele propuse
iniial i care au antrenat activitatea de programare a eforturilor de producie.
Calea obinuit prin care se determin eficiena unui program de producie este cea a
analizei comparative a cheltuielilor i vnzrilor n urma creia se msoar efortul depus i efectul
realizat, exprimat la nivelul desfacerilor atins prin punerea n aplicare a programului. Eficiena va fi
dat de beneficiul suplimentar realizat prin efectuarea cheltuielilor aferente realizrii programului.
Eficiena rmne un criteriu de prim importan, att n faza lurii deciziei de punere n
aplicare a programului de producie, cnd se va analiza nivelul minim al rezultatelor ce trebuie
atinse pentru acoperirea cheltuielilor cu programul, ct mai ales dup aplicarea programului, pentru
evidenierea efectelor financiare ale diverselor aciuni i ale programului n ansamblu.

9
Gh. M. Pistol, Marketing, Editura Fundamentarea Romniei de Mine, Bucureti, 2002,
pag 389.

18
 Capitolul II. PREZENTARE GENERAL S C AVI-TOP S.A

II.1. SCURT ISTORIC

Materializarea inteniei Grupului de firme Korsarom de a-i extinde activitatea n domeniul

avicol, a dus la apariia firmei S.C Avi-Top S.A care dup un vast program de investiii, a devenit o
unitate etalon n creterea psrilor. ntregul proces de producie urmeaz politica de calitate a
grupului, iar produsele Avi-Top dein o pondere important pe piaa oraelor din zona Moldovei i
Bucureti. Cea mai mare parte se livreaz sub form refrigerat, n conformitate cu tendinele pieei
i din dorina de a oferi consumatorilor carne de pui cu caracteristici nutritive superioar celor n
stare congelat. Ca strategie pe termen scurt, firma ii propune dezvoltarea fermei a treia, iar pe
termen lung punerea n funciune a unei ferme de reproducie, de gini de rase grele i construcia
unui abator modern, cu certificare a calitii produselor din carne de pui, pentru exportul lor pe
piaa Comunitii Europene.

II.1.1 Datele generale ale firmei, obiect de activitate

S. C Avi-Top S.A, este o societate comercial pe aciuni cu un capital privat romnesc,

avnd ca i obiect de activitate creterea puilor de carne i abatorizare, incubaie.
Nume firma: Avi-Top;
Cod Unic de nregistrare: RO14327259
Sediu: judeul Iai.
Cod CAEN: 0124; Aceast clas include - creterea psrilor: gini i pui de gin, curcani,
gte, rae i bibilici i obinerea produciei de ou. Excluznd creterea altor psri i de asemenea
producerea de pene i puf.
Societate este membr a Grupului de firme Kosarom S.A alturi de S.C Kosarom- Pascani,
Suinprod- Roman, Agricola- Trgu Frumos, Fabricile de nutreuri combinate - Tometi i Roman.
Firma i desfoar activitatea n judeul Iai, pe oseaua Iai- Trgu Frumos Km 10, a fost
nfiinat n anul 2001, fiind cea de-a treia divizie care se altur Grupului de firme Kosarom.
Avi-Top lucreaz n sistem integrat, certificat ISO 9001 i conform conceptului HACCP de
control i siguran a alimentelor, certificate de organismul TUV CERT THURINGHEN din
Germania. Preparatele de carne de la Avi-Top S.A sunt certificate de LAREX CERT Bucuresti,
Institut acreditat de Organismul Naional de Acreditare - RENAR. Coninutul de substane proteice
din preparatele din carne este ridicat ceea ce determina o valoare nutritiva mare a produselor
confirmnd pe lng toate aceste certificri preocuparea pentru calitate a companiei Avi-Top.

Dotare tehnica si tehnologii:

cu utilaje i echipamente de ultim generaie de la firme cu cea mai mare cotaie pe plan
mondial n domeniu; echipamente specifice pentru creterea puilor;
laborator de analize fizico-chimice pentru furaje;
spaii de depozitare 200 tone produse congelate;
depozite pentru furaje de 20.000 tone;
FNC cu capacitate de 100.000 tone furaje/an.

Capacitate de producie:
Creterea puilor: 3.500.000 capete pui / an;
Incubaie: 7.400.000 oua / an;

19
 abatorizare : 5.500 tone / an.

Piaa de desfacere: judeele Iai, Bacu, Neam, Suceava, Bistria- Nsud, Cluj, Botoani,
Vaslui, Galai, Vrancea, Buzu, Bucureti.
Servicii: transport propriu cu autovehicule frigorifice izoterme.

II.2. REZULTATELE ECONOMICE DE LA S.C. AVI-TOP S.A.

Indicatorii economici prezentai n acest capitol sunt mrimi cifrice care ne ajut s ne
facem o idee din punct de vedere economic, asupra activitii S.C Avi-Top S.A Iai n perioada
2004- 2008. Indicatorii de apreciere i de eficien economic se obin prin calcule i prelucrare a
informaiilor cuprinse n documentaia tehnico-economic, folosindu-se metodele matematice
specifice.
Cifra de afaceri cuprinde suma total a veniturilor din operaiunile comerciale efectuate
de firm, respectiv vnzarea de mrfuri i produse ntr-o perioad de timp determinat. n
cuantumul cifrei de afaceri nu se includ veniturile financiare i veniturile excepionale.
In tabelul urmtor este surprinsa cifra de afaceri din ultimii ani, conform situaiei financiare
de la societatea Avi-Top S.A Iai.

Cifra de afaceri Profit

An bilan
(LEI) (LEI)
2008 33 500 000 2590410
2007 33 344 219 2434629
2006 27 657 387 2384112
2005 29 731 391 1903471
2004 14 991 344 1044554

Fig1. Evoluia cifrei de afaceri intre 2004- 2008 la S. C Avi- Top S.A Iai.
40000000

30000000

20000000 Cifra de afaceri (lei)

10000000

0
2004 2005 2006 2007 2008

Sursa S. C Avi- Top S. A Iai, Grupul de Firme Kosarom

Analiznd tabelul anterior putem observa c societatea Avi-Top S.A, Iai de la an la an ,

realizeaz o cifr de afaceri tot mai mare, ceea ce nu demostreaz dect c este o societate
puternic, n continu cretere i produsele specifice sunt din ce n ce mai cutate.
Pentru anul n curs 2009, conducerea este optimist n ceea ce privete cifra de afaceri,
susinnd faptul ca aceasta va fi cu 15% mai mare fa de anul trecut, 2008. Estimarea creterii
cifrei de afaceri este pus pe seama faptului c n ultimii ani n cadrul societii Avi-Top S.A, Iai
s-au fcut numeroase investiii, de aproape 20 milioane euro. Investiiile au fost concretizate n
mrirea capacitii de producie prin construirea unor noi hale de cretere i abatorizare a puilor.

20
Pentru urmtorii 5 ani, la aceast firm sunt prevzute deasemenea mari investiii ce urmresc
nfiinarea unor ferme noi de cretere i reproducie a psrilor.

Tabelul
Dinamica rezultatelor economico - financiare realizate de Avi-Top S. A Iai n
perioada 2006- 2008.

Indicatori UM 2006 2007 2008

Venituri totale Lei 9892900 15540200 27444400
Cheltuieli totale Lei 9346700 14079900 25280400
Cheltuieli la 1000de lei
venituri totale Lei 0,9447 0,0906 0,0921

Profit brut sau pierderiLei 546200 1460300 2163900

Impozit pe profit Lei 10600 415700 564000
Profit net total Lei 535500 1044500 1599800
Rata profitului net % 5,41 6,72 5,8
Rata profitului brut % 5,52 9,4 7,88
Sursa S. C Avi- Top S. A Iai Grupul de Firme Kosarom

Din analiza indicatorilor economici se observ o dublare a profitului net n anul 2007 i
triplarea acestuia n anul 2008, ce demonstreaz evoluia favorabil a activitii firmei. Nu acelai
lucru se poate spune despre rata profitului care are o dinamic ascendent n anul 2007 datorit
creterii dobnzilor, urmnd s scad n anul 2008 ca urmare a creterii cifrei de afaceri fa de anul
precedent.
Evoluia veniturilor este una cresctoare, fapt datorat creterii volumului de producie i a
volumului produciei i a volumului de vnzri, a preului de producie al produselor.
Nivelul cheltuielilor totale este ascendent i este influenat de cheltuielile cu utilitile
rezultate prin consumul de energie electric nregistrat de ferma de pui. Nu n ultimul rnd,
influeneaz i preul utilitilor care crete de la an la an. De asemenea n aceast perioad s-au
efectuat si investiii pentru fabrica de nutreuri combinate.
In ceea ce privete indicatorul economic cheltuieli la 1000 de lei venituri totale se observ
c este invers proporional cu rata profitabilitii n aceeai perioad ceea ce arat c, att cu ct
indicatorul la 100lei venituri totale este mai mic, cu att rata profitabilitii este mai mare.
Creterea impozitului pe profit de la 10600 LEI la 564000 LEI ne indic o fiscalitate
excesiv i o cretere a dobnzilor bancare.
Evoluia cresctoare a profitului ne indic o cretere a volumului de produse n ultimul timp
care a determinat implicit creterea veniturilor realizate i ncasate, precum i creterea preurilor
la sortimentele din carne de pui. Dei evoluia profitului a fost cresctoare, rata profitului atinge
limita cea mai mare n 2007, n 2008 nregistrnd o scdere ca urmare a practicrii unei politici
fiscale excesive din partea Guvernului Romniei.
Cu privire la cheltuielile directe nregistrate la firma Avi-Top o pondere mai mare o dein
cheltuielile cu furajele( 49%) urmat de cheltuielile cu materialul biologic (22%), fora de munc
reprezentnd doar 17%.
Tabelul

21
 Evoluia veniturilor provenite din vnzarea crnii de pui n cadrul
S. C Avi-Top S.A ntre 2006- 2008:

Venituri totale
Vnzri engross
din vnzri Total Din care
ANII (LEI)
Piaa intern
LEI %
LEI %
2006 9834800 9834800 100 9834800 100
2007 15714100 15714100 100 15714100 100
2008 19891800 19891800 100 19891800 100
Sursa S. C Avi- Top S. A Iai Grupul de Firme Kosarom

Din graficul de mai sus reiese faptul c n ultimii ani firma realizeaz un venit tot mai mare
din vnzri ceea ce demonstreaz faptil c produsele sunt tot mai cerute pe piaa intern.
Potrivit reprezentanilor Kosarom, pe segmentul preparatelor din carne, compania are o cot
de pia de 2,3% la nivel naional, respectiv o medie de 6,78% n Moldova. La carnea de pasre,
Avi-Top are o cot de 1,19% la nivelul ntregii ri i de 12% n Moldova. Aceast cot de pia
arat ponderea deinut de Avi-Top n piaa efectiv (reala) a unui produs, la un moment dat. Mai
precis numrul de clienii/procentul din numrul total al consumatorilor actuali sau poteniali ai
unui produs, care revine acestei firme.

II.3. PREZENTAREA PORTOFOLIULUI DE PRODUSE

Sortimentele de produse, prelucrate i comercializate de S. C Avi-Top S.A, Iai se

ncadreaz ntr-o singura linie de produse, i anume: linia produselor din carne de psare.
Produsele Avi-Top sunt hrnitoare, dietetice, carnea de pasre fiind bogat n proteine
eseniale pentru o via sntoas. Produsele pot fi livrate vrac sau egalizate n diverse forme de
ambalare. Aceast diversificare s-a efectuat n funcie de cerinele manifestate n cererea de
consum. Ambalajele comunic i promoveaz produsul, respect cadrul juridic privind marcajul,
indicaiile asupra coninutului i termenul de garanie.
In prezent societatea produce o gam larg de produse, ultimele dou fiind pulpe dezosate
i frigrui de pui din piept i pulp. Piaa de desfacere cernd aceste tipuri de produse. De
asemenea societatea este prima care a produs si comercializat carne de pui refrigerat. Aceasta este
unul dintre cele 2 procedee tehnice pentru conservarea crnii prin utilizarea frigului.

22
 Sortimentele de carne de pasre realizate i comercializate de S. C Avi-Top S.A Iai sunt:
Pui griller congelat Ficat de pui
Pui calitatea I- a Pipote i inimi de pui
Piept de pui Oase de pui
Pulpe de pui dezosate Cap si gheare de pui
Piept de pui dezosat Gini i cocoi calitatea I-a
Tacm de pui Gini i cocoi calitatea I-a G
Aripi de pui
Produsele se gsesc att sub form refrigerat ( carne rcit n condiii n care s se asigure
temperatur de 0- + 14 grade celsius) ct i congelate.
Materia prima necesar obinerii produselor Avi-Top este obinut n mare parte din
producia proprie, deoarece au ncredere n calitatea acestora i doar aa pot obine produse care
satisfac preteniile clienilor.

II.4. STRUCTURA ORGANIZATORICA

Structura organizatorica este definit ca ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor

organizatorice i al relaiilor dintre acestea astfel constituite nct s asigure premisele
organizatorice adecvate realizrii obiectivelor prestabilite.
Structura organizatoric poate fi considerat drept scheletul firmei i cuprinde att structura
de conducere ct i structura de producie. In cadrul acestei pri se regsesc componentele primare:
postul, funcia, compartimentele, nivelul ierarhic.
In cadrul S.C Avi- Top S.A, ntlnim funcii de conducere i de execuie, iar
compartimentele sunt operaionale i funcionale. Doar prin mbinarea armonioasa a acestor
elemente pot fi duse la bun sfrit obiectivele prestabilite.
Structura organizatorica a firmei este influenata de o multitudine de factori de natura
economica, tehnologia si sociala. Un puternic impact asupra structurii organizatorice il au:
competitorii si clienii.

Mediu Tehnolo
gie

Structura
organizatoric

Resurse
Strategii
umane

Fig. nr. 1. Factorii care influeneaz structura organizatorica

S. C Avi-Top S. A Iai are la baz o structur de tip funcional (taylorista). Acest tip de
structur are urmtoarele condiii de folosire:

23
 necesita cadre specializate pentru a putea rezolva problemele de coordonare tehnica;
divizarea competentelor decizionale si profesionale;
manifestarea unei comunicri directe intre uniti;
analiza si gsirea soluiei pentru aceeai problema se ncredineaz aceleiai persoane.
S.C Avi-Top S.A, Iai deine urmtoarele structuri: ferme de producie, abator, laborator de
analize fizico-chimice pentru furaje, instalaii de frig( echipamente York), depozite de produse
congelate, depozite de furaje, fabrica de nutreuri combinate. Firma are ca dotare tehnic, utilaje i
echipamente de ultim generaie, de la firme cu tradiie n domeniu, existente pe plan mondial.

II.4. 1 Seciile de producie

Fermele de producie sunt n numr de 3 i sunt structurate astfel:

o Ferma 1 dispune de 7 blocuri nsumnd 14 hale cu suprafaa total tehnologic de 13
100 m2 i capacitatea de cazare de 236 000 capete pe serie;
o Ferma 2 dispune de 3 blocuri nsumnd 6 hale i alte 3 hale simple cu suprafaa total
tehnologic de 7500 m2 i capacitatea de cazare de 134000 capete pe serie;
o Ferma 3 dispune de 8 hale cu suprafaa total tehnologic de 5760 m2 i capacitatea de
cazare de 130000 capete.
Abatorul de psri este dotat cu utilaje de tip UMT Timioara complet modernizate nc
din 2008. Abatorul are o capacitate de 8460 psri pe schimb i reuete s realizeze sacrificarea
ealonat a pasrilor crescute n ferme, astfel nct s asigure necesarul zilnic de produse refrigerate
sau congelate.
Staia de incubaie: funcioneaz din august 2002 i are o suprafa de 1180 m2. Este dotat
cu echipamente din Canada, cuprinznd 4 incubatoare cu o capacitate de 90 720 oua/ incubator.
Fabrica de nutreuri combinate este situat n localitatea Tometi, judeul Iai i dispune de
2 linii de producere a nutreului combinat, fiecare cu o capacitate de 20t/ or.
Depozit de produs finit. Depozitul are o suprafa total de 600m2 i este alctuit din : tunel
de refrigerare cu o capacitate de 10 tone, tunel de congelare cu o capacitate de 8 tone, depozite de
pstrare a produselor congelate, birou facturare, vestiar, i grupuri sanitare pentru personalul
muncitor.

II.4. 2 Reeaua de desfacere

S.C Avi-Top S.A face parte din grupul de firme Kosarom care deine o reea proprie de
magazine local, regional i naional bine dezvoltat. Astfel, la nivelul judeului Iai se gsesc
urmtoarele magazine proprii: Kosarom1- Piaa Alexandru, Kosarom2- Piaa Nicolina, Kosarom3
i depozit Piaa Dacia, Kosarom 4- Zona Grii, Kosarom5- Piaa CUG, Kosarom6- Pacani.
La nivelul regional s-au mai nfiinat urmtoarele magazine: Kosarom- Simprod piaa i
Kosarom Anton Pann la Roman.
Kosarom mai deine depozite n urmtoarele locaii: Bucureti, Cluj, Bistria, Suceava,
Botoani, Neam, Harghita, Bacu, Vaslui, Buzu, Brila, Constana, Prahova, Braov.

I. 4.3 Organigrama

Structurile organizatorice se reprezint prin intermediul unui grafic numit organigram, care
este un procedeu de vizualizare a unei structuri i a modului sau de funcionare.
Organigrama este un instrument important folosit n managementul firmei si reda o parte
din componentele structurii, anume: compartimentele, nivelurile ierarhice, relaiile organizaionale,
ponderea ierarhica.

24
 Grupul de firme Kosarom il are ca si director general pe Lucian Apostol, fcnd parte din
conducerea societii nc de pe bncile facultii. S.C. Avi-Top S.A. Iai l are ca si director
executiv pe Lucian Egmond Popovici care ntotdeuna cuta adoptarea unor strategii optime pentru
buna funcionare a lucrurilor.
Societatea are un numr de: 5 asociai,
6 administratori,
5 sedii secundare.
Societatea este administrata de Consiliul de Administraie, compus din 5 persoane alese de
Adunarea Generala a Acionarilor pe o perioada de 4 ani. Consiliu de Administraie este condus de
un preedinte care ndeplinete si calitatea de director general al ntregului grup de firme. Acesta
coordoneaz ntreaga activitate a societii si o reprezint n relaiile cu terii, n limita
mputernicirii acordate de Adunarea Generala a Acionarilor.
Gestiunea societii este verificata de Comisia de Cenzori, formata din trei membri alei de
Adunarea Generala a Acionarilor.
In subordinea directa a directorului general adjunct se afla urmtoarele compartimente:
- aprovizionare;
- depozite.
Directorul general executiv are n subordine:
managementul calitii;
secretariatul;
informatica;
control tehnic de conformitate laboratoare;
compartiment juridic-personal;
baza recepie animale;
compartiment import-export;
erviciul medical si medicina muncii.
Directorul tehnic este conductorul direciei produciei, avnd n subordine urmtoarele
compartimente:
dezvoltare produse noi;
secia sacrificare;
secia fabricaie( cu subdiviziunile preparare si tranare);
secie mecano-energetic;
atelierul mecanic;
serviciul de protecie a muncii.
Directorul comercial conduce:
serviciul producie;
preluare comenzi;
desfacere-depozite;
serviciul transporturi.
Directorul economic( seful direciei economice) are n subordine urmtoarele
compartimente:
analiza economica (cuprinde financiar si control financiar, gestiune-preturi);
contabilitate si informatica de gestiune (cuprinde contabilitate, contabilitate de
gestiune.

II.4. 4 Dimensiunea, structura i nivelul de calificare a resurselor umane

25
 Ideea unei afaceri de succes este asociat din ce n ce mai mult cu valorificarea optim a
potenialului pe care l reprezint personalul, orientarea companiei spre client fiind echilibrat de
orientarea spre angajat. Dezvoltarea continua i succesul permanent al Grupului de Firme Kosarom
se datoreaz unei strategii integrate de afaceri i resurse umane, care const n investiiile
permanente n oameni. Grupul de firme Kosarom crede intr-o cultur organizaional bazat pe
cooperare, comunicare, motivaie, rezultate i este format din mai multe divizii printre care se afl
i S.C Avi-Top S.A, Iai.
Societatea Avi-Top dispune de un numr de 321 salariai din care: 2% reprezint personalul
de conducere, 17% reprezint personalul tehnico-economic i administrativ i restul de 81%
personalul operativ sau de execuie.
Structura de management a diviziei Avi-Top S. A se prezint astfel: manager general,
director economic, director administrativ, director comercial, director tehnic. Managerul general si
directorii firmei au absolvit cursurile universitilor i institutelor de profil i n prezent, sunt
doctoranzi, deci sunt interesai ntotdeauna de ridicarea nivelului lor de pregtire profesional.
Problemele de producie i de calitate revin directorului executiv ca sarcini suplimentare n
activitate de distribuie i comer, considernd c problemele de calitate sunt sesizate n primul rnd
de personalul care asigur distribuia i vnzarea de mrfuri.
Structura personalului de execuie cuprinde n fiecare dintre cele 3 ferme cte: un ef tur-
absolvent de studii superioare, un tehnician veterinar-absolvent de liceu de specialitate, 10-18
muncitori, inclusiv personalul de ntreinere-absolveni de studii medii. Parcul auto cuprinde 27
conductori auto cu studii medii i profesionale.
Personalul de execuie al diviziei Avi-Top Iai are urmtoarea structur: 15% personal de
distribuie, 2 % personal de ntreinere, 83% personal operativ-productiv. ntregul personal este
considerat n grupa a III- a de munc, considerndu-se c lucreaz n condiii normale.
Personalul Avi-Top S.A se bucur de instruire continua, sunt organizate cursuri pentru a se
mbunti calitatea muncii si managerul de execuie este cel care le organizeaz.
Evaluarea posturilor din cadrul acestei societi se face prin metoda punctajelor ce const n
ordonarea punctajelor obinute pentru fiecare dintre factorii generali-efort, ndemnare,
responsabilitate i factori compensatorii-educaie, experien. Se consider punctarea studiilor
astfel: nvmnt superior 60 puncte, colegiu 40 puncte, coal de specialitate 30 puncte, coal
general 20 puncte. In final punctele sunt adunate i salarizarea se face pe baza nivelului de plat
stabilit pentru punctajul total acumulat.
Strategiile managementului actual al societii au determinat creterea productivitii muncii
printr-o utilizare eficient a resurselor de personal, au stimulat desfurarea activitii n echip, au
reuit s sensibilizeze personalul pentru contientizarea obinerii produselor de calitate

26
 Capitolul III PLANUL STRATEGIC DE PRODUCTIE

III.1. PRODUCTIA SI PLANIFICAREA DE PRODUCTIE

Planificarea de producie este un proces continuu i finalizarea lui impune implementarea

programului de producie, controlul rezultatelor pariale i stabilirea eventualelor corecii ce trebuie
aplicate n vederea atingerii obiectivelor de markering ale ntreprinderii.
Unul din elementele cele mai importante ale oricrui plan de afaceri l constituie programul
de producie care este format dup cum am mai spus la nceputul lucrrii din 2 pri. Prima parte,
planul strategic de producie, trateaz principalele obiective ale activitii de producie i strategia
adecvat, pe baza analizei situaiei curente a pieei i a ocaziilor de pia. A doua parte, planul tactic
de producie, pune n eviden tacticile de producie specifice perioadei traversate, inclusiv
publicitatea, tehnicile de vnzare, preurile, canalele de distribuie, serviciile.
Strategia de producie trebuie s fie transpus n programe. Acest lucru se realizeaz prin
adoptarea unor decizii referitoare la nivelul cheltuielilor de producie, la mixul de producie i la
destinaia fondurilor de producie. De regul, firmele i stabilesc bugetul de producie ca pondere
din totalul vnzrilor prognozate. Ele ncearc s afle care este raportul dintre buchetul de producie
i vnzrile concurenilor. Firma ar trebui s analizeze volumul activitilor de producie necesar
atingerii unui anumit volum al vnzrilor sau a unei anumite cote de pia i s stabileasc
costurile acestor activiti. Se obine astfel bugetul de producie necesar. De asemenea, trebuie s
decid asupra modului n care bugetul de producie va fi repartizat intre diversele elemente ale
mixului de producie. Mixul de producie reprezint unul din conceptele eseniale ale teoriei
moderne a produciei.
Fiecreia dintre variabilele mixului de producie ii corespund mai multe alternative iar
alegerea celei mai adecvate este un proces dificil din cauza numrului mare al acestora i al
posibilitilor multiple de combinare intre ele.
Astzi intr-un sens foarte larg, producie mixul desemneaz ansamblul variabilelor pe care
le poate utiliza o firm pentru a influena piaa int, respectiv modul n care sunt antrenate
resursele disponibile pentru a obine efectele dorite. Fiecare dintre cele patru componente de baz
ale mixului conine un numr apreciabil de elemente caracteristice, denumite i componente de
producie( ale produsului, preului, promovrii, distribuiei) care pot fi combinate n diferite
moduri, alctuind astfel submixuri de producie.
Abordarea problemelor de producie n maniera mixului ofer posibilitatea investigrii i
cunoaterii variantelor de rspuns ale firmelor la exigenele mediului n care ele ii desfoar
activitatea.
Astfel, produsul este neles ca ansamblu coerent de avantaje i funcii aduse
consumatorului sau utilizatorului, adic elemente materiale prin care se identific oferta . Acestea
privesc: numele i marca, ambalajul i eticheta, nivelul de calitate, gabaritul, masa, stilul, culoarea,
fiabilitatea, mentabilitatea, mentenana, garaniile, service-ul, specificaiile tehnice, condiiile de
livrare si transport, imaginea public. Politica de produs intr n aciune din momentul concepiei i
ia sfrit odat cu abandonarea i retragerea produsului de pia.
Preul este neles ca un pachet de strategii prin care se decide nivelul i structura preului
final, mrimea marjei distribuitorilor, a rabaturilor, creditelor i ratelor de rambursare, condiiilor
de plat, preurilor difereniate pe faze din viaa produsului sau zone de pia.
Distribuia, care este definita de canale, reetele i circuitele de distribuie, de logistica
mrfurilor, i parial de forele de vnzare i de sistemul de motivare a vnztorilor. Distribuia
trebuie vzut i ca un ansamblu de strategii care apar n legtur cu circuitul fizic i comercial al
mrfurilor, cu alegerea canalelor, cu relaiile stabilite prin intermediari i dealeri, cu transportatorii,
cu manipularea, depozitarea, conservarea, condiionarea, sortarea, vnzarea fizic precum i alte
tranzacii i operaii posibile pe drumul mrfurilor de la productor la consumator.

27
 Promovarea produselor se realizeaz frecvent prin brouri, reclame TV, promovarea
vnzrilor, relatii publice, etc. pentru care trebuie calculat bugetul necesar si n consecin i trebuie
stabilit tipul de promovare are un rol extrem de important pentru lansarea noului produs pe pia.
Firma Avi-Top va trebui s treac printr-un proces de planificare strategic i ntreaga
organizare a ntreprinderii va fi regndit. Scopul programului de producie este acela de a crete
profitul i dezvoltarea ntreprinderii, plecnd de la mbinarea celor patru P: produs, plasare, pre,
promovare pentru ca n final s atrag ct mai muli clieni.

III.2. MISIUNEA SI OBIECTIVELE FIRMEI

Misiunea reprezint obiectivul general al unei firme. Adeseori firmele i ncep activitatea
cu un scop anume, cunoscut de fondatorii lor. Cu timpul, misiunea lor se modifica pe msur ce
firmele achiziioneaz produse noi i ptrund pe piee noi.
Declaraia de misiune este un comunicat referitor la obiectivul unei organizaii, respectiv la
ce urmrete ea s realizeze n cadrul mediului general. O asemenea declaraie clar conturat
acioneaz ca o mna invizibil asupra personalului organizaiei n aa fel nct acesta s poat
contribui n mod individual i n acelai timp n mod colectiv la atingerea obiectivelor generale ale
acestei. Este necesar ca misiunea firmei s fie transpus n obiective strategice, dup care s se
orienteze conducerea n activitatea sa. Fiecare manager ar trebui s aib anumite obiective.
Misiunea unei firme, la nivel superior, este un element de referin pentru procesul de
planificare, stabilind graniele n care opereaz unitile strategice de activitate i funciile
organizaiei, inclusiv funcia de producie. Viziunea este conceput astfel nct s stimuleze
cooperarea managerilor i a ntregului personal pentru conceperea si aplicarea strategiilor firmei.
Misiunea definete liniile directoare, conform crora organizaia va selecta ocaziile favorabile,
pornind de la nevoile clienilor poteniali, aciunile concurenilor, resursele si experiena proprie,
precum si de la modificrile mediului extern. In esen, misiunea firmei este o declarie concis,
referitoare la scopul organizaiei, fiind o expresie a raiunii de a fi a acesteia. Succesul ateptat n
ndeplinirea misiunii poate fi atins numai n msura n care toate nivelurile sale ader la misiunea
formulat i achiziioneaz n maniera ndeplinirii ei.
Definirea misiunii societii este o activitate complex i de mare rspundere pentru
conducerea Avi-Top, ea trebuind s exprime scopul, plecnd de la contextul mediului n care
acioneaz. Scopul acestei misiuni este de a asigura convergena eforturilor firmei n aceeai
direcie, de a crea un anumit climat organizaional i de a orienta stabilirea obiectivelor, strategiilor
si programelor de aciune viitoare ale firmei.
Declaraia de misiune a firmei este de fapt, baza aciunilor viitoare i a principalelor politici
care fundamenteaz respectivele aciuni. Motivele principale ale ntocmirii unei declaraii de
misiune sunt:
promovarea claritii scopurilor n interiorul ntreprinderii;
o baz de pornire pentru luarea deciziilor importante;
determina implicarea ntregii ntreprinderi n atingerea obiectivelor;
obinerea nelegerii i sprijinului din afara ntreprinderii pentru atingerea scopurilor.
Redactarea declaraiei de misiune este singura sarcin foarte dificil a ntregului proces de
planificare. Presupune, n primul rnd, evaluarea obiectiv a ntreprinderii i, de asemenea
cunoaterea unor probleme pe care muli oameni de afaceri le ignor sau le amn din lips de
timp.
Prin redactarea declaraiei de misiune la nceputul procesului de planificare se va declana
procesul de gndire i regndire a firmei. n cadrul acestei declarai de misiune, vor fi surprinse,
modalitile de dezvoltare a firmei si obiectivele orientate spre client. Practic acest plan este realizat
pentru client, pentru ca acesta sa rspund pozitiv la ceea ce are firma sa-i ofere. In acelai timp,
firma va urmri ca la finalul acestui proces de planificare, dup implementarea strategiei optime, sa

28
se obin un avantaj concurenial susinut. La fel obinerea unei poziii i a unei imaginii foarte
bune pe pia. Pentru realizarea acestui avantaj concurenial, declaraia de misiune va trebui s
funcioneze ca un mijloc de comunicare, de a comunica de fapt , tuturor celor implicai, inteniile,
obiectivele i direciile de aciune. Va funciona ca un accelerator provocnd fiecare parte implicata
in acest proces s ajute la realizarea scopului comun.
Prile implicate in acest proces sunt urmtoarele:
patronul societii;
directorii executivi cheie;
personalul;
furnizorii;
clienii.
Mobilizarea susinut a tuturor acestor pri va duce la sudarea unei echipe ce va crea o
societate puternica in faa concurenei.
Bineneles, exista posibilitatea ca nainte de procesul de planificare sa se fi sfrit, direcia
de concentrare si aciune s se modifice. Motivul ar fi creterea nivelului de cunotine asupra
tuturor resurselor i posibilitilor de mbinare a acestora pentru realizarea unei dezvoltri. Astfel,
scopurile se pot schimba pe parcurs.

Declaraia de misiune a S.C Avi-Top S.A, Iai:

Misiunea firmei este de a livra produse de bun calitate n condiii de deplin siguran
pentru consumator, la nivelul parametrilor din standardele europene de performan i de a-i
mari volumul vnzrilor la produsele preparate din carne de pui refrigerat.
Pentru ndeplinirea acestui obiectiv firma va profita din plin de reputaia sa excelent pe
pia i de tehnologia moderna de care dispune. Va ncerca s satisfac nevoile clienilor la cele mai
ridicate standarde, lund cunotin de oferta concurenei, pe care va ncerca s o depeasc. i va
face clienii contieni de existena unor nevoi suplimentare, prin impunerea in for a unui produs
care este cunoscut de clienii si, dar care vine pe pia mbuntit. Astfel, firma va aduce pe pia
puii grill Avi-Top, in formula mbuntit, pui grill refrigerai. Produsul se menine in mare
parte la fel, i va schimba procesul de fabricaie, i anume va fi realizat din carne refrigerat, un
procedeu ce va pstra aceleai proprieti organoleptice ale crnii dar va putea fi preparat mult mai
uor i repede de ctre gospodine.
Principiile i deciziile care stau la baza ntregii activiti din firm, parte integrant a
personalitii acesteia, sunt: generarea de satisfacie pentru clieni, crearea de profit pentru
susinerea dezvoltrii viitoare a firmei.
Valorile pe care le mprtete n realizarea misiunii firmei sunt:

Orientarea spre calitate i inovare;

Comportament etic, integritate i respect fa de clieni;

Corectitudine i loialitate fa de parteneri i angajai;

Implicarea responsabil n viaa societii.

29
 III. 3. ANALIZA SWOT LA S. C. AVI-TOP S.A.

Analiza SWOT reprezint un instrument al managementului strategic. Aceasta analiza este

de fapt o trecere in revist a atuurilor, slbiciunilor firmei precum i a ocaziilor favorabile si a
ameninrilor pe care firma le ntlnete pe pia, n mediul n care i desfoar activitatea. Se
realizeaz astfel prin luarea la cunotin a acestor detalii o baz de la care se poate constitui de
ctre manageri o echilibrare a atuurilor sau slbiciunilor interne, a ocaziilor i ameninrilor cu
care se confrunt firma.
Scopul final al analizei il reprezint evaluarea situaiei nregistrate la firma Avi-Top S.A,
Iai.
Mediul intern al ntreprinderii pune in eviden punctele tari i punctele slabe ale acesteia.
Analiza lui presupune examinarea problemelor aferente fiecrui domeniu de
activitate( aprovizionare, producie, finane, personal, producie), precum i a factorilor care i fac
simit prezena in cadrul lor.
Punctele forte sunt reprezentate de activiti pe care firma le realizeaz mai bine dect
firmele concurente, sau de resursele pe care le posed i care depesc pe cele ale altor firme. Iar
atuurile specifice firmei Avi-Top sunt urmtoarele:
o poziie privilegiat pe pia;
lider recunoscut in industria producerii i comercializrii produselor din carne;
proprietar de tehnologie la standarde occidentale;
o gam larg de produse;
personal calificat cu experien in domeniu, capabil s ia deciziile corespunztoare la
momente oportune;
firma dispune permanent de materie prim proaspt, de bun calitate i ieftin, ca
urmare a producerii ei in aceea\i divizie, Avi- Top S.A, Iai;
lucreaz in sistem propriu de furajare pentru creterea psrilor, ceea ce constituie un
avantaj economic important pentru obtinerea de preuri competitive la materia prim respectiv la
produsul finit.
Punctele slabe reprezint activitile pe care firma nu le realizeaz la nivelul propriu
celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posed.
Aadar, slbiciunile cu care se confrunt firma in momentul de fa sunt:
vulnerabilitatea la presiunile concurenei( mediul produselor agroalimentare din carne de
pui este att de evoluat din punct de vedere al tehnologiilor care le-au permis deja firmelor s
realizeze o gam diversificat de produse in domeniu, i s le aduc la standarde de inovaie care cu
greu mai permit mbuntiri fundamentale);
dobnda creditelor contractate este relativ mare;
Mediul extern al ntreprinderii presupune o analiz a macromediului tehnologic i economic
precum i a micromediului, clieni si concureni, in care i desfoar activitatea. Pe aceast baz,
firma va fi in msur s-i identifice i s-i evalueze oportunitile i ameninrile.
Oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru firm, altfel spus anse
oferite de mediu, firmei, pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia existent
n scopul exploatrii profitabile a oportunitilor aprute. Philip Kotler definea o oportunitate ca
fiind un segment de pia caracterizat printr-o anumit nevoie prin care ntreprinderea poate
desfura o activitate profitabil.
Din analiza concurentei s-a constatat deja faptul ca Avi-Top ar avea succes pe piaa,
deoarece niciunul dintre concureni nu a introdus pe piaa un produs asemntor cu cel ce urmeaz
a fi lansat de aceast societate comercial. Aadar firma spera ntr-un avantaj concurenial notabil
prin introducerea procesului de refrigerare in fabricarea preparatelor i prin mbuntirea reetei

30
pui grill care va fi realizat prin refrigerare. Din analiza concurentei a reieit ca pana in momentul de
fa niciunul dintre principalii pioni de procesare a crnii de pui nu a introdus pe piaa Moldovei ,
carnea refrigerat ca i mod de preparare.
Ameninrile sunt factori de mediu externi negativi pentru firm, cu alte cuvinte situaii sau
evenimente care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea firmei de a-i realiza
integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economico-financiare.
Ameninarea extern, conform lui Philip Kotler este o piedic aprut ca urmare a unei tendine
sau unei evoluii nefavorabile a mediului, care in absena unei aciuni pe pia defensive, ar duce la
scderea vnzrilor sau a profitului.
Ameninrile externe la care este supus firma Avi-Top S.A ar fi creterea presiunilor
concureniale. Mai ales, reacia concurenei la strategia firmei de aducere pe pia a unui nou
produs. Astfel, lupta mpotriva concurenilor este una care necesit susinere cu cele mai puternice
fore de care dispune firma. Intensitatea acestei lupte poate afecta capacitatea firmei Avi-Top de a-
i menine i consolida poziia pe care o are prin intermediul noii strategii.
Lupta cu concurena poate mbrca mai multe forme. De exemplu firmele concurente pot
apela, la un rzboi al preurilor si anume o reducere substanial al acestora, reacia fiind
considerat un rspuns la ceea ce Avi-Top i propune s realizeze. De aceea S.C. Avi-Top S.A.
trebuie s ia in calcul i acest aspect in formularea programului de producie.
O alt ameninare ce ar putea afecta bunul mers al lucrurilor in cadrul societii i al
programului de producie ar fi pericolul substituirii produselor. In general, tendina consumatorilor
este s achiziioneze produse la cele mai mici preuri dar care s aib o calitate corespunztoare.
Totui in stabilirea achiziionrii produselor, un rol important il are si gradul de substituire. Astfel,
firma trebuie s realizeze i aceast caracteristic, pentru ca produsele pe care le ofer s nu dein
un corespondent i un grad mare de substituire. Analiza produselor poteniale care pot sa
nlocuiasc propriile produse trebuie s conin att nivelul de pre, ct i cel al calitii. Produsele
alimentare pe care le ofer firma prezint un grad mare de substituire, astfel politica de produs
trebuie orientat spre o nlocuire proprie, o creare a unei alternative de produse realizate de firm,
pentru a evita atragerea clienilor de concuren. Realizarea unor produse proprii, sub marca proprie
i un pre accesibil este o alternativ viabil referitoare la politica de produs. Aadar, gradul de
substituire, in prezent o ameninare, poate fi transformat intr-o oportunitate.
Un alt aspect ce ar trebui luat in considerare ar fi vulnerabilitatea pe pia, care se poate
datora recesiunii economice i a ciclului economic pe care nu-l poate controla. Astfel, creterea
preurilor la produsele comercializate nu conduce la obinerea unui profit superior, ci la pierderea
potenialului de clieni. O astfel de cretere influeneaz intr-un mod negativ puterea de cumprare,
iar tendina populaiei este de a distribui veniturile intr-un mod limitat, raional, cunoscnd o cerere
negativ. In aceast perioad, viteza de rotaie a stocurilor este mai lent, existnd posibilitatea unui
surplus ineficient. Firma trebuie s analizeze tendina de cretere a preurilor, pentru a evita o
situaie de acest tip. Eficiena activitii depinde in mod direct de nivelul preurilor, iar pentru a
evita ineficiena trebuie s acioneze in direcia meninerii unor preuri care s satisfac att clienii
ct i s-i permit obinerea de profit. Alte ameninri din mediul extern ar fi riscul apariiei gripei
aviare, scderea considerabil a preurilor la carnea de pui i oua din motive subiective, teama
consumatorilor.
Sintetiznd analiza SWOT la S.C Avi-Top S.A, putem sublinia faptul c firma dispune de
urmtoarele avantaje: (avantaje ce ar duce la implementarea cu succes al strategiilor necesare
pentru fundamentarea programului de producie)
Caracteristicile ntreprinderii:
lider cunoscut n domeniul producerii i procesrii crnii de pui;
integritate in toate relaiile pe care le desfoar;
lucreaz in sistem integrat , certificat ISO 9001 si conform conceptului HACCP de
control si siguran a alimentelor;

31
 societate recunoscut pentru valoarea i calitatea produselor pe care le ofer.

Producie/ Vnzri:
capacitate de a genera cerere pentru produsele proprii;
capacitate de nelegere i cunoatere a nevoilor clienilor;
pia mare de desfacere;
linie de produse complet;
multiple canale de distribuie pentru clieni.

Produse:
de o calitate excelent cu certificri ce atest aceast calitate;
produse difereniate.

Servicii:
respectarea cu strictee a contractelor de livrare;
servicii de calitate, timp optim de livrare prin distribuie proprie;
existenta unui dispecerat 24h/ 24 ce sta la dispoziia clienilor, complet informatizat
pentru a prelua comenzile;
parc de autovehicule specializate in transportul produselor alimentare congelate si
refrigerate;
respectarea cerinelor ecologice.

Operaii:
lexibilitate in relaie cu clienii;
personal informat si orientat spre client;
management puternic datorat unui personal calificat, cu experien.

Resurse:

Toate acestea se constituie ca avantaje, arme cu care firma ii impune strategia de atac
asupra concurenei.
Astfel, unul din primele aspecte ce vizeaz punctele forte ale firmei este legat de reputaia
pe care o are concernul pe piaa intern i internaional. Percepia consumatorilor referitoare la
produsele i serviciile acordate sunt influenate intr-o mare msur de reputaia firmei i activitatea
anterioar a acesteia. Renumele i reputaia firmei imprim clienilor siguran i seriozitate, astfel
acetia achiziioneaz produsele, fr s dein o atitudine de nesiguran.
Politica de pre i de promovare reprezint alte dou atuuri ale firmei, prin care s-a conturat
legtura durabil cu clienii. Practicarea unor preturi avantajoase a reprezentat pasul spre atragerea
clienilor, iar la fidelizarea lor a contribuit politica de promovare. Cu un flux de numerar dinamic,
activitatea firmei este eficient, att din punct de vedere al veniturilor realizate, ct i a rotaiei
stocurilor. Aspectele pozitive ale dinamismului fluxului de numerar deriv i din diferenierea fa
de concureni, prin eficiena activitii pe ansamblu.

32
 III. 4. PIATA FIRMEI. CONCURENTA

Piaa, in totalitatea segmentelor ei, reprezint pentru programul de producie elementul

esenial ntruct, la ntocmirea lor, aciunile stabilite trebuie s in seama de caracteristicile i
tendinele fiecrui segment. In aceti sens, un program de producie poate sa cuprind aciunile
stabilite pentru un segment de pia si elementele mixului de producie, sau pentru fiecare element
al mixului de producie si pentru toate segmentele de pia. Mai dificila este ntocmirea unui singur
program de producie care sa cuprind toate aciunile corespunztoare fiecrui element a1 mixului
de producie tuturor segmentelor de pia.
Domeniile de referin, obiectivele i aciunile managementului sunt orientate preponderent
spre pia. Strategiile de producie, deciziile i programele se fundamenteaz plecnd de la
informaia de pia care se coreleaz ulterior cu posibilitile ntreprinderii.
Piaa reprezint spaiul economico - geografic in care se ntlnesc i se confrunt, ntr-un
interval de timp dat, purttorii cererii i ofertei dintr-o clas de mrfuri oarecare, precum i factorii
care influeneaz i determin comportamentul acestor subieci. Ea caracterizeaz ntr-un mod
sintetic importana, structura i tendinele de evoluie ale vnztorilor i cumprtorilor dintr-un
produs sau serviciu.
Unul dintre principalele tipuri de pia care fac obiectul preocuprilor de producie este
piaa produsului. Pentru ca o astfel de pia s fie complet definit este necesar ca mai nti s se
defineasc fr echivoc produsul. Acest lucru l-am realizat deja in cadrul declaraiei de misiune a
firmei: produsul este pui grill din carne refrigerat. Pe de alt parte, cnd se vorbete despre
piaa produsului, aceasta trebuie abordat totodat i prin prisma spaiului in care s poate fi
localizat, precizndu-se cu aceast ocazie, clienii, zona sau localitatea in care se desface
respectivul produs. Tot astfel, este necesar precizarea perspectivei temporale din care este privit
piaa produsului: la un moment dat, pe termen scurt, mediu sau termen lung.
In preocuprile de producie, cererea ocup locul central. Se apreciaz c producia nu
creeaz nevoi, dup cum nici nu stimuleaz consumatorii poteniali s cumpere mrfuri de care nu
au nevoie ci poate influea dorinele consumatorilor. Acelai aspect se urmrete i in cadrul firmei
Avi-Top S.A: prin instrumente viabile se ncearc generarea cererii fa de produsul nou introdus
pe pia, din masa dorinelor generate de nevoile existente in mod obiectiv.
In sens larg cererea este privit ca o dorin de a procura un anumit bun material sau
serviciu, in scopul satisfacerii unei nevoi, dorin nsoit de o putere de cumprare i de voina sau
dispoziia de a cumpra.

III.4.1 Segmentarea pieei pentru Avi- Top S.A Iai

Un lucru extrem de important pentru succesul oricrei ntreprinderi este rspunsul la

ntrebarea Cine sunt clienii mei?. Pentru a formula un rspuns este necesar fragmentarea
universului clienilor in segmente de pia sau in categorii de clieni. Un segment de pia este un
grup de clieni unii prin una sau mai multe caracteristici comune. Aceast metod de mprire,
segmentare a clienilor ofer posibilitatea de a identifica nevoile astfel nct firma s vin in
ntmpinarea nevoilor respective.
In cazul firmei Avi- Top, s-a ales o modalitate de segmentare a pieei avnd la baz criteriul
geografic. Criteriile avute in vedere la segmentarea pieei dup particularitile zonale vor conduce
la identificarea unor componente distincte, cum ar fi
- Zone teritoriale: provincii, regiuni, localiti, cartiere, firme considerndu-se c potenialul
i costurile de producie difer de la o zon la alta.
- categorii de habitate, zonele urbane prezentnd caracteristici diferite fa de cele rurale;
- categorii de localiti( mari, mijlocii, mici)
- intervale de densitate a populaiei, tipuri de climat

33
 Firma Avi- Top S.A a ales acest criteriu de segmentare deoarece firma se adreseaz unei arii
foarte largi de clieni, prezeni in judee din toat ara: Iai, Bacu, Neam, Suceava, Bistria-
Nsud, Cluj, Botoani, Vaslui, Galai, Vrancea, Buzu, Bucureti etc. In total in jur de 21
segmente de pia.
Societatea nu va ntmpina dificulti in a introduce pe pia noul produs, pui grriler din
carne refrigerat, pe piaa existent deoarece clienii vor gsi un produs pe care l-au mai testat
nainte in form congelat iar acum nu vor avea dect s ncerce noua formul mbuntita i mult
mai uor de preparat. Orientarea firmei va trebui s vizeze un nou aspect al pieei, care ii va arta in
care din cele 21 de segmente este mai bine s intre in for, iar acest nou aspect este concurena.

III.4.2 Concurena

Relaiile dintre agenii economici pe piaa, in funcie de interesele lor, constituie un sistem
economic de concuren, in care fiecare are libertatea sa produc i s vnd ce-i convine, in
condiiile pe care le consider cele mai favorabile. Sistemul concurenial reprezint totalitatea
relaiilor dintre agenii economici aflai in competiie pe piaa ,in funcie de interesele lor.
Concurenii firmei constituie o verig important ce-i permite s-i optimizeze i s-i
mbunteasc performanele ntregii afaceri printr-o ofert mai atractiv ca pre i calitate pentru
consumatori.
In vederea meninerii i extinderii pe pia orice firm trebuie s-i cunoasc rivalii, modul
in care se exercit concurena i sursele care stau la baza acesteia. Este cunoscut faptul c
performanele unei ntreprinderi depind de strategiile de dezvoltare adoptate, strategii care permit
asigurarea unor avantaje concureniale pe termen lung i nfruntarea firmelor concurente.
Un concurent este o firm care are in vedere aceleai categorii de clieni i ncearc
satisfacerea aceluiai set de nevoi. Cel mai important factor in procesul de identificare i definire a
concurenilor este studierea lor din perspectiva propriilor clieni.
In realizarea acestei analize societatea Avi- Top beneficiaz de un avantaj: ea cunoate
comportamentul consumatorilor si in ceea ce privete produsul pui griller congelat. Se presupune
i se sper c acesta va fi acelai, adic pozitiv i in cazul produsului ce urmeaz a fi introdus pui
griller refrigerat, mai ales ca produsul de baza se afla in topul fruntailor din punct de vedere al
volumului de vnzri.
In identificarea i evaluarea obiectivelor firmelor concurente trebuie s se in cont de o
serie de elemente cum ar fi :
mrimea i fora lor;
vechimea i istoricul lor pe pia;
condiiile economice, tehnice in care ii desfoar activitatea;
metodele de management folosite;
Principalii concureni pe piaa produselor alimentare unde firma Avi- Top ii desfoar
activitatea sunt: Cris- Tim S.A, Aldis Clrai, Campofrio S. A , Caroli S. A etc.
Analiza concurenei trebuie s evidenieze prile tari i slabe ale concurenei. Firma
trebuie s aib permanent informaii cu privire la concuren. In acest scop societatea utilizeaz o
multitudine de surse, dintre care cele mai importante sunt: relatri din pres sau declaraii ale
clienilor despre concureni, liste de preuri, materiale publicitare ale concurenilor. Este important
ca ntreprinderile s elaboreze i s actualizeze cartoteci in care s consemneze preurile de ofert,
activitatea de reclam, precum i alte informaii cu privire la cei mai importani concureni.10

10
Victor Pekar, Marketing Agroalimentar, Editura Junimea, Iai, 1997

34
 Diferenierea nseamn de fapt unicitate. Unicitatea sau diferenierea reprezint valorile care
conteaz pentru clientel, iar evaluarea acestor atribute de unicitate ajut la satisfacerea nevoii unui
client ntr-un anumit mod i ii ofer acestuia beneficii.
Diferenierea produsului este dat de studierea produsului firmei Avi-Top comparativ cu cel
al concurentului. Aceast difereniere se poate manifesta sub diferite forme.
Dac analizm volumul vnzrilor nregistrate pe pia de firmele ce comercializeaz
preparate din carne observm ca in top se afl firmele Cristim si Aldis Clrai urmate de Kosarom
cu o cot naional de pia de2,3% iar regional 6,78%, Avi Top avnd doar 1, 19% din cota de
pia naional. Societatea Avi- Top se bucur de un mai mare succes avnd un volum mai mare de
vnzri in cadrul regiunii Moldova aici fcndu-se o campanie promoional mult mai mare.
Printre principalii concureni ai societii noastre se enumer: Transavia, Frumuani, Safir
Vaslui , Avicola Iai, Agricola Internaional Bacu, ins in regiunea Moldovei Avi- Top se afl in
topul preferinelor.
Prin lansarea noului produs firma sper c va reui s ntreac concurena, avnd in vedere
c puine societi comercializeaz acest tip de produs refrigerat.

35
 Capitolul IV. FUNDAMENTAREA PROGRAMULUI DE PRODUCTIE
LA NIVELUL S.C. AVI-TOP S.A.

IV.1. ALEGEREA SI IMPLEMENTAREA STRATEGIEI DE PRODUCTIE

Strategiile de producie definesc metodele, mijloacele i cile necesare atingerii obiectivelor

de producie si, in esen pot fi de pia, produs, distribuie si promovare. In cazul in care
obiectivele strategice de producie si/sau strategiile de producie nu corespund, se caut noi
obiective sau strategii, iar in cazul in care nu se ajunge la rezultatul ateptat, este necesara
revizuirea misiunii de producie si a obiectivelor generale de producie.
Firma Avi-Top S.A joac pe piaa produselor agroalimentare in care ii desfoar
activitatea, rolul de challenger. Rolul de challenger este deinut de firmele care, ocup ca i
pondere, locul doi sau trei pe piaa unui produs sau a unei linii de produse i au intenia de a-i
consolida sau mbunti poziia in detrimentul altora.
Odat definit poziia pe pia, ea trebuie s-i aleag cele mai bune strategii de realizare a
acesteia. Firma Avi-Top a Grupului Kosarom are la dispoziie trei tipuri de cretere:
- creterea intensiv, care se recomand in cazul firmelor care au asigurat succesul pe pia
dar care nu i-au valorificat nc pe deplin potenialul de care dispun, ea bazndu-se pe trei tipuri de
strategii de sporire a vnzrilor: de penetrare de pia( prin intensificarea eforturilor orientate spre
pieele i produsele existente, prin bugete publicitare mai mari, prin creterea numrului de puncte
de vnzri i vnztori), de dezvoltare a pieei( indicat in momentul in care se dorete ptrunderea
pe noi piee), de dezvoltare a produsului, care urmrete perfecionarea produselor existente i
dezvoltarea altora noi, avnd ca destinaie pieele existente.
- creterea diversificat este o strategie de producie care presupune dezvoltarea unor noi
produse pentru pieele noi, ea mbrcnd trei forme diverse: orizontal, concentric i tip
conglomerat. Diversificarea orizontal se ntlnete atunci cnd firma urmrete i reuete s
introduc pe vechile piee produse noi, care se deosebesc sub aspect tehnologic de cele existente.
Diferenierea concentric const in introducerea pe pieele noi a unor noi produse, bazate pe
tehnologiile produselor existente. Iar diversificarea de tip conglomerat este o strategie de cretere
bazat pe piee cu totul noi i pe produse de asemenea in totalitate noi pentru firm, fa de
celelalte, pe care le are in fabricaie. Ea necesit deci instalarea unor noi linii de fabricaie fiind
foarte costisitoare.
- creterea integrat este acel tip de cretere prin care firma i ntrete poziia pe pia prin
extinderea controlului asupra sistemului de distribuie, asupra furnizorilor sau asupra concurenilor.
Planificarea strategiei de producie se efectueaz pentru un singur produs, care la rndul lui
poate fi strategic in cadrul firmei (unitate strategic de afaceri) sau are un ciclu de via mai
ndelungat.
Societatea comercial Avi-Top S.A Iai va alege dintre cele trei strategii pe care le are la
dispoziie in momentul de fa pe cea care se potrivete misiunii sale i care va duce la ndeplinirea
obiectivului actual. Astfel, va apela la strategia de cretere intensiv ntruct se urmrete creterea
volumului de vnzri prin dezvoltarea i perfecionarea unui produs existent. Firma are deja un
nume recunoscut pe piaa naional i va ncerca s i sporeasc vnzrile prin dezvoltarea
produsului, pui griller congelat, astfel societatea va introduce un nou procedeu tehnologic acela de
refrigerare i noul produs va fi pui griller refrigerat, unitatea noastr strategic de afaceri.
Din perspectiv intern, factorii care influeneaz atuurile unei uniti strategice de afaceri
sunt: atractivitatea i dezvoltarea pieei i bineneles gradul de ocupare pe care firma Avi- Top o
are pe pia in comparaie cu masa de competitori.
Firma i dezvolt un produs cu care deja a nregistrat un succes, prezentndu-l clienilor
ntro form mbuntit, cu un nou procedeu de producie acela de refrigerare.

36
 In ceea ce privete atractivitatea sectorului( in care firma i desfoar activitatea ) pentru
unitatea strategic observm c:
Uurina ptrunderii in ramura de activitate este redus, firmele nou aprute ar necesita
costuri ridicate pentru publicitate i producie, in scopul de a-i crea o bre nou; Avi Top are
poziie privilegiat pe pia i nu este nevoit s o ia de la capt, pentru a-i forma o bre nou.
Puterea furnizorilor din ramur intereseaz mai puin societatea noastr pentru c, Avi- Top,
prin poziia de productor pe care o deine este cea care dicteaz preurile;
Existena produselor nlocuitoare este foarte mare, pe sectorul de activitate existnd foarte
multe firme cu produse similare; aceste produse similare se refer la pui griller congelai i nu la
pui griller refrigerat, Avi- Top fiind prima firm din Romnia care a nceput s introduc spre
comercializare aceast metod de refrigerare ncepnd din regiunea Moldovei.
Rivalitatea intre concureni este de asemenea foarte mare, deoarece sunt muli concureni
puternici care se manifest cu aceeai palet de produse pe acelai sector de activitate: Cris- Tim,
Aldis, Avicola Bacu, etc. Aceasta ar putea fi o ameninare pentru firm.
Cota de pia pe care societatea comercial o deine in comparaie cu masa concurenilor
este mai mare sau egal, Avi- Top deine pe pia rolul de challenger.
Opiunea strategic a firmei Avi- Top este aceea de dezvoltare i mbuntire a produsului.
Pentru aceasta firma va trece la o aciune de promovare a produsului nou, constituindu-se ntr-o
aciune de planificare promoional.
Pentru ca noul produs sa reprezinte un succes comercial, pe lng asigurarea unor
performante tehnice corespunztoare, firma productoare trebuie sa aib in vedere si aspectele
specifice activitii de producie. Pentru aceasta este necesar studierea atent a informaiilor deja
existente in legtur cu piaa produsului (studiu documentar), precum i efectuarea unor cercetri
complexe de producie (test de concept, de marc, de ambalaj) prin utilizarea unor metode cum sunt
interviul in profunzime i reuniunea in grup; testarea, pe un eantion reprezentativ, a acceptabilitii
produsului.
In vederea coordonrii tuturor activitilor pe care i le-a propus, firma Avi- Top S.A, Iai a
ntocmit un program de producie privind introducerea in fabricaie i lansarea pe pia a produsului
pui griller refrigerat.

Tabelul
Lista activitilor care urmeaz a fi in ntreprinse in cadrul programului de producie:

Durata
Simbolul Activiti direct
Coninutul activitilor activiti
activitilor precedente
(in zile)
A Luarea deciziei de lansare a produsului - 1
B Selecionarea ideilor privind noul produs A 15
C Studiul documentar A 10
D Realizarea prototipului produsului B 30
E Realizarea mai multor variante de ambalaj D 17
F Cercetarea calitativ(teste de produs, de ambalaj
C, E 12
i de marc)
G Alegerea mrcii i a variantei de ambalaj F 1
H Cercetarea cantitativ( anchet de pia) F 30
I Definitivarea produsului G, H 20
J Pregtirea capacitilor de producie I 30
K Pregtirea produciei seriei de lansare I 15
L Stabilirea preului de vnzare H 2

37
 M Fixarea zonei teritoriale de lansare H 1
N Stabilirea canalelor de distribuie M 1
O Organizarea vnzrii N 12
P Selecionarea i contactarea intermediarilor N 10
R Negocieri cu intermediarii L,O, P 20
S Producia seriei de lansare J, K, R 20
T Realizarea ambalajelor R 15
U Distribuia seriei de lansare S, T 22
V Desfurarea campaniei promoionale S 20
W Lansare U, V 1
Sursa S. C Avi- Top S. A Iai Grupul de Firme Kosarom

Bugetul programului
Cheltuieli pentru cercetrile de pia: 300
Cheltuieli cu materialele promoionale :
cheltuieli pentru editarea si multiplicarea brourilor respectiv a pliantelor:
1,5 / broura x 300 exemplare= 450 ;
cheltuieli legate de angajarea a doua fete pentru distribuia de fluturai 1500 ;
cheltuieli pentru campania radio si presa 350 ;
cheltuieli pentru realizarea paginii WEB- 100 ;
alte cheltuieli (premii la concursuri, etc) 350 .
Total buget: 3050
Pentru ntocmirea bugetului de producie este vital s se cunoasc bugetul, costurile totale,
pentru mobilizarea resurselor financiare i estimarea anticipat a eficienei programului.

IV.2. LANSAREA UNUI NOU PRODUS: PUI GRILLER REFRIGERAT

Modul particular n care o ntreprindere prezint ntr-un anumit moment pe piaa un produs
sau o linie de produse este cunoscut drept mixul produsului.
Modificarea produsului este cea mai sigura i uoar modalitate de adaptare la noile cerine
ale consumatorilor, rspunznd n acelai timp noilor tehnologii si provocrilor concurentei.
Vnzrile unui produs pot fi revigorate si ca urmare a unor modificri minore ale coninutului
acestuia sau chiar a modalitii de prezentare si ambalare. Extinderea liniei de produse presupune
lansarea unui nou produs dar care sa difere n mica msura de cele existente n linia respectiva de
produse (arome noi, dimensiuni diferite, un nou ambalaj etc.). Aceasta opiune implica riscuri mai
mici pentru ntreprindere comparativ cu lansarea unui produs complet nou.
Produsele cunosc o succesiune de etape, de la lansare i pn la dispariia lor de pe pia.
Ansamblul acestor faze corespunde ciclului de via al produselor. In cadrul unui ciclu de via, pe
lng evoluia volumului vnzrilor se urmrete eficiena produciei i a vnzrilor, prin
intermediul indicatorului volumul profitului. Nu exist un ciclu de via particular pentru produsele
agroalimentare. Fiecare produs i are propriul ciclu de via, legat de interesul pe care il reprezint
produsul pentru consumator si de aciunea comercial.
Varietatea deosebit a produselor agroalimentare existente pe pia face ca, in cazul
acestor produse, ciclul de via s fie foarte diferit. Produsul agroalimentar are o dinamicitate
aparte. Politicile de produs i aciunile de producie mix pentru aceste produse trebuie s in seama
de caracterul dinamic, de ciclul de via al produsului, marcat, la rndul lui, de evoluia pieei i a
consumatorului.
Ciclul de via (CV) reprezint perioada de timp in care produsul/marca de produs se afl pe
pia, ncepnd cu introducerea i sfrind cu retragerea (aceste dou faze pot fi identificate cu
uurin). Curba Ciclului de via a produsului definete un produs in funcie de vrsta comercial

38
(criticile susin identificarea sa arbitrar), mprit in mai multe etape/faze: faza de cercetare-
inovare; lansare/introducere pe piaa; cretere; maturitate; saturaie; declin i dispariie de pe pia.
Graficul CVP are, de regula, forma literei S.
In faza de introducere produsul este nou, consumatorii sunt sceptici, fiind achiziionat
numai de clienii inovatori (primii cumprtori ai unui produs nou). Incasrile sunt reduse, creterea
vnzrilor lent, in timp ce cheltuielile de promovare sunt ridicate; pe ansamblu, in aceast etap,
firma nregistreaz pierderi financiare ale produsului. Dac produsul nu satisface ateptrile
consumatorilor care l-au testat i nu vor repeta achiziia, vnzrile se vor diminua. Produsele
nesatisfctoare vor fi mbuntite sau retrase de pe pia.
Faza de cretere: dac produsul satisface nevoile clienilor, vnzrile vor nregistra creteri
prin atragerea de noi clieni. Pe msur ce vnzrile cresc mai rapid dect costurile, firma obine
profit. Daca produsul se bucura de succes, pe pia apar concurenii; acetia, de multe ori, copiaz
ideea de baz (sau introduc i unele caracteristici noi).
Maturitatea: este etapa in care, datorit faptului c din ce in ce mai puini cumprtori noi
achiziioneaz produsul, creterea vnzrilor ncetinete sau stagneaz; concurenii lupt pentru
atragerea clienilor i se manifest un rzboi al preurilor, care submineaz profiturile obinute. Pe
msur ce concurena se intensific, competitorii ineficieni sunt eliminai de pe pia.
Saturaia apare in timpul etapei de maturitate, in momentul in care creterea vnzrilor a
ncetat. Dimensiunile pieei nu mai cresc, vnzrile constnd doar in cumprri repetate ale
clienilor existeni sau in cumprri de nlocuire. Profitul poate fi ridicat dac costurile vor fi
meninute la un nivel acceptabil (urmare a economiei de scar att in ceea ce privete producia,
ct i activitile promoionale).
Declinul: este perioada in care vnzrile scad, concurena se intensific (firmele ramase i
disput un numr din ce in ce mai redus de cumprtori), profitabilitatea scade datorit reducerii
preurilor de vnzare i restrngerii gamei de produse oferite. Firma trebuie s decid: se retrage
sau se menine pe pia cu acele articole ramase ins pe gustul celui mai mare segment de clieni
fideli.
Fiecrei faze din ciclului de via a produsului ii corespunde un obiectiv principal de
producie11:
- in faza de lansare: dobndirea de notorietate (produsul sufer numeroase modificri);
- in faza de cretere: creterea vnzrilor/cotei de pia (eforturile de promovare sunt nsemnate);
- in faza de maturitate: creterea profitului i meninerea cotei de pia (pentru a rspunde
ct mai bine ateptrilor clientelei este necesar extinderea gamei);
- in faza de declin: reducerea cheltuielilor i culegerea ultimelor rezultate (restrngerea
gamei, ntruct produsul nu mai corespunde cerinelor pieei).
Procesul de introducere a unui produs nou presupune parcurgerea mai multor etape:
-ideea de produs care poate avea surse interne (top management, departament de cercetare-
dezvoltare, departament de vnzri) sau externe (concurena, distribuitori, furnizori, clieni,
universiti i centre de cercetare). Metodele de generare a ideilor include brainstormingul, analiza
valorii, analiza morfologica, sondajele etc. O alt etap cea a analizei preliminare etapa n care se
urmrete:
- oportunitatea de dezvoltare a produsului pe o pia nou sau de penetrare pe o pia
existent;
- compatibilitatea ideii de produs nou cu obiectivele ntreprinderii i resursele de care
dispune;
- crearea i testarea conceptului de produs. Un concept de produs este format dintr-o
descriere mai precis a produsului, a poziionrii urmrite, a caracterizrii avantajelor fa de alte
produse similare, a identificrii segmentelor-int i a situaiei de utilizare.
11
St.Prutianu,C.Munteanu, C.Caluschi, Inteligenta Marketing Plus, Editura Polirom, Bucureti,
1999, pag. 54

39
 Firma Avi-Top urmrete s-i ating obiectivul actual prin lansarea unui nou produs pe
pia i anume pui griller refrigerat. Ideea acestui produs le-a venit in urma unei analize ample a
pieei, ei au observat ca tendina consumatorilor este aceea de a consuma produse din carne de pui
refrigerat. Carnea pstreaz caracteristicile organoleptice, iar consumatorii se pot bucura de o
scurtare a timpului pentru prepararea mncrii din carne refrigerat. Carnea matur a animalelor
devine mai fraged, cu o consisten mai fin, suculent, asigurnd totodat gustul i aroma", a spus
Lucian Apostol, preedintele Grupului de firme Kosarom SA. Lansnd pe pia acest nou produs,
firma va trebui s suporte cheltuieli mai ridicate pentru a promova, pentru a face cunoscut acest
nou procedeu de obinere a produsului. Managerii sunt contieni de faptul c nu vor obine un
volum ridicat al vnzrilor dect dup o perioad de timp dup ce consumatorii vor descoperi noile
caliti ale puiului refrigerat. Societatea este optimist in ceea ce privete ciclul de via a acestui
produs ntruct are experien dinainte cu puiul griller congelat unul dintre produsele preferate de
consumatori.
Venind pe pia cu o idee mbuntit pentru acest produs, cu un nou ambalaj i-un
procedeu tehnologic nemaintlnit pe piaa din Moldova, firma nu are dect de ctigat acum, prin
implementarea noului program de producie.
Dezvoltarea produsului poate fi definit ca un proces condus de un grup de profesioniti
care trebuie s creeze un nou produs sau s mbunteasc unul existent ca in cazul Avi-Top,
pentru a veni in ntmpinarea cerinelor consumatorilor.
La realizarea introducerii noului produs, in condiii optime, au participat persoane din 4
domenii de specialitate din cadrul S.C. Avi-Top S.A: grupul de producie, grupul de dezvoltare
tehnic, grupul de asigurare a calitii, grupul de producie.
Grupul de producie cuprinde in special persoane care activeaz in producie i cercetare a
pieei. Obiectivele eseniale ale acestui grup sunt cele de identificare a pieei int pentru produs, s
identifice parametrii de calitate pe care consumatorii ii doresc pentru produs, i s asigure
profitabilitatea produsului pentru ntreprindere.
Grupul de dezvoltare tehnic este format din specialiti din domeniu alimentar, ingineri i
specialiti in probleme de ambalaj i realizeaz criteriile de calitate dorite de consumatori i
evideniate de grupul de producie. Ei sunt cei care decid dac un produs se poate obine cu
tehnologia i tipul de echipamente existente, care sunt ingredientele necesare i care va fi designul
produsului i al ambalajului.
Grupul de asigurare a calitii cuprinde in general experi in domenii de siguran
alimentar, calitate, reglementri i jurisdicie. Ei asigur respectarea calitii i siguranei in faza
de nceput a existenei produsului i meninerea acestora pe ntreaga durat de via a produsului. Ei
au responsabilitatea de se asigura c procesul tehnologic i ingredientele utilizate pentru obinerea
produsului nu contravin legislaiei in vigoare att in ara productoare ct i in rile unde se
export produsul. Tot acest grup verific dac pentru noul produs nu exist probleme legate de
etichetare i de marca comercial, iar grupul de producie este cel care apreciaz profitabilitatea de
ansamblu a proiectului.
Grupul de producie este format din experi in management, distribuia produsului sau
logistic. Scopul lor principal este de a obine i distribui produsul in modul cel mai profitabil cu
putin., stabilesc capacitatea sistemelor actuale de producie i a celor de distribuie de a fabrica i
a vinde noul produs.
Elaborarea noii formule de produs reprezint o activitate care presupune:
Cercetri privind termenul de valabilitate, stabilirea termenului de garanie a produsului i
evaluarea parametrilor procesului tehnologic in fabricaia propriu-zis;
Dezvoltarea produsului urmrirea calitii lui, testarea ambalajului i testarea perioadei de
valabilitate, coninutul produsului, procesul tehnologic, calitatea modalitile de ambalare, perioada
de garanie.

40
 Urmrirea faptului dac ntreprinderea are capacitatea de a obine produsul in parametrii
de cost prestabilii.
Dac produsul ndeplinete condiia de ncadrare in parametrii calitativi i-n parametrii de
cost, atunci produsul va putea fi vndut in mod profitabil pentru Avi-Top S. A. Iai.
Tabelul
Calculaia preului pentru noul produs pui griller refrigerat.

Nr crt. Specificare UM Costuri

1 Pre materie prim in viu LEI/kg 4,1360

2 Cheltuieli transport LEI/kg 0
3 Total pre aprovizionare LEI/kg 4,1360
4 Randamentul la tiere % 83
5 Pre materie prim LEI/kg 4,9831
6 Cheltuieli abatorizare LEI/kg 0,9036
7 Costul calitii LEI/kg 0,0813
8 Cost unitar LEI/kg 5, 8037
9 Profit 7% 0,4067
10 Pre de vnzare LEI/kg 6,2104

Sursa S. C Avi-Top S. A Iai Grupul de Firme Kosarom

Carnea care face obiectul standardului provine de la psri sntoase, cu o dezvoltare

normal, examinate din punct de vedere sanitar-veterinar. Carcasele se prelucreaz, se traneaz in
conformitate cu instruciunile tehnice ale firmei, cu respectarea legislaiei sanitare i sanitar-
veterinare in vigoare, in cadrul termenelor de valabilitate stabilite de productor. Pui griller
refrigerat este format din carcase eviscerate, fr cap i gheare, fr organe interne( ficat, inim,
pipot). Pielea gtului nedetaat de carcas, pliat spre spate, acoper seciunea de detaare a
gtului de carcas. Prin refrigerare se nelege pstrarea crnii i a produselor din carne, la 0 0 C
temperaturi ale mediului, care s menin in centrul produsului temperatura de 0 0 - +4 0 C, in
scopul conservrii produsului.
Produsul nou va fi ambalat intr-o tvi acoperit cu o folie transparent prevzut cu o
etichet pe care ntlnim urmtoarele informaii: denumirea societii comerciale i date de
identificare a acesteia, denumirea produsului, termenul de valabilitate, condiii de depozitare,
numrul standardului de firm.
Noul produs va fi lansat la nceput pe piaa din regiunea Moldovei, deoarece in aceast zon
firma are o cot de pia mai ridicat fa de restul rii, iar ulterior in funcie de cerere va fi
comercializat in toat ara.

IV. 3. PLANIFICAREA PROMOTIONALA PENTRU LANSAREA NOULUI PRODUS

AVI-TOP

Promovarea este o parte a mixului de producie, fiind alctuit din mai multe elemente prin
combinarea crora se formeaz mixul de comunicare n producie sau mixul de promovare prin care
o organizaie transmite pieei o serie de informaii cu privire la produsele sale. Astfel, mixul de
promovare reprezint principalul instrument de comunicare cu consumatorul, de promovare
impersonal a ideilor, bunurilor sau serviciilor prin mijloacele de informare n masa ( ziare, reviste,
programe de radio si TV ) de ctre instituie sau un agent economic. Prin aciunile publicitare
ntreprinse, firma urmrete s asigure informarea publicului n legtur cu activitatea, cu produsele
i serviciile sale, sub mrcile sub care acestea sunt prezentate pe pia, s-l conving i s-l

41
determine n luarea deciziei de efectuare a actului de cumprare. Astfel, publicitatea poate fi
considerata drept unul din mijloacele cele mai utilizate n activitile de pia.
Avnd drept obiectiv transmiterea de informaii referitoare la produsele destinate vnzrii,
activitatea promoional este o componenta distinct a procesului de comunicare.
Mecanismul comunicaiei promoionale ncepe cu evaluarea situaiei interne si externe
relevanta din punctul de vedere al politicii de promovare, o analiza SWOT care fixeaz punctele de
reper pentru aciunile promoionale.
Obiectivele comunicrii, economice i psihologice, sunt stabilite n funcie de obiectivele de
producie ale ntreprinderii, precum si n funcie de grupele-int urmrite.
Stabilirea strategiei de comunicare trebuie sa aib n vedere enunarea punctelor-cheie ale aciunilor
comunicative ale ntreprinderii si pe aceasta baza structurarea bugetului promoional pe fiecare
instrument utilizat. Controlul efectelor comunicrii concluzioneaz asupra activitii desfurate si
ia masuri corective daca aceasta se impune.
n concluzie, o concentrare a activitii de planificare promoionala se poate structura pe trei
etape: stabilirea obiectivelor, determinarea bugetului promoional si stabilirea mixului promoional.
Obiectivele strategiei promoionale urmrite de SC Avi-Top S.A sunt urmtoarele
- influenarea cererii pentru produsul ce urmeaz a fi promovat, influen ce poate conduce
la:
- creterea consumului n condiiile pstrrii preturilor la acelai nivel;
- reducerea atitudinii negative pe care consumatorul o dezvolt datorit creterii preurilor;
- informarea i convingerea potenialilor - modul n care sunt utilizate anumite instrumente
promoionale pentru a informa clienii despre existenta unui produs si pentru a-i convinge sa-si
procure produsul respectiv, variaz n funcie de specificul activitii desfurate.
- informarea distribuitorilor si agenilor de vnzare - scopul este nu att sa determine consumatorul
sa caute un produs ci mai ales sa stimuleze agenii de vnzare sa caute ct mai muli clieni;
- mbuntirea imaginii ntreprinderii - uneori eforturile promoionale nu urmresc neaprat
creterea vnzrilor la un anumit produs, ci mai ales mbuntirea imaginii de ansamblu a
ntreprinderii, att printre consumatori ct si printre concureni.
Aceste obiective de comunicare ce urmresc att aspectul informativ (atragerea ateniei
asupra ofertei ntreprinderii, cunoaterea mrcilor si produselor, prezentarea avantajelor produselor)
ct si aspectul afectiv (captarea interesului fata de oferta ntreprinderii, mbuntirea imaginii
produsului/ntreprinderii, ctigarea unei poziii mai bune n ierarhia consumatorilor) au drept scop
final realizarea obiectivelor de natura economica ale organizaiei: creterea cifrei de afaceri,
mrirea cotei de piaa, rentabilitatea etc.

IV. 3.1 Bugetul activitii promoionale

Structura mixului promoional depinde n mare msura si de resursele financiare destinate

activitilor promoionale, adic de bugetul promoional.
Pentru determinarea mrimii bugetului promoional se pot utiliza mai multe metode:
- metoda procentajului din vnzri - este o metoda foarte rspndita ce presupune
aplicarea unui procent la volumul vnzrilor (actual sau anticipat) sau la preul de vnzare.
- metoda imitrii concurentei - este o metoda curent utilizata si presupune ca
ntreprinderea sa aloce pentru activitatea promoional o suma comparativa cu cea a concurenilor
si.
- metoda sumei disponibile - este o metoda utilizata n special de micile ntreprinderi si
presupune stabilirea resurselor disponibile activitii de comunicare ramase dup acoperirea
celorlalte cheltuieli ale ntreprinderii;

42
 - metoda obiectivelor - presupune ca marketerul s stabileasc clar ce dorete sa fac
promovarea pentru ntreprindere. Pentru aceasta, se stabilesc principalele obiective urmrite,
modalitile de atingere a acestor sarcini si costul ntregii activiti. Totalul acestor costuri
determina tocmai bugetul promoional.
Intre mrimea bugetului promoional si strategia promoional adoptata de ntreprindere
exista o legtura de intercondiionare, respectiv mrimea bugetului promoional determina tipul de
strategie de promovare accesibila ntreprinderii (bugetul este calculat prin metoda sumei
disponibile) sau daca marketerii considera ca o anumita strategie de piaa este mai eficienta n
situaia data, n funcie de acesta se determina bugetul promoional (folosind metoda obiectivelor).
n final, trebuie stabilit modul n care bugetul promoional va fi cheltuit pentru diferitele
instrumente promoionale.
In stabilirea bugetului promoional societatea Avi-Top folosete metoda obiectivelor i i
previzioneaz cheltuielile promoionale in funcie de mrimea cifrei de afaceri i de dinamica
acestuia. Acest calcul presupune o proporionalitate direct intre cifra de afaceri i cheltuielile
promoionale( o cretere de 1% a cifrei de afaceri duce la o cretere cu 1 % a cheltuielilor
promoionale).
Suma pe care firma Avi-Top o va aloca bugetului promoional este de 1005000 ron ce
reprezint 3 % din cifra de afaceri a anului precedent 2008. De fapt dac analizm ultimii ani din
punct de vedere a sumei bugetului promoional observm c acesta reprezint 3% din totalul cifrei
de afaceri.

IV.3.2 Instrumentele mixul promoional

Mixul promoional consta n selectarea si combinarea principalelor instrumente

promoionale - publicitatea, promovarea vnzrilor, relaiile publice si vnzarea personala - n
vederea stimulrii dorinei de cumprare pentru un anumit produs sau serviciu, sau pentru a impune
pe piaa imaginea ntreprinderii.
Publicitatea: orice forma impersonala de promovare si prezentare a unor idei, bunuri,
servicii sau chiar ntreprinderi, prin intermediul cuvintelor, imaginilor sau sunetelor, care este
pltita de un sponsor precis identificat.
Publicitatea ofer o mare flexibilitate, existnd posibilitatea de a se adresa att unei audiente
foarte largi ct si posibilitatea de concentrare pe un segment de piaa ngust. ntreprinderea
(sponsorul) poate controla coninutul mesajului transmis si locul de transmitere. Obiectivul
principal este sa se ajung la o audienta ct mai mare, cu un cost rezonabil, pentru a informa
publicul de existenta ntreprinderii sau produsului si pentru a crea atitudini favorabile.
Dei, de obicei, reclama era privita ca instrument promoional distinct, cercetrile mai
recente o includ n cadrul publicitii, precizndu-se totui si aspectele care o difereniaz de
aceasta. Reclama este o forma impersonala de comunicare prin care se menioneaz favorabil un
produs, serviciu sau ntreprindere. Reclama poate fi o simpla meniune sau tire n mass-media,
scopul sau fiind sa ofere informaii publicului larg, sa creeze si sa menin o imagine favorabila
(aceste tiri pot sa conin .si unele referiri negative si de aceea necesita o atenie sporita);
Promovarea vnzrilor: acordarea de stimulente pe termen scurt cu scopul de a ncuraja
clienii sa ncerce si sa achiziioneze un anumit produs sau serviciu. Aceasta modalitate
promoional utilizeaz cupoanele, mostrele gratuite, reducerile de pre, vnzrile grupate, jocuri,
concursuri si demonstraiile s.a. i ctig o popularitate tot mai mare printre consumatori. Costul
pe consumator este moderat, flexibilitatea medie dar ntreprinderea controleaz n totalitate mesajul
transmis si locul de plasare. Acest instrument urmrete creterea vnzrilor pe termen scurt prin
stimularea impulsului de cumprare;
Vnzrile personale (vnzri profesionale): comunicarea directa, nemijlocita cu unul sau
mai muli clieni poteniali pentru a-i informa si convinge sa cumpere un produs sau serviciu.

43
Marile companii aloca pentru vnzarile personale mult mai multi bani dect pentru oricare alt
element al mixului promotional. Datorita faptului ca pune n contact direct agentii de vnzare cu
cumparatorii, vnzarile personale pot fi un instrument promotional mult mai convingator dect
publicitatea, dar mesajul promotional ajunge la un numar mult mai mic de posibili cumparatori.
Costul este mare pe consumator, dar mesajul este specific n functie de consumatorul vizat,
flexibilitatea acestui instrument fiind foarte ridicata. Obiectivul principal este de a intra n contact
direct cu consumatorii, de a rezolva problemele si ntrebarile puse de acestia pentru ca n final sa se
ncheie vnzarea;
Relatiile publice, ca instrument de comunicare, include planificarea, organizarea si controlul
tuturor actiunilor desfasurate de o ntreprindere pentru a atinge obiectivele de comunicare stabilite
si pentru a dezvolta o relatie de ncredere si ntelegere cu piata. Obiectivele relatiilor publice se
refera att la mentinerea unor relatii publice pozitive cu toti colaboratorii, concurentii si cu
publicul, asigurnd astfel si o imagine favorabila ntreprinderii, ct si la neutralizarea si
contracararea informatiilor si atitudinilor negative.
Activitatile de relatii cu publicul cuprind: colaborarea cu presa (conferinte si declaratii de
presa, rapoarte despre produse destinate mass-media), masuri ale dialogului personal (cultivarea
relatiilor cu liderii de opinie, reprezentantii presei, prelegeri n universitati), activitati cu grupele-
tinta (prezentarea ntreprinderii vizitatorilor, sponsorizarea activitatilor sportive si social-culturale
ale comunitatii, expozitii), actiuni interne ale ntreprinderii etc.
Desi mixul promotional poate fi construit cu ajutorul acestor patru instrumente, marketerul
poate opta pentru unul sau mai multe din aceste modalitati pentru a promova un produs. De
asemenea, daca ntreprinderea ofera pe piata mai multe produse sau linii de produse, atunci va
cauta sa promoveze fiecare produs sau linie de produs printr-un mix distinct.
Mai multi factori influenteaza structura unui mix promotional: obiectivele urmarite,
specificul pietei tinta, caracteristicile produsului, costul fiecarui element promotional etc.

IV.3.4 Strategii de promovare

Dupa stabilirea obiectivelor urmarite de politica promoional si dupa elaborarea bugetului

promotional, marketerul trebuie sa decida asupra strategiei de promovare. n functie de scopul
urmarit prin activitatea de promovare ntreprinderea poate utiliza variate strategii promotionale.
n cazul n care se urmareste promovarea imaginii se pot avea n vedere doua variante:
strategia de promovare a imaginii si strategia de extindere a imaginii, care cuprind mai multe
optiuni strategice:
-strategia de informare n cadrul pietei;
-strategia de stimulare a cererii ;
-strategia de diferentiere a ofertei;
-strategia de stabilizare a vnzarilor.
Modul de desfasurare n timp a activitatii promotionale conduce la diferentierea optiunilor
strategice n:
-strategia activitatii promotionale permanente;
-strategia activitatii promotionale intermitente.

Avi- Top are ca obiectiv prin fundamentarea acestui program de producie ptrunderea pe
pia i cucerirea ei prin lansarea unui nou produs obTinut prin refrigerare puiul griller. Pentru
realizarea acestui lucru societatea are la dispoziie urmatoarele variante strategice:
-strategia concentrata -ntreprinderea si concentreaza efortul promotional spre un singur
segment de piata;

44
 -strategia diferentiata -ntreprinderea va adopta un mix promotional pentru fiecare segment
de piata deservit;
-strategia nediferentiata - ntreprinderea se adreseaza ntregii piete cu acelasi mix
promotional.
Strategia abordat de firm va fi cea nedifereniat intruct se va adresa intregii piee Va
crea o imagine nedifereniat asupra produsului demostrnd clienilor c li se acord o atenie
deosebit i vor beneficia toi de aceleai produs la aceeai calitate.
Cea mai cuprinzatoare clasificare mparte strategiile promotionale n:
-strategii de mpingere (push strategy);
-strategii de tragere (pull strategy) .
Strategia push (de mpingere) presupune ca marketerul sa promoveze produsul doar catre
urmatorul participant la procesul de distributie, care va continua aceasta strategie cu urmatorii
membri ai canalului de distributie pna ce produsul va fi promovat direct potentialilor clienti. Este
strategia utilizata de producatorii care si trimit personalul de vnzare sa descopere noi puncte de
desfacere si noi clienti.
Prin urmare, fiecare membru al canalului de distributie mpinge produsul catre urmatorul
participant, pna ce acesta ajunge la client.
Strategia pull (de tragere) implica activitati de producie, mai ales publicitate si promovare
pe piata de consum, directionate catre utilizatorul final si menite sa-l faca pe acesta sa solicite
produse de la intermediari, determinndu-i astfel pe acestia din urma sa comande produsele la
producatori.
Avi- Top va utiliza in promovarea noului produs pui griller refrigerat stategia pull i
anume folosirea mesajelor publicitare direcionate spre consumatorul final, fcndu-l pe acesta s
s solicite produsul de la intermediari i implicit acetia din urm vor comanda produsul de la
productor.
In promovarea noului produs firma va apela la toate suporturile media, presa scris,
televiziunea, radioul, panourile publicitare, construind un mesaj unitar, specific fiecrui suport in
parte.
Firma va folosi la inceput i o promovare prin organizarea de concursuri in magazinele de
desfacere i vor fi organizate conferine de pres.
Campania de promovare va porni sub deviza Santate pe tav, iar reprezentanii firmei
Avi- Top vor pune accent pe avantajele pe care le au persoanele care consuma carne refrigerata i
anume c la refrigerarea carnii se semnaleaza unele modificari neesentiale ale acesteia, ca de
exemplu culoarea devine mai inchisa, iar consistenta mai tare. Modificarile de ordin histologic si
microbiologic sunt accidentale. In acelasi timp, au loc unele pierderi in greutate.
Carnea pastreaza caracteristicile organoleptice, iar consumatorii se pot bucura de o scurtare
a timpului pentru prepararea mancarii din carne refrigerata. Carnea matura a animalelor devine mai
frageda, cu o consistenta mai fina, suculenta, asigurand totodata gustul si aroma
Firma are deja contracte incheiate cu postul radio Nord Est din Iai, radio 21, i cu
televiziunile locale din Iai si Pacani.
In urma stategiei implimentate societatea este capabil s cunoasc: denumirea noului
produs: pui griller refrigerat, categoria de produse din care face parte, momentul lansrii pe pia,
rolul strategic oferit noului produs i anume meninerea poziiei de challenger pe pia, piaa int
selectat, concurena, bugetul promoional estimat.

IV.4. SUPRAVEGHEREA SI CONTROLUL PROGRAMULUI DE PRODUCTIE

Program de producie presupune i verificarea periodic a modului n care acesta se

realizeaz. In acest context controlul programului se constituie ntr-una din condiiile de baz ale
realizrii integrale i la termenele stabilite a obiectivelor.

45
 Planul odat elaborat devine operativ i se trece la realizarea activitilor prevzute in cadrul
acestuia conform planului calendaristic. Periodic sunt necesare analize privind stadiul realizrii
aciunilor, cheltuielile efectuate, rezultatele obinute.
Etapa de evaluare i control al strategiei ncheie procesul de realizare i aplicare a strategiei.
Evaluarea strategiei presupune msurarea performanelor companiei, in timp ce controlul implic
compararea rezultatelor previzionate cu cele obinute. Dezvoltarea unui sistem de evaluare i
control strategic al firmei este impus in primul rnd de condiiile in care o companie ii desfoar
activitatea i de modificarea continu a acestora. Scopul acestui proces fiind de a monitoriza i
evalua diferenele existente intre obiectivele i performanele firmei i de a ghida sau corecta
metodele i tehnicile de aplicare a strategiei in concordan cu modificrile mediului extern.
Revizia si controlul, ultima seciune a planului de producie, este realizata, prin totalitatea
mecanismelor si procedurilor menite sa asigure atingerea obiectivelor, stabilite. Neasigurarea
realizrii obiectivelor prevzute in planul strategic de rnarketing sau a nivelelor de control ale
acestora, prevzute in planul tactic de producie, impune corectarea planului de producie, a
obiectivelor si strategiilor dup efectuarea, in prealabil, a unei analize SWOT.
Controlul programului de producie are scopul de a stabili msura in care au fost realizate in
timp aciunile cuprinse in programul de producie, evaluarea rezultatelor oferind informaii pentru
fundamentarea si perfecionarea viitoarelor programe de producie.
Controlul intocmirii programului de producie urmrete corectitudinea stabilirii aciunilor,
disponibilitatea resurselor alocate, gradul de armonizare a rezultatelor pariale si mixurilor de
producie, stabilirea corecta a duratei fiecrei aciuni in raport cu programele anterior executate ori
in funciune, repartizarea corespunztoare a sarcinilor in cadrul colectivului de execuie a
programului de producie.
Controlul executrii programului de producie urmrete in principal respectarea duratelor
operaiunilor si calitatea alocrii resurselor pe fiecare activiti in parte.
Operaiunea de control se poate efectua pe orizontala, la nivelul programului de producie,
realizndu-se o evaluare globala a efortului de producie, si pe verticala, la nivelul fiecrei
activiti. Controlul programului de producie se realizeaz cu ajutorul mai multor metode si
tehnici, din care trei sunt frecvent utilizate, si anume:
1) analiza cheltuielilor si vnzrilor ce are ca scop stabilirea unui bilan al profiturilor si
pierderilor, in funcie de efortul depus si de volumul desfacerilor. Aceasta analiza poate fi de
ansamblu sau secvenial pe produs sau destinaie turistica, pe piaa turistica si segmente ale
acesteia, pe sezon etc.
2) analiza eficientei activitii de producie care se efectueaz in funcie de nivelele stabilite,
utiliznd si indicatori de rentabilitate (exemplu, cota de piaa).
Datorita faptului ca in cadrul unui program de producie sunt aflate doar o parte din
resursele ntreprinderii, este dificila evaluarea eficientei lui globale, eficienta exprimndu-se
frecvent numai in raport cu resursele dislocate prin programul respectiv. Astfel, se poate afirma ca
eficienta unui program de producie este data de gradul de realizare a obiectivelor stabilite in planul
de producie. Ea este determinata prin analiza comparativa a cheltuielilor si veniturilor din vnzri,
in urma careia se comensureaza efortul depus si efectul realizat exprimnd nivelul desfacerilor atins
prin punerea in aplicare a programului de producie.
Eficiena constituie un criteriu major in toate etapele de elaborare a programului de
rnarketing, n sensul ca evideniaz eforturile si efectele financiare att ale diverselor aciuni, cat si
ale programului in ansamblu, servind fundamentrii corecte a viitoarelor decizii si programe de
producie.
Eficienta unui program de producie poate fi abordata att sub aspect cantitativ, cat si sub
aspect calitativ. In primul caz, se exprima prin indicatori msurabili ce pun in valena eforturile
exprimate valoric sau in uniti naturale cu efectele surprinse in aceleai uniti de msur. Al
doilea caz vizeaz o serie de aspecte de ordin calitativ ce se rsfrng de regula, pe termen lung

46
asupra performantelor ntreprinderii. Ca indicatori cantitativi, se utilizeaz volumul vnzrilor, cota
de pia, numrul de consumatori etc., toi avnd influenta asupra dimensionrii venitului ce
constitute sursa de acoperire a efortului. Ca indicatori calitativi, se utilizeaz formarea si
mbuntirea imaginii ntreprinderii turistice, formarea notorietii pe pia etc. Ei influeneaz sau
sunt rezultatul unor subindicatori, cum sunt fidelizarea c1ientelei pana la ajungerea la exclusivitate,
creterea gradului de satisfacie a clientului fidelizat fata de prestaia turistica etc. Un alt element
esenial in aprecierea ofertei de ctre consumator l reprezint raportul calitate-pre, ce trebuie
mbuntit in permanena.
Spre deosebire de eficiena economica a unui produs, serviciu sau ntreprindere, eficienta
programului de producie urmrete pe termen lung indicatori ca fidelitatea consumatorului,
notorietatea ntreprinderii, cota de pia si consolidarea imaginii.
Pe termen scurt aceti indicatori pot avea efecte economice negative, dar pe termen lung ei
pot conduce la favorizarea poziiei pe piaa i implicit la efecte economice pozitive (profit).
Pentru ca programul de producie s devin un real succes pentru firma Avi-Top, acesta
trebuie s fie supravegheat ndeaproape i in fiecare etap pentru c doar aa se vor putea lua
msurile necesare atingerii obiectivelor.

Un model de elaborare a unui plan economic de dezvoltare

Elaborarea plan economic de dezvoltare reprezint un proces complex i dinamic, care

necesit numeroase analize cu caracter cantitativ i calitativ, o foarte bun cunoatere a factorilor
cu caracter intern i extern care influeneaz activitatea, studierea evoluiei viitoare a cerinelor pe
diferitele piee, o bun documentare privind prognoza evoluiilor tehnologiilor, a produselor, a
vieii economice, politice i sociale.
Potrivit acestui model, procesul de elaborare a plan economic de dezvoltare comport
patru etape distincte i o activitate final de evaluare a strategiei i de control a aplicrii acesteia.
Prima etap n procesul de elaborare a strategiei de dezvoltare o constituie Analiza
situaiei curente. n cadrul acesteia, pornindu-se de la identificarea misiunii ntreprinderii agro-
alimentare se face o identificare a strategiei prezente i trecute i se efectueaz o diagnoz a
performanei prezente i trecute nregistrate.
Identificnd misiunea este necesar s se constate dac aceasta corespunde noilor
condiii sau este necesar s se aduc corecturi sau s fie stabilit o nou misiune, prin precizarea
produselor sau a pieselor pe care s fie desfcute acestea.
Prin identificarea strategiei trecute i prezente trebuie s se capete rspunsuri cu
privire la modul de respectare a strategiei stabilite sau a msurii n care ea a suferit modificri, dac
strategiile elaborate au corespuns sau nu obiectivelor definite prin misiune.
Pentru a putea s se aprecieze n ce msur startegia folosit n trecut i n prezent
corespunde organizaiei se face o diagnoz a performanelor trecute i prezente nregistrate de
unitatea industrial, analizndu-se realizrile financiare obinute, msura n care acestea corespund
ateptrilor, dac se nregistreaz o evoluie pozitiv sau, dimpotriv un regres.
Pe baza rezultatelor i a concluziilor obinute n aceast prim etap se trece la cea de-
a doua etap: Examinarea perspectivelor pentru viitor. n cadrul acestei etape se definete un set
de obiective pe termen lung, efectundu-se o analiz a mediului nconjurtor i o analiz a situaiei
interne.
Prin elaborarea obiectivelor propuse pe termen lung este necesar s se precizeze care
vor fi produsele care urmeaz a fi fabricate i desfcute, pieele de desfacre, costurile, lansarea de
produse noi, termenul de recuperare a investiiilor, aciunile cu caracter social, mrimea
profiturilor, perioada de realizare a obiectivelor .a.

Analiza situaiei curente

47
 Identificarea
misiunii

Identificarea strategiei Diagnoza performanei

prezente i trecute prezente i trecute

Examinarea perspectivelor pentru viitor

Set de obiective pe termen lung

Analiza factorilor din Analiza situaiei interne

mediul nconjurtor

Set de alternative strategice pentru cursul viitor

Compararea alternativelor strategice

Alternative strategice la Alternative strategice

nivel de organizaie economic de afaceri la nivel de
superioar ntreprinderi

Punerea strategiei adoptate n funciune

Definirea strategiilor Acionarea asupra factorilor

funcionale de natur organizatoric

Evaluarea strategiei i controlul

Model de elaborare a plan economic de dezvoltare

Analiza influenei factorilor din mediul nconjurtor i a factorilor de natur intern servesc
n mod direct la desprinderea setului de obiective pentru perioada viitoare.

CONCEPTUL DE PLANIFICARE AGREGAT I DE PLANIFICARE A

CAPACITII NTREPRINDERII. AGREGAREA DE TIPUL DE JOS N SUS I DE
TIPUL DE SUS N JOS

n ri cu o economie de pia ca S.U.A. se opereaz n mod curent cu conceptul de

planificare agregat i de planificare agregat a capacitii ntreprinderii.

48
 n conceptul de planificare agregat noiunea de capacitate a ntreprinderii are un
coninut mai larg dect noiunea de capacitate de producie, ea definind
ntr-un sens larg potenialul ntreprinderii de a face fa cerinelor pieii cu diferitele maini,
utilaje sau instalaii, cu fora de munc existent i cu stocurile de materii i materiale disponibile.
n aceast accepiune larg a conceptului de capacitate a ntreprinderii, se consider c aceasta se
poate prezenta sub dou forme, i anume sub forma capacitii fixe i a capacitii ajustabile.
Capacitatea fix este determinat de numrul, felul diferitelor maini, utilaje,
instalaii, de volumul cldirilor, de mrimea suprafeelor existente i reprezint o limit superioar
a capacitii de producie a ntreprinderii, excepie fcnd legturile de subcontractare cu alte
ntreprinderi.
Capacitatea ajustabil definete posibilitile de cretere a produciei ntreprinderii,
n limitele capacitii fixe, variind pe termen mediu factori cum sunt mrimea forei de munc,
numrul de ore de munc pe sptmn, numrul de schimburi, folosirea subcontractanilor .a.
n planificarea agregat trebuie inut seama att de capacitatea fix ct i de cea
ajustabil, pentru c n funcie de definirea mrimii acestora i de cererea estimat se poate trece la
comandarea materialelor sau la angajarea personalului, care trebuie s se ncadreze n anumite
limite de timp.
Planificarea agregat, prin cuprinsul ei, trebuie s prevad pe un orizont de timp
mediu cantitatea de producie optim care trebuie propus i asigurarea capacitii ajustabile la cel
mai mic cost pentru a putea face fa cerinelor pieei.
Planificarea agregat trebuie s aib ca obiective de baz de realizat asigurarea
fezabilitii propunerilor de plan i realizarea unor indicatori optimi cu caracter economico-
financiar.
Caracterul fezabil trebuie s decurg din faptul c planurile elaborate asigur cererea
pe segmentele de pia care urmeaz a fi servite de ntreprindere, iar sub raport cantitativ s se
nscrie n capacitatea ntreprinderii cu caracter fix i, dup caz, ajustabil, iar caracterul de
optimalitate, practic rar de atins, trebuie s asigure c prin prevederile lor planurile conduc la
folosirea resurselor ct mai raional posibil iar costurile de producie sunt inute ct mai jos posibil.
Planificarea agregat, n practic se poate realiza prin dou metode i anume prin
metoda de jos n sus, denumit i metoda inductiv, i prin metoda de sus n jos, denumit i
metoda deductiv.
Metoda de planificare agregat de jos n sus cunoscut i ca planificarea
necesarului de resurse sau ca planificare n linii mari a capacitii este folosit n legtur direct cu
aplicarea metodelor M.R.P. (Planificarea nevoilor materiale) dezvoltat ntr-unul din capitolele
urmtoare.
Planificarea agregat dup metoda de jos n sus pornete de la elaborarea de planuri
pentru produsele principale sau pentru familiile de produse i nsumeaz (agreg) impactul acestor
prevederi asupra capacitii ntreprinderii.
n funcie de rezultatele comparaiei dintre prevederile planului i situaia capacitii
se adopt sau nu varianta propus, putndu-se revizui, dup caz, anumite prevederi de plan, pn se
asigur o folosire optim a resurselor ce definesc capacitatea ntreprinderii.
Planificarea agregat dup aceast metod (de jos n sus) se desfoar n cadrul a
dou etape, prima etap definind un Plan general de producie, care ia n consideraie capacitatea
disponibil i ct din aceasta va fi afectat pentru realizarea indicatorilor de plan, iar cea de-a doua
etap, asigurnd precizarea detaliat a diferitelor sortimente care urmeaz a fi produse, n ce
cantiti i la ce termene calendaristice, definind Graficul director de producie.
Planul general de producie al ntreprinderii trebuie s stabileasc mrimea capacitii
de care trebuie s dispun ntreprinderea, numrul de salariai necesar i cantitatea de resurse
materiale ce va trebui asigurat.

49
 Exceptnd cazurile ntreprinderilor care execut un numr redus de produse,
produsele ce se vor fabrica se prevd n plan pe grupe sau familii de produse i linii de produse,
alctuite pe baza asemnrilor de ordin constructiv, tehnologic sau n raport cu destinaia folosirii
lor.
n cazul nreprinderilor cu cerere sezonier, planul trebuie ntocmit innd seama de
vrful de cerere a produselor.
Denumirea de planificare agregat dup metoda de jos n sus definete faptul c
planul de ansamblu al ntreprinderii se ntocmete prin nsumarea de jos n sus a proceselor
economice i a resurselor necesare.
Planificarea agregat dup metoda de sus n jos const n aceea c se elaboreaz
un ritm de cretere general sau agregat al produciei la nivelul conducerii ntreprinderii i un plan
de ansamblu, potrivit dorinelor conducerii, defalcat pe perioade n orizontul de plan stabilit, planul
pe primele perioade fiind destul de ferm, urmnd ca acest plan s fie dezagregat n planuri
individuale fezabile i, de dorit, pe diferitele uniti de producie (secii, ateliere), iar n cadrul
acestora, pe locuri de munc.
Planificarea agregat dup metoda de sus n jos se face n uniti natural-
convenionale (sau, aa cum li se mai spune, n pseudoproduse), prezint anumite dificulti n
procesul de dezagregare pe uniti de producie, n cazul n care amestecul de produse variaz n
timp iar aceste produse solicit resurse diferite.
Folosirea metodei de sus n jos n cadrul planificrii agregate se poate prezenta la
rndul ei n dou subgrupe de metode, prima subgrup de metode bazndu-se pe aprecieri
subiective pentru a propune mai multe alternative de plan i de folosire a resurselor, pentru a
determina n final care este varianta de plan cea mai bun, cea de-a doua grup cuprinznd
metodele care ncearc s modeleze matematic costurile planurilor i s determine pe aceast baz
cel mai bun plan.
Cea de-a doua subgrup presupune ca o variant folosirea acelor metode care s
permit gsirea pe cale matematic a soluiei optime pentru costurile de producie i a determina pe
aceast baz planul optim sau, ca o a doua variant, bazat pe folosirea acelor metode prin care
calculatorul caut s gseasc varianta de plan care poate fi realizat la un cost minim.
n cadrul planificrii agregate, considernd ntreprinderea ca un sistem i diferitele
compartimente productive sau funcionale ca subsisteme trebuie avut n vedere teza potrivit creia
optimul global al sistemului nu este dat de suma optimelor subsistemelor.
La nivelul subsistemelor ntreprinderii, diferitele variabile ale acestora reprezint
factori de luare a deciziilor n decursul timpului.

50
 Capitolul V. CONCLUZII SI PROPUNERI

In urma discuiilor preliminare cu persoanele cu putere de decizie a rezultat c dei,

produsele Avi-Top se ridic la un nivel de calitate foarte bun, uneori firma ntmpin probleme ce
trebuie soluionate urgent. In acest context se impune definirea problemelor ce trebuie urmrite i
gsirea strategiilor adecvate pentru soluionarea lor rapid i eficient.
Analiznd situaia economic a firmei, aflm c S.C Avi-Top S.A este cea mai mare unitate
de profil din judeul Iai, avnd o tradiie i calitate recunoscut a produselor.
Societatea are numeroase avantaje fa de concuren avnd o reea proprie de producie a
materiei prime bine organizat i stabil, o reea proprie de magazine i de distribuie pentru
magazinele proprii i ale partenerilor, deasemenea o capacitate crescut de producie datorit
achiziionrii de utilaje moderne i performante.
Situaia intern i extern a firmei este una care s permit implementarea unei strategii de
inovare, de introducere a unui nou produs. Misiunea societii este element de referin pentru
procesul de planificare, stabilind graniele in care opereaz unitile strategice de activitate i
funciile organizaiei, inclusiv funcia de producie. Viziunea este conceput astfel nct s
stimuleze cooperarea managerilor i a intregului personal pentru conceperea i aplicarea strategiei
firmei de introducere a unui nou produs.
Renumele i reputaia firmei imprim clienilor seriozitate, acetia achiziionnd produsele
cu o foarte mult siguran datorit calitii. Acest aspect nu poate fi dect mbucurtor pentru Avi-
Top, deoarece noul produs este derivat dintr-un produs al firmei cu care clienii sunt obinuii, ins
in stare congelat. Un aspect deosebit de important pentru reuita obiectivelor pe care firma le-a
fixat, anume s satisfac nevoile clienilor si la cele mai ridicate standarde, atacarea concurenei i
consolidarea poziiei pe pia i chiar atragerea unui segment nou de clieni, este analiza atent a
concurenei.
Politica de pre i de promovare reprezint alte dou atuuri ale firmei, prin care s-a conturat
legtura durabil cu toi clienii. Practicarea unor preuri avantajoase a reprezentat pasul spre
atragerea clienilor, iar la fidelizarea lor a contribuit politica de promovare.
Firma sper intr-un avantaj concurenial notabil prin introducerea pe pia a noului produs
pui griller refrigerat mai ales c este prima firm care si-a propus introducerea crnii refrigerate
i pe pia din Moldova, regiune unde societatea are o cot de pia ridicat.
Avi-Top are capacitatea de a rmne printre primele firme productoare de carne de pasre
din ar, datorit faptului c este recunoscut pentru numele, calitatea produselor sale i ntotdeauna
elaboreaz strategiile potrivite pentru meninerea acestei poziii. Firma ofer o gam larg de
produse ce sunt realizate prin intermediul echipamentelor moderne i automatizate.
Meninndu-i poziia pe piaa intern a industrializrii i comercializrii crnii de pui Avi-
Top ar putea s adopte o strategie de intensificare a activitii comercializrii preparatelor spre
export i chiar ar putea ncepe prin comercializarea acestui nou produs in cazul in care observ
rezultate pozitive in ar. Produsele societii avnd aa o bun calitate merit s fie recunoscute,
comercializate i pe plan internaional.
In concluzie, putem afirma ca S.C Avi-Top S.A Iai poate fi considerat drept un model
pentru celelalte ntreprinderi, deoarece ntotdeauna reuete s elaboreze programe de producie
care s- asigure succesul atrgnd tot mai muli clieni.
Aceast firm, datorit personalului calificat i strategiilor adoptate, a tiut nc de la
nceput s se menin pe piaa, cu lucruri noi i inovatoare.
Toat analiza efectuat in cadrul acestei firme nu demonstreaz dect Avi- Top S.A este
pregtit s pun in practic acest program de producie i va reui prin lansarea noului produs s-i
depeasc i s-i intimideze pe contraconcurenii si de pe pia produselor agroalimentare.

51
 n urma analizei diagnostic privind activitatea desfurat de S.C. AVICOLA SA.
Bucureti n perioada 2002-2006 se impun urmtoarele concluzii cu caracter general:
Avnd n vedere profilul de activitate al unitii i innd cont de problemele cu care
se confrunt societatea putem aprecia c aceasta desfoar o activitate profitabil. Acest aspect
este reliefat i de faptul c societatea nregistreaz profit pentru toate categoriile de produse.
Din activitatea financiar i cea excepional societatea a nregistrat pierderi la
nivelul fiecrui an, fapt ce a condus la diminuarea profitului obinut pe ansamblul activitii.
Pentru o desfurare corespunztoare a activitii de producie societatea dispune de
spatiile necesare, precum i de dotare tehnica n conformitate cu fluxul tehnologic.
n ceea ce privete fora de munca utilizat de unitate putem aprecia c societatea
dispune de personalul necesar att din punct de vedere cantitativ, calitativ ct i structural, mici
excepii existnd n cadrul personalului de conducere i personalul TESA.
Referitor la structura de producie este necesar s subliniem faptul c aceasta sufer
deficiene ca urmare a faptului c societatea i concentreaz eforturile asupra producerii
materialului biologic - puicue hibride de o zi, neglijnd astfel producia de ou pentru consum,
dar mai ales producia de pui pentru carne, aceasta aflndu-se ntr-o continu scdere.
Deoarece cererea de material biologic - puicue hibride de o zi este ntr-o continu
scdere se impune ca societatea s se orienteze spre celelalte produse (ou pentru consum, pui
pentru carne) fa de care piaa manifest o cerere relativ constant.
Pentru relansarea produciei de pui pentru carne se impune ca pe viitor societatea s
recurg la soluii viabile, astfel nct acest produs s fie realizat la o scar mai mare, ceea ce ar
genera i scderea costurilor de producie i implicit obinerea unui profit suplimentar.
Extinderea produciei de pui pentru carne se poate realiza prin utilizarea n acest
sens a filialelor trecute n conservare i care pot fi folosite n acest sens fr ca acestea s
genereze cheltuieli suplimentare ocazionale de dotrile tehnologice necesare.
n condiiile n care acionarul majoritar ar decide sa recurg la o infuzie de capital
societatea poate realiza un nivel ridicat al produciei prin nlocuirea unor linii tehnologice
nvechite i achiziionarea de echipament modern. Acest lucru ar conduce att la obinerea unor
producii ridicate ct i de un nivel calitativ superior.

52