2.

5 Cadena crtica

Project Management Process (PMP)

El ciclo de vida de un proyecto
Diagrama de flujo
Definicin de objetivos Precedencias
ND
Identificacin
de tareas
WBS
Estimacin de Relacin con el
Anlisis de alternativas tiempos Entorno
Identificacin de soluciones 4 Comunicacin
3 Cronograma
Presupuesto Conclusin
Camino critico Documentacin

Materiales
Control
Gestin de
Recursos
Recursos
humanos

Informacin

Gestin de riesgos

Plan de calidad

Fase de definicin Fase de planificacin Fase de ejecucin Fase de conclusin

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Otra manera de verlo

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Cadena crtica

La cadena crtica es un mtodo analtico de planificacin y gestin de

proyectos que permite:
i

Asegurar que las actividades del camino crtico tengan disponibles los
recursos que precisan

Establecer los buffers que absorban los imprevistos del proyecto y que
permitan por tanto ejecutarlo (con garantas) en plazo

Para todo ello, en muchos casos ser necesario reordenar las

actividades de un proyecto mediante criterios basados en la asignacin
de recursos y tiempos.

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Seis pasos para aplicar el mtodo de la cadena crtica

Partiendo de un cronograma construido segn todo lo aprendido hasta

ahora se trata en primer lugar de eliminar todas las holguras de manera
ahora,
que todas las actividades del proyecto pasen a ser crticas

A continuacin es necesario reequilibrar la carga de recursos, por

ejemplo reordenando aquellas actividades que coincidan en el tiempo y
que deban ser realizadas por el mismo recurso

Determinamos la cadena crtica (conjunto de actividades que enlazadas

definen el camino crtico):
Sequence
Sequence of dependent events that prevents de project from
completing in a shorter interval; resource dependencies determine
the critical chain as much as do task dependencies (Leach, 1997)

Identificamos los buffers del proyecto

Asignamos su tamao

Insertaremos los buffers en el cronograma.

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Qu es un buffer?

Un buffer es una actividad ficticia, asociada a una actividad real y con una
duracin determinada,
determinada que se aade en un punto concreto del cronograma
del proyecto al objeto de tener en cuenta posibles desviaciones (temporales)
de las actividades. Existen, al menos, tres tipos de buffers:

Buffer de proyecto (PB) (Project buffer): se aade al final de la cadena

crtica (por tanto al final del proyecto) para compensar posibles
desviaciones asociadas a las actividades que la forman

Buffer de alimentacin (FB)(Feeding Buffer): se aade al final de las

actividades o cadenas de actividades q que no forman p
parte de la cadena
crtica para tener en cuenta, eventualmente compensar, sus desviaciones

Buffer de recurso (RB)(Resource Bufffer): se aade en el punto del

cronograma donde un recurso participa en la cadena crtica. Permite
cubrir las eventualidades (retrasos, movilizacin) en el momento de la
transferencia de una actividad entre recursos. Son particularmente
importantes!.

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Estimacin del tamao de un buffer

La estimacin de los tamaos de los buffers de un proyecto es uno de los

puntos ms espinosos de la planificacin,
planificacin por cuanto es muy difcil
establecer reglas generales. Slo la experiencia o la comparacin con
casos similares permitir realizar una valoracin correcta (ni optimista ni
pesimista). Con todo, y a modo de reglas sencillas: (Goldratt)

Buffer de proyecto (PB): su duracin puede estimarse como el 50% de la suma

de las desviaciones (en tiempo) del total de las actividades que formen la
cadena crtica
Buffer de alimentacin (FB): su duracin puede estimarse como el 50% de la
suma de las desviaciones (en tiempo) del total de las actividades que forman
cada uno de los caminos que concurren en la cadena crtica
Buffer de recurso (RB): no existe una regla general para este caso, porque
muchas veces se superpone a las anteriores. En muchas ocasiones se asigna,
por ejemplo, al tiempo necesario para la movilizacin de un determinado recurso

Las alternativas son la estadstica o las herramientas de simulacin.

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Conviviendo con la incertidumbre

Es una verdad casi absoluta que las actividades de un proyecto tienen

tendencia a durar siempre ms de lo inicialmente previsto

Cuando se le pregunta cuanto va a durar una tarea, la persona

responsable siempre siente la tentacin de dar una estimacin inflada
Porqu?
No quiere tener problemas por entregar el trabajo tarde
No puede predecir qu pasar realmente cuando se ponga, as que ms vale
incluir algo de tiempo extra
No se sabe a ciencia cierta quines sern sus colaboradores (el eficiente Mr.
Li ht o ell perfeccionista
Light f i i t Mr.
M Hard)
H d)
No se sabe cuntos ms trabajos tendr que hacer el equipo a la vez
Sabe que el jefe reducir de cualquier modo la estimacin, as que ms vale que
parezca que hay ms trabajo del que realmente hay
No sabe cundo tendr que comenzar y por tanto cuanto tardar en ponerse
Si la estimacin es suficientemente pesimista igual la tarea no se hace
Los problemas aparecen!.

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 Y cmo estimamos la posible desviacin de una actividad? (I)

Para cubrir la incertidumbres asociadas a la estimacin de tiempos,

muchas veces se recurre a la estadstica (con objeto de acotar la posible
desviacin)

La desviacin estimada de una actividad deber ser mayor cuanto

mayor sea el margen de seguridad que queramos establecer. Por
ejemplo, una certidumbre del 80% supone establecer una desviacin en
cada actividad del 40%.

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Y cmo estimamos la posible desviacin de una actividad? (II)

En definitiva
L
Las estimaciones
ti i d tiempo
de ti se hinchan
hi h para tener
t en cuenta
t las
l i
inevitables
it bl
incertidumbres
Nadie sabe realmente cunto tiempo (exacto) se requiere para realizar una
actividad concreta
Los tiempo estimados son self-fulfilling prophecies:
o El trabajo siempre se expande hasta ocupar todo el tiempo disponible (asignado)
o No hay demasiados premios por acabar antes de tiempo!

La alternativa el buffer de proyecto como sustitutivo de los diferentes

buffers de actividades.

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Ejercicio 12: Un caso prctico de cadena crtica (I)

Supongamos un proyecto dado por las siguientes actividades y

asignacin de recursos.
recursos

Actividad Duracin (dias) Precedentes Recursos Certidumbre

Inicio 0 (hito) Ninguno Ninguno N/A
A 2 Inicio Amarillo
B 3 A Verde
C 2 B Azul
D 3 Inicio Amarillo
E 5 D Rosa 80%
F 2 E Amarillo
G 6 E Gris
H 2 G Azul
I 4 C,F,H Azul
Final 0 (hito) I Ninguno N/A

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Ejercicio 12: Un caso prctico de cadena crtica (II)

Este seria el cronograma asociado (paso 0).

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Ejercicio 12: Un caso prctico de cadena crtica (III)

Si eliminamos todas las holguras (paso 1).

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Ejercicio 12: Un caso prctico de cadena crtica (IV)

El mapa de recursos asociado sera: (paso 2).

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
A A
B B
C C
D D
E E
F F
G G
H H
I I

Amarillo D A F
Verde B
Azul H I
C
Rosa E
Gris G

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 Ejercicio 12: Un caso prctico de cadena crtica (V)

Reequilibrando recursos y determinando la cadena crtica: (pasos 2 y 3).

Amarillo D A F
Verde B
Azul H
C
I
Rosa E
Gris G

Amarillo D A F
Verde B
Azul C H I
Rosa E
Gris G

Cadena Crtica D E G H I

A A
B B
C C
Nuevo D D

cronograma E E
F F
reequilibrado G G
H H
I I
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Ejercicio 12: Un caso prctico de cadena crtica (VI)

Identificando los buffers (I) (paso 4).

Cadena Crtica D E G H I PB

Resto actividades A
B
C FB

F FB

RB
Amarillo D A F
Verde B
Azul C RB H I
Rosa RB E
Gris RB G

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Ejercicio 12: Un caso prctico de cadena crtica (VII)

Identificando los buffers (II) (paso 4).

A A
B B
C C
D D
E E
F F
G G
H H
I I

A A
B B
C C FB
DRB D
E RB E
F F FB
G RB G
H RB H
I I PB

A A

?
B B
C C FB
DRB D
E RB E
F F FB
G RB G
H RB H
I I PB

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Ejercicio 12: Un caso prctico de cadena crtica (VIII)

Asignando el tamao de los buffers (paso 5)

Cadena Crtica D (0,4 x 3 = 1,2) E (0,4 x 5 = 2) G (0,4 x 6 = 2,4) H (0,8) I (1,6) PB (50% x 8 = 4)

Resto actividades A (0,8)

B (1,2)
C (0,8) FB (50% x 2,8)

F (0,8) FB (0,4)

RB
Amarillo D A F
Verde B
Azul C RB H I
Rosa RB E
Gris RB G

Para este caso supondremos que el tamao de RB es igual a 0.

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Ejercicio 12: Un caso prctico de cadena crtica (IX)

Y este es el resultado final (paso 6).

2,8

0,4

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Si quiere saber ms sobre cadena crtica

Critical Chain, E. Goldratt. North River Press, 1997

Project Management in the Fast Lane, R.C. Newbold. APICS, 1998
Critical Chain Project Management, L.P. Leach. Artech House, 2000

Software
Prochain (MS Project Add-in)
Concerto

Websites
www.goldratt.com
www.prochain.com
www.speedtomarket.com.

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