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    4 GESTION DE LA INTEGRACION DEL PROYECTO 4 GESTION DE LA INTEGRACION DEL PROYECTO La Gestién de ta IntegraciGn del Proyecto incluye los procesos y actividades necesarios para identifica, defini, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de direccién del proyecto dentro de los Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos. En el contexto de a direccidn de proyectos, la integracién incluye caracteristicas de unificacién, consolidacién, comunicacién y acciones integradoras cruciales para que €l proyecto se lleve a cabo de manera controlada, de modo que se complete, que se manejen con éxito las ‘expectativas delos interesados y se cumpla con los requisitos. La Gestin dela Integracién del Proyecto implica tomar decisiones en cuanto a la asignacién de recursos, equllbrar objetvos y alterativas contrapuestas y ‘manejar las interdependencias entre las Areas de Conocimiento de la direccién de proyectos. Los procesos de la direccién de proyectos se presentan normalmente como procesos diferenciados con interfaces definidas, ‘aunque en fa préctica se superponen e interactian entre ellos de formas que no pueden detallarse en su totalidad dentro de ta Gufa del PMBOK. El Gréfico 4-1 brinda una descripcién general de los procesos de Gestién de la Integracién del Proyecto, a saber: 4.1 Desarrollar el Acta de Constitucién del Proyecto: Es el proceso de desarrolar un documento ‘que autoriza formalmente ta existencia de un proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organizacién a las actividades del proyecto 4.2 Desarrollar el Plan para la Direccién del Proyecto: Es el proceso de defini, preparary coordinar todos los planes secundarios e incorporarlos en un plan integral para la direccién del proyecto. Las lineas base y planes secundarios integrados del proyecto pueden inclurse dentro del plan para la direccién del proyecto, 4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Es el proceso de liderar y levar a cabo el trabajo ‘definido en el plan para la direccién del proyecto, as{ como de implementar los cambios aprobados, con el fin de alcanzar los objetivos del proyecto. 4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Es el proceso de dar seguimiento, revisar © informer del avance del proyecto con respecto a los objetivos de desempefio definidos en el plan para la direccién del proyecto. 485 Realizar el Control Integrado de Cambios: Es el proceso de analizar todas las solicitudes de cambio; aprobar y gestionar los cambios a los entregables, actives de los procesos de la organizacién, ‘documentos del proyecto y plan para la direccién del proyecto; y comunicar las decisiones correspondientes. 4.6 Cerrar el Proyecto o Fase: Es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades en todos. los Grupos de Procesos de la Direccién de Proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo. {© 2013 Project Management insu Gf ir gare a net a Seay") — cul etn ‘This copy isa PMI Member Bonet Not for citributlon, sale of reproduction, 3 4+ GESTION DE LA INTEGRACION DEL PROYECTO Estos procesos interactian entre si y con procesos de las otras Areas de Conacimiento, como se describe ‘en detalle en la Seccién 3 y en el Anexo Al Los casos de interaccién entre procesos individuales ponen de manifesto la necesidad de Gestién de la Integracién del Proyecto. Por ejemplo, una estimacién de costos necesaria para un plan de contingencia implica la integracién de los procesos de las Areas de Conocimiento de Costo, Tiempo y Gestién de Riesgos del Proyecto. La identiticacién de riesgos adicionales asociados a diversas alternativas de adquisicién de personal puede generar la necesidad de reconsiderar uno o varios de estos procesos. También puede ser necesario integrar los entregables del proyecto con las operaciones en curso, ya sean de la organizacién ejecutora o de la organizacién solicitante, o con la planifcacién estratégica a largo plazo que toma en cuenta los problemas Y oportunidades futuros. La Gestiin de la Integracién del Proyecto también abarca las actividades necesarias para gestionar los documentos del proyecto, de cara a asegurar la coherencia con el plan para la direccién del proyecto y con los entregables del producto, servicio o capacidad. La mayoria de los profesionales con experiencia en la direccién de proyectos saben que no existe una Unica forma de dirigir los proyectos, Aplican sus conocimientas y habilidades e implementan los procesos necesarios de direccién de proyectos en el orden de su preferencia y con niveles de rigor variables para lograr el desempeiia esperado del proyecto. Sin embargo, la determinacién de que un proceso conereto no es necesario no significa que no deba ser considerado, Director y equipo del proyecto deben abordar cada proceso y el entorno del proyecto para determinar el nivel de implementacién de cada proceso dentro del proyecto, Si un proyecto consta de més de una fase, se debe aplicar el nivel de rigor adecuado para cada una de las fases. Esta determinacién también es responsabilidad del director y el equipo del proyecto Para comprende a naturaleza integradora de os proyectos y de la reccién de proyectos se puede pensar en otros tips de actividades que se realizan durante su ejecucién. Los siguientes son algunos ejemplos de las actividades levadas a cabo por el equipo de direccién del proyecto: * Desatrolar, revisar, analizar y comprender el alcance. Esto incluye requsitos del proyecto y del producto, citeros, supuests, restrcciones y otras influencias relacionadas con un determinado proyecto, asi como el modo en que éstas se gestionarn o abordarén en el dmbito del proyecto; * Convertir fa informacién que se ha recopllado sobre el proyecto en un plan para la direccién del proyecto mediante la utlizacién de un enfoque estrucurado como el que se describe en la Guta del PMBOK®, + Realizar actividades para producir los entregables del proyecto; y ‘© Medir y monitorear el avance del proyecto y realizar las acciones adecuadas para cumplir con los objetivos del mismo. © 2013 Project Maragernent stu, Gia dens Euntaegler.ora. Dipak le Prt ul gl PMBOK®) — Quinta edicién ‘This copy isa PMI Member bonofit, not for distribution, sale, of reproduction 4 GESTION DE LA INTEGRACION DEL PROYECTO Los vinculos entre los procesos de los Grupos de Procesos de la Direccién de Proyectos son a menudo de naturaleza iterativa. Por ejemplo, el Grupo de Procesos de Planificacién proporciona al Grupo de Procesos de Ejecucién un plan documentado para ta direcci6n del proyecto en una de fas etapas inciales del proyecto y més adelante provee actualizaciones al plan en cuestién, en el caso de que se produzcan cambios conforme avanza el proyecto. rary Thies de experes 2 salews fs Facore abies dla 1 Retest os proceso Thence anleas 2 Scere enfomacn pre 2 Saldes 2 Infos 6 desempe dl Cro ‘dela Integracion del Proyecto rere Percy 4.8 Dirigir y Gestionar Chon A Retin dens process dela ‘rasa 2 Saides "Plan pra mre 2 Horaniarasy Trias Mei ge essere There 3 Resnones 2 sates 1 Tantra ewido aresteco al A Retuisacone st acaenton del gayecte Gréfico 4-1. Descripcién General de la Gestién de la Integracién del Proyecto Project Management stu Ga This copy 18a Pl HSA nes a nes us yoo” — ra en benefit not for citrbutlon, sale, of reproduction 5 4+ GESTION DE LA INTEGRACION DEL PROYECTO 4.1 Desarrollar el Acta de Constitu n del Proyecto Desarrollar el Acta de Constitucién del Proyecto es el proceso de desarrollar un documento que autoriza formaimente la existencia de un proyecto y confiere al director de proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organizacisn a las actividades del proyecto. El beneficio clave de este proceso es un inicio y unos limites del proyecto bien definidos, la creacién de un registro formal del proyecto y el establecimiento de una forma directa para que la direccién general acepte formalmente y se comprometa con el proyecto. El Grifico 4-2 muestra las entradas, herramientas y técnica, y salidas de este proceso. El Gréfico 4-3 representa cl diagrama de flujo de datos del proceso. ‘Entradas Cae Salida 1 Enuneiado del abajo dal |] 1 Jucio de experts 4 Acta de consttucién del proyecto 2 Téenieas defecitacion 2 Cara de negecio 4 Acuerdos 4 Factores ambientales de la empresa 5 Activs delos procosos ela organizacién Grafico 4-2. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas © 7013 Projet Manager il es GET UR Al la Ufa! PHB”) This copy isa PMI Member Bonet, Nt for cistrbutlon, sale, of reproduction (uit elon 4 GESTION DE LA INTEGRACION DEL PROYECTO emit Integracién del Proyecto ¥ a el gen Grafico 4-3. Diagrama de Flujo de Datos de Desarrollar el Acta de Constitucién del Proyecto Elacta de consttucién del proyecto establece una relacién de colaboracién entre la organizacién ejecutora y la organizacién solctante, En el caso de proyectos externos generalmente se opta por establecer este acuerdo através de un contrato formal. En este caso el equipo del proyecto juega el papel del vendedor que responde ‘las condiciones de una oferta de compra de una entidad externa, El acta de constitucién de un proyecto se utiliza incluso para establecer acuerdos internos en el seno de una organizacién con objeto de asegurar la centrega adecuada de acuerdo con el contrato. El proyecto se inicia formalmente con la aprobacién del acta de constitucién del proyecto. Se selecciona y asigna un director del proyecto tan pronto como sea posible, preferiblemente durante la elaboracién del acta de constitucién del proyecto, y siempre antes de comenzar la planificacién, La entidad patrocinadora deberfa se la encargada de redactar el acta de consttucién del proyecto. acta de constitucién del proyecto confiere al director del proyecto la autoridad necesaria para planificar y llevar a cabo el proyecto, Se recomienda que el director del proyecto partcipe en la elaboracién del acta de Constitucién del proyecto para que de este modo adquiera el conocimiento de los requisitos fundamentales del proyecto, Este conocimiento favorecerd una asignacisn oficiente de los recursos a las actividades del proyecto ©2018 jes agent tea ng ga APU i YEON — Cu tin ‘This copy isa PMI Member Bonet Not for citributlon, sale of reproduction, 7 4+ GESTION DE LA INTEGRACION DEL PROYECTO Los proyectos son iniciadas por una entidad externa a los mismos, como un patrocinador, un programa ‘una persona de la oficina de direccién de proyectos (PMO), o el presidente de un érgano de gobierna del portfolio o su representante autorizado El niciador del proyecto o patrocinador debe encontrarse en el nivel adecuado para obtener la financiacion del proyecto y comprometer recursos para el mismo. Los proyectos se inician como consecuencia de necesidades internas de la empresa o de influencias externas. Estas necesidades 0 influencias a menudo motivan la realizacién de un andlisis de necesidades, un estudio de Viabilidad, un caso de negocio ola descripcién de la situacién que abordara el proyecto. La elaboracién del acta de constitucién de un proyecto confirma la alineacién del proyecto en cuestién con laestrategiay el trabajo en ccurso de la organizacién El acta de consttucién del proyecto no se considera un contrato porque no existen consideraciones, compromisos ointercambios monetaias en su creacién 4.1.1 Desarrollar el Acta de Constitucién del Proyecto: Entradas 4.1.1.1 Enunciado del Trabajo del Proyecto El Enunciado del Trabajo del Proyecto (SOW) es una descripcién narrativa de los productos, servicios © resultados que debe entregar el proyecto. En el caso de proyectos internos, el iniciador del proyecto o patrocinador proporciona el enunciado del trabajo sobre la base de las necesidades de la empresa o de los requisites del producto o servicio. En el caso de proyectos externos, el enunciado del trabajo puede ser proporcianado por el cliente como parte de un documento de licitacién (p.j., una solicitud de propuesta, una solicitud de informacién, o una solicitud de oferta), o como parte de un contrato. E1 SOW del proyecto hace referencia a: ‘+ Necesidad de negocio. Las necesidades de negocio de una organizacién pueden provenir de una demanda del mercado, de un avance tecnolégico, de un requisito legal, de una reglamentacién gubernamental ode consideraciones medioambientales. Por regla general la necesidad de negocio y el andlisis costo-beneticio se incluyen en el caso de negocio para justiticar el proyecto. * Descripcién del alcance del producto. La descripcién del alcance del producto documenta las caracteristicas del producto, servicio o resultados que el proyecto se encargara de crear. La descripcién también deberta documentar fa relacién entre los productos, servicios o resultados que se estén creando y la necesidad de negocio a la que responde el proyecto. * Plan estratégico. El plan estratégico documenta la visién, metas y objetivos estratégicos de la organizacién y puede contener una dectaracién de alto nivel de su misién, Todos los proyectos deben estar alineados con el plan estratégico de la organizacién. La alineacién con el plan estratégico asegura que cada uno de los proyectos contribuye a lograr los objetivos generales dela organizacién, © 2013 Project Maragernent stu, Gia dens Euntaegler.ora. Dipak le Prt ul gl PMBOK®) — Quinta edicién ‘This copy isa PMI Member bonofit, not for distribution, sale, of reproduction 4 GESTION DE LA INTEGRACION DEL PROYECTO .2 Caso de Negocio El caso de negocio 0 documento similar proporciona la informacién necesaria desde una perspectiva de negocio para determinar si el proyecto es viable o na en términos de la inversién requerida. Normalmente se utiiza para la toma de decisiones por parte de la direccién o ejecutivos de un nivel superior al del proyecto. Normalmente, necesidad de negocio y andlisis costo-beneficio se incluyen en el caso de negocio para justticar yeestablecer los limites del proyecto y el andlisis se suele levar a cabo por un analista de negocio sobre la base de las diversas aportaciones de los interesados. El patrocinador deberia estar de acuerdo con el alcance y las limitaciones del caso de negocio. El caso de negocio se crea como resultado de una o més de las siguientes razones: + Demanda de! mercado (pe), una compafia automotriz que autoriza un proyecto para construir mas automéviles de bajo consumo en respuesta ala escasez de combustible), + Necesidad de la organizacién (p.¢., debido alos altos costos generales una compaftia puede combinar funciones del personal y racionalizar procesos para reducir costo), * Solicitud de un cliente (p.e., una compaia eléctrica que autoriza un proyecto para construr una nueva subestacién afin de abastecer un nuevo parque industrial), ‘© Avance tecnolégico (p.o). una compafa aérea que autoriza un nuevo proyecto para desarrollar el billete electronico y susttuir ls biletes en papel, sobre la base de los avances tecnolégicos), ‘+ Requisito legal (p.¢., un fabricante de pinturas que autoriza un proyecto para establecer guias para el manejo de materiales txcos), ‘+ Impacto ecolégico (p.ej., una compatiia que autoriza un proyecto para disminuir su impacto ambiental), 0 * Necesidad social (p.e), una organizacién no gubernamental en un pais en vias de desarrollo que autoriza un proyecto para dotar de sistemas de agua potable, bafios y educacién sanitaria a Comunidades que padecen altos indices de célera. Cada uno de los ejemplos de esta lista puede conllevar elementos de riesgo que deberian tenerse en consideracién, En el caso de proyectos de fases miitiples, se puede revisar peri6dicamente el caso de negocio para asegurar que el proyecto sigue orientado hacia el ogro de los beneficios de negocio establecidos. En las primeras etapas del ciclo de vida del proyecto, la revisién peribdica del caso de negocio por parte de la ‘organizacién patrocinadora también ayuda a confirmar que el proyecto sigue alineado con el caso de negocio. El director del proyecto es responsable de garantizar que el proyecto cumple los objetivas de la organizacién Y los requsitos de un amplio conjunto de interesados de manera eficaz y eficiente, como se define en el caso de negocio, ©2018 jes agent tea ng ga APU i YEON — Cu tin ‘This copy isa PMI Member Bonet Not for citributlon, sale of reproduction, 4+ GESTION DE LA INTEGRACION DEL PROYECTO 4.1.1.3 Acuerdos Los acuerdos se establecen para defini las intenciones iniciales de un proyecto. Los acuerdas pueden tomar la forma de contratos, memorandos de entendimiento (MOUs), acuerdos de nivel de servicio (SLA), cartas de acuerdo, declaraciones de intenciones, acuerdos verbales, correos electrénicos u otros acuerdos escritos, Normalmente se utiliza un contrato cuando se leva a cabo el proyecto para un cliente externo, 4.1.1.4 Factores Ambientales de la Empresa Descritos en la Seccién 2.1.5. Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso Desarrollar el Acta de Constitucién del Proyecto incluyen, entre otros: * Esténdares qubernamentales, esténdares de la industria 0 reglamentos (pj estindares de calidad o estindares de proteccidn del trabajador); ‘6digos de conducta, + Cultura y estructura dela organizacién, y * Condiciones del mercado. 4.1.1.5 Activos de los Procesos de la Organizacion Descritos en la Seccién 2.1.4 Los activos de los procesos de la organizacién que pueden influir en el proceso Desarrollar el Acta de Constitucién del Proyecto incluyen, entre otros: ‘© Procesos estindar de la organizacion, politics y definiciones de procesos; * Plantillas (pc), plantilla del acta de constitucién del proyecto), © * Informacién histérica y base de conocimientos de lecciones aprendidas (p.e., proyectos, registros y documentos, toda la informacién y documentacién de cierre del proyecto, informacién tanto sobre los resultados de las decisiones de seleccién de proyectos anteriores y sobre el desempefio de proyectos anteriores, como sobre las actividades de gestin de riesgos) © 2013 Poet Manager i ee an nea MEOH a (uit elon This copy isa PMI Member Bonet, Nt for cistrbutlon, sale, of reproduction 4 GESTION DE LA INTEGRACION DEL PROYECTO 4.1.2 Desarrollar el Acta de Constitucion del Proyecto: Herramientas y Técnicas 4.1.2.1 Juicio de Expertos ‘A menudo se utiliza el juicio de expertos para evaluar las entradas que se usan para elaborar el acta de Cconstitucién del proyecto. El juicio de expertos se aplica a todos los detalles técnicos y de gestién alo largo de ‘este proceso. Esta experiencia puede ser proporcionada por cualquier grupo o individuo con conocimientos o 4 formacién especializados, y se encuentra disponible através de diferentes fuentes, entre las que se incluyen: + Oras unidades dentro dela organizacion, + Consultores, + Inteesados, includos clientes y patrocinadores, + Asoclaciones profesionales ytécnicas, * Grupos industriaes, + Experts en la materia (SME), y * Oficina de direccin de proyectos (PMO). 44.2.2 Técnicas de Facilitacion Las técnicas de faciltacén tienen una amplia aplicacin en el ambito de ls procesos de la direccén de proyectos y guian el desarrollo del acta de consitucién del proyecto. Tormentas de ideas, resolucén de conflites, solucién de problemas y gestion de reuniones son ejemplos de técnicas clave que uilizan los faciitadores para ayudar a equipos e indviduos @ levar a cabo las actividades del proyecto. 4.1.3 Desarrollar el Acta de Constitucion del Proyecto: Salidas 44.3.1 Acta de Constitucién del Proyecto E1Acta de Constitucion del Proyecto es un documento emitdo por el inicatior del proyecto o patrocinador, ue autoriza formalment la existencia de un proyecto y confere al director del proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organizacién alas actividades del proyecto, Documenta las necesidades de negocio, los supuestos, las resticciones, el conocimiento de Is necesidades y requsitos de alto nivel del cliente y el revo producto, servicio o resultado que el proyecto debe proporcionar, como por ejempla {©2013 Project Managemen nt Sa. Fi NARA ol ula YON” — Cua ein n ‘This copy isa PMI Member Bonet Not for citributlon, sale of reproduction, 4+ GESTION DE LA INTEGRACION DEL PROYECTO * El propésito ola justiicacién del proyecto, * Los objetivos medibles del proyecto y os crterios de éxito asociados, © Los requisitos de alto nivel, * Los supuostos y las restriccionos, * Ladescripcién de alto nivel del proyecto y sus limites, * Los riesgos de alto nivel, ‘© El resumen del cronograma de hitos, * Elresumen del presupuesto, * Lalista de interosados, * Los requisitos de aprobacién del proyecto (es decir, en qué consiste el éxito del proyecto, quién decide si el proyecto tiene éxito y quién firma la aprobacidn del proyecto), * El director del proyecto asignado, su responsabilidad y su nivel de autoridad * Elnombre y el nivel de autoridad del patrocinador o de quienes autorizan el acta de constitucién de! proyecto. 4.2 Desarrollar el Plan para la Direccion del Proyecto Desarrolar el Plan para la Diteccién del Proyecto es el proceso de defini, preparar y coordinar todos os planes secundarios e incorporarlos en un plan integral para la direccién del proyecto. El benefici clave de este proceso es un documento central que define la base para todo el trabajo del proyecto. El Gratico 4-4 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso. El Gréfico 4-5 representa el diagrama de flujo de datos del proceso, ‘Entradas Se 1 Acta de constucién dl 1 ucla de expertos proyecto 2 Técnicas de faciltacién proyecto 2 Salias de ov0s procesos 3 Factores ambiertales de Ia empress 4 etvos de los procesos ela orgaizacion Gréfico 4-4, Desarrollar el Plan para la Direccién del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas © 7013 Projet Manager il es GET UR Al la Ufa! PHB”) This copy isa PMI Member Bonet, Nt for cistrbutlon, sale, of reproduction (uit elon 4 GESTION DE LA INTEGRACION DEL PROYECTO Gestion dela Integracion del Proyecto ‘ify = Prove “airoece Grafico 4-5, Diagrama de Flujo de Datos de Desarrollar el Plan para la Direccién del Proyecto {© 2013 Project Management insu Gf ges Gunns a ean Sr aeg4OK")— Cut eon ‘This copy isa PMI Member Bonet Not for citributlon, sale of reproduction, 4+ GESTION DE LA INTEGRACION DEL PROYECTO ” El plan para la direccién del proyecto define la manera en que el proyecto se ejecuta, se monitorea, se contola y se ciera. El contenido del plan para la direccidn del proyecto es variable en funcién del area de aplicacién y de la complejdad del proyecto. Se desarrlia a través de una serie de procesos integrados que se extienden hasta el cierre del proyecto. Este proceso da lugar a un plan para la direccién del proyecto que se elabora progresivamente por medio de actualizaciones, y que se controla y aprueba a través del proceso Realizar el Control integrado de Cambios (Seccién 4.5), Los proyectos que se encuentran en el Ambito de un programa deberian desarrollar un plan para la dreccién del proyecto coherente con el plan para la deccién del programa correspondiente. Por ejemplo, si el plan para la direccién del programa indica que todos los cambios ‘que excedan un costo determinado deberdn ser revisados por el comité de control de cambios (CCB), se debera definir este proceso y el umbral de costo correspondiente en el plan para la direccién del proyecto. 4.2.1 Desarrollar el Plan para la Direccion del Proyecto: Entradas 4.2.1.1 Acta de Constitucién del Proyecto Descrita en la Seccién 4.1.3.1. El tamafio del acta de constitucién del proyecto es variable en funcién de la complejidad del proyecto y de fa informacién que se conoce en el momento de su creacién. El acta de Constitucién del proyecto deberia como minimo definir Ios limites de alto nivel del proyecto, El equipo del proyecto utiliza el acta de constitucién del proyecto como punto de partida para establecer la planificacién inicial del mismo. 4.2.1.2 Salidas de Otros Procesos Las salidas de muchos de ls otros procesos que se describen en las Secciones 5 a 13 se integran para crear el plan para la direccién del proyecto. Cualquier linea base y plan secundario que consttuya una sada de otros procesos de planificacién consttuye una entrada para este proceso. Ademas los cambios realizados sobre estos documentos pueden requeriractualizaciones al plan para la ireccién del proyecto. 4.2.1.3 Factores Ambientales de la Empresa Descritos en la Seccién 2.1.5. Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso Desarrollar ol Plan para la Direccién del Proyecto incluyen, entre ott * Esténdares qubernamentales o industriales; ‘= Fundamentos para la direccién de proyectos especificas para el mercado vertical (p.¢).,construccién) y/o érea de especializacién (p.ej. medio ambiente, seguridad, riesgos 0 desarrollo dgil de software); * Sistema de informacién para la direccién de proyectos (p.ej., herramientas automiticas, tales como una herramienta de software para programacién, un sistema de gestién de la configuracién, tun sistema de recopilacisn y distribucién de la informacién o las interfaces web a otros sistemas automatioos en linea); © 7013 Projet Manager il es GET UR Al la Ufa! PHB”) This copy isa PMI Member Bonet, Nt for cistrbutlon, sale, of reproduction (uit elon 4 GESTION DE LA INTEGRACION DEL PROYECTO ‘© Estructura y cultura de la organizacién, practicas de gestién y sostenibilidad; * Infraestructura (pj, instalaciones existentes y bienes de capita), y + Gestién de personal (p.¢., guias para la contratacién y el despido, revisiones del desempefio de los empleados y registros de desarrollo y capacitacin de los empleados). .4 Activos de los Procesos de la Organizacién Deseritos en la Seccién 2.1.4. Los actives de los procesos de la organizacién que pueden influir en el proceso Desarrolar el Pian para la Direccién del Proyecto incluyen, entre otros: * Guias estandarizadas, instrucciones de trabajo, crterios para la evaluacién de propuestas y criterios para la medicin del desemperio: * Plantilla del plan para la direccién del proyecto, que incluye: © Guias y crterios para adaptar el conjunto de procesos esténdar dela organizacién con el fin de que satisfagan las necesidades especiticas del proyecto, y © Guias 0 requisites para el cierre del proyecto, tales como los criteios de validacién y aceptacin del producto; + Procedimientos de control de cambios, incluidos los pasos segin los cuales se modificarén los esténdares, polticas, planes y procedimientos oficiales de la organizacién, o cualquier documento del proyecto, y la manera en que se aprobaray validaré cualauier cambio; * Archivos de proyectos anteriores (p.ej., ineas base del alcance, de costos, del cronograma y de medicién del desempefo, calendario del proyecto, diagramas de red del cronograma del proyecto y registros de riesgo) + Informacién historia y base de conocimientos de lecciones aprendidas; y * Base de conocimiento de gestién de la configuracién, que contiene las versiones y lineas base de todos os esténdares, politicas y procedimientos oficiales de la organizacién, y cualquier otro documento del proyecto {© 2013 Project Management insu Gla dees Fanaaretos ara i nce Raat (unde UBOK®)— Cunt eiién ‘This copy isa PMI Member Bonet Not for citributlon, sale of reproduction, 4+ GESTION DE LA INTEGRACION DEL PROYECTO 4.2.2 Desarrollar el Plan para la Direccion del Proyecto: Herramientas y Técnicas 4.2.2.1 Juicio de Expertos Cuando se desarrolla el plan para la direccién del proyecto, se utliza el uicio de expertos para: * Adaptar el proceso para cumplircon las necesidades del proyecto, + Desarrollar los detalles técnicos y de gestion que se incluirén en el plan paralla direccién del proyecto, * Determinar los recursos y los nveles de habilidad necesarios para levara cabo el trabajo del proyecto, * Determinar el nivel de gestién de la configuracién que se aplicaré al proyecto, * Determinar qué documentos del proyecto estardn sujetos al proceso formal de control de cambios, y ‘© Establecer las prioridades en el trabajo a realizar en el proyecto para asegurar que los recursos de! proyecto se asignan al trabajo adecuado en el momento adecuado, 4.2.2.2 Técnicas de Facilitacion Descritas en la Seccién 4.1.2.2. Las técnicas de facilitacién tienen una amplia aplicacién en el ambito de los procesos de la direccién de proyectos y se utiizan como quia en el desarrollo del plan para la direccién del proyecto, Tormentas de ideas, resolucién de conflicts, solucién de problemas y gestién de reuniones son algunas técnicas clave que utlizan los facilitadores para ayudar a equipos e individuos a alcanzar acuerdos para llevar a cabo las actividades del proyecto. 4.2.3 Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto: Salidas 4.2.3.1 Plan para la Direccién del Proyecto El plan para la direccién del proyecto es el documento que describe el modo en que el proyecto sera ejecutado, monitoreado y controlado, Integra y consolida todos los planes y lineas base secundarios de los procesos de planificacién, Las lineas base del proyecto incluyen, entre otras: © Linea base del alcance (Seccién 5.4.3.1), + Linea base del cronograma (Seccién 6.6.3.1). y + Linea base de costos (Seccién 7.3.3.1, Hanada un Fase! PBOH™ benefit ot for eistrbution, sale o reproduction © 23 Pres aor a (uit elon This copy isa PMI em 4 GESTION DE LA INTEGRACION DEL PROYECTO Los planes secundarios luyen, entre otros: Plan de gestin del alcance (Seccién 5.1.3.1), Plan de gestion de los requisitos (Seccién 6.1.3.2), Plan de gestin del cronograma (Seccién 6.1.3.1), Plan de gestin de los costos (Seccién 7.1.3.1), Plan de gestin de la calidad (Seccién 8.1.3.1), Plan de mejoras del proceso (Seccién 8.1.3.2), Plan de gestin de los recursos humanos (Seccién 9.1.3.1, Plan de gestién de las comunicaciones (Seccién 10.1.3.1), Plan de gestion de los riesgos (Seccin 11.1.3.1), Plan de gestién de las adguisiciones (Seccién 12.1.3.1), y Plan de gestién de los interesados (Seccién 13.2.3.1) El plan para la direccién del proyecto puede asimismo incluir, entre otras cosas: ‘* El ciclo de vida seleccionado para el proyecto y los procesos que se aplicaran en cada fase; * Detalles de las decisiones para la adaptacién especificadas por el equipo de direccién del proyecto, © 2013 Project Manag a saber: Procesos dela direccién de proyectos soleccionados por el equipo de direccién del proyecto, Nivel de implementacién de cada uno de los procesos seleccionados, Descripciones de las herramientas y técnicas que se utlizarén para llevar a cabo esos procesos, y Descripcién de! modo en que se utlizaran los procesos seleccionados para gestionar el proyecto especitico, incluyendo las dependencias e interacciones entre dichos procesos y las entradas y salidas fundamentales. Descripcién del modo en que se realizar el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto: Plan de gestién de cambios que documente el modo en que se monitoreardn y contratarén los. cambios; Plan de gestin de la configu ‘que documente cémo se llevard a cabo dicha gestion; Descripcidn del modo en que se mantendré la integridad de las lineas base del proyecto; Requisitos y técnicas de comunicacién entre los interesados; y Rovisiones clave de gestién del contenido, el alcance y el tiempo para abordar los incidentes sin resoWer y las decisiones pendientes. ont mst a HgTe g@EPOH” — Cura edn ‘This copy isa PMI Member Bonet Not for citributlon, sale of reproduction, " 4+ GESTION DE LA INTEGRACION DEL PROYECTO El plan para la direccién del proyecto puede presentarse en forma resumida o detalada y puede estar ‘compuesto por uno o més planes secundarios. Cada uno de los planes secundarios se detala hasta el nivel {que requiera el proyecto espectfco. Una vez que las lineas base del plan parala direccién del proyecto han sido definidas, este Ultimo s6lo podra ser modificado como resultado de la generacién y aprobacién de una solicitud cde cambio a través del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. ‘Aunque el plan para ia dreccién del proyecto es uno de los documentos principals que se utlizan para la gestiin de un proyecto, se utlizan asimismo otros documentos. Estos otros documentos no forman parte del plan para la direccin del proyecto. La Tabla 4-1 contiene una lista representativa de los componentes del plan para la direcién del proyecto y de los documentos del proyecto Tabla 4-1 Diferenciacién Entre el Plan para la Direccién del Proyecto y los Documentos del Proyecto Plan para fa Direccién ne sumentos del Proyecto del Proyecto Pande gest elas cambios | Atibls delat aciadee ‘Agnes de porsoal al proyecto Pande gestin de las comuniasones | Estmacion de canes de is acividades | Erunciado de aban del proveto Plan de gst dela coniguacién | Estmaclin dl dvacéndelas | Lisa de veriicaciin de caldad sctviades ine base de cots Uist de actives esis de cond aed an de gestn de os costs Resrsosreqerds pales acividades| cas Ge aad Plande gst deine recursos | Acverdse Dacurentain de requios humans Pande majoras el proceso Bate de as extinacines ave de varied de requis Pande gst delssadgustiones | Regivo de cambios arate de despise de resuros ine base del aleance Sos de cambio Calonaros de recursos + Eruncado el ance él proyecto + EDT, + Diesonare de a COTES Plan de gst dea clad Prondscos ego de esos + Bonds de costos + Pranésco ee eanograma Plan de gestin de os requisites __| Regisbo de incdenes Datos de eronograme | Pian de gstn do os resgoe sa deios Propuestas do os vendocores Linea base del eonograma Documentos dela aguisiones | Cites Ge selecion de proveeores Plan de geton deleronogama | Enuneado dl wate reatvo a Toga do roses dquscones Pian de ston del aiance Candas de proyecto Evaluaciones dal eserpeo del quo Plan de gestn de osintresados | Acta de conic dl ayes | Datos de desempeto del rabao Requstae Ge nancamlentdel | Infmacin de dosempeto del taba proyecto Informes de desempero del eto Cronograma de proyecto Diagremas de ede ernograma el proyecto © 2013 Project Maragernent stu, Gia dens Euntaegler.ora. Dipak le Prt ul gl PMBOK®) — Quinta edicién ‘This copy isa PMI Member bonofit, not for distribution, sale, of reproduction 4 GESTION DE LA INTEGRACION DEL PROYECTO 4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto Dirigiry Gestionar el Trabajo del Proyecto es el proceso de liderar y evar a cabo el trabajo definido en 1 plan para la direccién del proyecto e implementar los cambios aprobados para alcanzar los objetivos del proyecto. El benefico clave de este proceso es que proporciona la direccién general del trabajo del proyecto. El Gréfico 4-6 muestra las entradas, herramientas y técnica, y salidas de este proceso. El Gréfico 4-7 representa el diagrama de flujo de datos del proceso, Entradas ientas y Técnicas Ee 1 Plan paral cceccin del || 1 ica ae expertos 1 Enegables proyecto 2 Sistema do informacion 2 Datoe de desempeno del 2 Soleitudes de cambio para la dvecién de trataio aprobadss proyectos 3 Solicitudes de cambio 2 Factores ambietales de || 3 Reuniones 1 Actisizaciones al lan Ibemoresa paraladireccién el 4 Retvas doles roceses proyecto els organiacion 5 Actuaiaaciones alos documentos del proyecto iry Gestionar el Trabajo del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas {© 2013 Project Management insu Gf ir gare a net a Seay") — cul etn ‘This copy isa PMI Member Bonet Not for citributlon, sale of reproduction, nm 4+ GESTION DE LA INTEGRACION DEL PROYECTO Gestion de Ia integraclén del Proyecto eras ‘epee “tines ‘seers crmnanate i y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Diagrama de Flujo de Datos Las actividades del proceso Dirigir y Gestionar e! Trabajo del Proyecto incluyen, entre otras: * Realizar las actividades necesarias para cumplir con los objtivos del proyecto; * Generar los entregables del proyecto para cumplir con el trabajo planficado en el mismo; * Proporcionar, capacitar y dirgir alos miembros del equipo asignados al proyecto; + Obtener, gestionary utilizar los recursos, incluidos materiales, herramientas, equipos einstalaciones; Hanada un Fase! PBOH™ benefit ot for eistrbution, sale o reproduction 30 © 23 Pres aor a (uit elon This copy isa PMI em 4 GESTION DE LA INTEGRACION DEL PROYECTO * Implementar los métodos y esténdares planticados: ‘© Establecer y gestionar los canales de comunicacién del proyecto, tanto externos como internos al equipo del proyecto; * Generar datos de desempefo del trabajo, tales como costo, cronograma, avance téenico y de calidad yy estado, con el fin de faciitar la realizacién de las previsiones; * Emitir solicitudes de cambio e implementar los cambios aprobados al alcance, a los planes y al entorno del proyecto; ‘© Gestionar los riesgos e implementar las actividades de respuesta a los mismos; * Gestionar vendedores y proveedores; * Gestionar los interesados y su participacién; y ‘© Recopilar y documentar las lecciones aprendidas e implementar las actividades aprobadas de mejora del proceso, Eldirector del proyecto, junto con el equipo de direccién del proyecto, diige el desemperio de las actividades planificadas del proyecto y gestiona las diversas interfaces técnicas y dela organizacién que existen dentro del proyecto. El director del proyecto deberia gestionar asimismo cualquier actividad no planificada y determinar las acciones de respuesta adecuadas a realizar. El proceso Dirigi y Gestionar el Trabajo del Proyecto se ve directamente afectado por el area de aplicacién del proyecto. Los entregables se producen como salidas de los procesos realizados para cumplir con el trabajo tal como fue planicado y programado en el plan para la direccin del proyecto. Durante la ejecucién del proyecto se recopitan los datos de desempefo del trabajo, se actia sobre ellos y se comunican de manera adecuada, Los datos de desempefio del trabajo inclyen informacién relativa al estado ‘de completitud de los entregables y otros detalles relevantes sobre el desemperio del proyecto. Los datos de ‘desemperio del trabajo se utiizardn asimismo como entrada para el Grupo de Procesos de Monitoreo y Control El proceso Ditigiry Gestionar el Trabajo del Proyecto también requiere la revisién del impacto de todos los ‘cambios del proyecto y la implementacién de los cambios aprobados, que abarcan: + Accién correctiva: Una actividad intencionada que procura realinear el desempefo del trabajo del proyecto con el plan para la direccién del proyecto; ‘= Accién preventiva: Una actividad intencionada que asegura que el desempefio futuro del trabajo del proyecto esté alineado con el plan para la direccién del proyecto; y/o * Reparacién de defectos: Una actividad intencionada para modificar un producto o componente de producto no conforme, {© 2013 Project Management insu Gf ir gare a net a Seay") — cul etn ‘This copy isa PMI Member Bonet Not for citributlon, sale of reproduction, a 4+ GESTION DE LA INTEGRACION DEL PROYECTO 2 4.3.1 Ditigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Entradas 4.3.1.1 Plan para la Direccién del Proyecto Descrito en la Seccién 4.2.3.1. El plan para la direccién del proyecto contiene planes secundarios relativos a todos los aspectos del proyecto, Estos planes secundarios relacionados con el trabajo del proyecto incluyen, centre atros: + Plan de gestiin del alcance (Seccién 5.1.3.1), Plan de gestion de los requisites (Seccién 6.1.3.2), Plan de gestion del cronograma (Seccién 6.1.3.1), Plan de gestin de los costos (Seccién 7.1.3.1),y Plan de gestién de los interesados (Seccién 1.2.3.1) 4.3.1.2 Solicitudes de Cambio Aprobadas Las solicitudes de cambio aprobadas son una salida del proceso Reelizar el Control integrado de Cambios « incluyen las solicitudes revisadas y aprobadas para su implementacién por un comité de contral de cambios (CCB). La solicitud de cambio aprobada puede consistir en una accién correctiva, una accién proventiva o una reparacién de defectos, Las solicitudes de cambio aprobadas se planifican e implementan por parte del ‘equipo del proyecto y pueden tener repercusién sobre cualquier drea del proyecto o del plan para la direccién del proyecto. Las solicitudes de cambio aprobadas pueden asimismo modificar las polticas, el plan para la direccién del proyecto, los procedimientos, los costos o los presupuestos, asi como forzar la revsién de los ronogramas. Las solicitudes de cambio aprobadas pueden hacer necesaria la implementacién de acciones preventivas o correctivas. 4.3.1.3 Factores Ambientales de la Empresa Descritos en la Seccidn 2.1.5, Los factores ambientales de la empresa que influyen en el proceso Digi y Gestionar el Trabajo del Proyecto incluyen, entre otros: © Cuitura de la organizacién, compafia o aiente y estructura de las organizaciones ejecutora 0 patrocinadora; * Infraestructura (pe, instalaciones existentes y bienes de capital); * Gestién de personal (p.9.,gutas de contratacin y despido, revisiin del desempero de los empleados ¥ reqistros de capacitacién); * Tolerancia al riesgo de los interesados, como por ejemplo el porcentaje de superacion de costos permitdo; y * El sistema de informacién para la dreccién de proyectos (pj, un conjunto de herramientas automticas, tales como una herramienta de software para programacisn, un sistema de gestién de la configuracién, un sistema de recopilacién y distibucién de la informacion o interfaces web con otros sistemas automaticos en tinea), © 7013 Projet Manager il es GET UR Al la Ufa! PHB”) This copy isa PMI Member Bonet, Nt for cistrbutlon, sale, of reproduction (uit elon 4 GESTION DE LA INTEGRACION DEL PROYECTO 4,3.1.4 Activos de los Procesos de la Organizacion Descritos en la Seccién 2.1.4. Los activos de los procesos de la organizacién que pueden influir en el proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto incluyen, entre atros: * Guias e instrucciones de trabajo estandarizadas; + Requisitos de comunicacién que definen los medios de comunicacién permitidos y el tiempo de conservacién de ls registro, asi como requistos de seguridad; * Procedimientos para la gestién de incidentes y defectos que definen los controles para incidentes y defectos, la identficacién y la solucién de los mismos, asi como el seguimiento de los elementos de accin; + Base de datos para la medicién de procesos, que se utliza para recopilar y tener a disposicin los datos de mediciones de process y productos; + Archivos de proyectos anteriores (p.e., ineas base del alcance, de costos, del cronograma y de medicién del desempefo, calendarios del proyecto, diagramas de red del cronograma del proyecto, registro de riesgos, acciones de respuesta planiticadas, registros de riesgos, acciones de respuesta Planificadas, impacto del riesgo definida y lecciones aprendidas documentadas); y + Base(s) de datos sobre la gestion de incidentes y defectos, que contiene(n) el estado histérico de los rmismos, informacién de control, resolucién de los incidentes y defectos, asi como los resultados de las acciones emprendidas. 4.3.2 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Herramientas y Técnicas 4.3.2.1 Juicio de Experts El juicio de expertos se utiiza para evaluar as entradas necesarias para dirgir y gestionar ta ejecucién del plan para la deccién del proyecto, Durante este proceso, el juicio y la experiencia se aplican a todos los detalles técnicos y de gestién. El director del proyecto y el equipo de direccién del proyecto aportan esta ‘experiencia, al utilzar conocimientos o capacitactén especializados, Puede obtenerse experiencia adicional de muchas fuentes, entre otras: * Otras unidades dentro de la organizacién; * Consultores y otros expertos en la materia (iternos o externos); *Interesados, inluidos clientes, proveedores y patrocinadores, y * Asociaciones profesionales y técnicas, {© 2013 Project Management insu Gf ges Gunns a ean Sr aeg4OK")— Cut eon ‘This copy isa PMI Member Bonet Not for citributlon, sale of reproduction, 4+ GESTION DE LA INTEGRACION DEL PROYECTO 4,3.2.2 Sistema de Informacién para la Direccién de Proyectos El sistema de informacién para la direcclén de proyectos, que forma parte de los factores ambientales, proporciona acceso a herramientas tales como una herramienta de programacisn, un sistema de autorizacién de ‘trabajos, un sistema de gestién de la configuracién, un sistema de recopilacién y distribucién de a informacién 6 interfaces a otros sistemas autométicos en linea. La automatizacién de la recopilacién y el informe de los indicadores clave de desempefio (KPI) pueden formar parte de este sistema. 4.3.2.3 Reuniones Las reuniones se utlizan para discutry abordar ls asuntos pertinentes del proyecto durante la direccién y

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