Master Calidad m1 Parcial

UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIN A DISTANCIA
(UNED)
MASTER EN SISTEMAS INTEGRADOS DE

GESTIN DE CALIDAD, MEDIO AMBIENTE,
I+D+i Y RIESGOS LABORALES
MDULO 1
CALIDAD: HISTORIA, EVOLUCIN, ESTADO
ACTUAL Y PREVISIONES DE FUTURO
AUTOR DEL TEXTO:

Jos Prieto Diego
Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos
Master en Gerencia de Empresas (IE)
Master en Direccin de Personal (IE)
Master en Direccin Tcnica (CESEM, Pamplona)
Master en Calidad, Medioambiente y Salud Laboral (UNED)
Tcnico Superior en Prevencin de Riesgos Laborales en las especialidades de
Seguridad, Higiene y Ergonoma (C. A. Madrid).
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIN A DISTANCIA ( U.N.E.D.)
MASTER EN SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIN DE CALIDAD MEDIOAMBIENTE, I+D+i Y RIESGOS LABORALES
NDICE
INTRODUCCIN 1
INICIACIN A LA CALIDAD 3
LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA 3
CALIDAD, COSTE Y BENEFICIO EMPRESARIAL 5
ORIGEN Y DESTINO DE LA CALIDAD 6
CALIDAD Y EMPRESA EN ESPAA 6
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 7
NACIMIENTO Y DESARROLLO HISTRICO DE LA CALIDAD 8
PRIMERAS APORTACIONES FRANCESAS 9
PASO DE LA PRODUCCION ARTESANAL A LA PRODUCCION EN SERIE 10
DESARROLLO DE LA CALIDAD EN LOS ESTADOS UNIDOS 12
EL MOVIMIENTO DE LA CALIDAD EN JAPN 14
EVOLUCION DEL CONCEPTO DE CALIDAD 16
DEFINICIONES DE CALIDAD 16
EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE CALIDAD 18
NUESTRA DEFINICIN DE LA CALIDAD 20
ERRORES A EVITAR EN RELACIN CON LA CALIDAD 23
ASPECTOS RELEVANTES RELACIONADOS CON LA CALIDAD 24
ETAPAS HISTRICAS SIGNIFICATIVAS EN EL DESARROLLO
DE LA CALIDAD 26
ETAPA DE DETECCIN CORRECCIN 27
ETAPA DE PREVENCIN 27
ETAPA DE LA CALIDAD TOTAL 28
ETAPA DEL REY CLIENTE 28
ETAPA DE LA CALIDAD CONCERTADA 29
HISTORIA DE LA RELACIN CALIDAD - COSTE PRECIO 29
RECOMENDACIONES PARA DIRIGIR LA EMPRESA HACIA
LA CALIDAD 30
LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING 34

RECORDATORIO 40
IDEAS BSICAS PARA COMPRENDER LA CALIDAD EN LAS
EMPRESAS ACTUALES 50
CUESTIONES Y RESPUESTAS RECOMENDADAS 111

ENFOQUE DE LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS ACTUALES 183
I
ENFOQUE DE LA CALIDAD EN RELACIN CON PROVEEDORES

EXTERNOS 185
ENFOQUE DE LA CALIDAD EN PRODUCTOS INDUSTRIALES 188
CALIDAD OPERACIONAL, CALIDAD DE DISEO Y CALIDAD DE

CONFORMIDAD 191
LA CALIDAD EN EL ESCENARIO COMPETITIVO EUROPEO 196
RESPONSABILIDAD SIGNIFICATIVAS DE LA DIRECCIN DE LA

EMPRESA EN RELACIN CON LA CALIDAD 199
FUTURO ESPERABLE PARA LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS 201
LA FIABILIDAD DE LOS PRODUCTOS COMO ATRIBUTO DE

CALIDAD 206
EJEMPLO DE CONSIDERACIONES PRCTICAS SOBRE CALIDAD

Y CAMBIO NECESARIO EN UNA EMPRESA CONCRETA 208
EJEMPLO DE CONSIDERACIONES PRCTICAS SOBRE

INDUCCIN A LA CALIDAD, SATISFACCIN DEL CLIENTE Y
COMPETITIVIDAD EN UNA EMPRESA CONCRETA 212
EJEMPLO DE ETAPAS BSICAS DE UN MTODO EFICAZ

DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS RELACIONADOS CON
LA CALIDAD 214
RESUMEN Y RESEAS DE INTERS SOBRE ELEMENTOS Y

CONCEPTOS SIGNIFICATIVOS 216
APLICABILIDAD DE LOS SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD

A LAS PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS (PYMES) 229
CUESTIONARIO RESUELTO 237
GESTIN DE LA CALIDAD 244

PRINCIPIOS BSICOS DE LA GESTIN 244
PRINCIPIOS DE LA GESTIN DE LA CALIDAD 259
CONCEPTOS SIGNIFICATIVOS 263
POLTICA DE CALIDAD 269
EJEMPLO ILUSTRATIVO N 1 DE POLTICA DE CALIDAD 276
EJEMPLO ILUSTRATIVO N 2 DE POLTICA DE CALIDAD 277
CONCEPTOS DE ORGANIZACIN 279
DELEGACIN DE AUTORIDAD 297
II
LA ORGANIZACIN DE LA CALIDAD 299

ELABORACIN DE LA POLTICA 302
MISIN Y VISIN 304
POLTICA Y ESTRATEGIA 306
OBJETIVOS 323
ENFOQUE DE LOS SISTEMAS DE GESTIN DE LA ORGANIZACIN 326
COMPROMISO DE LA DIRECCIN 337
INTERACIN DE LA POLTICA DE CALIDAD EN LA POLTICA DE LA
EMPRESA 339
OBJETIVOS DE LA CALIDAD 340
REVISIN POR LA DIRECCIN 341
RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIN 342
EL LIDERAZGO DE LA DIRECCIN 343
LA COMUNICACIN A LA ORGANIZACIN 348
FORMACIN 348
GESTIN DE LOS RECURSOS 349
NORMAS Y GUAS 349
AUDITORIA DE CERTIFICACIN DE SISTEMAS DE GESTIN DE
LA CALIDAD 355
VOCABULARIO 355
ASPECTOS SOCIALES DE LA CALIDAD 358
SATISFACCIN DEL PERSONAL 358
COMUNICACIN 359
ASPECTOS LEGALES Y NORMALIZACIN DE LA CALIDAD 370
LEGISLACIN 370
NORMALIZACIN 372
EL NUEVO ENFOQUE 377
ACREDITACIN 379
CERTIFICACIN 381
CERTIFICACIN DE SISTEMAS DE LA CALIDAD 384
CERTIFICACIN DE PRODUCTOS 385
CUESTIONARIO DE ASIMILACIN DE CONCEPTOS-PREGUNTAS 387
CUESTIONARIO DE ASIMILACIN DE CONCEPTOS-RESPUESTAS 405
GLOSARIO TERMINOLGICO DE LA CALIDAD 406
TERMINOLOGA EN INGLS, ACRNIMOS Y SIGLAS DE INTERS 455
BIBLIGRAFA CLSICA DE LA CALIDAD 459
III
INTRODUCCIN
El presente mdulo del MASTER EN SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIN
de la UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIN A DISTANCIA expone
aquellos conocimientos que son imprescindibles para comprender el significado
y la necesidad que tienen todas las empresas actuales de implantar Sistemas
de Gestin de Calidad que garanticen, en la medida de lo posible, la
satisfaccin total de sus clientes tanto actuales como potenciales.
La Calidad, antes que una disciplina, es una cultura que debe impregnar toda la
empresa (alta direccin, ejecutivos, mandos intermedios, personal especialista
y restantes RR. HH.), y requiere conocer cmo naci, cmo evolucion, cmo
est actualmente, y cmo estar previsiblemente en las empresas del futuro.
En consonancia con este contexto, cuyo conocimiento es imprescindible para
iniciarse y/o expertizarse en el amplio mbito de la calidad, el presente mdulo
expone la temtica consignada en su ndice de contenidos y lo hace en un
lenguaje sencillo y a la vez riguroso, que permitir su fcil comprensin sin
prdida de rigor conceptual.
A lo largo de este texto, y en menor medida de algunos de los que le siguen, el
alumno encontrar aparentes repeticiones de algunos conceptos y
recomendaciones, sin que deba preocuparse por ello; lo hemos hecho
conscientemente con algunos de los elementos que son esenciales para la
interiorizacin de la cultura de la calidad.
Los conceptos asociados con la Calidad, no son dogma de fe, por lo que
algunos de ellos pueden ser objeto de interpretaciones ligeramente diferentes;
en tales casos, hemos optado por la interpretacin ms extendida actualmente.
En lo tocante a la terminologa, queremos matizar el sentido que debe darse a
los trminos producto, organizacin, empresa, y satisfaccin del cliente.
Actualmente, y tal como indica la normativa de calidad ISO 9000, la palabra
producto designa tanto a lo que tradicionalmente era un producto como a lo
que tradicionalmente se consideraba como un servicio; y esa es la
interpretacin correcta, aunque a lo largo de los textos nosotros mismos
hablemos a veces de productos y de servicios, es una redundancia.
Las normas ISO 9000 no hablan de empresa sino de organizacin, para
referirse a las entidades en las que se pueden implantar sistemas de gestin de
1
calidad; una empresa es uno de los muchos tipos de organizaciones

existentes (otros tipos de organizaciones son Ayuntamientos, Ministerios,
Servicios Pblicos, ONGs, etc.).
En los textos del curso se cita mucho la palabra empresa y poco la palabra
organizacin, aunque la prctica totalidad del contenido es aplicable a
cualquier tipo de organizacin; lo hemos hecho por entender que el tipo de
organizacin en el que nuestros alumnos aplicarn los conocimientos que
impartimos, ser mayoritariamente la empresa.
Aunque lo habitual es hablar de satisfaccin del cliente o de cliente
satisfecho, actualmente el objetivo de las empresas es conseguir que el cliente
quede totalmente satisfecho o encantado con su producto.
Por tanto, en todas las referencias a la satisfaccin del cliente deber
sobreentenderse que nos estamos refiriendo a la satisfaccin total del cliente.
La razn por la que las empresas buscan clientes totalmente satisfechos o
encantados con su producto, y no clientes meramente satisfechos, es que
slo los clientes encantados tienen razones para buscar el producto que les
encant cada vez que lo necesiten, repitiendo una y otra vez la compra de ese
producto y fidelizndose a esa empresa.
Todos los textos que desarrollan el MASTER EN GESTIN INTEGRADA de la
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIN A DISTANCIA, son textos
amplios que no se agotan en una primera lectura y que no deben ser objeto de
memorizacin, sino de trabajo pausado y continuo.
Aunque en las guas de evaluacin y en la gua didctica se insistir en ello,
buscamos que tras estudiar los contenidos de cada mdulo, los alumnos
puedan contestar con conocimientos propios a las cuestiones que se les
plantean en las guas de evaluacin.
En ningn caso el alumno debiera limitarse a transcribir literalmente porciones
de los textos del curso, sino apoyarse en ellas para elaborar su respuesta
personal a las cuestiones planteadas.
Tal como indica la gua didctica del curso, pretendemos que el alumno trabaje
el material didctico que se le entrega, que lo comprenda adecuadamente, y
que lo asimile con vistas a su puesta en prctica cuando su trabajo actual o
futuro se lo requiera.
2
Como equipo de profesores del Master, reiteramos nuestra bienvenida y

nuestro agradecimiento a todos nuestros alumnos por habernos elegido, y
quedamos a su total y permanente disposicin para cualquier consulta, que en
lo tocante a los contenidos del curso, quieran formularnos.
INICIACIN A LA CALIDAD
La calidad es un factor estratgico bsico en todos los sectores de actividad de
las empresas actuales, y simultneamente tiene una relacin directa con costes
operativos, beneficios y productividad; para comprender mejor todas esas
caractersticas, se ha segmentado esta introduccin en los cinco apartados que
se desarrollan a continuacin.
LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA

Cuando la calidad se convirti en un elemento imprescindible para competir en
los mercados, H.J. Van Ham, en su condicin de Secretario General de la
Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad, escribi que LAS
COMPAAS CON XITO HAN ENTENDIDO LA GESTIN DE LA CALIDAD
COMO UN PROCESO DE CAMBIO DE CULTURA A LARGO PLAZO Y PARA
TODA LA EMPRESA, Y HAN ACEPTADO LA SATISFACCIN TOTAL DEL
CLIENTE COMO EL PRINCIPIO FUNDAMENTAL QUE DEBE GUIAR TODOS
SUS VALORES Y ACCIONES.
Entre las razones de esa afirmacin categrica, de plena validez actualmente y
que ningn autor actual pone en tela de juicio, destacan :
La realidad diaria de las empresas con xito, evidencia que las
estrategias de calidad son las que mejor aseguran su estabilidad, su
crecimiento y su rentabilidad
La calidad se traduce, a medio y largo plazo, en un menor coste
operativo para las empresas (el coste de los errores producidos por la no
calidad desaparece progresivamente hasta estabilizarse en el nivel
mnimo econmico, se aprovechan ms y mejor las materias primas, se
eliminan tiempos muertos, etc.)
La calidad substituye la reaccin a problemas habidos por la prevencin
de los problemas futuros evitando que se materialicen (prevenir antes
que curar).
3
La calidad incrementa la buena imagen de la empresa y de sus

productos, y prestigia a sus empleados
La calidad fortalece la fidelidad de los clientes, y simultneamente
consigue que clientes y consumidores, al hablar bien de los productos
de la empresa, se conviertan en la publicidad positiva ms barata y ms
eficaz
La calidad a travs de la participacin de todos los trabajadores en la
mejora continua, incorpora al know-how de la empresa toda la
creatividad, toda la iniciativa y toda la experiencia de sus Recursos
Humanos
La calidad a travs del benchmarking (anlisis comparativo con las
mejores empresas) permite identificar e incorporar total o parcialmente a
la empresa las principales fortalezas de otras compaas lderes.
La importancia de la calidad como estrategia competitiva para las empresas
actuales, obliga a su implantacin en todos los mbitos, comenzando por los
niveles de direccin y procediendo gradualmente hasta las ltimas actividades,
prestando especial atencin a:
Determinacin de las necesidades y expectativas de los clientes
actuales y potenciales
Traduccin de esas necesidades y expectativas en requerimientos para
el diseo de los productos.
Relaciones con los clientes antes, durante y despus de la venta
Seleccin y relaciones con proveedores
Procesos administrativos, operativos y de gestin que se desarrollan en
la empresa
siendo adems imprescindible mantener permanentemente su vigencia, lo que
exigir:
Continuidad y permanencia
Innovacin constante
Asignacin de todos los recursos requeridos
Formacin preventiva y sistemtica de sus Recursos Humanos en todos
los niveles
4
Tiempo para la puesta en marcha de planes y programas, y para su

aseguramiento posterior.
CALIDAD, COSTE Y BENEFICIO EMPRESARIAL

La calidad necesita tiempo para su maduracin, Recursos Humanos formados,
motivados e incentivados, recursos econmicos y medios fsicos. Como
contrapartida a estos costes, la calidad incrementa el beneficio de la empresa
por dos caminos:
Disminuye o anula los errores en que se materializaba la no calidad, y
en consecuencia hace desaparecer los gastos y costes respectivos
(actualmente los costes de correccin de los errores se sitan entre el 5
y 15% de la facturacin segn las empresas)
Incrementa la buena imagen de la empresa, la de sus productos, la de
su personal y la satisfaccin de los clientes, todo lo cual se traducir en
ms clientes, ms ventas por cliente y ms beneficio.
La realidad actual de aquellas empresas que han credo en la calidad, han
apostado por ella, la han asumido como lnea estratgica para competir en los
mercados, y la han implantado correctamente, demuestra de manera irrefutable
que los beneficios producidos (reduccin del coste de la no calidad + aumento
del beneficio por ventas mayores y ms seguras) superan netamente a los
costes incurridos para alcanzar y mantener el nivel de calidad que exigen los
mercados.
Por ello debemos aceptar la plena validez de tres principios bsicos y similares
referidos al medio y largo plazo:
En cualquier empresa la estrategia de la calidad producir una
disminucin de sus costes operativos
En cualquier empresa la estrategia de la calidad producir un aumento
del beneficio
No es estrategia correcta de calidad la que no se traduce en disminucin
de costes y en incremento de beneficio.
La creencia inicial de las empresas americanas si aumentamos la calidad, los
costes se incrementan, se demostr que era falsa.
5
por el contrario, la mxima japonesa si aumentamos la calidad, los costes

disminuyen, se ha demostrado que es correcta, y actualmente es la que
impera en todas las empresas preocupadas por la calidad.
ORIGEN Y DESTINO DE LA CALIDAD

La calidad parte de tres premisas fundamentales:
En cualquier empresa, toda situacin precedente o actual es mejorable
En la situacin actual de competencia creciente y globalizada, el juez
nico del nivel de calidad alcanzado por cualquier empresa son los
clientes y los consumidores de sus productos
Cualquier empresa que ignore en su estrategia y en su gestin el juicio,
las necesidades y las expectativas de sus clientes y consumidores,
fracasar.
El destino de la calidad no tiene un punto final, porque la calidad buscar en
ltima instancia la utopa de la excelencia (perfeccin absoluta); pero la
excelencia para cualquier empresa vara con el tiempo lo que en la prctica la
hace inalcanzable al menos de forma permanente.
CALIDAD Y EMPRESA EN ESPAA

Antes de la entrada de Espaa en la Comunidad Econmica Europea, muchas
empresas espaolas estaban histrica y culturalmente acostumbradas a
desarrollar sus actividades en un mercado cerrado o semicerrado a la
competencia extranjera, y en un entorno legal poco propicio para los intereses
de los consumidores.
Este entorno proteccionista ha variado radicalmente con:
La plena integracin de Espaa en la Unin Europea
La acelerada internacionalizacin y globalizacin de la economa
mundial
La desregulacin del entorno
La creciente presin de los consumidores
La entrada masiva de empresas extranjeras muy competitivas
La llegada de productos de alta calidad y precio bajo, procedentes de los
llamados pases emergentes
6
y estas variaciones, que se profundizarn y aumentarn en el futuro, son

incontenibles.
La configuracin de un mercado nico europeo, en el cual slo sobrevivirn los
ms competitivos, ha obligado a nuestras empresas a un cambio acelerado de
cultura, y a la incorporacin definitiva de la calidad de producto y de la calidad
de atencin al cliente como lneas prioritarias de sus estrategias competitivas.
Por todo ello, y afortunadamente, se observan sntomas irrefutables de que las
empresas espaolas estn en la senda correcta:
La cultura de la calidad es un hecho palpable en la inmensa mayora de
las empresas, en sustitucin de la cultura de la improvisacin y la
chapuza
Las estrategias de calidad se referencian y anuncian en las memorias y
planes empresariales, estando eficazmente vigentes en la realidad diaria
de mltiples empresas
El esfuerzo para conseguir la certificacin de los sistemas de calidad, en
el marco de la normativa ISO 9000, se ha generalizado
El empleo estratgico de la calidad como instrumento imprescindible
para alcanzar el liderazgo en cualquier sector, se est interiorizando e
imbricando en la cultura empresarial
La calidad ha dejado de ser una moda, y se ha convirtido en una
necesidad y en un desafo
La formacin de los RR. HH. en el mbito de la calidad es continua y
constante
y a ello estn contribuyendo tanto las administraciones pblicas, como
instituciones y organizaciones de carcter privado.
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
Los directivos de muchas empresas japonesas observaron ya en 1948 y 1949,
que el aumento de la calidad generaba de manera natural e inevitable un
incremento de la productividad.
Esta observacin se hizo sobre los trabajos de un grupo de ingenieros
japoneses que aplicaron las directrices de control de calidad que les
proporcionaron los ingenieros de los Bell Laboratories que formaban parte del
staff del general MacArthur (esas directrices estaban contenidas en un libro
7
publicado en Estados Unidos en 1931, cuyo autor era Walter A. Shewhart y su

ttulo ECONOMIC CONTROL OF QUALITY OF MANUFACTURED
PRODUCT).
Este hecho contradeca el pensamiento tradicional americano de oposicin
entre calidad y productividad, basado en la creencia de que calidad y
productividad eran incompatibles (no se podan tener ambas, si se aumentaba
la calidad disminuira la productividad y si se aumentaba la productividad se
disminua la calidad).
La realidad ha dado la razn a los japoneses, la verdadera calidad siempre va
acompaada de aumentos de productividad.
NACIMIENTO Y DESARROLLO HISTRICO DE LA CALIDAD

La calidad como factor inherente a la actividad humana ha existido desde
siempre, con un nivel de desarrollo ms o menos intenso segn las
necesidades y circunstancias; para los estudiosos de la calidad, su primera
mencin se hace en el Gnesis (primer libro de la Biblia), al narrar la creacin
del mundo en seis das. Segn el texto bblico, al final de cada da y una vez
terminada su obra Dios vea que era bueno.
En el ao 2.150 antes de Cristo, el cdigo de Hammurabi hace referencia a la
calidad de construccin de las casas cuando dice si un albail ha construido
una casa y, no siendo esta suficientemente slida, se hunde y mata a sus
ocupantes, el albail deber ser ejecutado.
En la tumba de Rekh-Mi-Re descubierta en Tebas (Egipto) y datada en el ao
1.450 antes de Cristo apareci lo que muchos consideran el tratado ms
antiguo de calidad, en este grabado se describe cmo un inspector egipcio
procede a comprobar la perpendicularidad de un bloque de piedra con ayuda
de una cuerda y bajo la atenta mirada de un cantero (se ha descubierto que los
aztecas de Amrica Central procedan de forma similar).
Inspecciones de calidad han estado ligadas desde siempre a la preservacin
de la vida de los ms poderosos; el ejemplo ms representativo (y que todos
hemos visto en numerosas pelculas) lo constituan los encargados de probar la
comida de faraones y reyes, resultando evidente que estas labores de
inspeccin eran mucho ms peligrosas que las que se desarrollan actualmente.
8
Los fenicios tenan uno de los mtodos correctores ms expeditivos que se

conocen, cuando alguien violaba de forma repetitiva los estndares de calidad,
los inspectores eliminaban de cuajo la posibilidad de reproduccin del defecto
cortando la mano a las personas que elaboraban productos defectuosos de
forma habitual.
En el corporativismo que se estableci en la Edad Media, la corporacin como
institucin dictaba reglas, estableca un sistema de formacin e impona un
sistema de control para garantizar al cliente la conformidad de los productos
que se le entregaban; este sistema, del cual perviven actualmente numerosas
reminiscencias, tuvo dos consecuencias contradictorias:
Permiti un importante desarrollo de la economa
Actu como freno del progreso, porque las reglas corporativas obligaban
al desarrollo de los trabajos y obras atenindose fielmente a las normas
preestablecidas e impidiendo que el trabajador aportara su iniciativa y su
creatividad.
PRIMERAS APORTACIONES FRANCESAS

La historia de la evolucin de la calidad pone de manifiesto la preocupacin del
poder central por alcanzar y asegurar niveles aceptables de calidad, siendo
Francia uno de los pases con ejemplos ms significativos:
El 3 de agosto de 1.664 Colbert (poltico y economista francs, 1.619-
1.683) redact un informe para el Rey Luis XIV en el que expone: Si
nuestras fbricas aseguran, por un trabajo cuidadoso, la calidad de
nuestros productos, los extranjeros estarn interesados en
aprovisionarse aqu, y fluir el dinero al reino
A finales del siglo XVIII el inspector general de artillera Vaquette de
Gribeauval desarrolla uno de los principios clave de la produccin
moderna, el principio de intercambiabilidad y publica como primeras
reglas:
o La limitacin de las dimensiones a un conjunto de valores
estndar
o La fijacin de las tolerancias asignadas a esos valores estndar
o El establecimiento de un sistema de control que defina las
medidas e instrumentos apropiados
9
En 1.794 (bajo la Revolucin) el gobierno estableci un taller nacional de

calibres y material de inspeccin, para ser utilizados en todas las
fbricas de municiones, lo que asegur la intercambiabilidad de fusiles y
municiones y fue una de las bases de las campaas victoriosas de
Napolen.
En los primeros aos del siglo XX aparecen una gran cantidad de
descubrimientos tcnicos, que sern aplicados en la industria; la primera
guerra mundial determina que se d prioridad absoluta a la produccin,
aunque tambin la administracin y la gestin experimentan un mejora
significativa.
En el mbito de la produccin destacan los trabajos del norteamericano
Frederick W. Taylor, y en el campo administrativo el industrial francs
Henry Fayol publica una obra sobre su experiencia como dirigente de
empresa y que influy sobre la industria francesa durante ms de 20
aos.
PASO DE LA PRODUCCION ARTESANAL A LA PRODUCCION EN SERIE

En las pocas de produccin artesanal no existan graves problemas de
calidad, o dicho de otra forma, los productos tenan un nivel de calidad
prcticamente del 100%, porque exista una comunicacin y un contacto
permanentes entre el destinatario del producto (cliente) y quien lo haca
(fabricante).
Sin embargo cuando la produccin en serie o en cadena substituye a la
produccin artesanal y comienzan a utilizarse los principios clsicos de la
organizacin cientfica del trabajo, desaparece la relacin continua entre
fabricante y cliente en presencia del producto, y aumentan los productos
defectuosos que salen de las cadenas de produccin; as surgieron los
primeros problemas de calidad en la industria.
Para solucionar esos problemas se consideraron dos posibilidades:
Examinar todos los productos obtenidos uno a uno y apartar los que
tuvieran defectos (calidad basada en una inspeccin censal del volumen
de produccin).
10
Examinar mediante mtodos estadsticos muestras representativas de

productos para conocer si la produccin se estaba desarrollando
correcta o incorrectamente.
Para ello las industrias contrataron a numerosos estadsticos, surgiendo
el concepto de control estadstico de la calidad en el que la calidad se
entiende como conformidad con la especificacin y se mide
calculando el porcentaje de producto conforme con la especificacin
obtenido en el proceso de produccin (cuanto ms se aproxime al 100%,
mayor ser el grado o nivel de calidad del proceso productivo).
Este concepto de calidad, que puede encajarse dentro de la teora tecnolgica
de la calidad, se desarroll en un contexto en que la oferta de productos era
inferior a la demanda y los mercados estaban deficientemente abastecidos,
absorbiendo con avidez los productos que se ofrecan sin realizar grandes
consideraciones sobre su calidad ni sobre sus prestaciones.
En este contexto, el principal motivo de la implantacin del control estadstico
de la calidad fue econmico, puesto que fue establecido por los fabricantes
para anular los costes que generaban los desperdicios y reprocesos que se
producan originados fundamentalmente por defectos en las operaciones o en
las materias primas.
Por consiguiente, en esta etapa del desarrollo de la calidad existen dos factores
determinantes de la calidad de un producto:
Las materias primas
El proceso de produccin.
Esa situacin inicial de los mercados no es estable, porque el nivel de la oferta
va aumentando continuamente y aparecen cada vez ms productos
substitutivos, de tal forma que los clientes y consumidores tienen cada vez ms
posibilidades de eleccin entre ms productos equivalentes.
Por ello se reconsidera la teora tecnolgica de la calidad, y en la dcada de los
aos 50 el Dr. Juran define la calidad de un producto o servicio como su
aptitud para el uso que es substancialmente diferente de la definicin clsica
de calidad conformidad con las especificaciones.
Esta ltima definicin da por supuesto que las especificaciones del producto
son correctas, sin embargo la definicin de Juran recoge la posibilidad de error
en las especificaciones o en el diseo ampliando los factores que determinan la
11
calidad de un producto a su diseo, a los materiales empleados y a su proceso

de produccin.
DESARROLLO DE LA CALIDAD EN LOS ESTADOS UNIDOS

En Estados Unidos la compaa Ford creada en 1.907 aplic de forma
sistemtica los principios de F. W. Taylor, a la fabricacin de unos automviles
que cada da eran ms complejos:
Dividir la fabricacin de un automvil complejo en muchas tareas
simples, de tal forma que puedan ser realizadas por obreros no
especializados (lo que permitir que millones de trabajadores fabriquen
productos de alta tecnologa a bajo coste)
Integrar las inspecciones en el proceso de produccin
Hacer de la calidad uno de los puntos fundamentales de la organizacin
del trabajo
Separar el control de calidad del control de produccin.
En 1.920 la compaa Western Electric crea un departamento de calidad
(dirigido por George D. Edwards y Walter A. Shewhart) para resolver los
numerosos fallos de un nuevo tipo de central telefnica. G. D. Edwards segrega
las funciones de calidad y de fabricacin, y hace depender directamente de
direccin la funcin de calidad, asignndole misiones especficas en los
distintos departamentos de la empresa y creando la nocin de aseguramiento
de la calidad.
W. A. Shewhart (matemtico) introduce la estadstica como medio de gestin
de la calidad, y publica los resultados de sus trabajos en 1.931.
En 1.942 la Secretara de Defensa pide a los Laboratorios Bell que difundan y
expliquen los mtodos estadsticos de control de calidad en las fbricas de
armamento, por entender que la calidad y productividad de esas fbricas
determinaran el resultado final de la guerra del Pacfico contra Japn.
Durante la segunda guerra mundial se formaron en mtodos de gestin de
calidad miles de ingenieros en las fbricas de armamento U.S.A., y que una
vez finalizada la guerra extendieron e implantaron esos mtodos en cientos de
fbricas por todos los Estados Unidos.
En 1.945 el Dr. Feigenbaum publica el artculo La calidad como gestin en el
que describe el resultado de las experiencias de desarrollo de la calidad en la
12
General Electric, y que fue la primera aplicacin del TQC (Total Quality
Control); en 1.951 aparece su libro sobre TQC en Estados Unidos, que se
presenta en Europa en 1.961.
Feigenbaum es nombrado en 1.956 director de las unidades de produccin de
General Electric en el mundo, constituyndose en el primer experto en calidad
que ha alcanzado responsabilidades importantes en una empresa; a su lado
otros dos expertos tienen un lugar privilegiado en el desarrollo del TQC (los
Dres. Deming y Juran ambos discpulos de Shewhart).
Hasta principios de los aos 60, la calidad permanece en el mbito de los
ingenieros y de la gestin, el trabajador en la empresa no es ms que un factor
y carece de responsabilidad en la obtencin de la calidad de los productos.
En Octubre de 1.961, Philip B. Crosby lanza el concepto cero defectos, y los
primeros fracasos en el terreno espacial ponen de manifiesto que los fallos
provienen casi exclusivamente de errores humanos, y que en consecuencia
hay que concentrar los esfuerzos sobre las personas.
En 1.966, Crosby fue nombrado Vicepresidente de calidad de ITT y desarrolla
la experiencia de responsabilizar al trabajador acerca de la calidad de las
operaciones que se le confan, suprimiendo numerosos controles e intentando
suscitar en los operarios la toma de conciencia de hacerlo todo bien a la
primera, obteniendo xitos extraordinarios.
La crisis del petrleo pone de manifiesto la distancia existente entre la industria
japonesa y la industria americana, por primera vez las empresas japonesas
amenazan directamente a las compaas americanas (la calidad y fiabilidad de
los automviles y de los televisores fabricados en Japn son claramente
superiores a las de los productos anlogos fabricados en los Estados Unidos);
simultneamente los consumidores U.S.A. modifican sus criterios de compra de
productos, y toman en cuenta el coste total de posesin (que incluye el coste
de adquisicin y los costes de mantenimiento).
En un principio, la debilidad de las empresas americanas frente a las japonesas
se intenta explicar por causas externas a las empresas:
Cultura japonesa
Sindicato de empresa
Menores sueldos
Empleo vitalicio.
13
Sin embargo estos argumentos quedan invalidados cuando una empresa

japonesa logra obtener los mismos resultados de calidad en Estados Unidos
que en Japn trabajando con personal americano; esta experiencia hace que
las empresas americanas - sobre todo las del sector del automvil - pongan en
marcha programas a medio y largo plazo, que tienen dos objetivos bsicos:
Cambiar los mtodos de trabajo
Cambiar el papel del hombre en la empresa
y que traern tres consecuencias importantes:
Disminucin de los niveles jerrquicos (disminuyen de 7 a 4 a 3)
Los plazos de desarrollo disminuye de 5 aos a 3 (actualmente, en muy
pocos casos est por debajo del ao)
Se implantan programas de mejora en todas las reas de la empresa.
EL MOVIMIENTO DE LA CALIDAD EN JAPN

Al finalizar la segunda guerra mundial el general americano MacArthur (nuevo
dueo del Japn) tiene que tomar una decisin trascendental: Mantener a la
cabeza de las empresas a los directivos que estuvieron durante la guerra, o
cambiarlos; y todo ello en un entorno econmico de ruina y desorganizacin.
La substitucin significara una prdida de experiencia en una industria en
condiciones ruinosas, y sin embargo facilitara el dinamismo y el despegue de
la economa japonesa.
Mientras que en Alemania se opta por la continuidad, en Japn se opta
mayoritariamente por la renovacin; y para ello se aplicaron tres criterios
fundamentales:
Experiencia en la gestin
Capacidad de cambio, y
Espritu innovador
lo que determina que la industria japonesa quede totalmente abierta a las
nuevas ideas.
La descripcin de la situacin japonesa en esa poca, se refleja en un informe
de 1.950 cuando se dice: los productos japoneses, segn los estndares
americanos, eran antes de la guerra como mucho de segunda fila, y despus
de la guerra son de menor calidad todava, constatndose al finalizar la guerra
que es imprescindible mejorar la calidad y aumentar la productividad.
14
El proceso seguido por los japoneses lo explica en sus numerosas obras y

artculos el profesor Ishikawa (de la Universidad Cientfica de TOKIO):
Japn sali de la II Guerra Mundial derrotado y humillado con su aparato
productivo seriamente tocado pero no al nivel de destruccin de
Alemania; dice el profesor Ishikawa que Con anterioridad a la Segunda
Guerra Mundial y durante la misma hasta 1945, tenan entre nosotros
escasa aplicacin las tcnicas del moderno control estadstico de la
calidad. El perodo de introduccin se extendi de 1946 a 1950
Los inicios de la preocupacin por la calidad en la industria japonesa se
encuentran, en efecto, en algunas realizaciones americanas en el pas,
tales como las introducidas por el ejrcito de ocupacin, la obra del Dr.
W.E. Deming, padre del control de calidad y la llegada al pas de una
voluminosa bibliografa sobre el tema
Desde 1948, se establece un Grupo de Investigacin del Control de
Calidad por parte de la JUSE (Unin de Cientficos e Ingenieros
Japoneses), constituido fundamentalmente por profesores de ingeniera
y estadstica y tcnicos superiores procedentes de las empresas
privadas
En 1949, se inaugura un Seminario de Control de Calidad denominado
Curso Bsico de QC. En julio de dicho ao, se promulga una Ley de
Normalizacin Industrial crendose los correspondientes certificados
para algunos productos comerciales.
Al mismo tiempo, la Asociacin Japonesa de Normalizacin (JSA) inicia
su labor metodolgica y establece inicialmente unas 37 Normas
Industriales para el control estadstico de la calidad
En 1950, comienzan a publicarse las Statistical Quality Control y
Standardization and Quality Control, revistas que difunden por todo el
pas las tcnicas del control de calidad.
En 1951, se establecen los Premios Deming; en el 53, el Premio del
Ministerio de Comercio Internacional e Industria y en 1954 el Premio de
Bibliografa sobre el control de calidad. Como puede apreciarse el ritmo
es frentico, y con esta frrea voluntad se reconstituir todo el
entramado productivo japons
15
Entre los aos 1955 y 1960 se produce la penetracin efectiva del

Control de calidad en el conjunto de la empresa japonesa (CWQC).
Desde entonces, cuando una compaa desea aplicar el CWQC todos
los empleados, desde la alta direccin a los capataces y obreros
estudian mtodos estadsticos y participan en su puesta en prctica
En 1962 se inicia la publicacin de una revista titulada GenbatoQC
(Control de calidad para capataces) y a organizarse los Crculos QC o
Crculos de Calidad en los talleres de varias fbricas.
A principios de la dcada de los 80 existan unos 80.000 Crculos de
Calidad en el Japn y se estimaba que un nmero aproximado de 8
millones de trabajadores formaban parte de ellos
De los comentarios del Profesor Ishikawa - en especial cuando compara
las estrategias empresariales del control de calidad en el Japn y los
pases occidentales -, hay que destacar una informacin decisiva:
Histricamente, dice Ishikawa, Japn ha estado siempre interesado por
la educacin. Aproximadamente el 99% de la poblacin sabe leer y
escribir y ha recibido al menos educacin primaria, siendo muy elevados
los porcentajes de titulados medios y universitarios.
Actualmente esos porcentajes siguen siendo superiores a los existentes
en Estados unidos y en Europa.
EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE CALIDAD
DEFINICIONES DE CALIDAD
La calidad es un concepto complejo, multidimensional, que presenta
numerosos aspectos y se presta a mltiples enfoques; por todo ello, el
concepto de calidad se ha expresado de muchas formas diferentes, ninguna de
las cuales es completa y sin embargo todas ellas aportan caractersticas
interesantes de la calidad.
Entre las definiciones de los muchos expertos que han tratado el tema,
destacan:
CONFORMIDAD CON LA ESPECIFICACIONES (Crosby), que refleja
el punto de vista del vendedor del producto
16
SATISFACCIN DE CLIENTES Y CONSUMIDORES, que refleja el

punto de vista del comprador del producto
ADECUACIN AL USO (Juran)
CONJUNTO DE CARACTERSTICAS DE UNA ENTIDAD QUE LE
CONFIEREN LA APTITUD PARA SATISFACER LAS NECESIDADES
ESTABLECIDAS O IMPLCITAS
CONFORMIDAD CON LOS REQUERIMIENTOS ACORDADOS CON
NUESTROS CLIENTES EXTERNOS (clientes y consumidores finales
externos a la empresa) E INTERNOS (organismos y personas de la
empresa que reciben nuestro trabajo); esta definicin exige:
o Identificar y caracterizar a los clientes internos y externos
o Acordar con ellos los compromisos a cumplir
o Cumplir lo comprometido al 100%
o Actualizar de forma inmediata y correcta todos los requerimientos
en base a cualquier cambio producido en las expectativas y
necesidades de los clientes
o Cumplir todos los requerimientos a plena satisfaccin del cliente.
APLICAR EL SENTIDO COMUN CON DISCIPLINA
CALIDAD DE CLASE MUNDIAL SIGNIFICA PROPORCIONAR
PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE SATISFAGAN LAS EXPECTATIVAS
Y NECESIDADES DE LOS CLIENTES A UN COSTE QUE
REPRESENTA VALOR PARA EL CLIENTE
LOS CONSUMIDORES BUSCANDO LA CALIDAD Y EL VALOR,
ESTABLECEN LAS NORMAS DE ACEPTABILIDAD PARA LOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS VOTANDO CON SU DINERO EN EL
MERCADO, RECOMPENSADO A LOS PRODUCTORES EFICIENTES
DE PRODUCTOS DE MEJOR CALIDAD Y COMPORTAMIENTO
HOY DIA EXISTE LA C GRANDE EN LA CALIDAD:
o Calidad en el comportamiento del producto
o Calidad en el precio
o Calidad en el calendario (de entregas y de cumplimiento de
cualquier compromiso)
17
UN PRODUCTO DE CALIDAD ES EL QUE FUNCIONA CUANDO SE

LE NECESITA, Y TIENE UN NIVEL DE PRECIO QUE REPRESENTA
VALOR PARA EL CLIENTE.
EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE CALIDAD

La evolucin del concepto de calidad podemos representarla con el siguiente
esquema:
E n fo q u e h a c ia la e m p r e s a E n fo q u e h a c ia e l c lie n te
A p titu d s e g n e s t n d a r e s :
E s ta n d a r iz a c i n
C o n t r o l e s t a d s t ic o d e l p r o c e s o
I n s p e c c i n
A p titu d d e u s o :
I n v e s t ig a c i n d e m e r c a d o s
E q u ip o s in t e r f u n c io n a le s
A p titu d d e c o s te s :
C r c u lo s Q C
H e r r a m ie n t a s Q C
M t o d o s d e m e jo r a
A p titu d p a r a n e c e s id a d e s la te n te s :
Q F D ( D e s p lie g u e d e la F u n c i n d e C a lid a d )
H e r r a m ie n t a s d e d ir e c c i n
Aptitud segn estndares:

La calidad consista en evaluar el producto fabricado segn se describe
en el manual correspondiente
El producto tena la calidad apropiada si funcionaba como los
proyectistas pretendan que lo hiciese
Se utilizaba la inspeccin
Se emple en los aos 50
Los principales medios utilizados para alcanzar la aptitud segn
estndares fueron: Estandarizacin, control estadstico del proceso e
inspeccin
Escasa respuesta a las necesidades del mercado.
Aptitud de uso:
Aptitud del producto para satisfacer las necesidades del mercado
(clientes)
18

Se utiliz la investigacin de mercados para identificar las necesidades
de los clientes y la cooperacin interfuncional para crear lo que
necesitaban
Se utiliza la inspeccin, pero resulta excesivamente costosa.
Aptitud de coste:
Alcanzar elevada calidad a bajo coste
Se utilizaron fundamentalmente los crculos de calidad, herramientas de
calidad y mtodos de mejora.
Aptitud para satisfacer necesidades latentes:

Productos desarrollados para satisfacer necesidades latentes del
mercado (clientes)
Se emple desde los aos 80
Se utiliz el despliegue de la funcin de calidad (QFD) y las
herramientas de calidad.
Como en el mbito del mercado y de las empresas, los cambios son cada vez
ms rpidos y profundos, el concepto de calidad ha continuado y continuar
evolucionando y expandindose; se le han ido incorporando nuevos niveles
entre los que cabe destacar los dos siguientes:
Ajustes a la cultura corporativa, que consiste en llevar el flujo de la
produccin desde su punto de arranque (el trabajador individual), a
travs de los esfuerzos de equipos sobre calidad y costes, hasta la
situacin del producto dentro de la estrategia corporativa.
Ajuste con el entorno social y global, enfoque centrado en el mercado
que se extiende desde la aptitud para requerimientos latentes hasta la
satisfaccin de las necesidades del entorno donde vive el cliente.
Hay una presin creciente para mejorar la aptitud en relacin con el
entorno de trabajo de los empleados (entorno social) y con el entorno
externo de la fbrica (entorno global), y lgicamente van apareciendo e
incorporndose otros nuevos en el futuro.
19
NUESTRA DEFINICIN DE CALIDAD

Este texto tambin quiere aportar su propia definicin de calidad en el momento
actual, y las caractersticas ms significativas inherentes a la misma, y lo hace
en los siguientes trminos:
QU ES LA CALIDAD?: Anticiparse a las expectativas, deseos y
necesidades de los clientes asumindolas y generando la capacidad
requerida para satisfacerlas plenamente, aceptando su juicio como nica
medida de calidad conseguida.
QU EXIGE LA CALIDAD?: Que todos los niveles y recursos humanos
vean a la empresa desde la ptica del cliente, que la cultura de la
empresa sea el 100% de clientes totalmente satisfechos, y que la
excelencia en la atencin al cliente sea el factor estratgico fundamental
para adquirir y mantener ventaja competitiva.
Exige conseguir que los clientes perciban la calidad de los productos de
la empresa como un valor aadido respecto a las empresas
competidoras, que les lleve a preferirlos y adquirirlos frente a los de la
competencia.
QU SE GANA CON LA CALIDAD?: El objetivo fundamental de una
empresa es maximizar las operaciones con los clientes (ms clientes,
todas las operaciones con cada cliente). El beneficio tpico de
explotacin nace de esas operaciones.
La excelencia en la calidad genera automticamente ms clientes y ms
operaciones por cliente y, por tanto, se traducir siempre en ms
beneficio y ms crecimiento para la empresa.
QU QUIEREN LOS CLIENTES?: Los clientes estn dispuestos a
decir lo que desean, por eso la empresa debe preguntrselo
directamente y abstenerse de averiguarlo por otros medios. Es
fundamental facilitar y simplificar al mximo la comunicacin cliente -
empresa.
Como soporte de esa comunicacin se utilizar en cada caso el medio
de contacto ms eficaz y ventajoso para el cliente, nunca se le
perseguir para que hable y se evitar radicalmente que se sienta
acosado.
20
CMO ENFOCAR LOS CONTACTOS CON LOS CLIENTES?: Es

imprescindible que las personas que interactan directamente con el
cliente tengan las capacidades, motivacin y formacin requeridas para
que la empresa sea lder en calidad de servicio; necesariamente estarn
dotadas de toda la autoridad que exige la resolucin rpida y eficaz de
cualquier problema que afecte a los clientes.
CMO MIDE EL CLIENTE?: El cliente mide la calidad de servicio en
todas sus relaciones con la empresa pero con diferentes criterios; en las
operaciones rutinarias mide poco o muy poco porque supone que no
deben existir problemas, fundamentalmente mide en las operaciones
especiales que son las que le hacen sentirse importante y centro de la
atencin de toda la empresa.
QU PERTURBA LA RELACIN EMPRESA-CLIENTE?: Existen
elementos perturbadores que habr que identificar y eliminar, entre
todos ellos destacan:
o La Alta Direccin ha perdido la visin del cliente
o La toma de decisiones en la atencin al cliente est lejos de la
lnea de contacto empresa cliente
o Existen demasiados niveles jerrquicos
o La estructura es rgida o insuficientemente flexible
o Inexistencia o deficiencias en las comunicaciones ascendentes /
descendentes desde / hasta el cliente.
Y es un hecho constatado que el crecimiento de la empresa tiende a
generar y a alimentar estas perturbaciones.
SATISFACER NECESIDADES O EXPECTATIVAS?: Si solo se
satisfacen las necesidades, el cliente tiene pocos motivos para volver a
comprara el producto. Si adems de las necesidades se satisfacen
expectativas, se crea o aumenta en el cliente la fidelidad a la empresa.
REACCIN DEL CLIENTE INSATISFECHO: El 96% de los clientes
insatisfechos nunca se quejan, pero el 81% nunca volver a comprar
donde se les irrit; adems, el cliente insatisfecho medio se lo contar
por lo menos a otras nueve personas, y el 13% se lo contar a ms de
20 (Oficina de consumidores de la Casa Blanca).
21
Hoy da, cuando un cliente est satisfecho con la calidad (cuando le

gusta lo que compra), se lo cuenta a 8 personas. Cuando no est
satisfecho se lo dice a 22 (Arman V. Feingenbaum).
QU FLEXIBILIDAD EXIGE LA CALIDAD?: Las empresas con
vocacin de liderazgo en calidad de servicio incorporan a su cultura la
flexibilidad y el dinamismo como elementos diferenciadores.
Necesariamente sern flexibles en:
o Poltica de empresa, objetivos y estrategia
o Estilo de direccin y gestin
o Estructura y organizacin
o Recursos Humanos
o Habilidades y fortalezas, y
o Sistemas y procedimientos operativos
porque en otro caso sern incapaces de adaptarse y anticiparse a las
necesidades del cliente para asegurar su completa satisfaccin.
CUL ES EL FUTURO DE LA CALIDAD?: La satisfaccin total del
cliente es y ser cada vez ms una necesidad insoslayable para
cualquier empresa: las que no la consigan y mantengan desaparecern,
porque sus clientes sencillamente dejarn de comprar sus productos.
Slo las empresas lderes en calidad aumentarn su cartera de clientes
y su cuota de mercado. Consecuentemente slo ellas permanecern,
crecern y sern rentables.
QU TIENE QUE HACER LA EMPRESA?: Como mnimo deber:
o Asumir la satisfaccin total del cliente como su factor estratgico
esencial.
o Incorporar a su cultura y como elemento estrella la excelencia en
la calidad, asegurando que sus recursos humanos disponen
permanentemente de las capacidades, motivacin y formacin
requeridas.
o Implantar inmediata e ntegramente la dinmica de satisfaccin
total del cliente:
Los clientes tienen y tendrn deseos, expectativas y
necesidades
La empresa adquiere conocimiento de ellos
22
La empresa genera / adeca sus productos para

satisfacerlos plenamente
El cliente percibe la calidad de la empresa
El cliente aumenta su fidelidad a la empresa
La empresa consigue ms clientes y realiza ms
operaciones por cliente
La empresa asegura sus beneficios y crecimiento.
o Alcanzar el liderazgo y permanecer como empresa lder en
calidad.
NIVEL DE SATISFACCIN INTIL: No es necesario proporcionar
productos o servicios que excedan en mucho las necesidades de los
clientes, pero siempre es necesario satisfacerlas completamente.
El sistema de calidad diferenciar siempre entre el lujo y la adecuacin
al uso, entre el comportamiento ptimo y el despilfarro.
CONCLUSIN: La calidad es el nico camino para las empresas
actuales, y las que no transiten por l, sencillamente desaparecern
ERRORES A EVITAR EN RELACIN CON LA CALIDAD

En relacin con la calidad, existen evidentemente conceptos errneos, algunos
de ellos muy extendidos entre quienes no conocen su concepto y mbito:
Calidad significa lujo, brillantez, bondad, lo mejor.
o No, calidad significa satisfacer las necesidades y expectativas de
los clientes.
La calidad nace en el departamento de calidad de la empresa.
o No, la calidad nace en todas las personas, organismos y
actividades de la empresa.
Los problemas de calidad slo afectan al departamento de calidad de la
empresa.
o No, los problemas de calidad son problemas de diseo, de
produccin, de administracin, del servicio posventa, de software,
de hardware, etc. y afectan a toda la empresa y a los clientes.
Los problemas de calidad de los productos los origina slo la mano de
obra directa de trabajo.
23
o No, slo los errores controlables por la mano de obra directa de

trabajo son responsabilidad de sta; los errores no controlables
por la mano de obra directa son responsabilidad de la direccin.
La calidad puede implantarse de forma sencilla en cualquier empresa.
o No, solo si la cultura de la empresa considera al cliente como su
activo ms importante, y adems la alta direccin asume el
liderazgo en el proyecto de implantar la calidad a nivel empresa,
se obtendr el xito esperado.
Los conceptos relativos a la calidad son complejos y difciles.
o No, la calidad es ante todo la aplicacin del sentido comn.
El mximo nivel de calidad de una empresa consiste en cumplir todos
los compromisos que haya adquirido con clientes, proveedores,
administracin, etc.
o No, ese es el mnimo nivel de calidad.
ASPECTOS RELEVANTES RELACIONADOS CON LA CALIDAD

Se deben recalcar seis aspectos bsicos directamente relacionados con la
calidad, y que ya han aparecido referenciados anteriormente:
Los requerimientos a los que debe ser conforme un producto,
procedern de sus clientes y consumidores actuales y potenciales,
estarn formulados por escrito, se habrn aprobado por quien
corresponda, se habrn difundido a todo su mbito de validez, sern
especficos y concretos, sern medibles y tendrn asociado un valor
estndar a alcanzar.
La calidad en una empresa la hacen todos sus empleados en todas sus
actividades, aunque evidentemente unos ms que otros.
Los empleados de una empresa deberan:
o Tener al cliente como referencia bsica y permanente
o Mantener una actitud permanente de hacer todo el trabajo bien y
a la primera
o Anticiparse a los problemas futuros evitando que se materialicen
o Aportar toda su creatividad, toda su iniciativa y todas las mejoras
que en su criterio deberan introducirse
24
o Ser siempre conscientes de que la no calidad cuesta dinero a la

empresa, mientras que la calidad ahorra costes operativos e
incrementa el beneficio de ventas
o Resolver rpida y correctamente aquellos problemas que no se
pudieron prevenir y se han materializado
o Distinguir lo esencial de lo accesorio y lo urgente de lo no
urgente, en el desarrollo de todas sus actividades
o Tener la cultura de la calidad y aplicarla sistemticamente en su
trabajo y en su mbito de influencia.
Para que un empleado sea responsable de la falta de calidad de su
trabajo se tienen que dar tres condiciones bsicas:
o Conoce y comprende los objetivos que debe alcanzar, y el
sistema de medida que se va a utilizar para medir los resultados
de su trabajo
o Conoce qu resultados est obteniendo durante el desarrollo de
la accin
o Dispone de los recursos y medios necesarios y suficientes para
conseguir sus objetivos.
o En otro caso lo que fallan son los procesos, y la responsabilidad
de mejorarlos y corregirlos es de la direccin de la empresa, no
del empleado.
Todos los directivos y todos los empleados tienen la obligacin de
contribuir al incremento permanente de la calidad en la empresa, y lo
pueden hacer de mltiples maneras.
Los directivos y restante personal con mando contribuir al incremento
permanente de la calidad en la empresa:
Liderando la calidad en sus respectivas reas, y consiguiendo que el
cliente sea la referencia principal de su rea de responsabilidad
Previniendo los problemas
Analizando los procesos
Asegurando la conformidad de los procesos con los requerimientos
Mejorando continuamente los procesos
25
Resolviendo con rapidez y eficacia los problemas que no pudieron ser

evitados mediante la prevencin
Diseando nuevos procesos ms seguros, ms eficaces y ms
econmicos
Fomentando la cultura cliente proveedor en su mbito de
responsabilidad, con independencia de la relacin jerrquica entre
superior e inferior
Motivando al personal
Asegurando la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los
clientes, en la parte que le corresponda
Aportando iniciativa, creatividad, ideas y sugerencias de mejora.
El resto del personal contribuir al incremento permanente de la calidad en la
empresa:
Teniendo al cliente de la empresa como referencia permanente
Previniendo los problemas
Comunicando inmediatamente cualquier problema potencial o real a
quien corresponda
Aportando ideas, creatividad, iniciativa y sugerencias de mejora
Asegurando (en la parte que les corresponda) la satisfaccin del cliente
externo e interno
Participando en los programas y grupos de mejora que existan en la
empresa
ETAPAS HISTORICAS SIGNIFICATIVAS EN EL DESARROLLO

DE LA CALIDAD
Como sntesis de la evolucin de la gestin de la calidad podemos distinguir
cuatro grandes etapas que se han ido sucediendo a lo largo del tiempo;
obviamente, deber tenerse en cuenta que:
No existe una separacin drstica en el tiempo entre las diferentes
etapas.
Caractersticas de cualesquiera de esas etapas perviven en mayor o
menor grado en las etapas siguientes.
26
I-. ETAPA DE DETECCIN - CORRECCIN, cuyas principales caractersticas

fueron:
La dinmica era inspeccionar los productos determinados para
descubrir defectos, y a continuacin corregir los defectos encontrados
La inspeccin no aada valor
La calidad conseguida era cara
Los problemas no se previenen, se intentan resolver despus de
haberse producido y slo si se han detectado
La inspeccin genera desconfianza y relaciones de adversario entre el
que inspecciona y el que es inspeccionado
Para incrementar la calidad, es necesario aumentar la inspeccin lo que
se traduce en mayores costes
Se presta poca atencin a las causas de los problemas, y por tanto la
mejora de los procesos es pequea y lenta
Probabilidad relativamente grande de que se escapen productos con
defectos que llegarn al cliente.
Probabilidad relativamente grande de que los clientes que reciben varios
productos con defectos abandonen la empresa.
II-. ETAPA DE PREVENCIN, caracterizada porque:

Los problemas se previenen, tomando las medidas necesarias para que
no se materialicen
Los problemas que a pesar de la prevencin lleguen a materializarse, se
resuelven con prontitud y eficacia
Se pretende hacer las cosas bien a la primera
Se identifican, analizan y eliminan las causas de los errores, para evitar
que vuelvan a repetirse
Al anular las causas de los problemas se logran mejoras permanentes
en los diferentes procesos
Los incrementos de calidad se traducen en reduccin de costes y
aumento de beneficio de ventas
Cuando se soluciona un problema se corrige siempre el proceso
correspondiente
27
La probabilidad de que productos con defecto lleguen a los clientes y

consumidores se reduce, lo que provoca:
o Disminucin en la prdida de clientes descontentos.
o Incremento en la satisfaccin de los clientes
o Incremento en la motivacin del personal de la empresa, e
o Incremento en la imagen de la compaa.
III-. ETAPA DE LA CALIDAD TOTAL, caracterizada porque:

La calidad sale del rea de produccin y se va extendiendo
progresivamente a todas las funciones y reas de la empresa.
No es suficiente que un proceso sea bueno, todos tienen que ser
eficientes, eficaces y asegurar la calidad objetivo
Todo el personal de la empresa (directivos, ejecutivos, mandos
intermedios y trabajadores) deben participar activamente en la
consecucin del nivel de calidad objetivo
Dinamismo continuo y mejora contnua, en base al siguiente ciclo.
Necesidades del Cliente Diseo Produccin Distribucin
Servicio Postventa Venta
IV-. ETAPA DEL REY CLIENTE, caracterizada porque:

El cliente es el activo ms importante de la empresa
Es necesario anticiparse a las necesidades y expectativas de los clientes
para satisfacer tanto las reales como las potenciales
Solo es calidad lo que el cliente dice que es calidad; el nico juez de la
calidad es el cliente
El nivel de calidad de la empresa debe medirse a travs del nivel de
satisfaccin de sus clientes
28
El aumento de la satisfaccin del cliente se traduce en ms clientes, ms

ventas por cliente, mejor imagen de empresa, mayor motivacin del
personal y ms beneficio
Sintona permanente de la empresa con la voz del cliente.
V-. ETAPA DE LA CALIDAD CONCERTADA, caracterizada porque:

Empresa y clientes toman conciencia de que con la calidad ganan los
todos
Empresa y clientes establecen conjuntamente la calidad a alcanzar en
los productos finales
Empresa y proveedores establecen conjuntamente la calidad a alcanzar
en los suministros
Incorporacin activa y sistemtica del cliente y del proveedor a la mejora
continua de la empresa
Bsqueda de la calidad, como calidad concertada entre la empresa y
sus clientes y proveedores; es decir, en toda la cadena proveedor
empresa cliente.
HISTORIA DE LA RELACIN CALIDAD-COSTE-PRECIO

Han existido profundas diferencias entre las empresas americanas y las
empresas japonesas, respecto a las relaciones entre esos tres factores:
Los japoneses asumieron que en la inclusin de nuevas caractersticas
en un producto, debe considerarse el precio como establecido por el
mercado; por eso trabajan constantemente para reducir el coste,
considerando que a medio y largo plazo el precio de venta lo impondr
el mercado
Los americanos pensaban que se puede cobrar un precio ms alto si se
incorporan nuevas caractersticas aadidas
Los japoneses pensaban que al mismo tiempo que incorporan nuevas
caractersticas pueden reducir costes; la cultura de consumo japonesa
es recibir nuevas caractersticas por el mismo o menor precio
Actualmente las grandes empresas japonesas pretenden reducir sus
costes significativamente cada ao; para ello piden a los proveedores
que reduzcan los costes, y les recomiendan que pidan tambin a sus
29
proveedores esa reduccin. Todos los niveles de la empresa trabajan

para esa meta.
o Crculos de calidad
o Equipos mixtos de directivos / ingenieros / operarios
o Equipos interfuncionales
EL personal de la empresa (directivos, ingenieros, tcnicos etc.) trabaja
con proveedores de componentes y materias primas, les investigan, les
auditan y les ayudan a conseguir reducciones de costes para que las
transmitan a los precios que les paga la propia empresa.
Los japoneses han asumido que aunque en una situacin de monopolio
temporal puedan elevarse los precios, siempre aparecer un competidor
que oferte un producto mejor y ms barato
Para los japoneses la satisfaccin de necesidades latentes (aquellas
necesidades de las que todava no son plenamente conscientes los
clientes) ser necesaria en un ao o menos
Actualmente, las empresas americanas y europeas han asumido la
relacin japonesa entre el nivel de calidad de un producto, el coste de
fabricacin del mismo, y el precio de venta en el mercado.
RECOMENDACIONES PARA DIRIGIR LA EMPRESA HACIA LA

CALIDAD
El direccionamiento de la empresa hacia la calidad que le exige el mercado
para ser competitiva, es un proceso orientado sistemticamente hacia la
satisfaccin total del cliente, y que persigue cinco objetivos bsicos:
Tener identificadas y caracterizadas permanentemente, las necesidades
y expectativas de los clientes
Satisfacer plenamente esas necesidades y expectativas
Conseguir y mantener una ventaja competitiva sostenible sobre los
competidores
Optimizar y asegurar la rentabilidad a largo plazo
Alcanzar y mantener el liderazgo en el sector de actividad de la
empresa.
Este proceso debe concebirse desde un enfoque corporativo basado en cuatro
pivotes fundamentales:
30
Implantacin en toda la empresa de la cultura de la satisfaccin total del

cliente como objetivo estratgico fundamental
Implantacin en toda la empresa de la cultura de hacer todo bien todas
las veces
Implantacin en toda la empresa de la cultura de la prevencin de fallos
Implantacin en toda la empresa de la cultura de reduccin del coste de
la no calidad a su nivel mnimo econmico.
El proceso tiene seis etapas bsicas y consecutivas, que se suceden
continuamente en el tiempo:
Descubrir y caracterizar las necesidades y expectativas de los clientes
Definir la calidad deseada para todos y cada uno de los elementos y
mbitos de la empresa, y para la empresa en su conjunto
Establecer los estndares asociados a la calidad deseada
Medir la calidad realmente alcanzada, en trminos de satisfaccin
realmente conseguida en el cliente
Alcanzar la calidad deseada
Mantener e incrementar la calidad alcanzada.
La razn ltima de dirigir las empresas actuales hacia la calidad, es asegurar
su permanencia, su crecimiento y su rentabilidad a travs de la satisfaccin
total del cliente. Las principales caractersticas de la direccin eficaz de la
empresa hacia la calidad, son:
1-. Es una estrategia imprescindible en el momento actual, pero no es un
proceso rpido ni esttico; es fuente segura de ventaja competitiva sostenible.
2-. Los resultados no son inmediatos.
3-. Una vez alcanzados los primeros resultados, el proceso debe continuar
desarrollndose y perfeccionndose ao tras ao y durante toda la vida de la
empresa.
4-. No es un programa, sino un proceso continuo que una vez iniciado no
tendr final, porque la excelencia nunca se alcanza de forma permanente.
5-. Sus resultados deben medirse por medio de indicadores clave del xito
conseguido (participacin en el mercado, fidelidad de los clientes, crecimiento
de la cuota de mercado, disminucin de costes, aumento del beneficio, mejora
31
de la imagen de empresa, aumento de la motivacin de los trabajadores,

disminucin de reclamaciones, menor rotacin de trabajadores, etc.).
6-. El centro de gravedad de todo el proceso es el cliente; se tendr presente
de forma continua que el cliente que compra productos o servicios tiene en su
mente determinadas necesidades y expectativas.
Si el producto o servicio satisface sobrepasa una y otra vez esas
necesidades y expectativas, en la mente del cliente se genera la idea de un
producto o servicio de calidad.
Por tanto habr calidad si el cliente percibe calidad, y no habr calidad cuando
no la perciba el cliente; se supone que los clientes son personas razonables, y
que tienen necesidades y expectativas razonables.
7-. Se concebir como un mtodo continuo y sistemtico de disear,
desarrollar y generar productos y servicios basados en el total conocimiento y
comprensin de las necesidades y expectativas razonables del cliente, y que
satisfagan de forma plena y permanente esas necesidades y expectativas.
8-. Ser promovido, dirigido y controlado al ms alto nivel directivo, e
involucrar ntegramente a todos los niveles de la empresa.
9-. Asegurar que solo se hace lo que se debe hacer y como se debe hacer, y
que lo que se hace se realiza bien todas las veces.
10-. Los crculos de calidad son un conjunto de empleados que se agrupan
voluntariamente, eligen a su propio lder, y escogen un problema de su rea
para su estudio y resolucin.
Reciben formacin en tcnicas de resolucin de problemas, y se renen
peridicamente para abordar la solucin del problema elegido. Han existido y
continan existiendo en muchas empresas.
Han fracasado cuando se les ha utilizado para desarrollar la estrategia de
transformacin de la empresa hacia la calidad; las causas de este fracaso han
sido:
Estar integrados por empleados no directivos, que tienen una visin de
su rea de actividad pero no de la empresa en su conjunto
Pertenencia de sus miembros a un solo departamento o funcin
Elegir para su resolucin nicamente problemas relacionados con su
unidad o funcin
32
Visin localista y compartimentada de los problemas

Aportacin de soluciones focalizadas desde su unidad o funcin, y no
desde la visin general de la empresa.
11-. En lugar de los crculos de calidad (que son vlidos para la resolucin de
problemas locales a nivel de unidad o funcin), la implantacin y desarrollo de
la estrategia de dirigir la empresa hacia la calidad, se abordar con equipos
estratgicos de mejora creados especficamente para ello, y cuyas
caractersticas son:
El objetivo principal de cualquier equipo de mejora ser la satisfaccin
del cliente
Los integrantes del equipo son elegidos por la direccin, aceptan
voluntariamente formar parte del equipo, y pertenecen a varias unidades
y funciones
El lder del equipo es nombrado por la direccin y aceptado por todos los
miembros del grupo
Los problemas que abordar el equipo no son problemas locales, sino
que estn relacionados con un objetivo importante de la empresa o con
una prioridad de la misma (problemas clave de la empresa)
Los miembros del equipo reciben formacin especializada en la
resolucin de problemas de estrategia, y en el uso de herramientas de
control estadstico de procesos
El equipo se rene con la frecuencia requerida para que la solucin del
problema se alcance dentro de las condiciones previstas
La gerencia de la empresa dirige al equipo y participa en el trabajo del
grupo
Los miembros ms significativos de los crculos de calidad existentes en
la empresa deben ser integrados en los equipos de mejora para
implicarlos totalmente en la estrategia de desarrollo de la empresa hacia
la calidad.
12-. La gerenciacin de la empresa hacia la calidad exige construir un sistema
de direccin totalmente centrado en el cliente, y crear una cultura que tiene
como fuerza motora la satisfaccin permanente y total, de las necesidades de
los clientes desde la primera vez y en todo momento.
33
13-. Para las empresas actuales la transformacin hacia la calidad centrada en

el cliente es cuestin de supervivencia por muchas razones, entre las que
destacan las siguientes:
El entorno empresarial actual es extremadamente competitivo tanto a
nivel nacional como a nivel internacional; cada da nuevas empresas
muy competitivas y eficaces entran en los diferentes mercados
Los clientes y consumidores actuales exigen continuamente la mxima
calidad a los productos o servicios que adquieren
La calidad asociada al ciclo de vida de un producto o servicio est
sustituyendo al precio como motivo de abandonar un producto y pasarse
a otro (cada vez hay ms clientes dispuestos a pagar ms por la calidad)
La fidelizacin de un cliente a una empresa por motivos histricos y
sentimentales , prcticamente ha desaparecido
En los productos habituales, la relacin calidad-precio (con tendencia
hacia el predominio de la calidad), es la causa fundamental de la
fidelizacin de los clientes actuales.
LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING

El Dr. W. E. Deming fue un consultor norteamericano conocido mundialmente
desde que sus trabajos, artculos y publicaciones introdujeron en la industria
del Japn de la postguerra los nuevos principios de la gestin, provocando una
autntica revolucin en la calidad y en la productividad de las empresas
niponas.
El reconocimiento universal a la labor del Dr. Deming en los campos de la
calidad y la gestin, se materializ en:
Los innumerables seminarios que dict a estudiantes, ingenieros,
directivos y consultores, y
En los numerosos premios y condecoraciones que le fueron otorgados,
en diferentes pases.
Entre esos premios, destacan:
La JUSE (Unin de Ciencia e Ingeniera Japonesa) cre el Premio Anual
Deming para premiar la contribucin a la calidad y a la fiabilidad de los
productos japoneses
34
La Medalla Shewhart de la Sociedad Americana para el Control de

Calidad en 1.956
La concesin de la Medalla de la Segunda Orden del Tesoro Sagrado en
1.960 por el Emperador de Japn
Institucin, por la Seccin Metropolitana de la Asociacin Americana de
Estadstica en 1.980, del Premio Anual Deming para reconocer las
mejoras de la Calidad y la Productividad
Premio Samuel S. Wiltes de la Asociacin Americana de Estadstica en
1.983
Eleccin en 1.983 como miembro de la Academia Nacional de Ingeniera
USA
Nombramientos de Doctor Honoris Causa por Universidad de Wyoming,
Rivier College, Universidad Estatal de Ohio, Universidad de Maryland,
Clartson College de Tecnologa y Universidad George Washington.
Preocupado por la transformacin que debera experimentar la industria
norteamericana, el Dr. Deming public sus clebres catorce puntos que en su
opinin seran la seal de que la direccin de cualquier empresa apuesta por la
estabilidad (permanencia en el negocio), rentabilidad (proteccin de la inversin
y aseguramiento de la rentabilidad) y crecimiento (aseguramiento de los
puestos actuales de trabajo y creacin de otros nuevos).
Estos catorce puntos fueron la base de las conferencias y seminarios que se
dieron a los altos directivos de Japn en la dcada de los 50, y servan segn
el propio Deming - para cualquier pas, para cualquier tamao de empresa
(grandes, medianas y pequeas), para cualquier tipo de empresa (de productos
y de servicios) y para cualquier parte de una empresa (empresa total,
divisiones, departamentos, unidades de negocio, etc.).
Actualmente hay puntos que siguen siendo vlidos, otros son parcialmente
vlidos, y algunos tienen escasa o nula validez. El enunciado sinptico de los
catorce puntos de Deming, se realiz en los siguientes trminos:
1-. CREAR CONSTANCIA EN EL PROPSITO DE MEJORAR EL

PRODUCTO Y EL SERVICIO, CON EL OBJETIVO DE LLEGAR A SER
COMPETITIVOS, PERMANECER EN EL NEGOCIO Y PROPORCIONAR
PUESTOS DE TRABAJO. (Sigue siendo vlido).
35
2-. LOS DIRECTIVOS DEBEN SER CONSCIENTES EN TODO MOMENTO

DE LOS CAMBIOS QUE SE PRODUCEN Y ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFA
Y LA NUEVA CULTURA QUE CORRESPONDA, ASUMIR SUS
RESPONSABILIDADES Y LIDERAR LOS CAMBIOS QUE
NECESARIAMENTE SE PRODUCIRN. (Sigue siendo vlido).
3-. DEJAR DE DEPENDER DE LA INSPECCIN PARA LOGRAR LA

CALIDAD Y ELIMINAR LA NECESIDAD DE LA INSPECCIN EN MASA,
INCORPORANDO LA CALIDAD DENTRO DEL PRODUCTO. (Sigue siendo
vlido).
4-. MINIMIZAR EL COSTE TOTAL Y ACABAR CON LA PRCTICA DE

HACER NEGOCIOS SOBRE LA BASE DEL PRECIO. TENDER A TENER UN
SLO PROVEEDOR PARA CUALQUIER ARTCULO, CON UNA RELACIN A
LARGO PLAZO DE LEALTAD Y CONFIANZA. (Parcialmente vlido, porque el
proveedor nico puede llegar a ser un riesgo grave para la empresa).
5-. MEJORAR DE FORMA CONTINUA Y SISTEMTICA EL SISTEMA DE

PRODUCCIN Y SERVICIO PARA MEJORAR LA CALIDAD Y LA
PRODUCTIVIDAD, PARA REDUCIR LOS COSTES CONTINUAMENTE.
(Sigue siendo vlido).
6-. IMPLANTAR LA FORMACIN CONTINUA EN EL TRABAJO. (Sigue

siendo vlido).
7-. IMPLANTAR EL LIDERAZGO COMO MEDIO MS EFICAZ PARA

AYUDAR A LAS PERSONAS Y A LAS MQUINAS A REALIZAR EL TRABAJO
CADA VEZ MEJOR, REVISANDO EN PROFUNDIDAD LA FUNCIN
SUPERVISORA. (Sigue siendo vlido).
8-. DESECHAR DEFINITIVAMENTE EL MIEDO, Y QUE CADA EMPLEADO

CENTRE TODAS SUS ENERGAS EN TRABAJAR CON LA MXIMA
EFICACIA PARA LA COMPAA. (Sigue siendo vlido).
36
9-. ELIMINAR LAS BARRERAS ENTRE LOS DEPARTAMENTOS; LOS

EMPLEADOS DE LOS DIFERENTES DEPARTAMENTOS DEBEN TRABAJAR
EN EQUIPO PARA PREVER TODOS LOS PROBLEMAS QUE PUEDAN
SURGIR CON LOS PRODUCTOS EN TODAS LAS FASES DE
FABRICACIN, DISTRIBUCIN, COMERCIALIZACIN, VENTA Y
UTILIZACIN DEL PRODUCTO. (Sigue siendo vlido).
10-. ELIMINAR LOS SLGANES, EXHORTACIONES Y METAS PARA

PEDIR A LA MANO DE OBRA CERO DEFECTOS Y NUEVOS NIVELES DE
PRODUCTIVIDAD. TALES EXHORTACIONES SLO CREAN UNAS
RELACIONES ADVERSAS, YA QUE EL GRUESO DE LAS CAUSAS DE LA
BAJA CALIDAD Y BAJA PRODUCTIVIDAD PERTENECEN AL SISTEMA Y NO
A LA MANO DE OBRA. (Para unos es vlido, para otros es parcialmente
vlido, y para un tercer grupo no es vlido).
11-. ELIMINAR LOS ESTNDARES DE TRABAJO O CUPOS EN PLANTA (Y

SUSTITUIRLOS POR EL LIDERAZGO; TAMBIN SE SUSTITUIRN POR EL
LIDERAZGO LA GESTIN POR OBJETIVOS, LA GESTIN POR NMEROS
Y LA GESTIN POR OBJETIVOS NUMRICOS. (Parcialmente vlido).
12-. ELIMINAR LAS BARRERAS QUE PRIVAN AL TRABAJADOR DE SU

DERECHO A ESTAR ORGULLOSO DE SU TRABAJO. CONSEGUIR QUE
LAS RESPONSABILIDADES DE LOS SUPERVISORES PASEN DESDE LOS
MEROS NMEROS A LA CALIDAD.
ELIMINAR LAS BARRERAS QUE PRIVAN AL PERSONAL DE DIRECCIN Y
DE INGENIERA DE SU DERECHO A ESTAR ORGULLOSOS DE SU
TRABAJO; DEBEN ABOLIRSE LA CALIFICACIN ANUAL POR MRITOS Y
LA GESTIN POR OBJETIVOS. (Parcialmente vlido).
13-. IMPLANTAR UN PROGRAMA VIGOROSO DE EDUCACIN Y AUTO-

MEJORA. (Sigue siendo vlido).
14-. PONER A TODO EL PERSONAL DE LA COMPAA A TRABAJAR PARA

CONSEGUIR LA TRANSFORMACIN, ENTENDIENDO QUE LA
TRANSFORMACIN ES TAREA DE TODOS. (Sigue siendo vlido).
37
En la dcada de los aos 70, Deming acua y populariza la expresin Calidad

Total, que concibe la calidad no como un fin en s misma sino como un mtodo
de gestin cuyo objetivo es optimizar la empresa, sus productos y la
satisfaccin del cliente con la consiguiente ventaja competitiva en el mercado.
Para Deming los rechazos de los clientes pueden producirse no solo por
defectos de diseo, de materiales o de construccin, sino tambin por errores
administrativos en la gestin de las relaciones empresa-cliente, y todos los
defectos y errores daan la imagen de la empresa.
Tambin considera Deming que los errores administrativos en las relaciones
empresa-trabajadores, y que afecten negativamente a estos, pueden traducirse
en disminucin de la calidad de los productos o servicios de la empresa,
porque los trabajadores afectados por el error centrarn su atencin y
dedicarn sus esfuerzos a la resolucin del problema que les afecta
negativamente en lugar de dedicarlos ntegramente al trabajo que tienen que
realizar.
As mismo existen errores (financieros, de estrategia, etc.) que pueden
comprometer seriamente la supervivencia de la empresa, y que tambin estn
referenciados en la teora de Deming.
Con todo ello Deming desarroll su concepto de calidad total y lo esquematiz
en sus clebres 14 puntos, que tambin son conocidos como los principios de
Deming para salir de la crisis, y que reflejan los principio de la estrategia que
segn l deberan aplicar las empresas de Estados Unidos.
Estos principios estn muy influidos por el entorno de las empresas
americanas, principalmente en lo que se refiere a la competencia de las
empresas japonesas dentro del propio mercado americano (Deming, Juran y
otros norteamericanos ensearon a los japoneses los principio y la teora de la
calidad en los aos 50).
Como resumen, sobre las teoras de Deming deben resaltarse seis aspectos
fundamentales:
La expresin calidad total es la sntesis de los catorce puntos o
principios de Deming.
38
Las teoras de Deming necesariamente deben considerarse en su

conjunto, si se analizan parcialmente la expresin calidad total pierde
su sentido
Las teoras de Deming deben considerarse siempre con las debidas
precauciones, porque en el fondo son su propuesta para gestionar
correctamente una empresa americana en el entorno de crisis
provocada por la irrupcin exitosa de productos japoneses en los
mercados americanos.
Adems Deming fue un ferviente seguidor de la escuela neoclsica en
temas organizativos, esta escuela se considera superada por otras
escuelas ms modernas.
Algunos de los principios de Deming rozan las leyes que protegen la
libre competencia como es el principio nmero 4 cuando propugna
trabajar con un solo proveedor.
La dependencia de un slo proveedor es positiva desde la ptica del
precio, pero simultneamente es muy peligrosa porque la empresa
puede quedarse sin suministros si dicho proveedor sufre alguna
contingencia importante (adems, la empresa corre el riesgo de
convertirse en cautiva de su proveedor)
La abolicin de consignas en las empresas referidas a cero defectos,
excelencia, productividad, etc. (propugnada en el punto 10) que en un
principio chocaron con la cultura de la poca, se considera actualmente
positiva porque pueden llegar a enrarecer el clima de la empresa si se
establecen comparaciones pblicas entre los resultados obtenidos por
diferentes unidades o personas, que pueden crear tensiones entre ellas
Como balance general, y aunque actualmente se ha cuestionado mucho
la expresin calidad total que actualmente est en desuso, una gran
parte de las teoras de Deming ajustadas con las condiciones del
entorno actual, siguen siendo vlidas.
La justificacin ms socorrida para hablar de Calidad y no de Calidad
Total, es que la calidad o es total o no es calidad.
39
RECORDATORIO
1-. La calidad, tal y como hoy la entendemos, apareci en el siglo XX y se ha
ido perfeccionando; sin embargo y desde siempre, ha existido una
preocupacin permanente por el trabajo bien hecho, por la existencia de
normas y directrices claras y eficaces, y por asumir las responsabilidades para
las que se est capacitado.
2-. El concepto de control de calidad se estructura a partir de 1929 con las
aportaciones de W. Shewart y E. Deming; la Segunda Guerra Mundial potencia
la implantacin del control estadstico de procesos y el muestreo de aceptacin
Control de entrada y control de producto final en los sectores industriales
que eran clave para el esfuerzo blico.
3-. En las etapas fundamentales de la evolucin de la gestin de la calidad,
han sido hitos importantes:
La inspeccin.
El control de proceso.
El control integral de la calidad.
La calidad total.
Los elementos fundamentales de la gestin de la calidad en las
empresas actuales: Prevencin frente a correccin, cliente como
referente bsico y permanente, mximo valor aadido para el cliente,
aplicacin intensiva de nuevas tecnologas, calidad concertada entre las
empresas y sus proveedores y clientes.
4-. La Inspeccin: el criterio bsico de la inspeccin es separar los productos
buenos de los defectuosos, una vez que su fabricacin ha terminado
(productos finales).
Su lema era PRIMERO FABRICAR Y DESPUS CONTROLAR; su idea
pivote es buscar los errores y defectos en los productos finales y corregirlos.
El control final de los productos terminados determinaba el nivel de la calidad
de los mismos; la actual gestin de calidad no elimina la inspeccin final, pero
si la reduce al mnimo imprescindible.
Puntos bsicos son, por tanto: Control de productos, criterios de aceptacin,
correccin de defectos, auditoras de producto terminado.
40
Las auditoras de productos terminados consisten en medir exhaustivamente

pocas unidades para tener un historial de cmo evoluciona la calidad del
producto (esto debe hacerse con una pequea muestra pero manteniendo una
periodicidad en el tiempo: por turno, por da, por semana, etc. segn
convenga).
5-. El control del proceso: La filosofa bsica de esta etapa era, no esperar a
que se fabriquen productos defectuosos para luego controlarlos, sino
anticiparse y actuar sobre el proceso de fabricacin cuando se presenten los
primeros sntomas de que pueden aparecer defectos. Para ello, se controla el
proceso indicando si dicho proceso est bajo control o no.
Posteriormente se utiliz el control estadstico del proceso como una
herramienta de mejora continua para obtener las caractersticas de piezas y
productos con una desviacin mnima respecto a sus valores objetivos.
Se considera que un proceso est bajo control, cuando su variacin est
controlada (sigue un modelo matemtico sobre el cual slo influyen causas
aleatorias); el proceso no est bajo control cuando tiene variacin incontrolada
en el tiempo (el motivo son causas asignables que se pueden determinar y
corregir llevando el proceso a la situacin de proceso bajo control en la cual la
dispersin es mnima).
6-. El control integral de calidad: Un sistema de inspeccin riguroso y un
buen control del proceso no son suficientes; hay que garantizar la calidad
desde el diseo del producto y en contacto con el cliente.
La calidad del producto no depende slo de la fabricacin, sino tambin del
diseo (proyecto), las compras y la asistencia al cliente.
Las materias primas y componentes de suministro exterior, el procedimiento de
distribucin, embalaje, transporte, descarga, etc., afectan a la calidad; adems,
a los clientes no es suficiente con ofrecerles los productos, sino que tambin
hay que darles una asistencia tcnica para resolver los problemas que puedan
presentarse.
La gestin de calidad integral comprende todas las reas de la empresa
relacionadas con el producto, y todas ellas deben tener bien definidas sus
misiones y responsabilidades en relacin con la calidad.
41
Dentro del rea de fabricacin se prima el autocontrol (cada trabajador

dispondr de medios para controlar lo que produce y responder de la calidad
que obtiene). La coordinacin de todas estas actuaciones entra en el mbito de
las responsabilidades de la direccin de la empresa.
Aunque en esta etapa la calidad sigue siendo responsabilidad, prcticamente
exclusiva, del departamento de calidad, en ella est implcito uno de los
fundamentos de Calidad Total: que la calidad no se refiere slo al producto,
sino a todas las actividades de la empresa.
En consonancia con ello, comienzan a crearse los Comits de Calidad con
miembros de distintas reas funcionales de la empresa con la misin de
coordinar la planificacin, seguimiento y control del sistema de gestin de la
calidad.
7-. La calidad total: Los criterios bsicos que imperan, son:
La calidad se refiere a todas las actividades de la empresa.
La calidad es responsabilidad individual de todos, a todos los niveles y
en todas las funciones.
Cada uno, en la empresa, es proveedor y cliente de otros.
nfasis en prevencin en lugar de correccin.
Se promueve la participacin y colaboracin de todo el personal.
La calidad no es solamente responsabilidad del departamento de calidad
sino de todas y cada una de las personas que componen las empresa.
Hay que considerar, no solamente la calidad del producto o servicio, sino
la de todas las actividades de cualquier tipo, que se realizan en la
empresa.
Proceder en toda la empresa conforme a la definicin de Ishikawa:
Calidad Total es una filosofa, cultura, estrategia o estilo de gerencia de
una empresa segn la cual todas las personas de la misma estudian,
practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad.
La actitud de prevencin de los errores tiene prioridad frente a su
correccin.
El factor humano es esencial para conseguir la calidad total, slo con
personas que tengan los conocimientos precisos, que dispongan de
42
medios apropiados para ejecutar su trabajo y que quieran hacerlo

(motivacin) ser posible obtener resultados con la calidad deseada.
Adems del cliente externo (que recibe el producto final), existen los
clientes internos, que son personas de la empresa que reciben el
resultado del trabajo de otros.
Participacin, informacin y comunicacin son condiciones bsicas para
un funcionamiento armnico del sistema de calidad total.
8-. A partir de los aos 60 se produjo una diferenciacin clara entre las
formas occidental y japonesa de entender la calidad:
JAPN
Se decanta por un enfoque humano de la calidad; la idea predominante es que
todo el que tenga algo que aportar respecto a un problema surgido, ya sea por
que se vea directamente afectado por l, ya sea por que es el que mejor lo
conoce, debe participar en la bsqueda de la solucin ms eficaz del mismo.
Como consecuencia de las ideas difundidas por los gurs americanos que
visitaron el pas despus de la segunda guerra mundial y de sus propias
experiencias, adoptan el concepto de Sistema de Gestin Total de la Calidad y
las teoras occidentales sobre la eficacia del trabajo en grupo y sobre la
motivacin del ser humano.
Comienzan a incorporar a todo el personal en sus fbricas a al mejora de la
Calidad, buscando con ello el aprovechamiento de las capacidades de todos,
en beneficio de la persona y la empresa.
ESTADOS UNIDOS Y EUROPA OCCIDENTAL

Se decanta por un enfoque tcnico de la calidad, se centra fundamentalmente
en el Aseguramiento de la Calidad y en la utilizacin de especialistas en
Calidad.
La idea predominante en Occidente es que los especialistas son los que saben,
por lo que cuando hay un problema, ellos deben ser quienes lo resuelvan (el
resto del personal, no implicado directamente en la Calidad, debe esperar
soluciones).
Esto determina la aparicin de un nmero cada vez mayor de especialistas
formados en el proceso y en las tcnicas de Calidad, que aplican las normas y
aseguran que la Calidad est garantizada (el fabricante no debe slo de
43
fabricar el producto, sino que debe preparar y presentar al cliente pruebas de

que el producto es adecuado para el uso que se le va a dar).
9-. Acercamiento de Occidente a Japn en los aos 80: A comienzos de los
aos 80 se produce un acercamiento de Occidente a las ideas de Japn,
incorporando el elemento humano a la Calidad; esto produjo una disminucin
del diferencial de calidad entre Japn y Occidente, que ha continuado hasta
nuestros das (actualmente, la calidad en muchos sectores de Occidente est
al mismo nivel que la calidad en Japn).
10-. AENOR (Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin) es la
entidad encargada de la normalizacin en Espaa; no forma parte de ningn
Ministerio ni de la Administracin Pblica, y es una entidad sin nimo de lucro.
11-. Diferentes definiciones de calidad:
Norma (no vigente actualmente) ISO 8402: Calidad es el conjunto de
propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le confieren
su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implcitas.
Esta norma histrica, enfatizaba tres puntos importantes: Cuando existe
un contrato entre suministrador y cliente, las necesidades debern estar
explicitadas en l; en otros casos las necesidades son implcitas, y
debern identificarse y definirse; como las necesidades varan a lo largo
del tiempo, habr que revisar peridicamente las especificaciones; la
calidad depende de muchas etapas (diseo, produccin, servicio
posventa, mantenimiento, etc.).
Taguchi: Calidad es prdidas mnimas para la sociedad durante la vida
del producto. Esta definicin es eminentemente econmica, y en ella
Taguchi destruye la idea de que a ms calidad ms costes.
Juran: Calidad es idoneidad o aptitud para el uso. Para este autor, la
calidad viene determinada por aquellas caractersticas del producto que
el usuario puede reconocer como beneficiosas; las caractersticas de
calidad pueden ser de diversos tipos:
o Tecnolgicas (dureza, inductancia, acidez).
o Sensoriales (sabor, belleza, status).
o Con relacin al tiempo (fiabilidad, mantenibilidad).
o Contractuales (provisiones garantizadas).
44
o ticas (cortesa del personal de ventas, honradez de los talleres

de servicio).
o Etc.
La definicin de Juran aporta la perspectiva del cliente; sin un cliente
satisfecho, que juzgue el producto (bien o servicio) adecuado a sus
necesidades, no se puede hablar de buena calidad.
Deming: Calidad es un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a
bajo costo y adecuado a las necesidades del mercado.
Este autor aade la perspectiva estadstica: Se garantiza la calidad
uniforme y la mejora permanente, se disminuye la variabilidad de las
caractersticas del producto.
Crosby: Calidad es el cumplimiento de unas especificaciones o la
conformidad a unos requisitos (la conformidad del diseo a los requisitos
del cliente + la conformidad del bien fabricado y entregado respecto a
sus diseos y sus especificaciones + la conformidad del servicio con las
prestaciones especificadas y pactadas con el cliente).
Para conseguir los objetivos de calidad del producto tiene que existir,
previamente, una concrecin en especificaciones que trasladen al
lenguaje tcnico los deseos del cliente. Crosby pone un nfasis especial
en la prevencin de tal forma que puedan garantizarse estas
conformidades.
Feigenbaum: Calidad es el conjunto total de las caractersticas del
producto, de marketing, ingeniera, fabricacin y mantenimiento, a travs
de las cuales el producto en uso satisface las expectativas del cliente.
Para este autor, la calidad es una determinacin del cliente, no del
ingeniero, ni de marketing ni de la direccin general de la empresa (Se
basa en la experiencia actual del cliente sobre el producto, contrastada
con sus requisitos: conscientes o inconscientes, tcnicos o subjetivos).
12-. La calidad debe ser medida: No se conoce nada hasta que no se mide;
la medicin de la calidad es un punto importante e imprescindible para el
control y seguimiento del nivel de calidad.
La calidad exige establecer unos estndares que se van a utilizar para medir la
calidad realmente alcanzada; en todo caso, se tendr en cuenta que el
45
cumplimiento de los estndares nunca debe convertirse en un fin, sino en un

instrumento que ayuda a mejorar la calidad, que es un concepto global y no
puede ser nunca parametrizada completamente.
13-. Actualmente la calidad la miden los clientes: Una empresa tiene el
nivel de calidad que sus clientes dicen que tiene; en un mercado competitivo,
quienes determinan si un producto o servicio es aceptable y satisface sus
necesidades son los clientes y no los departamentos de produccin, de control
de calidad, o de servicio al cliente.
Por eso, el diseo, desarrollo y nivel de servicio de un producto deben partir de
un claro entendimiento y conocimiento de las necesidades, preferencias,
valores, percepciones y criterios de compra de los clientes.
La tendencia ser lograr la mxima satisfaccin de nuestros clientes.
14-. Sistema de Calidad: La gestin eficaz de la calidad exige disponer de un
conjunto de elementos para llevarla a cabo: estructura organizativa,
responsabilidades, procedimientos, procesos, recursos necesarios, etc.
Al conjunto de todos ellos y a las relaciones que existen entre los mismos se le
llama Sistema de Calidad o Sistema de Gestin de Calidad.
La direccin deber desarrollar, establecer e implantar un sistema de la calidad
con los medios necesarios para que puedan cumplirse las polticas y objetivos
establecidos.
15-. Todos deben comprometerse con la Calidad: El proceso de calidad se
inicia con el liderazgo activo de la alta direccin, y con la participacin de todos
los miembros de la organizacin; la ideologa de la calidad no se delega, se
practica.
En una cultura empresarial basada en la calidad, los directivos deben liderar
activamente la bsqueda y definicin de esos valores.
Los empleados de la empresa, como generadores y transmisores de la calidad
de sus productos y servicios, son la clave del xito de una estrategia de
negocios basada en un enfoque de la calidad; los recursos humanos se
convierten de esta forma en una manifestacin visible de todos los
componentes de la gestin de calidad.
16-. Apoyo continuo y sistemtico a los RR.HH. de la empresa: Todos los
empleados han de recibir la formacin que les permita analizar y mejorar la
46
calidad de su propio trabajo; debern organizarse peridicamente actos

formales en los que las personas, grupos o departamentos puedan presentar
los resultados de sus proyectos o acciones de calidad a la direccin, y recibir la
felicitacin y el reconocimiento de sta por su labor.
Se potenciar la divulgacin de los resultados relevantes que se hayan
alcanzado con la felicitacin oficial para quienes los hayan conseguido; este es
un reconocimiento que resulta altamente motivador.
17-. La mejora continua de la calidad: Un plan o un programa de calidad es
slo el inicio de un camino que no tiene fin, porque las oportunidades de hacer
la cosas mejor son infinitas.
En toda empresa son las personas quienes consiguen la calidad, y por eso es
imprescindible la mejora continua de sus actividades hacia la calidad, y de su
capacidad para hacer las cosas cada vez mejor.
18-. Calidad y productividad: Toda empresa persigue mejorar continuamente
la productividad no siendo posible conseguirlo sin prestar atencin a la mejora
de la calidad; los programas empresariales que no introducen el concepto de la
calidad fracasan.
Se puede aumentar la produccin pero si disminuye la calidad el valor del
producto puede disminuir, no logrndose una mejora real de la productividad.
Productividad es la relacin entre la produccin obtenida (Lo que se produce,
que son los productos) y los recursos empleados (Lo que se emplea para
producir, que son los recursos o factores):
La productividad tiene relacin directa con los precios con los que la empresa
competir en el mercado; la razn es evidente: Al aumentar la productividad
bajarn los costes de obtencin de los productos, y la empresa podra bajar los
precios de venta de sus productos.
Lo que se produce - PRODUCTOS
Lo que se emplea para - RECURSOS
producir
El objetivo bsico ser proporcionar unos bienes o servicios de calidad con el
menor consumo posible de recursos o factores.
Una vez que la empresa establece la calidad que van a tener sus productos,
debe implantar un sistema de gestin de la calidad con el fin de dar confianza,
47
tanto a la direccin como al cliente, de que la calidad se est alcanzando en el

grado acordado y al mismo tiempo eliminar los costes de la No Calidad.
La gran ventaja de un producto de calidad es que en pocas de contraccin de
la demanda su venta es menos dificultosa; en el contexto actual, la
productividad ya no se entiende desligada de la calidad, los incrementos de
calidad conseguidos por medio de ideas, diseo, tecnologa, producen
incremento de productividad de forma automtica.
19-. La cadena Calidad Productividad de Deming:
MEJORA LA CALIDAD
Decrecen los costes porque hay menos reprocesos, menos

equivocaciones, menos retrasos y pegas; se utilizan mejor el
tiempo mquina y los materiales
MEJORA LA PRODUCTIVIDAD
Se conquista el mercado con la mejor calidad

y el precio ms bajo
SE PERMANECE EN EL MERCADO
HAY MS Y MS TRABAJO
En esta cadena, Deming establece la relacin que segn sus teoras existe
entre los elementos ms significativos ligados a la calidad y a los objetivos
bsicos de cualquier empresa:
Calidad, Mejora, Productividad, Errores, Reprocesos, Retrasos
Utilizacin de materiales, Utilizacin de la maquinaria, Mercado
Precio de venta, Satisfaccin del cliente, Rentabilidad
Permanencia en el mercado, Crecimiento, etc.
20-. Calidad, inversin y beneficio: En un estudio realizado en EE.UU. sobre

un conjunto de empresas, se relacion el nivel de calidad de producto (baja,
media, alta), respecto a cmo afectara en el Retorno de la Inversin (es decir,
48
en la rapidez con que una empresa recupera su inversin si mejora el nivel de

calidad de sus productos);tambin se relacionaron calidad y beneficio sobre
ventas. El resultado obtenido fue que en una empresa, estableciendo una
estrategia de mejorar la calidad, se disminuye el periodo de retorno el
porcentaje de retorno de la inversin entre un 13% y un 30%, y se incrementa
el porcentaje del beneficio entre el 6% y el 14%.
Nota sobre las etapas por las que ha evolucionado la gestin de la calidad: A lo largo
del curso mencionamos diferentes etapas en la evolucin de la gestin de la calidad; y en
relacin con ellas debe tenerse en cuenta lo siguiente:
Primero. Las diferentes etapas que puedan considerarse en la evolucin de la calidad, pueden
tener diferentes nombres segn el punto de vista desde el que se establezcan (Inspeccin,
Aseguramiento de la Calidad, Deteccin, Prevencin, Calidad total, Etapa del rey cliente,
Calidad concertada, etc.). Por otra parte, el orden en que puedan mencionarse es el ms
habitual que han seguido las empresas que podemos considerar como referencia en el mbito
de la calidad, aunque existen empresas que actualmente se encuentran en etapas anteriores a
las que actualmente han accedido otras organizaciones.
Segundo. La velocidad de evolucin de la calidad en las diferentes empresas depende en gran
medida del dinamismo del sector en el que se acta (por ejemplo, una empresa de minera es
mucho menos dinmica que una empresa que fabrica prendas de vestir para jvenes, y por ello
la evolucin de la calidad a travs de las diferentes etapas ser ms lenta en la empresa de
minera que en la textil).
Tercero. El paso de una etapa a la siguiente NO SIGNIFICA que deje de ser vlido "todo" lo
de la etapa anterior, y que haya que sustituirlo por las caractersticas de la nueva etapa; dicho
de otra forma, EN LA EVOLUCIN A TRAVS DE ESAS ETAPAS SE PRODUCE UN
FENMENO DE ARRASTRE DE TAL FORMA QUE LO QUE PARA CADA EMPRESA
CONCRETA SIGUE SIENDO UTIL DE ETAPAS ANTERIORES, SEGUIR EXISTIENDO Y
APLICNDOSE EN LA NUEVA ETAPA.
Cuarto. La calidad es actualmente una estrategia bsica para competir en los mercados, y por
eso existen empresas cuyo paso por alguna de las etapas sea muy breve, incluso pueden
saltarse alguna etapa (por ejemplo, si una empresa que se encuentra en la etapa x observa
que est siendo superada por un competidor que se encuentra en la etapa z, lo que har es
tratar de pasar lo ms rpidamente posible a esa etapa z para no perder competitividad).
Quinto. Durante bastante tiempo se consider que el mbito de la calidad en las empresas era
aquello que afectaba a la calidad del producto (por ejemplo, si se trataba de una empresa
fabricante se consideraba que a la calidad del producto le afectaban el diseo, los materiales
con los que se fabrica, los procesos de fabricacin, etc.).
Obviamente esta visin era equivocada porque "todo" lo que hace la empresa afecta de forma
directa o indirecta a la calidad de sus productos, y para enfatizar esta nueva visin se comenz
a hablar de calidad "total". Actualmente el aadir el calificativo "total" es redundante para
quienes tienen una adecuada formacin sobre el tema, sin embargo es muy recomendable
utilizarlo con personas que comienzan a formarse en este campo para crear en ellos la cultura
de que "la calidad la hace TODA la empresa y no slo los departamentos tcnicos y de
produccin".
Sexto. Obviamente, desde el momento en que las empresas compiten entre s en los
mercados, el cliente ha sido objeto de consideracin; sin embargo la expresin "rey cliente"
significa que la empresa establece como un objetivo esencial la total y permanente satisfaccin
de sus clientes y establece sus estrategias en funcin de alcanzar y mantener en el tiempo es
total satisfaccin.
Sptimo. La calidad concertada va un paso ms all, de tal forma que la empresa junto con
sus clientes de referencia establecen la calidad que la empresa debe proporcionarles.
Octavo. En la evolucin de la gestin de la calidad se ha pasado de tener una "cultura tcnica
de la calidad a tener una "cultura del cliente como referente esencial de la calidad del
producto"; sin embargo, "cultura tcnica sigue existiendo actualmente pero en la medida en
que es necesaria para satisfacer totalmente a los clientes.
49
MASTER EN SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIN DE CALIDAD, MEDIOAMBIENTE, I+D+i Y RIESGOS LABORALES
IDEAS BSICAS PARA COMPRENDER LA CALIDAD EN LAS

EMPRESAS ACTUALES
1-. Consumidores: Las personas tienen necesidades, expectativas, intereses,
etc.; para satisfacerlas compran productos y servicios a las empresas, pagando
un precio por ellos; una vez adquiridos los consumen, y al consumirlos
comprueban su eficacia para satisfacer dichas necesidades, expectativas e
intereses.
El precio que pag y el grado de satisfaccin conseguido, determinarn que
esa persona quede satisfecha, insatisfecha o encantada con el producto que
compr y con la empresa a la que lo compr.
Si qued insatisfecha, juzgar que la calidad del producto y de la empresa, es
baja; si qued satisfecha juzgar que la calidad es normal; si qued encantada
juzgar que la calidad es elevada.
Si qued insatisfecha es probable que no compre ms ese producto y hablar
mal del producto, si qued simplemente satisfecha puede que repita la compra
y no hablar ni bien ni mal del producto, si qued encantada seguro que
repetir la compra y hablar muy bien del producto.
La empresa actual no se conformar con clientes satisfechos, debe conseguir
clientes encantados.
En el mbito de la calidad cuando se utilizan los trminos necesidades,
necesidades y expectativas, necesidades, expectativas e intereses,
expectativas, intereses, etc. del cliente se est hablando bsicamente de lo
mismo.
2-. Calidad: Es satisfacer las necesidades explcitas e implcitas del cliente; las
explcitas son las que el cliente siente y expresa, (requisitos expresados por el
cliente), las implcitas son las que el cliente siente y no expresa o no lo siente
pero es capaz de apreciarlas cuando alguien le proporciona productos
relacionados con ellas.
3-. Producto: En el mbito de la calidad se tiende a utilizar esta palabra para
denominar tanto a los productos como a los servicios; la razn es evidente, los
productos fsicos cada vez llevan incorporados ms servicios (tantos, que en
muchos productos fsicos, los servicios incorporados son los que deciden al
cliente a comprar una u otra marca), y los servicios clsicos son cada vez ms
difciles de diferenciar respecto a un producto.
50
Cuando expresamente se quiere referenciar a la parte fsica del producto , se

utiliza la denominacin elemento fsico.
No obstante, lo normal es que se utilicen indistintamente las expresiones
productos, productos y servicios, "productos o servicios, "productos y/o
servicios con el significado que se ha descrito.
4-. Cliente: Es la siguiente persona en le proceso de trabajo (aquel que recibe
los resultados de nuestra actividad); si pertenece a la empresa es un cliente
interno, si no pertenece a la empresa es un cliente externo.
Cualquier empleado de la empresa es cliente interno de todo aquel de quien
recibe algo, y es proveedor interno de todo aquel a quien entrega algo.
Los clientes externos son quienes compran el producto final a la empresa, y los
proveedores externos son aquellos a los que compra la empresa compra
materias primas, componentes, servicios, etc.
Cuando se utiliza la palabra cliente sin calificar se sobreentender cliente
externo salvo que el propio contexto determine inequvocamente que es un
cliente Interno.
5-. Proveedor: Es la persona anterior en el proceso de trabajo (aquel que nos
entrega el resultado de su actividad); si pertenece a la empresa es un
proveedor interno, si no pertenece a la empresa es un proveedor externo.
Cuando se utiliza la palabra proveedor" sin calificar, se sobreentender
proveedor externo, salvo que el propio contexto determine inequvocamente
que se trata de un proveedor interno.
6-. Relacin bsica entre proveedores y clientes: Los clientes establecen
los requisitos correspondientes a las necesidades que tienen y los proveedores
deben satisfacer totalmente esos requisitos.
7-. Esquema grfico aclaratorio sobre proveedores y clientes (las flechas
simbolizan el sentido de las entregas).
empresa
1 b 12
9
2 a 13
5 6 7 10
3 14
11
8
4 15
1, 2, 4, 13, 15 son proveedores externos.
51
3, 12, 14 son clientes externos.

5, 8 son proveedores internos de 6.
6 proveedor interno de 7 en la relacin a, y cliente interno de 7 en la relacin
b.
7 cliente interno de 6 en la relacin a, proveedor interno de 6 en la relacin
b, proveedor interno de 9, 10 y 11.
8-. Calidad y requerimientos: La calidad es conformidad con los
requerimientos acordados con nuestros clientes internos y externos.
9-. Cuatro pasos del trabajo con calidad
Identificar a nuestros clientes.
Averiguar lo que necesitan de nosotros y negociar los compromisos que
adquirimos para satisfacer esas necesidades.
Cumplir lo comprometido al 100%.
Mejorar continuamente.
10-. Base y desarrollo de la gestin de la calidad: La gestin de la calidad
se basa en hechos y datos; los requerimientos del cliente se descomponen en
atributos medibles, se fijan objetivos concretos y se trasmiten hacia atrs en la
cadena proveedor cliente interna, verificndose el cumplimientos de estos
objetivos, durante y al final del proceso.
La gestin de calidad se lleva a cabo para alcanzar en nuestros productos y
servicios la calidad fijada por los requerimientos de los clientes.
La gestin de la calidad exige su consideracin como conformidad a los
requerimientos establecidos, que sern en lo posible: Especficos, concretos y
medibles.
11-. Calidad y actitud personal: La calidad est totalmente relacionada con la
actitud personal, porque:
Las personas llevan la empresa.
Cada individuo desarrolla un servicio individual (identificado, descrito y
asignado por direccin).
Si el servicio est bien definido, y se desarrolla correctamente, tendrn
xito las operaciones de la compaa.
52
12-. Calidad significa lujo, brillantez, bondad?: No. Calidad es

conformidad de los requerimientos, y exige una definicin clara de los mismos,
medir el grado de cumplimiento, y mejora continua.
13-. Los problemas de calidad son del departamento de calidad de la
empresa?: No, los problemas de calidad no son del departamento de
calidad, son de diseo, de produccin, se software, de administracin, de
servicioson problemas de los que los causan!!, y conviene llamarles por su
nombre.
El departamento de calidad debe medir la conformidad con los requerimientos
de los clientes, con los medios a su alcance y de forma clara y objetiva, y
liderar la campaa para desarrollar una actitud positiva hacia la mejora de la
calidad, hacia la mejora de los procesos.
14-. La calidad es no medible?: No. La calidad es medible y debe medirse.
15-. La calidad es cara?: No. Lo que es caro es la falta de calidad, el no
hacer las cosas bien a la primera.
16-. En qu consiste la prevencin referida a la calidad?: La prevencin
de la calidad consiste en tomar las medidas oportunas para asegurar que las
cosas se harn siempre bien a la primera.
17-. Los problemas de la calidad los origina solo la fuerza de trabajo
directa?. Es responsable de los defectos de calidad?.
No. De los defectos controlables por ella, s es responsable. De los defectos no
controlables por ella, es responsable la direccin.
18-. Quin hace la calidad en una empresa?: Todos y cada uno de los
empleados de la empresa y los proveedores de la empresa; sobre todo los
empleados.
19-. Cmo hacen los empleados, la calidad de su empresa?
Manteniendo la actitud de hacer el trabajo bien a la primera, todas las
veces.
Solucionando los problemas bajo su control, y reportando aquellos que
se salen de l.
53
Midiendo los resultados y analizndolos para evitar la recurrencia de

problemas, y aprovechando las posibilidades de mejora
permanentemente.
La calidad es gratis (aunque no es un regalo), lo que cuesta dinero es la
falta de calidad.
20-. Son los empleados de una empresa, responsables de las faltas de
calidad de su trabajo?: Lo son slo si se dan tres condiciones bsicas:
Conocen lo que tienen que hacer (objetivos/medidas).
Conocen cmo lo hacen actualmente (resultados).
Tienen los medios para hacerlo adecuadamente.
En otro caso fallan los procesos, y es responsabilidad de la direccin
mejorarlos y corregirlos.
21-. Cmo pueden mejorar la calidad de la empresa, la direccin y los
trabajadores?
Todos deben PREVENIR los problemas (direccin y resto de personal).
La direccin, analizando los procesos, su conformidad a los
requerimientos, sus posibles mejoras.
De aqu saldrn: grupos de trabajo para identificar, analizar y resolver
problemas o prevenirlos; nuevos procesos; nuevos objetivos; estudios de
motivacin del personal, del grado de satisfaccin de los clientes frente a
distintos parmetros, etc.
El resto del personal, reportando los problemas detectados, aportando
ideas y sugerencias de cmo hacer mejor su trabajo tomando conciencia
de la importancia de satisfacer a los clientes, haciendo su trabajo a
conciencia, participando en los programas de mejora de la Calidad
(Identificacin de problemas, Crculos de calidad, etc.).
22-. Cules han sido las tres etapas clsicas en la gestin de la calidad
en las empresas?
1-. DETECCIN CORRECCIN.
Basada en inspeccin para encontrar defectos, y en la correccin de los
defectos encontrados.
Costosa (la inspeccin no aade valor).
Desconfianza y relaciones de adversario proveedor cliente.
54
Mejorar de la calidad exige ms inspeccin, lo que se traduce en mayor

coste.
Se pasa por alto la causa, y no se mejora el proceso.
La posibilidad de escape de defectos al cliente, es relativamente
elevada.
2-. PREVENCIN.
Es menos costosa que la inspeccin masiva.
Se identifican y eliminan con anticipacin las causas reales de futuros
posibles errores.
Permite lograr soluciones permanentes en todos los procesos.
La mejora de la calidad reduce los costes.
Cuando se corrige un problema se corrige tambin el proceso.
Reduce la posibilidad de escape de defectos al cliente y por tanto
aumenta la satisfaccin de los clientes.
3-. CALIDAD TOTAL.
No basta que un proceso sea bueno: todos tienen que serlo.
Participacin activa de todo el personal de la empresa.
Mejora continua y sistemtica del circulo marketing diseo
produccin ventas.
23-. Cmo procedera ante un problema real, una empresa que tiene una
cultura reactiva?
Aparece el problema.
Se resuelve el problema.
24-. Cmo procedera ante un problema real, una empresa que tiene la
cultura de la prevencin?
Aparece el problema.
Se resuelve el problema.
Se corrigen los procesos para que el problema no vuelva a presentarse.
25-. Recuerdas cundo un operario es responsable de los defectos que
produce?
Un operario es responsable de los defectos que produce, slo si se dan
estas circunstancias:
55
o Sabe lo que tiene que hacer.

o Sabe como lo est haciendo.
o Tiene los medios para poder hacerlo como se le exige.
En el resto de los casos, la responsabilidad yace en el proceso de
trabajo, o sea, en la direccin.
Los estudios indican que alrededor del 80% de los problemas estn en
este ltimo caso.
26-. Costes de prevencin y costes de fallos en el mbito de la calidad
Los costes de prevencin, incluyen todos los costes relacionados con el
aseguramiento preventivo de la calidad.
Es el coste en que se incurre para detectar fallos potenciales de un producto
fsico o para garantizar la aceptabilidad y eficacia de un servicio es un coste de
prevencin.
Los costes de prevencin incluyen, adems, los de las medidas de control de la
calidad tendentes a evitar que los fallos incipientes vayan a ms: revisiones del
diseo, programas de certificacin de proveedores, formacin orientada a la
calidad.
La prevencin permite evitar que los clientes se sientan insatisfechos con los
bienes y servicios que reciben de la empresa. Hay tambin costes de
prevencin en la produccin de productos intermedios, como componentes a
submontajes, y en las fases iniciales del diseo de un producto o de la
planificacin de un proyecto.
Los costes de fallos, son costes en que se incurre al fabricar un producto
defectuoso que no funciona como debera funcionar, o al prestar servicios que
no responden a las necesidades de los clientes; entre esos costes estn los de
reparacin sobre el terreno, garanta, desechos y rectificacin.
Todos estos costes se deben a que un proceso ha producido algo que no
cumple las especificaciones.
27-. Fallos internos y fallos externos
Fallos internos, son fallos que existen en un producto y que se descubren en la
empresa, antes de que el producto salga al mercado.
56
Fallos externos, son fallos que existen en el producto, que no se descubren en

la empresa, y que los descubrir la persona que utilice o consuma ese
producto.
28-. Coste de los fallos internos: Coste econmico de repararlos,
excepcionalmente coste de mercado (porque en muy pocas ocasiones
afectarn a los clientes).
29-. Coste de los fallos externos
Coste econmico de repararlos.
Coste de mercado (descontento del cliente, mala imagen para la
empresa, prdidas de clientes, disminucin de compras de clientes).
30-. Flujos de requisitos y de conformidades
PROVEEDORES EMPRESA CLIENTES
2 1
3 4
1 Flujo de requisitos del cliente hacia la empresa

2 Flujo de requisitos de la empresa hacia los proveedores
3 Conformidad del proveedor con los requisitos de la empresa
4 Conformidad de la empresa con los requisitos del cliente.
31-. Dos condiciones esenciales para los requisitos o requerimientos
Definidos con la exactitud requerida.
Acordados mutuamente entre las partes interesadas.
32-. Costes totales de conformidad y de no conformidad
Costes totales de conformidad = Costes de prevencin + Costes de
deteccin.
Costes totales de no conformidad = Costes de prevencin + Costes de
deteccin + Costes de correccin de los fallos detectados.
33-. Costes de calidad o costes totales de calidad: Coste en que incurre
una empresa para asegurarse de no cometer errores y para corregir los errores
que haya cometido.
57
34-. En qu tipos de actividades emplea una empresa su tiempo y sus

recursos?
En prevenir fallos.
En detectar fallos cometidos.
En corregir fallos detectados.
En aadir valor.
En mejorar continuamente.
35-. En qu tipos de actividades debera emplear prioritariamente su
tiempo y sus recursos una empresa?
En prevenir fallos.
En aadir valor.
En mejorar continuamente.
36-. Cifras histricas de los costes de calidad en relacin con las ventas
Empresas con cultura inspeccin/reaccin: Hasta el 20% de las ventas,
con una media del 10%.
Empresas con una cultura de prevencin: Hasta el 10% de las ventas,
con una media del 5%.
Espacio para anotaciones del alumno
58
37-. Mapa calidad beneficio: La consecuencia ltima de un aumento de la

calidad es un aumento del beneficio, porque al aumentar la calidad:
Disminuye el nmero de productos defectuosos.
La inspeccin es menor, y por tanto disminuyen sus costes.
Al disminuir los fallos, disminuyen los costes de los fallos.
Disminuyen las operaciones de reproceso.
Como consecuencia de todo ello:
Aumenta la productividad.
Aumentan las ventas y puede subirse el precio.
Aumenta el beneficio.
El mapa representativo es el siguiente:
Aumento del nivel

de calidad
Ms productos Menos costes de Menos coste

sin defectos inspeccin y por operativo
fallos
Mayor competitividad
Ms ventas Posibilidad de
incrementar
precios
Ms beneficio
59
38-. El ciclo continuo de la mejora de la calidad
Investigacin
del mercado
Diseo (rediseo)
Venta
del producto
Produccin
La mejora de la calidad es continua y sistemtica.

Los requisitos y la medida de la satisfaccin de los clientes son
elementos clave en el logro de la mejora de calidad; se determinan con
la investigacin del mercado.
Ciclos continuos, girando en direccin de las agujas del reloj.
El nuevo ciclo empieza con el rediseo basado en la experiencia del
ciclo anterior y en la nueva investigacin del mercado.
39-. Observaciones a tener siempre presentes en relacin con la calidad
Identifique a sus clientes, averige que necesitan, y dselo al 100%.
Identifique a sus proveedores, dgales lo que necesita, y consgalo al
100%.
Comunquese con el propietario de cada proceso (responsable del
proceso), dgale cundo hay un problema, e infrmele de soluciones y
mejoras.
Ayude a encontrar las causas bsicas y a eliminar los problemas en su
origen.
Diga no! en caso de no conformidad con sus requerimientos al recibir el
trabajo de sus proveedores internos.
No pase un error o problema a sus clientes internos.
40-. Cinco principios bsicos de la gestin de la calidad en las empresas
actuales
Enfocada al cliente encantado.
Liderada por la direccin al ms alto nivel.
60
Cultura de la prevencin y de la mejora continua en todo el personal.

Basada en datos.
Con la participacin activa de todo el personal de la empresa.
41-. Los tres gurus clsicos de la calidad total: El movimiento de la GCT
(gestin de la calidad total) puede atribuirse a Philip Crosby, W. Edwards
Deming y Joseph Juran, todos ellos estadounidenses, y que alcanzaron gran
renombre en los aos 70.
Entre estos pioneros del concepto de GCT, Philip Crosby es el que desarroll
un modelo ms prctico y aplicable paso a paso, algo lgico puesto que su
carrera profesional la desarroll ejerciendo funciones de control de calidad.
Joseph Juran, por su parte, era un estadstico que aport aplicaciones
prcticas de la teora estadstica al campo de la gestin; su fuerte eran las
decisiones basadas en el anlisis de datos.
W. Edwards Deming era un estadstico terico que, aplicando sus
conocimientos de produccin en la Segunda Guerra Mundial, descubri unos
principios de direccin que luego acabaron conformando la GCT.
42-. Condiciones bsicas para la gestin de la calidad total en una
empresa
La GCT exige el compromiso de la alta direccin de la empresa: el
directivo de mximo nivel debe estar al frente de manera clara y
permanentemente.
Todo lo que se haga debe servir a los clientes internos o externos de la
empresa; la GCT est enfocada al cliente encantado tanto interno
como externo.
Se deben establecer unos objetivos que guen el trabajo y que todos
puedan ver y reconocer.
Los resultados cuentan; porque la GCT se apoya en los datos; los
trabajadores necesitan informacin de las condiciones actuales para
encaminar las mejoras y necesitan informacin de los resultados para
proceder a su evaluacin y, por tanto, orientar las mejoras ulteriores.
La GCT debe adaptarse a la empresa; los mtodos ajenos slo irn bien
si se adaptan a la situacin y a las necesidades propias.
61
Si la cultura de la empresa no es la adecuada, primero deber crearse

esa cultura y despus implantar la calidad total.
La formacin, informacin y recursos necesarios son condicin
indispensable.
43-. Caractersticas bsicas de la inspeccin, del aseguramiento de la
calidad y de la calidad total: No en todos los pases ni en todos los sectores
se han desarrollado las etapas al mismo tiempo; en muchos pases y en
diferentes sectores coexisten actualmente empresas que estn en las tres
etapas.
Calidad Total
Aseguramiento de la Calidad = Satisfaccin
Calidad del Cliente
Cambio cultural
Inspeccin Calidad = Aptitud para el Calidad atae a todos
uso Liderazgo Direccin.
Calidad = Conformidad Manual de calidad. Mejora Continua.
con especificaciones
Costes de calidad. Cero defectos.
Acciones correctoras. Calidad de la Gestin.
Auditoras de calidad. Grupos de mejora.
Cliente interno.
Calidad Concertada.
aos 60 y 70 aos 80 aos 90
44-. mbito del control de calidad

Se define como control de calidad al conjunto de actividades de
inspeccin y ensayos encaminados a comprobar que el producto final
cumple con las especificaciones (es una actividad a posteriori).
La inspeccin despus de la produccin (examinar el producto final para
encontrar sus fallos) es la forma ms tradicional de control de calidad.
Inicialmente el Control de Calidad empez aplicndose en la fase final
de un proceso productivo y slo posteriormente se traslad a fases
intermedias del mismo; esta forma de pensar DEFECTO /
CORRECCIN todava existe en muchas empresas.
62
45-. Aseguramiento de la calidad (o garanta de calidad) versus control de

calidad
El concepto de aseguramiento de la calidad (garanta de calidad) surge
al constatar que el control de la calidad resulta insuficiente, siendo
necesario obtener pruebas objetivas de que el proceso, y no solamente
el producto, es conforme con las exigencias de calidad y va a suministrar
productos conformes con las especificaciones.
Por tanto, la necesidad de asegurar la calidad, dio paso a la Garanta de
Calidad o Aseguramiento de la Calidad como conjunto de actividades
planificadas y sistemticas, necesarias para garantizar que un producto
o servicio va ha satisfacer los requisitos de la calidad exigidos,
independientemente del grado de inspeccin final que se aplique.
46-. Responsabilidades principales del personal de Control de la Calidad
Desarrollar las actividades de control de calidad.
Definir las causas de los defectos encontrados.
Desarrollar las acciones correctivas oportunas.
Evaluar los resultados de las acciones correctivas.
47-. Ejemplos de herramientas que utiliza el personal de control de
calidad: Planes de muestreo o curvas caractersticas de operacin, tablas con
niveles de aceptacin de calidad (AQL), etc.
48-. Calidad total versus aseguramiento de la calidad: Las exigencias
crecientes del mercado han obligado a las empresas a establecer objetivos de
calidad cada vez ms exigentes; esto di origen a la Calidad Total o Gestin
Total de la Calidad, que persigue la mejora continua de la calidad de los
productos, servicios y de la organizacin, con la participacin de todas las
personas que la forman y reduciendo los costes.
La Calidad Total es el resultado de un enfoque global de la calidad.
49-. Qu persigue la normativa UNE-EN-ISO 9000 (coloquialmente
normas ISO 9000)?
Que la empresas implanten y gestionen Sistemas de Calidad que evidencien la
capacidad de la empresa para satisfacer los requisitos de calidad provenientes
de las partes interesadas (clientes, trabajadores, propietarios, administracin
sociedad en general).
63
50-. Los tres sentidos de la Calidad Total

Sentido global: Cualquier actividad desarrollada en la empresa (Entrega, Coste,
Producto, Servicio, Moral, Productividad, etc.).
Sentido amplio:
Calidad de las prestaciones.
Calidad del trabajo.
Calidad de la organizacin.
Calidad de la imagen.
Calidad de cada puesto de trabajo.
Calidad de las relaciones.
Sentido operativo:
Calidad como satisfaccin del cliente.
Calidad como resultado.
51-. Taylor y la Calidad Total. Ejemplos: La estrategia de la Calidad Total
requiere una organizacin de la empresa basada en equipos multidisciplinares
que trabajan desde el comienzo del ciclo de vida del producto o proceso, frente
a la organizacin tayloriana basada en la separacin entre funciones, servicios,
competencias y personas.
Ejemplo de equipo tayloriano de producto: Caracterizado por fases sucesivas y
distintas, transmisin de resultados e instrucciones de un grupo a otro,
procedimientos preestablecidos.
Marketing,
(investigacin I+D Ingeniera Produccin
de mercado).
Ejemplo de equipo de producto con Calidad Total: En cualquier momento se

estn simultaneando las cuatro fases, aunque con diferente grado de
intensidad
marketing
I+D
ingeniera
produccin
64
52-. La calidad total como funcin de la satisfaccin total del cliente

interno y externo
La Calidad Total es un conjunto de principios y mtodos, organizados
dentro de una estrategia global de movilizacin de toda la empresa para
lograr la satisfaccin total del cliente (interno y externo) al menor costo.
Este concepto ha sufrido una evolucin profunda a lo largo del tiempo,
pasando de la integracin de la calidad en todas las funciones de la
empresa, a la funcin de calidad para toda la empresa.
53-. Principales modelos de Gestin Total de Calidad
Las empresas japonesas fueron las pioneras en la Gestin de la Calidad con su
modelo de gestin Total Quality Control (TQC), seguidos por los americanos y
su Total Quality Management (TQM), y finalmente los europeos con el modelo
de la European Foundation for Quality Management (EFQM). El modelo ISO
9000, ha iniciado tambin este camino.
54-. Objetivos bsicos comunes de TQC, TQM y EFQM: Estas tres
metodologas tienen unos objetivos bsicos comunes referidos a la calidad, los
costes y el plazo de entrega:
La Calidad: disponer del mejor sistema de gestin de la calidad.
El Coste: disponer del mejor sistema para identificar las causas de los
costes y reducirlos al nivel mnimo posible.
El Plazo de entrega: disponer del mejor sistema de gestin de productos
en cantidad y puntualidad en los plazos comprometidos.
55-. Control del Proceso de Fabricacin versus Inspeccin Final: Como es
evidente, la inspeccin final por muestra no impide la salida al mercado de
productos defectuosos; adems la reduccin del mnimo de defectos que
saldrn al mercado, encarece mucho la inspeccin final.
Para conseguir esa reduccin de defectuosos, se extendi la inspeccin a todo
el proceso de fabricacin, dando lugar al Control del Proceso de Fabricacin,
que se basa fundamentalmente en el Control Estadstico de Procesos (CEP).
56-. El declogo de la Carta Magna de la calidad
Calidad es la satisfaccin que se proporciona al cliente mediante el
mejor producto al mejor precio.
65
La calidad es el resultado de un estado de nimo que es necesario crear

y mantener en toda la empresa.
La calidad no se improvisa, se aprende.
La calidad se construye, exige tiempo, constancia y rigor.
La gestin de la calidad es funcin de la calidad del gestor.
La calidad es asunto de todos. Asocia a fabricantes, contratistas.,
clientes, proveedores, trabajadores, propietarios, administracin y
sociedad en general.
La organizacin del trabajo y la motivacin de todos resulta ms positivo
para la calidad que la multiplicacin de los controles.
Las sugerencias del personal son uno de los mayores recursos de la
empresa.
Marcar como objetivo el logro de una calidad internacional es asegurar
el xito sobre el mercado nacional.
El juez ltimo de la calidad es el mercado.
57-. Consecuencias directas de la gestin de la Calidad Total
La gestin de la Calidad Total es un MODELO DE GESTIN que integra
todas las actividades de la Empresa para lograr ser competitivos y
alcanzar la mxima eficacia econmica.
Su principal objetivo es la satisfaccin de las necesidades de los
clientes, entendiendo por cliente no slo los destinatarios finales del
producto o servicio, sino tambin los clientes internos.
Es obligacin de la Direccin liderar la calidad y proporcionar a los
empleados la informacin, formacin y motivacin necesarias para el
buen desarrollo de las funciones en sus respectivos puestos de trabajo.
La Calidad deja de ser una cuestin exclusiva de los tcnicos, para
convertirse en responsabilidad de todos los integrantes de la empresa,
ya que se extiende por toda la organizacin integrando todas las reas.
Se potencia y se refuerza la valoracin del FACTOR HUMANO
estableciendo una Cultura de la calidad y una tica dentro de la
empresa, realzando su imagen corporativa.
66
Se potencian los factores ecolgicos, considerando como necesidad

ineludible la proteccin del Medio Ambiente, en todo lo que atae a la
empresa.
La calidad no se improvisa, debe planificarse, organizarse y
programarse a corto, medio y largo plazo.
Slo hay una forma adecuada de planificar la calidad: haciendo un
anlisis orientado a la satisfaccin total del cliente desde todas las
reas de la empresa y definiendo, a partir de aqu, las estrategias y los
planes de accin.
Los procesos adquieren el protagonismo principal, porque si queremos
que nuestra empresa ofrezca a los consumidores, productos y/o
servicios sin defectos, los procesos a lo largo de toda la cadena han de
ejecutarse sin errores.
La cultura de subsanar errores, debe ser substituida por la de prevenir
errores, en todos los niveles de la empresa.
Deben fortalecerse las relaciones cliente / proveedor (tanto en los
internos como en los externos); cada operacin que se lleva a cabo en la
empresa se ha de hacer bien a la primera por lo que cada individuo ha
de autocontrolar el nivel de calidad de su trabajo para que los que lo
reciben, lo encuentren con niveles de calidad aceptable.
El control se ha de realizar por medio de indicadores simples, que
permitan una rpida visualizacin de la situacin del proceso.
Las grandes metas alcanzadas a nivel empresa, se deben comunicar y
reconocer.
58-. Calidad y Sistema de Calidad
El Sistema de Calidad de una empresa, es la base para gestionar la
Calidad durante todo el ciclo productivo; es, por tanto, el conjunto de
elementos (poltica, objetivos, organizacin, responsabilidades,
procedimientos, medios tcnicos) necesarios para llevar a cabo la
Gestin eficaz de la Calidad en la empresa.
El objetivo ltimo del Sistema de Calidad es asegurar que las cosas se
hacen segn lo establecido previamente.
67
El Sistema de Calidad se planifica, se organiza, se programa, se

presupuesta, se implanta, se desarrolla, se controla, se mejora y se
substituye por otro cuando su mejora no es suficiente para proporcionar
a la empresa la competitividad que le requiere el mercado.
La exigencia mnima de un Sistema de Calidad es garantizar que el
producto cumple con los requisitos para satisfacer las necesidades del
cliente o del mercado; por eso, antes de llevar a cabo la implantacin de
un Sistema de Calidad deben definirse las Normas y Especificaciones a
las que los productos y los servicios prestados tendrn que ajustarse.
En un mercado tan competitivo como el actual los costes de la no
calidad o mala calidad deben minimizarse si se quiere sobrevivir y por
tanto, es necesario establecer un Sistema de Calidad que prevenga su
aparicin y nos asegure la Calidad preestablecida.
El ciclo de vida completo del sistema de calidad de una empresa
contiene las siguientes etapas o fases fundamentales:
o Recogida de informacin interna y externa.
o Planificacin y diseo del sistema de calidad.
o Desarrollo detallado del sistema de calidad.
o Implantacin del sistema de calidad.
o Actualizacin y mejora del sistema de calidad.
o Sustitucin del sistema de calidad por otro cuando la mejora
continua del actual no es suficiente para proporcionar a la
empresa la competitividad que necesita.
59-. Sinopsis de conceptos bsicos simplificados (para facilitar su
comprensin no se ha seguido orden alfabtico).
CALIDAD: conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio
que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o
implcitas.
POLTICA DE CALIDAD: directrices y objetivos generales de una empresa,
relativos a la calidad, expresados, difundidos, e implantados formalmente por la
Direccin General.
GESTIN DE LA CALIDAD: aspecto de la funcin general de la gestin que
determina y aplica la Poltica de Calidad.
68
SISTEMA DE CALIDAD: conjunto de la estructura de la organizacin, de

responsabilidades, de procedimientos, de procesos y de recursos que se
establecen para llevar a cabo la Gestin de la Calidad.
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: conjunto de acciones planificadas y
sistemticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de
que un producto o servicio satisfar los requisitos dados sobre la calidad.
CALIDAD TOTAL: sistema de Gestin de la Calidad que abarca a todas las
actividades y todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial nfasis
en el cliente externo e interno y la mejora continua.
GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL: proceso de gestin integral de todas las
actividades de una empresa con el objeto de satisfacer con eficacia econmica
las expectativas del cliente, sea ste interno o externo.
CLIENTE INTERNO: persona dentro de la empresa que recibe el resultado del
trabajo de otra persona para poder elaborar el suyo.
CLIENTE EXTERNO: persona fsica o jurdica no perteneciente a la empresa,
que recibe sus productos.
PLAN DE CALIDAD: documento que recoge las formas de operar, los recursos
y la secuencia de actividades ligada a la Calidad que se refieren a un
determinado producto, servicio, contrato o proyecto.
MANUAL DE CALIDAD: documento bsico que describe el Sistema de la
Calidad. En l se indicaran, entre otras cosas, las responsabilidades de los
miembros de la empresa en lo que se refiere a la calidad, empezando por las
de la Direccin.
MANUAL DE FUNCIONES: documento que define los principales puestos y su
situacin dentro de la jerarqua de la empresa.
PROCEDIMIENTOS: son documentos que recogen la secuencia de pasos para
ejecutar una tarea de rutina. Describen cmo se realizan, controlan y registran
las actividades.
INSTRUCCIONES DE TRABAJO: documentos que establecen un grado de
concrecin mayor que el de los procedimientos. Especifican: quin, cmo,
cuando, donde, con qu, etc., se ha de realizar cada una de las tareas del
Sistema de Calidad.
69
PROCESO: secuencia de actividades y forma en que se utilizan los recursos;

cuando un proceso se registra por escrito, se tiene el procedimiento
correspondiente.
AUDITORA DE CALIDAD: examen metdico e independiente que se realiza
para determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad
satisfacen las disposiciones previamente establecidas, y para comprobar que
estas disposiciones se llevan a cabo y son adecuadas para alcanzar los
objetivos previstos.
CONTROL DE CALIDAD: tcnicas y actividades de carcter operativo,
utilizadas para verificar el grado de cumplimiento de los requisitos relativos a la
calidad.
TRAZABILIDAD: capacidad para reconstruir el historial, la utilizacin o la
localizacin de un producto o una actividad, o de productos o actividades
similares mediante una identificacin registrada.
ESPECIFICACIN: documento que establece los requisitos con los que un
producto debe estar conforme.
NO CONFORMIDAD: falta de cumplimiento de los requisitos especificados por
escrito.
DEFECTO: falta de cumplimiento de los requisitos de utilizacin previstos. La
diferencia esencial entre no conformidad y defecto, consisten en que los
requisitos especificados pueden ser distintos de los requisitos para la utilizacin
prevista.
AUDITORA DE PRODUCTO: examen metdico e independiente que se
realiza para determinar si el producto satisface las disposiciones establecidas
que le afectan.
INSPECCIN: accin de medir, examinar, ensayar o calibrar una o varias
caractersticas de un producto y compararlas con los requisitos especficos, con
el fin de establecer su grado de conformidad.
INSPECCIN DE ACEPTACIN: inspeccin para determinar si un producto es
aceptable.
MUESTRA: uno o varios elementos tomados de un colectivo para proporcionar
informacin sobre el mismo.
MUESTREO: procedimiento utilizado para extraer una muestra.
70
LOTE: cantidad definida de una determinada mercanca fabricada o producida

en condiciones que se suponen uniformes; las muestras se extraen de los
lotes.
ANLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS (AMFE): tcnica para poner de
manifiesto los fallos potenciales de un producto o de un proceso en la fase de
diseo del producto o de planificacin del proceso.
FIABILIDAD: aptitud de un elemento para cumplir una funcin requerida, en
condiciones establecidas y durante un periodo de tiempo determinado.
El trmino fiabilidad se utiliza tambin en el sentido de una caracterstica de
fiabilidad que denota una probabilidad de xito o porcentaje de xitos.
NORMA: es una especificacin tcnica, de aplicacin repetitiva o continuada,
cuya observancia no es obligatoria, establecida con la participacin de todas
las partes interesadas, que aprueba un organismo reconocido a nivel nacional
o internacional por su actividad normativa.
REGLAMENTO TCNICO: especificacin tcnica relativa a productos,
procesos o instalaciones industriales, establecida con carcter obligatorio, para
su fabricacin, comercializacin o utilizacin.
HOMOLOGACIN: es la certificacin por parte de una Administracin Pblica
de que un prototipo de un producto cumple los requisitos tcnicos
reglamentarios obligatorios por ley.
CERTIFICACIN: es la actividad que permite establecer la conformidad del
Sistema de Calidad de una determinada empresa, producto, proceso o servicio
con los requisitos definidos en Normas o Especificaciones tcnicas que no son
obligatorias por ley.
REGISTRO DE EMPRESA: a travs del Registro de Empresa emitido por una
entidad certificadora (p.e. AENOR), se certifica que el Sistema de Calidad de la
empresa (fabricantes de productos o empresas de servicios) es conforme con
la Norma UNE-EN-ISO 9001 con respecto a la cual se certifica. Su concesin
no constituye una certificacin de los productos, procesos, o servicios de la
empresa. Por tanto, la Marca de Empresa Registrada slo puede utilizarse en
la documentacin comercial (catlogos, folletos, etc.).
En Espaa hay (adems de AENOR) otras muchas entidades que certifican los
sistemas de calidad de las empresas segn las normas UNE-EN-ISO 9000;
entre ellas destacan BVQI, SGS, TV, etc.
71
CERTIFICACIN DE PRODUCTOS: la MARCA AENOR N, certifica que un

producto se ajusta a determinadas Normas. Se materializa mediante etiquetas,
estampillas u otro procedimiento y generalmente se coloca en un sitio bien
visible del producto. En Espaa hay muchas entidades (adems de AENOR)
que puedan certificar productos.
60-. Documentos ms significativos del Sistema de Calidad: Estos
documentos, que fsicamente se pueden agrupar de diferentes maneras, son:
Manual de Calidad.
Funciones del sistema de calidad.
Procedimientos operativos.
Planes de Calidad.
Instrucciones de trabajo.
Especificaciones.
Registros de Calidad.
61-. Ejemplo resumido de poltica de calidad de una empresa ficticia: La
poltica de calidad de nuestra empresa se sintetiza en los siguientes puntos:
La empresa tiene como objetivo fundamental la satisfaccin de sus
clientes, tanto actuales como potenciales.
Para ello debe ofrecerles unos productos y servicios sin fallos, y que
satisfagan sus necesidades y expectativas.
Cada componente de la empresa debe conocer quienes son sus clientes
internos y externos, y que esperan de su trabajo.
Lo anterior es aplicable tambin al cliente interno (la persona que dentro
de la empresa recibe el resultado de nuestro trabajo).
El concepto de calidad no se refiere slo al producto sino a todas las
actividades de la empresa y al trabajo de las personas.
Todos los componentes de la empresa, comenzando por la direccin,
deben anteponer la calidad a cualquier otra consideracin en su trabajo.
Hay que dar prioridad a la prevencin de los defectos para evitar que
aparezcan; para ello hay que hacer todas las cosas bien a la primera.
La alta conciencia de calidad hay que trasmitirla a todos los
colaboradores y tambin a los proveedores.
72
Para conseguir la mejora continua, que exige el mercado, es necesario

una formacin actualizada en tecnologa y tcnicas de calidad.
Estos principios se desarrollan en el manual de calidad que vincula a
todo el personal de la empresa; y todas las personas de la empresa
tienen la facultad de proponer modificaciones al mismo.
62-. Norma certificable ISO 9001. De las tres normas que constituyen la
familia de normas internacionales ISO 9000 para Sistemas de Gestin de la
Calidad (normas ISO 9000, ISO 9001 e ISO 9004), slo la norma ISO 9001
tiene la condicin de norma certificable.
Eso significa que en el proceso de certificacin de un sistema de gestin de
calidad se verificar si dicho sistema est documentado de conformidad con la
norma ISO 9001, si ha sido implantado correctamente en la empresa, y si
funciona correctamente alcanzando los resultados pretendidos en relacin con
la calidad. Para aclarar los trminos que el alumno se encontrar
posteriormente en las denominaciones espaolas de las normas de la serie
ISO 9000, se tendr en cuenta que:
El trmino ISO es la denominacin abreviada de la Organizacin
Internacional de Stndares (normas) y figura en las normas establecidas
por ese organismo.
La adopcin de las normas ISO para Europa se especifica aadiendo
EN (Norma Europea) a su denominacin, y
La adopcin de las ISO para Espaa se especifica aadindole UNE
(Una Norma Espaola) a la denominacin de la propia norma.
As, la denominacin UNE-EN-ISO 9001 significa que la 9001 es una norma
internacional de la organizacin ISO, que fue aceptada como norma europea
(EN) y que as mismo fue aceptada como norma espaola (UNE).
63-. Registro de Empresa (de AENOR):
A travs del Registro de Empresa AENOR certifica que el Sistema de Calidad
de una empresa es conforme con la Norma ISO 9001 respecto a la cual se
certific.
Su concesin no constituye una Certificacin de los productos, procesos o
servicios de la empresa. Por tanto, la Marca AENOR de Empresa Registrada
slo debera utilizarse en la documentacin comercial (catlogos, folletos,
publicidad, etc.).
Nos hemos referido a una certificadora determinada para poder ser ms
concretos, y hemos elegido AENOR por ser el nombre ms conocido en
Espaa a nivel general; para el resto de las certificadoras vale tambin lo aqu
consignado.
73
64-. Proceso general de obtencin del Registro de Empresa, y plazo de

validez: Las fases generales del proceso son:
Solicitud de la empresa a una certificadora del inicio del proceso de
certificacin.
Envo de los cuestionarios de evaluacin que la certificadora remiti a la
empresa tras la solicitud de la certificacin.
Examen previo de la documentacin presentada por la empresa
solicitante.
Visita previa a la empresa por parte de la certificadora, anlisis de la
documentacin del Sistema de Calidad, redaccin del informe de
evaluacin de la documentacin y de las correcciones a efectuar en
ellas.
Auditora del Sistema de Calidad implantado en la empresa, y concesin
por tres aos del Certificado de Empresa si procede.
Visitas de control (generalmente anuales), para comprobar por parte de
la certificadora el mantenimiento de las condiciones en base a las cuales
se concedi el Certificado de REGISTRO DE EMPRESA.
Al final del tercer ao, renovacin del certificado por otros tres aos si
procede.
65-. El certificado de empresa registrada se refiere a los productos o
servicios de la empresa en cuestin?: No, se refiere al Sistema de Gestin
de Calidad de la Empresa.
66-. Iniciacin a los costes de la calidad y de la no calidad
COSTES DE CALIDAD: Son los costes producidos por las actividades
realizadas para la obtencin de la calidad deseada.
CLASES DE COSTES:
Costes de prevencin.
Costes de evaluacin.
Costes de los fallos internos.
Costes de los fallos externos.
Costes de aseguramiento externo de la calidad.
74
COSTES DE PREVENCIN: son los costes de las acciones realizadas para

mejorar el Sistema de Calidad, como por ejemplo, investigar, prevenir o reducir
los riesgos de defectos y fallos; son los costes incurridos en:
La planificacin de la Calidad de nuevos productos.
Mantener el Manual de la Calidad.
Mejorar las Calidad de los Proveedores.
Planes de Formacin y Motivacin hacia la Calidad.
Etc.
COSTES DE EVALUACIN: son los costes producidos por la comprobacin de
la Calidad obtenida con respecto a la especificada, tales como los costes de
inspeccin incluyendo los medios necesarios para realizarla; son los costes
incurridos en:
Controles en la recepcin de piezas y materiales.
Controles realizados en la fabricacin.
Pruebas y ensayos de laboratorio.
Contrastacin de calibres y elementos de control.
Elaboracin de informes de calidad.
Etc.
COSTES POR FALLOS INTERNOS: son los costes originados por fallos en los
productos que no alcanzan la calidad especificada, detectados dentro de la
organizacin del fabricante; pueden incluir los costes de los desperdicios por
material defectuoso, repeticin de trabajos e inspecciones o controles y otras
prdidas derivadas por falta de calidad dentro de la organizacin.
Entre ellos destacan los costes de chatarra, de recuperaciones, de investigar y
resolver problemas de calidad, etc.
COSTES POR FALLOS EXTERNOS: son los costes originados por fallos en
los productos que no alcanzan la calidad especificada, detectados fuera de la
organizacin del fabricante; puede incluir gastos de reclamaciones,
reposiciones, gastos de garantas, devoluciones, descuentos y deterioro de la
imagen de la empresa y del producto, prdida de ventas, prdida de clientes,
etc.
Entre ellos destacan los costes de devoluciones de lotes de los clientes, de
garantas, de investigar y resolver problemas externos de calidad, etc.
75
COSTES DE ASEGURAMIENTO EXTENO DE LA CALIDAD: son aquellos

costes de las demostraciones y pruebas requeridas por los clientes como
evidencia objetiva, incluyendo las medidas particulares y adicionales para el
aseguramiento de la calidad, procedimientos, datos, ensayos de demostracin,
evaluaciones, etc. Pueden incluir los costes de ensayos de caractersticas
especficas de seguridad, realizadas por los organismos de ensayo
independientes reconocidos.
67-. El ciclo de la satisfaccin del cliente
El cliente tiene necesidades y

expectativas
La empresa
La empresa mantiene el detecta que La empresa obtiene
producto instalado y existen esas del cliente esas
mide la satisfaccin del necesidades y necesidades y
cliente expectativas expectativas
El cliente utiliza el
producto para satisfacer
sus necesidades y
expectativas
La empresa instala La empresa disea el

el producto producto que satisface
adquirido por el totalmente esas
cliente (cuando necesidades y
proceda) expectativas
El cliente La empresa
compra el fabrica el
producto producto
diseado
(Si todo es correcto, el cliente quedar satisfecho)

Al utilizar el producto, el cliente quedar satisfecho o insatisfecho; las causas
de la insatisfaccin del cliente, se originarn por alguno de los siguientes
motivos:
Las necesidades del cliente obtenidas por la empresa, no son las que
realmente tiene el cliente, o lo son slo parcialmente.
76
La empresa no trasform adecuadamente las necesidades del cliente en

especificaciones para el diseo del producto.
El producto no fue diseado conforme a las especificaciones
establecidas.
El producto no fue fabricado conforme al diseo realizado.
El precio pagado es excesivo a juicio del cliente.
El producto se instala incorrectamente.
El producto no satisface plenamente las necesidades para las que fue
adquirido.
El mantenimiento se realiza de forma no satisfactoria para el cliente.
El cliente no recibe la informacin adecuada.
El cliente no recibe el trato que estima adecuado en sus contactos con la
empresa.
Etc.
68-. Ideas y opiniones de CROSBY respecto a la Calidad
PREDICAR CON EL EJEMPLO: Si los empleados, clientes externos y
proveedores de una empresa, constatan que su direccin dice una cosa y hace
la contraria, le valdr de muy poco la formacin y capacitacin de sus
empleados orientadas a la calidad.
LA CALIDAD Y EL CAMBIO: Para alcanzar el xito en calidad, es necesario
que el cambio sea un aliado importante de la alta direccin; y lo ser si esa
misma direccin lo planifica, lo programa y controla su implantacin y
desarrollo.
CAMBIO DE ACTITUDES, CULTURA Y ENTORNO LABORAL: Para que se
produzca un cambio profundo en las actitudes del personal de una empresa en
relacin a la calidad, es imprescindible cambiar previamente la cultura de la
organizacin y/o su entorno laboral.
LA ALTA DIRECCIN Y LA PREVENCIN: Para que una empresa alcance el
xito en calidad es imprescindible que sus directivos tengan la obsesin de la
prevencin, y que esta se convierta en tema importante de sus actividades
diarias. Los directivos se enfrentan, generalmente, con denuedo a los
problemas surgidos y no cejan hasta resolverlos; sin embargo, dejan mucho
que desear en cuanto a prevencin de problemas potenciales.
77
EL PROPSITO BSICO DE LA CALIDAD: No es arreglar lo que est mal,

sino eliminar las causas de lo que est mal y evitar radicalmente que en el
futuro se repitan tales situaciones.
SIGNIFICADO DEL CERO DEFECTOS: La expresin cero defectos es una
forma abreviada de decir hazlo bien desde la primera vez. Cero defectos es el
resultado de pensar productivamente en todo lo que se necesita.
ORIGEN UNIVERSAL DE LOS REQUISITOS: Todos los requisitos a satisfacer
por una empresa suministradora y por sus proveedores, proceden directa o
indirectamente de los clientes, porque si no hubiese clientes la empresa no
tendra negocio y no existira.
LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS: En la mayora de las
empresas de servicios, una de cada tres personas est dedicada a tiempo
completo a rehacer cosas, a verificar cifras o a pedir disculpas a alguien.
LA OBVIEDAD DE LA CALIDAD: Las ideas ms eficaces sobre calidad, a
posteriori parecen obvias.
SOLUCIN DE CONFLICTOS INTERPERSONALES: Los conflictos
interpersonales en temas de calidad, siempre se pueden resolver en una charla
franca y abierta entre las partes.
MEJORA DE LA CALIDAD, CULTURA Y PASADO DE LA EMPRESA: Es un
grave error adaptar la mejora de la calidad a la cultura de la empresa; es la
cultura de la empresa la que debe ser sustituida por aquella otra que ms
convenga al xito de la mejora. La empresa debe aprender de su pasado, pero
no debe vivir de l.
LEGALIDAD, DISCIPLINA Y CALIDAD: En el mbito de la calidad, las leyes y
la disciplina ayudan; pero la integridad, la ejemplaridad y el trato justo son la
clave del xito.
LA SINGLADURA DE LA NAVE DE LA CALIDAD: La direccin de la empresa
tiene tres opciones:
Que la nave llegue siempre tarde.
Aadir agua al ro para aumentar su nivel; esta supone emplear tiempo y
dinero, lo que se traduce en aumento de costes y reduccin de la
rentabilidad.
Dragar el fondo del ro, eliminando todos los obstculos para una
navegacin rpida y sin problemas.
78
LAS TRES FASES DE LOS CAMBIOS QUE PUEDE REQUERIR LA CALIDAD:

La primera fase es crear la conviccin del cambio, la segunda fase es
conseguir el compromiso de cambiar, la tercera fase es realizar y controlar el
cambio.
LA CALIDAD DE LOS AUTOMVILES JAPONESES: El factor clave del xito
japons en calidad, ha sido la dedicacin que pusieron sus ms altos
directivos; desde el principio tuvieron muy claro que les sera imposible
establecer una red mundial de talleres de servicio para el mantenimiento de sus
coches, la alternativa era fabricarlos sin fallos desde el principio.
69-. Tipos de especificaciones: Para el suministrador de un producto, un
aspecto fundamental es la conformidad del producto con las especificaciones.
Especificaciones son los valores numricos de las caractersticas clave, dentro
de un recorrido de variacin (tolerancia), que se consideran necesarias para el
funcionamiento de un producto, y las descripciones de defectos que no
deberan existir, tales como araazos, manchas o desperfectos.
Los tipos ms habituales de especificaciones, son:
Cuantitativos.
Cualitativos.
y cualquiera de ellas puede ser:
Positiva.
Negativa.
70-. Principales componentes de la calidad en orden a su evaluacin:
Para evaluar la calidad en su sentido ms amplio de adecuacin al uso, se
evaluarn cuatro componentes:
Calidad de diseo.
Calidad de conformidad.
Disponibilidad para un uso continuado.
Adecuacin del servicio posventa.
La Calidad de Diseo, se evaluar en base a:
Calidad de la investigacin de mercado realizada.
Calidad de concepto de producto establecido.
Calidad de las especificaciones a cumplir.
La Calidad de Conformidad, ser consecuencia bsicamente de:
79
La capacidad de la tecnologa utilizada (en la produccin).

La calidad de mano de obra empleada.
La calidad de la gestin del proceso productivo.
La Disponibilidad para un uso continuado, depender fundamentalmente de:
La fiabilidad (del producto).
La mantenibilidad.
La logstica de apoyo y soporte al producto.
La Adecuacin del Servicio Posventa, depender fundamentalmente de:
La existencia o no de mantenimiento preventivo.
La rapidez de respuesta (en caso de interrupcin de funcionamiento).
El tiempo de puesta de nuevo en servicio.
La eficacia y duracin de la reparacin.
La integridad en la prestacin del servicio y en su facturacin.
71-. Existen muchos declogos de la calidad. Recuerde el siguiente.
1-. La calidad la definen y juzgan los clientes, no la empresa.
2-. El proceso de calidad se inicia en el liderazgo activo de la Alta Direccin. En
caso contrario, el proceso no debe iniciarse.
3-. La calidad es un factor estratgico de competitividad y diferenciacin.
4-. La calidad efectiva es la garanta de rentabilidad sostenida y creciente.
5-. La calidad involucra a todos los miembros de la organizacin.
6-. La calidad involucra tambin a los proveedores externos de la empresa.
7-. La calidad debe ser el criterio configurador de todos los sistemas y procesos
de la empresa.
8-. La calidad debe comunicarse a los clientes externos, a todo el personal de
la empresa y al entorno.
9-. Calidad implica sensibilidad y preocupacin de la empresa por su entorno
social y medioambiental.
10-. La calidad es dinmica y tiene carcter anticipativo.
72-. Recuerde los siguientes motivos por los que las empresas lderes en
la satisfaccin del cliente, son las que obtienen mayores mrgenes de
rentabilidad
Un cliente satisfecho es quien mejor vende el producto de la empresa.
80
Un cliente satisfecho es ms fiel a la hora de volver a comprar, lo que

significa un mayor volumen de ventas.
Mejores precios y mrgenes derivados de productos y servicios de
mayor calidad.
Menores costes de comercializacin y ventas, ya que cuesta menos
vender a un cliente que captar a un cliente nuevo.
Mayor productividad y eficiencia en el uso de los recursos, como
consecuencia de orientarlos hacia un objetivo comn y conocido.
73-. Recuerde que la calidad de una empresa involucra necesariamente a
sus proveedores: La calidad de un producto o servicio no depende solamente
de los procesos internos de la empresa, sino tambin de la calidad de los
productos y los servicios suministrados por los proveedores.
La filosofa de calidad supone trabajar conjuntamente con los proveedores,
para que stos asuman su parte de responsabilidad en la consecucin de la
meta final de ofrecer productos y servicios de calidad a los clientes de la
empresa (calidad concertada).
Muchas empresas ya estn aplicando sistemas de produccin just in time y
forjando alianzas estratgicas con sus proveedores clave.
El trabajo conjunto involucra a los proveedores ya desde el diseo de los
productos y servicios, obteniendo, de este modo, mejores resultados a costes
ms competitivos.
A nivel internacional, son cada vez ms las empresas que exigen de sus
proveedores la implantacin de sistemas de garanta de calidad segn la
normativa ISO 9000, u otras normas anlogas.
74-. Recuerde que la calidad tiene mltiples definiciones simplificadas.
Conseguir continuamente la satisfaccin del cliente a la vez que la de la
organizacin mediante el trabajo bien realizado.
Adelantarse continuamente a la identificacin, aceptacin y satisfaccin
total de las expectativas de los clientes externos e internos de la
organizacin.
Todas las caractersticas de un bien o servicio que le dan la capacidad
de satisfacer las necesidades por las que ha sido creado.
81
El nivel de excelencia que una empresa a escogido alcanzar para

satisfacer a su clientela.
La satisfaccin del cliente por el mejor producto y/o servicio.
75-. La calidad presenta multitud de aspectos importantes. Recuerde los
siguientes.
Significa mejora continua de productividad y competitividad.
Significa hacer las cosas bien a la primera.
Consiste en dar al cliente lo que desea.
Est basada en el sentido comn.
76-. La correcta implantacin y gestin de un sistema de calidad
adecuado, trae consigo muchas consecuencias positivas. Recuerde las
siguientes.
Mejora de la imagen de la empresa.
Ayuda a la funcin de marketing.
Involucra a todos los niveles de la empresa.
Favorece el espritu de equipo y corporativo.
Es un proceso continuo, no permite dormirse en los laureles.
Genera valor aadido tanto a inputs como a outputs de la empresa.
Busca la excelencia como modo de crecer sostenidamente.
Es una inversin sin riesgo: la calidad no cuesta.
77-. La gestin de la calidad en la empresa se ha definido de mucha
maneras, por su especial concrecin recomendamos la siguiente: Por
gestin de calidad en la empresa ha de entenderse el proceso de identificar,
aceptar, satisfacer y superar constantemente las expectativas y necesidades
de todos los colectivos humanos (partes interesadas) relacionados con ella
clientes, empleados, directivos, propietarios, proveedores y la comunidad con
respecto a los productos y servicios que sta proporciona.
Las palabras clave, son:
Entender: Para mejorar la calidad se deben comprender las necesidades
del cliente. Esta informacin se puede obtener a travs de entrevistas,
encuestas, etc. Sino sabe lo que sus clientes quieren, ser difcil que
les d lo que quieren.
82
Aceptar: Despus de entender lo que sus clientes quieren, la empresa

debe aceptarlo y hacerlo suyo. Muchas organizaciones no aceptan
comentarios negativos de los clientes. Estas empresas no sern
capaces de progresar en el mercado actual.
Cumplir: Despus de hacer suyo lo que el cliente ha manifestado que
quiere, la empresa puede empezar a tomar medidas para conseguirlo.
Estas acciones deberan incluir mejoras en los procesos.
Superar: El objeto es cumplir y superar las necesidades del cliente
(interno y externo).
Cuando se superan las expectativas del cliente es cuando, realmente,
estamos satisfaciendo al cliente.
Continuamente: Se debe tender continuamente a comprender, aceptar,
cumplir y superar las expectativas del cliente.
Es un proceso que nunca termina. Esto se debe, en parte, al continuo
cambio de las necesidades del cliente interno y externo.
Esto implica establecer un sistema de gestin y mejorarlo continuamente
para asegurar que las necesidades del cliente se cumplen y superan
continuamente.
78-. Si nos referimos a lo que realmente la empresa ha hecho en el
mbito de la calidad, debemos distinguir radicalmente entre CALIDAD
NECESARIA, CALIDAD PROGRAMADA y CALIDAD REALIZADA
Calidad realizada: Calidad que es capaz de obtener la persona que realiza un
trabajo. Tambin se refiere al grado de cumplimiento de la especificacin que el
responsable de un trabajo es capaz de conseguir.
Calidad programada: Nivel de calidad que se propone obtener; la que al
responsable de ejecutar el trabajo se le ha encomendado conseguir.
Calidad necesaria: Es la calidad que el cliente exige con mayor o menor grado
de concrecin o, al menos, la que a l le gustara recibir.
79-. Qu pretende el sistema de calidad de la empresa respecto a las
calidades necesarias, programada y realizada?
Que se identifique y formule la calidad necesaria en trminos
cuantitativos y cualitativos.
Que se programe la calidad necesaria que fue identificada y formulada.
83
Que se desarrolle y consiga la calidad programada.

80-. Cmo ha evolucionado la calidad en cuanto a MBITO. ALCANCE,
MTODO DE APLICACIN, FORMA DE ACTUAR, RESPONSABLE Y
CLIENTES?
FACTOR ANTES ACTUALMENTE
Todas las actividades y
Los productos de la
mbito. todos los productos de la
empresa.
empresa.
Direccin, gestin,
lcance. Solo control.
asesoramiento y control.
Imposicin por la Asumida, aceptada, y
Mtodo de aplicacin.
Direccin compartida.
Describir errores y Prevenir errores, y
Forma de actuar.
corregirlos. corregirlos si aparecen
Todos los miembros de la
Responsable. El Dpto. de calidad. empresa, cada uno a su
nivel
Los clientes externos e
Clientes. Solo clientes externos.
internos.
81-. Cul es el enfoque correcto que debe darse en la empresa actual a:

Calidad Total, Gestin Estratgica de la Calidad, Aseguramiento de la
Calidad, Control Estratgico de la Calidad e Inspeccin?
Calidad Total: Extender la calidad a toda la empresa, y salir de la empresa para
concentrarse en los clientes y en los proveedores.
Gestin estratgica de la Calidad: La calidad ocupar un lugar destacado en la
estrategia de la empresa, y ser gestionada como tal.
Aseguramiento de la Calidad: La calidad se produce y debe garantizarse toda
la que sea requerida.
Control estadstico de la Calidad: La calidad es controlable, debe controlarse, y
los mtodos estadsticos son un mtodo de control que se ha revelado muy
eficaz.
Inspeccin: La calidad es comprobable, y debe comprobarse.
82-. Quin tiene en las empresas actuales la responsabilidad sobre: La
gestin de la calidad, el aseguramiento de la calidad, el control
estadstico de la calidad, la inspeccin?
MBITO RESPONSABLE
Todos los miembros de la
Gestin de la calidad. organizacin, con la direccin
marcando un liderazgo activo.
Aseguramiento de la calidad. Todos los departamentos; la direccin
84
simplemente fija la poltica, planifica,

coordina y controla.
Los departamentos de produccin e
Control estadstico de la calidad.
ingeniera principalmente.
Inspeccin. El departamento de inspeccin.
83-. Cul es el objetivo principal y cul es la relacin de primaca, de:

Control estadstico de calidad, Aseguramiento de la calidad, Inspeccin,
Gestin estratgica de la calidad?
OBJETIVO PRINCIPAL
Gestin estratgica de la calidad. Impacto estratgico.
Aseguramiento de la calidad. Coordinacin.
Control estadstico de la calidad. Control.
Inspeccin. Deteccin.
En cuanto a las relaciones de primaca, tenemos:
GESTIN ESTRATGICA DE LA CALIDAD
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
CONTROL ESTADSTICO DE CALIDAD
INSPECCIN
84-. Recuerde que cada uno de los mbitos:

Gestin Estratgica de la Calidad (GEC).
Aseguramiento de la Calidad (AC).
Control Estadstico de la Calidad (CEC).
Inspeccin (I).
tienen una visin de la calidad, un nfasis, unos mtodos para la accin y
unas funciones a desarrollar por los profesionales de la calidad.
Gestin Estratgica de la Calidad (GEC):
VISIN: Oportunidad de conseguir y mantener ventajas competitivas.
NFASIS: En el mercado y en las necesidades del cliente.
MTODOS: Fijacin de metas y objetivos, planificacin estratgica.
FUNCIONES: Fijacin de los objetivos, formulacin de la estrategia,
formacin y entrenamiento para la calidad, programacin de la calidad,
85
coordinacin entre departamentos, aseguramiento de las mximas

sinergias.
Aseguramiento de la Calidad (AC):
VISIN: Un problema a resolver que tiene dos vertientes bien definidas:
consecucin de la calidad establecida, y aseguramiento de la calidad
conseguida.
NFASIS: En toda la empresa incluido I+D y las reas de apoyo.
MTODOS: Bsicamente, programas y sistemas.
FUNCIONES: Formulacin de la calidad a conseguir, diseo de
programas, medicin de la calidad conseguida.
Control Estadstico de la Calidad (CEC):
VISIN: Un problema a resolver.
NFASIS: Conseguir la homogeneidad en el producto, reducir al mximo
la inspeccin.
MTODOS: Utilizacin de herramientas y tcnicas de calidad.
FUNCIONES: Elegir y aplicar mtodos estadsticos, resolver los
problemas que se presenten.
Inspeccin (I):
VISIN: Un problema a resolver.
NFASIS: Uniformidad del producto, descubrir errores.
MTODOS: Fijar estndares, medir, controlar estndares.
FUNCIONES: Inspeccin, medicin, inventario, clasificacin, etc.
85-. Sobre la evolucin de la calidad en el ltimo medio siglo, recuerde:
El concepto de calidad ha evolucionada radicalmente en los ltimos 70 aos;
al principio, se trataba de una labor de Inspeccin: los productos sin
defectos se aprobaban para la venta, los defectuosos se rechazaban.
Despus se impuso el Control Estadstico de la Calidad: el mismo proceso
de verificacin pero practicado sobre muestras representativas de lotes de
produccin, no sobre todos y cada uno de los productos.
La siguiente etapa fue la del Aseguramiento de la Calidad: la calidad es
cosa de toda la empresa, de todos sus departamentos, de todo su personal,
incluso de sus proveedores externos (se establecen las normas internacionales
como marco generalmente aceptado para la garanta de la calidad).
86
A continuacin llegamos a la situacin actual, en la cual la calidad se considera

parte integrante de la estrategia global de la empresa y se gestiona como tal
factor estratgico.
86-. Entre las funciones del Comit de Direccin de Calidad, recuerde las
siguientes:
Formular la poltica de calidad de la empresa.
Asegurar la cultura de la calidad en la empresa.
Crear un entorno favorable a la mejora continua de la calidad.
Fijar objetivos de mejora y desarrollar la estrategia de calidad.
Seleccionar y desarrollar programas de mejora de procesos especficos
para mejorar la calidad de los procesos de la compaa.
Asegurar la implementacin de la cultura de la calidad y de la poltica de
calidad en toda la empresa.
Liderar y controlar su desarrollo.
87-. Existen muchas ideas errneas sobre el significado de la calidad.
Recuerde las siguientes
La calidad es cara, y por eso, un incremento de la calidad del producto
provocar automticamente un aumento del precio.
La falta de calidad se origina toda en produccin.
La calidad es responsabilidad exclusiva del departamento de Calidad.
La calidad significa necesariamente lujo, brillo o precio.
La calidad es intangible y no es medible.
88-. Viejos paradigmas de la calidad y enfoque correcto actual.
VIEJOS PARADIGMAS ENFOQUE CORRECTO ACTUAL
Cumplir estndares de la Satisfacer las expectativas del
compaa. cliente.
Cumplir el presupuesto de las Aadir valor para el cliente.
diferentes funciones de la empresa. Prevenir errores para que no se
Detectar errores y corregirlos. cometan.
Invertir dinero en calidad, es la Ahorrar dinero aumentando la
nica forma de incrementarla. calidad.
La calidad requiere tiempo. La calidad aprovecha el tiempo.
La calidad es responsabilidad de La calidad es responsabilidad de
unos pocos. todos.
87
89-. Por qu no es correcta la visin tradicional de que para aumentar la

calidad hay que invertir dinero?
La visin tradicional de la calidad es que cuesta dinero, y que la calidad slo se
puede conseguir a travs de ms chequeos y control; la nueva visin implica
que se ahorra dinero con menos controles y ms prevencin.
Si enfocas hacia el coste, la calidad disminuir: si enfocas hacia la calidad, el
coste se reducir, era la mxima.
90-. Enfoque correcto de la responsabilidad de la calidad
Asignar la responsabilidad de la calidad a unos pocos, hace que el resto de la
empresa no se preocupe ni conciencie sobre la calidad; el enfoque actual
contempla la necesidad de que todo el personal participe en la mejora de la
calidad todos los das del ao.
91-. La ancdota de las dos cajas. Una prueba de dos formas diferentes
de entender la calidad. Conclusiones
En los aos 70 una empresa americana realiz un pedido a un proveedor
japons al que se le exiga que tuviera un nivel de calidad del 99% (slo un 1%
de piezas defectuosas).
Pasados varios das, llegaron a la empresa dos cajas enviadas por el
proveedor japons junto con una carta. En est se especificaba que
encontrara en la caja grande 990 aparatos en perfecto estado, y en la caja
pequea 10 defectuosos, poniendo de manifiesto que no entenda para qu los
queran.
Las conclusiones que cabe destacar son:
El concepto de atencin al cliente que tiene el proveedor japons.
Atienden a las peticiones de su cliente con independencia de si les
parece extrao.
La falta de conocimiento (e investigacin) del proveedor (y hasta de la
cultura de otro pas) por parte de la compaa, al no exigir niveles de
calidad que su proveedor poda ofrecer.
El posible error a la hora de determinar de forma rutinaria las
caracterstica o especificaciones, ya que es obvio que, cuando se fija un
margen de error siempre es un mximo.
88
92-. La calidad es un logro, y como tal requiere tiempo, inversin,

esfuerzo, vencer resistencias y atencin continua por qu?
Tiempo: necesario para analizar la situacin, buscar soluciones,
implantar el sistema, ejercer el control y mejorarlo.
Inversin: se tiene que invertir tanto en los estudios y anlisis como en la
adquisicin de la tecnologa necesaria.
Esfuerzo: se requiere el esfuerzo continuo y decidido tanto de la
direccin, impulsando y colaborando, como de toda la organizacin,
implicndose y participando.
Vencer resistencias iniciales al cambio de mentalidad: cualquier cambio
en una organizacin despierta inquietud y resistencia hacia la nueva
situacin.
Atencin continua: no slo basta con hacer un esfuerzo de implantacin,
sino que es necesario un seguimiento permanente y sistemtico en el
tiempo.
93-. Una encuesta realizada entre empresas espaolas en aos pasados
sobre cules eran sus objetivos estratgicos, dio el siguiente resultado:
Mejora de la calidad del producto 23,8%
Reducir costes de mano de obra 16,7%
Mejora de la calidad de proceso 14,3%
Mejorar el servicio de entregas 12,7%
Reducir costes indirectos 10,3%
Adecuar el producto a necesidades particulares de los clientes 10,3%
Reducir costes de materiales 6,3%
Otros 5,6%
Una reedicin posterior de la misma encuesta, puso de manifiesto que la
importancia de los elementos ms directamente relacionados con la calidad,
haba aumentado considerablemente.
Qu consecuencias cabe extraer, en relacin con la calidad?
Que el 60% de los objetivos estratgicos de las empresas espaolas
estaban directamente relacionado con las ideas de gestin de calidad, y
otro 33% del total se referan a reduccin de costes, lo cual tambin es
un objetivo alcanzable a travs de la aplicacin de estudios de costes de
89
calidad. De este modo, slo una estrategia de calidad total podra

satisfacerlos plenamente.
Que el ao en que se realiz la encuesta, tena mayor peso la calidad
del producto que la calidad de atencin al cliente; actualmente esto ha
variado a favor de la atencin al cliente.
94-. Recuerde los cuatro efectos siguientes de implantar una adecuada
gestin de calidad en la empresa
Mejora de la Calidad: El programa de gestin de la calidad est dirigido
a mejorar la calidad a travs de los procesos; se prevn los problemas,
no slo se solucionan cuando ocurren; hay que realizar informes y
mejorar constantemente los procesos para que el producto exceda las
expectativas del cliente.
Mejora la motivacin: Como consecuencia de la GCT (Gestin de
Calidad Total) y otras prcticas, el personal se encuentra ms satisfecho
con su trabajo y aumenta su productividad, lo que, a su vez, incide
directamente en su motivacin.
Mejora la productividad: A medida que los gastos y errores se reducen,
la productividad se incrementa. Adicionalmente, el enfoque de calidad
incentiva y obliga al personal para que busque formas de hacer las
cosas mejor.
Reduccin de gastos: El programa de gestin de calidad a largo plazo
ayudar a reducir gastos. Est enfocado a la reduccin de la repeticin
de trabajos y de los retrasos (haciendo bien las cosas desde la primera
vez, no es necesario gastar tiempo ni dinero en rehacer los trabajos).
En muchas ocasiones, las empresas intentan reducir los costes con
base en reducciones porcentuales de dicho coste, haciendo que el
personal corra ms. El enfoque de la GCT es trabajar ms
inteligentemente.
95-. Recuerde que la gestin de la Calidad Total (GCT) se ha definido
como una estrategia de negocio y una tcnica de direccin basada en:
LA ORIENTACIN AL CLIENTE
LA MOTIVACIN DEL PERSONAL
LA TOMA DE DECISIONES BASADA EN HECHOS, Y
90
LA MEJORA DE LOS PROCESOS.

ORIENTACIN AL CLIENTE: Los clientes son la razn de ser de la empresa;
sin ellos, podemos salirnos del negocio. Segn la definicin de calidad es
necesario cumplir y superar las expectativas del cliente; debemos volcarnos
en el cliente.
MOTIVAR AL PERSONAL: El personal debera tener la habilidad y la
posibilidad formal de sugerir y realizar cambios en los procesos y proponer
soluciones a los problemas; es aconsejable favorecer un entorno que propicie
el pensamiento proactivo, a todos los niveles de la organizacin, y una cultura
que ayude al personal a realizar su trabajo.
Para motivar al personal hay que compartir con l los planes y objetivos de la
empresa y formarle para que mejoren sus conocimientos y habilidades.
Motivamos al personal dndoles responsabilidades y poder de decisin en los
procesos en los que intervienen, siempre y cuando, lgicamente, estn
debidamente formados para ello, y lo acepten.
TOMA DE DECISIONES BASADA EN HECHOS: En muchas ocasiones, las
decisiones tomadas en las organizaciones se basan en intuiciones, y no en
hechos. En la mayora de las ocasiones, dichas intuiciones causan muchos
problemas. Para mejorar la toma de decisiones basada en hechos deben
medirse los resultados con herramientas de calidad que indiquen el grado de
cumplimiento.
MEJORA DE LOS PROCESOS: Los procesos son el corazn de la empresa y
de sus funciones. Es necesario potenciar al mximo dichos procesos, de forma
que se puedan obtener y distribuir los productos eficientemente y de acuerdo
con los requerimientos de calidad de los clientes.
96-. En relacin con los costes relacionados con la calidad, recuerde que
existen varias clasificaciones. Una de ellas muy extendida es la siguiente.
Los componentes inmediatos del Coste Total de Calidad son:
Costes de calidad, y
Costes de no calidad.
Los componentes inmediatos de los Costes de Calidad son:
Costes de prevencin, y
Costes de evaluacin.
91
Los componentes inmediatos de los Costes de no Calidad son:

Costes de errores y fallos, y
Costes de no conformidades.
COSTES TOTALES
DE CALIDAD
COSTES DE + COSTES DE NO
CALIDAD CALIDAD
COSTES DE ERRORES,
COSTES DE + COSTES DE FALLOS Y NO
PREVENCIN EVALUACIN CONFORMIDADES
97-. Recuerde la siguiente definicin de los costes de prevencin: Son

todos los costes incurridos para evitar que se cometan errores por parte de
cualquier funcin de la empresa (ingeniera, ventas, produccin, personal,
administracin, etc.).
Entre ellos estn los costes correspondientes a:
Revisin del diseo.
Evaluacin de proveedores.
Programas cero defectos.
Mantenimiento preventivo.
Seminarios sobre calidad.
Revisin de especificaciones.
Control de herramientas.
98-. Recuerde la siguiente definicin de los costes de evaluacin: Son
todos aquellos relacionados con la evaluacin de los productos acabados y con
las auditoras para medir la conformidad de todas las funciones con los criterios
y procedimientos establecidos.
Entre ellos destacan:
Inspeccin y prueba de prototipos.
Anlisis del cumplimiento con las especificaciones de produccin.
Vigilancia de los proveedores.
92
Inspeccin y prueba de recepcin.

Aceptacin del producto.
Inspeccin de envasado.
99-. Recuerde la siguiente definicin de los costes de no calidad
Son todos los costes que tiene la empresa relacionados con los errores de la
produccin, antes o despus de su entrega al cliente externo. Entre ellos
destacan:
Acciones correctivas (materiales y mano de obra).
Desperdicios.
Garantas.
Prdidas de confianza del cliente.
Prdidas de clientes.
Prdida de imagen de la empresa.
100-. Recuerde las siguientes cuatro consecuencias negativas de la falta
de calidad
Cuesta cinco veces ms atraer a un nuevo cliente que retener a uno
antiguo (cifra orientativa).
Slo uno de cada diez clientes que ha tenido una mala experiencia
repite la compra.
Slo cuatro de cada cien clientes insatisfechos se lo dicen al proveedor.
Cada cliente descontento habla, como mnimo, con otros diez de su
caso.
Si un cliente recibe un servicio deficiente, una factura incorrecta, etc. o
retrasos en el servicio, en el futuro puede recurrir a otra compaa.
Adems, contar a sus amigos, compaeros de trabajo y otras personas
su experiencia acerca del terrible servicio recibido.
101-. Recuerde la siguiente Regla 1 10 100 histrica, de la Federal
Express (empresa de mensajera urgente de Estados Unidos)
Si un problema no es detectado cuando sucede, ser ms caro
detectarlo despus.
Si un problema se detecta y elimina tan pronto como ocurre, el coste del
problema se sita en su nivel ms bajo.
93
Si el problema se detecta y elimina tiempo despus de su ocurrencia, y

sin que salga de la empresa, su coste ser 10 veces mayor.
Si el cliente percibe el error o le afecta, puede costar cien veces ms
delimitarlo y resolverlo despus.
102-. La base y los cuatro pilares bsicos de la Calidad Total (factores
clave para la gestin de la Calidad Total)
Se sintetiza en la figura que se adjunta.
CALIDAD TOTAL
Recurso Sistema
Mejora
s de
Marketin de
(Pilares) Humano Medicin
g Proceso
s
s
(RR.HH)
(Base) Liderazgo de la Direccin
El liderazgo de la direccin se constituye como el factor fundamental del xito,

actuando como soporte e impulsor interno para la gestin de los cambios
requeridos.
El resto de aspectos son los considerados como pilares de la calidad y estn
relacionados con la gestin del marketing, los recursos humanos, los procesos
y los sistemas de medicin.
Conforman la estructura visible desde un punto de vista operativo, ya que la
organizacin funciona en base a subsistemas definidos bajo su entorno
conceptual influyendo en las caractersticas de las interrelaciones entre los
diferentes elementos del sistema organizativo y, en particular, en sus
resultados.
Por tanto, para definir e implantar un sistema de calidad total se debe actuar de
forma global sobre todos ellos, facilitando la optimizacin y adecuacin de los
sistemas de gestin a las exigencias del entorno de manera integrada.
103-. En relacin con el factor Marketing referenciado en la cuestin
102 anterior, recuerde lo siguiente
El Marketing es un pilar bsico de la Calidad, porque su objetivo general es el
conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, y calidad es
satisfacer esas necesidades y expectativas.
Una de las primeras actividades que debe realizar cualquier organizacin que
pretenda implantar un sistema de calidad total es conocer las necesidades y
94
expectativas de sus clientes y del resto de entidades relacionadas con la

misma (personal, proveedores, propietarios, etc.).
Muy pocas empresas operan hoy en da sin conocer o, al menos estimar de
alguna forma este tipo de informacin; es imprescindible asegurar esta
situacin y ampliar su alcance hacia cualquier ente que entra en relacin con la
organizacin (clientes, personal, propietarios, proveedores, entorno, etc.)
El anlisis de la eficiencia de la gestin de marketing, requiere evaluar hasta
que punto se est respondiendo a las siguientes cuestiones:
Preguntamos a los clientes sus necesidades y expectativas?
Se est satisfaciendo las necesidades y gustos de los clientes? La
calidad ofertada se adapta a la calidad demandada?
Se realizan investigaciones peridicas de mercado para conocer cules
son las motivaciones de compra de los clientes?
Se aplican estrategias diferenciadas para cada uno de los segmentos
del mercado objetivo?
Se trata a los canales de distribucin o redes de venta como si fueran
clientes?
Se estn proporcionando aquellas caractersticas del producto que
suponen una ventaja competitiva para la empresa?
Se est consiguiendo una alta cuota de mercado?
La respuesta a estas cuestiones exige un enfoque de trabajo integrado que se
puede resumir en las etapas que conforman la fgura siguiente.
La determinacin de las necesidades de los clientes y la segmentacin del
mercado deben basarse, necesariamente, en la realizacin de una
investigacin de mercado, que permita:
Conocer cules son las necesidades y criterios de compra de los
clientes, haciendo especial nfasis en los factores o atributos que
determinan la calidad del producto.
Realizar una segmentacin del mercado, evaluando cules son los
criterios de diferenciacin entre los distintos tipos de clientes que
demandan los productos de la empresa.
Elaborar un cuadro que identifique, para cada segmento de mercado, los
factores de calidad que influyen en la decisin de los clientes.
95
NECESIDADES DE LOS CLIENTES
SEGMENTACIN DEL MERCADO
EVALUACIN ESTRATGICA
POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
ESTRATEGIA DE MARKETING
La evaluacin del valor estratgico de los distintos segmentos detectados

requiere analizar las principales caractersticas econmicas de cada uno de
ellos (potencial de ventas, tasa de crecimiento, madurez y volatilidad, grado de
estacionalidad, etc.) as como la posicin competitiva de la empresa en los
mismos (medida en trminos de cuota de mercado actual, relacin
calidad/servicio, situacin financiera, inversin financiera requerida, etc.)
La siguiente fase consistira en decidir el posicionamiento competitivo de la
empresa en cada segmento, de cara a obtener ventajas competitivas en el
mercado; este posicionamiento implica definir la estrategia a seguir en funcin
de los segmentos de mercado a atacar y los productos a ofrecer en cada uno
de ellos.
Finalmente, y en funcin del posicionamiento decidido, se desarrollarn
estrategias de marketing diferenciadoras para cada uno de los segmentos
objeto, definiendo los elementos componentes del mix de marketing:
Servicio/Producto ofrecido.
Precios.
Acciones publicitarias y promocionales.
Utilizacin de canales de distribucin.
104-. En relacin con el factor Recursos Humanos referenciado en la
cuestin 102 anterior, recuerde lo siguiente: La importancia de los Recursos
Humanos, es mxima; en cualquier empresa, la implantacin y desarrollo de la
96
gestin de calidad como fuente de ventajas competitivas, requiere la creacin

de una cultura organizativa integral basada en la excelencia del servicio al
cliente, lo cual implica movilizar todos los factores de la organizacin que
inciden en el mismo.
Las empresas lderes en la calidad suelen disponer de una fuerte cultura
empresarial que impregna a los individuos incluso antes de que estos ingresen
en dichas organizaciones; no es casualidad que las listas de empresas ms
admiradas por los estudiantes para iniciar su carrera profesional estn
encabezadas por organizaciones lderes en calidad.
La cultura de la calidad de esas empresas, y la implantacin de sus estrategias
de calidad, le han exigido profundos cambios en los siguientes mbitos
organizativos, directamente relacionados con sus Recursos Humanos:
Diseo de una estructura organizativa que responda a la estrategia del
negocio y que, fundamentalmente, facilite el proceso de toma de
decisiones y comunicacin al nivel del personal que mantiene contacto
directo con los clientes.
La importancia de los recursos humanos en todo programa de mejora de
la calidad es crtica, por ser el principal factor de generacin y
transmisin de la calidad del producto o servicio.
De ah que sea necesario disear planes de formacin, motivacin e
incentivacin del personal que sean congruentes con el objetivo
fundamental del negocio.
Diseo e implantacin de sistemas organizativos, destinados a captar la
informacin externa sobre clientes y competidores, medir y evaluar los
estndares de calidad, y retribuir y compensar al personal en funcin de
los objetivos fijados.
Desarrollo de una estrategia de comunicacin que ponga de manifiesto
las ventajas competitivas de la empresa, enfatizando en la calidad como
factor de diferenciacin respecto a la competencia.
Se trata en definitiva, de lograr que las personas y la empresa compartan los
mismos objetivos y criterios de actuacin; y por eso uno de los factores donde
los cambios requeridos por la estrategia de calidad son ms radicales, es en la
gestin de los recursos humanos.
97
105-. En relacin con el factor Mejora de Procesos referenciado en la

cuestin 102 anterior, recuerde lo siguiente
Los productos y el servicio al cliente, nacen de los procesos que desarrolla la
empresa; estos procesos, deben garantizar el logro de productos de acuerdo a
las necesidades y expectativas de los clientes objetivo (precio, fiabilidad,
esttica, seguridad, rapidez, etc.).
Mediante el anlisis de los procesos, se determinar con una visin integral de
la empresa, si las actividades desarrolladas proporcionan valor aadido a los
compradores del producto o usuarios del servicio, en funcin de la definicin de
calidad realizada por ellos mismos.
A partir de este anlisis, se establecern acciones internas para eliminar
aquellas actividades que no aaden valor, simplificar tareas que generan un
nivel de gasto o de coste excesivo, asignar recursos ms eficientes, adaptar los
estndares de la calidad internos a aquellos demandados por el mercado, etc.
La realizacin de este anlisis permitir sacar conclusiones cuantitativas y
cualitativas en cuanto a la calidad del producto o servicio ofrecido por la
empresa:
Desde un punto de vista cualitativo, permitir adaptar las
especificaciones de los productos o servicios a los requerimientos de la
calidad definidos por el mercado, en vez de fijar pautas de control para
verificar el cumplimiento de especificaciones, normas y procedimientos
definidos internamente por la empresa.
Desde un punto de vista cuantitativo, permitir generar una estructura de
costes eficiente y rentable, donde cada generador de costes responda a
una actividad que tenga valor para el cliente. Sin embargo, esta
evaluacin deber hacerse con una doble perspectiva: el impacto de los
costes en el negocio (es decir, si se trata de costes operativos o
estratgicos) y la posibilidad de su cuantificacin (tangibles e
intangibles).
Entre los costes tangibles de naturaleza estratgica, destacan:
Costes financieros
Inversiones en activos fijos
Desarrollo de productos
98
Promocin de nuevos mercados

y entre los de naturaleza operativa:
Mantenimiento
Primas de seguros
Energa
Servicios externos
Material y suministros.
Entre los costes intangibles destacan entre los de naturaleza estratgica:
Pobre posicionamiento
Obsolescencia tecnolgica
Pobre imagen institucional
y entre los de naturaleza operativa:
Calidad y servicio al cliente insuficientes
Absentismo
Desmotivacin de personal
Formacin baja.
La gestin por procesos se ha convertido en una necesidad, para cualquier
empresa orientada hacia la calidad; la razn es obvia: en las empresas
orientadas a la calidad, el cliente es el conductor de la empresa y el cliente lo
que recibe son los resultados de los procesos de la empresa.
El tipo de gestin, ha cambiado en paralelo con la calidad, segn las tres
etapas siguientes:
Las funciones conducen el negocio de la empresa, los procesos estn
casi olvidados por completo (Etapa 1).
Se reconoce la importancia de los procesos, pero sigue predominando
las funciones (Etapa 2).
El cliente pasa a ser el conductor de la empresa, los procedimientos
adquieren la mxima importancia, las funciones pasan a segundo plano
(Etapa 3).
106-. En relacin con el factor Sistema de Medicin referenciado en la
cuestin 102 anterior, recuerde lo siguiente
El seguimiento de la evolucin de los resultados del sistema y deteccin de
disfuncionalidades, es una de las caractersticas de los sistemas de calidad
99
total; otra es la necesidad de mejorar continuamente las actividades

desarrolladas por la organizacin, y para mejorar es necesario conocer los
niveles de desempeo alcanzados y realizar un seguimiento continuo de su
evolucin en el tiempo.
La mejora continua se debe entender como la adecuacin constante (en el
tiempo) de los productos a las necesidades de los clientes, para superarlas en
todo lo posible.
El sistema de medicin se convierte as en otro de los factores clave para la
gestin bajo criterios de calidad total, para determinar el nivel de actuacin que
optimiza el valor y servicio de la empresa para las personas y partes
interesadas vinculadas a ella:
107-. En relacin con las herramientas y metodologas a utilizar en una
gestin eficaz de la calidad, recuerde lo siguiente
La mejora de la calidad depende, en gran medida, del grado de inters de las
personas implicadas en las actividades que intervienen en los procesos; sin
embargo, la aplicacin de metodologas y herramientas adecuadas supone una
importante ayuda para hacer ms eficientes los recursos disponibles.
Todo modelo de gestin y mejora de la calidad lleva asociado una metodologa,
que consiste en una serie de fases que, de forma estructurada, permitan
alcanzar los objetivos propuestos (en general, estas fases son anlisis,
diagnstico, definicin de lneas de actuacin, implantacin, control, ajuste y
mejora).
El enfoque y alcance de las actividades a realizar en cada fase es diferente, ya
que los objetivos concretos varan; ello conlleva la necesidad de definir
herramientas especficas que faciliten el trabajo de los participantes en cada
una de ellas.
Estas herramientas son elementos de gestin, para:
Identificar problemas y/o incidencias producidas en las diferentes
actividades desarrolladas en una organizacin
Determinar necesidades y expectativas de los intervinientes y/o clientes
de los procesos
Priorizar acciones en funcin de la importancia de sus consecuencias o
de cualquier otro atributo o variable que se considere
100
Realizar seguimientos sobre la evolucin de una situacin y detectar y

avisar acerca de posibles desviaciones sobre lo previsto
Ayudar a identificar las causas generadoras de situaciones de falta de
calidad
Encontrar y consensuar, de manera eficiente, soluciones a los
problemas generados
Planificar la puesta en prctica de actividades de cambio
y sus caractersticas bsicas son:
Cada herramienta se utiliza para objetivos concretos
Generalmente no son complejas ni para comprenderlas ni par aplicarlas
Los conocimientos y la experiencia de quienes las utilicen, influyen
directamente en los resultados que proporcionan
Se adaptan a diversas y muy diferentes situaciones, funciones, aspectos
de gestin, tipos de actividad, etc.
Constituyen un conjunto de herramientas con capacidad de integracin
entre s, dentro del proceso global de mejora, lo que multiplica su
potencial
Estn orientadas hacia la aplicacin de los mnimos recursos necesarios
para obtener resultados vlidos
Se pueden aplicar, bajo leves modificaciones en su metodologa, a
varios tipos de situaciones asociadas a la toma de decisiones y no tan
directamente relacionadas con la gestin de la calidad (definicin de
estrategias, optimizacin de recursos, etc.)
Se suelen clasificar en dos grupos: Herramientas Bsicas y
Herramientas Avanzadas.
108-. Recuerde que existen siete herramientas bsicas que
fundamentalmente sirven para detectar causas y resolver problemas
Segn Kaoru Ishikawa, hay siete herramientas bsicas que pueden detectar las
causas y solucionar la gran mayora de los problemas de las empresas;
permiten a los gestores conocer la evolucin de los procesos e identificar las
causas que dan lugar a faltas de calidad.
101
Si bien, inicialmente la mayora se han aplicado a nivel industrial, en la

actualidad se utilizan para todo tipo de actividades que conlleven una
necesidad de toma de datos, seguimiento de resultados y anlisis de causas.
Son herramientas que, en general, se deben aplicar en los niveles intermedios
de las empresas como soporte de la gestin ejecutiva.
Las siete herramientas bsicas, son:
Diagrama de causa efecto.
Grfico de control.
Hoja de verificacin.
Histograma.
Grfico de Pareto.
Diagrama de dispersin.
Grficos varios.
Algunos autores incluyen dentro de este grupo bsico de herramientas los
flujogramas y otras herramientas de representacin de procesos.
109-. Recuerde que existen siete herramientas avanzadas, que sirven
para la planificacin y gestin de la calidad
Es un conjunto de herramientas de carcter ms avanzado que ayudan a los
gestores a planificar de forma satisfactoria y efectiva. A diferencia de las
bsicas, estn orientadas hacia la planificacin y toma de decisiones; en tal
sentido, suelen ser utilizadas por los niveles medio altos de las empresas.
Aunque pueden ser aplicadas de forma aislada, la integracin de varias de
ellas, incluyendo las siete bsicas, permite hacer ms eficaces los procesos de
mejora de la calidad y optimizar los resultados.
Una caracterstica comn a estas herramientas es la conveniencia del trabajo
en equipo; por eso, la seleccin de las personas que han de formar parte de los
equipos de mejora se convierte en un aspecto clave.
Se ha de lograr un ambiente adecuado y una implicacin de las personas que
faciliten la resolucin efectiva de las situaciones, los equipos deben de ser
proactivos.
Por otra parte, resaltar la gran flexibilidad prctica de estas herramientas
permitiendo ser aplicadas, adaptadas y modificadas segn las circunstancias;
es decir, el usuario no se debe restringir a los usos y/o metodologas aqu
102
propuestos (de hecho, cada autor refiere nuevas formas de aplicar las mismas
herramientas en funcin de su experiencia, creando nuevas versiones sobre las
originales).
Las 7 herramientas avanzadas son:
Diagrama de afinidades.
Diagrama de interrelaciones.
Diagrama de rbol.
Diagrama matricial.
Grfico programa del proceso de decisin.
Diagrama de flechas.
Anlisis factorial de datos.
110-. Recuerde los siguientes ejemplos de no calidad y reflexione sobre
la frecuencia con que se dan en las empresas
Planificacin errnea.
Reprocesos.
Rechazos.
Factura equivocada.
Materia no localizada.
Abono no registrado.
Reunin mal dirigida.
Visita a un cliente sin preparar.
Objetivo mal interpretado.
Proveedor sin posibilidades de reaccionar.
Llamada de telfono comprometida y no realizada en la fecha y hora
acordada.
Etc.
111-. En relacin con los crculos de calidad, calidad total y control
estadstico de procesos, recuerde:
Crculos de calidad: Participacin voluntaria de la base de la empresa en
la mejora de su rea de trabajo.
Calidad total: Involucrar a toda la empresa en la calidad; se marcan
direcciones en la cpula y se establecen grupos a distintos niveles que
103
analizan sus procesos de trabajo y determinan indicadores de calidad,

formas de control, etc.
Control estadstico de procesos: Aplicacin de tcnicas estadsticas a los
procesos de trabajo.
112-. Recuerde las teoras X, Y, Z. Cul es la que se corresponde con la
calidad total?
Teora X: La gente es perezosa, inconstante, irresponsable, y necesita
supervisin constante.
Teora Y: La gente es trabajadora, responsable y necesita solamente estar
motivada.
Teora Z: Comprende una filosofa y unos valores clave.
Filosofa: cuando el factor TRABAJO se involucra en la organizacin los
resultados cambian.
Valores clave: Confianza, sutileza, equidad, comunidad, lealtad,
humildad, integridad, etc.
113-. El tringulo de la recompensa de la calidad
Reconocimiento
Promocin Remuneracin
114-. Sobre la determinacin del nivel de calidad alcanzado por una

empresa, recuerde:
No es el que determine la direccin de la empresa.
No es el que determine el departamento de calidad de la empresa.
No es el que determine una consultora que analiza la empresa.
nicamente es el que determinen sus clientes.
115-. Recuerde los siguientes factores importantes para evaluar la
calidad de un producto industrial
Fiabilidad del producto.
Cualificacin de las personas que lo elaboran.
Cumplimiento de compromisos.
Plazos de entrega.
104
Tiempo de respuesta del servicio.

Precio producto/servicio.
Adaptacin a necesidades del cliente.
Nivel tecnolgico.
116-. Recuerde los llamados SEIS CEROS DE LA CALIDAD TOTAL
Cero defectos.
Cero stocks.
Cero papeles.
Cero retrasos.
Cero averas.
Cero sorpresas.
117-. La importancia de la calidad
La importancia de la calidad como objetivo estratgico de cualquier empresa,
goza hoy en da de un absoluto reconocimiento al menos verbalmente.
La supervivencia industrial, depende de la produccin con calidad; la calidad,
en este sentido, se ve frecuentemente como la adecuacin del producto al fin al
que se destina, conforme a la demanda del cliente.
Desgraciadamente, esta proclamacin del ideal de la calidad no siempre,
desde el punto de vista histrico, se ha traducido en una produccin de calidad.
La calidad es un tema en el que todos estamos interesados, pero su
consecucin exige bastante ms que palabras: exige planificacin, sistemas,
personas, trabajo intenso, liderazgo de la direccin, participacin de todo el
personal, cultura de la calidad, etc.
Tanto si se ha planificado especficamente para la calidad, para la falta de ella
o como si no se ha hecho, la calidad siempre absorbe recursos.
Los costes de calidad en muchas empresas son exageradamente altos,
especialmente en las compaas pequeas. Estos costes incluyen los de los
rechazos, los de rectificacin, los de garanta y el consiguiente servicio al
cliente, as como los de inspeccin y prevencin. Tambin incluyen costes, ms
sutiles o menos perceptibles, de los fallos sobrevenidos de los centros de
produccin asociados con la prdida de confianza y apoyo por parte del cliente.
105
Con la progresiva desaparicin de las barreras aduaneras, aumentar la

importancia de la calidad. En nuestro caso, el europeo es un mercado
sofisticado en el que la calidad es un elemento de distincin muy importante.
A medida que se vayan reduciendo las distancias de transporte, la
organizacin, la legislacin, la fiscalidad y la cultura, se intensificar la
competencia en el seno de este enorme mercado.
Las inercias, las distancias y las barreras que han protegido hasta ahora a los
productos (pequeos y grandes) con costes de calidad altos, se evaporarn
con una rapidez mucho mayor de la que han tenido los cambios en el pasado.
Estos periodos de cambios rpidos son peligrosos; de hecho, la falta de
preparacin slo puede ser sustituida por una reaccin realmente rpida.
No es probable que escape a ello ningn sector, ni siquiera el sector servicios;
precisamente ste puede ser especialmente vulnerable a la supresin de
barreras. La duplicacin de empresas de servicios por toda Europa implica que
ser inevitable cierta racionalizacin.
118-. Las dos vertientes de la calidad: Calidad de diseo y Calidad de
conformidad
Calidad de diseo: Conjunto de caractersticas que rene un producto o
servicio, para satisfacer al cliente.
Calidad de conformidad: Ausencia de defectos en el producto o servicio,
respecto a su diseo.
Estas dos vertientes, ya referenciadas anteriormente, forman conjuntamente el
concepto de calidad.
119-. La prctica del control de calidad segn Ishikawa y los gurs de la
calidad
Practicar el control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener
un producto de calidad que sea ms econmico, ms til y siempre
satisfactorio para el consumidor.
LOS GURS DE LA CALIDAD: Si la calidad es esencial, tambin lo son las
personas que la propugnan. Forma parte de la naturaleza humana la
propensin a deificar a aquellas personas que han contribuido a la evolucin
del pensamiento y progreso humano.
106
Un gur de la calidad es una persona cuyo concepto y cuya aproximacin a la

calidad en la fabricacin, en las empresas de servicios y, posiblemente, en la
vida en general, ha tenido un considerable impacto sobre la forma en que
pensamos y actuamos hoy; pero son tambin individuos carismticos,
encarnaciones personificadas y deificadas de un mtodo o de una
aproximacin terica.
Sus ideas, recomendaciones y mensajes abarcan no slo el desarrollo de la
filosofa, sino tambin las herramientas necesarias para encontrarle una
aplicacin prctica a la calidad.
Estas herramientas incluyen tcnicas para controlar el diseo y la manufactura
industriales, como es el caso de las aportaciones de Shingo, Ishikawa y
Taguchi. Tambin incluyen herramientas de direccin para conseguir la calidad,
como es el mtodo del Zero Defect (Cero Defectos) de Phil Crosby y los
conceptos de Company Wide (En toda la Compaa) y Total Quality (Calidad
Total), asociados con Ishikawa y Feigenbaum, los 14 puntos de Deming, etc.
120-. Motivacin inherente a principios importantes de Gestin de
Calidad
PRINCIPIO DE GESTIN DE CALIDAD MOTIVACIN INHERENTE
Suprimir ciertos controles manteniendo la Responsabilidad y cierto sentido del logro

responsabilidad personal
Aumentar la responsabilidad del individuo por su
Responsabilidad y reconocimiento
propio trabajo
Responsabilidad, sentido del logro y
Dar a la persona una unidad de trabajo
reconocimiento
Proporcionar autoridad adicional al empleado en su Responsabilidad, sentido del logro y
trabajo (EMPOWERMENT) reconocimiento
Proporcionar al trabajador directamente, en vez de
a travs del supervisor, informes peridicos sobre Reconocimiento individual
su actuacin
Introducir tareas nuevas y ms difciles, nunca
Desarrollo y aumento del saber
desempeadas con anterioridad
Asignar a personas individuales tareas especficas
Responsabilidad, desarrollo y progreso
o especializadas que les permitan llegar a ser
en la organizacin
especialistas
Desarrollo, responsabilidad e integracin
Trabajo en equipos multidisciplinares
en la empresa
107
121-. Es algo objetivo la satisfaccin del cliente?

La satisfaccin del cliente no es algo objetivo, sino que viene dada por las
expectativas que tenga el cliente sobre el producto o servicio y por la
percepcin que obtenga de la prestacin recibida.
Esta relacin se ha venido a llamar ley de ORO de las actividades de
servicios, y se expresa de la siguiente manera:
Satisfaccin del cliente = Percepcin del Servicio Expectativas
Por percepcin de la calidad se entiende la capacidad que tiene el cliente de
evaluar el grado de satisfaccin con respecto al producto o servicio que se
ofrece. Y por expectativas el conjunto de actividades y resultados que el cliente
espera obtener con su compra.
En la creacin de estas expectativas influye la publicidad de la empresa, las
recomendaciones de clientes previos y la experiencia propia. Una
representacin grfica de la ley de ORO de las actividades de servicios
separar claramente los clientes satisfechos y los clientes insatisfechos.
SATISFACCI EN FUNCIN DE PERCEPCIONES Y EXPECTATIVAS ALTAS
CLIENTES INSATISFECHOS
Lnea que
separa a
EXPECTATIVAS clientes
SOBRE EL satisfechos e
SERVICIO insatisfechos
En ella los
clientes tienen
una actitud
neutra
BAJAS CLIENTES SATISFECHOS
MALAS BUENAS
PERCEPCIONES SOBRE EL SERVICIO
122-. El carcter individual de la percepcin del cliente

Es esencial la importancia que cobra la percepcin de la calidad por parte del
cliente, pero hay que tener en cuenta que la percepcin no es nica, sino
108
individual y distinta por cada cliente. Cada interaccin o contacto empresa

cliente constituye un encuentro (momento de la verdad) al que hay que
prestar la atencin necesaria.
Estos encuentros pueden ser, segn Kevin P. Coyne, de tres tipos:
ambientales, transaccionales y asistenciales; y en ellos, es donde hay que
introducir el concepto de marketing interactivo, como aqul que busca conocer
las necesidades y expectativas de los clientes en el momento de su interaccin
con los empleados de primera lnea.
Grficamente, el marketing interactivo no podra representarse sin el apoyo del
marketing externo (clientes empresa) y el marketing interno (empresa
empleados):
EMPRESA
MARKETING MARKETING
INTERNO EXTERNO
EMPLEADOS CLIENTES
MARKETING INTERACTIVO
A travs del marketing interactivo podr mejorarse la percepcin de la

calidad por parte del cliente. Adems, hay muchos factores que influyen en
la percepcin de la calidad por el cliente; estos factores se recogen en el
cuadro siguiente, referidos a los tres intervalos de tiempo ms
significativos: Antes de la compra, en la compra y despus de la compra.
Los factores que se recogen en el apartado Antes de la Compra son los
que contribuyen a la creacin de las expectativas del cliente, mientras que
los que se incluyen En la compra y Despus de la compra son los que
influyen en la percepcin de la calidad por parte del cliente:
Antes de la compra En la compra Despus de la compra
Nombre e imagen de marca Caractersticas y rendimientos Facilidades de instalacin y
de la empresa uso
Atencin de las
Experiencia previa Comentarios del vendedor reclamaciones, reparaciones y
garantas
Disponibilidad de piezas de
Opiniones de amigos Garantas
recambio
Reputacin del distribuidor Poltica de servicio y de Eficacia del servicio
109
reparaciones
Resultados publicados de Programas de apoyo al
Fiabilidad
pruebas usuario
Precio y rendimiento Precio y rendimiento ofrecidos
Rendimiento comparativo
anunciados
123-. Evaluacin de la calidad percibida por el cliente

Para lograr evaluar la percepcin de la calidad por parte del cliente, es
importante saber cules son sus necesidades; estas necesidades se plasmarn
en los estndares de calidad, sobre los cuales se realizarn Encuestas de
Percepcin de la Calidad por los Clientes.
Pero no basta con conocer cmo valoran los clientes la calidad que reciben,
sino que hay que relacionar esta valoracin con unas unidades de medida
objetivas; estas unidades se obtienen a travs de las Auditoras de Calidad
Visin Cliente, en las cuales se observa el grado de cumplimiento de las
especificaciones del producto, o aspectos del mismo que deben cumplirse para
satisfacer las necesidades expresadas en los estndares.
Otra forma de evaluar la satisfaccin del cliente es a travs del Anlisis de
Reclamaciones y Quejas; sin embargo, este mtodo es menos representativo
que los anteriores ya que no todos los clientes insatisfechos presentan
reclamaciones, y adems algunos de ellos deciden cambiar de empresa
proveedora.
124-. Requerimientos bsicos de un proceso en cualquier empresa.
El proceso estar formalizado por escrito.
El proceso estar aprobado por quien corresponda.
El proceso estar implantado correctamente.
El proceso tendr un propietario nico.
El proceso tendr un sistema de medida asociado.
El proceso estar sometido a control preventivo y correctivo.
El proceso estar sometido a mejora continua.
El proceso tendr asociados la tecnologa, informacin y recursos
necesarios y suficientes.
110
CUESTIONES Y RESPUESTAS RECOMENDADAS

PRESENTACIN
Las cuestiones que se formulan a continuacin, han sido seleccionadas en
base a la riqueza conceptual que aportan; el lector debera elaborar sus propias
respuestas, y despus compararlas con las que figuran en el texto.
Las mayora de las cuestiones son abiertas, y admiten mltiples respuestas
correctas; las que nosotros aportamos, son una ms de las posibles respuestas
correctas.
CUESTIONES PLANTEADAS
1.- CALIDAD TOTAL Y CALIDAD
2.- CALIDAD DEL PRODUCTO / SERVICIO Y CALIDAD
3.- CALIDAD Y COMPETITIVIDAD
4.- EL CONTROL DE CALIDAD COMO GENERADOR DE VALOR AADIDO
5.- LA DIRECCIN DE LA EMPRESA Y EL LIDERAZGO DE LA CALIDAD.
6.- LA ESTRATEGIA DE LA CALIDAD Y SUS CONSECUENCIAS.
7.- CALIDAD Y PROGRESO TCNICO
8.- PRODUCTO, BIEN FSICO Y SERVICIO.
9.- CALIDAD, EMPRESA PBLICA Y EMPRESA PRIVADA.
10.- CALIDAD, PRECIO Y XITO COMERCIAL.
11.- CALIDAD, MEDIOAMBIENTE Y NUEVO PARADIGMA DE LA
PRODUCCIN
12.- LA CALIDAD TCNICA O VALOR?.
13.- CALIDAD, EMPLEADOS Y CLIENTES.
14.- CALIDAD E INTELIGENCIA DIRECTIVA.
15.- CULTURA DE EMPRESA, CULTURA DE CALIDAD Y SU REFLEJO.
16.- SIETE RECOMENDACIONES TILES PARA PROVOCAR UN CAMBIO
EN LAS ACTITUDES DEL PERSONAL DE LA EMPRESA FRENTE A LA
CALIDAD.
17.- PROVEEDORES Y CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS.
18.- TENDENCIAS ACTUALES EN CUANTO A LA CALIDAD DE LAS
RELACIONES CLIENTE-PROVEEDOR.
19.- FACTORES BSICOS DE COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS
ACTUALES.
20.- FACTORES CRTICOS PARA EL XITO (FCE)
111
21.- DEFINICIN DE PROCESO EN EL MBITO DE LA CALIDAD.

22.- RELACIN ENTRE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA Y LOS
FACTORES CRTICOS DEL XITO.
23.- UNA METODOLOGA BSICA PARA LA DEFINICIN DE PROCESOS.
24.- LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA EN EL MBITO DE LA CALIDAD.
25.- EL CICLO DE MEJORA.
26.- PASADO Y FUTURO DE LA CALIDAD EN ESPAA.
27.- JAPN: PARADIGMA DE LA CALIDAD Y ECONOMA PROBLEMTICA.
28.- POR QU TANTAS CERTIFICACIONES DE CALIDAD?. ALGUNOS
EJEMPLOS.
29.- GESTIN DE LA CALIDAD E ISO 9000
30.- RESUMEN HISTRICO DE LAS NORMAS ISO DE LA VERSIN 1994
(sin vigencia desde Diciembre de 2003).
31.- CARACTERSTICAS MS GENERALES DE LAS NORMAS ISO 9000
32.- DIFERENCIA BSICA ENTRE SISTEMA DE CALIDAD Y CONTROL DE
CALIDAD.
33.- DIFERENCIA BSICA ENTRE GESTIN DE LA CALIDAD Y
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.
34.- EL CERO DEFECTOS Y LA SATISFACCIN DEL CLIENTE.
35.- RECORDATORIO DE CONSECUENCIAS IMPORTANTES DE LOS
INCREMENTOS SIGNIFICATIVOS DE CALIDAD.
36.- RELACIN ENTRE EL COSTE UNITARIO DE UN PRODUCTO, Y EL
NMERO Y NIVEL DE SUS ESPECIFICACIONES.
37.- RELACIN ENTRE ESPECIFICACIONES Y NIVEL DEL MERCADO.
38.- RELACIN ENTRE EL COSTE UNITARIO DEL PRODUCTO Y EL
GRADO DE CONFORMIDAD CON LAS ESPECIFICACIONES.
39.- RECORDATORIO SOBRE LA RELACIN ENTRE CALIDAD Y
COMPETITIVIDAD.
40.- CICLO DE MEJORA DE DEMING O CICLO DE PDCA.
41.- PRINCIPALES APORTACIONES DE UN SISTEMA DE CALIDAD.
42.- LA IDENTIDAD CALIDAD = AHORRO.
43.- MANIFESTACIONES DE LA CULTURA DE LA CALIDAD.
44.- TIPOLOGA GENERAL DE NORMAS.
112
45.- EXPLICAR EL PUNTO LA CALIDAD LA DEFINEN LOS CLIENTES, QUE

APARECEN EN TODOS LOS DECLOGOS DE CALIDAD. JUSTIFICAR LA
NECESIDAD DE SEGMENTAR EL MERCADO.
46.- EXPLICAR EL PUNTO LA MARCHA DE UNA EMPRESA HACIA LA
CALIDAD TOTAL, DEBE SER LIDERADA POR LA ALTA DIRECCIN, QUE
APARECE EN LOS DECLOGOS MS FRECUENTES SOBRE CALIDAD.
47.- EXPLICAR LA SIGUIENTE AFIRMACIN: LA CALIDAD DEBERA
CONFIGURAR TODOS LOS PROCESOS Y SISTEMAS DE LA EMPRESA.
48.- EXPLICAR LA AFIRMACIN SIGUIENTE, QUE SE PRESUPONE
CORRECTA .LA CALIDAD DEBE INVOLUCRAR A TODOS LOS
INTEGRANTES DE LA EMPRESA. HACER REFERENCIA A LOS PLANES
DE FORMACIN.
49.- DE TODOS LOS SISTEMAS QUE EXISTEN EN LAS EMPRESAS
LDERES ACTUALES, CULES SON LOS TRES QUE MAYOR INCIDENCIA
TIENEN EN LA GESTIN DE CALIDAD?.
50.- EXPLICAR LA SIGUIENTE AFIRMACIN, QUE SE SUPONE CIERTA:
EXISTE UNA RELACIN DIRECTA Y POSITIVA, ENTRE CALIDAD Y
RENTABILIDAD DE LA EMPRESA.
51.- EXPLICAR LA SIGUIENTE AFIRMACIN, QUE SE SUPONE CIERTA:
UNA EMPRESA DEBE COMUNICAR SU CALIDAD.
52.- INFLUENCIA DE LA CALIDAD EN LA COMPETITIVIDAD, EN FUNCIN
DE LA FASE DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.
53.- POR QU LA CALIDAD ES DINMICA, Y NO ES ESTTICA?.
54.- RAZONAR POR QU EXISTE UNA RELACIN DIRECTA ENTRE
CALIDAD Y MEDIOAMBIENTE.
55.- ETAPAS TPICAS DE UN PROYECTO DE MEJORA DE PROCESOS EN
UNA GRAN EMPRESA.
56.- QU CORRESPONDE HACER A LOS USUARIOS DE LOS PROCESOS
DE LA EMPRESA, CUANDO SE ABORDA SU MEJORA?. PONER SEIS
EJEMPLOS DE PRINCIPIOS HABITUALES DE CALIDAD A TENER
PERMANENTEMENTE PRESENTES EN LOS PROYECTOS DE MEJORA DE
LOS PROCESOS.
57.- RELACIN ENTRE PROCESO, PROVEEDORES (DEL PROCESO) Y
CLIENTES (DEL PROCESO).
113
58.- UNA GRAN EMPRESA DESARROLLA UNA ESTRATEGIA DE MEJORA

CONTINUA POR REAS, CUL SERA SU CICLO DE MEJORA?.
59.- PARA EL PASO (1) DEL CICLO DESARROLLADO EN LA CUESTIN 58
ANTERIOR, ESTABLECER: ACTIVIDADES CLAVE, HERRAMIENTAS Y
TCNICAS DE MS FRECUENTE UTILIZACIN, RESULTADOS A
OBTENER.
OBTENER.
PASO (2): IDENTIFICAR ENTRADAS, SALIDAS, PROVEEDORES, CLIENTES
Y PROCESOS DEL REA.
OBTENER.
PASO (3): DETERMINAR LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS
CLIENTES EXTERNOS DE REA.
62.- PARA EL PASO (4) DEL CICLO DESARROLLADO EN LA CUESTIN
NMERO 58 ANTERIOR, ESTABLECER: ACTIVIDADES CLAVE,
HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE MS FRECUENTE UTILIZACIN,
RESULTADOS A OBTENER.
PASO (4): DESCRIBIR LOS PROCESOS DEL REA.
PASO (5): CENTRARSE EN LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA.
PASO (6): DETERMINAR LAS CAUSAS RAIZ.
114

PASO (7): DESARROLLAR LAS MEJORAS, PROBARLAS E IMPLANTARLAS.
HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE MS FRECUENTES UTILIZACIN,
PASO (8): MANTENER LAS MEJORAS Y POTENCIARLAS.
67.- QU RELACIONES SE DAN EN LA CADENA CLIENTE EMPRESA
PROVEEDOR?.
68.- SIETE REQUISITOS BSICOS PARA ALCANZAR EL XITO EN EL
MBIT0 DE LA CALIDAD.
69.- QU RELACIN EXISTE ENTRE NO CALIDAD Y VALOR AADIDO?.
70.- QU NECESITAR UNA EMPRESA EFICIENTE PARA SER LIDER EN
COMPETITIVIDAD?
71.- REPRESENTAR MEDIANTE TRES CRCULOS: LA CALIDAD QUE
BUSCA EL CLIENTE (Crculo C1), LA CALIDAD PROGRAMADA POR LA
EMPRESA (Crculo C2), LA CALIDAD REALIZADA POR LA EMPRESA
(Crculo C3). (Considerar tres situaciones: Habitual, Buena, Ideal). SE LLAMA
DIAGRAMA DE LAS TRES CALIDADES.
72.- EXPRESAR EL SIGNIFICADO DE LAS ZONAS 1 A 7 QUE APARECEN
EN LA PRIMERA FIGURA DE LA RESPUESTA A LA CUESTIN 71
ANTERIOR.
73.- EXPRESAR EL SIGNIFICADO DE LAS ZONAS a, b, c, QUE APARECEN
EN LA SEGUNDA FIGURA DE LA RESPUESTA A LA CUESTIN 71
ANTERIOR.
74.- MUCHOS EXPERTOS HABLAN DE LAS CINCO PREMISAS DE LA
CALIDAD TOTAL: PREVENCIN, RESPONSABILIDAD, MEDIDA,
CONFORMIDAD Y EXCELENCIA. QU MBITO Y ALCANCE OTORGAN A
CADA UNA DE ELLAS?.
75.- QU DEBERA HACER UNA EMPRESA QUE QUIERA IMPLANTAR UN
SISTEMA DE CALIDAD TOTAL?.
115
76.- ESTABLECER 5 ASPECTOS IMPORTANTES RELACIONADOS CON LA

ELECCIN DE INDICADORES DE CALIDAD A UTILIZAR POR LAS
EMPRESAS.
77.- PROPSITOS, CONDICIONES Y PUNTOS FOCALES DE LOS
CRCULOS DE CALIDAD.
78.- REQUERIMIENTOS BSICOS DE LA CALIDAD A LOS PROCESOS
PRODUCTIVOS.
79.- APORTACIONES IMPORTANTES DE LA CALIDAD A LAS RELACIONES
CON LOS COLABORADORES.
80.- TREINTA Y DOS PREGUNTAS BSICAS PARA EVALUAR UN
PROCESO (A CADA PREGUNTA SE RESPONDER S O NO, PUDIENDO
REALIZARSE CUALESQUIERA OBSERVACIONES EN RELACIN CON LA
RESPUESTA).
81.- PARA CADA UNO DE LOS 7 PASOS INDICADOS EN LA PREGUNTA 32
DE LA CUESTIN 80 ANTERIOR, ESTABLECER: OBJETIVOS,
ACTIVIDADES CLAVE, Y HERRAMIENTAS / TCNICAS DE USO MS
FRECUENTE.
82.- QU OBJETIVO BSICO SE PERSIGUE AL ASIGNAR PROPIETARIO
A UN PROCESO?
83.- QU OBJETIVO BSICO SE PERSIGUE CON LA VALORACIN
PERIDICA DE UN PROCESO?
84.- QU OBJETIVO BSICO SE PERSIGUE CON LA SELECCIN
SISTEMTICA DE OPORTUNIDADES DE MEJORA?.
85.- QU OBJETIVO BSICO PERSIGUE LA MEJORA CONTINUA DE UN
PROCESO?.
86.- QU RELACIN EXISTE ENTRE LAS FASES (GESTIN, MEJORA),
LAS ETAPAS (PROPIEDAD, EVALUACIN, SELECCIN DE
OPORTUNIDADES DE MEJORA, MEJORA) Y LOS SIETE PASOS
REFERENCIADOS EN LA PREGUNTA 32 DE LA CUESTIN 80 ANTERIOR?.
87.- CUL ES EL ORDEN CORRECTO DE LAS ACTIVIDADES (MANTENER
LOS RESULTADOS, IDENTIFICAR SALIDAS Y CLIENTES, DESCRIBIR EL
PROCESO REAL, SELECCIONAR EL REA DE MEJORA, CENTRARSE EN
LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA, DETERMINAR LAS EXPECTATIVAS
DE LOS CLIENTES, ENSAYAR E IMPLANTAR SOLUCIONES, DETERMINAR
116
CAUSAS RAZ) QUE CONSTITUYEN EL CICLO DE MEJORA DE UNA

EMPRESA?.
88.- PARA CADA UNA DE LAS 8 ACTIVIDADES CONSIGNADAS EN LA
CUESTIN 87 ANTERIOR, INDICAR LAS TAREAS MS SIGNIFICATIVAS.
89.- EJEMPLO DE CIFRAS DE COSTES DE CALIDAD, QUE FUERON
PUBLICADAS AL INICIARSE EL MOVIMIENTO DE LA CALIDAD TOTAL.
OPININ DE LOS EXPERTOS DE LA POCA.
90.- QU ES EN CRCULO DE CALIDAD?.
91.- INVENTARIO HISTRICO DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS
SURGIDOS EN LA IMPLANTACIN DE SISTEMAS DE CALIDAD.
92.- INVENTARIO HISTRICO DE LOS PRINCIPALES FACTORES DE
XITO EN LA IMPLANTACIN DE SISTEMAS DE CALIDAD.
93.- CARACTERSTICAS DEL PERSONAL DE LA EMPRESA, FAVORABLES
A LA IMPLANTACIN EXITOSA DE UN SISTEMA DE GESTIN DE LA
CALIDAD.
94.- QU CARACTERSTICAS BSICAS DEBE REUNIR UN
PROCEDIMIENTO EN CUANTO A: Redaccin, Indicaciones y Contenido?.
95.- MANUAL DE CALIDAD: Concepto, Tipos, Caractersticas.
96.- IDENTIFICACIN Y CONTENIDOS DE LOS PRINCIPALES CUATRO
DOCUMENTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD EN EL MARCO ISO 9000, Y
RELACIONES ENTRE ELLOS.
97.- QU SIGNIFICA QUE UN PRODUCTO EST CERTIFICADO Y CMO
SE LLAMA?
98.- PROCEDIMIENTO GENERAL APROXIMADO A SEGUIR POR UNA
EMPRESA PARA CERTIFICAR SU SISTEMA DE CALIDAD SEGN LA
NORMATIVA ISO 9000.
99.- QU SIGNIFICA QUE UN PRODUCTO TIENE LA MARCA DE
SEGURIDAD?.
100.- QU SIGNIFICA QUE UN PRODUCTO TIENE LA MARCA DE
CONFORMIDAD?.
101.- QU SIGNIFICA QUE UN PRODUCTO TIENE LA MARCA AENOR
MEDIOAMBIENTE?.
102.- RELACIN ENTRE CALIDAD Y PRECIO.
117
103.- RIESGOS DE PRECIO EXCESIVAMENTE BAJO Y EXCESIVAMENTE

ALTO EN PRODUCTOS DE CALIDAD.
RESPUESTAS RECOMENDADAS
1-. CALIDAD TOTAL Y CALIDAD
La expresin CALIDAD TOTAL naci para indicar que la calidad debe cubrir
todas las reas de la empresa y todas las relaciones de la empresa con el
entorno. Actualmente se tiende a hablar simplemente de CALIDAD, evitando
adjetivos calificativos; se considera que la calidad o es total o no es calidad.
2-. CALIDAD DEL PRODUCTO / SERVICIO Y CALIDAD
La expresin CALIDAD DEL PRODUCTO/SERVICIO, est siendo sustituida
por la palabra CALIDAD porque la calidad no es slo del producto/servicio que
vende la empresa, sino que abarca a al globalidad de la empresa (funciones,
directivos, empleados, procedimientos, etc.).
3-. CALIDAD Y COMPETITIVIDAD
La CALIDAD EN LAS EMPRESAS MS COMPETITIVAS, en cualquier sector
econmico y en el momento actual, se caracteriza por:
Primaca absoluta de las necesidades, expectativas e intereses del
cliente en la toma de decisiones estratgicas.
Consideracin del cliente en trminos de buscador de satisfaccin y de
valores aadidos.
Vigencia permanente de la identidad:
CALIDAD = SATISFACCIN DEL CLIENTE.
Conciencia clara de la CALIDAD como elemento determinante de la
satisfaccin del cliente, aunque existen otros muchos elementos que
influyen: precio, facilidades de pago, cumplimiento de compromisos
adquiridos, plazos de entrega, etc. Resaltar que todos ellos deben
considerarse como atributos relacionados con la calidad, aunque con
diferente peso en funcin del cliente y sus circunstancias.
Cada empleado debe ser totalmente responsable de la calidad del
trabajo que dependa exclusivamente de l; obviamente no debera serlo
de la calidad de trabajos que dependan de otros.
La nica manera eficaz de mantener la calidad es mejorarla
continuamente.
118
La regla bsica de actuacin en el mbito de la calidad, es MEJORAR,

MEJORAR y MEJORAR.
Todo el personal de la empresa adems de ser responsable de la
calidad de su propio trabajo, es tambin responsable de la calidad del
trabajo de quienes dependen de l.
La mxima autoridad de la empresa, tiene la mayor responsabilidad
respecto a la calidad; esta responsabilidad es intransferible.
Si la mxima autoridad de la empresa, no lidera la calidad, sta
fracasar total o parcialmente.
Si la cultura del personal de la empresa no es propicia para el desarrollo
de la calidad, sta fracasar total o parcialmente. En tal caso, primero se
cambiar la cultura y a continuacin se implantar y desarrollar el
Sistema de Calidad.
Para conseguir la cultura de empresa requerida para que la implantacin
de un sistema de gestin de calidad tenga xito, se utilizarn la
informacin, la formacin y el entrenamiento para todo el personal de la
organizacin.
La nueva cultura se conseguir por convencimiento, nunca por
imposicin.
4-. EL CONTROL DE CALIDAD COMO GENERADOR DE VALOR AADIDO
Histricamente la calidad comenz siendo CONTROL DE CALIDAD de los
productos elaborados (control de calidad a posteriori); actualmente son muchos
los que piensan que el control de calidad de los productos terminados no
aporta valor aadido alguno, porque el producto ya se ha fabricado, y
consideran el control de calidad como un despilfarro.
Su propuesta es la sustitucin del control de calidad por AUDITORAS DE
CALIDAD, que aunque tampoco aportan valor aadido tienen dos ventajas
importantes: Son ms baratas que el control de calidad; y contribuyen
decisivamente a la gestin de la calidad, y a la mejora continua.
5-. LA DIRECCIN DE LA EMPRESA Y EL LIDERAZGO DE LA CALIDAD.
La DIRECCIN DE LA EMPRESA LIDERAR la calidad, y lo har:
Aprobando la poltica de calidad.
Aprobando la estrategia de calidad.
119
Aprobando los planes y programas de calidad surgidos directamente de

la poltica y de la estrategia de calidad.
Impulsando y controlando:
o La difusin de la poltica y de la estrategia de calidad.
o La implantacin, desarrollo, cumplimiento y mejora continua de la
estrategia de calidad, y de los planes y programas de calidad en
que se materializa.
o Los planes estratgicos de formacin.
o La evolucin de la cultura de la empresa.
6-. LA ESTRATEGIA DE LA CALIDAD Y SUS CONSECUENCIAS.
Si una empresa elige la calidad como factor estratgico fundamental
(ESTRATEGIA DE LA CALIDAD), quedar obligada a :
Dar prioridad absoluta a la satisfaccin total del cliente e involucrar en
ello a todo el personal.
Conseguir que la calidad sea el referente bsico que impregne toda la
empresa.
Estructurar la empresa en funcin de la calidad.
Asegurar que todas y cada una de las personas que forman la empresa
sean responsables de la calidad de su propio trabajo y de la calidad del
trabajo de quienes dependen directamente de ellos.
Asegurar la incorporacin de la calidad como referente bsico a TODAS
las operaciones que tienen lugar dentro de la empresa y en la relaciones
empresa-entorno, con independencia de que esas operaciones afecten o
no directamente al producto y / o al cliente.
Garantizar el nivel de calidad previsto para TODOS los proyectos a
travs de la autoresponsabilidad de todos los intervinientes directa o
indirectamente en los mismos.
Asegurar la disposicin efectiva y permanente de toda la informacin, de
toda la formacin, y de todos los recursos y medios necesarios y
suficientes a nivel de persona, puesto y organismo.
7-. CALIDAD Y PROGRESO TCNICO.
Los avances tcnicos, cientficos y tecnolgicos son continuos y sistemticos, y
a travs de su aplicacin a los procesos de las empresas, influyen de forma
120
directa y positiva en la calidad de productos (incrementndola y

homogeneizndola), y en el valor aadido (aumentndolo).
Esas tres consecuencias del progreso tcnico, determinan la ineludible
necesidad de ser incorporado a sus procesos por todas las empresas
preocupadas por la calidad.
8-. PRODUCTO, BIEN FSICO Y SERVICIO.
Actualmente con el nombre de producto se designa tanto a los productos
fsicos como a los servicios; en concreto, para una empresa que venda
servicios, stos son su producto.
Esta tendencia mayoritaria, recogida en una nota tcnica en la normativa ISO
9000, significa que en el mbito de la calidad se utiliza la palabra Producto
para designar tanto a un bien fsico (producto fsico) como a un servicio.
9-. CALIDAD, EMPRESA PBLICA Y EMPRESA PRIVADA.
A los efectos de la calidad las diferencias entre empresas pblicas (cuyo
objetivo general es el beneficio social) y empresas privadas (cuyo objetivo
general es el beneficio econmico y el beneficio social), son prcticamente
inexistentes.
10-. CALIDAD, PRECIO Y XITO COMERCIAL.
En la dcada de los 70 el precio tena ms influencia que la calidad en la
decisin de compra de los clientes; actualmente ocurre lo contrario, la calidad
tiene ms peso que el precio en las decisiones de compra de los clientes.
Analizando el xito obtenido por empresas de los diferentes sectores
econmicos, se obtiene una conclusin clara: xito evidente de las empresas
que basaron su imagen de marca en la calidad de su producto y en la calidad
de la atencin a sus clientes; fracaso de las empresas que no se preocuparon
adecuadamente de la calidad.
11-. CALIDAD, MEDIOAMBIENTE Y NUEVO PARADIGMA DE LA
PRODUCCIN
Los problemas medioambientales son cada vez ms graves (contaminacin del
aire, ruidos, contaminacin del agua superficial y subterrnea, agujero en la
capa de ozono, lluvia cida, etc.), y la legislacin ambiental es cada vez ms
estricta; adems, muchas materias primas son cada vez ms escasas y
costosas.
121
Todo ello, ha producido un cambio en el paradigma de la produccin, que

actualmente comprende dos lneas bsicas: no agotar los recursos naturales
no renovables, y no contaminar la naturaleza:
NATURALEZA
Comercializacin
Transformacin
Extraccin
Utilizacin
Retirada
Materias
primas
B a s u r a
Materias
Basura Reciclaje primas
12-. LA CALIDAD TCNICA O VALOR?.

Los antiguos artesanos eran los nicos responsables de la calidad de su
trabajo; la industrializacin (Taylor, Ford, etc.) separ trabajo y calidad: unos
trabajaban a fuerte ritmo y otros controlaban a posteriori la calidad de su
trabajo, naciendo la tcnica del control de la calidad.
Actualmente la calidad debe ser considerada simultneamente como un valor
humano (el hombre de forma natural quiere hacer las cosas bien a la primera,
en caso contrario existir alguna causa que habr que descubrir y anular),
como un valor econmico (la calidad reduce o anula los despilfarros), como un
valor tico (la no calidad es una estafa al consumidor, que paga por un
producto correcto), y como un valor social (la calidad genera ms riqueza con
menos recursos).
Obviamente, la calidad tiene un componente tcnico que habr que aprender
(formacin y expertizacin), pero sobre todo es un valor que deber adquirirse
(cultura de la calidad) desde la infancia.
122
13-. CALIDAD, EMPLEADOS Y CLIENTES.

Los empleados hacen la calidad y la no calidad de los productos; los clientes
pagan por productos de calidad, disfrutan los productos de calidad (si
realmente tienen la calidad pagada).
14-. CALIDAD E INTELIGENCIA DIRECTIVA.
Segn datos de la patronal japonesa KEIDANREM, una empresa que en el
mbito de la calidad movilice slo la inteligencia de los directivos y no la de
todo el personal, est desperdiciando el 99% de la materia gris de la empresa.
15-. CULTURA DE EMPRESA, CULTURA DE CALIDAD Y SU REFLEJO.
La cultura de empresa es el conjunto de ideas, actitudes, sentimientos, valores,
etc., que se perciben en la misma; cultura de empresa e ideologa que sustenta
a la empresa son equivalentes.
La cultura de la calidad es el conjunto de ideas, actitudes, sentimientos,
valores, etc., que generan la bsqueda de la calidad como algo innato a todos
los empleados de la empresa; la cultura de la calidad es una parte de la cultura
de la empresa.
La cultura de la calidad de una empresa tiene su reflejo inmediato en la calidad
de sus productos (bienes fsicos y / o servios), pero tambin se refleja en la de
vida (calidad de la sanidad, calidad de la enseanza, etc.) pudiendo afirmarse
que directa o indirectamente todas las actividades del hombre estn afectadas
por la cultura de la calidad.
16-. SIETE RECOMENDACIONES TILES PARA PROVOCAR UN CAMBIO
EN LAS ACTITUDES DEL PERSONAL DE LA EMPRESA FRENTE A LA
CALIDAD.
Los resultados prcticos obtenidos en empresas de los diferentes sectores, y
en el mbito de la calidad, consagran la eficacia de las siguientes
recomendaciones:
Que la alta direccin lidere, impulse y controle el cambio hacia la
calidad.
Que todo el personal participe.
Que previamente se haya dado la informacin y formacin necesaria a
todo el personal.
Que la respuesta a la cuestin Qu gano yo con esto? est clara para
los empleados (ganancia en autosatisfaccin, ganancia econmica,
123
ganancia en seguridad en el puesto de trabajo, ganancia en saber hacer,

ganancia en perspectivas de promocin, ganancia en fortalecimiento de
la empresa, etc.).
Que todo el personal con mando sea un ejemplo para sus subordinados
en la consecucin del cambio deseado.
Que el cambio deseado se refleje inmediatamente en la empresa a nivel
global, en sus sistemas, en sus procedimientos, en sus relaciones con
empleados y clientes, en sus relaciones con diferentes componentes del
entorno, etc.
El cambio de actitudes personales va siempre unido al cambio de la
cultura de la empresa; ambos cambios deben acometerse
simultneamente.
17-. PROVEEDORES Y CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS: En general,
cada trabajador en su puesto de trabajo es a la vez proveedor interno de todos
aquellos puestos que reciben directamente los resultados de su trabajo, y es
cliente interno de todos aquellos puestos que le entregan resultados de su
trabajo.
Un proveedor que no pertenece a la empresa, es un proveedor externo, y un
cliente que no pertenece a la empresa es un cliente externo.
El lmite de los proveedores externos directos e indirectos, son los extractores
de materias primas; el lmite de los clientes externos directos e indirectos son
los consumidores y quienes procesan los residuos correspondientes al
producto consumido.
18-. TENDENCIAS ACTUALES EN CUANTO A LA CALIDAD DE LAS
RELACIONES CLIENTE-PROVEEDOR.
Pocos proveedores, con tendencia al proveedor nico.
Objetivos de beneficio mutuos en las relaciones entre ambos.
Relaciones basadas en la confianza.
Resolver los problemas que surjan bajo la ptica de que ganen ambas
partes.
19-. FACTORES BSICOS DE COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS
ACTUALES.
Productividad.
124
Calidad.
Precio.
Imagen de marca.
20-. FACTORES CRTICOS PARA EL XITO (FCE)
Son tanto las acciones (actividades crticas) como los resultados (resultados
crticos), que determinan en torno al 80% del xito de una organizacin;
obviamente esas actividades crticas forman parte de los procesos de la
organizacin.
A nivel de empresa, de funcin, de proceso, de actividad, de tarea, de proyecto,
etc., los factores crticos son aquellos resultados que de no conseguirse,
determinaran su fracaso total o parcial.
Su ubicacin debe buscarse en relacin con la satisfaccin total del cliente
externo e interno, y del proveedor interno y externo.
La relacin que cabe esperar entre el xito de la empresa y los factores de
xito, es:
FACTORES
CRTICOS (20%)
80% DEL XITO
FACTORES
RESTANTES (80%)
20% DEL XITO
La consecucin plena de los FCE, depende en gran medida del planteamiento

y enfoque del trabajo a desarrollar; proceder sin un plan de trabajo bien
elaborado o sin una metodologa adecuada, conducir al fracaso total o parcial.
No existe, como cabra esperar por la situacin y peculiaridades de cada
empresa, una metodologa a seguir que garantice el xito, pero si existen
elementos imprescindibles que estarn incluidos en cualquier mtodo correcto:
Formalizar desde el principio, el mbito y el alcance de los FCE a
determinar.
Prevalencia del trabajo en equipo frente al trabajo individual; es
imprescindible acertar en el mix entre ambas modalidades, que
necesariamente coexistirn.
125
Entre la documentacin bsica a analizar estarn la poltica de la

empresa, la estrategia de la empresa, los planes y programas que
tengan relacin directa o indirecta con los FCE buscados.
Utilizacin, entre otras que en cada caso se estimen pertinentes, de
tcnicas que favorezcan la creatividad, la iniciativa y el trabajo en
equipo: Tormenta de ideas, diagramas causa efecto, diagrama de rbol,
principio de Pareto, etc.
Incentivar la aportacin de ideas, incluso si parecen absurdas.
Proceder en dos etapas generales: Factores (F) y Factores Crticos del
xito (FCE)
F FCE [FCE 20% F]
Incluir en el equipo a todos los relacionados con los FCE, tanto a los
beneficiados como a los perjudicados por la definicin de los FCE.
El enfoque bsico para la determinacin de los FCE, es la satisfaccin de
clientes y proveedores tanto internos como externos; sin embargo no debemos
olvidarnos de:
Imagen de empresa y de producto.
La cultura (de la empresa).
Los RR.HH en cuanto a motivacin, formacin, informacin, retribucin,
comunicacin, nivel de satisfaccin, clima laboral,.etc.
Poltica y estrategia.
Resultados.
Relaciones empresa entorno.
Impacto e imagen social de la empresa.
Recursos y medios.
Liderazgo de la direccin.
Y otros que en funcin de la situacin y caractersticas de la empresa, deban
considerarse en cada caso concreto.
126
21-. DEFINICIN DE PROCESO EN EL MBITO DE LA CALIDAD.

Los modelos clsicos de organizacin de empresa, se centraban
principalmente en las funciones, la jerarqua y las estructuras, obviando las
actividades que se realizaban en la empresa.
La implantacin de la gestin de la calidad, oblig a los trabajadores a
identificar y pensar sobre sus clientes particulares tanto internos como
externos, y sobre cmo esos clientes reciban los resultados de las actividades
y procesos que se desarrollaban en la empresa. Fue imprescindible considerar
y analizar los diferentes procesos contenidos en las cadenas proveedor /
cliente, que traspasan las funciones de la empresa. Un proceso es una
actividad o un conjunto de actividades que se realizan para conseguir un
resultado concreto. Entre las caractersticas de los procesos, destacan:
Toda la empresa en su conjunto es un macroproceso:
Proveedores Actividades Clientes

Externos de la Empresa Externos
Sin embargo, este macroproceso es tan complejo que debe ser dividido
en mltiples procesos parciales, que constituyen el conjunto de procesos
de la empresa.
Un procedimiento es un proceso que est consignado por escrito; al
conjunto de todos los procedimientos de una empresa se le denomina
Manual de Procedimientos, que puede ser un documento autnomo o
puede estar integrado en otro documento ms amplio denominado
Manual de Organizacin (que contiene el organigrama y los procedimientos).
Un proceso se puede descomponer en elementos ms sencillos:
subprocesos, actividades, tareas, y operaciones. No es frecuente, salvo
en procesos productivos, pasar a mayor detalle como seran
movimientos y micromovimientos.
Si los productos salen de los procesos, la mejora de los productos pasa
ineludiblemente por la mejora de los procesos.
Todo proceso, siempre que sea posible, tendr un responsable nico y
global.
127
En una empresa nadie est aislado, y es imprescindible que toda

persona posea y comprenda la definicin de los procesos que le ataen.
Las zonas ms problemticas de un proceso, y a la vez las de mayor
importancia, son las interacciones con los clientes, proveedores y
entorno; por ello, deben ser objeto prioritario de la gestin.
En todo proceso existen unas entradas (INPUTS), unas salidas
(OUTPUTS), unos recurso que es necesario utilizar para realizar
actividades (RECURSOS), unos controles para asegurar que el proceso
se desarrolla en la forma prevista (CONTROLES).
CONTROLES
INPUTS ACTIVIDADES OUTPUTS
RECURSOS
Las consideraciones bsicas sobre estos elemento, son:

Los inputs son transformados por las actividades para crear los outputs;
bsicamente son materiales e informacin.
Los inputs proceden de los proveedores del proceso, y son entregados a
las personas que desarrollan las actividades del proceso.
Los recursos son aquellos factores que no se transforman pero que son
necesarios para la transformacin de los inputs en los outputs; son las
personas, las mquinas, etc.
Los outputs son los resultados de la transformacin de los inputs, y los
reciben los clientes del proceso.
Los outputs deben asegurar la total satisfaccin de los clientes; pueden
ser bienes fsicos, servicios, informacin, etc.
Los outputs residuales son aquellos cuya generacin no busca el
proceso, pero que aparecen al ejecutarlo; debe prestarse especial
128
atencin a los deshechos, emisiones y dems elementos relacionados

con el medio ambiente.
Los controles son aquellos elementos internos a la empresa
(presupuestos, calendarios, etc.) o externos (legislacin, estudios de
consultora, etc.) que estn asociados a la regulacin del proceso.
22-. RELACIN ENTRE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA Y LOS
FACTORES CRTICOS DEL XITO: El xito de una empresa depende de sus
productos, y estos productos son el resultado de los procesos que desarrolla la
empresa; por tanto existe una relacin inmediata y directa entre los factores de
xito de la empresa y sus procesos.
El juez del xito de una empresa es el cliente en cuanto que comprar o no
regularmente sus productos; y por esta razn los factores de xito y sus
relaciones con los procesos, deben ser establecidos desde la satisfaccin del
cliente.
Una forma de proceder y de representar esas relaciones, muy utilizada en el
mbito de la calidad es la siguiente:
Relacin de todos los procesos de la empresa que directa o
indirectamente influyen en las relaciones empresa / cliente. Asociar a
cada proceso sus resultados actuales y potenciales.
Identificar, describir, valorar y priorizar los factores crticos de xito,
desde la ptica de la satisfaccin del cliente; cabe esperar que de todos
los factores de xito que puedan identificarse tanto en los procesos de
relacin directa empresa / cliente como en los procesos que le dan
soporte, ms o menos el 20% sern crticos (Principio de Pareto o Ley
del 80 / 20).
Los factores crticos sern una parte de los resultados actuales y / o
potenciales de los procesos (outputs), una parte de los inputs, una parte
de los recursos, una parte de los controles, algunas actividades, etc.
Evaluar el rendimiento actual y potencial de cada proceso en relacin
con sus factores crticos, estableciendo los diferenciales rendimiento
real rendimiento potencial. El rendimiento real es el rendimiento actual
el proceso, el rendimiento potencial es el rendimiento que tendra el
proceso una vez incorporadas al mismo las mejoras posibles.
129
Elaborar una tabla plana en cuyas filas constarn los procesos, y en

cuyas columnas constarn los factores crticos de xito; en la
interseccin fila columna se consignar la relacin entre los
correspondientes proceso y factor.
Una forma de reflejarla mediante una escala numrica, es:
o 3 Relacin fuerte; el proceso tiene una incidencia fuerte en ese
factor crtico de xito.
o 2 Relacin media; incidencia media del proceso en el factor
crtico.
o 1 Relacin dbil; incidencia dbil del proceso en el factor crtico.
o 0 No existe relacin; el proceso no tiene incidencia en el factor
crtico.
23-. UNA METODOLOGA BSICA PARA LA DEFINICIN DE PROCESOS.
No existe, evidentemente, una metodologa nica para la definicin de los
procesos de una empresa; cualquier persona podra establecer un mtodo. Sin
embargo, en todos ellos existiran puntos comunes esenciales:
Identificacin y caracterizacin de los clientes del proceso.
Nombre, objetivos, mbito y alcance del proceso.
Definicin de los requerimientos de los clientes.
Identificacin y caracterizacin de los proveedores del proceso.
Definicin de los requerimientos de los proveedores.
Identificacin, descripcin y caracterizacin de los inputs.
Identificacin, descripcin y caracterizacin de los outputs.
Identificacin y caracterizacin de los recursos necesarios.
Identificacin y caracterizacin de los controles requeridos.
Elaboracin de la ficha output / cliente / requerimientos del cliente, en la
que figurarn cada output, los clientes que lo reciben y los
requerimientos de cada cliente para ese output (una ficha para cada
output).
Elaboracin de la ficha input / proveedores / requerimientos del
proveedor, en la que figuran cada input, los proveedores que lo
proporcionan y los requerimientos de cada proveedor para ese input
(una ficha para cada input).
130
Elaboracin de la ficha input / puestos / actividades, en la que para cada

input se consignarn los puestos que reciban y / o operen, ese input y
las actividades que realizan en torno a l.
Elaboracin de la ficha output / puestos / actividades, en la que para
cada output aparecern los puestos que lo generan y las actividades que
realizan para generarlo.
Elaboracin de la tabla puestos / ocurrencias / personas en la que
aparecern los puestos de trabajo intervinientes en el proceso, las
ocurrencias de cada puesto y las personas que ocupan las ocurrencias
de los puestos.
Elaboracin de la tabla Recursos Fsicos / Actividades / Empleos, en la
que figurarn los recursos fsicos requeridos por el proceso, las
actividades en que se emplean, y las caractersticas de esos empleos.
Identificar, describir y caracterizar los controles clave (preventivos y
correctivos) que sean internos a la empresa (planes, presupuestos,
calendarios, etc.).
Identificar, describir y caracterizar los controles clave que son esenciales
para alcanzar el xito de la empresa (preventivos y correctivos) que
sean externos a la empresa (legislacin, asesoramiento, etc.).
24-. LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA EN EL MBITO DE LA CALIDAD.
Son los resultados que la empresa ha establecido que deben obtenerse en
relacin a la calidad; sus caractersticas ms sobresalientes, son:
Difciles pero alcanzables.
Cuantificados, siempre que sea posible.
Fechados (fecha de comienzo de obtencin y fecha de finalizacin de
obtencin).
Con responsable nico permanente.
Con recursos / medios necesarios y suficientes.
Con factores de xito asociados, tambin llamados indicadores clave (*).
Con escalas de gravedad de las desviaciones.
Con controles preventivos y correctivos sistemticos y permanentes.
Con medidas preventivas predefinidas para la correccin de las
desviaciones en tiempo y forma.
131
Con compromisos claros de todo el personal de la empresa, respecto a

su consecucin.
Con un sistema de medida asociado, conocido y aceptado. (**).
(*) Los indicadores muestran si se ha conseguido o no los objetivos. Siempre
que sea posible, son medidas puras, precisas e indiscutibles; cuando esto no
sea posible, los indicadores sern ms subjetivos y estarn menos definidos.
Los indicadores pueden ser cuantitativos y cualitativos.
(**) Las medidas son un medio para calcular los indicadores. Las medidas
pueden ser cualitativas y cuantitativas.
25-. EL CICLO DE MEJORA.
La mejora de la calidad en las empresas no se puede llevar a efecto de forma
improvisada, requiere un marco planificado y estructurado.
Un marco muy utilizado, y que est avalado por xito en numerosas empresas,
es el ciclo de mejora, que est constituido por tres grandes fases, cada una de
las cuales comprende varias subfases:
Fase 1: Definir Fase 2: Analizar Fase 3: Mejorar

Justificacin y Medir. Generar alternativas.
antecedentes. Identificar Seleccionar.
mbito, alcance oportunidades de Disear y planificar.
y objetivos de la mejorar. Implantar y ejecutar.
mejora. Establecer Analizar resultados.
Equipo de mejora prioridades. Comunicar resultados.
y recursos.
Centrarse en los
procesos.
Plan de trabajo.
FASE 1: DEFINIR: Est constituida por las cinco subfases siguientes.

Justificacin y antecedentes: Se comenzar justificando la necesidad de la
mejora a llevar a cabo, y la descripcin de la misma; as mismo constarn
todos los antecedentes que sirvan para contextualizar dicha mejora.
Un proceso u otro elemento cualquiera, puede ser elegido para mejorarlo, por
muchas razones: genera problemas, posee un gran potencial de mejora, es
estratgico para la empresa, tiene fuerte impacto en la calidad del producto y/o
en la satisfaccin del cliente, etc.
mbito, alcance y objetivos de la mejora: Es imprescindible establecer y
formalizar el mbito de mejora, el alcance y los resultados concretos a
132
conseguir; siendo recomendable el acuerdo de todas las partes afectadas y/o

implicadas en la mejora.
Los objetivos de mejora a alcanzar deben ser definidos con la mxima
precisin posible, y a nivel de resultados alcanzables con las actividades que
realizar el equipo de mejora; as mismo constar expresamente el sistema de
medida a utilizar, y los criterios a emplear para juzgar si la mejora fue o no
conseguida.
Peridicamente se controlarn el mbito, el alcance y los objetivos procediendo
a su ajuste si fuera necesario.
Equipo de mejora y recursos: La mejora ser llevada a cabo por una o varias
personas, que constituyen el equipo de mejora. El equipo de mejora ser el
necesario y suficiente, y se le asignarn los recursos requeridos para que
desarrolle su labor. Aspectos importantes en cuanto al equipo y a los recursos,
son:
Equipo preferiblemente multidisciplinar y representativo de todas las
partes interesadas en la mejora.
En el caso de que el mbito de la mejora sea un proceso, las partes
interesadas sern: el responsable del proceso, los clientes del proceso,
los proveedores del proceso, los intervinientes en el proceso, los
responsables del control y del mantenimiento del proceso.
La realidad ha demostrado que equipos de ms de 10 personas pueden
tener problemas de funcionamiento.
Debe garantizarse que todos los integrantes del equipo tienen las
competencias (conocimientos y habilidades) requeridas; en caso
contrario, y con carcter previo, se les proporcionar la formacin y
entrenamiento necesario.
Es aconsejable una normativa de funcionamiento del equipo, que se
difundir a todos sus integrantes.
Centrarse en los procesos: Las mejoras ms sustanciales se consiguen en
los procesos crticos de la empresa; por eso el mbito ms habitual de mejora
es un proceso, un conjunto de procesos o actividades concretas de uno o
varios procesos.
133
La mejora debe buscarse en los elementos del proceso, no en las personas

intervinientes en l; evidentemente la formacin y entrenamiento del personal
interviniente en el proceso sern tambin objeto de mejora.
No es posible mejorar un proceso, si previamente no se ha comprendido
totalmente su razn de ser, los objetivos que persigue, su rendimiento real y su
rendimiento potencial.
Plan de trabajo: Ninguna mejora debera abordarse si no se ha elaborado un
plan de trabajo, que tendr el mximo nivel de detalle permitido por el mbito,
el alcance y los objetivos de la mejora.
FASE 2: ANALIZAR: Est constituida por las tres subfases siguientes.
Medir: Es necesario identificar lo que debe medirse, las razones por las que
debe medirse, y los empleos que se harn de las medidas que se obtengan.
Para cada medida identificada se establecern su importancia y grado de
dificultad para obtenerla; el esfuerzo principal del equipo se centra en lo que es
ms importante medir, no en lo que es ms fcil medir (deben consignarse
aquellas medidas cuantitativas y/o cualitativas, que seran necesarias pero que
no pueden efectuarse, haciendo constar las correspondientes razones).
Otros aspectos que no deben olvidarse son: Hecho que genera la medida,
lugar de la medida, instante de la medida, periodo de la validez de la medida,
sistema de medida, etc.
Identificar oportunidades de mejora: Todo problema real o potencial es una
oportunidad de mejora; los controles correctivos estn orientados a los
problemas reales, los controles preventivos estn orientados a los problemas
potenciales.
Las empresas actuales estn centrando la mejora en dos mbitos prioritarios:
La generacin de ms valor aadido para el cliente, y la bsqueda de nuevas
oportunidades de negocio.
Las oportunidades de mejora, pueden ser de dos tipos: muchas oportunidades
de pequea mejora, pocas oportunidades de mejora drstica (saltos de
mejora).
Establecer prioridades: Los recursos de una empresa son limitados, y por eso
no puede abordar todas las mejoras posibles identificadas; es necesario
establecer unos criterios de prioridad, priorizar las mejoras en base a esos
134
criterios, y abordarlas en orden de mayor a menor prioridad, fijando

explcitamente aquellas que se van a abordar.
En el fondo la priorizacin busca maximizar el beneficio, minimizando el
esfuerzo.
FASE 3: MEJORAR: Est constituida por las seis subfases siguientes.
Generar alternativas: Se trata de aplicar la creatividad de los miembros del
equipo a cada oportunidad de mejora a abordar, para fomentar el mximo de
ideas en cuanto a la forma de materializar en la prctica las oportunidades de
mejora.
No slo no deben rechazarse, sino que deben fomentarse las ideas
divergentes, e incluso las aparentemente quimricas.
Las alternativas darn origen, una vez valoradas, a las estrategias de mejora a
desarrollar y que en general sern un mix de estrategias de mejora preventivas,
correctivas y de potenciacin (las dos primeras estn ligadas a problemas
potenciales y reales, la tercera est ligada a incrementos de productividad,
calidad, etc.).
La prevencin y la potenciacin son inversiones en mejora, la correccin es el
precio de un fracaso. Histricamente, las empresas han ido mejorando a
remolque de los problemas que sufran (mejora correctiva), posteriormente se
centraron en prevenir los problemas para evitar que se materializaran (mejora
preventiva), y actualmente se estn centrando en la mejora de los procesos
que no tienen problemas reales ni potenciales (mejora de potenciacin)
buscando mejoras drsticas donde sea (no slo en la tecnologa, tambin en
las circunstancias polticas, sociales, econmicas, etc.) y a este enfoque se le
llama nueva gestin.
Es posible que el equipo empiece por abordar un problema, y en el desarrollo
de la mejora vea una clara oportunidad para la "Nueva Gestin".
Seleccionar: Una vez finalizada la generacin de alternativas de mejora, se
analizarn y se seleccionarn las que se llevarn a efecto; quizs algunas
ideas sean a todas luces impracticables, pero cuidado con el pensamiento de
grupo y los paradigmas. Otras podran contener conceptos o temas
interesantes.
Al final de esta subfase, el equipo habr hecho una preseleccin de mejoras
prcticas posibles que estn listas para ser consideradas en detalle.
135
Disear y planificar: Las alternativas de mejora elegidas, se disearn con

mayor detalle y a continuacin se elaboran los planes y programas para la
ejecucin prctica de la mejora.
Implantar y ejecutar: La ejecucin de los planes y programas de mejora se
materializar en la consecucin de la mejora.
Analizar resultados: Una vez implantada la mejora, y transcurrido el tiempo
que requiere la aparicin de sus resultados, se proceder a su medida y
anlisis, al objeto de determinar si se han conseguido o no los objetivos
previstos.
As mismo, se proceder a la correccin de los errores, defectos y carencias
detectados en la medida implantada; por supuesto se proceder tambin a la
potenciacin de la mejora en todo lo que sea posible.
Comunicar los resultados del trabajo: Los resultados prcticos obtenidos, se
difundirn a todos los interesados directa o indirectamente en la mejora.
26-. PASADO Y FUTURO DE LA CALIDAD EN ESPAA.
El pasado ms reciente de la calidad en Espaa tuvo las siguientes
caractersticas:
La calidad entendida como modelo de gestin, se inicia en los aos 70
introduciendo de forma significativa el control de Calidad en las
empresas de produccin de carcter fabril.
El producto se ajustaba en general, a la calidad que demandaba el
usuario pero era difcil conseguir una uniformidad en la produccin; fue
necesario, por exigencias externas e internas, introducir el control de
Calidad sobre la produccin terminada.
Se crean entonces los departamentos de control de Calidad para
verificar que el producto cumpla con las especificaciones de los
clientes, aparecen los ensayos no destructivos (END) para comprobar
que los materiales tenan la integridad requerida, etc.
Este control de producto terminado lleva consigo la existencia de
muchas reparaciones provocadas por fallos de proceso que no eran
localizadas hasta que el producto final ya estaba terminado.
La iniciacin de la construccin de las centrales nucleares de segunda
generacin hizo cambiar la filosofa de la Calidad, que manteniendo el
136
control de Calidad, introduca como modelo la garanta de Calidad: se

buscaba prevenir el fallo y evitar que el producto final fuera rechazado.
En ste periodo las reuniones de lanzamiento de fabricacin entre
cliente y proveedor eran frecuentes, as como la creacin de los
programas de puntos de inspeccin (PPIs) e inspecciones de terceras
partes independientes.
Fue la etapa de los primeros manuales de Calidad, procedimientos
describiendo procesos y controles, calibraciones de equipos, evaluacin
de proveedores, etc., que llegaron hasta los aos 90.
Se extendi entonces desde la industria nuclear hacia la industria del
automvil, de la defensa, de la industria qumica, etc.
La dcada de los 90, en Espaa, se caracteriza por la Calidad
demostrada. La Unin Europea, el libre mercado y las corrientes
europeas de la certificacin, utilizando la normativa ISO 9000, hacen que
las empresas espaolas (inicialmente las fabriles y posteriormente las de
servicios), se incorporen a este movimiento.
Aunque la certificacin se inici con las grandes empresas del pas, el
ser a la vez los principales compradores de material y servicio hizo que
dicho movimiento fuera en cascada pasando al principio a los principales
suministradores y generalizndose despus a todo el tejido empresarial,
y especialmente en los ltimos aos al sector servicios.
Merece especial mencin en esta poca la labor iniciada por RELE (Red
de Laboratorios Espaoles) y culminada en el ao 1996 con la emisin
del R.D. 2200/1995 del Ministerio de Industria creando la infraestructura
de la Calidad en Espaa y por lo tanto el nacimiento de ENAC, Entidad
Nacional de Acreditacin.
El momento actual y el futuro inmediato, se caracterizarn porque:
Hasta ahora el factor principal de la Calidad siempre ha sido el cliente,
satisfacer sus necesidades, entregarle productos conformes, etc.
El gran reto para el futuro de la Calidad est en el papel de la sociedad,
del consumidor final, como cliente: es el consumidor y la sociedad, el
destinatario final de todos los productos o servicios.
137
Debido a ello se han iniciado los movimientos hacia el medio ambiente,

la seguridad en el trabajo, la responsabilidad social, la seguridad en el
mar, etc.
A la vez, aquellas primeras empresas certificadas segn las normas ISO
9000, estn buscando el progreso a travs de la mejora continua y han
iniciado la andadura de los modelos de excelencia a travs de la Calidad
Total, EFQM, TQM, etc.
La Calidad se est convirtiendo en cultura: hacer las cosas bien y
proporcionar al consumidor aquello que demanda para satisfacer sus
necesidades.
Ya no basta producir elementos de consumo eficaces y fiables, sino que
adems es necesario demostrar a nuestros clientes que la Calidad de
nuestros productos y servicios ha sido comprobada por una entidad
independiente, capaz de verificar que aquello que hemos dicho que
hacemos, realmente lo hacemos, y por tanto se obtiene la confianza
deseada.
El futuro est en la Calidad percibida por el consumidor final en su vida
diaria: la Calidad demostrada de los aos 90 va a tomar forma en otros
modelos de certificacin que demuestren que estamos cuidando nuestro
futuro y el de nuestros vecinos, protegiendo nuestros parques, jardines,
bosques, ciudades, etc., y evitando la explotacin de aquellos que no
participan del bienestar de Occidente.
27-. JAPN: PARADIGMA DE LA CALIDAD Y ECONOMA
PROBLEMTICA.
Con el tercer mayor PIB del mundo, Japn sufre, sin embargo, una economa
enferma. En 1997 comenz a experimentar crecimientos econmicos negativos
y recesin que continuaron en los aos siguientes.
Compaa tras compaa en Japn se dirigieron hacia la exportacin como
recurso para mantener los beneficios frente a una demanda domstica que
estaba estancada o en declive.
Cada compaa japonesa de automviles, por ejemplo, experiment
dificultades en las ventas domsticas, y todas las empresas del sector
respondieron centrndose ms en las exportaciones.
138
28-. POR QU TANTAS CERTIFICACIONES DE CALIDAD?. ALGUNOS

EJEMPLOS.
La necesidad de las empresas de conseguir que el consumidor final perciba la
calidad en su vida diaria y en su entorno, ha determinado el nacimiento de ms
y ms certificaciones; algunas de las ms significativas, adems de la ISO
9000 del Sistema de Calidad de la Empresa, son:
Certificacin de Servicios y Productos. Orientada a garantizar la
Calidad del Producto o Servicio que recibe el consumidor o usuario.
Se controla el cumplimiento de especificaciones de producto o servicio
que se han seleccionado teniendo en cuenta las expectativas de los
consumidores, las normas higinico sanitarias, los reglamentos
aplicables, etc.
Es especialmente necesario en el campo de los servicios, porque un
servicio es intangible, se produce en el momento de su consumo y
genera altsima retencin de clientes cuando la Calidad est en lnea con
sus expectativas.
Se articula dentro de la infraestructura nacional de la Calidad: los
organismos de Certificacin de Servicios y Productos deben estar
acreditados por ENAC.
Certificacin Medioambiental ISO 14000. La Certificacin
Medioambiental ISO 14000 est orientada a asegurar la efectividad del
Sistema de Gestin medioambiental implantado, para proteger el medio
ambiente y lograr mejores prcticas medioambientales.
En estos sistemas se identifican los puntos clave que las empresas
tienen en relacin al medioambiente, as como la legislacin
medioambiental que les es aplicable, de forma que se asegure la
consecucin de objetivos medioambientales que se hayan establecido,
como pueden ser: la reduccin del consumo de materias primas, de
energa, de residuos producidos o de las molestias al entorno.
Con este sistema se logra una mejora medioambiental sostenida de los
procesos industriales, una mentalizacin del personal de la empresa y
unas mejores relaciones con la comunidad.
Certificacin Social SA 8000. La Norma SA 8000 tiene por objeto
establecer los criterios de certificacin de aquellas empresas que
139
quieren acreditar que sus productos han sido realizados en condiciones

laborales similares a las del pas desarrollado donde dichos bienes de
consumo van a ser consumidos.
Todos sabemos, o hemos odo hablar, de algunos productos de
consumo en occidente que han sido elaborados por mano de obra infantil
o con trabajadores con situacin de trabajo muy alejadas de nuestras
condiciones laborales.
La Norma SA 8000, antes de su aprobacin fue difundida a ONGs,
sindicatos, centrales de compra y entidades de certificacin, SGS ICS
tuvo una parte muy activa en el desarrollo de la misma. SGS ICS ha sido
la primera entidad certificadora acreditada por el CEPAA (Council on
Economic Priorities Accreditation Agency) a escala mundial para
certificar de acuerdo con la norma SA 8000.
Certificacin ISM para comercio martimo. A raz de accidentes
pasados de barcos, que han causado un nmero importante de vctimas
(Scandinavian Star) o daos muy importantes al medio ambiente (Exxon
Valdez, Herald of Free Enterprise, etc.) se desarroll el Cdigo sobre la
Operacin Segura de Barcos y la Prevencin de la Contaminacin.
Este Cdigo es de obligado cumplimiento para: barcos de pasajeros,
petroleros, barcos de transporte de productos qumicos, de gas o
cargueros. La Certificacin ISM (International Safety Management)
asegura un correcto cumpliminento del Cdigo sobre la Operacin de
Seguros de Barcos y la Prevencin de la Contaminacin para la
compaa y para el barco al que se emite.
Certificacin Green Globe. La Certificacin Green Globe naci como
una certificacin medioambiental especfica en el sector de turismo que
asegura que el Sistema de Gestin cumple los requisitos de la Agenda
21, programa de acciones adoptado por 182 gobiernos en la
Conferencia de Naciones Unidas para el medio Ambiente y el desarrollo,
desde junio de 1992.
Entre las acciones de este programa estn: la reduccin de residuos, la
reutilizacin, el reciclado, la reduccin de consumo energtico, la gestin
de los recursos hidrulicos y de las aguas residuales, una poltica
ambiental sensible, y un desarrollo social y cultural.
140
Healthmark. Es otra certificacin de mbito muy concreto, esta vez

delimitada a las empresas que suministran productos o dan servicios
relacionados con la salud.
Tambin est basada en ISO 9000. Healthmark es el primer mtodo
reconocido, formal e internacionalmente, de garanta de Calidad que une
a los profesionales de la salud y a quienes dan servicio: los pacientes.
Certificacin Forestal. Adems de la certificacin ISO 14000
Medioambiental, para la industria forestal en particular existen los
Principios y Criterios FSC (Forest Stewardship Council) reconocidos
internacionalmente como de buena gestin forestal y que aseguran un
correcto uso de los bosques, evitando su degradacin y la deforestacin.
Los fabricantes de bienes que usen como materia prima la madera de
estos bosques estn autorizados al empleo de esta certificain.
29-. GESTIN DE LA CALIDAD E ISO 9000
Cualquier actividad relacionada con el aseguramiento de la calidad en las
empresas tuvo como marco de referencia la normativa ISO 9000, aprobada y
publicada por primera vez en 1987. Las normas ISO 9000, son normas
internacionales que han ido adoptando los diferentes pases, entre ellos
Espaa.
Esta normativa tuvo sus antecedentes en las normas que, desde los aos 50,
se han venido utilizando en los campos militar y nuclear con el objetivo
fundamental de asegurar la calidad de los productos fabricados por las
empresas suministradoras de los sectores mencionados.
La publicacin de la normativa ISO 9000 coincidi con un auge internacional
sobre la importancia de la calidad como factor estratgico, la necesidad de
normalizar los conceptos de calidad y la adopcin de sistemas de certificacin,
especialmente en el mbito de la comunidad Europea.
Las normas ISO se van actualizando peridicamente para recoger las nuevas
exigencias relativas a la calidad y provenientes de los consumidores y usuarios.
Estas actualizaciones, que en la prctica vienen producindose cada 6 7
aos, dan lugar a las nuevas versiones de las normas que sustituyen a las
anteriores. El nombre de la versin figura en el nombre de la propia norma.
141
30-. RESUMEN HISTRICO DE LAS NORMAS ISO DE LA VERSIN 1994

(sin vigencia desde Diciembre de 2003).
En la dcada de los aos 80, se empieza a considerar la calidad como un
importante factor estratgico dentro de la gestin empresarial. Por este motivo,
comienza el auge de la implantacin de sistemas de gestin de calidad en las
empresas.
El sistema de calidad es el conjunto de la estructura, la organizacin, las
responsabilidades, los procesos, procedimientos y recursos para poner en
marcha la Poltica de Calidad.
En la dcada de los 90, la gran mayora de sistemas de calidad certificados que
existan en las empresas se basaban en las normas de aseguramiento externo
de la calidad ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 de la versin de 1994, que
exigan que existan mtodos de aseguramiento de la calidad en los siguientes
aspectos de la empresa:
Poltica de Calidad
Revisin del contrato
Control del diseo
Control de la documentacin
Evaluacin de suministradores
Control de procesos
Calibracin de instrumentos de medida y ensayo
Control de elementos no conformes
Gestin de acciones correctoras
Almacenamiento, embalaje y transporte
Auditoras
Formacin y adiestramiento
Etc.
La norma ISO 9004 de la versin 1994, ya orientaba a la gestin interna de la
calidad, y consideraba adems otros aspectos como son: los costes relativos a
la calidad, la motivacin de todo el personal de la empresa, la seguridad, la
responsabilidad legal derivada del producto y la utilizacin de herramientas
estadsticas en todas las actividades de la empresa.
142
31-. CARACTERSTICAS MAS GENERALES DE LAS NORMAS ISO 9000.

Entre sus mltiples caractersticas destacan las siguientes:
Estn cada da ms enfocadas a los procesos, porque los procesos son
el corazn del sistema de calidad de una empresa.
Estn basadas en un enfoque a procesos en lnea con los principios
rectores de gestin de la Calidad. Este enfoque contempla la necesidad
de considerar especialmente los procesos que son desarrollados por
una organizacin, y que afectan a la calidad de sus productos o
servicios.
Adems de centrarse mucho en los procesos aportan y/o acentan otras
ventajas importantes para las empresas:
o Aplicabilidad para todos los sectores de actividad con
independencia del tamao de la empresa.
o Simplifican su utilizacin, tienen un lenguaje claro y facilitan su
comprensin por todos los trabajadores.
o Enlazan el sistema de gestin de la Calidad con los procesos de
la organizacin.
o Progresin escalonada hacia la excelencia de la organizacin.
o Mayor orientacin hacia la mejora continua y hacia la satisfaccin
del cliente.
o Se inspiran en los Principios para la Gestin de la Calidad, en
los trminos en que dichos principios fueron definidos por el TC
176/SC2/WG15 de ISO en el documento ISO/TC 176//SC 2/N
376. Uno de dichos principios, el Principio n 4 es el Enfoque por
Procesos.
o Tal como dicho documento indica: Un resultado deseado se
alcanza de una manera ms eficiente cuando las actividades y
recursos relacionados se gestionan como procesos.
o Los beneficios de dicho enfoque son numerosos: resultados
predecibles, mejor utilizacin de los recursos, menores costes,
posibilidad de establecer objetivos ms ambiciosos, prevencin
de errores, asignar personal ms capacitado para los procesos y
adaptado a las necesidades de la empresa.
143
o La normativa anima a la adopcin de la gestin por procesos,

como medio para la rpida identificacin y gestin de las
oportunidades de mejora.
o Compatibilidad con otros sistemas de gestin tales como ISO
14000 (Sistemas de Gestin Medioambiental) y normativa
correspondiente a I+D+i (Investigacin, Desarrollo e innovacin).
Por ltimo resaltar que los procesos, el cliente y la mejora continua son
los tres temas clave en la normativa ISO 9000.
32-. DIFERENCIA BSICA ENTRE SISTEMA DE CALIDAD Y CONTROL
DE CALIDAD.
El Sistema de Calidad de una empresa, tiene como objetivo ltimo
garantizar que se ponen todos los medios necesarios y suficientes para
hacer las cosas como se haban previsto.
El Control de Calidad tiene como objetivo ltimo comprobar si las cosas
ya hechas, se hicieron bien.
33-. DIFERENCIA BSICA ENTRE GESTIN DE LA CALIDAD Y
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.
El Aseguramiento de la Calidad tiene como objetivo ltimo el
cumplimiento de las especificaciones, y su enfoque es hacia el interior
de la empresa.
La Gestin de la Calidad tiene como objetivo ltimo evidenciar a los
clientes que el sistema de calidad garantiza la satisfaccin de sus
necesidades y expectativas; est enfocado hacia el cliente, y por tanto
hacia el exterior de la empresa.
34-. EL CERO DEFECTOS Y LA SATISFACCIN DEL CLIENTE.
Uno de los paradigmas de la calidad es la materializacin prctica simultnea
de la satisfaccin total del cliente y del cero defectos.
35-. RECORDATORIO DE CONSECUENCIAS IMPORTANTES DE LOS
INCREMENTOS SIGNIFICATIVOS DE CALIDAD.
Reducir errores, reprocesos y desechos.
Reducir costes operativos.
Acortar tiempos de proceso.
Aumentar rendimientos y capacidad.
Mejorar los plazos de entrega.
Acortar tiempos de desarrollo de nuevos productos, mtodos, etc.
144
Aumentar la satisfaccin del Cliente.

Obtener productos / servicios ms vendibles y ser ms competitivos.
Incrementar la participacin en el mercado.
Vender a mejor precio.
Aumentar la fidelidad de los Clientes.
Permanencia en el mercado, crecimiento y rentabilidad ms seguros.
Mejorar la imagen de la Empresa y del producto.
36-. RELACIN ENTRE EL COSTE UNITARIO DE UN PRODUCTO, Y EL
NMERO Y NIVEL DE SUS ESPECIFICACIONES: Obviamente cuantas ms y
ms completas sean las especificaciones de un producto, mayor ser su coste
unitario.
Coste unitario
El Coste Unitario de un producto,

aumenta cuando las especificaciones
crecen en nmero y/o en nivel.
Especificaciones
37-. RELACIN ENTRE ESPECIFICACIONES Y NIVEL DEL MERCADO.
Especificaciones
El nmero y nivel de las

especificaciones aumenta con el nivel
de exigencia del mercado.
Nivel del Mercado

38-. RELACIN ENTRE EL COSTE UNITARIO DEL PRODUCTO Y EL
GRADO DE CONFORMIDAD CON LAS ESPECIFICACIONES.
Coste Unitario
El coste Unitario del producto decrece

con el grado de conformidad con las
especificaciones.
Conformidad con las especificaciones
145
39-. RECORDATORIO SOBRE LA RELACIN ENTRE CALIDAD Y

COMPETITIVIDAD.
Si no existe el grado de calidad requerido, no habr competitividad; si no existe
la productividad requerida, no habr competitividad; si el precio es excesivo
para el mercado, no habr competitividad, etc.
Por tanto, la competitividad de una empresa es el resultado de la conjuncin de
diferentes factores (con distinto peso segn el mercado); uno de los ms
importantes (en muchos mercados y sectores, el ms importante), es la
calidad.
40-. CICLO DE MEJORA DE DEMING O CICLO PDCA.
Se aplica preferentemente a la mejora de reas y a la resolucin de problemas
operativos de la empresa, persiguiendo como valores aadidos oportunidades
de perfeccionamiento o de adquisicin de experiencias; su esquema es:
PLANIFICAR
La voz del cliente.

La voz del proceso.
A Los mtodos del trabajo.
P
L
Los recursos. H
I El tiempo. A
C C
A E
R R
VERIFICAR
Primera fase: PLANIFICAR (P).

Definir con mxima precisin los temas, objetivos, lmites y contenidos
del rea que se desea mejorar.
Verificar los motivos que han determinado su eleccin.
Establecer las prioridades de los objetivos a alcanzar.
Analizar los hechos para determinar las causas del estado actual que se
pretende mejorar.
Decidir las acciones a realizar para conseguir los objetivos previstos.
Establecer y asegurar los recursos necesarios (la formacin necesaria,
sera uno de ellos).
146
Elaborar el plan de Accin.

Segunda Fase: EJECUTAR LO QUE SE HA PLANIFICADO (DO, D).
Ejecutar el Plan de Accin establecido, y controlar su ejecucin.
Tercera Fase: VERIFICAR LOS RESULTADOS CONSEGUIDOS EN
RELACIN CON LOS PLANIFICADOS (CHECK, C).
Comparar los resultados obtenidos con los previstos.
Medir la eficacia de las soluciones implantadas.
Cuarta Fase: APLICAR LAS LECCIONES APRENDIDAS (A).
Si los resultados obtenidos corresponden a los previstos:
o Establecer nuevas formas de trabajo.
o Estandarizar las acciones correctivas.
o Extender las nuevas modalidades a todos los empleados
mediante la formacin y el entrenamiento.
o Identificar problemas colaterales que hayan surgido, iniciando un
nuevo ciclo PDCA si fuera necesario.
Si los resultados obtenidos no son los esperados:
o Repetir el ciclo PDCA sobre el mismo mbito o un mbito mayor.
41-. PRINCIPALES APORTACIONES DE UN SISTEMA DE CALIDAD.
Define criterios.
Define mtodos.
Contiene los procedimientos operativos.
Unificar la forma de trabajar.
Garantiza siempre el mismo resultado, con lo que la calidad final del
producto queda asegurada.
42-. LA IDENTIDAD CALIDAD = AHORRO.
Todas las empresas realizan una cantidad de trabajo que no es
vendible, que genera gastos y sobre el que hay que actuar para reducirla
al mnimo posible. Ese trabajo se denomina coloquialmente fbrica de
chatarra.
CHATARRA PRODUCTOS
VERTEDERO FACTORA MERCADO
147
El sistema de Calidad, mejora los resultados de la empresa porque

ayuda a mejorar o a aumentar la produccin y reduce los gastos por No
Conformidades; todo ello mejora la rentabilidad de la empresa.
Aunque la Calidad produce ahorro, el esfuerzo principal ir dirigido a
materializar las posibilidades de mejora que ofrece; en paralelo y de
forma colateral se obtendrn simultneamente todos los ahorros que
permite.
43-. MANIFESTACIONES DE LA CULTURA DE LA CALIDAD.
Obsesin por el cliente (en toda la empresa).
Mejora continua y sistemtica (en toda la empresa).
Medir, no estimar.
No a las inspecciones masivas.
Difusin y formacin continua a todos los empleados.
No hay miedo a la iniciativa.
Se reconoce e incentiva la creatividad.
No hay barreras entre departamentos.
Predominio del trabajo en equipo multidisciplinar.
Obsesin por la prevencin.
Obsesin por el cero defectos.
Mxima autorresponsabilidad a todos niveles.
Mxima delegacin a todos los niveles.
Prevalencia del control por excepcin.
Bsqueda continua de mtodos modernos de gestin y de trabajo.
Etc.
44-. TIPOLOGA GENERAL DE NORMAS.
ORGANIZATIVAS. Acordadas por los departamentos internos de una
organizacin.
INDUSTRIALES. Desarrolladas por asociaciones tcnico comerciales
para su sector de actividad.
GUBERNAMENTALES. Generadas por departamentos de los gobiernos.
MULTISECTORIALES. Desarrolladas por sectores que tienen un inters
comn: ACMA, OTAN, ASME, etc.
NACIONALES. Acordadas por o para sectores afectados de un pas.
148
MULTINACIONALES. Desarrolladas por grupos de pases con intereses

comunes.
INTERNACIONALES. Adoptadas por representantes de distintas
organizaciones nacionales.
45-. EXPLICAR EL PUNTO LA CALIDAD LA DEFINEN LOS CLIENTES,
QUE APARECEN EN TODOS LOS DECLOGOS DE CALIDAD.
JUSTIFICAR LA NECESIDAD DE SEGMENTAR EL MERCADO.
Una empresa debe preguntarse en todo momento por qu motivos debe
elegirnos a nosotros?. En un mercado cada da ms competitivo, quienes
determinan si un producto o servicio es aceptable y satisface sus necesidades
son los clientes y no los departamentos de produccin, de control de calidad, o
de servicio al cliente.
En las empresas actuales, el diseo, desarrollo y nivel de servicio de un
producto no pueden realizarse sin un claro entendimiento y conocimiento de las
necesidades, preferencias, valores, percepciones y criterios de compra de los
clientes.
Por otra parte, es evidente que intentar satisfacer a todos los clientes de un
mercado que suelen tener expectativas muy diversas en cuanto al significado
de la calidad - no permitir establecer una posicin de liderazgo en ninguno de
ellos.
Por eso, una vez identificados los factores de calidad en los que la empresa
tiene claras ventajas competitivas, se deben disear estrategias de
segmentacin que permitan explotar aquellos nichos del mercado en los cuales
dichos elementos de calidad constituyen factores crticos de xito.
46-. EXPLICAR EL PUNTO LA MARCHA DE UNA EMPRESA HACIA LA
CALIDAD TOTAL, DEBE SER LIDERADA POR LA ALTA DIRECCIN, QUE
APARECE EN LOS DECLOGOS MS FRECUENTES SOBRE CALIDAD.
El liderazgo de la calidad no se delega, se practica; en una cultura empresarial
fundamentada en la calidad y la excelencia, los directivos deben liderar
activamente la bsqueda y definicin de esos valores.
La visin de la situacin de la empresa en el futuro, debe provenir de los lderes
de la empresa, que sern los motores que impulsen su desarrollo y
crecimiento.
149
La visin y la estrategia de la calidad debe ser compartida por la organizacin;

para ello, un estilo de gestin participativo, que favorezca el consenso en la
toma de decisiones, contribuir a que todos los directivos acten de forma
consistente y unvoca hacia el objetivo comn de satisfacer totalmente las
necesidades de los clientes, y hacerlo mejor que ninguna otra empresa.
La prctica diaria de lo que se predica ser la prueba inequvoca de la
importancia, seriedad y alcance de los objetivos perseguidos.
47-. EXPLICAR LA SIGUIENTE AFIRMACIN: LA CALIDAD DEBERA
CONFIGURAR TODOS LOS PROCESOS Y SISTEMAS DE LA EMPRESA.
En una empresa cuya cultura es la calidad y excelencia en el servicio al cliente,
todos los sistemas y procesos:
Sistemas de informacin
Polticas de remuneracin e incentivos
Normas y procedimientos operativos
Sistemas de medicin del desempeo
Etc.
deben disearse y desarrollarse para convertir esos valores culturales en
realidad.
Cuando una empresa olvida que su razn de ser es satisfacer a sus clientes, y
no evala todas sus actividades desde la perspectiva de los clientes, corre el
riesgo de implantar sistemas incompatibles con la calidad requerida por los
clientes, y de que stos se pasen a la competencia.
48-. EXPLICAR LA AFIRMACIN SIGUIENTE, QUE SE PRESUPONE
CORRECTA .LA CALIDAD DEBE INVOLUCRAR A TODOS LOS
INTEGRANTES DE LA EMPRESA. HACER REFERENCIA A LOS PLANES
DE FORMACIN.
Todos los empleados de una empresa, como generadores y transmisores de la
calidad de sus productos y servicios, son la clave del xito de una estrategia de
negocio basada en un enfoque de excelencia y calidad; los recursos humanos
se convierten, de esta forma, en la manifestacin visible de todos los
componentes bsicos de una gestin de calidad: cultura organizativa, visin y
liderazgo de la alta direccin, estrategia competitiva de la empresa, etc.
150
Debido al papel clave del personal en crear la percepcin que el mercado y los
clientes tienen de la empresa, es imprescindible una adecuada seleccin, de
forma que los empleados posean unas caractersticas y una actitud acordes
con la orientacin de la empresa.
La imagen que los clientes se formen de la empresa depender del
entusiasmo, motivacin y conviccin con que los empleados transmitan esa
orientacin.
Un trabajador no integrado no slo es incapaz de vender y convencer a un
cliente, sino que resulta negativo para la imagen de la empresa. En este
sentido, los programas de formacin, de comunicacin interior y de incentivos
juegan un papel fundamental en todo el proceso de motivacin, retencin y
desarrollo de los recursos humanos.
Los planes de formacin no slo pretenden capacitar al personal en el uso de
tcnicas de control de calidad y de servicio al cliente, tambin ponen de
manifiesto la relacin existente entre sus actividades diarias y los objetivos de
negocio de la empresa; estos planes de formacin son un mecanismo
fundamental en el proceso de motivacin de los empleados.
Adems deben celebrarse sesiones de formacin con la participacin de
personal de todos los departamentos de la empresa, para conseguir y
mantener el espritu de equipo y cooperacin que es crucial para el xito en la
gestin diaria de calidad.
La experiencia demuestra que las compaas de mayor xito en la implantacin
de la calidad hacen de la inversin en formacin y educacin de su personal
una prioridad de negocio; y consiguen una ventaja competitiva difcil de
superar, que les permite convertir la calidad y el servicio al cliente en un factor
de permanente diferenciacin respecto a los competidores.
49-. DE TODOS LOS SISTEMAS QUE EXISTEN EN LAS EMPRESAS
LDERES ACTUALES, CULES SON LOS TRES QUE MAYOR
INCIDENCIA TIENEN EN LA GESTIN DE CALIDAD?.
Sistemas de medicin de la calidad: Para evaluar los factores relacionados con
la gestin de la calidad que soportan la estrategia de negocio de la empresa;
con los datos generados por estos sistemas internos, ms la informacin
externa, las direcciones de las empresas podrn evaluar la posicin competitiva
151
y el grado de cumplimiento de los objetivos de calidad establecidos, tomando

en cada caso las medidas correctoras necesarias.
Sistemas de retribucin e incentivos al personal: Para remunerar el grado de
cumplimiento de los objetivos de calidad establecidos por la direccin; un
adecuado sistema de incentivos, puede ser la herramienta ms eficaz de
motivar al personal para alcanzar los objetivos y metas establecidos en la
estrategia de calidad y para modificar la cultura, las actividades y el
comportamiento de los recursos humanos.
Sistemas de captacin de informacin externa: Para establecer comparaciones
competitivas con el mercado, anticipar tendencias en la evolucin de los gustos
y necesidades de los consumidores, conocer la percepcin del cliente de la
calidad de los productos y servicios de la empresa, etc.
Esta informacin es bsica para generar ideas creativas que se traduzcan en
innovaciones constantes en los productos y servicios ofrecidos, en la
organizacin y en los procesos que los soportan, para responder con agilidad y
rapidez a los cambios que se produzcan en el entorno.
50-. EXPLICAR LA SIGUIENTE AFIRMACIN, QUE SE SUPONE CIERTA:
EXISTE UNA RELACIN DIRECTA Y POSITIVA, ENTRE CALIDAD Y
RENTABILIDAD DE LA EMPRESA.
Existe una estrecha correlacin entre el enfoque estratgico de calidad, la
cuota de participacin en el mercado, la reduccin de costes y la rentabilidad
de la inversin; la calidad es fuente de reduccin de costes, aunque a corto
plazo pueda significar una inversin en el aprendizaje de nuevas herramientas
o modificaciones en la manera de actuar.
Es mucho ms costoso perder un cliente que invertir en su retencin; en cuanto
a productos se habla de cero defectos, en el caso de clientes se habla de
cero decepciones y cero deserciones.
Las estadsticas evidencian, que las empresas que el mercado reconoce como
lderes en la satisfaccin del cliente, son tambin las que obtienen los mayores
mrgenes de rentabilidad.
En una empresa en la que la excelencia es el criterio primordial, los directivos
evalan la eficacia de las operaciones en trminos de calidad ms que en
trminos de costes; si el nivel de calidad cumple los estndares de excelencia
152
establecidos y demandados por los clientes, la rentabilidad ser una lgica

consecuencia del posicionamiento competitivo de sus productos en el mercado.
51-. EXPLICAR LA SIGUIENTE AFIRMACIN, QUE SE SUPONE CIERTA:
UNA EMPRESA DEBE COMUNICAR SU CALIDAD.
Las ventajas diferenciadoras de una empresa tienen que darse a conocer, para
que la calidad sea percibida; una estrategia eficaz de comunicacin externa de
la calidad debe actuar sobre dos vertientes:
La creacin de una imagen institucional, para conseguir que los
consumidores asocien el nombre de la empresa con el concepto
calidad.
La promocin de los aspectos de calidad diferenciadores de los
productos de la empresa.
Sin embargo, y puesto que la comunicacin genera expectativas en los
clientes, slo deben publicarse aquellos aspectos de la calidad que pueden ser
cumplidos por la empresa; ms vale sorprender con la realidad, que defraudar
por haber generado expectativas que no pueden cumplirse.
52-. INFLUENCIA DE LA CALIDAD EN LA COMPETITIVIDAD, EN FUNCIN
DE LA FASE DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.
La calidad y el servicio al cliente constituyen ventajas competitivas duraderas y,
por lo tanto, deben ser cuidadosamente evaluadas en la definicin de toda
estrategia de negocios que se fundamente en un enfoque de diferenciacin;
como lo importante es la calidad percibida por los clientes en comparacin con
la ofrecida por la competencia, no se puede hablar de niveles de calidad y de
servicio absolutos o fijos.
La importancia de la calidad como ventaja competitiva vara en funcin de la
fase del ciclo vital del producto; generalmente, en la primera parte de la vida de
un producto, tendr mayor preponderancia el factor innovador; pero a medida
que va avanzando el ciclo, la competencia en precio se intensifica y la empresa
debe centrarse en la Calidad como factor de diferenciacin.
Esta situacin se ve acentuada por el hecho de que las fases de los ciclos
vitales de los productos tienden a acelerarse y ser mucho ms cortas como
consecuencia de los avances tecnolgicos y de la mayor competencia.
153
53-. POR QU LA CALIDAD ES DINMICA, Y NO ES ESTTICA?.

La calidad es dinmica y no esttica, porque est en una constante
transformacin que depende fundamentalmente de tres factores:
Los gustos y motivaciones de los consumidores.
La presin ejercida por la competencia, mediante el lanzamiento de
nuevos productos.
La mejora interna de la propia empresa, que se fija metas de calidad,
cada vez ms ambiciosas.
54-. RAZONAR POR QU EXISTE UNA RELACIN DIRECTA ENTRE
CALIDAD Y MEDIOAMBIENTE.
Una empresa cuya estrategia es la calidad, se distingue por su sensibilidad y
responsabilidad hacia la comunidad y el entorno en que se desenvuelve; esta
responsabilidad social forma parte de la imagen de cualquier empresa, y es un
tema de creciente importancia en cualquier sociedad.
Por eso la responsabilidad social, la tica y la conservacin del medioambiente
forman parte del concepto global de calidad en la empresa actual.
55-. ETAPAS TPICAS DE UN PROYECTO DE MEJORA DE PROCESOS EN
UNA GRAN EMPRESA.
Configurar el proyecto y justificar su viabilidad.
Presentacin del proyecto al comit de direccin y obtener su
aprobacin.
Designacin del responsable del equipo de mejora.
Creacin o actualizacin del Master Process Index de la empresa (ndice
Maestro de Procesos).
Priorizar los procesos que configuran el ndice maestro, a efectos de
posible tratamiento en el proyecto.
Revisar / aprobar la estrategia de calidad de la empresa (en el mbito
del proyecto).
Designar o confirmar a los propietarios de los procesos prioritarios
elegidos para ser tratados en el proyecto.
Empezar a trabajar en los procesos (propietario + equipo): Definirlos,
medirlos, controlarlos, mejorarlos e implantarlos de nuevo.
Extender el proyecto de mejora a nuevos procesos.
154
56- QU CORRESPONDE HACER A LOS USUARIOS DE LOS PROCESOS

DE LA EMPRESA, CUANDO SE ABORDA SU MEJORA?. PONER SEIS
EJEMPLOS DE PRINCIPIOS HABITUALES DE CALIDAD A TENER
PERMANENTEMENTE PRESENTES EN LOS PROYECTOS DE MEJORA DE
LOS PROCESOS.
Colaboracin con el propietario del proceso para:
o Definir detalles especficos del proceso.
o Participar en la toma de medidas.
o Aportar ideas para mejorar el proceso.
o Reportar los problemas detectados en el proceso.
Participar como miembro del equipo de mejora (si se le requiere).
Analizar las causas de los problemas y reportarlas.
Trabajar teniendo siempre presente que lo importante es el cliente
externo e interno.
SEIS EJEMPLOS DE PRINCIPIOS DE CALIDAD.
EL CLIENTE ES LO PRIMERO.
LA CALIDAD SE PRODUCE POR MEDIO DE NUESTRO PERSONAL.
TODO TRABAJO ES PARTE DE UN PROCESO.
LOS SUMINISTRADORES SON PARTE INTEGRAL DE NUESTRO
NEGOCIO.
LA PREVENCIN SE LOGRA ATRAVS DE LA PLANIFICACIN.
LA MEJORA DE LA CALIDAD NUNCA ACABA.
57-. RELACIN ENTRE PROCESO, PROVEEDORES (DEL PROCESO)

Y CLIENTES (DEL PROCESO).
O
I
PROVEEDORES PROCESO CLIENTES
R2 R1
I Inputs del proceso.
155
O Outputs del proceso.

R1 Requerimientos de los clientes al proceso.
R2 Requerimientos del proceso a los proveedores.
58-. UNA GRAN EMPRESA DESARROLLA UNA ESTRATEGIA DE MEJORA

CONTINUA POR REAS, CUL SERA SU CICLO DE MEJORA?.
Seleccionar rea a
mejorar (1).
Identificar entradas,
Mantener las mejoras y salidas, proveedores,
potenciarlas (8). clientes y procesos del
rea (2).
Determinar las
Desarrollar las mejoras, necesidades y
probarlas e implantarlas expectativas de los
(7). clientes del rea (3).
Determinar las causas

Describir los procesos del
raz (6).
rea (4).
Centrarse en las
oportunidades de mejora
(5).
59-. PARA EL PASO (1) DEL CICLO DESARROLLADO EN LA CUESTIN

58 ANTERIOR, ESTABLECER: ACTIVIDADES CLAVE, HERRAMIENTAS Y
OBTENER.
PASO (1): SELECCIONAR EL REA A MEJORAR.
ACTIVIDADES CLAVE:
Identificar las reas de la empresa potencialmente mejorables.
Medir el potencial de mejora de cada rea.
Formular las oportunidades de mejorar cada rea.
Elegir el rea a mejorar, presentarla y obtener aprobacin.
156
Recoger todos los datos relevantes sobre el rea, sobre sus actividades
y sobre su problemtica.
Formular los elementos de mejora (del rea).
Formular los objetivos de mejora a conseguir.
Establecer el equipo de mejora.
Formular las actividades del plan de trabajo a desarrollar.
Presentar equipo de mejora y plan de trabajo, y obtener aprobacin.
Asegurar los recursos y medios que requiere el plan de trabajo.
HERRAMIENTAS DE MAS FRECUENTE UTILIZACIN:
Tormenta de ideas.
Formulario de Recogida de Datos.
Matriz de Decisin.
Grficos.
Entrevistas.
Diagrama de Pareto.
Lista de Comprobacin de la Definicin de Problemas.
Etc.
RESULTADOS A OBTENER:
Aprobacin del rea a mejorar y de las mejoras a realizar.
Elementos del rea a mejorar.
Objetivos de mejora a conseguir.
Equipo de mejora.
Plan de trabajo a desarrollar.
Recursos y medios a utilizar.
OBTENER.
PASO (2): IDENTIFICAR ENTRADAS, SALIDAS, PROVEEDORES,
CLIENTES Y PROCESOS DEL REA.
ACTIVIDADES CLAVE:
Identificar proveedores externos del rea.
Identificar clientes externos.
157
Identificar intervinientes pertenecientes al rea.

Identificar entradas al rea y sus procedencias.
Identificar salidas del rea y sus destinos.
Identificar los procesos del rea, sus proveedores y sus clientes.
Establecer el mapa de procesos del rea (procesos- entradas salidas
proveedores clientes).
HERRAMIENTAS DE MS FRECUENTE UTILIZACIN:
Modelos Cliente / Proveedor.
Cuestionarios cliente / Proveedor.
Diagramas de Flujo.
Entrevistas.
Etc.
Lista de proveedores externos.
Lista de clientes externos.
Lista de entradas al rea (actual).
Lista de salidas del rea (actual).
Matrices proveedores clientes entradas salidas (actual).
Mapa de procesos del rea (actual).

OBTENER.
PASO (3): DETERMINAR LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS
CLIENTES EXTERNOS DE REA.
ACTIVIDADES CLAVE:
Identificar, caracterizar y medir las necesidades, expectativas, intereses,
prioridades, etc., de los clientes externos del rea (situacin objetivo).
Identificar, caracterizar y medir el grado de satisfaccin actual que se
proporciona en el rea (situacin actual).
Establecer las diferenciales entre la situacin actual y la situacin
objetivo deseada.
Anlisis causal de los diferenciales establecidos.
158

Grficos de control.
Anlisis de las necesidades del cliente.
Cuestionarios cliente / proveedor.
Formularios de recogida de datos.
Grficos.
Encuestas, entrevistas, etc.
Requisitos para la satisfaccin total de los clientes externos del rea.
Grado actual de satisfaccin de esos requisitos.
Diferenciales actuales y causas que los motivan.
OBTENER.
PASO (4): DESCRIBIR LOS PROCESOS DEL REA.
ACTIVIDADES CLAVE:
Revisar la documentacin existente sobre los procesos del rea que
existen actualmente, y completarla.
Revisar los datos sobre los procesos actuales del rea, y completarlos.
Revisar los estndares del calidad de los procesos del rea, y
completarlos.
Revisar los estndares de rendimiento de los procesos del rea, y
completarlos.
Revisar el mtodo de evaluacin de los estndares de calidad de los
procesos, y completarlo.
Revisar el mtodo de evaluacin de los estndares de rendimiento de
los procesos, y completarlo.
Entrevistas.
Tormenta de ideas.
Diagrama causa- efecto.
Formulario de recogida de datos.
159
Diagrama de flujo.
Grficos.
Utilizacin de Puntos de Referencia.
Diagrama de bloques y Grficos de control.
Modelo cliente / proveedor, Cuestionario cliente / proveedor, etc.
Toda la documentacin sobre los procesos del rea.
Todos los datos sobre los procesos actuales.
Todos los estndares de calidad y rendimiento de los procesos actuales.
Todos los mtodos actuales de evaluacin de estndares.
OBTENER.
PASO (5): CENTRARSE EN LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA.
ACTIVIDADES CLAVE:
Identificar las posibilidades de mejora actuales y potenciales del rea
(por eliminacin de problemas y por aprovechamiento de
oportunidades).
Cuantificar las mejoras posibles, y evaluar su viabilidad y oportunidad.
Priorizar las mejoras posibles.
Elegir las mejoras a materializar.
Formular los resultados que producir cada mejora elegida.
Formular los costes asociados a cada mejora elegida.
Entrevistas.
Tormenta de ideas.
Diagrama causa efecto.
Matriz de decisin.
Tcnica de grupo nominal.
Diagrama de Pareto.
Hoja de comprobacin de la definicin del problema.
Etc.
160
Lista de posibilidades de mejora identificadas.
Informe de evaluacin y priorizacin de mejoras posibles.
Vista de las mejoras a realizar.
Resultados a obtener con cada mejora elegida.
Costes asociados a las mejoras elegidas.
OBTENER.
PASO (6): DETERMINAR LAS CAUSAS RAIZ.
ACTIVIDADES CLAVE:
Para las mejoras elegidas que consistan en la eliminacin o minoracin
de un problema: Identificar, describir y valorar sus causas raz actuales y
potenciales.
Para las mejoras elegidas que consistan en aprovechar oportunidades:
Identificar, describir y valorar sus causas raz actuales y potenciales.
Elegir justificadamente las causas races a eliminar (caso de los
problemas), y las causas races a explotar (caso de aprovechamiento de
oportunidades).
Diagramas causa efecto.
Grficos.
Histogramas.
Tcnicas de grupo nominal.
Diagrama de Pareto.
Entrevistas.
Tormenta de ideas.
Etc.
Causas raz a eliminar en los problemas a resolver.
Causas races a explotar en el aprovechamiento de oportunidades.
161

OBTENER.
PASO (7): DESARROLLAR LAS MEJORAS, PROBARLAS E
IMPLANTARLAS.
ACTIVIDADES CLAVE:
Desarrollar en detalle cada mejora elegida, verificando su efectividad.
Incorporar las mejoras desarrolladas a los procesos del rea.
Elaborar la documentacin actualizada de los procesos del rea.
Elaborar el plan de implantacin de los nuevos procesos.
Implantar los nuevos procesos.
Planes de accin.
Tormenta de ideas.
Grficos de control.
Matriz de decisin.
Grficos.
Votacin mltiple.
Documentacin detallada de las mejoras desarrolladas.
Manual de procesos del rea actualizados.
Plan de implantacin de los nuevos procesos.
Documentacin sobre el desarrollo de la implantacin realizada.
TCNICAS DE MS FRECUENTES UTILIZACIN, RESULTADOS A
OBTENER.
PASO (8): MANTENER LAS MEJORAS Y POTENCIARLAS.
ACTIVIDADES CLAVE:
Mantener formado y entrenado al personal.
Consignar los resultados producidos por las mejoras implantadas.
162
Compararlas con los resultados previstos, corrigiendo las desviaciones

negativas y potenciando las positivas.
Auditar peridicamente los nuevos procesos.
Desarrollar acciones adicionales de mejora, siempre que estn
justificadas.
Grficos y mtodos de control.
Personal del rea formado y entrenado.
Medidas de los resultados obtenidos.
Desviaciones respecto a los resultados previstos.
Acciones correctivas y de potenciacin adoptadas.
Resultados de las auditoras realizadas.
Acciones adicionales de mejora desarrollada.
67-. QU RELACIONES SE DAN EN LA CADENA CLIENTE EMPRESA

PROVEEDOR?.
Pregunta Necesidades Expresa Necesidades
1 3
CLIENTES EMPRESA PROVEEDORES
2 4
Expresa Necesidades Realiza su oferta
5
6
Satisface Necesidades Satisface Necesidades
68-. SIETE REQUISITOS BSICOS PARA ALCANZAR EL XITO EN EL

MBIT0 DE LA CALIDAD.
La calidad ser liderada por la mxima autoridad de la empresa.
El producto debe responder a las expectativas de la clientela, y
superarlas en todo lo posible.
Cada cliente debe ser tratado como si fuese el nico cliente.
Cada trabajador debe conocer el coste de la no calidad.
Toda informacin sobre el cliente debe ser estudiada para mejorar la
calidad del producto.
163
Todos deben trabajar segn los mtodos sealados, y contribuir a

mejorarlos.
La calidad depende de todos.
69-. QU RELACIN EXISTE ENTRE NO CALIDAD Y VALOR
AADIDO?: La no calidad disminuye el valor aadido; as por ejemplo, en
empresas de distribucin se estima (segn encuestas recientes) que el coste
de la no calidad representa entre un 10% y un 25% DEL VALOR AADIDO.
70-. QU NECESITAR UNA EMPRESA EFICIENTE PARA SER LIDER EN
COMPETITIVIDAD?: Conocer antes que sus competidores, las verdaderas
necesidades actuales y futuras de los consumidores.
71-. REPRESENTAR MEDIANTE TRES CRCULOS: LA CALIDAD QUE
BUSCA EL CLIENTE (Crculo C1), LA CALIDAD PROGRAMADA POR LA
EMPRESA (Crculo C2), LA CALIDAD REALIZADA POR LA EMPRESA
(Crculo C3). (Considerar tres situaciones: Habitual, Buena, Ideal). SE
LLAMA DIAGRAMA DE LAS TRES CALIDADES.
SITUACIN HABITUAL:
C1
1
C2 2 4 C3
3
6
5 7
La empresa no conoce adecuadamente la calidad que exige el cliente,

porque C1 no coincide con C2.
La calidad que programa la empresa no es la que exige el cliente,
porque C2 y C1 no coinciden.
La empresa no realiza la calidad que programa, porque C2 y C3 no
coinciden.
SITUACIN BUENA:
a C1
C2=C3
c
La empresa conoce casi toda la calidad que exige el cliente, porque C1

casi coincide con C2.
164
La empresa programa casi toda la calidad que exige el cliente, porque

C2 casi coincide con C1.
La empresa realiza toda la calidad que programa, porque C2 y C3
coinciden.
SITUACIN IDEAL: (excelencia, que es inalcanzable)
C1 = C2 = C3
La empresa conoce toda la calidad que exige el cliente.

La empresa programa toda la calidad que conoce.
La empresa realiza toda la calidad que programa.
72-. EXPRESAR EL SIGNIFICADO DE LAS ZONAS 1 A 7 QUE APARECEN
EN LA PRIMERA FIGURA DE LA RESPUESTA A LA CUESTIN 71
ANTERIOR.
ZONA 1: Calidad que exige el cliente y que no programa ni realiza la
empresa.
ZONA 2: Calidad que exige el cliente, que programa la empresa, pero
que no realiza. Se llama ZONA DE INSATISFACCIN EVITABLE (por
sus caractersticas).
ZONA 3: Calidad que exige el cliente, que programa la empresa y que
realiza la empresa. Se llama ZONA COMN.
ZONA 4: Calidad que exige el cliente, que la empresa no programa, pero
que s realiza. Por sus caractersticas se llama CALIDAD AMENAZADA.
ZONA 5: Calidad que no exige el cliente, que s programa la empresa, y
que no realiza la empresa. Representa un esfuerzo intil que realiza la
empresa en su programacin.
ZONA 6: Calidad que no exige el cliente, que la empresa programa y
que la empresa realiza. Se llama AUTOSATISFACCIN INTIL; es
difcil de eliminar.
ZONA 7: Calidad que no exige el cliente, que no programa la empresa,
pero que s realiza la empresa. Se llama TRABAJO INTIL.
165
73-. EXPRESAR EL SIGNIFICADO DE LAS ZONAS a, b, c, QUE APARECEN

EN LA SEGUNDA FIGURA DE LA RESPUESTA A LA CUESTIN 71
ANTERIOR.
ZONA a: Calidad que exige el cliente y que no programa ni realiza la
empresa.
ZONA b: Calidad que exige el cliente y que la empresa programa y
realiza.
ZONA c: Calidad que no exige el cliente, y que la empresa programa y
realiza.
74-. MUCHOS EXPERTOS HABLAN DE LAS CINCO PREMISAS DE LA

CALIDAD TOTAL: PREVENCIN, RESPONSABILIDAD, MEDIDA,
CONFORMIDAD Y EXCELENCIA. QU MBITO Y ALCANCE OTORGAN A
CADA UNA DE ELLAS?.
PREVENCIN: Intervenir con antelacin, analizar las causas de
posibles fallos y estudiar la forma de evitarlos. Corregir las causas de los
defectos antes de que aparezcan, (corregir un defecto que ya existe, es
caro y desmotiva). Es imprescindible trabajar en colaboracin con los
proveedores.
RESPONSABILIDAD: De todos (individual, por secciones,
departamentos, divisiones, etc.) con respecto a su actividad. Si alguien
no est motivado y no se siente responsable no llegar a la calidad total;
slo se hace bien aquello de lo que uno se siente responsable.
MEDIDA: Es imprescindible medir todos los aspectos cuantitativos de
calidad y comparar con los resultados previstos; si no se mide, no se
alcanzar el nivel de calidad previsto.
CONFORMIDAD: De productos / servicios a las exigencias de los
clientes (internos o externos).
EXCELENCIA: Cada uno debe tener un objetivo de excelencia en su
actividad, debe buscar el cero defectos hacia las necesidades del
cliente, debe evitar cualquier tolerancia con la no calidad (huir del casi,
ms o menos, se parece, etc.).
166
75-. QU DEBERA HACER UNA EMPRESA QUE QUIERA IMPLANTAR

UN SISTEMA DE CALIDAD TOTAL?.
1-. Formalizacin y difusin de la decisin tomada a:
Equipo directivo.
Ejecutivos primera lnea.
Jefes seccin, departamento, divisin, etc.
Contramaestres, encargados, mandos intermedios, operarios.
Resto del personal.
2-. Eleccin de un comit de calidad total, presidido por la mxima autoridad de
la empresa.
3-. Nombramiento de un coordinador del plan, que ser un miembro
significativo del comit de calidad.
4-. Definir 2/3 reas piloto significativas para aplicar el plan.
5-. Formar a los responsables de stas reas:
Qu es la cultura de la calidad.
Qu requiere la calidad.
Qu es un proceso.
Anlisis de fallos en el proceso.
Prevencin y zonas de actuacin.
Involucrar la personal.
Definir objetivos concretos a cada nivel.
Indicadores de calidad / no calidad.
Estndares de calidad.
Costes de calidad.
Etc.
6-. Elaborar el plan de calidad total.
7-. Aprobar el plan de calidad total, dotarlo de los recursos requeridos y
difundirlo a toda la empresa.
8-. Implantar el plan, desarrollarlo y controlarlo.
9-. Auditarlo peridicamente y mejorarlo.
10-. Difundir y explicar los resultados conseguidos.
11-. Extender el plan a todo el resto de la empresa.
167
76-. ESTABLECER 5 ASPECTOS IMPORTANTES RELACIONADOS CON

LA ELECCIN DE INDICADORES DE CALIDAD A UTILIZAR POR LAS
EMPRESAS.
Fijar los objetivos que se pretenden alcanzar con el indicador.
Determinar qu debe medir el indicador y qu unidades debe utilizar.
Determinar aquellos indicadores que mejor identifiquen y midan lo que
se pretenda:
o Operaciones clave.
o Las caractersticas esenciales del producto.
o La marcha de un rea.
o Etc.
Para cada indicador establecer facilidad de uso, facilidad de recogida de
informacin, grado de exactitud de datos recogidos, facilidad de proceso
de los datos recogidos, etc.
Valorar los indicadores determinados, priorizarlos, elegir los que se van
a utilizar, realizar prueba piloto.
77-. PROPSITOS, CONDICIONES Y PUNTOS FOCALES DE LOS
CRCULOS DE CALIDAD.
PROPSITOS:
Contribuir a perfeccionar y desarrollar la empresa en todas las
dimensiones.
Respetar el humanismo y crear un lugar de trabajo de alto contenido,
cmodo y estimulante.
Aprovechar y potenciar al mximo las capacidades totales del individuo.
CONDICIONES:
Apoyo de la direccin.
Reconocimiento al grupo y a sus integrantes.
Reuniones en tiempo de trabajo.
Participacin voluntaria.
Formacin / informacin requeridas.
Resolver problemas en grupo.
Grupo democrtico.
Proceso continuado.
168
Disponibilidad de los recursos y medios necesarios.

Difusin de los resultados obtenidos.
PUNTOS FOCALES DE ACTUACIN:
Calidad.
Productividad.
Costes.
Especificaciones.
Plazos.
78-. REQUERIMIENTOS BSICOS DE LA CALIDAD A LOS PROCESOS
PRODUCTIVOS.
La calidad se produce, y adems se controla.
La calidad es responsabilidad de todos los que intervienen en el
proceso.
Simplificacin.
Racionalizacin.
Reduccin de transporte.
Reduccin de almacenes.
Automatizacin.
Potenciacin de las auditoras de calidad.
Verificacin en el proceso.
Importancia creciente de:
o Flujo de materiales.
o Distribucin de la planta.
o Maquinaria / sistemas.
o Estructuracin de los procedimientos que describen los procesos.
o Sistemas de gestin.
o Aptitud, actitud, formacin y entrenamiento de los intervinientes.
79-. APORTACIONES IMPORTANTES DE LA CALIDAD A LAS
RELACIONES CON LOS COLABORADORES.
El sistema tradicional (menor cualificacin y mayor divisin del trabajo),
es sustituido por un nuevo sistema (mayor cualificacin y menor divisin
del trabajo).
ptimo aprovechamiento de todas las capacidades de la persona.
169
La persona es el elemento ms flexible de la produccin tanto de bienes

como de servicio.
La persona es el elemento que ms puede influir sobre la calidad.
Importancia creciente de:
o Cultura de la calidad como satisfaccin del cliente.
o Presentacin y aceptacin de objetivos.
o Evaluacin en base al grado de consecucin de los objetivos.
o Informacin.
o Motivacin.
o Formacin.
o Trabajo en equipo.
80-. TREINTA Y DOS PREGUNTAS BSICAS PARA EVALUAR UN
PROCESO (A CADA PREGUNTA SE RESPONDER S O NO, PUDIENDO
REALIZARSE CUALESQUIERA OBSERVACIONES EN RELACIN CON LA
RESPUESTA).
1-. Tiene el proceso un cdigo y un nmero?.
2-. Tiene un propietario formal que acepta la responsabilidad de
administrarlo?.
3-. Se han definido los lmites del proceso, incluyendo las entradas que dan
comienzo a la actividad de trabajo y las salidas que lo concluyen?.
4-. Han sido definidos los requisitos de entrada?.
5-. Han sido definidos los proveedores y los productos (entradas), con que
ellos proveen al proceso?.
6-. Han sido identificados los requisitos de salida?.
7-. Han sido identificados los clientes del proceso y las salidas que se les
deben entregar?.
8-. Ha sido bien analizado el proceso y han sido documentadas las tareas
comprendidas en la actividad de trabajo?.
9-. Son adecuadas las medidas del proceso para determinar si los requisitos
del cliente se cumplirn o no?.
10-. Hay un procedimiento o sistema formal para capturar las medidas del
proceso e informar peridicamente?.
11-. Han sido identificados e instalados controles adecuados en todas las
reas expuestas?.
170
12-. Est implantado y operando el sistema de accin preventivo y

correctivo?.
13-. Se ha obtenido consistencia de la salida?.
14-. Se est cumpliendo con todos los requisitos de salida y, el cliente est
satisfecho continuamente?.
15-. Permite el sistema de medida identificar a tiempo las desviaciones y
regresar al proceso?.
16- Estn consistentemente en conformidad las entradas con los requisitos de
entrada definidos?.
17-. Se estn resolviendo las causas races que ocasionan problemas en el
proceso?.
18-. Se estn usando las medidas del proceso para alimentar un sistema
permanente de correccin, y como un vehculo de comunicacin con las
personas que intervienen en el proceso?.
19-. Es cierto que no existen reas expuesta a amenazas significativas, y se
ha confirmado esto por medidas o revisiones independientes?.
20-. Se ha identificado un mtodo de mejora de calidad o mecanismo que
facilite el permanente esfuerzo en ese sentido?.
21- Tiene el propietario del proceso un mecanismo para alertarlo a tiempo,
capaz de identificar qu factores externos pudieran requerir adaptacin o
sustitucin del proceso mismo?.
22-. Comprende el propietario del proceso cmo se pueden comparar la
efectividad, eficiencia y productividad de un proceso con otros similares de la
propia empresa o de la competencia?.
23-. Se ha implantado un mecanismo o un mtodo para facilitar la constante
mejora de la calidad (Plan de Mejora Contnua del Proceso)?.
24-. Se han incluido en el plan los objetivos de mejora del proceso,
inversiones y beneficios?.
25-. Se han implantado mtodos de mejora de la calidad destinados a refinar
el proceso, su flujo, los procedimientos, las tareas, las medidas de las tareas y
el punto de control para obtener una constante mejora de calidad?.
26-. Se han obtenido mejoras significativas (efectividad y eficiencia), en el
proceso con resultados tangibles que pueden medirse?.
171
27-. Se han obtenido progresos tangibles y significativos en el costo de

mejorar la calidad?.
28-. Reconocen los clientes del proceso que la salida del mismo est libre de
defectos?.
29-. Ha sido sometido el proceso a una revisin independiente con
calificaciones satisfactorias en todas las reas, considerando el revisor que el
proceso est libre de defecto desde el punto de vista del cliente?.
30-. Ha demostrado el proceso la capacidad de producir consistentemente
salidas libres de defecto cuando enfrenta variadas entradas?.
31-. Es la eficiencia, efectividad y productividad de este proceso superior a
todos los procesos similares usados por la competencia?.
32-. A efectos de la gestin y mejora del proceso, se estn siguiendo para l
los siete pasos del siguiente ciclo?:
Paso 1: Establecer las responsabilidades de la gestin del proceso.
Paso 2: Definir el proceso e identificar los requisitos del cliente.
Paso 3: Definir y establecer las medidas.
Paso 4: Evaluar la conformidad con los requisitos del cliente.
Paso 5: Investigar el proceso para identificar las oportunidades de
mejora.
Paso 6: Ordenar las oportunidades de mejora y establecer los objetivos.
Paso 7: Mejorar la calidad del proceso.
81-. PARA CADA UNO DE LOS 7 PASOS INDICADOS EN LA PREGUNTA
32 DE LA CUESTIN 80 ANTERIOR, ESTABLECER: OBJETIVOS,
ACTIVIDADES CLAVE, Y HERRAMIENTAS / TCNICAS DE USO MS
FRECUENTE.
PASO 0BJETIVOS ACTIVIDADES CLAVE HERRAMIENTAS Y
TCNICAS
-. Revisar los criterios de
seleccin del propietario.
-. Identificar al propietario
-. Identificar al propietario y a
encargado del proceso de -. Votacin mltiple.
1-. Establecer las los miembros del proceso.
principio a fin. -. Tcnicas de Grupo
responsabilidades de la -. Establecer las
-. Identificar la responsabilidad Nominal.
gestin del proceso. responsabilidades de revisin
de todos los participantes del -. Etc.
del propietario y de los
proceso.
miembros del proceso.
-. Definir los lmites del -. Diagrama de Afinidad.

proceso, productos finales y -. Utilizacin de los Puntos de
clientes, producto inicial y Referencia.
proveedores, y subprocesos y -. Diagrama de bloques.
2-. Definir el proceso e -. Entender cmo funciona el
flujos. -. Anlisis de necesidades del
identificar los requisitos del proceso a un alto nivel y qu se
-. Llevar a cabo el anlisis de cliente.
cliente. requiere de ste.
las necesidades del cliente. -. Cuestionario cliente /
-. Definir los requisitos del proveedor.
cliente y comunicar los -. Entrevista.
nuestros a los proveedores. -. Encuestas.
172
-. Diagrama de rbol.
-. Etc.
-. Decidir sobre medidas
eficaces.
-. Revisar las medidas -. Tormenta de ideas.
existentes. -. Entrevista.
-. Determinar qu debe medirse -. Instaurar nuevas medidas y -. Votacin mltiple.
3-. Definir y establecer
y controlarse para alcanzar los sistemas de rendicin de -. Tcnicas de grupo nominal.
medidas.
requisitos del cliente. cuentas. -. Inspeccin.
-. Establecer un sistema de -. Entrevistas.
feedback sobre la satisfaccin -. Etc.
al cliente.
-. Tormenta de ideas.
-. Recoger y revisar los datos -. Diagrama causa efecto.
sobre las operaciones del -. Tabla de control.
-. Averiguar cmo estamos
proceso. -. Grficos.
haciendo nuestro trabajo
-. Identificar y eliminar las -. Entrevistas.
4-. Evaluar la conformidad respecto a los requisitos del
causas de variacin anormal. -. Votacin mltiple.
con los requisitos del cliente. cliente, y cmo estn haciendo
-. Comparar el comportamiento -. Tcnicas de grupo nominal.
el suyo nuestros proveedores
del proceso estable con los -. Diagrama de Pareto.
frente a nuestros requisitos.
requisitos y determinar las -. Encuesta.
reas con problemas crnicos. -. Etc.
-. Recoger datos sobre los

problemas del proceso.
-. Identificar las reas del
5-. Investigar el proceso proceso, con problemas -. Tormenta de ideas.
-. Identificar los problemas
para identificar las potenciales, a seguir. -. Grfico de flujos.
internos del proceso que
oportunidades de mejora. -. Documentar las reas con -. Entrevista.
afectan a la satisfaccin del
problemas potenciales. -. Votacin mltiple.
cliente y a los costes.
-. Recoger datos sobre -. Tcnica de grupo nominal.
-. Identificar las oportunidades
problemas en los subprocesos. -. Diagrama de Pareto.
de simplificacin del proceso.
-. Identificar los problemas -. Etc.
potenciales en los subprocesos
a seguir.
-. Matriz decisin.
-. Revisar las oportunidades de -. Grficos.
mejora. -. Histograma.
6-. Clasificar las -. Decidir el orden en el que se
-. Establecer prioridades. -. Votacin mltiple.
oportunidades de mejora y solucionarn los problemas.
-. Negociar objetivos. -. Tcnicas de grupo nominal.
fijar objetivos. -. Fijar los objetivos de mejora.
-. Decidir sobre los proyectos -. Diagrama de Pareto.
de mejora. -. Etc.
-. Plan de accin.
-. Diagrama causa efecto.
-. Anlisis del campo de
fuerza.
-. Organizar el equipo y
-. Grfico de control.
desarrollar el plan de accin.
-. Formulario de recogida de
-. Determinar las causas raz.
datos.
7-. Mejorar la calidad del Alcanzar los nuevos niveles de -. Probar y llevar a cabo
-. Matriz de decisin.
proceso (aplicar el Ciclo de comportamiento del proceso. soluciones.
-. Grfico de flujo.
Mejora de la Calidad). -. Mantener los resultados.
-. Grfico.
-. Realizar revisiones peridicas
-. Histograma.
del proceso.
-. Diagrama de Pareto.
-. Lista de comprobacin de
definicin de problemas.
82-. QU OBJETIVO BSICO SE PERSIGUE AL ASIGNAR PROPIETARIO

A UN PROCESO?. Asegurar que hay un responsable del proceso, y que existe
un equipo creado por ese responsable - para llevar a cabo da a da las
actividades de la gestin de la calidad, asociada al proceso.
83-. QU OBJETIVO BSICO SE PERSIGUE CON LA VALORACIN
PERIDICA DE UN PROCESO?. Asegurar que el proceso est claramente
definido, que las expectativas del cliente se entienden con claridad, y que las
medidas estn en el lugar adecuado para determinar y cuantificar lo bien que el
proceso satisface los requisitos del cliente y los objetivos internos del negocio.
173
84-. QU OBJETIVO BSICO SE PERSIGUE CON LA SELECCIN

SISTEMTICA DE OPORTUNIDADES DE MEJORA?. Entender cmo los
problemas de los procesos internos afectan a las satisfaccin del cliente y a los
costes, e identificar y ordenar las oportunidades por categoras para la mejora
del proceso.
85-. QU OBJETIVO BSICO PERSIGUE LA MEJORA CONTINUA DE UN
PROCESO?. Alcanzar y mantener un nuevo nivel de actuacin del proceso
mediante la implantacin de un plan de accin para poner en prctica las
oportunidades identificadas previamente.
86-. QU RELACIN EXISTE ENTRE LAS FASES (GESTIN, MEJORA),

LAS ETAPAS (PROPIEDAD, EVALUACIN, SELECCIN DE
OPORTUNIDADES DE MEJORA, MEJORA) Y LOS SIETE PASOS
REFERENCIADOS EN LA PREGUNTA 32 DE LA CUESTIN 80
ANTERIOR?. La relacin existente consistir en expresar:
Las fases referenciadas en el enunciado de la cuestin.
Para cada fase, se consignarn las etapas que le corresponden.
Por ltimo, para cada etapa, se consignarn los pasos asociados a ella.
Hacindolo de esta forma, dado cualquier elemento (fase, etapa o paso),
sabremos todas las relaciones que tiene con los otros dos.
La forma ms clara de materializar esas relaciones ser construir y rellenar una
tabla de tres columnas, que en el sentido izquierda a derecha correspondern
respectivamente a FASES, ETAPAS y PASOS.
FASES ETAPAS PASOS

1-. Establecer las
Propiedad responsabilidades de la gestin del
proceso.
2-. Definir el proceso e identificar
los requisitos del cliente.
3-. Definir y establecer las
Evaluacin
medidas.
GESTIN
4-. Evaluar la conformidad con los
requisitos del cliente.
5-. Investigar el proceso para
Seleccin de identificar las oportunidades de
oportunidades de mejora.
mejora 6-. Ordenar las oportunidades de
mejora y establecer los objetivos.
MEJORA Mejora 7-. Mejorar la calidad del proceso
174
87-. CUL ES EL ORDEN CORRECTO DE LAS ACTIVIDADES

(MANTENER LOS RESULTADOS, IDENTIFICAR SALIDAS Y CLIENTES,
DESCRIBIR EL PROCESO REAL, SELECCIONAR EL REA DE MEJORA,
CENTRARSE EN LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA, DETERMINAR LAS
EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES, ENSAYAR E IMPLANTAR
SOLUCIONES, DETERMINAR CAUSAS RAZ) QUE CONSTITUYEN EL
CICLO DE MEJORA DE UNA EMPRESA?.
1. Seleccionar el rea de mejora
2. Identificar salidas y clientes
3. Determinar las expectativas de

los clientes
4. Describir el proceso real.
5. Centrarse en las oportunidades

de mejora
6. Determinar causas raz.
7. Ensayar e implantar soluciones.
8. Mantener los resultados.
175
88-. PARA CADA UNA DE LAS 8 ACTIVIDADES CONSIGNADAS EN LA

CUESTIN 87 ANTERIOR, INDICAR LAS TAREAS MS SIGNIFICATIVAS.
ACTIVIDADES TAREAS SIGNIFICATIVAS

-. Clarificar la exposicin del problema y los objetivos.
-. Transformar objetivos en resultados concretos.
1-. Seleccionar el rea de mejora. -. Elaborar plan de trabajo / programa / presupuesto.
-. Revisar el plan con el propietario del proceso, el
implantador y / o equipo de gestin.
-. Identificar salidas.
2-. Identificar salidas y clientes
-. Identificar clientes.
-. Identificar caractersticas, requisitos del cliente y
prioridades.
3-. Determinar las expectativas de
-. Establecer el sistema de medida y recoger datos.
los clientes.
-. Valorar la conformidad con los requisitos, describir
lagunas.
-. Identificar entradas y proveedores.
-. Recoger datos restantes.
4-. Describir el proceso real. -. Hacer diagrama de flujo de proceso.
-. Evaluar el comportamiento del proceso.
-. Establecer las posibles oportunidades de mejora.
5-. Centrarse en las
-. Seleccionar las oportunidades a seguir.
oportunidades de mejora
-. Realizar el anlisis causa / efecto del problema a nivel de
causa raz.
-. Seleccionar causas raz procesables.
6-. Determinar causas raz de los
-. Apoyar las potenciales causas raz con datos.
problemas del rea.
-. Seleccionar las causas raz que sean vitales (de mayor
impacto probable).
-. Revisar hallazgos con el equipo del proyecto de mejora.
-. Identificar y seleccionar soluciones potenciales.
7-. Ensayar e implantar -. Establecer y desarrollar un plan de accin.
solucines -. Probar, evaluar y revisar soluciones establecidas.
-. Implantar y controlar soluciones implantadas.
-. Controlar sistemticamente los resultados producidos y
potenciarlos.
-. Identificar reas para prximas mejoras.
8-. Mantener los resultados
-. Planificar acciones posteriores de mejora inducidas por
(seguimiento).
las soluciones implantadas.
-. Evaluar implantacin del ciclo de mejora, e incorporar las
consecuencias extradas a su propia mejora continua.
89-. EJEMPLO DE CIFRAS HISTTICAS DE COSTES DE CALIDAD, QUE

FUERON PUBLICADAS AL INICIARSE EL MOVIMIENTO DE LA CALIDAD
TOTAL. OPININ DE LOS EXPERTOS DE LA POCA.
Las estimaciones que fueron publicadas, expresadas en % de las ventas,
fueron:
IBM: 26% (National Productivity Review).
CORNING GLASS: 25 30 % (Quality Progress Magazine).
INDUSTRIA AMERICANA: 30% (Crosby).
INDUSTRIA AMERICANA: 25% (Juran).
176
INDUSTRIAS DE SERVICIOS: 35% (Juran).

Todos los expertos de la poca estaban de acuerdo en que los costes totales
de calidad pueden y deben ser inferiores al 5% del importe de las ventas.
90-. QU ES UN CRCULO DE CALIDAD?. Un crculo de calidad es un
grupo de 5 a 10 empleados de la misma rea de trabajo, que se reunen
voluntariamente de forma regular para identificar, analizar y formular soluciones
a problemas de su rea de trabajo. Las soluciones se recomiendan a direccin
a efectos de aprobacin, y, cuando sea viable y posible, se implementan por
los miembros del crculo.
91-. INVENTARIO HISTRICO DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS
SURGIDOS EN LA IMPLANTACIN DE SISTEMAS DE CALIDAD.
Cultura de empresa inadecuada.
Direccin no comprometida.
Desconocimiento o apata del personal porque no cree en la calidad.
Falta de lder impulsor del sistema, reconocido y con poder efectivo.
Directrices polticas diferentes para cada direccin o departamento.
Desaliento de la organizacin por incumplimiento de expectativas y/o
promesas.
Reparto de responsabilidades pero no de atribuciones.
Cadenas de informacin / comunicacin interrumpidas.
Pensar que los operarios cuanto menos sepan mejor.
Querencias y hbitos de funcionamiento de la empresa contrarios a la
calidad y no corregidas previamente.
Rechazo de las reas ms tcnicas a aplicar mtodos ms sencillos.
92-. INVENTARIO HISTRICO DE LOS PRINCIPALES FACTORES DE
XITO EN LA IMPLANTACIN DE SISTEMAS DE CALIDAD.
Cultura de la prevencin de errores y del trabajo bien hecho, implantada
en toda la empresa.
Personal formado y motivado a todos los niveles.
Implantacin en la gerencia, con compromisos reales reflejados en sus
objetivos personales.
Liderazgo y control por parte de la alta direccin.
Mximo contacto con clientes y mercado.
177
Cada rea asume la responsabilidad de planificar su propia calidad

dentro del marco y objetivos de la calidad a nivel empresa.
Mxima coherencia interna entre los departamentos.
Integracin y motivacin del personal.
Confianza interna en los trabajos bien hechos.
Aumento en la calidad de las relaciones humanas.
Progresin profesional a todos los niveles.
93-. CARACTERSTICAS DEL PERSONAL DE LA EMPRESA,
FAVORABLES A LA IMPLANTACIN EXITOSA DE UN SISTEMA DE
GESTIN DE LA CALIDAD.
Espritu de superacin.
Creatividad e innovacin.
Flexibilidad.
Respeto mutuo.
Profesionalismo (tcnico y tico).
Capacidad de comunicacin.
Trabajo en equipo.
Liderazgo participativo.
94-. QU CARACTERSTICAS BSICAS DEBE REUNIR UN
PROCEDIMIENTO EN CUANTO A: Redaccin, Indicaciones y Contenido?.
Redaccin: Sencilla, Comprensible, Sin ambigedades, Completa,
Ordenada.
Indicaciones: Mtodos a utilizar, Criterios a satisfacer, Normativa de
aplicacin, Consultas a realizar.
Contenido: Completo, Sinptico, Ordenado.
95-. MANUAL DE CALIDAD: Concepto, Tipos, Caractersticas: Es un
documento base del Sistema de Calidad donde se enuncia la poltica de
calidad, los objetivos y la filosofa de funcionamiento de la empresa con
respecto a la calidad.
Entre los tipos de Manual de Calidad, destacan: los corporativos o de grupo, los
de empresa individual, los de unidad de negocio, los especficos de rea o de
departamento. Entre sus caractersticas destacan: Vlido, Divulgado,
Entendido, Custodiado, Consensuado, Actualizado y Mejorado.
178
96-. IDENTIFICACIN Y CONTENIDOS DE LOS PRINCIPALES CUATRO

DOCUMENTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD EN EL MARCO ISO 9000, Y
RELACIONES ENTRE ELLOS.
DOCUMENTOS CONTENIDO
Manual de calidad Poltica y objetivos
Procedimientos Actividades estandarizadas
Instrucciones Reglamentos a aplicar
Registro de Datos Evidencias de la calidad
El documento principal del Sistema de Calidad es el Manual de la Calidad, en
l se recoge LA FILOSOFA DE FUNCIONAMIENTO Y POR TANTO EL
DESTINO QUE LA DIRECCIN GENERAL QUIERE PARA LA EMPRESA, en
el mbito de la calidad. Todos los dems documentos se referirn a l sin
contradecirlo.
97-. QU SIGNIFICA QUE UN PRODUCTO EST CERTIFICADO Y CMO
SE LLAMA?. Para una mayor precisin, nos referiremos a la marca AENOR de
producto certificado.
Es una marca de conformidad que certifica que un producto se ajusta a
determinadas normas espaolas UNE, definiendo las caractersticas de
seguridad y aptitud a la funcin de dicho producto.
La solicitud de la marca es de carcter voluntario, si bien, una vez otorgada, su
utilizacin se considerar obligatoria en aquellos productos o familia de
productos a los que se haya concedido.
La marca AENOR se muestra mediante etiquetas o marcas colocadas sobre el
producto.
98-. PROCEDIMIENTO GENERAL APROXIMADO A SEGUIR POR UNA
EMPRESA PARA CERTIFICAR SU SISTEMA DE CALIDAD SEGN LA
NORMATIVA ISO 9000.
Contactar con la entidad certificadora que se haya elegido.
Cursar la solicitud de certificacin; Los documentos bsicos asociados a
esta actividad son:
o Cuestionario de evaluacin previa.
o Manual de Calidad de la empresa.
o Procedimientos de calidad.
179
Examen de la solicitud a la luz de la Norma ISO 9001 (porque es la

norma a utilizar en la certificacin).
Realizacin de visita previa y posterior auditora de sistema de calidad
de la empresa, por parte de la entidad certificadora. Esta auditora se
refiere tanto a la documentacin del sistema como a su implantacin.
Reunin de informes y si son positivos se concede el certificado ER de
Empresa Registrada, y de certificado de IQNet.
El certificado de empresa Registrada, expresa la conformidad del
sistema de calidad de la empresa con los requisitos contenidos en la
norma ISO 9001 utilizada para su certificacin.
El certificado IQNet, significa el reconocimiento de ese certificado por las
entidades nacionales de normalizacin asociadas a ese comit.
Posteriormente se realizan los seguimientos y renovaciones de los
certificados, por parte de la entidad certificadora:
o Cada ao: Auditora de mantenimiento de la certificacin.
o Al tercer ao: Auditora de renovacin de la certificacin.
99-. QU SIGNIFICA QUE UN PRODUCTO TIENE LA MARCA DE
SEGURIDAD?.
Tambin en ste caso, y para una mayor precisin, nos referiremos a la marca
AENOR de seguridad.
Es una marca que certifica aquellos productos que cumplen con las
caractersticas especificadas en las Normas UNE correspondientes, o con
documentos de armonizacin realizados en desarrollo de directivas
comunitarias y que definen las caractersticas mnimas esenciales de
seguridad.
Se aplica a productos en los que el factor de seguridad es muy importante:
aparatos elctricos, maquinaria industrial de alto riesgo, etc.
Esta marca AENOR, se muestra mediante etiquetas o marca colocada sobre el
producto.
100-. QU SIGNIFICA QUE UN PRODUCTO TIENE LA MARCA DE
CONFORMIDAD?.
Tambin nos referimos a la marca AENOR de conformidad; es un documento
que atestigua que un producto se ajusta a especificaciones tcnicas prescritas
180
por directivas comunitarias o reglamentos dictados por la Administracin y

exigidas a los exportadores para introducir sus productos.
Se realiza por los fabricantes cuando es un producto o un fabricante nico a
nivel nacional y no existen normas internacionales como referencia para poder
desarrollar las Normas UNE correspondientes. El certificado de Conformidad
no da lugar al uso de ningn tipo de marca.
101-. QU SIGNIFICA QUE UN PRODUCTO TIENE LA MARCA AENOR
MEDIOAMBIENTE?.
Es una marca de conformidad a normas de criterios ecolgicos, concebida para
distinguir aquellos productos que tengan una menor incidencia sobre el
medioambiente durante todo su ciclo de vida: fabricacin, distribucin,
utilizacin, as como su eliminacin despus de su uso.
La marca AENOR Medio Ambiente va a facilitar a los consumidores
informacin sobre aspectos medioambientales de los productos puestos a su
disposicin en el mercado.
La solicitud de la marca es de carcter voluntario, si bien una vez otorgada, su
utilizacin se considerar obligatoria en aquellos productos o familias de
productos a los que se haya concedido. AENOR, a travs de la Marca AENOR
Medio Ambiente, pertenece al Comit Ejecutivo de la Red Mundial de
Ecoetiquetas GEN.
Esta red mundial tiene entre sus objetivos la armonizacin de los distintos
sistemas de ecoetiquetado nacionales. La marca AENOR Medio Ambiente se
materializa mediante etiquetas o marcas sobre el producto.
102-. RELACIN ENTRE CALIDAD Y PRECIO.
Entre ambos elementos existe una relacin doble y de signo contrario. Por una
parte, a medida que la empresa va incrementando su nivel calidad, va
disminuyendo su coste operativo y por tanto puede reducir el precio de su
producto para competir mejor en el mercado.
Por otra parte, a medida que la empresa mejora la calidad de su producto,
puede aumentar su precio de mercado porque los consumidores y clientes
estn dispuestos a pagar ms por un mejor producto.
181
103-. RIESGOS DE PRECIO EXCESIVAMENTE BAJO Y EXCESIVAMENTE

ALTO EN PRODUCTOS DE CALIDAD.
Cuando una empresa, que tiene un producto de calidad, baja excesivamente su
precio puede perder ventas, porque habr consumidores que precisarn que un
producto de tan bajo precio no puede ser bueno, y dejarn de comprarlo.
Si por el contrario, sube excesivamente su precio, tambin puede perder
ventas, porque habr consumidores que prefieren un producto peor y ms
barato e igualmente dejarn de comprarlo.
182
ENFOQUE DE LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS ACTUALES

El continuo aumento de la oferta de productos y servicios, y la liberacin de las
barreras comerciales (o su reduccin) en los mercados internacionales est
obligando a las empresas a adecuar sus estructuras para poder competir y
ganarse la confianza de los potenciales clientes a la hora de adquirir sus
productos.
Los pases miembros de la U.E. constituyen un bloque que posee uno de los
mayores potenciales de fabricacin y comercializacin del mundo (en
productos y servicios), pero su produccin no es absorbida por su poblacin, y
por ello necesitan exportar.
Adems el impacto de nuevos pases exportadores principalmente China -
debido a la globalizacin de las economas, est presionando sobre los
mercados europeos compitiendo con las propias industrias, ya que Europa es
un gran centro de consumo.
A esta presin se une el hecho de que la estructura laboral de los pases
competidores emergentes y su estructura de costes es mucho ms bajo que los
europeos, consiguiendo por ello igualar las caractersticas de los productos
europeos y a precios ms reducidos.
En consecuencia Europa tiene que enfrentarse a varias situaciones:
Globalizacin de la produccin a travs de grupos multinacionales.
Reduccin de barreras aduaneras, con tendencia a la desaparicin
paulatina.
Competencia de los pases de Asa y Sudamrica.
Un alto nivel de consumo propio.
Y por ello, las empresas europeas deben hacer frente al desafo mejorando las
caractersticas competitivas de sus productos, entre las que destacan:
Cualidades del producto o servicio (especificaciones).
Cumplimiento absoluto de las especificaciones (calidad).
Seguridad de uso (alcanzarla y mantenerla).
Impacto ambiental (minimizarlo y controlarlo).
Duracin de vida til (garantizarla).
Costes (optimizarlos y controlarlos).
Entrega (cumplir compromiso).
183
existiendo la firme conviccin de que la optimizacin de todas ellas, es la base

para asegurar la competitividad futura de los productos europeos en los
mercados mundiales.
Estas caractersticas que las empresas europeas deben asegurar, ampliadas
con el conjunto de actividades empresariales, constituyen el marco en el que
deben actuar para satisfacer los requerimientos de la propia empresa, usuarios,
gobiernos y medio ambiente; y por ello, el nuevo concepto de calidad vendr
definido por el manejo de todos los elementos enunciados.
La calidad europea debe contextualizarse en el siguiente marco de actuacin
obligada para todas las empresas:
Existe un mercado que desea satisfacer sus necesidades con productos
o servicios eficaces y a coste razonable.
Las empresas investigan los mercados y analizan las necesidades de
sus integrantes.
Las empresas crean productos o servicios cuyas caractersticas deben
satisfacer los deseos de los clientes al coste mnimo.
La Calidad de un Producto o Servicio es el grado en que sus
caractersticas mejor se ajustan a las necesidades de la Empresa,
Cliente y Sociedad.
y esas carctersticas debe tener como punto de partida obligado la calidad en la
empresa.
Todas las empresa a travs del tiempo, van creando un conjunto de principios,
opiniones, ideas, etc. que constituyen las bases para gestionar sus actividades
y responder a un concepto que determina el carcter de la organizacin; estos
principios constituyen en su conjunto lo que se conoce por polticas, y
determinan la imagen tanto interna como externa de la entidad.
En consecuencia, debe existir como parte de la Poltica General de la Empresa,
un conjunto de disposiciones que recojan lo que la Direccin desea realizar en
materia de Calidad, su trayectoria y sus metas u objetivos; a esto se le llama
Poltica de la Calidad.
La calidad como integrante de la poltica de la organizacin ha pasado a ser
considerada como una estrategia y por tanto como una tarea de direccin; en
este contexto, la calidad debe ser considerada primero como un asunto de
negocio y despus como un problema tcnico.
184
La Poltica de Calidad para ser consecuente precisa determinar los objetivos

que deben alcanzarse; una Poltica de Calidad sin objetivos no tiene
consistencia ya que no aclara a donde se quiere llegar; por ello, el gestionar la
Poltica de Calidad se convierte en una tarea de direccin, al definir las
estrategias para conseguir los objetivos.
Incluso en las pequeas empresas, debera ocurrir que una parte del trabajo de
algn directivo deba estar dirigido a gestionar y obtener los objetivos definidos
por la Poltica de la Calidad de la firma.
La Poltica de la Calidad se materializar en una estrategia de calidad, de esta
surgirn los programas de calidad, y la implantacin de estos programas dar
lugar a las actividades diarias de la empresa relacionadas directamente con la
calidad.
ENFOQUE DE LA CALIDAD EN RELACIN CON LOS

PROVEEDORES EXTERNOS
Los productos y servicios comprados a proveedores externos, son cada da
ms importantes en la mayora de las empresas; y lo son por tres motivos
bsicos:
La interdependencia de proveedores y clientes (sobre todo en servicios)
exige muchas veces, que el contacto directo con los clientes no lo haga
la empresa compradora, sino la proveedora.
La cantidad de productos y servicios comprados a proveedores
externos, crece continuamente.
Los costes asociados a la mala calidad de los proveedores, que en
muchos casos repercuten en el cliente, son soportados por la empresa
compradora, no por la suministradora.
En consecuencia, la calidad de los productos y servicios de los proveedores se
hace ineludible, aunque no hay que ceirse exclusivamente a los proveedores
externos, sino trabajar tambin con los proveedores internos, ya sean otras
Unidades de Negocio o empresas filiales; todo lo cual desemboca en que las
actividades de la fase de compras de bienes y servicios se orienten a que los
posibles suministradores, proveedores, contratistas, etc., garanticen la calidad
de sus productos o servicios, teniendo presente la mxima universal, segn la
185
cual el proveedor es el nico responsable de su producto o servicio. Tres son

los aspectos bsicos a considerar:
Las relaciones de la empresa con sus proveedores.
La Homologacin, Certificacin y Normalizacin de los proveedores
(directamente relacionado con el anterior).
Aseguramiento y mejora de la calidad en proveedores.
RELACIONES EMPRESA PROVEEDORES: Sern tales (en modo y
naturaleza), que aseguren que el producto o servicio satisfaga las necesidades
y expectativas previstas; y se basarn en la poltica de calidad de la empresa,
que permitir tomar decisiones tales como:
Proveedores internos o externos (relaciones entre ambos grupos).
Relaciones a corto o a largo plazo.
Asistencia tcnica a los suministradores.
Enfasis dado a la calidad en las decisiones de compra a proveedores.
Proveedores mltiples o proveedor nico (criterios generales).
Se regirn por los siguientes principios bsicos:
Respeto mutuo y cooperacin.
Intercambio de informacin esencial.
Entendimiento previo al contrato.
Mtodos de evaluacin comunes (acordados).
Resultados visibles en funciones relacionadas (por ejemplo, control de
inventarios).
El proveedor es responsable de entregar buenos productos/servicios, y
datos que lo corroboren.
Los intereses de los consumidores son predominantes.
Evitar toda improvisacin en temas importantes.
Mejora continua de las relaciones entre ambos.
HOMOLOGACIN, CERTIFICACIN Y NORMALIZACIN: La homologacin
debe entenderse como el proceso por el cual una empresa aprueba
oficialmente las relaciones con un determinado proveedor (para todos o una
parte de sus productos o servicios).
186
La homologacin requiere un estudio previo de los procesos y productos del

suministrador, para comprobar si son adecuados para satisfacer las
necesidades y expectativas del cliente de la empresa a la que suministra.
La certificacin tiene varias acepciones, la primera de las cuales es equivalente
a la homologacin.
Otro tipo de certificacin consiste en declarar apto a un proveedor para auto
certificar la calidad de sus productos o servicios; segn este criterio, un
suministrador que certifique que sus productos estn de acuerdo con lo
previsto, no tendr que pasar un control de recepcin (a esta relacin
proveedor cliente se la denomina calidad concertada, exige un esfuerzo
inicial considerable por parte del cliente: comprobacin de procesos y su
capacidad, resultados, etc. y suele proporcionar mejores resultados a largo
plazo).
La tercera acepcin del trmino certificacin, hace referencia a la situacin de
un proveedor con respecto a una norma; la certificacin, en este caso, no la
emite la empresa cliente, sino un organismo independiente y autorizado (p.e.
AENOR).
Actualmente, existe una tendencia generalizada en las relaciones con
proveedores a exigirles esta certificacin, como requisito necesario para
establecer o mantener contactos comerciales con ellos; la certificacin de una
empresa se hace sobre el cumplimiento de los requisitos de una norma,
aunque no siempre la norma recoge la funcionalidad del producto o servicio
(estas normas pueden referirse a productos o a sistemas de gestin de
calidad).
La normalizacin hace referencia a la actuacin de los proveedores siguiendo
las directrices y recomendaciones de una norma o estndar; esta relacin ha
de ser evaluada y auditada peridicamente, para comprobar la adecuacin a la
norma por parte del proveedor.
Suelen coexistir normas generales y normas aprobadas por las propias
empresas para aplicacin a sus proveedores; estas ltimas suelen contemplar:
Los requisitos exigidos al sistema de gestin de calidad del proveedor.
Los compromisos que debe formalizar la gerencia del proveedor.
Los resultados exigibles a los productos o servicios suministrados (por el
proveedor).
187
La ayuda constante al proveedor, para su mejora contnua.

El sistema de comunicacin con el proveedor.
ASEGURAMIENTO Y MEJORA DE LA CALIDAD EN PROVEEDORES: Para
lo cual, ser necesario:
Promover la calidad de los proveedores con nuestras recomendaciones.
Informar a nuestra organizacin sobre el potencial del proveedor.
Realizar auditoras de procedimientos, procesos y productos (del
proveedor).
Implantar el control estadstico del proceso y los estudios de capacidad
de mquina y proceso.
Evaluar a los proveedores peridicamente y mediante un cuestionario de
evaluacin consensuado con ellos.
ENFOQUE DE LA CALIDAD EN PRODUCTOS INDUSTRIALES

El objetivo esencial de la produccin industrial, es suministrar a los
consumidores los productos que desean, en las cantidades que quieren,
cuando y donde los consumidores desean; por tanto el consumidor tiene
necesidades, deseos y expectativas, y las empresas deben identificarlas y
satisfacerlas.
La produccin industrial supone la continua y repetida fabricacin de un gran
nmero de productos; esta es la diferencia bsica entre la produccin industrial
y la artesanal de los productos hechos uno por uno.
Para satisfacer al consumidor, un producto debe serle de mxima utilidad, y es
beneficioso para el consumidor que el producto se realice lo ms
econmicamente posible. La gestin industrial es, la tarea de organizar la
produccin de forma que cumpla estos dos requerimientos bsicos:
satisfaccin total del consumidor por calidad y precio.
La produccin industrial se dirige, por tanto, a una meta bien definida pero,
estn realmente las medidas habituales dirigidas al logro de esta meta? En lo
que se refiere a la primera condicin, tener un perfecto conocimiento y
entendimiento de las necesidades del consumidor, la respuesta es NO.
Tradicionalmente, la mayora de los fabricantes solo estn interesados en
cumplir objetivos autoimpuestos o, simplemente, en producir por producir. La
188
mayor parte de los productores no ha realizado el esfuerzo preciso para

enterarse de lo que los consumidores quieren o necesitan realmente.
El que un producto se considere o no producto de calidad depende, en un
anlisis final, de si cumple o no las funciones para las que fue concebido y que
deberan estar en consonancia con las necesidades del cliente; las
caractersticas y funciones que se usan en la evaluacin de la calidad del
producto se denominan caractersticas de calidad.
Cuando el fabricante establece sus propias caractersticas y marca sus propias
normas de calidad sin tener en cuenta las necesidades del usuario, estas
caractersticas de calidad no reflejan la verdadera calidad del producto.
En aquellos casos en que es difcil medir directamente las deseadas
caractersticas de calidad, se aplican en su lugar otras caractersticas, a las que
se llama caractersticas sustitutorias; estas caractersticas sustitutorias, para
ser significativas, deben reflejar los requerimientos del cliente.
Adems de las caractersticas fsicas (dimensiones, precisin, acabado,
pureza, etc.), existen otros elementos de calidad, entre los que destacan:
Precio razonable: Un producto no tiene por qu ser de la mejor calidad
absoluta posible; lo nico que se le pide es que cumpla las exigencias
del consumidor para su uso.
Adems de las caractersticas fsicas, el cliente busca un precio
razonable, por lo que no tiene objeto esforzarse en una calidad que no
tenga en cuenta el precio.
Economa: El consumidor busca factores econmicos, tales como
mnimo consumo de energa, posibilidad mnima de averas, costes
mnimos de seguridad y mantenimiento, amplio rango de aplicacin, etc.
Durabilidad: El consumidor espera que el producto est realizado en
materiales duraderos y resistentes a cambios importantes con el tiempo.
El desgaste, el desajuste de piezas y corrosin conducen a
complicaciones no deseadas.
Sencillez de fabricacin: Este punto se liga con el coste del producto; el
producto debe estar realizado con materiales de fcil adquisicin y
fciles de almacenar, y su fabricacin debe exigir un nmero mnimo de
procesos y la mnima especializacin posible.
189
Facilidad de empleo: Se supone generalmente que ha de ser posible el

uso de productos diseados para el consumidor medio, sin un
entrenamiento especial. El consumidor espera ser capaz de usar el
producto desde el primer momento, continuamente y sin complicaciones,
y supone que existirn seales de aviso de posibles problemas, antes de
que se produzcan.
Seguridad: Se espera que un producto sea de uso seguro y no presente
peligro para la vida o de lesiones fsicas.
Fcil eliminacin al final de su vida til: En la vida actual un producto que
no puede usarse slo puede depositarse en sitios predeterminados. Los
residuos no deseados sern cuando menos molestos y a menudo
dainos. Los costes de eliminacin son necesariamente un factor a tener
en cuenta al crear cualquier producto.
Un producto al que le falten alguno de estos elementos de calidad, es inferior o
defectuoso, y por eso se les llama factores de calidad negativa. Su ausencia
puede sentenciar a un producto, pero su sola presencia no asegura que un
producto sobrevivir a la competencia. Adems, hay otros elementos de
calidad positiva que deben incorporarse si queremos tener un producto
competitivo:
Buen diseo: El diseo debe ser original y atraer el gusto del
consumidor, porque un diseo refinado da sensacin de calidad.
Superioridad respecto a los productos de la competencia: Un producto
ha de ser superior, tanto en funcionamiento como en diseo, a los otros
productos del mismo gnero.
Atractivo fsico: El producto debe atraer a los sentidos (p.e., tacto y
gusto), tiene que estar bien acabado y tener presencia.
Distribucin y originalidad: En muchos productos (un ejemplo son las
corbatas), al consumidor le gusta saber que nadie tiene el mismo
producto.
Los Japan Industria Standards (JIS) definen la calidad del producto como la
totalidad de las caractersticas o rendimientos propios que son objeto de
evaluacin para determinar si un producto o servicio satisface o no las
190
finalidades de su uso; la idoneidad para el uso se convierte, a juicio de esta

organizacin, en una caracterstica bsica de calidad.
A este respecto conviene tener presente, que es tan inconveniente para un
producto ser tan sofisticado como el ser demasiado tosco; si un producto es
demasiado sofisticado se dice de l que tiene una calidad excesiva. Sin
embargo, la verdadera calidad del producto debe definirse en trminos de
ventajas para el consumidor.
Aunque eventualmente pueda parecer tosco, la calidad del producto industrial
est en las ventajas que tenga el producto para el usuario.
Por bueno que sea un producto, el consumidor no ser capaz de aprovecharlo
totalmente, si su uso no ha sido clara y sencillamente explicado, o si las piezas
precisas para un mantenimiento seguro, rpido y fcil no estn disponibles.
Estas necesidades de servicio son otra parte esencial de la calidad de los
productos industriales.
Asegurar la calidad del producto industrial no es labor exclusiva de las
divisiones tcnica, de fabricacin o de inspeccin, por separado; la divisin de
marketing tambin juega un papel importante en la planificacin de la calidad
del producto y en proveer datos para asegurarla, mediante el estudio de las
necesidades del consumidor, el traslado de esas necesidades al personal
tcnico de la empresa y, a la inversa, explicando al consumidor el uso
adecuado del producto. Es tarea de la divisin contable el registrar los costes
de mantenimiento de la calidad del producto.
CONCLUSIN: La calidad del producto es responsabilidad de toda la
compaa, no importa mucho qu nombre se le d, lo importante es hacerlo.
CALIDAD OPERACIONAL, CALIDAD DE DISEO Y CALIDAD

DE CONFORMIDAD
CONSIDERACIN PREVIA: Tal como se ha indicado reiteradamente, el punto bsico de
partida para la calidad de cualquier producto o servicio, debe ser siempre las necesidades y
expectativas de los clientes que comprarn dicho producto, y deben ser esos clientes quienes
expresen con total libertad esas necesidades y expectativas al ser preguntados por ellas.
Si las necesidades y expectativas de los clientes no se determinan correctamente, todo lo que
se obtenga a partir de ellas ser incorrecto, y por tanto el producto no tendr el nivel de calidad
deseado (supondremos que s se determinan correctamente esas necesidades y expectativas).
191
Esas necesidades y expectativas deben transformarse en requerimientos de calidad para el

producto (tambin denominados estndares de calidad del producto, porque un estndar de
calidad es la expresin de un nivel de calidad a alcanzar y a mantener la empresa para que sus
productos y servicios se vendan bien en el mercado), debiendo asegurarse la completa
equivalencia entre ambos (es decir, se tiene que cumplir que las necesidades y expectativas de
los clientes expresadas libremente por estos en su lenguaje SEAN LO MISMO que los
requerimientos de calidad para el producto establecidos a partir de ellas y expresados en el
lenguaje de la calidad).
Lgicamente el producto deber disearse de forma que el diseo obtenido cumpla de manera
ntegra y fiel esos requerimientos de calidad para el producto, o lo que es lo mismo, que
satisfaga completamente las necesidades y expectativas de los clientes. Si esto se produce, se
habr alcanzado la calidad de diseo requerida, mientras que en caso contrario no se habr
alcanzado la calidad de diseo requerida y habr que corregir el diseo hasta que dicha calidad
sea alcanzada.
Una vez que el diseo tiene la calidad requerida para las necesidades y expectativas de los
clientes se proceder a fabricar el producto real realizando las operaciones de produccin que
sean pertinentes (la fabricacin pretende plasmar fielmente el diseo en un producto real vlido
para el cliente).
Por tanto, es durante las operaciones de fabricacin cuando se materializan las caractersticas
de calidad en el producto real; y por ello, se dice que el producto tiene la calidad operacional
requerida cuando una vez fabricado satisface requerimientos de calidad para el producto, o lo
que es lo mismo, las necesidades y expectativas de los clientes. En caso contrario no se habr
alcanzado la calidad operacional requerida y habr que corregir las operaciones de fabricacin
hasta que dicha calidad sea alcanzada.
Una vez alcanzada la calidad operacional, el producto se vende en el mercado y los clientes lo
utilizan para satisfacer sus necesidades y expectativas; y en funcin del nivel de satisfaccin de
esas necesidades y expectativas establecern el nivel de calidad real del producto, que es lo
que se denomina calidad de conformidad (con los requerimientos o estndares de calidad
correspondientes a las necesidades y expectativas de los clientes, y por tanto con la calidad de
diseo y con la calidad operacional) o calidad del producto o calidad final. Por tanto:
La calidad de diseo debe ser alcanzada previamente a la calidad operacional, porque
sin calidad de diseo no habr calidad operacional.
La calidad operacional exige haber alcanzado previamente la calidad de diseo, pero
puede existir calidad de diseo y no existir calidad operacional.
La calidad de diseo y la calidad operacional deben ser alcanzadas previamente
calidad de conformidad o calidad del producto o calidad final.
Debe tenerse en cuenta que las necesidades y expectativas de los clientes cambian a lo largo
del tiempo, por eso (y sobre todo cuando transcurre un largo tiempo entre su determinacin y la
salida del producto al mercado) podra ocurrir que existiendo calidad de diseo y calidad
operacional, sea insuficiente la calidad de conformidad.
192
CALIDAD DE DISEO: Los requerimientos o estndares de calidad para un

producto, establecidos a partir de las necesidades y expectativas de los
clientes y equivalentes a ellas, determinan el nivel de calidad que debe tener el
diseo final y definitivo de dicho producto antes de pasar a su fabricacin.
Por tanto, el diseo de un producto tiene la calidad requerida si cumple todos y
cada uno de los requerimientos de calidad del producto establecidos
correctamente a partir de las necesidades y expectativas de los clientes
expresadas libremente por estos.
Si existiera un fallo en la calidad del diseo (lo que ocurrir siempre que el
diseo obtenido no satisfaga plenamente las necesidades y expectativas de los
clientes, o lo que es lo mismo, los requerimientos de calidad del producto), el
producto fabricado a partir de ese diseo no tendr la calidad deseada, aunque
su fabricacin se ajuste fielmente a ese diseo defectuoso.
Por ello, alcanzar la calidad de diseo requerida es esencial antes de pasar a
su fabricacin, y todos los expertos y estudios realizados al efecto evidencian
que la mayor parte de todos los productos defectuosos son el resultado de
fallos de calidad en el diseo.
Entre los mltiples elementos, aspectos y factores relacionados con la calidad
del diseo, destacamos los siguientes:
Las polticas relativas a la calidad de un producto se formulan sobre la
base de estudios de mercado, estudios de eficiencia de costes,
requerimientos legales y normativos, requerimientos de la direccin,
tecnologa disponible, etc.
Por ello, las calidades de diseo estn basadas en una amplia
investigacin de las necesidades de los consumidores y tienen en
cuenta cmo se puede realizar ms econmicamente el producto, dada
la tecnologa productiva de la fbrica, el equipo y las medidas de control.
El producto se disea, fabrica y vende con las caractersticas de calidad
dictadas por esas polticas. Las calidades de diseo son valores
anticipados u objetivos, y vienen definidos en trminos de grado y clase.
Como es sabido, la calidad ms alta no es siempre la mejor para todos
los clientes.
De dos productos del mismo precio, el de mayor calidad es,
naturalmente, el preferido, pero un producto exageradamente sofisticado
193
con respecto a las necesidades del cliente, tiene excesiva calidad y

ser demasiado caro para ser competitivo.
La tecnologa disponible de fabricacin y control (capacidad cualitativa
del proceso de produccin) debe tenerse presente para establecer los
objetivos de la calidad de diseo; en general, cuanto ms sofisticadas
sean las calidades de diseo, ms altos sern los costes de produccin.
La calidad del diseo a la que debe tenderse de acuerdo con una
tecnologa dada, tambin se designa a veces como calidad estndar.
En cambio, si se consideran las necesidades del cliente sin contar con la
tecnologa productiva, o se considera est ltima ignorando las
necesidades del consumidor, o no se considera ni la una ni la otra, se
habla de calidad objetivo porque se tratara de un simple objetivo de
produccin.
La calidad estndar y la calidad objetivo son dos cosas distintas. En el
pasado se daba preferencia a la calidad objetivo frente a la estndar, y a
veces ambas se confundan.
La calidad del producto que se basa en los ms altos niveles
tecnolgicos disponibles en el momento actual, y en la apertura de
nuevos caminos en la investigacin, es una calidad objetivo y no
estndar. La calidad objetivo es un valor al que se tiende, no algo que se
espere conseguir sin ms.
Al definirse la calidad estndar en trminos de necesidades del
consumidor y de limitaciones de fabricacin, no puede lograrse sin un
control de calidad.
Para algunos autores, el control de calidad es innecesario mientras los
procesos de trabajo estn dirigidos al establecimiento de calidades
estndar. Sin embargo, el control de calidad es la nica forma de
asegurar que los procesos de trabajo se estn ejecutando de acuerdo
con la calidad estndar, y las calidades estndar a las que se refieren
esas personas son, de momento solo calidades objetivo.
Los estndares son, con frecuencia, impuestos desde fuera sin que se
aplique ningn estndar real de calidad. Esto no es lo que necesita el
rea de fabricacin, la cual precisa una calidad estndar realista.
194
CALIDAD OPERACIONAL: Es la calidad materializa en el producto durante las

operaciones de su fabricacin, y por tanto, equivale a la calidad de las
operaciones de cada entidad que participa directa o indirectamente en su
elaboracin.
operacional, destacamos los siguientes:
La calidad del producto no est limitada a los productos industriales, sino
que puede aplicarse a cualquier tipo de productos; as por ejemplo, los
productos de un laboratorio de investigacin son los resultados de la
misma, los de una divisin de diseo son sus diseos, y los de un banco
son sus servicios.
El control de calidad incluye el mantenimiento y mejora de esos
productos, cualesquiera que sean; recordamos una vez ms, que
segn las normas ISO 9000, la palabra producto designa tanto a los
productos fsicos como a los servicios.
El control de calidad del producto industrial sigue siendo un objetivo
esencial para el fabricante, pero la confianza de una calidad responsable
significa que tambin debe el fabricante mantener un servicio de alta
calidad al cliente. Para la mayora de los fabricantes, el control de
calidad se aplica tanto a la calidad del producto como a la del servicio.
El coste de produccin, el volumen de produccin y el tiempo de
produccin no son, en s mismos, caractersticas de calidad, pero lo son
de eficiencia y, en este sentido, se incluyen en el control de la calidad.
Las aplicaciones y metodologa del control de calidad pueden tambin
ser tiles en el control del volumen de produccin, coste de la misma y
programas de entregas. Otras reas importantes que requieren control
de calidad son la planificacin de la calidad del producto, y las
operaciones para asegurar la misma.
El control de calidad no se debe limitar a los productos tangibles sino
que incluye tambin las operaciones intangibles. As por ejemplo, el nivel
de calidad en la contabilidad, incluye asegurar una contabilizacin de las
operaciones rpida y exacta, as como la conservacin y mejora de los
distintos cuadros y grficos contables que la divisin tiene que realizar.
195
Las compaas areas, hospitales, bancos y otras empresas del sector

de servicios aplican con xito el control de calidad en sus operaciones.
CALIDAD DE CONFORMIDAD: La calidad de conformidad es la calidad del

producto que resulta de haber sido fabricado de acuerdo con estndares dados
de calidad, que se corresponden fielmente con las necesidades y expectativas
de los clientes.
operacional, destacamos los siguientes:
Es el valor actual de calidad.
Un producto fabricado exactamente tal como se dise originalmente, es
un buen producto, y uno que no se ajusta a los estndares de diseo, es
defectuoso. Esto supone que la calidad de diseo correcta, es la calidad
estndar.
Como la calidad de fabricacin debe ajustarse a la calidad de diseo,
tambin se la designa como calidad de conformidad. Si la calidad del
producto no es conforme, ha de encontrarse la causa en el proceso
productivo. Si la calidad de conformidad es baja a causa de un fallo en el
cumplimiento de los estndares de trabajo establecidos, debera
investigarse por qu no se cumplieron dichos estndares y tomar
medidas para que esto no vuelva a suceder.
Si los procedimientos de trabajo se siguieron con rigor y a pesar de ello
sigue siendo baja la calidad de conformidad, ser necesario revisar y
mejorar los citados procedimientos.
LA CALIDAD EN EL ESCENARIO COMPETITIVO EUROPEO

Para afrontar el desafo, que ha supuesto y supondr en el futuro la calidad
como factor competitivo, las empresas europeas deben tener en cuenta varios
parmetros, entre los cuales destacan los factores externos resultantes del
sistema de calidad europeo (normas, reglamentos, certificaciones, pruebas,
etc.), tal como se est desarrollando el mercado interior sin fronteras.
Estos factores y parmetros se derivan de la aplicacin de las polticas
comunitarias y se presentan como elementos externos respecto de las
variables de orden tecnolgico, financiero, econmico y comercial que,
196
normalmente, constituyen la base para la definicin de una estrategia de

empresa.
Capacidad de anticipacin y velocidad de reaccin son elementos que se
han impuesto las empresas europeas como factores de supervivencia en un
contexto competitivo que se presenta difcil y estimulante, y que se caracteriza,
esencialmente, por una tendencia a la globalizacin de los mercados en el
plano internacional, por la unificacin del mercado europeo, y por la renovada
agresividad comercial de los sistemas industriales japons y chino (y en menor
grado, el americano).
Por otra parte, la accin reguladora pblica, dirigida al establecimiento de
obligaciones precisas en materia de diseo, produccin e introduccin en el
mercado de productos industriales, responde principalmente a objetivos de
satisfaccin de necesidades sociales o de bienes pblicos (seguridad, sanidad,
medio ambiente, ahorro energtico, informacin a los consumidores, etc.) que
se considera no puede ser satisfechas por el libre juego de las reglas del
mercado (en el marco del mercado interior y de la iniciativa reguladora
comunitaria, estos objetivos tienen, en cierto modo, un carcter secundario
respecto del objetivo de la libre circulacin de mercancas); el objetivo
primario es armonizar las disposiciones nacionales dirigidas a suministrar
determinados bienes pblicos, a fin de que su diversidad no cree obstculos,
sino que impulse intercambios internacionales.
Por eso, la iniciativa reguladora comunitaria tiene un aspecto de subsidiariedad
respecto del papel regulador de los Estados miembros, que no debe
infravalorarse; este aspecto de subsidiaridad ha estado presente desde el inicio
de la actividad reguladora comunitaria y se reflej en una preocupacin de
fondo: evitar la creacin de un sistema regulador que no fuese suficientemente
flexible respecto de las exigencias de innovacin tecnolgica.
Esta preocupacin se tradujo en una preferencia por disposiciones de tipo
adicional, que no sustituan a los regmenes nacionales existentes sino que se
sumaban a ellos y conferan a los productores que decidan aplicarlas el
beneficio del libre acceso a todo el mercado comunitario; el sistema result
positivo, porque origin notables progresos a pesar de la lentitud y las
limitaciones de los procesos de toma de decisiones comunitarios, pero tambin
evidenci las tres limitaciones, que figuran a continuacin.
197
No favoreca la integracin de los mercados, porque dejaba demasiado

espacio a las estrategias de empresa preferentemente orientadas hacia
el mercado local y no hacia el mercado europeo.
No aportaba una contribucin efectiva a la integracin tecnolgica de la
industria europea, e incluso tenda a complicarla y fragmentar el marco
de referencia.
No permita dar una respuesta uniforme a unas necesidades sociales
satisfechas con variaciones (o no satisfechas) a escala nacional.
Con posterioridad a 1993, se va perfilando cada vez con mayor nitidez, la
necesidad de un sistema marco de calidad comunitario, cuyas caractersticas
son:
Existencia de un conjunto de disposiciones comunitarias, que tienen por
objetivo el establecimiento de un umbral mnimo en materia de
exigencias imperativas de carcter social (seguridad, sanidad, medio
ambiente, etc.).
Existencia de un rgimen de reconocimiento mutuo de las disposiciones
nacionales no armonizadas todava (y que acabarn desapareciendo
inevitablemente).
Plena responsabilidad del productor en lo que se refiere a la satisfaccin
de las exigencias imperativas, independientemente del umbral mnimo
establecido por las disposiciones.
Un conjunto de disposiciones armonizadas de carcter voluntario,
dirigidas a proporcionar a los productores y a las autoridades de control
una interpretacin tcnica comn y consensuada de las exigencias
imperativas establecidas por las disposiciones comunitarias, y
orientadas al mercado para asegurar una respuesta comn a una
demanda de calidad que vaya ms all de los umbrales mnimos
establecidos en dichas disposiciones.
La cultura de la calidad todava tiene variaciones de un pas a otro, igual que
vara la cultura industrial; algunos pases, que cuentan con potentes estructuras
de calidad (tanto dentro como fuera de las empresas) y con normas y
estructuras de certificacin y de prueba de gran reputacin en el mercado
198
mundial, han sabido crear con el tiempo una fuerte expectativa de calidad por
parte de la demanda interior.
Ante la evolucin a escala europea que tiende a integrar los sistemas de
calidad nacionales en un sistema europeo comn, surgen los temores sobre un
riesgo de trivializacin de la calidad y, por tanto, de deterioro de las posiciones
conquistadas por los sistemas nacionales ms avanzados.
Tampoco se debe olvidar el hecho de que un buen sistema de calidad puede
constituir un eficaz instrumento de prospeccin comercial, especialmente hacia
las nuevas capacidades industriales que operan en la escena competitiva
mundial con grandes ventajas en trminos de costes de produccin.
Finalmente, debe hacerse una referencia expresa al debate que ha tenido lugar
en Europa, sobre las estructuras de normalizacin y certificacin; ha sido
relativamente fcil lograr el consenso para transferir, a las estructuras europeas
de normalizacin voluntaria, secciones completas de la seguridad,
tradicionalmente ocupadas por las disposiciones tcnicas.
En cambio, no parece tan fcil la perspectiva de sustituir todas las normas
nacionales por las normas europeas, de la misma forma que las estrategias de
la empresa debern reconvertirse de la dimensin nacional a la dimensin
europea.
La superacin de estos contrastes ser el resultado de una bien dosificada
mezcla de voluntarismo poltico y de evoluciones obligadas por el efecto de
arrastre del mercado; los dos componentes son indispensables para que no se
cree una contraposicin entre las estrategias de las empresas (especialmente
de las ms dinmicas y orientadas a la dimensin del mercado europeo) y los
reflejos de conservacin de aparatos tcnico burocrticos.
RESPONSABILIDADES SIGNIFICATIVAS DE LA DIRECCIN DE

LA EMPRESA, EN RELACIN CON LA CALIDAD
La responsabilidad de la direccin de la empresa se centra principalmente en:
POLTICA DE CALIDAD.
ORGANIZACIN:
o Responsabilidad y autoridad.
o Medios y personal para la gestin de la calidad y para las
verificaciones.
199
o Representante de la Direccin.
REVISIONES POR LA DIRECCIN.
En lo referente a POLTICA DE CALIDAD, la direccin de la empresa debe
describir por escrito su poltica, objetivos y compromisos en materia de calidad
y asegurarse de que todos los niveles de la organizacin la entienden, aplican
y mantienen.
En lo referente a RESPONSABILIDADES Y AUTORIDAD, tanto a nivel global
de empresa como de cualquier tipo de suborganizacin interna (proyectos,
grupos y comisiones de trabajo temporales o permanentes) se debe disponer
de un organigrama funcional que describa las responsabilidades, autoridad y
relaciones entre todo el personal; y los contenidos mnimos deben ser:
Descripcin de dependencias jerrquicas y funcionales.
Descripcin de funciones.
Interfaces entre funciones.
Lista identificativa de personas, relacionndolas con su tarea,
cualificacin, nombre, apellidos y firma autorizada.
Cadena de delegacin de funciones.
Todo cambio organizativo se debe difundir a travs de la organizacin de forma
inmediata. Asimismo, se debe comunicar a los clientes de la empresa
afectados por el cambio.
Dado que en algunos sectores, como el sector informtico, se crean
frecuentemente suborganizaciones (proyectos, grupos y comisiones de trabajo
temporales o permanentes) deben tenerse en cuenta para ellas las mismas
recomendaciones que para toda la empresa.
En lo referente a MEDIOS Y PERSONAL PARA LA GESTIN DE LA CALIDAD
Y PARA LAS VERIFICACIONES, es responsabilidad de la direccin garantizar
que la empresa disponga de los recursos adecuados para la gestin de la
calidad y para verificacin de los procesos, productos y servicios, tanto a nivel
general como en el caso de las soborganizaciones, mostrando especial nfasis
en reas tales como: Compras, Diseo, Desarrollo, Instalacin, Servicio
postventa. Todo el personal que efecte verificaciones debe estar debidamente
cualificado para realizarlas.
200
Otra responsabilidad es nombrar un REPRESENTANTE DE LA DIRECCIN; el

Director General debe nombrar un representante de nivel directivo, con
autoridad y responsabilidad para la puesta en prctica de los requisitos de la
norma. Este nombramiento tiene que estar recogido explcitamente en el
organigrama funcional de la empresa.
Por ltimo, y en cuanto a las REVISIONES POR LA DIRECCIN, la Direccin
de la empresa debe examinar peridicamente su sistema de calidad,
registrando y archivando los resultados obtenidos en cada una de estas
revisiones.
Tambin, fijar los objetivos de calidad y revisar peridicamente su
cumplimiento. La revisin del sistema de calidad puede estar basada en la
realizacin de auditoras internas de calidad, as como en otros procedimientos
tales como informes de gestin, informes de anomalas y rechazos, informes de
situacin, etc.
Si durante la revisin se identificasen deficiencias de calidad, se analizarn las
posibles mejoras al sistema de calidad y se propondrn las correspondientes
medidas correctoras que se van a poner en prctica. Estas acciones
correctoras deben ser impulsadas e instrumentadas por la direccin y seguidas
hasta comprobar su finalizacin.
FUTURO ESPERABLE PARA LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS

El futuro previsible de la calidad en el mbito empresarial, se caracterizar, por:
La globalizacin imparable de los mercados.
Prevalencia absoluta de las necesidades, expectativas, exigencias e
intereses de los clientes.
La presin constante de los competidores locales.
El incremento continuo de la competencia extranjera.
La necesidad absoluta de evitar errores y fallos (cultura obligada del
cero defectos).
La continua creacin de ms valores aadidos para el cliente.
Mxima competitividad en precios.
Respuestas en tiempo real a los requerimientos de consumidores y
clientes.
Total adaptabilidad a los intereses de los clientes.
201
Aplanamiento de las estructuras empresariales.

Acortamiento drstico del ciclo de vida de los productos y servicios, y de
todas y cada una de sus fases.
Aparicin continua de productos sustitutivos de alta calidad.
Mximo aprovechamiento de sinergias.
Bsqueda continua de nuevas oportunidades de negocio y de ventajas
competitivas sostenibles basadas en el aseguramiento de la satisfaccin
total del cliente.
Insuficiencia progresiva del cliente satisfecho; las empresas debern
asegurar la sobre satisfaccin del cliente (el objetivo no sern
clientes satisfechos, sino clientes encantados).
Desaparicin de la fidelidad histrica del cliente a la empresa, siendo
sustituida por la fidelidad de conveniencia.
Avance progresivo de la intolerancia a errores, de forma que el cliente
que sufre un error de la empresa, que considera importante, se pasar a
la competencia.
Todas y cada una de esas caractersticas tienen una relacin total, inmediata y
directa con la calidad, y por ello slo las empresas que alcancen y mantengan
el mximo nivel de calidad tendrn garantizado su futuro; globalizacin,
cliente, calidad y competitividad son las palabras claves en el futuro.
Entre los factores crticos de xito, de cara al futuro, destacan:
I-. LA CAPACIDAD DE LIDERAZGO DE LA ALTA DIRECCIN DE LAS
EMPRESAS, ORIENTADA AL CLIENTE: Un enfoque orientado hacia el cliente
definir, en el futuro prximo, el perfil del directivo que ocupar los puestos de
responsabilidad de las empresas.
Los estudios realizados en ste sentido, sealan dos caractersticas comunes a
los altos directivos que han liderado procesos de implantacin de calidad; la
prctica totalidad de ellos resultaban ser inflexibles en cuanto al trato que
deban recibir los clientes y perfeccionistas en lo referente a la realizacin del
servicio en s mismo.
Con independencia del estilo de direccin que se aplique, la responsabilidad
bsica de la alta direccin ser:
202
Concebir y comunicar eficazmente a todos los empleados una fuerte

visin de servicio y de atencin al cliente.
Convertir o eliminar a los que se oponen a la nueva visin.
Dar a los empleados los medios necesarios y suficientes para realizar
adecuadamente su trabajo.
Prevalencia de la prevencin de errores y de la mejora contnua.
Identificar y medir la eficacia de las medidas implantadas, introduciendo
las medias correctoras oportunas.
II-. CULTURA CORPORATIVA DE MXIMA PRIORIDAD DE LA ATENCIN Y
SERVICIO AL CLIENTE: Por cultura corporativa se entender el conjunto de
valores, conductas y formas de comunicarse que son aceptados por los
miembros de una organizacin; dicho de otra forma, es la filosofa de la
organizacin, la forma en que se comunican las personas y la manera en que
se organizan para trabajar juntos en una misma direccin.
Los directivos de empresas citan un factor clave a la hora de lograr un buen
servicio al cliente, que es disponer de una cultura corporativa enfocada en una
sola direccin: el cliente.
Para desarrollar esa cultura, la intervencin de la alta direccin es esencial
conforme a la siguiente lnea de actuacin:
Definiendo los valores a ser compartidos
Ejerciendo una accin de liderazgo en la defensa de los valores
definidos
Asegurando la comunicacin interna a todos los niveles de la
organizacin y el reforzamiento continuo de los valores en la prctica
diaria a travs de smbolos, pautas, etc.
Por tanto, el gran protagonista del cambio de mentalidad debe ser la alta
direccin de las empresas, iniciando la bsqueda de un servicio superior,
actuando con mayor determinacin y comprometindose con la calidad de
forma ms firme a como lo ha realizado anteriormente.
III-. MEJORA CONTINUA: El proceso de mejora de la calidad en las empresas
del futuro debe producirse de manera permanente; forma parte de una actitud y
una forma de pensar en la que la nica alternativa es esforzarse continuamente
203
con independencia de los resultados satisfactorios o no que reporte la

actividad en trminos de beneficios.
El objetivo debe ser producir clientes satisfechos a largo plazo, en lugar de
optar por un enfoque a corto plazo, orientado a maximizar los beneficios.
IV-. SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS ESPECFICOS PARA ESCUCHAR AL
CLIENTE: Dar calidad significar orientar todas las estrategias, polticas,
acciones, organizacin y recursos de la empresa hacia la satisfaccin de los
clientes, lo que har imprescindible desplegar sistemas efectivos y
permanentes para conocer, no slo lo que los clientes opinan de los productos
y servicios, sino tambin:
Qu elementos valoran como ms significativos
Qu aspectos no cubre actualmente la organizacin
Qu cambios esperan en sus relaciones con ellos en el futuro.
Todo ello bajo una perspectiva que no se centre exclusivamente en los
mercados actuales, sino que se extienda y alcance a los clientes y a todos
aquellos otros agentes internos y externos a la organizacin proveedores,
accionistas, empleados y directivos, etc.
En el futuro las empresas lderes centrarn su informacin en encuestas o
investigaciones de mercado peridicas, e irn desplegando mecanismos
permanentes de anlisis de la satisfaccin de sus consumidores, no slo
atendiendo a lo que manifiestan los clientes, sino tambin observndoles para
detectar deseos o necesidades no explicitadas, e incluso anticipndose con la
visin suficiente como para inventar sus necesidades y deseos futuros.
V-. TECNOLOGAS AL SERVICIO DE LA CALIDAD: En el futuro se
generalizar la utilizacin de la tecnologa como un instrumento para la mejora
en la calidad; como punto de partida, la tecnologa debe ser concebida como
un elemento bsico en la mejora, y utilizada de forma correcta aumentar la
percepcin de fiabilidad y seguridad por parte del cliente.
No obstante, la tecnologa no podr utilizarse indiscriminadamente ni de forma
que entre en conflicto con el factor humano; ser necesario que cada
organizacin evale qu elementos pueden ser automatizados en oposicin a
aquellos que requieren un contacto personal y humano; es decir, habr que
definir cul es la estrategia del servicio que se requiere prestar y, a partir de
204
ah, decidir en qu aspectos, resulta conveniente introducir la tecnologa para

generar un valor aadido a los clientes.
VI-. LO QUE MS VALORAR EL CLIENTE DEL FUTURO:
Calidad del servicio y de la atencin que reciben.
Imagen de la empresa.
Atencin inmediata y personalizada.
Gestin de las reclamaciones en tiempo real.
Resolucin inmediata de su problema.
Precio.
Comunicacin.
Capacidad de respuesta.
Cortesa y credibilidad en el cumplimiento de los compromisos.
Durabilidad.
Seguridad.
Garantas y servicio postventa.
Cantidad y calidad de informacin.
Utilizacin de las nuevas tecnologas como herramientas de
comunicacin con la empresa, con posibilidad real de acceso on line a
cualquier informacin, consulta, etc.
205
LA FIABILIDAD DE LOS PRODUCTOS COMO ATRIBUTO DE

CALIDAD
Fiabilidad es la capacidad de un dispositivo para realizar una funcin prevista
bajo condiciones determinadas y durante un periodo de tiempo indicado; los
parmetros bsicos de medida, relacionados con la fiabilidad, son:
El tiempo medio entre fallos (MTBF), cuyo valor se calcula como
cociente de un tiempo de funcionamiento (T) y el nmero de fallos (N)
que se producen durante el mismo:
MTBF= T / N
Es aplicable a todos los sistemas reparables, y a mayor fiabilidad mayor
valor de este ndice.
La tasa de fallos (TF) que es el nmero de fallos por unidad de tiempo:
N
TF =
T
Aplicable as mismo a todos los sistemas reparables, y con una

interpretacin clara: a mayor fiabilidad, menor valor de este ndice.
La relacin entre MTBF y TF es evidente:
TF = 1/MTBF
Grficamente la llamada curva de la baera, representa la relacin entre

la tasa de fallos (TF) y las fases (Infancia, Madurez, Vejez del producto):
TF
Infancia Madurez Vejez TIEMPO
Entre las caractersticas bsicas de la fiabilidad, destacan:

La fiabilidad es un deseo humano permanente.
La fiabilidad debe ser medida.
La fiabilidad tiene un importante componente probabilstico.
La fiabilidad se traduce en beneficios sociales.
206
Entre las razones que demandan sistemas fiables, destacan:

La reduccin de los costes de mantenimiento.
La seguridad de las personas y de las instalaciones.
La satisfaccin de usuarios y clientes.
El prestigio en los mercados.
La reduccin de la red de servicios de mantenimiento.
Entre las principales causas que han desencadenado el inters por la fiabilidad,
sobresalen:
El aumento de la complejidad de los sistemas.
El aumento de la intensidad de los esfuerzos y regmenes de trabajo.
Las exigencias de calidad.
La seguridad de usuarios e instalaciones.
La automatizacin de los procesos de produccin y control.
Ejemplos orientativos de tasas estndar de fallos para diferentes sistemas,
podran ser:
SISTEMAS TASA DE FALLOS
Cajero automtico Un fallo al ao por canal.
Tres minutos al ao para un sistema de
Sistema telefnico
comunicacin de 50.000 llamadas / hora
Sistema de control Inferior al 3%
qumico
Sistema de energa Doce minutos por ao sin suministro o con un
elctrica exceso de capacidad
Televisor Inferior al 3%
Encendido electrnico
Inferior al 1%
automvil
Marcapasos Uno al mes en 170.000 disponibles.
Sistema operativo Un fallo al mes
Entre los muchos factores y tcnicas relacionadas directamente con la

fiabilidad, destacan la mantenibilidad y la disponibilidad, cuyos conceptos y
principales caractersticas, se exponen a continuacin:
MANTENIBILIDAD: Es la probabilidad de que un dispositivo sea puesto de
nuevo en estado de funcionamiento dentro de un periodo de tiempo dado,
mediante la aplicacin de una accin de mantenimiento.
La MANTENIBILIDAD es al propiedad de diseo que determina la facilidad con
que un equipo puede ser restituido a su estado de funcionamiento.
Una pobre MANTENIBILIDAD trae como consecuencia:
207
Mayor cualificacin del personal de mantenimiento.

Mayor esfuerzo para restablecer el funcionamiento del equipo.
Mayor incidencia en falsas alarmas.
Menor confianza en la efectividad de los controles.
Mayor posibilidad de ocasionar desperfectos durante el mantenimiento.
Mayor stock de repuestos.
Mayor cantidad de equipos de pruebas y herramientas.
DISPONIBILIDAD: Es la capacidad de un dispositivo de estar en condicin de
funcionamiento cuando se le requiere para ello.
La Disponibilidad es una caracterstica condicionada a la Fiabilidad y a la
Mantenibilidad.
Una alta disponibilidad puede obtenerse por los siguientes medios:
Utilizacin de redundancias.
Alta fiabilidad.
Dispositivos detectores de fallos.
Vigilancia permanente del material.
Alta mantenibilidad.
Racionalizacin del mantenimiento correctivo.
Racionalizacin de las polticas de renovacin.
La Disponibilidad es una caracterstica que se mide fcilmente; su valor
normal (superior a 0,9) es una magnitud significativa de la buena
utilizacin de los equipos y de su grado de envejecimiento.
EJEMPLO DE CONSIDERACIONES PRCTICAS SOBRE CALIDAD Y

CAMBIO NECESARIO EN UNA EMPRESA CONCRETA
Personalizamos el desarrollo de este ejemplo y de los siguientes, en una
empresa ficticia que denominaremos AGRALATSI.
PRINCIPIOS: AGRALATSI asume el compromiso y la determinacin de ser una
empresa de calidad; todos los componentes humanos y materiales han de
responder a este compromiso de Calidad.
La Calidad significa que vamos a responder y a proveer a nuestros clientes
internos y externos con productos y servicios que satisfagan completamente
sus necesidades y se ajusten totalmente a sus requerimientos.
208
Incrementar la Calidad es una parte esencial del trabajo de cada persona de

AGRALATSI.
Calidad AGRALATSI es una nueva direccin, un proyecto que se pone en
marcha y que tiene que recorrer todo el mbito de la empresa; se trata de
conseguir que las cosas estn bien hechas desde el comienzo, durante el
proceso y a su acabado, eliminando los fallos, y los errores de cada una de sus
fases.
CONTINUIDAD: Calidad AGRALATSI es un proceso continuo que ha de
alcanzar:
La mejor competitividad.
La productividad por medio de la calidad.
La satisfaccin total del cliente.
El ahorro a travs de la calidad.
La colaboracin y la participacin en el anlisis y resolucin de los
problemas as como una continua mejora de nuestros trabajos, basada
en un consenso en la toma de decisiones.
El orgullo del trabajo bien hecho.
MBITO Y ALCANCE: Gestionada en toda la empresa, Calidad AGRALATSI
es un conjunto de principios, de mtodos organizados y de estrategia global
que ha de movilizar toda la empresa para obtener la mxima satisfaccin del
Cliente al menor coste.
Es de todo punto vital que para conseguir mejorar continuamente la calidad se
obtenga una actitud positiva por parte de todo el personal de AGRALATSI.
Tendremos que dar un giro radical a ciertas situaciones de crtica y desterrar
por completo la desilusin que pueda campar por ciertos sectores de la
empresa.
Vamos a conseguir con nuestro nuevo talante, que en el quehacer de cada
individuo, de cada grupo, de cada departamento y de toda la empresa, se
respire un ambiente de CALIDAD AGRALATSI que impregne todas nuestras
acciones.
Esto requerir cambios importantes en el trabajo de todos y cada uno de
nosotros; este giro del comportamiento afectar principalmente a la:
209
VOLUNTAD E IMPLICACIN DE LA DIRECCIN: La decisin de

implantar la calidad ha sido tomada por la alta direccin de la empresa.
Esto implica necesariamente una evolucin de la cultura de AGRALATSI;
es decir, significa un cambio en las costumbres, una reconsideracin de
los sistemas y una modificacin de los comportamientos.
Es una accin en profundidad que requerir tiempo y paciencia, pero con
la firme voluntad de estar implicada la propia direccin.
INTERCOMUNICACIN: En la que todo el personal de AGRALATSI se
ver afectado. La direccin informar de los objetivos de la empresa, de
los avances que se vayan realizando y de los progresos que se
consigan.
Si los empleados no conocen la empresa, sus productos, sus clientes,
sus objetivos y las dificultades, no tienen razn alguna para querer
mejorar.
Ocurrir lo mismo si no se sabe cul es para la empresa el resultado de
su trabajo, o no pueden participar en la vida de la empresa ni dar su
opinin acerca de los problemas que se producen.
Un flujo de informacin y comunicacin se mantendr a todos los niveles
siendo los respectivos mandos y dirigentes responsables de mantener
estos canales de comunicacin.
PREMIO A LA CALIDAD: Para reconocimiento de las acciones que
inducen a la mejora de las tareas encomendadas no slo a las
particulares, sino tambin a las de los grupos de trabajo.
Esto permitir que los empleados de AGRALATSI se sientan orgullosos
con los resultados, los cuales se apropian y consideran como suyos.
Estarn ms orgullosos cuanto ms sepan que la empresa les reconoce
pblicamente su valor y sus mritos.
INTEGRACIN Y ADHESIN EN EL PROYECTO DE CALIDAD: De
forma que todos los componentes de AGRALATSI, utilizarn continua y
progresivamente el tratamiento a la solucin de los problemas
existentes, as como las aportaciones para la mejora de la Calidad en
cada situacin.
210
La clave del entrenamiento y de la formacin, ser conseguir esta

integracin y talante de cada una de las personas como individuo y de
todo el colectivo como conjunto.
La implicacin ser mayor si hay un inters personal para mejorar los
resultados de la empresa, si existe una cierta analoga entre sus
objetivos y los de la empresa.
ELEMENTOS ESENCIALES: En AGRALATSI, existirn tres elementos
esenciales en el mbito de la calidad:
OBJETIVO: conseguir la satisfaccin total del Cliente, con una inmediata
respuesta a los requerimientos del cliente tanto interno como externo.
Es necesario, por tanto, conocer previamente quin es nuestro autntico
cliente, qu es lo que el cliente nos solicita.
Para ello hay que dejar de lado interpretaciones personales que dan
lugar a lo que nosotros creemos que el cliente ha de recibir, as como
una respuesta parcial a sus requerimientos.
Hacer bien nuestro trabajo (el gusto por lo bien hecho) desde el principio
y, por lo tanto sin defectos, eliminando costes intiles (ahorro a travs de
la calidad).
MODELO DE CUMPLIMIENTO: Ajustarnos con precisin a los
requerimientos de los clientes, evitando desviaciones de forma que el
nico nivel aceptable de respuesta sea la satisfaccin total de las
necesidades del cliente.
Mejorar la gestin y organizacin de nuestro propio trabajo (todos los
empleados de AGRALATSI). Crear un entorno y condiciones favorables
para estimular la accin de calidad total entre colaboradores (Dirigentes
y Mandos).
Para ello haran falta las siguientes condiciones para el empleado:
o Que quiera actuar (utilizacin del consenso).
o Que sepa cmo actuar (eficazmente, con profesionalidad).
o Que pueda actuar (permitiendo utilizar todas sus competencias).
PARMETROS DE MEDIDA: Evaluar la calidad y su coste El nivel de la
calidad se optimizar controlando los parmetros que midan las
desviaciones que se tengan respecto a los requerimientos del cliente y la
211
prdida de oportunidades que ello significa, y los que midan el

ajustarnos con la precisin debida a dichos requerimientos.
EJEMPLO DE CONSIDERACIONES PRCTICAS SOBRE INDUCCIN A LA

CALIDAD, SATISFACCIN DEL CLIENTE, Y COMPETITIVIDAD EN
EMPRESA CONCRETA
Volvemos a referirnos a la empresa ficticia que hemos denominado
AGRALATSI.
INDUCCIN A LA CALIDAD: Todo el personal de AGRALATSI recibir un
entrenamiento formal en el proceso de implantacin del Proyecto CALIDAD
AGRLATSI.
La implicacin total significa compartir la responsabilidad de la calidad entre
todos los empleados de la empresa; todos somos partcipes en un proceso de
mejora de la calidad, pues solamente as podr llevarse sta a efecto en toda
su amplitud.
Todos hemos de colaborar con nuestro esfuerzo en el proyecto de calidad y
tambin todos nos veremos beneficiados mediante una labor de formacin que
incrementar nuestra capacidad profesional, con enriquecimiento en nuestras
tareas, con una mayor participacin e informacin, con la posibilidad de poner
en prctica nuevas iniciativas y con la satisfaccin de formar parte de la
organizacin de calidad AGRALATSI.
Aunque el entrenamiento es un catalizador del proceso de cambio, por s slo
no crea el cambio que queremos llevar a cabo; slo si aplicamos a nuestro
trabajo las experiencias que aprendemos podremos llevar a cabo este cambio:
Todos los empleados sern entrenados en los principios del proyecto de
Calidad AGRALATSI.
El entrenamiento se llevar a cabo de arriba abajo.
Cada Dirigente, Jefe o Mando ser responsable del desarrollo de los
conocimientos y de las actitudes de los subordinados y,
consecuentemente, de la aplicacin de dichos conocimientos en el
trabajo diario.
La Calidad estar integrada en todos los programas de entrenamiento
presentes y futuros.
SATISFACCIN DEL CLIENTE: La idea de que la empresa es un proceso de
satisfaccin al cliente y no un proceso de produccin de bienes y servicios, es
212
vital para AGRALATSI. De ah que nuestros clientes, internos y externos, sean

la medida de todo lo que se piensa, planifica, ejecuta y controla.
No es necesario producir productos o servicios que excedan en mucho a las
expectativas del Cliente, pero siempre es necesario satisfacer completamente
esas expectativas.
El conseguir mejorar el nivel de atencin a nuestros clientes en lo que respecta
a todos los productos y servicios que ofrecemos al mercado se reconoce como
la prioridad principal de nuestra Compaa; slo mejorando integralmente la
atencin a nuestros clientes conseguiremos ser lderes en el mercado.
Calidad AGRALATSI refleja lo anterior definiendo la calidad como adaptacin
permanente a los requerimientos del cliente y proporcionando un proceso para
su aplicacin a todos los niveles de la organizacin, cuyo objetivo es conseguir
una mejora continuada de la calidad.
El concepto ATENCIN A CLIENTES es sinnimo de Calidad AGRALATSI;
toda empresa est construida de clulas que pueden tener una o muchas
actividades, para cualquier actividad (uno encarga una actividad a otro) existe
una relacin proveedor cliente (interno).
Los servicios a clientes internos son muy importantes para facilitar una rpida y
efectiva respuesta al cliente externo por parte de las personas que tienen una
relacin directa con los mismos.
La Calidad AGRALATSI incluye un proceso para su aplicacin a todos los
niveles de la Organizacin cuyo objetivo es conseguir una mejora continuada
de la calidad.
COMPETITIVIDAD: Competitividad es echar un pulso mantenido con los
mejores competidores del mercado y an con nosotros mismos.
Es un proceso continuo de comparacin de nuestros productos, servicios y
estilo en relacin, con nuestra competencia ms importante o en relacin con
aquellas empresas que son conocidas como lderes en el mercado.
Nuestro objetivo es alcanzar superioridad en Calidad, Fidelidad del Cliente y
Costes.
Competitividad es estar atentos a lo que realiza la competencia y entresacar
datos de esa experiencia; proyectamos esta experiencia al futuro, observamos
como opera la competencia y, si nos beneficia lo que hace, lo adoptamos para
nuestro uso.
213
Por ltimo, es una experiencia que proporciona informacin necesaria para

establecer nuestro objetivo, que es alcanzar el liderazgo en el mercado.
La COMPETITIVIDAD no es un mecanismo para establecer objetivos, ni un
programa, ni siquiera una campaa, es un proceso continuo para dirigir, que
debe utilizarse habitualmente y que requiere una integracin de la informacin,
de las prcticas y de los resultados de la competencia para que las funciones, a
todos los niveles, puedan hacer una toma de decisiones adecuada y exista, al
mismo tiempo, un sistema de comunicaciones que nos permita conocer de
forma actualizada a nuestros principales competidores.
La Competitividad es aplicable a todos los productos / servicios de AGRLATSI
ya que todas las funciones de la empresa realizan una actividad que se traduce
en un producto / servicio (puede ser una visita de ventas, una factura, un
informe financiero, etc).
EJEMPLO DE ETAPAS BSICAS DE UN MTODO EFICAZ DE

RESOLUCIN DE PROBLEMAS RELACIONADOS CON LA CALIDAD
CONSTITUCIN DEL EQUIPO DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS:
Integrantes, autoridad y responsabilidades, normas de funcionamiento,
etc.
IDENTIFICACIN DE LOS PROBLEMAS EXISTENTES EN EL REA
OBJETO DE MEJORA: El grupo estudia, clarifica, identifica, y define
problemas existentes en su rea de influencia. Evita falsos problemas,
se concentra en los ms importantes.
SELECCIN DEL PROBLEMA CLAVE A RESOLVER EN EL REA: Se
elige, entre todos los problemas identificados por el grupo, el que tenga
mayor inters (por su gravedad, urgencia, frecuencia, etc.); para ello, a
partir de la lista de problemas planteados, se selecciona el que se
manifiesta de mayor importancia segn el criterio del grupo de trabajo.
ANALISIS DEL PROBLEMA SELECCIONADO: Definir el problema,
identificar sus posibles causas. Reunir, exponer e interpretar los hechos.
Usar herramientas analticas y estadsticas, por ejemplo, diagramas,
histogramas, grficos, etc.
DETERMINAR LA INFORMACIN NECESARIA Y LA RECOGIDA DE
DATOS A EFECTUAR: Qu informacin se requiere para definir,
214
cuantificar y llegar al ncleo del problema; determinar cunta

informacin se necesita, cmo obtenerla, y como registrarla.
Es necesario agrupar toda la informacin convenientemente. Establecer
y programar la recogida de datos a efectuar.
PROPONER SOLUCIONES POTENCIALES (ALTERNATIVAS DE
SOLUCIN): Proponer tantas soluciones potenciales viables como sea
posible.
ELEGIR LA ALTERNATIVA A DESARROLLAR: Las alternativas sern
confrontadas con criterios tales como el coste, el plazo, la fiabilidad,
interrelacin con el resto de las reas de la empresa, etc.
Tras elegir la alternativa a desarrollar, hay que tomarse un tiempo
suficiente de reflexin para tener la seguridad de que la alternativa de
solucin escogida resuelve el problema.
DESARROLLAR LA SOLUCIN: Se desarrollar la solucin
correspondiente a la alternativa elegida, y se consignar en un plan de
accin que contenga:
o Las acciones a realizar.
o Los resultados de esas acciones.
o Los responsables.
o Los recursos asignados a cada accin.
o Los plazos a respetar.
o Los puntos de seguimiento y control.
o La escala de gravedad de las desviaciones.
Es imprescindible asegurar previamente que la solucin ser aprobada
por quienes tienen el poder de asignar los recursos necesarios para su
puesta en marcha. Cuando sea aconsejable se realizar una prueba
piloto.
IMPLANTACIN Y EVALUACIN DE LA SOLUCIN
DESARROLLADA: Implantar y desarrollar el plan de accin. Controlar
los resultados obtenidos y compararlos con la situacin de partida. Si los
resultados son positivos, la solucin ser adoptada definitivamente y si
son negativos se volver al desarrollo de la solucin.
215
RESUMEN Y RESEAS DE INTERS SOBRE ELEMENTOS Y

CONCEPTOS SIGNIFICATIVOS
MEJORA Y MEJORA CONTINUA
Todas las empresas y organizaciones mejoran y progresan por distintas vas a
lo largo del tiempo, pero esta mejora puede no ser suficiente para mantenerse
en el negocio (MEJORA).
Para mantenerse en el negocio una empresa necesita gestionar y dirigir toda la
organizacin y todos sus elementos integrantes hacia su optimizacin como
sistema (MEJORA CONTINUA).
EMPRESAS CON CALIDAD MUNDIAL
Aquellas empresas que pueden competir en calidad en todos los pases en los
que estn instaladas, y a travs de sus exportaciones o mediante el
establecimiento de filiales en cualquier otro lugar del mundo.
BENCHMARKING
Proceso continuo y que abarca todos los elementos de la empresa, que mide
los productos/servicios/actividades propias y los compara con los de los
mejores competidores y/o con los de las empresas lderes del mercado para:
Mejorar la competitividad
Avanzar hacia la excelencia
Conseguir y/o mantener el liderazgo en el sector.
CLIENTE INTERNO, CLIENTE EXTERNO Y CONSUMIDORES
Cliente interno respecto a una actividad o proceso que se desarrolla en la
empresa, es cualquier organismo o puesto de trabajo de la empresa que reciba
el resultado de esa actividad o proceso. En el siguiente esquema, B es cliente
interno de A, C es cliente interno de B y D es cliente interno de C.
EMPRESA
ABCD
Cliente externo de una empresa es aquel organismo o persona a quien la
empresa vende su producto final o servicio; consumidor es quien utiliza el
producto/servicio (lo consume).
PROVEEDOR EXTERNO Y PROVEEDOR INTERNO
Proveedor externo es cualquier organizacin, organismo o persona ajeno a la
empresa que le vende servicios, materias primas o componentes, etc.
216
- Servicios
PROVEEDOR - Materias primas EMPRESA
- Componentes
EXTERNO
Proveedor interno es cualquier departamento, organismo o puesto de trabajo

de la empresa que entrega a otro tambin perteneciente a la empresa el
resultado de algn proceso o actividad:
EMPRESA
Resultado 1
A B
Resultado 2
Segn este esquema:

A es proveedor de B porque le entrega Resultado 1; o lo que es lo
mismo, B es cliente de A en cuanto a Resultado 1.
B es proveedor de A porque le entrega Resultado 2; o lo que es lo
mismo, A es cliente de B en cuanto a Resultado 2.
RELACIN ENTRE PROVEEDOR Y CLIENTE
El cliente establece las condiciones que debe cumplir el producto o servicio que
le entregar el proveedor; al realizarse la entrega el cliente verificar si el
producto o servicio cumple las condiciones acordadas, en caso afirmativo lo
aceptar y en caso negativo lo rechazar.
CIFRAS HISTRICAS SIGNIFICATIVAS SOBRE CALIDAD EN LAS
ENTIDADES FINANCIERAS (finales de la dcada de los 90)
Un 25% de los empleados realizan actividades improductivas,
bsicamente rehaciendo lo que se efectu mal la primera vez
Un 25% de los clientes (como promedio) no estn plenamente
satisfechos
217
Solo un 16% de los clientes insatisfechos lo dicen a su banco, el resto

simplemente cambian de banco
Un cliente satisfecho cuenta las excelencias del banco de tres a cinco
personas (como promedio); un cliente insatisfecho cuenta las maldades
del banco a entre 15 y 20 personas.
Un cliente satisfecho est dispuesto a pagar un 15% ms por el servicio
que recibe
Cuesta cinco veces ms captar un nuevo cliente que mantener un
cliente actual
Un 39% elige su banco por razones de localizacin, y un 31% por
razones de calidad
Un 13% cambia de banco por razones de localizacin, y un 51% por
razones de calidad
Con un nivel de calidad ptimo se podrn aumentar las ventas entre un
10 y un 30%, y simultneamente reducir los coses operativos entre un
25% y un 40%
Las entidades volcadas hacia el cliente son un 15% ms rentables
(como promedio)
EJEMPLO DE DECLOGO PARA MEDIR LA INVOLUCRACIN DE LA
ALTA DIRECCIN EN LA CALIDAD
La alta direccin desarrolla el liderazgo en la gestin de la calidad (esta
caracterstica fue la piedra angular del xito de las empresas japonesas)
La alta direccin impone la mejora de la calidad como un necesidad,
con:
o Mxima importancia
o Mxima urgencia
o Mxima prioridad
El liderazgo de la calidad es una misin personal del presidente, director
general o director gerente de la empresa
La alta direccin formula, actualiza y hace cumplir la poltica y la
estrategia de calidad de la empresa
La alta direccin mantiene contacto con clientes externos y proveedores
externos de la empresa
218
Existe un comit de calidad al mximo nivel directivo que est presidido

por la mxima autoridad de la empresa que planifica, dirige y controla el
desarrollo de la gestin de la calidad en toda la organizacin
La alta direccin participa activamente y al mximo nivel en los
proyectos y programas de calidad
La alta direccin planifica y supervisa al ms alto nivel los programas de
formacin en el mbito de la calidad
Cada directivo organiza planes anuales de mejora de la calidad dentro
del mbito de sus competencias con compromisos anuales concretos
sobre:
o Incrementos de calidad
o Eliminacin de costes de no calidad
o Reduccin de costes operativos
y ser responsable directo de su cumplimiento.
PARTICIPACIN DEL PERSONAL DE LA EMPRESA EN LA MEJORA DE
LA CALIDAD
La mejora de la calidad ser necesariamente una misin corporativa (de toda la
empresa), y por tanto de todo el personal, y slo ser posible si:
Est suficientemente motivado
Est convenientemente formado
Existe una comunicacin apropiada
Se ha implantado una organizacin sencilla, clara y eficaz, para
canalizar esa participacin
Existe el nivel de delegacin adecuado
Se reconoce explcitamente y se difunden los frutos de la participacin.
CALIDAD Y MEDICIONES
La gestin y mejora de la calidad necesita mediciones (datos), porque LO QUE
NO SE MIDE NO SE PUEDE MEJORAR; cualquier aspecto que no sea
medible pero s estimable deber estimarse lo ms exactamente posible, los
aspectos que por su propia naturaleza no sean ni medibles ni estimables
recibirn el tratamiento ms fiel posible
Algunos ejemplos de mediciones a realizar para determinar la calidad de los
servicios sanitarios, seran los siguientes.
Satisfaccin de los usuarios
219
o Porcentaje de usuarios satisfechos con la atencin recibida de su

mdico de familia
o Porcentaje de usuarios satisfechos con la atencin recibida en los
servicios de urgencia
o Porcentaje de pacientes satisfechos con la atencin recibida
durante su ingreso en hospitales
Satisfaccin de familiares y acompaantes de los hospitalizados:
o Porcentaje de familiares y acompaantes satisfechos
Calidad de acceso al servicio sanitario:
o Das de espera desde la solicitud de visita al especialista hasta su
materializacin
o Das de espera desde la prescripcin de ingreso en hospital hasta
su materializacin
ASOCIACIN ESPAOLA PARA LA NORMALIZACIN Y CERTIFICACION
(AENOR)
Organismo encargado del establecimiento y publicacin de los
estndares y normas
Respalda la aceptacin general de los trabajos realizados por los
expertos tcnicos
Garantiza a los usuarios que sus intereses han sido defendidos durante
la elaboracin de los estndares, que la norma es tcnicamente
coherente, y que no discrepa o crea duplicidad innecesaria con otros
estndares
AENOR naci en 1986 bajo la frmula jurdica de asociacin privada y
sin fines lucrativos, y con mbito multisectorial
Es miembro, entre otros, de los organismos europeos CEN (Comit
Europeo de Normalizacin) y CENELEC (Comit Europeo de
Normalizacin Electrotcnica), as como de los internacionales ISO
(Organizacin Internacional de Normalizacin) e IEC (Comisin
Electrotcnica Internacional), participando tambin en el organismo
regional del continente americano COPANT (Comisin Panamericana de
Normas Tcnicas).
Sus actividades bsicas son normalizacin y certificacin y, dentro de
esta ltima, la Certificacin de Empresas ha permitido que se haya
220
concedido ya multitud de certificados de conformidad con las Normas

ISO de Calidad a empresas de todos los sectores
La concesin del certificado de conformidad del sistema de calidad de
una empresa con las Normas ISO de Calidad , da lugar a un conjunto de
actividades que, finalmente, desembocan en la concesin del certificado
y el poder hacer uso de un logotipo de empresa certificada en todos los
documentos de la empresa
En Espaa operan actualmente otras muchas entidades certificadoras,
como BVQI, SGS, LLOYDS, etc.
AMERICAN SOCIETY FOR QUALITY CONTROL (ASQC)
Asociacin profesional sin nimo de lucro que desarrolla, promueve y ejecuta
informacin relacionada con temas de calidad y tecnologa para el sector
privado, gobierno e instituciones de enseanza; da servicio a personas y
empresas miembro tanto de Estados Unidos como del extranjero
CERTIFICACION
Proceso por el cual una organizacin independiente y acreditada ante ENAC
(AENOR, BVQI, SGS, LLOYDS, etc.), realiza una auditora fsica de la
documentacin y de las operaciones del sistema de calidad de una empresa
para comprobar que stas satisfacen las demandas exigidas por las normas o
estndares con respecto a los cuales la empresa quiere recibir el certificado.
Despus de completada la auditora con xito, la empresa recibe un certificado
donde se refleja que cumple con las demandas exigidas en dicho estndar.
DESARROLLO HISTRICO DE LAS NORMAS ISO 9000 DE
CERTIFICACIN DE SISTEMAS DE CALIDAD. En el ao 1987, las
Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO), entidad de la que forman
parte los organismos de normalizacin de otros tantos pases, aprob un
conjunto de normas en las que se establecieron los diferentes modelos de
aseguramiento de la calidad.
Esas normas de la versin de 1987 van siendo revisadas peridicamente por la
propia organizacin ISO (en la prctica cada 6 7 aos), lo que ha dado lugara
a la aparicin de las sucesivas versiones de esta normativa que han ido
apareciendo a lo largo del tiempo.
Por su importancia e inters histrico, hacemos aqu una breve referencia a las
tres normas de certificacin que existan en la versin de 1994, y en base a las
221
cuales se certificaron miles de sistemas de calidad de empresas de todos los

sectores econmicos. Estas normas eran las siguientes:
ISO 9001. Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la
calidad en el diseo/desarrollo, la produccin, la instalacin y el servicio
posventa. Aplicable cuando la conformidad con los requisitos
especificados deba ser asegurada por el suministrador durante varias
fases que pueden incluir el diseo, la produccin, la instalacin y el
servicio posventa.
calidad en la produccin y la instalacin. Aplicable cuando la
conformidad con los requisitos especificados deba de ser asegurada por
el suministrador durante la produccin y la instalacin.
calidad en la inspeccin y los ensayos finales. Aplicable cuando la
conformidad con los requisitos especificados deba de ser asegurada por
el suministrador nicamente en la inspeccin y ensayos finales.
Es importante destacar que esas tres normas histricas de certificacin de
sistemas de calidad, al igual que el resto de las elaboradas por ISO no tenan
carcter de ley, sino carcter puramente voluntario.
Su elaboracin sigui los procedimientos establecidos por ISO, y
consecuentemente, la participacin de todos los agentes involucrados y de
todos los miembros de ISO que lo deseen, se analizan a travs del Comit
Tcnico 176 (Quality Management and Quality Assurance) de esta
organizacin internacional.
La existencia de esas tres normas histricas no debe contemplarse como
opciones distintas, sino que eran complementarias de los requisitos tcnicos
del producto o servicio que produce la empresa y que, como se ha indicado
ms arriba, eran aplicables segn las actividades que desarrolla la empresa.
Al igual que sucede con la gran mayora de las normas, en las Normas ISO de
la Serie 9000 de la versin de 1994 se citaban tambin otras Normas ISO (de
la versin 94), que se requeran para consulta y/o aplicacin de aqullas como
eran la ISO 8402. Calidad. Vocabulario, y la ISO 9000. Normas para la
gestin de la Calidad y el Aseguramiento de la Calidad. Directrices para su
seleccin y utilizacin.
222
Conviene sealar, dado que estas normas de la versin 1994 tambin eran
conocidas como de Aseguramiento de la Calidad, que este concepto encierra el
conjunto de acciones planificadas y sistemticas que son necesarias para
proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisfar los
requisitos dados sobre su calidad.
Otra de las caractersticas de estas normas era su universalidad en cuanto a su
mbito sectorial de aplicacin, lo cual en ocasiones causaba cierta reticencia
en algunos sectores industriales que se consideran diferentes, lo que requiri
una labor de acercamiento a los mismos para hacerles comprender que esa
diferencia, dentro del concepto aseguramiento de la calidad, no exista.
La aparicin de estas normas internacionales a finales de los ao ochenta,
viene a coincidir con la internacionalizacin y globalizacin de los mercados, y
el consiguiente endurecimiento de los mismos, y la necesidad de incrementar la
competitividad de productos y servicios.
Esta necesidad de competitividad encuentra en la calidad el soporte bsico
para su consecucin y por ello, el hecho de disponer de unas normas
internacionales para ser utilizadas en el aseguramiento de la calidad permitir
un lenguaje universal que adems facilitar el desenvolvimiento de las
empresas dentro de mercados globalizados.
Pese a que para el conjunto de los miembros de ISO no existe obligacin de
adoptar las normas que elabora dicha organizacin, ha sido un hecho histrico
el que las Normas ISO de la serie 9000 hayan sido adoptadas por la mayora
de las organizaciones de mltiples pases, convirtindose posiblemente en el
documento disponible en ms lenguas distintas.
Como ya se a indicado anteriormente las normas certificables de la versin de
1994 fueron revisadas y como consecuencia de esta revisin se public en
Diciembre de 2000 una sola norma de certificacin de sistemas de calidad (la
ISO 9001:2000); entre Diciembre de 2000 y Diciembre de 2003 estuvieron
vigentes las tres normas de certificacin de la versin de 1994 y la nica norma
certificable de la versin 2000 (norma ISO 9001:2000).
A partir de Diciembre de 2003 dejaron de estar vigentes las de 1994 y qued
como nica norma de certificacin la ISO 9001, tanto para la versin del ao
2000 como para las versiones posteriores.
223
ESTANDARES ISO 9000. Son las normas ISO 9000, que tienen carcter
internacional y hacen referencia a la gestin y garanta de calidad. Entre sus
mltiples aspectos de inters destacan:
Se desarrollaron para ayudar a las empresas a documentar de forma
efectiva los elementos de un sistema de calidad cuya puesta en prctica
les permitir mantener un nivel de calidad efectivo.
Estos estndares, que se hicieron pblicos por primera vez en 1987, no
se centran en ninguna industria, servicio o producto especfico.
Fueron creados por la Organizacin Internacional de Estandarizacin
(ISO).
ISO es una agencia internacional especializada en estndares y est
formada por los organismos dedicados a la creacin de estndares de
ms de cien pases diferentes.
CIRCULOS DE CALIDAD
Grupos de automejora formados por un nmero reducido de empleados
(10 menos) y sus supervisores.
Constitucin voluntaria por parte de sus integrantes.
Siempre tratan problemas de carcter local.
Nunca temas o aspectos o problemas de carcter general.
ERRORES HISTRICOS DE LAS EMPRESAS DE OCCIDENTE EN SUS
ENFOQUES DE LA CALIDAD
No exista un compromiso claro, permanente y decidido de la alta
direccin con la calidad (la alta direccin no lideraba la calidad)
Las responsabilidades en el mbito de la calidad o no estaban
asignadas o correspondan al departamento de calidad
La prioridad principal de la gestin no era la calidad, como grado de
satisfaccin del cliente, sino los costes, las entregas, etc.
Las actuaciones de la empresa se adecuaban a las acciones de las
empresas competidoras, y no a las necesidades y expectativas de los
clientes
Se consideraba la calidad como un problema exclusivo de los procesos
de produccin, y no de todos y cada uno de los procesos empresariales
Cultura de la correccin en lugar de cultura de la prevencin
Costes de no calidad enmascarados en los costes estndar.
224
COMPARACION JAPON-OCCIDENTE EN EL AMBITO DE LA CALIDAD

CALIDAD DE PRODUCTOS
OCCIDENTE
JAPON
1950 1960 1970 1980 1990 AOS
En 1980 con el programa de televisin SI LO HACEN LOS

JAPONESES, POR QU NO PODEMOS HACERLO NOSOTROS?
emitido por la cadena NBC, las empresas americanas descubrieron
que los pioneros de la calidad japonesa eran americanos (Deming,
Juran, etc.)
A partir de 1980 las grandes empresas americanas comenzaron de
forma continua y sistemtica sus programas de calidad total y los
dotaron de los recursos adecuados
El diferencial de calidad entre Occidente y Japn (a favor de
occidentedesde los aos posteriores a la segunda guerra mundial) se
anul a comienzo de la dcada de los aos 70; haba sido favorable a
Occidente, pas a ser favorable a Japn y continu aumentando (A
FAVOR DE Japn) producindose el quiebro de tendencia en los
primeros aos de la dcada de los 90
En 1984 el congreso americano promulg una ley que autorizaba al
presidente de los Estados Unidos a declarar el mes de Octubre como
Mes Nacional de la Calidad; en la primera proclamacin el presidente
Reagan pronunci la siguiente frase: LA CALIDAD EN LA INDUSTRIA Y
EN LOS SERVICIOS CONTRIBUYE A AUMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD, A REDUCIR LOS COSTES Y A INCREMENTAR LA
SATISFACCIN DEL CONSUMIDOR
En Octubre de 1985 se desarroll la primera campaa para la calidad en
Estados Unidos bajo el nombre EL RENACIMIENTO DE LA CALIDAD
EN AMERICA
225
En 1988 el presidente Reagan anunci la institucin de un premio

nacional anual para las empresas que alcancen un especial nivel en el
Campo de Calidad; se le denomin Premio Malcolm Baldrige Award en
memoria de ese ministro de Comercio de Reagan, gran promotor de la
Calidad y muerto unos aos antes, y se otorga cada ao a un mximo
de 6 empresas
En 1988 el lema de la Campaa fue: SUPERAR LAS NECESIDADES
DEL CLIENTE MEDIANTE EL INCREMENTO DE LA CALIDAD, y en su
documento promocional aparecan seis estrategias ganadoras que se
sugeran a todas las sociedades americanas.
o ESTRATEGIA N1: Convirtete en el socio de tus clientes (IBM
y otras)
o ESTRATEGIA N2: Implica a tus empleados en el Business de
tu empresa (General Motors y otras)
o ESTRATEGIA N3: Colabora activamente con los proveedores
(Xerox y otras)
o ESTRATEGIA N4: Mide la satisfaccin del cliente (Metropolitan
Life Insurance y otras)
o ESTRATEGIA N5: Innovad, innovad y renovad (Cultura de la
innovacin permanente)
o ESTRATEGIA N6: Compite sobre la base de la mejora continua
(Ford y otras)
IMPORTANCIA HISTORICA DE LOS COSTES DE NO CALIDAD EN
ESTADOS UNIDOS
Segn consign la revista FORTUNE: En la dcada de los 80 y en las
empresas industriales americanas, los costes para controlar que las cosas
estn bien hechas y para arreglar las que no marchan bien absorbe entre un 15
y un 30% de la facturacin; este porcentaje llega al 35% en el sector servicios.
En las empresas japonesas estos costes se sitan entre el 5 y el 10% de la
facturacin
Segn una declaracin histrica de IBM: En la dcada de los 80 el 30% de los
costes de produccin de nuestras fbricas de Amrica, en las que trabajan
110.000 personas, son imputables a que no se hacen bien las cosas la primera
vez. Parece lgico pensar que en la mayora de las empresas esos costes
226
seran mayores, porque en IBM la calidad siempre ha alcanzado niveles

elevados.
CALIDAD Y DIRECCIN EMPRESARIAL
Los mximos dirigentes de las empresas deben ser los ms involucrados con la
calidad, deben ser y ejercer de lderes de la calidad
La alta direccin debe desterrar de la cultura de la empresa la creencia de que
la calidad es algo exclusivamente tcnico, ligado a los procesos de produccin,
y competencia nica del departamento de calidad
En la evaluacin y valoracin de los directivos, un factor fundamental deben ser
los niveles de calidad alcanzados por la empresa
La direccin no debe sacrificar la calidad cuando entre en conflicto con otros
factores (costes, entregas, etc.)
La direccin debe mantener continuamente al mximo nivel la importancia de la
calidad; debe evitar que la calidad solo sea importante cuando ya se ha
convertido en un problema
La direccin debe cambiar en la cultura de la empresa la creencia LA
CALIDAD ES CARA Y REPRESENTAR UN COSTE IMPORTANTE PARA LA
EMPRESA, por el convencimiento A MEDIO Y LARGO PLAZO, LA CALIDAD
TRAER CONSIGO DISMINUCION DE COSTES Y AUMENTO DE
BENEFICIOS
La direccin debe cambiar la creencia SI SE AUMENTA LA CALIDAD,
DISMINUIR LA PRODUCTIVIDAD por el convencimiento LOS
INCREMENTOS DE CALIDAD SE TRADUCIRN EN AUMENTOS DE
PRODUCTIVIDAD
La direccin estar convencida de que la calidad no tiene lmites, y en
consecuencia desterrar de la cultura de la empresa la creencia SIEMPRE
HABR UN NMERO MS O MENOS GRANDE DE PRODUCTOS
DEFECTUOSOS
La direccin debe desterrar de la cultura de la empresa el hbito de OCULTAR
LOS DEFECTOS Y ERRORES PARA QUE SE OLVIDEN Y NO
TRASCIENDAN y substituirlo por el convencimiento de PREVENIR
ERRORES PARA QUE NO OCURRAN Y, CUANDO A PESAR DE LA
PREVENCION SE PRODUZCAN, ANALIZARLOS PARA IMPLANTAR LAS
MEDIDAS CORRECTORAS QUE ASEGUREN QUE NO SE VOLVERN A
REPETIR.
227
La direccin debe estimular al mximo la presentacin de sugerencias de

mejora, por parte de los clientes.
La direccin debe facilitar al mximo la presentacin de las quejas de los
clientes que se sientan perjudicados, y debe resolverlas con prontitud.
CALIDAD, EXCELENCIA Y GLOBALIDAD
La excelencia es la meta ltima que toda organizacin debe perseguir
La excelencia es difcil de conseguir, y por su carcter dinmico es
mucho ms difcil de mantener, que de alcanzar
La consecucin y aseguramiento de la excelencia a nivel de toda la
empresa es el objetivo final de la calidad, y por eso la calidad incluye
todo lo relacionado con la empresa y su entorno:
o Excelencia
o Competitividad
o Productividad
o Costes
o Entregas
o Productos
o Personal
o Motivacin
o Resultados
o Beneficios
o Servicio al cliente
o Accionistas
o Procesos productivos
o Procesos administrativos
o Procesos de gestin
o Etc.
Por tanto la calidad contemplar:
o Calidad de la organizacin
o Calidad de los procedimientos
o Calidad de los puestos de trabajo
o Calidad del producto
o Calidad de atencin al cliente
o Calidad de las entregas
228
o Calidad del servicio postventa

o Calidad de pagos
o Calidad de cobros
o Etc.
CALIDAD REQUERIDA, CALIDAD ESPERADA, CALIDAD LATENTE Y
SATISFACCION DEL CLIENTE
La calidad requerida se alcanza cuando el cliente proporciona todas las
caractersticas y especificaciones del producto o servicio que necesita, y
ste las cumple ntegramente
La calidad esperada se tiene cuando el producto o servicio, adems de
tener la calidad requerida, cumple aquellos aspectos en los que el
cliente ni siquiera piensa porque da por hecho que no existir ningn
problema con ellos
La calidad latente se consigue cuando el cliente descubre que el
producto o servicio le proporciona algo que no esperaba y que le
satisface (calidad de nuevas sensaciones)
Las empresas lderes pretenden que sus productos tengan toda la
calidad requerida, toda la calidad esperada, y la mxima calidad latente
El cliente actual tiene exigencias potenciales ilimitadas, que muchas
veces no es capaz de descubrir ni concretar, otorgando ventaja potencial
competitiva a las empresas que las descubran
La calidad requerida y la calidad esperada son solo una parte de la
satisfaccin total del cliente
Cuanta ms calidad latente aada la empresa a la calidad esperada y a
la calidad requerida, ms se aproximar a la satisfaccin total del cliente
El futuro de las empresas actuales necesariamente para por la calidad
latente, porque los clientes siempre desearn algo nuevo aunque no
sepan concretarlo.
APLICABILIDAD DE LOS SISTEMAS DE GESTIN DE LA

CALIDAD A LAS PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS
Introduccin. La calidad no discrimina a las empresas por su tamao, ni por
su sector de actividad ni por alguna otra caracterstica; por ello, desde un punto
de vista conceptual, lo que se expone en el presente curso vale para cualquier
empresa con independencia de que en base a parmetros de magnitud de
229
plantilla y/ de cifra de facturacin se la pueda clasificar de GRAN EMPRESA,

MEDIANA EMPRESA o PEQUEA EMPRESA. En consonancia con la
terminologa en curso, denominaremos PYMEs al conjunto de las pequeas y
medianas empresas cuyas plantillas no superan los 250 empleados.
Sin embargo, y aunque los conceptos de calidad y de todo lo relacionado con
ella (Herramientas de Calidad, Sistema de Calidad, Auditoras de Calidad,
Costes de Calidad, Modelos de Gestin de Calidad, Control de Calidad,
Certificacin de Sistemas de Calidad, etc.) sean los mismos para las grandes
empresas y para las PYMEs, es evidente que una gran empresa tiene ms
medios y recursos que una PYME a la hora de disear, planificar, implantar y
mejorar su sistema de calidad.
Por ello es necesario hacer las pertinentes recomendaciones en orden a la
eficaz aplicabilidad de la calidad en las pequeas y medianas empresas, para
conseguir la mxima eficacia y la mayor eficiencia en todas aquellas PYMEs
que decidan implantar o mejorar su Sistema de Gestin de Calidad (SGC).
Estas recomendaciones valen para todos y cada uno de los mdulos que
configuran el presente curso.
Necesidad de los Sistemas de Gestin de Calidad (SGCs) para las PYMEs.

La sociedad de los paises desarrollados est atravesando un perodo de
cambios sociales, tecnolgicos y sobre todo culturales, que pueden convertirse
en una amenaza para la supervivencia de las PYMEs o en un factor de xito y
crecimiento si saben aprovecharlos.
Entre los cambios que tienen especial relevancia para las PYMEs, por el
impacto que pueden producir en ellas, destacan:
Los productos pierden actualidad aceleradamente por el lanzamiento,
cada vez mas frecuente, de otros productos sustitutivos mejores y ms
baratos.
Algunos pases, para captar recursos financieros, abaratan
artificialmente los precios de sus productos, induciendo la prdida de
competitividad en las PYMEs de paises con sistemas de proteccin
social ms avanzados y consolidados.
La competencia aplica, cada da en mayor grado, tecnologas punta
haciendo que los procesos de muchas PYMEs se vuelvan ineficientes
230
para satisfacer los crecientes niveles de calidad requeridos por el

mercado.
Surgen continuamente nuevas exigencias normativas, de procedencia
nacional o internacional, difciles de cumplir con los actuales procesos
implantados en muchas PYMEs.
Cuando en una PYME la mejora de los procesos actuales no es
suficiente para proporcionarle el nivel de competitividad que le exige el
mercado, es necesario acudir al mix reingeniera-calidad.
Todo esto caracteriza al momento y entorno actuales, y hace que pequeas y
medianas empresas que parecan totalmente consolidadas, estn viendo
amenazada su supervivencia; esto obliga a las empresas grandes, medianas y
pequeas a crear condiciones internas que garanticen su supervivencia en el
largo plazo, y estas condiciones pasan obligatoriamente por el aumento de la
calidad de sus productos y servicios, lo cual no es posible sin sistemas de
calidad eficaces y eficientes.
Por otra parte es evidente la continua y progresiva globalizacin de la
economa mundial, que impone, entre otras muchas exigencias, la
implementacin de Sistemas de Calidad internacionalmente reconocidos, entre
los cuales - y tambin en las PYMEs espaolas -, es absolutamente mayoritario
el Modelo de Gestin de Calidad ISO 9000.
CONCLUSIN : Las PYMEs estn obligadas a implantar sistemas de gestin
de calidad para adecuarse a las exigencias de un cliente cada vez ms
exigente y poder competir con xito con las grandes compaas que ya han
desarrollado con anterioridad sus sistemas de aseguramiento y de gestin de la
calidad.
Las PYMEs en las economas nacionales y la importancia de la calidad.

Las economas nacionales tienen el desafo permanente de robustecer el nivel
de competitividad de sus industrias manufacturera y de servicios,
principalmente en el mbito de las pequeas y medianas empresas, que
constituyen el verdadero motor de las economas de los paises desarrollados.
En un contexto de fuerte competencia para las PYMEs, con un estancamiento
de las ventas y con precios que no pueden aumentar (al contrario, muchas
empresas deben bajarlos para hacer frente a la competencia), la mejor
231
alternativa es mejorar los costes; y entre ellos, uno de ms importantes es el

coste que genera la falta de calidad (desperdicios, mermas, reprocesos,
reclamaciones de clientes, etc.).
Por todo ello la gestin de la calidad adems de ser una necesidad ineludible
para cualquier PYME de cualquier sector econmico, debe ser llevada a cabo
en trminos de mxima eficiencia; sin embargo, y tal como se ha comentado
anteriormente, para desarrollar un Sistema de Calidad efectivo, una PYME
debe superar los inconvenientes que se derivan de su propias condiciones:
Pequeo tamao y ausencia de economas de escala.
Frecuente carencia de infraestructuras.
Carencia de recursos humanos con formacin y cultura adecuadas en el
mbito de la calidad.
Insuficiencia de recursos y medios materiales para desarrollar proyectos
de implantacin y mejora de sistemas de calidad.
Etc.
Por todo ello, actualmente y a pesar de los muchos SGC implantados en
empresas de todos los sectores econmicos, su aplicacin eficiente en las
PYMES sigue siendo un reto para muchas empresas de este segmento. El
proyecto suele encontrar dificultades significativas en sus comienzos por los
costes que requiere su desarrollo e implementacin y por la incertidumbre (para
la direccin y personal de la PYME) en cuanto a las ventajas competitivas que
le aportar en el corto y medio plazo.
A pesar de ello, la necesidad de cumplir ciertos requisitos procedentes
fundamentalmente de los clientes, las obliga a desarrollar un Sistema de
Calidad, ya sea:
Para acceder a nuevos mercados.
Para satisfacer exigencias de clientes significativos.
Para optimizar el rendimiento de la tecnologa existente.
Para aumentar el nivel de satisfaccin de su parque de clientes.
Para aumentar el grado de fidelizacin de sus clientes estratgicos.
Para aprovechar ayudas y subvenciones existentes al efecto.
Para cumplir compromisos contraidos con asociaciones profesionales a
las que se han adherido. Etc.
232
CONCLUSIN: Para una PYME la organizacin de un Sistema de Calidad

representa una fuerte inversin de tiempo y de dinero.
Para que esta inversin sea viable, es preciso asegurarse de que dicho
esfuerzo cristalizar en:
Mejoras de productividad.
Aumento de la competitividad.
Mejor aprovechamiento de las oportunidades de mercado.
Mayor eficacia en cuanto a la consecucin de los objetivos establecidos.
Mejora de la eficiencia interna en toda la empresa.
Primar la prevencin de errores frente a la correccin de errores ya
cometidos.
Mejora de la imagen de los productos y servicios de la empresa, y de la
empresa en su conjunto.
Etc.
Enfoque de proyectos de sistemas de calidad en las PYMEs.

Estos proyectos deben enfocarse de manera que se eviten errores en las
etapas iniciales del proyecto, porque la experiencia demuestra que las
decisiones tomadas en las primeras etapas de introduccin y desarrollo del
Sistema de Calidad en una PYME determinarn los efectos de mayor impacto
sobre el xito del mismo.
Con este propsito se recomienda especial atencin en el planteamiento y
desarrollo de los pasos que se detallan a continuacin.
DIAGNSTICO: Para implantar un SGC eficaz en una PYME, es
imprescindible comprender su idiosincrasia y los valores culturales dominantes
en ella; y para ello se debe efectuar un diagnstico.
En ste se debe obtener un perfil de la PYME que incluya todos los aspectos
relativos a la cultura de la empresa, sus valores, la organizacin, el ambiente
de trabajo, los procesos productivos y de prestacin de servicios, el
conocimiento que se tenga de los clientes y proveedores, las caractersticas de
la competencia, las relaciones con la sociedad de su entorno, las relaciones
con las administraciones etc.
233
Muchas PYMES (especialmente las empresas familiares) presentan

particularidades que deben ser detectadas y analizadas antes de iniciar el
diseo del Sistema de la Calidad.
Entre stas particularidades destacan :
Frecuentemente soportan una conduccin excesivamente centralizada:
una dependencia total del dueo en los procesos decisorios y en las
funciones de coordinacin y de control, situacin que atenta contra una
definicin clara de roles y responsabilidades, privando de toda
capacidad de iniciativa a los dems miembros de la organizacin.
Atravesaron o atraviesan el clsico shock de crecimiento asociado al
trnsito desde negocio personal a pequea empresa, y desde sta a
mediana empresa.
Generalmente operan con una estructura mnima de recursos humanos,
y con un perfil menos profesionalizado que el de las grandes empresas.
Generalmente tienen limitaciones para efectuar inversiones en nuevos
proyectos, y ms an en proyectos poco tangibles en un principio y a
corto plazo, como son los proyectos de implantacin de sistemas de
calidad.
SENSIBILIZACIN HACIA LA CALIDAD: Para que una PYME decida
desarrollar su Sistema de Calidad debe comenzar por descubrir que el cambio
fundamental actual radica en que el cliente puede elegir libremente entre
muchos productos, y que las empresas deben ocuparse de atraerlo y retenerlo.
Por ello, la calidad y la actitud de servicio resultan factores decisivos para
competir con xito, porque se ha pasado de el cliente siempre tiene razn a
el cliente es nuestra razn.
Es fundamental que se entienda que las PYMES tienen futuro en todos los
paises desarrollados, pero si quieren sobrevivir, deben adaptarse a los cambios
que impone el mercado; esta es una realidad que debe ser comprendida desde
la direccin hasta el ultimo empleado de la empresa.
Por otro lado, los tiempos disponibles para las PYMEs se acortan, y muchas
veces no hay segundas oportunidades.
Otro problema bsico radica en el cambio cultural, es lgico esperar que el
personal de una PYME no respondan de forma entusiasta a los cambios
profundos en la organizacin, pues el hombre es resistente a los cambios por
234
naturaleza; esto se previene y minimiza estimulando a trabajar en equipo e

involucrando a las personas en el desarrollo del sistema de calidad siendo
imprescindible la concienciacin, el liderazgo y la implicacin de la cabeza
visible de la empresa (habitualmente el propietario de la misma).
En general, las PYME disponen de escaso personal cualificado, lo que
representa una importante restriccin; adems, puede suceder que, por una
direccin excesivamente paternalista, se tienda a subestimar la capacidad de
los colaboradores, dudando de su idoneidad para responder a desafos de este
tipo (desgraciadamente es frecuente escuchar que no se puede confiar en la
gente y que los dueos o el personal con mando se deben encargar de todo).
Para comprometer al personal de la PYME en el desarrollo de su Sistema de
Calidad, es necesario iniciar un proceso de concienciacin y continuarlo
durante todo el proyecto. Se puede comenzar con un seminario de
sensibilizacin, para continuar despus intensificando las ideas en todos los
niveles de la PYME.
Este proceso requiere de tiempo para decantar dudas, madurar los conceptos y
captar su importancia para lograr el xito en la implantacin del SGC.En este
punto es fundamental que la direccin reconozca en todo momento la
importancia que tienen los recursos humanos en la empresa y que no es
posible mantener ningn Sistema de Calidad eficaz sin su compromiso y
participacin activa.
PRIMACA ABSOLUTA DEL TRABAJO EN EQUIPO: Debe evitarse
radicalmente cargar todas las responsabilidades en los directivos de la
organizacin.
Lo aconsejable es formar un equipo de trabajo con personal de los diferentes
niveles de la empresa y con algn consultor externo especializado, que acte
de gua y que apoye con las herramientas y orientaciones necesarias para
alcanzar los objetivos establecidos en relacin con el SGC.
IDENTIFICACIN Y VALORACIN DE LAS DIFICULTADES A SUPERAR:
Cuando una empresa decide estructurar e implantar un Sistema de Calidad
debe enfrentar y superar los problemas propios del desarrollo.
En el caso de las PYMES, estos problemas son habitualmente de mayor
envergadura, debido a una serie de factores, entre los cuales destacan:
Escasos recursos disponibles.
235
Mayor dificultad para entender y aplicar las normas relacionadas con el

SGC.
Mayor incidencia de los costes asociados a la implementacin y
mantenimiento del Sistema de Calidad.
Peculiaridades de la cultura dominante en la empresa.
IDENTIFICACIN Y VALORACIN DE POTENCIALES VENTAJAS: Frente a
los problemas e inconvenientes ya reseados, las PYMES tienen la
particularidad de una mayor flexibilidad y agilidad en sus respuestas a los
requerimientos de calidad, lo que facilita el diseo de su SGC.
En este diseo se debe tener en cuenta que la clave del xito se encuentra en
no intentar que la normativa en cuyo marco se disea el SGC (en las PYMES
espaolas ser con toda probabilidad ISO 9000), prevalezca sobre la realidad
de la PYME; es la Norma la que, gracias a su flexibilidad, debe adaptarse a
la situacin concreta de la empresa para desarrollar un Sistema de
Calidad simple y efectivo, y con la mnima cantidad de papeles.
No se debe implantar en la PYME un esquema prefabricado porque generar
mayor papeleo y burocracia y, lo que es peor, crear un ambiente conflictivo y
de resistencia.
ANLISIS ECONMICO: Considerando que para la Direccin de la PYME no
existir calidad sin rentabilidad, para lograr la total involucracin de la Direccin
en el Sistema de Calidad, es esencial aplicar indicadores de rentabilidad a
corto, medio y largo plazo; as mismo se debera implantar un sistema de
clculo de costes totales de calidad, que permita demostrar cuantitativamente
que el Sistema de Gestin de la Calidad mejora la rentabilidad de la empresa.
CERTIFICACIN DEL SGC: Los sistemas de gestin de calidad de las PYMEs
diseados en el marco de la normativa ISO 9000 deben ser certificados por
alguna de las varias entidades acreditadas al efecto (AENOR, SGS,BVQI, etc),
y esta certificacin debe ser mantenida y renovada peridicamente.
Para alcanzar con xito la certificacin, todo el proceso debe basarse en una
continua sensibilizacin, concienciacin y capacitacin de los recursos
humanos de la empresa, con el convencimiento de que el elemento que
diferencia a una empresa respecto de sus competidores es su gente, que a la
larga es el capital ms valioso.
236
CUESTIONARIO RESUELTO
Q1-. Relacin entre Gestin de la calidad y cultura de empresa.
La gestin de la calidad en las empresas actuales debe ser entendida
como un cambio de cultura a largo plazo y para toda la empresa.
Q2-. Cul es el principio fundamental que debe guiar la gestin de la calidad

en la empresa actual?.
Conseguir y mantener la satisfaccin total del cliente.
Q3-. Relacin entre las estrategias basada en la calidad, y los objetivos bsicos
de las empresas.
Las estrategias basadas en la calidad son las que mejor aseguran la
estabilidad, el crecimiento y la rentabilidad de las empresas actuales.
Q4-. Relacin entre calidad y coste operativo de la empresa.

Suponiendo realizadas las inversiones requeridas, los incrementos de
calidad deberan traducirse, a medio y largo plazo, en una disminucin de
los costes operativos.
Q5-. Relacin entre calidad, reaccin a problemas que ya han ocurrido y

prevencin de problemas para que no ocurran.
Tomar medidas correctas despus de que ha tenido lugar un problema, no
es calidad. Calidad es tomar las medidas preventivas adecuadas que
aseguren que no habr problemas, y corregir de forma inmediata aquellos
(que a pesar de todo) se presenten.
Q6-. Relacin entre calidad e imagen de empresa.

La calidad de los productos/servicios de una empresa incrementan su
buena imagen.
Q7-. Relacin entre calidad, puestos de trabajo y motivacin de los

trabajadores.
La calidad fortalece los puestos de trabajo y aumenta la motivacin de los
trabajadores.
237
Q8-. Relacin entre calidad, clientes y publicidad.

La calidad aumenta la fidelidad de los clientes a la empresa; los clientes
satisfechos y fieles a la empresa, gracias a la calidad que perciben,
hablarn muy bien de sus productos y servicios, haciendo una publicidad
gratuita, positiva y muy eficaz.
Q9-. Relacin entre calidad, iniciativa de los trabajadores y creatividad de

los trabajadores.
La consecucin y mantenimiento del nivel de calidad que necesitan las
empresas actuales, solo es posible si todos los trabajadores (cada uno a su
nivel) aportan toda su iniciativa y toda su creatividad.
Q10-. Primer paso para implantar la estrategia de la calidad.

Determinar las necesidades y expectativas de los clientes actuales y
potenciales de la empresa.
Q11-. Tres condiciones bsicas de la formacin de los trabajadores en una

empresa con estrategia basada en la calidad.
La formacin ser eminentemente preventiva, ser sistemtica, abarcar
todos los niveles jerrquicos.
Q12-. Formas de contribucin de la calidad al beneficio de la empresa.

Anula (o disminuye) los fallos y por tanto sus costes.
Aumenta el nmero de clientes y las ventas por cliente, por tanto
incrementa el beneficio directo de las ventas.
Q13-. Quien debe juzgar el nivel de calidad de una empresa?.

Los clientes y consumidores de sus productos y servicios.
Q14-. Cul es el punto final de la calidad? Por qu?.

La calidad no tiene punto final, porque busca la perfeccin absoluta
(excelencia) en todos los factores, y la perfeccin absoluta es inalcanzable
al menos de forma permanente.
238
Q15-. En qu tipo de mercado es ms y menos necesaria la calidad para las

empresas?.
La calidad es imprescindible en mercados abiertos a la libre competencia
nacional o extranjera; y es menos necesaria en mercados protegidos contra
la libre competencia. A mayor competencia, mayor necesidad de calidad.
Q16-. Relacin entre calidad y productividad.

Los aumentos de calidad generan de manera natural e inevitable
incrementos de productividad; la verdadera calidad siempre va
acompaada de aumentos de productividad.
Q17-. Por qu en la poca de la produccin artesanal no existan graves

problemas de calidad?
Porque exista una comunicacin y un contacto permanentes entre
fabricante y cliente en presencia del producto que se estaba elaborando.
Q18-. Cmo se expresaba el nivel de calidad alcanzado en produccin

cuando la calidad se entenda como conformidad con las especificaciones?.
Se expresaba mediante el porcentaje de productos elaborados que eran
conformes con las especificaciones; ese porcentaje poda obtenerse
verificando todos los productos elaborados, o verificando una muestra
representativa de la poblacin de productos elaborados.
Q19-. Cules eran los factores determinantes de la calidad de un producto,

cuando esta se entenda como conformidad con las especificaciones?.
Dos factores: materias primas y proceso de produccin.
Q20-. Quien y cundo defini la calidad de un producto o servicio como su

aptitud para el uso?.
Juran en 1950.
Q21-. Qu diferencia fundamental introduce la definicin de calidad como

aptitud para el uso frente a su definicin anterior como conformidad con las
especificaciones?.
239
La definicin conformidad con las especificaciones da por supuesto que

las especificaciones son correctas.
La definicin aptitud para el uso recoge la posibilidad de error en las
especificaciones o en el diseo, y por tanto considera que son cuatro los
factores que determinan la calidad de un producto o servicio:
especificaciones, diseo, materias primas y proceso de produccin.
Q22-. Relacin entre calidad y nmero de niveles jerrquicos en la empresa.

La estrategia y la gestin basadas en la calidad, han trado consigo una
brusca disminucin del nmero de niveles jerrquicos existentes en las
empresas (que han pasado en muchos casos de 7 a 3).
Q23-. Quien fue el primero en responsabilizar al trabajador de la calidad de

las operaciones que realiza suprimiendo numerosos controles?.
Crosby a mediados de la dcada de los 60.
Q24-. Quin acu la expresin calidad total?.

Deming en la dcada de los 70.
Q25-. Relacin entre Calidad Total y los catorce puntos de Deming.

Con la expresin Calidad Total, Deming pretendi sintetizar sus 14
puntos.
Q26-. La recomendacin de proveedor nico formulada por Deming en su

punto 4. Es en trminos generales - correcta o errnea?.
Errnea, porque el riesgo que asume la empresa es generalmente superior
a las ventajas que obtiene en el precio.
Q27-. Es vlida en el momento actual la definicin de calidad conformidad

con las especificaciones establecidas por el fabricante?.
No, porque actualmente la calidad se mide en funcin de las necesidades y
expectativas del cliente, y no de las especificaciones del fabricante.
Q28-. Es vlido afirmar que en una empresa la calidad nace en el

departamento de Calidad, y desde l se difunde al resto de la empresa?.
240
La afirmacin no es vlida, porque la calidad nace en todos los puntos de la

empresa (Departamentos, personas, mquinas, procedimientos,
actividades, etc.).
Q29-. Es valido afirmar que en una empresa los errores y problemas de

calidad solo afectan al Departamento de Calidad?.
La afirmacin no es vlida porque los errores y problemas de calidad
pueden originarse en cualquier punto de la empresa, y por tanto afectarn
a toda la empresa.
Q30-. Qu problemas de calidad de un producto son imputables a la mano de

obra directa?.
nicamente aquellos que son controlables por la mano de obra directa, el
resto no.
Q31-. Es correcta la frase en una empresa con el mximo nivel de la calidad,

todos los empleados resolvern a la primera y de forma correcta los problemas
que se presenten? Cul sera la frase correcta?.
La frase no es correcta porque el mximo nivel de calidad se alcanza
cuando se previene la aparicin de problemas y se evita que aparezcan.
La frase correcta sera en una empresa con el mximo nivel de calidad,
todos los empleados previenen los problemas y evitan que estos se
presenten.
Q32-. Principales etapas habidas en la gestin de la calidad.

1- Etapa de deteccin-correccin.
2- Etapa de prevencin .
3- Etapa de Calidad Total.
4- Etapa del rey cliente y de la calidad concertada.
Q33-. Justificar con un ejemplo la unidimensionalidad de la calidad a principios

de 1950 y la multidimensionalidad de la calidad actual.
241
En el comienzo de la dcada de los 50, la calidad era tanto por ciento de

defectos por cien unidades, y de ah su carcter unidimensional (se
limitaba exclusivamente a identificar defectos del producto).
Actualmente la calidad es multidimensional, y entre sus muchas
dimensiones destacan:
-. Satisfaccin total del cliente.
-. Prevencin de defectos.
-. Identificacin de defectos producidos.
-. Costes.
-. Entrega en las condiciones pactadas.
-. Reduccin de ciclos.
-. Etc.
Q34-. Puede una empresa en rgimen de competencia controlar el precio?

Por qu? Cual es la consecuencia que deben extraer las empresas sobre la
imposibilidad de controlar los precios a largo plazo?.
-. No.
-. Porque el precio lo fija el mercado.
-. Las empresas no deben pretender controlar el precio, sino el coste.
Q35-. Puede una empresa en rgimen de competencia controlar y optimizar

sus costes operativos a medio y largo plazo? Por qu? Cual es la
consecuencia?.
-. Si.
-. Porque costes operativos dependen mayoritariamente de la empresa,
excepto en lo que se refiere a las materias y servicios que necesite comprar a
sus proveedores.
-. Las empresas deben centrar sus esfuerzos en controlar y optimizar sus
costes operativos, situndolos y mantenindolos en el nivel mnimo que en
cada caso corresponda.
242
Q36-. La sucesin de etapas que ha tenido lugar a lo largo del tiempo en la

gestin de la calidad significa que cada etapa transcurrida es algo histrico
que no existe en el momento actual?.
No. Lo que significa es que los paradigmas de las etapas ya transcurridas
se consideran alcanzados, y por ello en etapas posteriores se han
incorporado nuevos paradigmas mantenindose total o parcialmente
aquellos que ya haban sido alcanzados y consolidados.
As por ejemplo, aunque la etapa de deteccin-correccin es historia, en
muchas empresas y en mayor o menor grado se siguen realizando
actividades de deteccin-correccin para mantener o incrementar el nivel
de calidad de sus productos y servicios.
Aunque obviamente las empresas que en la actualidad son lderes en
calidad, estn centradas en incrementarla en base a la calidad concertada
con sus clientes, proveedores, instituciones y dems partes interesadas.
Espacio para notas del alumno:
243
GESTIN DE LA CALIDAD
PRINCIPIOS BSICOS DE LA GESTIN
Toma de decisiones
El xito en nuestro trabajo depende en muchas ocasiones de haber adoptado
la decisin adecuada en el momento adecuado. N. Maier afirma que adems
del tiempo, el xito en la toma de decisiones depende de otras dos variables:
Preocupacin por la Calidad: Implica la bsqueda de una solucin
tcnicamente buena a un problema.
Preocupacin por la aceptacin de nuestra decisin: Busca el
compromiso de las personas que van a llevar a cabo nuestra solucin o
se van a ver afectados por ella.
El grado de preocupacin por las dos dimensiones est estrechamente
relacionado con la eficacia.
Decisin Eficaz: Calidad x Aceptacin
La decisin eficaz es aquella que soluciona el problema, y que se pone en

prctica debido a su aceptacin. Dependiendo de la ocasin, se deber hacer
mayor o menor hincapi en la calidad o en la aceptacin. Es preferible una
solucin suficientemente buena que reciba el apoyo de las personas que una
excelente idea detestada por todos.
Proceso de Toma de Decisiones.

Un modelo de proceso de toma de decisiones est compuesto por distintas
etapas, que implican lo que Kepner y Tregoe denominan los cuatro patrones
bsicos del pensamiento, para convertirlos en procesos racionales de direccin
(supone pensar con mtodo y sin precipitacin).
Redefinir: Es una tendencia humana a buscar soluciones antes de haber
comprendido un problema. Hay que luchar contra esta tendencia y retrasar la
decisin hasta reenfocar el problema.
Comprender bien la situacin exige un esfuerzo imaginativo. Debemos dedicar
algn tiempo a enfocar la cuestin desde el ngulo adecuado y es necesario
averiguar qu soluciones se han aplicado con anterioridad, porque en
ocasiones la solucin intentada es el problema. Debemos responder a la
244
pregunta qu sucede?, separar lo que funciona de lo que no funciona, y fijar

prioridades.
Si alguien no puede resolver un problema, ninguna otra persona podr hacerlo
siguiendo el mismo enfoque. Debemos cambiar de enfoque, y la forma ms
fcil es compartir el problema con otras personas. Los dems no entendern el
problema de la misma forma que lo hacemos nosotros y nos permitirn
resolverlo ms fcilmente.
Analizar: En esta etapa se deben detectar los sntomas que requieren atencin,
identificar causas, y obtener la informacin pertinente relacionada con la situacin
diferenciando lo real de lo supuesto.
Implica realizar un anlisis lgico, buscar informacin y responder a la pregunta
por qu? , todas las veces que sea necesario, para descubrir cules son las
causas. Es necesario dimensionar el problema respondiendo a las preguntas
qu?, dnde?, cmo?, cundo?. Y con qu frecuencia sucede.
Optar: Esta fase se caracteriza por la generacin y evaluacin de alternativas. La
evaluacin de alternativas implica la enumeracin de las ventajas e
inconvenientes de cada una de ellas, segn los criterios apropiados en cada caso.
Los pasos a dar seran los siguientes:
Establecer criterios de valoracin imprescindibles (pasa/no pasa) y
valorables (asignar pesos relativos).
Generar alternativas y compararlas en funcin de los criterios.
Elegir la ms adecuada al caso, no la mejor en trminos absolutos.
Hay que tener en cuenta la idea de que no se puede tener todo, ganar algo
significa tambin perder algo, y hay que estar dispuesto a sacrificar lo
importante para conseguir lo fundamental.
Prever: Los problemas y las situaciones en las que debemos tomar una decisin
aparecen en el momento menos esperado. Debemos anticiparnos a los
problemas y eliminarlos antes de que crezcan, de lo contrario estaremos siempre
apagando fuegos y no conseguiremos dominar la situacin.
Debemos ser proactivos, es decir, ser dinmicos, tener iniciativa y crear
oportunidades. Cuando intuyamos un problema, es mejor anticiparse, para no
vernos obligados despus a tomar decisiones precipitadas. La visin de los
problemas potenciales implica responder a la pregunta qu nos depara el
245
futuro?. Anticipar dificultades para asegurar el xito de nuestra actividad

implica imaginar planes futuros, disponer de medios de aviso, y establecer
acciones preventivas. El esquema grfico, sera
ANALIZAR
POR QU?, POR QU?

POR QU?, POR QU?
Dimensionar con:
ENUNCIADO DE DESVIACIN
ANLISIS DE CAUSAS
ANLISIS DE EFECTOS
REDEFINIR OPTAR
QU PASA? QU HACEMOS?
Aislar lo que no marcha Crear alternativas:
Priorizar IMAGINAR
INVERSIN DE SUPUESTOS Elegir la adecuada:
METFORAS CRITICAR/VALORAR
EXAMEN DE LOS LMITES Poner en prctica
ORIENTACIN A OBJETIVOS Evaluacin / Feedback
PREVER
QU PASAR?
Anticipar problemas:
CLCULO DE PROBABILIDAD
CLCULO DE GRAVEDAD
PLANES PREVENTIVOS
Toma de decisiones en grupo

Cuando no estemos seguros de adoptar la decisin adecuada, se recomienda
recurrir al grupo, ya que el grupo mejora los resultados del promedio individual,
aunque no es superior al del mejor individuo, por lo que es necesario combinar
el trabajo individual con el del equipo.
La participacin motiva, desarrolla y enriquece, pero solo si se hace bien, en
caso contrario supone costes y poco beneficio. Lo peor de una reunin ineficaz
246
es tener que volver a repetirla, lo que implica prdida de tiempo y

desmotivacin, empeorando las expectativas futuras.
Al igual que los individuos, los grupos se desarrollan y aprenden. Para ello es
necesario mejorar el antes, durante y el despus de las reuniones. En algunas
ocasiones nos seguimos comportando de una manera muy individualista,
porque:
No realizamos una seleccin adecuada de los componentes del equipo
de trabajo, y deberamos hacerlo, ya que sus caractersticas personales
pueden favorecer o entorpecer el trabajo en grupo.
No se dedica un esfuerzo inicial a enfocar los procedimientos y criterios
de trabajo en equipo.
Cada persona trabaja a su ritmo y utilizando su propio mtodo,
fomentando el conflicto y las diferencias.
No comunicamos con el tiempo necesario el orden del da de la reunin.
Este hecho hace que los participantes no estn preparados y no puedan
realizar aportaciones valiosas. Debemos comunicar el propsito de la
reunin con la suficiente antelacin.
Al presentar los problemas personalizamos demasiado, por lo que se
crean actitudes defensivas y se buscan culpables. Debemos despertar el
inters intelectual con planteamientos que permitan la aportacin de
ideas: fijacin de metas, mejora de procesos o reparto justo de tareas.
En algunas ocasiones olvidamos el propsito de la reunin, y creemos
que hemos sido invitados para defender nuestras propias ideas,
entonces aparecen actitudes negativas: agresividad, bloqueo,
victimismo, etc.
Debemos fomentar actitudes positivas: compartir informacin, proponer
metodologa y criterios, clarificar, resumir, dar muestras de compromiso,
escuchar, etc.
Debemos tener en cuenta que las ideas deben prosperar por su propia
bondad, independientemente de quien las proponga, una idea es buena
o mala independientemente de quien la haya propuesto.
Es necesario que en el acta de la reunin queden recogidos los temas tratados
con total claridad, esto favorecer la puesta en prctica de las ideas recogidas.
247
Analisis de problemas y toma de decisiones.

Un problema es una situacin a la que nos enfrentamos, y para la cual, en un
principio no poseemos un repertorio de respuestas adecuadas. Podemos
definirlo tambin como la discrepancia entre el estado actual de las cosas y el
estado deseado. Por desgracia, un problema no siempre viene etiquetado
como "problema", y lo que para nosotros puede ser un problema, para otra
persona puede ser un estado satisfactorio, por lo que la conciencia de que es
necesario tomar una decisin, es un punto relacionado con la percepcin.
Qu es un problema?
Una oportunidad de mejora.
Algo dinmico.
Suelo tener ms de una causa.
Suele tener ms de una solucin.
Descripcin del Problema
Hay que describir exactamente el "es" mediante preguntas.
Qu?: En qu consiste la desviacin?
Cul es el defecto exactamente?
Dnde?: Dnde se presenta el fallo?
Cundo?: Cundo ocurri el fallo por primera vez?
Con qu frecuencia ocurre?
Cunto?: Cantidad, tamao, envergadura, tendencia.
Tambin debemos definir el "no es" para detectar la desviacin perfectamente.
Las mismas preguntas para el "es" nos dan la contestacin del "no es".
CONDUCTAS +
EMOCIONES
ANTECEDEN DECISIONES CONSECUEN
HECHOS
PROBLEMA
248
Clasificacin de los Problemas

Existen innumerables formas de clasificar los problemas. Un criterio que
podemos seguir es el nmero de soluciones que podemos adoptar para su
resolucin. Podemos clasificar los problemas como:
Problemas Abiertos: admiten varias soluciones.
Problemas Cerrados: admiten una nica solucin.
El tipo de problema al que nos enfrentemos determinar la estrategia a seguir
para su resolucin.
Problemas y oportunidades
Con frecuencia suele decirse que no hay problemas, sino oportunidades. No
se trata de una verdad universal, por supuesto, pero sirve para poner de
manifiesto que todo problema no debera generar reproches sino ideas
positivas respecto a la forma de resolverlo. Si se ha cometido un error, lo que
hay que hacer es analizar las causas para asegurarse de que no se vuelva a
producir. En ocasiones, cuando hay demasiados problemas solemos sentirnos
confundidos.
SI SUS SOLUCIONES PUEDEN CONVERTIRSE EN PROBLEMAS,

TRANSFORME SUS PROBLEMAS EN SOLUCIONES, O AL MENOS EN
OPORTUNIDADES
Mejorar la Capacidad de Anlisis.

Una situacin complicada muchas veces se resuelve descomponiendo el todo
en sus partes. Un anlisis de este tipo debe ajustarse a los hechos, aunque
para intentar comprender las races de un problema es preciso partir de una
opinin.
Aunque pidamos a cualquiera que busque primero los hechos, lo ms probable
es que trate de encontrar aquellos que mejor se ajusten a la idea que se ha
hecho previamente.
Hay que analizar todas las hiptesis y seleccionar las partes que haya que
estudiar y contrastar. Las opiniones constituyen un excelente punto de partida
desde el momento que se sacan a la luz y se comparan con la realidad.
Adoptar un Enfoque Sistemtico
Hay que analizar la situacin, identificar las lneas de actuacin posibles,
ponderarlas y decidir qu hacer, pero no podemos esperar a que la solucin
nos venga preparada desde el sistema.
249
Tampoco debemos esperar ni, mucho menos, considerar positivo un consenso

insustancial; las mejores decisiones proceden de una confrontacin de ideas.
Esta es la primera ley de Drucker respecto a la toma de decisiones: no hay
decisin sin desacuerdo. Es preciso que se produzca esa confrontacin para
no caer en la trampa de partir de la conclusin y buscar despus los datos que
la sustenten.
Utilizar la imaginacin
Una respuesta demasiado lgica al problema no tiene por qu ser la mejor.
Debemos aplicar el pensamiento lateral, las analogas, y la ocurrencia acrtica
(brainstorming), e inventar un enfoque totalmente nuevo.
Simplificar
Uno de los principios bsicos de la lgica es la navaja de Occam, segn la
cual los entes no han de multiplicarse sin necesidad, es decir, siempre que se
presenten varias explicaciones, adoptar la ms sencilla.
Puesta en Prctica
Un problema no se resuelve hasta que se aplica la decisin. Hay que pensar
con cuidado, no slo cmo hay que hacer la cosa (quin debe hacerla, con qu
recursos y cundo), sino tambin en los efectos que tendr sobre las personas
afectadas y hasta qu punto stas van a cooperar. Si la solucin les viene
impuesta, su cooperacin ser menor.
El mejor sistema es disponer las cosas de tal manera que todos lleguen
conjuntamente a una solucin que, de comn y libre acuerdo, consideren la
ms acorde con la situacin.
Proceso de anlisis y solucin de problemas.
El nmero y tipologa de problemas que nos podemos encontrar es
prcticamente infinito; a pesar de ello, podemos establecer una metodologa
que nos permite resolver la mayora de los problemas a los que nos podemos
enfrentar, independientemente de su naturaleza.
Podemos seguir los siguientes pasos para el anlisis y la bsqueda de la
solucin:
Definir el problema
Especificar los objetivos
Desarrollar hiptesis
Descubrir los hechos
250
Analizar los hechos

Tener en cuenta las distintas lneas de actuacin posibles
Evaluar las alternativas
Decidir e implantar
Controlar la implantacin
Definir el Especificar Desarrollo de Descubrir

Problema Objetivos Hiptesis Hechos
Analizar
Hechos
Lneas de
Controlar la Decidir e Evaluacin Actuacin
Implantacin Implantar Alternativas Posibles
251
Definir el problema: Determinar qu es lo que ha ido mal o est a punto de salir

mal. Se identifican los problemas existentes en el rea de influencia. Si el
problema no est definido correctamente la posibilidad de identificar la
verdadera causa del problema es pequea y es probable que se adopte una
solucin que no lo elimine.
Especificar los objetivos: Qu queremos conseguir al tratar el problema. Decidir
qu informacin se requiere para definir, cuantificar y llegar al ncleo del
problema. El objetivo obvio es la propia solucin, pero el objetivo real y
especfico debe ser qu es lo que queremos lograr con la solucin.
Los objetivos deben responder a cuestiones tales como: Quin, Por qu,
Cmo, Para qu, Cundo, Dnde, Cunto, etc.
Entre las caractersticas de los objetivos destacan: Escritos, Especficos,
Claros, Reales, Exigentes, Alcanzables, Compartidos, Programables, etc.
Si el objetivo es suficientemente amplio, cabr la posibilidad de definir las reas
de mejora o aspectos ms concretos en los que focalizar nuestro esfuerzo por
aportar alternativas a la hora de adoptar una solucin.
Desarrollar hiptesis: Averiguar cules pueden ser las causas del problema es
esencial para proponer alternativas de solucin. Un problema bien planteado
est medio resuelto. Cuando el problema est bien definido, se identifican sus
posibles causas.
Lo importante es averiguar la causa o causas origen del problema, y no
quedarnos solamente en razones secundarias o derivadas. Una vez recogidas
las distintas causas del problema, si es que son varias, pasaremos a su
priorizacin segn un orden de importancia.
Descubrir los hechos: Debemos contar con una base con la que comparar las
hiptesis, y desarrollar posibles lneas de actuacin. Debemos descubrir lo que
ocurre ahora y/o lo que probablemente ocurrir en el futuro.
Recogemos los datos necesarios sobre el sistema, y lo haremos
correctamente, teniendo en cuenta:
Cunta informacin se necesita
Cundo recogerla
Cmo registrar toda la informacin relativa a los hechos existentes
Prediccin sobre hechos futuros.
252
Analizar los hechos: A partir de una lista de problemas planteados, se elige

aquel que presente mayor importancia segn el criterio del grupo de trabajo.
Determinar lo que es importante, y lo que no lo es, y establecer la/s causa/s del
problema.
Tener en cuenta las distintas lneas de actuacin posibles: Enumerar las
posibles alternativas a la luz del anlisis de los hechos. El sentido comn nos
dice que cada problema puede tener ms de una alternativa de solucin.
Es necesario agrupar toda la informacin conveniente. Al interpretar los datos
es importante tener la posibilidad de pensar sobre un mximo de posibilidades.
Estaremos en condiciones de encontrar una solucin mejor cuantas ms
alternativas de solucin tengamos. Es una cuestin de creatividad.
Evaluar las alternativas: Juzgar dichas alternativas enumerando los pros y los
contras y comparando las perspectivas correspondientes con los objetivos
especficos. Valorar las consecuencias inmediatas y futuras tanto dentro como
fuera de la empresa y comparar costes con beneficio.
Es importante analizar, en la medida de lo posible, el impacto, las
repercusiones ocasionadas por la implantacin de la alternativa escogida, y si
el balance es negativo, dar marcha atrs antes de su puesta en marcha.
Decidir e implantar: A partir de todas las causas posibles y de su clasificacin
con los datos recogidos, se seleccionan las causas ms importantes que son el
origen del problema.
De ellas surgen las soluciones potenciales. Estas soluciones sern
confrontadas con un cierto nmero de criterios tales como el coste, al plazo, la
fiabilidad, etc.
Decidir cual es la lnea de accin ms adecuada y discutir el tema con todos los
afectados analizando cmo va a repercutir sobre ellos la decisin. Se precisa
una programacin de la puesta en marcha de la solucin que contenga: La
naturaleza de las acciones a realizar, las tareas de cada uno por las que debe
responder, y los plazos a responder.
Controlar la implantacin: Se precisa llevar un procedimiento de control de los
resultados obtenidos. Estos resultados sern comparados con la situacin de
partida.Controlar de qu forma se ejecuta la decisin, averiguar las reacciones
de los afectados y tomar medidas correctoras cuando sea necesario.
253
Todo ello se representa de forma resumida en el siguiente esquema, en el que

aparecen relacionados las causas, los problemas, los objetivos y reas de
mejora, las alternativas, las soluciones, su puesta en prctica mediante la
accin y el control de las acciones.
CAUSAS
PROBLEMA
OBJETIVOS / AREAS DE MEJORA
ALTERNATIVAS
SOLUCIONES
ACCIN
CONTROL
254
Conclusin sobre la toma de decisiones:

En todo sistema establecido como es el caso del sistema de gestin de la
calidad -, es bsico y fundamental la accin de toma de decisiones para
afrontar las tareas que se encomiendan y dar solucin a los problemas que
surgen en el continuo desarrollo de las funciones, propias yo del personal que
se encuentran bajo sus rdenes. La no-adopcin de soluciones supondra, para
todo sistema de gestin, un estancamiento y retroceso que dara lugar al
fracaso del sistema de gestin.
Otros principios bsicos de la gestin
Los elementos necesarios para gestionar cualquier funcin empresarial son:
Tener identificado loa que se ha de gestionar (tipos de productos, reas
geogrficas, etc.)
Disponer de una valoracin o medicin de lo anterior
Establecer objetivos anuales (cifra de ventas)
Planificar el uso de los recursos disponibles, tanto personales como
materiales o financieros.
Asignar responsabilidades y atribuciones inherentes para su
consecucin.
Establecer un sistema de control y seguimiento que permita evaluar los
logros y desviaciones.
Analizar las desviaciones y adoptar medidas correctoras.
As pues, podemos establecer que entre los principios bsicos en los que se
asienta todo sistema de gestin, destacan la planificacin, la gestin de los RR.
HH., la ejecucin, la supervisin y la mejora.
Planificacin.
Todo sistema que no cuente con una planificacin previa a la puesta en
funcionamiento de las partes en l involucradas est, de antemano,
predispuesto al fracaso. Si no existe una planificacin se puede asegurar que
existe un desconocimiento total de la composicin, funciones, etc. existentes
dentro del sistema de gestin. Por otra parte, al no planificarse ninguna funcin,
objetivos, metas, etc., aunque se mida, no se puede establecer cual ha sido el
comportamiento general o particular ni establecer mejoras sobre lo realizado.
255
La planificacin consiste en la elaboracin de un documento llamado plan que

recoge lo que debe obtenerse, lo que debe hacerse, cmo hacerlo, quin tiene
que hacerlo, con qu recursos, etc.
Antes de la elaboracin del plan es necesario un anlisis previo de la realidad
actual para poder definir el punto de partida.
Planificar es definir lo que se quiere lograr, cmo se piensa lograrlo, cundo se
alcanzarn las metas propuestas, y que recursos se utilizarn.
Importancia de la Planificacin.
Contribuye a minimizar el riesgo
Mejor aprovechamiento de las oportunidades que surjan
Deteccin de amenazas y riesgos a los objetivos empresariales.
La planificacin es la primera tarea de los administradores y afecta a la
totalidad de la empresa (departamentos, reas, secciones, etc...)
Tipos de Planificacin.
Segn la naturaleza de los planes se suelen distinguir los siguientes tipos:
Propsitos: Son planes generales que definen de una manera abstracta
lo que persigue la organizacin.
Objetivos: Son las metas, las finalidades hacia las que la empresa debe
encaminarse, y que pueden ser: Metas verificables y concretas, Metas
no verificables o genricas, y Metas principales que afectan a la totalidad
e la empresa.
Estrategias: Determinacin de los propsitos fundamentales a largo
plazo y de los objetivos de una empresa, as como de los cursos de
accin y la asignacin de los recursos necesarios para alcanzar esos
objetivos.
Polticas: Principios generales que deben orientar las acciones concretas
a realizar para lograr los objetivos establecidos mediante las estrategias
diseadas.
Entre los elementos necesarios para ejecutar lo planificado, destacan:
Procedimientos: Relacin cuidadosa de todas las pautas que hay que
seguir para ejecutar una accin, son bastante rigurosos, tanto ms
cuanto inferior es el nivel al que se dirige.
256
Reglas: Normas imperativas sin opcin a la interpretacin, pueden

formar parte de un procedimiento.
Programas: Planes que incluyen metas, estrategias, polticas,
procedimientos y reglas, necesarios y concretos que pueden ser
ejecutados por distintas unidades de la organizacin.
Presupuestos: Son planes cuantificados en trminos econmicos.
Constituyen un poderoso elemento que permite el control de la ejecucin
de las actividades previstas en el plan de accin.
Segn la duracin temporal se suelen distinguir los siguientes tipos de
planificacin:
Planificacin a largo plazo: Establece aspectos estructurales de la
organizacin, con un plazo de ejecucin superior a uno o dos aos.
Planificacin a medio plazo: Planes ms concretos, su horizonte vara
entre uno y dos aos.
Planificacin a corto plazo: Rigen las actividades concretas de todas las
secciones de la empresa, su duracin se cie al ejercicio presente, que
suele coincidir con el ao natural.
El proceso de planificacin.
Se desarrolla mediante los siguientes pasos sucesivos:
Diagnstico de la situacin: Dnde y cmo estamos en este momento.
Establecimiento de objetivos: Difciles, alcanzables, jerarquizados y
expresados claramente, cuantificados, conocidos por la totalidad el
personal afectado.
Establecimiento de hiptesis sobre el entorno: Pronsticos realizados
sobre las variables que no pueden ser controladas por la empresa
(fiscalidad, inflacin, tipos de inters, precios, etc.).
Determinacin de lneas de accin: Diseo de caminos alternativos que
nos conduzcan a los objetivos propuestos.
Evaluacin de las lneas de accin.
Eleccin de la lnea de accin a seguir para ejecutar el plan.
Elaboracin de planes derivados encargados de disciplinar las tareas
parciales y sustentar el plan bsico.
Presupuestos.
257
Seguimiento puntual de la ejecucin del plan.

Control y correccin de las posibles desviaciones.
Recursos Humanos (RR. HH.).
Todo sistema de gestin tiene como pilar bsico la utilizacin de recursos,
porque sin ellos no se podra gestionar el sistema ni ste funcionara
adecuadamente.
Todo sistema, para permanecer y funcionar correctamente precisa de recursos
de diferentes tipos, pero los RR. HH. humanos son generalmente los ms
necesarios porque con sus conocimientos y habilidades aportan la mxima
contribucin al funcionamiento del sistema.
Ejecucin.
De acuerdo a las actividades planificadas, mediante el uso de los recursos
previstos, y aplicando los mtodos y procedimientos que se hayan definido, se
ejecutarn todos y cada uno de los planes as como las actividades
comprendidas en ellos.
Supervisin.
Una vez desarrollado, planificado y asignados los recursos necesarios, para
que el sistema de gestin funcione como tal, alcanzando los objetivos
previstos, es necesario el establecimiento de unos mtodos de supervisin y
medida, porque si no se conoce cuales son los resultados de su
funcionamiento difcilmente podemos llegar a saber si funciona o no
correctamente, adems si no se dispone de datos sobre su funcionamiento y
los objetivos que est alcanzando, no se pueden establecer acciones o
modificaciones de mejora sobre el sistema de gestin.
258
Mejora.
De nada sirve todo lo anterior, si una vez detectado un problema no somos
capaces de reaccionar corrigindolo y actuando para llevar la situacin a la
prevista inicialmente e intentando que dicho problema no vuelva a repetirse.
Todo ello lo conseguiremos mediante la aplicacin de acciones de mejora
(correctivas o preventivas), analizando siempre las causas y poniendo las
medidas que eviten su reaparicin.
CICLO DE LA GESTIN
OBJETIVOS PLANIFICACIN
EJECUCIN
MEJORA SUPERVISIN
PRINCIPIOS DE LA GESTIN DE LA CALIDAD

Importancia de la sistematizacin de la calidad para la sociedad,
trabajadores, consumidores, gobernantes y medio ambiente.
Es necesario resear la importancia que tiene la sistematizacin en el mbito
de la calidad. No menos importante es la utilizacin de los principios de gestin
de la calidad, porque ambos aspectos juntos dan lugar a los siguientes
beneficios:
Los trabajadores conocern y comprendern fcilmente las tareas que
deben realizar, obtendrn mayor produccin, etc.
Los consumidores contarn con productos mejor hechos, ms seguros,
fiables y ms competitivos.
Las organizaciones o empresas obtendrn mejores resultados
econmicos, porque el trabajo de los operarios da lugar a menos
desperdicios.
Los gobernantes tendrn tienen que establecer menos barreras,
laboratorios, etc.
259
Al realizar un uso racional de energas, es decir al obtener un mayor

rendimiento con las energas utilizadas, y al minimizar el consumo de
recursos, el medio ambiente sale beneficiado.
Utilizacin de los principios de gestin de la calidad.
Los principios de la gestin de la calidad se pueden sintetizar en los ocho
siguientes, cuya correcta aplicacin facilita el logro de los objetivos de la
calidad en las organizaciones.
Estos ocho principios, son:
Organizacin enfocada al cliente: Las organizaciones dependen de
sus clientes y por lo tanto deberan comprender las necesidades
actuales y futuras de los mismos, satisfacer los requisitos de los clientes
y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
Liderazgo: Los lderes establecen unidad de propsito, direccin y el
ambiente interno de la organizacin. Ellos crean el ambiente en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente en la logro de los
objetivos de la organizacin.
Participacin del personal: El personal, con independencia del nivel de
la organizacin en el que se encuentre, es la esencia de una
organizacin y su total implicacin posibilita que sus capacidades sean
usadas para el beneficio de la organizacin.
Enfoque a procesos: Los resultados deseados se alcanzan ms
eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se
gestionan como un proceso (sucesin optimizada de esas operaciones).
Enfoque del sistema hacia la gestin: Identificar, entender y gestionar
un sistema de procesos interrelacionados para alcanzar los objetivos
con la eficacia y eficiencia que desea la organizacin.
Mejora continua: La mejora continua es un objetivo permanente de la
organizacin.
Enfoque hacia la toma de decisiones basado en hechos: Las
decisiones eficaces se basan en el anlisis lgico e intuitivo de los datos
y la informacin.
Relacin mutuamente beneficiosa con el suministrador y restantes
partes interesada: Las relaciones mutuamente beneficiosas entre la
260
organizacin y sus suministradores intensifican la capacidad de ambas

organizaciones para crear valor.
Estos principios deben ser utilizados de manera permanente y sistemtica, en
todo el ciclo de vida del Sistema de Gestin de la Calidad de cualquier
organizacin, y por todo el personal que realice actividades relacionadas con
dicho sistema:
Actividades de Planificacin (del Sistema de Gestin de la Calidad.
Actividades de Organizacin y Estructuracin.
Actividades de Desarrollo de la Documentacin.
Actividades de Implantacin.
Actividades de Ejecucin de los Procesos.
Actividades de Seguimiento y Control.
Actividades de Mejora Continua.
Etc.
El papel de los gestores de la calidad; requisitos funcionales y su
posicin en la organizacin.
Dentro del entorno del Sistema de gestin de la Calidad de las diferentes
organizaciones, nos encontramos con un profesional de la gestin de dicho
sistema que es el Gestor de Calidad.
Los gestores de calidad desempean un papel vital dentro del funcionamiento,
actualizacin y mejora continua del sistema.
Por ello, los gestores de calidad han ser profesionales que renan a la vez las
siguientes condiciones:
Disponer de la formacin, experiencia y titulacin requeridas para el
desempeo eficaz de sus funciones y responsabilidades en el mbito del
Sistema de Gestin de la Calidad de cualquier organizacin.
Capacidad para implantar Sistemas de Gestin de la Calidad (en
cualquier organizacin, y con independencia de su tamao y sector de
actividad).
Capacidad para mantener Sistemas de Gestin de la Calidad.
Capacidad para gestionar con eficacia y eficiencia Sistemas de Gestin
de la Calidad.
261
Capacidad para mejorar continuamente Sistemas de Gestin de la

Calidad.
Capacidad para actuar como representantes de la Direccin en lo
relacionado con los Sistemas de Gestin de la Calidad.
Capacidad para orientar a toda la organizacin hacia la satisfaccin total
del cliente y restantes partes interesadas.
Capacidad para realizar auditoras de productos y procesos.
Capacidad para actuar como auditores internos.
Capacidad para actuar como corresponsables en las auditoras de
certificacin.
Capacidad para solucionar problemas en el mbito del SGC e informar a
la direccin del funcionamiento del mismo.
Capacidad para representar a la organizacin (en el mbito de la
calidad) ante terceros.
Los requisitos funcionales son los correspondientes a las capacidades que
acaban de explicitarse, para poder recibir y ejercer la autoridad y atribuciones,
que aseguren en la medida de lo posible el correcto ejercicio de sus
responsabilidades.
La posicin de los gestores de calidad en las organizaciones debe ser tal que
garantice la no ingerencia de terceros que pudieran condicionar su actuacin;
por ello, se recomienda su encuadramiento en un departamento que no tenga
relacin alguna con los procesos de ejecucin del producto o prestacin del
servicio.
Compatibilidad con otros sistemas de gestin.
Un aspecto a tener en cuenta es la total y permanente compatibilidad del
Sistema de Gestin de Calidad con los restantes sistemas de gestin de la
organizacin.
La razn de esa compatibilidad es evidente, porque la organizacin en su
conjunto es un macrosistema que se subdivide en otros sistemas integrados
entre s para facilitar su gestin.
Todos esos sistemas (uno de los cuales es el Sistema de Gestin de Calidad)
son simplemente partes de ese macrosistema, y por tanto tienen una base
comn por lo que no pueden ser excluyentes.
262
En consecuencia, el Sistema de Gestin de la Calidad es totalmente

compatible con todos los dems sistemas de gestin (Aprovisionamiento,
Produccin, Marketing, Gestin Medioambiental, Seguridad, etc.), de forma que
si uno de ellos est ya implementado, el diseo del Sistema de Gestin de la
Calidad se realizar integrndole en el ya implantado.
En el caso de nuevas organizaciones en las que no existiera ningn sistema
implementado, el diseo del Sistema de Gestin de la Calidad se realizar
pensando en la futura implementacin de los restantes sistemas y en la
obligada integracin entre todos ellos.
CONCEPTOS SIGNIFICATIVOS
Producto y servicio
En primer lugar un apunte obligado sobre los trminos "producto" y "servicio",
cuando hablemos sobre un producto, nos estamos refiriendo tanto al producto
fsico como a los servicios asociados al mismo.
Actualmente la separacin entre producto y servicio es cada vez ms difusa, ya
que a los tpicos productos se les aaden cada vez ms servicios, y a los
tpicos servicios se les aaden cada vez ms productos.
La consecuencia es que actualmente, y en el mbito de la calidad, el trmino
producto se utiliza indistintamente tanto para designar a productos como para
designar a servicios.
Calidad
Es la capacidad de cumplir con las necesidades y expectativas del usuario;
actualmente calidad significa satisfaccin producida en los clientes y/o
consumidores y/o usuarios, de tal manera que un producto de calidad es aquel
que satisface las expectativas del cliente al menor coste.
Un cliente es toda persona que tenga relacin con nuestra empresa. Como ya
sabemos, existen clientes externos e internos. Los primeros son los tpicos
clientes, aquellos que compran nuestros productos. Los internos son los
propios trabajadores de la empresa que reciben el resultado del trabajo de
otros (que son sus proveedores).
Un producto de calidad ser aquel que cumpla sus expectativas. Por ejemplo,
un informe de marketing para la direccin slo ser til si contiene la
263
informacin que necesita la direccin, pero si es excesivamente largo o corto,

perder parte de su valor.
En cuanto al menor coste, es lo ltimo que se ha incorporado a la definicin de
calidad; as, en el modelo de Excelencia empresarial, los resultados de la
empresa tambin son importantes, y hay que tenerlos en cuenta. Adems, el
cliente siempre buscar aquel producto que cumpla sus expectativas al menor
precio. Actualmente, deberemos considerar el coste a lo largo de toda la vida
del producto, y no slo el precio de venta.
La elaboracin de productos de calidad, es actualmente una necesidad
ineludible para cualquier empresa, puesto que la no calidad en los productos
significa a corto plazo la prdida de clientes, a medio plazo las prdidas
econmicas y a largo plazo la desaparicin de la empresa.
Entre las mltiples consecuencias positivas que la calidad proporciona a las
empresas, destacan:
Aumentar la satisfaccin del cliente
Obtener productos/servicios vendibles
Ser ms competitiva
Incrementar la participacin en el mercado
Proporcionar ms ingresos por ventas
Obtener buenos precios
Permanencia en el mercado
Aumentar la fidelidad de los clientes
Reducir los errores
Reducir reprocesos y desechos
Reducir los fallos posventa y gastos de garantas
Acortar tiempo de desarrollo de nuevos productos, mtodos, servicios,
etc.
Aumentar rendimientos y capacidad
Mejorar los plazos de entrega
Garantizar la permanencia, el crecimiento y rentabilidad de la empresa.
Calidad de productos
Conjunto de propiedades y caractersticas de un producto que le confiere su
aptitud para satisfacer unas necesidades expresas o implcitas.
264
Un producto de calidad es aquel que cumple las expectativas del cliente. Si un

producto no cumple todas las expectativas del cliente, el cliente se sentir
desilusionado, ya que no realiza exactamente lo que l quera.
Si el producto sobrepasa en exceso las expectativas del cliente, estar
pagando por una serie de funciones o cualidades que no desea. De todas
formas, es conveniente que el producto sobrepase ligeramente las expectativas
del cliente, ya que de esta forma podr quedar sorprendido y mantendr su
lealtad hacia el producto y hacia la empresa.
Qu ocurre si el cliente no sabe lo que quiere?: Realmente esto es difcil que
ocurra, pero se puede dar el caso en productos nuevos que supongan un gran
avance tecnolgico (caso del PC en su momento). De todas formas, el cliente
tiene unas necesidades que debe cubrir, y stas son las que nuestro producto
debe satisfacer. Recordemos que no estamos vendiendo una taladradora,
vendemos un agujero, que no vendemos una calculadora sino la posibilidad de
realizar clculos complejos en menor tiempo, etc.
Nivel de calidad.
Es el nivel medio de calidad calculado a partir de series de muestreos
realizados en los lotes producidos, utilizando un plan de muestreo determinado.
Grado de calidad.
Es el conjunto de la apreciacin de todas las caractersticas tcnicas, de
funcionamiento, estticas, de un producto
Calidad de diseo
Es la calidad que se estima tendr un producto en el momento de realizar su
diseo de acuerdo con las especificaciones del cliente o caractersticas del
mercado al que est dirigido
La calidad de diseo engloba todas las funciones y caractersticas de un
producto. La velocidad punta de un coche, el estilo de un jarrn, la comodidad
de una silla, etc. son caractersticas que se refieren a la calidad de diseo de
un producto. Es muy frecuente pensar que la palabra calidad se refiere tan solo
a este aspecto de la calidad.
Para que un producto tenga una calidad de diseo elevada debe satisfacer los
deseos del cliente en todos los aspectos. Por ejemplo, el comprador de un
coche de la marca Mercedes buscar prestigio, elegancia, espacio, velocidad,
etc., mientras que el comprador de un pequeo coche urbano buscar que sea
265
pequeo, que consuma poco, que sea llamativo, que se aparque con facilidad,
etc.
Un coche urbano es necesariamente de peor calidad que un Mercedes?. La
respuesta es no, y la razn es evidente.
Para el que busca un coche Mercedes, un pequeo coche urbano no ser ms
que un estorbo, pero para el que busca un coche urbano, el Mercedes le
parecer una prdida de dinero.
De nuevo, el diseo debe cumplir las expectativas del cliente, y un producto
con calidad de diseo elevada ser aquel que las cumpla en mayor medida.
Adems, el pequeo coche urbano y el Mercedes no son productos que
compiten entre s, porque cada uno busca a clientes bien diferenciados.
Se dice que aumentar la calidad de diseo de un producto lo encarece. En
general esto es cierto, un coche que corre ms cuesta ms que uno que corre
menos, un sof de piel cuesta ms que uno de tela, pero de nuevo, para
satisfacer las expectativas del cliente, es posible que haya que reducir las
funcionalidades de nuestro producto, hacindolo ms barato.
Adems, si se gestiona de forma adecuada, es posible aadir ms
funcionalidades sin que suponga un coste aadido para la empresa (en esto los
japoneses son los mayores especialistas).
Calidad de conformidad
Llegamos ahora a la segunda parte de la calidad, la de conformidad, que nos
mide el grado de cumplimiento de las especificaciones del producto.
Para que exista calidad de conformidad, debe existir antes un diseo, un patrn
con el que medirse. Un eje de dimensin nominal en plano de 25 cm. y con una
tolerancia de 2 mm en el plano, que cuando termine de fabricarse mida 25
Cm y 5 mm es un producto con baja calidad de conformidad.
A este respecto, la gestin de la calidad tpica, siempre ha considerado que un
producto dentro de sus tolerancias es un producto con calidad de conformidad.
Es a partir de Taguchi, cuando aparece la idea de que un producto dentro de
sus tolerancias sigue presentando un error, y que slo sern perfectos aquellos
que tengan una medida igual a la nominal. Esto es as, porque, la funcin de
prdida de Taguchi parte de la medida nominal, y no de la medida de las
tolerancias.
266
La calidad de conformidad tambin est relacionada con la fiabilidad, o lo que

es lo mismo, con el cumplimiento de las especificaciones en el tiempo. Aqu
tambin influyen las expectativas del cliente.
Si el cliente se compra una tostadora por 12 euros que se le estropea a los dos
aos, posiblemente no se sentir decepcionado y lo normal es que se compre
una nueva en lugar de reparar la rota. En cambio, si se compra un Mercedes
que rompe el motor a los dos aos, lo ms normal es que se sienta seriamente
desilusionado y lo repare.
Por tanto, lo que espera el cliente tambin influye en el grado de fiabilidad que
le va a pedir a un producto, de modo que la calidad de conformidad tambin se
tiene que ajustar a lo que espera el cliente. Existen tcnicas diseadas a
propsito para dar al cliente la mxima fiabilidad al precio que est dispuesto a
pagar.
En general, se considera que una alta calidad de conformidad cuesta menos al
fabricante, ya que genera menos rechazos, desechos, reprocesos e inspeccin,
y por tanto, se reducen los costes. Si bien es cierto, que para que esto se
cumpla es necesario gastar ms a la hora del diseo, utilizar maquinaria de
mayor precisin, etc.
Tradicionalmente, los japoneses centran ms sus esfuerzos en la calidad del
diseo, mientras que en occidente nos centramos ms en la calidad de
conformidad. El resultado: el gasto total es menor en el caso de los japoneses.
Una afirmacin importante: a mayor gasto en diseo, menor es el gasto de
inspeccin.
267
Los crculos de la calidad de diseo y de la calidad de conformidad

Consideramos que la mejor forma de entender estas dos acepciones de la
calidad es emplear la siguiente figura:
Necesidad
Diseo
Conformidad
La calidad de diseo viene dada por lo bien que se ajusta el crculo de diseo
al de las necesidades del cliente. La calidad de conformidad por lo bien que se
ajusta el crculo de conformidad con el de diseo. La calidad total vendra dada
por el tamao de la interseccin de los tres crculos.
Los tres crculos pueden cambiar tanto de tamao como de posicin. El ideal
sera intentar primero ajustar el crculo de diseo al de necesidades, dejando
un ligero margen, para luego ajustar en la medida de lo posible el de
conformidad al de diseo. Si se hiciese al revs, la calidad obtenida sera ms
bien accidental.
Calidad de produccin
Es la calidad que se estima tendr un producto en el momento de disear su
proceso de fabricacin, teniendo en cuenta la calidad para el que ha sido
diseado.
Calidad de ventas y marketing
Calidad que los servicios de ventas le atribuyen a un producto en el momento
de realizar las operaciones de ventas y que generalmente estn en
consonancia con la calidad que demanda el mercado para el tipo de producto
en cuestin.
268
Calidad de distribucin
Calidad que se deduce de la forma en que se realizan los servicios de
distribucin y que incluye la forma en que se recibe el producto, el
cumplimiento de los plazos, etc.
Calidad de servicio
Conjunto de propiedades y caractersticas de un servicio que le confiere su
aptitud para satisfacer unas necesidades expresas o implcitas.
Mejora de la calidad
Es el establecimiento de procesos y acciones dentro del programa de gestin de
la calidad, que estn dirigidos a mejorar la calidad a travs de la mejora de los
procesos. Para ello es necesario realizar informes y mejorar constantemente los
procesos para que el producto final o servicio exceda las expectativas del cliente.
Gestin de la calidad total
Pretende aumentar la competitividad empresarial a travs de la participacin de
todos los componentes de la empresa en la mejora continua.
Sistemas de calidad
Conjunto de la estructura de la organizacin, de responsabilidades, de
procedimientos, de procesos y de recursos que se establecen para llevar a cabo
la gestin de la Calidad.
Auditoras
Examen metdico, independiente, sistemtico y documentado, que se realiza
para obtener y evaluar objetivamente evidencias, y determinar si el sistema de
gestin de la organizacin se ajusta a las disposiciones y criterios previamente
establecidos y marcados por la organizacin, y para comprobar que estas
disposiciones se llevan a cabo y que son adecuadas para alcanzar los objetivos
previstos.
POLTICA DE CALIDAD
La calidad como profesin y como tarea de gestin.
Los Sistemas de Gestin de la Calidad son actualmente imprescindibles para
todo tipo de organizaciones, en orden a alcanzar y mantener el nivel de
competitividad que le exige la adecuada satisfaccin de sus clientes y de las
restantes partes interesadas.
269
Esta situacin incontrovertible, y cuya importancia va creciendo a lo largo del

tiempo, ha determinado que:
Hayan surgido diversas profesiones relacionadas con la gestin de la
calidad.
La gestin de la calidad se haya consolidado de manera definitiva en
todo tipo de organizaciones, dando lugar a un conjunto de tareas de
gestin que son asignadas a los profesionales que trabajan en las reas
y departamentos de calidad de las organizaciones.
Entre las profesiones surgidas en relacin con la calidad, destacan:
Directivos de calidad, que desarrollan las tareas directivas del mbito de
la calidad.
Gestores de calidad, que desarrollan las tareas de gestin de los
Sistemas de Calidad.
Auditores de calidad, que desarrollan las tareas y actividades de de los
diferentes tipos de auditora.
Tcnicos de calidad, que desarrollan las tareas de implantacin y
mantenimiento de Sistemas de Calidad.
En cuanto a tareas concretas de gestin de la calidad, destacan:
Planificacin, elaboracin, implantacin, desarrollo, control y mejora de
la poltica de calidad de las organizaciones.
la estrategia de calidad de las organizaciones.
los Sistemas de Gestin de Calidad de las organizaciones.
Implantacin, desarrollo, control y mejora de herramientas y tcnicas
para la gestin de la calidad en las organizaciones.
Planificacin, elaboracin, implantacin, desarrollo, mantenimiento y
mejora de mtodos de control de calidad.
Medida del nivel del nivel de calidad realmente alcanzado por la
organizacin.
Elaboracin de la documentacin e informes relativos al Sistema de
Gestin de la Calidad.
Etc.
270
Objetivos de la calidad.
La calidad exige que se definan y se alcancen unos objetivos, porque de otra
forma no ser posible realizar una adecuada gestin de la calidad.
La direccin de una empresa hacia la calidad y hacia la excelencia, solo es
posible si previamente se han establecido unos objetivos a alcanzar.
Los objetivos de la calidad son aquellos resultados que la empresa desea
alcanzar a lo largo del tiempo y en el mbito de la calidad; y entre sus
caractersticas destacan:
En base al periodo de tiempo en que debern ser alcanzados, existirn
objetivos de calidad a largo plazo, objetivos de calidad a medio plazo, y
objetivos de calidad a corto plazo.
Por el mbito de la organizacin a que se refieren, existirn objetivos
generales o corporativos, objetivos departamentales, objetivos de equipo
de trabajo, objetivos por proceso, objetivos de puesto de trabajo, etc.
Evidentemente, todos los objetivos parciales nacen de los objetivos
generales de calidad de la organizacin.
Por su importancia para la organizacin, existirn objetivos estratgicos
(su consecucin es de mxima importancia para la organizacin),
objetivos tcticos y objetivos operativos.
Los objetivos de la calidad siempre:
o Sern viables.
o Sern los que la organizacin necesite para alcanzar y mantener
el nivel de competitividad que le exige el mercado o entorno en el
que acta.
o Sern difciles de conseguir, pero sern alcanzables.
o Tendrn asignado un periodo de tiempo en el que deben ser
alcanzados.
o Siempre que sea posible, estarn cuantificados.
o Tendrn asignado un responsable nico de su consecucin.
o Tendrn asignados los recursos necesrios y suficientes que
requieren las actividades a realizar para alcanzarlos.
o Estarn sometidos a controles peridicos tanto preventivos como
correctivos, para evitar y/o corregir desviaciones.
271
o Proporcionarn informacin para la mejora continua, en orden a

los futuros objetivos que se establezcan.
Direccin de la calidad por objetivos
Es una forma de dirigir la organizacin tomando como referente bsico la
consecucin de los objetivos de la calidad establecidos, aprobados,
formalizados, comunicados a sus respectivos responsables, y si es posible
aceptados por estos; esta forma de direccin, coloca los objetivos de la calidad
como motor de la accin directiva para conseguir la satisfaccin total de los
clientes y de las restantes partes interesadas.
Este tipo de direccin es debido a Peter Drucker que fue uno de los mayores
gurs en lo que se refiere a organizacin y gestin de empresas.
La direccin por objetivos se puso en prctica por primera vez en General
Electric, donde cada gerente responsable de un centro de beneficios deba
obtener un beneficio neto, antes de impuestos, superior al 7% sobre las ventas
y una rentabilidad expresada en resultado operacional (antes de gastos
financieros y de resultados extraordinarios) superior al 20% de los activos netos
implicados. Estos objetivos se aplicaban con severidad; o se obtenan o se
perda el puesto.
El principal factor de xito de este tipo de direccin aplicado en el mbito de la
calidad, es la acertada divisin de los objetivos corporativos en objetivos que
puedan ser claramente asignados a los directivos de calidad.
Informacin sobre la calidad.
La gestin de la calidad exige la toma de decisiones acertadas, y ello solo es
posible si se dispone de informacin sobre calidad que disminuya al mximo
las incertidumbres de esa toma de decisiones.
La informacin sobre la calidad, adems de a la propia organizacin se referir
a aquellas otras organizaciones del mismo sector que sean significativas, y por
supuesto sern esenciales las informaciones sobre el mercado, sobre los
clientes y sobre las restantes partes interesdas.
Los tipos de informacin sobre la calidad ms significativos, son:
Informacin sobre las necesidades, expectativas e intereses de los
clientes (informacin histrica, informacin actual e informacin
previsional).
272
Informacin sobre la calidad de la propia organizacin (informacin

histrica, informacin actual e informacin previsional).
Informacin sobre la calidad media del sector (informacin histrica,
informacin actual e informacin previsional).
Informacin sobre la calidad de las organizaciones lderes del sector
(informacin histrica, informacin actual e informacin previsional).
Informacin sobre la calidad de las organizaciones del sector que
compiten directamente con la propia organizacin (informacin histrica,
Informacin sobre la calidad de las organizaciones del sector a las que
la propia organizacin desea superar (informacin histrica, informacin
actual e informacin previsional).
Informacin sobre la calidad de las organizaciones del sector por las que
la propia organizacin no desea ser superada (informacin histrica,
A todas ellas, habr que aadir en cada caso cualesquiera otras informaciones
sobre la calidad, que en funcin de circunstancias concretas, sean requeridas.
Normalizacin
Una norma es una especificacin tcnica o documento accesible al pblico,
establecido por el consenso de todas las partes interesadas, aprobado por un
organismo cualificado a nivel nacional o internacional y cuyo cumplimiento no
es obligatorio. Es por tanto, un patrn de referencia, fijado previamente, que
garantiza la uniformidad de un sistema, proceso, bien o servicio.
Por su parte la normalizacin, es una actividad por la que se unifican criterios
con respecto a determinadas materias y se posibilita la utilizacin de un
lenguaje comn en un campo de actividad concreto, con participacin de todas
las partes interesadas y en el marco de un organismo de normalizacin. Esta
actividad establece la unificacin de criterios respecto a determinados bienes y
servicios y posibilita la utilizacin de un lenguaje comn en un campo de
actividad concreto.
Un organismo de normalizacin es un organismo con actividades normativas
reconocidas cuya funcin principal es la preparacin, publicacin y/o
aprobacin de normas.
273
Informes de medida de la calidad y establecimiento de polticas

Un aspecto esencial de la gestin de la calidad es que debe ser medida; a este
respecto se ha dicho que lo que no se mide no se puede mejorar, y como un
aspecto esencial de la calidad es la mejora continua, las organizaciones estn
obligadas a cuantificar sus objetivos de calidad y a medir sistemtica y
peridicamente lo realmente conseguido.
Las medidas efectuadas sobre la calidad son datos que se asientan en
registros (registros de calidad), y que se procesarn posteriormente para
obtener las diferentes informaciones que se utilizarn para la toma de
decisiones relacionadas con la calidad, en los diferentes niveles de la
organizacin.
Los registros de calidad son las evidencias fundamentales para directivos,
gestores y auditores; y por ello son un elemento esencial del Sistema de
Gestin de la Calidad de cualquier organizacin.
Por su parte, las informaciones obtenidas de las medidas de la calidad se
presentan estructuradas como informes que se hacen llegar a sus destinatarios
en la forma, tiempo y lugar previamente establecidos. Los informes relativos a
la calidad tienen carcter peridico, han sido rigurosamente diseados y
estructurados, y son archivados y gestionados con los mtodos habituales de
archivo.
En cuanto a la Poltica de Calidad de la organizacin, ser parte de la poltica
corporativa de la empresa, y es definida siempre por la alta direccin; debe
contemplar aquellas cuestiones que para la calidad de la organizacin sean
importantes desde un punto de vista corporativo.
Esta poltica es conveniente (no siempre se hace as) que referencie la Misin,
Visin, Valores y Factores de xito de la empresa; las polticas de calidad han
de ser claras, pero sobre todo han de ser comunicadas al personal, ya que si
no las conoce, difcilmente podr asumirlas y participar en su consecucin.
Conviene resaltar que para el logro de la Poltica de Calidad, es preciso
establecer objetivos de Calidad concretos que puedan cuantificarse, medirse, y
sobre todo ser posibles (alcanzables), ya que de lo contrario las personas
encargadas de conseguirlos podran desmotivarse.
La direccin deber necesariamente establecer y documentar una poltica de la
calidad en la que queden establecidos los objetivos que en materia de calidad
274
se persiguen y donde quede patente el compromiso absoluto de la direccin

con esta poltica.
Esta poltica debe estar encaminada a la satisfaccin de las exigencias del
cliente y de las restantes partes interesadas.
El correcto funcionamiento del sistema necesita de la participacin de todo el
personal y de su compromiso en el logro de los objetivos establecidos; para ello
resulta imprescindible, y se especifica como compromiso en este apartado, que
todo el personal conozca, entienda y haga suyos la poltica y objetivos de la
calidad, lo que constituye tambin una responsabilidad de la direccin.
La poltica de la calidad es una declaracin del mximo dirigente de la empresa
en la que se establece de forma expresa el compromiso de la direccin con la
calidad y con la implantacin y cumplimiento del Sistema de Gestin de la
Calidad adoptado; en la poltica de la calidad se citan adems los objetivos
generales (entre los que se deben incluir la satisfaccin del cliente y el
cumplimiento de la legalidad vigente) de la empresa en materia de calidad y la
poltica o estrategias (entre las que se incluye la implantacin y mantenimiento
de un sistema de la calidad) para su consecucin.
Junto a estos objetivos de carcter general es conveniente incluir objetivos
especficos y cuantificables que permitan comprobar la eficacia del sistema. La
referencia a estos objetivos especficos puede incluirse en la poltica de la
calidad o bien en el apartado dedicado a la revisin del sistema por la
direccin.
El compromiso de la direccin abarca tambin la difusin de la poltica de la
calidad entre todos los miembros de la organizacin.
La poltica de la calidad debe ir firmada por el mximo responsable de la
organizacin.
La poltica de la calidad establecer por tanto unos objetivos de carcter
general (y unos objetivos espcficos) y unas polticas o estrategias de actuacin
en materia de calidad que permitan la consecucin de los objetivos.
La alta direccin debe asegurarse de que la poltica de la calidad:
Es adecuada al propsito y cultura de la organizacin.
Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar
continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad.
275
Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los

objetivos de la calidad, de acuerdo a las medidas realizadas.
Es comunicada y entendida dentro de la organizacin, en todos sus
niveles y es revisada para su continua adecuacin a las estrategias de
la empresa.
La poltica debe estar controlada y ser revisada peridicamente por la alta
direccin para asegurar su cumplimiento y mejora.
A continuacin se presentan con diferente grado de detalle dos ejemplos
ilustrativos de polticas de calidad.
EJEMPLO ILUSTRATIVO N 1 DE POLTICA DE CALIDAD
Realizar unos servicios de rectificado, reparacin y reconstruccin de motores y
el suministro mayorista de recambios, capaces de satisfacer las necesidades
de los clientes.
Cumplir con la legislacin y normativa aplicables.
Disponer de unos medios humanos y materiales racionales, econmicos,
seguros y adecuados para el servicio.
Operar los equipos e instalaciones de manera que garanticen la
seguridad de nuestro personal y de la comunidad, as como el respeto al
medio ambiente.
Identificar y eliminar fuentes de error.
Mantener siempre el compromiso de la mejora continua.
Consolidar la empresa y sus puestos de trabajo.
Mantener y ampliar la formacin de todo nuestro personal.
Reducir paulatinamente el nmero de no conformidades internas y de
reclamaciones de clientes.
Mejorar el ratio de productividad en todas las actividades.
Esta poltica de la calidad ser entendida, implantada y mantenida al da en
todos los niveles de la organizacin, y cuenta con el total compromiso y apoyo
de la Direccin, quien la establece, desarrolla y aplica por medio del SISTEMA
DE LA CALIDAD implantado.
276
EJEMPLO ILUSTRATIVO N 2 DE POLTICA DE CALIDAD

Calidad en Nuestros Productos:
Todos los productos que se fabriquen deben cumplir y exceder las
expectativas del cliente.
El compromiso de la empresa es producir con calidad a la primera vez.
Se debe contar con un departamento de control de calidad que
administre y controle de manera adecuada la calidad de los procesos,
materiales, productos y servicios, que debe contar con un plan de
trabajo que describa sus funciones, siempre orientadas hacia la
satisfaccin del cliente y la mejora continua.
Para lograr productos de ptima calidad es necesario obtener materia
prima y componentes que cumplan y excedan nuestras expectativas.
Es necesario contar con procesos adecuados y controlados que
garanticen la calidad de los productos.
Cada proceso u operacin debe contar con manuales y procedimientos
que describan la manera ms eficiente de su funcionamiento.
Los manuales deben ser difundidos a todos los colaboradores y cada
colaborador debe contar con la documentacin necesaria para
desempear sus labores de manera ms eficiente y cada vez mejor.
Es responsabilidad del departamento de calidad, escuchando siempre al
cliente, determinar los atributos de calidad y planear efectivamente los
procesos de inspeccin y aseguramiento.
Calidad en el Servicio:
La filosofa a adoptar es: El cliente es primero y su corolario: El
siguiente en la lnea de produccin es el cliente.
El cliente interno es tan importante como el cliente externo. La lnea final
de ensamble es la custodia de la calidad final y es su responsabilidad
evitar que salga un producto sin calidad de la empresa.
El rea de ventas debe comunicar constante y efectivamente, en forma
objetiva y estadstica, el grado de satisfaccin del cliente en cuanto al
producto y servicio que recibe.
Se debe considerar como un indicador importante para la calidad, el
servicio que se ofrezca al cliente y debe mejorar continuamente el grado
277
de satisfaccin, mediante la constante comunicacin, monitoreo y

medicin de los resultados.
Se deben hacer evaluaciones, mnimo una vez al ao, para detectar
reas de mejora.
Calidad en la Tecnologa:
La tecnologa aplicada a la empresa debe cumplir con el objetivo de
garantizar sistemas productivos que promuevan la calidad.
Las asesoras deben tener como expectativa principal el obtener
informacin que ayude a mejorar los sistemas actuales.
Es necesario obtener tecnologa de vanguardia para todas y cada una
de las reas del negocio.
Se debe buscar en las instituciones educativas y tecnolgicas apoyo de
tecnologa y sistemas que promuevan la mejora continua y la
actualizacin constante.
Calidad en la Administracin:
Las reas administrativas de la empresa deben adoptar una conciencia
hacia la calidad y la mejora continua.
Los valores y las filosofas deben estar enfocadas hacia la satisfaccin
del cliente y la satisfaccin personal de los colaboradores, al
desempear su trabajo con esmero y dedicacin.
La administracin a todos sus niveles ejercer liderazgo, continuamente
definiendo metas, objetivos y compromisos que guen al negocio hacia la
mejora continua.
La calidad adoptada en las operaciones del negocio tiene como
resultado la prosperidad de la empresa.
La prosperidad financiera de la empresa es una medicin objetiva del
logro de la calidad en nuestras actividades y se transformar
inevitablemente en prosperidad de sus colaboradores.
El desempeo eficiente de las operaciones del negocio y de la plena
satisfaccin del cliente, accionistas y colaboradores asegura la
permanencia de la empresa y su continua mejora.
Calidad en Nuestros Colaboradores:
278
Debemos formar una conciencia orientada hacia el incremento de la

calidad de vida de los colaboradores, y debemos ser respetuosos con la
innata dignidad de la naturaleza humana.
El trabajo bien hecho es la forma de lograr la realizacin personal y
profesional y de lograr la prctica de virtudes humanas que mejoren y
enaltezcan nuestra vida cotidiana.
Debe existir un sistema que permita que la administracin de los
recursos humanos sea llevada a cabo con calidad y buscando lograr
siempre la mejora.
Debe haber sistemas de educacin y comunicacin que garanticen que
los colaboradores desempeen sus labores con honestidad, esmero y
calidad.
Se debe tender a lograr la participacin de todos para lograr la
excelencia deseada, fomentando el compaerismo para trabajar con
gusto y mediante el apoyo mutuo y la complementacin, alcanzar
continuamente ms y mejores metas.
La empresa y todos los colaboradores se responsabilizan de establecer,
operar y mantener en buen orden los servicios que cubran las
necesidades y comodidades bsicas de los colaboradores.
Calidad hacia el Medio Ambiente:
Debemos cuidar que nuestro trabajo contribuya a mejorar la calidad del
mundo en que vivimos.
Debemos contribuir a apoyar la preservacin del medioambiente y
consecuentemente, cuidaremos no afectar el medio ambiente,
manejando nuestros desechos en la forma y con los procedimientos ms
adecuados.
Buscaremos evitar al mximo el desperdicio de materiales, energa y
trabajo, no solo para reducir costos a nuestros clientes, sino para reducir
y mantener limpio el mundo en que vivimos.
CONCEPTOS DE ORGANIZACIN
En su acepcin ms general, el concepto de Organizacin abarca tres grandes
reas:
El organigrama (lneas de flujo de autoridad y de responsabilidad).
279
La agrupacin de tareas, responsabilidad y autoridad en puestos de

trabajo lgicos, desempeados por personas.
El conjunto de Sistemas y Procedimientos.
Todas las empresas, por pequeo que sea su tamao, tienen definida (aunque
la mayor parte de las veces no por escrito), cual es su estructura organizativa,
departamentos o cuando menos funciones que se llevan a cabo (comercial,
compras, produccin, etc.).
En ocasiones, y para empresas de pequea dimensin, la responsabilidad de
todas las funciones puede llegar a recaer sobre una nica persona, pero ello no
significa que por eso no se estn realizando dichas funciones.
La falta de definicin escrita, puede llevar en ocasiones a solapes de autoridad,
o a responsabilidades no asumidas por nadie ya que nadie tiene claro cual es
su papel y hasta donde tiene autoridad, por ello es conveniente formalizar por
escrito, aprobar y difundir las funciones que se llevan a cabo en la empresa, y
la autoridad y las responsabilidades asignadas para el correcto desarrollo de
esa funcin.
La estructura organizativa por tanto, variar sustancialmente de una empresa a
otra, y cada una decidir (segn situacin actual y estrategia de futuro) como
plasma esa estructura (por funciones, por productos, por implantacin
geogrfica, etc.).
Principios de organizacin; sus procedimientos y reglas

La estructuracin de las actividades de la empresa y de su organizacin, es
esencial para conseguir ventajas competitivas sostenibles; para hacerlo
eficazmente, se tendrn presentes y aplicarn los siguientes principios,
procedimientos, reglas, consideraciones y elementos:
La estructuracin global de la empresa deber hacerse obligatoriamente a
partir de la estrategia global establecida.
La cultura actual de la empresa y su evolucin previsible.
Como la empresa va a operar en un entorno concreto, debern tenerse
presentes desde un principio, las condiciones de ste.
Las tecnologas disponibles elegidas para disear, producir, distribuir y
mantener los productos y/o servicios.
Las disponibilidades econmicas actuales y futuras de la empresa.
280
La potencialidad actual y futura de los RR.HH.

La contribucin asignada a la estructura organizativa en cuanto a la
creacin de valor.
El diferencial a obtener entre valor creado y coste de la estructura
organizativa.
Diferenciar permanentemente entre las actividades principales y las
actividades de apoyo, a la hora de aportar valor a los productos.
Considerar como actividades bsicas para la creacin de valor, las
correspondientes a Atencin al cliente, Compras, Produccin, Ventas,
Servicio postventa, Calidad interna y externa, y en general todas aquellas
que sirven para el funcionamiento normal del proceso operativo.
La naturaleza de la actividad de la empresa y del entorno en el que acta,
determinar la importancia relativa de cada una de las actividades (as por
ejemplo en una empresa subcontratista, la produccin tendr un peso
mucho mayor que el aprovisionamiento y la comercializacin).
Considerar como actividades de apoyo las referentes a mtodos,
investigacin y desarrollo, finanzas, gestin de recursos humanos,
relaciones externas, infraestructuras de soporte, y anlogas.
Analizar detalladamente el trabajo humano generado por las diferentes
Identificacin, anlisis y agrupamiento de los empleados que son
necesarios.
Identificacin, anlisis y creacin de las unidades de trabajo que se
demuestran necesarias, poniendo especial nfasis en:
o La lgica de reagrupacin de los empleos en las unidades de
trabajo.
o La determinacin del tamao ptimo de esas unidades.
Considerar como mnimo, dos criterios bsicos al abordar el agrupamiento
de los empleos en unidades:
o Criterio de especializacin por funcin y/o por naturaleza del
trabajo.
o Criterio de reagrupamiento en base a los productos y/o la clientela.
281
Incorporar a la estructura organizativa las relaciones laterales entre

unidades diferentes, evitando la aparicin de barreras reales o artificiales
ellas; para ello se pueden utilizar tres posibilidades sencillas:
o Crear misiones integradoras entre las unidades
o Crear equipos de trabajo pluridisciplinares
o Introducir estructuras que prevengan desequilibrios.
Analizar a los individuos y empleos, en base a los siguientes criterios:
o El empleo de un individuo se justifica por su contribucin a la
consecucin de los objetivos de la empresa a travs de las
o Un individuo transforma o facilita la transformacin de elementos
brutos o semielaborados, lo hace a partir de directrices recibidas,
conoce las reglas a aplicar, dispone de los recursos necesarios
(incluidos informaciones y datos), sabe que su misin ser
evaluada y conoce los criterios de evaluacin que se aplicarn.
La estructura de la empresa debe ser formalizada, aprobada, implantada,
actualizada y mejorada; todo lo cual se har bsicamente por medio del
organigrama (unidades, puestos y relaciones jerrquicas) y del manual de
organizacin.
Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no contengan
un nmero excesivo de cuadros y puestos; no deben comprender a los
trabajadores o empleados, y lo ms frecuente es hacerlos del Director o
Gerente General hasta los jefes o supervisores del ltimo nivel.
Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de
personas; cuando se desea que estos ltimos figuren, conviene colocar
dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con
letra menor el nombre de la persona que lo ocupe.
Los organigramas no pueden representar un nmero muy grande de
elementos de organizacin, porque los colores, lneas gruesas, etc., los
hacen confusos.
El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:
o Ttulos de descripcin condensada de las actividades.
o Nombre del funcionario que formul las cartas.
282
o Fecha de formulacin.
o Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, etc.).
o Leyenda, (explicacin de lneas y smbolos especiales).
Los organigramas sern departamentales; se usar el formato vertical
en el que las lneas de autoridad van de arriba hacia abajo.
En la parte superior del organigrama ir el nombre de la Institucin
seguido del nombre del departamento y el ttulo: organigrama; en el
ngulo superior derecho, ir la fecha de elaboracin.
Entre las tcnicas reales para la elaboracin de un organograma se
deben considerar los datos que deben recogerse, las fuentes de
informacin, y los mtodos de recogerlos.
Lo primero que debe determinarse es el tipo de organigrama que se va a
elaborar y las reas de la institucin que vayan a representarse para
recoger slo la informacin til.
Para la elaboracin de un organigrama se debe recoger principalmente
la siguiente informacin, y prestar especial atencin a los siguientes
aspectos:
Informacin sobre unidades.
El primer dato a obtener ser el nmero de personas que trabajan en la
organizacin. sta ser una cifra de control.
Un segundo dato ser el nmero de niveles, partiendo del rgano en que
radique la autoridad total y los rganos que comprenden cada nivel.
Se investigarn los puestos que corresponden a cada rgano y las plazas que
comprende cada puesto.
Informacin sobre relaciones.
Debe precisarse con que otros rganos y qu tipo de relaciones tiene cada uno
de los rganos de cada uno de los niveles de la estructura administrativa.
Informacin sobre funciones o labores.
Para el caso de elaborar organigramas funcionales, se requiere informacin
sobre las funciones o labores que realice cada una de las unidades que vayan
a quedar representadas en el organograma.
283
Organizacin futura o actual?.

La elaboracin de un organigrama puede deberse a dos situaciones:
Planeacin de una organizacin nueva.
Representacin de una organizacin existente.
Planificacin de una organizacin nueva
En el caso de planificacin de una organizacin nueva, las nicas fuentes de
informacin las constituyen los estudios y proyectos realizados.
Organizacin ya existente
En el caso de una organizacin existente, las fuentes de informacin pueden
ser: Los archivos de la institucin, los empleados y funcionarios, los locales de
oficinas y talleres en donde se realiza el trabajo.
Mtodos de recoleccin de datos
Investigacin documental (a travs de leyes, reglamentos, reformas,
boletines, etc.).
Cuestionarios escritos.
Entrevistas con jefes y empleados.
Observacin directa de los locales en donde se desarrolla el trabajo (se
observa de las oficinas y talleres donde se labora)
Registro de los datos
Los datos recogidos debern quedar registrados de tal manera que permitan su
anlisis, y su tabulacin en su caso.
Anlisis de datos
La informacin recogida debe ser sometida a un procedimiento de anlisis e
interpretacin. Analizada, interpretada y confirmada toda la informacin, se est
en condiciones de proceder a la elaboracin del organigrama.
Estructuras organizativas de responsabilidades tareas y competencias
Mintzberg concluy que la mayor parte de las organizaciones cae en una de las
cinco categoras siguientes: Estructura Simple, Burocracia Mecnica,
Burocracia Profesional, Estructura Divisional, y Adhocracia.
La estructura simple, es centralizada, probablemente autocrtica, propia
de una empresa dirigida por su fundador. Esta estructura tiene pocos
jefes y el control es ejercido directamente por el primer ejecutivo. Esta
284
estructura es simple, flexible y tiene atractivo porque se forma fcilmente

un espritu de equipo, pero es muy vulnerable.
La burocracia mecnica, tiene una tecnoestructura que asegura el
control financiero, la planificacin estratgica, los expertos en
produccin, etc. Es la mejor para industrias maduras de produccin
masiva. Esta estructura es muy estable pero resulta lenta al cambio y
mala para motivar a los empleados.
La burocracia profesional, est menos basada en la jerarqua y es la que
predomina en una universidad o en un gran hospital privado. Tiende a
ser ms democrtica y ms motivadora.
La estructura divisionalizada, es caracterstica de las multinacionales o
empresas muy diversificadas donde una pequea organizacin central
controla y supervisa la marcha de varias unidades autnomas. Para
Mintzberg esta estructura es un desarrollo de la burocracia maquinal,
para hacer frente a la diversificacin de productos o de mercados
geogrficos.
La adhocracia se encuentra en actividades de alta tecnologa donde
predominan los profesionales muy cualificados y existe una necesidad
constante para innovar en respuesta a los cambios que experimenta el
mercado.
Se caracteriza por la creacin de equipos de trabajo no permanentes
para atender proyectos determinados. No son de aplicacin en la
adhocracia las reglas generales del management.
Mintzberg distingue adems dos clases de adhocracia; la adhocracia
operativa que es la que opera en una agencia publicitaria o en una
empresa proveedora de software informtico, que compiten en el
mercado libre, y la adhocracia administrativa como las Agencias
Gubernamentales aunque tengan una elevada base tecnolgica.
En cada estructura Mintzberg destaca cinco elementos comunes: El pice
estratgico, la tecnoestructura, el ncleo operativo. la lnea media y el el staff
de apoyo.
La contribucin de Mintzberg ha ayudado, por una parte, a sistematizar la
ciencia de la direccin que estaba dispersa dando lugar a un cuerpo de
doctrina, que si bien no es original es valioso.
285

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EJEMPLO DE CONSIDERACIONES PRCTICAS SOBRE CALIDAD

EJEMPLO DE CONSIDERACIONES PRCTICAS SOBRE

EJEMPLO DE ETAPAS BSICAS DE UN MTODO EFICAZ

RESUMEN Y RESEAS DE INTERS SOBRE ELEMENTOS Y

APLICABILIDAD DE LOS SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD

CUESTIONARIO RESUELTO 237

GESTIN DE LA CALIDAD 244

LA ORGANIZACIN DE LA CALIDAD 299

calidad; una empresa es uno de los muchos tipos de organizaciones

Como equipo de profesores del Master, reiteramos nuestra bienvenida y

LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA

La calidad incrementa la buena imagen de la empresa y de sus

Tiempo para la puesta en marcha de planes y programas, y para su

CALIDAD, COSTE Y BENEFICIO EMPRESARIAL

por el contrario, la mxima japonesa si aumentamos la calidad, los costes

ORIGEN Y DESTINO DE LA CALIDAD

CALIDAD Y EMPRESA EN ESPAA

y estas variaciones, que se profundizarn y aumentarn en el futuro, son

publicado en Estados Unidos en 1931, cuyo autor era Walter A. Shewhart y su

NACIMIENTO Y DESARROLLO HISTRICO DE LA CALIDAD

Los fenicios tenan uno de los mtodos correctores ms expeditivos que se

PRIMERAS APORTACIONES FRANCESAS

En 1.794 (bajo la Revolucin) el gobierno estableci un taller nacional de

PASO DE LA PRODUCCION ARTESANAL A LA PRODUCCION EN SERIE

Examinar mediante mtodos estadsticos muestras representativas de

calidad de un producto a su diseo, a los materiales empleados y a su proceso

DESARROLLO DE LA CALIDAD EN LOS ESTADOS UNIDOS

Sin embargo estos argumentos quedan invalidados cuando una empresa

EL MOVIMIENTO DE LA CALIDAD EN JAPN

El proceso seguido por los japoneses lo explica en sus numerosas obras y

Entre los aos 1955 y 1960 se produce la penetracin efectiva del

EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE CALIDAD

SATISFACCIN DE CLIENTES Y CONSUMIDORES, que refleja el

UN PRODUCTO DE CALIDAD ES EL QUE FUNCIONA CUANDO SE

EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE CALIDAD

Aptitud segn estndares:

Se emple en los aos 60

Aptitud para satisfacer necesidades latentes:

NUESTRA DEFINICIN DE CALIDAD

CMO ENFOCAR LOS CONTACTOS CON LOS CLIENTES?: Es

Hoy da, cuando un cliente est satisfecho con la calidad (cuando le

La empresa genera / adeca sus productos para

ERRORES A EVITAR EN RELACIN CON LA CALIDAD

o No, slo los errores controlables por la mano de obra directa de

ASPECTOS RELEVANTES RELACIONADOS CON LA CALIDAD

o Ser siempre conscientes de que la no calidad cuesta dinero a la

Resolviendo con rapidez y eficacia los problemas que no pudieron ser

ETAPAS HISTORICAS SIGNIFICATIVAS EN EL DESARROLLO

I-. ETAPA DE DETECCIN - CORRECCIN, cuyas principales caractersticas

II-. ETAPA DE PREVENCIN, caracterizada porque:

La probabilidad de que productos con defecto lleguen a los clientes y

III-. ETAPA DE LA CALIDAD TOTAL, caracterizada porque: