Gestión de Proyectos PDF

Universidad de Almera
Plan MITRA
Introduccin a la Gestin de Proyectos
Julio Terrados Cepeda

rea de Proyectos de Ingeniera
Coordinador de Planificacin Estratgica
Universidad de Jan
Prof. Julio Terrados - Introduccin a la Gestin de Proyectos Nov. 2002
Objetivos del tema:

Introducir el concepto de proyecto y su ciclo de vida.
Analizar la teora general de organizacin y gestin
de proyectos, particularizndola para los el tipo de
Proyectos derivados de la Planificacin Estratgica
Describir las tcnicas de planificacin y control de
proyectos utilizadas en la actualidad
Profundizar en la presentacin de informes,
documentos y medios de comunicacin relacionados
con el proyecto.
1
Qu es un Proyecto?
Los objetivos del Proyecto
El ciclo de vida del Proyecto
Participantes en el Proyecto
El Jefe de Proyecto
Estudios previos
Direccin y Gestin de Proyectos
Definicin de objetivos y alcance
Planificacin
Plazos
Presupuesto
Seguimiento y control
Informes y documentacin del Proyecto
Comunicacin del Proyecto
Qu es un Proyecto?
Si hacemos uso del Diccionario de la Real Academia Espaola
de la Lengua encontramos, entre otras, las siguientes
definiciones de proyecto:
9 Representado en perspectiva
9 Planta y disposicin que se forma para un tratado o para la
ejecucin de una cosa de importancia, anotando y extendiendo
todas las circunstancias importantes que deben concurrir para
su logro.
9 Designio o pensamiento de ejecutar algo
9 Conjunto de escritos, clculos y dibujos que se hacen para dar
idea de cmo ha de ser y lo que ha de constar una obra de
arquitectura o ingeniera
2
Entonces Qu es un Proyecto?
Conjunto de actividades, planificadas, ejecutadas y supervisadas que,
con recursos finitos, tiene por objeto crear un servicio o producto nico
(Domingo Ajenjo, 2000)
Combinacin de recursos, humanos y no humanos, reunidos en una
organizacin temporal para conseguir un propsito determinado.
(David I. Cleland y Willian R. King, 1975)
Combinacin de todos los recursos necesarios, reunidos en una
organizacin temporal, para la transformacin de una idea en realidad
(Manuel de Cos, 1999)
Trabajo en el que se define un principio y un fin (tiempo), se especifica
un resultado deseado (alcance), cumpliendo con unos requisitos de
calidad (acabado) y coste (presupuesto) (Gini Courter, 2000)
Proyecto es un esfuerzo temporal encaminado a
crear un producto o servicio nico (PMI, 1996)
Caractersticas de un Proyecto
Persecucin de uno o varios objetivos
Actividades planificadas, ejecutadas y
supervisadas
Disponibilidad limitada de recursos
Limitado en el tiempo
Con resultado nico
Estas dos ltimas caractersticas son las que realmente
diferencian a los proyectos de otras operaciones o
procesos desarrollados por las organizaciones:
temporalidad y unicidad
3
Caractersticas de un Proyecto
Fuente: Domingo Ajenjo, 2000
Aspectos del desarrollo de un proyecto
La Dimensin Tcnica, que depender de la naturaleza del

proyecto y de los conocimientos tcnicos y cientficos tanto
del proyectista como del ejecutor del proyecto
La Dimensin Humana, puesto que ser necesario coordinar

a un grupo de personas y donde influirn decisivamente las
relaciones humanas y el liderazgo del jefe de proyecto.
La Dimensin de Gestin, que necesitar la aplicacin de

una serie de metodologas y tcnicas de organizacin y
gestin, que aseguren por parte del jefe de proyecto y su
equipo, la consecucin de los objetivos del proyecto.
4
Objetivos del proyecto
El objetivo del proyecto es siempre triple:

resultado, coste y plazo.
Fuente: Gmez Senent, 1999
Tipos de proyectos
Segn el objeto del Proyecto
Proyecto clsico
Proyecto de investigacin
Estudios y anlisis
Estudios de viabilidad
Proyecto industrial
Segn el destinatario de los trabajos
Proyectos Internos
Proyectos Externos
Segn el alcance
Programa / Proyecto / Subproyecto
5
Ciclo de vida del proyecto
Podemos definir el Ciclo de vida
del Proyecto como las distintas
fases que de forma secuencial y en
el tiempo todo Proyecto transita,
desde la idea inicial hasta la
conclusin de todas las actividades
del Proyecto.
En general hablaremos de
Concepcin, Desarrollo,
Implementacin y Finalizacin
Fuente: Perea Brand, 1996
Ciclo de vida del proyecto
6
Ciclo de vida / Costes del Proyecto
Costes
comprometidos
Costes
incurridos
Fuente: Cos Castillo, 1999 y elaboracin propia
Participantes en un Proyecto
Propiedad (Institucin)
Promotor
Propietario de la instalacin
Receptor del Proyecto
Proyectista (Diseador)
Redaccin de documentos
Contratista (Ejecutor)
Responsable del suministro
de material
Ejecutor
Director de proyecto
Direccin de obra Fuente: Cos Castillo, 1999
Gestin y control
7
Proyectos estratgicos MITRA
Propiedad (Institucin)
Equipo de Gobierno
Gerencia
Comunidad Universitaria
Proyectista (Diseador)
Equipo MITRA
Equipo de Gobierno
Director de proyecto
Coordinador MITRA
Jefe de Servicio
Contratista (Ejecutor)
Equipo de Proyecto
Personal del Servicio
Subcontrata
Los
pecados
del cliente
y del jefe
de
proyecto
8
El papel del Jefe de Proyecto
Perfil del Jefe de Proyecto
9
Estudios previos
Antes de que el proyecto exista como tal, debe pasar por una
fases de estudios previos que nos permitan comprobar su
viabilidad.
Podramos definir los estudios previos como aquellos que

Analizan si la idea que se ha tenido es viable y si las
condiciones de ejecucin son razonables y aconsejan que la
idea se convierta en proyecto.
Viabilidad Tcnica
Viabilidad Comercial
Viabilidad Financiera
Criterios de rentabilidad para el anlisis de Proyectos
Criterio del Valor Actual Neto (VAN)

n Qj
VAN = - K + ---------
j=1 (l+i)j
El VAN representa la ganancia neta generada por el proyecto, obtenida por equivalencia
financiera en el momento cero. Si el VAN es mayor que cero, el proyecto es viable para ese
tipo de inters. Se trata, pues, de una condicin necesaria aunque no tiene por qu ser
suficiente.
Indice beneficio / coste

1 n Qj
Indice Beneficio/Coste = (VAN + K) / K = --- ---------
K j=1 (l+i)j
Este criterio discrimina lgicamente entre dos inversiones que produzcan el mismo VAN a
favor de aquella que suponga menor desembolso.
10
Criterios de rentabilidad para el anlisis de Proyectos
Criterio del plazo de recuperacin (pay-back)
Se entiende por plazo de recuperacin de una inversin el nmero de perodos que

transcurren desde el momento inicial de un proyecto hasta que la suma de las cuasi-rentas
actualizadas es exactamente igual al desembolso realizado.
r Qj
Es decir, si K = -------- , r es el plazo de recuperacin.
j=1 (l+i)j
si las cuasi-rentas fueran iguales entonces: r = K / Q , que es la frmula del plazo de
recuperacin simple (pay-back simple) muy utilizada para hacer clculos rpidos de
evaluacin de proyectos.
Criterio de la Tasa Interna de Rendimiento (Tasa de retorno)

n Qj
La frmula a utilizar es esta: K = -------- ,
j=1 (l+r)j
Slo sern viables aquellos proyectos que cumplan la condicin de "efectuabilidad": r > i,
siendo i el tipo de inters que se corresponde con el "coste del capital". Cuanto mayor sea r
mejor ser la inversin.

Es la aplicacin de conocimientos, aptitudes, herramientas y tcnicas
a las actividades del proyecto, encaminados a satisfacer o colmar las
necesidades y expectativas de las entidades y organizaciones
involucradas en un Proyecto P.M.I. (Project Management Institute)
Es la planificacin, organizacin, seguimiento y control de todos los

aspectos de un proyecto, as como la motivacin de todos aquellos
implicados en el mismo, para alcanzar los objetivos del proyecto de
una forma segura, y satisfaciendo las especificaciones definidas de
plazo, coste y rendimiento. Ello tambin incluye el conjunto de tareas
de liderazgo, organizacin y direccin tcnica del proyecto, necesarias
para su correcto desarrollo I.P.M.A. (International Project Management
Asosociation)
11
Normalmente entendemos por funciones de Gestin, las de

Planificacin, Seguimiento y Control del Proyecto. Es decir, definir
tareas, prever necesidades, organizar los medios disponibles,
programar los trabajos, asignar recursos, supervisar la ejecucin,
controlar las desviaciones, etc. Funciones todas ellas encaminadas a
conseguir los objetivos del Proyecto utilizando los recursos disponibles.
Entendemos por funciones de Direccin, las de organizacin del

Proyecto y de los Recursos Humanos. Hablamos de toma de
decisiones, coordinar personas, liderar grupos, asumir compromisos al
ms alto nivel, etc.
Procesos de la Direccin y Gestin de Proyectos
Fuente: PMI, 1998
12
Procesos de la Direccin y Gestin de Proyectos
Fuente: PMI, 1998
Gestin de Proyectos
13
Fuente: PMI, 1998
Planificacin
Planificar es establecer las actividades que se van a

realizar, darles prioridades, analizar sus interrelaciones y
ordenarlas secuencialmente en el tiempo.
O ms genricamente:
Planificar es buscar la mejor combinacin posible y

compaginar con la mxima armona los objetivos del
proyecto con los recursos de que se dispone o a los que se
puede recurrir, con sus correspondientes limitaciones, coste
y rigideces [Perea Brand, 1996]
14
Fases del proceso de planificacin
- Especificar
Objetivos y Alcance
- Elaborar el Plan
Maestro (Fases y
actividades
principales)
- Elaborar Programas
- Actividades y
tareas.
Duraciones.
- Secuencia,
prioridades y
dependencias
- Elaborar
Presupuestos
- Definir recursos
- Establecer
presupuestos
Definicin del Alcance

La estructura de descomposicin del proyecto
(EDP,WBS) es una agrupacin de elementos del
proyecto orientada a las entregas del proyecto, que
organiza y define el alcance completo del proyecto
(PMI, 1998)
El W.B.S. configura la estructura del proyecto y
recoge hasta un nivel de detalle suficiente todas
las reas que han de ser cubiertas para
completar el proyecto.
Define y representa los productos o servicios a
desarrollar y relaciona, en forma de rbol de
familia, los trabajos (paquetes de trabajo) que
deben ser ejecutados.
15
Definicin del Alcance
Tcnicas para la elaboracin del WBS
Modelos de estructura de descomposicin del proyecto

Descomposicin
Identificar elementos principales
Decidir si el detalle es adecuado
Identificar subcomponentes
Verificar la descomposicin
Para elaborarlo se efecta una descomposicin sistemtica
partiendo del proyecto completo hasta llegar a unidades de
trabajo fciles de planificar, controlar y gestionar. Cada nivel
deber tener una distribucin homognea de forma que las
unidades de trabajo que lo integren sean de la misma
"categora" entre ellas y superiores a las unidades del nivel
inferior.
16
Definicin de actividades
Identificacin y documentacin de las
actividades necesarias para cumplir con el
alcance del proyecto
Recomendaciones para el establecimiento de la lista
de tareas
Comienzo y final claros
Duracin manejable
Pocos recursos por tarea
Datos previos
EDP
Informe de alcance
Informacin histrica
Tcnicas
Descomposicin
Modelos
Estimacin de la duracin de las tareas

Estimar el nmero de jornadas de trabajo que,
probablemente, sern necesarias para cada
actividad.
Ser necesario realizar hiptesis de recursos y
documentar
Mtodos de estimacin
Datos histricos
Juicio experto
Analogas
Simulacin
17
Ordenacin de actividades
Identificar y documentar las dependencias entre
las actividades. Establecer el Diagrama de Red.
Hay que analizar las dependencias obligatorias,
discrecionales y externas.
Se pueden utilizar tcnicas manuales o por
ordenador.
Mtodos
Diagrama de precedencias
Diagrama de flechas (PERT)
Diagramas condicionales
Redes patrn
Tcnicas de planificacin de proyectos

Grficos de barras
Diagramas y Anlisis de
red
Pert
CPM, Mtodo del Camino
Crtico
Mtodo ROY, Redes de
precedencias
18
Grficos de barras
La tcnica ms conocida de programacin de tiempos es el
diagrama de Gantt o diagrama de barras. Es un mtodo intuitivo,
simple y fcil de utilizar e interpretar, pero tiene una serie de
inconvenientes:
9 Es esttico y no se puede prever el impacto entre actividades
9 No permite conocer la lgica de las relaciones entre actividades
9 No resulta adecuado cuando el proyecto tiene muchas actividades
9 Solo considera tiempos y no tiene en cuenta costes ni recursos.
Una de las aplicaciones tpicas del Diagrama de Gant es la

realizacin de las Planificaciones bsicas o Planes maestros que
marcan globalmente las fases de un proyecto.
Diagramas y Anlisis de red

El concepto de grafo se refiere a un conjunto de elementos entre los
que existen ligaduras orientadas. Tendremos por tanto una serie de
nodos o vrtices unidos por trazos orientados o flechas y su
representacin constituye una autntica malla o red, por lo que
habitualmente se habla de ellos como diagramas de red.
Pert
En la dcada de los 50 se empieza a trabajar con las tcnicas grficas, apoyadas en sistemas
informticos, aplicadas a la gestin de proyectos. En 1958 la marina norteamericana desarrolla
el PERT (Program Evaluation and Review technique), tcnica de evaluacin y revisin de
proyectos, para la gestin del proyecto POLARIS.
CPM, Mtodo del Camino Crtico
El mtodo CPM (Critical Path method) comenz a desarrollarse en 1956 cuando la empresa
norteamericana DuPont inici un estudio sobre la aplicacin de los ordenadores a la
planificacin y programacin de proyectos. Con ellos colaboraron los ingenieros de la
consultora Remington Rand Univac y desarrollaron conjuntamente un mtodo que reflejaba las
interrelaciones entre las tareas del proyecto.
El mtodo CPM fue aplicado con xito a grandes proyectos de construccin, a partir de 1958, y
tambin a trabajos de mantenimiento y conservacin de las fbricas de la compaa.
Mtodo ROY, Redes de precedencias
En Europa se desarrolla posteriormente el Mtodo ROY, cuya principal diferencia con
CPM/PERT es que las actividades se sitan en los nudos del grfico y las flechas indican las
prelaciones existentes.
Este mtodo ha dado lugar al desarrollo de las Redes de Precedencias.
19
Conceptos bsicos de Redes
F-C
Actividad A Actividad B
F-F
C-C
C-F
Tipos de
relaciones
Conceptos bsicos de Redes

Fechas tempranas y tardas
Fecha de inicio temprano (Early Start) y Fecha de final temprano
(Early Finish)
Fecha de inicio tardo (Late Start) y Fecha de final tarda (Late
Finish).
Holguras
Holgura total: es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una
actividad sin afectar al plazo total del proyecto.
Holgura Libre: es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una
actividad sin que afecte a las actividades siguientes, planificadas
en sus tiempos tempranos.
Camino crtico
Es la secuencia formada por las actividades con holgura total nula,
actividades crticas. Cualquier retraso en una de ellas supone un
retraso en la duracin total del proyecto.
20
Anlisis de redes
Datos necesarios
Actividades Duraciones Relaciones
Actividad A 10 Inicio (Precede a B y C)
Actividad B 5 Precede a D y E
Actividad C 8 Precede a E
Actividad D 3 Precede a F
Actividad E 7 Precede a F
Actividad F 5 Fin de Proyecto
Anlisis de redes
11 16 16 19
0 7
B(5) D(3)
3 7
1 11 14 19 23 26 26 31
0 19 26 0
A(10) 0 F(5)
0 E(7) 0
1 11 0 26 31
11 19 19 26
0
C(8)
Tiempos tempranos 0
11 19
Holgura libre
Camino crtico
Nombre (Duracin)
Holgura total
Tiempos tardos
21
Anlisis de redes
B(5) D(3)
A(10) F(5)
E(7)
C(8)
Nombre (Duracin)
Anlisis de redes
11 16 16 19
B(5) D(3)
1 11 14 19 23 26 26 31
19 26
A(10) F(5)
E(7)
1 11 26 31
11 19 19 26
C(8)
Tiempos tempranos
11 19
Nombre (Duracin)
Tiempos tardos
22
Anlisis de redes
11 16 16 19
0 7
B(5) D(3)
3 7
1 11 14 19 23 26 26 31
0 19 26 0
A(10) 0 F(5)
0 E(7) 0
1 11 0 26 31
11 19 19 26
0
C(8)
Tiempos tempranos 0
11 19
Holgura libre
Camino crtico
Nombre (Duracin)
Holgura total
Tiempos tardos
Resultado del anlisis de redes
23
Planificacin de recursos
Determinacin de los recursos (personal,
equipamiento, materiales), y sus cantidades,
necesarios para llevar a cabo el proyecto.
Datos
EDP
Informacin histrica
Informe de alcance
Descripcin de recursos disponibles
Polticas organizativas
Tcnicas
Juicio expertos
Otras (tormenta de ideas,pensamiento lateral,)
Estimacin de costes
Desarrollo de la estimacin de los costes
necesarios para completar las actividades del
proyecto
Tipos de costes
Mtodos de estimacin del coste
Estimacin de costes de las tareas
24
Tipos de Costes
Coste del ciclo de vida: Todos los costes incurridos durante la
vida del proyecto (Investigacin, desarrollo, fabricacin,
operacin, mantenimiento, e incluso eliminacin o retirada)
Costes fijos: Costes que no varan con el volumen de
produccin o carga de trabajo.
Costes variables: Costes que son incurridos en funcin de la
carga de trabajo.
Costes directos: Costes que pueden ser identificados con
algn objetivo final cuyo coste se quiere estimar (producto,
servicio o proyecto)
Costes indirectos: Aquellos que no pueden ser identificados
con algn fin especfico.
Fondos de contingencia: captulo de los fondos destinados a
proteger el beneficio de posibles contingencias no previstas, en
algunos casos se denomina Reserva de gestin.
Mtodos de estimacin del coste

Estimacin de detalle: determinacin de los recursos al nivel ms bajo
posible.
Estimacin directa: estimacin realizada por un experto en proyectos o
tareas similares.
Estimacin por analoga: estimacin basada en el anlisis de procesos
similares a los que se quieren estimar, aplicando factores de correlacin o
extrapolacin.
Cotizaciones de subcontratistas y proveedores: se utiliza la peticin de
oferta para estimas los costes del proyecto.
Estimacin paramtrica de costes: modelos utilizados en proyectos de
desarrollo de productos, a partir de las caractersticas del mismo.
Utilizacin de la curva de aprendizaje: se utiliza en procesos repetitivos
donde se van necesitando cada vez menos recurso para la misma unidad
de produccin.
Otros: catlogos, biliografa, manuales, etc.
25
Estimacin de costes de las tareas
Costes Directos
Coste de recursos humanos
Horas de recurso x tarifa horaria
Coste de materiales
Cantidad x precio unitario
Coste de equipamiento
Equipo ajeno (alquiler x tiempo)
Equipo propio (amortizacin y mantenimiento)
Costes Indirectos
Gastos financieros
Capital financiado (Plan de pagos y cobros)
Gastos administrativos
Porcentaje fijo (y en su caso, Beneficio)
Determinacin del presupuesto total
Fuente: Gmez Garca et al. 2000
26
Verificacin y ajuste de la programacin
Ajuste de tiempos de las tareas
Mayor nivel de recursos (nmero o tiempo)
Fraccionamiento y solapamiento
Ajuste de tiempos del Proyecto
Duracin de tareas crticas
Revisar relaciones
Ajuste de la asignacin de recursos
Equilibrado de recursos
Ajuste de los costes de tarea
Sustituir recursos
Reduccin de tiempos de tareas de mayor coste
Reduccin de costes fijos
Seguimiento y Control del Proyecto
27
Fuente: Cos Castillo, 1999
28
Control del Plazo
Peridicamente se ir evaluando el grado de
cumplimiento de cada actividad y le asignaremos
un tanto por ciento de realizacin.
La periodicidad del control depende de la
envergadura del proyecto. Si para un proyecto de
varios aos el control mensual puede ser suficiente,
para un proyecto de cuatro meses ser necesario un
control semanal o incluso diario.
Asignando porcentajes de realizacin a cada
actividad estamos implcitamente asignando el grado
de cumplimiento de cada paquete de trabajo y del
proyecto completo.
Control del Plazo
29
Control del Coste
Paralelamente y con la misma periodicidad que el
control de tiempos efectuaremos el control de
costes incurridos realmente en cada actividad.
La suma global de los costes incurridos en cada
actividad nos dar los costes totales del proyecto
que podremos comparar con las estimaciones.
Control del Coste
30
Control del Coste
Control del Coste
Curva S de
costes
Influencia de la
planificacin
Adecuacin al
flujo de caja
Fuente: Cos Castillo, 1999
31
Documentacin e informes del Proyecto
Durante el proceso de gestin de un Proyecto se irn
generando una serie de documentos que permitan verificar
que se est cumpliendo el triple objetivo del Proyecto y que nos
servirn para mejorar la gestin de otros Proyectos posteriores.
En lo que respecta al soporte documental, es importante que la

gestin de Proyectos respete dos condiciones principales
[Perea Brand, 1996]:
Que existan o se diseen documentos para contener y
conservar determinadas informaciones necesarias para la gestin
del Proyecto
Que se disponga de un sistema simple y eficaz de archivo, que
permita el acceso a la informacin que se necesita y que se pueda
explotar para otros Proyectos.

Descripcin del Proyecto
Recoge la informacin global
del Proyecto.
Normalmente contendr al
menos: nombre del Proyecto,
datos de Director de
Proyecto, los resultados
esperados, una breve
descripcin, la duracin y el
presupuesto estimados.
32
Plan Maestro
Es la planificacin general del Proyecto y
recoge a grandes rasgos las fases y los hitos
fundamentales del Proyectos con su duracin y
su situacin en el tiempo.

Planning detallado
Es un documento muy importante para el control del
proyecto. Presenta en forma de Diagrama de gantt
el conjunto de actividades a realizar, con
indicaciones de fechas, duraciones, progreso, etc.
33
Cuadro de
Recursos
Recoge la
previsin del
consumo de
recursos,
derivado de la
planificacin de
las actividades.
Puede estar en
forma de
diagrama de
gantt, o en
formato resumen
de recursos
(como el de la Fuente: Perea Brand, 1996
figura).

Presupuesto de costes
Es el documento que
recoge el presupuesto
previsto, para cada periodo,
as como los datos
acumulados.
Cuando se ejecuta el
Proyecto se va llevando en
este grfico el control de los
costes reales que se van
incurriendo.
34
Diario de actividades
El Diario de actividad
recoge, para cada una de
las actividades del
Proyecto, las incidencias y
hechos relevantes que han
condicionado su desarrollo.
Ser importante este

registro para poder explicar
las desviaciones
detectadas, para negociar
con el cliente o motivar una
cierta medida correctora.

Informe de avance
El Informe de avance le sirve al Director de Proyecto para rendir
cuentas de forma peridica tanto al cliente como a la direccin
de la empresa. La periodicidad normalmente es mensual, aunque
en algunos Proyectos de gran envergadura y varios aos de
duracin se pueden considerar periodicidades mayores
(bimensual, trimestral. )
El informe, que no debe ser farragoso ni excesivamente extenso,
contendr todos los datos o grficos necesarios para conocer el
estado del Proyecto, y en su caso, justificar las desviaciones
que se hayan producido respecto a lo planificado y explicar las
medidas correctoras que se estn llevando a cabo.
Ser importante que quede claramente reflejada la situacin en
cuanto al grado de avance, los plazos y los costes del Proyecto,
y en general ser ms til la informacin grfica que permita
asimilar de forma fcil un gran nmero de datos.
35
Informe de cierre del Proyecto

Es la ltima documentacin generada. Su objetivo es evaluar
el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido durante
el desarrollo del Proyecto.
Debe contener la informacin necesaria para saber si el

Proyecto cumpli sus objetivos (resultado, plazo y coste) y, en
caso contrario, cuales han sido las razones para que no se
cumplan.
La documentacin incluida habitualmente en los informes de

cierre es:
Memoria Final (Informe de situacin final)
Informe econmico (Balance de ingresos y gastos)
Lista de documentacin generada
Lista de productos o servicios generados
Otros
36
La Comunicacin en el Proyecto
Mantiene:
Relaciones entre los miembros del equipo de Proyecto
Relaciones con el entorno (institucin, proveedores,
subcontratistas, )
Comunicacin con el cliente (institucin)
Funcin del Jefe de Proyecto
Relacin fluida, de cooperacin
Comunicacin con los colaboradores
Reuniones de coordinacin
Fomentar la confianza expresividad
Fomentar colaboracin y clima agradable
Reuniones
Acta de Reunin
Durante todo el proceso de
gestin de un Proyecto ser
necesario mantener un gran
nmero de reuniones con el
cliente, los proveedores, el
equipo del proyecto, la direccin
de la empresa, etc y es necesario
que las decisiones que se tomen
queden convenientemente
reflejadas en un documento.
Para ello se utiliza el Acta de
Reunin, que recoge al menos la
fecha, el lugar, los asistentes y
las conclusiones o decisiones
tomadas.
37
Reuniones
Herramientas para la Comunicacin
38
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Direccin y Gestin de Proyectos. Jaime Perea Brand. Ed.
Diaz de Santos Madrid, 1996
Direccin y gestin de proyectos: un enfoque prctico. Alberto
Domingo Ajenjo. Ra-Ma. Madrid, 2000
El Proyecto y su Direccin y Gestin. Eliseo Gmez-Senent y
Salvador Capuz. Servicio de Publicaciones UPV. Valencia,
1999.
Guia de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos. PMI
Standards Comitee. AEIPRO, 1998.
Teora General del Proyecto, Volumen I y II. Manuel de Cos
Castillo. Editorial Sntesis, Madrid 1999
Gestin de Proyectos. Dennis Lock. Editorial Paraninfo, Madrid
1994
Tcnicas de Programacin y control de Proyectos. Carlos
Romero, Pirmide-2000
Universidad de Almera
Plan MITRA
Julio Terrados Cepeda

rea de Proyectos de Ingeniera
Coordinador de Planificacin Estratgica
Universidad de Jan
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Introduccin a la Gestin de Proyectos

Julio Terrados Cepeda

Prof. Julio Terrados - Introduccin a la Gestin de Proyectos Nov. 2002

Introduccin a la Gestin de Proyectos

Objetivos del tema:

Prof. Julio Terrados - Introduccin a la Gestin de Proyectos Nov. 2002

Prof. Julio Terrados - Introduccin a la Gestin de Proyectos Nov. 2002

Prof. Julio Terrados - Introduccin a la Gestin de Proyectos Nov. 2002

Fuente: Domingo Ajenjo, 2000

Prof. Julio Terrados - Introduccin a la Gestin de Proyectos Nov. 2002

Aspectos del desarrollo de un proyecto

La Dimensin Tcnica, que depender de la naturaleza del

La Dimensin Humana, puesto que ser necesario coordinar

La Dimensin de Gestin, que necesitar la aplicacin de

Prof. Julio Terrados - Introduccin a la Gestin de Proyectos Nov. 2002

El objetivo del proyecto es siempre triple:

Fuente: Gmez Senent, 1999

Prof. Julio Terrados - Introduccin a la Gestin de Proyectos Nov. 2002

Fuente: Perea Brand, 1996

Prof. Julio Terrados - Introduccin a la Gestin de Proyectos Nov. 2002

Ciclo de vida del proyecto

Fuente: Perea Brand, 1996

Prof. Julio Terrados - Introduccin a la Gestin de Proyectos Nov. 2002

Fuente: Cos Castillo, 1999 y elaboracin propia

Prof. Julio Terrados - Introduccin a la Gestin de Proyectos Nov. 2002

Prof. Julio Terrados - Introduccin a la Gestin de Proyectos Nov. 2002

Fuente: Perea Brand, 1996

Prof. Julio Terrados - Introduccin a la Gestin de Proyectos Nov. 2002

Fuente: Domingo Ajenjo, 2000

Prof. Julio Terrados - Introduccin a la Gestin de Proyectos Nov. 2002

Perfil del Jefe de Proyecto

Fuente: Perea Brand, 1996

Prof. Julio Terrados - Introduccin a la Gestin de Proyectos Nov. 2002

Podramos definir los estudios previos como aquellos que

Prof. Julio Terrados - Introduccin a la Gestin de Proyectos Nov. 2002

Criterios de rentabilidad para el anlisis de Proyectos

Criterio del Valor Actual Neto (VAN)

Indice beneficio / coste

Prof. Julio Terrados - Introduccin a la Gestin de Proyectos Nov. 2002

Criterio del plazo de recuperacin (pay-back)

Se entiende por plazo de recuperacin de una inversin el nmero de perodos que

Criterio de la Tasa Interna de Rendimiento (Tasa de retorno)

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Direccin y Gestin de Proyectos

Es la planificacin, organizacin, seguimiento y control de todos los

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Normalmente entendemos por funciones de Gestin, las de

Entendemos por funciones de Direccin, las de organizacin del

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Procesos de la Direccin y Gestin de Proyectos

Fuente: PMI, 1998

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Fuente: PMI, 1998

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Fuente: Gmez Senent, 1999

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Planificar es establecer las actividades que se van a

Planificar es buscar la mejor combinacin posible y

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Definicin del Alcance