1
INTRODUCCION
“La estrategia sin tdctica es el camino mds lento hacia la victoria. La
‘cticn sin estrotegia ts el ruido anterior ata derrota”
Grsriowan 14 Estare¢iA No ¥s lo mismo que gestionar las ope-
raciones. Pero ambas son vitales y es necesario integrarlas, Tal como
ijera Michael Porter, reconocida autoridad en el tema: “La efectividad
operativa y la estrategia son ambas esenciales para un desempetio
supetior... pero fumcionan de maneras muy diferentes”
Es imposible implementar una estrategia visionaria sino sel relar
ciona con excelentes procesos aperativos y de gobiemo. A su ver, la
cexcelencia operative puede reducir los costes, mejorarla calidad y redu-
cir tempos en procesos y plazos, Pero, sin la vision y la gufa de la
estrategia, es probable que las mejoras operativas no alcancen para que
la empresa disfrute del érato sustentable,
Michael Hammer, un Iider visionario en la reingenierfa y la ges-
{én de los procesos, también coincide: “Los procesos operatives de
alto desernpetio son necesarios pero no suficientes para el éxito orga-
nizativo”. Un planificador estratégico senior de una empresa de la
Forhune 20 reafirmé la opinién de Hammer cuando dijo: "Usted pue-
de tener los mejores procesos del mundo pero si sus procesos de
LALKLLT LITLE ETT EereeegereE? FD a
eet
2p
4
8 8%
16: THE BEECUTION PREMIUM
gobierno no brindan el rumbo y la correccién el curso necesaria para
alcanzar sus metas, el éxito es una cuestiOn de suerte”.
Las'compafiias suelen facasar a la hora de implantar ina estrate-
‘giao gestionar las operaciones porque carecen de un sistema de ges-
s36n integral capaz de integrar y alinear estos dos procesos vitales,
Consideremos la experiencia de Marriott Vacation Club Intemational
(MVCI), cuya propiedad pertenece en su totalidad a Marziott Interna
tional, Inc.*. MVCI desarrolla, vende y gestiona emprendimientos
vyacacionsles de tiempo compartido de cinco estrellas de propiedad
total o parcial bajo cuatro marcas lideres: Marriott Vacation Club,
Grand Residences de Marriott, Horizons de Marriott Vacation Club y
The Ritz-Carlton Club.
A ffinales dela década de 1990, el equipo ejecutivo de MVCI trans-
forméa una empresa de alto crecimiento en una organizacién basada
enos procesos que utiliza miitiples indicadores -tiempo de proceso,
coste y calidad para gestionar cada marca y la propiedad, Pero, frente
a una proyeccién de mis alto crecimiento en los afios venideros, los
ejecutivos deseaban un mayor foco y alineamiento con la estrategia
comporativa. La empresa tenfa en marcha cientos de iniciativas simul-
téneas no relacionadas, y las mejoras en la eficiencia en un proceso
dado sélo generaba beneficios limitados porque no se las potencaba
nl integraba alos esfuerzos de otros grupos.
Enel afio 2002, el vicepresidente senior de plehificacién estraté-
gica de MVCI le pidid 2 dos asociados que lo acompafiasén como:
aiembros de un equipo de gestién estratégica destizado a elaborar
luna mueva estrategia y un mapa estratégico y Balanced Scorecard
(BSC) a nivel corporativo. La estrategia propuesta puso el énfasis en
ofrecer soluciones integrales a los propietatios de centros vacaciona-
les, incluyendo asistencia dedicada para la planificacién de las vaca-
ciones y acceso 2 la informaci6n las 24 horas del dia, los siete dias de
Ja semana. La estrategia requeriria la intepracion total de los procesos
operativos y de soporte de la compahia?. El Consejo Bjecutivo de 12
miembros discuti6, debatié y finalmente aprobé el mepa estratégico y
el BSC pare tmplantarla nueva extategia:
El equipo de gestién estratégica despleg6 luego el BSC a los proce-
S08 operativos. El equipo implamt6 una campafia llamada “borrén y
‘cuenta nueva con las iniciativas” com el fin de optimizar el portafolio
einiciativas de MVC], muchas de las cuales no eran estratégicamente
esenciales, Para el afio 2004, la empresa habia vuelto a desplegar os
BSC a sus niveles individuales tanto para las operaciones vacacionales
INTRODUCCION - 17
en el lugar como para el equipo de ventas y marketing de cada empren-
dimiento, legando a implemientar 120 BSC. Con el tiempo, los due-
fios de los procesos incorporaron los indicadores de procesos més
importantes al sistema del BSC y discontinuaron Jos restantes indica-
dores que no ayudaban en la ejecucién y control de sus estrategias. El
equipo de proyecto de MVCI también lideré la comunicacién de la
estrategia a todos los empleados y trabajé junto al departamento de
recursos humanos para garantizar que los objetivos personales de
cada empleado estuvieran relacionados con uno 0 mis de los objeti-
vos estratégicos de la empresa.
MVCI distruto de beneficios répidos y sustanciales ~a los que nos
referiremos con el noibre de Execution. Premiuin— relacionando la pla
nificacion de la estrategia con su ejecucién operativa. Bl execution pre-
‘mium de MVCI se describe més adelante en un recuadro aparte.
Stephen Weisz, CEO de la empresa, comenté los beneficios de la
implementacién del nuevo sistema de gestién en las marcas y propie-
dades de MVCI: “El BSC funcion6 en sintonfa con la Teingenieria de
‘procesos para focalizar a MVCI en las mejoras medibles @ todas las,
areas de nuestro negocio"
Execution premium de Marriott Vacation Club International
+ Elresltado operative pasé de USS 1493 millones en 2003 a USS 306 millones
en 2007, £2 deel, un umento anual del 20 por cent.
+ Lacantidad de lentes que allfcé a MVC como una “empress con la que es
serello hacer negocios” crecié un 70 por ciento con respecto al nivel de 2003,
+ También mejor elalineariento operativo, El porcentaje de empleacos de
l-empresa que dijo entender la estratega corporativayla manera en que su
funcién contribu a ella subié de 74 por cientoa go por clento en 2007.
El éxito alcanzado por MVCI al relacionar Ja estrategia con las
operaciones puede repetirse. Mis adelante en este Capitulo, presen-
taremos varios estudios de casos de otras compaiiias que lograron
tun execution premium después de implantar un nuevo sistema de
gestion que alines sus prioridades estratégicas con la ejecucién
operativa y la retroalimentacién. En este libro describimos el dise-
fio y uso de-este nuevo sistema de gestién para la ejecucién de la
estrategia. 18- Tae Econ pena
Ejecucién de la estrategia
Envuna encuesta global del aflo 2006, The Monitor Group pregunté a
Jos altos efecutivos cules eran sus prioridades. Por amplio margen, la
rioridad mimero uno fue la ejecucién de la estrategia. En una encues-
{adel aho 2007,'The Conference Board informié que la primera prior
dad de los ejecutivos era la “excelencia en la ejecucion”. Después de la
Prioridad dos, ‘crecimiento sostenido y firme de los ingresos*, la ejecu-
ciém de la estrategia aparecia una vez mas como tercera prioridad, con
‘esta definicion “ejecucién consistente de la estrategia por parte de la
alta gerencia". Es posible rstrear la alia prioridad atribuida a la ejecu-
‘i6a efectiva de la estrategia hasta los problemas considerables y bien
documentados que las empresas experimentan cuando intentan ejecu
tar sus estrategias. Diversas encuestas realizadas durante las tiltimas
os décadas indican que entre el 60 y el 80 por ciento de las compaiiias
zo logran Megat a las metas expresadas en sus planes estratégicos. En
octubre de 2007, Tony Hayward, CEO de BP, afirmé lo siguiente:
“Nuestro problema no es la estrategia en si, sino su ejecucién?.
En 1996, hicimos una encuesta sobre el estado de Ia estrategia.
Asi descubrimos que la mayoria de las organizaciones carecian de
lun sistema formal que les permitiera ejecutar sus estrategias. Sélo
1.40 por ciento de ellas relacionaba su presupuesto con su estrate-
aia, y sélo el 30 por ciento relacionaba los incentivos de la compen
sacion salarial con la estrategia. En la mayorfa de las empresas
uouestadas, menos del 10 por dee de Tec ores dec te
1 estrategia corporativa. Yes evidenta ie los empleadar que he
“Weatlenden'no pastes relacionar aud actividades diarias Com wna”
“Tiecucién exitosa
Ademis, el 85 por ciento de los equipos ejecutivos destinaba
menos de una hora por mes a discutir la estrategia, yel 50 por dente
“decia que icamente no le destinaba tiempo a esta discusion, Los
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24 THE BRECUTION PREMIUM
Ftapa los dizectivos desarrollan la estrategia utilizando las herra-
mientas descritas en la seccién anterior
Ftopa 2: la organizaci6n.planifica la estrategia utilizando herra-
mientas como los mapas estratégicos y los BSC.
laps 3: upa vez enunciados el mapa estratégico,de alto nivel y ¢l
BSG, los directivos alinea: la-organizacién.con la estrategia desple-
glando tos mapas estratégicos y los BSC relacionados a todas las unt
dades operativas. Alinean a los empleados mediante un proceso de
comunicacién formal y relacionan los objetivos personales y los incen-
tivos de los empleados con los objetivos estratégicos,
Etapa 4: con todas las unidades organizativas y los empleados
alineados con Ja estrategia, los directives pueden ahora plansficar las
operaciones utilizando herramientas como la gestion de calidad y de
rocesos; la reingenieria, los. cuadros de mando de procesos, los
rolling forecasts, el sistema de costes basado en les actividades, la
planificacién dea capacidad de recursos y el cilculo dinémico del
presupuesto,
Etapa 5:al ejecutar los planes operativos y la estrategia, la empresa
controle y aprende cules son los problemas, las barzeras y los desafios.
Este proceso integra la informacién sobre las operaciones y la estrate-
ia a una estructura de reuniones de revision de la estrategia disefiada
con sumo cuidado.
Saya 6: los directivos utilizan los datos operativos interes y los
nuevos datos externos del entomo y la competencia para probar p
sadaptar la esrategia, lanzando otro circuito en tomo del sistema inte-
grado de planificacién de la esttategia y la ejecucién operativa,
A continuaci6n, describimos brevemente cada una de las etapas
del sistema integrado de gestion y las explicamos en detalle en los
siguientes capitulos del libro.
Etapa 1: Desarrollo de la estrategia
Hl sistema integrado de gestién empieza con el desarrollo de la estra-
tegsa por parte de los directivos. Durante este proceso, las empresas
‘uscan una respuesta a las siguientes tres preguntas.
1. gDe qué negocio participamos y por qué? (Clarifque su. misién,
valores y vision): los ejecutivos empiezan el desarrollo de la
estrategia con una afirmacién del propésito de la organizacién
lnerRoDUCGION +25
(enisi6x), 1a brijula interna que guia sus acciones (valores) y los
resultados futuros a los que aspira (visién). Las declaraciones
de misién, valores y vision definen las pautas para formular y
«_ ejecutar la estrategia.
2. {Cusles son los puntes clave? (Realice un andlisisestatégico): los
directivos analizan a situacién de sus entornos competitivos y
operativos, en especial los.cambios importantes que ecurrieron
desde que se diseNé por titima vez la estrategia, Tres fuentes
‘aportan el input para esta actualizacién: el entomo externo (andl
sis PESTEL: politico, econ6mico, social, tecnologico, ambiental
y legal); el entomo interno (andlisis de los procesos clave, como
¢lestado del capital humano, las operaciones, la innovacién y el
~ despliegue tecnolégico), yla marcha dela estrategia existente. La
cvaluacion del entorno se resume en una tabla DAFO de forta-
Jezas, oportunidades, debilidades y amenazas, que identifica un
conjunto de lineas estratégicas que deben ser encaradas por la
estrategia,
El equipo ejecutivo desarrolla y comunica un conjunto de pau:
tas, al que se denomina agenda del cambio estratégico, que expli
ca la necesidad de los cambios a introducir en ls estrategia.
5. gCimo podemos competir mejor? (Formule la estrategia): en la
etapa final, los ejecutivos crean una estrategia que contempla
estos temas
+ Gin qué nichos vamos a competir?
|+ ¢Qué propuesta de valor para al ciemte nos diferenciaré en esos
niichos?
+Cuudles son los procesos dave que crean la diferenciacién en la
estrategia?
+ ¢Cudles son las capacidades de capital humano requeridas por
Ia estratepia?
+ @Cuiles son los failtadores tecnolégicas dela estrategia?
El Capitulo a contiene una descripcién detallada de los tres proce-
sos dé desarrollo, dela estrategia: clatificar la misién, los valores y la
vision; realizar andlisis estratégicos y formular la estrategia. 26. THE ExecuTION PReMtUM,
Etapa 2: Planificacién de la estrategia
En esta etapa, los directivos planifican la estrategia desarrollando obje:
tivos estratégicos, indicadares, metas, inicativas y presupuestos que
sgufan la acci6n ya asignacién de recursos. En general, las empresas
consideran cinco preguntas en esta etapa:
1. 4Cémo describimos nuestra estrategia? (Cree mapas estratégicos):
1a esrategiaincluye varias dimensiones de cambio organizatio,
delas mejoras de productividad de corto plazo ala irmovacion a
largo plazo. El mapa estratégico brinda una representacién visual
de una pégina de todas ls dimensiones estratégicas, que aho-
1a denomninamos Iineas estratégicas, A las empresas les resulta
dificil gestionar el desempeno simultinco de los 15 a 25 objeti-
vos de un mapa estratégico tipico, Ahora, agrupan los objetivos
relacionados de cuatro a seis lineas estratégicas que represen
tan los principales componentes de la estrategia. Al desarrollar
un mapa estratégico en tomo de un conjunto de lineas estraté-
Bicas, los ejecutivos pueden planificar y gestionar por separado
‘ada uno de los componentes clave de la estrategia pero todavia
deben lograr que funcionen de manera-coherente. Los temas,
ue concieren a las funciones y las unidades de negocio tam:
bign respaldan al enfoque sin fronteras necesario para una ej.
ccucion exitosa de la estrategia.
2. ECémo medimos nuestro plan? (Seleccione indicadores y metas):
en esta etapa, los ditectivos convierten a los objetivos definidos
en los mapas y Iineas estratégicas en un BSC de indicadores,
metas y brechas. La brecha de valor general, definida habitual-
mente por la declaracién de vision. ambiciosa durante el desa:
rrollo de la estrategia, se divide a su vez en brechas que cada
Tinea estratégica debe cerrar en el transcurso de tres a cinco
a
3: 4QuE programas de accidn necesita nuestra estratepia? (Elia las
iniciativas estratégicas): Jas iniciativas estratégicas son program:
de accién ae alcanzar el desempeno bussade ae Tee
‘objetivos del mapa estratégico, Es imposible analizar las in’-
clativas de manera aislada. Deben sex consideradas como un
ortafolio de acciones complementarids, cada una de las cuales
Rican ee oe ee ee
‘metas de sus lineas y la meta estratégica general
|
IeTRODUCCION 27
4 ¢Cémo financiamas nuestas iniciativas? (Cree-wn STRATEX):
para ejecutar la estrategia es necesario ejecutar simultinea.
mente y de manera coordinada un portafolio de iniciativas
Esto requiere fondos explicitos para los portefolios de inicia.
tivas. El sistema de presupuesto tradicional se focaliza en los
recursos suministrados @ las funciones organizativas y umida-
des de negocio existentes, y en la responsabilidad y el desem-
pelio de estas unidades. Las inversiones estratégicas para las
iniciativas que trasponen las funciones y unidades de negocio
eben ser eliminadas de los presupuestos operativos y adminis-
teadas por separado por el equipo ejecutivo, La creacién de una
categoria especial de presupuesto lamada STRATEX (gastos
estratégicos)faciita este proceso,
5+ £ Quit liderard la ejecucion de Ia estrategia? (Cree equipos de rabajo
Ihasadas en les linens): las empresas eatin incorporendo una nue
va estructura de responsabilidad para la ejecucion de la estrate-
gia mediante las lineas estratégicas. Asignan ejecutivos para que
sean resporsables de as lineas, les aportan fondos con STRATEX,
yllos respaldan con aquipos de Kneas formados con integrantes de
toda la onganizacién, Los responsables y los equipos de lineas
aportzn retroalimentacién sobre la ejecucién de la estraiegia
dentro de cada tema y son responsables de dicha ejecucién.
El Capitulo 3 describe los dos primeros procesos de la planifica
cién estratégica‘ Ia creacién de un mapa estratégico basado én lineas y
la selecci6n de indicadores y metas para los objetivos del maps esta-
tégico. Fl Capitulo 4 describe los tres procesos de la gestién de inicia
‘vas: selecci6n, financiacién y determinacién de responsabilidades
para un portafolio de iniciativas estatégicas basado en lineas.
Etapa 3: Alineamiento de la organizacién con la estrategia
Para capturar los beneficios completus de una organizacion con nego-
cios y funciones miiltiples, los ejecutivos deben relacionar Ja estrate-
ia de la compafifacon Jas estrategias de sus unidades funcionales y
‘de negocio individuales. Todos los empleados deben entender la estra
tegia y estar motivados fara ayudar a empresa a triunfar con ella.
Tas compailias deben dar respuesta a tres preguntas durante el proce-
so de alineamiento:
@Q@keaQannzaga@£ea
TARO eeegeegeeenezregerere PDS Oe
s
TPO EO Bred Ss BPs S88
28 - THE EXECUTION PRE
uM
1, {Cémo podemos aseguramnos de que todas las unidadles organiza.
fivns estén abineadas? (Aline las unidades de negicio): Wi extrate.
gis suele definirse a nivel de la'unidad de negocio individual,
Pero las empresas tonstan, en gerieral, de shiitiples unidades
denegocio u operativas: La estrategia 2 nivel corporativo define
imo integrar las estrategias de ls unidades de negocio indi.
duales para crear las sinergias de las que catécen ls inidades
que funcionan de mnanera independiente ene si La estrate-
8ia cofporativa es descrita por un mapa estratégico que iden-
Lice las fuentes espectficad de las sinergias, Tuego, los diree
objetivos relacionados con sus estratepias locals y (a) los obje-
‘ios que se integran ala estrategia corpovativa y ae estrategias
de otras unidades de negocio,
> gCémo abincanos a lus unidadés de soporte con jas estrategias de
la unidad de negocio y la estrategia corporativa? (Alinee las uni-
dadts de soporte):los ejecutivos suelen tratar a las unidades de
Soporte y 2 las funciones del personal corporative como cen.
‘ros de gastos discrecionales, es decir, come departamentos de
gastos generales cuyo objetivo es minimizar los gastos opera:
{ivos. Como resultado, las estrategia y las operaciones ce lng
jmidades de soporte nose alinean bien con las de la empresa y
Jaswnidades de negocio a las que sé supone que respaldan, La
ejecucion exitosa de la estrategia requiere que las unidades de
Soparte logien alinear sus estrategias con las &siatepias crea.
lores de valor dela company de sus unidades de negoais,
1a uaidades de vopore debe negocar caender wee,
de servicio con las unidades de negocio para definir el conjunto
de servicios que brindarén. La creacién de mapas estratégicos
Y BSC de las unidades de soporte, basados en los acuerdos de
nivel de S€F¥icio, permiten a cada ‘unidad definir y. ‘ejecutar ima
. {Cémo relacionamos la estrategi con Tos planes y presupuestos ope-
ratives? (Desarrole el plan de capacidad de recursos): os planes
de mejora de procesos y las metas ¢ indicadores estratégicos
de alto nivel del BSC deben convertirse en un plan operativo
para el afio. Este plan tiene tres componentes: una proyeccion
detallada de Tas ventas, un plan de capacidad de recursos y los
presupuestos de gastos operativos y gastos de capital.
+ Proyecci6n de ventas: las organizaciones deben traducir sus
‘metas de ingresos del plan estratégico en unas pievisiones de
ventas. ETmovimiento que avanza “mis alld del presupuesto”
“enclonado antes sostiene que las empresas responden de
forma continua a sus entomios dinémicos volviendo a pro-
yectar sus ventas trimestrales para los siguientes cinco a seis
‘rimestres. Se trate de un plan anual o trimestral, cualquier
plan operativo se lanza a partir de una proyeccién de ventas,
‘area que se ve facilitada por enfoques analiticos como la pla-
nificacién basada en impulsores. Al prever la necesidad de
obtener un plan operativo detallado, la previsién de ventas
deberfa incorporat la cantidad, el mix yla naturaleza espera-
dos de los pedidos de ventas individuales; as tandas de pro-
duccién y las trensacciones.
+ Plan de capacidad de recursos: las empresas pueden utilizar
un modelo de costes basado en las actividades e impulsa-
do por el tiempo (TDABC) para traducix las proyecciones
detalladas de ventas en estimaciones de la capacidad de
PYTRODUCCION - 31
recursos necesaria para los periodos de la previsién™. El sis-
tema de costes basado en las competencias (ABC) ha sido
ampliamente reconocido como herramienta capaz de medir
el coste y la rentabilidad de los procesos, productos, clien-
les, candles, regiones y unidades de negocio, Pero su “gran
aportacién" es ia planificaci6a y presupuesto de los recur
sos. Dado que el modelo TDABC utiliza impulsores de la
capacidad, en general el tiempo, al relacionar en un mapa
los gastos con las transacciones, los productos y los clien-
tes gestionados por cada proceso, este modelo puede repre-
sentar de manera sencilla las proyecciones de ventas y las
mejotas a los piocesos y relacionarlos con la cantidad de
recutsos ~personas, equipos e instalaciones~ necesarios
para camplir con el plan.
Presupuestos operative y de copital: una vez que los directivos
acordaron la cantidad y el mix de recursos necesarios para
‘un periode futuro, pueden calculer de manera sencilla las
consecuencias financieras (resumidas en un plan de ganan-
‘Gas financieras) ylos presupuestos operative y de capital. La
‘empresa conoce el coste de la provisién de cada unidad de
Fecuts0s. Multiplica el coste de cada tipo de recurso por la
cantidad de recursos autorizada y obtiene el coste presupues
tado de proporcionar esa capacidad de recursos para el plan
operativo y de ventas. La mayor parte de esta capacidad cons-
ta de costes de personal y deberfs incluirse en el presupuesto
de gastos operativos (OPEX). Los aumentos en la capacidad
de recursos de eqruipos se reflejarian en el presupuesto de
‘apital (CAPEX). Los outputs de este proceso son los presu-
uestos operative y de capital obtenidos de forma répida y
analitica del plan operativo y de ventas.
Dado que la empresa empieza oda proyecciones detalladas
de ingresos y ahora tiene los costes de los recursos asociados
2 estas previsiones, una resta simple brinda la proyeccién y la
cuenta de pérdidas y ganancias de cada producto, cliente, canal
yregion.
El Capitulo 7 describe la forma de convert el plan estratégico
en planes para la capacidad de recursos y los gastos operativos y de
capital. Pe ote Br eS
PPE OE ES BE Oe
32. THE EXECUTION PREMIUM.
Etapa 5: Control y aprendizaje
Une ver definida, planificada y relacionada la estrategia con um plan.
operativo armplio, la empresa comienza a ejecutar sus planes estraté-
fico y operative, controla los resultados del deBeinpetio y actia para
smejorar las operaciones y la estrategia sobre la base de la nueva iafor-
ThaciOs y el aprendizaje =
Tas emiprests itlizan reuniones de revision de las operaciones para
examiner ol desempeito de los departamentos y las funciones y para
resolver los problemas mievos o persistentes. También realizan yeu
ies de revisin de la estrasogia para diseutos indcadores vs falc
‘vas del BSC de la unidad y evaluar el progreso en la ejecucién de la
Te gay aL iecchacin eiaeigen orale d eacTaraeTE
euiniones, is organizacones evitan el escollo de que los asuntos ope-
ative y teticoe de corto plazo impidan lac diseusionee de la implan.
tacién y adaptacién de la estrategia. Las dos reuniones encaran dife-
rentes preguntas
1. gEMén lasjoperaciones bajo control? (Realice reuniones de revision
de las operaciones) las empresas convocan a estas reuniones
para revisar el deserapefio a corto plazo y responder a los pro-
blemas recién identificados que necesitan atencién inmediata,
Jag reuniones de revisién operativa son compatibles con la fre-
Saas au genera and Oe ek Speioaet een
Ta velocidad a Ja cual Ja gerencia desea responder a los datos de
Sd ode ee
icos que surpen confinuamente, Muchas empresas se retmen
‘seroanalmente, dos veces por sematia 0 incluso a diario para revi-
‘sar los cuadros de miando operativos de ventas, reservas y envios
y para resolver los temas de corto plazo que acaban de surgit:
‘quejas de clientes importantes, entregas tatdias, deféctos en Ja
produccién, una méquina que no funciona, déficit de efectivo a
corto plazo, la ausencia prolongada de un empleado clave o una
‘oportunidad de ventas recentemente identificada. Las reuniones
de revisin operativa son, en general, de cardcter departamental
finconal y combinan el conocimiento téenico y la experiencia
i en eld ara ele ta eles aris a ena”
‘esa Dao ven eapas pater Eaanean Veco
Huiavsoinionee deborian ay breves, tay focaleoiey iapalsa
das por los datos y orientadas @ la accién.
g
INTRODUCCION + 33.
sont estamos gewando bien Id estrategia? (Realice reunions de revi-
Sidn de a estrategia): en general, las compafilas programan este ~
‘tipo-de reuniones sobre una base mensual para convocar al
equipo de lideres para que anlalice la marcha de la estrategia.
El equipo discute siJa ejecucién de la estrategia sigue su curso
normal, detecta dbnde hay problemas de implantacién, inten-
ta determinar por qué existen estos problemas, recomienda
secioes para comeg scm yang responsabligades par
STcanzar el desénipetio definido. Si analizamos a la estrategia
yla resclucion de problemas bajo la lente del ciclo planificar-
~ hacer-verificaractuar (PDCA, plan-do-check-act), las reuniones
de revisiOn de la estrategia serian el “verificar y actuar” de la
ejecucién de la estrategia.
‘Los duevios de los temas distribuyen los datos sobre los
indicadores e iniciativas del BSC antee de la reuni6n. El tiempo
de la reuni6n se destina a la discusién y seleccién de los pla-
nes de accién para los puntos que surgieron desde la dtima
reanién de revisién. Dado que la discusién mimuciosa de cada
objetivo, indicador e iniciativa del BSC xequeriria demasiado
tiempo en cada reunién mensual, las empresas organizan aho-
1a estas reuniones por tema estratégico, y cubren en profisn-
didad uno o dos de ellos en cada reunién. De este modo, cada
tema y objetivo se examnina y discute con sumo cuidado wna vez
por trimestre.
El Capftulo 8 presenta la estructura, frecuencia, participantes,
agenda y acciones para las reuniones de revisién de la estrategia y de
‘as operaciones.
Etapa 6: Prueba y adaptacién de la estrategia
‘Ademés de las reuniones frecuentes de revision de la estrategia y de
las operaciones, la empresa necesita implantar una reunion indepen-
Hee god phe ie pena ES ras
‘Siguen sends validus. Desde la tltima revisidn y actualizacin impor
tante de la estrategia, la empresa tiene acceso a datos adicionales de
sus cuadros de mando operativos y a los indicadores mensuales del
BSC, y cuenta con nueva informacion sobre los cambios que ha sufi\-
do eleniorno competitive y normative, y con nuevas ideas y oportuni- 34 THE EXECUTION PREMIUM
dades que los empleados pueden haber aportado. La reunidn de prueba
‘y adapiaciOn de la estratepia considera la siguiente pregunta funds:
mental:
1, {Est fincionando nuestra estrategia? (Realice una reunién de
prueba y adaptaci6n de la estrategia): periédicamente, el equi-
po ejecutivo se retine para cuestionar y desafiar la estrategia y,
si resulta necesario, para adaptarla, Creemos que las empresas
deberfan realizar una reunién de prueba y adapiacién como:
minimo una vez al so y quiz hasta trimestralmente (sepin
ld'velocidad de la dinamica competitiva, tecnolégica y de consu-
mo de Ja industria), En esta reunion, el equipo ejecutivo evalia
desempefio de su estrategia
1: probar y adaptar la eshrategia existent GabeHe ser par.
te del analisis estratégico realizado durante el primer proceso
del sistema de gestién. Lo consideramos y enumeramos pot
separado porque este proceso apunta a madificar una estrategia
existente y no a introducir una estrategia nueva y transforma-
onal, como sefalamos en el Capftulo 2. La reunién destina-
da a probar y adaptar una estrategia en curso cierra el circuito
_ sobre el sistema integrado de planificacién de la estrategia y
gjecucién operativa,
Esta reunién debe recibir informacién sobre las condicio-
nes externas actuales (mediante el andlisis PESTEL,) y sobre
eTentomo comipetitivo, tal como se describié anteriormente.
Fero, ademés, la empresa tiene ahora miiltiples inputs que
describen los éxitos y fracasos de la estrategia existente. Los
informes de la rentabilidad basada en actividades resumen
los datos de pérdidas y ganancias por linea de productos,
dliente, segmento del mercado, canal y regién. Los ejecutivos
yen en qué lugares la estrategia en curso ha sido exitosa
caculles col Pacanands- Picton fomular auevorenESqaCS
Para transformar Tas pérdidas en ganancias y expandiy él
alcance y la escala de las operaciones rentables existent In
SPER luni de Snformes muestra Jos estmenes ia.
listicos de las relacioney efitre los indicadores estratégicos..
Las asociaciones validan y Cuantifican las relaciones hipoté-
ticas volcadas en el mapa estratégico y las lineas estratégicas
de la compafiia. En ocasiones, cuando las correlaciones dan
rTRODUCCION + 35
cero 0 son opuestas en signo a las expectativas de la estrate-
gia, el equipo ejecutivo cuestiona o rechaza los componentes
de la estrategia existente.
shratégico y él BSC d
anizacién y da inicio a un
Eee im soe sect real aca de
recursos y un plan finenciero actualizedo, Los planes estratégico y
ipeatp intarial arcane) GAN CTU Foe dee
ion para el calendario de reuniones de revisién de operaciones, revi-
sién dela estrategia y prueba y adaptacion de la estrategia del siguien:
‘te periodo. El Capitulo 9 brinda detalles y varios ejemplos de casos de
estas seuniones de prucba y alapiucién.
La oficina de gestién estratégica
Los seis procesos de gestién brindan un sistenia de circuito cerrado
integrado y amplio que relaciona la planificacion estratégica con la
planificacign operativa, la ejecucién, leretroalimentacion y ef aprendi-
2zaje. El sistema tiene muchas piezas méviles e interrelaciones, y
sequiere la coordinacién simulténea entre todas las unidades de linea
y de personal i
Seré necesario modificar y coordinar los procesos existenites eje-
cutados por los diferentes sectores de la organizacién ~como el pre-
supuesto por parte del étea de finanzas, los objetivos personales y la
comunicacién por parte de recursos humanos y la gestion de proce-
08 por parte de operaciofies~ para crear el alineamiento estratégico.
Debe funcionar como sistema en lugar de como un conjunto de pro:
césos sin coordinacién alguna. Ademés, hemos propuesto algunos
Procesos nuevos, como la creacin de mapas estratégicos y de BSC
capaces de alineat las unidades organizativas y los empleados con la
estrategia. Dado que estos procesos son nuevos para la mayorfa de
Jas organizaciones, no tienen un “hogar” natural dentro de la estruc-
tura existente. Es evidente que las organizaciones enfrentan una
tarea compleja a la hora de implantar un sistema complejo e interxe-
lacionado de procesos de gestidn madiaros y procesos recientemente
‘incorporados.
Jeu estrategia, tambiénfmodr)
ciclo de planificaci ene ed
‘nauevas iniciativas, plan operativo y de ventas de] sigitente periodo,
wiorida
=
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- SESE SS EOS SSE OSS SEO OES OT
36 THE EXECUTION PREMIUM
La mayorfa de los procesos organizativos se asignan a duefios que
Jos ejecutan y que son responsables de su desempefio. El director de
finanzas es el Gueito del proceso del presupuesto; el vicepresidente de
recursos humanos est a cargo del proceso de gestién del desempefio
ée los empleados; el vicepresidente de calidad facilita los procesos de
smejoras de la gestion de calidad total y el six sigma. Pero pocas organi-
zaciones definen a un individuo o un departamento que ejecute los
stltiples procesos relacionados del sistema de ejecucién de la estra-
tepia, [demtificamos la necesidad de una nueva funcién organizativa,
‘ala que hemos denominado ofcina de gest estratégica (OGE), para
que sea la dueta del proceso correspondiente'al sistema de ejecucién
de Ia estrategia®.
En las empresas de alto desempeno, la OGE integra y coordina las
actividades que slinean la estrategia y las operaciones entre las funcio-
nes 7 las unidades de negocio. 1a OGE sineroniza los diversos proce
80s de planificacién y control que funcionan en diferentes frecuen-
cias. Los cuadzos de mando y las reuniones de control operativo
funcionan sobre una base diaria y semanal, la informacion scbre los
indicadores e iniciativas estratégicas se recoge mensualmente para
sex incorporada a las reuniones de revisién de la estrategia, mientras
gue el andlisis organizativo del entorno externo y los estudios anal
‘os se realizan de forma trimestralo anual para las reuniones de prue-
ba yadaptaciém de la estrategia, Todos estos cicios deben ser compati-
bles y estar integrados entre sf
La nueva oficina de gestién estratégica deseinpefia estos tres roles
genéricos (que se resumen en la Figura 1-4), Primero, la OGE, en cali-
dad de arquitecta, seta los nuevos procesos de gestion de la estrate-
gia y las operaciones. 1a OGE garamiza que los componentes de la
planificacion, ejecucion y retroalimentacién estén instaurados y rela-
cionados en un sistema de circuito cerrado,
La OGE es la due de amuchos de los procesos clave del sistema
de gestion, Facilita la ejecucién de los procesos que trasponen las,
lineas de negocios y fancionales, inchayendo los procesos de desarro-
Ilo y planificaci6n de la estrategia, aineamiento de las unidades orga
nizativas con la estrategia, revisién de la estrategia y prueba y adapta-
ion dela estrategia,
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2
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a
mrRoDUCCION - 37
recuna 4
i oficina de gestion estratégica desempeha tres papeles importantes
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Desnolarts aseg te neon on neste.
“Banas een ern eto humans
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pokey agar atte
Finalmente, la oficina de gestion estratégica debe garantizar que
In estrategia gufe a una amplia gama de procesos existentes, incluyen-
do la gestién financiera, la comunicacién dela estrategia, la planifica-
cién de recursos humanos, la gestion del desempefio, la planificacion,
dde TT Ja gestion de iniciativas y las mejores précticas compartidas. En
Ja mayoria de las organizaciones, estos procesos ya existen y tienen
duefios. Pero furicionan de mnanéra independiente y pueden no estar
alineados con la estrategia, La OSM sirve de integrador para alinear
‘estos procesos diversos con Ja estrategra.
+B Capitulo xo cierra el libro describiendo las funciones y respon:
sabjlidades de la nueve oficina de gestién estratégica como arquitec-
ta, dunt del proceso e integradora de los procesos incorporados al
sistema de gestion de la planificacién estratégica y la ejecucién ope-
rativa. 38 - THE EXECUTION PREMIUM
El papel de los lideres: necesario y suficiente
Si bien no forman parte de manera explicita de ninguna de las seis
tapas de la gestiGn estratégica, los Kideres participan de todas las eta-
pas del sistema. En todo el libro, describiremos @ las organizaciones
~ubicadas en diferentes regiones y paises, incluyendo América del
Norte y del Sur, Europa, India y Jap6n- que implantaron con éxito sus
estrategias. Pertenecen a diversas industrias, como fabricacién, servi-
cios Sinancieros, servicios al consumidor, instituciones sin ines de
Iucro y educativas, el sector piiblico. Sus estrategias difieren. Algu-
nas se dedican a los productos y servicios indiferenciados, otras brin-
dan soluciones completas a sus clientes y otras innovan con produc-
tos de alta tecnologia. Es probable que el tinico elernento comin que
tienen todos estos ejecutadores exitosos de la estrategia sea un con-
junto de lideres excepcional y visionario. En todos los ejemplos, el
Ider de la unidad Lider6 la justificacién del cambio y entendié la
importancia de comunicar la visién y la estrategia a cada empleado.
Sin este liderazgo sélido en los niveles jerdrquicos superiores, ni
siquiera el sistema de gestién amplio que presentamos en este libro
podré generar un desempefio revolucionario.
En verdad, los Iideres son tan importantes para el sistema de
gestion estratégica que creemos que son tanto necesarios como sufi-
cientes. La condicién de “necesatios” proviene de muestra experien-
cia con mis de cien organizaciones de todo el mundo que son miem-
bros del Hall of Fame de Balanced Scorecard. En todos los casos, el
lider de la unidad organizativa que implanta el nuevo sistema de
gestién estratégica lideré los procesos para desazzollar le estrategia
y supervisar su implantacién. Ninguna organizacién exitosa en el
sistema de gestidn estratégica tuvo un Hider pasivo o poco compro-
metido,
Ena Btapa 1, el CEO lidera la agenda del cambio y la impulse des-
de arriba para fortalecer la mision, los valores y a visién.
Fr la Rapa 2, ! lider ejecutivo valida el mapa estratégico como
expresin de la estrategia enunciada en la Etapa 1 y plantea metas
desafiantes que sacan a los empleados de su zona de comodidad.
Erle tape 3, los Kderes impulsan el alinearaiento de las unida-
des organizativas y'son esenciales para comunicar la visién, los valo-
resy la estrategia a todos los empleados.
En la Etapa 4, los lideres respaldan las mejoras a los procesos de
las unidades de toda la organtzacién.
eTRoDUCCION + 39
Bw la apa 5, Ta apertura y las habilidades de los lideres para la
conduccién de la reunién de revision de lz estrategia determinan su
cefectividad a la hora de depurar le estrategia durante todo el afto
En la Brapa 6, los Mderes deben permitir que se cuestione incluso
‘ona estrategia bien formulada y ejecutada a la luz de las nuevas cir
cunstancias externas, los datos recogidos sobre el desemperio de la
estrategia existente y las nuevas sugerencias de los empleados de
la organizacién, Estax dispuestos a aceptar y someter a Jas estrategias
de negocios existentes a desafios basados en los hechos es una de las
caracteristicas salientes de los lideres efectivos.
Nuestro argumento respecto de la suficiencla es todavia més
audaz, Los procesos de gestiOn que describimos en este libro brin-
dana un Kder eficaz wn mazco para la ejecuciéa efectiva de la estra-
‘egia. Ninguna de las etapas del sistema de gestién es simple o bre-
‘ve. Pero, en conjunto, los procesos de gestion de las seis exapas
proporcionan a los Keres un sistema amplio y comprobado para la
gestién del desarrollo la planificacién, la implantacién, la revisi6n
ylaadaptacién de sus estrategias. Al describir, al principio de este
capitulo, Jas desalentadoras estadisticas sobre los fracasos frecuen-
tes en la ejecucién de la estrategia, creemos que nuestros 28 aflos
de observacién y trabajo con organizaciones de todos los sectores y
regiones del mundo derivaron en una ciencia emergente de la eje-
cucién de la estrategia. Cadz una de las seis etapas del sistema pue-
de llevarse a la préctica, en especial si se cuenta con la gufa de una
oficina de gestion estratégica senior. Fl tinico componente para el
que no podemos brindar un modelo es el liderazgo visionario y
fective, Ista es Ta razén por Ia que creemos que los lideres ejecuti-
vos son necesarios y suficientes para una implantacién exitosa de Ja
estrategia.
The execution premium,
En el afio 2000, ocho afios después del lanzamiento del BSC, crea-
‘mos junto 2 nuestros colegas de Balanced Scorecard Collaborative el
Hall of Fame del BSC, Con ello, nos propusimos reconocer piiblica
mente alas organizaciones de todo el mundo que habjan utilizado el
BSC de manera ejemplar para ejecutar con éxito sus estrategias y
aleanzar resultados de desempefio revolucionarios. También busca
‘mos identifcar y aprender las mejores précticas de estas organizacio- 40 -THE EXECUTION PREMIUM
nes exitosas, Utiizamos dos criterios para seleccionar @ Jas organiza-
‘Gones para este premio:
1. ¢Utilizan los mapas estratégicos y el BSC dentro de un sistema
formal de ejecucién de la estrategia®®
4, ¢Bjecutazon coti éxito sus estrategias, como lo demuestran los,
resultados significativos cuantificados validados?
Desde el lanzamiento del programa, alrededor de cién organiza-
ciones recibieron el premio”, Si bien pertenecen a tédos los sectores y
‘todas las regiones del murido, su enfoque para describir y ejecutar sus
estrategias siguen principios similares y aportan un importante execu-
tion premium. Este capitulo comenzé describiendo las experiencias de
‘Marriott Vacation Club International, un miembro designado del Hall
of Fare cn 2006. Algunas otras empresae del Hall of.Fame se destar
‘can también por haber desarrollado e implantado'procesos de alto
nivel en el muevo sistema de gestién, Cerramos este capftulo con estu-
dios de casos breves sobre las experiencias de Ricob, Lunfer Gas Cylin-
ders y Nordea.
Ricoh
Después de una ola de adquisiciones que comenzé hace unos diez
aig, Ricoh necesitaba una estrategia abarcadora en torno de la cual
vunificar sus cuatro unidades de negocio: Ricoh U.S., Lanier, Ricoh
Canada y Ricoh Latin America. Con cambios significativos en la
demanda del mercado respecto de los equipos de automatizacion de
oficnias y productos electrénicos de la compafia, los ejecutivos dela
subsidiaria radicada en New Jersey de Ricoh Company Ltd. de Japon
sabian que necesitabari actuar con decision.
En 2001, el entonces CEO de la compafia Katsumi "Ki Yoshida
Ieg6 «la conclusion de que el crecimiento de la demandatde los pro-
ductos tradicionales ~fotocopiadoras digitales blanco y negro, maqui-
nas de fax e impresoras liser~ se estaba desacelerando, mientras que
el mercado de los productos a color las fotocopiadoras multifuncion y
las impresoras crecia con rapidez. Ademés, sabia que Ricoh ya no
podia depender s6lo de la excelencia y la innovacién en el producto
para dar impulso a una creaci6n de valor sustentable, La intimidad
‘con el cliente seria citica para el éxito futuro dela enapresa eso sig-
:
:
NTRODUCCION «41
nificaba introducir a sus ofertas tn enfoque orientado a las solucio-
nes, Yoshida not6 que las distintas unidades de Ricoh debfan estar
‘més integradas para brindar solucionés completas y personalizadas.
se afi, la empresa lanz6 una serie de discusiones sobre su nuevo
foco de mercado y empez6 a introducir el BSC como marco para la
transformacién estiatégica reqiierida:
‘a oportunidad temporal fue fortuita: el equipo ¢jecutivo de toda
Ja organizacién habla acordado recientemente empezar a desarcollar
‘A plan estratégico a tres afios (Plan.a Mediano Plazo, o MTP) niimero
14. El equipo disefié un mapa estratégico corporativo y un BSC, y lue-
go desatrollé los mnapas estratégicos y los BSC para sus cuatro unida-
des. En América Latina, la empresa despleg6 los mapas esttatégicos y
Jos BSC a sus 12 subsidiarias ubicadas en distintos paises. Yoshida
cstablecié diez indicadore’ universales clave del BSC que colocaron @
todas las unidadés en la misnia pagina, y un equipo de consultores
capacité a los ejecutivos en el desarrollo y la implantacién del BSC.
ara alentar el alineamiento de los emapleados, el equipo midi6 a cada
uno de ellos en tres a cinco objetivos que estaban alineados con los
objetivos e indicadores corporativos, y también con los del BSC de la
tunidad de cada empleado. También relacioné la compensacién sala-
rial de los empleados y los bonos por desempeno al logro de los obje
tivos personales de los empleados.
‘A contitiuacién; Ricoh depuré su programa del BSC en 2005,
cuando diseh6 su MTP némero 15. El sucesor de Yoshida, Susumu
“Sam” Ichioka, definié una estrategia de crecimiento ambiciosa: con-
vertira la empresa de US$ 2.900 millones en una compaiiia de USS
3.850 millones para el afio 2007. Si bien la estrategia depurada estaba
‘asada en la misma misi6n, vision y valores centrales que se definie-
ron en 1999 ~"convertirse en la primera empresa de soluciones para
documentos de las Américas"-, Ricoh actualizé estos elementos para
que reflejaran el cambio de foco de lz empresa hacia el cliente. Por
ejemplo, su-visién pas6 a ser ms abarcadora: “convertirse en una
‘empresa con el nivel de las de Fortune 500, capaz de brindar elretormo
mas efectivo sobre las inversiones de los clientes en dacumentos”. Las
lineas estratégicas ahora ponen un mayor énfasis en las necesidades
del cliente.
‘Ademés, la compafifa depur6 su proceso de formulacién de la
estrategia y desarroll6 nuevos mapas estratégicos y BSC. En 2004 y
2005, durante un periodo de seis meses, Jos ejecutivos de cuatro
equipos de planificactén ‘estratégica de la compaiiia realizaron 42 + THE EXECUTION PREMIUM
reuniones regiilares de formulacién de la estrategia en las que ade-
sms identificaron iniciativas estratégicas. La Oficina de Estrategia y
Planificacién (SPO), creada en 2004 para orquestar la planificacién
estratégica, lideré una serie de reuniones para los cuatro equipos
‘multifuncionales encargados de supervisar la ejecuci6n de la estrate-
gia en toda a organizacion, Sam Hosve, director de la SPO y vicepré-
sidente, y otros ejecutivos desarrollaron nuevos mapas estratégicos y
BSC para que reflejaran la estrategia revisada. Ricoh instituyé un
programa de reuniones trimestrales y mensuales de revisiOn de la
estrategia tanto a nivel corporativo como a nivel de las unidades de
negocio. >
La empresa introdujo un enfoque tnico para definir, alinear y
priorizar los proyectos més alld del presupuesto operative normal.
‘Todos los afios, las unidades de negocio propusieron iniciativas que
competian por uss aumento en los foudos para inversiones destinadas
a los proyectos estratégicos. El CEO y los miembros de la SPO selec-
‘44. THE EXECUTION PREMIUM
riento: "Senti con fuerza que necesitébamos redireccionar nuestro
‘camino y lograr que todos estuvieran en Ja misma pagina porque yo
ya sospechaba que algunos de nuestros dizectivos se resistirian con
firmeza a algunos de los carabios que tenfa en mente”,
Nuevos acontecimientos; incluyendo uma mayor coimpetencia y
una guerra de precios en el mercado médico de los Estados Unidos (el
inis grande de LGC) sedalé li necesidad de una estrategia renovada,
‘Ademis, la actitud de “nosotros versus ellos” entre los diectivos de
las unidades de negocio europeas de la empresa se habfa intensifice-
do, “LGC no estaba actuando realmente como uma compalita’, afirms
Rhodes. “Era un grupo de negocios regionales'y descentralizados.”
Rhodes convocé a una reunién global de gestién fuera de la
empresa en el segundo trimestre de 2002 para desacrollar un nuevo
enfoque estratégico para el futizo. La reunién induyé una muestra
vepresentativa amplia de directivos de todo el mundo, que participa
ron de manera activa de una discusién entusiasta y en ocasiones con-
flictiva. Los participants se unieron en tomo de una nueva estrategia
para ayudar a cambidr a LGC de una focalizacién en el corto plazo
orientada a vender productos indiferenciados a una perspectiva de lar
go plazo, orientada al cliente, que subrayaba las soluciones innovado-
1as de alto valor y alto margen, como los composites livianos en lugar
del aluminio, Segim Rhodes, la mieva estrategia permitiria a LGC
“mantener su sélido lidesazgo en el mercado sobre la base del valor
cn lugar de limitarse a reaccionar a la inestabilidad del mercado cau-
sada por las ‘ticticas de corto plazo’ de sus comapetidores".
El equipo de gestin tradujo la nueva estrategia en el primer mapa
estratégico y BSC de la compat, ademés de los BSC para las tres
xegiones corporativas. Si bien los mapas regionales contenfan algunos
elementos idénticos a los del mapa corporativo, también reflejaban a
Jog mercados locales y los impulsos estratégicos. Los mapas de las
regiones Asia-Pacifico y Europa, por ejemplo, subrayaron la expan-
sion de las ventas de compasie, porque eran mis débiles alk que en
cualquier otro lado,
Adernds, el equipo efecutivo introdujo Iineas estratégicas clave en
el mapa (descritos en detalle en el Capitulo 3} y asignaron un duefio a
cada linea. A suvez, cada tema conté con un comité de direccién inte
grado por representantes de todo el mundo, Con la nueva estructura,
LGC ya no era un conjunto de unidades regionales autémomas.
En 2005, al reconocer que la estrategia era una entidad viva, Rho-
des y su equipo revisaron y depuraron ¢! mapa estratégico de la
tavernas
INTROPUCCION 45.
cerapresa para que reflejara los cambios del mercado global (pox ejem-
plo, escaser y aumento de precios de los materiales cruciales) y las
Jecciones aprendidas en los, tres aftos de experiencia con el BSC, El
snuevo mapa se focaliz6 con mayor precisién en los clientes y la inno-
yacién impulsada por el mercado. LGC aumenté sus inversiones en
capacitacion ~para fortalecer las habilidades de marketing. de sus
empleados- y en desarrollo de productos
‘Ta compafia incorpor6 el BSC a toda su cultura. F1 BSC esté aho-
+2, como sefiala Rhodes, en el “ADN" de la empresa. Los directivos
responden a as nuevas ideds preguntando: “gesté en el mapa", con
Jo que quieren decir: “ges estraiégica®. Sila respuesta es no, la gente
‘no “malgasta su tiempo" investigando la idea. En el siguiente recua-
dro se resume el execution premium de LGC.
Execution premium de LGC
+ Las ventas crecleron (en Europs, un 22,4 por cient) 7 ls ganancias se cuplie-
ron, ineluso eyando uno de les wale exranjeros de LGC se declar6 en quiebra
124 principal competidor local estyvo a punto de hacerlo mismo.
* LGC recor al minimo las costes jos como porcuntaje de las ventas, del 3.9
por eiento al 265s por cento, geneando £6,9 millones (USS 12,8 millones) en
horas.
+ La catera de productos de LGC ahora est daminada por productos de tecnlo-
gla mds avanzada y mds ato margen (composts versus alumni. Las ventas
Ge les composites se duplicaron con creces yshora representan el 435 por cien-
ta del beneficio nto (contra el 245 por cierto en 2001).
“El oso mds agudo de LGC en el servicio al cliente permitié ala compaiarecu-
perera unex lente importante que haba optado por un val de mener precio.
Este mismo dente shora muestra de manera muy visible ala marca LGC en su
publicidad, como hacen también algunas otras empresas,
Nordea
Nordea sé forms en la década de 1990 mediante una fusién de cuatro
atigos nacionales -de Dinamarca, Noruega, Suecia y Finlandia- en
‘una sola institucién financiera’*. Para el afio 2000, Nordea se habia
convertido en el grupo de servicios financieros lider de la regién Nor-
dica y del mar Baltico,y en lider mundial de Ja banca por Internet. Su 46 - THE EXECUTION PREMIUM
accién cotizaba en las bolsas de Estocolmo, Helsinki y Copenhague.
‘Tenfa 31.000 empleados, 12 millones de clientes y una participacién
de mercado del 45 por Gento en los paises n6rdicos. Una operacién de
banca minorista, con 1.225 sucursales bancarias, era su principal drea
de negocios, pero también tenfa operaciones importantes en la banca
institucional y corporativa y en la administracién de activos,
Los directivos senior de Nordea estaban desencantados con el pre-
supuesto tradicional basado en las pérdidas y ganancias utilizado en
‘sus ex compafifas, Sentfan que el presupuesto focalizaba demasiado
la atencién de Ja gerencia en el pasado, en lugar de hacerlo en el
desempefio futuro, Ademiés, el proceso anual de presupuestos consu-
‘fa rauchisimo trabajo. Los cambios en las tasas de interés y en los
mercados bursitiles que se producian después de aprobado el presu-
puesto solian convertirlo en obsoleto antes del comienzo del afio pre-
supuestarin El proceso del precupuesto era inflenible, no daba cabida
a los cambios posteriores 2 la aprobacién y levaba 2 la frustracion
entre los directivos, Ademés de su rigidez operativa y del alto coste de
Ja preparacién, aprobacién y ejecucién del presupuesto, tenia poca
‘conexién con las lineas estratégicas del banco. La gestién carecia de
‘un marco para controlar el avance de su estrategia después de que el
Presupuesto se habia tornado obsoleto debido a las cambiantes condi-
‘ciones del mercado.
Los ejecutivos de Nordea decidieron introducir un nuevo sistema
Ge gestién que se focalizarfa en la creacion de valor para el accionista
¥ que relacionarfa la estrategia con las operaciones. Querfan que el
sistema estuviera orientado al futuro y a l accién y que brindara una
visién continuamente actualizada del desempetio actualy futuro, El
sistema contribuiria a una cultura de “Un banco ~ el estilo Nordea”
{que comprometiera a todos los empleados con el aporte ala ejecucién
de la estrategia,
El nuevo sistema, llamado Modelo de Gestion del Desempefio y la
Planificacién (PPMM), estuvo compuesto por tres nuevos componen-
‘es. Primero, el PPMM deserrollé un BSC para convertir los planes de
negocios en indicadores operativos, metas y planes de accién. Segun-
do, reemplaz6 al inflexible presupuesto anual por rolling forecasts
Snancieros (RFF) trimestrales para los siguientes cinco trimestres.
‘Tercero, el PPMM requirié acuerdos.de mivel de servicio entre los pro-
vveedores intemos de servicios y las unidades de negocio para garanti.
2zar la prestacion de servicios, efciente en costes, que exigian las uni
dades para ejecutar sus estrategias.
tiara ea
ITRODUCKION 47,
HLBSC de Nordea. El BSC corporativo de Nordea describié la estra-
tegia mediante el uso de cuatro lineas estratégicas:
+ Garantizar la eficiencia en el capital y le alia calidad del portafo-
Hio de cxédito.
+ Garantizar la excelencia operativa, la gestién estricta de los cos-
tes y una menor complejidad.
+ Garantizar un crecimiento estable y rentable de los ingresos.
+ Atraer, desarrollar y retener a los empleados altamente motiva-
dos, competentes y orientados al desempefio la perspectiva del
sprendizaje y crecimiento).
Nordea despleg6 el BSC corporativo a las unidades de negocio y
de soporte de toda la compafia, en las que os coordinadores del 4rea de
nneyutivs utilizaion la experiencia del grupo ea el desuirullu de los
‘mapas para clarificar las estrategias de sus propias divisiones. Cada ma-
padel Srea de negocios contenfa las cuatro Iineas estratégicas del mapa
de alto nivel, con alguna personalizacién que reflejara los desafios estra-
‘égicos especificos de las diferentes dreas. Por ejemplo, la gestién efec-
1iva del riesgo dentro del rea de la banca institucional y corporativa de
Nordea dio respaldo al objetivo del mapa del grupo “Garantizarla ef-
‘Gencia en el capital yl alta calidad del portafolio de crédito”
Para mediados del aflo 2004, Nordea tenfa mil cuadros de mando
‘en bus operaciones minoristas, ademés de BSC para cada unidad de
negocios importante de administracién de activos y banca institucional y
corporativa y para todas la fimciones de soporte importantes, incluyen-
do tecnologia de a informacién, finanzas,legales y recursos humanos.
‘Nordea comunicé su estrategia de manera amplia y sistemética @
toda la compatia. Su intranet dio a los empleados acceso a las instruc
ciones, médulos de capacitacién y presentaciones sobre el BSC. Los
empleados de cada uno de los paises centrales de Nordea podfan
encontrar piginas locales en su idioma ademés del inglés (el idioma
del grupo). Fl interés por este medio result6 ser alto; la pégina de ini-
Go recibié més de 6.000 comtactos por mes durante el primer trim:
tre de 2004. Nordic Ideas, la revista trimestral interna de a compania
(publicada en dinamarqués, finlandés, noruego, sueco e inglés), pre-
sentaba entrevistas a os usuarios internos del BSC y articulos infor-
mativos sobre él
Para fortalecer atin més el alineamiento, Nordea at6 los objetivos €
incentivos de los directivos seni: (y de los directivos medios) 2 sus BSC.
QUT T TET EEITTETL TEETER ETEEEEEEEY 48
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