Sveuilite Jurja Dobrile u Puli

Fakultet ekonomije i turizma

''Dr. Mijo Mirkovi''

SAMANTA BURI

UTJECAJ ORGANIZACIJSKE KULTURE NA INOVATIVNOST PODUZEA

Zavrni rad

Pula, 2015.
 Sveuilite Jurja Dobrile u Puli
Fakultet ekonomije i turizma
''Dr. Mijo Mirkovi''

SAMANTA BURI

UTJECAJ ORGANIZACIJSKE KULTURE NA INOVATIVNOST PODUZEA

Zavrni rad

JMBAG: 364-E, izvanredni student

Studijski smjer: Financije, raunovodstvo i revizija

Predmet: Organizacija
Mentor: Prof.dr.sc. Danijela Kriman Pavlovi

Pula, prosinac 2015.

 IZJAVA O AKADEMSKOJ ESTITOSTI

Ja, dolje potpisana SAMANTA BURI, kandidat za prvostupnika ekonomije ovime izjavljujem
da je ovaj Zavrni rad rezultat iskljuivo mojega vlastitog rada, te se temelji na mojim
istraivanjima te da se oslanja na objavljenu literaturu kao to to pokazuju koritene biljeke i
bibliografija. Izjavljujem da niti jedan dio Zavrnog rada nije napisan na nedozvoljen nain,
odnosno da je prepisan iz kojega recitiranog rada, te da ikoji dio rada kri bilo ija autorska
prava. Izjavljujem, takoer, da nijedan dio rada nije iskoriten za koji drugi rad pri bilo kojoj
drugoj visokokolskoj, znanstvenoj ili radnoj ustanovi.

U Puli, 05.12.2015. Student:

_________________
 SADRAJ

1. UVOD ........................................................................................................................................ 1
2. ORGANIZACIJA I ORGANIZACIJSKA KULTURA ............................................................. 2
2.1. ORGANIZACIJA ................................................................................................................ 2
2.2. POJAM I ULOGA ORGANIZACIJSKE KULTURE ......................................................... 4
2.3. OBLICI ORGANIZACIJSKE KULTURE ........................................................................... 6
2.3.1. Kultura uloge ili birokratska kultura ........................................................................... 6
2.3.2. Poduzetnika kultura ili kultura moi .......................................................................... 7
2.3.3. Kultura pojedinca ......................................................................................................... 8
2.3.4. Kultura zadatka ili timska kultura................................................................................ 8
2.4. ELEMENTI ORGANIZACIJSKE KULTURE .................................................................. 10
2.5. SIMBOLI ORGANIZACIJSKE KULTURE ...................................................................... 11
2.6. VRSTE ORGANIZACIJSKE KULTURE.......................................................................... 12
2.7. UPRAVLJANJE ORGANIZACIJSKOM KULTUROM ................................................... 13
2.7.1. Razvoj i njegovanje organizacijske kulture .............................................................. 13
2.7.2. Mijenjanje organizacijske kulture ............................................................................ 14
2.7.3. Odravanje organizacijske kulture ........................................................................... 15
2.8. ORGANIZACIJSKA KULTURA U INPLEMENTACIJI POSLOVNE STRATEGIJE . 16
3. INOVACIJE I ORGANIZACIJSKA KULTURA ................................................................... 17
3.1. POJAM I VRSTE INOVACIJA ...................................................................................... 17
3.2. POTICANJE INOVACIJA ............................................................................................... 18
3.3. INOVACIJE KAO KONKURENTSKA PREDNOST ..................................................... 21
3.4. FAZE INOVACIJSKOG PROCESA ................................................................................ 22
3.4.1. Proces inoviranja ................................................................................................... 22
3.4.2. Novi proizvod za poduzee ....................................................................................... 24
3.4.3. Problemi u inovacijskim procesima ......................................................................... 25
3.4.4. Novi proizvod na tritu ........................................................................................... 25
3.5. RAZVIJANJE INOVATIVNE ORGANIZACIJE ............................................................ 26
3.6. SURADNJA U INOVACIJAMA ..................................................................................... 27
3.7. STRATEGIJA INOVIRANJA I PRIPADNI RIZICI ........................................................ 29
3.8. ORGANIZACIJSKA KULTURA OKRENUTA INOVACIJAMA.................................. 31
4. PODUZEE DURAN d.d. .................................................................................................... 33
4.1. POVIJESNI RAZVOJ PODUZEA DURAN d.d. ........................................................ 33
4.2. TEMELJNI ZADATAK, MISIJA I VIZIJA PODUZEA DURAN d.d. ...................... 34
4.3. PROIZVODNI PROGRAM U PODUZEU DURAN d.d. ........................................... 35
4.3.1. Karakteristike Duran stakla ..................................................................................... 36
4.3.2. Put od sirovine do staklenog artikla ........................................................................ 36
4.4. ORGANIZACIJA I ORGANIZACIJSKA KULTURA PODUZEA DURAN d.d...... 37
4.5. EKONOMSKI POKAZATELJI I INVESTICIJE U TEHNOLOGIJU ............................. 40
5. ZAKLJUAK ........................................................................................................................... 43
6. LITERATURA .......................................................................................................................... 44
7. POPIS SLIKA .......................................................................................................................... 45
 1. UVOD

U svakom razdoblju svoga ivota ovjek se sluio organizacijom i pripadao raznovrsnim

oblicima organizacije, a sve to u cilju lakeg i sigurnijeg podmirenja sve veih i raznovrsnijih
potreba, od materijalnih, socijalnih, kulturnih, sportskih i ostalih potreba. Organizacija ovjeku
omoguuje realizaciju mnogih ciljeva koje sam ne bi mogao u potpunosti realizirati, te mu
pomae da te ciljeve ostvaruje bre, kvalitetnije, racionalnije i ekonominije.
Danas je organizacijska kultura jedan od kljunih initelja na kojem se zasniva uspjeh i
uope opstanak poduzea. Uspjena su ona poduzea koja u neto vjeruju. Identificirati ono to je
vano i pokuati da se to provede u ivot predstavlja temelj dobrog gospodarenja i razvoja.
Kultura je opi obrazac ponaanja, zajednikih uvjerenja i vrijednosti njihovih pripadnika. Ona
ukljuuje uenje i prenoenje znanja, uvjerenja i obrazaca ponaanja tijekom nekog razdoblje, to
znai da je organizacijska kultura prilino stabilna i da se ne mijenja brzo. Ona esto odreuje ton
poduzea i uspostavlja podrazumijevana pravila ponaanja ljudi.
Sposobnost opstanka poduzea ovisi o njegovoj sposobnosti da se prilagodi promjenama u
okolini, te isto tako njegovoj sposobnosti stvaranja nove tehnologije koja je ukljuena u sve
proizvedene proizvode i procese. Izraditi neto to nitko drugi ne moe ili napraviti neto na
jeftiniji, ekonominiji nain velika je konkurentska prednost.
U ovom zavrnom radu predmet istraivanja je poduzee Duran d.d., odnosno njegova
organizacijska kultura i nain na koji ona utjee na inovacije i inovativnost u poduzeu radi
postizanja to boljih rezultata poslovanja i konkurentnosti na tritu. Isto tako cilj rada je istraiti
utjecaj organizacijske kulture na inovativnost poduzea. Tematika ovog rada e se obraditi kroz
tri cjeline uz uvod i zakljuak, a to su: organizacija i organizacijska kultura, inovacije i
organizacijska kultura, te e se dati osvrt na poduzee Duran d.d. Metodologija koritena
prilikom izrade ovog rada je pretraivanje razne literature s podruja poslovne organizacije,
organizacijske kulture te menadmenta inovacija.
 2. ORGANIZACIJA I ORGANIZACIJSKA KULTURA

2.1. ORGANIZACIJA

Rije organizacija grkog je porijekla, izvedena iz starogrke rijei organon koja je

znaila orue, alat, naprave, sprave, glazbeni instrument, ali i pravljenje, stvaranje organizacije.
Organizacija nastaje pojavom ovjeka, ona je svjesno udruivanje ljudi kojima je cilj da
odgovarajuim sredstvima ispune odreene zadatke s najmanjim moguim naporom na bilo
kojem podruju drutvenog ivota.
Udruuju li se ljudi zbog ispunjavanja gospodarskih odnosno proizvodnih zadataka, onda
govorimo o organizaciji rada, koja je stara koliko i ovjeji rad. Uloga joj je da omogui i olaka
proces rada usklaivanjem elemenata proizvodnje odnosno poslovanja, povezivanje radnih
operacija u jedan djelotvoran sustav rada, da proces bude zavren optimalnim rezultatom.
Organizacija poduzea nastaje kao rezultat procesa organiziranja, proizlazi iz ciljeva i
zadataka koji se ele ostvariti, raspoloivih unutarnjih initelja te vanjskih uvjeta u kojima e
poduzee djelovati. Unutarnji initelji su oni na koje organizacija moe u veoj ili manjoj mjeri
utjecati, odnosno njima upravljati, a koji su meusobno povezani (ciljevi i strategija, zadaci i
tehnologija, veliina poduzea, ljudski potencijali, ivotni ciklus organizacije, proizvod odnosno
usluga, lokacija). Vanjski initelji oblikovanja organizacije su oni kojima se organizacija mora
prilagoavati, mora ih uzimati u obzir, na njih nema utjecaja ili ima vrlo malo (institucionalni
uvjeti, integracijski procesi, trite, razvoj znanosti i tehnologije).
Promjena u djelovanju bilo kojeg initelja moe uzrokovati organizacijske promjene meu
kojima su najee dinaminost trita, nove tehnologije, drutveno-ekonomski trendovi,
promjena strategije, proces organizacijskog rasta, te organizacijske krize i problemi kao
neposredan pokreta organizacijskih promjena.
Najvaniji dio svake organizacije je organizacijska struktura, to predstavlja sustav odnosa
meu ljudima uspostavljen radi izvravanja odreenih zadataka, a svaka organizacija ima svoju
strukturu. Organizacijska struktura ima svoje elemente koji su meusobno povezani meu kojima
se moe navesti:

organizaciju sredstava za proizvodnju i racionalno ureenje prostora,

organizaciju ljudskog potencijala,

ralanjivanje zadataka sve do pojedinosti,

2

organizaciju unutarnjih odnosa i

utvrivanje vremenskog redoslijeda poslova.

Izbor odreene strukture treba izvriti tako da se ciljevi poduzea i pojedinaca mogu
ostvariti uinkovito i djelotvorno. Meu najznaajnije organizacijske strukture navode se
funkcionalna, divizionalna (koja se moe izgraditi prema proizvodima, teritoriju i korisnicima),
projektna, matrina, mreasta i tenzorska.
Poslovanje, odnosno poslovni proces u poduzeu moe se podijeliti u poslovne funkcije
koje predstavljaju skupinu meusobno povezanih, a ipak relativno samostalnih radnih zadataka ili
aktivnosti. Poslovne funkcije u poduzeu su: funkcija istraivanja i studije proizvoda, razvojna
funkcija, funkcija upravljanja ljudskim potencijalima, nabavna funkcija, proizvodna funkcija,
prodajna funkcija, financijska funkcija i infrastrukturne slube. Svaka poslovna funkcija
zapoinje planiranjem, odvija se kroz fazu izvoenja, a nadzor je potreban da bi menadment
uskladio sve pojedinane poslovne funkcije s jedinstvenim ciljevima cijelog poduzea.
Meu vanije initelje poslovanja i razvoja neke organizacije ubraja se organizacijska
kultura. Organizacijska kultura utjee na naine organiziranja, vrstu moi koja se koristi, stupanj
formalizacije, stupanj decentralizacije, upravljanje ljudskim potencijalima, normizaciju
postupaka i nain kontrole.

3
 2.2. POJAM I ULOGA ORGANIZACIJSKE KULTURE

Kultura u najirem smislu rijei oznaava preradbu i usavravanje neega, neke grae,
nekog materijala za odreenu svrhu, dok u najuem smislu kultura znai ostvarivanje humanih
vrijednosti u ovjeku i njegovim djelima. U svakom poduzeu uoava se organizacijska kultura
koja predstavlja nain ivota i rada u poduzeu, sustav je vrijednosti, uvjerenja i obiaja unutar
poduzea. Moe se rei da je organizacijska kultura posljedica utjecaja kako razliitih znanih i
neznanih zaposlenika iz prolosti i sadanjosti tako i ireg i ueg okruenja poduzea koje djeluje
na ponaanje ljudi i na upotrebu njihovih sposobnosti. Ukljuuje i utjecaj povijesti i tradicije
poduzea na njegove trine uspjehe, kao i ponaanje zaposlenih, te pravila i rituale koji se
odvijaju u poduzeu.
Uoavaju se dva pristupa u definiranju organizacijske kulture (slika 1). Prvi pristup,
nevidljivi, definira organizacijsku kulturu kao sustav vrijednosti, shvaanja, uvjerenja, etike,
ivotnih stilova, osobnosti i karaktera poduzea. Drugi pristup, polazi od vidljivog, kao to su
dugogodinje, uvijek jednako ponaanje zaposlenih u poduzeu. U vidljive znakove takoer
spadaju simboli, ceremonije, prie, slogani, ponaanje, stil oblaenja i slino.
Razlika izmeu vidljivih i nevidljivih razina kulture je u tome to su vidljivi znaci kulture
oiti i lako prepoznatljivi, ne samo za zaposlene u poduzeu, nego i za ljude izvan poduzea, za
razliku od nevidljivih znakova kulture koji su manje oiti i tee prepoznatljivi i za sve lanove
organizacije.

Slika 1. Vidljiva i nevidljiva razina organizacijske kulture

Izvor: Sikavica, P. i Novak, M. (1993.) Poslovna organizacija, Zagreb: Informator.

4
 Organizacijska kultura je rezultat dugotrajnog procesa u kojem se stavovi, vjerovanja i
ponaanja ljudi postupno oblikuju te predstavlja osobnost poduzea. Politiki i ekonomski sustav
te kultura unutar koje poduzee funkcionira neki su od imbenika koji utjeu na organizacijsku
kulturu, ona je proizvod kombinacije njihovih utjecaja i uvelike determinira prirodu radne
okoline te utjee na ljude, predstavlja nain ivota i rada u poduzeu. Organizacijska se kultura
stvara dugo te ostaje i nakon to njeni tvorci nisu vie u poduzeu. Osnovni je dio formalne i
neformalne socijalizacije svakog novog zaposlenika kojim se upuuju u pravila.
Pri dolasku u neko poduzee organizacijska kultura je vidljiva u nainu na koji nas
doekuje osoba na info pultu ili na porti, kako nas usluuje prodava u duanu, kako se ponaaju
djelatnici na blagajni i sl. Organizacijska kultura je sustav vrijednosti koji dominira poduzeem,
te razvija osjeaj pripadnosti poduzeu. Nastaje kao ishod grupnog ili organizacijskog uenja, a
na nju utjeu meusobni odnosi zaposlenika, zajedniko emocionalno proivljavanje, visok
stupanj interakcije, nain voenja i upravljanja, kulturalni utjecaji ireg drutvenog konteksta,
vrsta djelatnosti kojom se organizacija bavi i dr. Stabilnost u poduzeu takoer je posljedica
organizacijske kulture koju karakterizira postavljanje striktnih pravila, procedura i standarda za
sve poslove koji se obavljaju u poduzeu.
Najznaajniji utjecaj na organizacijsku kulturu ima vodstvo organizacije, voe koji bi
trebali imati jaku volju, elju i sposobnost utvrivanja kulturnih temelja u poduzeu, koji bi
trebali biti dosljedni i jasno ispoljavati i potivati vrijednosti koje ele provesti. Da bi se postigli
ciljevi i realizirali planovi, potrebna je stalna aktivnost menadmenta na usklaivanju ljudskih i
materijalnih resursa, podjela rada, delegiranja konkretnih zadataka i odgovornosti pojedinaca i
grupa.
Funkcija organizacijske kulture je da prua lanovima poduzea identitet i osjeaj
zajednike svrhe, ima ulogu odreivanja granica, pojaava kolektivnu odanost, osigurava
stabilnost poduzea pruajui standarde ponaanja te olakava pojedincu razumijevanje vlastite
okoline dajui smisao dogaajima koji ga okruuju. Takoer, poveava red, predvidljivost i
dosljednost ponaanja lanova organizacije, prihvaanju odreenog ponaanja to kod zaposlenih
stvara osjeaj identificiranja s poduzeem.
Organizacijska kultura koja vrednuje otvorenost i povjerenje, koja podrava ljude u
njihovom individualnom rastu i razvoju, te koja stvara u zaposlenih elju da budu dijelom
organizacije, dio je pozitivne radne okoline.

5
 2.3. OBLICI ORGANIZACIJSKE KULTURE

Organizacijsku kulturu kao pojavu ini mnogo elemenata, od materijalnih objekata do

normi, uvjerenja, stavova, rituala, ceremonija, te vrijednosti i bazinih pretpostavki koje ine
osnovu organizacijske kulture i pruaju temelj razvoja ostalih kulturalnih manifestacija.
Razlikuje se nekoliko oblika organizacijske kulture i to:

kultura uloge ili birokratska kultura,

poduzetnika kultura ili kultura moi,

kultura pojedinca i

kultura zadatka ili timska kultura.

2.3.1. Kultura uloge ili birokratska kultura

Kod kulture uloge se ljudi vie ne promatraju kao pojedinci, ve kao nositelji uloga.
Kulturu uloge karakteriziraju formalna pravila, procedure i opisi poslova, a logika, racionalnost i
formalnost su kljuni pojmovi u ovoj organizacijskoj kulturi. Utjecaj pojedinca je u veini
sluajeva odreen ulogom koju on obavlja u organizaciji, odnosno njegovom pozicijom u
organizacijskoj hijerarhiji.
Shematski prikaz ovakve organizacijske kulture slian je grkom hramu gdje svaki stup
predstavlja odreenu funkciju, a vrh hrama predstavlja najvii poloaj u organizaciji (slika 2).

Slika 2. Shematski prikaz kulture uloge ili birokratske kulture

Izvor: ugaj, M. et al. (2004.) Organizacijska kultura. Varadin: TIVA Tiskara Varadin.

Organizacijske promjene ostvaruju se preraspodjelom uloga i njihovih meusobnih veza, a

tada se prerazmjeste pojedinci prema tim ulogama. Kultura je stabilna, predvidljiva, neosjetljiva

6
na promjene, nefleksibilna, a u strukturi prevladava rukovoenje. Pojavljuje se u poduzeima u
kojima prevladava orijentacija na koliinu proizvodnje. Problemi koji se javljaju u ovakvim
poduzeima su u tome to se previe gleda poduzee, a malo ljudi tako da kreativni pojedinci
nemaju mogunost za inicijativu.
Takve su kulture strukturirane u formi birokracije, a primjeri se nalaze u javnom sektoru, te
u privatnom sektoru u poduzeima koja se bave financijskim uslugama i u kojima su bitni
standardizirani procesi.

2.3.2. Poduzetnika kultura ili kultura moi

U poduzetnikoj kulturi je prisutan utjecaj sredinje osobe, koja odreuje pravila i

procedure, te ekipe strunjaka s kojima intenzivno komunicira i koje je postavila oko sebe.
Osnova uspjeha u ovakvim poduzeima je da su pravi ljudi u timskoj jezgri, njihovo meusobno
povjerenje, visoko razumijevanje i osobna komunikacija, a naglasak se stavlja na postignute
rezultate.
Kultura moi je kultura kojoj je glavno obiljeje velik utjecaj osnivaa ili vlasnika, te se na
nju obino nailazi u manjim poduzeima koje su jake i pouzdane organizacije a koje se brzo
kreu i isto tako brzo reagiraju na prijetnje i opasnosti iz okoline. Postojanje formalnih pravila i
procedura svedeno je na najmanju moguu mjeru. Vlasnik, odnosno osniva zapoljava ljude za
koje misli da e se uklopiti u organizaciju ili sline sebi.
Shematski prikaz ovakve organizacijske kulture slii na solarni sustav ili paukovu mreu
(slika 3).

Slika 3. Shematski prikaz kulture moi

Izvor: ugaj, M. et al. (2004.) Organizacijska kultura. Varadin: TIVA Tiskara Varadin.

7
 Kultura takvih poduzea ima tendenciju prelaenja u kulturu uloge ako poduzee postane
vee i kompleksnije, a samim time i uloga osnivaa odnosno vlasnika je manja.

2.3.3. Kultura pojedinca

Kultura pojedinca je oblik organizacijske kulture koji stavlja u prvi plan pojedinca te je
pojedinani talent najvaniji. Struktura i organizacija slue samo kao pomoni instrument za
ostvarivanje ciljeva tih pojedinaca. Pojedinci ude za potovanjem i ugledom, a rade na svoj
vlastiti nain i tako izraavaju vlastiti identitet.
Kultura pojedinca je rijedak tip kulture kojoj je osnovna znaajka organizacija koja postoji
zbog dobrobiti svojih lanova. Nalazi ju se kod odvjetnikih komora, projektnih biroa,
konzultantskih tvrtki, odnosno tamo gdje lanovi organizacije koriste zajedniku infrastrukturu za
ostvarivanje svojih osobnih ciljeva.
Shematski prikaz takve organizacijske kulture predstavlja galaksiju individualnih zvijezda
(slika 4).

Slika 4. Shematski prikaz kulture pojedinca

Izvor: ugaj, M. et al. (2004.) Organizacijska kultura. Varadin: TIVA Tiskara Varadin.

2.3.4. Kultura zadatka ili timska kultura

Kultura zadatka je tip organizacijske kulture u kojoj je glavno naelo organizacije rada
zadatak ili projekt te se na osnovu toga konceptualiziraju i grupiraju zaposlenici. Ljudi rade u
grupama ili projektnim timovima dijelei vjetine i odgovornosti u kojima vlada topla i

8
prijateljska organizacijska klima jer se svi poslovi obavljaju na osnovi suradnje i meusobnog
povjerenja, te se potuju sposobnosti a ne poloaj i godine ivota, odnosno radnog staa.
Radne grupe i timovi nastaju povezivanjem strunih ljudi koji imaju sve potrebne resurse i
obiljeja autonomnog odluivanja. lanovi grupa ili timova su mladi, energini i samouvjereni
ljudi koji vole izazove, tee perfekciji. Ovakva kultura se razvija u organizacijama gdje je
potrebna brzina reakcije na okolne promjene, gdje je kreativnost puno vanija od kvantitete i gdje
postoji izrazita orijentacija na trite i potroae. Nalazi ju se u poduzeima za poslovni
konzalting, reklamnim agencijama i drugim klijentu orijentiranim organizacijama.
Shematski prikaz kulture zadatka predstavlja mreu u kojoj su neke linije izraenije od
drugih (slika 5).

Slika 5. Shematski prikaz kulture zadatka

Izvor: ugaj, M. et al. (2004.) Organizacijska kultura. Varadin: TIVA Tiskara Varadin.

Svaka organizacija ima svoj tip kulture koja je samo njoj svojstvena. U novije vrijeme, u
uvjetima modernog poslovanja kojeg obiljeavaju brze promjene, neizvjesnost, jaka konkurencija
ide se ka naputanju birokratskih tipova organizacijske kulture sa mnogo pravila, procedura,
jasnom hijerarhijom i strogo definiranim ulogama prema sve veem prisvajanju kulture ad-hoc-
kreacije ije su karakteristike dinaminost, fleksibilnost, promjenjive organizacijske uloge,
odnosi i strukture, prilagodljivost, horizontalna distribucija moi i dr.

9
 2.4. ELEMENTI ORGANIZACIJSKE KULTURE

Za razumijevanje organizacijske kulture potrebno je dobro poznavanje svih njezinih

elemenata. Postoje tri vana elementa organizacijske kulture (ugaj et al. 2004: str. 10):

Organizacijske vrijednosti koje predstavljaju sve to je dobro za poduzee kroz
meusobno povjerenje i potovanje pripadnika samog poduzea, financijska stabilnost kao i
dugorona suradnja s raznim drugim poduzeima i strunjacima. Izraavaju se kroz svrhu, misiju
i strategijske ciljeve poduzea.

Organizacijska klima koja predstavlja nain kako pripadnici poduzea razumiju
drutvo kao cjelinu, odnosno radna atmosfera koja je izraena iskustvom i shvaanjima
zaposlenih, odnosima meu zaposlenicima. Uloga organizacijske klime je da zaposlenik bude
zadovoljan, to utjee na rad svakog pojedinca kao i na poduzee u cjelini, te utjee na
motivaciju, predanost, kreativnost i inovacije.

Menaderski stil se odnosi na nain na koji se menaderi ponaaju u poduzeu, a
glavna podjela je na autokratski i demokratski stil. Autokratski stil predstavlja menadera koji ne
komunicira s podreenima i koji donosi odluke bez konzultacija s podreenima. Demokratski stil
predstavlja menadera koji se prema djelatnicima odnosi prijateljski, s njima se savjetuje prije
donoenja odluke, a komunikacija je prisutna u svim smjerovima.

Organizacijska kultura, kao i organizacijska klima potiu ispunjenje vizije i poslovnih

stratekih ciljeva organizacije, ali isto tako mogu biti i velika prepreka za njihovo ispunjenje. Dok
organizacijska kultura predstavlja nain ivota i rada u organizaciji, organizacijska klima
oznaava prevladavajuu atmosferu u organizaciji, od razine morala do osjeaja pripadnosti i
motivacije pojedinih lanova poduzea. Pozitivna organizacijska klima moe znatno poveati
produktivnost poduzea, a isto tako produktivnost je usko povezana sa osobnom i grupnom
motivacijom zaposlenika. Organizacijsku klimu oblikuje menadment. Samo male promjene u
ponaanju i pristupu radu mogu znatno pridonijeti rastu ili padu produktivnosti i poslovanju
poduzea. Orijentacija na rezultate nije mogua bez orijentacije na ljude koji te rezultate trebaju
postii.

10
 2.5. SIMBOLI ORGANIZACIJSKE KULTURE

Vidljivi znakovi organizacijske kulture su znaajni za poduzee jer se preko njih moe
prepoznati o kakvoj se organizacijskoj kulturi u poduzeu radi. Mogu biti razliiti i nazivaju se
simboli organizacijske kulture, meu kojima su najvaniji (Sikavica i Novak, 1993: str. 374):

Vrijednosti, norme, stavovi i uvjerenja koji spadaju u nevidljive znakove kulture
i imaju snaan utjecaj na ukupnu kulturu poduzea jer je oni nose (filozofija poduzea,
maksimalna orijentacija prema kupcu, stimuliranje natjecateljskog duha i inovativnog procesa u
poduzeu, upravljanje pomou ciljeva, sklonost promjenama, preferiranje timskog rada,
participacija radnika u upravljanju i zajedniko rjeavanje problema, poslovna etika, nain
informiranja i komuniciranja u poduzeu, podrka novozaposlenim radnicima i dr.).

Statusni simboli jako vidljivi i prepoznatljivi znakovi organizacijske kulture koji
govore o drutvenoj poziciji pojedinca, grupe ili cijele organizacije u odnosu na druge (radno
mjesto koje pojedinac zauzima, visina plae, bonusi koje uiva neki lan organizacije, veliina
ureda, makro i mikro lokacija ureda, oprema odnosno namjetaj u uredu, lokacija prostora za
parkiranje, rezervirano parkiranje, vrsta poslovnih automobila i dr.).

Tradicija, prie i povijest predstavljaju simbole organizacijske kulture jer traju
due vrijeme i ine poduzee prepoznatljivim od prvih dana nastanka.

Rituali, ceremonije i igre jedan je od najupeatljivijih simbola organizacijske
kulture, gdje su rituali pravila koja odreuju ponaanje u ivotu poduzea (zajednika jutarnja
gimnastika, prijateljski rukovi), a ceremonije su neto izuzetno, posebno, neto to zaposleni
dugo pamte. Igre predstavljaju kreativnu snagu ivota poduzea koja sniava napetost i potie
inovacije, te isto tako zbliava ljude, uklanja konflikte i stvara nove vrijednosti kulture.

argon i jezik znaajni su simboli organizacijske kulture jer se poduzea razlikuju
po svom specifinom jeziku i argonu koji je u najveoj mjeri odreen vrstom djelatnosti kojom
se poduzee bavi, odnosno vrstom posla koji obavlja pojedinac.

Fizika okolina odnosi se na mirko i makro lokaciju poduzea.

11
 2.6. VRSTE ORGANIZACIJSKE KULTURE

Svako poduzee ima odreenu organizacijsku strukturu i isto tako organizacijsku kulturu
koje se meusobno proimaju i utjeu jedna na drugu. Organizacijska kultura je puna
specifinosti, osobnosti i prepoznatljivosti koju su joj dali osnivai poduzea, odnosno
menaderi. Razlikuje se nekoliko vrsta organizacijske kulture (Sikavica i Novak, 1993: str. 370):

Dominantna kultura i supkultura dominantna kultura je ona kultura koja dijeli
poglede veine lanova organizacije, a subkultura je karakteristika razliitih pojedinaca odnosno
grupa unutar poduzea.

Jaka i slaba kultura - razlika izmeu jake i slabe kulture temelji se na tome da li u
poduzeu postoji konsenzus, sporazum odnosno iroko jedinstvo oko nekih specifinih
zajednikih vrijednosti. Ako jedinstvo postoji rije je o jakoj kulturi, a u protivnom ako je malo
zajednitva oko specifinih vrijednosti radi se o slaboj kulturi. Jaka kultura je ona kultura koja je
opsena i podravana od lanova poduzea, te ju isto tako karakterizira stalna upotreba njenih
specifinih simbola.

Jasna i nejasna kultura - jasna kultura je po nekim svojim simbolima prepoznatljiva
kako za lanove poduzea tako i za ljude izvan poduzea dok nejasnu kulturu nije lako
prepoznati. Takoer nejasnu kulturu mnogi zaposleni, kao ni dobar dio menadmenta nije u
stanju objasniti, a prisutna je u poduzeima kod kojih dolazi do estih promjena menadmenta.

Odlina i uasna kultura - odlina kultura predstavlja nain planiranog ivota
poduzea, veliku panju poklanja razvoju komunikacije izmeu zaposlenih i menadmenta, u njoj
je planiranje standardna metoda koja se koristi na svim razinama u organizaciji, te svatko tko radi
u takvom poduzeu osjea se kao lan jedne velike obitelji. Uasna kultura je suprotna odlinoj
kulturi, prepoznatljiva je po kriznom menadmentu, po stalnoj i velikoj konfuziji, te je
frustrirajua i neugodna za veinu zaposlenih.

Postojana i prilagodljiva kultura - kao to na organizaciju djeluju unutarnji i
vanjski faktori tako djeluju i na organizacijsku kulturu. Poduzea koja posluju u stabilnoj okolini
imati e postojanu ili konstantnu kulturu, a oni koji djeluju u promjenjivoj okolini e imati
adaptabilnu ili promjenjivu odnosno prilagodljivu kulturu. Postojana kultura ima teite na
unutarnjim faktorima organizacije. Promjenjiva kultura je orijentirana na vanjsku okolinu koja se
zbog brzih promjena u vanjskoj okolini mora mijenjati i prilagoavati potrebama kupaca.

12

Participativna i neparticipativna kultura - ako su zaposleni u znaajnoj mjeri
ukljueni u proces odluivanja govori se o participativnoj kulturi te je prisutno vjerovanje u
suradnike odnosno podreene, otvorenost i komunikativnost, promiljeno i podravano vodstvo,
grupno rjeavanje problema, autonomija zaposlenih, podjela i dostupnost informacija te visoki
izlazni ciljevi. Participativnoj kulturi odgovara demokratski stil voenja.
Tamo gdje odluke donosi samo menadment bez konzultacija sa svojim suradnicima govori
se o neparticipativnoj kulturi gdje je prisutna velika krutost, striktna odanost i sputanost
komandama, uzak raspon kontrole, naglasak na pojedincu a ne na timskom radu i striktna
individualna odgovornost. Nepaticipativnoj kulturi odgovara autokratski stil voenja poduzea.
Najvea vrijednost participacije je to ona utjee na porast morala zaposlenih, njihovo
zadovoljstvo na radu to dovodi i do porasta proizvodnosti rada.

Prema navedenim vrstama organizacijske kulture koje ukazuju na krajnosti koje kultura u
organizaciji moe dosei, proizlazi da kultura bitno opredjeljuje koheziju ili ak raspad
organizacije.

2.7. UPRAVLJANJE ORGANIZACIJSKOM KULTUROM

2.7.1. Razvoj i njegovanje organizacijske kulture

Razvoj i odravanje organizacijske kulture jedan je od vanih zadataka menadmenta. Uz

organizacijsku strukturu organizacijska kultura je najvanija komponenta djelotvornosti
organizacije i to posebno za poduzea koja imaju prepoznatljivu kulturu ne samo u blioj okolini
ve i u irem okruenju.
Menadment svakog poduzea mora razvijati svoju specifinu, unikatnu kulturu koja e
kupca odnosno klijenta asocirati na to odreeno poduzee to nije lako zbog konkurentskih
poduzea koja pokuavaju kopirati uspjene modele kao i simbole kulture drugih poduzea.
Poduzea na razliite naine stimuliraju, njeguju i razvijaju svoje kulture, te je u prvom
planu odanost kupcu te briga za zaposlene, kao i mogunost afirmacije njihovih ideja i
kreativnosti. Jedna je dimenzija organizacijske kulture okrenuta prema van, odnosno kupcima, a
druga prema unutra, odnosno zaposlenima u poduzeu, a da bi poduzee bilo uspjeno mora
njegovati obje dimenzije organizacijske kulture.

13
 Menaderi imajui svoj vlastiti stil pridonose uspjenosti organizacije. Osnovni stilovi
voenja su autokratski (vlast je koncentrirana u rukama jedne osobe koja ima neogranienu mo
u odluivanju i koji upravlja i zapovijeda podreenima te radi uz primjenu sustava kazni i
nagrada) i demokratski (znaajno je ukljuivanje i konzultacija podreenih u odluivanju temelj
kojeg su dobri meuljudski odnosi koji rezultiraju zadovoljstvom radnika i veom
proizvodnou).

2.7.2. Mijenjanje organizacijske kulture

Kao to je nuna promjena organizacijske strukture tako je nuna i promjena organizacijske

kulture koja se mora stalno razvijati, prilagoavati i mijenjati. Te se promjene ne odnose na
temeljna obiljeja i simbole kulture nekih poduzea koji su kreirali pozitivan imid poduzea.
Razlozi mijenjanja organizacijske kulture su u tome to na organizaciju utjeu mnogi
faktori pod ijim se djelovanjem organizacija mora mijenjati, te isto tako i njena kultura, a koji
mogu doi izvana ili mogu nastati kao posljedica niza unutarnjih imbenika. Vanjski utjecaji koji
zahtijevaju potrebu za promjenom kulture su socijalni, politiki, kulturni, tehnoloki ili
gospodarski initelji, a unutarnji razlozi posljedica su promjene u organizaciji, strategiji, politici,
ciljevima, tehnologiji i meuljudskim odnosima.
Promjena organizacijske kulture moe biti planski proces i tada predstavlja oblikovanje
nove poslovne strategije kojom se anticipiraju promjene u drutvu ili na tritu, a moe nastati i
kao posljedica niza okolnosti pri emu je to onda reaktivan proces. Za organizaciju je najgore
rjeenje ako se ignoriraju znaajne promjene u okolini ili unutar same organizacije pa izostane
proces prilagoavanja kulture novim okolnostima.
Na potrebu mijenjanja organizacijske kulture mogu upuivati slijedei razlozi:

ako poduzee ima strogo definirane vrijednosti koje se vie ne uklapaju u dinaminu
okolinu,

ako je djelatnost kojom se poduzee bavi vrlo dinamina i strelovito se razvija,

ako je poduzee negdje oko prosjeka u svojoj grani ili ak nie,

ako poduzee upravo postaje jedno od najveih i

ako je poduzee malo, ali se razvija velikom brzinom.

14
 Organizacijska kultura vezana je uz ljude i potjee od ljudi koji rade u poduzeu, pa je
promjena organizacijske kulture vezana uz promjenu ljudi. Jedan od naina je zamjena nekih ili
svih kljunih igraa odnosno izvrnih menadera s novim ljudima i drugi nain je da se pokua
promijeniti nain razmiljanja i rada tih kljunih ljudi.

2.7.3. Odravanje organizacijske kulture

Kada je kultura neke organizacije uspostavljena treba raditi na njenom odravanju i

unapreenju. Postoje tri sile koje igraju vanu ulogu u odravanju organizacijske kulture (ugaj
et al., 2004: str. 34):

Proces selekcije osnovni cilj je zaposliti pojedinca sa znanjem, vjetinama i
sposobnostima koje su poduzeu trenutno potrebne kojim nainom se zapoljavaju ljudi sa
zajednikim vrijednostima.

Akcije glavnih direktora su presudne za organizacijsku kulturu jer su menaderi
osobe koje donose odluke o poeljnom ili nepoeljnom riziku, o tome koliko bi slobode trebalo
dati podreenima, o tome to je prikladno odijevanje djelatnika u organizaciji, o tome koji e se
potezi isplatiti poveanjem plaa, o tome koja promaknua i druge nagrade treba ponuditi i dr.

Metode i postupci socijalizacije postupak socijalizacije je prilagoavanje novih
zaposlenih kulturi poduzea koji moe prolaziti kroz tri faze (faza prije dolaska, faza susreta i
faza preobraaja). Iznijeti postupak socijalizacije u tri faze utjee na rezultate kao to su
proizvodnost rada novog djelatnika, na predaju ciljevima poduzea, te na njegovu odluku hoe li
ili nee ostati u poduzeu.

Svaki djelatnik koji se zapoljava u poduzeu ui kulturu tog poduzea, usvaja je, te
primjenjuje i dalje iri na ostale nove pripadnike poduzea. Na taj nain nauene vrijednosti i
steene navike postaju jako ukorijenjene u stavovima i ponaanju svih zaposlenih. Problem se
javlja kada organizacijsku kulturu treba mijenjati jer taj proces zahtjeva mnogo zalaganja i
vremena zbog raznih oblika otpora koji se javljaju kao prirodna reakcija zaposlenih prema nekim
novinama.

15
 2.8. ORGANIZACIJSKA KULTURA U INPLEMENTACIJI POSLOVNE
STRATEGIJE

Vrlo je bitna veza izmeu organizacijske kulture i poslovne strategije u organizaciji.

Razlikuje se pet faza u oblikovanju strategijskog menadmenta (ugaj et al., 2004: str. 38):
1. definiranje osnovne djelatnosti i oblikovanje strategijske misije,
2. postavljanje strategijskih i operativnih ciljeva,
3. formuliranje politike za postizanje strategijskih i operativnih ciljeva,
4. implementacija i izvrenje strategijskog plana,
5. vrednovanje rezultata i preispitivanje strategijskog plana i/ili njegove implementacije.

Definiranje osnovne svrhe poduzea, postavljanje strategijskih ciljeva i formuliranje

politike za njihovo ostvarivanje smatra se osnovnim i najvanijom poduzetnikom djelatnou.
Menadment mora odluiti to eli postii u nekom razdoblju i koji e se resursi upotrijebiti za
postizanje globalnih ciljeva, koja tehnologija, organizacijski oblici i ljudi, definiranje trita i
nain njegova osvajanja, podeavanje organizacijske strukture, odnos prema konkurenciji,
inovacijama i okolini.
Takoer menadment mora razvijati svoju specifinu kulturu koja e kupca, odnosno
klijenta asocirati na to odreeno, konkretno poduzee. Svaka organizacija je razliita u atmosferi
koja vlada tim istim poduzeem, kako radnim tako i meuljudskim iz razloga to svako poduzee
kroz svoj razvoj stvara svoju organizacijsku kulturu. Kao jedan od pokazatelja izvrsnosti
poslovanja, organizacijska kultura i inovativnost imaju bitnu ulogu u poveavanju ili smanjenju
djelotvornosti organizacije, stvaranju njene konkurentske prednosti i rastu uspjenosti u
poslovanju.
Potrebno je da organizacija uz organizacijsku strategiju ima i inovacijsku strategiju koju
odabire s obzirom prema svom poloaju na tritu i kojom eli stvoriti prednost pred drugim
poduzeima.

16
 3. INOVACIJE I ORGANIZACIJSKA KULTURA

3.1. POJAM I VRSTE INOVACIJA

Poduzea visoke tehnologije moraju biti inovativna i spremna na stalne tehnoloke

promjene, jer samo stalnim tehnolokim promjenama mogu zadrati inovativnost i atribut
visokotehnolokih poduzea. Proces inovacije definira se kao razvoj i primjena novih ideja od
ljudi, koji ih tijekom vremena ire u odreenom institucionalnom okviru. Inovacija je nova ideja
koja moe biti i stara prilagoena ideja.
Inovativna organizacija se stalno mijenja, to podrazumijeva sposoban menadment,
odnosno takvo rukovodstvo, posebno poduzetnike koji su spremni preuzeti rizik uputajui se u
neki poslovni pothvat. Samo poduzetnici spremni na inovacije najvaniji su za organizaciju jer
jedino na taj nain njihova poduzea mogu biti uspjenija od konkurencije. Na proces inovacija
poduzee tjeraju i ekonomski razlozi.
Poduzea koja su sposobna inovirati svoje proizvode i usluge daleko odskau od svoje
konkurencije, a takoer poduzee mora imati i organizacijsku kulturu koja potie inovativnost.
Inovacija znai uporabu kreativnih ideja. Poduzea obino uvode pravila ili smjernice poticanja
inovativnosti, kao razvijanje trpeljivosti prema pogrekama, nagraivanje onih koji imaju dobru
ideju novog proizvoda i u stanju su formirati uinkovit akcijski tim za promociju tog proizvoda,
uspostava bliskih veza s kupcima, dijeljenje tehnologije s ostalima u poduzeu, odravanje na
ivotu projekta alokacijom vremena ili financijskih potpora.
Inovacije se stvaraju sposobnou da se vide veze, uvianjem prilika i iskoritavanjem
vienih prilika. Ima inovativnih poduzea koja su stara i vie od stoljea, gdje spadaju 3M,
Corning, Proctor&Gamble, Reuters, Siemens, Philips, Royal Dutch Shell, ija se uspjenost
temelji na sposobnosti da stalno unaprjeuju svoje poslovanje.

Kod inovacija se openito govori o promjenama, te postoje tri glavne kategorije inovacija:

inovacije proizvoda (novi dizajn automobila, novi paket osiguranja za malu djecu
sklonu nesreama, novi sustav kune zabave),

inovacije procesa proizvodnje/pruanja usluge (promjena u nainu kako se
proizvodi automobil, procedure u uredu za izdavanje nove police osiguranja),

menaderske inovacije.

17
 Ponekad je teko razluiti da li se radi o inovaciji proizvoda ili inovaciji procesa, to je
sluaj i kod trajekta s novim motorom slinim avionskom. Kod usluga inovacije proizvoda i
inovacije procesa obino su spojene, to je prisutno kod npr. novih paketa turistikih agencija.

Inovacije je mogue podijeliti u slijedee dvije skupine:

inkrementalne inovacije dodaju postojeim proizvodima i uslugama nove
mogunosti od kojih kupci imaju koristi,

radikalne inovacije daju potpuno nove koristi i to vee nego to su kupci traili.

Radikalne inovacije imaju tendenciju kreiranja novih trita i mogu ostvariti puno vee
financijske uinke od inkrementalnih inovacija.
Menadment inovacija brine da se u stabilnom okruenju osigura stvaranje inkrementalnih
inovacija, ali jednako tako da se na vrijeme detektiraju promjene u okolini i pripremi za
potencijalno nova radikalna rjeenja. U organizaciju i ljude treba stalno ulagati kako bi ostali
fleksibilni i u stanju brzo uiti.
Menadment inovacijskog procesa iznimno je zahtjevna zadaa pretvorbe ideje ili
znanstvenih otkria u komercijalni proizvod, proces ili uslugu, te je sam proces vrlo rizian,
kompleksan i nelinearan.

3.2. POTICANJE INOVACIJA

Kreativnost postoji u svakom pojedincu ali se razlikuje stil izraavanja te kreativnost. Dok
neki pojedinci preferiraju male promjene u nainu rada, drugi ne. Poduzeu trebaju jako kreativni
pojedinci koji e stvoriti ideju ali i disciplinirani pojedinci koji e rijeiti na stotine malih
problema koji e dovesti do inovacije koja e biti prihvaena na tritu.
Kreativna se klima stvara kroz organizacijsku kulturu koja je vrlo kompleksan pojam i
svodi se na skup zajednikih vrijednosti, vjerovanja i podravanja zajednikih normi ponaanja.
Menadment ne moe ni lako ni brzo mijenjati organizacijsku kulturu te je mijenjanje
organizacijske kulture povezano s davanjem modela ponaanja i onda nagraivanjem ponaanja u
skladu s postavljenim modelima. Nagraivanje je najjai alat za ugraivanje organizacijske
kulture, te bi svaku inovaciju trebalo nagraditi.

18
 Meu velika poduzea koja nagrauju inovativnost ubraja se Google koji od svojih
zaposlenika trai da 20% radnog vremena iskoriste na projektima izvan svog primarnog posla, te
3M koji od svojih zaposlenika trai da 15% svog redovnog radnog vremena provedu u
istraivanju zanimljivih ideja.
Klima je u poduzeu, za razliku od kulture, manje opipljiva i tee ju je mjeriti, ali se bre i
lake mijenja.

Razlika izmeu klime i kulture poduzea ukljuuje (Prester, 2010: str. 97):
1. Kultura vrijednosti, uvjerenja, povijest, tradicije i dr. koji utjeu na osnovicu
poduzea, a to poduzee vrednuje,
2. Klima ponavljajui obrasci ponaanja, stavovi i osjeaji koji karakteriziraju ivotu u
poduzeu, a to lanovi poduzea osjeaju.

Faktori klime koji potiu inovacije i vrijednosti najinovativnijih poduzea jesu:

Izazov/ukljuenost - stupanj do kojeg su zaposlenici ukljueni u svakodnevne
operacije, dugorone ciljeve i viziju. Kad je visok stupanj izazova i ukljuenosti, zaposlenici su
vie motivirani i predani da daju doprinos poduzeu, klima je dinamina i inspirativna, te
zaposlenici nalaze veselje i vanost u svom poslu. U suprotnom, zaposlenici nisu angairani i
prisutni su osjeaj udaljenosti i apatije, nisu zainteresirani za svoj posao, a meusobni razgovor
nalaze dosadnim i besmislenim.

Sloboda - koju imaju pojedinci u poduzeu, te u okruenju. S dovoljno slobode
zaposlenicima je dana autonomija i resursi da si sami definiraju veinu posla, te potpuna
diskrecija u obavljanju svakodnevnih aktivnosti. Zaposlenicima se takoer daje prilika da
poduzmu inicijative i prikupljaju informacije o svom poslu. U obrnutoj klimi sve je regulirano
pravilnicima i u obavljanju posla zaposlenici nemaju ba veliku autonomiju.

Povjerenje/otvorenost - odnosi se na emocionalnu sigurnost s obzirom na druge
zaposlenike. Kad je visoka razina povjerenja pojedinci mogu biti otvoreni i iskreni jedni prema
drugima. Pojedinci raunaju jedni na druge za poslovnu i individualnu podrku, meusobno se
cijene i daju pohvale kad su one prikladne. U suprotnome, ako nema povjerenja ljudi su
sumnjiavi, zatvaraju se u sebe, a svoje planove i ideje dre za sebe, te im je teko otvoreno
komunicirati.

19

Vrijeme za ideje je vrijeme koje pojedinci rabe za razvoj novih ideja. U
situacijama kada ima dosta vremena za ideje, ima mogunosti da se diskutira i testiraju ideje koje
nisu u sklopu svakodnevnih zadataka. U obrnutom sluaju, svaka minuta je iskalkulirana i nije
mogue istraivati nove ideje pod pritiskom dnevnih aktivnosti.

Zaigranost/humor - odnosi se na spontanost i lakou na radnome mjestu,
profesionalnu ali relaksirajuu klimu u kojoj ima dobronamjernih ala i smijeha, gdje je ljudima
zabavnije raditi i gdje je rad laki. Suprotno tome, ozbiljni, neskloni ali, stvaraju klimu koja je
ukoena i teka, a ale i smijeh se smatraju neprimjerenima i ne toleriraju se.

Konflikti - misli se na prisutnost osobnih i emocionalnih tenzija u poduzeu. Kad su
konflikti i tenzije jake, grupe i pojedinci se ne vole ili se ak mrze, prevladavaju spletke i
podmetanja, osobne razlike izraavaju se nekonstruktivnim traevima. Obratno, ljudi su zreli i
znaju se kontrolirati te prihvaaju osobne razlike.

Podravanje ideja - je nain kako se nove ideje prihvaaju. U podraavajuoj klimi
ideje i sugestije se prihvaaju s panjom i profesionalno od strane nadreenih, kolega i
podreenih. Takoer, pojedinci sluaju jedni druge i potiu inicijative, te se javljaju mogunosti
za nove ideje, atmosfera je konstruktivna i pozitivna u razmatranju novih ideja. Ukoliko je
podrka novim idejama slaba, pojavljuje se automatski ne, te drugi pojedinci samo trae greke
i razloge zato nova ideja ne bi uspjela.

Rasprava - misli se na pojavljivanje razliitih miljenja, ideja, razliitih iskustva i
znanja. U poduzeu u kojemu se raspravlja, svi imaju pravo na rije i svako se miljenje saslua,
oko ideja se raspravlja i sasluaju se razliita miljenja. Ukoliko u poduzeu nema rasprave,
pojedinci slijepo slijede hijerarhiju nareivanja.

Preuzimanje rizika - odnosi se na toleranciju prema neizvjesnosti na radnome
mjestu. U okruenju vee sklonosti riziku poduzimaju se hrabri pothvati ak i kada se ne zna
ishod. Ljudi osjeaju da mogu riskirati sa svojim idejama, te e pojedinci dati sve od sebe da
njihova ideja uspije. Ako je nesklonost riziku velika, prevladava oprez i ustruavanje. U takvom
okruenju pojedinci ele biti sigurni i obino spavaju na idejama, te sastavljaju komisije i
pokrivaju se na razliite naine.

20
 3.3. INOVACIJE KAO KONKURENTSKA PREDNOST

Inovacije pridonose konkurentskoj prednosti na nekoliko naina te postoji jaka meusobna

povezanost izmeu trinog uspjeha i novih proizvoda. Novi proizvodi omoguuju zahvaanje i
ouvanje trinog udjela te poveanje profitabilnosti na tritima. Konkurentnost i rast prodaje ne
postie se samo niom cijenom nego i putem brojnih nefinancijskih faktora kao to su bolji
dizajn, prilagoenost i kvaliteta, kao i estim mijenjanjem proizvoda podizanjem kvalitete.
Uz nove proizvode, inovacije procesa proizvodnje ili pruanje usluga imaju veliku
strateku ulogu. Napraviti neto to nitko drugi ne moe ili napraviti na to jeftiniji, ekonominiji
nain, velika je konkurentska prednost.
Ako poduzee nije u stanju nastaviti dalje s inovacijama, riskira da zaostane za
konkurentima koji preuzimaju vodstvo mijenjajui svoju ponudu, usavravajui svoje proizvodne
procese ili inoviranjem poslovnog modela kojim se koriste. Proizvoai robe iroke potronje
usredotoeni su na brzi razvoj i lansiranje novih proizvoda, obino samo s varijantom ve
postojeeg proizvoda ili repozicioniranjem postojeeg proizvodnoga koncepta. Vie tehnika
poduzea velik naglasak stavljaju na dizajnerske inovacije koje su sutinski povezane s
projektnim menadmentom i aspektima integracije novog dizajna u postojei sustav.
Poduzeima je sve tee pratiti promjene u tehnologiji i u okolini, te bolju mogunost za
stvaranje konkurentske prednosti putem inovacije imat e ona poduzea koja imaju jai
apsorpcijski kapacitet to se definira kao sposobnost prihvaanja novih znanja.
Apsorpcijski kapacitet poduzea se dijeli na:

organizacijsko uenje,

potencijalni apsorpcijski kapacitet (prihvaanje novih znanja i sposobnosti) i

realizirani apsorpcijski kapacitet (ukljuuje transformaciju i primjenu steenih znanja).

21
 3.4. FAZE INOVACIJSKOG PROCESA

Inovacije su proces kojim se eli postii pomlaivanje nuenjem novih proizvoda i naina
proizvodnje povezan sa opstankom i rastom kojim se moe upravljati putem sljedeih faza
(Prester, 2010: str. 20):

skenirati (pretraivati) okolinu (unutarnju i vanjsku) da bi se prikupili i obradili
signali o potencijalnim inovacijama (razliite potrebe potroaa, prilika koja je proizala iz nekog
istraivanja, neki zakonski pritisak ili jednostavno ponaanje konkurenata),

strateki odabrati iz velikog broja potencijalnih inovacija one za koje se smatra da
e postii najvei uspjeh jer u inovacije treba uloiti resurse (odabrati nekoliko projekata koji e
najvjerojatnije razviti konkuretsku prednost),

osigurati resurse kroz odjel za istraivanje i razvoj ili kupnju nove tehnologije
putem tehnolokog transfera te znanja (kupnja gotovog proizvoda, iskoritavanje rezultata ve
izvedenih istraivanja),

implementiranje inovacija, nadogradnja ideje u razliitim fazama sve do
konanog ukljuivanja proizvoda ili usluge na eksterno trite, ili inovativni proces unutar
poduzea,

razmatranje svih prethodnih faza i revidiranje uspjeha i neuspjeha da bi se iz
toga nauilo kako bolje upravljati procesom i stjecanjem znanja.

Poduzee moe na vie naina izvesti svoju inovaciju to ovisi o tome s koje se toke
poinje. Velika poduzea imaju ve uhodane odjele za istraivanje i razvoj, dok e kod malih
poduzea inovativni proces biti u potpunosti neformalan. Neprofitne organizacije usredotoit e
se na smanjenje trokova i poveanje kvalitete, odnosno naglasak e biti na procesnim
inovacijama. Profitna poduzea e naglasak staviti na pokazatelj pokrivenosti trita.

3.4.1. Proces inoviranja

Inoviranje ukljuuje usku suradnju marketinga, odjela za istraivanje i razvoj, proizvodnje

koja je unutar poduzea, s istraivakim institucijama, konkurentima, dobavljaima i kupcima
koji su izvan poduzea (slika 6). Razumijevanje kupeva ponaanja postalo je kljuna tema
marketinga jer daje kostur i skup alata da se identificiraju njegove potrebe, te promocija i

22
izgradnja robnih maraka imaju kljunu ulogu u tom procesu. Takoer, poduzea se natjeu u
diferenciranju proizvoda kako bi na taj nain zadovoljile razliite potrebe kupaca istim
proizvodom.

Slika 6. Sudionici u procesu inoviranja

Izvor: Prester, J. (2010.) Menadment inovacija. Zagreb: Sinergija.

Uspjeh inovacija ovisi o dva bitna imbenika i to tehnolokim resursima (ljudi, oprema,
znanje) i sposobnosti cijelog poduzea da upravlja inovacijama i uope svojim poslovanjem koje
se temelji na rutinama. Rutine su odreeni slijed aktivnosti kako bi se obavio neki zadatak putem
formalnih procedura, neformalnih suglasnosti ili navika, po emu se poduzea razlikuju.
Inovacije su u osnovi konkurentska potraga za novim rjeenjima bilo u smislu da se
poduzea natjeu za trini udio ili da naprave vie od ogranienih resursa i da ih bolje iskoriste,
te e uiti jedni od drugih i kopirati jedni druge. Obrnuti inenjering je poznata metoda dolaenja
do novog rjeenja kada poduzea kupe konkurentski proizvod, rastave ga na dijelove i kreiraju
svoju novu verziju tog proizvoda. Druga metoda je ciljno usporeivanje koje nije ogranieno
samo na usporedbu poduzea iz iste industrije, nego se bolji efekti dobivaju ako se usporedba
provodi s drugom industrijom. Jedna od metoda je i rekombinirana inovacija kod koje se na prvi
pogled kombiniraju nepovezane stvari kako bi se dobila nova ideja ili proizvod. Osnovno je kod
ove metode da treba gledati na razliite strane i razmotriti razliite materijale i kombinirati ih na
zanimljiv nain. Takoer, moe se i nesrea navesti kao jedan od uzroka inovacija meu kojima
je Flemingovo otkrie penicilina ili 3M post-in blokii, te kad je keramiar koji je htio
napraviti jako ljepilo, zapravo napravio neto to lijepi ali ne tako dobro.

23
 3.4.2. Novi proizvod za poduzee

Svaki novi proizvod projekt je za sebe i menaderski tim mora nai najbolji nain kako e
ga njegovo poduzee inovirati. Na poetku procesa poduzee razvija koncept proizvoda koji e se
dalje razvijati i odluuje hoe li se s tom idejom nastaviti ili ne. Takoer, poetak razvoja novog
proizvoda obuhvaa i traenje novih prilika, artikuliranje ideje. Isto tako mora se definirati kakav
je proizvod, od kojih materijala, koliko e novca biti potrebno za projekt te koliko vremena do
njegovog izlaska na trite. Tek nakon to je konani koncept odobren ulazi u strukturirani proces
razvoja novog proizvoda.
Kod razvoja novog proizvoda vrlo je znaajna uloga potencijalnih kupaca (slika 7) koji su
vrlo bitan izvor ideja, te koje je potrebno to prije ukljuiti u proces.

Slika 7. Uloga kupca u razvoju novog proizvoda

Izvor: Prester, J. (2010.) Menadment inovacija. Zagreb: Sinergija.

Razvoj novog proizvoda obino zapoinje idejom, dizajnom i testiranjem koncepta, zatim
detaljnije i konane proizvodnje te konanog testa proizvoda na tritu.

24
 3.4.3. Problemi u inovacijskim procesima

Organizacija mora imati jaku kulturu koja podrava inovacije da bi proces inovacija bio
uspjean. Problemi koji se mogu javiti u inovacijskim projektima su da oni evoluiraju u vremenu,
u smjeru u kojemu nije bilo predvieno, a najea su sljedea odstupanja (Prester, 2010: str. 34):

inovacija je potaknuta nekim okom, promjene su nune ali ih zaposlenici nisu
spremni prihvatiti,

ideje se raspre od jedne ideje nastane takvo mnotvo inaica da se na kraju ne
moe postii konsenzus,

pojave se zasjede, planovi preoptimistini, broj poslova eskalira, greke se
gomilaju,

vrhovni menadment je sponzor svakoga inovacijskog projekta i on ga moe
pospjeivati, ali i koiti,

kriterij uspjenosti inovacijskog projekta mijenja se u vremenu, pa projekt inovacija
postane politiki problem,

inovacija sama po sebi zahtjeva uenje, ali vrlo se rijetko nae vremena da se nakon
obavljenog projekta sjedne i rekapitulira naueno.

3.4.4. Novi proizvod na tritu

Prilikom ukljuivanja novog proizvoda na trite i njegovih prvih proba troi se novac,
kupuje se oprema, finaliziraju se rasporedi prodaje, obavlja se registracija robne marke,
zakljuuju se specifikacije i dr. Mnogo je ljudi ukljueno, putem stalnih koordinacijskih
sastanaka, velik je priljev informacija, te je prisutan visok rizik. Takoer, neke hvata euforija,
neki su razoarani, javljaju se problemi sa zatitom, politika i uprava poduzea prate sva
dogaanja. Trokovi su vei nego to se oekivalo, marketinki testovi nisu jasni, konkurencija
sustie i obino reagira na potpuno neoekivan nain.
Ako se radi o proizvodu koji je nov za trite potrebno je puno detaljnije razraditi strategiju
izlaska na trite, a rizik je znatno vei. U taktike odluke spada marketinki skup aktivnosti kao
to su promocija, nain komunikacije s kupcima, nain distribucije, i te se odluke u pravilu
donose tek kad je potvren strateki plan lansiranja.

25
 Komercijalizacija novog proizvoda obino je najskuplja i najriskantnija faza u njegovu
razvoju jer su izdvajanja za marketing i proizvodnju znatna. Ukoliko inovaciju prihvati trite i
ona se proiri na ire podruje onda je uspjeno zavren postupak ukljuivanja proizvoda s
uspjenim povratom poetne investicije.

3.5. RAZVIJANJE INOVATIVNE ORGANIZACIJE

U organizaciji inovacija ne bi bilo bez ljudi koji su sposobni rjeavati kompleksne

probleme. U poduzeima u kojima uspijevaju kreativnost prenijeti na grupu ljudi s razliitim
vjetinama i percepcijama mogu se ostvariti vrhunski rezultati. Svaka inovacija zapoinje s
jednim kreativnim pojedincem koji kombinira vlastitu energiju i entuzijazam te kreativnim
pristupom nekom problemu. Takoer, inovacije su sve vie rezultat timskog rada i kreativne
kombinacije razliitih znanja i perspektiva.
Inovacije su usko vezane za uenje, promjene, rizik i same po sebi zahtijevaju poetna
ulaganja koja se vraaju tek u dugom roku. Stoga u svakoj organizaciji postoje ljudi koji e se
opirati promjenama u nadi da e zadrati svoj status. Takoer, predanost voa poduzea
inoviranju nuna je za uspjeno inoviranje.
Sve se vie istie uloga cijelog poduzea u inovacijama, a ne samo odjela za istraivanje i
razvoj, proizvodnje, marketinga, administracije, nabave i drugih funkcija. Potrebna je jaka
komunikacija izmeu odjela to je postignuto pomou moderne informatike tehnologije.
Kljunu ulogu u razvijanju inovacija ima inovacijski ampion koji je osoba ili grupa koja je
energina i sposobna prenijeti entuzijazam da se inovacija dogodi unutar poduzea. Druga
kljuna osoba je voa tima koja je smislila ili bila u uskoj vezi s inovacijama i kao takva mora
imati tehnika znanja i mora znati rjeavati sve tehnike probleme koji nastaju na putu od razvoja
ideje do masovne proizvodnje.
Takoer kljuna osoba je inovacijski sponzor koja mora imati mo i autoritet i mora katkad
povui veze u upravi poduzea kad se organizacijski problemi nau na putu inovacije, a koja
mora vrsto vjerovati u ideju. Kljuni pojedinci su i tehnoloki vratari koji znatno poboljavaju
komunikaciju na nain da prikupljaju informacije iz razliitih izvora i prenose ih osobama kojima
te informacije trebaju.

26
 Ukljuivanje radnika u razvoj inovacije tijekom dueg razdoblja vaan je faktor u
stratekom opredjeljenju poduzea prema inovativnoj organizaciji. Grupe mogu mnogo vie dati
nego pojedinci i to to se tie ideja i rjeenja za neku ideju. Takoer, treba paziti da se u grupe ne
stavljaju lanovi meu kojima ima nerazrijeenih konflikata, osobnih neslaganja i nedovoljnog
angairanja u voenju grupe, to pokazuje koliko je bitan pravilan odabir lanova tima. Bitna je
razlika izmeu grupe i tima, te je za grupu znaajno da su lanovi blizu jedan drugome, a tim
oznauje grupu pojedinaca koji su udrueni zbog zajednikog cilja.
Osnovni elementi za pravilno funkcioniranje tima u svrhu postizanja inovacija ukljuuju:

jasno definirane zadatke i ciljeve,

efikasno voenje tima,

dobar odnos timskih uloga i osobnih preferencija,

efektivan sustav za rjeavanje konflikata,

stalnu vezu s okolinom izvan poduzea.

Timovi su osnova svakog poduzea, te se smatraju temeljnim bogatstvom. Oni odrauju

dnevne zadatke pa od tud i polazi interes da se od timova naini radni sastav koji e davati
iznadprosjene rezultate, elektroniki grupni rad, razvoj vjetina za rad u grupama i razne
strategije da grupni rad bude to bolji.

3.6. SURADNJA U INOVACIJAMA

Osnovni razlog ulaska poduzea u suradnje radi inovacija je stjecanje novih znanja, dok se
ranije vie inoviranja postizalo spajanjem i akvizicijama. Ostali razlozi za ulazak u partnerske
odnose za inovaciju (Prester, 2010: str. 142):

Razdioba rizika i trokova - u velikim projektima koji zahtijevaju velike izdatke za
istraivanje i razvoj, a nema jamstva za uspjeh, poduzea se udruuju u zajednika istraivanja
kako bi podijelila rizike i trokove. Te se suradnje provode samo kod radikalnih inovacija i
partnerstva se sklapaju meu konkurentima iz iste industrije.

Stvaranje novog trita - ponekad se stvaraju partnerstva s poduzeima potpuno
izvan svoje industrije kako bi se kreiralo potpuno novo trite jer su poduzea moda ve
iskoristila irenje na nova trita i pojavila se zasienost proizvodima.

27

Pribavljanje dodatnih resursa - veina poduzea ve je prola nekoliko
restrukturiranja, a negativna strana restrukturiranja je to gasi inoviranje, ponajvie to
zaposlenici gube povjerenje i elju za suradnjom. Ponekad se i odjel za istraivanje i razvoj
izbacuju iz poduzea i kupuju se usluge inovacija od tree strane.

Pristup novim znanjima i ekspertizi - tip suradnje u koju se ulazi zbog nedostatka
tehnologije, vjetina ili sredstava da se projekt ostvari.

Skraenje vremena lansiranja novog proizvoda - esto poduzea imaju dobru ideju
i kompletno razraen projekt za lansiranje novog proizvoda, ali nedostaje neki mali dio, bilo da
se radi o specijalnom materijalu ili samoj usluzi lansiranja proizvoda. Tada se okreu
potencijalnom partneru da rijee problem i to prije lansiraju proizvod na trite.

Nisu svi sposobni za suradnju i sve suradnje ne uspijevaju, a nije samo problem eksternih
suradnji koje ne uspijevaju, nego katkad ne uspijevaju niti interne, meu odjelima, bilo da se ne
potuju rokovi, nedovoljno se dijele informacije ili se stvari jednostavno ne dogode. Najei
razlozi neuspjeha suradnje (Prester, 2010: str. 144) jesu:

Nedostatak povjerenja i potovanja za uspjenu suradnju potrebno je povjerenje
bez kojeg nema suradnje, to se odnosi na povjerenje meu poduzeima i na zaposlenike unutar
istog poduzea. Posebno je izraen nedostatak povjerenja u vrijeme restrukturiranja poduzea
kada se zaposlenici boje za svoj posao.

Tajnost podataka u suradnji meu poduzeima i meu pojedincima moraju se
dijeliti znanje i informacije, ali neki pojedinci i menaderi smatraju da time gube kontrolu i
zabranjuju razmjenu informacija.

Neusklaenost ciljeva - ako nema povjerenja i ne ele se izmjenjivati informacije,
do suradnje nee ni doi ili e vrlo brzo propasti. Jedan od bitnih elemenata uspjeha suradnje je
da su na stratekoj razini ciljevi usklaeni, ako nisu, i uza sve povjerenje i potovanje, nee se
uspjeti ostvariti povoljni ishodi za obje strane budui da od poetka ciljevi nisu bili usklaeni.

Podjela dobiti - u suradnju se ulazi jer se vjeruje da e oba partnera ostvariti dobit, te
ako bilo koji partner smatra da podjela nije pravedna, vrlo vjerojatno suradnja nee dugo trajati.

Nesposobnost za suradnju - da bi suradnja uspjela, a posebno ona koja ukljuuje
prenoenje neopipljiva znanja, zaposlenici trebaju imati dublji odnos od povrnog.

28
 U novije vrijeme sklapaju se ugovori o suradnji, u obliku fleksibilnih formi suradnje i to
alijanse i zajedniki pothvati. Takav je trend posebno prisutan u visokoj tehnologiji, u kojoj je
poduzeima bitno ouvati fleksibilnost i mijenjati tehnologiju (informatiku tehnologiju,
farmakoloku, biotehnologiju, avioindustriju, medicinske instrumente i vojnu industriju).

3.7. STRATEGIJA INOVIRANJA I PRIPADNI RIZICI

Sposobnost opstanka bilo kojeg poduzea ovisi o njegovoj sposobnosti da se prilagodi

promjenama u okolini. Poduzee e nastojati gledati u budunost i osigurati se da bude spremno
za nadolazee promjene, a neka e stvarati novu znanost i tehnologiju te tako biti predvodnici. U
svakoj industriji postoje inovacijski voe. Takoer, moe se dogoditi da poduzea zaponu utrku
da bi postala inovacijski voa, ali u tome ne uspiju, te zavre kao sljedbenici.
Proces stratekog planiranja inoviranja obuhvaa proizvodnju, financije, marketing, odjel
za istraivanje i razvoj, te ljudske resurse. Najee strategije (Prester, 2010: str. 58) jesu:

Voa/ofenzivan - zasniva se na postizanju monopolistikog poloaja i iskoritavanja
tog poloaja putem tehnologije. Ova strategija zahtjeva znatnu aktivnost istraivanja i razvoja i
obino ju prate velika marketinka ulaganja kako bi se proizvod predstavio na tritu.

Brzi sljedbenik/defenzivan - zahtjeva visoku razinu tehnolokih mogunosti kako bi
poduzee brzo proizvelo poboljanu verziju originala, poboljanja u terminima trokova,
drugaiji dizajn, dodatne mogunosti i dr. Poduzee mora biti fleksibilno u proizvodnji, dizajnu,
razvoju i marketingu.

Minimizacija trokova/kopiranje temelji se na proizvodnji u velikim koliinama
te se koristi ekonomija obujma. Primjer su azijske zemlje koje su jeftinom radnom snagom,
tehnologijom uvezenom sa Zapada, gotovo preplavile svjetska trita tekstilom, elektronikom,
portskom obuom i dr.

Trina segmentacija/tradicionalno temelji se na zadovoljavanju specijalnih
zahtjeva tono odreenog dijela trita, koju strategiju obino koriste proizvoai vrhunskih pia,
okolade i sl.

Za sve navedene strategije potrebna su znatna financijska i materijalna ulaganja, a razlika

koja se javlja je u tome u to se vie ulae. Voe e najvie ulagati u interni odjel za istraivanje i
razvoj, dok e sljedbenici ulagati u dizajn i proizvodnju.

29
 Inovacija je vrlo rizina aktivnost, ali jo je vei rizik ne obavljati inovativnu aktivnost.
Jedan od rizika je i lakoa kopiranja inovacije pa su zbog toga uvedena patentna prava kako bi se
zatitilo inovatore. Isto tako poduzee moe jako puno uloiti u neki potencijalni proizvod, a da
on nikada ne doe na trite.

Elementi rizika inovacija jesu:

Rizici u tehnikom dijelu:
- znanstveni rizici predstavljaju neizvjesnost koja proizlazi iz nedostatka kompletne teorije
ili znanja o potrebnim znanstvenim principima, kao na temelju primjene znanosti u inovacijama,
- inenjerijski rizici odnose se na nesposobnost da se znanstveni principi primjene u praksi,
- rizici proizvodnje predstavljaju nesposobnost da se radni modeli prevedu u masovnu
proizvodnju.

Marketinki rizici
- nedostaci potranje mogu nastati i onda kada potranja postoji, ali raste sporije nego je
predvieno,
- reakcije kupaca mogu biti negativne prirode i to iz razliitih razloga (promjena ukusa,
nepredvieni interes kupaca, strah zbog novine i dr.),
- konkurentske akcije koje poduzee nije predvidjelo i dr.

Rizici uplitanja
- iako inovacija, kao novina, moe biti posve opravdana mogue je da se jave problemi
uplitanja i to od strane drave, profesionalnih ili poslovnih udruenja, religijskih organizacija i dr.

Rizici vremenske dinamike

- dobra inovacija moe propasti ako se lansira u pogreno vrijeme.

Rizici zastarijevanja
- Postoji neizvjesnost uslijed promjene stila ili promjene u tehnikim sredstvima za
ostvarivanje dijela nekog zadatka.

30

Rizik i pojedinac
- Rizik moe proizii iz problematinih kvaliteta rukovoditelja koji utjeu na odluke i na
sam ishod akcije, a rizik isto tako ovisi i od pojedinaca u poduzeu koji ocjenjuju, planiraju i
realiziraju aktivnosti na inovaciji.

Poduzea tee ka odreenoj ravnotei izmeu tehnikog i komercijalnog rizika tako da

biraju projekte za koje su sigurni da je prisutan mali komercijalni rizik, a posebno je bitna
povezanost odjela za istraivanje i razvoj s marketingom i proizvodnjom.

3.8. ORGANIZACIJSKA KULTURA OKRENUTA INOVACIJAMA

Organizacija, odnosno organizacijska kultura, koja je okrenuta prema inovacijama treba

zaposlenicima davati poticaj za dijeljenje vlastitih inovativnih ideja (slika 8). Kljuna stavka u
inovaciji je usavravanje djelatnika, to predstavlja strateki imperativ. Kako bi organizacija
osigurala da razina vjetina bude i ostane na visokom stupnju zaposlenici trebaju polaziti stalne
programe strunog usavravanja.
Uz svo to znanje potrebno je i znanje kako voditi proces inoviranja, od same ideje do
lansiranja na trite.

Slika 8. Ciklus inoviranja

Izvor: Prester, J. (2010.) Menadment inovacija. Zagreb: Sinergija.

Okolina se stalno mijenja, tehnologija napreduje i sam taj proces treba dodatno dinamizirati
pa dolazimo do dinamike sposobnosti inoviranja, to je zapravo jaka apsorpcijska sposobnost

31
poduzea i znanje o voenju inovacija. Trokovi neprovoenja stalnog uenja i nenjegovanja
dinamike apsorpcije znanja mogu biti visoki te se s vremenom izgubi konkurentska prednost i
prihodi polako padaju.
Pod uenjem i prikupljanjem znanja misli se na: razliitost znanja, dubina znanja, izvor
znanja (unutarnji i vanjski), ocjenjivanje znanja i svjesnost kompetencija, prakse upravljanja
znanjem, sposobnost identificiranja, razmjenjivanja i prikupljanja znanja, upotreba informacijske
tehnologije za skladitenje znanja, razmjena i ponovna upotreba tog arhiviranog znanja,
identifikacija i asimilacija vanjskog znanja, komercijalno znanje o tritu i kupcima, znanje o
konkurenciji, sadanjoj i njezinim mogunostima, poznavanje dobavljaa i lanova u lancu
dobave, znanje o propisima, financijsko znanje i znanje o izvorima financiranja, znanje o
intelektualnom vlasnitvu i patentnim pravima, prakse znanja, ukljuujui dokumentiranje,
intranet, radnu organizaciju, multidisciplinarne timove i projekte.
Sustav upravljanja znanjem u poduzeu obino zahtijeva radikalne promjene u
organizacijskoj strukturi, procesima i kulturi. Zbog velikih ulaganja i promjena, dosta poduzea
izmjenjuje znanje neformalnim putem. Upravljanje radikalnim inovacijama zahtijeva odbacivanje
starih ideja i traenje novih naina. Sva poduzea ne ele biti inovacijski voe, odnosno poduzea
koja imaju jaku organizacijsku strukturu koja podrava inoviranje, kreativnost i preuzimanje
rizika. Inovacijski voa svoju inovaciju mogu zatititi u obliku patentnih prava.
Treba naglasiti vanost rasta, razvoja i unapreenja zaposlenika to je osnova razvoja i
inovativnosti. Bez pravog voenja u organizaciji odnosno bez prave organizacijske kulture to sve
nije mogue.

32
 4. PODUZEE DURAN d.d.

4.1. POVIJESNI RAZVOJ PODUZEA DURAN d.d.

DURAN je dioniko drutvo za proizvodnju stakla, sa sjeditem u Puli, koje je nastalo

jo 1955. godine kao tvornica laboratorijskog stakla Boris Kidri. Godine 1958. zapoinje prvo
topljenje Boral stakla ime je proizvodni program upotpunjen laboratorijskim, industrijskim i
kuanskim asortimanom. Modernizacija proizvodnje nastavljena je 1972. godine izgradnjom prve
elektrine pei za proizvodnju proizvoda od vatrostalnog stakla, jer su do tada pei bile na ugljen
i lo ulje. Godine 1975. uvodi se automatska proizvodnja. Donoenjem Zakona o poduzeima,
poetkom 1990. godine, tvrtka je podijeljena na dva poduzea i to Istarsku tvornicu stakla u
Faani koja je od obinog i opalnog stakla proizvodila rasvjetna tijela i TLS Boral u Puli koja
je, s ukupno tri pei, proizvodila iroki asortiman proizvoda od vatrostalnog stakla. Na jednoj
pei runo se izraivala paleta proizvoda za laboratorij, kuanstvo i industriju, a na druge dvije
pei radili su se proizvodi za pakiranje tekuih lijekova (infuzione otopine, krv, serumi, sirupi i
sl.).
Donoenjem Zakona o pretvorbi 1992. godine izvrena je procjena poduzea i
konstituiranje tvrtke kao dionikog drutva, gdje se javlja drava kao veinski vlasnik sa 60%
dionica i mali dioniari s 40%-tnim udjelom. Godine 1998. SCHOTT Group Njemaka preuzima
veinski paket dionica i tvrtka mijenja ime u Schott Boral d.d. Pula.
Usmjeravanjem Schott grupe prema novim tehnologijama i materijalima, te naputanjem
tradicionalne proizvodnje, Schott Boral zajedno s dvije tvrtke u Njemakoj, Schott Medicom iz
Werheima i Schott Duran Produktions iz Mainza, 2005. godine prelazi u vlasnitvo njemake
tvrtke Duran-Group GmbH, te nastavlja poslovati pod nazivom Duran d.d.
Proizvodnja se odvija na jednoj pei kapaciteta topljenja 18 tona stakla na dan, a proizvodni
program sastoji se od laboratorijskog i industijskog stakla. U posljednjih deset godina Duran
Group je rastao i proirio se na tvrtke u Velikoj Britaniji, Indiji i Sjedinjenim Amerikim
Dravama.

33
 4.2. TEMELJNI ZADATAK, MISIJA I VIZIJA PODUZEA DURAN d.d.

Temeljni zadatak, odnosno svrha poduzea Duran d.d. je poboljati uvjete ivota i rada
strunim rjeenjima u okviru tradicionalnog staklarstva kako kupcima, odnosno krajnjim
korisnicima njihovih proizvoda, tako i svojim radnicima.
Osnovna misija poduzea je zadovoljan i uspjean kupac, pri emu poduzee posluje
profitabilno. Sve dok su kupci na svojim tritima krajnjih kupaca uspjeni na temelju koritenja
njihovih proizvoda i poduzee posluje uspjeno i profitabilno.
Temeljne vrijednosti poduzea, koje usmjeravaju na odreeno ponaanje, a koje se
mijenjaju, rastu i razvijaju s promjenama u poduzeu, su:

odgovornost - preuzmite osobnu odgovornost, jer time osiguravamo uspjenost i
dugovjenost poduzea
- poduzmite akcije ukoliko stvari pou krivo
- oekujte plau sukladno ukupnom rezultatu i uspjehu

poduzetnitvo - iskoristite slobodu kreativnosti
- teite ka ostvarenju ciljeva u to kraem roku
- preuzmite rizik u cilju pronalaenja novih mogunosti

integritet i pouzdanost - popratite ideje akcijama
- potujte ljude
- uvajte okoli

tehnoloka ekspertiza - usmjerite sav trud na sadanje i budue potrebe trita
- usavravajte svoje znanje
- omoguite pristup znanju svojim kolegama i suradnicima

tritem uvjetovane inovacija uspjeh na tritu mora biti na najvaniji cilj
- gledajte na stvari oima kupca
- dovedite u odnos inovacije s proizvodima, procesima i organizacijom.

Kako bi poduzee Duran d.d. moglo savladali sadanje i budue zahtjeve trita mora
stalno izazivati granice kako tehnike, organizacijske i kulturne te tako ostvariti svoju viziju.
Vizija poduzea je da bude prvo u runoj proizvodnji stakla na svakom tritu na kojem je
prisutno, uz stalni razvoj tehnologije, kontinuirano usavravanje, fleksibilnost u konstruktivnim

34
rjeenjima i pouzdanost, ime e se pribliiti potrebama kupaca. Vea produktivnost rezultat je
bolje organizacije i iskoritenosti resursa, uz optimalna ulaganja.
Najvea prednost poduzea Duran d.d. je runa proizvodnja visoke kvalitete u malim i
srednjim serijama od DURAN borosilikatnog stakla 3.3, uz mogunost izrade velikih volumena.
Ispunjavanje elja i potreba sve zahtjevnijeg trita omoguava visoka tehnologija. Aktivnim
marketinkim pristupom, uz atraktivne cijene, Duran d.d. osvaja mnoga trita.

4.3. PROIZVODNI PROGRAM U PODUZEU DURAN d.d.

Od prvog dana proizvodni program izrauje se od vatrostalnog borosilikatnog stakla. Do

1991. godine tvornica je uglavnom bila orijentirana na podruje bive Jugoslavije, a proizvodni
program inilo je laboratorijsko staklo (menzure, mukalice, pipete, birete, epruvete, lijevci za
odjeljivanje, tikvice za destilaciju, hladila, staklena zvona, eksikatori, barit boce, boce za
uzgajanje kultura, stakleni filteri i dr.), kuansko staklo (dezve za kuhanje kave, boraleda, vaze
za jedan cvijet, posude za eer, raznih vatrostalnih posuda za kuhanje i peenje i dr.),
industrijsko staklo (stolni destilator vode, aparatura za destilaciju ljekovitog bilja, cirkulacioni
vakum ispariva, kolona za ekstrakciju, galete, lee za projektore, stakla za perilice rublja, stakla
za trajnoarne pei, visokonaponski izolatori, inkubatori ikre, klingeri, zorna stakla i dr.).
Tvornica u novije vrijeme izvozi 98% svog proizvodnog programa, koji se sastoji od
laboratorijskog i industrijskog stakla. Proizvodi se standardno laboratorijsko staklo velikog
volumena (laboratorijske boce, tikvice s ravnim ili zaobljenim dnom i dr.), dok kod industrijskog
stakla prevladava veliki broj razliitih artikala i namjena (posude za kemijsku industriju,
izmuzita, stakla za industrijske perilice rublja, avionska stakla, stakleni bojleri, stakla za
protueksplozivnu zatitu, stakleni prstenovi za akceleratore estica, rasvjetno staklo i dr.). Posude
za mljekarsku industriju mogu biti zapremine od 7 do 50 l, do 10 otvora po artiklu, do 8
nastavaka po artiklu, te sitotisak po narudbi (skala, logo).
Duran d.d. jedan je od nekoliko svjetskih industrijskih proizvoaa tehnikog
borosilikatnog stakla gdje se kompleksni proizvodi visokih tehnikih zahtjeva proizvode znanjem
i umijeem majstora staklara s puno runog rada. Proizvode se stakleni artikli razliitih veliina
(ak do 500 l zapremine) i oblika u malim i srednjim serijama (100 do 10.000 komada)
prilagoavajui se specifinim zahtjevima kupaca. Runo izraeni proizvodi visoke kvalitete

35
posebno su cijenjeni i postiu vee cijene od proizvoda proizvedenih na automatskim linijama.
Takoer, runo puhani stakleni artikli predstavljaju sam svjetski vrh za ovakvu vrstu proizvodnje
i referentno su mjerilo kvalitete koju konkurencija do danas nije uspjela dostii.

4.3.1. Karakteristike Duran stakla

Duran staklo je dio velike obitelji tehnikog stakla koja se dijeli u etiri podgrupe u kojima
ima preko 40 vrsta stakala koje se razlikuju po svojem kemijskom sastavu, obiljejima i namjeni.
Spada u borosilikatno staklo ije su osnovne znaajke vrlo nizak toplinski koeficijent linearnog
rastezanja od 3,3 x 10-6 K-1, te velika otpornost na djelovanje kiselina, luina i vode. Zbog svih tih
znaajki nalo je svoju iroku primjenu za izradu laboratorijskog posua, dijelova procesnih
postrojenja u kemijskoj industriji, avio industriji, kuanskim aparatima i raznim drugim
industrijskim primjenama i rasvjeti.

4.3.2. Put od sirovine do staklenog artikla

Uz runu proizvodnju staklenih artikala prisutna je i industrijska proizvodnja koja se odvija

kontinuirano 24 sata na dan. Sam proces proizvodnje zapoinje pripremom sirovina i njihovim
mijeanjem po tono odreenoj recepturi. Kemijski sastav Duran stakla je standardiziran i strogo
kontroliran. Smjesa sirovina se zajedno sa staklenim krem vlastite proizvodnje dozira u
elektrinu pe za topljenje gdje se pretvara u staklenu talinu pri temperaturi vioj od 1600oC.
Dnevno se u tvornici proizvede od 15 do 18 tona staklene mase. Nakon rafiniranja i
homogeniziranja staklena talina se prerauje postupcima puhanja, presanja i centrifugiranja.
Postupcima puhanja proizvode se artikli teine do 150 kg, volumena do 500 l, te promjera do
1000 mm. Presana proizvodnja obuhvaa runo nabiranje stakla ili proizvodnju pomou robota
kada se proizvode artikli teine od 25 do 21.000 gr, promjera od 35 do 680 mm, visine artikla od
400 mm i debljine stjenke od 3 do 18 mm. Postupkom centrifugiranja proizvode se artikli teine
do 120 kg, visine i irine artikla do 1.000 mm.
U postupcima izrade koriste se razliiti strojevi i ureaji, ali najznaajniji je utjecaj
majstora staklara u formiranju artikala. Dio ovako izraenih artikala spreman je za slanje
kupcima, a drugom dijelu artikala potrebna je dodatna obrada i dorada koja se obavlja u pogonu

36
dorade (buenje, bruenje, rezanje). Razlikuju se dvije vrste dorade i to topla obrada koja
obuhvaa rad na staklopuhakoj klupi, razvrtavanje i varenje navoja, te hladna obrada koja
obuhvaa graduiranje, bojanje, dekoriranje i pjeskarenje. Svaki izraeni artikl prolazi strogu
kontrolu kvalitete prije nego se zapakira i alje kupcima.

4.4. ORGANIZACIJA I ORGANIZACIJSKA KULTURA PODUZEA DURAN d.d.

Poduzee Duran je dioniko drutvo koje je dio Duran Group iz Njemake, registrirano za
proizvodnju stakla, te obradu ostalog stakla ukljuujui tehniku robu od stakla. Organizacijska
struktura poduzea Duran d.d. je funkcionalna (slika 9), te se podjela rada, grupiranje i
povezivanje poslova, kao i povezivanje organizacijskih jedinica obavlja prema odgovarajuim
poslovnim funkcijama.

Slika 9. Funkcionalna organizacijska struktura poduzea Duran d.d. (na dan 21.01.2014. g.)

Izvor: Godinje izvjee Duran d.d., Pula, 2014. god.

37
 Poduzee Duran d.d. ima procesno orijentiranu organizaciju (slika 10), usmjerenu ka
zadovoljenju korisnikovih potreba jer je zadovoljan korisnik jedan od najvanijih preduvjeta za
uspjeno i prosperitetno poslovanje poduzea. Uz osiguranje kvalitete proizvoda potrebno je
razumjeti korisnikove zahtjeve i oekivanja, te ih implementirati u svim dijelovima strukture
organizacije.

Slika 10. Procesno upravljanje u poduzeu Duran d.d.

Izvor: Godinje izvjee Duran d.d., Pula, 2014. god.

Konkurencija zahtjeva sve veu brzinu i fleksibilnost u zadovoljenju traenja kupaca, te u

postizanju tog cilja poduzee mora mobilizirati sve raspoloive resurse, a jedan od najvanijih
resursa su ljudi. Kontinuiranim provoenjem programa obrazovanja i usavravanja radnika na
svim nivoima organizacija osigurava uvjete za struno i kompetentno izvravanje poslova i
zadataka usmjerenih ka zadovoljavanju zahtjeva kupaca.
U poduzeu je prisutna vrlo dobra komunikacija izmeu svih razina u organizaciji, od
najviih razina hijerarhije, od rukovoditelja prema radniku i obratno od radnika najniih razina
hijerarhije prema nadreenom rukovoditelju. Poslodavac omoguuje radniku sve uvjete za rad

38
kako bi radnik mogao postii to bolje rezultate. Takoer, posveuje se velika panja zatiti na
radu nabavka zatitne opreme (odjee i obue, zatitnih naoala, rukavica, maski i sl.)
ispitivanje strojeva i radne okoline i dr. Organiziraju se redoviti sistematski lijeniki pregledi za
sve radnike, te redoviti oftamoloki pregledi za radnike koji rade na raunalima sa zaslonom.
Usprkos svih poduzetih mjera, godinje se dogodi 10-12, uglavnom lakih, ozljeda na radu
(posjekotine, opekotine) to se moe smatrati malim brojem s obzirom na ukupan broj zaposlenih
i karakter procesa rada.
Jednom godinje, na Dan tvornice organizira se druenje svih radnika kroz izlete, sportske
igre i sline sadraje koji doprinose boljem upoznavanju i zbliavanju svih uposlenih.
Proizvodni pogoni rade neprekidno 24 sata, tako da radnici u pogonima rade po 8 sati
dnevno rasporeeni u etiri grupe, radni su i vikendi i veina blagdana. Redovitom izmjenom
smjena osigurava se da je svaki etvrti dan slobodan. U toku radnog dana radnik ima pravo na
veliku pauzu za ruak koji se priprema u tvornikom restoranu i dvije krae pauze. Svakom
radniku na raspolaganju je garderoba i kupaonica. Zaposleni djelatnici u poduzeu su raznih
nacionalnosti, vjera i obiaja, koji se meusobno potuju i cijene.
Svaki radnik staklar je jako bitan za poduzee, koji direktno sudjeluje u proizvodnom
procesu i koji je najvie upoznat sa problemima koji su prisutni u procesu proizvodnje. Isto tako
staklar iznosi i ideje za poboljanje procesa proizvodnje. Jednu organizacijsku cjelinu ine
brigadir i dva staklara. Radnik staklar iznosi probleme i ideje brigadiru, te brigadir na tjednim
sastancima s poslovoama i rukovoditeljem proizvodnje iznosi dalje ideje i probleme, te se ti
problemi nastoje to prije rijeiti i otkloniti, a ideje realizirati kroz poboljanja proizvodnih
procesa.
Jedan od naina motiviranja radnika na uvanje i unapreenje vrijednosti drutva je njihovo
sudjelovanje u rezultatu poduzea. Plaa je rezultat rada i zalaganja pojedinca koja na najbolji
nain pokazuje povezanost rada i rezultata pojedinca, grupe i poduzea kao cjeline.
U posljednje vrijeme broj zaposlenih djelatnika je izmeu 220 i 230 radnika.
Karakteristini poslovi su pomoni radnik, kontrolor, zavrni kontrolor, staklar, staklopuha,
staklobrusa i staklograduer. Ne postoji kola koja bi obuavala za ova zanimanja tako da
kadrove osposobljava samo poduzee. Veina se radnika kolovala za zanimanja tehnike
metalske struke. U posljednjih pet godina osposobljena su ukupno 24 djelatnika za razna
zanimanja, od ega 8 staklara i 5 staklopuhaa, a takoer je u posljednjih pet godina zaposleno i

39
sedamdesetak novih radnika, od ega osam visoko obrazovanih, veinom inenjera strojarstva i
elektrotehnike. Ukupan broj uposlenih povean je za tridesetak radnika, dok je preostalih
etrdesetak novouposlenih zamijenilo radnike koji su u meuvremenu napustili poduzee zbog
odlaska u mirovinu ili nekih drugih razloga.
Organizacijska kultura poduzea Duran d.d. Pula glavni je pokreta razvoja poduzetnitva
na svim razinama. Ona tei rastu i razvoju koji je mogu tek ukoliko je u njegovim lanovima
zaivio poduzetniki duh to znai znati iskoristiti vrijeme, te kamo usmjeriti energiju i napore.
Svaki radnik mora biti svjestan da je on upravo sa svojim najboljim rezultatom rada bitan za
razvoj i rast poduzea. U organizaciji se vidi kultura kroz uspostavljanje meusobnih odnosa
radnika u poduzeu, koji se moe promatrati kroz odnos prema drutvenosti i solidarnosti. Visok
stupanj drutvenosti osigurava podizanje morala, kreativnosti, unapreenje timskog rada,
razmjenu informacija i slobodu izraavanja. U poduzeu se njeguje komunikacija, potovanje,
odlunost i potenje.
Prema vrstama, kultura u poduzeu je dominantna, s obzirom da dijeli poglede veine
lanova poduzea. Takoer rije je o jakoj kulturi koja je opsena i podravana od lanova
poduzea, te postoji konsenzus, sporazum, odnosno iroko jedinstvo oko nekih specifinih
zajednikih vrijednosti. Odlina je kultura jer poduzee veliku panju poklanja razvoju
komunikacije izmeu zaposlenih i menadmenta, planiranje je standardna metoda koja se koristi
na svim razinama u organizaciji, te se svatko tko radi u poduzeu osjea kao lan jedne velike
obitelji.

4.5. EKONOMSKI POKAZATELJI I INVESTICIJE U TEHNOLOGIJU

U protekloj 2014. godini ukupan prihod Duran d.d. iznosio je 94,5 mil kn, a neto dobit 13,9
mil kn. ak 98% svog proizvodnog programa izvozi bilo direktno, bilo putem povezanih
poduzea u Njemakoj i SAD-u. Poduzee posluje s brojnim uspjenim tvrtkama sa svih
kontinenata, a meu njima su Electrolux, Siemens, Miele, Delaval, Samsung, LG, Lely, GEA
Farm, Goodrich, Federal Signals, Microgen, Cortem,R. Stahl, Nonino, Schulthess i dr.
Svake se godine ulae u razvoj tehniko-tehnolokih procesa, rjeenja, proizvodnih linija
kojima podiu nivo kvalitete svojih proizvoda, konkurentnost istih kroz smanjivanje ukupnih
trokova, proiruju asortiman proizvoda.

40
 U poduzeu se svakodnevno odvijaju poslovni procesi usklaeni sa postupanjima koji su
propisani standardima (auditi):

ISO 9001 sustav upravljanja kvalitetom,
- odreuje procese u poduzeu (svaka je radnja tono opisana) tako da se isti
posao obavlja uvijek na isti nain, to osigurava ujednaenost kvalitete i efikasnost, a istodobno
omoguava lake uoavanje pogreaka i mogunosti za unaprjeenje (inovacije),
- odnose se na nain rada i odnos prema radu,

ISO 14001 sustav upravljanja zatitom okolia,
- temelj ovog sustava je obveza potivanja zakonskih propisa, te je ponaanje u
organizaciji usklaeno s odredbama Zakona o zatiti okolia, Zakona o odrivom gospodarenju
otpadom, Zakona o kemikalijama i brojnim drugim propisima koji reguliraju ovo podruje,
- od veih projekata moe se spomenuti projekt smanjenja razine buke kojim se,
nakon dodatne izolacije zidova i krovita proizvodne hale i drugih izvora buke u tvornikom
krugu, postigla dozvoljena razina buke u zakonom propisanim okvirima,
- racionalno troenje prirodnih resursa i spreavanje oneienja okolia, grada
Pule to se postie ulaganjima u modernizaciju, standardizaciju,
- ugradnja sustava za recirkulaciju vode ime je za osam puta smanjena
potronja vode (od 80.000 na 10.000 m godinje),
- rekonstrukcija cjelokupnog kanalizacijskog sustava, zajedno sa sustavom
prikupljanja oborinskih voda,
- ugradnja filtera u mjeaoni ime se otklonilo praenje i brojni drugi projekti
koji potvruju da se Duran d.d. ponaa po principima drutveno odgovornog poslovanja.

ISO 50001- sustav upravljanja energijom,

- poto je energija vrlo vana u poslovanju svake organizacije, te predstavlja
veliki troak, organizacija poduzima sve mogue radnje kako bi se potronja svela na najmanju
moguu razinu, te svako smanjenje predstavlja veliku utedu. Ono se osobito odnosi na
elektrinu energiju i plin, s obzirom da poduzee pripada u red velikih potroaa ovih energenata.

U poduzeu se redovito provode postupci prikupljanja i vrednovanja objektivnih dokaza o

ispunjenju i zadovoljenju kriterija pojedinih standarda kroz interne i eksterne audite. Svako
odstupanje od zahtjeva norme ili od postupaka propisanih dokumentacijom zahtjeva ispravke i

41
popravne radnje. Interni auditori su djelatnici poduzea koji su educirani i organizirani od strane
poduzea. Neovisno su od podruja koje auditiraju, a glavni cilj je utvrivanje stupnja do kojeg
uspostavljeni sustav upravljanja zadovoljava kriterije postavljene referentnom normom, kako bi
se osiguralo postojano funkcioniranje i neprekidno poboljanje istog. Eksterne audite provode
auditori iz drugih poslovnih subjekata koji su zainteresirani za poslovanje poduzea (kupci).
Uspjean rezultat audita esto je odluujui faktor u izboru poslovnog partnera. Certifikacijske
audite obavljaju specijalizirane tvrtke koje i dodjeljuju certifikate o uspjeno primijenjenim
zahtjevima pojedinih normi.
U poduzeu Duran d.d. prisutne su inovacije u skladu sa zahtjevima trita.
Visokomotivirani ljudi, cijenjeni strunjaci koristei sirovinske smjese rade unikatne proizvode
od borosilikatnog stakla ijoj kvaliteti i ujednaenosti pridonosi suvremena tehnologija.
Usporedno sa ulaganjem u tehnologiju i ekologiju ulae se i u ljudski kapital, podjednako u
upravi i proizvodnji. Menadment je ukljuen u programe lidershipa (vodstvo, voenje,
inovativnost u voenju) i tim bilding. Organiziraju se redovno radionice u kojima radnici stjeu
nova znanja iz razliitih podruja.
Tijekom 2015. godine realizira se projekt nove linije za presanu proizvodnju ukupne
vrijednosti 13 mil kn. U planu za 2016. godinu ulaganje je u vrijednosti od 8 mil kn u generalni
remont pei kojim e se takoer instalirati nova i kvalitetnija rjeenja za samu proizvodnju.
Nadalje, poduzee e ulagati vrlo mnogo sredstava u novu tehnologiju topljenja i obrade stakla, u
radnike, u edukacijske programe, prodajnu mreu.

42
 5. ZAKLJUAK

Organizacija poinje s pojavom ovjeka, jer ovjek nikada nije mogao bez organizacije.
Ljudi se svjesno udruuju sa zajednikim ciljem da odgovarajuim sredstvima ispune odreene
zadatke s najmanjim moguim naporom na bilo kojem podruju drutvenog ivota. Uz
organizaciju ovjek moe realizirati najsloenije zadatke, ubrzava se proces ostvarivanja zadataka
odnosno skrauje potrebno radno vrijeme za njegovo izvrenje, a isto tako se i uz odgovarajuu
organizaciju smanjuju trokovi i postiu odgovarajui rezultati. U organizaciji sudjeluje velik
broj ljudi najrazliitijih znanja, sposobnosti i sklonosti, koji trebaju ostvariti zajedniki cilj,
rentabilnu i ekonominu proizvodnju odreene koliine proizvoda ili usluga.
Samo organizacija koja ima motivirane ljude, spremne na inovacije, moe konkurirati na
tritu. U suprotnom organizacija koja nije u stanju konkurirati na tritu riskira da zaostane za
konkurencijom koja e preuzeti vodstvo mijenjajui svoju ponudu, usavravajui svoje
proizvodne procese ili inoviranjem poslovnog modela kojim se slue. Inovacije su vezane za
uenje, promjene, rizik i ulaganja koja se vraaju u dugom roku, nune su za opstanak
organizacije, te je karakteristika dugovjenih poduzea inoviranje i prilagoavanje na promjene u
okolini.
Osnovni preduvjet za poslovni rezultat u organizaciji i razvoj je vrlo dobra komunikacija,
znanje i iskustvo. Takoer odgovornost, poduzetnitvo, integritet i pouzdanost, tehnoloko
usavravanje, inovacije u skladu sa zahtjevima trita su temeljne vrijednosti poduzea.
U ovom zavrnom radu potvreno je da u dananjem svijetu postoji uspjeno poduzee
Duran d.d. koje koristei svoje ezdesetgodinje iskustvo, suvremena dostignua, inovacije u
tehnologiji, te organizaciji rada osigurava kontinuirani napredak u poslovanju. Prikazana je
organizacija poduzea Duran d.d., njegova organizacijska kultura, sam proizvodni proces,
investicije u tehnologiju koje prate inovacije proizvodnih procesa. Organizacijska kultura u
poduzeu Duran d.d. njeguje komunikaciju, potovanje, odlunost i potenje, te visok stupanj
drutvenosti koji osigurava podizanje morala, kreativnost, unapreenje timskog rada, razmjenu
informacija i slobodu izraavanja. Poduzee posveuje veliku panju kupcima, odnosno
udovoljavanju njihovim zahtjevima kroz inovacije proizvodnog procesa prilagoavajui i
razvijajui tehnologiju, kontinuirano usavravanje, a sve s ciljem da poduzee bude prvo u runoj
proizvodnji stakla na svakom tritu na kojem je prisutno.

43
 6. LITERATURA

1. SIKAVICA, P. i NOVAK, M. (1993.) Poslovna organizacija. Zagreb: Informator.

2. SIKAVICA, P. i NOVAK, M. (1999.) Poslovna organizacija. Zagreb: Informator.
3. SIKAVICA, P. (2011.) Organizacija. Zagreb: kolska knjiga.
4. UGAJ, M. EHANOVI, J. i CINGULA, M. (2004.) Organizacija. Drugo, dopunjeno i
izmijenjeno izdanje. Varadin: TIVA Tiskara Varadin.
5. UGAJ, M. et. al. (2004.) Organizacijska kultura. Varadin: TIVA Tiskara Varadin.
6. PRESTER, J. (2010.) Menadment inovacija. Zagreb: Sinergija
7. Godinje izvjee Duran d.d. za 2014. godinu

44
 7. POPIS SLIKA

Slika 1. Vidljiva i nevidljiva razina organizacijske kulture 4

Slika 2. Shematski prikaz kulture uloge ili birokratske kulture 6
Slika 3. Shematski prikaz kulture moi 7
Slika 4. Shematski prikaz kulture pojedinca 8
Slika 5. Shematski prikaz kulture zadatka 9
Slika 6. Sudionici u procesu inoviranja 23
Slika 7. Uloga kupca u razvoju novog proizvoda 24
Slika 8. Ciklus inoviranja 31
Slika 9. Funkcionalna organizacijska struktura poduzea Duran d.d. (na dan 21.01.2014. g.) 37
Slika 10. Procesno upravljanje u poduzeu Duran d.d. 38

45