VELEUILITE U IBENIKU

ODJEL MENADMENT

SPECIJALISTIKI DIPLOMSKI STRUNI STUDIJ

MENADMENT

Jelena Milovac

PONAANJE MENADERA U ORGANIZACIJI -

PUT PREMA POSLOVNOJ IZVRSNOSTI

Zavrni rad

IBENIK, 2016.
 VELEUILITE U IBENIKU

ODJEL MENADMENT

SPECIJALISTIKI DIPLOMSKI STRUNI STUDIJ

MENADMENT

PONAANJE MENADERA U ORGANIZACIJI -

PUT PREMA POSLOVNOJ IZVRSNOSTI

Zavrni rad

Kolegij: Psihologija za menadere

Mentor: mr. Gina Lugovi, v. pred.
Studentica: Jelena Milovac, bacc. oec.
Matini broj studenta: 0284007766

ibenik, 2016.
SADRAJ
1. UVOD ............................................................................................................................... 1
2. IMBENICI LJUDSKOG PONAANJA ........................................................................ 4
2.1. Osobine linosti i utjecaj na ponaanje .................................................................... 5
2.2. Ponaanje unutar organizacije .................................................................................. 8
3. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA I KULTURA ......................................................... 9
3.1. Prikladna organizacijska struktura ........................................................................... 9
3.2. Radni timovi u strukturi organizacije .................................................................... 10
3.3. Organizacijska kultura i organizacijska klima ....................................................... 12
3.4. Sustav vrijednosti i etinost u organizaciji ............................................................ 14
4. ULOGA I ZNAAJ KOMUNIKACIJE U ORGANIZACIJI ........................................ 15
4.1. Verbalna i neverbalna komunikacija osnova komunikacijskog procesa ............ 16
4.2. Utjecaj aktivnog sluanja na uspjenost komunikacije .......................................... 17
4.3. Znaaj poslovne komunikacije za izvrsnost organizacije ...................................... 17
5. MEUODNOS VODSTVA I MENADMENTA ........................................................ 20
5.1. Definiranje menadmenta i menadera .................................................................. 20
5.1.1. Vanost menaderskih znanja i vjetina ......................................................... 21
5.2. Vodstvo i voa u organizaciji ................................................................................ 23
5.2.1. Slinosti i razlike izmeu voe i menadera .................................................. 24
5.3. Tradicionalni i suvremeni stilovi vodstva .............................................................. 25
5.3.1. Steve Jobs, primjer kontradiktornog voe ...................................................... 27
6. IMBENICI MOTIVACIJE ZAPOSLENIKA I MENADERA .................................. 29
6.1. Utjecaj motivacije na zaposlenike.......................................................................... 31
6.1.1. Uvjeti rada i beneficije zaposlenika ................................................................ 32
6.1.2. Osobni odnosi zaposlenika u radnoj sredini ................................................... 33
6.1.3. Pozitivno poticanje, praenje i nagraivanje zaposlenika .............................. 34
6.2. Utjecaj motivacije na menadere ........................................................................... 34
6.3. Odnos motivacije i poslovnog uspjeha .................................................................. 36
7. UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA I BAZE ZNANJA .......................... 38
7.1. Upravljanje ljudskim potencijalima i uporaba moi menadera ............................ 38
7.2. Baze znanja organizacije i organizacijsko uenje .................................................. 39
7.3. Djelotvornost zaposlenika i radnici znanja ........................................................ 42
8. PONAANJE MENADERA U ORGANIZACIJI ....................................................... 43
 8.1. Ponaanje ena menadera i mukaraca menadera .............................................. 43
8.2. Utjecaj emocija u ponaanju menadera ................................................................ 44
8.3. Poeljni i nepoeljni oblici ponaanja menadera ................................................ 46
8.4. Ponaanje menadera u slubenim kontaktima...................................................... 49
9. POSLOVNA IZVRSNOST ORGANIZACIJE .............................................................. 51
9.1. Modeli poslovne izvrsnosti organizacije................................................................ 51
9.2. Sustav upravljanja potpunom kvalitetom............................................................... 54
9.3. Poduzetnitvo i poduzetniko ponaanje u organizaciji ........................................ 55
9.4. Upravljanje promjenama i inovativnost zaposlenika u organizaciji ...................... 57
10. ZAKLJUAK ............................................................................................................... 59
LITERATURA ......................................................................................................................... 62
POPIS SLIKA .......................................................................................................................... 65
POPIS TABLICA ..................................................................................................................... 65
Veleuilite u ibeniku Zavrni rad
Odjel Menadment
Specijalistiki diplomski struni studij Menadment

PONAANJE MENADERA U ORGANIZACIJI -

PUT PREMA POSLOVNOJ IZVRSNOSTI

JELENA MILOVAC

Put kroz Meterize 21 A, 22000 ibenik, jmilova1@vus.hr

Saetak

Prouavanje imbenika ponaanja menadera i njihova utjecaja na uinkovitost zaposlenika

doprinosi kreiranju poslovne izvrsnosti organizacije. Neprekidno i trajno je potrebno razvijati i
usavravati najvrjedniji resurs organizacije: znanja i vjetine zaposlenika. Uinkovitost, razina
poslovne izvrsnosti, konkurentnost i trini poloaj predstavljaju snagu organizacije koja se
gradi na kreativnosti, sposobnosti i doprinosu zaposlenika. Suvremena ekonomija se temelji na
drutvu znanja. U informatikom dobu kontinuiranih promjena, motiviranje zaposlenika ima
izuzetan znaaj u ostvarivanju ciljeva. Primjerenim ponaanjem i uinkovitim vodstvom
menaderi potiu razvoj ljudskih potencijala, stvara se ugodno poslovno ozraje i pozitivna
slika organizacije u javnosti. Organizacije u kojima upravljanje ljudskim potencijalima ima
planski i strateki znaaj dugorono ostvaruju najbolje poslovne rezultate.

(65 stranica / 4 slike / 2 tablice / 60 literaturnih navoda / jezik izvornika: hrvatski)

Rad je pohranjen u: Knjinica Veleuilita u ibeniku
Kljune rijei: osobine linosti, ponaanje, menaderi, zaposlenici, organizacija, motivacija,
poslovna izvrsnost
Mentor: mr. Gina Lugovi, v. pred.
Rad je prihvaen za obranu:
Polytechnic of ibenik Final paper
Department of Management
Specialized Graduate Studies of Management

MENAGERS' BEHAVIOUR WITHIN THE ORGANIZATION -

WAY TO BUSINESS EXCELLENCE

JELENA MILOVAC

Put kroz Meterize 21 A, 22000 ibenik, jmilova1@vus.hr

Summary

The study of the factors of managerial behavior and their impact on employee performance
contributes to the creation of business excellence organizations. Continuous and permanent
need to develop and improve the most valuable resource of the organization: the knowledge
and skills of employees. The efficiency, level of business excellence, competitiveness and
market position are the strength of the organization based on the creativity, skills and
contributions of employees. The modern economy is based on the knowledge society. In the
information era of continuous change, motivating employees is extremely important in
achieving objectives. With appropriate behavior and effective leadership managers encourage
the development of human resources, create a favorable business climate and positive public
image of the organization. Organizations where human resources management has planned and
strategic importance in the long run achieve the best business results.

(65 pages / 4 images / 2 tables/ 60 references / original language: Croatian)

Paper deposited in: Library of Polytechnic of ibenik
Keywords: personality traits, behavior, managers, employees, organization, motivation,
business excellence
Supervisor: mr. Gina Lugovi, v. pred.
Paper accepted:
1. UVOD

Tehnoloki napredak suvremenog doba donio je znaajne promjene u ekonomiji i trinim

odnosima. Istodobno sa razvojem tehnologije i napretkom obrazovnog sustava, osobito u drugoj
polovici 20. st., nastale su promjene na tritu rada. Ponuena, slobodna radna mjesta na tritu
zahtijevaju struna, tehnika i specijalistika znanja. Prosjean radni vijek kontinuirano se
produava, zaposlenici su radno aktivni i u kasnijim desetljeima ivota stoga je nuno
cjeloivotno obrazovanje, prilagoavanje promjenama i zahtjevima razliitih poslova. Veina
fizikih radnika, uz obrazovanje, razvoj znanja i vjetina, postala je educiran i struan ljudski
resurs. Usavravanje i razvoj nije privilegija menadera ve je obveza svih zaposlenika eljnih
opstanka na tritu rada.

Poslovni rast organizacije gradi se na intelektualnom kapitalu kojeg ine obrazovani zaposlenici
i njihov stvaralaki potencijal, uz patente, softvere i razne istraivako razvojne aktivnosti.
Inovativni i kreativni zaposlenici stvaraju nove proizvode i usluge ime se poveava
konkurentska prednost, raste trini udio i profitabilnost organizacije. Znanja i vjetine postaju
osobni kapital zaposlenika, od izuzetne vanosti u vremenu kontinuiranih promjena i nesigurnih
radnih mjesta. U vremenu recesije i globalne gospodarske krize menaderi su fokusirani na
ekonomski uinak, praenje trita i konkurentskih odnosa, stoga zanemarivanje odnosa sa
zaposlenicima predstavlja najveu opasnost u poslovanju te dovodi do pada kvalitete poslovnih
procesa. Stavljanje zaposlenika u drugi plan uzrokuje demotiviranost, neuinkovitost i dovodi
do odlaska elokventnih zaposlenika.

Dunost menadera je, prema Druckeru (2005), ispuniti tri osnovna, razliita zadatka jednake
vanosti odnosno odrediti specifinu misiju i svrhu djelovanja organizacije (gospodarskim
organizacijama misija je ekonomski uinak dok su negospodarskim organizacijama, primjerice
bolnicama i fakultetima, ekonomski uvjeti ograniavajui imbenik poslovanja), uiniti rad
produktivnim, a zaposlenika uinkovitim (zaposlenici su pravi resurs i nositelj uspjeha
organizacije, menaderi oblikuju radne procese i vode zaposlenike u ostvarenju potencijala) te
upravljati utjecajima na drutvo i biti odgovoran drutvu (poslovna inicijativa moe se opravdati
samo radi koristi drutvenoj zajednici, predstavljajui dobrog poslodavca, izvor drutvenih
prihoda te podizanjem razine ivotnog standarda). Organizacije znanja doprinose razvoju opeg
znanja drutvene zajednice i razvoju socijalno ureenog drutva.

1
Uspjenim upravljanjem ljudskim potencijalima menaderi kreiraju zadovoljstvo zaposlenika i
poslovnu uinkovitost. Ugodno poslovno ozraje odraava se na osobno zadovoljstvo
zaposlenika, razvoj osjeaja pripadnosti i odanosti organizaciji. Menaderi su odgovorni za
kreiranje kulture poslovanja organizacije. Razvoj komunikacije i meuljudskih odnosa te
povjerenje i potovanje meu lanovima organizacije doprinose optimalnoj radnoj klimi u kojoj
zaposlenici mogu ostvariti svoj puni potencijal.

Organizacijska struktura odreuje nain iskazivanja autoriteta, prenoenje ovlasti i realizaciju

poslovnih aktivnosti. Suvremene organizacije uglavnom su decentralizirane i podijeljene na
vie neovisnih timova. Uz meusobnu suradnju, timovi se pojedinano bave specifinim
poslovima, predvoeni su strunjacima, samostalno donose odluke i stvaraju nove proizvode i
usluge. Osnovni zadatak menadera je formiranje odanog tima sa slinim stavovima i
miljenjima, poznavanje zaposlenika, razumijevanje njihovih interesa i strasti te pronalaenje
adekvatnog naina motivacije. Komunikacija ima velik znaaj za razumijevanje vrijednosti
organizacije, rjeavanje problema i donoenje odluka, gdje sloboda izraavanja omoguuje
iznoenje mnotva ideja zaposlenika i unaprjeenje poslovanja. Nain komuniciranja odraava
prihvaen oblik ponaanja unutar organizacije.

Poslovna sposobnost menadera, uz emocionalnu inteligenciju, osnovni je preduvjet za

uspjenost i razvoj ljudskih potencijala u organizaciji. Prouavanjem osobina linosti i
poeljnih oblika ponaanja menaderi dobivaju korisna saznanja za otkrivanje slabih toaka u
meuljudskim odnosima, postaju sposobni predvidjeti ponaanje zaposlenika u odreenim
situacijama te potaknuti poboljanja ili promjene u ponaanju. Poeljnim oblicima ponaanja
menaderi motiviraju zaposlenike, podiu opu radnu uinkovitost i ostvaruju poslovne ciljeve.
Ukoliko menaderi ne prepoznaju snagu sposobnih zaposlenika, organizacija ne moe trajati i
osuena je na propast. Nezadovoljstvo na radnom mjestu utjee na sve segmente ivota i
djelovanja zaposlenika. Posljedice neprimjerenog ponaanja menadera su sukobi i pad
motivacije zaposlenika te stvaranje loe organizacijske klime sa dugotrajnim tetnim utjecajem
na poslovanje. Zaposlenici koji odlaze iz organizacije, najee oni najsposobniji, postaju
izravna konkurencija i prijetnja organizaciji, poznavanjem snaga i slabosti poslovanja.

Usvajanje prihvatljivih oblika ponaanja dovodi do vee uinkovitosti zaposlenika i postizanja

poslovne izvrsnosti. Motivirani i kreativni zaposlenici nositelji su razvoja organizacije. Peters
i Whiteman (2008, 19) navode da su jedan od glavnih znakova korporativne izvrsnosti postali
2
ba takvi sluajevi neuobiajenog truda od naoko obinih zaposlenika. Trud i zalaganje
zaposlenika ima poseban znaaj za realizaciju strategije poslovanja, provoenje poslovnih
politika, procesa i aktivnosti te snano utjee na ugled organizacije i izvrsnost u poslovnim
rezultatima. Uz motivirane menadere i zaposlenike organizacija ostvaruje svoj puni potencijal.

Poslovna izvrsnost predstavlja standarde za mjerenje uinkovitosti organizacije, oituje se

poslovnim uinkom i zadovoljstvom zaposlenika. Sposobnost menadera ima presudnu ulogu
u kreiranju poslovne izvrsnosti iji su temeljni zahtjevi kljuni izazov za menadment u
suvremenoj ekonomiji. Trina konkurencija neprestano iziskuje nove ideje, proizvode i usluge
stoga je zadatak menadera osigurati preduvjete za razvoj kreativnosti i znanja zaposlenika.
Izvrsne organizacije sposobne su prepoznati i poticati inovacijski potencijal zaposlenika,
nagraditi kvalitetan rad, kreativnost i zalaganje, trud i odgovornost ime postaju poeljni
poslodavci na tritu rada i doprinose razvoju nacionalnog i svjetskog gospodarstva. Razvoj i
usvajanje svijesti o vanosti kvalitete svih poslovnih procesa, na svim razinama, nuna je za
opstanak organizacije. Uz spremnost na kontinuirane promjene, samo fleksibilne, prilagodljive
i uinkovite organizacije opstaju u turbulentnom i problematinom poslovnom okruenju.

3
2. IMBENICI LJUDSKOG PONAANJA

Pojam ljudsko ponaanje1 odnosi se na trajnu aktivnost, djelovanje, promjenu, kretanje,

gestikulaciju, poloaj i zvuk ija je svrha ostvarenje planiranih ciljeva. Prema Beziu (2005,
208) ljudsko je ponaanje plod interakcije naravi i okoline, tipovi ponaanja jo ovise o
ciljevima, udi, osobnosti, odgoju i okolini ponaanje je subjektivna reakcija organizma na
objektivne podraaje i okolnosti, ljudski odgovor na izazove i govor vanjskoga svijeta, nain
na koji se ljudi nose s izazovima i problemima. Opeprihvaeno ponaanje odreene ljudske
zajednice, u skladu sa razumom, ljudskom prirodom i prihvaenim nainima komuniciranja
moe se nazvati normalnim ponaanjem, za razliku od abnormalnog ponaanja obiljeenog
afektivnim ponaanjem (genetiki steenim ili nauenim) i nemogunou kontrole vlastitih,
nepredvienih i neobinih reakcija. Ponaanje moe biti naueno (odgojem, iskustvom),
primjereno ili adekvatno (prema standardima drutva i situacije) te neprimjereno ili
neadekvatno (nepoeljno, pretjerano i ekscesno).

Uzroci ponaanja, naglaava Lugovi (2014), mogu biti definirani sa razliitih stajalita:
ponaanje, inteligencija i osobnost rezultat su genskog ustroja ili, s druge strane, ponaanje i
ljudske znaajke proizlaze iskljuivo iz iskustva. Suvremeni psiholozi slau se oko stajalita da
je ponaanje odraz povezanih utjecaja genetskih (biolokih), socijalnih (drutvenih) i
individualnih (osobnih) imbenika. Raspon ljudskog ponaanja je irok jer se njime iskazuje
mnotvo emocija, primjerice srea i tuga, strah, ljutnja, gaenje, iznenaenost, uzbuenost,
zadovoljstvo, krivnja, sram i prezir. Ljudi, openito govorei, se ponaaju prema vlastitom,
jedinstvenom, osobnom i specifinom obrascu ponaanja. Pojedini ljudi su ee sretni i veseli,
vole buna i prenapuena mjesta, uivaju u sportu i fiziki su aktivni dok su drugi mirniji, tuniji
i vole osamu, zanima ih znanost, glazba, slikarstvo. U priblino istim ili slinim situacijama
ljudi iskazuju dosljednost u ponaanju te esto djeluju po inerciji, nesvjesni posljedica vlastitog
ponaanja.

1
Prema Bezi (2005) ponaanjem (engl. Behaviour vladati sobom, be biti, postojati i have imati, drati,
posjedovati) ivih bia bavi se znanstvena disciplina etologija (gr. ethos obiaji, ponaanje), dok se etika bavi
moralnim ponaanjem ljudi (vladanjem, uljudnou, dranjem). Ljudsko ponaanje je rezultat biolokih ili
genetikih (zajednikih svim ivim biima) i psiholokih imbenika (specifinim za ljudsku vrstu). Ponaanje
moe biti osjetilno, emotivno i razumsko.
4
2.1. Osobine linosti i utjecaj na ponaanje

Suvremena psihologija se, pri znanstvenom istraivanju ljudske prirode i osobina linosti
(laiki ljudske psihe), oslanja na prirodne znanosti, biologiju, biokemiju, genetiku, anatomiju,
neurologiju Ponaanje ljudi odreeno je jedinstvenim, stabilnim i kompleksnim skupom
osobina nazvanim linost2 ili osobnost. Pojam linost se, prema Fulgosiju (1994, 12) odnosi na
karakteristike ili obiljeja ponaanja (djelovanja, motiviranosti, reagiranja, subjektivnih stanja,
vjerovanja itd.) osoba i proizlazi iz evidentne injenice da se razliite osobe u istim situacijama
ponaaju (djeluju, reagiraju) razliito, odnosno da se nalaze u razliitim pobuenim stanjima,
da imaju razliita vjerovanja, uvjerenja, tumaenja, shvaanja, znanja i sposobnosti. Razvoj,
promijena i transformiranje linosti pod utjecajem je biolokih imbenika/biolokih osnova
linosti (genetske predispozicije, izraene u ranom djetinjstvu ili u kasnijoj dobi, osnova su za
formiranje, razvoj i krajnji domet razvoja, ali ne i garancija potpunoga razvoja linosti),
socijalnih imbenika (drutvena i kulturna sredina ima presudan utjecaj za dostizanje konanog
razvoja linosti gdje najvei utjecaj imaju kola, vane institucije te utjecaj referentnih 3 grupa)
te obiteljskih imbenika (od najranije dobi imaju najvei utjecaj na formiranje i razvoj linosti).
Odrastanje u stabilnim obiteljskim i drutvenim prilikama ima presudnu ulogu u razvoju i
oblikovanju zdravih i uravnoteenih ljudi sa izgraenim osjeajem sigurnosti. U ranom
djetinjstvu roditelji su djetetu glavni uzor i usmjeravaju njegovo ponaanje (pohvalama,
savjetima i kaznama utjeu na formiranje linosti i stvaranje osjeaja voljenosti i prihvaenosti).
U kolskoj dobi razvija se pripadnost drutvenoj zajednici, stjeu se osobna iskustva i
kontinuirano se ui, formalnim obrazovanjem ili sistemom pokuaja i promaaja, vlastitim
uspjehom i neuspjehom.

Osobine linosti su polazna, specifina ljudska obiljeja: cjelovitost i dosljednost u ponaanju,

temperament i karakter, sposobnost, motivi, stavovi, vrijednosti, vjerovanja, ideali, ciljevi,
ljubav, ljubomora, umjetniko stvaralatvo Na ponaanje ljudi utjeu i dob, spol, vjerski
svjetonazor, zdravstveno stanje te, prema Marti Kuran (2014), psiholoki imbenici
(inteligencija, emocije, pamenje, percepcija, panja i miljenje).

2
Fulgosi (1997) definira linost/osobnost (lat. persona) kao postojan i trajan nain ponaanja i postupanja, u irem
smislu kao drutvenu ulogu/sliku pojedinca, laiki arm, popularnost, identitet, fiziku privlanost i druga,
socijalno ili individualno, poeljna ili nepoeljna obiljeja pojedinca. Prema Robbinsu i Judgeu (2008) osobnost
u psihologiji je dinamian pojam koji obuhvaa rast i razvoj ljudskog psiholokog sustava.
3
U procesu razvoja linosti, od djeje do odrasle dobi, ljudi su pod utjecajem osoba iz svog okruenja. Veina
ljudi se nastoji prilagoditi drugima zbog potrebe za prihvaanjem i postizanja generacijske pripadnosti. Za
snalaenje ljudi u drutvenoj zajednici referentne grupe su mjerilo za vrjednovanje i usporedbu vlastitog
drutvenog poloaja u postojeoj ili eljenoj grupi (http://www.enciklopedija.hr/natuknica.aspx?id=16312).
5
Prema Lugovi (2014) osobnost je skup psihikih, specifinih, individualnih ljudskih osobina i
odraava odnos osobe prema sebi, drugima i radu. Stav ini pozitivna ili negativna reakcija
prema odreenim ljudima, situacijama i predmetima. Na razliitost u stavovima utjeu
obiteljske, obrazovne i drutvene prilike u kojima ljudi odrastaju i ive. Stavovi su uglavnom
trajni no mogu se i mijenjati u odreenim uvjetima, pod utjecajem promijenjenih ivotnih
okolnosti. Za razliku od stavova, uvjerenja predstavljaju znanje i miljenje o svijetu i
promjenjiva su sukladno razini steenog znanja. Vrijednosti su otporne na promjenu i ine ih
etnika naela, nain ivota odreen kulturalnim i drutvenim normama te vjerovanje u osobnu
ili drutvenu prihvatljivost odreenog oblika ponaanja.

Razina uspjenosti u izvrenju razliitih aktivnosti, gdje e odreene osobe lake obavljati
zadatke za razliku od drugih sa istom razinom znanja, nazivaju se sposobnostima ili vjetinama.
Dijele se, prema Razoviu (2015), na mentalne ili intelektualne (inteligenciju, percepciju,
rjeitost), mehanike (psihomotorne) i senzorne (osjetljivost na podraaje putem vida, sluha,
opipa). U menadmentu su osobito znaajne intelektualne sposobnosti i njihov utjecaj na
obavljanje misaonih aktivnosti (razmiljanja, rasuivanja i rjeavanja problema), utvruju se
testovima za mjerenje kvocijenta inteligencije4 (IQ, engl. Intelligence Quotient) i predispozicija
su uspjenosti menadera i preuzimanja vodstva. Znanje se moe definirati kao spoj razliitih
intelektualnih aktivnosti, sposobnost uenja odnosno usvajanja informacija, injenica, pojmova
te zadravanje nauenog u dugotrajnoj memoriji.

Karizmu5 (gr. charis milost, naklonost) je sposobnost privlaenja i prihvaanja ljudi, pozitivno
i motivirajue djelovanje na druge, sposobnost vodstva zadovoljnih sljedbenika. Obiljeja
karizmatine osobe su individualnost, imid, vrsti jasni stavovi, dosljednost, snaga i zaraznost
emocija. Iako je karizma uroena, Robbins i Judge (2008, 432) navode kako veina strunjaka
vjeruje da se pojedinci mogu poduiti karizmatinom ponaanju. Kreativnost je, naglaava
Osli (2008), uroena vjetina koja se gubi ukoliko se ne koristi. Zasniva se na kreativnom
nainu djelovanja, smiljanju novih ideja, originalnom razmiljanju o problemima i pojavama
te radu na nov i neuobiajen nain. Osobine kreativnih ljudi su elja i sposobnost stvaranja
novih vrijednosti ili pak dorada i djelotvorne promjene postojeih proizvoda i usluga.

4
IQ testovi, prema Robbinsu i Judgeu (2009), osmiljeni su za utvrivanje opih intelektualnih sposobnosti ljudi.
Rezultati testiranja mogu biti u kategorijama ispodprosjenih vrijednosti (ispod 90 IQ), prosjenih vrijednosti
(91 IQ - 110 IQ) i iznadprosjenih vrijednosti (od 111 IQ) (http://hr.iq-test.cc/).
5
http://www.sensaklub.hr/clanci/lifecoach/tajna-karizme-zasto-su-neki-ljudi-magnetski-privlacni
6
Autoritet (lat. auctoritas vlast, ugled, dostojanstvo, vrijednost) predstavlja status osobe ostvaren
sposobnostima, znanjem i vlastitom vrijednou. Autoritet ima pozitivan predznak i pobuuje
potovanje, za razliku od moi i pokoravanja iz straha. Prema Divjak (2012) autoritet je
pretpostavljena sposobnost neke osobe da nam prezentira svoj stav ili miljenje na nain da mu
bespogovorno vjerujemo ocjenjujui bez sumnje njegov stav ispravnim. Autoritet se gradi i
prihvaa na osnovu zasluga, iskustva, steenog znanja i vjetina ljudi ili radi opeprihvaenih
drutvenih normi, prihvaanjem tradicionalnog autoriteta proizalog iza neije titule ili
pozicije. Vana ljudska osobina je integritet6 (lat. integritas cjelovitost) i oznaava ljude ije je
ponaanje u skladu sa vlastitim moralnim uvjerenjima koje javno iznose (ak i onda kada ta
uvjerenja nisu popularna), vode rauna o drugim ljudima i pomau im u njihovim potrebama,
govore istinu, preuzimaju odgovornost za svoje osjeaje, misli i djela, ive svoj ivot iskreno i
autentino ne pretvarajui se da su neto to nisu.

Osobine linosti znaajne za ponaanje menadera i zaposlenika te funkcionalnost

poduzetnitva, prema Tkalecu (2011), su altruizam (razumijevanje interesa drugih, potenje i
etinost u poslovanju), hrabrost (razumno preuzimanje rizika temeljeno na samopouzdanju i
visokoj razini znanja, spremnosti na uspjeh i mogui neuspjeh), mudrost (rezultat razumna
ponaanja, iskustva i znanja za uoavanje poslovnih prilika i vjetina vlastitih suradnika),
samostalnost (osnovni poduzetniki stav u kreiranju poslovnih prilika), odgovornost (prema
sebi, zaposlenicima, obitelji, zakonskim obvezama, prirodi, klijentima i dobavljaima),
potenje (temeljna pretpostavka za opi uspjeh, moralna naela imaju prednost pred
beskompromisnim stjecanjem profita), radoholinost (visoka razina radnih navika, aktivnost i
predanost radu), samouvjerenost (uroena vjera u sebe i svoje sposobnosti, izraena uz znanje
i iskustvo), strpljenje (osigurava realizaciju najambicioznijih ciljeva), stvaralatvo
(kombinacija kreativnosti i inovativnosti, pokretanje aktivnosti, stvaranje neeg novog,
originalnog i drugaijeg), svrhovitost (ciljano ponaanje, primjena razliitih aktivnosti i resursa
s ciljem postizanja rezultata), upornost (u prevladavanju nepredvienih problema i prepreka,
usmjerenost prema novim pokuajima i traenju kvalitetnijih rjeenja) i vizionarstvo (uoavanje
poslovnih prilika, predvianje buduih dogaaja, trinih i poslovnih promjena, radi
odreivanja smjernica poslovne politike). Poznavanje osobina linosti menaderima prua
sposobnost predvianja ponaanja zaposlenika na osnovu ega se kreiraju standardi odnosno
prihvatljivi oblici ponaanja u organizaciji.

6
http://www.iep.hr/iz-knjiga-3/sto-je-integritet-77/
7
2.2. Ponaanje unutar organizacije

Organizacijsko, poslovno ponaanje (engl. Organizational Behaviour) izraava se meusobnim

odnosima, nainom postupanja menadera i zaposlenika, fizikim izgledom te oblikom
komuniciranja sa poslovnim okruenjem, suradnicima, klijentima i poslovnim partnerima.
Robbins i Judge (2009) definiraju organizacijsko ponaanje kao podruje prouavanja uinka
zaposlenika, grupa i struktura na ponaanje u organizaciji, istraivanje i primjenu rezultata radi
poboljanja uinkovitosti. Prema istim autorima, organizacijsko ponaanje predmet je
izuavanja nekoliko znanstvenih disciplina:
psihologije (psiholozi pokuavaju mjeriti, objasniti i mijenjati ponaanje zaposlenika,
prouavaju razloge smanjene uinkovitosti, uenje, obuku, percepciju, emocije, stavove i
zadovoljstvo radom te uinkovitost vodstva i odluivanje, tehnike selekcije zaposlenika i
dizajn poslova),
socijalne psihologije (prouava meusobni utjecaj zaposlenika, provedbu i prihvaanje
promjena, povjerenje, razumijevanje i promjenu stavova i komunikacijskih obrazaca,
razumijevanje grupnog ponaanja, moi i sukoba),
sociologije (prouava odnos zaposlenika sa drutvenim i poslovnim okruenjem, istrauje
organizacijsku kulturu, formalne organizacijske teorije, strukture i tehnologije) i
antropologije (prouavanjem kultura i drutvene okoline, stjeu se spoznaje o ljudima i
njihovim aktivnostima, razlikama u vrijednostima, stavovima i ponaanju ljudi iz razliitih
kultura i organizacija).

Ponaanje unutar organizacije dijeli se na formalno, birokratsko, unaprijed zadano i planirano

ponaanje, realizirano prema poslovnom protokolu te neformalno ponaanje odreeno
meusobnim odnosom zaposlenika koji surauju, ue, vre testiranja, eksperimentiranja,
mijenjaju smjer kretanja, prilagoavaju se, improviziraju, riskiraju i ustraju u radu.

8
3. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA I KULTURA

Organizacijom se moe nazvati svaki sustav koordiniranih aktivnosti usmjerenih ka obavljanju

poslovnih zadataka. Prema Druckeru (2005, 24), institucije dananjeg drutva su sredstvo
putem kojega pojedinci ostvaruju sredstva za ivot, drutveni status kojim se ostvaruje uspjeh
i zadovoljstvo zajednice i pojedinca. Poslovna organizacija predstavlja udruenje pojedinih
osoba i grupa radi realiziranja stratekih poslovnih ciljeva organizacije.

3.1. Prikladna organizacijska struktura

Svaka organizacija uspostavlja vlastitu, jedinstvenu, organizacijsku strukturu7 ovisno o

djelatnosti kojom se bavi, industriji i proizvodno-uslunim procesima. Prema Robbinsu i
Judgeu (2008), u centraliziranim organizacijama odluke donose vii menaderi, a provode ih
nii menaderi, dok u decentraliziranim organizacijama odluke donose menaderi najblii
djelatnosti organizacije, sa veim strunim znanjem i sposobnou rjeavanja problema. Izvrsne
organizacije ne inzistiraju na strogoj hijerarhiji i tee decentralizaciji, imaju fleksibilnu
strukturu i prilagoavaju se stalnim trinim promjenama. U procesu kreiranja organizacije
Osli (2008) naglaava vanost pet osnovnih aktivnosti: prepoznavanje zadataka, podjelu
odgovornosti, podjelu zadataka na dijelove koji se nazivaju poslovima, odreivanje
odgovornosti za svaku poslovnu aktivnost te odreivanje odnosa izmeu poslova prema stupnju
hijerarhije, nainu komuniciranja i koordinacije. Pri formiranju organizacijske strukture, prema
Druckeru (2005), potrebno se pridravati osnovnih naela odnosno naela razumljivosti
organizacije (poslovanje je transparentno i zaposlenici poznaju organizacijsku strukturu),
naela zadnje odluke (menader je ovlaten donositi konane odluke i uskladiti odnos
odgovornosti sa ovlatenjem), naela jednog nadreenog (jedan zaposlenik odgovara samo
jednom nadreenom, izbjegava se sukob nadlenosti) te, u konanici, naelo najmanjeg broja
organizacijskih razina. Pridravanje osnovnih organizacijskih naela polazina su toka za
uspjenu suradnju menadera i zaposlenika.

7
Organizacijska struktura (lat. struere graditi) predstavlja ustroj organizacije, trajni oblik, specifian nain
funkcioniranja i temeljni mehanizam upravljanja sastavljen od osnovnih elemenata: strateki vrh, srednji
menadment, operativna baza, tehnostruktura i slube administrativne podrke (http://oliver.efri.hr/~pom/org-
ponasanje/struktura.pdf). Prema Robbinsu i Judgeu (2008) razliiti oblici dizajna organizacija su jednostavna
struktura, matrina, timska, virtualna, birokratskav i druge te razliiti strateki modeli upravljanja.
9
3.2. Radni timovi u strukturi organizacije

U suvremenim organizacijskim sustavima, uspostavljanje strukture radnih timova pokazalo se

najboljim imbenikom za postizanje izvrsnih rezultata i uinkovitim orujem konkurentske
prednosti. Prema Bahtijareviiber i sur. (2008, 149), timovi i timski rad postaju najea i,
moglo bi se rei, najpopularnija koncepcija suvremenog menadmenta nastaju iz potrebe
redizajniranja organizacija i njihova osposobljavanja za veu fleksibilnost, brzo djelovanje i
kreativnost, za suvremeno globalne i izrazito konkurentske poslovne uvjete. Timovi su,
naglaavaju Peterson i Waterman (2008), manje, brze i aktivne radne grupe, ine ih sustavi od
desetak ljudi sa zajednikim ciljevima i viim standardima kvalitete. Za ostvarenje poslovnog
uinka, sve dok to ima smisao i daje rezultat, izvrsna organizacija dozvoljava timovima vlastiti
nain rada i ponaanja sukladno etikim normama, uz podrku i toleriranje povremenih
neuspjeha. Rad u manjim grupama omoguuje fokusiranost na bitno, fleksibilnost i dinamiku u
radu te poduzimanje poslovne inicijative.

Osnovni zadatak menadera je formiranje odanog tima sa slinim stavovima i miljenjima te,
navodi Drucker (2005, 99), udruiti sve pojedinane napore u jedan zajedniki pri emu je
nuno poznavati zaposlenike, razumjeti njihove interese i strasti, znati na koji se nain ponaaju
pod stresom i obratiti panju postoje li meu njima nerijeeni osobni konflikti. Neusklaenost
meu lanovima tima izaziva nepoeljne oblike ponaanja i ometa funkcioniranje tima. Kljuni
imbenici pravilnog funkcioniranja tima su uinkovito vodstvo i jasni ciljevi, pravilna podjela
uloga uz individualnost lanova te stalan kontakt sa vanjskom okolinom. U procesu formiranja
tima i donoenju kadrovskih odluka, prema Druckeru (2005), menaderi polaze od zadatka (u
odnosu na detaljan opis posla biraju kandidate s odreenim kvalifikacijama), razmatraju
odreeni broj potencijalnih kandidata (najee do pet kandidata), dobro prouavaju kandidate
(njihove vrline i slabosti, ocjenjuju mogu doprinos ostvarenju zadatka), o svakom kandidatu
razgovaraju sa bivim suradnicima (izvrstan su izvor informacija o radnim kvalitetama
kandidata) i uvjeravaju se kako je kandidat razumio zahtjeve novog posla (protekom nekoliko
mjeseci razgovaraju s kandidatima i utvruju imaju li jasnu sliku svojeg napretka jer novi
poslovi trae drukije odnose, ponaanje i pozornost).

Uspjean tim se moe prepoznati prema grupnom identitetu i zajednikoj suradnji, meusobnoj
potpori, povjerenju, slobodi komuniciranja, razmjeni miljenja, ideja i nesputanom protoku
informacija, kroz kvalitetno vodstvo, jasne ciljeve, ravnopravnost u odnosima, fleksibilnost i

10
odgovornost u radu te relevantne vjetine lanova. Svaki lan pridonosi timu na sebi svojstven
nain, zajednikom aktivnou stvara se cjelina i ostvaruju zajedniki poslovni ciljevi. Uspjeni
menaderi, prema Porrasu i sur. (2008) svjesni su injenice da je izvrsne rezultate mogue
ostvariti samo uz potporu vlastitog Dream Tima (hrv. tim iz snova). Menaderi sa
dugogodinjim iskustvom prepoznaju kljunu stvar u voenju timova, odnosno prednost
razgovora bez rukavica, slobodnih rasprava, neslaganja i prepirki u skladu sa
organizacijskom kulturom. Izvrstan oblik generiranja ideja je Brainstorming8 (hrv. tehnika
oluje ideja) kojim se potie iznoenje svih moguih alternativa oko pojedinog problema.
Slobodom izraavanja do izraaja dolazi raznolikost i bogatstvo ideja suradnika oblikovanih
pod utjecajem razliitih iskustava, obrazovanja i socijalno kulturne pozadine. Otvorenim
iznoenjem ideja radni tim pronalazi bolje rjeenje poslovnih problema nego slijepim slaganjem
sa miljenjem pretpostavljenih.

Obiljeje uspjenih timova je usmjerenost kvaliteti te poboljanje radnih aktivnosti. Posebna

panja se posveuje individualnim talentima, obrazovanju, edukaciji i unapreivanju vjetina.
Osli (2008) naglaava jednostavne preporuke za bolje i trajnije koritenje kreativnih procesa
u timovima: potovanje lanova tima radi prethodnih i sadanjih metoda stvaranja ideja,
umjerenost u zadanim rokovima, fokusiranje lanova na ciljeve i na budunost, povezivanje
radnih aktivnosti i posebnih ciljeva s opim ciljevima organizacije te stvaranje klime za
ohrabrivanje kreativnosti. Poticanje kreativnosti jedan je od kljunih ciljeva svakog uspjenog
tima. Kreativnost, naglaava Razovi (2015), je spoj iracionalnog, nesvjesnog miljenja s
loginim, kognitivnim i svjesnim miljenjem, ne ovisi o koliini znanja ve o nainu
povezivanja i koritenja poznatih injenica. Ideje ljudima obino padaju na pamet iznenadno,
neovisno o mjestu i vremenu. Prema Osliu (2008) istraivanja povijesti velikih inovacija
pokazuju da je mogue poveati kreativnost (odreenim oblikom ponaanja i nainom
zakljuivanja), da prethodna iskustva i izazovi mogu utjecati na koliinu kreativnosti i nain
njezina izraavanja. Kreativni, motivirani i svestrani timovi su poticajno okruenje za stvaranje
i provoenje ideja. Na konkurentnom tritu organizacije imaju stalnu potrebu za novim
idejama, proizvodima i uslugama stoga trebaju osigurati preduvjete za kreativni doprinos i
razvoj znanja zaposlenika. Svaki zaposlenik ima sklonost prema razliitim aktivnostima no
injenica je da se prirodni talenti ne mogu razvijati bez marljivog rada. Samo radom stvaraju se

8
Prema Robbinsu i Judgeu (2008) Brainstorming je okupljanje desetak lanova tima u kojem voditelj tima iznosi
problem, a lanovi iznose to vie alternativa u odreenom vremenu, bez kritiziranja. Uz injenicu da jedna
ideja potie drugu, sve se ideje biljee i prikupljaju za daljnju analizu, raspravu i kritiku.
11
izvrsni rezultati, osobito u sredini koja podrava uenje, napredovanje i prijenos steenog
znanja. Timski rad, uz grupno planiranje i realizaciju aktivnosti, utjee na poveanje
uinkovitosti.

Prednosti sudjelovanja svih lanova tima, naglaava Lugovi (2014), su vrlo konkretni planovi
(strategije, rjeenja te planirano djelovanje radi promjena okolnosti i pojave novih
konkurenata), vea predanost i sposobnost provedbe odluka i strategija, vie inovacijskog duha
i vie ideja, zajedniki okvir za donoenje odluka, komunikacija, planiranje i rjeavanje
problema, poticanje inicijative i odgovornosti. Znaajni pozitivni uinci timova su, prema
Bahtijareviiber i sur. (2008), poveanje uspjenosti, fleksibilnosti i brzine, postizanje
sinergije, vea motivacija i zadovoljstvo lanova te smanjenje operativnih trokova. Najei
nedostaci su trokovi koordinacije timova i preorijentacija moi (ovlaivanje lanova tima i
smanjenje moi menadera), promjena sustava (organizacija se prilagoava i razvija novi sustav
praenja, ocjenjivanja i nagraivanja), socijalno zabuavanje (odreeni lanovi ulau manje
napora stoga menaderi utvruju individualni doprinos) te sklonost rizinijim odlukama, uz
potporu grupe. Timski rad pridonosi osjeaju zajednitva i zadovoljenju ljudske potrebe za
pripadnou, daje vanost lanstvu u grupi i zajednikoj borbi u ostvarivanju ciljeva.

3.3. Organizacijska kultura i organizacijska klima

Opi obrazac ponaanja unutar odreene organizacije znaajno utjee na produktivnost i naziva
se organizacijskom kulturom (engl. Corporate Culture). Osli (2008, 145) navodi da
organizacijsku strukturu odreuje nain prenoenja autoriteta, odnosno ovlasti irom tvrtke,
dok kulturu oslikava nain koritenja ovlasti. Organizacijska kultura oituje se ponaanjem
zaposlenika i predstavlja nain funkcioniranja organizacije, sustav tradicijskih vrijednosti,
uvjerenja i obiaja povezanih sa formalnom strukturom. Prema Petersu i Watermanu (2008),
kultura je glavni izvor stabilnosti i svrhe organizacije, vaan proces oblikovanja vrijednosti,
temeljnih vjerovanja i politika vezanih uz glavne ciljeve i metode rada. Organizacijska kultura,
prema Marti Kuran (2014), objedinjuje grupne stavove i miljenja, rituale, obiaje, statusne
simbole, argon, jezik i nain ophoenja, govornu komunikaciju u izgradnji identiteta suradnika
i njihove interakcije. Proces promjene kulture veoma je spor i sloen jer je organizacijska
kultura duboko ukorijenjena u zajednike norme ponaanja. Promjena kulture provodi se
postupnim uvoenjem novih modela ponaanja (najbre se usvajaju nagraivanjem ponaanja

12
sukladno postavljenim modelima). Organizacijsku kulturu ine organizacijska klima i sustavi
vrijednosti organizacije.

Organizacijska klima moe biti definirana kao opa radna i psihosocijalna atmosfera usko
povezana za organizacijskom kulturom, utjee na osjeaj pripadnosti organizaciji, motivaciju
zaposlenka, uinkovitost, kreativnost i inovacije. Ponaanje zaposlenika i organizacijska klima
meusobno su uvjetovani jer su svi zaposlenici pod utjecajem klime dok istovremeno, svojim
ponaanjem, direktno utjeu na njezino stvaranje. Izvrsne organizacije njeguju pozitivno
ozraje ime se kreativni zaposlenici potiu na razvijanje znanja i vjetina te koritenje vlastitog
potencijala. Prema Razoviu (2015), razlika kulture i klime organizacije lei u injenici da je
kultura nain ivota i rada, skup zajednikih vrijednosti i uvjerenja, dok je klima radno ozraje,
ono to zaposlenici osjeaju, nain doivljavanja svoje radne okoline. Organizacijska klima se
lake i bre mijenja, ali je tee mjeriti. Marceti (2012) naglaava da su organizacijski koncepti
klime i kulture nuno povezani, jer organizacijska kultura referira na bitne vrijednosti,
predodbe i uvjerenja koja djeluju na razmiljanja zaposlenika, na njihovu viziju, socijalnu
energiju, osjeaje, a klima predstavlja individualnu svijest i stav djelatnika prema razliitim
organizacijskim entitetima (upuuje na misli i osjeaje djelatnika prema organizacijskoj
situaciji). Najei imbenici organizacijske klime, naglaava Razovi (2015), su ukljuenost
zaposlenika u poslovne procese (visok stupanj ukljuenosti utjee na motivaciju i predanost te
doprinosi osjeaju vanosti), sloboda (kreativni zaposlenici imaju autonomiju, slobodu
odluivanja i poduzimaju inicijativu), povjerenje/otvorenost (uz visoku razinu povjerenja
zaposlenici mogu biti otvoreni i iskreni, cijeniti jedni druge i pruati podrku), vrijeme za ideje
(dovoljna koliina vremena omoguuje eksperimentiranje i raspravu o idejama, neoptereeno
brzinom izvravanja aktivnosti), zaigranost/humor (dobronamjerne ale stvaraju spontanost i
olakavaju radne procese), konflikt (nerijeeni sukobi smanjuju samokontrolu, produbljuju
netrpeljivost, spletke i podjele meu zaposlenicima), podravanje ideja (suradnici pozorno i
profesionalno sluaju i prihvaaju tue ideje i sugestije ime se razvijaju nove ideje), rasprava
(oko pojedine ideje svi imaju pravo izraavati vlastito miljenje) i preuzimanje rizika (u
organizacija otvorenijoj prema riziku zaposlenici pruaju svoj maksimum za uspjeh vlastite
ideje).

Obiljeja zdrave organizacijske klime su, prema Marceti (2012), integracija organizacijskih i
osobnih ciljeva, prikladna organizacijska struktura i politika upravljanja ljudskim resursima,
meusobno povjerenje i razumijevanje, otvorenost u upravljanju sukobima, motiviranost,
13
povjerenje u vodstvo i smanjena izloenost stresu. Zaposlenici stvaraju osobni doivljaj radne
okoline to se, interakcijom sa suradnicima i razmjenom iskustava, povezuje u jedinstveno
poslovno ozraje, stvarajui zajednika miljenja i stavove, to, u konanici, i ini
organizacijsku klimu.

3.4. Sustav vrijednosti i etinost u organizaciji

Organizacijske vrijednosti predstavljaju sve dobrobiti to ih organizacija nastoji ostvariti. U

vremenu globalne gospodarske krize menaderi su fokusirani na praenje trinih promjena,
konkurencije i poslovnih rezultata te esto zapostavljaju zaposlenike, to rezultira
demotivacijom i uruavanjem sustava vrijednosti. Prema Petersu i Whitemanu (2008), temeljne
vrijednosti organizacije su osnovica na kojoj poiva poslovni sustav, vjerovanje da ste najbolji,
vjerovanje u vanost i snagu zaposlenika i dobro obavljena posla, u vrhunsku kvalitetu usluge,
u pruanje podrke i u sluaju neuspjeha, u znaaj neformalne komunikacije, vjerovanje kako
svi zaposlenici trebaju biti inovativni te vjerovanje u prepoznavanje vanosti ekonomskog rasta
i profita. Meu temeljne vrijednosti ubrajaju se i profesionalnost, potovanje i poticanje
suradnika, upornost i ustrajnost u savladavanju poslovnih prepreka. Kreirajui sustav
vrijednosti organizacije, menaderi uvaavaju osobne vrijednosti zaposlenika oblikovane pod
utjecajem osobina linosti i drutvene sredine te kreiraju prihvatljive i motivirajue oblike
ponaanja.

U poslovnim odnosima postavlja se pitanje etinosti u ponaanju menadera i zaposlenika. U

veini sluajeva zaposlenici se ugledaju u nain vodstva i oblike ponaanja svojih nadreenih,
usvajaju prihvatljiv i nagraivan oblik ponaanja te odbacuju kanjavan oblik. Etika9 (gr. ethos
obiaj, navika i eitikos moralan, udoredan) je skup naela moralnoga ponaanja odreene
drutvene zajednice zasnovanih na temeljnim vrijednostima, potenju, dobroti, ljudskosti i
dunosti. Etika je i znanost o moralu drutva koje se oituje ljudskim ponaanjem, u okviru
pravila i civilizacijskih normi, te je istovremeno i filozofska disciplina, istrauje osnovu, ciljeve,
smisao i kriterije vrednovanja morala. Menaderi sastavljaju pisani etiki kodeks ime se
definira sustav vrijednosti organizacije kojeg se svi zaposlenici trebaju pridravati. Etiki
kodeks postavlja etike standarde i promovira temeljne vrijednosti, nagrauje etiko ponaanje
i motivira zaposlenike, jaa moral i timski rad te smanjuje neetiko ponaanje u organizaciji.

9
http://www.enciklopedija.hr/natuknica.aspx?id=18496
14
4. ULOGA I ZNAAJ KOMUNIKACIJE U ORGANIZACIJI

Komunikacija ima temeljnu ulogu u izgradnji osobnih i poslovnih odnosa i utjee na razvoj
drutvenih procesa. Pojam komunikacija10 (lat. communicatio priopivanje, razgovor) odnosi
se na sporazumijevanje, razmjenu informacija, znanja, ideja, osjeaja i iskustava izmeu
najmanje dvije osobe. Informacija predstavlja primljenu i shvaenu poruku dok je sama poruka
skup smislenih podataka. Komunikacijom ljudi utjeu jedni na druge, preduvjet je suradnje i
ostvarenja poslovnih ciljeva, omoguuje realizaciju poslovnih aktivnosti, povezuje proizvodnju
i potronju, marketinke aktivnosti, poslovnu logistiku i upravljanje ljudskim potencijalima.
Prema Razoviu (2015) decentralizirane organizacije, sa manje upravljakih razina, poslovne
procese temelje na slobodnom protoku informacija to rezultira znaajnim poveanjem
uinkovitosti. Komunikacijske sposobnosti menadera vane su u izgradnji odnosa sa
zaposlenicima i poslovnim partnerima te za promociju organizacije na tritu, sa ciljem
plasiranja proizvoda i usluga. Poslovni uspjeh izvrsnih organizacija temelji se na informacijama
do kojih se dolazi razmjenom znanja, ideja, iskustava te prikupljanjem i analiziranjem
dostupnih podataka iz okoline.

Osnovni imbenici komunikacijskog procesa su, prema Robbinsu i Judgeu (2008), poiljatelj
poruke (izvor, pojedinac ili organizacija, odabire primatelja i upuuje poruku, odreuje njezin
sadraj i nain prenoenja), kodiranje poruke (oblikovanje podataka u najrazumljiviji simbol
prilagoen primatelju), poruka (usmena, pisana ili gestovna odnosno miljenje, ideja ili
psihiko stanje poiljatelja upueno primatelju), kanali prijenosa poruke (osobni kanali
kontaktom licem u lice i neosobni, pisani i elektronski kanali masovne komunikacije: tiskovine,
televizija, radio i Internet gdje izbor kanala ovisi o vrsti informacije i primatelju), primatelj
poruke (osoba, organizacija ili grupa ljudi kojoj je poruka namijenjena), reakcija primatelja
/dekodiranje poruke (primatelj interpretira poruku i odluuje hoe li je odbaciti ili prihvatiti i
razumjeti njezino znaenje, proces dekodiranja ovisi o percepciji primatelja stoga poslana i
primljena poruka esto nemaju isto znaenje), povratna informacija (pozitivna ili negativna,
ovisno o primatelju i nainu percipiranja poruke) te smetnje/um u komunikaciji (nesporazumi
i prekidi komunikacije, neprilagoenost poruke kanalu prijenosa ili primatelju, jezine i
kulturne barijere i tehnike smetnje koje uzrokuju iskrivljavanje poruke, a nastaju u situaciji

10
http://www.enciklopedija.hr/natuknica.aspx?id=32686
15
kada poiljatelj nije primjereno kodirao poruku i prilagodio je interpretaciji primatelja pa se
poruka doivljava na razliit nain).

U odreivanju naina komunikacije sa zaposlenicima, menader treba biti fleksibilan i uzeti u

obzir nain na koji e primatelj doivjeti i razumjeti, odnosno percipirati11 primljene poruke.
Percepcijsko polje primatelja odraz je njegove osobnosti, stavova, vjerovanja, znanja,
motivacije, iskustva i utjecaja kulturne sredine te, prema Marti Kuran (2014), njegova
psiholokog profila, inteligencije, ponaanja, emocija, karaktera, pamenja, percepcije, panje
i miljenja. Tekoe u komunikaciji nastaju kad se ne preklapaju percepcijsko polje primatelja
i poiljatelja, kada obje strane razliito tumae razmijenjene informacije te ih koriste prema
vlastitom interesu to dovodi do odreene, pozitivne ili negativne reakcije ili ponaanja.

4.1. Verbalna i neverbalna komunikacija osnova komunikacijskog procesa

Vjetina komuniciranja je sposobnost izraavanja rijeima i govorom tijela kojom sugovornici

utjeu jedni na druge i pobuuju interes i panju. Verbalna komunikacija (lat. verbum rije,
izraz) se, prema Fox (2003), odvija u formi jezika, informacije se razmjenjuju putem govora.
Prepreke nastaju kada se rijei izvlae iz konteksta, poruke preoblikuju i razliito protumae.
Najei oblici verbalne komunikacije su neposredan razgovor, grupna diskusija, javno
izlaganje, usmeno i pismeno izvjeivanje. Neverbalna komunikacija je ponaanje ljudi,
naglaava Marti Kuran (2014), govor tijela i glasovno ponaanje (paraverbalnu komunikaciju:
intonaciju, zastajkivanje u izgovaranju i naglaavanje rijei) i neglasovno ponaanje (izraz lica,
pogled, geste, pokrete tijela, mimiku, dodir, vanjski izgled). Za razliku od verbalne
komunikacije, neverbalna komunikacija ima vei uinak u otkrivaju misli i osjeaja, pridonosi
razmjeni veeg broja informacija i ima presudnu ulogu u donoenju odluka. U poslovnim
odnosima prvenstveno se izraava ponaanjem suradnika jednih prema drugima. Najee
smetnje u neverbalnoj komunikaciji nastaju pri razliitom tumaenju neverbalnih znakova,
kada izrazi lica, pokreti i geste imaju potpuno suprotno znaenje, osobito znaajno u
kulturolokim razlikama sugovornika. Sklad izmeu verbalne i neverbalne komunikacije
neophodan je uspjeno komuniciranje.

11
Percepcija predstavlja primanje podraaja iz okoline dajui im smisao odnosno, prema Robbinsu i Judgeu
(2008, 146), percepcija je proces kojim pojedinci organiziraju i tumae svoje osjetilne impresije (dojmove)
kako bi dali smisao svojoj okolini.
16
4.2. Utjecaj aktivnog sluanja na uspjenost komunikacije

Osim umijea govorenja, za uspjenu komunikaciju potrebno je znati sluati sugovornika dok
iznosi svoje stavove, misli i prenosi poruke. Umijee aktivnog sluanja, prema Lugovi (2014),
vjetina je sa mnogim prednostima u organizacijskom ponaanju, obiljeava je usmjerenost na
ono to sluatelj uje, vidi, misli, osjea i vjeruje o svom sugovorniku. Sluatelj usmjerava svoje
ponaanje na sugovornika, opaa verbalne (izbor rijei, boju glasa i intonaciju) te neverbalne
znakove (izraz lica, geste, poloaj tijela). Aktivan sluatelj pazi na svoje odgovore i intenzitet
izraavanja emocija, govor tijela, slua sugovornika s panjom, potovanjem i razumijevanjem,
postavlja pitanja i paljivo slua odgovore. Da bi se razumjelo to sugovornik eli izraziti, slua
ga sa interesom i ne prekida dok govori, izbjegavaju se verbalni konflikti, osude i prebrzi
zakljuci uz obzirnost i toleranciju prema sugovorniku. Svakodnevna komunikacija i razvoj
ljudskih odnosa zahtijevaju strpljenje, uljudnost i znanje ime se izbjgavaju mnogi nesporazumi
i neugodnosti.

4.3. Znaaj poslovne komunikacije za izvrsnost organizacije

Poslovne odnose u organizaciji obiljeava svestrana komunikacija, interna komunikacija

zaposlenika i menadera te komunikacija sa tritem, kupcima, dobavljaima, konkurentima,
medijima i ostalim dionicima. Nain komuniciranja odreen je organizacijskom kulturom,
zadanim pravilima poslovnog ponaanja i utjee na prepoznatljivost i pozitivnu sliku
organizacije u javnosti. Organizacijska struktura definira razvoj komunikacijskih mrea i
odnose u poslovnim procesima. Poslovna komunikacija, prema Robbinsu i Judgeu (2008), ima
etiri osnovne funkcije unutar organizacije odnosno kontroliranje (kontrola ponaanja
zaposlenika u obraanju nadreenima i potivanju formalnih pravila hijerarhije), motiviranje
(zaposlenicima se prua potpora, objanjavaju radni zadaci, pruaju informacije o ostvarenom
uinku i potrebnom poboljanju), emocionalno izraavanje (zaposlenici iskazuju
ne/zadovoljstvo radnim procesima) i informiranje (prenose se informacije i ocjenjuju
alternative u donoenju odluka).

U podruju upravljanja ljudskim potencijalima, pri razmjeni informacija izmeu menadera i

zaposlenika, komunikacija se prilagoava hijerarhijskom poloaju sugovornika, razliitosti
poslovnih situacija i organizacijskoj kulturi. Izvrstan menader poznaje osobine linosti
zaposlenika, razumije njihove potrebe i odabire najprimjereniji nain komunikacije. Osnovne

17
prednosti razvijene komunikacije u organizaciji su, prema Peetomu (2012), poveanje
uinkovitosti i vjerojatnosti ostvarenja poslovnih ciljeva, vea sposobnost rjeavanja razliitih
problema i kriznih situacija, poboljanje uvjeta rada, vea osposobljenost zaposlenika,
uinkovitost slube za korisnike, razumijevanje organizacijskih vrijednosti i svrhe, uinkovitost
u donoenju odluka na svim razinama, smanjivanje sukoba i vee stope zadravanja
zaposlenika.

Oblici poslovne komunikacije su formalna i neformalna komunikacija. Formalna komunikacija

u organizaciji je usmena i pismena komunikaciju putem komunikacijskih mrea, omoguuje
razvoj odnosa veeg broja zaposlenika na vie hijerarhijskih razina. Prema Robbinsonu i Judgeu
(2008) formalnu komunikaciju ine zadani oblici komunikacije podijeljeni u tri komunikacijske
grupe: lananu mreu (strogo prati formalni zapovjedni lanac prema hijerarhijskim razinama),
krunu mreu (sredinji voa i koordinator usmjerava komunikaciju itave organizacije) te
svekanalnu mreu (karakteristina je za timove, svi lanovi meusobno aktivno komuniciraju i
imaju jednaku slobodu komuniciranja). Neformalna komunikacijska mrea, kako navode
Robbinson i Judge (2008), naziva se mreom glasina, vaan je izvor informacija, usmjerena
je na razmjenu i poslovnih i privatnih informacija, razvija se suradnjom i izgradnjom odnosa
meu suradnicima i uglavnom slui osobnim interesima sugovornika. Nije pod kontrolom
uprave stoga je veina zaposlenika smatra pouzdanijim i vjerodostojnijim izvorom informacija
od formalnih priopenja. Najvei nedostatak neformalne komunikacije oituje se u
iskrivljavanju informacija koje se, esto pogreno, smatraju potpunima i vjerodostojnima.
Osnovna prednost neformalne komunikacije je u kontinuitetu i intenzitetu razmjene
informacija. Prema Petersu i Watermanu (2008), izvrsne organizacije su mrea neformalne,
otvorene komunikacije, potiu intenzivne, direktne i osobne kontakte meu suradnicima te
razmjenu ideja. Suvremeni poslovni objekti, zgrade, radni pogoni i uredi projektirani su na
nain da se, prilikom kretanja u prostoru, zaposlenici moraju svakodnevno susretati,
komunicirati i razmjenjivati iskustva ime postaju aktivniji, u tijeku poslovnih dogaanja.

Stupanj razvoja komunikacije utjee na uinkovitost poslovanja. Komunikacijski alati12 su

izvrsno sredstvo za dobivanje uvida u stupanj zadovoljstva zaposlenika. Izvrsne organizacije
provode ankete o zadovoljstvu zaposlenika radom u organizaciji, njihovom miljenju o

12
Najee koriteni komunikacijski alati u kanalima komuniciranja, prema Osliu (2008), su e-pota, Internet,
virtualne zajednice, konferencije, intranet i ekstranet preko kojih svaki zaposlenik i klijenti moe dobiti uvid u
nain poslovanja organizacije na osnovu kojeg organizacija poboljava svoje proizvode i uslugu.
18
realizaciji i poboljanju poslovnih procesa. Japanske organizacije primjenjuju sustav kaizen13
(jap. promjena na bolje) putem kojeg se svi zaposlenici ukljuuju u poslovne procese,
kreiraju i daju prijedloge za svakodnevna mala poboljanja, u svim radnim aktivnostima. Na
suvremenom tritu rada zadovoljstvo radnim mjestom, prema Milovac (2014), smatra se
kljunim imbenikom za uspjeh bilo koje organizacije, oituje se osmjehom i vedrinom
zaposlenika, srdanou i susretljivou, panjom i obazrivou prema drugima. Zadovoljstvo
radnim mjestom predstavlja odnos djelatnika prema vlastitom radu u organizaciji, utjee na
kreativnost zaposlenika, predanost i elju za ostvarenjem izvrsnih rezultata. Uinkovita interna
komunikacija utjee na zadovoljstvo zaposlenika koji se osjeaju cijenjeni zbog vlastitog rada
i ponosni na svoju pripadnost organizaciji. Robbins i Judge (2009, 30) definiraju zadovoljstvo
radnim mjestom kao pozitivan osjeaj osobe o svom poslu, a koje proizlazi iz procjene
karakteristika tog posla. Zadovoljstvo zaposlenika utjee na uinkovitost organizacije i
izgradnju pozitivnog odnosa sa poslovnim okruenjem.

Cilj poslovne komunikacije je kontinuirana razmjena informacija stoga je od osobite vanosti

uspostaviti i njegovati povjerenje i razumijevanje meu sudionicima poslovnih odnosa.
Razvijena komunikacija pospjeuje donoenje odluka, rjeavanje problema, smanjenje sukoba
i stvaranje pozitivnog ozraja ime se ostvaruju planirani poslovni ciljevi organizacije.

13
Kaizen je japanska poslovna filozofija ivota i rada, poznatija kao Toyotin sustav proizvodnje. Kaizen tvrdi da
se svaki poslovni proces, aktivnost i proizvod moe kontinuirano poboljavati. Za razliku od zapadnih
organizacija, orijentacije prema tehnologiji i velikim inovacijama (zahtijevaju velika ulaganja i rizike),
japanske organizacije se oslanjaju na dugotrajna i povoljnija poboljanja sa velikim doprinosom zadovoljnih
zaposlenika (http://www.leanbih.com/index.php/hr/kaizen).
19
5. MEUODNOS VODSTVA I MENADMENTA

5.1. Definiranje menadmenta i menadera

Drucker (2005, 66) definira menadment kao drutvenu disciplinu koja se bavi ponaanjem
ljudi i ljudskih institucija. Menadment upravlja organizacijom, kreira viziju, misiju, ciljeve i
strategiju poslovanja. Vizija predstavlja zamiljenu sliku organizacije u budunosti dok je
misija skup aktivnosti za postizanje planiranih ciljeva u zadanom vremenskom okviru.
Strategijom se odreuje nain upravljanja poslovnim operacijama, nain odgovaranja na
poslovne izazove, ime organizacija ostvaruje ekonomski uinak, porast poslovanja, uspjeno
konkurira i osvaja trinu poziciju. Uz naglaavanje tradicionalnih funkcija menadmenta
(planiranja, organiziranja, voenja i kontrole), u suvremenom poslovnom okruenju
menadment obuava, oblikuje zajednike vrijednosti, stvara organizacijsku kulturu, strategiju,
stil, strast i osjeaj vanosti za zaposlenike. Suvremeni je menadment, uz kontinuirane
promjene i napredak obrazovanja, preobrazio zaposlenike iz nekvalificiranog u
visokoobrazovani ljudski resurs ime se stvaraju baze znanja razvijenog drutva. Prema
Druckeru (2005, 15) osnovni zadatak menadmenta uvijek je bio i ostao: osposobljavanje ljudi
da djeluju skupno putem zajednikih ciljeva, zajednikih vrijednosti, prave strukture, njihov
trening i razvoj kojeg trebaju da bi obavljali poslove i odgovarali na promjene.

Menader14 (engl. Manager, njem. manager, leiter) je osoba koja organizira rad, usmjerava i
osigurava njegovo izvravanje radom i naporom drugih osoba te osoba koja ima autoritet i
odgovornost za pretvaranje planova i politika organizacije u djelotvorne akcije usmjerene na
postizanje postavljenih ciljeva. Menaderima se smatraju svi rukovoditelji u organizaciji,
direktori na najviim razinama i poslovoe na najnioj hijerarhijskoj ljestvici. Menaderi su sve
osobe odgovorne za odreeni oblik upravljanja, posrednitvo i alokaciju resursa u
gospodarskom, politikom, crkvenom ili sportskom ivotu sa zajednikim obiljejem
formalnog autoriteta. U procesu obuke, menaderi prolaze kroz sve odjele u organizaciji i
dobivaju uvid u rad svakog odjela. Za izgradnju kvalitetnog menaderskog tima, prema
Jambreku i Peniu (2008), potrebna su sredstva za proces edukacije, razvoja i pokrivanje
menaderskih naknada. Kljunu ulogu u odabiru menadera imaju njihova znanja i vjetine,
kreativnost, uinkovitost, poduzetnost, pouzdanost i komunikativnost. U postupku otkrivanja

14
http://limun.hr/main.aspx?id=10603&Page=

20
menaderskih potencijala upotrebljavaju se razne tehnike: ivotopis, upitnik, intervju,
psiholoki testovi, upitnici, ivotopisi, ocjene kolega i preporuke. Nakon utvrivanja poeljnih
osobina slijedi odreivanje standardnih poslova menadera, analiza stupnja razvoja
organizacije i poslovna strategija te, u konanici, izbor i imenovanje menadera. Dok menaderi
odgovaraju za poslovno upravljanje, osiguravaju viu razinu komunikacije i zaposlenicima
omoguavaju kontinuirano uenje, zaposlenici snose odgovornost za primjenu svojih znanja i
vjetina, uinkovitost i kvalitetu rada.

5.1.1. Vanost menaderskih znanja i vjetina

Kompetentnost, odnosno strunost i sposobnost menadera, poetna je toka u procesu

upravljanja. Menader je osoba zaduena za funkcioniranje itave organizacije ili nekog
njezinog dijela, odgovorna za upravljanje resursima i ostvarivanje rezultata. Menadere
odlikuju njihova znanja i vjetine primjenjive u donoenju uloga, ophoenju s ljudima,
izvrenju radnih aktivnosti i stvaranju novih vrijednosti.

Menaderski su razliitog formalnog obrazovanja stoga Bahtijarevi-iber i sur. (2008) istiu

neophodna znanja i vjetine: struna (tehnika i specijalistika znanja, sposobnosti i vjetine na
tritu rada potrebne mnogim industrijama, najvanija za nie razine menadmenta), socijalna
(socijalne vjetine u ophoenju s ljudima, komunikacija, voenje i motiviranje zaposlenika,
sposobnost timskog rada, stvaranje ugodnog radnog ozraja, na svim razinama menadmenta)
i strateka znanja (konceptualna, opa znanja primjenjiva u specifinim situacijama,
jedinstveno znanje znanstvenika, inenjera, istraivaa i strunjaka za razvoj organizacije,
inovacije i patenti za konkurentnost, neophodna na najviim razinama menadmenta).

Koliina potrebnih menaderskih znanja i vjetina ovise o vrsti organizacije i koliini potrebnoj
za odreenu razinu menadmenta, prikazano na slici 1:

21
Slika 1: Odnos izmeu pojedinih razina menadmenta i potrebnih znanja i vjetina

Izvor: Prilagoeno prema Bahtijareviiber i sur. (2008, 4)

Interpersonalnim vjetinama, prema Bahtijareviiber i sur. (2008) naziva se mnotvo

razvijenih znanja i vjetina menadera: voenje timova, poticanje povjerenja, zadravanje
zaposlenika, stvaranje pozitivne radne okoline i upravljanje sukobima, grupama i promjenama.
Interpersonalne vjetine odreuju poslovnu uspjenost menadera i nezaobilazne su u procesu
menaderskog obrazovanja. Uspjenog menadera moe se opisati kao elokventnog i
motiviranog, racionalnog, empatinog i etinog u ponaanju. Kljuna menaderska vjetina je
sposobnost prepoznavanja osjeaja, snage i nedostataka suradnika te primjereno reagiranje.
Uspjean menader je organiziran, posjeduje komunikacijske vjetine, emocionalnu
inteligenciju, prua podrku zaposlenicima, zanima se za pojedinosti, ima dobre sposobnosti
zapaanja i sposobnost procjene pravovremenog donoenja odluka.

Uinkovit menader, naglaava Sambol (2014), uspjeno upravlja vremenom (otklanja uzroke
gubljenja vremena kao najdragocjenijeg resursa, planira vremenski okvir i raspored zadataka,
dijeli zadatke sa suradnicima), obavlja poslove prema prioritetu (utvruje prioritete, analizira
poslovne aktivnosti i izvrava ih po redoslijedu vanosti), donosi djelotvorne odluke (paljivo
promilja o poslovnim potezima, racionalnim i intuitivnim odluivanjem donosi odluke na
dobrobit organizacije), usredotoen je na doprinos (usmjerava se na cilj i oslanja na vlastiti
razvoj, motivira zaposlenike te ulae u svoje i njihovo obrazovanje), koristi sve raspoloive
potencijale s ciljem postizanja rezultata (oslobaa svoje i tue potencijale postavljajui visoke
ciljeve, vodi rauna o zaposlenicima i razvija dobre odnose sa poslovnim partnerima) te
uspjeno upravlja stresom i umorom (u svakodnevnoj, zahtjevnoj trinoj utakmici, menader

22
ui prevladati stres i umor koji mu ometaju koncentraciju i uinkovitost te utjeu na donoenje
odluka). Uspjeni menaderi kontinuirano razvijaju i nadograuju svoje kvalitete, radnim
zadacima pristupaju kroz igru i natjecanje ime podiu uinkovitost i razvijaju optimizam.

5.2. Vodstvo i voa u organizaciji

Vodstvo u organizaciji moe se definirati kao sposobnost menadera da utjee na zaposlenike,

predvodi ih i usmjerava prema izvrenju poslovnih ciljeva. Vodstvo odlikuju intenzivan rad,
odgovornost i posveenost radu. Prema Sambolu (2014) voenje kao funkcija menadmenta
pomae ljudima da shvate kako su oni, na temelju svoga rada, sposobni zadovoljiti najprije
vlastite potrebe koristei svoje ljudske potencijale, ime pridonose i ciljevima organizacije u
kojoj rade. Vodstvo i menadment meusobno se nadopunjuju, neophodni su za uspjeh
organizacije i unaprjeenje kvalitete poslovanja.

Voa ili lider je savjesna, emocionalno stabilna i otvorena osoba, posjeduje znanje, naglaenu
osobnost i ima ugodnu narav. Voe timova surauju sa ostalim timovima u organizaciji i
vanjskoj okolini, osiguravaju resurse i prikupljaju potrebne informacije, rjeavaju probleme i
upravljaju konfliktima. Voa osmiljava radne zadatke i potie promjene, kreira vjerovanja,
ideologiju i poslovne obiaje iz izuzetnu snagu uvjeravanja. Sposoban je kontinuirano raditi na
sebi, poboljavati svoj uinak i razvijati izvrsnost. Voa ima integritet, otvoren je, iskren i
moralno dosljedan, ponaa se u skladu sa svojim uvjerenjima, ostvaruje bliske odnose s ljudima
i ne boji se pokazati svoje pravo ja. Pojedini voe su roeni s autoritetom dok se drugi tome
ue i postupno ga grade. Autoritet u poslovnom smislu i okruenju, prema Divjak (2012), ima
zadatak ispuniti oekivanja javnosti ili radne okoline. Od voe se oekuje sposobnost rjeavanja
problema i sukoba, davanje pozitivnog primjera i inspiriranje drugih ime raste njegova
vrijednost u oima javnosti i suradnika te se stvara temelj uspjenog drutva i organizacije.
Lani autoriteti lako postaju autokrati i pretjeruju u svojem ponaanju, vlastito miljenje
smatraju jedinim ispravnim, ne trpe prigovor i esto nastoje diskreditirati druge, no takvo je
ponaanje kratkog vijeka. Autentinost, iskazivanje potovanja prema drugim ljudima i
njihovim sposobnostima stvara autoritet sa dugim vijekom trajanja te predstavlja najpoeljniju
kvalitetu voe.

Karizma se najee vee uz uspjene voe kreativnih timova iznimno posveene svom radu
koji postavljaju visoke ciljeve i oekivanja. Karizmatino vodstvo, prema Robbinsu i Judgeu

23
(2008) obiljeavaju etiri obiljeja: karizmatini voe imaju viziju, spremni su preuzeti osobne
rizike radi ostvarivanja vizije, osjetljivi su na potrebe sljedbenika i pokazuju oblike ponaanja
koja odstupaju od uobiajenih. S druge strane, osobito ako se govori o politikom vodstvu,
svaki voa ne mora imati karizmu i o njoj ne ovisi njegova djelotvornost jer karizma moe biti
kontraproduktivna kada voe povjeruju u vlastitu nepogreivost.

Prema Bahtijareviiber i sur. (2008), najvaniji imbenik uspjenog vodstva, uz zajedniku

svrhu i upravljanje promjenama, je vjetina utjecanja na druge koja ovisi o izvorima moi i
utjecaja. Utjecaj voe lei u nadahnuu svojeg tima, osnaivanju i izgradnji povjerenja. Voa
zna kada je potrebno nalagati i zapovijedati, a kada delegirati i savjetovati, sposoban je
potaknuti uzbuenje i biti vjerodostojan, usaditi, promicati i tititi temeljne vrijednosti, zna
smisao djelovanja, istovremeno je i autoritativan i demokrat, razumije svoje sljedbenike i
otkriva njihove individualne sposobnosti. Sljedbenici imaju povjerenja u vou i sigurni su kako
on radi za njihovu dobrobit. Voe se prilagoavaju promjenama i sposobni su stvarati nove
vrijednosti, inventivnije proizvode i usluge, uiti i razvijati se te biti konkurentni na tritu.
Istinski voe svjesni su injenice kako ne mogu imati apsolutnu kontrolu nad radnim procesima,
intenzivno razmiljaju o svojim postupcima i trude se postupati ispravno. Zajedniko obiljeje
ponaanja voa, odnosno trajno uspjenih ljudi, kako ih nazivaju Porras i sur. (2008, 189),
oituje se u tome to se voe ponaaju onako kako govore te se njihove rijei i djela poklapaju.
Vrijednost i karakter pojedinog voe okolina moe procijeniti upravo na osnovu razlike u
njegovim rijeima i djelima.

5.2.1. Slinosti i razlike izmeu voe i menadera

Dobar voa ne mora biti menader, ali uspjean menader, osim upravljanja poslovnim
procesima, zna upravljati i ljudskim potencijalima. Kvalitetan menader ima integritet,
povjerenje suradnika i pozitivne stavove, razvija korektne odnose i sposoban je prihvaati tue
pogreke. Crnoja (2013) navodi da je menadment karijera, a vodstvo ivotni poziv. Veini
menadera izazov je, prema Robbinsu i Judgeu (2008), nauiti kako postati uinkovit voditelj
tima, imati strpljivost u dijeljenju informacija, vjerovati suradnicima, podijeliti odgovornost i
znati kada treba intervenirati. Vou odlikuju jasna uvjerenja i odlunost u realizaciji ideja,
sposobnost vodstva i nametanja svoje osobnosti. Inspiriranje drugih, istiu Bahtijareviiber
i sur. (2008), bitan je dio vodstva, potie se potpomaganjem i priznavanjem razvoja

24
zaposlenika, poticanjem na iznoenje miljenja, stvaranjem entuzijazma za projekte i poslovne
zadatke. Osnovne razlike15 izmeu voe i menadera su:
voa se bavi inovacijama, a menader administracijom (voa je nositelj novih ideja i
trendova, razmilja prema naprijed i razvija nove strategije dok menader odrava kontrolu
nad postojeim stanjem, odreuje ciljeve, analizira, tumai rezultate i upravlja ljudskim
resursima),
voa inspirira povjerenje, a menader se oslanja na kontrolu (svojim ponaanjem voa
inspirira ljude da daju svoj maksimum i stvara ozraje povjerenja dok menader,
odravajui kontrolu, pomae zaposlenicima razviti potencijale, odluuje o njihovim
pozicijama i razvija komunikaciju),
voe pitaju to i zato, a menaderi kako i kada (voe propituju razloge poslovnih aktivnosti
i ue iz pogreaka dok se menaderi orijentiraju na izvravanje zadataka u okvirima
zacrtanih ciljeva).

Slinost izmeu voe i menadera lei u injenici kako uspjeni menaderi mogu biti dobri
voe i obrnuto. U procesu obuke, istie Osli (2008), menaderi razvijaju vjetine koje ih ine
ne samo menaderima ve i dobrim liderima, orijentiraju se prema budunosti, oslanjanjaju na
vrijednosti i naela umjesto na metode rada, ue uspostavljanje zajednikih vizija te poticanje
uinkovitosti zaposlenika (uvjeravanje, motiviranje i osnaivanje umjesto zapovijedanja i
kontroliranja, ocjenjivanje radnog uinka umjesto ocjenjivanja podreenih), ue ne fokusirati
se na ouvanje vlastitog poloaja u organizaciji i ne bojati se konkurencije jakih suradnika.

5.3. Tradicionalni i suvremeni stilovi vodstva

Iznimnu ulogu u organizacijskoj kulturi i poslovnom razvoju imaju menaderski stilovi ili
modeli vodstva, a predstavljaju nain ponaanja menadera i uprave organizacije u upravljanju
ljudskim potencijalima. Stilovi se meusobno razlikuju16 prema strukturnim imbenicima,
osobinama menadera i njegovim odnosom prema suradnicima, iskoritavanjem pozicije vlasti
i dodijeljene moi te odnosom prema zadacima koje treba realizirati.

15
http://www.poslovni.hr/vijesti/tri-su-stvari-koje-menadzera-razlikuju-od-voe-215680
16
http://www.poslovniforum.hr/management/stil.asp
25
Mnotvo razliitih stilova vodstva, prema Marti Kuran (2014), dijeli se na tradicionalne i
suvremene stilove. Najei tradicionalni stilovi vodstva su aristokratski stil, birokratski i
patrijarhalni stil, sa zajednikim obiljejem dominacije nadreenog nad podreenima. Dunost
podreenih je bez pogovora izvravati radne obveze dok samo u rijetkim prigodama imaju
mogunost izraziti svoje miljenje i prijedloge. Meu suvremenim stilovima najpoznatiji su
demokratski, poduzetniki i informativni stil. Zajednika obiljeja suvremenih stilova,
naglaava Marti Kuran (2014), su smanjen broj upravljakih razina u provoenju poslovnih
aktivnosti, organizacijska struktura je decentralizirana i formirana nizom radnih skupina.
Menader stvara tim suradnika, otvorenim komuniciranjem zajedno razrauju poslovne
aktivnosti, definiraju vrijeme izvedbe i pojedinanu odgovornost, predviaju probleme, rjeenja
i donose odluke. Uz zajedniko donoenje odluka, neophodno je i postojanje krajnjeg autoriteta,
odgovornog menadera spremnog za donoenje konanih odluka, kljunog imbenika opstanka
u kriznim situacijama.

Klasifikacija menaderskih stilova vodstva s obzirom na koritenje moi i autoriteta17 odnosi

se na autokratski, demokratski i Laissez-faire18 stil voenja. U autokratskom stilu voa/autokrat
zapovijeda primjenjujui kazne i nagrade, ima neogranienu mo u odluivanju, sve aktivnosti
planira sam te odreuje i kontrolira zadatke svih podreenih. Prednost stila je stalna
komunikacija sa zaposlenicima, brzo izvravanje zadataka i poveanje proizvodnosti dok mu
je nedostatak nepovjerenje, omalovaavanje i arogancija te oteano upravljanje velikim brojem
zaposlenika, izostanak kreativnosti, inovativnosti i dvosmjerne komunikacije. Demokratski stil
obiljeava savjetovanje menadera sa zaposlenicima u planiranju i donoenju odluka, poticanje
kreativnosti i inovativnosti, razvijanje dvosmjerne komunikacije i izgradnja dobrih
meuljudskih odnosa. Menaderi pokazuju razumijevanje prema zaposlenicima, ohrabruju ih i
podravaju pri realizaciji poslovnih aktivnosti ime doprinose veem zadovoljstvu i
uinkovitosti zaposlenika. Laissez-faire je stil voenja s minimalnim uplitanjem menadera u
rad zaposlenika. Zaposlenici imaju visok stupanj slobode i neovisnosti, radu pristupaju na
vlastiti nain, u ponaanju ne slijede zadana pravila, samostalno donose odluke, postavljaju
vlastite ciljeve i odreuju sredstva za njihovo ostvarenje. Menaderi zaposlenicima pomau u
radu, informiraju ih i povezuju sa vanjskom okolinom. Stil je primjenjiv samo u organizacijama

17
http://www.poslovniforum.hr/management/stil.asp
18
Laissez-faire (franc. faire raditi, laisser pustiti, ita se "lesefer) u doslovnom prijevodu znai "pustite neka
svatko ini to hoe i neka sve ide svojim tokom" ili u kraem obliku "pusti da rade,
(http://www.advance.hr/tekst/sto-je-to-laissez-faire-kapitalizam--pustiti-da-rade-bez-da-ih-se-smeta/)
26
sa visokoobrazovanim specijalistima kojima je potrebna sloboda u ekspertnom djelovanju.
Odabir stila najprimjerenijeg poslovnom okruenju i uspjeh u njegovoj primjeni ovise o
izgraenosti odnosa izmeu menadera i zaposlenika te situacijskim imbenicima odreene
organizacije.

5.3.1. Steve Jobs, primjer kontradiktornog voe

Jedan od najosebujnijih menadera modernog doba, Steve Jobs19, primjer je kontradiktornog

pristupa vodstvu. Prema Isaacsonu (2011), Jobs nije bio uzoran, ni kao voa ni kao ovjek, ali
su njegova osobnost, strast i vrhunski proizvodi ostavili trag u drutvu. Jobs je bio je pripadnik
supkulture poetka 70-ih, nesklon prihvaanju autoriteta. Uz istonjaku religiju razvio je
vjerovanje da moe ostvariti sve to hoe oslanjajui se na vlastitu intuiciju20 i odbacujui
drutvene norme. Bio je vizionar velikog ega i neiscrpne energije.

Pod sloganom Think Different (hrv. misli drugaije) okupio je tim prvoklasnih suradnika,
najboljih inenjera u Appleu, kreativnih, inteligentnih i pomalo buntovnih ljudi uz iju pomo
je stvorio najkreativniju tvrtku na svijetu. Jobs je bio sposoban dobro procijeniti i osjetiti ljude,
prepoznati njihove potencijale i slabe toke, laskati im, nadahnjivati ih, motivirati i zastraivati.
Njegove najznaajnije osobine, prema Isaacsonu (2011), bile su velika sposobnost
koncentriranja i odreivanja prioriteta, ljubav prema jednostavnosti, intuitivnost, genijalan i
pronicljiv um te karizmatinost koritena u upravljanju i manipulaciji drugima. Imao je naviku
svakom bez uljepavanja rei to misli. Izraenu nesposobnost taktinog pristupa, okrutnu
iskrenost i uvredljivost, opravdavao je izjavama kako njegov zadatak nije uljepavati istinu
nego iz ljudi izvui ono najbolje. Pokazivao je buntovnitvo i neumoljivost, izraavao snanu
volju i elju da injenice prilagodi svojoj slici svijeta te, uz pomo karizmatine retorike,
sugovornike uvjeravao u vlastito polje iskrivljene stvarnosti. Jobs se esto odbojno ponaao, ali
je svom timu znao udahnuti duh zajednitva. Volio je poticati suparnitva s drugim timovima
osnaujui zajednitvo i odlunost u vlastitim redovima. Jedna od njegovih najveih prednosti

19
Steve Jobs (1955.-2011.), prema Isaacsonu (2011), suosniva je tvrtke Apple Computer i jedan od najutjecajnijih
inovatora u svijetu raunalne industrije. Napravio je revoluciju u est industrija: raunalima, animiranim
filmovima, glazbi, mobitelima, tabletima i digitalnom izdavatvu (proizvodi Macintosh, iMac, iTunes, iPod,
iTunes Store, iPhone, App Store i Ipad imaju dalekosean kulturni znaaj/utjecaj za funkcioniranje suvremenog
drutva).
20
Intuicija (lat. intuition paljivo promatranje), prema Sikiri (2010), prethodi logici i zdravom razumu i
predstavlja nain spoznavanja istine, nain kojim srce i dua komuniciraju sa svijeu. Intuitivno miljenje
razvija se neprimjetno, prirodno, spontano, za razliku od logikog koje zahtijeva napor volje.

27
je bila sposobnost fokusiranja na bitno, donoenje odluka to raditi i ne raditi, usmjeriti se,
pruati svoj maksimum u stvaranju izvrsnog proizvoda, i odbaciti nebitne stvari jer oduzimaju
energiju. Jobs je ustanovio Apple University za obuku vlastitih zaposlenika, odravao je
redovite sastanke sa radnim timom i tvrdio kako je kreativnost plod spontanih susreta i
nasuminih rasprava meu ljudima. Jobs je pred ljude stavljao previsoke ciljeve, uvjeravajui
ih u njihovu dostinost. Njegovi suradnici su naglaavali kako je bio iznimno teak voa, kako
ih je iscrpljivao do krajnjih granica, ali bi, poslije odreenog vremena, zakljuili da je izvlaio
ono najbolje iz njih, poticao bi ih na stvaranje djela za koja nisu ni znali da su sposobni izvesti
i da bi, na kraju, oni koji nisu dopustili da ih se zgazi, postali jo snaniji. Nauili su se
suprotstaviti i braniti svoje stavove, a Jobs je cijenio njihov odmetniki stav i spremnost
zanemarivanja autoriteta. Stvarao je kvalitetne, vrhunske suradnike, zajednitvo u timu i osjeaj
vanosti sudjelovanja u projektu. Smatrao je da ovjek mora teiti inovacijama, neprestano se
kretati i mijenjati, pridonijeti ljudskoj zajednici i ostaviti vlastiti trag u svemiru.

28
6. IMBENICI MOTIVACIJE ZAPOSLENIKA I MENADERA

Motivacija se moe definirati kao pokretaka sila, stanje snane potrebe, poriva i elje za
zadovoljenjem stanja, poticaj na aktivnost i djelovanje to rezultira odreenim oblikom
ljudskog ponaanja. Za razliku od manipulacije21 gdje se ljudi koriste u ostvarivanju tuih
ciljeva, motivacijom se ljude potie na ostvarivanje vlastitih ciljeva. Motivi potjeu iz osnovnih
kognitivnih22 procesa, predstavljaju ljudske namjere i strategije za postizanje rezultata, oblikuju
ponaanje i miljenje, obuhvaaju pretpostavke, odnose, vrijednosti, tenje i emocije. Prema
Jambreku i Peniu (2008) menaderi trebaju biti dobri poznavatelji ljudske psihologije i izvui
iz svakog pojedinog zaposlenika ono najbolje, ali na najmanje stresan nain , nai najbolje
ljude, dobro ih motivirati i pustiti da rade svoj posao na vlastiti nain. Poznavanje psihologije
menaderima nudi odgovore na pitanja zato pojedini zaposlenici rade puno i kvalitetno dok
drugi rade to je manje mogue, zbog ega isti mijenjaju svoje ponaanje i poinju raditi
slabijim intenzitetom, izostajati i kasniti na posao te saznaju kako mogu utjecati na ponaanje i
uinkovitost zaposlenika. Odgovori se nalaze u razumijevanju i primjeni motivacijskog
procesa, a znaaj motivacije postaje vei to su zanimanja kompleksnija i zahtjevnija.

Dugo vremena teoretiari nastoje objasniti razliite dimenzije ljudskog ponaanja stoga su
razvili teorije motivacije zasnovane na razliitim pretpostavkama. Vano je naglasiti da teorije
motivacije nisu sinonim za teorije ponaanja23 jer se ponaanje ljudi oblikuje i pod utjecajem
motivacijskih imbenika, i pod biolokim, kulturnim i situacijskim utjecajima. Maslowljeva
teorija hijerarhije potreba (piramida potreba) objanjava ponaanje ljudi koje ovisi o elji za
zadovoljenjem jedne ili vie opih potreba. Prema Maslowu (1982) potrebe su podijeljene na
fizioloke (disanje, hrana, voda, seks, spavanje), sigurnosne (fizika sigurnost, zdravlje,
posao, prihodi) i socijalne/drutvene (ljubav, pripadanje, prijateljstvo, obitelj) te na
samopotovanje (samopouzdanje, uspjeh, potovanje dugih i prema drugima) i samoostvarenje
(samoaktualizacija, snana elja za ispunjenjem vlastitog kreativnog potencijala, realizacija

21
Prema Bezi (2005) manipulacija ljudima (lat. manipulare rukovoditi) je kriminalno ponaanje, kamuflirano i
podmuklo vladanje, uvijek je zlo/namjerna, s ciljem iskoritavanja ljudi, u vlastitu korist i za neasne ciljeve,
znak je prezira osobne slobode i ljudskoga dostojanstva. Manipulirati se moe stvarima, ljudima, dogaajima
i javnim miljenjem (engl. Opinion Makers), najee se obavlja kriom, ali po potrebi i javno, promidbom,
kritikom, diplomacijom i menaderstvom, dugoronim pranjem mozga pod sloganom javnoga dobra.
22
Kognitivni ili spoznajni razvoj (engl. Cognition kognicija, spoznaja), prema Marti Kuran (2014), je
intelektualni razvoj kojim ljudi nastoje spoznati svijet oko sebe, ue oblikovati svoje misli i sjeanja, rjeavati
probleme i donositi odluke.
23
http://psychcentral.com/classics/Maslow/motivation.htm
29
sposobnosti, spontanost, rjeavanje problema, moralnost i manjak predrasuda, prihvaanje
injenica). Na najvioj toci piramide ljudi ostvaruju svoje primarne potrebe i stvaraju osnovu
za daljnji razvoj, sklonost prema stjecanju znanja, estetici, razvijanju hobija i podizanju
kvalitete ivota. Prema Fulgosiju (1997, 249), cilj ili svrha ivota je aktualizacija ljudskih
potencijala ili mogunosti, odnosno samoaktualizacija svakog pojedinca, a osobe koje ne rastu
i ne razvijaju se nikad ne dostiu razinu ljudske egzistencije. Ljudi zadovoljavaju elje i potrebe
prema odreenom redoslijedu vanosti, od niih prema viim, stoga je hijerarhijski poloaj
odreene potrebe Maslow prikazao u obliku piramide, prikazano na slici 2:

Slika 2: Maslovljeva piramida potreba Slika 3: Preoblikovana piramida potreba

RODITE
SAMOOST LJSTVO
VARENJE
ZADRAV
ANJE
PARTNERA
SAMOPOTO
VANJE PRONALAENJE
PARTNERA

SOCIJALNE/DRU SAMOPOTOVANJE
TVENE POTREBE
SOCIJALNE/DRUTVENE
SIGURNOSNE POTREBE
POTREBE
SIGURNOSNE POTREBE

FIZIOLOKE POTREBE FIZIOLOKE POTREBE

Izvor: vlastita izrada Izvor: vlastita izrada

Suvremeni teoretiari, tim psihologa sa amerikih sveuilita, prema Nauertu (2015), nakon
godina istraivanja neuroznanosti, razvojne i evolucijske psihologije, preoblikovali su
Maslowljevu piramidu potreba, objavljenu jo 40-ih godina prolog stoljea. Prouavanjem se
dolo do zakljuka da se psiholoki procesi mijenjaju u odnosu na temeljne potrebe samozatite,
reprodukcije i drutvenog statusa. Prve etiri potrebe ostale su nepromijenjene dok je najvia
potreba, samoostvarenje/samoaktualizacija, proglaena vanom, ali ne i temeljnom
evolucijskom potrebom stoga je zamijenjena sa tri nove potrebe: pronalaenje partnera,
zadravanje partnera radi dobivanja potomstva te roditeljstvo (prikazano na slici 3). Tim
psihologa tvrdi da privlaenje partnera i razmnoavanje, reprodukcija gena kroz potomstvo (uz
elju za podizanjem djece do vlastite reproduktivne dobi i stvaranja novog potomstva), stavlja
roditeljstvo na sam vrh piramide potreba. Prema preoblikovanoj piramidi i redoslijed

30
zadovoljavanja prve etiri potrebe je promijenjen. Maslow tvrdi24 da pojava vie potrebe poiva
na prethodnom zadovoljavanju nie potrebe (jedna potreba zamjenjuje drugu, a potreba na vioj
razini postaje dominantna i usmjerava ponaanje ljudi), dok se prema tvrdnjama tima psihologa,
ljudske potrebe preklapaju, a zadovoljenje potreba dogaa istovremeno. Mnogi se suvremenici
ne slau sa izbacivanjem samoostvarenja iz piramide potreba radi ostvarivanja roditeljstva stoga
su u znanstvenim krugovima pokrenute mnoge rasprave.

Zaposlenicima je veoma vana potreba pripadnosti organizaciji i povezanost s drugim ljudima,

osjeaj stjecanja iskustva na osnovu aktivnog sudjelovanja u ostvarenju viih ciljeva. Prema
Petersu i Watermanu (2008), ljude potie dualizam, imaju potrebu biti dijelom neega, ali se
istovremeno moraju isticati i izraavati osobnu vrijednost. Radi dualizma, zaposlenici trae
organizacije sa snanom organizacijskom kulturom u kojima zadovoljavaju potrebu za
sigurnou, dobivaju osjeaj smislenosti vlastitog rada te se mogu s povjerenjem prepustiti i
podiniti se autoritetu. Izvrsne organizacije potiu slobodu i potrebu ljudi za kontroliranjem
vlastite sudbine. Peters i Waterman (2008) naglaavaju temeljne ljudske potrebe u
organizacijama: potrebu za smislom, za malom koliinom kontrole, za pozitivnim poticanjem i
potrebu definiranja razine do koje organizacijsko ponaanje oblikuje stavove i vjerovanja
zaposlenika. Zaposlenici biraju organizacije u kojima imaju priliku ostvariti promjene, vlastite
ciljeve i svrhu djelovanja, stvoriti nove vrijednosti i sebe smatrati pobjednicima u odreenom
podruju aktivnosti.

6.1. Utjecaj motivacije na zaposlenike

U upravljanju ljudskim potencijalima motivacija je sastavni dio vodstva i najuinkovitiji

menaderski alat u osobnom i profesionalnom djelovanju. Drucker (2005, 75) navodi kako je
cilj motivacije uiniti produktivnima specifine snage i znanja svakog pojedinca. U
upravljanju motivacijskim procesom, menaderi otkrivaju to zaposlenike motivira, pokree i
to utjee na njihovo ponaanje, to izaziva osjeaj zadovoljstva i samoostvarenja. Zadatak
menadera je stvaranje ugodnog poslovnog ozraja za ostvarivanje radnog potencijala
zaposlenika. Prema Milovac (2014), motivacija ima viestruku korist, organizacija ostvaruje
poslovni rezultat dok zaposlenici postiu osobno zadovoljstvo koje utjee na sve aspekte

24
http://psychcentral.com/classics/Maslow/motivation.htm
31
njihova djelovanja i podizanje kvalitete ivota. Zadovoljni zaposlenici vole svoj posao,
optimistini su, inovativni, zalau se i usredotoeni su na radne zadatke. Unutarnja motivacija
ili samomotivacija, na suvremenom tritu rada poeljna i traena odlika, postie se promjenom
i promicanjem unutarnjeg stanja, a obiljeava je trajna predanost zadatku u iju vrijednost
zaposlenik mora vjerovati. Robbins i Judge (2008) naglaavaju da, pri motiviranju i poveanju
zadovoljstva zaposlenika, menaderi trebaju prepoznati pojedinane razlike zaposlenika
(razliite potrebae trae individualiziranje ciljeva, razine angamana i nagrade), koristiti ciljeve
i povratne informacije (zaposlenici trebaju specifine ciljeve i povratne informacije o napretku
pri ostvarivanju ciljeva), dopustiti zaposlenicima sudjelovanje u donoenju odluka koje utjeu
na njih (odluivanje o postavljanju radnih ciljeva, beneficijama, poboljanju poslovnih procesa
i kvalitete), povezati nagrade sa uinkom (zaposlenici trebaju poznavati vezu izmeu koliine
uinka i visine nagrade) te provjeriti je li sustav pravian (zaposlenici trebaju znati kako su
iskustvo, znanja, vjetine i zalaganje razmjerne ostvarenom uinku i razlikama u visini plae,
vrsti radnih zadataka i drugim nagradama). Uinkovitost zaposlenika u direktnom je
meuodnosu sa motivacijskim imbenicima.

6.1.1. Uvjeti rada i beneficije zaposlenika

Najee, kroz praksu dokazane, kljune motivacijske strategije u suvremenim organizacijama

su poznate pod zajednikim nazivom uvjeti rada: financijska stimulacija, fleksibilno radno
vrijeme, sigurnost, nain komunikacije sa suradnicima, podjela odgovornosti, raznolikost i
izazov u radnim zadacima, mogunost razvoja, usavravanje i unaprjeenje, status, priznanja i
javne pohvale. Motivacijski imbenici razlikuju se meu zaposlenicima, mogunost
napredovanja vanija je ambicioznijim osobama, fleksibilno i predvidivo radno vrijeme
odgovara obiteljskim ljudima dok je mnogima jedini pokreta novana stimulacija, iznos plae
i drugi financijski poticaji, bonusi i novane nagrade.

Trend u suvremenim organizacijama je, prema Robbinsu i Judgeu (2008), razvijanje

fleksibilnog paketa beneficija prilagoenog zahtjevima zaposlenika gdje sam zaposlenik ima
mogunost kreirati paket prema osobnim potrebama, ovisno o poslovnom uinku. Beneficije su
mirovinsko, zdravstveno i ivotno osiguranje, kolarine, plaena bolovanja, slobodni dani,
godinji odmor, topli obrok, subvencionirana ili besplatna putovanja. Redizajniranje radnog
mjesta putem proirenja ili rotiranja znaajan je motivacijski imbenik u smislu razvoja
karijere. Od najranije dobi, tijekom kolovanja, odabira zanimanja, organizacije i postupka
32
zapoljavanja, ljudi oblikuju sliku idealnog i poeljnog radnog mjesta koje zadovoljava njihovu
viziju uspjenosti.

6.1.2. Osobni odnosi zaposlenika u radnoj sredini

Znaajan imbenik u poslovnim i u privatnim odnosima, prema Fox (2003), je ravnotea

ljudskih odnosa koja naglaava povjerenje, potovanje i naklonost te preuzimanje drutvenih
uloga. Drutvene uloge pruaju sigurnost i udobnost, ali mogu biti i ograniavajui imbenik
ljudskih odnosa jer je jednom dodijeljene uloge veoma teko promijeniti. Povjerenje je temelj
meusobnih odnosa i suradnje, zaposlenicima daje osjeaj sigurnosti u pravedno tretiranje
rezultata njihova rada. Prema Petersu i Whitemanu (2008) na ukazano povjerenje zaposlenici
dobro reagiraju, osobito ako ih se tretira s dostojanstvom, kao partnere i suradnike. Iskazivanje
potovanja i naklonosti prema zaposlenicima, kvalitetni meuljudski odnosi i postavljanje
razumnih oekivanja prema njihovu radu rezultiraju boljim radom i predanou.

Najvei uspjeh u izgradnji meuljudskih odnosa ostvaruje se putem otvorenih razgovora.

Sloboda izraavanja stvara suradnju, zbliava suradnike i razvija trajne odnose. Mogunost
jasnog izraavanja ideja i stavova rezultira najkreativnijim idejama i zaposlenicima daje osjeaj
vanosti. Kolektivno znanje razmijenjeno otvorenim komuniciranjem predstavlja vrijednost,
realnu imovinu organizacije, jednako znaajnu kao i financijski kapital. U organizacijama gdje
zaposlenici imaju osjeaj barem prividne kontrole nad svojom sudbinom stvara se izvanredna
energija, osjeaj doprinosa organizaciji i osjeaj osobne identifikacije sa vlastitim radnim
mjestom. Prema Vargi (2011, 10) motivirani zaposlenici se identificiraju i vezuju uz
organizaciju, zainteresirani su za pronalaenje rjeenja organizacijskih pitanja i problema,
razvoj i uspjenost, zainteresirani su za kvalitetu proizvoda i usluga te pridonose proizvodnosti
i radnoj uspjenosti. Cilj kvalitetnog motivacijskog sustava je oblikovanje organizacijskog
ponaanja sa zadovoljnim zaposlenicima koji ostvaruju svoj potencijal, razvijaju se i
poistovjeuju sa uspjehom organizacije.

33
 6.1.3. Pozitivno poticanje, praenje i nagraivanje zaposlenika

Pozitivno poticanje zaposlenika, prema Petersu i Watermanu (2008), treba biti odreeno, jasno,
sadravati dovoljno informacija, biti neposredno i predstavljati pozitivan obrazac ponaanja u
organizaciji. Pozitivnim poticanjem zaposlenici poboljavaju sliku o sebi i oblikuju vlastito
ponaanje, radi mogunosti uspjeha, dobivanja pozitivne ocjene i adekvatne nagrade od strane
menadera. Primjerenim vrednovanjem radnih aktivnosti menaderi utjeu na ponaanje
zaposlenika i usmjeravaju ih prema eljenom cilju. Praenje uspjenosti zaposlenika u
poslovnim procesima daje opu sliku razine motivacije i radne uinkovitosti u organizaciji.
Uinkovitost se nagrauje materijalnim nagradama ili drugim beneficijama, sukladno
organizacijskom sustavu ocjenjivanja radnog uinka zaposlenika. Izvrsne organizacije paljivo
razrauju i kontinuirano analiziraju sustav ocjenjivanja radi uvida u uinak nagrade. Ovisno o
motivacijskim imbenicima odreenog zaposlenika, nagrada se prilagoava njegovim
interesima i moe biti razliitog oblika, od isplate financijskog iznosa ili bonusa do odreenog
programa edukacije i plaenog usavravanja. Suprotno od sustava nagraivanja, nesavjestan
rad i neprimjereno ponaanje kanjavaju se putem opomena, dodjelom slabijeg radnog mjesta
i smanjivanjem novanih sredstava, uz uvjet da su zaposleniku jasni razlozi kanjavanja.
Ukoliko se sustav kanjavanja primjereno provodi, rezultira pozitivnim uinkom na
zaposlenike.

6.2. Utjecaj motivacije na menadere

Visokomotivirani menaderi pokretai su poslovnih procesa u organizaciji. Poznavanje motiva

za odabir menaderskog posla, upravljanje ljudima i poslovnim procesima, potrebno je da bi se
protumailo oblike i uinke ponaanja menadera. Motivacija je, prema Sambolu (2014), glavni
preduvjet uspjenosti menadera koji svoje znanje i sposobnost usmjerava na poslovne
aktivnosti, vezane uz strategiju poslovanja i stvaranje vrijednosti organizacije. Vei stupanj
ukljuenosti i uloenog truda u odnose sa suradnicima, klijentima i irom okolinom ukazuje na
veu vanost odreenog cilja. Prema Jambreku i Peniu (2008), analiza motivacije menadera
ima dvije vane dimenzije, utvrivanje motivacijskih pretpostavki za izbor menaderske
karijere (radi otkrivanja menaderskog potencijala utvruju specifine razloge, potrebe i motive
te odgovaraju na pitanje zato neki ljudi ele postati menaderi) i motivacijsku strukturu
menaderske uspjenosti (radi otkrivanja razlike izmeu uspjenih i neuspjenih menadera
odgovaraju na pitanje postoji li jedinstvena potreba ili motiv na osnovu kojeg se mogu odrediti

34
stajalita potrebna za postizanje uspjenosti). Motivi i stavovi znaajni za ponaanje menadera,
naglaava Sambol (2014), su pozitivni stavovi prema autoritetu i ljudima na pozicijama (prema
hijerarhijskom poretku), potreba za pokazivanjem moi nad drugima (menader ima mo
koristiti se nagradama i kaznama), potreba za odgovornou i osjeaj odgovornosti
(neizostavno u izvravanju dunosti), potreba za istaknutom pozicijom i ponaanjem
(spremnost na privlaenje pozornosti i primanje kritika, od menadera se oekuje razliito
ponaanje od ponaanja podreenih te natjecateljski duh veoma vaan za ostvarivanje
rezultata). Poznavanje menaderske motivacije temeljni je imbenik razvoja menaderskog
potencijala.

U poticajnom okruenju koje zahtjeva samostalnost i upornost u postizanju ciljeva, prema

Nikiu i Niki (2009), razvija se najznaajniji menaderski motiv odnosno motiv postignua,
elja za uspjehom ostvarenim vlastitim radom uz izgradnju samopotovanja, spremnost na
upravljanje ljudima, idejama i vlastitim aktivnostima. Motiv postignua ini i potreba za
drutvenim statusom, samopotvrivanjem i dominacijom nad drugima, izazov u savladavanju
prepreka i testiranje vlastitih sposobnosti. Autori naglaavaju da je motiv postignua odreen
prema osobnim standardima menadera ili standardima drutva u kojem menader ivi i djeluje.
Osnovna obiljeja menadera sa izraenim motivom postignua, prema Jambreku i Peniu
(2008), su preuzimanje osobne odgovornosti za rjeavanje problema, pouzdanje u vlastite
sposobnosti, postavljanje optimalnih ciljeva, preuzimanje primjerene doze rizika te traenje
povratne informacija o postignutim rezultatima. Osnovni poriv postignua je ostvarenje
opeprihvaenih i cijenjenih ciljeva u radnoj i ivotnoj okolini. Put ka postignuu usko je vezan
uz ulaganje dugotrajnog napora u radne aktivnosti, uz natjecanje i isticanje pred suradnicima.
Drucker (2005) naglaava da se ljudi razvijaju u skladu sa zahtjevima koje sebi postavljaju,
prema onom to po vlastitom miljenju smatraju postignuem. Ukoliko sebi postave visoke
ciljeve ostvarit e i visoke rezultate i obrnuto.

Organizacija je mjesto osobnog rasta i razvoja menadera, u skladu sa naelima i standardima

organizacijske kulture. Poslovni neuspjeh menaderi esto doivljavaju kao svoj vlastiti
neuspjeh (popraen je neugodom, sankcijama i padom ugleda) stoga esto odabiru lake
zadatke sa manjom vjerojatnou neuspjeha ili ekstremno teke zadatke iji neuspjeh mogu
opravdati. Za ostvarenje poslovnog uspjeha, Drucker (2005) naglaava potrebu usklaivanja
razine motivacije sa mogunostima, znanjem i kompetencijom menadera, oslanjanje na
prethodna iskustva i rezultate, procjenjivanje vanosti poslovnog cilja i jaine zadovoljstva radi
35
ostvarenja cilja, poznavanje suradnika i ope organizacijske klime. Prevelika motiviranost
menadera moe se negativno odraziti na suradnike koji e napore menadera prihvatiti samo
ako ih smatraju realnim i ispravnima. Motiv postignua je vaan imbenik ponaanja u
organizaciji, poveava intenzitet upravljanja i provoenje promjena.

6.3. Odnos motivacije i poslovnog uspjeha

Pojam poslovnog uspjeha vee se uz postignue, provedbu planiranog i ostvarenje ciljeva

zaposlenika ili organizacije. Prema Vargi (2011, 3) motiviranje u najuem smislu moemo
objasniti kao poticanje ljudi na ostvarivanje ciljeva tvrtke i osobnih ciljeva koji se isprepleu
i neizravno utjeu na pojedinanu realizaciju. Sukladno kulturolokim imbenicima razvijenih
drutvenih zajednica, ocjena ivotnog uspjeha najee se donosi samo na osnovu poslovnog
uspjeha, stoga je elja za uspjehom duboko ukorijenjena u svijest ljudi od najranije dobi. Prema
Druckeru (2005, 240) od ivotne je vanosti za pojedinca, ali isto tako i za njegovu obitelj, da
postoji podruje u kojem on daje svoj doprinos, unosi promjene i predstavlja nekog. Uspjeh
organizacije lei na idejama, kvalitetnoj strukturi i poslovnom modelu u ijem se sreditu nalazi
zaposlenik, njegov potencijal i osobne kvalitete. Poslovni uspjeh zaposlenika ili menadera
oituje se napredovanjem, promaknuem na bolje radno mjesto ili vii poloaj te novanim
naknadama. Organizacije imaju mo kreiranja poslovnog uspjeha definiranog organizacijskom
kulturom i strukturom, javno priznatog i adekvatno nagraivanog. Poslovni uspjeh motivira
zaposlenike, potie ih na rad i predstavlja cilj kojem tee.

Svaka osoba subjektivno definira pojam uspjeha, kroz izgraen vlastiti sustav vrijednosti
usklaen sa osobinama linosti. Mnogim ljudima pojam uspjeha predstavlja status na
drutvenoj ili poslovno hijerarhijskoj ljestvici dok je drugima uspjeh osjeaj ispravnog
obavljanja radnih zadataka i izgradnja osjeaja osobne vrijednosti, ostvarivanje dobrobiti za
organizaciju i iru drutvenu zajednicu. Strunjaci za korporativni razvoj i osobno usavravanje,
Porras, Emery i Thompson, proveli su desetogodinje istraivanje intervjuirajui desetke
svjetskih voa, predsjednike drava, dobitnike Nobelove nagrade, generalne direktore te slavne
osobe razliitih podruja djelovanja. Zajedniko obiljeje svih ispitanika bio je trnovit put ka
uspjehu, od potpune anonimnosti prema svjetskoj slavi. Cilj istraivanja bio je preispitati
konvencionalno uenje o uspjehu i saznati relevantne imbenike od izuzetne vanosti za
definiranje uspjeha u irem smislu. Rezultati istraivanja, prema Porras i sur. (2008), pokazuju

36
da su, za razliku od slave, moi i bogatstva, uvrijeenih openitih simbola uspjeha, za
ostvarenje trajnog uspjeha ipak vaniji smisao (ono im se ljudi bave mora im biti izuzetno
vano, poticati kreativnost na osobnoj razini i ostvarenje osobnih tenji), misao (nain
razmiljanja sa razvijenim osjeajem odgovornosti, odvanosti, strasti i optimizmom) i djelo
(nain djelovanja najtei je za osmisliti jer je izloen konstantnim promjenama i prilagoavanju
trenutnim okolnostima). Usklaivanje sva tri navedena elementa rezultira osjeajem
zadovoljstva i strasti prema vlastitom radu. Predanost i ljubav prema vlastitom radnom mjestu
razvija pozitivan natjecateljski duh zaposlenika ime se ostvaruju izuzetni poslovni rezultati.

37
7. UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA I BAZE ZNANJA

7.1. Upravljanje ljudskim potencijalima i uporaba moi menadera

Upravljanje ljudskim potencijalima25 je znanstvena disciplina, funkcija menadmenta koja

odreuje odnos prema zaposlenicima. Predstavlja jedan od primarnih zadataka menadera,
direktno utjee na odvijanje poslovnih procesa i na meuljudske odnose u organizaciji. U
suvremenoj ekonomiji postaje najznaajnija poslovna funkcija u kojoj ljudi imaju sredinje
mjesto i najvaniji su potencijal organizacije, kljuna strategijska i konkurentska prednost.
Upravljanje ljudskim potencijalima, prema Jambreku i Peniu (2008, 1190), je specifina
filozofija usmjerena na organizacijsku uspjenost, sa svrhom ispunjenja ekonomskih ciljeva,
na primjer porast proizvodnje i profitabilnosti, zatim efikasnost, efektivnost i fleksibilnost
organizacije, ali takoer i ostvarenje socijalnih ciljeva, poput zadovoljenja interesa zaposlenika,
poboljanje njihovog socioekonomskog poloaja, podizanje kvalitete ivota te openito
razvitak individualnih sposobnosti svakog zaposlenika. Zadatak upravljanja ljudskim
potencijalima je osposobiti zaposlenike za uspjean rad i nositi se sa svakodnevnim poslovnim
izazovima.

Upravljanje ljudskim potencijalima se odraava na kvalitetu poslovanja i ukljuuje

kadroviranje26, planiranje i kontrolu ljudskih resursa, nagraivanje, kanjavanje te interakciju
sa zaposlenicima. Menaderi odreuju poslovnu strategiju, pravila, programe i radne procese,
odgovorni su za donoenje i provedbu odluka. Veoma je znaajna podjela odgovornosti,
odreivanje tko to radi i kakvi se rezultati oekuju od zaposlenika. U organizacijskoj strukturi
menader je kljuni imbenik stoga mu njegova formalna uloga i pozicija omoguuje legitimnu
mo poloaja i ovlasti, na osnovu koje ljudi u organizaciji i izvan nje prihvaaju odreenu
poziciju kao legitimnu. U praksi se, prema imiu (2012), najee spominje pet tipova moi
menadera odnosno legitimna mo (zasnovana na formalnoj pravnoj poziciji, autoritetu,
obvezama i odgovornosti gdje menaderi imaju ovlasti izdavati naloge i odluivati), nagradna
mo (mogunost nagraivanja poeljnih oblika ponaanja zaposlenika putem poviica,

25
U upravljanju ljudskim potencijalima, istiu Jambrek i Peni (2008), radno pravo ini temelj radnih odnosa,
definira prava i obveze poslodavaca i posloprimaca, institucionalna prava zaposlenika te podloge
zapoljavanja, otputanja te drugih specifinih problema vezanih uz ljudske potencijale.
26
Prema imiu (2012) kadroviranje predstavlja privlaenje, razvoj i zadravanje uinkovitih zaposlenika, znanje
o ljudskim resursima i radnim odnosima, popunjavanje i selekciju kadrova, obrazovanje i razvoj karijere,
kompenzacije i nagrade.
38
napredovanja i nagrada), prisilna mo (utjecaj na zaposlenike zbog neizvravanja naloga,
kanjavanjem, otputanjem, loijim radnim mjestom, smanjenjem plae), referentna mo
(utjecaj na zaposlenike osobnim kvalitetama voe kao uzora drugima) i struna mo (temeljena
na strunosti, znanju i profesionalizmu). Meu tipove moi, naglaavaju Bahtijarevi-iber i
sur. (2008), suvremeni menadment dodaje i informacijsku mo, temeljenu na kontroli i
pristupu informacijama, gdje vea koliina dostupnih informacija predstavlja veu koliinu
moi.

Potreba za moi jedna je od temeljnih ljudskih potreba i imbenik organizacijskog ponaanja.

Prema Sambolu (2014) potreba za moi definira tri tipa menadera: afilijativne menadere
(imaju jaku potrebu za pripadanjem, dobrim meuljudskim odnosima i najmanje su uspjean
tip menadera), menadere motivirane potrebom za moi (lako izgrauju osjeaj odgovornosti
kod podreenih od kojih oekuju lojalnost i trae da im podreeni slue, umjesto da slue
organizaciji) i institucionalne menadere (imaju jaku potrebu za moi i samokontrolu, marljivi
su, usmjeravaju mo za postizanje ciljeva organizacije, potiu suradnike, stvaraju dobru klimu
i imaju jak osjeaj za pravdu). Menaderska pozicija, izvori i nain koritenja moi ine
osnovnu razliku meu menaderima. Izvrsni menaderi, prema Bahtijareviiber i sur. (2008)
grade jaku bazu moi u svojim organizacijama, mo koriste u potpori zaposlenicima pri
postizanju izvanrednih rezultata stoga se uz njih i zaposlenici osjeaju monima. Uspjeni i
moni menaderi savjesno upravljaju vlastitim aktivnostima i kontroliraju svoje ponaanje.
Loi menaderi koriste mo iskljuivo za vlastiti probitak to, dugorono, ne osigurava trajni
uspjeh u poslovnom svijetu.

7.2. Baze znanja organizacije i organizacijsko uenje

Svjestan razvoja i vrijednosti znanja, suvremeni menadment je omoguio da znanje preraste u

znaajan kapital svake ekonomije. Prema Jambreku i Peniu (2008), ljudski kapital je postao
najvaniji segment suvremene koncepcije intelektualnog kapitala gdje je nizom istraivanja
dokazana povezanost izmeu razine obrazovanja i gospodarske uspjenosti. Ulaganje u
zaposlenike postalo je kljuni imbenik gospodarskog razvoja. Znanje se stjee formalnim
obrazovanjem, usavravanjem, poslovnim iskustvom i kontinuiranom nadogradnjom.
Upravljanje znanjem, navode Robbins i Judge (2008, 380), odnosi se na proces organiziranja
i raspodjele kolektivnog znanja u organizacijama da bi prave informacije stigle do pravih ljudi

39
u pravo vrijeme. Znanje se pohranjuje u bazama znanja organizacije, u obliku lanaka,
prirunika, primjera najbolje prakse i rezultata samoprocjena te primjera rjeavanja problema
temeljenima na prethodnom iskustvu. Baze znanja trebaju biti dostupne zaposlenicima putem
komunikacijskih kanala i informacijske tehnologije. Menaderi raspolau mnotvom
najrazliitijih informacija nunih za donoenje poslovnih odluka.

Organizacijsko uenje27 predstavlja stjecanje i primjenu znanja ime se poveava rast i razvoj
organizacije. Suvremeni menadment, prema Bahtijareviiber i sur. (2008) uveo je praksu
savjetovanja i obuavanja (engl. Coaching treniranje, obuka) gdje menaderi preuzimaju ulogu
trenera umjesto uloge efa, usredotoeni su na osposobljavanje zaposlenika i poticanje
prijenosa znanja. Obuavanje se temelji na odgovornosti menadera u procesu kontinuiranog
uenja zaposlenika, uz razvoj i poboljanje uinkovitosti. Preneseno znanje pobuuje kreativno
razmiljanje zaposlenika i stvaranje novih ideja, proizvoda i usluga koje, nakon testiranja i
ispitivanja, postaju nositeljem poslovnog uspjeha organizacije. Uspjenost obuke, prema
Robbinsu i Judgeu (2008) ovisi o motiviranosti zaposlenika gdje zaposlenici sa visokim
kognitivnim sposobnostima i stupnjem samoefikasnosti usvajaju vie znanja. Zaposlenike
motivira vjerovanje u mogunost primjene novosteenih znanja i vjetina, uz dovoljno
organizacijskih resursa. Sposobni zaposlenici postaju snani i sigurni u svoje vjetine to
postaje trajan izvor njihova zadovoljstva. Osim obuavanja, znaajno je i timsko uenje
(usvajanje znanja, stvaranje povjerenja i motivacije putem dijaloga i timske suradnje) te uenje
za radnim stolom (na osnovu multimedijskog iskustva i prilagodbe stilova uenja). Robbins i
Judge (2008) uenjem nazivaju svaku trajnu promjenu u ponaanju, nastalu kao posljedica
iskustva dok je, prema Fulgosiju (1997, 248), uenje osnovna strategija u oblikovanju
ovjekova ponaanja. Organizacijsko uenje zahtijeva kompetentnog menadera u
koordiniranju procesa uenja, usmjeravanju uenja i oblikovanju ponaanja zaposlenika.
Steeno znanje zaposlenika rezultira poveanjem intelektualnog kapitala organizacije.

U tablici 1 prikazane su uloge pojedinih lanova organizacije u procesu uenja, u odnosu prema
funkciji obavljanja odreenih aktivnosti.

27
Organizacija koja ui (engl. Learning Organization), prema Robbinsu i Judgeu (2008), predstavlja organizaciju
sa razvijenom sposobnou kontinuiranog prilagoavanja promjenama to je temeljni uvjet za odravanje
trine egzistencije. U procesu uenja menaderi utvruju strategiju, redizajniraju strukturu organizacije i
preoblikuju organizacijsku kulturu.
40
Tablica 1: Vjetine organizacije koja brzo ui

IZVRNI MENADER VOA TIMA ZAPOSLENIK KOJI UI

stvara viziju,
omoguuje grupni proces
omoguuje strateki dijalog
osmiljava akciju
oblikuje nain razmiljanja
primjenjuje znanja iz svog pita, slua, razmilja
podruja
pridonosi kao lan tima, ita, pie, rauna
poduava kako suraivati
predvodi timove, upija i primjenjuje znanje
upravlja promjenom
vodi mikroorganizaciju, ui kako uiti
razmilja strateki

Izvor: Prilagoeno prema Bahtijareviiber i sur. (2008, 593)

Vlastite jae strane, prema Druckeru (2005), mogu se spoznati pomou povratnih analiza (engl.
Feedback) i ljudima su potrebne radi oblikovanja ponaanja, sukladno vlastitim sposobnostima.
Prvi korak analize je zapisivanje vlastitih oekivanja kod donoenja znaajnih odluka te,
protekom devet mjeseci do godine dana, analiziranje ostvarenih rezultata. U periodu od
nekoliko godina, pratei rezultate analiza, ljudi otkrivaju svoje jae strane i ogranienja koja ih
sprjeavaju u ostvarenju ciljeva. Autor istie i najvanije zakljuke povratne analize:
usredotoiti se na svoje kvalitete (za ostvarenje najboljeg rezultata), raditi na poboljanju svojih
jaih strana (osuvremeniti vjetine i znanja), utvrditi gdje intelektualna arogancija dovodi do
paralizirajueg neznanja (loi rezultati su posljedica nedovoljnog znanja ili prezira prema tuem
irem znanju), ispraviti loe navike (ispraviti nedjelotvorne stvari i spoznati naine ispravnog
naina rada) i ne ulagati napor u poboljavanje podruja u kojima osoba nije kompetentna
(potrebno se fokusirati na podruja osobnih vjetina i strunosti).

Nain rada i uenja individualan je i pod utjecajem je osobina linosti. Putem povratne analize
ljudi utvruju ispravan nain i propuste u vlastitom nainu rada, uinkovite oblike usvajanja
novih znanja, saznaju odgovara li im timski ili pojedinani rad te, najvanije od svega,
definiraju vrijednosti do kojih im je stalo, utvruju gdje pripadaju i gdje sebe vide u budunosti.

41
7.3. Djelotvornost zaposlenika i radnici znanja

Djelotvornost ili uinkovitost, odnos uloenog i ostvarenog, kako navode Jambrek i Peni
(2008), opisuje se kao umijee kojim se sa to manje resursa moe napraviti to vie rezultata
ili s dodatno angairanim resursima napraviti znaajno poveanje rezultata gdje su najvaniji
resurs ljudi (uz financijski kapital, tehnologiju i sirovine). Osobina djelotvornosti svojstvena je
razliitim profilima ljudi, razliitih osobnosti i radnih navika, uz zajedniku sposobnost
kvalitetnog obavljanja zadataka. Djelotvorni zaposlenici uvijek gledaju prema naprijed i
usmjereni su na doprinos organizaciji stoga im je potrebno omoguiti razvoj i nesmetan rad.
Odlike djelotvornosti oituju se mukotrpnim, sustavnim radom i primjenom znanja i vjetina,
osobito visokoobrazovanih zaposlenika. Poveanje djelotvornosti, naglaava Drucker (2005),
jedino je podruje gdje se moe poveati uinak i zadovoljstvo samostalnih strunjaka tzv.
radnika znanja, kreativnih zaposlenika, strunjaka i inovatora, kreatora novih informacija i
znanja, motiviranih kontinuiranim ostvarivanjem ciljeva. Radnici znanja posjeduju svoj
osobni kapital, vjetinu, sposobnost, upornost, strast, veze i zanos, od presudnog znaaja u
vremenu kontinuiranih promjena i nesigurnih radnih mjesta. Drucker (2005, 167) navodi nisku
korelaciju izmeu ovjekove efektivnosti i inteligencije, njegove inteligencije i znanja jer su
inteligencija, mata i znanje bitni resursi, ali ih samo djelotvornost pretvara u znanje.

Tijekom povijesti, osobito u drugoj polovici 20. st., razvojem obrazovnog sustava, veina
fizike radne snage postala je educiran i struan ljudski resurs. Poljoprivrednici i posluga
preuzimali su industrijske poslove dok su se industrijski radnici usmjerili na stjecanje znanja i
pruanje usluga. Suvremene organizacije uglavnom su decentralizirane i podjeljene na timove
predvoene strunjacima i specijalistima za odreena podruja. Timovi su odgovorni za
primjenu znanja i donoenje odluka, stvaranje materijalnih proizvoda, razvoj i ekonomski
uinak poslovanja. Organizacije znanja doprinose razvoju opeg, drutvenog znanja,
naglaavaju drutvenu odgovornost, doprinose razvoju lokalnih zajednica i graanskog,
socijalno ureenog drutva. Radnici znanja svjesni su kontinuiranog produavanja
prosjenog radnog vijeka, radno su aktivni i u kasnijim desetljeima ivota stoga osobitu panju
poklanjaju cjeloivotnom obrazovanju, razvijaju svoje kvalitete, znanja i vjetine, ue se
prilagoavati promjenama i zahtjevima razliitih poslova. U dugom radnom vijeku radnici
znanja esto ostvaruju vie od jedne karijere, mijenjaju nekoliko organizacija ili vode
usporedne karijere te se, uz osnovni posao, posveuju drutvenom angamanu.

42
8. PONAANJE MENADERA U ORGANIZACIJI

U poslovnom svijetu uspjean menader ima predispozicije kao to su znanja i sposobnosti

steene uenjem i praktikim iskustvom. Meu kvalitetnim osobinama najee se naglaavaju
snaga i stabilnost, inteligencija, potenje, marljivost, ambicioznost, upornost, energija,
optimistinost i hrabrost. Navedene osobine menaderima omoguavaju specifino ponaanje
u odreenim situacijama.

Glasserova teorija izbora tvrdi da na ljudsko ponaanje utjee pet osnovnih genetskih potreba
odnosno potreba za preivljavanjem (temeljna, primarna i fizioloka potreba), potreba za
ljubavlju (prijateljstvom, pripadanjem, povezivanjem i bliskou s drugima, istie se kao
najvanija potreba), potreba za moi (priznanjem, vanou, kompetencijom), potreba za
zabavom (smijehom, radou, uenjem) i potreba za slobodom (izborom, neovisnou). Prema
Glasseru (2000), cjelokupno ljudsko ponaanje sastoji se od etiri komponente: aktivnosti
(ponaanja i djelovanja), miljenja (naina razmiljanja), emocija (sree, tuge, ljutnje, straha) i
fiziologije (fiziolokih reakcija: otkucaja srca, znojenja, promjena disanja, tlaka). Ljudi odabiru,
kontroliraju i direktno upravljaju vlastitim ponaanjem i nainom razmiljanja dok emocijama
i fiziologijom upravljaju tek posredno (iste su rezultat aktivnosti i miljenja). U razvoju odnosa
sa zaposlenicima, klijentima i poslovnim partnerima, uspjeni menaderi se ponaaju se u
skladu sa etikim naelima i kulturom drutvene zajednice.

8.1. Ponaanje ena menadera i mukaraca menadera

U poetnoj fazi ukljuivanja ena u menadment, prema Bahtijareviiber i sur. (2008), u

periodu od II. svjetskog rata do 80-ih godina prolog stoljea, ene su prihvaale muki stil
vodstva i ponaanja, ali nisu bile dovoljno otporne, grube ni energine da bi bile uspjene
oponaajui mukarce. Tek krajem 80-ih godina, uslijed velikih trinih promjena, ene su
dobile priliku pokazati svoje sposobnosti i poele primjenjivati vlastita znanja i vjetine steene
obrazovanjem i iskustvom. Na razliite naine mukarci i ene prilaze procesu upravljanja,
razliito prilaze problemima, razvijaju drugaiji stil vodstva, razliito percipiraju dogaaje iz
okoline i vrednuju postignue. ene menadere odlikuje blai stil voenja, naglaenija
ljubaznost, povjerenje, pravednost, obzirnost, suradnja, vea organiziranost i fleksibilnost u

43
radu. Veoma je znaajna i enska intuicija, bolja sposobnost itanja emocija, bolja vjetina
komuniciranja, osobito pri neverbalnoj komunikaciji. U unutarnjim odnosima, naglaava
Lugovi (2014), ene menaderi preferiraju podijeljenu odgovornost, timski duh i krunu
strukturu dok mukarac menader naglaava individualnu odgovornost, tim koji ima svog vou
i hijerarhiju u organizacijskoj strukturi. U suvremenom poslovnom okruenju odlike uspjenog
mukarca menadera nisu jednako poeljne i kod ena. enstvenije i njenije ene bre
napreduju od agresivnih, previe samopouzdanih ena, eljnih uspjeha pod svaku cijenu.
Unato razvoju pozicija ena menadera i veoj ulozi ena u vrhovnom menadmentu,
neravnopravnost spolova vidljiva je kroz manji broj ena na vanim menaderskim pozicijama
i drutvenim poloajima, primanje niih plaa od mukaraca za obavljanje istih poslova i sporije
napredovanje na hijerarhijskoj ljestvici.

Bahtijareviiber i sur. (2008) naglaavaju razlike izmeu mukaraca i ena, s obzirom na

nain rada, u odnosu prema radu (ene su usmjerene na proces i meuljudske odnose, a
mukarci na zadatke i rezultate), stilu rada (ene svoj posao vide kao dio cjeline i sklonije su
suradnji dok mukarci tee individualnom i konkurentskom radu), odnosu prema pogrekama
(ene se ne srame svojih greaka i ne boje se pitati za savjet dok mukarci teko priznaju greku
i vrsto se dre prvobitne odluke, bez obzira na posljedice), pristupu odluivanju (ene
pristupaju intuitivno, a mukarci analitiki), odnosu prema kolegama (ene se drue radi dobrih
meuljudskih odnosa, a mukarci radi posla), nainu komuniciranja (ene razgovaraju radi
drutvenih kontakata i bolji su sluatelji dok mukarci razgovaraju o poslu, prikupljaju
informacije i ostvaruju ciljeve) i izvorima motivacije (ene motiviraju socijalni kontakti,
samoostvarenje, osobni rast i zadovoljstvo poslom, a mukarce novac, priznanje, mo, status,
napredovanje). Razliitost ena i mukaraca, njihova izvrsnost u razliitim podrujima
djelovanja i meusobno nadopunjavanje, dobitna je kombinacija za veinu organizacija.
Upravo je razliitost i svestranost izvor snage i konkurentska prednost u upravljanju
promjenama.

8.2. Utjecaj emocija u ponaanju menadera

Emocije, meu kojima se najee spominju ljutnja, tuga, strah i srea, nezaobilazan su element
ljudskog djelovanja. Snano utjeu na ponaanje ljudi i njihovu sposobnost razvijanja odnosa
sa drugima to se, u konanici, odraava na osobni i poslovni uspjeh. Prema Fulgosiju (1994),

44
emocije, uvstva ili osjeaji su subjektivna iskustva na osnovu kojih su izraene individualne
razlike meu ljudima. U podruju upravljanja ljudskim resursima emocionalna inteligencija i
upravljanje emocijama zauzimaju znaajno mjesto. Emocionalna inteligencija (EQ, engl.
Emotional Quotient kvocijent emocionalne inteligencije), prema Golemanu (2007), je
sposobnost prepoznavanja, izraavanja, razlikovanja i razumijevanja emocija, njihovo
koritenje za postizanje ciljeva odnosno spretnost u meuljudskim odnosima. Izvrsnost
menadera i zaposlenika oituje se kroz tri imbenika: viom razinom kvocijenta inteligencije
IQ-a (intelektualnom moi), strunou (spojem tehnikih znanja i iskustava) te emocionalnom
inteligencijom. Goleman (2007, 27) navodi da su umijea emocionalne inteligencije
sinergijski vezana sa spoznajnima, a vrhunski radnici imaju jedno i drugo. to je zanimanje
sloenije, to je emocionalna inteligencija vanija nedostatak tih sposobnosti moe umanjiti
svekolika tehnika znanja i intelekt kojima osoba raspolae.

Robbins i Judge (2008) naglaavaju pet dimenzija emocionalne inteligencije odnosno

samosvijest (svijest i poznavanje vlastitih osjeaja te procjenjivanje vlastite sposobnosti),
samokontrolu (upravljanje vlastitim osjeajima i porivima, mo izbora vlastitog ponaanja,
noenje sa emocijama i odupiranje iskuenjima iji je rezultat svjesno kretanje kroz ivot
slobodnom voljom, odabiranje to, kako i u kojoj mjeri se ini), samomotivaciju (motivaciju,
zadovoljavanje snanih potreba, poduzimanje inicijative i ostvarenje ciljeva, ustrajnost unato
zaprekama i neuspjesima), empatiju (sposobnost nasluivanja, prepoznavanja i razumijevanja
tuih osjeaja uz pretpostavku vlastite reakcije u istoj situaciji, pozitivna je emocija, jaa
povezanost i odanost, njeguje osobne odnose i usklaenost sa razliitim osobama) te drutvene
vjetine (sposobnost noenja sa tuim osjeajima, emotivna interakcija sa drugima, razvoj
drutvenih odnosa, snalaenje u drutvenim situacijama uz rjeavanje sukoba i postizanje
suradnje).

Uspjenog menadera, osim strunosti, znanja i vjetina, odlikuje i njegova emocionalna

zrelost, sposobnost kontroliranja vlastitih osjeaja i nain na koji se nosi sa tekoama.
Emocionalna inteligencija tima, prema Bahtijareviiber i sur. (2008) predstavlja sposobnost
lanova tima u osvjeivanju emocija i prevladavanju izazova, utjecaj emocija na rad te
izgradnju odnosa u timu i izvan njega. Svaki zaposlenik vlastitim ponaanjem, raspoloenjem
i nainom iskazivanja emocija kreira organizacijsku klimu.

45
U procesu upravljanja emocijama28 uspjeni menaderi nastoje upoznati zaposlenike, razumjeti
njihove stavove i osjeaje. Razvijanjem svijesti o emocijama i spoznavanjem njihove snage,
menader utjee na ponaanje zaposlenika, usmjeravajui njihovo ponaanje prema postizanju
ciljeva. Zatitom i potovanjem zaposlenika, povjerenjem, iskazivanjem brige i potpore,
pruanjem pomoi i vrednovanjem doprinosa, menaderi stvaraju osjeaj emocionalne
stabilnosti i pozitivnog ozraja u timu. Obueni menaderi istrenirani su za javni nastup,
detaljno pripremljenim govorom izazivaju snane reakcije i oekivano ponaanje odreene
grupe sluatelja. Neadekvatno upravljanje emocijama rezultira asocijalnim ponaanjem
zaposlenika.

8.3. Poeljni i nepoeljni oblici ponaanja menadera

Vlastitim primjerom ponaanja i odnosom prema zaposlenicima menaderi kontinuirano utjeu

na njihovu motivaciju. Poeljni oblici ponaanja menadera oituju se nainom komuniciranja,
razvijenim meuljudskim odnosima, iskazivanjem pouzdanosti, samopouzdanja, inicijative i
ustrajnosti. U svakodnevnim odnosima menaderi daju na znanje koliko uvaavaju zaposlenike
i njihov dobar rad, sposobnosti, ali i njihove probleme. Nezaobilazni oblici poeljnog ponaanja
su:
moralno ponaanje (s prihvaenim mjerilima dobra i zla, stjee se odgojem i
socijalizacijom, promatranjem i uenjem iz okoline, primjenom univerzalnih ljudskih
principa na stavove, vrijednosti i djelovanja ljudi, iskazivanjem empatije, uvaavanjem
drugih uz naglaavanje odgovornosti za vlastite postupke),
tolerancija (sposobnost podnoenja neugode, stresa, pritisaka, duevne boli i nain
postupanja s ljudima, idejama ili stvarima, priznavanje ravnopravnosti i neovisnosti drugih,
snoljivost prema tuem izgledu i ponaanju, stavovima, vjerovanjima, navikama,
dozvoljavanje raznolikosti i mogunosti stvaranja greaka, kontinuirano se njeguje i
razvija),
simpatija (osjeanje za druge i sklonost prema drugim ljudima, javlja se spontano i pozitivan
je osjeaj) te

28
Upravljanjem emocijama najee se koriste menaderi u organizacijskim timovima te marketinki strunjaci,
trgovaki predstavnici, zastupnici u osiguravajuim drutvima i zaposlenici u osobnoj prodaji jer svakodnevno
imaju zadatak prikazati sebe, svoje proizvode i usluge u najboljem svjetlu. Ovisno o osobinama odreene grupe
klijenata, svakoj skupini pristupa se na specifian nain.
46
 asertivnost (sposobnost potivanja sebe, otvorenog izraavanja vlastitog miljenja i stavova,
osjeaja, vjerovanja, ideja i potreba, a da se pritom ne narue slobode i prava drugih osoba).
Asertivnim ponaanjem izbjegavaju se negativne posljedice pasivnog i agresivnog stila
komunikacije, prihvaa se odgovornost za svoje ponaanje i zadobiva potovanje drugih. Prema
Lugovi (2014), asertivan menader komunicira direktno i iskreno, vrsto stoji iza svojih
uvjerenja, mogunosti, elja i stavova, uvaava sebe i druge, oekuje od drugih odgovornost za
vlastite postupke, samostalno donosi odluke i postavlja granicu na pravom mjestu i u pravo
vrijeme. U odnosima menadera i zaposlenika vano je izraavanje jasnog ne bez osjeaja
krivnje, postavljanje granice u ponaanju drugih, u terminima ja i mi izraavanje vlastitih
osjeaja (osjeam se povrijeeno, ljuto, umjesto ti si me povrijedio, naljutio ili jako
sam razoaran to si zakasnio na na dogovor umjesto stvarno si neodgovoran, uvijek
kasni), traenje odgovornosti drugih za njihove postupke, prihvaanje sugestija i ideja,
koritenje znanja i iskustva drugih dajui im podrku, elokventnost, organiziranje posla uz jasne
poruke, ciljeve, zadatke i prioritete, obavjetavanje zaposlenika o nastalim problemima u
poslovanju, tijeku dogaaja te potrebnom doprinosu koji se od njih oekuje.

Peters i Whiteman (2008) naglaavaju niz najpoeljnijih oblika ponaanja menadera gdje
menader motivira suradnike i pronalazi ono najbolje u drugima, ima razumijevanja i spreman
je uti tue miljenje, zna imena svojih suradnika, poten je, iskren, skroman, otvoren za
komunikaciju, taktian, stabilan, samokritian, dosljedan i marljiv, uporan, ali tolerantan, ne
namee silom svoje miljenje, preuzima odgovornost za neuspjeh i ne bjei od kriznih situacija,
osobno rjeava sukobe bez ogovaranja, cijeni ljude s idejama i nikad ne prisvaja tue inovacije.
Poeljni oblici ponaanja menadera utjeu na poslovnu izvrsnost i uinkovitost organizacije te
pospjeuju duinu trajanja radnog odnosa zaposlenika (zadravanje kompetentnih i sposobnih
zaposlenika na koje organizacija rauna i u koje su uloena sredstva i vrijeme u procesu
edukacije).

Nepoeljne oblike ponaanja menadera ine neefikasno vodstvo, loa komunikacija, velike
promjene u organizaciji, nesigurni radni uvjeti, otputanje zaposlenika, rad pod pritiskom,
dugotrajan prekovremeni rad, monoton rad i turobna atmosfera, negativan stav, iscrpljenost,
prezasienost poslom, nemogunost odluivanja i napredovanja. Svi navedeni imbenici,
dovode do poveanja razine stresa i negativno utjeu na radne procese i na sve aspekte
djelovanja zaposlenika. Nezadovoljni zaposlenici, prema Milovac (2014), mlako izvravaju
svoje radne zadatke to rezultira neuinkovitou i gubljenjem radnog mjesta. S druge strane,
47
zaposlenici esto nisu svjesni kako je njihovo neprikladno ponaanje uzrok moguih problema
i nanoenje tete organizaciji, a svoje neznanje, manjak vjetina i nesposobnost ne dovode u
vezu sa uzrocima kriza u poslovanju.

Meu razliitim autorima29 najei nepoeljni oblici ponaanja menadera su utjecaj na

zaposlenike (putem moi kojom raspolau), javno kritiziranje (kritike se upuuju osobno
zaposleniku), uskraivanje informacija dok se istovremeno od zaposlenika oekuje predan rad
(kad zaposlenici nemaju jasnu sliku poslovnih procesa i svoje uloge u njima rezultat su
nezadovoljstvo i frustracije), nedefinirani poslovni ciljevi (zaposlenici nemaju jasnu predodbu
o oekivanim rezultatima te o sistemu kazni ili nagraivanja), nemogunost otvorenog
izraavanja miljenja (gdje vlada pravilo radi to ti ef kae, izraavanje vlastitog, esto
suprotnog miljenja, tumai se nepotovanjem te rezultira cinizmom i razoarenjem
zaposlenika), pripisivanje zasluga viim menaderima dok zadatke izvravaju zaposlenici na
nioj hijerarhijskoj razini (menaderi nerijetko budu optueni za neprikrivenu krau ideja,
izvrenu putem legitimne moi poloaja), izbjegavanje pohvala (ukazuju na razliku izmeu
dobro i loe obavljena posla, nesvjesnost o rezultatima rada dovodi u pitanje smislenost radnog
procesa) te negativno ponaanje (menaderi potiu preuzimanje rizika dok istovremeno
kanjavaju neuspjeh te trae inovaciju, ali unitavaju kreativni duh).

Najnepoeljniji oblici ponaanja su, prema Milohni i ustar (2013), prebacivanje pogreaka
na drugoga, falsificiranje poslovnih izvjea, otuivanje materijala i sredstava organizacije,
odavanje povjerljivih informacija, upotreba slubi i usluga organizacije za osobne svrhe,
podizanje rauna trokova iznad realne vrijednosti i primanje provizije za sklopljeni posao.
Direktne posljedice nepoeljnog ponaanja menadera su nezadovoljstvo zaposlenika i pad
motivacije sa dugotrajnim tetim utjecajem na poslovanje. Prema Marti Kuran (2014)
razvojem tehnologije trina utakmica je svakodnevno sve dinaminija to meuljudske odnose
stavlja pod sve vee optereenje. U situacijama kada menaderi svoje suradnike smatraju
suparnicima i osjeaju se ugroeni na vlastitim pozicijama (te im zbog toga oteavaju izvrenje
radnih zadataka), neminovno dolazi do pada motivacije, nezadovoljstva i odlaska sposobnih
zaposlenika.

29
Bahtijareviiber i sur. (2008), Drucker (2005), Marti Kuran (2014), Milovac (2014), Peters i Waterman
(2008), Robbins i Judge (2009), Porras i sur. (2008).
48
Sukobi nastaju zbog neusklaenosti u miljenju i djelovanju, kada se sugovornici suoavaju sa
odreenom konfliktnom situacijom koju ne mogu rijeiti bez potekoa i gdje obje strane
smatraju da su u pravu. Organizacijski sukob, prema Bahtijareviiber i sur. (2008), oznaava
sukobe meu suradnicima, s nadreenima i podreenima, sa klijentima i poslovnim partnerima.
Najei uzroci sukoba su komunikacijski (nerazumijevanje, neadekvatna komunikacija i
sluanje), strukturni (veliina organizacije, podjela zadataka, alokacija resursa, sustav
nagraivanja) i osobni uzroci (razlike u podrijetlu, obrazovanju, iskustvu, razliite vrijednosti i
stil ponaanja). Konfliktne situacije trae iznimnu snagu i hladnokrvnost, racionalno ponaanje,
pregovaranje i rjeavanje sukoba. Pri upravljanju konfliktom u organizaciji, prema Lugovi
(2015), menader je objektivan, koristi znanje, komunicira sa sukobljenim stranama, smiriva
situaciju i definira problem, pregovara i uzima u obzir relevantne injenice, uvaava razliita
miljenja te, u konanici, trai rjeenja i donosi ispravnu odluku.

8.4. Ponaanje menadera u slubenim kontaktima

Pravila ponaanja u slubenim kontaktima, u poslovnoj komunikaciji, sveanim prigodama i

kontaktima sa razliitim dionicima potuju utvreni red i predstavljaju poslovni bonton30 (franc.
bonton lijep nain). Prema poslovnom bontonu osoba nieg poloaja uvijek se predstavlja
osobi vieg poloaja, svi zaposlenici organizacije, bez obzira na poloaj, predstavljaju se kupcu
ili klijentu (uz rukovanje na dolasku i na odlasku). Na poslovni sastanak nije poeljno doi
prerano niti kasniti vie od pet minuta. Posjetitelje u uredu uvijek se doekuje ustajanjem od
stola i na primatelju je zadatak zavravanja razgovora. Razgovor o poslu za vrijeme poslovnog
objeda zapoinje tek nakon aperitiva ili predjela, prihvatljiv je u vrijeme ruka, ali ne i u vrijeme
veere, s tim da kupac ili klijent nikad ne plaa poslovni objed. Prema Vodopiji i Vajs Felici
(2007), poslovno predstavljanje se odvija stojei, redoslijedom prema protokolu, jednostavnim
pozdravom bez ulagivanja, kontaktom oima, rukovanjem bez rukavica i eira, izgovarajui
vlastito ime pa prezime, trudei se zapamtiti imena predstavljenih. Pravila ponaanja su sastavni
dio diplomatskog protokola, sudionici ih slijede radi potovanja prema organizatoru poslovnog
dogaanja i time izbjegavaju mogue neugodne situacije. Poslovna etiketa, prema istom autoru,
je meunarodni standard, kodeks primjerenog poslovnog ponaanja. Poznavanje poslovne
etikete stvara pozitivan prvi dojam u predstavljanju vlastitih kvaliteta i prednost u poslovnim

30
Bonton ine pravila lijepog ponaanja pri upoznavanju i predstavljanju, pozdravljanu, rukovanju,
oslovljavanju, formalnom ljubljenju, razgovaranju, sjedenju, ulasku i izlasku, ponaanju u kazalitu, koncertu
i kinu, na ulici, u posjetima, za stolom, u restoranu (http://citati.hr/bonton).
49
pozicijama. U nastupu je vana vedrina, osmijeh, kontakt oima, rukovanje i govor tijela koji
odaje samopouzdanje i sigurnost u vlastite postupke. Njegovanim vanjskim izgledom iskazuje
se potovanje prema suradnicima i poslovnim prilikama. Propisana pravila odijevanja (engl.
Dress Code) mogu se definirati kao vrsta, kroj i boja svakodnevne, obvezne poslovne odjee s
ciljem prepoznatljivosti odreene organizacije, djelatnosti ili dogaanja. Pravila poslovnog
dopisivanja, telefoniranja, organiziranje sastanaka, poslovnih objeda i razliitih dogaanja
realiziraju se u primjerenim prostorima, planira se termin i sadraj dogaanja na koja nije
uputno kasniti. Kod javnog nastupa govornik se priprema, zna to treba napraviti u odreenom
trenutku, uvjebava brzinu, intonaciju i jasnou izlaganja, druge slua sa razumijevanjem i
kritiku prima pristojno i uljudno.

Kultura je, prema Bahtijareviiber i sur. (2008), opi obrazac miljenja i ponaanja, niz
zajednikih vrijednosti i znanja odreene grupe, organizacije ili naroda. Saznanja steena
prouavanjem kroskultura odnosno kulturolokih obiljeja razliitih naroda, menaderima
predstavljaju temeljan preduvjet ponaanja u meunarodnom poslovanju, nain izbjegavanja
potencijalno neugodnih situacija i nesporazuma. Za primjer, autori navode poeljan oblik
rukovanja u razliitim dijelovima svijeta: u Hrvatskoj, Sjedinjenim Amerikim Dravama i
Njemakoj poeljan je vrst stisak ruke, u Aziji i Velikoj Britaniji blag stisak, dok je u
Francuskoj poeljan lagan i brz stisak ruke koji se ne nudi nadreenoj osobi. Poznavanje
poslovnog ponaanja ima presudan znaaj u odvijanju poslovnih procesa na globalnoj razini.

50
9. POSLOVNA IZVRSNOST ORGANIZACIJE

Razina poslovne izvrsnosti ini organizacije prepoznatljivima u trinom nastupu i izgradnji

poslovnog imida. U doba globalne krize i stalnih tehnolokih promjena, poslovna izvrsnost i
njezini temeljni zahtjevi postaju kljuni izazov za menadment. Poslovna izvrsnost (engl.
Business Excellence) moe se definirati kao uinkovita struktura poslovanja koju provode
menaderi i zaposlenici, oslanjajui se na resurse organizacije.

Poslovnu izvrsnost organizacije, prema Petersu i Watermanu (2008), tvori osam elemenata,
usmjerenost na akciju (sistem pokuaja i pogreaka rezultira inovacijom), potpuna orijentacija
na bliskost s kupcima (zadovoljenje potreba i elja kupaca donosi odanost organizaciji),
autonomija i poduzetnitvo (strukturiranje organizacije u manje i samostalnije jedinice,
stvaranje timova sa zajednikim ciljevima), produktivnost pomou ljudi (usmjerenost
menadera na zaposlenike stvara osjeaj vanosti njihova rada i doprinosa bitnog za uspjeh
poslovanja), zajednike vrijednosti/jaka kultura (osim orijentacije na profit, poslovanje treba
imati smisao i jaku kulturu usvojenu od strane svih zaposlenika), raditi ono u emu ste najbolji
(fokusirati se na bitno i ne rasipati resurse), jednostavna struktura, mala uprava (bez previe
ljudi na viim poloajima, stvaranje projektnih radnih skupina) i optimalan odnos centralizacije
i decentralizacije (kombiniranje obje varijante s naglaskom na osnovne vrijednosti
organizacije). Uspjeni menaderi, usmjereni na postizanje standarda izvrsnosti, iskazuju
izvanredno umijee u upravljanju organizacijom, oblikuju planove, strategiju i politike
poslovanja, ostvaruju dobre rezultate stvarajui kvalitetne poslovne odnose u organizaciji i sa
vanjskom okolinom, na zadovoljstvo svih interesno-utjecajnih skupina ili dionika31.

9.1. Modeli poslovne izvrsnosti organizacije

Modeli poslovne izvrsnosti predstavljaju mjerilo izvrsnosti, standarde snaga i slabosti

poslovanja i tenju prema kontinuiranom poboljanju radnih procesa. Prema kvorc (2010)
organizacije koriste modele poslovne izvrsnosti za samoocjenjivanje (80%), oblikovanje

31
Dionici (engl. stakeholders) imaju znaajan utjecaj na poslovanje organizacije i istovremeno su pod utjecajem
poslovnih rezultata (imaju razliit interes, snagu utjecaja, oekivanja i udio u poslovanju). Dionici su
zaposlenici, partneri, dobavljai, kupci, ulagai, vjerovnici, financijske institucije i drutvena zajednica.
(http://limun.hr/main.aspx?id=519015&Page=2)

51
strategije (66%) i kreiranje budueg poslovanja (45%). Na globalnoj razini, prema Osliu
(2008), najpoznatija su tri Modela poslovne izvrsnosti:
Model izvrsnosti EFQM EM (engl. European Foundation for Quality Management
Excellence Model) Europske zaklade za upravljanje kvalitetom32 EFQM (engl. European
Foundation for Quality Management)
amerika nacionalna nagrada za kvalitetu MBNQA33 (engl. Malcolm Baldrige National
Quality Award ), koristi se u vie od 25 zemalja ukljuujui Sjedinjene Amerike Drave i
Novi Zeland te
Demingova nagrada (engl. Deming Prize) u Japanu.
Navedeni modeli primjenjuju se uz norme upravljanja kvalitetom ISO 9004:2000 i ISO
9001:200034.

U europskim organizacijama najee se primjenjuje Model izvrsnosti EFQM EM. Europska

zaklada za upravljanje kvalitetom EFQM osnovana je radi kreiranja suvremenog pristupa
menadmentu i metodolokog okvira za odrivu izvrsnost i kvalitetu. Prema Kolaku (2016),
EFQM definira izvrsnost kao najbolju praksu u upravljanju organizacijom i postizanju
rezultata. EFQM EM model se, kako naglaava Van Rompuy (2012), zasniva na vrednovanju
kvalitete poslovnih procesa bazirane na devet kljunih kriterija podijeljenih u dvije kategorije
(prikazano na slici 4)
imbenici osposobljavanja organizacije za postizanje izvrsnih rezultata (vodstvo,
upravljanje zaposlenicima, politika i strategija, partnerstvo i resursi, procesi, proizvodi i
usluge) te
rezultati (zadovoljstvo zaposlenika, zadovoljstvo klijenata, integriranje u drutvenu
zajednicu i kljuna postignua).

32
EFQM, prema Pillou (2004), je neprofitna organizacija osnovana u Bruxellesu 1988., od strane 14 europskih
tvrtki (Volkswagen, Bosch, Nestl, Philips, Renault, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM,
Olivetti, Sulzer) uz potporu Europske komisije i trenutno broji vie od 700 tvrtki lanica.
33
MBNQA nagrada dobila je ime po Malcolmu Baldrigeu, ministru trgovine SAD-a od 1981.-1987. godine,
inicijatoru upravljanja kvalitetom u gospodarstvu SAD-a. Nagradu dodjeljuje predsjednik SAD-a
organizacijama u podrujima gospodarstva, zdravstvene zatite, obrazovanja i neprofitnih sektora
(http://www.svijet-kvalitete. com/index.php/upravljanje-kvalitetom/1913-malcolm-baldrige-national-quality-
award).
34
ISO 9004:2000 i ISO 9001:2000 meunarodni su zahtjevi i smjernice za poveanje uinkovitosti
(http://www.kvaliteta.net/kvaliteta/9norme.aspx)
52
Slika 4: Model izvrsnosti EFQM EM

Izvor: Osli (2009)

EFQM kriteriji organizacijama slue za ocjenjivanje stupnja kvalitete poslovanja i usporedbu

sa drugim organizacijama na svjetskom tritu. U primjeni modela dovoljno je koristiti
strukturirani EFQM upitnik samoprocjene35. Za postizanje viih razina izvrsnosti, organizacije
prikupljaju podatke i vre samoprocjenu u periodu od najmanje tri godine. Ostvarena via razina
na ljestvici poslovne izvrsnosti predstavlja prednost pri usporedbi sa konkurentskim
organizacijama. Od 1991. godine, Europska zaklada za upravljanje kvalitetom EFQM
organizacijama dodjeljuje i nagradu za izvrsnost pod nazivom EFQM Excellence Award.

Prednosti primjene modela izvrsnosti, naglaava Osli (2009), oituju se kontinuiranim

poboljavanjem poslovanja, razradom strategije i organizacijom poslovnih procesa, podjelom
zadataka i odgovornosti, motivacijom zaposlenika, usporedbom sa organizacijama u istom
podruju djelatnosti, jaanjem statusa organizacije kroz dobivene certifikate izvrsnosti te, u
konanici, uvoenjem sustava upravljanja potpunom kvalitetom. Zahtjevi i metode Modela
poslovne izvrsnosti potiu organizacije na kontinuirano podizanje razine izvrsnosti i kvalitete
poslovanja.

35
EFQM upitnik za samoprocjenu (engl. Determining Excellence-A Questionnaire Approach), prema Osliu
(2009), knjiica je sa 50 pitanja iz kriterija EFQM modela izvrsnosti, dostupna na web stranicama.
53
9.2. Sustav upravljanja potpunom kvalitetom

Uz primjenu odabranog modela poslovne izvrsnosti, suvremene organizacije uvode i Sustav

upravljanja potpunom kvalitetom TQM36 (engl. Total Quality Management), radi kontinuiranog
unaprjeenja kvalitete svih poslovnih procesa. Kvaliteta je najbolja strategija podizanja
vrijednosti proizvoda i usluga, razvoja i poboljanja radne uinkovitosti. TQM, prema Osliu
(2008), objedinjuje organizacijsku, ekonomsku, trinu, tehnoloku, tehniku i etiku
dimenziju poslovanja. Sustav se zasniva na znanstvenim metodama i tehnikama upravljanja,
nuan je alat za postizanje konkurentnosti i prilagoavanje promjenama. Prema uman i
Pavletiu (2008), mogunost unapreivanja kvalitete ogleda se u sposobnosti da menaderi
upravljaju sustavima i procesima i pozivaju se na Williama Edwardsa Deminga37 i njegove
osnove TQM-a izloene u 14 toaka:
usvojiti stalne ciljeve (kreirati i objaviti misiju tvrtke i konstantno je provoditi),
prihvatiti novu filozofiju (smanjiti toleranciju prema kanjenju i nemaru),
smanjiti ovisnost o nadziranju (ugradnjom kvalitete u svaki dio procesa ukida se potreba
masovne kontrole),
prekinuti praksu najjeftinije pri odabiru dobavljaa (gledati prvenstveno razinu kvalitete
pa tek onda cijenu),
stalno unapreivati procese u proizvodnji i uslugama (odgovornost i menadera i
zaposlenika),
provoenje obrazovanja svih zaposlenika (ak i putem osnivanja vlastitih uilita),
institucionalizirati rukovoenje (menaderi imaju kljunu ulogu u stvaranju atmosfere gdje
je svaki zaposlenik motiviran davati maksimalan doprinos i iskoristiti svoje potencijale,
meusobno stvarajui partnerski odnos),
iskorijeniti osjeaje straha (izgraditi ozraje za poticanje otvorenosti i sigurnosti u iznoenju
prijedloga, u radu i politici kvalitete),
sruiti barijere izmeu organizacijskih jedinica ime se razdvajaju zaposlenici (barijere su
kontraproduktivne, potrebno je poticati suradnju i razmjenu znanja izmeu timova).

36
Prema uman i Pavletiu (2008) TQM je nastao 90-ih godina kao odgovor organizacija na promijenjene uvjete
poslovanja. Skup je sistematiziranih pristupa i metoda na organizacijskoj razini, sa osnovnim ciljem
ugraivanja svijesti o kvaliteti u sve procese i na svim razinama, osobito na podruju tehnologija i tehnolokih
rjeenja, naglaavajui skladno djelovanje izmeu procesa.
37
Deming, W. E. (1900.1993.), prema uman i Pavletiu (2008), jedan je od najpoznatijih amerikih autora i
savjetnika u podruju upravljanja kvalitetom prema kojem je u Japanu 1951. uvedena Demingova nagrada za
unapreenje kvalitete. Definirajui kvalitetu kao zadovoljstvo korisnika/kupca, Demingova je filozofija sve
poinje i zavrava s kupcem, koji je i najvaniji initelj na proizvodnoj liniji i sve su aktivnosti usmjerene ka
cilju da se u proizvod/uslugu ugradi ono to korisnik/kupac smatra vrijednou.
54
 ukinuti prazne slogane (natpisi, upozorenja i ciljevi za poveanje produktivnosti
zaposlenicima su dugorono kontraproduktivni i frustrirajui),
eliminirati numerike ciljeve (umjesto fokusiranja na numerike kvote, menaderi trebaju
unapreivati kvalitetu procesa),
sruiti prepreke koje ljude spreavaju ponositi se svojim radom i raditi ispravno (dunost
menadera je stvaranje uinkovitog vodstva, komunikacije, osiguranje adekvatne opreme i
materijala te poboljanje uvjeta rada),
stimulirati zaposlenike na obrazovanje (kontinuiranim strunim usavravanjem,
upoznavanjem s metodama i tehnikama upravljanja kvalitetom, instrukcijama o timskom
radu i filozofiji organizacijske kulture tvrtke u pogledu TQM-a) i
provoditi akcije za uvoenje promjena (kultura kvalitete i transformacija predstavlja
zadatak svih zaposlenika).
Osnovni cilj Demingovih 14 toaka je promjena odnosa prema radu i podizanje razine kvalitete,
radi vee produktivnosti i sniavanja trokova. Velike i hijerarhijski slojevite organizacije
formiraju odjele za upravljanje kvalitetom i plaaju menadere za kontrolu kvalitete dok u
organizacijama sa niskim razinama ovlasti odgovornost za kvalitetu preuzimaju svi zaposlenici,
u izvravanju svake pojedinane poslovne aktivnosti.

9.3. Poduzetnitvo i poduzetniko ponaanje u organizaciji

Praksa i disciplina suvremenog menadmenta, prema Druckeru (2005), obuhvaa

poduzetnitvo i inovaciju, discipline koje se meusobno nadopunjuju. Poduzetnitvo je
kompleksan pojam i predstavlja skup aktivnosti vezanih uz proces stvaranja novih vrijednosti.
Poduzetnici, uz koritenje resursa organizacije, donose odluke i preuzimaju rizik radi
ostvarivanja dobiti te koriste povoljne prilike za ostvarivanje ciljeva. Poduzetnici su uvijek
vlasnici organizacije, a menaderima se nazivaju jedino u situaciji kada upravljaju vlastitom
organizacijom. Radi dugoronog opstanka na tritu, poduzetnici ue upravljati dok menaderi
nastoje inovirati. Za razliku od inovatora i stvaranja novih proizvoda i usluga, poduzetnici
transformiraju inovacije u odriv posao i kreiraju vlastite poslovne strategije. Uspjenost
poduzetnitva lei u odnosu izmeu stalnih trinih promjena i odgovoru na promjene, pri emu
se potvruje menaderska kreativnost i visoka kvaliteta inoviranih proizvoda.

55
Poduzetniko upravljanje zasniva se na jednakim naelima38 neovisno o tome radi li se o velikoj
uhodanoj organizaciji ili o poduzetniku poetniku. Razlika izmeu uhodanih i novih
organizacija, naglaava Razovi (2015), lei u injenici da uhodane organizacije znaju voditi
poslovanje, ali nastoje postati inovativnima i ne guiti poduzetniki duh, dok nove organizacije
tek ue upravljati, uvode inovacije i usvajaju obrazac poduzetnikog ponaanja39. Unato
uvrijeenom miljenju kako su poduzetnici osobito skloni preuzimanju rizika, Drucker (2005,
235) navodi da sve uspjene linosti koje poznaje imaju samo jednu zajedniku stvar one
nisu sklone preuzimanju rizika ve ih uvijek nastoje procijeniti i maksimalno umanjiti.
Menaderi sposobni podnijeti izazove donoenja odluka mogu nauiti poduzetnitvo i
poduzetniki se ponaati.

Poduzetnika, kreativna radna atmosfera ea je kod novih, malih, uglavnom privatnih

organizacija. Zadaci i odgovornosti raspodijeljeni su izmeu malog broja zaposlenika koji
samostalno donose veinu odluka i doprinose uinkovitom funkcioniranje organizacije.
Slobodom u odluivanju podie se motivacija, razvija samostalnost i uinkovitost zaposlenika
to rezultira nagraivanjem prema ostvarenim rezultatima. U tablici 2 prikazane su osnovne
razlike izmeu klasine i poduzetnike organizacije u odnosu na najznaajnije imbenike
poslovnih procesa. Poduzetnika organizacija ostvaruje preduvjete za prilagodbu trinim
promjenama i veu konkurentnost na suvremenom tritu.

38
Naela upravljanja organizacijom, prema normama ISO 9001, su usmjerenost na kupca, vodstvo, ukljuenje
zaposlenika, procesni pristup, sustavni pristup upravljanju, trajno poboljanje, injenini pristup odluivanju i
odnosi sa dobavljaima na uzajamnu korist (http://www.raza.hr/Poduzetnicki-pojmovnik/Nacela-upravljanja-
organizacijom-prema-ISO-9001).
39
Prema Sedlan Knig (2012) poduzetniko ponaanje je nain razmiljanja, djelovanja i uenja, aktivnosti
poduzetnika: istraivanje, analiza i iskoritavanje prilika, stvaranje dodatne vrijednosti, razvoj poslovanja i
spremnost na veu razinu neizvjesnosti i sloenosti. Na poduzetniko ponaanje utjeu osobnost (demografski
imbenici i osobne znaajke, samopouzdanje, upornost, potreba za slobodom i postignuem, visoka razina
energije), stavovi i uvjerenja, namjere, okruenje, obrazovanje i kompetencije.
56
Tablica 2: Usporedba klasine i poduzetnike organizacije

imbenici poslovanja Klasina organizacija Poduzetnika organizacija

Nain djelovanja potivanje pravila promjena pravila
Reakcija na promjene spora, defanzivna brza, ofenzivna
Odnos prema novome oprezan pozitivan
Kljuni resurs novac znanje, vrijeme
Tip organizacije rigidan,nepromjenjiv fleksibilan,dinamian
Tip vodstva autoritativan, strog demokratski, tolerantan
Nain odluivanja proglaavanje konsenzus
Pristup iskustven inventan
Izbor osoblja formalni uvjeti sposobnost, vjetina
Poeljno obrazovanje uska specijalizacija multidiscipliniranost
Poeljni tip radnika posluan, pedantan matovit, inventan
Tip ponaanja administrativni poduzetniki
Odnos prema okolini konflikt, izolacija suradnja, interakcija
Nain kontrole naknadni, vanjski anticipativni,unutarnji

Izvor: Prilagoeno prema Razovi (2015, 31)

9.4. Upravljanje promjenama i inovativnost zaposlenika u organizaciji

Suvremeno poslovno okruenje odreeno je kontinuiranim promjenama tehnologije i njezinim

utjecajem na drutvene trendove, konkurentske trine odnose i promjene znanja i vjetina
zaposlenika. Opstanak organizacije, prema Robbinsu i Judgeu (2008) uvjetovan je sposobnou
upravljanja promjenama, sa dva osnovna cilja: nastoji poveati sposobnost organizacije u
prilagodbi promjenama okruenja i nastoji promijeniti ponaanje zaposlenika o ijoj prilagodbi
i doprinosu ovisi poslovni uspjeh. Otpor zaposlenika prema promjenama javlja se radi
mijenjanja navika, nesigurnosti, straha od nepoznatog, radi prijetnje uspostavljenim odnosima
moi i raspodijele resursa. Savladavanje promjena, naglaavaju autori, najuinkovitije je putem
edukacije zaposlenika, otvorenog komuniciranja i pregovaranja, doprinosa i sudjelovanja
zaposlenika, izgradnje potpore i predanosti promjenama, selekcijom zaposlenika izraene
osobnosti koji lako prihvaaju promjene te, u konanici, manipulacijom i prisilom (primjerice
prijetnjama premjetajem i uskraivanjem promaknua).

Velikim organizacijama, ne zanemarujui iznimke, esto nedostaje fleksibilnosti i spremnosti

za prilagodbu trinim uvjetima. Uhodane organizacijske strukture pruaju otpor pri uvoenju
promjena u postojei nain ponaanja jer lanovima upravljakog tijela odgovaraju uhodani
oblici ponaanja i uvoenje promjena im remeti stabilnost pozicija i poslovnog statusa.

57
Inovacija (lat. inovatio novina, novotarija, promjena postojeeg), prema Razoviu (2015), je
novi, kreativni nain rjeavanja odreenog problema i pokreta poduzetnitva. Osli (2008,
172) naglaava razliku izmeu kreativnosti i inovativnosti gdje je kreativnost proces stvaranja
novih ideja, a inovativnost predstavlja planiranje i primjenu ideja. Izvrsne organizacije potiu
inovativnost naglaavajui sposobnost brzog reagiranja na trine promjene. Inovacijska
politika organizacije utjee na proizvodnju i marketing, povezuje znanost i tehnologiju te
rezultira poveanjem zaposlenosti, ekonomskim i gospodarskim rastom drutvene zajednice.
Prema Druckeru (2005), inovacija je misaona i opaajua pojava, trai sluanje i razmiljanje,
mora biti svrsishodna i provoditi se sustavnom analizom mogunosti, mora biti jednostavna, u
sreditu pozornosti i odnositi se samo na jednu stvar da bi bila funkcionalna, poinjati od malih
stvari i s vremenom prerasti u neto veliko. Inovacija trai uinkovito vodstvo kako bi bila
sposobna zauzeti svoje mjesto na tritu. Inovacija trai i znanje i zahtijeva marljiv rad,
upornost i predanost. Zadatak menadera je stvaranje organizacije otvorene prema novim
idejama i promjenama, uz kontinuirana poboljanja postojeeg stanja. U izvrsnim
organizacijama inovativni timovi zauzimaju posebno mjesto, uz autonomiju u radu i potporu
uprave, a najkreativniji zaposlenici imaju slobodu i spremni su odgovoriti na inovacijske
izazove.

58
10. ZAKLJUAK

Cjelokupno ljudsko ponaanje sastoji se od aktivnosti/ponaanja, miljenja, emocija i

fiziologije. Ljudi se ponaaju prema jedinstvenom i specifinom obrascu na koji utjeu osobine
linosti. Stavovi, sposobnosti, karizma, integritet, samostalnost, odgovornost, potenje,
upornost i kreativnost dio su osobina koje ine razliku meu ljudima. Poznavanje osobina
linosti menaderima prua mogunost predvianja ponaanja zaposlenika, kreiranje standarda
organizacijskog ponaanja i poboljavanje uinkovitosti.

Organizacije, sustavi putem kojih zaposlenici ostvaruju sredstva za ivot, drutveni status,
uspjeh i osobno zadovoljstvo, kreiraju organizacijsku kulturu, ponaanje zaposlenika,
tradicijske vrijednosti, objedinjuju grupne stavove i izgrauju poslovni identitet. Organizacijska
klima utjee na osjeaj pripadnosti organizaciji, motivaciju zaposlenika, uinkovitost,
kreativnost i inovativnost. Izvrsne organizacije veinom su decentralizirane, imaju fleksibilnu
strukturu i prilagoavaju se trinim promjenama. Radni timovi fokusirani su na bitne poslovne
aktivnosti, brzo djeluju, dozvoljena im je samostalnost, vlastiti nain rada i ponaanja, imaju
jasne ciljeve i uinkovito vodstvo uz individualnost lanova. Timski rad pridonosi osjeaju
zajednitva i zadovoljenju ljudske potrebe za pripadnou, poticajno utjee na stvaranje ideja
te visoku uinkovitost. Komunikacija ima temeljnu ulogu realizaciji poslovnih aktivnosti.
Izvrsne organizacije su mrea neformalne, otvorene komunikacije, potiu intenzivne, direktne
i osobne poslovne kontakte uz povjerenje i razumijevanje. Poslovni uspjeh temelji se na
slobodnom protoku informacija, razmjeni znanja, ideja i iskustava. Komunikacijske
sposobnosti menadera i zaposlenika utjeu na pozitivnu sliku organizacije u javnosti.

Menaderi imaju autoritet, upravljaju organizacijom, kreiraju misiju, viziju, ciljeve i strategiju
poslovanja dok zaposlenici snose odgovornost za primjenu svojih znanja i vjetina, uinkovitost
te kvalitetu rada. Voe se odlikuju znanjem, karizmatinou i izuzetnom snagom uvjeravanja,
nadahnjuju svoj tim, grade povjerenje, potiu uzbuenje i sposobni su stvarati nove vrijednosti,
inventivnije proizvode i usluge, uiti, razvijati se te biti konkurentni na tritu. Voe se bave
inovacijama i inspiriraju zaposlenike dok se menaderi oslanjaju na kontrolu zaposlenika pri
upravljaju poslovnim aktivnostima. Voe i menaderi, sukladno legitimnoj moi poloaja,
predstavljaju krajnji autoritet, kljuni imbenik donoenja odluka u kriznim situacijama.

59
Maslowljeva teorija hijerarhije potreba definira ljudske potrebe (fizioloke, sigurnosne,
drutvene te samopotovanje i samoostverenje) i njihov utjecaj na ljudsko ponaanje.
Suvremena, preoblikovana piramida potreba, umjesto potrebe za samoostvarenjem, uvodi
potrebu za privlaenjem i zadravanjem partnera te roditeljstvo. Zadovoljenje potreba pokree
ljude prema ostvarivanju vlastitih potencijala. Motiviranjem zaposlenika ostvaruju se ciljevi
organizacije i osobni ciljevi zaposlenika. Menaderi prouavaju to zaposlenike motivira i
pokree kako bi usmjerili njihovo ponaanje, potaknuli uinkovitost i zadovoljstvo radom.
Motivacijski imbenici razlikuju se meu zaposlenicima, a najei su uvjeti rada, skladni
meuljudski odnosi i pozitivno poticanje. Motiv postignua najznaajniji je menaderski motiv,
vlastitim radom se izgrauje samopotovanje, ostvaruje drutveni status i zadovoljava potreba
za upravljanjem ljudima i vlastitim aktivnostima. Uspjeh organizacije lei u kvalitetnoj
organizacijskoj strukturi u ijem se sreditu nalaze zaposlenici, njihova znanja i vjetine koje
ine intelektualni kapital organizacije. Upravljanje ljudskim potencijalima je najznaajnija
poslovna funkcija u suvremenoj ekonomiji gdje su zaposlenici kljuna strategijska i
konkurentska prednost. U organizacijskom uenju menaderi preuzimaju ulogu trenera,
usredotoeni su na osposobljavanje zaposlenika i poticanje prijenosa znanja ime se pobuuje
kreativno razmiljanje i stvaranje ideja, novih proizvoda i usluga.

U procesu upravljanja ene i mukarci razvijaju drugaiji stil vodstva. ene menadere odlikuje
temeljitiji i odgovorniji odnos prema radu, blai stil voenja, vea ljubaznost, povjerenje,
pravednost, obzirnost, komunikativnost, suradnja sa kolegama, uz izraenu ensku intuiciju.
Neravnopravnost spolova oituje se manjim broj ena na vanim poslovnim i drutvenim
pozicijama, niim plaama i sporijim napredovanjem. Razliite vjetine ena i mukaraca u
menadmentu meusobno se nadopunjuju i stvaraju konkurentsku prednost organizacije.
Izvrsnost menadera i zaposlenika odlikuje via razina IQ-a, strunost i emocionalna
inteligencija putem koje se izraava samosvijest, samokontrola, samomotivacija, empatija i
drutvene vjetine.

Najpoeljniji oblici ponaanja menadera su iskazivanje potovanja prema zaposlenicima,

povjerenje, moralno ponaanje, tolerancija, simpatija te asertivnost. Primjereno ponaanje
utjee na poslovnu izvrsnost i uinkovitost, pospjeuje duinu trajanja radnog odnosa
kompetentnih i sposobnih zaposlenika. Nepoeljni oblici ponaanja negativno utjeu na
poslovne aktivnosti i ponaanje zaposlenika. Nezadovoljni, neuinkoviti i nemotivirani
zaposlenici postaju nesvjesni vlastita neprimjerenog ponaanja. Organizacijski sukobi trae
60
hladnokrvnost menadera, racionalno ponaanje i pregovaranje u rjeavanju sukoba. Pri
upravljanju sukobima menader je objektivan, struan, definira problem, trai rjeenja i donosi
ispravnu odluke.

Standarde poslovne izvrsnosti provode menaderi uz doprinos zaposlenika. Modeli poslovne

izvrsnosti EFQM EM, MBNQA i Demingova nagrada, uz Norme upravljanja kvalitetom i
Sustav upravljanja potpunom kvalitetom TQM, predstavljaju mjerilo i standard izvrsnosti,
usmjereni su na odrivu izvrsnost te svjesnost, primjenu i vrednovanje kvalitete uz kontinuirano
poboljavanje poslovnih procesa. Tehnoloke promjene utjeu na drutvene trendove i trinu
konkurentnost. Inovacijska politika povezuje poslovne funkcije organizacije i rezultira
poveanjem zaposlenosti, ekonomskim i gospodarskim rastom drutvene zajednice. Inovativni
timovi imaju autonomiju u radu, potporu organizacije i spremni su odgovoriti na inovacijske
izazove. Uspjenost poduzetnitva i opstanak organizacije lei u odnosu izmeu stalnih trinih
promjena i prilagodbe promjenama, uz visoku kvalitetu inoviranih proizvoda te kreativnost,
znanja i vjetine menadera i zaposlenika.

61
LITERATURA

1. Bahtijareviiber, F., Sikavica, P., Poloki Voki, N. (2008). Suvremeni menadment,

kolska knjiga, Zagreb.
2. Bezi, . (2005). Ljudsko ponaanje, Pregledni znanstveni rad, UDK: 57.02, Split,
http://hrcak.srce.hr/file/39424, pregledano 29. 05. 2016.
3. Crnoja, D. (2013). Koje su razlike izmeu menadera i lidera, http://www.
ictbusiness.info/leadership/koje-su-razlike-izmedu-menadzera-i-lidera, pregledano 21. 04.
2016.
4. Divjak, T. (2011). O autoritetu - Kako ga izgraditi ili odrati, http: // tatjanadivjak.hr/
kolumne/o_autoritetu/29, pregledano 28. 05. 2016.
5. Drucker, P. (2005). Najvanije o menadmentu, CIP Nacionalna i sveuilina knjinica,
Zagreb.
6. Fox, R. (2001). Poslovna komunikacija, Hrvatska sveuilina naklada, Zagreb.
7. Fulgosi, A. (1994). Bioloke osnove osobina linosti, Naklada Slap, Jastrebarsko.
8. Fulgosi, A. (1997). Psihologija linosti, kolska knjiga, Zagreb.
9. Glasser, W. (2000). Teorija izbora, Alinea, Zagreb.
10. Goleman, D. (2007). Emocionalna inteligencija u poslu, Mozaik knjiga, Zagreb.
11. Jambrek, I., Peni, I. (2008). Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzeima ljudski
faktor, motivacija zaposlenika kao najbitniji imbenici uspjenosti poslovanja poduzea,
Zbornik pravnog fakulteta Sveuilita u Rijeci, 29, 2, Rijeka.
12. Jurkovi, Z. (2012). Vanost komunikacije u funkcioniranju organizacije, Ekonomski
vjesnik, 2, 387-399.
13. Isaacson, W. (2011). Steve Jobs, Jutarnji list, Zagreb.
14. Kolak, G. (2016). Poslovna izvrsnost u teoriji i praksi, http://www.infotrend.hr/clanak/
2009/2/poslovna-izvrsnost-u-teoriji-i-praksi,31,606.html, pregledano 16. 05. 2016.
15. Lugovi, G. (2014). Psihologija za menadere (nastavni materijali), Veleuilite u
ibeniku,ibenik,http://161.53.144.6/claroline111/claroline/backends/download.php?url=
L1BzaWhvbG9naWphX3phX21lbmFkZXJlX05hc3Rhdm5pX21hdGVyaWphbC5wZGY
%3D&cidReset=true&cidReq=DMPZM, pregledano 10. 03. 2016.
16. Lugovi, G. (2015). Menadment konflikata (nastavni materijali), Veleuilite u ibeniku,
ibenik,http://161.53.144.6/claroline111/claroline/backends/download.php?url=L01lbmF

62
 kbWVudF9rb25mbGlrYXRhX25hc3Rhdm5pX21hdGVyaWphbC5wZGY%3D&cidReset
=true&cidReq=DMMKON, pregledano 15. 03. 2016.
17. Marceti, A. (2012). Organizacijska klima i kultura i upravljanje ljudskim resursima,
http://www.kvalis.com/o-portalu/item/709-organizacijska-klima-i-kultura-i-upravljanje-
ljudskim-resursima, pregledano 25. 05. 2016.
18. Marti Kuran, L. (2014). Poslovna komunikacija (nastavni materijali), Veleuilite Marko
Maruli u Kninu, Knin.
19. Maslow, A. (1982). Motivacija i linost, Nolit, Beograd.
20. Milohni, I., ustar, M. (2013). Etinost menadera za odnose s javnou: promjene i
izazovi, Media, Culture and Public Relations 4, 164-172.
21. Milovac, J. (2014). Utjecaj interne komunikacije na zadovoljstvo radnim mjestom, Zavrni
rad, Veleuilite Marko Maruli u Kninu, Knin.
22. Nauert, R. (2015). Updated Maslows Pyramid of Needs, Perspectives on Psychological
Sciences,http://psychcentral.com/news/2010/08/23/updated-maslows-pyramid-of-
needs/17144.html, pregledano 05. 09. 2016.
23. Niki, P., Niki, G. (2009). Motiv postignua - poeljna osobina u postupku selekcije
menadera i vaan faktor u organizacionom ponaanju, Zbornik radova sa VII meunarodne
naune konferencije Na putu ka dobu znanja, Fakultet za Menadment, Novi Sad.
24. Osli, I. (2008). Kvaliteta i poslovna izvrsnost, M. E. P. Consult, Zagreb.
25. Osli, I. (2009). Vie modela poslovne izvrsnosti,http://www.manager.hr/naslovnica/item/
modeli-poslovne-izvrsnosti, pregledano 17. 05. 2016.
26. Peters, T., Waterman, R. H. (2008). U potrazi za izvrsnou, Profil International, Zagreb.
27. Peetoom, R. (2012). Internal Communication-Benefits and Problems, http://zurmo.org/
features/internal-communication-benefits-and-problems, pregledano 04. 05. 2016.
28. Pillou, J. (2004). European Foundation for Quality Management, http://ccm.net/contents
/611-efqm-european-foundation-for-quality-management , pregledano 16. 05. 2016.
29. Porras, J., Emery, S., Thompson, M. (2008). Trajni uspjeh: Izgradite ivot koji vrijedi
ivjeti, Naklada Zadro, Zagreb.
30. Razovi, M. (2015). Inovacije i tehnoloke strategije (nastavni materijali), Veleuilite u
ibeniku, ibenik.
31. Robbins, S. P., Judge, T. A. (2009). Organizacijsko ponaanje, Mate, Zagreb.
32. Sambol, D. (2014). Emocionalna inteligencija na poslu preduvjet uspjeha, Women in Adria,
Zagreb, http://www.womeninadria.com/emocionalna-inteligencija-na-poslu/, pregledano
18. 04. 2016.

63
33. Sambol, D. (2014). Motivacija i kompetencije menadera, Sambol consulting, Rijeka,
http://www.sambolconsulting.com/blog-1/2014/9/29/motivacija-i-kompetencije-
menadera, pregledano 16. 04. 2015.
34. Sikiri, J. (2010). ivjela intuicija!, http://nova-akropola.com/ filozofija-i-psihologija/
psihologija/zivjela-intuicija/, pregledano 14. 06.2016.
35. Sedlan Knig, Lj. (2012). Razvijanje poduzetnikog ponaanja u cilju poveanja
zapoljivosti studenata ekonomskih fakulteta, Ekonomski fakultet u Osijeku,
https://bib.irb.hr/datoteka/713549.poduzetniko_ponaanje_i_zapoljivost_studenata.pdf,
pregledano 28. 05. 2016.
36. imi, D. (2012). Menadment malih tvrtki (nastavni materijali), Veleuilite Marko
Maruli u Kninu, Knin.
37. kvorc, L. (2010). Modeli i tehnike za primjenu poslovne izvrsnosti, http: //www.poslovni-
savjetnik.com/sites/default/files/dir_management/PS%2065modeli.pdf, pregledano 29. 05.
2016.
38. uman, S., Pavleti, D. (2008). TQM - Put do diferencijacije, http: //hrcak.srce.hr/file/
48484, pregledano 27. 05. 2016.
39. Tkalec, Z. (2011). Definicija i karakteristike poduzetnitva kao kljune kompetencije
cjeloivotnog uenja, Visoka kola za ekonomiju, poduzetnitvo i upravljanje Nikola
ubi Zrinski, Zagreb, Hrvatska, http://hrcak.srce.hr/file/192157, pregledano 25. 05. 2016.
40. Van Rompuy, H. (2012). An Overview of the EFQM Excellence Model, http://www.
efqm.org /sites/ default/files/overview_efqm_2013_v1.pdf, pregledano 25. 05. 2016.
41. Varga, M. (2011). Upravljanje ljudskim potencijalima kroz praksu, Tehnika kola
akovec, akovec.
42. Vodopija, ., Vajs Felici, A. (2007). Poslovno ponaanja i etiketa, Naklada, Zadar.

WEB STRANICE:

1. http://www.poslovni.hr/vijesti/tri-su-stvari-koje-menadzera-razlikuju-od-voe-215680,
pregledano 21. 04. 2016.
2. http://www.leanbih.com/index.php/hr/kaizen, pregledano 18.05.2016.
3. http: //www. enciklopedija.hr /natuknica.aspx?id=18496, pregledano 20. 05. 2016.
4. http://www.enciklopedija.hr/natuknica.aspx?id=16312, pregledano 20. 05. 2016.

64
5. http://www.sensaklub.hr/clanci/lifecoach/tajna-karizme-zasto-su-neki-ljudi-magnetski-
privlacni, pregledano 25. 05. 2016.
6. http://limun.hr/main.aspx?id=519015&Page=2, pregledano 25. 05. 2016.
7. http://www.raza.hr/Poduzetnicki-pojmovnik/Nacela-upravljanja-organizacijom-prema-
ISO-9001, pregledano 25. 05. 2016.
8. http://www.poslovniforum.hr/management/stil.asp, pregledano 26. 05. 2016.
9. http://www.advance.hr/tekst/sto-je-to-laissez-faire-kapitalizam--pustiti-da-rade-bez-da-ih-
se-smeta/, pregledano 26. 05. 2016.
10. http://oliver.efri.hr/~pom/org-ponasanje/struktura.pdf, pregledano 27. 05. 2016.
11. http://limun.hr/main.aspx?id=10603&Page=, pregledano 27. 05. 2016.
12. http://www.iep.hr/iz-knjiga-3/sto-je-integritet-77/, pregledano 29. 05. 2016.
13. http://www.enciklopedija.hr/natuknica.aspx?id=32686, pregledano 13. 06. 2016.
14. http://citati.hr/bonton, pregledano 08. 06. 2016.
15. http://hr.iq-test.cc/, pregledano 11. 06. 2016.
16. http://www.kvaliteta.net/kvaliteta/9norme.aspx, pregledano 13. 06. 2016.
17. http://www.svijet-kvalitete.com/index.php/upravljanje-kvalitetom/1913-malcolm-
baldrige-national-quality-award, pregledano 20. 06. 2016.
18. http://psychcentral.com/classics/Maslow/motivation.htm, pregledano 05. 09. 2016.

POPIS SLIKA

Slika 1: Odnos izmeu pojedinih razina menadmenta i potrebnih znanja i vjetina .............. 22
Slika 2: Maslovljeva piramida potreba..... 30
Slika 3: Preoblikovana piramida potreba ................................................. 30
Slika 4: Model izvrsnosti EFQM EM ....................................................................................... 53

POPIS TABLICA

Tablica 1: Vjetine organizacije koja brzo ui...................................................................... 41

Tablica 2: Usporedba klasine i poduzetnike organizacije .................................................... 57

65