La estrategia en la administracin

Felipe Nieves Cruz

Administracin

07.10.2006

19 minutos de lectura

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administrativoplaneacin estratgica

Una estrategia es un plan de accin que se lleva a cabo para lograr un

determinado fin a largo plazo. Proviene del griego Stratos = Ejrcito y Agein =
conductor, gua. Se aplica a los siguientes campos:

Estrategia militar: Conjunto de conductas y temas para conducir la guerra.

Juego de estrategia: Gnero de juegos en los que se tiene en cuenta la

estrategia ya sea poltica, militar o econmica.

Estrategia Empresarial: Se refiere al diseo del plan de accin dentro de

una empresa para el logro de sus metas y objetivos.

Mapa estratgico: Es el proceso de elaboracin de una visin estratgica

macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la
implementacin de un cuadro de mando integral.

En el campo de la administracin, una estrategia, es el patrn o plan que integra

las principales metas y polticas de una organizacin, y a la vez, establece la
secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente
formulada ayuda a poner en orden y asignar, con base tanto en sus atributos como
en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr
una situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el
entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.

Las metas u objetivos establecen qu es lo que se va a lograr y cundo sern

alcanzados los resultados, pero no establecen cmo sern logrados. Todas las
organizaciones poseen mltiples metas, pero las metas principales que son
aquellas que afectan a la direccin general y la viabilidad de la entidad se llaman
metas estratgicas.

Las polticas son reglas o guas que expresan los lmites dentro de los que debe
ocurrir la accin, y aquellas que guan la direccin general se llaman polticas
estratgicas.
Elementos de una estrategia eficaz

Las estrategias en el escenario militar, diplomtico o de negocios deben abarcar

como mnimo los siguientes factores y elementos estructurales:

Objetivos Claros y Decisivos. Las metas especficas de las unidades

subordinadas pueden transformarse al ritmo de la competencia, sin
embargo las metas centrales de la estrategia para todas las unidades deben
ser siempre lo bastante especficas y claras para que proporcionen
continuidad y den cohesin al seleccionar las tcticas durante el horizonte
temporal de la estrategia.

No todas las metas requieren ser escritas o precisadas numricamente, pero si

deben entenderse bien y ser decisivas, es decir el logro de las metas debe
asegurar la viabilidad y vida de la empresa frente a sus competidores.

Conservar la iniciativa. Una posicin reactiva prolongada engendra

cansancio, hace descender la moral, cede la ventaja del tiempo e
incrementa los costos, disminuye el nmero de posiciones disponible, y baja
la probabilidad de alcanzar el xito.

Concentracin y Atencin. Puntos obvios, pero es mejor corroborarlos.

Flexibilidad. El reforzamiento de habilidades en un mbito de accin

planeado y la ubicacin renovada permiten mantener a los contrincantes,
con un mnimo de recursos, en relativa desventaja.

Con concentracin y concesin, facilitan al estratega volver a emplear los mismos

atributos para dominar posiciones seleccionadas en diferentes momentos.

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Tambin obligan a los contrincantes menos flexibles a usar ms recursos para

mantener posiciones predeterminadas, a la vez que hay menor asignacin de
recursos propios para propsitos defensivos.

Liderazgo coordinado y comprometido: Los lderes deben ser

seleccionados y motivados, de tal manera, que sus propios intereses y
valores coincidan con las necesidades del papel que se les asigne.
 Sorpresa. Se debe hacer uso en o durante la preparacin de la estrategia de
la velocidad, el silencio y la inteligencia para atacar, en momentos
inesperados, a desprevenidos y desprovistos contrincantes. Junto con una
correcta sincronizacin, la sorpresa puede alcanzar un xito fuera de toda
proporcin en cuanto a la energa utilizada, y puede cambiar de manera
decisiva posiciones estratgicas.

Seguridad. La estrategia debe asegurar la base de los recursos y dems

aspectos operativos fundamentales para la empresa, debe tambin
desarrollar un sistema efectivo de inteligencia suficiente para prevenir
sorpresas por parte de los competidores.

Las cinco Ps de la estrategia

La palabra estrategia ha sido utilizada de mltiples modos como: pauta de accin,

patrn, posicin, y perspectiva.

Estrategia como Plan

La estrategia es un plan, una especie de curso de accin conscientemente

determinado, una gua para abordar una situacin especifica. De acuerdo a esta
definicin las estrategias tienen dos caractersticas esenciales: se elaboran antes
de las acciones en las que se aplicaran y se desarrollan de manera consciente y con
un propsito determinado.

Existen definiciones que refuerzan esta definicin por ejemplo, en la teora de

juegos, la estrategia es un plan completo que especifica las elecciones que el
jugador har en cada situacin posible y, en administracin se define como la
estrategia es un plan unificado, comprensible e integral diseado para asegurar
que los objetivos bsicos de la empresa sean alcanzados.

Como planes, las estrategias pueden ser generales o especificas. Existe una
acepcin del trmino en el sentido especfico: como plan, una estrategia tambin
puede ser una pauta de accin, una maniobra, para ganar la partida al competidor.

La Estrategia como patrn

La estrategia es un modelo, un patrn en un flujo de acciones, de acuerdo a esta

definicin la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es
intencional como si no los es.

Las definiciones de estrategia como plan o como patrn pueden ser

independientes una de la otra, los planes pueden ser dar la impresin de surgir sin
advertirlo, las estrategias pueden ser el resultado de las acciones humanas, pero
no diseos humanos, irnico, pero cierto.

La Estrategia como posicin

La estrategia es una posicin, en particular un medio para ubicar una organizacin
en lo que los tericos de la organizacin suelen llamar un medio ambiente. De
acuerdo a esta definicin, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora o el
acoplamiento entre organizacin y medio ambiente, o sea entre el contexto
interno y el contexto externo, en trminos de la administracin, un dominio del
producto de mercado, o sea el lugar donde se concentran los recursos.

En trminos militares o de la teora de juegos, la estrategia en general se aplica

dentro del contexto llamado juego de dos personas, mejor conocido en el mbito
de los negocios como competencia abierta. La definicin de estrategia como
posicin, permite en si ampliar el concepto de a lo que se conoce como juegos para
x personas, es decir muchos jugadores.

En otras palabras, una posicin puede definirse en funcin de un solo

contrincante, o tambin ser considerada en el contexto de varios contrincantes, o
en relacin a los mercados de un producto o respecto de un medio ambiente
determinado.

La Estrategia como perspectiva

Mientras la anterior definicin mira hacia fuera, buscando ubicar a la organizacin

en un entorno externo y en posiciones concretas, la quinta mira hacia el interior
de la organizacin, es decir hacia las cabezas del estratega colectivo, pero con una
visin ms amplia. Aqu, la estrategia es una perspectiva, su contenido implica no
solo la seleccin de una posicin, sino una manera particular de percibir al mundo.
Existen organizaciones que favorecen la mercadotecnia y construyen toda una
ideologa alrededor de ella, por ejemplo Sony, que ha sustentando por dcadas su
cultura de electrnica e ingeniera, en tanto que empresas como Barcel de
Mxico, se han hecho famosas con base en su nfasis en la calidad, el servicio y la
limpieza.

En este sentido la estrategia son para la organizacin lo que la personalidad es

para el individuo. Esta definicin sugiere que la estrategia es un concepto, lo cual
tiene una implicacin particular, es decir, todas las estrategias son abstracciones
que existen solo en la mente de las partes interesadas, casa estrategia constituye
una invencin, un sistema creado por mentes imaginativas, ya sean estrategias
concebidas con la intencin de regular un comportamiento determinado antes de
que tenga lugar, o conceptualizadas como patrones para describir un
comportamiento que ya haya ocurrido.

Sin embargo lo ms importante en este concepto es que la perspectiva es

compartida, ya que la estrategia es una perspectiva compartida por y entre los
miembros de una organizacin a travs de sus intenciones y acciones. Cuando se
habla de estrategias en este contexto, se entra en el mbito de la mente colectiva;
individuos unidos por afinidades de pensamiento o de comportamiento o ambos.

En el estudio del desarrollo de las estrategias uno de los aspectos fundamentales

es como desempear los mecanismos de la mente colectiva y as entender como
se difunden las intenciones por medio del sistema que llamamos la organizacin
luego de ser compartidas y como son ejercidas las acciones que se articulan sobre
las bases colectivas, y que desean ser, al mismo tiempo consistentes.

Qu es la Estrategia Corporativa?

La estrategia corporativa es un patrn o modelo de decisiones que determina y

revela sus objetivos, propsitos o metas, asimismo, dicho patrn produce las
principales polticas y planes para lograr tales metas, define la esfera de negocios
a que aspira una compaa, establece la clase de organizacin econmica y
humana que es o pretende ser, y tambin precisa la naturaleza de las
contribuciones, econmicas y no econmicas, que intenta aportar a sus
accionistas, empleados, clientes y las comunidades.

La decisin estratgica comprendida en este patrn es aquella que es efectiva

durante largos periodos, y afecta a la compaa de diversas maneras dado que
concentra y compromete una parte muy significativa de sus recursos alrededor de
los resultados previstos.

Este patrn o modelo har posible la especificacin de objetivos particulares que

sern alcanzados mediante una secuencia temporal de decisiones sobre inversin
e implantacin y, gobernar en forma directa la movilizacin o el despliegue de
recursos para hacer que estas decisiones sean efectivas.

La estrategia corporativa es un proceso organizacional y tiene dos aspectos

fundamentales: la formulacin y la implantacin.

Las actividades de la formulacin de la estrategia incluyen la identificacin de

oportunidades y amenazas en el medio ambiente en el que se desarrolla la
compaa, as como el atribuir una estimacin de riesgo a cada una de las opciones
discernibles. Antes de inclinarse por una opcin en particular, se deben valorar los
puntos fuertes y las debilidades de la compaa junto con los recursos disponibles
y el alcance de esta. Ser preciso determinar, con la mayor objetividad posible, su
capacidad real y potencial para tomar ventaja de las necesidades percibidas del
mercado, as como su capacidad para hacer frente a los riesgos inherentes a su
desempeo.

La opcin estratgica que resulte de conjuntar la oportunidad y la capacidad

corporativas en un nivel aceptable de riesgo constituye la estrategia econmica.

La determinacin de la estrategia requiere asimismo de la consideracin de que

opciones prefieren tanto el ejecutivo en jefe, como sus subordinados inmediatos,
muy aparte de las consideraciones econmicas. Los valores personales, las
aspiraciones e ideales ejercen influencia sobre la eleccin final de propsitos, lo
que los ejecutivos de una compaa desean llevar acabo ha de ser acoplado con la
decisin estratgica.
La eleccin estratgica tiene un rasgo tico, las opciones pueden ser ordenadas en
relacin al grado de riesgo que conllevan, pueden tambin ser examinadas en
relacin a los mrgenes de respuesta, elegidos por el estratega, a las expectativas
de la sociedad.

La implantacin de la estrategia comprende una serie de actividades de

naturaleza administrativa si se ha determinado su propsito, entonces es posible
movilizar los recursos de la compaa, con objeto de lograr su realizacin.

Una estructura organizacional apropiada para el desempeo eficiente de las

tareas requeridas ha de traducirse en sistemas de informacin y relaciones que
permiten la coordinacin de actividades subdivididas.

Los procesos organizacionales de medicin del desempeo, compensacin,

desarrollo administrativo, han de ser dirigidos hacia la clase de comportamiento
requerido por el propsito y los objetivos organizacionales. Para el xito de la
estrategia, el papel del liderazgo personal es importante y en algunos casos
decisivo.

Esquema de estrategia corporativa

Formulacin (decidir que hacer):

Identificacin de oportunidad y riesgo.

Determinar los recursos materiales, tcnicos, financieros y administrativos de la

empresa.

Valores personales y aspiraciones de los administrativos de otro nivel.

Reconocimiento de la responsabilidad no econmica ante la sociedad.

Implantacin (lograr resultados):

Estructura y relaciones de la organizacin:

Divisin del trabajo.

Coordinacin de la responsabilidad.

Sistemas de informacin.

Procesos y Comportamiento Organizacionales.

Normas y cuantificaciones.

Incentivos.
 Sistemas de control.

Reclutamiento y desarrollo de administradores.

Liderazgo de alto nivel.

Estratgico.

Organizacional.

Personal.

La determinacin de la estrategia adecuada para una empresa se inicia con la

identificacin de las oportunidades y los riesgos en su medio ambiente. Esta se
interesa por la identificacin de un margen de opciones estratgicas, la reduccin
de este margen ocasionada por el reconocimiento de las restricciones impuestas
por la capacidad corporativa, y por la determinacin de una ms estrategias
econmicas en niveles aceptables de riesgos.

La Naturaleza del medio ambiente de la Empresa

El medio ambiente donde se desarrolla la empresa, es el patrn o modelo de todas

las decisiones e influencias del medio ambiente que afectan su vida y su
desarrollo, tales aspectos son:

Tecnologa. Los desarrollos tecnolgicos no solo son los ms rpidos, sino los de
mayor alcance para ampliar o restringir las oportunidades para una compaa
establecida.

Ecologa. Con el aumento en sensibilidad hacia el impacto sobre el medio

ambiente fsico que provoca la actividad industrial, se vuelve esencial y a menudo
un requisito legal considerar la expansin planificada, e incluso como la operacin
contnua bajo parmetros cambiantes podra afectar la calidad de vida de
cualquier rea donde una compaa busque establecerse.

Economa. Debido a que las compaas estn ms habituadas a monitorear

tendencias econmicas que cualquier otro tipo de tendencias, es poco probable
que se vean sorprendidas por desarrollos drsticos. Las consecuencias de las
tendencias econmicas mundiales necesitan ser monitoreadas con mucho mayor
detalle que en cualquier industria y compaa.

Industria. A pesar que el medio ambiente industrial es aquel donde los estrategas
de una compaa creen estar mejor enterados, las oportunidades y riesgos que se
encuentran en l son mal interpretados debido a una familiaridad y una
aceptacin sin elementos crticos.

Sociedad. Es importante tomar en consideracin el desarrollo social pero con un

enfoque de equidad y gnero, as como de igualdad y justicia. Es importante
desarrollar empresas pero se debe tener mucho cuidado con la Ecologa, respetar
la naturaleza es respetar la vida misma.

Poltica. Las fuerzas polticas son importantes debido a la relacin estado y

empresa privada, as como el impacto de la planificacin nacional sobre la
planificacin corporativa, pero por el bien de todos, primero es la clase
trabajadora y sus luchas sociales, que en este planeta cada vez son mayores.

La Evaluacin de las Estrategias

Sin un proceso de evaluacin de estrategia no puede ser formulada una estrategia,

ni tampoco puede ser ajustada a circunstancias cambiantes, ya sea que tal anlisis
se lleve a cabo por medio de un ejecutivo o a travs de un proceso que la empresa
tiene establecido como un proceso.

Para muchos ejecutivos la evaluacin de estrategias es tan solo una simple

estimacin de cmo trabaja el negocio. Sin embargo deben tomarse en cuenta
factores que no pueden observarse de manera directa ni son susceptibles de
medicin, y que para cuando las oportunidades o amenazas en la estrategia
afecten de forma directa los resultados operativos, se tarde para generar una
respuesta eficaz.

Para evaluar una estrategia de negocios es importante contestar las siguientes

preguntas:

1. Son adecuados los objetivos del negocio?.

2. Son adecuados los planes y polticas?.

3. Los resultados obtenidos hasta ahora, confirman premisas en las que se apoya
la estrategia o las refutan?

Los puntos que el analista debe confrontar para contestar a las anteriores
preguntas se resumen bsicamente en los siguientes factores:

Cada estrategia de negocios es nica y original. Entonces la evaluacin de

la estrategia sabr de apoyarse en un tipo de lgica situacional que no se
concreta en una mejor forma, sino cuyo objetivo puede adaptarse
dependiendo del problema que debe enfrentarse.

La estrategia est dedicada como prioridad a la seleccin de metas y

objetivos. Mucha gente, inclusive los ejecutivos experimentados,
encuentran mucho ms sencillo plantear metas e intenta lograrlas que
proceder a evaluarlas, esto se debe a que existe una tendencia a confundir
valores, que son expresiones fundamentales de la personalidad humana,
con objetivos que son recursos para conferirle coherencia a la accin.
 Sistemas formales de revisin de estrategias, que en principio son
llamativos y despiertan inters, pueden generar situaciones conflictivas en
verdad explosivas.

La Evaluacin de las Estrategias

Es imposible demostrar que una estrategia especfica de negocios es ptima e

inclusive puede garantizar que funcionar, no obstante es importante someterla a
pruebas para determinar sus principales omisiones.

Entre los criterios a los cuales debe someterse una estrategia de negocios se
pueden distinguir los principales:

Consistencia, la estrategia no deber presentar metas ni polticas

inconsistentes entre si. La inconsistencia en una estrategia no es tan solo un
error en el planteamiento lgico. Una funcin clave de la estrategia es
conferir coherencia a los actos de la organizacin, un concepto claro y
explcito de la estrategia favorecer un clima de coordinacin tcita que
resulta ser ms eficiente que la mayor parte de los mecanismos
administrativos.

Consonancia; la estrategia debe presentar una respuesta adaptativa al

medio ambiente externo, as como a los cambios relevantes en el que
ocurren. La clave para evaluar la consonancia consiste en comprender
porque el negocio, tal como se encuentra en el presente, existe en absoluto
y de cmo logro asumir su actual conformacin.

Superioridad; la estrategia competitiva es el arte de generar o explotar

aquellas ventajas que son las ms notables, eficaces, duraderas y difciles de
duplicar o imitar. La estrategia competitiva se centra en las diferencias
entre las empresas, en vez de interesarse por misiones comunes.

Factibilidad; los recursos financieros de una empresa son los de ms

sencilla cuantificacin y, por lo general, constituyen la primera limitacin
con que se tiene que medir la estrategia. Al ponderar la capacidad con la
que una organizacin determinada puede emprender una estrategia, es
importante plantearse tres preguntas bsicas:

1. Ha demostrado la organizacin que tiene habilidades de resolucin de

problemas y los niveles de competencia que requiere la estrategia?.

2. Ha demostrado la organizacin el grado de habilidad coordinadora integradora

necesaria para emprender la estrategia?.

3. Representa la estrategia un desafi y una motivacin para el personal clave, y es

aceptada por quienes han de brindar su apoyo?.

La Estrategia de Michael Porter

Porter es uno de los pioneros en desarrollar marcos referenciales, como el
concepto de estrategias genricas de las cuales apunto tres en particular: el costo
del liderazgo, la diferenciacin y el enfoque o alcance y su discusin acerca de la
cadena de valor, que es una manera de descomponer las actividades de una
empresa para aplicar diferentes tipos de anlisis estratgicos.

La esencia de la formulacin de la estrategia es adecuarse o a adaptarse a la

competencia, adems en la batalla por participar en el mercado, la competencia
no solo est manifestada por la contra-parte, por el contrario, la situacin de
competencia en una industria est enraizada en su economa fundamental, y
existen fuerzas competitivas que son: clientes, proveedores, participantes
potenciales y productos sustitutos son todos prominentes dependiendo de la
industria de la cual provengan. La fuerza colectiva de estos factores determina la
mxima utilidad potencial de una industria. Puede cambiar en intensidad, de baja,
donde ninguna empresa obtiene rendimientos espectaculares de la inversin, a
moderada, en industrias donde hay margen para rendimientos muy altos.

En la industria perfectamente competitiva de los economistas, el juego por

posiciones est fuera de control y el ingreso es muy fcil, este tipo de estructura
en una industria ofrece el peor prospecto de utilidades a largo plazo, sin embargo
cuanto mayor dbiles sean los factores en conjunto, mayor ser la oportunidad
para un mejor desempeo.

Proveedores y Compradores. Pueden ejercer su poder de negociacin con los

participantes en la industria aumentando los precios o bien, reduciendo la calidad
de los bienes y servicios adquiridos. El poder de cada proveedor o grupo de
compradores depende de varias caractersticas de la situacin de su mercado y la
importancia de sus compras o ventas en la industria comparadas con sus negocios
a nivel global.

Productos Sustitutos. Mientras ms atractiva sea la retribucin que ofrezca el

desempeo de los precios de los productos sustitutos, ms firme ser el lmite que
se fije al potencial de utilidades de la industria. Los sustitutos no solo limitan las
utilidades en un tiempo normal, reducen la bonanza que pueda generar una
industria en pocas de auge.

Nuevos participantes. Los nuevos participantes en una industria aportan nuevas

capacidades, el deseo de obtener participacin en el mercado y, a menudo,
recursos sustanciales. El grado de seriedad de riesgo de competencia depende de
las barreras presentes y de la reaccin de los competidores existentes que el
nuevo participante puede esperar. Existen seis orgenes principales de barreras
contra la competencia:

Economas de escala. Evitan la competencia obligando al aspirante, a

competir a gran escala o bien aceptar una desventaja en costos.
 Diferenciacin del producto. La identificacin de una marca crea una
barrera al obligar a los nuevos participantes a gastar mucho para superar la
lealtad de los clientes.

Requerimientos de capital. La necesidad de invertir importantes recursos

financieros para poder competir crea una barrera de entrada.

Desventajas en costos independientemente del tamao. Las compaas

posicionadas pueden tener ventajas en costos, esto puede derivarse de la
curva de aprendizaje, la tecnologa patentada, en fin.

Acceso a los canales de distribucin. Cuanto ms limitados sean los canales

de distribucin de mayoreo y menudeo y mientras ms amarrados los
tengan los competidores existentes, ser ms difcil competir en la
industria.

Poltica Gubernamental. El gobierno es capaz de limitar y evitar la

competencia en industrias con controles como requerimientos de licencias
y acceso limitado de materia prima.

El Juego por Posiciones. La rivalidad entre los competidores existentes con

frecuencia toma la forma de un juego por posiciones utilizando tcticas como la
competencia en precios, la introduccin de productos y la publicidad. La rivalidad
se relaciona con factores como son: Los competidores son tan numerosos y del
mismo tamao y su poder es similar, el crecimiento de la industria es lento, las
barreras de entrada son altas, en fin.

Estrategias Genricas de Porter

El marco de referencia de las estrategias genricas de Porter, se ha venido

utilizando muy seguido. Porter argumenta que existen dos tipos bsicos de
ventajas competitivas que las empresas pueden poseer: la de bajo costo y la de
diferenciacin, las cuales se combinan con el alcance de las operaciones de una
empresa, para producir tres estrategias genricas y alcanzar el logro de un
desempeo superior: el costo del liderazgo, la diferenciacin, y el alcance.

Las compaas pueden diferenciar sus productos de seis maneras diferentes:

Estrategias de Diferenciacin de Precios: La manera ms elemental de

diferenciar un producto o servicio es simplemente venderlo a bajo precio.
En el caso de productos idnticos o similares, la mayora de la gente acabar
al final por decidirse por el producto ms barato.

Estrategia de Diferenciacin de Imagen: Se pueden incluir diferencias

estticas del producto que de ninguna manera repercutan en su
desempeo.
 Estrategia de Apoyo a la Diferenciacin: Ms sustancial, aunque sin efecto
es el producto mismo, es la diferenciacin sustentada en algo que va
acompaado al producto, una base de apoyo. Este servicio puede referirse
tanto a las ventas, como a los servicios al ofrecimiento de un producto o
servicio relacionado con la venta.

Estrategia de Diferenciacin de la Calidad: La diferenciacin de la calidad

tiene que ver con las caractersticas del producto que lo hacen mejor, no
necesariamente diferente, sino mejor.

Estrategia de Diferenciacin del Diseo: ofrecer algo que sea en verdad

diferente, que rompa con el diseo dominante, para proporcionar
caractersticas nicas, originales y novedosas, no confundir esto con poner
el producto como una moda, sta es solo pasajera y as como viene, se va.

Estrategia de no Diferenciacin: Constituye una estrategia, muy comn,

donde existe un espacio vaco en el crculo total, los espacios abiertos del
mercado y los administradores sin capacidad o voluntad para diferenciar lo
que venden, dan pie a los imitadores o productos pirata como decimos en
Mxico.

En el alcance de los productos y servicios que se ofrecen, es decir, la extensin de

los mercados en los que los productos y servicios se venden, el concepto de
alcance se refiere al impulso de la demanda, a partir del mercado mismo, esto es lo
que en l existe. Las estrategias de alcance incluyen las siguientes estrategias:

La estrategia sin Segmentacin: Mediante la configuracin bsica del

producto que ofrece, la organizacin trata de captar una proporcin ms
amplia de mercado.

La Estrategia de Segmentacin: Al igual que los grados de segmentacin

son limitadas, las posibilidades tambin lo son porque algunas
organizaciones prefieren ser integrales para as atender todos los
segmentos, mientras que otras prefieren ser selectivas y competir
rigurosamente solo en ciertos segmentos.

La Estrategia de Nicho. Se enfocan en un solo segmento de mercado, de

cierta manera todas las estrategias son en algn sentido de nicho, ya que se
caracterizan tanto por lo que excluyen como por lo que incluyen. Ninguna
organizacin puede ser todas las cosas para toda la gente. La estrategia que
engloba todo no puede ser considerada de ninguna manera una estrategia.

Estrategias de Fabricacin sobre Pedido: Representa el caso extremo de la

segmentacin, la disgregacin del mercado aun grado tal, que cada cliente
en si mismo constituye un segmento nico, cuando se trata de un diseo
sobre pedido estos casos implican la cadena de valor completa, el producto
no solo es distribuido de manera personalizada, sino que es diseado para
un cliente en particular.
Todo esto finalmente constituye y genera a una empresa comn en una que tenga
la visin que pueda llegar al xito. El mercado mundial cada vez es ms de
posicionamiento, que solo estar en la lista de las que compiten, por ello, es
necesaria una estrategia que no solo gane mercado, sino que gane pblico, eso es
lo ms importante, en la msica hay muchos gneros como el pop o el rock en
espaol, que venden discos con mercadotecnia, pero hay otros gneros como el
High Energy que a pesar de no tener grandes agencias de publicidad, sigue
vendiendo discos de artistas de hace ms de 20 aos, gracias a un pblico que
prefiere la calidad musical que la calidad pasajera como la moda misma.

Pnume: PNUMA (Programa de NacionesUnidas para el Medio Ambiente)

Irantzu Mendia

Organizacin creada en 1972 por la Asamblea General de las

Naciones Unidas en respuesta a las recomendaciones de la
Conferencia de la ONU sobre Medio Ambiente Humano, celebrada en
Estocolmo en ese mismo ao. Este Programa fue establecido para la
realizacin de una serie de objetivos interdisciplinares en el mbito
del medio ambiente, un campo que a principios de los aos 70
comenz a atraer cada vez ms el inters internacional. Con sede
central en Nairobi, Kenia, su rgano rector es el Consejo de
Administracin, integrado actualmente por 58 pases.

Su mandato consiste en el examen constante de la situacin

medioambiental mundial y en la salvaguardia del planeta para las
generaciones presentes y futuras, asegurando que todos los
problemas medioambientales a escala global reciben la consideracin
adecuada y son abordados por la comunidad internacional (Crump,
1993:252). El PNUMA es el rgano encargado de liderar los esfuerzos
de proteccin del medio ambiente, fomentando la conciencia
ecolgica e impulsando a otras agencias del sistema de NACIONES
UNIDAS, a gobiernos y a ong[ONG, REDES DE, ONG (ORGANIZACIN
NOGUBERNAMENTAL)] a trabajar en favor de la conservacin del medio
ambiente. Aunque tericamente el alcance de este Programa es
mundial, en la prctica la mayora de sus actividades se dirigen hacia
los pases en vas de desarrollo, ya que stos carecen de los medios
adecuados para enfrentarse por s solos a los problemas
medioambientales.

Desde su constitucin, la misin del PNUMA ha consistido en

promover la cooperacin internacional en materia medioambiental;
coordinar el desarrollo de las actividades medioambientales dentro
del sistema de la ONU; analizar el estado del medio ambiente
mundial para informar y advertir sobre amenazas inminentes y
futuras al mismo; evaluar la influencia de la polticas
medioambientales tanto internacionales como nacionales sobre la
situacin de los pases menos desarrollados; promover la cooperacin
cientfica en el campo del medio ambiente; asesorar a gobiernos e
instituciones para incorporar en sus polticas la cuestin
medioambiental, e impulsar el desarrollo del derecho internacional
sobre el medio ambiente as como aplicacin de sus normas
(DANIDA, 1996:51).

El PNUMA, adems, desempea un papel protagonista en la

promocin de convenciones internacionales y regionales sobre una
gran variedad de temas, como el transporte y la eliminacin de
residuos peligrosos, la lucha contra la desertizacin, la conservacin
de la vida salvaje, la proteccin de la capa de ozono, la seguridad en
los experimentos biotecnolgicos, la proteccin de los mares contra la
contaminacin, el cambio climtico y la proteccin de la diversidad
biolgica. Para la supervisin de estos y otros temas que conciernen a
su mandato, el PNUMA ha desarrollado el programa Earthwatch, un
sistema de vigilancia medioambiental a nivel mundial para la
prevencin de crisis medioambientales.

Despus de la Conferencia de Naciones Unidas sobre Medio Ambiente

y Desarrollo (Ro de Janeiro, 1992), el concepto de medio ambiente
fue formalmente asimilado dentro de la nocin ms amplia de
desarrollo medioambientalmente sostenible (ver DESARROLLO
SOSTENIBLE), objetivo a perseguir a travs del Plan de Accin formulado
en esa misma conferencia: la Agenda 21. Este Plan de Accin
afirmaba la necesidad de reorientar el mandato del PNUMA y reforzar
su estructura organizativa con el fin de enfocar sus actividades en la
nueva direccin. En consecuencia, durante los ltimos aos
el PNUMA ha entrado en un proceso de adaptacin de su mandato a
las nuevas y ms amplias responsabilidades concedidas a la
organizacin bajo la Agenda 21.

En el marco de la promocin, tanto en reas urbanas como rurales,

de un desarrollo econmico y social sensible al medio ambiente,
el PNUMA concede una importancia prioritaria a cuestiones como la
economa medioambiental y la SALUD MEDIOAMBIENTAL, la interrelacin
entre el medio ambiente y el DESARROLLO, y la globalizacin econmica
y el medio ambiente. Dentro de la bsqueda de un nuevo consenso
internacional sobre el medio ambiente, tambin son temas de
creciente importancia para el PNUMA la RESOLUCIN DE
CONFLICTOS generados por motivos medioambientales y el problema de
las migraciones forzosas o desplazamiento humano por causas
naturales. De hecho, el controvertido trmino de REFUGIADOS
MEDIOAMBIENTALES fue popularizado tras la publicacin en 1985 de un
informe con el mismo ttulo elaborado por este organismo. Por lo
tanto, a pesar de que al no ejecutar proyectos directamente no es de
una organizacin de asistencia en el sentido tradicional,
el PNUMA dirige tambin su atencin hacia actividades de ayuda
humanitaria tras CATSTROFES naturales o medioambientales. Ms
especficamente, y en conexin con el fenmeno de los
refugiados[ALTO COMISIONADO DE LAS NACIONES UNIDAS PARA LOS
REFUGIADOS,VER ACNUR, REFUGIADO: DEFINICIN Y PROTECCIN, REFUGIADOS, CAMPO
DE, REFUGIADOS: IMPACTO MEDIOAMBIENTAL , REFUGIADOS
MEDIOAMBIENTALES, REFUGIADOS: PROBLEMTICA Y ASISTENCIA, REINTEGRACIN DE
REFUGIADOSY DESPLAZADOS, ACNUR (ALTO COMISIONADO DE LAS NACIONES UNIDAS
PARA LOS REFUGIADOS), SALUD DE LOS REFUGIADOS ], el PNUMA presta sus
servicios en programas y proyectos de reforestacin para
contrarrestar los procesos de deforestacin que con frecuencia se dan
en regiones habitadas por poblacin refugiada (Gorman, 1994:79).

La actividad del PNUMA se financia mediante el Fondo para el Medio

Ambiente de las Naciones Unidas, creado en 1972 con el propsito
expreso de apoyar la ejecucin del mandato del PNUMA. Este fondo
recibe contribuciones voluntarias de sus Estados miembros,
financiacin que se complementa con determinadas asignaciones del
presupuesto ordinario de las Naciones Unidas. Durante bastantes
aos, los presupuestos anuales de la organizacin variaron entre los
50 y los 60 millones de dlares, aunque se redujeron
aproximadamente a 45 millones en 1996. La reduccin de las
contribuciones voluntarias al Fondo, en particular de EE.UU., ha
restringido el alcance operacional del PNUMA (DANIDA, 1996:53).
Esta insuficiencia de recursos dificulta an ms la ya de por s
complicada tarea de buscar soluciones a los problemas
medioambientales que, tanto a corto como a largo plazo, surgen
continuamente. Por otra parte, la localizacin de su sede central en
Nairobi (Kenia), de tamao limitado, as como una cierta inercia
dentro de la organizacin que obstaculiza la flexibilidad ante los
cambios, disminuyen el poder de influencia de la labor del PNUMA.
Estas limitaciones han impedido que sus recomendaciones sobre la
promocin de un comportamiento sensible al medio ambiente hayan
tenido una mayor aceptacin entre el resto de los organismos del
sistema de Naciones Unidas. I. M.

DISPENSACIN EN EL SISTEMA
NACIONAL DE SALUD
Introduccin
Legislacin

Casos prcticos

Introduccin

Financiacin y dispensacin de medicamentos por el Sistema Nacional de

Salud

La Ley 29/2006 (artculo 88 y 89) establece los principios generales que

regularn la financiacin de medicamentos por SNS y fija los criterios de
inclusin al mismo. Se exponen a continuacin.

o Se reconoce el derecho de todos los ciudadanos a obtener medicamentos en

condiciones de igualdad en todo el SNS, sin perjuicio de las medidas
adoptadas por CCAA tendentes a racionalizar la prescripcin de
medicamentos y su utilizacin.

o El Consejo Interterritorial del SNS podr acordar condiciones de:

- Planificacin
- Coordinacin
- Contratacin Medicamentos y
- Adquisicin Productos Sanitarios
- Suministro

o Una vez autorizado y registrado un medicamento el MSC decidir si se

incluye o no de la prestacin farmacutica del SNS.
o Se indicar la modalidad de dicha inclusin.
o Especificar indicaciones incluidas.

-Criterios de inclusin
 Gravedad de duracin y secuelas de las distintas patologas para los que
resulten indicados.
Necesidades especficas de ciertos colectivos.
Utilidad teraputica y social del medicamento.
Racionalizacin del gasto pblico destinado a prestacin farmacutica.
Existencia de medicamentos u otras alternativas para las mismas afecciones.
Grado de innovacin del medicamento.

Estos criterios se aplicarn de forma anloga a los productos sanitarios.

El Ministerio de Sanidad y Consumo podr someter, de oficio o a solicitud de

la Comunidades Autnomas interesadas, a reservas singulares de las
condiciones especficas de prescripcin, dispensacin y financiacin de los
medicamentos en el SNS.

Podrn no financiarse con fondos pblicos:

o Grupos, subgrupos, categoras o clases de medicamentos o productos

sanitarios, cuya financiacin pblica no se justifique o no se estime necesaria.
o Medicamentos objeto de publicidad.
o Los productos de:
- Utilizacin cosmtica
- Dietticos.
- Aguas minerales.
- Elixires
- Dentfrico
- Otros productos similares

La decisin de excluir total o parcialmente o someter a condiciones especiales

se realizar teniendo en cuenta:

o Los criterios antes expuestos.

o Precio o coste del tratamiento de los medicamentos comparables.
o Orientaciones del Consejo Interterritorial del SNS.

De forma anloga se realizar para Productos Sanitarios que se financien en el

SNS.

Principios para la dispensacin de medicamentos para el SNS

La Ley General de Sanidad de 1986 (art. 10) reconoce el derecho de los

ciudadanos a obtener los medicamentos y productos sanitarios que se
consideren necesarios para promover, conservar y restablecer la salud.
La Ley 29/2006, dispone que las oficinas de farmacia vengan obligadas a
dispensar medicamentos que se les demanden tanto por los particulares como
por el SNS en las condiciones reglamentariamente establecidas.

La Ley 16/2003, de 28 de mayo, de cohesin y calidad del SNS incide en los

siguientes puntos:

o Colaboracin de las oficinas de farmacia con el SNS para la prestacin

farmacutica.
o El Ministerio de Sanidad y Consumo previo acuerdo del Cjo Interterritorial
del SNS establecer criterios generales y comunes para el desarrollo de la
colaboracin de las oficinas de farmacia de forma que se garantice a los
ciudadanos la dispensacin en condiciones de igualdad efectiva.
o Fija el catlogo de prestaciones del SNS:
- Prestacin farmacutica
- Ortoprotsica
- Productos dietticos
o Tender a la dispensacin individualizada de medicamentos y a la
implantacin de la receta electrnica.

La gestin de la dispensacin de medicamentos por el SNS se establece en los

conciertos firmados entre los servicios de salud de las Comunidades
Autnomas y los Consejos de los Colegios de Farmacuticos de cada
Comunidad.

En el caso de los funcionarios del Estado, Justicia y Militares, los conciertos

se firman entre la correspondiente entidad gestora: Mutualidad de
Funcionarios de la Administracin Civil del Estado (MUFACE), Mutualidad
General de Justicia (MUGEJU) y el Instituto Social de las Fuerzas Armadas
(ISFAS), respectivamente, y el Consejo General de Colegios Oficiales de
Farmacuticos de Espaa.

Cada una de estas entidades de gestin dispone de modelos de receta propios.

En el caso de la Seguridad Social se establecen para todo el Sistema Nacional
de Salud, sin perjuicio de las diferencias idiomticas y de identificacin que
las Comunidades Autnomas puedan introducir. Sirve para todo el territorio
estatal.

Tipos de receta en soporte papel

Las recetas irn identificada e impresas en diferente color segn el colectivo a

que vayan destinadas:
 Trabajadores activos: Verde
Pensionistas: Rojo
Accidentes de trabajo y enfermedad profesional: Azul

En el caso de MUFACE, ISFAS y MUGEJU slo existe un tipo de receta, no

existiendo las recetas de pensionista, ni de accidentes de trabajo y enfermedad
laboral.

Gestin en la dispensacin.

El farmacutico al dispensar comprobar que la receta est cumplimentada

correctamente:

Un solo medicamente y envase por receta, a excepcin de (art 5.5 RD

1718/2010):

Grupo terautico JO1 "Antibacerianos uso sistmico", excepto los

subgrupos J01E, J01M y J01R, del que se podrn prescribir de uno a cuatro
envases unidosis por va parenteral y hasta dos envases del resto de las
presentaciones.
Grupo teraputico A10A "Insulinas y anlogos", en viales multidosis, de
las que se podr prescribir de uno a cuatro envases (no se incluyen cartuchos
multidosis)
Medicamentos clasificados con el cdigo H01AC01 "Somatotropina"
(hormona de crecimiento) de la que se podr prescribir de uno a cuatro viales
de 4 UI (Actualmente se dispensa en servicios de farmacia de hospital por ser
de uso hospitalario).
Medicamentos calificados de "Diagnstico Hospitalario" de los que se
podr prescribir de uno a cuatro envases.

Un producto sanitario incluido como efecto o accesorio.

Una frmula magistral o un preparado oficinal.
La fecha de prescripcin: Ha de estar dispensada dentro de los diez das de la
prescripcin. Para vacunas individualizadas antialrgicas y bacterianas se
admitir un plazo de 90 das.
No presentar enmiendas ni tachadurasen la prescripcin a menos de estar
salvadas por nueva firma del mdico.
Consignar en el cuerpo de la receta nombre y nmero de la farmacia, fecha
de dispensacin y firma del farmacutico.
Adherir el o los cupones-precinto.
De tratarse de eestupefacientes o psicotropos, anotar en el dorso el DNI del
cliente previa comprobacin de su identidad.
 Si se ha procedido a la sustitucin en los casos autorizados, deber hacerse
constar al dorso de la receta.

Visado de recetas

El Real Decreto 618/2007, de 11 de mayo, (BOE de 12 de mayo), regula el

procedimiento para el establecimiento, mediante visado, de reservas
singulares a las condiciones de prescripcin y dispensacin de los
medicamentos.

El Ministerio de Sanidad y Consumo podr proceder a la imposicin de visado

en los siguientes casos:

1. Medicamentos sujetos a la calificacin de prescripcin

mdica restringida, entendiendo por tales:

Medicamentos de uso hospitalario (H).

Medicamentos de dignostico hospitario (DH).
Los medicamentos destinados a pacientes ambulatorios, pero cuya
utilizacin pueda producir reacciones adversas muy graves, lo cual requiere, si
es preciso, una receta mdica extendida por un especialista y una vigilancia
especial durante el tratamiento. Actualmente los medicamentos de especial
control mdico (ECM).

2. Medicamentos que, en virtud de decisin motivada y debidamente

publicada de la Agencia Espaola de Medicamentos y Productos Sanitarios,
queden sujetos a reservas singulares, por cuestiones de seguridad o de
limitacin para determinados grupos de poblacin de riesgo.

3. Medicamentos para los que se financien nicamente algunas de sus

indicaciones teraputicas o que se aplique una aportacin reducida en funcin
del tipo de paciente, de conformidad con lo dispuesto en el Real Decreto
1348/2003, de 31 de octubre, por el que se adapta la clasificacin anatmica
de medicamentos al sistema de clasificacin ATC.

Receta electrnica

Para la receta electrnica, el RD 1718/2010 establece la necesidad de

acompaar la prescripcin con una Hoja de Medicacin Activa que se entrega
al paciente
Por su parte, los farmacuticos y el personal auxiliar ven una pantalla, con
variaciones de uno a otro programa de gestin, con la lista de medicamentos
que pueden dispensar y de los cuales luego tiene que firmar la dispensacin.
Para llevar a cabo la dispensacin se necesita la tajeta sanitaria del paciente y
la Hoja de Medicacin Activa.

En el caso de la receta electrnica, el RD 1718/2010 establece en su articulo

9.5 que el sistema electrnico controle que el nmero de envases dispensados
se corresponda con la pauta establecida por el prescriptor, de tal manera que
cada dispensacin no supere un mes de duracin mxima del tratamiento,
salvo que el formato del medicamento o producto sanitario corresponda a un
periodo de tratamiento superior segn la ficha tcnica (art 8.3). Tambin 3 en
el caso de la receta electrnica se permite el bloqueo de la dispensacin por
parte del faramcutico en circunstancias excepcionales y conmunicndolo al
usuario y al mdico prescriptor (art 9.6 del RD 1718/2010)

Participacin del beneficiario en el importe de la prescripcin

Aportacin reducida (CCERO)

Resolucin 31 de mayo de 2012 (actualizacin enero 2015)

- Grupos ATC de aportacin reducida (Anexo II, RD 83/1993)

- Productos sanitarios de aportacin reducida
- Medicamentos financiados enfermos de SIDA

10% PVP IVA, con una aportacin mxima 4,24 euros

Sistema de precios de referencia (PR)

El sistema de precios de referencia se introduce en Espaa en el ao 1996 por

Ley 13/1996, que modifica la Ley del medicamento, con modificaciones
posteriores.

Nulidad de las recetas

En los conciertos se establecen unas causas de nulidad de las recetas

diferenciando entre:

Nulidad total
Nulidad parcial
Recetas recuperables.

Legislacin
- Ley 29/2006, de 26 de julio,de garantas y uso racional de los medicamentos
y productos sanitarios.

- Real Decreto 83/1993 de 22 de enero, BOE de 19 de febrero, que regula la

seleccin de medicamentos a efectos de financiacin por el SNS

- Real Decreto 1663/1998, de 24 de julio, BOE del 25, ampla relacin de

medicamentos excluidos

- Real Decreto 9/1996, de 15 de enero, BOE del 7 de febrero, por el que se

regula la seleccin de los efectos y accesorios, su financiacin con fondos de
la Seguridad Social o fondos estatales afectos a la sanidad y su rgimen de
suministro y dispensacin a pacientes no hospitalizados.

- Orden de 18 de enero de 1996, BOE de 7 de febrero, se desarrolla el Real

Decreto 63/1995, de 20 de enero, para la regulacin de la prestacin
ortoprotsica.

- Real Decreto 1348/2003, de 31 de octubre, BOE de 4 de noviembre, por el

que se adapta la clasificacin anatmica de medicamentos al sistema de
clasificacin ATC.

- Ley 16/2003, de 28 de mayo, BOE del 29, de Cohesin y Calidad del

Sistema Nacional de Salud

- Real Decreto 618/2007, de 11 de mayo, BOE del 12, que regula el

procedimiento para el establecimiento, mediante visado, de reservas
singulares a las condiciones de prescripcin y dispensacin de los
medicamentos.

- Orden de 6 de abril de 1993 por la que se desarrolla el Real Decreto

83/1993, de 22 de enero, que regula la seleccin de los medicamentos a
efectos de su financiacin por el Sistema Nacional de Salud.

- Circular N 14/98 de la Direccin General de Farmacia y Producos

Sanitarios en aplicacin del Real Decreto 1663/ 1998, de 24 de Julio de 1998,
por el que se ampla la relacin de medicamentos que se excluyen de la
financiacin con cargo a fondos de la Seguridad Social o a fondos estatales
afectos a la sanidad.