Planificacin de la gestin de la relacin con

proveedores.
1.- Las relaciones con proveedores.
Te has preguntado alguna vez las causas de satisfaccin o discrepancias que
pueden surgir con nuestros proveedores? Nuestros proveedores son un elemento
esencial en nuestra actividad. La relacin con ellos tiene que ser correcta, tenemos que
cumplir todos nuestros compromisos y exigirles, en reciprocidad, su implicacin en
nuestros objetivos.

Muchas empresas suelen tratar a sus proveedores como competidores a los que hay
que presionar para que disminuyan sus precios y acepten todas sus demandas. Al
reducir sus precios o aceptar las demandas de sus clientes, los proveedores reducen sus
mrgenes de ganancias. En su afn de reducir costos, pueden llegar a disminuir la
calidad de los productos que abastecen.

Por otro lado, si tratamos a los proveedores como aliados, y los apoyamos, podrn
ser ms competitivos, ms eficientes en sus entregas, podrn ofrecernos productos
de mejor calidad, ser ms solventes financieramente y ofrecernos mayores facilidades
de pago, podrn ser ms flexibles y atender mejor nuestras necesidades, etc.

Por lo que antes que tratar a nuestros proveedores como competidores, debemos
tratarlos como socios o aliados, y buscar establecer una relacin de mutuo beneficio
en donde se cree valor y ambos ganemos, que es mucho mejor a una relacin en donde
nosotros ganemos y ellos pierdan.

Las relaciones con los proveedores deben estar basadas en el respeto mutuo, la
confianza, el respeto al medio ambiente, la solidaridad y la calidad.

Lo primero que debemos reconocer es que nuestra empresa y nuestros

proveedores somos interdependientes, esto es, dependemos el uno del otro, por lo
cual nos merecemos respeto mutuo y no abusar de la condicin mal entendida. Esta
relacin debe ser mutuamente beneficiosa, no es posible pretender que solo nuestra
empresa gane y obligue al proveedor a cumplir condiciones que uno como cliente no
aceptara o bien extorsionar, argumentando que si no reduce los precios, se pasa a la
competencia. Entender que este proceso lo que busca es aumentar la capacidad de
ambos para "crear valor"; si ambos crecemos, podremos competir adecuadamente en
este mercado globalizado y orientado a reducir los proteccionismos.

1.1.- Motivos de satisfaccin.

Son nuestros proveedores rivales con los que constantemente surgen discrepancias?
Tenemos que buscar una relacin satisfactoria con nuestros proveedores, porque es la
mejor forma de asegurarnos que nuestra empresa funcione correctamente.

Nuestro proveedor, es tambin empresario. As que hay que motivarlo con

argumentos empresariales. Que no dejan de ser los mismos que para nuestra propia
empresa que a la vez somos un consumidor del suministrador.
De una buena relacin con nuestros proveedores nuestra empresa obtiene:

Incremento de la capacidad para crear riqueza.

Flexibilidad y velocidad para sumarse a las respuestas de un mercado

cambiante o a las necesidades y expectativas de los consumidores.

Optimizacin de costes y recursos.

1.2.- Motivos de discrepancias.

Por qu motivos pueden presentarse discrepancias con nuestros proveedores?

Las discrepancias con nuestros proveedores pueden surgir de tres aspectos

fundamentales:

1. Precio. Nuestra empresa busca un precio orientado a la baja en relacin al precio

que ya pagamos por los productos. Las razones pueden ser:

o El mercado nos obliga a bajar nuestros precios, esta baja condicionar los
precios de las partidas que adquiramos a nuestros proveedores.

o Se han producido recortes en nuestro presupuesto, o hemos realizado una

inversin.

o Nos encontramos involucrados en un proceso de reduccin de costes como

resultado de una reorganizacin interna.

2. Problemas. El proveedor nos ha causado problemas en algn departamento.

Estos problemas pueden ser: deficiencia en los productos o servicios,
incumplimiento del plazo de entrega, discrepancias en las especificaciones
tcnicas de los productos.

3. Cambios producidos tanto en nuestra empresa como en nuestro proveedor,

nuevas circunstancias que no son de nuestro agrado, como por ejemplo nuestro
proveedor cambia el interlocutor habitual.

2.- Documentos utilizados para el intercambio de informacin con

proveedores.
Qu documentos utilizamos para intercambiar informacin con los proveedores?
Debemos estar debidamente comunicados con ellos para que no exista ningn fallo en
el proceso de compra que vamos a iniciar.

El intercambio de informacin con nuestros proveedores es continuo. Supongamos que

nuestra empresa desea adquirir un producto, lo habitual es enviar una peticin de
ofertas a los proveedores. Los datos que se aportan suelen ser: empresas implicadas,
producto solicitado, cantidad, fecha de entrega, condiciones de entrega y lugar de
entrega, los proveedores nos enva sus ofertas, confirman cantidades, fechas de
entrega o incluso proponen alternativas, con lo que se produce un flujo de informacin
en ambos sentidos, desde que le pedimos informacin sobre los productos que
estamos interesados en adquirir, hasta que se realiza el pago de la compra hay un flujo
de informacin que debe ser constante.
2.1.- rdenes de compra, avisos de envo/recepcin y albaranes de
entrega.

Probablemente te hayas preguntado alguna vez cmo puede nuestro proveedor probar
que hemos recibido los productos y qu estos han llegado en perfecto estado?

1. rdenes de compra. Si llegamos a un acuerdo con el proveedor esto se plasma

en una orden de compra. Normalmente el proveedor responde confirmando el
pedido o realizando alguna modificacin al mismo. En este caso, tambin
nosotros podemos volver a rectificar el pedido. En ocasiones ms que de un
pedido se habla de instrucciones de suministro. Por ejemplo, una empresa que
produce segn el sistema just in time enva a sus proveedores las instrucciones de
suministro a largo plazo. As se sincronizan los calendarios de produccin entre el
cliente y el proveedor.

2. Aviso de envo/recepcin y albaranes de entrega. Cuando las mercancas

estn listas, el proveedor nos enva un mensaje de aviso de envo, en el que nos
informa de que el pedido est en camino o de que podemos ir a recoger la
mercanca. En este mensaje de aviso de expedicin figuran todos los datos
referentes a productos, cantidades, embalajes y transporte necesarios para
facilitarnos la aceleracin de los trmites.

Una vez recibida la mercanca, podemos comunicarlo al proveedor devolviendo firmado

el correspondiente albarn. Qu es el albarn?

2.2.- Programas de entrega en firme y planificadas, facturas.

Tiene el albarn alguna relacin con la factura? El albarn sirve de base para la
elaboracin de la factura que realiza el proveedor.

1. Programas de entrega en firme y programadas. Las entregas en firme se

producen cuando el comprador conoce las condiciones del vendedor y las acepta
sin ningn tipo de reserva. Las entregas programadas se utilizan para solicitar
uno o varios productos, sobre los que se ha realizado un estudio previo de
necesidades. El estudio consiste en analizar los consumos histricos y los
previstos, tambin se tiene en cuenta el stock mnimo, las existencias y las
cantidades pendiente de suministro. Con este tipo de pedidos se solicita una
cantidad anual, cuya entrega se puede fraccionar en uno o varios envos, previo
aviso de la cantidad y fecha. La ventaja de este tipo de pedido es que se reducen
los precios. Los principales inconvenientes son: que la cantidad solicitada
suele ser inferior al consumo previsto e incumplimiento de las fechas de
entrega lo que puede producir rotura de stock.

2. Facturas. A continuacin, el proveedor enva al cliente una factura en la que

deben figurar los datos del cliente y del proveedor, las cantidades, precios,
condiciones de entrega y de pago, etc., de las mercancas suministradas y de los
servicios prestados. Adems, el proveedor puede enviar un estado de cuenta
peridico en el que figuren los pagos pendientes. El cliente y el proveedor tambin
pueden enviarse recprocamente mensajes de nota de abono y nota de cargo para
corregir las facturas por causa de error en los precios o las cantidades, de
devoluciones o deterioros en la mercanca, etc.

2.3.- Especificaciones del producto y ofertas.

Qu debemos conocer de un producto u oferta ante de adquirirlo? Antes de adquirir un
producto debemos conocerlo en toda su dimensin: cuando, como y porque se fabrica,
los materiales utilizados, sus beneficios, el porqu de sus colores, el porqu de sus
aromas, las tcnicas con que se aplicaron sus colores, los elementos de la naturaleza
utilizados para sus determinados aromas, las ventajas o desventajas sobre la
competencia si la hay, el porqu de sus formas, de su tamao, bajo que normas de
aprobacin de calidad se fabrica, etc. (esta lista no es estricta, ya que variar de
acuerdo al producto).

Especificaciones de productos y ofertas. Las especificaciones de productos son una

descripcin general tanto de los productos/servicios como de las necesidades a las que
ofrecen cobertura, es conveniente desarrollar con detalle las caractersticas especficas
de los mismos. Tambin puede contener las caractersticas funcionales se entienden
aquellas que guardan relacin con el uso que los clientes van a hacer de la oferta.
Adicionalmente a las caractersticas funcionales, tambin es aconsejable detallar las
especificaciones tcnicas de la oferta. Evidentemente, las caractersticas tcnicas sern
mucho ms concisas si se trata de un producto tangible (ya que en este caso se limitar
a datos objetivos y medibles), que si se tratara de servicios, donde las caractersticas
tcnicas deberan recoger una breve descripcin de los procesos operativos que formen
parte del modo de prestarlo.

Por otra parte, en este apartado tambin se debera indicar, si procede, cual sern las
caractersticas de presentacin externa del producto (diseo, envase o embalaje,
etiquetas, colores, etc.).

En definitiva, las especificaciones sobre las que se debe hacer ms hincapi son
aquellas que llevan asociadas un beneficio significativo y diferencial frente a la
competencia.

La importancia de la calidad de una oferta, es decisiva a la hora de una buena

negociacin, pues esta oferta suele ser la base para posteriores negociaciones, no solo
captar el inters y la necesidad de potenciales clientes, sino tambin para orientarlo en
lo que cada uno de ellos necesitan.

Dedicar el tiempo y el cuidado precisos para garantizar la calidad de la oferta es nuestro

compromiso. Asimismo destacar las ventajas de nuestra propuesta y los aspectos
positivos que puedan interesarle al cliente, aportar todos los elementos que puedan
enriquecer la oferta y darle la confianza necesaria a travs de esquemas, referencias,
ejemplos o muestras, que sustenten nuestras estrategias comerciales.

3.- Sistemas de comunicaciones e informaciones con proveedores.

Qu medios debemos utilizar para comunicarnos con nuestros proveedores? En la

actualidad la forma ms comn de comunicarnos es mediante e-mail.

Tenemos que comunicarnos con nuestro proveedor, seguro que piensas, le envo un e-
mail o un sms?, pero esto siempre no ha sido as. Los medios de comunicacin
electrnicos son cada vez ms utilizados en las empresas, pero estos no son
incompatibles con los medios tradicionales como el telfono, el fax, el correo ordinario.

1. El correo electrnico (e-mail). Es una de las herramientas ms utilizadas en

Internet y, en algunos caso, la comunicacin telemtica de la empresa se reduce
 al envo y recepcin de correos. Un correo electrnico es un tipo de correo que
permite enviar y recibir mensajes a travs de las redes informticas. La ventaja de
utilizar el correo electrnico frente al correo tradicional es la rapidez con los
mensajes llegan al, destinatario sin importar en qu lugar del mundo se encuentre.

2. Comunicacin mediante SMS. En la actualidad, las empresas tambin utilizan

los telfonos mviles para poder comunicarse con sus clientes mediante el envo
de SMS.

3. El fax. Adems del correo electrnico y las comunicaciones mediante SMS, las
empresas pueden utilizar el fax para comunicarse con sus proveedores. Hay dos
tipos de faxes:

o El fax tradicional. Este tipo de fax utiliza las redes telefnicas bsicas. Para
poder enviar y recibir un fax es necesario disponer de un aparato de telefax
a travs del cual se envan y reciben las comunicaciones.

o El fax digital. Permite enviar y recibir faxes desde una aplicacin

informtica sin necesidad de disponer de un terminal de telefax.

La comunicacin electrnica no se va a limitar al envo o recepcin de e-mail o faxes.

Internet junto extranet e intranet son vas de comunicacin muy importantes para la
empresa.

4.- Etapas del proceso de negociacin con proveedores.

Es siempre neceara esta negociacin? Cmo debemos realizarla? Cmo debemos
actuar ante nuestro proveedor?

En muchas ocasiones este proceso se establece tambin con algunos de los

proveedores que no hemos seleccionado pero que presentan una oferta
interesante, ya que la posible variacin en algn criterio puede convertir la suya en la
mejor opcin.

La negociacin comercial puede definirse como: "Un proceso de interaccin social

mediante el cual dos personas con diferentes intereses comerciales, y sobre
los mismos objetivos, tratan de llegar a un acuerdo que satisfaga a las dos
partes".

En toda negociacin puede identificarse las siguientes etapas:

1. Preparacin de la negociacin
2. Comienzo de la negociacin
3. Desarrollo de la negociacin
4. Finalizacin de la negociacin

4.1.- Preparacin y comienzo de la negociacin.

Debemos realizar la negociacin sin preparrnosla con anticipacin?

1. El proceso comienza con una serie de tareas previas como:

o Establecimiento de objetivos. Definir con claridad qu es lo que se quiere

conseguir y qu se est dispuesto a pagar para lograrlo. En la negociacin
 comercial el objetivo general es conseguir una relacin estable y fructfera
con un proveedor. Resulta muy pobre plantear como objetivo la realizacin
de una operacin puntual.

o Definicin de la estrategia o estilo negociador. La estrategia que se

aplique debe buscar el acuerdo y no la victoria; es preciso tener claro que el
acuerdo debe ser bueno para los dos.

Una vez definidos los objetivos y la estrategia, es el momento de ponerse en

contacto con el proveedor para iniciar la negociacin. Esta toma de contacto se
puede hacer por va telefnica, carta comercial o personalmente.

Tareas previas a la negociacin Establecimiento de objetivos

Definicin de la estrategia o estilo

Comienzo de la negociacin. Cada parte tiene claros sus objetivos y sigue una
estrategia determinada, ya que es necesario fijar claramente las posiciones de partida.
La oferta recibida por el proveedor debe verificarse en todos sus puntos con las
aclaraciones pertinentes, pues contiene las condiciones sobre las que se negocia. En
muchos casos es conveniente que nos realicen demostraciones de funcionamiento del
producto.

4.2.- Desarrollo y finalizacin de la negociacin.

Quizs te preguntes qu debemos hacer una vez que hemos alcanzado un acuerdo con
nuestro proveedor?

1. Desarrollo de la negociacin. Cada parte debe exponer sus ideas con

argumentos coherentes para que la otra parte pueda hacer objeciones precisas
contestando de forma convincente. Durante esta fase hay que aplicar con cuidado
las tcnicas de negociacin adecuadas a cada situacin.

2. El final del proceso de negociacin en la que ambas partes llegamos a un

acuerdo en cuanto a qu hacer para solucionar los problemas (si los hay).
Haremos un resumen verbal y despus lo anotaremos todo y lo leeremos en voz
alta para asegurarnos de que las dos partes hemos comprendido lo mismo.

o Evaluar el acuerdo, teniendo en cuenta si satisface a las dos partes. Ver si

ambas partes podemos cumplir lo pactado y si los costes y las ganancias
estn equilibrados.

o Comprobar que est claramente definido, influyendo el cundo, dnde,

cmo y quin llevar a cabo cada una de las tareas acordadas.

o Concretar el acuerdo. Si se trata de una negociacin informal, resume las

decisiones tomadas para que la otra parte confirme que ha entendido lo
mismo que t.

Debemos plasmar por escrito, el acuerdo al que hemos llegado, las tareas que ha de
llevar a cabo cada uno. Leer juntos para evitar malentendidos, y entregar una copia a
cada parte. As queda ms claro lo que hay que hacer, y puede servir para comprobar
ms adelante si el acuerdo se est llevando a cabo tal como se acord. Este acuerdo
tambin nos servir para futuras negociaciones.
4.3.- Estrategias y actitudes.

Debemos negociar con todos los proveedores?, los debemos tratar de la misma forma?
No todos los proveedores son iguales para nuestra empresa, algunos son esenciales y
otros no son tan importantes. Por tanto dependiendo del proveedor debemos definir una
estrategia y mantener una actitud ante la negociacin que vamos a realizar.

Qu es la estrategia? Conjunto de normas, disposiciones y/o condiciones que

permiten tomar decisiones ptimas en cada momento. La estrategia de
negociacin define una serie de condiciones, preparativos y requerimientos
indispensable para situarse ante un proveedor conocido o un proveedor potencial,
antes de que la negociacin llegue siquiera a empezar.

Actitud para negociar. Es la forma de actuar, el comportamiento que

empleamos para hacer las cosas. A fin de mejorar nuestro comportamiento
durante la negociacin, debemos llevar a cabo las siguientes conductas:

1. Escuchar ms y hablar menos.

2. Realizar preguntas positivas que animen a nuestro proveedor a explicar y

razonar su postura.

3. Resumir neutralmente los temas tratados.

4. No comprometernos con sus posiciones y explicaciones.

5. Contrastar la firmeza de sus posiciones, averiguar sus prioridades.

6. Obtener y dar informacin.

Debido a que las actitudes juegan un papel importante en la forma de comportarnos, un

cambio en ellas debera dar lugar a un cambio en nuestro comportamiento, que es lo
que, en ltima instancia, se pretende con la persuasin. Podemos desear, por ejemplo,
comprar un determinado producto, que alguien deje de fumar, que utilicen el cinturn de
seguridad o que nos den su voto en las elecciones.

5.- Cualidades del negociador: comunicacin, persuasin y

habilidades.
Seguramente en ms de una ocasin te habr sucedido que al hablar por telfono
existan interferencias y te ha resultado imposible comunicarte con tu interlocutor. Lo
mismo puede suceder en la negociacin con nuestros proveedores, sino no
establecemos una buena comunicacin, la negociacin terminar en fracaso.

El xito de una negociacin depende en gran medida de conseguir una buena

comunicacin entre las partes. Cada uno de ellas tiene que ser capaz de comunicar
de forma clara cules son sus planteamientos y cules son sus objetivos, y cerciorase
de que la otra parte ha captado con exactitud el mensaje. La causa principal de los
fallos de comunicacin reside generalmente en que no sabemos escuchar. Estamos
ms preocupados en lo que queremos decir que en or lo que nos dicen.

Qu es la persuasin? La persuasin consiste en la utilizacin deliberada de la

comunicacin para cambiar, formar o reforzar las actitudes de las personas, siendo estas
ltimas representaciones mentales que resumen lo que opinamos de las cosas,
personas, grupos, acciones o ideas: si preferimos una marca a otra, si estamos a favor o
en contra del aborto, qu opinamos de determinados partidos polticos, etc.

Pero las cosas no son tan simples, ya que las personas no se comportan siempre de
acuerdo con sus actitudes. A veces hacemos cosas que nos gustan, presionados por los
otros; algunas personas siguen fumando a pesar de tener una actitud negativa hacia el
tabaco y otros se preguntan por qu siguen saliendo los fines de semana con esa gente
tan aburrida.

6.- Preparacin de la negociacin.

Es nuestro proveedor un enemigo al que hay que presionar para sacar las mejores
condiciones y el menor precio? Antes de iniciar la negociacin es importante tomar
conciencia sobre el papel que juega el proveedor en nuestra empresa, l es un
aliado, tan importante como lo podra ser un departamento o un cliente. Es necesario
tener la informacin necesaria para cada reunin, por lo cual debemos recopilarla y
organizarla segn objetivo y meta con anterioridad a sta. La informacin que
entregamos al proveedor, debe ser clara, de forma que minimice las dudas que le
puedan surgir respecto a cules son nuestras necesidades. Es importante saber con que
contamos y hasta donde podemos involucrarnos, si nos salimos de esto la negociacin
pasa a ser un fracaso porque ya se vuelve irreal la solucin.

Definir las responsabilidades de cada quien y tener presente que nuestros

requerimientos son el pie para que el proveedor nos entregue sus requerimientos, con
los cuales debemos tener cuidado, no sea que nos estn pasando responsabilidades que
no nos corresponden. Recordemos que las negociaciones no terminan cuando las
reuniones lo hacen, estas siempre continan por medio de e-mail, telfono o alguna otra
forma de comunicacin, es as como debemos continuar con el control y sobre todo con
la retroalimentacin.

La preparacin de la negociacin es el periodo previo a la negociacin propiamente

dicha y es un tiempo que hay que emplear en buscar informacin y en definir
nuestra posicin.

Preparacin de la negociacin:

1. Recopilar la informacin pertinente.

2. Clarificar nuestra oferta.

3. Conocer a nuestros proveedores.

4. Definir con precisin nuestros objetivos.

5. Definir la estrategia y tcticas a emplear.

6. Contactar con otros departamentos y unificar criterios.

7. Determinar nuestro margen de maniobra.

a. Hasta dnde ceder.

b. Qu tipo de acuerdos firmar.

 c. Qu otros requerirn autorizacin de los rganos superiores.

6.1.- Anlisis de las situaciones de partida: fortalezas propias de la

otra parte.

Qu pueden hacer nuestros proveedores para mostrarse fuertes ante nuestra empresa?

Las fortalezas de los proveedores se pueden dar por el hecho de: que tienen la
posibilidad de aumentar los precios de sus entregas, reducir la calidad de los
productos o de limitar las cantidades vendidas a un cliente concreto. Las condiciones
que aseguran un poder de negociacin son las siguientes:

a. El grado de concentracin del sector de los proveedores. Cuantos menos

proveedores existan su capacidad de negociacin ser mayor.

b. Que no existan productos sustitutivos para la venta en su sector. Es decir, que el

cliente slo pueda comprar ese producto y no otro.

c. Que nuestra empresa no sea un cliente importante del proveedor. Cuanto menor
sea el cliente menos capacidad de negociacin tendr frente al proveedor.

d. Que los proveedores vendan un producto que es muy importante para nuestra
empresa. Es decir, que nuestra actividad dependa del producto ofrecido por el
proveedor.

e. Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieren costes
elevados por cambio de proveedor. La diferenciacin de productos siempre
conlleva la idealizacin del cliente. Por otro lado si cambiar de proveedor lleva
aparejados costes importantes no nos queda ms remedio que seguir con el
mismo proveedor.

El efecto de la actuacin de los proveedores es importante cuando stos forman un

grupo poderoso. Puede que gocen de una situacin mucho menos fragmentada que la
de sus clientes, tengan poca amenaza de productos sustitutivos, sus clientes, sean un
grupo marginal para ellos o porque su producto sea un inputs clave para el comprador.

Es importante que tengamos toda la informacin total sobre la compra (cantidad, plazo
de pago, de entrega,), precios reales de mercados e incluso de los costes del
proveedor, esto por lo general, proporciona mayor ventaja negociadora que cuando la
informacin es pobre.

6.2.- Anlisis de las situaciones de partida: debilidades propias de

la otra parte.
Pueden nuestros proveedores tener puntos dbiles? Por qu tienen los proveedores
puntos dbiles? Estas circunstancias pueden ser perjudiciales para nuestra empresa?
Evidentemente nuestros proveedores pueden tener puntos dbiles, esto puede ser
utilizado de forma beneficiosa en nuestra negociacin. Pero adems de debilidades
nuestros proveedores pueden tener fortalezas, en este caso, sern ellos quienes utilicen
esta situacin de forma beneficiosa para su negociacin. Veamos las fortalezas y
debilidades que pueden presentar un proveedor.

Los puntos dbiles de un proveedor pueden dar origen a manipular su posicin,

utilizando tcticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introduccin
de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garanta que se
ofrecen por los productos.

La rivalidad se presenta porque uno o ms de los proveedores sienten la presin o ven

la oportunidad de mejorar su posicin. En la mayor parte de los sectores, los
movimientos competitivos de una empresa pueden tener efectos adversos sobre sus
competidores y as se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el
movimiento.

Es decir, las empresas son mutuamente dependientes. La rivalidad intensa es el

resultado de diferentes factores estructurales que interactan.

Es importante que conozcas el concepto de rivalidad intensa, definida como el

resultado de diferentes factores estructurales que interactan:

Gran nmero de competidores.

Competidores igualmente equilibrados.

Crecimiento lento en el sector.

Costes fijos elevados.

Falta de diferenciacin.

Costos cambiantes.

Incrementos importantes de la capacidad de la empresa.

Competidores diversos.

Intereses estratgicos elevados.

Fuertes barreras de salida.

La libre competencia es otro punto dbil de nuestro proveedor y nosotros podemos

utilizarlo para lograr nuestros objetivos, esto es, no tener un solo proveedor y por
supuesto dejar que sepan que se encuentran en una competencia, esto nos facilitar la
negociacin, ya que vendrn dispuestos a negociar y a escuchar, comprobaremos que
se esforzarn y sobre todo, quedarn los que realmente estn interesados en nuestra
empresa y en relaciones colaborativas de largo plazo

6.3.- Argumentacin y tratamiento de objeciones.

Si queremos adquirir un producto, tenemos que pagar cualquier precio por l?

Necesitamos unos productos determinados y estamos dispuestos a pagar por ellos un
precio determinado, pero nuestro proveedor debe cumplir ciertas condiciones, todo esto
se lo debemos exponer de la forma ms precisa posible. Nos encontramos ante la
argumentacin de nuestras necesidades.

1. Argumentacin. La fase de argumentacin es indispensable dentro del

proceso de negociacin. Es necesario que el proveedor perciba qu es lo que
necesitamos. Esto lo lograremos presentando los argumentos adecuados. Ahora
 bien, debemos presentarlos en el momento adecuado, es decir, despus de
conocer las necesidades y motivaciones o mviles de venta del interlocutor y no
antes. Argumentar es exponer al proveedor lo que queremos. En otras
palabras, un argumento es un razonamiento destinado a probar o refutar una
propuesta. Un buen argumento debe poseer dos cualidades principales:

o Debe ser claro, con un lenguaje comprensible para la otra persona,

evitando los trminos tcnicos y la jerga del profesional.

o Debe ser preciso, es decir, debe adecuarse a la motivacin principal del

interlocutor.

2. Tratamiento de las objeciones. Podemos definir la objecin como una

oposicin momentnea a la argumentacin de compra. Una objecin es un
si condicionado. No siempre esto es negativo; por el contrario, las objeciones en
la mayora de las ocasiones ayudan a decidirse al proveedor, pues casi siempre
estn generadas por dudas o por una informacin incompleta.

Las objeciones son algo natural en toda negociacin, lo que debemos diferenciar
es:

o Las verdaderas o sinceras.

Objetivas responden a que no hay recursos econmicos para comprar

o que el producto realmente no responde a sus necesidades.

Subjetivas. porque no entendi la argumentacin por lo tanto no ve las

ventajas de comprar.

o Las falsas, tambin se conocen como pretextos y son argumentos que el

proveedor expone y no tienen justificacin, son fciles de detectar, ocurre
cuando se invita al cliente a comentar sus dudas o su preocupacin, no es
aconsejable esta invitacin y si esto ocurriera es aconsejable no entrar en
confrontacin. Lo mejor es inducirlo a analizar otros aspectos que puedan
serle de utilidad dejando abierta la posibilidad de otra entrevista.

El momento de las objeciones es la parte ms molesta en toda negociacin ya que,

si no estamos preparados mental e intelectualmente para rebatirlas, se pueden producir
enfrentamientos con el proveedor que nos llevarn a fracasar en nuestro objetivo. Las
objeciones son como armas de autodefensa que interpone el proveedor entre su deseo
de venta y su realidad econmica que le dice que no puede, pero no se atreve a
manifestarlo. En otros casos las objeciones se deben a que no interpret
adecuadamente nuestros argumentos, por lo tanto no ve el beneficio que le reportara.
Tomando estas dos categoras de objeciones, si alguna de ellas se diera en nuestra
negociacin aceptemos que en algo hemos fallado, pero si preparamos como
corresponde cada una de las fases de la negociacin, esto no nos tiene que porque
ocurrir.

7.- Estrategia ante situaciones especiales. Monopolio.

Qu podemos hacer ante proveedores que tienen capacidad para alterar el precio al
que nos venden sus productos? Podemos encontrarnos que el proveedor vende un
producto que no tiene sustitutos cercanos, como no tiene competidores, el
proveedor puede altear el precio de venta, si estos productos son muy importantes
para nuestra empresa y no encontramos productos sustitutos, tendremos que ceder
ante las exigencias de nuestro proveedor. Un solo proveedor da lugar a una situacin de
monopolio en la que el poder de negociacin est en sus manos. Tambin depende del
grado de diferenciacin de los productos ya que el poder de negociacin de los
proveedores aumenta a medida que el grado de diferenciacin de los productos
disminuya.

7.1.- Proveedores exclusivos y otras situaciones.

Podemos encontrarnos con proveedores distintos a los monopolios y a los de libre

competencia? Hay otras situaciones especiales de proveedores como son:

1. Tambin podemos encontrarnos con proveedores que nos garantizan el precio ms

bajo del mercado si son proveedores exclusivos. Los acuerdos de exclusividad son
muy frecuentes en diversos sectores. Los proveedores exclusivos van desde
compaas importadoras de productos hasta pequeas fincas cuya produccin
nicamente cubre la demanda de un cliente. Contar con estos proveedores
representa una gran ventaja, no slo para nuestra empresa, sino tambin para los
nuestros clientes, pues a pesar de que el costo pueda incrementarse, se puede
garantizar la calidad de los productos. Esta relacin comercial debe estar basada
sobre todo en la confianza. Muchos de estos proveedores llevan aos en la
produccin y distribucin de sus productos y actualmente cuentan con una amplia
cartera de clientes. Por otro lado, existen proveedores mucho ms pequeos, que
atienden a un solo cliente, como finca con una produccin artesanal con la que
nicamente cubre la demanda de un cliente.

Una de las grandes ventajas que ofrece este tipo de proveedores es que pueden
entregar sus productos, de acuerdo con la rotacin que tengan en cada empresa.
Es as como determinados productos, por ejemplo, pueden llegar diariamente a las
empresas. Exclusividad: no slo es importante el precio, sino que tambin es
fundamental poder negociar sobre concesiones de exclusividad de la marca o de
una lnea de productos para la zona donde opera nuestra empresa. As, no
tendremos competencia y nos aseguramos ser el nico en distribuir de ese
producto en nuestra zona.

2. Grupos estratgicos. Al examinar un sector o mercado podemos comprobar que

en l existen empresas que adoptan estrategias diferentes, siguiendo trayectorias
a veces opuestas. El estudio de este fenmeno da lugar al concepto de grupo
estratgico. La identificacin de los diferentes grupos estratgicos pasa por la
previa identificacin de las variables que permiten definir las caractersticas
especificas de las empresas de cada grupo. Estas variables pueden ser, entre
otras, la poltica de precios, calidad, amplitud de la lnea de productos,
tecnologa empleada, etc. A veces puede ocurrir que un proveedor quiera
cambiar de grupo, pero es difcil debido a las barreras de movilidad.

Anexo I.- Albarn.

Es el documento que acompaa a los productos en el momento de su entrega al
comprador. A su vez, el albarn tambin puede consistir en aquel documento que
refleja y acredita la prestacin de un servicio.

Sea como sea, el albarn se constituye en elemento de prueba esencial a los

efectos de acreditar la entrega o puesta a disposicin del material vendido o
del servicio prestado a un cliente. La ausencia de este importantsimo documento
debidamente cumplimentado, firmado y/o sellado por el cliente, implica que las
posibilidades de xito en una reclamacin judicial posterior son nulas.
El albarn es un documento que justifica la entrega de una mercanca en
forma y tiempo. Si nuestro cliente firma el albarn y recibimos una copia de esta
recepcin, es la mejor manera de evitar futuros problemas a la hora del cobro de las
facturas. De esta forma podemos justificar la entrega de la mercanca, para
posteriormente cobrar la factura. El albarn no es un documento de uso obligatorio,
podemos, enviar en su defecto la factura, pero por ejemplo si a un cliente que nos paga
una vez al mes, le manda a lo largo de un mes varias envos, la forma ms segura de
hacerlo es enviar un albarn en cada expedicin y finalmente una factura que recoge la
valoracin de todos los albaranes enviados.

Los requisitos que debe cumplir un albarn son los siguientes:

Numeracin, cdigo nico para cada albarn emitido, tambin podemos indicar
adems de un cdigo nico una serie, las series hacen referencia a agrupaciones
de albaranes de la misma naturaleza.

Fecha del albarn, la fecha en la que ha sido emitido, podemos indicar adems
una fecha valor, esta se corresponde con la fecha que se tomar en cuenta a
efectos de facturacin, un albarn puede tener una fecha valor distinta a la fecha
de cobro, si un cliente paga a 30 das la fecha valor del albarn ser 30 das antes
del da de cobro. La fecha valor aparecer en la factura, es por tanto un dato que
nace en el albarn pero que se tiene en cuenta en la factura.

Los datos del cliente a los que corresponde el albarn, nombre, direccin,
telfono, CIF/NIF, localidad etc.

La relacin de bultos que se corresponde con el albarn, podemos indicar

incluso los kilos, de esta manera, facilitamos la labor al transportista.

En el cuerpo del albarn indicaremos los artculos que se envan, las cantidades
y referencias de los mismos, estos pueden estar valorados o no. A efectos de
albarn la valoracin econmica no tiene importancia, el albarn es un mero
documento de envo de mercanca.

Auxiliarmente podemos indicar todo lo relacionado con condiciones

econmicas, descuentos, portes, condiciones de pago, etc.

Anexo II.- Factura.

Es el documento entregado por el vendedor al comprador como prueba de que ste ha
adquirido una mercanca o servicio determinado a un precio dado. Representa un
derecho de cobro a favor del vendedor.

Toda factura y sus copias o matrices contendrn, al menos, los siguientes

datos o requisitos:

1. Nmero de la factura, que deber ser correlativa. Podrn establecerse series

diferentes, especialmente cuando existan diversos centros de facturacin.

2. Datos del proveedor: nombre y apellidos o razn social, direccin, telfono y fax,
correo electrnico, NIF o CIF.
3. Datos del cliente: nombre y apellidos o razn social, direccin, telfono y fax,
correo electrnico, NIF o CIF.

4. Descripcin de la operacin y su contraprestacin total: cantidad, precio,

descuentos, gastos adicionales, etc. La factura deber contener la indicacin de la
unidad de cuenta que se utiliza, sean euros u otras subdivisiones del euro u otras
divisas distintas del mismo. Todas las cantidades de la factura estarn expresadas
en la misma unidad monetaria en la que se indica la contraprestacin total.

5. Base imponible, tipo impositivo y cuota. Cuando la cuota del Impuesto sobre el
Valor Aadido se repercuta dentro del precio, se indicar la expresin 'IVA incluido',
si as est autorizado. Si la factura comprende entregas de bienes o prestaciones
de servicios sujetas a tipos impositivos diferentes en este impuesto, deber
diferenciarse la parte de la base imponible sujeta a cada tipo y la cuota impositiva
resultante.

6. Importe lquido de la factura o importe a pagar.

7. Lugar y fecha de su emisin.

8. Existen muchos modelos de factura, y cada empresa utiliza el que mejor se adapta
a sus necesidades.