Scribd Logo
Upload

Welcome to Scribd!

  • Curs Leadership

    Uploaded by

    lavinia
    28 views30 pages
    curs

    Copyright

    © © All Rights Reserved

    Available Formats

    PDF or read online from Scribd

    Did you find this document useful?

    Is this content inappropriate?

    Report this Document
    curs

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    28 views30 pages

    Curs Leadership

    Uploaded by

    lavinia
    curs

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    of 30
    LEADERSHIP Capitolul 1. INTRODUCERE IN LEADERSHIP 1.1, DEFINITIE Exista numeroase defiiti si acceptiuni ale liderului si ale leadership-ului (vom utiliza aici termenul din limba engleza, preterandu,l termenului de conducere, mai putin cuprinzator).. Etimologic, lider (engl. leader) si leadership vin de la verbul englezesc to lead, care a conduce; a indrepta; a determina; a indruma; a dinja; a Ce intelegem prin LEADERSHIP? Arta conducerii se defineste prin procesul complex de leadership, care se refera la participarea obtinuta prin mijloace necoercitive (0 participare liber consimtita), avand ca finalitate indeplinirea obiectivelor. In esenta, leadership-ul este procesul prin care se exercita influenta in sensul de capacitate de a-i convinge pe alti oameni de a te urma ( leadership = leader + followers). Astfel ca LIDERUL este persoana care exercita leadership-ul, este protagonistul acestuia Care este portretul ideal al unui lider? Au fost identificate contexte diferite in care apar tipuri diferite de lider (de exemplu: militar, educational, business, in religie, sport, politica, al minoritatlor, in mass media, in situati de munca etc.). Caracteristicile acestora sunt diferite, dar se remarca anumite atribute care se aplica la toate categorile: ~ capacitate de anticipare (vizionar) = creativitate, originaitate ~ pregatire diversiicata, cunostinte foarte bune ~ sociabilitate, abiltate in relate interpersonale = digponibiltate la schimbari ~ capacitate de asumare a riscurilor ~ incredere in sine, control emotional ~ dorinta de realizare = forta de comunicare Liderul este responsabil fata de: + sine * participant + profesie + organizatie Inesenta, liderul: + Inspira si stimuleaza membrii grupului, convingandu-i sai urmeze viziunea, actiunile, ideile (followership). + Este urmat pentru ca: ~ dobandeste incredere si credibiltate, dovedind o capacitate extraordinara de a dezvolta relatii dovedeste competenta si integritate ~ jipasa de cameni- are o aftudine de valorizare, apreciere a camenilor si a relator cu acestia, este atent la ei sila problemele lor. Leadershipul reprezinta un atribut dorit si corut de organizatii managerilor lor. Lider ‘au incredere in fortele lor proprii si genereaza incredere celorlaiti. In preajma adevaratilorlideri, ti se simt mai competent si gasesc munca mai interesanta. Leadershipul se atta in relatie directa cu capacitatea de a influenta comportamentul coamenilor. Unii specialisti din domeniu considera ca manager si lider sunt termeni sinonimi si ii folosesc in mod altemativ, insa leadershipul si managementul reprezinta de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere: leadershipul reprezinta capacitatea de a determina oameni sa actioneze. Managerul, in schimb, este individul care asigura atingerea obiectivelor organizationale prin planificare, organizare si orientarea muncii catre finalitate. Prin urmiare, o persoana poate fi un manager eficient fara a avea capacitatile unui lider. Majoritatea companiilor de astazi sunt mai mult gestionate (managed) si mai putin conduse (lead). Ele au nevoie sa-si dezvolte capacitatea de a'si exercita leadership- Ul. Companille de succes nu asteapta ca liderii sa vina spre ele. Ele cauta in mod activ persoane cu potential de a deveni lider sin timpul carierei lor ii pun in situati Proiectate pentru ale dezvolta potentialul Activitatea echivalenta a leadership-ului este de a ghida (align) camenii. aceasta inseamna sa comunice noua directie pentru cei care pot crea grupuri ce inteleg viziunea si sunt dedicati transpunerii acesteia in realitate. Managementul asigura indeplinirea planutilor prin control si rezolvarea problemelor- monitorizarea rezultatelor prin rapoarte, intalniri si alte instrumente ; identificarea abaterilor ; apoi planificarea si organizarea pentru rezolvarea problemelor. Managerii sunt niste persoane care sunt investiti in niste poziti care cer derularea Uunor activitati de organizare, planificare, coordonare, conducere si control. Au diferite si variate personaltati. Pot fi si imaginativi, pot fi si non-conformisti. Managerii pot fi lider in sensul de a manifesta leadership, in sensul de a¥i face pe alti sa-i urmeze de buna voie, in sensul de a crea si transmite 0 viziune, de a-i insufleti pe oameni etc. Lider pot fi oameni investti cu functii manageriale sau nu. Daca actul managerial implica asigurarea functilor managementului, acest lucru nu se intampla neaparat si in cazul tuturor actelor de leadership. 1.2. TEORIIIN ABORDAREA LEADERSHIP-ULUI A. Teoria liderilor innascuti - “Liderii se nasc, nu se fac." Conform acestei abordari liderul are trasaturi defiitoriinnascute prin urmare nu pot fi lideri decat cei care sau nascut cu aceste trasaturi de personalitate. Aceasta teorie neaga posibilitatea dobandiii de abilitati si competente in ceea ce priveste leadershipul 8. Teoria trasaturilor personale - "Lier difera de oamenii echipei lor prin anumite caracteristici ‘S-au facut multe studi pentru compararea trasaturilor fizice, intelectuale sau de personalitate ale liderior si ale celor care ii urmeaza. De exemplu, s-a crezut ca lideri tind sa fie mai bine adaptati si sa aiba percept sociale mai precise decat ceilalti. Totusi, in general, aceasta abordare a dezamagit. Teoria trasaturlor personale a fost discreditata ca fiind 0 abordare simplista a conduceri C. Abordarea situationala - “Situatia va determina cine va fi liderul.” ‘Aceasta abordare se bazeaza pe ipoteza conform careia comportamentul liderlor difera in functie de situatie, ceea ce sugereaza nevoia de flexibiltate in procesele de selectie si pregatire aliderilor. D. Teoria rolului functional Conform acestei abordari, conducerea ar trebui sa fie preluata in functie de sarcinile de indeplinit. Unele persoane pot fi potrvite pentru mentinerea unei atmosfere de prietenie in grup, altele pot fi potrivite pentru analiza logica a problemei, si asa mai departe. In acest model, grupul este cel mai eficient atunci cand responsabiltatea pentru fiecare sarcina este preluata de catre membrul dupa stilul de conducere: lider democratic, autoritar, neutry > dupa rolul in procesul de conducere: lider formal, informa 1.3. MITURI SI REALITATE despre lideri si leadership + Liderii se nasc lideri, nu devin lideri (club exclusivist) — in realitate arta de a ‘conduce poate fi dobanita, dezvoltata. Nu e usor, dar e posibil sa inveti sa devil lider. Capacitatea de a conduce nu e un talent rar. In realitate toti oamenii au potential, iar leadership-ul este treaba tuturor. Leadershipul autentic este cel impartasit + Leadershipul se poate manifesta numai la nivele de vart ~ in realitate leadership-ul tine de moment, de situatie. Un simplu muncitor poate sa intr in rol de lider atunci cand propune o solutie si ideea lui este acceptata si urmata de ceilalt (inclusiv de seful lu + Liderul controleaza, manipuleaza — in realitate liderii atrag, conving si nu forteaza, nu obliga; ideri inspira, nu ordona, permit si valorizeaza, nu Kmiteaza si nu descalifica; lider creaza si provoaca, nu manipuleaza. Stilul cel mai bun de leadership — in realitate exista rezuitate asemanatoare la stiluri diferite pentru ca stilul nu inseamna unde ajung, ci cum ajung; fiecare om are un stl propriu, unic. Liderul n-are vole sa greseasca ~ complet fal, in realitate erorile sunt prezente in vata liderilor, doar ca ei, in general stiu sa le abordeze ca feedback la actiunile lor si nu ca pe niste catastrofe. Greselile sunt considerate de ei ca ocazii de a {face altfel lucrurile si de a invata. Liderul ia intotdeauna decizia cea mai buna, actioneaza intotdeauna cel mai ficient ~ ar fi minunat daca s-ar intampla asa; in realitate, si lideri sunt supusi greselilor, dar au flexibitate suficienta incat sa-si poata reconsidera decizi consecventa suficienta ca sa-si poata atinge obiectivele, suficienta integritate c sa-si poata asuma responsabiltatea si suficienta indrazneala ca sa-si asume riscul de a lua decizii mai putin reusite. Seful este lider — in realitate oamenii nu urmeaza titlurile, ci oamenii;tttul/pozitia nu contera leadership. Leadership inseamna doar liderul singur — in realitate nu poti fi lider daca nimeni nu te urmeaza; leadership = leader + oameni care il utmeaza; folowership-ul se castiga nu se obtine de-a gata. ‘Odata ajuns lider, pentru totdeauna vei fi lider — in realitate, nu toata lumea te va urma. Oamenii sunt foarte diferti si vad lucrutile intr-o maniera absolut personala. Intotdeauna vor exista persoane care vor avea opinii diferite si Perspective diferite, iar aceasta va duce la divergenta intentilor si, uneori a actiunilor. Astfel de persoane nui vor urma pe lider sau nu-l vor urma intotdeauna. Capitolul 2. COMUNICAREA Nici un om nu ar vorbi atat de mult in societate daca ar sti cat de des ilintelege gresit ‘pe ceilalti. - Johann Wolfgang Von Goethe Majortatea problemelor care apar in cadrul organizatilor sunt rezuitatul direct al esecului in comunicare, care creeaza o stare de confuzie si poate duce la esecul unui plan bun, Studiu procesului de comunicare este foarte important — prin acest proces se ofera Coaching, se coordoneaza, se consiliaza, se directioneaza, se evalueaza, se supervizeaza. Lantul intelegeri este cel care integreaza membrii unei organizati, din varf pana la baza, de la baza pana la vart, dint-un capat in celalalt. 2.1. PROCESUL COMUNICARII Atunci cand se foloseste cuvantul comunicare majoritatea vortitorilor se gandesc la “a aduce la cunostinta” sau la * a informa’. Faptul este consemnat de orice dictionar explicativ unde, in general, sunt mentionate tei semnificati, partial suprapuse, ale cuvantului “comunicare”: Comunicare 1 = instiintare, aducere la cunostinta Comunicare 2 = contacte verbale in interiorul unui grup Comunicare 3 = prezentare sau ocazie care favorizeaza schimbul de idei sau relat spirituale De-a lungul timpului au fost incercate mai multe defini ale termenulsi comunicare. Printre altele comunicarea a fost considerata un proces prin care informatille ‘sunt schimbate intre persoane printr-un sistem comun de simboluri. C.Shannon si W.Weaver (1949), specialist in informatica, au creat un model al ‘comunicarii care se utilizeaza si in prezent. In acest model un episod de comunicare consta din sursa care coditfica si transmite mesaje pe un canal, iar destinatarul care Primeste mesajul, il decodifica si raspunde intr-un anumit mod. Feedback-ul este raspunsul "reactia inversa” a Receptorului la mesajul trimis de Emitator. ‘Schema generala a comunicarii, dupa Shannon si Weaver: mesaj ——* mesaj ——* Syrsa ———______- Regeptor codificare canal decodificare feedback Codificarea este operatia prin care sursa comunicarii isi traduce ideile in setui de simboluri _(intr-un limbai).. ‘Simbolurile contin informatia sau mesajul. Decodifcarea este operatia prin care destinatarul interpreteaza mesajul receptat. Feedback-ul reprezinta conexiunea inversa intre destinatar si initiatorul comunicari. 2.2. BARIERE ALE COMUNICARII Blocajul — intreruperea totala a comunicari datorita unor factori strict obiectivi (probleme tehnice care apar pe canalul de comunicare) sau subiectivi (considerarea Coleilate persoane ca find inabordabila). Bruiajul — perturbare partila si tranzitorie care poate fi voluntara sau involuntara. Se poate datora unor cauze obiective sau subiective. Filtrarea - transmiterea si receptionarea doar a unei anumite cantitati de intormati. Filtrarea este intotdeauna voluntara. Distorsiunea informatiei — degradarea involuntara a mesajului lui. Se produce cand informatia trece prin mai multe verigi. cursul transmiterit alta dlasificare imparte barierele in: BARIERE EXTERNE: Fizice: deficiente verbale, acustice, amplasamet, lumina, temperatura, ora din zi, durata intalnii, ete ‘Semantice: vocabular, gramatica, sintaxa, etc BARIERE INTERNE: Implicarea pozitiva: Suntem dispusi sa ascultam mai bine o persoana placuta. De asemenea putem asocia emitatorul cu o persoana pe care o pretuim si sa nu analizam foarte atent informatia primita. In ambele cazuri mesajul poate fi perceput pozitiv chiar si cand nu este cazul Implicarea negativa: Sunt situatii in care putem judeca persoana care transmite ‘mesajul dupa o actiune sau un comportament pe care |-am observat sau putem sa © asociem cu un personaj care ne displace. In acest caz suntem influentati in mod negativ atunci cand interpretam mesajul primit. Tracul: Sunt situatii in care suntem preocupati de ceea ce vom spune incat nu auzim ceea ce doreste sane comunice emitatorul. Se intampla mai ales atunci cand suntem intr-un grup mai mare. ‘Agenda ascunsa: Sunt situatii in care suntem cu gandul in alta parte ceea ce ne impiedica sa percepem mesajul tis de emitator. Lumi imaginare: Sunt situatii in care avem propria noastra interpretare asupra lucrurilor si a ideilor pe care incercam sa le protejam. De aceea nu intodeauna suntem dispusi sa ascultlam mesaje care vin in contradictie cu interpretararile noastre, Factorii care distorsioneaza calitatea mesajului au fost numiti 2gomot. Factorii de distorsiune pot interveni in oricare faza a procesului comunicarii: in prima etapa, respect in formularea mesajului, in transmiterea lui, in interpretare sau in contextul ‘comunic Comunicarea poate fi impartita didactic in functie de limbajul folosit in 3 tipuri ‘complementare. De regula camenii folosesc tipurile de comunicare in urmatoarele Proporti: ‘Comunicare verbala | Comunicare non-verbala Paracomunicare (cuvinte) (gesturi, postura, mimica etc) __(intonatie,irflexiuni ale voci, rtm) Te 55% 38% 2.3. ASCULTAREA ACTIVA Ascultarea inseamna nu doar auzirea semmalelor sonore, ci si decodarea si interpretarea lor, integrarea lor in propriul sistem de gandire. Obstacole pentru o buna ascultare: ‘+ mesajul supraincarcat si concentrarea asupra tuturor datelor duce la pierderea ideii esentiale (din cauza copacilor nu se observa padurea), ‘+ lipsa atentiei ~ de multe ori ascultatorul pare interesat doar pentru ai oferi contort vorbitorului. Tipuri de ascultare activa Tipuri_[ Wdeea de baza ‘Scop Exemple ‘Atent | Folosirea de mesaje ‘Amanfosia wiores aia | Prwvii ncinar alo nonvoibale (priv expresia | de vorbitor si mesajul sau | capuluicu sens fetei, pozti si miscari ale afrrmatv, asezarea cu ccorpulu) pentru a arata fata spre vorbitor datontia ngreptata asupra oreo ‘Neutra | Folosirea ce cavinte neuire | Ineurajarea worbitorului | “Inolag", "Aha", care nu exprima acordul sau | sa continue sa “Ietoresant” Sezacordut cu vorbtorui | vorbeasca, fara a interven Ropetativ | Ropolarea alvmawvaa Dovada ca ascutatorle | Orice Gtat dred an intregi sau a utimei partia_ | foarte atent; Ajta ceea ce a spus vorbtonut propoziil finale vorbitorl sa musi piarda Vorbeon ki ru gandii, Rezumativ | Strangorea Gelor s unct do control pentru | Daca intelog bine ..nu? ‘Sontimentobrsi eafrmarea | dscuti vitoare; Punein | Astoa sunt Wole de baza lor drept conckszi discute problema pecarelo-ati vorbitorull exprimat...? Parafraza | Raspuns in cooa co prvesio | Avataca al nioles alat | 1. Am ost a Primarw © continutulsiparedio. ‘cea spus cat sice a | mi-am depus dosaru vorbtorului exprimat in Smtt voritor “Intoleg ca nu mai aveti cuviniole asculato, probleme logate de Inrogistrae cosaruki. Intrebari | Cairo dine? Ponira a obtine forall | Lace institute v-at (Go? Cand? supimentae. Auta ‘acresat? Ce probleme vorbitorul sa corcoteze | ati intampinat? toate aspectole probleme’ | Cu ce va putem ajuta? spective Pentru o mai buna ascultare, trebuie sai se ofere vorbitorului feedback, sa se acorde timp pentru 0 ascultare adecvata (ascultatorul sa se centreze pe ceea ce i se spun si ‘Nu pe cea ce va raspunde el), sa se utilizeze si informatile ascunse, prezentate implicit in mod subtil. Vorbitoru! trebuie sa fie privit nu doar vazut ~ gesturile, mimica, postura pot adauga mult cuvintelor. 2.4. MESAJELE DE TIP “EU” Scop: De a-mi asuma responsabilitatea pentru afirmatile si sentimentele mele. A ‘comunica mai indeaproape cu ceilalt, a informa pe ceilaki despre po: Strategie: A incepe afirmatia cu ‘Eu ...”. As dori, Sunt preocupat de...) Strategii ineficiente: A folosi termeni vagi ca “noi” sau “uni. 2.5. FEEDBACK-UL Feedback inseamna a descrie unei persoane comportamentul acesteia si ce emotie a trezit acest comportament persoanei care da feedback-ul Un feedback eficient: Ne ajuta sa constientizam ceea ce facem si modul in care actionam, Ne ofera posibiitatea de a ne schimba comportamentul. ‘Trebuie sa fie oferitintr-un mod delicat si suportiv. Caracteristicile feedback-ului: SPECIFIC nu general DESCRIPTIV nu evaluativ CADOU nu descarcare Primirea feedback-ului ne da posibilitatea sa schimbam si sa modificam ceea ce facem si modul in care actionam. Dupa ce se primeste feedback este recomandat ca persoana’ + sa se gandeasca la ce a spus interlocutorul despre comportamentul sau "sa se gandeasca la ceea ce vrea sa schimbe. Oterirea feedback-ului ii ajuta pe oameni: * sa fie mai atent la cea ce fac si modul in care actioneaza, = sa invete, sa se dezvolte si sa evolueze. Capitolul 3. LUCRUL IN ECHIPA \Majpriatea echipeélor nu sunt decal gripur in care fecare are o relate indvicvala cu set silupta cu calati pentu putere, prestigi sipozite. - Douglas McGregor, “De lagnp la echipa” LUderii nu trebuie sa se imagineze ca manageri sau supervizor, ci ca “lider de echipa’. Daca va imaginati ca sunteti mangeri sau supervizor, va veti gasi in pozitia de autoritate traditionala bazata doar pe respectul pentru pozitie, adica vet fi intr-0 pozitie de putere. Daca insa veti intelege preferintele si motivatile personale ale membrilor echipei, atunci veti castiga respectul si increderea acestora pentru voi ca indivizi si nu pentru pozitia pe care 0 ocupat. Multe organizatii au grupuri de lucru care isi spun echipe. Dar munca acestora este produsa printr-o combinatie de contributiiindividuale. Echipele produc munca ce se bazeaza pe eforturi colective. 3.1. ECHIPA VERSUS GRUP. Echipa este constitita dint-un numar restrans de persoane avand deprinderi complementare, angajate intr-un proiect cu objective comune si care adopta un ‘demers comun considerandu-se solidar responsabile. [Katzenbach si Smith] ‘Spre deosebire de echipa, un grup este o unitate sociala constand dintr-un numar de indivizi, care se gasesc unii cu alti in relatii de rol si de status, stabilte dupa o Perioada de timp, si care poseda un set de valor sau norme ce reglementeaza comportarea reciproca, cel putin in probleme ce privesc grupul faptul ca exista un Scop comun pentru totii membri Exista mai multi FACTORI care separa echipele de grupuri: Roluri si responsabilitati In cadrul unui grup, indiviziistabilesc un set de comportamente numite roluri. Aceste roluri fixeaza asteptarile ce dicteaza asupra relator. Pe de 0 parte, rolurile servesc adeseori ca sursa de confuzie si confict, iar pe de alta parte, echipele au o intelegere comuna asupra modului in care ‘sa-si indeplineasca rolul. Aceste roluri includ responsabiltati cum ar fi: lider, facilitator, “ceasornic’, recorder. Identitate Echipele au o identitate, nu si grupurile. Este aproape imposibil sa stabilesti simtul ‘coeziunii care caracterizeaza o echipa daca nu ai depasit acest pas fundamental. O echipa are o intelegere clara a munaii pe care trebuie sa o faca si a importantel acesteia. Membrii unei echipe pot desorie imaginea a cea ce echipa trebuie sa obtina, a normelor si valorior care ii vor calauzi. Coeziune Echipele au un esprit care include legaturi stranse si camiaraderie. Esprit este spirtul, sufletul, starea de spit a echipei. Este constiinta intregii echipe, cu care fiecare membru se identifica si din care simte ca face parte. Indivizii incep din ce in ce mai multe fraze cu “no? si uita de “eu Facilitare Grupurile tind sa se lase atrase in tot felul de chestiuni lipsite de importanta. Punet- va intrebarea: “Cat timp pierdeti in sedintele la care partcipati” Echipele folosesc facilitatori care au grija ca sedintele sa nu se abata de la calea cea dreapta, Comunicare Membrii unui grup sunt concentrati asupra propriei persoane, in timp ce echipa este deschisa comunicarii. Membrii echipei simt ca isi pot expune parerile, gandurile si sentimentele fara teama. Ascultarea este la fel de importanta ca vorbiea. Prin ‘comunicare, se apreciaza diferentele de opinie si sunt intelese metodele de rezolvare a contlictelor. Prin feedback onest si atent, oamieni isi afla punctele tari si punctele slabe ca membri ai unei echipe. Se creeaza o atmostera de incredere si acceptare si Un simt al comunitati Flexibilitate Majoritatea gruputilor sunt extrem de rigide, pe cand echipele isi pastreaza un nivel inalt de flexibiltate si sunt gata sa indeplineasca sarcini si functi, in functie de nevoi. Responsabiltatea pentru dezvoltarea si conducerea echipei este impartta. Punctele tariale fiecarui membru sunt identiticate si utilizate. Moral Membrii echipei sunt entuziasmati de munca pe care o fac si fiecare persoana se simte mandra ca face parte din echipa. Spirtul de echipa este bine dezvoltat. Pentru a deveni 0 echipa de succes, un grup trebuie sa capete deprinderea de a produce rezuitate si un grad inalt de satistactie in munca pe care o destasoara in comun. 3.2. RELATII INTERPERSONALE INTR-UN GRUP Will Schutz, unul dintre pionierii in studiul comportamental al dezvoltarii unui grup, a observat trei tipuri de elemente care stau la baza complexitatii comportamentului in grup. El a enuntat ipoteza (Schutz, 1958) ca toate comportamentele intr-un grup pot fi intelese ca rezultand din rezolvarea a trei nevoi interpersonale de baza sau afii | mai favorable teratives existe [1 | atterative [2] | tternative sieve ‘Culegerea reactilrreferitoare la problems —e Etapele procesului de adoptare a deciziei Acest model se bazeaza pe trei supozitit: * camenii sunt finte economice care au ca obiectiv maximizarea castigului; * pentru fiecare situatie decizionala sunt cunoscute toate altemativele si toate consecintele lor; * decidentii dispun de un sistem al prioritatilor care permite ierathizarea alternativelor. In cazul in care toate aceste supozitii sunt adevarate, decidentul va face cea mai buna alegere pentru organizatie. Din nefericre, in viata reala, una sau mai multe dintre aceste supozitii se dovedesc a fi eronate si, in consecinta, decizia adoptata nu este optima. Etapa 1. Identificarea problemei existente Aceasta etapa este hotaratoare pentru procesul decizional. In multe situatii se apreciaza ca trecerea rapida peste aceasta etapa sau incapacitatea de a sesiza corect adevaratele probleme este principala cauza a esecului. Mai muk chiar, se considera ca incercarea de a gasi un raspuns bun la 0 problema falsa este inutila sau chiar daunatoare. Etapa 2. Enumerarea solutilor alternative Dupa identiticarea problemei se cauta soluti posibile de rezolvare. Pentru ca sunt putine probleme care pot fi rezolvate intr-un singur mod, se cauta soluti atemative. Numarul de altemative disponibile pentru rezolvarea problemei este infiuentat de: - factori de autoritate (de exemplu: un manager de nivel superior poate sa-i spuna managerului plasat pe 0 pozitie ierarhic inferioara ca o anumita altemativa nu este fezabila); factori biologici sau umani (de exemplu: factorul uman din organizatie poate sa nu fie corespunzator pentru punerea in aplicare a anumitor alternative); = factor fizici (de exemplu: faciltatile fizice ale organizatiei pot fi inadecvate pentru anumite alternative); = factor’ tehnolagici (de exemplu: nivelul tehnologiei din organizatie poate fi inadecvat pentru anumite alternative); = factori economici (ex: anumite altemative pot fi prea costistoare pentru organizatie). Etapa 3. Alegerea celei mai favorabile alternative Decidentii pot alege cea mai avantajoasa solutie numai dupa ce au examinat foarte atent fiecare alternativa. Aceasta evaluare trebuie sa cuprinda trei etape: - in primul rand, decidenti trebuie sa enumere, cat mai corect posibil, efectele potentiale ale fiecarei alternative, ca si cum altemativa ar fi fost deja aleasa si implementat in al doilea rand, ei trebuie sa estimeze probabiltatea de apartie a fiecarui efect, in al treilea rand, pastrand in centrul atentiei obiectivele organizatiei, decidenti trebuie sa compare alterativele probabile pe baza efectului estimat ponderat cu probabiltatea lui de aparite. Etapa 4. Implementarea alternativei alese In aceasta etapa este foarte important sa sprijinim decizille adoptate prin actuni adecvate. Etapa 5. Culegerea reactiilor legate de probleme Procesul decizional nu se incheie, asa cum s-ar putea crede, cu etapa anterior prezentata. Dupa implementarea variantei alese, decidenti tebvie sa culeaga informati si, in cazul in care nu se ajunge la solutionarea probleme identificate, vor trebui sa caute si sa puna in aplicare 0 noua alternativa. 4.4, TEORIA TANNENBAUM - SCHMIDT Pentru multa lume, cuvantul conducere implica faptul ca 0 persoana dicteaza, ia decizile si conduce singura grupul. Un lider bun asigura conducerea grupulli cu ajutorul membrilor sai. Lucreaza ca partener superior cu cellalti membrii ai grupului Pentru a indeplini sarcina, construieste echipa si satistace nevol individual. Ca lideri, v-ar fi de folos sa sti care sunt optiunile pe care le aveti atunci cand trebuie sa lvati decizi sau sa rezolvati o problema. In acest sens, teoria Tannenbaum - Schmidt v-ar putea fi de folos. Este obligatoriu sa luati in considerare factori situationali, mai ales variabilele cum sunt timpul pe care il aveti la dispozitie, complexitatea problemei sau natura ei speciala. Astfel, modelul ne ajuta sa intelagem de ce conducerea imbraca mai multe forme in organizatii care lucreaza in mod caracteristic in situatii de criza, organizatii care prin defintie au foarte putin timp la dispozitie si in care exista dimensiunea viata-moarte, cum ar fi serviciul de urgenta sau servile miltare, linile aeriene civile. Aici lideri sunt cei care iau decizil, iar ‘grupul este instruit sa reactioneze prompt la acestea fara comentari. Cercetarile la locul accidentelor sau a incendillor din paduri confirma faptul ca oamenii se asteapta ca un singur om sa asigure conducerea ferma si hotarata. In procesul de luare a decizilor trebuie de asemeni avute in vedere variabilele care Crearea unui climat optim de negociere - 8. Scott defineste climatul optim de egociere ca find cordial, alert, de colaborare. Desfasurarea uterioara a interactiunii ‘rebuie sa confirme si chiar $a consolideze cimatul optim format > Asigurarea conditillor propice pentru negociere ~ in vederea destasuraril unei egocieri cooperante sunt asigurate conditille de loc, amenajare a spatiulul, moment si durata a intalniri care sa asigure fiecarei parti, in mod nediscriminatoriu, Cconditi de lucru favorabile (ex.: spatiu, Iniste, lumina, caldura, modu de asezare la masa tratativelor etc) > Asigurarea reciprocitatii ~ reciorocitatea este un principiu de lucru intr-0 negociere cooperanta vizand realizarea unui schimb permanent de informatil, propuneri si cconcesi. Este sio tactica prin care, de pilda, negociatorii nu intarzie sa raspunda cu 0 ‘concesie dupa ce au primit si acceptat concesia parteneruki > Manifestarea tolerantel - Toleranta reprezinta capacitatea persoanei de a nu raspunde negaliv unor actiuni cel putin contestabile ale interlocutorului (ex.: 0 cerere ‘exagerata, 0 argumentatie care nu se bazeaza pe informatii credible). Tactica se bazeaza pe ulilizarea unui limba} adecvat, de ingaduinta pentru “erorie™ celulat, care sunt considerate justiicabile. > Punerea intre paranteze ~ in cursul unei negocieri este posiil sa apara o problema indisolubila, care ar putea pune in primejdie intelegerea finala. Pentru a fi salvat acordul, partile pot renunta sa 0 rezolve pentru moment, trecand la punctul urmator > Realizarea unor actiuni in comun ~ Tactica destasurarii unor actiuni in comun, intr-un cadru informal, rupt de problemele afacerilor, este utiizata in scopul cunoaster reciproce si castigariiincrederi si simpatiei partenerior (ex.: 0 iesire in comun la un spectacol, invitaie la restaurant). > Utilizarea constructiva a intreruperiior - Tensiunea negocierii ii determina pe participanti sa resimta nevoia unor pauze de scurta durata (de regula de 5-10 minute), pentru a se odiini si a-si reface fortele. Motivele intreruperior pot fi si altele: anaiza celor disculate, reconsiderarea pozitilor, reorganizarea echipei, consutari cu ali Ccolaboratori sau cu superiori ori pentru a slabi presiunea la care sunt supusi pentru a lua 0 decizie. Procedura standard pentru intreruperi este urmatoarea: (1) se solicita in mod ferm o pauza; (2) se face un rezumat al discutiior; (3) se mentioneaza scopul pauzel (pentru a nu se crea asteptari nereaiste) si durala; (4) se va evita discutarea unei soluti de utim moment, amanandu-se dezbaterie dupa pauza; (5) la reluare este indicat sa se schimbe cateva cuvinte “de incalzire” > Dezvaluirea completa - Negociatorul dezvaluie toate informatille de care dispune. ‘Aceasta proba de sincertate reprezinta o tactica foarte puternica de stablirea a unei relatii de incredere si cooperare. > “Dar daca..." ~ tactica “Dar daca...” se bazeaza pe punerea unor intrebari de tip ipotetic. Se poate utiliza doar in faza de inceput a negocieri, de examinare a pozitilor si de propuneri » "60%" - Tactica "60%" reprezinta un mod de a semnala partenerului ca nu poate fi indeplinta cererea lui. In vittutea abordarii cooperante, partie vor incerca sa gaseasca alte solu care sa corespunda intereselor fiecareia (ex.: poate fi oferit un produs de o ata calitate, producatorul va apela la subcontractanti pentru a grabilivarea, etc). » Clubul de golt - in situatia in care negocierea nu progreseaza, liderii pot lua decizia sa se intalneasca separat (singuri sau insobti de putini colaborator), int-un cadru informal. Se conteaza pe faptul ca, feriti de tensiunea tratativelor formale, pot Cconsolida spiritul de cooperare si pot gasi chiar anumite soluti de iesire din impas. Deoarece deri actioneaza independent, este esential ca in cadtul echipel proprii sa ‘existe de asemenea un spirit de cooperare si incredere. 5.3.B Tactici de negociere pentru aplanarea conflictului Evaluare comparativa a tipurior de negocieri egociere | Negociere Integrativa ‘Obiectivul ‘cord sivelaie de | A castiga acum, a | Arezolva problema durata irvinge Membrii grupului | Prieteni Dusmani ameni care rezalva un conflict Ambianta Ineredore Suspicune, stidare | Neutraitate Comportamentul | Concesiv, Agresiv, dr ‘Neutru, rational Intelegator Relatiapresiune/ | Cedeaza la Cedeazala cedare presiuni ptincipf, iar nu ta Presiuni ‘Atitudinea fata de | Evita contruntarea independenta de vointa de vointe confictul de vointe | vointa Exigonta Satsface False exigento | Exigentele cote mai exigentele minimale inalte minimale ‘Atitudinea fatade | Acceptapierderi | Seceravantaje | Se cauta solti acord Uniaterale penitu a | uniaterale in ‘mutual avantajoase ‘obtine acordul | schimbul acordubi ‘Alitudinea fatade | Sunt bune daca_-_| Este bunasolitia | imagineaza soli; soluti obtin acordul, | care aduce avantaj, ia dupa important este sa_| propria poate este solutilor se ajunga la Unica acceptabla intelegere ‘Atitudinea fatade | Concest in Se cer concesilca ‘oameni sicontlict | schimbul relator, | o condite a conflict sunt doua alent fata de mentinei relatilor, | probleme distincte ‘oameni sicontict | durcu oameni confictul Capitolul 6. ROLUL LIDERULUI 6.1. LIDERUL - ROLURI SI STATUT “Leadershp inseamna sa ridici viziunea unei persoane la lucruri mai inalte, sa ridici performantele unei persoane la standarde mai inalte, sa construiesti o personalitate dincolo de limitele ei normale.” Peter F. Drucker “Marii_ lideri influenteaza oamenil, le arata acestora vitorul, dezvolta si conceptualizeaza viziunea de ansambly sau scopul care trebuie atins. Ei clarifica si formuleaza teluri si stabilesc daca planurile pe termen lung si structurile corganizationale necesare pentru atingerea lor sunt cele potrivite. Dar, mai mult decat orice, ei au dorinta de a-si asuma responsabilitatea finala pentru rezuitate, urmari ‘sau efecte.” John C. McCormack “Leadership inseamna sa creezi o lume de care camenii vor sa apartina.” Gilles Pajou 6.1.1. Rolul de lider versus statutul de lider De multe ori, termenii de “rol” si *statut” sunt confundati intre acestia existand totusi © diferenta bine conturata. Astfel, in timp ce rolul este un comportament al tau asteptat de catre ceilati, statutul este un comportament asteptat de tine de la cella In leadership, rolul de lider presupune o serie de comportamente specitice la care ceilati se pot astepta de la tine, cum ar fi, acelea de a da o viziune grupului condus, {de a dirja directia unei echipe, de a-si asuma responsabiltati, si altele. In schimb, statutul de lider, care, in general, se castiga natural, implica o pozitie recunoscuta de catre ceilalt, constand in comportamentul celorialti de a se lasa “condusi" de acea persoana si de avi acorda incredere si respect. 6.1.2. Principalele roluri ale liderilor; Otera o viziune. Liderii creeaza si comunica o viziune motivatoare asupra vitorului si ii angajeaza pe cellati in urmarirea ei. Oamenii lucreaza cu mai mult devotament ‘cand sunt ghidati de o viziune si cred ca eforturile lor conteaza. Cu toate acestea, Presiunea muncii zilnice adesea distrage oamenil, limitandu-le perspectiva asupra a ‘cea ce este posibil. Prin impartasirea viziunilor si valoritr, lideri tin misiunea in prim plan ca pe un far calauzitor care ghideaza oamenii catre realizari mai mati Creeaza armonie. Oamenii sesizeaza ceea ce Kderii spun sau fac Iuandu-si indici in comportamentul acestora. Liderii modeleaza comportamente cea ce creeaza un mediu propice pentru participare si lucrul in echipe. Ei incurajeaza diversitatea opinillor si pretuiesc perspectvele individuale in timp ce ajuta membrii echipei sa ramana concentrati pe sarcina avuta. Prin faciltarea intelegeri si a armoniei, lider dovedesc puterea lucrului in echipa de a lua decizii clare si de calitate. Concep cai de actiune. O buna planificare creste predispozitia pentru o implementare de succes. Liderii facilitatori ii ghideaza pe ceilalti in planificarea rezolvarii de probleme si a crearii de oportunitati, ii ajuta pe oameni sa vada caile alterative catre rezuitatele dorite si sugereaza modu! de evaluare a celor mai bune 24 directil. Furnizand o harta a drumului ce 0 sa urmeze, liderii construiesc increderea in faptul ca scopul este realizabil si duc astiel la cresterea predispozitiei pentru o implementare de succes. Antreneaza pentru performanta. Liderii ii antreneaza pe indivizi pentru a da ce e mai bun din ei. Ei ii incurajeaza pe oameni sa gandeasca dincolo de norme, sa experimenteze si sa-si asume riscuri, sa depaseasca obisnuintele care le limiteaza gandirea. Cel mai valoros instrument al liderului este abilitatea de a asculta ca un aliat, de a spriin in mod constient exprimarea ideilor celoriati si a aspiratilor lor. Lucrand ca antrenori suportii, lider construiesc medi in care oamenii invata si se dezvolta. Recunosc realizarile celorialti. Zeci de oportunitati de a multumi oamenilor pot reiesi in urma unei ore de munca. Liderii faclitatori valorifica aceste momente pentru a sarbatori micile succese si pentru a recunoaste meritele indivizilor si ale echipelor pentru contributille avute. Alocand un timp pentru recunoasterea performantelor, lideri dezvolta mandrie, respect de sine si un simt al devotamentului fata de grup sau organizatie. Dezvolta 0 gandire de grup. Cand nu sunt siguri cum sa se comporte, majoritatea ‘oamenilor se ghideaza dupa cea ce fac cailalti. Acest ip de recunoastere sociala tinde sa devina un pilot automat care dirjeaza comportamentul majoritati. Aceasta majortate dezvolta gandire de grup. Alti factori ai acestui pilot automat pot fi traditle, consensul celorlalti sau directivele date de diverse autoritat. Dirijeaza construirea unei echipe (si stimuleaza spiritul de echipa). Lider construiesc echipe coezive in care fiecare membru joaca un rol distinct pentru 0 misiune comuna. Atat lideri, cat si cei care ii umeaza sunt membrii aceleiasi echipe. Lideri arata incredere fata de judecatie si decizile echipei, atat atunci cand ideile lor functioneaza, cat si atunci cand ele esueaza. Liderii se centreaza asupra rezultatelor si a competentelor. Ei nu lasa problemele nerezolvate; implica echipa in analiza factorilor ce au dus la esec si in corectarea situatiei. Valorifica opinile, sprijina asumarea riscurilor, sustin ideile echipei si se bazeaza pe munca membrilor calificat Pentru diferite probleme. Ei ii provoaca pe oameni sa fie cat pot de buni. Dau un exemplu personal in a performa si i inspira si pe ceilati in a face acest lucru. li stimuleaza pe oameni sa renunte la prejudecatle care le iiteaza performantele. Gestioneaza eficient relatiile interumane. Liderii isi cunosc bine oamenii. Acest lucru implica cunoasterea factorilor care # motiveaza pe fiecare dintre ei, a modului in care le place sa lucreze si a abiltailor lor si a nivelului de incredere pe care il au. In Plus, lideri isi iubesc oamenii. De multe or, ei se refera la acestia ca la o familie. ‘unt implicati in viata acestora si tin o legatura apropiata cu ei. Le cunosc aspiratile si visele, creeaza cai de a-i deschide si de ai cunoaste la un nivel personal. Pot fi, de asemenea, formulate si o serie de recomandari in privinta rolului liderului intr-un grup sau intr-o organizati: Dezvolta spintul de echipa! Fiecare membru al echipei trebuie sa alba un simt al alinieri la echipa prin intelegerea obiectivelor comune pentru care actioneaza dedicat. ‘Subiiniaza contributile diferite ale membrilor! Membr echipei vor simti astfel ca sunt in centrul lucrurlor si flecare va cede ca poate aduce ceva diferit la succesul organizatie, al proiectului sau al dezvotari. Dezvolta 0 cultura a invatarii! Toate persoanele se vor simti incurajate sa invete din experiente si nu se vor teme ca greselile lor vor fi pedepsite. Ei vor simti ca au puterea sa identifice probleme si sa le rezolve. Incurajeaza evaluarea leadershipului! Echipa trebuie sa fie incurajata sa evalueze leadershipul. Aceasta evaluare trebuie sa fie constructiva, astfel incat liderul sa poata invata sa se dezvolte cu ajutorul ei. Reflectarea asupra ablitatilor leadershipului ‘constituie un bun instrument de dezvoltare a acestuia. commen MOooHTent Rezowvarea pebieeie nena Leadership mune were arectonare pple — Coaching nel pre Sonam inspite Roluri si competente in Leadership 6.1.3. Lider formal versus lider informal A fi numit ‘Tider’ al unui grup sau organizatii, nu inseamna intotdeauna a f Tecunosout natural, de toti membri acelui grup, ca atare. Cand 0 persoana care

    You might also like