Organizational Excellence® model strategik menuju world class quality company VINCENT PN SydORGANIZATIONAL EXCELLENCE® Model Strategik Menuju World Class Quality Company oleh Vincent Gaspersz GM 208 07.013 Desain sampul: Pagut Lubis Perwajahan Isi: Fitri Yuniar Copyright© 2007 Penerbit Gramedia Pustaka Utama Jl. Palmerah Barat 33-37, Jakarta 10270 Diterbitkan pertama kali oleh Penerbit PT Gramedia Pustaka Utama, Anggota IKAPI, Jakarta 2007. Hak cipta dilindungi oleh undang-undang. Dilarang mengutip atau memperbanyak sebagian atau seluruh isi buku ini tanpa izin tertulis dari Penerbie. ISBN-10: 979-22-2800-4 ISBN-13: 978-979-22-2800-7 Dicetak oleh Percetakan PT Gramedia, Jakarta Isi di luar tanggung jawab PercetakanDarFTar Is! veoh: < 1. Mengapa Sistem Manajemen Organisasi Anda Tidak Efektif? 1 2. Penyebab Kegagalan Sistem Manajemen Kinerja 25 3._Kepemimpinan dan Master Improvement Story 35 4. Peningkatan Pembelajaran dan Kompetensi Terus-Menerus 73 5. Eliminasi Pemborosan dan Reduksi Biaya Terus-Menerus 125 6. Peningkatan Penjualan dan Pangsa Pasar Terus-Menerus 171 7. Peningkatan Kinerja Bisnis (Profitabilitas dan Produktivitas) Terus-Menerus 21 8. Implementasi 5S/6S Sebagai Langkah Awal Menuju Perusahaan Kelas Dunia 295 9. Implementasi Kaizen Blitz Sebagai Transisi Menuju Perusahaan Kelas Dunia 331 10. Implementasi Lean Six Sigma untuk Meningkatkan Inovasi Nilai kepada Pelanggan 355 11. Implementasi Lean Six Sigma Supply Chain Management Sebagai Bentuk Inovasi Menuju Perusahaan Kelas Dunia 447 12. Integrasi Blue Ocean Strategy dengan Design for Lean Six Sigma Menuju Perusahaan Kelas Dunia 531 Lampinan Lampiran 1 Konversi DPMO ke Nilai Sigma Berdasarkan True 6-Sigma Process (Normal Distribution Centered) 565image not availableKATA PENGANTAR Ark Anda, sebagai manajer perusahaan-perusehaan bisnis dan industri di Indonesia, sedang frustrasi? Karena telah banyak sistem manajemen kinerja yang diimplementasikan, mulai dari ISO 9001: 2000, Malcolm Baldrige, Balanced Scorecard, Six Sigma, dan lain-lain, tetapi tidak memberikan hasil sesuai dengan yang diharapkan. Kemudian, mungkin, pada saat ini Anda tertarik untuk menerapkan Blue Ocean Strategy yang sedang populer di dunia, karena berdasarkan pada konsep inovasi nilai untuk menghindarkan persaingan dan menciptakan pasar- pasar baru. Penulis buku ini meminta Anda agar berhati-hati untuk tidak men- gulang kesalahan-kesalahan di masa lalu, karena implementasi sistem manajemen kinerja secara acak hanya akan menimbulkan frustrasi. Hasil pengkajian penulis menunjukkan bahwa AKAR PENYEBAB kegagalan implementasi sistem-sistem manajemen kinerja dalam perusahaan adalah karena pendekatan manajemen yang masih dilakukan secara acak dan parsial, tidak terintegrasi satu sama lain, schingga tidak memberikan dampak positif pada bottom line perusahaan. Masih banyak organisasi bisnis dan industri di Indonesia yang hanya sekadar melakukan upaya peningkatan kinerja secara acak (random per- formance improvement), parsial, dan tidak terintegrasi dengan kebutuhan bisnis dan industri yang dirumuskan secara sistematik dalam suatu Mas-image not availableimage not availableimage not availableMEeENGAPA SISTEM MANAJEMEN KINERJA ORGANISAS! ANDA TIDAK EFeKTIF? Cc saya melakukan pelatihan atau konsultansi di perusahaan- perusahaan bisnis dan industri Indonesia, para manajer sering mengajukan pertanyaan berikut: "Pak Vincent, kami telah menerapkan banyak sistem manajemen kinerja, mulai dari ISO 9001: 2000, MBNQA (Malcolm Baldrige Quality Program), Balanced Scorecard, Six Sigma, dan lain-lain dengan menggunakan referensi buku-buku Anda tetapi me- ngapa tidak memberikan hasil yang memuaskan? Jawaban saya secara gamblang adalah, mungkin manajemen perusahaan Anda melakukan program peningkatan kinerja secara acak (random performance improve- ment), parsial, dan tidak terintegrasi dengan kebutuhan bisnis dan indus- tri yang dirumuskan secara sistematik dalam suatu Master Improvement Story. Hal itu yang saya jumpai dalam banyak perusahaan di Indonesia. Banyak perusahaan di Indonesia belum melakukan program pening- katan kinerja secara sistematik (systematic performance improvement) menggunakan Master Improvement Story. Memang benar bahwa dalam perusahaan di Indonesia terdapat puluhan program peningkatan kinerja (performance improvement programs), demikian pula mungkin ada puluhan tim peningkatan kualitas (quality improvement teams). Tetapi, mungkin dari puluhan program dan tim itu tidak ada satu pun yang benar-benarimage not availableimage not availableimage not availableMengapa Sistem Manajemen Kinerja Organisasi Anda Tidak Efektif? lm 5 Create Master Improvement Story Result- Oriented Vision Long-Term Annual © Measures Targets Program ‘Grow The Increase ~ To Be The Business Prodi Services Less thant 20% Global Bestand Hesot Market Program Increase. Percent of 10% Customer ere, nl, ee Customer . 7 Relationship Repeat neve tom inl, Management Business — i yes Tare Faster Reduce Oe Tne = Senice cyde Time on Reduction odenine Reduction Missed so% commits eduction Better Reauce Neer st 50% Six Sigma Quaity Detects Bowne reduction | Quality Program Peco tat fy Wines |} Sect — Rework or Waste Lean Supply Chain Reduce Number of 10% Management Suppliers Seton eduction Increased Reduce increase 2% SHE (Safety Safety Impacts Recycling Increase Health, Environment) Reduce Pr Rec 30% ram Humen mares incense = Bagan I.2 Memahami Kebutuhan Peningkatan Kinerja Perusahaan Melalui Menciptakan Master Improvement Story (Tanggung Jawab: Top Management) yang tercantum dalam Master Improvement Story perusahaan. Banyak perusahaan di Indonesia belum memiliki atau tidak berfokus pada Master Improvement Story perusahaan!image not availableimage not availableimage not availableMengapa Sistem Manajemen Kinerja Organisasi Anda Tidak Efektif? Ml 9 Cee GLASS TQM HOUSE SINDUSTRIES, INC. RETURN ON INVESTMENT (ROI) ———~ On-time Standardized Product & Processes (Procedures) Vision & Strategy Bagan 1.5 Hirarki dalam Balanced Scorecard Bahan dengan hak ciptaimage not availableimage not availableimage not availableMengapa Sistem Manajemen Kinerja Organisasi Anda Tidak Efektif? & 13 Prepared by: \Verifed by: ‘Approved by: CGARIBALDI GLASS INDUSTRIES INC oc No: QMSMoFFORW/002 teed Page: 1 of pena WEEKLY FINANCIAL RATIO ANALYSIS Month: 2004 Wee 1-23 Financial Ratio Formula [value Note Return Invesment, ROI (Percent) Sales turnver x Asset turnover a 2 Sales turnover (Percent) Profit : Sales a 2. Asset turnover (Times) Sales : Total asset a 4. _ | Sales-to-inventory (Times) Sales : Inventory a 5. | Sales-to-current asset (Times) Sales : Current asset a 6. Sales-to-fixed asset (Times) Sales : Fixed asset a 7. | Inventory turnover (Times) COGS : Inventory a 8. | ARturnover (Times) Sales : AR a 9. Cast turnover (Times) Sales : Cash a 10. | Sales-to-COGS (Percent) Sales: a Bagan 1.7. Pengukuran Kinerja Finansial Setiap Mingg u Apabila kita tidak mengetahui berapa Process Cycle Efficiency (PCE) dari perusahaan, yang diukur berdasarkan rasio antara value-add time dan total lead time, bagaimana kita akan mampu meningkatkan efisiensi perusahaan? Juga, apabila kita tidak mengetahui total lead time, yang diukur berdasarkan Little's Law, sebagai: amount of work-in-process / daily average completion rate, bagaimana mungkin kita akan mampu mening- katkan delivery time untuk mencapai on-time delivery atau penyerahan tepat waktu? Demikian seterusnya apabila kita tidak mengetahui Overall Equipment Effectiveness (OEE) dari peralatan kita, bagaimana mungkin kita akan mam- pu meningkatkan kinerja kualitas dan utilisasi mesin dan peralatan itu? Penulis juga ingin menjawab pertanyaan para manajer tentang meng- apa mereka telah menerapkan banyak sistem manajemen kinerja tetapi tidak memberikan hasil yang memuaskan. Penulis akan menjawab secara meyakinkan juga bahwa manajemen perusahaan di Indonesia tersebut sedang menerapkan sistem-sistem manajemen kinerja secara acak seperti ditunjukkan dalam Bagan 1.8.image not availableimage not availableimage not availableimage not availableimage not availableimage not availableimage not available‘Mengapa Sistem Manajemen Kinerja Organisasi Anda Tidak Efektif? ml 21 Tugas Manajemen Bertekad dengan komitmen tinggi untuk mengadopsi sistem manaje- men kinerja terintegrasi melalui menciptakan program-program yang berorientasi hasil kinerja (results-based programs) dalam suatu Visi dan Masater Improvement Story perusahaan (lihat Bagan 1.2). BUKAN sekadar melaksanakan program-program berdasarkan aktivitas parsial yang tidak terintegrasi (unfocused partial activity based programs—lihat Bagan 1.1) dalam kerangka implementasi sistem manajemen kinerja secara acak (lihat Bagan 1.8). Jike marajemen dan karyawan onanisasl mengikuti’ petunjuk dan melaksanakan tugas yang dikemukakan pada setiap bab dalam buku ini (mengikuti pendekatan dalam Bagan I.2), maka dipastikan organisasi Anda akan mencapai keunggulan menuju organisasi kualitas berkelas dunia (world class quality company). CATATAN PENTING! Jika Anda membutuhkan bantuan berupa pelatihan atau konsultansi (training-led consultancy) untuk menerapkan model keunggulan or- ganisasi (organizational excellence model) yang dibahas dalam buku ini, mengikuti pendekatan sistematik melalui Visi dan Master Improvement Story perusahaan (lihat Bagan 1.2), maka silakan menghubungi penulisimage not availableimage not availableimage not available26 Bi ORGANIZATIONAL EXCELLENCE® 4. Hambatan Manajemen (Management Barrier) —manajemen meng- habiskan terlalu sedikit waktu pada strategi organisasi dan terlalu banyak waktu pada pembuatan keputusan taktikal jangka pendek. Berdasarkan survei, sekitar 86% dari tim eksekutif menghabiskan waktu kurang dari satu jam per bulan untuk mendiskusikan strategi perusahaan mereka. Di samping itu, Master (1996) juga mengemukakan 15 faktor kega- galan dalam implementasi sistem manajemen kualitas total (TQM), sebagai berikut: 1. 12. 13. 14. 15. . Ketiadaan komitmen dari manajemen puncak. . Ketiadaan pengetahuan atau kekurangpahaman tentang manajemen kualitas total. . Ketidakmampuan mengubah kultur perusahaan. . Ketidaktepatan perencanaan kualitas. . Ketiadaan pendidikan dan pelatihan berkelanjutan (terus-mene- tus). . Ketidakmampuan membangun suatu learning organization yang mem- berikan perbaikan terus-menerus. . Ketidakcocokan struktur organisasi serta departemen dan individu yang terisolasi. . Ketidakcukupan sumber daya. . Ketidaktepatan sistem penghargaan dan balas jasa bagi karyawan. ). Ketidaktepatan mengadopsi prinsip-prinsip manajemen kualitas total ke dalam organisasi. Ketidakefektifan teknik-teknik pengukuran dan ketiadaan akses ke data dan hasil-hasil. Berfokus jangka pendek dan menginginkan hasil yang cepat. Ketidaktepatan dalam memberikan perhatian pada pelanggan inter- nal dan eksternal. Ketidakcocokan kondisi untuk implementasi manajemen kualitas. Ketidaktepatan menggunakan pemberdayaan (empowerment) dan kerja sama (teamwork).image not availableimage not availableimage not availableimage not availableimage not availableimage not availableimage not availableKEPEMIMPINAN DAN MAsTER IMPROVEMENT STORY © Kepemimpinan (Leadership) adalah proses di mana seseorang atau sekelompok orang (tim) memainkan pengaruh atas orang (tim) lain, menginspirasikan, memotivasi, dan mengarahkan aktivitas mereka untuk mencapai sasaran atau tujuan. Dalam model keunggulan or- ganisasi, sasaran utama dan target telah dicantumkan dalam Master Improvement Story. © Kepemimpinan adalah kemampuan positif memengaruhi orang dan sistem untuk memberikan dampak yang berguna dan mencapai hasil- hasil yang diinginkan. © Kepemimpinan efektif akan meningkatkan kemampuan dan keung- gulan organisasi untuk memberikan inovasi nilai secara terus-menerus kepada pasar dan/atau pelanggan. « Kepemimpinan terdiri atas kepemimpinan diri (self leadership), ke- pemimpinan tim (team leadership), dan kepemimpinan organisasi (organizational leadership). Tanggung jawab kepemimpinan organisasi (organizational leadership), kepemimpinan tim peningkatan kualitas (quality improvement team = QIT), dan kepemimpinan individu berkualitas (total quality personimage not availableimage not availableimage not availableKepemimpinan dan Master Improvement Story ® 39 D. Menurunkan Risiko: Manajemen bank perlu merencanakan untuk pindah dari suatu ketergantungan pada pendapatan bunga melalui mengembangkan dan menjual portofolio dari produk-produk yang berbasis nilai (value-based products) untuk memberikan kemampuan yang lebih besar dalam menutupi biaya pengeluaran bank. Perubahan bauran produk (product mix) menuju bisnis yang menawarkan produk-produk berbasis inovasi nilai kepada pelanggan akan melindungi bank dari risiko kegagalan. ll. Perspektif Pelanggan (Memberikan Nilai Kepada Pelanggan atau Nasabah): A. Diferensiasi: Menawarkan inovasi nilai kepada segmen pelanggan yang menjadi target, melalui: 1. Mendefinisikan hal-hal yang memberikan inovasi nilai kepada pelanggan-pelanggan yang memberikan tingkat profitabilitas tinggi. 2. Memahami nilai ekonomis untuk memenuhi bermacam hal itu. 3. Memberikan nilai kepada pelanggan yang memberikan tingkat profitabilitas tinggi. Mendiferensiasikan bank ke arah penciptaan pasar-pasar baru melalui peningkatan kemampuan karyawan dan manajemen yang menghargai kebutuhan pelanggan dan memiliki pengetahuan untuk secara pro- aktif menciptakan inovasi nilai yang memuaskan pelanggan atau nasabah. Pengetahuan yang lebih baik tentang produk dan pelayanan yang ditawarkan oleh bank akan membantu pelanggan untuk secara lebih baik dan tepat memenuhi kebutuhan perbankan mereka. Pengetahuan ini, bersama dengan penjualan silang (cross selling), keterampilan memberikan konsultasi, dan suatu struktur operasional bank yang mendukung, akan memberikan kepuasan yang lebih tinggi kepadaimage not availableimage not availableimage not availableKepemimpinan dan Master Improvement Story li 43 dengan prioritas-prioritas strategik untuk menciptakan inovasi nilai kepada pelanggan. Alokasikan sumber-sumber daya yang memberikan hasil tertinggi, penetapan prioritas pada pengeluaran yang berdasar- kan pada kriteria yang ditetapkan, dan mempertahankan fokus agar memungkinkan operasional perbankan yang menguntungkan dan pengendalian terhadap hal-hal di luar kontrol manajemen tetapi dapat diprediksi atau diperkirakan (uncontrollable but predictable). Tujuan-tujuan strategik dan ukuran-ukuran kinerja utama (KPIs) dalam Balanced Scorecard perbankan yang ditunjukkan dalam tabel berikut, harus diformalkan ke dalam Master Improvement Story perusa- haan, kemudian dikomunikasikan secara visual ke seluruh organisasi perbankan. Tujuan-Tujuan Strategik dan Pengukuran Kinerja Perbankan Berdasarkan Pendekatan Balanced Scorecard Perspektif Tujuan Strategik Pengukuran KinerJa (KP!) F1—Meningkatkan return Return on Spending (ROS) on spending (ROS) F2—Menurunkan biaya Ongkos pelayanan deposito, Finansial indeks efisiensi pendanaan F3—Meningkatkan penerimaan | Tingkat pertumbuhan penerimaan F4—Menurunkan risiko Fee coverage ratio C1—Diferensiasi Segment share, tingkat akuisisi pelanggan baru, survei Pelanggan kepuasan pelanggan C2—Esensial Customer retention rate, survei kepuasan pelanggan Proses Internal l—Menciptakan pasar 12—Menciptakan produk 13—Pemasaran dan penjualan Quality of share, value innovation % penerimaan dari produk-produk baru, bauran saluran distribusi (distribution channel mix) Penerimaan baru per tenaga penjual, kontak penjualan per tenaga penjual, profitabilitas per pelangganimage not availableimage not availableimage not availableKepemimpinan dan Master Improvement Story Ml 47 Master Improvement Story and Balanced Scorecard Implementation 2. TRANSLATE STRATEGY TO OPERATIONAL TERMS. 21 Strategy refreshed 22 Strategy map developed 23 Balanced Scorecard 24 Targets established 25 Initiatives rationalized 26 Accounabily clear ALIGN THE ORGANIZATION TO THE STRATEGY 21 Corporate role defined 3.2 Corporate ~ SBUS aligned 33 SBU — Human Captal afgned 34 SBU - Ino Copitalaigned £35 SBU~ Sepport units goed 36 SBU - External porters algned 37 Bosrd of Directors aligned |. MOBILIZE CHANGE THROUGH EXECUTIVE LEADERSHIP 1L1 Top lesdershig sponsorship 1.2 Case fr change clear 1.3 Leadership eam engaged 14 Vision and strategy elated 1.8 New way of menaging a Master Improve- ment Story ‘5 GOVERN TO MAKE STRATEGY A CONTINUAL PROCESS 51 Strategic review meetings 52 BSC reporting system '53 Link budgets and stategy ‘54 Strategic investments managed separately ‘S5HR and IT planning linked w strtegy 56 Governance process linked t strategy 57 Best practice sharng ‘58 Svategic Manegement Ofice ‘ MOTIVATE TO MAKE STRATEGY EVERYONE'S 108 41 Seategic anoreness «2 Comprehensive communicatons 43 Persons! gosls aigned 44 Persona! incentives aligned 45 Compewency devetopment aigned 46 Personal accountability for results Bagan III.4 Strategi Implementasi Balanced Scorecard yang Dikendalikan Melalui Visi dan Master Improvement Story Perusahaan *peeple “information Goods & Network of Processes Sevikces °) . ohisica aoods one Markers rd aa {__f Outputs & \ ‘Land, Labor, caplal & information Resources Synchronized information and Feedback Loops Value Chain Performance Measurement Map