.

TTULO DEL PROYECTO

IMPLEMENTACION DE METODOS Y TIEMPOS EN EL PROCESO DE

INSTALACION DE CASETONES DE ICOPOR EN LA EMPRESA
CONSTRUPOREX.

NOMBRE DEL ESTUDIANTE

JHON FRINSON REYES PEA

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIN Y DISEO
TECNOLOGIA EN PRODUCCIN INDUSTRIAL
MEDELLN
2017
IMPLEMENTACION DE METODOS Y TIEMPOS EN EL PRESTAMIENTO DEL
SERVICIO DE INSTALACION DE CASETONES DE ICOPOR EN LA EMPRESA
CONSTRUPOREX

JHON FRINSON REYES PEA

Trabajo presentado y dirigido para obtener el ttulo de tecnologa en produccin

industrial.

Asesor
Banessa Osorio castao
Economista, especialista en gerencia financiera

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO FACULTAD DE

PRODUCCIN Y DISEO CARRERA TECNOLOGIA EN PRODUCCION
INDUSTRIAL
MEDELLN
2017
 Nota de Aceptacin:

______________________________________________

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______________________________________________
Firma del presidente del jurado

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Firma del jurado

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Firma del jurado
 AGRADECIMIENTOS

El autor expresa un gran agradecimiento a:

Nombre, Tipo de asesor o vinculacin en el proyecto. Ttulo profesional o carrera.

 CONTENIDO

Pg.

INTRODUCCIN 10

1 PROBLEMA 11

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 11

1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA 11

2 OBJETIVOS 12

2.1 OBJETIVO GENERAL 12

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 12

3 JUSTIFICACIN 13

4 MARCO DE REFERENCIA 14

4.1 MARCO CONTEXTUAL 14

4.1.1 INTERNACIONAL. 14

4.1.2 NACIONAL. 14

4.1.3 INSTITUCIONAL. 14

4.2 MARCO TORICO 14

4.2.1 BASE TERICA 1. 14

4.2.2 BASE TERICA 2. 14

4.2.3 BASE TERICA 3. 14

4.2.4 BASE TERICA 4. 14

5 DISEO METODOLGICO 15
5.1 TIPO DE INVESTIGACIN Y ENFOQUE METODOLGICO 15

5.2 ETAPAS PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO 15

5.3 TCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIN DE LA

INFORMACIN 15

5.3.1 FUENTES DE INFORMACIN. 15

5.3.2 TCNICAS PARA RECOLECCIN DE INFORMACIN. 15

5.3.3 INSTRUMENTOS PARA REGISTRO DE INFORMACIN. 16

6 RECURSOS DEL PROYECTO 17

7 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 22

8 BIBLIOGRAFIA 23

ANEXOS 24
 LISTA DE TABLAS

Pg.

Tabla 1. Ttulo tabla (insertar tabla).........................................................................19

Tabla 2. Ttulo tabla (insertar tabla).........................................................................19

LISTA DE ILUSTRACIONES

Pg.
 LISTA DE ANEXOS

Pg.

Anexo A 24

Anexo B 25
 GLOSARIO

En orden alfabtico
INTRODUCCIN
 1 PROBLEMA

4.2.1.1. Planteamiento del problema

La empresa construporex, ubicada en el municipio de la estrella /Antioquia

dedicada a la manufactura de poliestireno expandible y al proceso de instalacin
de casetones de icopor, luego de que el producto terminado casetn de icopor
sale de la planta de produccin, inmediatamente es llevado a la obra donde ser
instalado en plataformas de madera, luego se le basea el concreto encima de
estos y despus de determinado tiempo se recuperan se envuelven, y se instalan
de nuevo. Realizando esta actividad determinada cantidad de veces. Como es
una actividad que se realiza por fuera de la empresa, el personal designado para
cada obra llega se instalan e inicia su labor, como no tienen ni la ms mnima
vigilancia por parte de la administracin de la empresa. Estos empleados pueden
durar tanto tiempo en las obras, como ellos dicen que es necesario. Al hacer esto
se puede perder mucho tiempo hasta das y si multiplicamos las horas o das que
se pierden por los trabajadores que se encuentran en cada una de las obras. La
prdida de tiempos dinero es enorme. Por parte de los trabajadores que se
encuentran en la empresa desde que esta fue fundada, aseveran que esto sucede
desde el momento en que la empresa sali al mercado. Implementando un
sistema de mtodos y tiempos se podra reducir o acabar estos tiempos muertos.
Estandarizando las actividades, estableciendo los movimientos y micro
movimientos necesarios para realizar la actividad.

4.2.1.2. Formulacin del problema

La empresa construporex, dedicada a la manufactura de poliestireno expandible y

al proceso de instalacin de casetones de icopor, presenta una gran cantidad de
tiempos muertos en el proceso de instalacin de casetones de icopor.
 2 OBJETIVOS

4.2.1.3. OBJETIVO GENERAL

Implementacin de un sistema de mtodos y tiempos en el proceso de instalacin

de casetones de icopor.

4.2.1.4. OBJETIVOS ESPECIFICOS

-establecer las causales del problema

-Evaluar diferentes opciones para implementar un sistema de mtodos y tiempos

-Definir el mtodo nuevo en forma clara

 3 JUSTIFICACIN

Presente esta mejora como mtodo de investigacin al notar que al momento de

prestar el servicio de aligeramiento de lozas, este se poda realizar en mucho
menos tiempo del que se utiliza en estos momentos.

Al trabajar en el rea de servicio y en produccin note que en produccin se

trabaja con el tiempo muy medido, los operarios son los dispuestos directamente
por el gerente de la organizacin as que en esta no se presenta esta
problemtica, si aplicramos este tipo de control en el rea de servicio, por medio
del sistema de mtodos y tiempos se reducira en gran cantidad los costos.

Al notar la necesidad de implementar un sistema para reducir los tiempos opte por
este sistema de mtodos y tiempos vindolo ms viable para atacar esta
problemtica.
 4 MARCO DE REFERENCIA

2 MARCO CONTEXTUAL

Ilustracin 1logo corporativo

Fuente: http://www.construporex.com/servicios.htm

Misin.

(http://www.construporex.com/somos.htm) Somos una empresa productora de

elementos de poliestireno expandido. Especializada en el servicio de aligeramiento
de losas para el sector de la construccin; buscamos mantener posicionados
nuestros productos y servicios a nivel nacional.

Destacamos el compromiso que tenemos con el desarrollo sostenible, ofreciendo

soluciones amables con el medio ambiente y efectividad en nuestros procesos.
Para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, invertimos en
nuestro capital humano para brindar una mejor calidad en el servicio y con seguir
los resultados esperados por nuestros accionistas.

Visin.

Con soluciones innovadoras amables con el medio ambiente, Construporex S.A.S.

para el ao 2015 ser reconocido por ser lder en el servicio de aligeramiento de
losas y en el suministro de productos de poliestireno.
La empresa construporex fundada en el ao 2009, ubicada en el municipio de la
estrella, dedicada a la manufactura de poliestireno expandible y al proceso de
instalaciones de casetones de icopor. Para las empresas del sector de la
construccin tales como capital, vrtice, arquitectura y concreto, Monserrate entre
otros.

El aligeramiento de lozas es una actividad 100% manual, por la que el capital

humano est presente todo el tiempo, por esta razn se presenta una gran
cantidad de tiempos muertos. Si evaluamos estos tiempos en horas/trabajador se
estima que en promedio se pierden 40 horas por mes y si multiplicamos 40 horas
que se pierden con cada uno de los trabajadores por los ms de 100 con que
cuenta le empresa, la perdida de estos tiempos o ms directamente de dinero es
abismal.
La empresa manufactura el poliestireno expandible en la planta de produccin
luego de que sale el producto terminado, como la finalidad de este es aligerar
lozas. Este se realiza en las obras de construccin, as que los trabajadores salen
de la planta con el producto hacia las obras, y desde este punto no hay ninguna
clase de control, estos llegan a las obras y toman el tiempo que ellos consideran
que es necesario para la instalacin de estos, por esta razn se presenta esta
falencia en el servicio. Si implementramos un sistema de mtodos y tiempos que
estandarizara las actividades se reducira enormemente los costos.

Ilustracin 2casetones perdidos

Fuente: (http://www.maxiporex.co/construccion)

Ilustracin 3 casetn recuperable

Fuente: (http://www.maxiporex.co/construccion)
 4.1. Marc contextual

4.2. Marco
terico

4.2.2. Diseo 4.2.3. 4.2.4. Ingeniera

4.2.1. del ambiente Herramientas de mtodos
Productividad de trabajo para la solucin
de problemas

4.2.4.1. Equipo
4.2.1.1. Como 4.2.2.1.
para el estudio
se mide la Iluminacin
4.2.3.1.
de tiempos
productivida
Herramienta
4.2.2.2. s de registro
4.2.1.2. Que y anlisis
es la 4.2.2.3. 4.2.4.2.
productivida Temperatur Medicin de
4.2.3.2.
Herramienta tiempos y
4.2.1.3. s mtodos
Importancia cuantitativas
de la
productivida 4.2.4.3. El
lenguaje y los
smbolos en
ingeniera de
mtodos
 4.2.1. Productividad; un problema humano.

(Jose, 2013)El problema ms grande con el que se topa la productividad en una

industria es la falta de la cultura de la productividad en su organizacin, desde la
gerencia hasta la plantilla de produccin. Cuando, sencillamente, no se sabe que
el problema existe este adquiere unas dimensiones enormes. En estos casos la
simple adquisicin de conceptos por parte de la direccin y de los mandos
intermedios hace dar un giro en la forma de tratar el problema. Ya que, si ni
siquiera hay conciencia, al problema que no se le da ningn tratamiento y un
problema que no se afronta crece indefinidamente.

Como se ha visto en la TMD (teora de la medicin del despilfarro) hay varios

grupos de causantes de la improductividad, definido el tiempo estndar, la
improductividad la pueden causar o bien por una por una mala gestin o bien la
mano de obra directa, adems, ambos causantes estn ligados, el crecimiento del
despilfarro debido a uno de los causantes provoca el crecimiento del despilfarro
debido al otro. Es decir, los operarios nunca podrn tener un buen desempeo si
la direccin de la fbrica no hace bien su trabajo. Cmo se puede desempeo a
un operario al que siempre le faltan materiales para hacer su trabajo o cuyas
herramientas o maquina siempre estn averiadas o que ven como la direccin es
altamente improductiva?

La productividad debe estar inculcada en todos los niveles de la empresa para que
pueda implantarse. La cultura de la productividad debe defender una, mxima que
es que el objetivo de la jornada laboral no es el de permanecer unas determinadas
horas dentro de la empresa si no el de aportar un valor que, en el caso de la
manufactura, es medible.

4.2.1.1. Cmo se mide la productividad.

Jimnez, J., & Castro, A. (2009). Productividad. Crdoba, AR: El Cid Editor |
apuntes. Retrieved from http://www.ebrary.comLa productividad se define como la
relacin entre insumos y productos, en tanto que la eficiencia represente el costo
por unidad de producto: ejemplo:
En el caso de los servicios de salud, la medida de productividad estara dada por
la relacin existente entre el nmero de consultas otorgadas por hora/medico. La
productividad se medira a partir del costo por consulta, mismo que estara
integrado no solo por el tiempo dedicado por el medico a esa consulta, sino
tambin por los insumos utilizados en esta, como pueden ser materiales de
curacin medicamentos empleados, tiempo de la enfermera etc.

En las empresas que miden la productividad, la frmula que se utiliza con ms

frecuencia es:
Productividad:
Nmero de unidades producidas:
Insumos empleados:

Jimnez, J., & Castro, A. (2009). Productividad. Crdoba, AR: El Cid Editor |
apuntes. Retrieved from http://www.ebrary.com Este modelo se aplica muy bien a
una empresa manufacturera, taller o que fabrique un conjunto homogneo de
productos. Sin embargo, muchas empresas moderas manufacturan una gran
variedad de productos. Estas ltimas son heterogneas tanto en valor como en
volumen de produccin a su complejidad tecnolgica puede presentar grandes
diferencias. En estas empresas la productividad global se mide basndose en un
nmero definido de " centros de utilidades "que representan en forma adecuada la
actividad real de la empresa.

La frmula se convierte entonces en:

Productividad:
Produccin a + prod. Bruta + prod. Neta...
Insumos empleados

Finalmente, otras empresas miden su productividad en funcin del valor comercial

de los productos.

Productividad:
Ventas netas de la empresa:
Salarios pagados:

Todas estas medidas son cuantitativas y no se considera en ellas el aspecto

cualitativo de la produccin (un producto debera ser bien hecho la primera vez y
responder a las necesidades de la clientela). Todo costo adicional (reinicios,
re fabricacin, reemplazo reparacin despus de la venta) debera ser incluido en
la medida de la productividad. Un producto tambin puede tener consecuencias
benficas o negativas en los dems productos de la empresa. En efecto di un
producto satisface al cliente, ste se ver inclinado a comprar otros productos de
la misma marca; si el cliente ha quedado insatisfecho con un producto se ver
inclinado a no volver a comprar otros productos de la misma marca.

El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad debera estar

incluido en la medida de la productividad.

Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el

INDICE DE PRODUCTIVIDAD (P)

Como punto de comparacin:

P= 100*(Productividad Observada) / (Estndar de Productividad)

Jimnez, J., & Castro, A. (2009). Productividad. Crdoba, AR: El Cid Editor |
apuntes. Retrieved from http://www.ebrary.com La productividad observada es la
productividad medida durante un periodo definido (da, semana. Mes, ao) en un
sistema conocido (taller, empresa, sector econmico, departamento, 7mano de
obra, energa, pas) El estndar de productividad es la productividad base o
anterior que sirve de referencia.

Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad,

evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias
primas, energa, entre otros.

Pero lo ms importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de ndices

de productividad a travs del tiempo en nuestras empresas, realizar las
correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser ms rentables.

Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la

empresa son el capital humano como la inversin realizada por la organizacin
para capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la poblacin trabajadora
que son los conocimientos y habilidades que guardan relacin directa con los
resultados del trabajo.

4.2.1.2. Que es la productividad.

Jimnez, J., & Castro, A. (2009). Productividad. Crdoba, AR: El Cid Editor |
apuntes. Retrieved from http://www.ebrary.com Productividad puede definirse
como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad
de recursos utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el
rendimiento de los talleres, las maquinas, los equipos de trabajo y los empleados.

Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un

enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad
de recursos (insumos) en un periodo de tiempo dado obtiene el mximo de
productos.

La productividad en las mquinas y equipos est dada como parte de sus

caractersticas tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores.
Deben de considerarse factores que influyan.

Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la

productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:

Calidad: la calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen

especialmente por unidad de labor o trabajo.
Productividad=salidas/entradas.
Entradas=mano de obra, maquinas, materia prima, energa, capital.
Salidas=productos.
Misma entrada, salida ms grande
Entrada ms pequea misma salida
Incrementar salida disminuir entrada
Incrementar salida ms rpida que la entrada
Disminuir la salida en forma menor que la entrada.

4.2.1.3. Importancia de la productividad.

Segn Palacios, A. L. C. (2009). Ingeniera de mtodos: movimientos y tiempos.

Bogot, CO: Ecoe Ediciones. Retrieved from http://www.ebrary.com Los cambios
continuos deben estudiarse econmica y prcticamente. Ellos son provocados por:
- Globalizacin del mercado y la manufactura.
- Incremento en el uso de las computadoras.
- Expansin de las aplicaciones informticas.
- Esfuerzo de las organizaciones por ser ms competitivas.

Una posibilidad para que una empresa o negocio crezca y aumente su rentabilidad
es aumentar la productividad y sta se refiere a:
- Disminucin del tiempo por unidad
- Economa del material consumido.
- Aumento de la produccin por hora-hombre.

Las tcnicas usadas para incrementar la productividad son:

- Mtodos y diseo del trabajo.

- Economa de movimientos.
- Medida del trabajo.

La distribucin de los costos, en la mayora de las empresas oscila alrededor de

los siguientes porcentajes:
- 20% como costo de mano de obra directa.
- 45% como costo de materiales
- 35% como costos generales.

Una comparacin de esta distribucin de costos con los de una organizacin, nos
indicar las medidas a tomar para ajustarnos a tales indicadores. Las reas de
oportunidad en produccin son:
- Mtodos y diseo del trabajo.
- Medida del trabajo.
- Ergonoma y seguridad.
- Distribucin en planta.
- Programacin y control de la produccin.
- Administracin de salarios.
- Control de calidad.
- Inventarios y desperdicios.
- Costos y presupuestos.

En general, en produccin se ordena y controla el material para producir, se

determina la secuencia de las actividades, se investigan las herramientas y
equipos adecuados para producir, se programa despacha y da seguimiento al
trabajo, se asignan estndares de tiempo y pagos e incentivos y se satisface a los
clientes con entregas oportunas y productos de calidad a costos justos.

4.2.2. Diseo del ambiente de trabajo.

Dicho por (Benjamin & Andris, 2009) los analistas de mtodos deben
proporcionar condiciones de trabajo que sean, seguras y cmodas para el
operador. La experiencia ha demostrado de manera contundente que las plantas
con buenas condiciones de trabajo rinden mucho ms que las carecen de ellas.
Desde el punto de vista econmico, el retorno de la inversin en un ambiente de
trabajo mejorado es generalmente significativo. Adems de incrementar la
produccin, las condiciones de trabajo ideales mejoran la seguridad registrada;
reducen el ausentismo, el nmero de personas que llegan tarde y la rotacin
personal; eleva la moral de los empleados; y mejora las relaciones pblicas. t

4.2.2.1. Iluminacin.

(Benjamin & Andris, 2009) Los analistas de mtodos deben proporcionar

condiciones de trabajo que sean buenas, seguras y cmodas para el operador la
experiencia ha demostrado de manera contundente que las plantas con buenas
condiciones de trabajo rinden mucho ms que las que carecen de ellas. Desde el
punto de vista econmico, el retorno de la inversin en un ambiente de trabajo
mejorado es generalmente significativo. Adems de incrementar la produccin, las
condiciones de trabajo ideales mejoran la seguridad registrada; reducen el
ausentismo, el nmero de personas que llegan tarde y la rotacin del personal;
eleva la moral de los empleados; y mejora las relaciones pblicas.

La teora bsica de la iluminacin se aplica a una fuente puntual de luz (como una
vela, por ejemplo) de una determinada intensidad luminosa, medida en candelas
(cd). La luz emana esfricamente en todas direcciones desde su origen con
fuentes de 1 candela que emiten 12.57 lmenes (lm) (en funcin al rea de la
esfera, 4pr2). La cantidad de luz que incide sobre una superficie o una seccin de
esta esfera se llaman iluminacin o iluminancia y se mide en foto candelas (fc). La
cantidad de luz que incide sobre una superficie se reduce en funcin del cuadrado
de la distancia d en pies que hay entre la fuente y la superficie:

Iluminacin=intensidad/d2

Parte de esa luz es absorbida y una parte se refleja (en el caso de los materiales
translucidos, una parte tambin se transmite), lo cual permite a los seres humanos
ver ese objeto y proporciona una percepcin de brillantez. A la cantidad de luz
que se refleja se le conoce como luminancia.

4.2.2.2. Ruido.
(Benjamin & Andris, 2009) Desde el punto de vista del analista, el ruido consiste
en cualquier sonido indeseable. Las ondas sonoras se originan a partir de la
vibracin de algn objeto, el cual a su vez forma una sucesin de ondas de
comprensin y expansin a travs del medio de transporte (aire, agua entre otros).
Por lo tanto, el sonido no solo puede transmitirse a travs del aire y de los lquidos,
sino que tambin de solidos tales como las estructuras de las maquinas
herramienta. Sabemos que la velocidad de las ondas sonoras en el aire es de
aproximadamente 1 100pies/s (340m/s). En los materiales visco-elsticos, tales
como el plomo y la masilla, la energa sonora se disipa muy rpido como friccin
viscosa.

Teora.

El sonido puede definirse en trminos de las frecuencias que determinan su tono y

calidad, junto con las amplitudes que determinan su intensidad. las frecuencias
audibles por el odo humano varan desde aproximadamente 20 a 20 000 ciclos
por segundo, comnmente llamados Hertz y abreviados HZ. La ecuacin
fundamental de la propagacin de onda es:

C=FA

Donde c=velocidad del sonido (1 100 pies/s)

F=frecuencia. (HZ)
A=longitud de onda (pies)

A medida que aumenta la longitud de onda, la frecuencia disminuye.

Las de presin sonoras son capturadas por el odo humano a travs de un
proceso complejo. El odio externo canaliza las ondas de presin hacia el tambor o
membrana timpnica, el cual comienza a vibrar. La membrana est conectada a 3
pequeos huesos (martillo, yunque y estribo), los cuales transmiten las vibraciones
a la ventana oval de la cclea. La cclea es una estructura en forma de bobina
llena de fluido extendida a lo largo de la membrana basilar que contiene clulas en
forma de cabello con terminaciones nerviosas. Las vibraciones provenientes de los
huesos provocan que el fluido se mueva como una onda, la provoca que las
clulas en forma de cabello vibren, activando dichas terminaciones nerviosas, las
cuales transmiten impulsos a travs del nervio auditivo hacia el cerebro para su
posterior procesamiento. Observe las diferentes transformaciones de energa que
pueden incurrir en su actividad: las ondas originales de presin neumtica se
convierten en vibraciones mecnicas y despus en ondas hidrulicas,
posteriormente en vibraciones mecnicas y, por ltimo, en impulsos elctricos.

4.2.2.3. Temperatura.
(Benjamin & Andris, 2009) Tarde o temprano, la mayora de los trabajadores est
expuesto al calor excesivo. En muchas situaciones, se producen ambientes
clidos de manera artificial debido a las demandas de la industria en particular.
Los mineros estn sujetos a condiciones de trabajo clidas debido al incremento
de la temperatura en funcin de la profundidad, as como tambin a la falta de
ventilacin. Los trabajadores textiles estn sujetos a las condiciones de calor y
humedad necesarias para tejer la ropa. Los trabajadores del acero, coque y
aluminio estn expuestos a cargas de radiacin intensa provenientes de horno de
fogn abiertos y hornos refractarios. Dichas condiciones, aunque estn presente
solo en un determinado periodo del da, pueden exceder el estrs climtico que se
encuentra en los climas ms extremosos que se presentan en la naturaleza.

Teora.

Tpicamente, el ser humano se puede representar como un cilindro con una

proteccin que corresponda a la piel, los tejidos de la superficie del cuerpo, las
extremidades y el ncleo que correspondan a los tejidos profundos del tronco y la
cabeza. Las temperaturas del ncleo exhiben un rango estrecho alrededor del
rango del valor normal de 98.6 f (37c). a valores entre 100 y 102 f (37.8y
38.9c), el desempeo psicolgico se reduce considerablemente. A temperaturas
por arriba de 105f (40.6c), el mecanismo mediante el cual se genera sudor
puede fallar, lo cual genera un incremento rpido de la temperatura en el ncleo y
la eventual muerte. Por otro lado, los tejidos de proteccin del cuerpo pueden
variar a lo largo de un rango mucho ms amplio de temperaturas sin mostrar una
prdida significativa de eficiencia, y pueden actuar como un recubrimiento para
aislar el ncleo de las temperaturas.
4.2.3 herramientas para la solucin de problemas.

(Benjamin & Andris, 2009)Un buen programa de ingeniera de mtodos sigue un

proceso en forma ordenada: comenzando con la seleccin de proyecto y
finalizando con la implantacin de este. El primero, y quizs el paso crucial tanto
para el diseo de un nuevo centro de trabajo como para la mejora de una
operacin existente rn la identificacin del problema de una manera clara y lgica.
De la misma forma en que el operador utiliza herramientas tales como los
micrmetros y calibradores para facilitar el trabajo, el ingeniero de mtodos utiliza
las herramientas apropiadas para realizar un mejor trabajo en menos tiempo.
Existe una gran variedad de herramientas disponibles para la solucin de
problemas y cada una de ellas tiene aplicaciones especficas.

Las primeras 5 herramientas se utilizan fundamentalmente en la primera etapa del

anlisis de mtodos. El anlisis de Pareto y los diagramas de pescado surgieron a
partir de los crculos de calidad japoneses a principios de los aos 70 y fueron muy
exitosos en la mejora de la calidad y en la reduccin de costos de los procesos de
fabricacin. Las grficas de Gantt y Pert surgieron durante los aos 40 como
respuesta a la necesidad de una mejor planeacin de proyectos y el control de
proyectos militares complejos. Sin embargo, tambin pueden ser muy tiles para
identificar problemas en una planta de industrial.

Por lo general, la seleccin del proyecto se basa en 3 consideraciones: econmica

(probablemente la ms importante), tcnica y humana. Las consideraciones
econmicas pueden involucrar nuevos productos para los cuales no se han
implantado estndares o productos existentes que tienen un elevado costo de
manufactura. Los problemas podran ser grandes cantidades de desperdicio o
Retrabajo, excesivo manejo de materiales, en trminos de costo y distancia, o
simplemente operaciones de cuello de botella. Las consideraciones tcnicas
pueden incluir tcnicas de procesamiento que necesiten ser mejoradas, problemas
de control de calidad debidos al mtodo, o problemas de funcionamiento del
producto comparado con el de la competencia. Las consideraciones humanas
pueden involucrar trabajos altamente repetitivos que tengan como consecuencia
lesiones musculo-esquelticas relacionadas con el trabajo, un elevado ndice de
accidentes, tareas con excesiva fatiga o tareas acerca de las cuales los
trabajadores se quejen constantemente.

Por lo general, las primeras 4 herramientas de exploracin se utilizan en la oficina

del analista. La quinta herramienta, la gua para el trabajo de anlisis/sitio de
trabajo, permite identificar los problemas dentro de un rea en particular,
departamento o sitio de trabajo y se desarrolla mejor como parte de una
inspeccin fsica y observaciones en el sitio. La gua proporciona una identificacin
subjetiva de factores administrativos, ambientales, de la tarea o de los empleados
clave que podran causar problemas potenciales. Tambin identifica las
herramientas adecuadas para mejorar las evaluaciones en forma cuantitativa. El
uso dela gua para el anlisis del trabajo/sitio de trabajo debe ser un primer paso
antes de que se recaben grandes cantidades de datos cuantitativos acerca del
presente mtodo.

4.2.3.1 herramientas de registro y anlisis.

(Benjamin & Andris, 2009) La grafica del proceso operativo muestra la secuencia
cronolgica de todas las operaciones, inspecciones, tiempos permitidos y
materiales que se utilizan en un proceso de manufactura o de negocios, desde la
llegada de la materia prima hasta el empaquetado del producto terminado. La
grafica muestra la entrada de todos los componentes y suben ambles al
ensamble principal. De la misma manera como un esquema muestra detalles de
diseo tales como partes, tolerancias y especificaciones, la grfica del proceso
operativo ofrece detalles de la manufactura y del negocio con solo echar un
vistazo.

Se utilizan 2 smbolos para construir la grfica del proceso operativo: un pequeo

crculo representa una operacin y un pequeo cuadrado representa una
inspeccin. Una operacin se lleva a cabo cuando una parte bajo estudio se
transforma intencionalmente, o cuando se estudia o se planea antes de que se
realice cualquier trabajo productivo en dicha parte. Una inspeccin se realiza
cuando la parte es examinada para determinar su cumplimiento con un estndar.
Observe que algunos analistas prefieren describir solo las operaciones, por lo que
al resultado le llaman grafica de la descripcin del proceso.

Antes de comenzar la construccin real de la grfica de procesos operativos, los

analistas identifican la grfica por medio del ttulo grafica del proceso operativo, e
informacin adicional como el nmero de parte, numero de plano, descripcin del
proceso, mtodo actual o propuesto, fecha y nombre de la persona que elaboro la
grfica. Dentro de la informacin adicional se pueden incluir datos tales como el
nmero de grfica, la planta, el edificio y el departamento.

Las lneas verticales indican el flujo general del proceso a medida que se realiza el
Trabajo, mientras que las lneas horizontales que alimentan a las lneas de flujo
vertical indican materiales, ya sea comprados o elaborados durante el proceso.
Las partes se muestran como ingresando a una lnea vertical para ensamblado o
abandonado una lnea vertical para desensamblado. Los materiales que son
desensamblados o extrados se representan mediante lneas horizontales de
materiales y se dibujan a la derecha de la lnea de flujo vertical, mientras que los
materiales de ensamblado se muestran mediante lneas horizontales dibujadas a
la izquierda de la lnea de flujo vertical.

En general, el diagrama del proceso operativo se construye de tal manera que las
lneas de flujo verticales y las lneas de materiales horizontales no se crucen. Si es
estrictamente necesario el cruce de una lnea vertical con una lnea horizontal, se
debe utilizar la convencin para mostrar que no se presenta ninguna conexin;
esto es, dibujar un pequeo semicrculo en la lnea horizontal en el punto donde la
lnea vertical lo cruce:

Ilustracin 4 herramientas para la solucin de problemas

Unin sin unin

Linea de flujo
vertical
Lnea de flujo vertical

Lnea de conexin horizontal lnea de conexin horizontal

z
Re trabajo
Rutas alternas

01

Consideran esta herramienta extremadamente til para desarrollar nuevas

distribuciones y mejorar las existentes.
Ilustracin 5diagrama de procesos operativos
Diagrama de procesos operativos.
Tipo de fabricacin 2834421 bases para telfono. Mtodo actual
Parte 28344421 diagrama No. Sk2834421
Dibujado por B.W.N.4-12-
Patas (4 redd) dibujo 2834421-3 umbrales (4 redd) dibujo 2834421-2 dibujo desde arriba 2834421-1
2 x21/2x16 arce blanco 1 x3x12 pino amarillo 1 x14x14 arce blanco

Cortar a una 13 minut 0-1 cortar a una

09 min longitud estim. 08 min 0-6 cortar a una longitud
0-12 L longitud estimada
Estimada
Unir los 2 unir los 2
30 0-3 extremos 15 0-7
uni unir los 2 23 0-2 extremos
Extremos
Plano a la
Plano a la 0-3 medida
0-8
32 0-4 medida 30 plano a la medida 32
Cortar a la
Cortar a la 18 0-4 longitud
11 longitud 10 0-9 cortar a la final
0-5
Final longitud
Final verificar todas
D.W. verificar todas D.W. Verificar todas las D.W. Ins. Las
Ins.
dimensiones Ins. 2
1
3 Las dimensiones dimensiones

Poner arena sobre 50 min 0-5 poner arena

0-16 0-10 sobre el artculo
28 min. Poner arena 25 min
Sobre el el artculo
Articulo
2.00 min ensamblar 4
0-11 Umbrales
Hacia arriba
8 tornillos de madera con cabeza ranurada de 1 pc. 41 6412
Ensamblar las
3.25 min. 0-17 Patas totalme.

D.W. Terminar la
Ins. Inspeccin
Limpiar la laca #173-111 4

0-18
1.15 min. Pintar una
Capa de laca

75 0-19 Termino de la
Tarea
Pistola con laca #115-309 Arenar

0-20
 1.15 min. Pintar una
Una capa
De laca

D.W. Inspeccionar
Ins.
El acabado
5

4.2.3.2 herramientas cuantitativas: relaciones entre el operador y la mquina.

(Benjamin & Andris, 2009) A pesar de que el diagrama de procesos hombre-

mquina puede ilustrar el nmero de equipo que puede asignarse a un operador, a
veces dicho nmero puede calcularse en mucho menor tiempo a travs del
desarrollo de un modelo temtico. La relacin entre el operador y la maquina es,
en general, de uno de estos tres tipos: 1) servicio sincrnico, 2) servicio totalmente
aleatorio, y 3) una combinacin de servicios sincrnicos y aleatorios.

La asignacin de ms de una maquina a un operador casi siempre resulta en el

caso ideal. Donde tanto el operador como la maquina estn ocupados durante
todo el ciclo. Dichos casos ideales se conocen como servicio sincrnico, y el
nmero de mquina que se asignara puede calcularse como:

N=l+m
L

Donde n=nmero de mquinas asignadas al operados

L=tiempo total de carga y descarga (servicio) por maquina
M=tiempo total de operacin de la maquina (alimentacin automtica de
energa)
Ilustracin 6digrama del proceso del trabajador y la maquina
Diagrama del proceso del trabajador y la maquina

Tema del diagrama fresado de ranura en el sujetador de un regulador diagrama # 807

Dibujo # j-1492 parte # j-1492-1 diagrama del mtodo propuesto

Comienzo del diagrama carga de mquinas para fresado diagramado por: C.A. Anderson

Termino del diagrama descarga de los sujetadores fresados fecha 8-27 hoja 1 de 1

B.y.S. Hor. Mill B.Y S. Hor. Mill

Descripcin del elemento operador maquina 1 maquina 2

Parar la maquina # 1 .0004

Regresar la mquina de la mesa .0010

#. 1,5 pulgadas Unloading .0024

Aflojar las mordazas, remover la .0010

Parte y dejarla a un lado Mill slot .0040
(Maquina # 1)

Recoger la parte y apretar las .0018

Mordazas de la maquina # 1
Loading .0032
.0004
Arrancar maquina # 1

Idle
Avanzar la mesa y operar la .0010
Alimentacin de la maquina # 1

Caminar hacia la maquina # 2 .0011

Detener la maquina # 2 .0004

Mill slot .0040
Mesa de retorno maquina .0010
# 25 pulgadas
Unloading .0024
Aflojar las mordazas de la .0010
Mquina, quitar la parte y dejarla a
un lado (maquina # 2)

Recoger la parte y apretar las .0018

mordazas de la maquina # 2
Loading .0032
Poner en marcha maquina # 2 .0004

Avanzar la mesa y operar la alimentacin .0010 Idle

de la maquina # 2

Caminar hacia la maquina # 1 .0011

Tiempo ocioso por ciclo .0000 Horas ociosas de la maquina # 1 .0038
Tiempo de hombres trabajando por ciclo .0134 Horas productivas de la maquina # 1 .0096
Horas hombre por ciclo .0134 Tiempo del ciclo de la maquina # 1 .0134

Horas ociosas maquina # 2 .0038

Horas productivas maquina # 2 .0096
Tiempo del ciclo de la maquina # 2 .0134

4.2.4. Ingeniera de mtodos.

Chacn, M., & Cordero, C. (2009). Estudio de mtodos. Crdoba, AR: El Cid Editor
| apuntes. Retrieved from http://www.ebrary.com Los trminos anlisis de
operaciones, simplificacin del trabajo e ingeniera de mtodos se utilizan con
frecuencia como sinnimos. En la mayor parte de los casos se refieren a una
tcnica para aumentar la produccin por unidad de tiempo y, en consecuencia,
reducir el costo por unidad. La ingeniera de mtodos implica trabajo de anlisis en
dos etapas de la historia de un producto, continuamente estudiar una y otra vez
cada centro de trabajo para hallar una mejor manera de elaborar el producto.

Para desarrollar un centro de trabajo, fabricar un producto o proporcionar un

servicio, el ingeniero de mtodos debe seguir un procedimiento sistemtico, el cual
comprender las siguientes operaciones:

Seleccin del proyecto.

Obtencin de los hechos
Presentacin de los hechos
Efectuar un anlisis
Desarrollo del mtodo ideal
Presentacin del mtodo
Implantacin del mtodo
Desarrollo de un anlisis de trabajo
Establecimiento de estndares de tiempo
Seguimiento del mtodo

La ingeniera de mtodos se puede definir como el conjunto de procedimientos

sistemticos para someter a todas las operaciones de trabajo directo e indirecto a
un concienzudo escrutinio, con vistas a introducir mejoras que faciliten ms la
realizacin del trabajo y que permitan que este se haga en el menor tiempo
posible y con una menor inversin por unidad producida, por lo tanto, el objetivo
final de la ingeniera de mtodos es el incremento en las utilidades de la empresa.

Objetivos de los mtodos, el estudio de tiempos y los sistemas de pago de

salarios.

Los objetivos principales de estas actividades son aumentar la productividad, la

confiabilidad del producto y reducir el costo por unidad, permitiendo as se logre la
mayor produccin de bienes y / o servicios para mayor nmero de personas. El
muestreo de trabajo es una tcnica que se utiliza para investigar las proporciones
del tiempo total dedicada a las diversas actividades que componen una tarea,
actividades o trabajo. Los resultados del muestreo sirven para determinar
tolerancias o mrgenes aplicables al trabajo, para evaluar la utilizacin de las
mquinas y para establecer estndares de produccin. El mtodo de muestreo de
trabajo tiene varias ventajas sobre el de obtencin de datos por el procedimiento
usual de estudios de tiempos. Tales ventajas son:
No requiere observacin continua por parte de un analista durante un perodo de
tiempo largo.

El tiempo de trabajo de oficina disminuye. El total de horas de trabajo a desarrollar

por el analista es generalmente mucho menor. El operario no est expuesto a
largos perodos de observaciones cronomtricas. Uso de una cmara para anlisis
de actividades al azar.

Aun si se observan los requisitos de muestreo de trabajo, los datos tendern a

tener cierto sesgo o predisposicin cuando la tcnica se emplea para estudiar slo
a las personas; tambin, existe entonces una tendencia natural para que el
observador registre justamente lo 5que ha sucedido o lo que estar sucediendo,
ms bien que lo que realmente est aconteciendo en el momento exacto de la
observacin.

System Ready Work-Factor

El Ready Work-Factor mide el trabajo donde los tiempos de ciclo son mayores de
0.06 minutos o mayores, y no se requiere de gran precisin. Los tiempos en las
tablas son promedio y pueden ser relacionadas con las tablas Detailed; las reglas
del sistema Detailed se aplican al Ready con algunas excepciones menores.

System Brief Work-Factor

Es una tcnica de rpida aplicacin para determinar el tiempo aproximado que se

requiere para efectuar la porcin manual de un trabajo. El sistema de factor de
trabajo abreviado es conveniente para estudiar operaciones de muchos minutos, u
horas de duracin. Como con el Ready Work-Factor, en el Brief Work-Factor los
valores de tiempo pueden ser relacionados con el sistema Detailed; depende de
su rapidez de aplicacin de una simple tabla de tiempos y del uso de segmentos
de trabajo. Seis de tales segmentos se incluyen:

Recoger
Ensamblar
Mover al lado
Movimiento de desplazar
Otros segmentos de trabajo
Sistemas Ment-Factor.
Se usa cuando se necesita establecer estndares muy exactos, principalmente
para operaciones de contenido mental. Trece procesos mentales fundamentales
son la base de este sistema.

Movimientos
Conduccin
Discriminar
Abarcar
Identificar
Decidir
Convertir
Memorizar
Recordar
Calcular
Sostener
Transferir

4.2.4.1. Equipo para el estudio de tiempos.

(Benjamin & Andris, 2009) El equipo mnimo requerido para realizar un programa
de estudio de tiempos incluye un cronometro, un tablero de estudio de tiempos, las
formas para el estudio y una calculadora de bolsillo. un equipo de videograbacin
tambin puede ser muy til.

4.2.4.2. Medicin de tiempos y mtodos.

Chacn, M., & Cordero, C. (2009). Estudio de mtodos. Crdoba, AR: El Cid Editor
| apuntes. Retrieved from http://www.ebrary.com Da valores de tiempo para los
movimientos fundamentales, el sistema MTM es un procedimiento que analiza un
mtodo o una operacin manual en los movimientos bsicos requeridos para su
realizacin: un anlisis posterior indico que haba 5 casos distintos de alcanzar:

Alcanzar un objeto en una situacin fija sobre descansa la otra mano

Alcanzar un objeto en una localizacin que pueda variar de ciclo en ciclo
Alcanzar un objeto mezclado con otros objetos de modo que ocurra la bsqueda y
la seleccin
Chacn, M., & Cordero, C. (2009). Estudio de mtodos. Crdoba, AR: El Cid Editor
| apuntes. Retrieved from http://www.ebrary.com Alcanzar un objeto muy pequeo

Alcanzar un sitio indefinido para colocar la mano en una posicin para el equilibrio
del cuerpo MTM-2
Debe hallar aplicacin en asignaciones de trabajo en las que:

La parte de esfuerzo del ciclo de trabajo es ms de un minuto de duracin el ciclo

no es altamente repetitivo. La parte manual del ciclo de trabajo no implica un gran
nmero de movimientos manuales complejos o simultneos.

Chacn, M., & Cordero, C. (2009). Estudio de mtodos. Crdoba, AR: El Cid Editor
| apuntes. Retrieved from http://www.ebrary.com Se consideran 11 clases de
acciones denominadas categoras:

Get
Put
Get weight
Put wight
Regrasp
Apply pressure
Eye action
Foot action
Step
Bend y arise
Crank
MTM-3

Se puede utilizar eficazmente para estudiar y mejorar mtodos, evaluar mtodos

de alternativa. Desarrollar datos, formular estndares y establecer estndares de
actuacin. Consiste solamente en las siguientes 4 categorias de movimientos
manuales:

Manejar
Transportar
Movimientos de pasos y pies
Flexiones y levantarse
MTM-C

Es un sistema de datos estndares de dos niveles que se usa para establecer

De tiempo para trabajar relacionado con tareas de oficina.

Las categoras de nivel 1 son:

Tomar, colocar
Abrir, cerrar
Unir, desunir
Organizar, archivar

Las categoras nivel son 2:

Poner a un lado
Movimientos del cuerpo
Cerrar
Unir
Tomar
Manejar
Identificar
Localizar
Abrir
Colocar
Leer
Mecanografiar
Desunir
Escribir

MTM-M

Un sistema de mtodos objetivos y datos estndares de tiempos basados en un

anlisis de regresin de datos empricos, para evaluar el trabajo de un operario
mediante un microscopio, estereoscopio.

Las 5 direcciones de movimiento:

De dentro hacia dentro

De dentro hacia fuera
De fuera hacia fuera
De fuera hacia dentro
Del campo interior al objeto final

Los analistas consideran 4 variables en la seleccin de los datos apropiados:

Tipo de herramienta
Condiciones de la herramienta
Caractersticas, terminal de movimiento
Relacin distancia/tolerancia
Consideracin de factores humanos
Chacn, M., & Cordero, C. (2009). Estudio de mtodos. Crdoba, AR: El Cid Editor
| apuntes. Retrieved from http://www.ebrary.com El anlisis de la operacin, el
estudio de movimientos y estudio de micro movimientos se han limitado al
mejoramiento de la estacin de trabajo. Los objetivos principales son:

Optimizacin del trabajo fsico

Minimizar el tiempo requerido para ejecutar las tareas o labores.

Maximizar el bienestar del trabajador desde el punto de vista de retribucin, la

seguridad en el trabajo, la salid y la comodidad.

Maximizar la calidad del producto por unidad monetaria de costo.

Maximizar las utilidades del negocio o empresa.

Una slida comprensin de las bases delos factores humanos y un planteamiento

ergonmico del mejoramiento del trabajo ayuda al analista a perfeccionar los
mtodos existentes y a una planeacin ms detallada del trabajo proyectado. Las
reas de estudio que se relacionan con tal enfoque comprenden el ambiente fsico
de la estacin de trabajo, los factores fisiolgicos y psicolgicos relacionados con
el operario y la fuerza de trabajo.

4.2.4.3. El lenguaje y los smbolos en ingeniera de mtodos.

Palacios, A. L. C. (2009). Ingeniera de mtodos: movimientos y tiempos. Bogot,

CO: Ecoe Ediciones. Retrieved from http://www.ebrary.com Para facilitar el estudio
del proceso de fabricacin, se usan diagramas simplificados que utilizan un
lenguaje y unos smbolos que incluye varios conjuntos y estndares de elementos,
a partir de los cuales es posible describir ms rpida y efectivamente la secuencia
de una actividad productiva. Dicho lenguaje y smbolos fueron propuestos y
publicados por ASME (Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos), el 21 de
mayo de 1947 y son hoy ampliamente utilizados, por su facilidad de comprensin.

Para entender y lograr un adecuado uso de estos smbolos, vamos a definir

claramente cada uno de ellos:

Operacin
Tiene lugar cuando se cambia intencionalmente un objeto en cualquiera de sus
caractersticas fsicas o qumicas, es montado o desmontado de otro objeto, o se
arregla, o prepara para otra operacin, transporte, inspeccin o almacenaje.
Tambin tiene lugar una operacin cuando se da o recibe informacin o cuando se
traza un plan o realiza un clculo.

Transporte

Ocurre cuando un objeto es movilizado de un lugar a otro, excepto cuando dichos

traslados son parte de la operacin o bien, son ocasionados por el operario en el
punto de trabajo durante una operacin o inspeccin.

Inspeccin

Tiene lugar cuando un objeto es examinado para su identificacin, medicin,

recuento o para clasificar o verificar su calidad conforme a una norma
predeterminado en cualquiera de sus caractersticas.

Espera

Tambin, llamado demora o almacenamiento temporal, ocurre cuando las

condiciones no permiten una inmediata realizacin de la accin siguiente.

Almacenamiento

Tiene lugar cuando un objeto se mantiene y protege contra un traslado no

autorizado.

Actividad combinada

Pueden combinarse dos smbolos, cuando se ejecutan actividades en el mismo

lugar de trabajo o cuando se realizan a la vez formando parte de una sola
actividad.
Cuando se trata de operaciones no corrientes, fuera del campo de las definiciones,
el cuadro siguiente servir para efectuar las clasificaciones apropiadas:

Smbolos que representan un trabajo

Ilustracin 7 smbolos para un trabajo

LENGUAJE Y SMBOLOS DE INGENIERA DE MTODOS
Tabla 1lenguaje y smbolos de ingeniera de mtodos

Longitud relativa Elementos Smbolos Usos

a. Elementos de un
proceso Operacin Estudio del
proceso de
El fabricacin
Mas Transporte
largo
inspeccin

Demora

almacenamiento

b. Los elementos Atencin a la

ms grandes de maquina
una
operacin Maquina en
operacin
Tomar G
El c. Elementos de colocar P
ms tamao ensamblar A Estudio de
corto intermedio de usar U movimientos
una operacin sostener H
 Alcanzar R
sujetar G
mover M
ubicar P
soltar Rl
girar T
retardar D
sostener H

Otros smbolos

Palacios, A. L. C. (2009). Ingeniera de mtodos: movimientos y tiempos. Bogot,

CO: Ecoe Ediciones. Retrieved from http://www.ebrary.com Se usan para realizar
diagramas de procedimiento informativo y administrativo, donde se muestra el flujo
de la documentacin, junto con algunas acciones realizadas por las personas en
cada unidad administrativa. La simbologa bsica de flujo gramas es:

TERMINAL

Indica la iniciacin y terminacin del proceso.

Operacin

Representa la accin necesaria para transformar una informacin recibida o crear

una nueva.

Decisin o alternativa

Indica un paso, dentro del flujo, en el cual son posibles caminos alternativos; la
tendencia es suprimir cada vez ms este smbolo ya que se considera que el
proceso se disea de manera correcta.

Documento
Representa cualquier tipo de informacin que se utilice en el proceso y aporta
informacin adicional para que se desarrolle el documento; si tiene copias se ubica
el original en primera instancia, luego la primera copia, la segunda copia, etc., tal
como se muestra en la grfica. El nombre del documento debe aparecer en el
smbolo y slo se indican cuando aparecen por primera vez en el procedimiento
para no recargar innecesariamente el cronograma.

Conector de Rutina

Palacios, A. L. C. (2009). Ingeniera de mtodos: movimientos y tiempos. Bogot,

CO: Ecoe Ediciones. Retrieved from http://www.ebrary.com Es un smbolo que
facilita la continuidad de la rutina de trabajo, evitando la interseccin de lneas; la
continuidad de un paso a otro se indica a travs de letras o nmeros insertos en el
smbolo. Puede asumir dos formas:

De rutina.
Representa una conexin o enlace en un paso final de pgina con otro paso
dentro de la misma pgina. Lleva inserto un nmero.

De pgina.
Representa una conexin o enlace en un paso de final de pgina con otro paso en
el inicio de la pgina siguiente, donde contina el flujo grama. Lleva inserto una
letra mayscula.

Smbolos de flujo gramas

Ilustracin 8 smbolos flujo de gramas
terminal operacin alternativa
documento Documento con copia Documento con dos
copias

Conector de rutina Conector de pagina Sentido de circulacin

4.2.1.5. TIPO DE INVESTIGACIN Y ENFOQUE METODOLGICO

Tipo de investigacin segn su alcance

Tipo de investigacin segn su enfoque metodolgico

4.2.1.6. ETAPAS PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO

Secuencia lgica del paso a paso para la recoleccin de la informacin y el

desarrollo del proyecto

4.2.1.7. TCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIN DE

LA INFORMACIN

4.1.1 Fuentes de informacin.

Primarias:
 Secundarias:

4.1.2 Tcnicas para recoleccin de

informacin.

(Como lo va a hacer)

Entrevistas
Encuestas
Muestreo
Observacin directa
Grupos focales

4.1.3 Instrumentos para registro de

informacin.

(Con que lo va a hacer)

Cuestionarios (formato)
Diagramas de procesos

NOTA: Lo que est en amarillo, NO va en la tabla de contenido, es lo que se

desarrolla en el punto.
 5 DISEO METODOLGICO

4.2.1.8. TIPO DE INVESTIGACIN Y ENFOQUE METODOLGICO

Tipo de investigacin segn su alcance

Tipo de investigacin segn su enfoque metodolgico

4.2.1.9. ETAPAS PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO

Secuencia lgica del paso a paso para la recoleccin de la informacin y el

desarrollo del proyecto

4.2.1.10. TCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIN DE

LA INFORMACIN

5.1.1 Fuentes de informacin.

Primarias:

Secundarias:
 5.1.2 Tcnicas para recoleccin de
informacin.

(Como lo va a hacer)

Entrevistas
Encuestas
Muestreo
Observacin directa
Grupos focales

5.1.3 Instrumentos para registro de

informacin.

(Con que lo va a hacer)

Cuestionarios (formato)
Diagramas de procesos

NOTA: Lo que est en amarillo, NO va en la tabla de contenido, es lo que se

desarrolla en el punto.
6 RECURSOS DEL PROYECTO
7 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
 8 BIBLIOGRAFIA

Con normas APA

https://sites.google.com/site/et111221057312211582/diagrama-de-proceso-de-flujo

http://www.construporex.com/somos.htm
ANEXOS