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    Rely eF HARVARD BUSINESS |SCHOOL - 403-820 SANDY F. GREEN Chrysler: El legado de Iacocca E113 de julio de 1978, Henry Ford despidi¢ a Lee lacocea, entonces jefe ejecutive de Ford Motor Company. Curisament, seis meses después, lacocca era jefe ejecutivo del rival de Ford -Chrysler~. La posicién financiera de Chrysler, en esa ép ca, era funesta, En palabras del propio Iacocca, «si yo hubiera tenido la menor idea de lo que me esperaba cuando entré en Chrysler, no hubiera ido ni por todo el dinero det mundo» # Cinco afios después, Iacocea habia salvado.de la bancarrota al tercer fabricante de automéviles de América, También consiguis devolver un enorme préstamo del Gobierno, de 1.200 millones de détares, siete afios antes de su vencimiento. En 1984, Chrysler estaba de nuevo en pic; lacocca habla escrito el Libro de direccién de empresas de mayor éxitd de fa historia; y habfa incluso quien sugeria que aspiraba ale Casa Blanca. ' En 1992 pudimos ver cémo el més famoso jefe ejecutivo de América cedia el control de Chrysler a su sucesor, Robert Eaton, y aceptaba una posicidn secundaria en el Consejo. Las reacciones a esta transiciéin fueron muy diversas. Todavia se recordaba a lacocca como el cerebro director que mantuve a Chrysler a flote a principios de los aftos ochenta. Sin embargo, entre 1986 y 1991, Chrysler cayé del n° 6 al n° tv entre Ios fabricantes de automéviles, al bajar sin cesar las ventas de sus coches y camiones. Algunos pensaban que, al igue" que cuando Iacocca entré como jefe ejecutivo en 1979, Chrysler estaba en un momento critico: su futuro dependia de mo Eaton, su sticesor, manejara su legadot Pasado de ta empresa En 1925, un ingeniero innovador, Walter P. Chrysler, reorganizé Maxwell and Chalmers Motor Car Companies para formar Chrysler Corporation, En 1940, Chuysler habla adquiride Dodge y Plymouth (1928), controlaba el 25% del mercado nacional y habia sobrepasado a Ford, convirliéndose en el segundo fabricante de automéviles detrés de GM%. Aunque Chrysler perdié terreno ante General Motors (GM) y Ford en los 38 afios siguientes, sigui6 siendo una de las empresas més visibles del mundo: ol {etcer fabricante de automéviles de Estados Unidos y de todo el mundo en 1978, "acoeca, Leo, lacocea, Bantam Books, Ine, Nueva York N.Y, 1994, pig 2 Taylor, Alex lacocc’s Last Stan a Chrysler», Fortune, 20 dab de 199, pi 73, 3 lacocca Le, obra cit, pg 149 y Moody's Instat Marl, 1950. LAC mero 08.50 avers er exp dl aso HOS ne 9-09-17 tay css de ES se desarrollo lcamene pa lsc en coe Nose jelvo dos cassie ane, eels de spas, gempioe de ua niin tenn eae ‘ooytgh 192 Frid al Flt of Haat Colige: No poms epedle, acer, x on lt coo ars en fomasgun sri, mci, elepade,sbcknu fsceimirs sa pemi de Hared Bucs tons20 CChuyster EL logado de tacoces Pasado de Iacocca Nacido de una femilia de inmigrantes itallanos en 1924, lacocea obtuve sti BS. en ingenieria estructural en Lehigh, un Master en Princeton, y empez6 una carrera que durarfa 32 afios en Ford (véase Anexo 1), lacocca obtuvo grandes éxitos en Ford. Uno de los més importantes fue la creacién del Ford ‘Mustang, que supers todos los récord de ventas. En julio de 1978, fue despedido como presidente suplente de la empresa por Henry Ford (mucha gente dijo que por motivos personales). Poco después, el presidente del Consejo de Chrysler, John, Riccardo, so dirigié a él: «Ofgame, ya no voy a estar mucho tiempo en este puesto. Aqut hay sitio para un jefe. Si viene con nosotros, sera para ustedo'. La impresiOn que tuvo Tacocca de Riccardo fue la siguiente: «Vela que la empresa tenia grandes problemas y que él no iba a poder curarla. Se iba a deshacer de Cafiero (el presidente ejecutivo de Chrysler) para que enttara yo, sabiendo perfectamente que si yo entraba, sus propios dias como presidente cel Consejo estaban contados. Riccardo se sactificaba para salvar a la empresa. Aunque esto significaba el final de su propia carrera, se retird para asegurarse de que la transicién serfa lo més facil posible. Se apart6 para que Chrysler volviera a la vida. Y esa es la prucba de un verdadero héroe5.» La crisis inicial . Como habia sospechado Iacocca, cuandlo él tomé el mando Chrysler tenia grandes problemas. En 1978, Chrysler perdis 2046 millones de délares, tuvo una caida de 500 millones de délares en las ventas, y un descenso de las ventas de vehiculos de motor en todo el mundo de 116.767 unidades. A nivel nacional, Chrysler perdi el 0,9% de la participacién en el mercado de automéviles y camiones. fin el afo siguiente, las ventas de los vehiculos de importacién aumentaron un 34% a consecuencia de la escasez de gesolina, el temor a una economfa de estancamiento con inflacién y unos tipos de interés muy altos. Chrysler se vio obligado a gastar 160 millones de dolares al mes (el doble de lo que gastaba normalmente), para desarrollar nuevos productos y cumplir con las normas federales de segutidad, emisién de gases y combustible. Como resultado, en 1979 Chrysler Corporation sufrié una pérdida neta de 1.097,3 millones de délares y sus ventas mundiales de vehiculos a motor cayeron en 1,6 millones de unidades’ Problemas de organizacién Cinryser no furcionaba en absolufo como una empresa. En 1978, Chrysler era como Hala en 1860 —la compaitia estaba formada por un grupo de pequefios territories, cada una dirigio por una “prima donna”. Era un conjunto de mib-imperios donate a nadie eimportab lo que hacfan le demise? Lee lacocca ‘ders pig. 48. tem, pg 48. *toforme mal de Chester, 1980 7 tacoce, Lee obra i. pg 1. 2 CChuysler: EL Legado de Tacocea 3-520 Cuanclo Jacocca leg6 a Chrysler, encontré 35 vicepresidentes, cada uno con's propio terreno, No se habia organizado ningiin comité real, no habia ningsin lazo de unién en el orgaiigrama, ni ning sistema de reuniones para que hablasen unos con otros®. Segtin Iacocea, «en Cluysler nadie parecia entender que la interaccién entre las distintas funciones de una empresa es absolutamente esencial®. Sin esta interaccion, el departamento téenico pod disefiar una pieza magnifica que ahorraria mucho dinero a la empresa, pero esa pieza seria initil a menos que el departamento de fabricacién pudiera construirla ®. Habla quien afirmaba que las divisiones auténomas de Chrysler creaban uta estructura de organizacién que impedia 1a coordinacién efectiva y la utilizacién eficaz de los recursos de la empresa. La crisis financiera Los sistemas de control financiero de Chrysler estaban levando a la empresa répidamente a la insolvencia. Chrysler se habia expandiuo mucho en el mercado intemacional, adquiriendo empresas ‘como Simca, en Francia, y Rootes, en el Reino Unido, que no hicieron més que aumentar sus pérdidas generates, Incocca decia: sllegé un momento en que Chrysler s6lo realizaba en realidad operaciones ‘marginales 0 con pérdidas en todos 1os continentes, excepto en la Antértidanll, Hablando de los planificadores financieros de Chrysler, Iacocca setialaba: «Lynn Townsend siempre goz6 de buena reputacién como hombre de finanzas, pero cteo que ‘sus decisiones, como las de muchos honibres de negocios, tenfan mvs relacién con los beneficios del siguiente trimestre que con el bien de la empresa a largo jilazo. Durante afios, Chrysler habfa estado dirigido por hombres que, en realidad, no conoeiaa el negocio de los coches. Y ahora esto se volvia contra ellos. Como resultado, la empresa ha‘ia empezado a jugar a seguir al primero. Como el mas pequefio de los “tres grandes", Chrysler podia y deberia haber ido en cabeza en lo ‘que respecta al desarrollo de nuevos coches. Pero la ingenierfa, que siempre habia sido el as en la ‘manga de Chrysler, tenia poca prioridad con Lynn Townsend. Cuando empezaron a caer los beneficios, pagaron las consecuencias la ingenieriay el desarrollo de productos!*» Consecuencias en los productos Bra evidente que los productos de Chrysler estaban pagando las consecuencias. Las Investigaciones en el mercado del consumidor mostraban que los productos de Chrysler se veian como sserios y un poco aburridos»". El estilo de los productos Chrysler no era lo sinico que tena mala eputaciin. La media de edad de los compradores de Dodge y Plymouth era mayor que Ia de los clientes de Buick, Oldsmobile, Pontiac (de GM) o incluso Mercury (de Ford). La compania también tuvo grandes problemas con Ja calidad. Sus lineas de coches Aspen y Volare normalmente se rompfan después de un afio 0 dos, y esto repercutié en la lealtad del cliente. Cuando Hleg6 Iacocca, dos tercios de 8 idem, P tdem, pig, 158 Widen, 1 idem, pig, 155, dem, pig 158 23 dem, pig 198 so-S20 (Chuysler: Et legado de Iacocea Jas personas que habian comprado productos Chrysler esiaban descontentas con ellos y no pensaban comprar mas productos Chrysler's Dandose cuenta dle que los productos y Jos beneficios de Chrysler tenian serios problemas, Jacocea opté por una filosofia basica en la direccién de empresas: «En el fondo, todas las operaciones de negocios pueden reducirse a tres palabras: personas, productos y beneficios. Las personas son lo primero, Sino se tiene un buen equipo, no se puede hacer gran cosa con las otras dos» 1, Los primeros afios (1978-1983) Formar un equipo «jHabla tanto gue hacer en tant poco tiempo! Tenia que eliminar ivs treinta y cinco peque'is territorios. Tenia que dar cierta cohesién y unidad a la empresa. Tent que deshacerme de las mucles personas que no sabian fo que estaba hacienilo. Debia sustituirles encontrando a gente con experiencia que pudiera ir Aeprisan ®, Lee Jacocea Iacocca procedié a crear-un equipo que transformarfa a Chrysler en una empresa predispuesta al cambio y la adaptabilidad. Antes de dejar Ford haba hecho una lista de sus talentos directives. Mas tarde, uiliz6 esta lista para contratar a los talentos directivos que necesitaba para sacar a Chrysler de su dlesorden. Al principio, contraté a Gerald Greenwald para ocuparse de las finanzas, a ELK, Sperlich y Hans Matthias para ocuparse de la ingenierfa y el desarrollo de producto, y a Gar Laux para ocuparse del marketing y la parte de concesionatios de las operaciones, Estos cambios en Ia ditecci6n hicieron que muchos directivos ducaran de la seguridad de stt puesto. Iacocca explicaba, «todos sabian que iba a hacer limpieza y todos tenvian ser el blanco. No tentan ninguna seguridad. Vivian con miedo, y con razén. Después de un perfodo de tres afos, tuve que despedir a 33 de los 35 vicepresidentes. {Eso significa uno al mes!»!?. Dando més detalles sobre su reorganizacién de la dlireccién, Iacocea deeta: «cogf a todos los chicos que conocia de Ford en marketing, finanzas y compras, pero cuando fue cuestién de hacer coches de calidad, fui a buscar alos mejores de GM y Volkswagen. De este modo yo tenia lo viejo y lo nuevo, la linea y el «sta, y los retirados, y todos se llevaban bien, Fue ese crigol tan especial el que hizo cambiar nuestra calidad tan répidamente»! Después de renovar Ia direccin, el siguiente movimiento de Iacocea fue ganarse el apoyo de los sindicatos y los miembros del Consejo de Chrysler. Widem, pga 196-60, "5 tdom, pig. 17. 6 tdem, pig. 10, tdci, pig. 186 "8 idem, page. 70 17817, a (Chuyslr: HL egado de Ineacea 403-520 Trato con los trabajadores «cEmpecé por reducir mi propio salario a 1 délar al aio, Ser el lider significa dar ejemplo, Cuando te fencuertras en una pasicign de tier, la gente sigue todos tus movimientos... aud el lider hab, la gente escucha, Y cuando aller acta, la gente observa. Por lonto, tenes que tener cuidado con ted lo que dices 4 todo lo que haces. No decidf 1 délar al amo para ser um martr, Lo establectporgueé tenia que Bajar a la ‘nina. Lo estableef para que cuando fuera a Doug Fraser, el presidente del sindicat, puiera mirarle a los jos y decir: “chicos, asf c= emo quiero que colaborés..". Por eso lo lice, por razones buenas, fas y pragmsitcas. Queria que nuestros emplendes y nuestros proveedores pensaran: “puedo seguir a un lipo que 4a es eempia”» Lee lacocca, Tacocca nombré miembro del consejo.de administracién a Doug Fraser (presidente de la Unién de Trabajadores del Automévil). En palabras de Tacocea, «como miembro del Consejo, Doug tenia informacion de primera mano sobre el funcionamiento de Chrysler desde la perspectiva de la direcci6n. Descubrid cémo contribuian nuestros proveedores y que nuestzo cambio no ve debia tnicamente a los trabajadores. Descubrié que nuestros balances de resultados eran reales y que la palabra beneficio no era mala» ®. La jugada de Tacocea de poner al presidente del sinclicato de Chrysler en el Consejo no fue bien recibida por los hombres de negocios. Decian: «No puede hacer esot Esté poniendo al z01r0 en el gallinero, (Se ha vuelto loco!» lacocca replicaba, «zpor qué podemos tener Lanqueras en el Consejo cuando les debemos 100 millones de délares, pero no un tkabajador? (Por qué podemos tener proveedores en el Consejo? JNo es eso (también) tn conflicto de intereses?»#, Iacocea crefa que esta acciones reforzaban sus posicién con los sindicatos. Entonees fue a los sindicatos y dijo: «Otdme, chicos, os estoy apuntando con un revélver. Tengo miles de puestos de trabajo disponibles a 17 délares la hora No tengo ninguno a veinte... Tengis hasta mafiana para decidivos, $i no me ayudats, me declararé en bancarrota por Ia mafiana y estaréis todos sin trabajo» ®, Trato con el Consejo «Cuando llegué a presidente, me meté con los miembros del Consejo de forma muy gradual. No estaba tan loco como para sefialar a un grupo que acababa de contratarme y devities: “Es culpa suya’, Pero una o dos veces pregunté al Consejo, lo mds eduicadamente que pude: “jcémo consiguieron Ios directives realizar gus planes pasando por encima de un grupo tan distinguido de hombres de negocios?” ",No tuvieron ustedes ninguna informacién?”» Lee Jacocea De los 16 miembros que habia en el Consejo en 1979, menos de cinco segufan allen 1983, En 1981, Tacocea también habfa conseguido incorporar al Consejo tres antiguos colegas de Ford. 9 idem, pigs 209.20, dem, pig. 206 2 Adem 2 tdem. pgs 252.28 2 dem, a, 155. 403-820 ‘Chuyster Et egado de acocca Cémo se ocups de ta crisis financiera Después de crear un equipo Chrysler, Iacocca fij6 su atenci6n en la creciente crisis financiera, Para financiar la modernizacisn de las instalaciones y los programas de nuevos productos, Iacocca dispisso la venta de 250 millones de las acciones preferentes de Chrysler, corré un trato con PSA Peugeot-Citréen, por 300 millones de délares en efectivo y una posicidn de acciones de casi el 15% en la mayor compaifa de automéviles de Furopa, a cambio de las empresas de explotacién y financiacién europeas de (Chrysler. Esta transaccién eliminé casi 400 millones de dolares de deucla del balance de situacién de la empresa, petmitiendo a Chrysler acordar préstamos a largo plazo por un importe de casi 300 millones de délares. Estas jugadas financieras parecian ser pocas y demasiado tardias, La empresa, que ya tenia problemas, no podia hacer frente a Ia fuerte caida del mercado de Ja automocién provocada por la recesién. Lee Iacocca se vio obligado a pedir ayuda al Gobierno federal. F118 de octubre de “779, Iacocca hhizo su primera apaticién ante el House Subcommittee on Bconon“c Stabilization, y les dij: istoy seguro de que saben que no hablo s6lo por mi, Hablo por los cientos de miles de personas cuyo sustento depende de que Chrysler se mantenga en el negocio. Es asf de sentillo. ‘Nuestros 140.000 empleados y sus familias, nuestros 4.700 concesionarios y sus 150.000 enpleados que venden y dan servicio a nuestros productos, nuestros 19.000 proveedores y las 250.000 personas que tienen en némina y, por supuesto, las familias y los que dependen de todas estas personaso#, - z El congresista Shumway, de California contesté: «Me preocupa qué seguridades puede dar usted a este subcomité y al Gobierno de que no repetirdn los errores del afi pasado. Usted afirma {que se han resuelto algunos de los fallos que fan salpicado la direccién de la empresa y que ahora van camino de la rentabilidad, Francamente, no veo Ins respuiestas que me convencerian realmente de que eso es cierto.» lacocca contest6: «Seftor Congresista, no podria convencerle, Tendré que creer en mi palabra. He formado un nuevo equipo en Chrysler. En mi opinién, son los mejores hombres del sector del automévil de Estados Unidos. Tenemos antecedentes. Hemos pasado por todo eso. Sabemos fabricar coches pequeftos. Lo hemos hecho durante treinta afios y afirmamos que podemos hacerlo. E50 es todo lo que puedo decirle. Se basan en los antecedentes, se basan en la experiencia Les ofrecemos la nuestra, Es cuanto puedo decie.» ‘Shumway insisti6: «Usted no cuenta con los antecedentes de Chrysler para convencernos.» A lo que replicé Iacocca: «Las personas hacen las empresas. Creo que estamos haciendo bastante para valernos por nosotros mismos. Mirenos. Vers mucha accién en Chrysler. Verd coches inejores y veré mejor servicio y mejor calidad. Y eso, al final, es lo tinico que importara.» Mis adelante, en las audiencias, el senador Proximire cuestioné la postura contradictoria de Iacocca respecto a la intervencidn del Gobierno: «Usted dirigié Ia campafa anti-Washinglon més que cualquier otro ejecutivo de Detroit {lacocea pedia que el Gobierno no interviniera en el mercado regulando Ia attomocién, y to que usted dijo ha tenido sentido. Sin embargo, si se aprobaran las garantias, el Gobiema estaria profundamente implicado con Chrysler. ;No contradice esto con lo que usted ha estado predicanclo con tania elocuencia durante tanto tiempo? dem, pig. 214 6 hag ‘Cinysler Boga de tacocen 3-520 Tacocca contesté: «Claro que sf, he sido’ empresario libre toda mi vida. No vengo aqui por gusto, Estoy entre Ja espada y la pared. No puedo salvar la compaiia sin algin tipo de garantia del Gobierno federal. No voy a predicar ante ustedes. Ustedes saben mejor gute yo que no estamos. sentando un precedente. Ya hay registrados 409,000 millones de délares en garantias de préstamt. No se paren ah, sefiores, Lieguen a 410.000 millones de dlares por Chrysler, porque es la décima ‘empresa de Estados Unidos y hay 600.000 puesios de trabajo en juego», El 7 de enero de 1980, el presidente Carter firmé la Ley de Garantia de Préstamo, otorgando 1.500 millones de délares en garantias federales de préstamo, a condicién de que Chrysler obtuviera el compromiso de 2.000 millones de délares en apoyo no garantizado federalmente de bancos, instituciones financieras, otros acreedores, concesionatios, proveedores, empleados, gobiernos locales y estatales, y de la venta de actives. ‘Nuevos productos en plena crisis - Estudiante de escuela de comercio: «Como podta usted como hombre de negocios poner 700 millones de ‘élares en el negocio, con tres ails de maduracié, mientras ibaa la quiebra? Iacocca contesté: «to tenta eleccién, Sabia que no podiamns comernos las semillas. Nuestra lucha no tendria sentido si no habia nada que vender cuando estuvitranios de weve en pies? Mientras 9e desarrollaban las audiencias, lacocca sabia que era esencial que Chrysler continuara Juchanido en el mercado del automévil a pesar de su crisis financidra, Como él explicaba: dem 03-520 CChuyster Et tegado de lacocea Estos fiascos puiblicos no eran Jos \inicos protlemas que se achacaban al programa de adquisicion masiva de Chrysler. Los criticos también pensaban que Chrysler hacia sus adquisiciones a expensas del desarrollo de nuevos productos de la automocién®. Perdiendo terreno «Podemos controlar la calidad de nuestros productos, nuestra productividad y nuestro servicio, y si nuestros productos, productividad y servicio son los mejores de nuesiro sector, ‘entonces sabemos que podemos salir adelante en cualquier clima econémico™. Hoy en dia, Chrysler ya es el mejor en muchos campos. Somos los primeros de América en ahorto de combustible, Nuestros Dodge Caravan y Plymouth Voyager han creado todo tun nuevo mercado para mini-caravanas, Nuestros Chrysler Laser y Dodge Daytona son los caches deportivos de teaccién delantera que, segrin los amantes de los coches, tuna empresa americana no podria fabricar nunca»*. Lee Iacocca Aunque Iacocca se referfa a los productos de Chrysler como los mejores, las publicaciones de automéviles decfan que la empresa habla confiado durante demasiado tiempo en un solo chasis y un motor de cuatro cilindros que se introdujeron originalmente en 1981 en la linea de compactos «K cam» de ‘Chuysler. Para muchos, la calidad y Ia integridad de los productos de esta empresa estaban bajando, Un informe en Business Week reflejaba el sentimiento generalizado: «en muchos aspectos, Iacocca esté pagando caro las oportunidades que no ha aprovechado. A mediados y a finales de los aftos ochenta, cuando Chiysler obtuvo beneficios de.8.000 millones de d6lares, escatimé las inversiones en programas de desarrollo de nuevos coches que ahora podrian sostenerla en los tiempos dificles. En su Jigar, gast6 637 millones de délares para diversificar la compania adquiziendo Gulfstream Aerospace Corp,, un fabricante de aviones de empresa, Chiysler también gast6 1.400 millones de dolares recomprando acciones. Ademés, Iacocca pagé unos 15 millones de délares para adquitir Lamborghini, Ja marca de lujoitalianas®, En 1986, las grandes ganancias de Chrysler se estaban ralentizando®, y parecia como si el hambre y Ja escasez. de los primeros aftos se hubieran desvanecido (véanse los Anexos 2 y 3). Bn palabras de Bennet Bidwell (presidente cle la filial Chrysler Motors), «De 1984 a 1987, engordamosn*, ‘Sin embargo, cuando le pidieron en una entrevista que evaluara los efectos del programa de adquisiciones de Chrysler, Jacocca dijo: «La gente piensa que cog{ el dinero que ganamos en 1985 y lo lin por la ventana porque recompramios algunas acciones y adquitimos Gulfstream Aerospace. Preguntan, “si tuviera que volver a gastarlo, ¢no lo invertiria en hacer coches?” Tonteris, 5i te dedicas a poner més plantas ° Holusa, John, #New Goal for Stronger Chyler, New York Tins, 13 de unio de 1988, lore anual de Chrysler de 195, dem. * Tree, janes By Woodralf, David, «Crunch Time Again for Chrysler», Busnes Wax, 25 de marao de 191. “© oume anual de Cyst ce 1967, Ross, Pillip £, «Chrysler fo Cut $1 illo in Cost, New York Tims, 28 dello de 1989 oe 03-820 ¥ equipamiento, los gastos generales suben, No puedes ampliar tu empresa sélo porque resulta que tienes un par de miles de millones de délares para gastar'5» Lee Iacocca Racionalizacién (a‘io 1989 y siguientes) «Li empresa ... intentard reducir su gasto en materiales y elinsinar redundancias de ta cadena de roduccién.. Esto no es inicamente una reuecin al entorno de ventas actual, sino mis bien una respuesta a {os cambios que se han producido en el mercado en los illo atts. Esto no serd una operacién puntual Tiene que llegar «formar part dela cultura de Chrysler ‘Lee lacocea Eliminar lo que sobra Con reservas de efectivos, ventas de unidades y participacién en el mercado menores que el afio anterior (1988), Iacocca estaba mas que disptesto a eliminar lo que sobraba en Cheysler. En mayo de 1989, Iacocca instituyé wn dréstico programa de reduccion de costes™”, Iacocca llamd a st paeva politica... racionalizacion (es decir, una estrategia para alcanwzar los menores costes posibles con la maxima calidad posible), EL 27 de julio do 1989, Chrysler anuneié tna continuacién de su politica de reducci6n de costes, desvelando un plan para ahorrar 1.000 millotes de délares antes de 1991 Iacocca dijo: wla clave para los recortes es conseguir cre los 100.000 empleados hablen de ello». Convoc6 una serie de reuniones “de ayuntamignto” entre ejecutivos y pequeiias grupos de empleados! Jacocea también establecié un programa voluntarlo de incentivos para sus 2.000 altos directivos, en un intento de animarles a alcanzar el objetivo de 1.000 millones ce d6lares. Robert S, Miller, el principal directivo financiero de la empresa, dijo que los participantes podrian comprometer del 5% al 10% de ou aga en el program, Si se conseguia menos de la mitad del ahorro, perderfan su inversion, Si ee alcanzaba la mitad del objetivo, se les devolveria [a mitad. Si se conseguia ahorrarel total completo, se les devolveria et doble de su dinero en efectivo, Miller también dijo que los 31 allos directives d¢ la empresa serian incorporacios aulomticamente en los programas®. En 1990, Chrysler continué con su programa de recorte de costes, pero a mayor escala, El nuevo objetivo eran 3.000 millones de délares. Iacocca prometi6 que si los directivos de Chrysler conseguian Jos prlmeros 1.000 tullones de d6lares a tiempo, Chrysler les duplicaria el dinero. Lo hicieron, y Ia empresa pagé 15,4 millones de délares. JResulta irénico ver que algunos recogieron sus ganancias de camino hacia la puerta. Chrysler elimind el 24% de su personal de oficinas, que eran 9.000 puestos petmanentes y temporales desde mediados de 1987. Bstaba previsto que se fueran hasta 3.000 mas en 1991. La empresa tenia 23 directivos con el zango ‘Taylor, Alex, «Can Tacocea Fix Chyler Aga, Ferune 8 de abril de 1991, 4 ons, Philip, «Chuyster to Cut $2 ion i Coste, ew York Time, 28 de julio de 1989. Taylor, Alex, «Can Iacocca Fix Chyler Againn, Fort esl ce 19, 8 Taylor Alex « Iacoce's Last Stand at Chrysler, Fortune 8 de abil de 1991, * Koss, Philip, sCheysler to Cut $1 bin in Cost, New Yor Ties, 13 de unio de 1986, ‘409-520 ‘Cinyster aged de acoeca de vicepresidente 0 més, en comparacién con los 36 que habia en 1987, y nueve niveles separaban al cansejero delegado de la fébrica, en comparacién con los 11 de 1985, ‘Aunque los programas dle racionalizacién de Tacocca estaban surtiendo cierto efecto, los crticos todavia cuestionaban Ia efectividad de Lee Iacocca Aunque los «Tres Grandes» de Estados Unidos habian visto caer las ventas, s6lo Chrysler perdis posiciones, bajanclo del n° 6 al timo puesto de los 10 primeros fabricantes de automéviles del mundo (1986 a 1991), En 1991, Chrysler perdi6 759 millones de délares, sus coeficientes de deuda estaban inmovilizados, y a los planes de pensiones de las sociedades les feltaban més de 4.000 millones de délares®, A nivel nacional, Chrysler s6lo vendita uno de ‘ada doce coches, a diferencia de cinco aftos antes, cuando vend{a uno de cada nueve coches. Los eriticos afirmatan que los problemas financieros actuales de Chrysler eran el resultado directo de haber escatimado en la inversién en nuevos modelos mediaclos de los afios ochenta®. Después de que la iniciativa favorita de lacocca, ~fabricar el TC descapotable de 33.000 délares con Maserati~ resultase un desastre de 200 millones de délares, muchos se preguntaban si los productos de Chrysler podian volver ‘a calvar la empresa Una nueva linea de productos En 1992, Chrysler habia introducido nuevas series: el Dodge Shadow y el Plymouth Sundance, de bajo consumo y bajo precio: el coche deportivo de alto rendlimiento, el Dodge Stealth; los sedanes Dodge Spirit y Plymouth Acclaim; las furgonetas Jeep Cherdkee y Dodge Dakota V-8, Pero Chrysler confiaba sobre todo en Ja nueva serie LH de sedanes familiares (que iban a llegar a los salones de exposicién en 1993). La serie LH de Chrysler se dirigia especificamente al mercado del sedin de 17.000 a 23.000 délares; Chrysler esperaba que esto captarfavde nuevo a los consumidores de Estados Unidos que buscaban coches de importacién. Como decia el vicepresidente de marketing de Chrysler, John Damoose', «la reputacién de los “Tres Grandes” de Detroit es tal que, aunque se les considere de alta calidad, los propietarios de Accord y Camry no se sentizén tentados de probar sus coches. Por eso la tiltima campaia publicitaria de Chrysler presentaba al presidente Lee Iacocca exhibiendo el nuevo centro tecnolégico de Chrysler, de 1.000 millones de délares, hablando de rebajar el tiempo de desarrollo de producto y de agilizar la empresa. Segtin los estudios, si los consumidores creen que Chrysler Corporation ha cambiado en aspectos fundamentales, serén més receptivas ante el préximo ataque ppublicitario de 70 millones de délares para vender fos coches». SO Taylor I, Alex, «Cam lcocea Fix Chistes Again, Fortune, 8 de abl de 191. St taylor, Alex, acocc'e Last Stand at Chrysler, Foun, 70 de abril do 192. 52 Washington, Frank, aH, stn Last Hope’», News Wek, 29 de uo de 192. 5° sorow, Davi J lace Talks on What Ais Detroit, Fortune, 12 de febrero de 1990, 5t Washington, Prank, «LH, asin “Last Hope’, News We, 29 de junio de 1992 @ Chiyster legado de tacocca 403.820 Problemas de sucesién Como en todios los anuncios de Chrysler durante su mandato, Iacocca estaba una vez mis al frente — promocionarido personalmente la nueva serie de coches de la empresa. Sin embargo, sit papel dentro de 4s empresa estaba cambiando, ya que el Consejo de Chrysler empezaba a planificar st sacesign, Lote Proceso de planificacion tena que facilitar la transicién del poder. Sin embargo, la indecision del Consejo lewd a muchos de fos posiblascandidatos al puesto de lacoaca a aceptar ola ofertas. En junio oF ee gl redero aparente de Chiyslery vicepresidente, Gerald Greenveald, de Ia empresa, pasta saita de la sociedad al nuevo vicepresidente, Robert S. Miller. Sin embargo, Miller acept6 ura oferta de Wall Steet en febrero de 1992, dejando de nuevo el programa de sucesiin de Chuysler en la ambigiedad®, ‘Al partir, algunos dijeron que no querian dar a lacoor toda la cuerda que él quisiers Para quedarse en Chrysler indefinidamente como jefe ejecutivo 0 en una posicién fuerte de toma de decisiones en =I Consejo”. Hi siguiente heredero aparente del trono era el presidente Robert A. Lutz. Sin embargo, algunas Personas de la empresa decian que él y lacocca habfan chocado. Muchos pensaban que Lutz era el ainiea Seeutivo de Detroit que podin hacer sombra a Iacocca. Alto, de pelo blanco yfologenico, Lutz era care, se rppolity multiline, En tealida, se decta que Leitz hablaba a mensude alos ingenieros extranjeros de Chrysler en su propia lengua en presencia de Iacocca. Es evidente que esto se decta para lntitar a Tacocea®, Muchos pensaban que la rvaldad entre Lutz y Tacocea hizo ql éste buscara a alguien de fuera para Tlevar ia empresa. En 1992, lacocca habia encontrado a esta persona de fuera... Eaton, entonces Eesidente de la dvisign europea de GM. Poco después, Eaton y Tacocca anunciaron publiamente que el primero ocupasta el puesto de consejero delegad ol 31 de diciembre de 1992, pasando lacocca a ver presidente del comité ejecutivo. Eaton dice que cree que lacocca se retirard de ese puesto a finales de 1993 (véase en el Anexo 4 una caicevista reciente con Eaton), Sin embargo, en una entrevista con Fortune, Iacocca dijo: «durante los dos primero afios (Eatony quiere conocer el producto y Ia organizacign de concesionarios. El"Sr. Salfente® {lacocca) haré lo que sea bueno para Ia empresa y bueno para Baton. Recuerde que el Consejo no ine Pidi6 que me apartase. Todavia soy fuerte, y quiero que esta empresa haga algo méa que ir Grande. Bs 6 quien dlrige la actuacién, pero yo conozco mejor a la prensa, alos banqueros, ala gente de Washington, ‘Tengo que ulilizar esto porque es bueno para la empresay {a legada de Eaton ming la moral de otros ejecutivos de Clurysler que vieron su camino hacia la cima bloqueado por un jefe relativamente joven, Como publicaba Business Weck,

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