Admon de RR HH Material

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
EXPONENTE JORGE DIMITROV ESCALANTE ZEPEDA Ph,D.
UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE NICARAGUA, MANAGUA

SISTEMA NACIONAL CARRERA ADMINISTRATIVA MUNICIPAL
SINACAM
MODULO
ANA LUCIA JIMENEZ GUERERO
1
INDICE
Contenido Pgina
I. Introduccin a la Gerencia de Recursos Humanos.. 3
II. Objetivos, Polticas y Sistema de Administracin de Recursos

Humanos.. 13
III. Derecho Laboral y Gerencia de Recursos Humanos 17
IV. Planeacin de Recursos Humanos (ausentismo y rotacin de Personal)

.. 20
V. Integracin de personal en las organizaciones 28
VI. Descripcin y anlisis de cargos.. 41
VII. Evaluacin del Desempeo.. 52
VIII. Capacitacin del personal 73
IX. Remuneraciones 80
X. Seguridad e Higiene Ocupacional.. 94
XI. Clima laboral, Cultura organizacional. Liderazgo y
Trabajo en Equipo. 102
Bibliografa
2
INTRODUCCION:
Las Relaciones Humanas y el desarrollo de su talento, constituyen hoy en da el
factor estratgico en el cual se fundamenta el xito y la excelencia de la gestin de
las instituciones.
Los acelerados cambios del entorno social y econmico del mundo globalizado,
nos demanda la actualizacin constante de los empleados y gerentes de las
organizaciones, sobre todo en el rea de gestin del personal, dado que las
personas son sujetos activos y dinmicos para generar los cambios necesarios y
elevar la eficiencia y productividad.
El mdulo de Gestin de Recursos Humanos tiene el propsito de capacitar a

lo(a)s participantes, en el desarrollo de nuevas competencias de carcter terico
prctico y su aplicabilidad en nuestro contexto, para gestionar con las personas en
las diversas organizaciones.
Al concluir el curso, los participantes estarn en capacidad de analizar la

importancia de la Gestin con las Personas para el logro de los objetivos
empresariales; conocer la importancia de la Planeacin de Recursos Humanos;
identificarn las disposiciones jurdicas laborales bsicas para su debida
aplicacin; elaborarn Descripciones de Cargos e instrumentos de Evaluacin del
Desempeo; aprendern a realizar clculos de salarios, conocern cmo est
conformado el sistema de capacitacin del personal y el de Higiene y Seguridad
laboral para su adecuada aplicacin.
Los participantes realizarn un trabajo final, que les permita poner en prctica las
competencias adquiridas vinculando la teora estudiada con la prctica profesional.
De esa manera los aprendizajes aplicados se consolidarn y los aplicarn a la
realidad de sus negocios o instituciones.
Con estas herramientas lo(a)s participantes estarn en capacidad de promover y

contribuir al diseo de procedimientos administrativos en el rea de la Gerencia de
Recursos Humanos motivadores que faciliten la eficiencia y productividad del
personal en sus empresas e instituciones.
OBJETIVOS:
1
Desarrollar en los participantes, nuevas competencias gerenciales para

la Gestin de los Recursos Humanos, identificando los nuevos
paradigmas, objetivos, polticas y el Sistema Administrativo de Recursos
Humanos.
Conocer la importancia de los planes de Gestin de Recursos Humanos

considerando las estrategias de la organizacin, los procesos de
Administracin de Recursos Humanos y la cultura organizacional para
integrarlos en un Plan de gestin.
Analizar las disposiciones jurdicas laborales bsicas del pas para

aplicarlas adecuadamente a las personas y generar ambientes
organizacionales en un ambiente de justicia laboral.
Aplicar las teoras, procedimientos, tcnicas e instrumentos de cada uno

de los procesos de Gestin de Recursos Humanos tales como:
Descripcin de Cargos, Admisin de personal, Evaluacin del
Desempeo, Remuneraciones, Capacitacin y Seguridad e Higiene
laboral.
Integrar como eje transversal en la poltica de Gerencia de Recursos

Humanos, el enfoque de gnero para promover la equidad entre
hombres y mujeres en el mbito laboral.
FORMA DE EVALUACIN:
Para culminar este curso, los participantes deben cumplir los siguientes
requisitos:
Haber asistido al 80 % de las actividades acadmicas programadas.

Participar activamente en las actividades y trabajos de aprendizaje que se
programen durante el desarrollo del curso. Estas acumularn un total de 60
puntos.
Elaborar y exponer el trabajo final de curso, cuyo valor es de 40 puntos.

Nota total mxima 100 puntos
Nota mnima para aprobar: 70 puntos.
Apuntes:
2
TEMA I
INTRODUCCIN A LA NUEVA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
1.1 Organizaciones y Personas.
Las personas permanecen la mayor parte de su tiempo en las organizaciones. La

produccin de bienes y servicios no pueden ser desarrolladas por personas que
trabajan solas. Mientras ms globalizada e industrializada sea la sociedad, ms
numerosas y complejas se vuelven las organizaciones. Por tanto ejercen gran
influencia sobre la calidad de vida de los individuos. Las personas nacen, crecen,
son educadas, trabajan, aprenden y se divierten tambin dentro de las
organizaciones, sean cuales fueren los objetivos lucrativos, educacionales,
religiosos, polticos, sociales, filantrpicos, econmicos u otros.
Las organizaciones requieren y captan a las personas y stas cada vez se

vuelven ms dependientes de la actividad organizacional. En la medida que las
organizaciones crecen y se multiplican, mayor es la complejidad de los recursos
necesarios para su supervivencia y crecimiento.
Sin las organizaciones y sin las personas que en ellas actan, no habra
Gerencia de Talento Humano.
La administracin de Recursos Humanos (ARH), es una especialidad que

surgi con el crecimiento de las organizaciones y con la complejidad de las tareas
organizacionales. La ARH trata del adecuado aprovisionamiento, de la aplicacin,
de la retencin, mantenimiento y del desarrollo de las personas en las
organizaciones en ambientes dinmicos, competitivos y sobre todo con alta
calidad de vida laboral.
Durante mucho tiempo la ARH entonces denominada Administracin de personal o

Relaciones Industriales, y actualmente como Talento Humano, era concebida
como una actividad mediadora entre las organizaciones y las personas, una
especie de elemento de enlace, un tipo de rgano interpretador de las exigencias
de la organizacin a los empleados y viceversa.
3
Para facilitar el estudio de estas relaciones entre individuos y organizaciones, es

decir de la Administracin de Recursos Humanos, enfocaremos las
organizaciones, grupos y personas como clases de sistemas abiertos, retomando
el concepto de Gestin del Talento Humano, desde una percepcin ms amplia,
concebido tambin como el capital ms valioso de las organizaciones.
Las Organizaciones.- Una organizacin existe cuando:
1. Hay personas capaces de comunicarse y que

2. Estn dispuestas a contribuir con accin,
3. Con miras a cumplir un propsito comn.
Existe una diversa variedad de organizaciones: Empresas industriales,

comerciales, de servicios (bancos, hospitales, universidades, etc.), militares,
pblicas, polticas, religiosas, cooperativas, organizaciones no gubernamentales,
gremiales, y otras ms. Estas pueden enfocar su accin para la produccin de
bienes o de productos y de prestacin de servicios. Todas ellas ejercen un
impacto sobre la vida de los individuos. Hacen parte del ambiente donde las
personas trabajan, se recrean, estudian, compran sus cosas, satisfacen sus
necesidades, realizan su vida poltica y religiosa, etc.
Por consiguiente, la influencia de las organizaciones sobre la vida de los

individuos es fundamental: la manera como las personas viven, se alimentan, se
visten, sus sistemas de valores, sus expectativas y convicciones son
profundamente influenciados por las organizaciones y viceversa.
Cada organizacin, tiene su propia identidad o personalidad, la cual est

compuesta por el conjunto de elementos que forman su cultura organizacional,
como lo son: su ideologa, visin, misin, principios, valores y responsabilidad
social con que ejercen sus acciones y su propsito organizacional.
Las Personas: Son el conjunto de seres humanos que constituyen una sociedad,
sin exclusiones de ninguna clase. Puede decirse tambin que es toda la poblacin
de un pas o de determinada sociedad.
El trmino Recursos Humanos surge a partir de la incorporacin de las personas

en las organizaciones, existiendo una serie de principios, normas y regulaciones
laborales que permiten el ingreso, permanencia y salida de las personas en los
procesos productivos dentro de un sistema de relaciones humanas y laborales en
un marco de legalidad, justicia y equidad.
Los Recursos Humanos de una sociedad, estn constituidos por todas aquellas
personas con capacidad jurdica y social para incorporarse a los procesos
productivos, sin embargo, no todas estas personas logran obtener un empleo. Por
consiguiente, los recursos humanos de una sociedad pueden estar empleados o
4
desempleados en el mercado laboral. En otro sentido, tambin se consideran

Recursos Humanos potenciales, a todos los menores de edad de un pas.
Hoy en da, se concibe a la poblacin apta para trabajar con un enfoque humano
e integral, considerndole en su pleno concepto de persona y no solamente como
un simple recurso productivo de las organizaciones.
Por consiguiente, el especialista en Recursos Humanos tiene dos visiones para

gestionar con las personas en una organizacin: las personas como seres
humanos, con caractersticas propias de personalidad y de individualidad,
aspiraciones, valores actitudes, motivaciones y objetivos individuales; y las
personas como recursos humanos, dotados de habilidades, capacidades,
destrezas y conocimientos necesarios para desarrollar la tarea organizacional.
La nueva Gestin del Talento Humano:
En la era de la tecnologa y la informacin, la globalizacin implica tener una visin

inter relacionada de las organizaciones para explorar la competencia y evaluar la
posicin relativa de los productos y servicios que ofrecen. El benchmarking o
referencia competitiva, implica pensar globalmente para actuar localmente
retomando buenas prcticas que nos permitan responder a nuestras propias
necesidades productivas y sociales.
Concepto: La Gestin del Talento Humano o Administracin de Recursos

Humanos, es el conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir
adecuadamente los sistemas gerenciales y administrativos relacionados con las
personas o recursos humanos, incluidos sus distintos procesos de gestin.
Abarca a su vez, un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones

laborales, clima y cultura que influye en la eficacia de los empleados y las
organizaciones.
En la era de la informacin aparecen los equipos de gestin con personas. Estos

equipos sustituyen los departamentos de recursos humanos y gestin de personas
clsicos que han existido. Las tareas operacionales se transfieren a terceros
mediante subcontratacin (outsourcing), mientras las actividades tcticas son
delegadas a los gerentes de lnea de toda la organizacin, los cuales se
convierten en los gestores de personas.
Los equipos de RH proporcionan consultoras internas para que el rea pueda

cumplir actividades estratgicas de orientacin global en bsqueda del futuro y
destino de la organizacin y sus miembros. Las personas pasan de ser agentes
pasivos que son administrados, a ser agentes activos e inteligentes que ayudan a
administrar los dems recursos organizacionales.
5
Probablemente en nuestras organizaciones se pueden observar algunos de estos

comportamientos organizacionales nuevos, lo cual implica un cambio en la manera
de actuar de las personas en su ambiente laboral.
Qu entendemos por Talento Humano? Un talento es siempre un tipo especial

de persona. Y no siempre toda persona es un talento. Para ser talento, la
persona debe poseer algn diferencial competitivo que la valore.
El Talento incluye cuatro aspectos esenciales para la competencia individual:
Conocimiento: Se trata de saber. Constituye el resultado de aprender a

aprender, de forma continua, dado que el conocimiento es la moneda ms
valiosa del siglo XXI.
Habilidades: Se trata de saber hacer. Significa utilizar y aplicar el

conocimiento, ya sea por resolver problemas o situaciones, crear e innovar.
En otras palabras, habilidades es la transformacin del conocimiento en
resultados.
Juicio: Saber analizar la situacin y el contexto. Significa saber obtener

datos e informacin, tener espritu crtico, Juzgar los hechos, ponderar con
equilibrio y definir prioridades.
Actitud: Se trata de saber hacer que ocurra. La actitud emprendedora

permite alcanzar y superar metas, asumir riesgos, actuar como agente de
cambio, agregar valor, llegar a la excelencia y enfocarse en los resultados.
Es lo que lleva a la persona a alcanzar la autorrealizacin de su potencial.
La Gestin del Talento Humano se basa en tres aspectos fundamentales:
Son Seres Humanos: Estn dotados de personalidad propia

profundamente diferentes entre s, tienen historias distintas y poseen
conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades, as como valores y
actitudes indispensables para la gestin adecuada de los recursos
organizacionales. Son personas integrales y no tan solo recursos de la
organizacin.
Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: elementos

impulsores de la organizacin, capaces de dotarla de inteligencia, talento y
aprendizajes indispensables en su constante renovacin y competitividad
en un mundo de cambios y desafos. Las personas son fuente de impulso
propio que dinamiza la organizacin, y no agentes pasivos, inertes y
estticos.
6
Socios de la organizacin: Son capaces de conducirla al xito y la

excelencia. Como socios, las personas invierten en la organizacin
esfuerzos, dedicacin, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc., con la
expectativa de recibir retornos de estas inversiones: salarios, incentivos
financieros, crecimiento profesional, carrera, etc. Cualquier inversin solo
se justifica cuando trae un retorno razonable. En la medida que el retorno
sea gratificante y sostenido, la tendencia ser mantener o aumentar la
inversin. De ah, la reciprocidad de la interaccin de personas y
organizaciones.
Administrar personas: Implica preocupacin por educar, capacitar, motivar y

liderar a las personas que trabajan en la organizacin, inculcndoles el espritu
emprendedor y ofrecindoles una cultura participativa junto con oportunidades de
realizacin personal plena.
El capital intelectual es el activo ms valioso: El capital intelectual es

activo intangible que incluye habilidad, experiencia, conocimiento e
informacin, est en el cerebro de las personas y no en el bolsillo del
empresario
Conceptos sobre Administracin de Recursos Humanos
Administracin de Recursos Humanos: Es el conjunto de polticas y prcticas

necesarias para dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las personas o los
recursos humanos, como el reclutamiento, la seleccin, la formacin, las
remuneraciones y la evaluacin del desempeo.
Administracin de Recursos Humanos es una funcin administrativa dedicada a la

integracin, la formacin la evaluacin y la remuneracin de los empleados.
La Administracin de Recursos Humanos es el conjunto de decisiones integradas,

referentes a las relaciones laborales, que influyen en la eficacia de los
trabajadores de las organizaciones.
La ARH es la funcin de la organizacin que se refiere a proveer capacitacin,

desarrollo y motivacin a los empleados, al mismo tiempo que busca la
conservacin de stos.
La ARH es el conjunto integral de actividades de especialistas y administradores

como integrar, organizar, recompensar, desarrollar, retener y evaluar a las
personas- que tiene por objeto proporcionar habilidades y competitividad a la
organizacin.
La ARH es el rea de la organizacin que construye talentos por medio de un

conjunto integrado de procesos, y que cuida al capital humano de las
7
organizaciones dado que es el elemento fundamental de su capital intelectual y la

base de su xito.
1.2 NUEVOS PARADIGMAS EN LAS RELACIONES LABORALES
La globalizacin Econmica y la apertura comercial internacional ejercen efectos

sobre el mundo de trabajo y con ello sobre las relaciones laborales, plantendose
nuevos paradigmas sobre los principios y la filosofa en que se sustenta el
mercado laboral.
Enfoque de gestin de recursos humanos en la era de la globalizacin:

Segn Miguel Ordez, La nueva gestin de Recursos Humanos, Espaa
2000, describe estos nuevos enfoques que en resumen son los siguientes:
ENFOQUES DE LA NUEVA GESTIN DEL TALENTO HUMANO
ANTES AHORA
-Economa protegida Economa competitiva
-De la rigidez de las

relaciones laborales A la flexibilidad laboral
-De la estabilidad del empleo Inestabilidad del empleo
-Del sub. empleo femenino Incorporacin de la mujer
a puestos directivos
- Del puesto oficio Puesto polivalente
-Del monopolio sobre Subcontratacin externa
el empleo
-Sindicalismo tradicional Nuevo sindicato colaborativo
(reivindicacin y conflicto)
Los cambios de modelos de gestin en las organizaciones se han visto

influenciados por la liberalizacin de los mercados con una limitada intervencin
del Estado en el desarrollo de las actividades empresariales, surgiendo el
paradigma de un modelo de gestin institucional de intervencionismo estatal al
autonomismo empresarial.
PARADIGMA DE LA INTERVENCIN ESTATAL AL AUTONOMISMO

LABORAL
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Intervencionismo Estatal Autonomismo

(Antes) (Hoy)
Proteccionismo a la Liberalizacin de mercado

empresa y a trabajadores Competitividad en mercado
Subsidios laborales internacional
Baja productividad Alta productividad
Rigidez Legal Flexibilidad y Desregulacin
Pleno empleo legal
Restriccin a la movilidad. Empleos flexibles (horarios)
Estabilidad - Permanencia Libre movilidad
Inamovilidad de los Externalizacin de los Recursos
Recursos Humanos. Humanos.
PARADIGMAS DEL PERFIL DE LA CARRERA LABORAL

EMPLEO EMPLEABILIDAD
(ANTES) (HOY)
Permanencia en una Capacidades y habilidades
misma organizacin base de la
Ascenso paulatino competitividad
Seguridad laboral Autonoma para toma de
Contratos indefinidos decisiones (empowerment)

Cada individuo
Especialidad
administra su carrera
Gerente
laboral.
Estilo autocrtico
Contratos de duracin
Verticalidad
limitada
Independencia
Flexibilidad y
adaptabilidad
Liderazgo y trabajo en
equipo
Capacidad de comunicacin
Estilo participativo
1.3 EL MERCADO LABORAL
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El nuevo paradigma que influencia a la Administracin de los Recursos

Humanos en el Sistema Mundial globalizado, est plasmado en la tesis del
Premio Nobel de Economa referido a LA LIBERALIZACION DE LOS
MERCADOS LABORALES. Se pretende propiciar el debate sobre las
nuevas tendencias y estrategias de Administracin de Recursos Humanos que
hoy demanda la sociedad y las condiciones de la realidad de nuestras
Organizaciones.
El Estadounidense James Heckman, de 56 aos de edad, nacido en

Chicago, Profesor de Economa de la Universidad de Chicago, el da 11 de
octubre del 2000, ha sido galardonado con el PREMIO NOBEL DE
ECONOMIA junto con su compatriota Daniel McFadden, defendiendo el
tema sobre : La Liberacin de los Mercados de Trabajo siendo su
tesis la siguiente :
Cuanto ms disminuye la regulacin laboral, ms puestos de trabajo

aparecen.
Tomado del diario La Prensa, 12 y 14 oct/2000.

La globalizacin Econmica y la apertura comercial internacional, los procesos
de integracin, as como los tratados de Libre Comercio ejercen efectos sobre
el mundo de trabajo y con ello sobre las relaciones laborales, plantendose
nuevos paradigmas sobre los principios y la filosofa en que se sustenta el
mercado laboral.
1. Caractersticas de la Economa de Mercado de alcance Global

Homogenizacin de formas productivas.
Homogenizacin de calidad.
Internacionalizacin de la produccin
Homogeneizacin de la demanda.
Movilidad de factores productivos
2. Caractersticas de la Movilidad Laboral

Libre movilidad del factor humano
Presiones demogrficas
Desempleo global
Pases de atraccin y otros de expulsin de Recursos Humanos.
Diferencias de Ingresos salariales
Desregulacin laboral
Competitividad en base a productividad, costos y calidad total.
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QU ES MERCADO LABORAL?
El mercado laboral est ubicado en el mercado de factores productivos

constituido por dos elementos fundamentales como son la oferta y demanda.
Debemos distinguir la existencia de:
a) Mercado de trabajo
b) Mercado de recursos humanos.
a) Mercado de Trabajo: Disponibilidad de empleos
Oferta de Trabajo: Conjunto de organizaciones y sus oportunidades de empleo

o puestos de trabajo en cierta poca y determinado lugar.
Demanda de trabajo: Conjunto de personas con capacidad productiva (PEA),

en busca de empleo en cierto tiempo y en determinado lugar.
Situaciones que se pueden presentar en el mercado de trabajo
Oferta de trabajo > Demanda de trabajo

Oferta de trabajo = Demanda de trabajo
Oferta de trabajo < Demanda de trabajo
Oferta de trabajo > Demanda de trabajo: En este caso existe suficiente

disponibilidad de empleos o puestos de trabajo. La disponibilidad de trabajo es
mayor que la cantidad de personas que buscan trabajo.
Consecuencias para las empresas:

El reclutamiento es ms lento y costoso
Se reduce la calidad de los candidatos
Disminuyen las exigencias del perfil de los candidatos
Criterios de seleccin flexibles
Mayores beneficios y salarios
Mayor competencia entre empresas por captar los recursos humanos.
Los candidatos tienen mayores opciones de seleccionar dnde quieren
laborar.
Oferta de trabajo = Demanda de trabajo: Existe una situacin de equilibrio

entre el volumen de oferta de puestos de trabajo y el nmero de candidatos.
Existe estabilidad laboral, empleo suficiente en relacin a la demanda.
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Oferta de trabajo < Demanda de trabajo: Situacin conocida como alto

desempleo. Existe mayor disponibilidad de candidatos o recursos humanos,
que puestos de trabajo en las empresas.
Consecuencias para las empresas:
El Reclutamiento es gil y no requiere de inversiones costosas.

Aumenta la calidad de los candidatos
Aumentan las exigencias del perfil de los candidatos
Criterios de seleccin muy rgidos
Disminuyen los beneficios y salarios
Mayor competencia entre candidatos y mayores opciones para
seleccin de personal.
Mercado de Recursos Humanos: Disponibilidad de personas
Oferta de Recursos Humanos:
Conjunto de personas aptas jurdicamente (PEA) y dispuestas a ocupar los

puestos de trabajo. Conjunto de candidatos reales y potenciales en cierta
poca y determinado lugar.
Demanda de Recursos Humanos:
Conjunto de organizaciones necesitando personas aptas y dispuestas para

ocupar los puestos de trabajo existentes.
Situaciones que se pueden presentar

Oferta de Recursos Humanos > Demanda de Recursos Humanos
Oferta de Recursos Humanos = Demanda de Recursos Humanos
Oferta de Recursos Humanos < Demanda de Recursos Humanos
Oferta de Recursos Humanos > Demanda de Recursos Humanos

Existe ms oferta de candidatos que puestos de trabajo en las empresas.
Consecuencias para las personas:
Dificultad y tardanza para obtener un empleo.

Muchos candidatos para cada puesto de trabajo.
Las exigencias del perfil ocupacional son mayores
La competencia entre candidatos aumenta
Salarios y beneficios disminuyen.
Relacin demanda versus oferta de trabajo en Nicaragua

Demanda de puestos de trabajo Oferta de puestos de trabajo.
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Oferta de RR.HH > Demanda de RR.HH.
EFECTOS:
Se elevan los requisitos para optar a los puestos de trabajo.

Se facilita y reduce el costo de reclutamiento en el mercado laboral.
Disminuyen los salarios o tienden a mantenerse fijos.
Disminuyen los beneficios sociales.
TEMA II
OBJETIVOS, POLTICAS Y SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS
2.1 Objetivos de la Nueva Gestin del Talento Humano:
Gerenciar con las personas y no gerenciar a las personas.
Las personas constituyen el principal activo de la organizacin, de ah la

necesidad de que la gerencia sea ms consciente y est ms atenta a los
empleados. Las organizaciones exitosas perciben que solo pueden crecer,
prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre
las inversiones de todos los socios, en especial de los empleados. Cuando una
organizacin est orientada hacia las personas, su filosofa general y su cultura
organizacional se reflejan en ese enfoque. La Gestin del Talento Humano en las
organizaciones es la funcin que permite la colaboracin eficaz de las personas
(empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominacin utilizada)
para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales.
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES OBJETIVOS PERSONALES

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Supervivencia Mejores salarios y prestaciones

Crecimiento sostenido Estabilidad de empleo
Rentabilidad Seguridad en el trabajo
Productividad Calidad de vida y satisfaccin en el trabajo
Calidad en los procedimientos/servicios Consideracin y respeto
Reduccin de costos Oportunidad de crecimiento
Participacin en el mercado y en nuevos Libertad para trabajar, orgullo, prestigio
Competitividad
Imagen en el mercado
Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una

organizacin, dependiendo de la manera cmo se les trate. Para que los objetivos
de la gestin del talento humano puedan alcanzarse, es necesario que los
gerentes traten a las personas como elementos esenciales de la eficacia
organizacional.
Objetivos Especficos de la Gestin de Recursos Humanos:
1- Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin.

2- Proporcionar competitividad a la organizacin.
3- Suministrar a la organizacin empleados bien entrenados y motivados.
4- Permitir el aumento de la autorrealizacin y la satisfaccin de los empleados en
el trabajo.
5- Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
6- Administrar el cambio.
7- Establecer polticas ticas y desarrollar comportamientos socialmente
responsables.
8- Agregar valor a la organizacin, a sus miembros y a sus clientes.
2.2 Polticas de Recursos Humanos: Se refieren a la manera en que las

organizaciones desean tratar a sus miembros para lograr por medio de ellos los
objetivos organizaciones, al proporcionar condiciones para el logro de los objetivos
individuales.
Cada organizacin desarrolla la poltica de recursos humanos ms adecuada a su

filosofa y a sus necesidades. En estricto sentido, una poltica de recursos
humanos debe abarcar qu objetivos tiene la organizacin respecto a cada uno de
los procesos de gestin.
Las polticas surgen en funcin de la racionalidad organizacional, la filosofa y

cultura organizacional. Son reglas establecidas para gobernar funciones y
garantizar que stas se desempeen de acuerdo con los objetivos deseados.
Constituyen una orientacin administrativa para evitar que las personas
desempeen funciones indeseables o pongan en riesgo el xito de sus funciones
especficas. Son guas para la accin. Sirven para dar respuesta a las
situaciones o problemas que se presentan con cierta frecuencia y se evita que los
14
subordinados acudan innecesariamente a supervisiones para la aclaracin y

solucin de cada problema.
Son principios bsicos, de alcance general y estratgico, que pretenden

establecer criterios de actuacin comn en base a la filosofa o concepcin
que posee la organizacin, con respecto al papel que juegan los recursos
humanos en la gestin empresarial.
Es la expresin de los valores, la tica y modelo de direccin en que se

sustenta la cultura de la organizacin.
Deben definirse las polticas para cada proceso de gestin de recursos humanos
en cada organizacin.
Para qu definir Polticas de Recursos Humanos?
Para garantizar la misin y objetivos de la organizacin con los recursos

humanos adecuados, de manera coherente, cientfica y coordinada.
Necesidad de establecer criterios homogneos.
Otorgar mrgenes de actuacin a estructuras de direccin y
trabajadores.
Facilitar la descentralizacin de las funciones y actividades.
Procurar un trato equitativo, justo y acorde con las leyes.
Aspectos que debe contemplar una poltica de GRH.
1. Principios bsicos: Son la expresin de compromisos y valores en que se

sustenta la cultura de la organizacin.
2. Propsito: Debe expresar el para qu est definida dicha poltica. Ej:

Incorporar personas que posean las capacidades actuales y potenciales para
cubrir necesidades presentes y futuras de la organizacin.
3. Alcance: Define el marco de actuacin e influencia de dicha poltica. Ej: La

poltica de provisin de Recursos Humanos influye desde las actividades que
permiten definir la demanda en base a un perfil requerido por el puesto, las de
bsqueda, de seleccin propiamente dichas y alcanza hasta el momento de la
incorporacin.
4. Criterios: Define las especificidades tcnicas, normas y elementos que debe

contener cada proceso. Ej.: criterios respecto del proceso de integracin:
Identificacin de necesidades de personal
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Bsqueda y Seleccin
Aspectos Generales
Perfil del cargo
Bsqueda interna versus bsqueda externa.
Incorporacin desde la base
Bsqueda pblica o reservada
Incorporacin de familiares
Reincorporaciones
Incorporacin (Tipos de Contratos laborales)

Induccin (Manual de induccin).
2.3 Sistema de Administracin de Recursos Humanos como proceso:
Los procesos bsicos en la Administracin de Recursos Humanos son cinco:

integrar, organizar, retener, desarrollar y auditar a las personas. El ciclo de la
administracin de recursos humanos se cierra en cinco procesos bsicos:
integracin, organizacin, retencin, desarrollo y auditora de personas.
Los cinco subsistemas forman un proceso integral y dinmico mediante el cual las
personas son captadas y atradas, integradas a sus tareas, retenidas en la
organizacin desarrolladas y evaluadas por la organizacin.
Administracin de
Recursos Humanos
Proceso de Proceso Proceso de Proceso de Procesos de

Integracin de de Organizacin de Retencin de Desarrollo de auditora de
personas personas personas personas personas
Bsqueda Descripcin de puestos Remuneraciones Capacitacin Banco de datos

Seleccin Prestaciones Desarrollo de personal Controles
Contratacin Evaluacin del Desempeo Higiene/ Seguridad Sistemas de informacin
Relaciones Sindicales
Funciones Gerenciales y Procesos de Gestin de Recursos Humanos
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PROCESOS DE GESTIN DE RS HS.
FUNCIONES GERENCIALES Admisin de personal

Planificacin Descripcin de Cargos
Evaluacin del Desempeo
Direccin - Ejecucin Remuneraciones
Capacitacin
Monitoreo y Evaluacin
Seguridad e Higiene laboral
CLIMA LABORAL
Y CULTURA ORGANIZACIONAL
POLTICAS Y NORMAS LABORALES
El Sistema de Gestin de Recursos Humanos debe estar centrado en el Talento

Humano que son las personas y sus competencias. Para lograr esta sinergia y
armona del sistema, es necesario que: las Funciones gerenciales y los Procesos
de gestin de Recursos Humanos, estn debidamente alineados con la Misin,
Visin y la cultura organizacional, con las polticas institucionales y con
disposiciones jurdicas laborales que regulan las relaciones entre empleadores y
empleados.
TEMA III
DERECHO LABORAL Y GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
OBJETIVO:
Identificar las Instituciones y las principales normas legales que regulan la

administracin de los Recursos Humanos para la gestin de dichos
recursos en un ambiente organizacional de armona, para que
empleadores y trabajadores procuren la eficiencia y eficacia del desempeo
laboral y organizacional.
1. Aspectos de identidad nacional.

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a) La persona como individuo, miembro de una familia y de una sociedad

nacional determinada y como sujeto del derecho laboral. (14 aos- 16 aos)
b) Grupos sociales como diferentes instancias de una sociedad nacional.
c) El Estado como forma superior de organizacin social, econmica y poltica,
unida alrededor de sus principios, valores y cohesionada por sus races de
identidades nacionales y por sus intereses comunes como nacin.
2. Elementos del Estado.
a) Territorio:
Es un pas que tiene un territorio Superficial total de 130,373.47 Km2 y territorial
de 120,339.54Km2, es el pas de Centroamrica que tiene mayor extensin,
b) Poblacin:
Con una poblacin estimada de 5,400,000 habitantes, La persona como sujeto del
derecho laboral, como sujeto de asegurado y como sujeto de impuesto.
c) Gobierno como Autoridad:

- Organizacin centralizada y Descentralizada del Estado, en su carcter
de autoridad y sujeto de derecho pblico.
- El Estados como persona Jurdica de derecho privado, es decir como
empleador.
- La convivencia social, es el resultado del Pacto Social, econmico y

poltico, que debe relacionarse a la Cn. Pol., que se denomina Contrato
Social que debe asociarse a las reglas del juego que indefectiblemente
debe existir en toda relacin de convivencia.
- Construccin de nuestro Sistema Poltico y Jurdico nicaragense con

ayuda y participacin de los participantes.
Funcionamiento de nuestro Sistema Poltico e Institucional
a. La existencia de los Partidos Poltico como operadores del sistema

poltico e institucional.
b. Las Instituciones: Como instancia de gobierno y como subsistencia

dentro de un sistema que figura una realidad social de convivencia.
Propsito del estado. Forjar y construir el bien comn para todas y todas las
nicaragenses.
Poderes del Estado:

Asamblea Nacional, primer poder del Estado.
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Ejecutivo, el administrador de los recursos econmicos del

estado.
El Poder Judicial: , como instancia reguladora de la justicia,
mediante la aplicacin de ordenamiento jurdico del sistema
imperante y dentro de la concepcin del Estado social de
derecho.
El Poder electoral:
Sistema Jurdico laboral:
a. La Constitucin Poltica de 1987 y sus reformas del ao de 1995, 200 y

2005.
b. Leyes Ordinaria relacionada con los Recursos Humanos:
c. Reglamentos
Leyes Ordinarias:
Ley N.152, de Identidad Ciudadana y sus reformas.
Ley N. 185. Cdigo del Trabajo y sus reformas.
Ley N. 290, de Organizacin y Competencia del Poder Ejecutivo y sus
reformas.
Ley de Organizacin Publica del Poder Judicial.
Ley N. 260, Orgnica del Poder Judicial y su Reglamento.
Ley N. 476 del Servicio Civil y Carrera Administrativa y sus Reglamentos.
Ley N. 212 de la Procuradura para la defensa de los derechos Humanos.
Ley N. 114 de Carrera de Docente y su Reglamento.
Ley N. 501 de Carrera Judicial y su Reglamento.
Ley N. 502 de Carrera Administrativa Municipal.
Ley N. 358 Ley de Servicio Exterior y su Reglamento.
Ley N. 516 de Derechos Laborales adquiridos.
Ley N. 586 de Carrera del Ministerio Pblico.
Otras leyes Relacionadas indirectamente

Cdigo Penal.
Cdigo Civil (Embargos, Pensin Alimenticia).
Cdigo Tributario,
Cdigo Niez. Ley N 287.
La Declaracin de los Derechos Humanos. (Relacionado con el Arto. 46 del Cn.).
La ley del INSS (Sus reformas)
La ley de Justicia Tributaria.
Ley de Pensin Alimenticia (Ley N. 143)
Ley de igualdad de oportunidades
LA JUSTICIA LABORAL.
19
Ante la instancia Administrativa.

Ministerio del Trabajo. Aplicacin del CT. Libro segundo Parte Adjetiva.
Inspectora Departamental del Trabajo.
Inspectora General del Trabajo
Ante la instancia judicial.
Tribunales de justicia. Aplicacin del CT. Libro segundo Parte
Primera Instancia.
Segunda Instancia.
Temas de Inters a los especialistas de Recursos Humanos.
La globalizacin y su debate neo contemporneo.
El papel del Estado y su carcter en la bsqueda del bien comn.
La responsabilidad Social de la Empresas.
La responsabilidad compartida de los sujetos de la relacin de trabajo.
La tica. (Como ciencia de las buenas costumbres).
La lucha contra la pobreza, etc.) Poltica Pblicas del Estados como autoridad).
TEMA IV
PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS
Planeacin Estratgica de Recursos Humanos es el proceso de anticiparse, prever

y definir acciones que aseguren a las personas que necesita la institucin, en el
nmero apropiado y con las calidades suficientes para llevar a cabo los propsitos
institucionales en el corto y largo plazo.
La planeacin estratgica: est dirigida al cumplimiento de la misin y visin

institucional y requiere que exista:
20
Integracin entre los distintos sistemas de la organizacin para definir objetivos

y metas comunes.
Estructura organizativa y funcional definida.
Estrategias de accin para cada sistema organizacional (produccin,
mercadeo).
Elementos bsicos para disear el plan de Administracin de Recursos

Humanos
1. Definir la misin de recursos humanos (a partir de la Misin institucional).

2. Definir las Polticas para cada subsistema de ARH.
3. Elaborar diagnstico de necesidades y Prioridades integrales sobre RH
(utilizando FODA u otras tcnicas).
4. Definicin de Estrategias a desarrollar para cada proceso de ARH
5. Objetivos de cada estrategia
6. Acciones para cada estrategia
8. Metas, indicadores y resultados a alcanzar
9. Presupuesto.
Tcnicas para determinar y necesidades de Recursos Humanos.
1. Los planes de produccin y desarrollo institucional.

2. Registros de personal. (inventarios, expedientes.).
3. Los requerimientos de personal de los distintos sistemas y estructuras
de la organizacin.
4. El criterio de los trabajadores sobre la aplicacin de la ARH
5. El criterio de los usuarios.
6. Proyecciones de desperdicios de recursos humanos.
7. Rotacin de personal
8. Estabilidad laboral
9. Ausentismo
10. Productividad del trabajo
Rotacin de personal:
Uno de los aspectos ms importantes de la dinmica organizacional es la rotacin

de recursos humanos.
El termino de rotacin de recursos humanos es la fluctuacin de personal entre

una organizacin y su ambiente es decir el intercambio de personas entre la
organizacin y el ambiente es definido por el volumen de personas que ingresan y
que salen de la organizacin. Generalmente la rotacin de personal se expresa a
travs de una relacin porcentual, en el transcurso de cierto periodo de tiempo.
Casi siempre la rotacin se expresa en ndices mensuales o anuales para permitir
comparaciones, desarrollar diagnsticos o promover acciones.
21
La organizacin como un sistema abierto, se caracteriza por el incesante flujo de

recursos humanos que necesita para poder desarrollar sus operaciones y generar
resultados.
Entre los insumos que la organizacin importa y los resultados que exporta debe
existir cierto equilibrio dinmico capaz de mantener las operaciones del proceso
de transformacin en niveles controlados. Si los insumos son ms voluminosos
que las salidas, la organizacin tiene sus procesos de transformacin
congestionados o sus reservas de resultados almacenados y paralizados. Si por el
contrario, los insumos son menores que las salidas, la organizacin no tiene
recursos para operar las transformaciones y continuar la produccin de resultados.
As tanto la entrada como la salida de recursos debe mantener entre s
mecanismos homeostticos capaces de auto-regularse y garantizar as un
equilibrio dinmico.
Las desvinculaciones de personal tienen que ser compensadas a travs de

nuevas admisiones para que se mantenga el nivel de recursos humanos en
proporciones adecuadas para la operacin del sistema.
ndice de rotacin de personal
El clculo del ndice de rotacin de personal est basado en el volumen de

entradas y salidas de personal en relacin con los recursos disponibles en cierta
rea de la organizacin, dentro de cierto perodo de tiempo y en trminos
porcentuales.
La ecuacin para medir la rotacin de personal es la siguiente:
ndice de Rotacin de Personal = (A + D)/2) (100))/EM
A = Admisiones de personal en el rea considerada dentro del periodo

considerado.
D = Desvinculacin de personal en el rea considerada dentro del periodo

considerada.
EM = Efectivo medio del rea dentro del periodo considerado. Puede ser obtenido
por la suma de los efectivos existentes en la iniciacin y en la finalizacin del
periodo, dividida por dos.
La rotacin de personal expresa el porcentaje de los empleados que circulan

sobre el nmero medio de empleados, en el rea y en el periodo considerado.
Un ndice de rotacin de personal equivalente a cero demostrara un estado de

total estancamiento de la organizacin. Por otro lado un ndice de rotacin de
personal elevado reflejara un estado de fluidez y entropa de la organizacin que
no podra fijar y asimilar adecuadamente sus recursos humanos.
22
El ndice de rotacin ideal sera aquel que permitiera a la organizacin retener un

personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta distorsiones de
desempeo difciles de ser corregidas dentro de un programa factible y
econmico. No hay un nmero que defina el ndice ideal de rotacin, sino una
situacin especfica para cada organizacin en funcin de sus problemas y de la
propia situacin externa del mercado.
Existen empresas que evalan la rotacin de personal por departamentos y

secciones. En estos casos cada subsistema debera tener un clculo propio del
ndice de la rotacin de personal a travs de la ecuacin siguiente:
ndice de rotacin de personal = (((A + D)/2) + R + T)(100)/EM
R = Recepcin de personal por transferencia de otros subsistemas
T = Transferencias de personal para otros subsistemas.
Determinacin de las causas de Rotacin de Personal
La rotacin de personal no es una causa, sino un efecto, la consecuencia de

ciertos fenmenos localizados interna o externamente en la organizacin sobre la
actitud y el comportamiento del personal. Es, por lo tanto, una variable
dependiente de aquellos fenmenos internos y externos de la organizacin.
Dentro de los fenmenos externos podemos citar la situacin de oferta y demanda

de recursos humanos en el mercado la coyuntura econmica, las oportunidades
de empleo en el mercado de trabajo, etc.
Dentro de los fenmenos internos que ocurren en la organizacin podemos citar:
La poltica salarial de la organizacin;
La poltica de beneficios de la organizacin;

Las oportunidades de crecimiento profesional localizadas dentro de la
organizacin;
El tipo de relaciones humanas desarrolladas dentro de la organizacin;
La cultura organizacional desarrollada dentro de la organizacin;
La poltica de reclutamiento y seleccin de recursos humanos;
Los criterios y programas de entrenamiento a los recursos humanos;
23
A travs de la investigacin y de la informacin obtenida por medio de las

entrevistas de desvinculacin, es que la organizacin debe diagnosticar las fallas
y corregir las causas que provocan el xodo de personal. Cuando una
organizacin desarrolla una poltica inadecuada de recursos humanos provoca
igualmente una actitud negativa del personal que predispone su retiro de la
organizacin. Algunas empresas utilizan la entrevista de desvinculacin como el
medio principal de controlar y medir los resultados de la poltica de recursos
humanos desarrollada por la organizacin. Suele ser el principal medio para
determinar las causas de la rotacin de personal.
La entrevista de desvinculacin trata de darle cobertura a los siguientes aspectos:
1. Verificacin del motivo bsico de desvinculacin
2. Opinin del empleado sobre la empresa;

3. Opinin del empleado sobre el cargo que ocupa en la organizacin;
4. Opinin del empleado sobre el jefe directo;
5. Opinin del empleado sobre su horario de trabajo;
6. Opinin del empleado sobre las condiciones fsicas ambientales de su
trabajo;
7. Opinin del empleado sobre los beneficios sociales de la organizacin;
8. Opinin del empleado sobre su salario
9. Opinin del empleado sobre las relaciones humanas existentes en su
seccin;
10. Opinin del empleado sobre las oportunidades de progreso en la
organizacin;
11. Opinin del empleado sobre la moral y la actitud de sus colegas de trabajo;
12. Opinin del empleado sobre las oportunidades que encuentre en el
mercado de trabajo.
Generalmente en la entrevista de desvinculacin, las informaciones recogidas se

refieren a aquellos aspectos que estn bajo control de los empleados, o son
claramente percibidos por ellos.
Existen ciertos aspectos que escapan totalmente a la percepcin y al control de

los empleados y que deben ser recogidos dentro de la organizacin, a partir de
registros que se mantienen por el sistema de recursos humanos de la
organizacin. Esos datos son los siguientes:
1. Verificacin de la fecha de admisin del empleado y de su trayectoria

profesional dentro de la empresa; Verificacin de los resultados de la
evaluacin de desempeo;
2. Verificacin de su cumplimiento en disciplina, puntualidad, etc. ;

24
3. Verificacin de los resultados obtenidos en los test de seleccin;

4. Verificacin de los resultados obtenidos en los programas de entrenamiento
concedidos por la organizacin
5. Verificacin de los datos personales como: edad, sexo, estado civil,
direccin , experiencia profesional, tiempo promedio de permanencia en los
empleos anteriores y
6. Verificacin de datos internos como: seccin donde trabaja, cargo que
ocupa, horario de trabajo, salario, nombre del supervisor directo, etc.
Las informaciones recogidas a travs de las entrevistas de desvinculacin y de

otras fuentes permiten un anlisis de la organizacin, de su ambiente y
consecuentemente una evaluacin de los efectos de la poltica de recursos
humanos desarrollada por la organizacin que determina las alteraciones
necesarias, con miras nuevas estrategias que permitan subsanar sus efectos
sobre la rotacin del personal.
Ese anlisis situacional permite poner en prctica una efectiva y constante

evaluacin del funcionamiento de la poltica de recursos humanos desarrollada por
la organizacin, en cuanto a los procedimientos de:
Reclutamiento y seleccin;
Integracin de personal recin admitido

Remuneracin
Beneficios sociales;
Entrenamiento;
Movimiento planificado del personal (plan de carreras );
Higiene y seguridad de trabajo;
Mantenimiento de disciplina y organizacin;
Relaciones formales e informales con los empleados;
Evaluacin del desempeo.
La evaluacin de los resultados de la poltica de los recursos humanos de la

organizacin permite amplias posibilidades de ajuste en algunos aspectos o en
todos ellos en conjunto.
Determinacin del Costo de la Rotacin de Personal

El sistema es eficiente cuando alcanza los objetivos para los cuales fue
construido, es importante saber el rendimiento y la economa obtenidos en la
aplicacin de los recursos. El sistema que ahorra sus recursos, sin sacrificar sus
25
objetivos y los resultados alcanzados, tiene mayores posibilidades de continuidad

y de permanencia. Obviamente uno de los muchos objetivos de todo sistema es la
autodefensa y supervivencia. Saber hasta qu nivel de rotacin de personal una
empresa puede soportar sin mayores daos, es un problema que cada
organizacin debe evaluar segn sus propios clculos y base de inters.
Ausentismo: Es la ausencia del trabajador a la empresa no ocasionada por
enfermedad, o licencia legal. En sntesis, se dice que ausentismo es la suma de
los periodos en que los empleados de una organizacin que no estn en el trabajo
El ausentismo se refiere a ausencia en momentos en que los empleados deberan
estar trabajando normalmente y no incluye las vacaciones regulares, ausencias
debidas a accidentes en el trabajo y otros motivos que dependen de la propia
organizacin. Otro aspecto que es muy importante y que se debe considerar es
que no siempre las causas de ausentismo estn en el propio empleado, sino en la
organizacin, en el empobrecimiento de las tareas, en la falta de motivacin y
estimulo, en las condiciones desagradables de trabajo
Entre las principales causas de ausentismo estn:
1. Enfermedades efectivamente comprobadas;
2. Enfermedad no comprobada;
3. Razones diversas de carcter familiar;
4. Retrasos involuntarios; y
5. Faltas voluntarias por diversos motivos.
Otras causas que tambin puedan citarse:
1. Fallecimiento del empleado;
2. Jubilacin;
3. Desvinculacin de la empresa;
4. Licencias por diversos motivos;
5. Abandono voluntario del empleo.
Algunos especialistas incluyen el accidente de trabajo entre las causas de

ausentismo, lo cual puede crear confusin cuando se pretenda comparar los
ndices de ausentismo de diversas organizaciones.
Factores intrnsecos del ausentismo: Benhrend anota algunos factores muy

frecuentes en los casos de ausentismo. Los principales factores intrnsecos del
ausentismo son:
26
1. Nivel de empleo. Cuando el rgimen de pleno empleo ocurre una tendencia

hacia el aumento del ausentismo, probablemente sea porque los
empleados no temen ausentarse en el puesto de que no sern despedidos
y de que si esto llegara a ocurrir, otras oportunidades de empleo estaran a
su disposicin. Cuando en rgimen de oferta de recursos humanos la
tendencia es hacia le reduccin del ausentismo, probablemente sea porque
los empleados temen ser despedido o castigados.
2. Salarios. Algunos autores opinan que los salarios altos constituyen un

estimulo para obtener un mejor nivel de asistencia. Sin embargo otros
observaron lo contrario, o sea una relacin directa entre los buenos salarios
y el ausentismo. Algunos autores tratan de explicar esta paradoja alegando
que los trabajadores que tienen un nivel de vida fijo estn satisfechos con
sus ganancias, porque esas ganancias son suficientes para mantener ese
nivel. Es as como el ausentismo aumenta siempre que las ganancias
aumentan.
Sin embargo, cualquier toma de decisin respecto al salario debe estar
basada en dos tipos fundamentales de verificacin: 1) si el aumento de
salarios provoca fluctuaciones de ausentismo; y 2) si los registros de los
empleados con diferentes salarios causan eventuales diferencias en los
respectivos ndices de ausentismo.
3. Sexo y situacin familiar. Todos los estudios demuestran mayor ndice de

ausentismo. Entre las mujeres que entre los hombres. Sin embargo lo que
concierne al ausentismo por responsabilidad, el ndice mayor pertenece a
los hombres.
4. Edad. Hay muchas divergencias en cuanto a la influencia de la edad en los
ndices de ausentismo. Algunos autores notan mayor ndice entre los
empleados que tienen menos de veinte de aos de edad.
Edward C. Kellogs, resalta que el ausentismo es un problema indefinido, ya que es

difcil afirmar hasta qu punto es inevitable, o hasta qu punto la organizacin
puede combatirlo eficazmente.
Kellogs se refiere a algunas investigaciones hechas en los Estados Unidos, que

anotan ciertas formas de ausentismo muy definidas de ausentismo. Segn l:
Las mujeres faltan ms al trabajo que los hombres.
El ausentismo es mayor los lunes y menor los mircoles y los jueves.

27
La tasa de ausentismo crece en los das anteriores y en los das posteriores

a los de fiesta.
El ausentismo es mayor en las oficinas que en las fbricas.
El tiempo y la distancia de la residencia al local de trabajo influye muy poco
en el ausentismo
El ausentismo es menor en los das de calor.
Los trabajadores de las grandes empresas tienden a faltar al trabajo ms
que los de las pequeas empresas.
Las enfermedades respiratorias causan 50% de las ausencias y son
responsables por el 30% del tiempo total perdido.
Los empleados que faltan mucho en el primer ao

De trabajo generalmente continan faltando en los aos siguientes.
Chruden y Sherman citan un estudio efectuado en grandes empresas de utilidad

pblica que revelan una correlacin elevada entre los ndices de ausentismo y las
actitudes de los empleados en relacin con la administracin, a sus superiores
inmediatos y a sus compaeros de trabajo.
Entre funcionarios, el estudio revel que el ausentismo sta asociado con los
siguientes problemas:
Falta de libertad para hablar sobre problemas del cargo con el supervisor;
Falta de sentimiento de solidaridad del grupo;

Insatisfaccin en cuanto a las oportunidades para la promocin;
Insatisfaccin en cuanto al salario;
Falta de reconocimiento por el buen desempeo; e
Insatisfaccin con la media administracin ( supervisin )
Sternhagen recomienda accin al nivel de supervisin con el debido soporte de

polticas de la organizacin y apoyo de la direccin para el control eficaz de los
niveles de ausencia y retrasos de personal. l propone que el clculo del ndice de
ausentismo sea calculado mediante la siguiente frmula:
28
ndice de ausentismo = Total de horas- persona perdidas x 100
Total de horas- persona trabajadas
TEMA V
INTEGRACIN DE PERSONAL
(PROCESOS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN)
5.1 PROCESO DE BSQUEDA (RECLUTAMIENTO)
Concepto de Bsqueda o Reclutamiento:
Es un conjunto de tcnicas y procedimientos orientado a atraer candidatos

potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organizacin.
Es un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y

ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que
pretende llenar.
Para un reclutamiento eficaz se requiere atraer suficientes candidatos para

obtener varias opiniones y hacer una mejor seleccin.
29
Quin es el responsable de la bsqueda (reclutamiento)?

El rea de recursos humanos o el responsable del cargo o rea a quien se hayan
designado las funciones de la administracin de recursos humanos.
Qu tipo de funcin se realiza en la bsqueda o el reclutamiento?

Es una funcin de staff o apoyo, porque presta un servicio a las distintas reas de
la organizacin respecto a la bsqueda en el mercado laboral de los recursos
humanos que se requieren, de acuerdo a los perfiles ocupacionales de los
diferentes cargos.
Entorno de reclutamiento: Se debe considerar el entorno en que habr de

ejecutarse la bsqueda. Los lmites del ese entorno se originan en la organizacin,
el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos ms importantes son:
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.

Polticas de la organizacin.
Planes de recursos humanos.
Prcticas de reclutamiento.
Requerimientos del puesto.
Lmites y desafos del reclutamiento.
Polticas y normas de la organizacin.
En ocasiones, las polticas que se fije la organizacin pueden convertirse en

limitantes de las actividades de reclutamiento.
Polticas de promocin interna.

Las polticas de promocin interna estipulan que los actuales empleados tienen
opcin preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mrito de
garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta prctica
puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y
perspectivas nuevas en la organizacin. Obviamente, la necesidad de contar con
un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se
incrementa cuando la organizacin instituye esta poltica.
Polticas de compensacin.
Un factor limitante comn en muchas reas de reclutamiento son los niveles de
compensacin que estipulan las organizaciones. Por lo comn, los reclutadores
tienen un mnimo grado de discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen.
El reclutamiento a nivel internacional conduce a mltiples excepciones y
modificaciones de las polticas nacionales. En esta rea, el reclutador deber
trabajar en colaboracin con los asesores legales y comerciales de la corporacin.
30
Polticas sobre situacin del personal.

Actuando en consonancia con las leyes de un pas determinado, la organizacin
puede proceder a vetar o favorecer la contratacin de personal temporal, por
ejemplo. Estas decisiones y parmetros incidirn directamente sobre las
actividades de reclutamiento.
Polticas de contratacin internacional.

Con frecuencia, determinadas legislaciones estipulan el nivel mximo de
extranjeros que pueden laborar en una organizacin, lo cual ejerce efectos
directos sobre las polticas de una corporacin.
Planes de recursos humanos:

En las organizaciones grandes y tecnolgicamente avanzadas, los reclutadores
usan con frecuencia un plan de recursos humanos para definir su estrategia de
reclutamiento, en especial cuando la corporacin sigue una poltica basada en las
promociones internas.
Estos planes pueden estipular cules puestos se deben llenar con personal
externo, y cules se deben cubrir internamente.
Requisitos del puesto:
El reclutador debe hacerse la pregunta: Qu es lo que realmente requiere este

puesto? A niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las
habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una
actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con otras
personas. La disposicin para aprender es tambin una caracterstica crucial.
Por lo general, las personas ms calificadas y con ms experiencia solicitarn

ingresos ms altos.
Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfaccin en el trabajo que es
posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto
que presenta mnimos desafos a su capacidad profesional.
Determinar exactamente cules sern las responsabilidades del puesto que se

intenta llenar es la nica alternativa para obtener candidatos adecuados. Es
esencial responder a lo siguiente:
Para desempear este puesto:

Qu es necesario hacer?
Qu es necesario saber?
Qu es necesario aprender?
Qu experiencia es realmente relevante?
Costos:
31
La Administracin de Recursos Humanos debe operar en el marco de

presupuestos que por lo comn son poco flexibles. El costo de identificar y atraer
candidatos puede en ocasiones ser considerable para la organizacin.
Procedimiento para su ejecucin: El proceso de Admisin o Integracin de

personal en la empresa, est organizado en etapas, fases o sub procesos:
Fases Pasos
Planeacin Diagnstico de necesidades de personal en la empresa
Diseo de instrumentos y recursos para la ejecucin del proceso.
(Descripciones de cargos, solicitudes de empleo, Contratos laborales,
guas de entrevistas, formas de evaluacin y seleccin.
Verificacin del diseo fsico del puesto, presupuesto salarial y otros
Ejecucin de Solicitud interna de personal
bsqueda Estudio del mercado laboral y bsqueda de candidato(a)s
Convocatoria
Revisin preliminar de requisitos
Realizacin de pruebas y entrevistas
Preseleccin de candidata(o)s
Ejecucin de Seleccin realizada por el rea de lnea
seleccin y Contratacin laboral realizada por el rea de apoyo (GRH)
contratacin Induccin, realizada por el rea de apoyo y de lnea
Procedimiento detallado:
solicitud o requisicin interna de empleados mediante formato de
solicitud del rea solicitante al rea de recursos humanos.
anlisis de la solicitud interna o requisicin: el rea de recursos
humanos analiza:
perfil del cargo
carcter del requerimiento en el tiempo (temporal, fijo,
especializado) y tipo de contrato laboral.
posible ubicacin de los candidatos en el mercado.
estudio del mercado laboral (ambiente interno y externo)
costos del proceso de reclutamiento
Preparacin de medios e instrumentos: Se deber elaborar previamente:
Solicitud de empleo
Gua de documentacin requerida y otros documentos solicitados: (currculo,
ttulos, certificados de salud, certificados de polica, recomendaciones, cedula,
licencias en casos especficos otros requerimientos previamente definidos).
Preparacin de pruebas y test de aptitudes y otros especficos.
Entrevistas preliminar y definitiva
Recepcin y revisin de la documentacin
Entrevista preliminar al candidato o aspirante y aplicacin de test y pruebas
Verificacin de la informacin recepcionada.
Fuentes de reclutamiento
32
Internas Externas
Inventario de recursos Escuelas tcnicas

Humanos existentes Universidades
Otras empresas
Desempleados
Canales de reclutamiento.
Los canales ms usuales los constituyen la solicitud directa al empleador, los

contactos de amistades y la respuesta a los avisos de la prensa. En el nivel
ejecutivo, se utilizan los servicios de las agencias "cazadoras de talentos".
La informacin proveniente de amigos y parientes es la ms precisa y detallada.

Le sigue en precisin la que obtiene el solicitante que se presenta personalmente
para solicitar empleo. Por regla general, las personas que estn en busca de un
empleo utilizan ms de un canal.
Candidatos espontneos:
Los candidatos espontneos se presentan en las oficinas del empleador para

solicitar trabajo o envan por correo su currculo de vida. Las solicitudes que se
consideran de inters se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que
transcurre demasiado tiempo para que se las considere vlidas (un ao).
Recomendaciones de los empleados de la organizacin:
Es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al

departamento de personal. Esta prctica tiene algunas ventajas:
1. Los candidatos que llegan a la organizacin por ese canal ya poseen cierto
conocimiento de la organizacin,
2. Es probable que el personal especializado de la organizacin conozca a otros

tcnicos y cientficos difciles de localizar,
3. Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente

mostrarn similares hbitos de trabajo y actitudes semejantes. Adems, estos
candidatos desearn esmerarse en su trabajo para corresponder al amigo que
lo recomend.
Anuncios en los diarios:
Pueden llegar a mayor nmero de personas.

Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones,
identifican a la organizacin y proporcionan instrucciones sobre cmo presentar la
33
solicitud de trabajo. Cuando se intenta localizar candidatos muy especializados

pueden insertarse anuncios en revistas y peridicos profesionales.
Esta tcnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de

solicitudes, o por el contrario encontrar escasa respuesta. Cuando la organizacin
empleadora se identifica en el aviso, no es posible encontrar candidatos para
reemplazar a un empleado actual.
Resulta importante redactar los avisos desde el punto de vista del candidato. Es
errneo presentar exclusivamente los requerimientos de la compaa. Siempre es
preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir:
Las responsabilidades del empleo.

La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando
canales e informacin inicial a presentar.
Los requerimientos acadmicos y laborales mnimos para cumplir la
funcin.
El reclutador tambin puede recurrir a instituciones o empresas especializadas en

la deteccin de personal. Estas instituciones pueden dividirse en:
Agencias de empleos.
Establecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos
que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontneas. El pago
a la agencia puede provenir de la organizacin contratante o del candidato.
Una tarifa comn es un mes de sueldo del empleado o el 10% de su ingreso
anual.
De identificacin de personal de nivel ejecutivo.

Solamente contratan ciertos recursos humanos especficos, a cambio de un
pago cubierto por las organizaciones contratante. Algunas empresas se
especializan en buscar personal de nivel ejecutivo, en tanto otras lo hacen
en la identificacin de tcnicos o cientficos. Estas empresas operan
mediante bsquedas activas entre los empleados de otras organizaciones.
Estas prcticas han sido cuestionadas a nivel tico.
Adems, se puede recurrir a:

Instituciones educativas.
Las universidades, las escuelas tcnicas y otras instituciones acadmicas
son una buena fuente de candidatos jvenes que harn moderadas
peticiones de salarios.
Asociaciones profesionales.
Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el
pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en
forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en
su campo.
34
Sindicatos.
Es prctica comn de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de
sus afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral.
Agencias de suministro de personal temporal.

Estas agencias operan "prestando" personal a una organizacin que
requiere llenar una vacante durante un determinado lapso. Presenta las
ventajas de rapidez para suministrar personal clave y las tarifas
relativamente razonables que cobran.
Personal de medio tiempo

Aunque hay notables variantes en este mercado, muchas empresas
continan mostrndose reticentes a formar un vnculo laboral que para la
organizacin conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a
cambio los servicios totales del empleado. Puede emplearse mediante este
sistema a un experto en cmputo, un contador o un repartidor.
Formatos de solicitud de empleo. Cumplen la funcin de presentar informacin

comparable de los diferentes candidatos. Esto tiene gran inters, ya que slo as
se podr tomar una decisin objetiva.
Datos personales: El deber tico de mantener privada la informacin disponible

es evidente. El reclutador debe mantener la atencin en las caractersticas que
realmente son operativas para el puesto.
Preparacin acadmica: La educacin recibida constituye un indicador decisivo

para la evaluacin de los candidatos. Un reclutador debe procurar identificar
candidatos con formacin acadmica que se relacione con el puesto en forma
operativa. Los grados acadmicos no garantizan eficiencia en el desempeo de
ciertas funciones.
Antecedentes laborales: Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante

es una persona estable o si cambia de una ocupacin a otra con frecuencia. Tener
un antecedente sobre el desempeo laboral proporciona datos sobre las
responsabilidades y experiencias del candidato.
Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos: Especialmente cuando

se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las compaas suelen tener muy
presente el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de la
organizacin. Los pasatiempos revelan las facetas importantes de la personalidad.
Referencias: Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos

importantes del candidato.
Autenticidad: Es comn solicitar al candidato que firme la solicitud de su puo y

letra. Bajo la rbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier
35
inexactitud, ocultamiento o tergiversacin deliberada har nulo su contrato de

trabajo. Esta clusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo mximo
es el perodo de prueba.
Mtodos de reclutamiento: Son los medios especficos por los cuales se

pueden atraer a los empleados potenciales a la organizacin.
A lo interno:
Inventario del personal
Anunciar las vacantes
Los concursos por puestos
A lo externo:
Publicidad
Agencias de colocacin o intermediacin
Convenios de pasantas
Asociaciones gremiales
Sindicatos
Referencias de los empleados
Demandantes por cuenta propia
Sistema automatizado
Ventajas del reclutamiento interno
Es ms econmico
Es ms rpido
Presenta mayor ndice de validez y seguridad
Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados.
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal.
Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal.
Desventajas del reclutamiento interno
Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para

ascender.
Puede generar conflicto de intereses.
Puede llevar a los empleados a limitar la poltica y las directrices de la
organizacin.
No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin
Ventajas del reclutamiento externo
Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organizacin

Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin
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Aprovecha las inversiones en capacitacin y desarrollo de personal

efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.
Desventajas del reclutamiento externo
Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno.

Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de
prensa, agencias, gastos operacionales, etc.
Es menos seguro que el reclutamiento interno.
Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades que se presentan en
la empresa, puede frustrar al personal.
Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa
5.2 Proceso de seleccin de personal
Objetivo: Escoger o seleccionar los candidatos ms adecuados a las necesidades

de la organizacin, para asumir los cargos correspondientes.
Concepto: La Seleccin es el proceso en el que se escoge entre los candidatos

reclutados los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa,
tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal, as
como la eficacia de la organizacin.
Problemas que soluciona la seleccin
Adecuacin del hombre al cargo

Eficiencia del hombre en el cargo
La seleccin como proceso: Consta de 2 pasos fundamentales:
a) Proceso de Comparacin: Consiste en comparar los requisitos del cargo

con respecto al perfil de los candidatos.
c) Proceso de toma de decisin: Consiste en la eleccin del o la mejor

candidata a ocupar el cargo, en base a las competencias que demandan los
requisitos del cargo.
Tcnicas de seleccin:
Entrevistas
Pruebas de conocimiento
Pruebas psicomtricas
Pruebas de personalidad
Dramatizacin
Simulacin
37
Proceso de Admisin de personal:
1. Recepcin preliminar
2. Entrevista de clasificacin
3. Aplicacin de pruebas de conocimiento
4. Entrevista de seleccin
5. Aplicacin de pruebas psicomtricas
6. Aplicacin de pruebas de personalidad
7. Entrevista de seleccin con Gerente
8. tcnicas de simulacin
9. Decisin final.
Entrevista de seleccin. Es un sistema de comunicacin entre dos o ms

personas: entrevistador - entrevistado.
Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la

idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como
objetivo responder a dos preguntas generales: puede el candidato desempear
el puesto? Cmo se compara respecto a otras personas que han solicitado el
puesto?
Constituye la tcnica ms ampliamente utilizada. Una de las razones de su

popularidad radica en su flexibilidad.
Sirve para: Completar, ampliar y profundizar la informacin presentada por el

candidato. Observar los comportamientos o reacciones del candidato ante
preguntas realizadas por el entrevistador.
Se puede adaptar a la seleccin de empleados no calificados, as como a la de

empleados calificados, profesionales, directivos. Permite tambin la comunicacin
en dos sentidos.
Tambin muestra aspectos negativos, especialmente en cuanto a confiabilidad y

validez. Para que los resultados de la entrevista sean confiables, es necesario que
sus conclusiones no varen de entrevistador a entrevistador. La validez es
cuestionable porque son pocos los departamentos de personal que llevan a cabo
estudios de validacin sobre los resultados de sus entrevistas.
Tipos de entrevista:
Por lo comn, las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la

empresa y un solo solicitante. Es posible, sin embargo, emplear estructuras
diferentes.
38
Una forma de entrevista en grupo consiste en reunir al solicitante con dos o ms

entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalen a la persona
basndose en las mismas preguntas y respuestas. Otra variante consiste en reunir
a dos o ms solicitantes con un solo evaluador. Esta tcnica permite ahorrar
tiempo y que se comparen inmediatamente las respuestas de los diferentes
solicitantes.
Entrevistas no estructuradas:
Permiten que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la

conversacin. Carece de la confiabilidad de una entrevista estructurada, ya que
pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud, conocimiento o
experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradas:
Se basan en un marco de preguntas predeterminadas que se establecen antes

de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas. Mejora la
confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las
respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresin de entrevistado
y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecnico.
Entrevistas mixtas:
Los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas

y no estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que
permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada aade
inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas
especficas del solicitante.
Entrevistas de solucin de problemas:

Se centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera que resuelva el
solicitante. Se evalan tanto la respuesta como el enfoque que adopta el
solicitante. Esta tcnica se centra en un campo de inters muy limitado. Revela la
habilidad para resolver el tipo de problema planteado. El grado de validez sube si
las situaciones hipotticas son similares a las que incluye el puesto.
Entrevistas de provocacin de tensin:

Cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran presin se puede
desear saber cmo reacciona el solicitante. La confiabilidad y validez de esta
tcnica son de difcil demostracin ya que la presin real que se experimentar
con el puesto puede resultar muy diferente a la de la entrevista.
El proceso de la entrevista:
Preparacin del entrevistador:

39
Requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las respuestas que se den a

estas preguntas indicarn la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, debe
considerar las preguntas que seguramente le har el solicitante. Los
entrevistadores necesitan estar en posicin de explicar las caractersticas y
responsabilidades del puesto, los niveles de desempeo, el salario, las
prestaciones y otros puntos de inters.
Creacin de un ambiente de confianza:

La labor de crear un ambiente de aceptacin recproca corresponde al
entrevistador. Tiene la obligacin de representar a su organizacin y dejar en sus
visitantes una imagen agradable.
Intercambio de informacin:
Este proceso de entrevista se basa en una conversacin. Con el fin de ayudar a
establecer confianza y adquirir informacin sobre el solicitante, algunos
entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas.
Esta tcnica establece una comunicacin de dos sentidos y permite que el
entrevistador pueda empezar a evaluar al candidato basndose en las preguntas
que le haga.
Terminacin
Cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que ha
completado la lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es
hora de poner punto final a la sesin. Puede preguntarle al candidato: "tiene
usted alguna pregunta final?" Independientemente de la opinin que se haya
formado el entrevistador sobre la idoneidad del candidato, no es conveniente
indicarle qu perspectiva tiene de obtener el puesto.
Evaluacin:
Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe
registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el
candidato (lista de verificacin post-entrevista).
Errores del entrevistador:

Una entrevista puede ser dbil porque la persona que la conduce no establece un
clima de confianza, o porque omite hacer preguntas clave. Otra posible fuente de
errores (ms difciles de detectar) son los que se originan en la aceptacin o
rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo potencial. Puede existir el
peligro de "guiar" al candidato a responder de la manera en que el entrevistador lo
desea. El resultado final es una evaluacin totalmente subjetiva, sin validez
alguna.
Errores del entrevistado:
40
Los cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistados son: intentar
tcnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado y no
estar debidamente preparado para la entrevista.
Verificacin de datos y referencias.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria

del solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen tambin en
tela de juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del
candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial cuando describen
aspectos negativos.
El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada

que depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad
de los informes que reciba en el medio en que se encuentra, y el hecho de que la
prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida.
Decisin de contratar.
La decisin de contratar al solicitante seala el final del proceso de seleccin.
Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al
departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la
organizacin, conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron
seleccionados.
El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversin en tiempo y
evaluaciones, y de l puede surgir un candidato idneo para otro puesto.
Resultados y retroalimentacin.
El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal
contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron
cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron a cabo en forma
adecuada, lo ms probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y
lo desempee productivamente.
Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de seleccin en s,

requiere retroalimentacin. La retroalimentacin positiva se obtiene por juicios
favorables al nuevo empleado: promociones, desempeo adecuado, falta de
conflictos, etc. La retroalimentacin negativa consiste en una renuncia prematura o
la necesidad de separar al nuevo empleado de la empresa, niveles bajos de
evaluacin y factores similares.
Aspectos que debe tener presente el entrevistador.
1. Examinar sus prejuicios personales y dejarlos a un lado.

2. Evitar la formulacin de preguntas capciosas.
41
3. Escuchar atentamente al entrevistado y demostrar inters en l.

4. Hacer preguntas que conduzcan a una respuesta narrativa.
5. Evitar omitir opiniones personales.
6. Animar al entrevistado a preguntar acerca de la organizacin y el cargo.
7. Evitar la tendencia a clasificar globalmente el candidato (efecto de
generalizacin): bueno, regular o psimo.
8. Evitar tomar muchas notas durante la entrevista, para dedicarse con ms
atencin al candidato.
TEMA VI
DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGOS
Objetivo: Analizar la importancia de la Descripcin de Cargos en las

organizaciones para el adecuado desempeo de las funciones y competencias de
cada trabajador en su puesto de trabajo, tomando en cuenta los requisitos de
conocimientos intelectuales formales, experiencia y cualidades.
Qu es un cargo?
42
Es un conjunto de funciones (tareas y atribuciones previamente

determinadas) que ocupa una posicin formal dentro de la plantilla u
organigrama de la organizacin.
Es una unidad de organizacin que conlleva a un grupo de deberes y

responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros cargos.
Los deberes y responsabilidades de un cargo, pertenecen al empleado que
desempea el cargo.
Expresa la divisin y complejidad organizacional y tecnolgica de la

empresa, en partes intrnsecas o propias.
Todo cargo tiene uno o ms puestos de trabajo que pueden estar con ocupantes
o vacantes. El cargo es una definicin conceptual y descriptiva, no tiene expresin
concreta sino abstracta.
Qu es un Puesto de Trabajo? Es la posicin fsica, ubicacin especifica, o

divisin de funciones de un mismo cargo. Los puestos de trabajo son reales o
concretos.
Qu es diseo de cargos? Es el proceso de organizacin del trabajo a travs

de las tareas necesarias para desempear un cargo especfico.
Incluye el contenido del cargo, las calificaciones del ocupante y las recompensas
de cada cargo para atender las necesidades de los empleados y de la
organizacin.
Tambin es una informacin empleada para estructurar y modificar los elementos,

deberes y tareas de determinados cargos.
El Diseo de Cargos, constituye la manera en que cada cargo est estructurado y

dimensionado.
Disear un cargo implica definir cuatro condiciones bsicas:
El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deber desempear.

(contenido del cargo)
Cmo deben desempearse las tareas o atribuciones (mtodos y procesos
de trabajo)
A quin deber reportar el ocupante del cargo (responsabilidad), es decir,
quin es su superior inmediato.
A quin deber supervisar o dirigir. (autoridad) el ocupante del cargo, es
decir, quines son sus subordinados.
El diseo del cargo es la especificacin del contenido, de los mtodos de trabajo y

de las relaciones con los dems cargos para satisfacer los requisitos tecnolgicos,
43
organizacionales y sociales, as como los requisitos personales que debe poseer

el ocupante.
En fin, es la forma en cmo los gerentes proyectan los cargos individuales,

combinan las unidades y departamentos. Define responsabilidades y grados de
libertad de actuacin.
Qu es una funcin?
Es un conjunto de actividades o tareas, ejercidas de manera sistemtica y

reiterada, por un ocupante del cargo, o por un individuo y de cuyas actividades se
obtiene un resultado o producto.
Descripcin de Cargos:
Es la parte intrnseca del cargo. Es un proceso que consiste en enumerar

las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de
los dems cargos que existen en la empresa.
Es una relacin escrita que detalla los deberes y las condiciones

relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el trabajador
hace, cmo lo hace y porqu lo hace.
Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que

componen la naturaleza de un cargo o que lo hacen distinto de todos los
otros existentes en la organizacin. La descripcin de cargos es la relacin
detallada de las funciones, atribuciones y actividades que el ocupante debe
hacer. Describe los mtodos empleados para la ejecucin de las
actividades (cmo lo hace), y los objetivos del cargo (para qu lo hace).
Es bsicamente un inventario escrito de los principales hechos significativos

sobre la ejecucin del cargo, de los deberes y responsabilidades
intrnsecas.
La descripcin de cargos es un documento escrito que identifica, describe y

define un cargo en trminos de deberes, responsabilidades y condiciones
de trabajo
Qu es el anlisis de cargos?
Es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los

requisitos o perfil necesario para desempear cada cargo.
Es una herramienta fundamental de la administracin de recursos humanos

porque investiga las caractersticas que se requieren para desempear
44
eficientemente las funciones de dicho cargo tales como: requisitos intelectuales,

experiencia, condiciones, etc.
Contenido del Anlisis de Cargo:
a) Requisitos intelectuales
b) Requisitos fsicos
c) Responsabilidades
d) Condiciones de trabajo
Requisitos intelectuales: Este factor considera las exigencias del cargo en lo que
se refiere a los requisitos mentales inherentes, como son aptitudes tales como
inteligencia emocional, iniciativa, liderazgo.
Tambin incluye los requisitos adquiridos, es decir, las calificaciones que el cargo
exige del ocupante, por ejemplo: preparacin acadmica, conocimientos
generales, experiencia profesional.
Requisitos fsicos: Este factor considera la cantidad y la continuidad de energa y

de esfuerzo fsico y mental requerido, as como la fatiga provocada. Considera as
mismo, la complexin fsica exigida del ocupante para el adecuado desempeo
del cargo. Entre los requisitos fsicos estn los siguientes sub factores:
Esfuerzo fsico necesario
Capacidad visual
Destreza o habilidad
Complexin fsica necesaria
Responsabilidad: Este factor considera, adems del desempeo normal de sus

actividades, la responsabilidad que el ocupante del cargo tiene con relacin a la
supervisin directa o indirecta del trabajo de sus subordinados, con relacin al
material, herramientas o el equipo que utiliza. Con relacin al patrimonio de la
organizacin, el dinero, ttulos o documentos, perjuicios o utilidades de la
organizacin, informaciones confidenciales. Sub factores:
Supervisin del personal

Material, herramientas y equipos
Dinero, ttulos o documentos
Contacto internos y externos.
Informaciones confidenciales.
Condiciones de Trabajo: Este factor considera las condiciones de ambiente y

alrededores donde se ejecuta el trabajo hacindolo desagradable, adverso o
sujeto a riesgos, exigiendo al ocupante un severo ajuste con miras a mantener su
productividad y el rendimiento de sus funciones. Evala el grado de adaptacin
del ambiente y del equipo humano, facilitando su desempeo. Sub factores:
45
Ambiente de trabajo
Riesgos
La ficha ocupacional o descriptor de cargos
El cargo se expresa en un documento escrito denominado ficha ocupacional o

descriptor de cargo, su formato contiene bsicamente lo siguiente:
1. Aspectos generales del cargo.
a) Nombre del cargo

b) Nmero de puestos
c) Ubicacin
d) Jefe inmediato
e) Subordinados (nmero de cargos y puestos)
f) Escala y salario del cargo
2. Descripcin general resumida (misin del cargo). Debe expresar la

razn de ser del cargo. Se define respondiendo a tres preguntas: qu se
hace?, cmo se hace? Y para qu se hace?.
Establece con claridad la Idea general de la funcin principal del cargo en

un prrafo de dos a tres lneas.
3. Descripcin de funciones que detallan su contenido de manera

especfica. Una funcin generalmente est constituida por un conjunto de
actividades, tareas u operaciones. Se recoge la informacin a travs de
entrevistas, observaciones, consultas a expertos en los procesos.
Las preguntas clave son:
- Qu hace el ocupante?....
- cundo lo hace? Periodicidad.
- cmo lo hace? Con que mtodos, instrumentos,..
- porqu lo hace? Los objetivos
4. Resultados esperados de cada funcin que debe realizarse.

5. Relaciones: con otros cargos o reas a lo interno y, con organizaciones al
exterior de la empresa.
ANLISIS DEL CARGO: Es la parte o componente del Cargo en el que se

especifica el perfil de competencias requerido o deseable para los ocupantes
de stos. Es de suma importancia porque de ello dependen la capacidades
para asumir con eficiencia y eficacia las responsabilidades designadas en el
Cargo o puesto de trabajo.
46
Contenido del anlisis de cargo:
Requisitos intelectuales: grados acadmicos requeridos, conocimientos

especficos, habilidades, destrezas y experiencia que garanticen las
competencias necesarias para el cargo.
Requisitos fsicos
Condiciones de trabajo
Responsabilidades
47
EJEMPLO DE DESCRIPCION DE CARGO
CARGO : Contador A
I.- MISION : Realizar y registrar todas las transacciones contables de la empresa, mediante
la aplicacin del manual de normas y procedimientos de contabilidad para la elaboracin de los
distintos estados financieros que permitan tener una visin general y actualizada de la gestin
financiera de la empresa.
II.- FUNCIONES:
Funcin 1: Elabora Balance General de la Empresa cada mes.
Resultado 1: Informe mensual del Balance General de la Empresa entregado en la primera

semana de cada mes.
Actividades:
1.1 Clasifica diariamente las distintas transacciones financieras de la empresa.
1.2 Registra las distintas transacciones financieras de cada da realizando los asientos
correspondientes en el libro diario.
1.3 Registra y consolida asientos en el libro mayor peridicamente.
1.4 Verifica que los documentos y soportes de las distintas transacciones, llenen los requisitos
de conformidad al manual de procedimientos contables.
1.5 Elabora el informe del Balance General analizando los datos resultantes que expliquen la
condicin financiera de la empresa.
1.6 Presenta informe del Balance General del mes recin pasado a su responsable inmediato en
la primera semana de cada mes.
Funcin 2:
Resultado 2: ..
RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS
a.- Relaciones internas con otros cargos o reas: con qu rea? qu hace? para qu?
cada cunto?
b.- Relaciones externas con otras instancias u organizaciones: con qu instancia? qu

hace? para qu? cada cunto?
III. ANLISIS DEL CARGO (Requisitos)

Requisitos intelectuales:
Licenciado en contadura pblica, con postgrado especfico en finanzas avanzadas.

3 aos de experiencia en cargos relacionados a la contadura.
48
Manejo de programas informticos especializados.

Proactivo y dinmico
Integridad, alto sentido de compromiso y responsabilidad.
Requisitos fsicos: Agudeza visual. Concentracin mental.
Condiciones de trabajo:
GESTIN POR COMPETENCIA LABORAL, EL DESAFO DE LA EMPRESA PARA:

APRENDER, INNOVAR Y COMPETIR
*Documento presentado el 22 de junio 2002 en la primera Sesin de Trabajo de la Red de

Calidad de Latu Sistemas. Saln de Actos del LATU
Para competir hay que innovar; para innovar se requiere adquirir nuevas
competencias y para aprender nuevas competencias, se requiere asumir una
mayor dinmica de aprendizaje de las personas y de las organizaciones.
I. INTRODUCCION
Las Competencias Laborales se pueden definir como el conjunto de

conocimientos, habilidades y actitudes verificables, que se aplican en el
desempeo de una funcin ocupacional a partir de los requerimientos impuestos
por la produccin.
Las normas ISO son un instrumento a nivel de la gestin de la empresa que se

proyecta hacia el desempeo del recurso humano. La gestin de los recursos
humanos por competencias laborales es un instrumento que se proyecta hacia los
objetivos estratgicos de la empresa.
La globalizacin, la innovacin tecnolgica y los cambios en la organizacin de la

produccin y el trabajo exigen desarrollar capacidad de innovacin, flexibilidad,
adaptacin y prestarle especial atencin a la calidad de los procesos y de los
productos.
La organizacin y sus recursos humanos son factores estratgicos y se pueden

transformar en una ventaja competitiva dando flexibilidad a la empresa.
Para competir hay que innovar; para innovar se requiere adquirir las nuevas
competencias y para aprender nuevas competencias, se requieren referencias
sobre el desempeo esperado, el que a su vez es definido por los resultados
propuestos por la empresa. Se trata de asumir una mayor dinmica de aprendizaje
de las personas y de las organizaciones.
La flexibilidad que requieren hoy las empresas exige la reconversin de los

instrumentos y las tcnicas de anlisis del trabajo, que hasta hace poco se
49
referan bsicamente a la descripcin de cargos y tareas, para una gestin de

recursos humanos basada en las competencias laborales.
Tanto las relaciones laborales, como los sistemas de remuneracin, las

condiciones de trabajo, as como la gestin de recursos humanos ( su seleccin,
organizacin, capacitacin, evaluacin, remuneracin ) requieren de instrumentos
que den cuenta de otras dimensiones del trabajo, como por ejemplo: las
actitudes, la iniciativa, la capacidad de anlisis, de trabajar en equipo o de
responder a imprevistos.
Ello ha dado lugar a conceptos que dan mejor cuenta de lo que pasa en el
proceso productivo, como los de funciones, responsabilidades y competencias.
A nivel mundial las competencias laborales se estn transformando en un
referente para la administracin y desarrollo de las organizaciones, ya que facilita
una combinacin adecuada entre la consideracin global y flexible del trabajo,
aplicando herramientas que posibilitan la evaluacin rigurosa. Este enfoque se
basa en funciones, desempeos y resultados ms que en tareas y puestos de
trabajo y facilita la jerarquizacin de componentes actitudinales frente al trabajo.
Las competencias son un instrumento efectivo para la identificacin precisa de

las necesidades de las empresas respecto al desempeo de sus trabajadores;
posibilitan la evaluacin y certificacin de las capacidades de los trabajadores
independientemente de cmo las hayan adquirido. Adems esta definicin permite
una mayor claridad en la evaluacin tcnica y econmica de la inversin en
capacitacin, sumndose a la formacin cotidiana que se adquiere en el propio
lugar de trabajo.
II QU SIGNIFICAN COMPETENCIAS LABORALES?
Las Competencias Laborales se pueden definir como el conjunto de

conocimientos, habilidades y actitudes verificables, que se aplican en el
desempeo de una funcin ocupacional a partir de los requerimientos
impuestos por la produccin de bienes y servicios.
La competencia laboral se materializa y desarrolla a partir de la gestin de la

organizacin, priorizando el factor humano, como una forma de contribuir a
sistematizar, gestionar y negociar la flexibilizacin, facilitando un entendimiento
claro y mutuo de las responsabilidades laborales y de las expectativas sobre el
desempeo, tanto de trabajadores, como de supervisores y gerentes.
50
Tres subsistemas que se pueden diferenciar:
a. La normalizacin tiene por objetivo dar direccin al desarrollo de las

competencias en la empresa, transformndose para la organizacin en una
referencia comn de cmo guiar y evaluar el aprendizaje de sus integrantes;
pasa a ser un referente para el reconocimiento del desempeo alcanzado por
los individuos.
Una norma de competencia laboral describe lo que una persona debe ser capaz
de hacer, la aptitud para responder a los cambios tecnolgicos y los mtodos de
trabajo, la habilidad para transferir la competencia de una situacin de trabajo a
otra, la forma en que puede juzgarse si lo que hizo est bien hecho y las
condiciones en que el individuo debe mostrar su aptitud.
b. La formacin - capacitacin tiene su punto focal en asegurar la relacin

con los requerimientos de la empresa. Recoge de la norma aquellos aspectos
que contribuyen a facilitar los procesos formativos y a diagnosticar las
necesidades individuales de formacin, poniendo nfasis en el logro de aquellos
resultados concretos, previamente definidos y conocidos. Privilegia la
capacitacin prctica, tiende a ser modular y estimula la formacin continua.
c. La certificacin es el proceso por medio del cual una institucin externa

reconoce y deja constancia que un individuo ha demostrado ser competente
para una funcin laboral determinada, independientemente de la forma en que
ha sido adquirida y con base en una norma o estndar reconocido. Tiene como
base la evaluacin, proceso por medio del cual se recogen evidencias acerca del
desempeo laboral de un individuo y as determinar si es competente para
realizar una funcin laboral.
La competencia laboral no puede derivarse del anlisis ocupacional tradicional,

sino que es necesario aplicar un mtodo que permita destacar las relaciones
entre las funciones y actividades que constituyen un funcin productiva. Este
mtodo es el anlisis funcional que identifica las relaciones que se van
generando entre los propsitos, funciones, unidades y elementos de
competencia de una funcin productiva. El resultado final es el mapa funcional,
en el cual se expresan los estndares generales, los estndares propios de la
empresa ( competencias claves ) las funciones y sub funciones principales,
hasta llegar al concepto de elemento de competencia, que es el ltimo nivel en el
que se describe lo que una persona debe hacer en el trabajo.
III. LAS COMPETENCIAS LABORALES EN LA EMPRESA.
Para la empresa las competencias sirven de apoyo para la construccin de un

referente claro que orienta a toda la organizacin acerca de cules son sus
reales propsitos, identifica los estndares de desempeo que requiere de su
personal, dejando en evidencia la brecha existente entre el capital intelectual
51
actualmente disponible en la organizacin y el realmente requerido por la

empresa.
Las competencias contribuyen a mejores programas de capacitacin,
adecuando sus contenidos, tiempos y costos a los reales requerimientos, y
ayudan a evaluar los resultados. Estimulan la innovacin, descubriendo nuevas
reas y servicios que son necesarios desarrollar.
La identificacin de las competencias requeridas para trabajar permite una

mayor claridad en la evaluacin tcnica y econmica de la inversin en
capacitacin, sumndose a la formacin cotidiana que se adquiere en el propio
lugar de trabajo, con el objetivo de lograr los desempeos esperados de
acuerdo a las competencias requeridas. En este aspecto es de destacar la
responsabilidad en el desarrollo de estos planes o acciones, tanto del rea de
recursos humanos como de los restantes sectores operativos.
Las competencias laborales ofrecen bases ms actualizables, dinmicas y por

lo tanto ms slidas (dado lo verificable del contexto) a los procesos de
negociacin entre trabajadores y empresarios. Cada vez ms entre ambos
tiende a reconocerse que las categoras ocupacionales han perdido vigencia y
que resulta lento, pesado y poco efectivo realizar esfuerzos para actualizarlas.
Este nuevo enfoque aporta una alternativa similar a aquellas en cuanto a la
precisin como base para la negociacin, pero que facilita las instancias
peridicas de revisin y ajuste; en este sentido promueven un entendimiento
claro y mutuo de las responsabilidades laborales y de las expectativas sobre el
desempeo, tanto de trabajadores como de supervisores y gerentes.
Las competencias tambin constituyen un instrumento para sistematizar,

gestionar y negociar la flexibilizacin. Al no estar condicionado el vnculo
contractual al organigrama, los cambios organizativos disminuyen su impacto
en las relaciones laborales y las transformaciones tienden a significar ms una
oportunidad que una amenaza para los trabajadores.
IV. LA NORMA ISO 9000 Y LAS COMPETENCIAS LABORALES.
Las ISO versin 2000 establecen la vinculacin con el enfoque de las

competencias laborales. Sus objetivos van encaminados en la misma direccin,
su forma de aplicacin es similar y guardan una secuencia en la trayectoria de
innovacin de las empresas.
En el enfoque de Competencia Laboral, las normas suministran los criterios,

evidencias de desempeo y conocimientos del personal, necesarios para que el
proceso productivo entre en una dinmica de mejora continua y sustentada por
la productividad.
52
Al igual que las normas ISO las normas de competencias laborales son abiertas.
Las ISO permiten que las empresas las acoplen a sus propias necesidades y en
este aspecto hay coincidencias con las normas de competencias laborales, que
se centran en los resultados, en el desempeo del individuo en la empresa y
dejan prcticamente de lado el cmo llegar a ellos; ambas son abiertas para
adaptarse a contextos laborales distintos.
Las normas ISO 9000 garantizan la calidad del proceso, mientras que la norma
de competencia demuestra que la persona domina una habilidad que con cierta
probabilidad conduzca al desempeo requerido. Mientras que ISO documenta y
asegura el proceso de produccin, la norma de competencia asegura un
desempeo y un aprendizaje, que a travs del proceso debe llevar a un
resultado esperado por la empresa.
Los principales aspectos en comn entre ambos sistemas son:

I) Las modalidades de implementacin dependen de la cultura y capacidades
organizacionales de cada empresa.
II) El cumplimiento se basa en evidencias que provienen de la operacin,

evaluadas y certificadas por auditoras externas.
III) Implican una dinmica evolutiva del cambio en la organizacin. La
implantacin no significa necesariamente una ruptura radical con prcticas del
pasado.
Las principales diferencias son:
I) Mientras que ISO documenta el perfil del proceso, la competencia laboral

describe el perfil de la persona requerida para dominar el proceso. En las
normas ISO se documenta y se generan referencias de cada una de las etapas
del proceso. En competencia laboral, se crea la referencia del desempeo
esperado del trabajador con relacin a la funcin que le haya sido asignada y
que no necesariamente coincide con una etapa o un puesto determinado del
proceso, sino que pueden significar la incidencia en varias etapas o puestos
diversos.
II) El ISO asegura la calidad de un proceso vinculado directamente con el
producto o servicio final. Mientras que la competencia laboral asegura que la
persona sea capaz de dominar y demostrar un determinado desempeo que sea
un insumo para el proceso productivo.
III) El mbito de la competencia laboral es ms amplio y ms dinmico que el de
ISO, mientras que ste ltimo se centra en documentar lo existente, las primeras
buscan mejorar el desempeo y desarrollar una capacidad para responder a
situaciones no previstas en aras de cumplir con estndares de calidad como
ISO.
53
Los elementos que tienen los dos sistemas en comn no significan que resulten
superpuestos o sustituibles y las diferencias tampoco determinan que sean
excluyentes entre s. Cada uno de estos sistemas operan en la organizacin
desde planos diferentes. Mientras que el ISO es un instrumento a nivel de la
gestin de la produccin que se proyecta en la gestin del desempeo del
recurso humano, la competencia laboral es un instrumento de gestin del
desempeo del recurso humano, que se proyectan hacia los objetivos de la
produccin-empresa.
Pero para lograr y sostener una ventaja competitiva en el mercado, que marque
la "diferencia" y que sea el resultado de una permanente capacidad de
innovacin , se requiere ir mas all del ISO, desarrollando aquellos aspectos que
promuevan en la empresa la bsqueda permanente de su "competencia clave";
las competencias laborales son un importante apoyo para las ISO en ese
sentido, ya que estimulan en los trabajadores el desarrollo de la multi habilidad y
la toma de decisiones en el trabajo de acuerdo a los propsitos de la empresa.
54
TEMA VII
EVALUACIN DEL DESEMPEO LABORAL
La Evaluacin del Desempeo Laboral es un proceso que mide el desempeo

de los empleados.
Es un proceso de revisar la actividad productiva del pasado para evaluar la

contribucin que el trabajador hace para que se logren los objetivos del cargo
que ocupa y de la institucin en su conjunto.
El desempeo del empleado es el grado en que cumple las funciones y

requisitos de su trabajo o cargo asignado.
La Evaluacin del Desempeo es la identificacin, medicin y administracin

del desempeo humano en las organizaciones. La identificacin se apoya en
el anlisis de cargos y busca determinar las reas de trabajo que se deben
examinar cuando se mide el desempeo.
La medicin es el elemento central del sistema de evaluacin y busca determinar

cmo se puede comparar el desempeo con ciertos estndares objetivos.
Se debe orientar hacia el futuro para disponer y mejorar el potencial humano de la

organizacin.
La Evaluacin del Desempeo Laboral, nos permite analizar la importancia del

desempeo humano en el trabajo, aplicando mtodos de evaluacin peridicos
que permiten la medicin, valoracin y retroalimentacin de los procesos de
trabajo en la compaa, negocio, empresa, etc. para garantizar la mejora continua
de los resultados.
Por qu se debe evaluar el Desempeo laboral?
Toda persona debe recibir retroalimentacin respecto de su desempeo, para

saber cmo marcha en el trabajo. Sin esta retroalimentacin, las personas
caminan a ciegas. La organizacin tambin debe saber cmo se desempean las
personas en las actividades asignadas, para conocer el nivel de sus
potencialidades. Tanto las personas como las organizaciones, deben conocer su
desempeo.
Anotamos a continuacin algunas razones que justifican la evaluacin del

desempeo laboral:
55
a) Proporciona un juicio sistemtico para fundamentar aumentos salariales,

promociones, transferencias y, en muchas ocasiones, retiro de
empleados.
b) Permite comunicar a los empleados cmo marchan en el trabajo, qu
deben cambiar en el comportamiento, actitudes, habilidades y
conocimientos, para mejorar.
c) Posibilita que los subordinados conozcan lo que sus superiores y
subordinados y compaeros de trabajo, piensan de ellos. La evaluacin
del desempeo, es utilizada por los directivos de la empresa como base
para guiar, asesorar y aconsejar a los empleados sobre medidas para
mejorar.
Objetivos de la evaluacin del desempeo:
a. Conocer y medir las potencialidades de los empleados.
b. Mejorar los resultados de los recursos humanos de la organizacin de manera

consciente y dinmica.
c. Identificar problemas de supervisin, motivacin, desacuerdos, necesidades de

capacitacin y desaprovechamientos de recursos humanos entre otros.
El componente de evaluacin del desempeo se ubica en el subsistema de

aplicacin de la administracin de los recursos humanos.
Evaluacin del Desempeo
A travs de la evaluacin peridica del desempeo de los empleados, se estar

registrando el nivel de las competencias de los mismos y su correspondencia con
el cumplimiento de los objetivos individuales y las tareas asignadas a l como
reas de resultados claves.
Al sistematizar la evaluacin del desempeo estaremos priorizando el factor

humano en la gestin de la organizacin, identificando con ello las
responsabilidades laborales y las expectativas sobre el nivel de desempeo que
se espera alcance dentro de la organizacin, el empleado.
Componentes de la evaluacin del desempeo
Se pueden determinar cuatro componentes para que el diseo del instrumento de

evaluacin permita a la institucin, evaluar peridicamente a sus empleados.
En el proceso de evaluacin, todos los aspectos del trabajo de los empleados son
importantes para el xito de la organizacin, ya que a la vez que se planifican y
evalan peridicamente, tambin se controlan, apoyan y mejoran en forma
continua, para que el empleado tenga la mejor oportunidad de alcanzar el xito
que pretende dentro de la organizacin.
56
1. Comportamientos Claves.
2. reas de Resultados Claves.
3. Plan Individual de Desarrollo de Habilidades.
4. Competencias Tcnicas
1. Comportamientos Claves objetos de evaluacin
Desarrollar y promover un profundo conocimiento de los clientes

Discutir, decidir, apoyar
Desafiar, innovar, cambiar
Demostrar respeto, sinceridad y compromiso
Desarrollar y reforzar la colaboracin
Asegurar y aceptar responsabilidad por los resultados.
Actuar con rapidez y efectividad.
2. reas de Resultados Claves. Estas sern las metas y objetivos propias

del rea, que debe cumplir el empleados para que la organizacin, cumpla
lo previsto en su plan estratgico.
3. Plan Individual de Desarrollo de Habilidades.- Este plan se deriva de los

resultados de la evaluacin del empleado y tendr el aval del jefe inmediato
y la Gerencia de RRHH.
4. Competencias tcnicas.
Las tenencia o no de las competencias tcnicas para ocupar la posicin

estar dada por la brecha que se registre en la evaluacin y que denoten
que los resultados no se alcanza al nivel esperado por la carencia de estas.
De aqu se derivara el plan de carrera si la brecha no es significativa
Evaluacin del desempeo de los recursos humanos
Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La

mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera
en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin
57
de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las

acciones que deben tomar.
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero

insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin,
el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o
exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los
procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin. Incluso las decisiones
sobre promociones internas, compensaciones y otras mas del rea del
departamento de personal dependen de la informacin sistemtica y bien
documentada disponible sobre el empleado. Por norma general, el departamento
de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeo para los empleados
de todos los departamentos. Esta centralizacin obedece a la necesidad de dar
uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede
desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales,
gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de
cada categora para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de
personal en que disea el sistema de evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo
la evaluacin misma, que en la mayora de los casos es tarea del supervisor del
empleado.
Ventajas de la evaluacin del desempeo.
Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.

Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quienes merecen
recibir aumentos.
Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se
basan en el desempeo anterior o en el previsto.
Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede
indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre
posibilidades profesionales especficas.
Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar
errores en la concepcin del puesto.
Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores
externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados
en las evaluaciones.
Quin debe evaluar el Desempeo Laboral?
Auto evaluacin del Desempeo:
El ideal sera que cada persona evaluase su propio desempeo tomando como
base, algunas referencias como criterios para evitar la subjetividad implcita en
el proceso. En organizaciones abiertas y democrticas, el empleado es
responsable de su desempeo y del monitoreo, con la ayuda del superior.
58
En estas organizaciones, cada persona evala constantemente su desempeo,

eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta determinados parmetros fijados por el
superior o por el cargo. Cada persona puede y debe evaluar su desempeo en
la consecucin de metas y resultados fijados y superacin de expectativas, as
como evaluar las necesidades y carencias personales para mejorar el
desempeo, las debilidades y fortalezas, las potencialidades y las fragilidades
y con esto, reforzar y mejorar los resultados personales. Muchas
organizaciones han desarrollado esquemas de auto evaluacin colectiva en los
equipos, la cual ha dado excelentes resultados.
El Gerente:
En la mayora de las organizaciones, corresponde al gerente, la
responsabilidad de lnea por el desempeo de los subordinados y por la
evaluacin y comunicacin constante de los resultados. En estas
organizaciones, el gerente o el supervisor evala el desempeo del personal
con la asesora del rgano de RH que establece los medios y los criterios para
realizar la evaluacin. Como el gerente y el supervisor no tienen conocimiento
especializado para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemtico de
evaluacin de personas, el rgano de RH asume la funcin de staff para
implementar, acompaar y controlar el sistema, mientras el gerente, mantiene
la funcin de lnea evaluando el trabajo de los subordinados por medio del
sistema. Esta lnea de trabajo ha proporcionado mayor libertad y flexibilidad
para que cada gerente sea gestor de su personal.
El empleado y el gerente:
Si la evaluacin del desempeo es una responsabilidad de lnea y si el mayor

interesado en ella es el empleado, una alternativa interesante es la
aproximacin de las dos partes. El involucramiento del individuo y del gerente
en la evaluacin es una tendencia muy corriente. En esta alternativa el gerente
sirve de gua y orientacin, mientras el empleado evala su desempeo en
funcin de la retroalimentacin suministrada por el gerente. El gerente da todos
los recursos al empleado tales como: orientacin, entrenamiento, informacin,
metas y objetivos por alcanzar; y espera resultados, mientras el empleado
proporcional el desempeo y los resultados. Es un intercambio en el cual
ambos esperan resultados.
El equipo de trabajo:
En esta modalidad, el equipo de trabajo evala el desempeo de los miembros
y programa con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorar. El
equipo se responsabiliza de la evaluacin del desempeo de sus participantes y
define los objetivos y metas a alcanzar.
59
Evaluacin de 360:
Recientemente surgi otra novedad, la evaluacin circular del desempeo, en la
que participan todas las personas que mantienen alguna interaccin con el
evaluado. En la evaluacin participan: el jefe, los colegas y los pares, los
subordinados, los clientes internos y externos y, los proveedores, en fin, todas
las personas en una amplitud de 360. La evaluacin realizada de este modo
es ms rica porque recolecta informacin de varias fuentes y garantiza la
adaptabilidad y el ajuste del empleado a las diversas exigencias del ambiente
de trabajo y de sus compaeros. No obstante, ser el centro de atencin no es
nada fcil para el evaluado, porque ste se torna muy vulnerable si no tiene la
mente abierta y receptiva al sistema.
Evaluacin hacia arriba:

Constituye una faceta especfica de la alternativa anterior. Al contrario de la
evaluacin del subordinado por el superior, la evaluacin hacia arriba es la otra
cara de la moneda, pues permite que el equipo evale cmo proporcion el
gerente los medios y recursos para que el equipo alcanzara sus objetivos y
cmo podra incrementar la eficacia del equipo y ayudar a mejorar los
resultados.
Este mtodo permite que el grupo promueva negociaciones e intercambios con

el gerente, exigiendo nuevos enfoques en trminos de liderazgo, motivacin y
comunicacin que den ms libertad y eficacia a las relaciones laborales. La
orden arbitraria del superior pasa a ser sustituida por una nueva forma de
actuacin democrtica, consultiva y participativa.
Comisin de evaluacin del desempeo:

En algunas organizaciones, la evaluacin de desempeo la lleva a cabo una
comisin especialmente designada para este fin. En este caso, es una
evaluacin colectiva realizada por un grupo de personas directa o
indirectamente interesadas en el desempeo de los empleados. La comisin
est constituida por personas pertenecientes a diversos rganos y unidades
organizacionales, y en ella participan miembros permanentes y transitorios.
Los miembros permanentes como pueden ser, el gerente general o el
responsable del rea de RH, participan en todas las evaluaciones y su papel es
moderar y garantizar el equilibrio de los juicios, la atencin de los estndares
organizacionales y la constancia del sistema.
Los miembros transitorios, son el responsable de cada empleado evaluado y su
respectivo superior.
El rgano de RH:
Es una alternativa corriente en organizaciones ms conservadoras, aunque
est siendo abandonada por su carcter centralizador extremo, monopolizador
y burocrtico. En esta alternativa, el rgano de RH asume totalmente la
responsabilidad de la evaluacin del desempeo de todas las personas de la
organizacin.
60
Preparacin de las evaluaciones del desempeo

El objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y confiable de
la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluacin
deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables.
Es necesario que tengan niveles de medicin o estndares completamente

verificables.
Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica

nicamente elementos de importancia vital para obtener xito en el puesto. Si la
evaluacin no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la
evaluacin es prctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados.
Un sistema complicado puede conducir a confusin o general suspicacia y

conflicto. Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til, porque
permite prcticas iguales y comparables. Existen elementos comunes a todos los
enfoques sobre evaluacin del desempeo:
Estndares de desempleo: la evaluacin requiere de estndares del

desempeo, que constituyen los parmetros que permiten mediciones mas
objetivas.
Mediciones del desempeo: son los sistemas de calificacin de cada labor.
Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales
que determinan el desempeo.
Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del
desempeo pueden conducir a distorsiones de la calificacin.
Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador

no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:
1. Los prejuicios personales

2. Efecto de acontecimientos recientes
3. Tendencia a la medicin central
4. Efecto de halo o aureola
5. Interferencia de razones subconscientes
6. Mtodos para reducir las distorsiones.
Mtodos de evaluacin basados en el desempeo durante el pasado
Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja

de versar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser
medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar.
61
1. Escalas de puntuacin: el evaluador debe conceder una evaluacin

subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de
bajo a alto.
2. Lista de verificacin: requiere que la persona que otorga la calificacin
seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y
sus caractersticas, el evaluador suele ser el supervisor inmediato.
3. Mtodo de seleccin forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase ms
descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que
encuentra.
4. Mtodo de registro de acontecimientos crticos: requiere que el evaluador
lleve una bitcora diaria, el evaluador consigna las acciones ms
destacadas que lleva a cabo el evaluado.
5. Escalas de calificacin conductual: utilizan el sistema de comparacin del
desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales
especficos.
6. Mtodo de verificacin de campo: un representante calificado del personal
participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado.
El representante del departamento de personal solicita informacin sobre el
desempeo del empleado al supervisor inmediato.
7. Mtodos de evaluacin en grupos: los enfoques de evaluacin en grupos
pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica
de basarse en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de
sus compaeros de trabajo.
8. Mtodo de categorizacin: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en
una escala de mejor a peor.
9. Mtodo de distribucin forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus
empleados en diferentes clasificaciones.
10. Mtodo de comparacin por parejas: el evaluador debe comparar a cada
empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo.
Mtodos de evaluacin basados en el desempeo a futuro
Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del

empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo.
1. Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una auto evaluacin

puede constituir una tcnica muy til, cuando el objetivo es alentar el
desarrollo individual.
2. Evaluacin por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el

empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo
deseables.
3. Evaluaciones psicolgicas: cuando se emplean psiclogos para las

evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del potencial del
individuo y no su desempeo anterior.
62
4. Mtodos de los centros de evaluacin: son una forma estandarizada para la

evaluacin de los empleados que se basa en tipos mltiples de evaluacin
y mltiples evaluadores.
Mtodo moderno de evaluacin del desempeo: Evaluacin Participativa por

objetivos (EPPO):
Algunas organizaciones estn adoptando un avanzado sistema de administracin

de desempeo en el cual participan los empleados y el gerente. En este sistema
se adopta la tcnica de la relacin intensa y visin proactiva, en que resurge la
vieja administracin por objetivos, con nuevo ropaje y sin los conocidos traumas
provocados por la antigua arbitrariedad y continuo estado de tensin y afliccin de
los involucrados que caracterizaban su implantacin en la mayora de las
organizaciones.
La EPPO es democrtica, participativa, envolvente y motivadora. Atraviesa 6

etapas:
o Formulacin de objetivos consensuados.
o Compromiso personal frente a la consecucin de los objetivos

conjuntamente establecidos.
o Negociacin con el gerente sobre la asignacin de los recursos y los

medios necesarios para conseguir los objetivos.
o Desempeo o comportamiento del evaluado.
o Monitoreo constante de los resultados y comparacin con los objetivos

formulados.
o Retroalimentacin intensiva y evaluacin conjunta y continua.
63
EJEMPLO DE INSTRUMENTO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO
Nombre:_____________________________________Perodo:__________________________
Empresa, Institucin, Unidad de Servicios o Negocio / Localidad
I.
COMPORTAMIENTOS CLAVE
1.DISCUTIR, DECIDIR Y APOYAR

Por Debajo Cumple las Supera las
de las Expectativas Expectativa
Expectativas s
1.1 Definiendo y Comprendiendo los Problemas
Rene la informacin necesaria antes de tomar una decisin.

Es pro-activo anticipando problemas.
Toma medidas para tratar con problemas anticipados.
Aclara objetivos, su alcance y plazos para su realizacin.
1.2 Involucrando a Otros
Invita a participar a los involucrados en el proceso de solucin de problemas.
1.3 Siendo Decisivo
Toma decisiones a tiempo
Maneja problemas urgentes e importantes sin demora.
Evala con precisin los riesgos y beneficios asociados con decisiones y acciones.
Re-evala decisiones en vista de nueva informacin.
1.4 Apoyando Decisiones
Comunica las decisiones a otros que puedan estar afectados por las mismas.
Implementa correctamente las polticas y decisiones tomadas, an cuando exista
desacuerdo personal.
No
Descriptores Adicionales para
Aplicable
Supervisores
Considera problemas desde varias perspectivas

Da el ejemplo.
Alienta a los miembros de su equipo a apoyar las decisiones tomadas.
Comentarios del Empleado / Supervisor
Calificacin Global Discutir, Decidir y Apoyar
64
Por Debajo de Cumple Supera

Cumple las Supera las
las parcialmente las parcialmente las
Expectativas Expectativas
Expectativas Expectativas Expectativas
2. DEMOSTRAR RESPETO, SINCERIDAD Y COMPROMISO

Por Debajo Cumple las Supera las
de las Expectativ Expectativa
Expectativas as s
2.1 Considerando a Otros
Trata a otros con respeto (como a los otros le gustara ser tratados)
2.2 Escuchando a Otros

Est atento cuando otros hablan.
Escucha a otros sin interrumpirlos.
Ayuda a otros a expresar sus ideas haciendo preguntas efectivas.
2.3 Demostrando Integridad y Honestidad

Es abierto y honesto en su relacin con otros
Adhiere a los estndares ticos, profesionales y personales.
Cumple con las promesas y compromisos que adquiere con otros.
Ejerce confidencialidad cuando trata temas de alta sensibilidad.
2.4 Incluyendo a Otros

Dedica tiempo para entender los puntos de vista de otros.
Respetas pautas culturas diferentes a la propia.
No
Aplicable
Supervisores
Es claro respecto a sus valores; la gente sabe cual es su posicin respecto a temas
importantes.
Toma riesgos personales para asegurase que todos los puntos de vista son
considerados.
Construye y sostiene un entorno donde todas las diferencias individuales son valoradas y
la comunicacin es abierta y transparente.
Calificacin Global Demostrar Respeto, Sinceridad y Compromiso
65
Por Debajo Cumple Supera

de las parcialmente las parcialmente las
3. DESARROLLAR Y REFORZAR LA COLABORACIN

Cumple las
Por Debajo de Supera las
Expectativa
las Expectativas
s
3.1 Conociendo la Organizacin Expectativas
Entiende las prcticas, polticas y procedimientos operativos de la empresa.

Entiende como su trabajo impacta a otras partes de la organizacin.
3.2 Construyendo Relaciones de Trabajo de
Colaboracin
Aprovecha oportunidades para trabajar en equipo para lograr objetivos.
Toma acciones para trabajar con otros e involucrarlos.
Reconoce y valora las contribuciones de otros.
Comparte su reconocimiento con otros.
Establece relaciones de trabajo efectivas con otros, tanto dentro como fuera de su propia
unidad de negocio / funcin.
3.3 Compartiendo Informacin
Comparte su conocimiento y experiencia con otros.
Participa activamente en reuniones y discusiones.
3.4 Ayudando a Otros
Se esfuerza en ayudar a otros y a alcanzar sus objetivos de trabajo.
Trabaja asociadamente con sus clientes para ayudarlos a resolver problemas.
3.5 Manejando Conflictos
Permanece objetivo e imparcial cuando enfrenta conflictos.
Busca soluciones de ganar ganar cuando hay desacuerdos.
No
Aplicable
Supervisores
Reconoce cuando otros necesitan informacin.

Mantiene a otros bien informados.
Calificacin Global Desarrollar y Reforzar la Colaboracin
66
Por Debajo de Cumple Supera

las parcialmente las parcialmente las
4. ASEGURAR Y ACEPTAR RESPONSABILIDAD POR LOS RESULTADOS

Por Debajo de
Expectativa Expectativa
las
s s
4.1 Fijando Estndares Expectativas
Tiene estndares altos para su trabajo.

4.2 Tomando Iniciativa
Tiene iniciativa en su trabajo.
Inicia acciones por s mismo cuando la situacin lo requiere.
4.3 Manejando el Trabajo
Establece con precisin las prioridades en su trabajo.
Enfoca su esfuerzo en trabajos de alta prioridad.
4.4 Construyendo el Desarrollo Personal
Se mantiene actualizado en desarrollos nuevos dentro de su especialidad.

Busca consejos de personas apropiadas.
Reconoce cuando la experiencia o gua de otros es necesaria para asegurar resultados de calidad.
4.5 Tomando Responsabilidad
Planifica y organiza el trabajo para entregarlo en fecha.
Cumple con los estndares de Medio Ambiente, Seguridad e Higiene.
Se responsabiliza ante un error.
Salvaguarda la propiedad intelectual de la Empresa
No
Descriptores Adicionales para Supervisores Aplicable
67
Articula los planes de negocios, las responsabilidades individuales y las expectativas sobre cada uno de
los empleados.
Incorpora completamente al personal en los procesos requeridos para llevar a cabo los desafos del
negocio.
Evala el desempeo conforme a las medidas acordadas, como mnimo una vez al ao
Administra las consecuencias apropiadamente (tanto premios como acciones correctivas) consistentes
con las expectativas establecidas.
Establece planes de mejoras claros, segn la necesidad.
Toma acciones de seguimiento sobre medidas acordadas en respuesta a los resultados de la Encuesta de
Compromiso de Empleado para su grupo.
Participa activamente en el desarrollo de los empleados.
Apoya procesos de seleccin abiertos incorporando las personas que mejor cumplen con las habilidades y
aptitudes requeridas.
Comunica abiertamente la filosofa, programas y practicas de remuneraciones a las personas que
supervisa en forma directa.
Toma medidas para asegurar que la propiedad intelectual esta protegida.
Calificacin Global - Asegurar y Aceptar Responsabilidad por los Resultados
Por Debajo de Cumple parcialmente Cumple las Supera parcialmente Supera las
las Expectativas las Expectativas Expectativas las Expectativas Expectativas
68
5. DESAFIAR, INNOVAR, CAMBIAR

Por Debajo de Cumple las Supera las
las Expectativa Expectativa
Expectativas s s
5.1 Siendo Innovador
Desafa constructivamente los supuestos, costumbres y prcticas cotidianas.

Fomenta mejoras a prcticas o productos actuales.
Ofrece ideas creativas o innovadoras.
5.2 Aplicando y Evaluando Nuevas Ideas
Inicia acciones por s mismo para mejorar procesos y procedimientos de trabajo bajo su control.
5.3 Demostrando Adaptabilidad
Adapta su enfoque a medida que cambian las demandas del trabajo.
Aprende de los fracasos.
Comparte sus aprendizajes con la organizacin.
Se adapta a eventos inesperados y a los cambios de prioridades .
No
Aplicable
Supervisores
Alienta a otros a desafiar constructivamente los supuestos, costumbres y prcticas cotidianas.
Ayuda a otros a manejar sus reacciones frente a cambios.
Calificacin Global - Desafiar, Innovar, Cambiar

Por Debajo de Cumple parcialmente Cumple las Supera parcialmente Supera las
las Expectativas las Expectativas Expectativas las Expectativas Expectativas
69
6. DESARROLLAR Y PROMOVER UN PROFUNDO CONOCIMIENTO DE

NUESTROS CLIENTES
El/los cliente(s) es/son (para ser determinado entre el supervisor y el empleado)
las Expectativa Expectativa
Expectativas s s
6.1 Conociendo a los Clientes

Demuestra conocimiento sobre los negocios, problemas y desafos de los clientes.
Se asegura de entender todas las preocupaciones y problemas del cliente.
Comunica la informacin del cliente a otros.
6.2 Resolviendo Problemas del Cliente
Atiende los problemas del cliente en forma proactiva buscando la mejor y ms rpida solucin.
Realiza seguimiento para asegurar que los problemas del cliente estn resueltos (personalmente o a
travs de otros)
6.3 Construyendo la Relacin con el Cliente
Se toma tiempo para escuchar al cliente.
Construye y apoya alianzas y relaciones con clientes.
Aplica permanentemente el conocimiento sobre el cliente para mejorar el valor ofrecido.
6.4 Trabajando por Otros para Servir al Cliente
Trabaja efectivamente en equipo para asegurar que se cumplan las necesidades del cliente.
Hace del cliente su primera prioridad personal.
Alienta a otros a poner las necesidades del cliente en primer lugar.
6.5 Conociendo el Negocio
Demuestra conocimientos sobre los planes de negocio y como estos se relacionan para servir al cliente.
Demuestra entender como su trabajo contribuye al servicio del cliente.
No
Aplicable
Supervisores
Busca expandir su conocimiento sobre los servicios de la empresa, fuera de su propia unidad de negocio.
Entiende como el trabajo de otros contribuyen a servir al cliente.
Calificacin Global Desarrollar y Promover un Profundo Conocimiento de nuestros
Clientes
Por Debajo de las Cumple parcialmente Cumple las Supera parcialmente las Supera las
Expectativas las Expectativas Expectativas Expectativas Expectativas
70
II. COMPORTAMIENTOS CLAVE ADICIONALES / COMPETENCIAS TECNICAS

Supera
Por Debajo Cumple las
las
de las Expectativ
Expectati
Expectativas as
vas

Supera
las
de las Expectativ
Expectati
Expectativas as
vas

Calificacin Global de Comportamientos Clave Adicionales / Competencias Tcnica

Cumple Supera
Por Debajo de las Cumple las Supera las
parcialmente las parcialmente las
COMPORTAMIENTOS CLAVE ADICIONALES / COMPETENCIAS TECNICAS

Supera
las
de las Expectativ
Expectati
Expectativas as
vas

Supera
las
de las Expectativ
Expectati
Expectativas as
vas


Cumple Supera
las Expectativas Expectativas Expectativas
COMPORTAMIENTOS CLAVE ADICIONALES / COMPETENCIAS TECNICAS
71
Cumple Supera
Por Debajo de
las las
las
Expectati Expectati
Expectativas
vas vas

Cumple Supera
Por Debajo
las las
de las
Expectati Expectat
Expectativas
vas ivas


Cumple Supera
ARC Peso ____

reas Sugeridas para Enfocar el Desempeo
%
Alto Nivel de Orientacin al Cliente innovacin
Desempeo
ARC
Descripcin Debajo de las Descripcin Cumple las Descripcin Supera las


Comentarios del Empleado / Gerente
Calificacin Global ARC

Por Debajo de Cumple Cumple las Supera algunas Supera las
las Expectativas parcialmente las Expectativas Expectativas Expectativas
Expectativas
72
AREAS DE RESULTADOS CLAVE

ARC Peso ____
reas Sugeridas para Enfocar el Desempeo
%
Alto Nivel de Orientacin al Cliente Innovacin
Desempeo
ARC
Descripcin Debajo de las Descripcin Cumple las Descripcin Supera las


Comentarios del Empleado / Gerente
Calificacin Global ARC

Cumple Supera
PLAN INDIVIDUAL DE DESARROLLO DE HABILIDADES

HABILIDAD A Descripcin de Medicin de Situacin de las
DESARROLLAR Actividades para Cumplimiento Habilidades a
Desarrollar esa (Cmo sabr Desarrollar
73
(Que Habilidad (Cmo Fecha de que desarroll

comportamiento o va Ud. a desarrollar Cumplimie esta habilidad?)
habilidad (es) tcnica la habilidad?) nto
va a desarrollar?) En
(Cundo Inco
va a Com Pro
mple
completar pleto ces
to
el o
desarrollo
de la
habilidad?)
PROGRESO HASTA LA FECHA

Que progreso se ha hecho en relacin al logro de comportamientos clave, reas de resultados
clave, competencias tcnicas (si es aplicable) y planes de desarrollo de habilidades? Proveer
comentarios para demostrar las acciones hasta la fecha:
Fechas:
Resumen General del Proceso de Evaluacin del Desempeo
Nombre:__________________________Nmero de Empleado:__________________________
Puesto:_______________________ Unidad de Negocio / Funcin / Localidad:
___________________________ Periodo ______________
Por Cumple Supera
Cumple Supera
Debajo parcialm parcialm
Evaluacin de Comportamientos las las
de las ente las ente las
Clave / Competencias Tcnicas Expecta Expecta
Expecta Expecta Expecta
tivas tivas
tivas tivas tivas
Discutir, Decidir y Apoyar
Demostrar Respeto, Sinceridad y
Compromiso
74
Desarrollar y Reforzar Colaboracin

Asegurar y Aceptar Responsabilidad por
los resultados
Desafiar, Innovar, Cambiar
Desarrollar y Promover un Profundo
conocimiento del cliente
Por Cumple Supera
Cumple Supera
Debajo de parcialme parcialme
Evaluacin de las reas de Resultados las las
las nte las nte las
Clave Expectativ Expectativ
Expectativ Expectativ Expectativ
as as
as as as
1
2
3
Objetivos de Habilidades Situacin de las Habilidades a Desarrollar
Personales a Desarrollar Completo En Proceso Incompleto
1
2
Calificacin Global del Desempeo

Por debajo de Cumple Supera
las Expectativas parcialmente las parcialmente las
* Expectativas* Expectativas
Tendencia Global de Desempeo

Decreciente Estable Creciente
Comentarios del Empleado
Comentarios del Supervisor
Se realiz una
reunin de
Fecha(s)___________________
Seguimiento sobre el
Progreso? Si No
Quiere una discusin sobre su carrera? Esta Ud. dispuesto a trasladarse? Si
Si No No
*Se ha desarrollado un plan de mejora de Si No
desempeo?
Nombre del evaluado: ________________ Nombre del evaluador ___________
Firma: ______________________________ Firma: _______________________
Fecha: _____________________ Fecha: _____________
75
TEMA VIII
CAPACITACIN Y DESARROLLO DE PERSONAL
La Gerencia de Recursos Humanos enfocada al Talento Humano es un proceso

fundamental para el desarrollo del capital intelectual de las organizaciones y est
constituida por 3 niveles de adiestramiento o aprendizaje conocidos como
Capacitacin:
1. Induccin a la organizacin y al puesto de trabajo, dirigido a los

trabajadores de nuevo ingreso. Es instantneo, al momento del
ingreso.
2. Capacitacin: programa de aprendizaje para actualizar, mejorar y

elevar los saberes para un mejor desempeo en el puesto de trabajo.
Es de corto plazo.
3. Desarrollo del Talento: Programa de aprendizaje enfocado hacia el

futuro, para desarrollar la organizacin con visin de largo plazo.
Implica generalmente saberes en contextos de cambio a lo largo del
tiempo
1. INDUCCIN
76
Qu es el Proceso de Induccin?
La induccin, tambin conocida como Orientacin, est integrada por un conjunto
de actividades que una organizacin realiza con el propsito de facilitar la
adaptacin, integracin, motivacin y compromiso del personal de nuevo ingreso y
propiciar su desempeo efectivo en el corto plazo.
Este proceso es una responsabilidad de la organizacin e involucra a personal

dirigente de todos los niveles jerrquicos de la misma, relacionados de forma
indirecta con el nuevo personal. Sin embargo, la responsabilidad fundamental
recae en la persona inmediata superior del personal de nuevo ingreso.
En qu se basa este proceso?

Como todos los sistemas y proceso de la moderna Gerencia de Recursos
Humanos, el proceso de induccin se fundamenta en un conjunto de principios
que buscan garantizar su aplicacin tcnica y objetiva:
Igualdad: Todas las personas de nuevo ingreso en una institucin, deben

recibir en una orientacin adecuada para el desempeo de sus funciones
en igualdad de condiciones, sin distingo de credo poltico, religin, raza,
sexo o edad.
Equidad: Permite que hombre y mujeres, en igualdad de condiciones,

logren una mejora insercin en el mbito laboral; ofreciendo informacin y
un clima laboral que propicie que las personas de nuevo ingreso puedan
tener un ptimo desempeo.
Legalidad: Expresada en la formalidad con que la institucin realiza la

recepcin del personal de nuevo ingreso, as como en la comunicacin cara
y oportuna sobre la relacin de empleo, las funciones y responsabilidades,
deberes y derechos que las personas empleadas asumen al ingresar a la
institucin.
Para qu sirve? Tanto las personas que ingresan a una institucin como la
institucin misma, se benefician de un proceso de induccin bien realizado:
A las personas les permite: Insertarse en su nuevo puesto de trabajo y producir

mejores resultados en menor plazo.
Conocer la misin, visin, objetivos, polticas y valores de la institucin a la

que se estn incorporando.
Mejores condiciones para elevar su contribucin al logro de los objetivos de
la institucin.
77
Mejor comprensin de su puesto de trabajo (misin, funciones,

responsabilidades, relaciones).
Conocer las pautas, normas, procedimientos y Reglamento interno de la
institucin.
Enterarse de las oportunidades de desarrollo personal y profesional que la
institucin le brinda as como las formas de acceder a las mismas.
A la organizacin le permite:
Orientar adecuadamente al personal de nuevo ingreso con informacin

bsica sobre la institucin, que le facilite un mejor desempeo en su
trabajo.
Agilizar el proceso de adaptacin e integracin de personal de nuevo
ingreso, reduciendo as los costos implcitos, financieros y no financieros,
de esta etapa.
Reducir errores y los malos entendidos al proporcionar al personal de
nuevo ingreso, informacin suficiente y oportuna sobre sus puestos de
trabajo.
Proporcionar una comprensin adecuada de los deberes y derechos del
personal, desde su ingreso a la institucin.
Favorecer un mayor compromiso del personal con los objetivos de la
institucin.
Obtener una mejor adaptacin del personal a las exigencias y
caractersticas del cargo a ocupar.
Comunicar las oportunidades y mecanismos de desarrollo, promocin y
evaluacin.
Este proceso se desarrolla en varias fases que se ilustran en el siguiente cuadro:
Cmo se desarrolla el proceso de induccin?
Fase del Proceso de Induccin
Fase Cul es el Actividades Quienes Productos

propsito Intervienen
Orientacin Facilitar la Recepcionar al personal de Personal de Personal de

inicial insercin del nuevo ingreso Recursos nuevo
personal de Humanos ingreso
nuevo ingreso Explicar el aspectos generales informado
en la de la institucin Personal de sobre normas
institucin nuevo y
Brindar informacin sobre ingreso procedimient
78
normas y procedimientos de o
Recursos Humanos y entregar institucionale
informacin documental sobre s
estos aspectos
Presentar al personal de nuevo

ingreso dirigente y organizacin
sindical
Recorrer las instalaciones e

indicar su ubicacin particular
Orientacin Promover el Explicar estructura orgnica, . Autoridades Personal

instituciona compromiso misin, objetivos y funciones de de la informado
l del personal la institucin y las diferentes institucin sobre la
de nuevo reas .Personal de misin,
ingreso con Recursos objetivos y
los objetivos Dar a conocer aspectos Humanos realidad
de la relevantes de la cultura .Personal de institucional
organizacin organizacional de la institucin nuevo
ingreso
Orientacin Capacitar al Presentar al personal de nuevo .Personal Personal de

laboral personal de ingreso a su equipo de trabajo superior nuevo
nuevo ingreso inmediato ingreso
en las tareas a Brindar informacin sobre los .Personal de capacitado
realizar aspectos ms relevantes de sus nuevo sobre el
reas de trabajo ingreso contenido del
.Personal puesto y la
Brindar informacin sobre sus supervisor relacin con
tareas, responsabilidades y el equipo de
formas de relacin con el trabajo
equipo de trabajo
Explicar de forma clara las

normas y procedimientos del
trabajo a realizar
Informar sobre los resultados y

formas de comportamiento
esperados de las personas de
nuevo ingreso
Brindar informacin sobre la

evaluacin del desempeo,
contenido de evaluacin y
frecuencia de aplicacin
Designar a personal supervisor

79
o acompaante para la
capacitacin en el puesto
Preparar e instruir al personal

acompaante del personal de
nuevo ingreso
Capacitar al personal de nuevo

ingreso en el puesto de trabajo
real
2. CAPACITACIN Y DESARROLLO
Qu es el sistema de Capacitacin y Desarrollo?
Es un proceso sistemtico, continuo y organizado que propicia la adquisicin de

conocimientos, el desarrollo de capacidades, habilidades, destrezas y valores, as
como el cambio de actitudes y comportamientos, requeridos para lograr un
desempeo efectivo del personal de una organizacin.
La capacitacin y desarrollo del personal, se programa, de acuerdo a las

necesidades actuales y de desarrollo de la organizacin. Constituyen una
herramienta central para el cambio organizacional. Debe estar orientada al
incremento del rendimiento y la motivacin de las persona, para que puedan
contribuir ms y mejor al logro de las metas y objetivos de la organizacin.
Como capacitacin, este sistema contribuye a que las personas se desempeen

de forma efectiva en el cargo que ocupan. Bsicamente un programa de
capacitacin atiende a la superacin de brechas de calidad entre el perfil requerido
por el cargo y el de las personas que en un momento dado desempean.
En cambio como desarrollo, se orienta a la preparacin de las personas para que

asuman responsabilidades futuras de mayor complejidad o distintas a las actuales,
en funcin de los planes de desarrollo de la institucin y de los intereses y
motivaciones individuales para el desarrollo de carrera.
En otras palabras, los beneficios de la capacitacin puedan prolongarse a toda la

vida laboral y pueden auxiliar al individuo en su desarrollo para desempear con
efectividad mayores responsabilidades en el futuro.
En qu se basa este sistema?
ste se fundamenta en los principios y valores que la organizacin defina.

Ejemplo de stos en la gestin pblica son:
Igualdad: Todo el personal, sin distincin alguna de raza, sexo, religin,

edad o de otra ndole, tiene derecho a la capacitacin y desarrollo.
80
Equidad: El sistema asegura las condiciones necesarias para una efectiva

igualdad en el acceso de mujeres y hombres, atendiendo las necesidades
particulares de cada gnero.
Mrito: El acceso al sistema est fundamentado en las necesidades reales

del personal, de acuerdo al cargo, pero tambin en buenos resultados de la
evaluacin del desempeo una buena trayectoria laboral en la institucin.
Para qu sirve?
A las personas les permite:

Lograr una articulacin adecuada entre sus intereses, expectativas y
potencialidades individuales con los objetivos y necesidades de la
institucin.
Mejorar su desempeo en la institucin, mediante la adquisicin de

conocimientos y el desarrollo de habilidades, destrezas, actitudes y
comportamientos requeridos por el cargo y/o por su condicin de servidora
a servidor pblico.
Motivarse para desarrollar capacidades, actitudes y comportamientos que le

permitan desarrollar su carrera profesional.
A la organizacin le permite:
Contribuir a la formacin y desarrollo del personal, optimizado su recurso

ms importante (adems del ms costoso), para viabilizar su mejoramiento
continuo y el xito de sus programas a cambio organizacional.
Identificar al personal los objetivos y metas de la institucin, favoreciendo

mayores y mejores aportes del mismo a la organizacin.
Incrementar el rendimiento y la motivacin del personal, facilitando con ello

el logro de sus objetivos y metas.
81
Cmo se desarrolla el sistema de capacitacin y desarrollo?
Fases del Sistema de Capacitacin y Desarrollo
Fase Cul es el Actividades Quienes Intervienen Productos

propsito
Diagnstico Identificar las Definir las polticas y .Personas dirigente de Necesidades

de necesidades objetivos de formacin nivel estratgico de
necesidad de formacin conforme a la .Instancia de capacitacin
de y capacitacin necesidad de la Recursos Humanos Identificadas
capacitaci en organizacin .Personal de
n corresponden Recursos Humanos
cia a la
poltica y Disear los instrumentos .Personas de
razn de ser para diagnosticar las Recursos Humanos
de las necesidades de
instituciones capacitacin
Aplicar instrumento de .Personal de

necesidad de Recursos Humanos
capacitacin .Personal de la
institucin
Procesar informacin .Personal de

Recursos Humanos
Analizar informacin
Elaborar informa
Validar resultados .Personal de

Recursos humanos
.Personal dirigente
.Personal de la
institucin
Diseo de Planificar la Priorizar necesidad de .Personal diectivo Plan y

plan y capacitacin capacitacin .Personal de programa de
programa que se Recursos Humanos capacitacin
de ejecutar en y estrategia
capacitaci un periodo .Personal de aprobadas
n determinado Elaborar el plan y Recursos Humanos
programa de
capacitacin
Formular estrategia para

el desarrollo del plan
Disear el sistema de
evaluacin del plan y
eventos de capacitacin
Aprobar el plan de .Personal dirigente de

82
capacitacin nivel estratgico
Desarrollo Disear Elaborar plan operativo .Personal dirigente Plan de

de plan y estrategias de de la capacitacin .Personal de capacitacin
programa accin y Recursos Humanos y desarrollo
de desarrollar el Realizar la seleccin de ejecutado
formacin y plan de personal beneficiario de
capacitaci capacitacin la capacitacin
n
Desarrollar plan y .Personal sujeto de la
programa de capacitacin
capacitacin .Personal de
Recursos Humanos
Aplicar sistema de
evaluacin
Evaluacin Evaluar los Disear instrumentos de .Responsable de Impacto de la

de impacto resultados de evaluacin de impacto Recursos Humanos capacitacin
la .Personal de evaluada
capacitacin Recursos Humanos
en trmino de
eficiencia y Aplicar instrumento de .Personal de
productividad evaluacin de impacto Recursos Humanos
en .Personal capacitado
corresponden .Autoridad superior de
cia a los la persona capacitada
costos
Elaborar informe de .Personal de
resultados y Recursos Humanos
recomendaciones
83
TEMA IX
REMUNERACIONES
Las personas son el capital ms importante en nuestras organizaciones,

representan el capital intangible; con sus talentos son capaces de desarrollar y
poner en prctica sus competencias para cumplir sus funciones con alta eficiencia
y productividad.
La motivacin es el factor fundamental para que las personas se sientan animadas

a realizar sus actividades en la organizacin dando lo mejor de s mismas para
que stas puedan lograr sus objetivos y metas.
Las remuneraciones son el elemento fundamental para compensar los esfuerzos

laborales de los empleados y funcionan como factor motivacional permanente
cuando se otorgan recompensas salariales justas, equitativas y de conformidad a
las normas de la legislacin laboral vigente.
La gestin de los salarios y prestaciones salariales de los trabajadores constituye

una funcin esencial de la Administracin de Recursos Humanos, la cual debe
cumplirse con mucha eficiencia y responsabilidad tanto a nivel interno de las
empresas como con las instituciones jurdicas laborales que los regulan.
Poltica salarial
La poltica salarial es el conjunto de principios y directrices que refleja la
orientacin y la filosofa de la organizacin con respecto a los asuntos de
remuneracin de sus colaboradores. Por lo tanto, esos principios y directrices
deben orientar las normas presentes y futuras, as como las decisiones sobre cada
caso individual. La poltica salarial no es esttica; por el contrario, es dinmica y
evoluciona en razn del aprendizaje, se perfecciona con rapidez.
El contenido de una poltica salarial debe incluir:
1. Estructura de puesto y salario: Es decir, clasificacin de los puestos y las

bandas salariales para cada clases de puesto.
2. Salario de admisin para las diversas escalas salariales: El salario de

admisin por cada puesto coincide con el lmite inferior de la escala salarial.
Cuando el elemento reclutado no cumple enteramente con los requisitos
que exige el puesto, el salario de admisin podra estar hasta 10% o 20%
por debajo del lmite mnimo de la escala salarial y se debe ajustar a ese
84
valor despus del periodo experimental si el ocupante responde a las

expectativas.
3. Previsin de reajustes salariales, sean por determinacin legal (en

sentencias de juicio laboral en torno a contratos colectivos) sean
espontneos. Los reajustes salariales pueden ser:
a) Reajustes colectivos (o por costo de vida): Pretende restituir el valor real

de los salarios antes las variaciones de la coyuntura econmica del pas o
del poder adquisitivo de las personas. Cuando los ajustes colectivos son
espontneos, su frecuencia depender de la decisin de la organizacin y
no representan un derecho adquirido para nuevos ajustes, toda vez que
sern compensados en la poca de los reajustes sindicales.
b) Reajuste individuales: Complementan los ajustes colectivos y se pueden

clasificar como:
1. Reajuste por ascenso: Se entiende por ascenso el ejercicio

autorizado, continuo y definitivo de un puesto distinto del actual, en
un nivel funcional superior.
2. Reajuste para encuadrar: La empresa procura pagar salario que
compitan con los salarios que se pagan en el mercado de trabajo.
3. Reajuste por mritos: Son conocidos a los empleados que deben

recibir una remuneracin por encima de la normal debido a su
desempeo.
El objetivo de la remuneracin es crear un sistema de premios que sea equitativa

tanto para la organizacin como para las personas. Patton asevera que una
poltica de remuneracin debe cumplir con siete criterios para ser eficaz y, por lo
tanto, debe de ser:
1. Adecuada: La remuneracin debe alejar de los patrones mnimos del
gobierno y del sindicato.
2. Equitativa: La paga que recibe cada persona debe guardar proporcin con
sus habilidades, esfuerzos y capacitaciones.
3. Equilibrada: Los salarios, las presentaciones y otros pagos deben
proporcionar en total un paquete razonable de premios.
85
4. Eficaz en costo: A partir de lo que la organizacin puede pagar, los

salarios no pueden ser excesivos.
5. Segura: Los salarios deben de ser por un monto suficiente como para darle
seguridad a los empleados y serviles para satisfacer sus necesidades
bsicas.
6. Incentivadora: Los salarios deben incentivar de manera eficaz el trabajo
productivo.
7. Aceptable para los empleados: stos deben comprender el sistema de
los salarios y sentir que es razonable para ellos y tambin para las
empresas.
Conceptos salariales
Para poder conocer y aplicar correctamente las prcticas salariales en nuestras
organizaciones, es necesario ubicar el salario como un componente fundamental
del sistema de gestin de Recursos Humanos, el cual funciona como factor
motivador del desempeo laboral. Todos los trabajadores requieren ser
compensados por el trabajo que realizan. La compensacin se otorga por dos
vas, en forma monetaria para la satisfaccin de sus necesidades y tener una vida
digna, y en forma social y espiritual, a travs de beneficios y calidad de vida
laboral dentro de una institucin.
Nuestro objeto de estudio se ubica en el anlisis de las compensaciones de

carcter monetario, denominadas remuneraciones, enfocndolas desde dos
puntos de vista:
Como un proceso del sistema de Administracin de Recursos Humanos
Como una responsabilidad jurdica laboral regulada por el Cdigo del
Trabajo y dems disposiciones legales.
86
SISTEMA DE ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS
Admisin Organizacin de personal Compensacin Desarrollo Mantenimiento

de de personal
Monitoreo
De o personal De
personal Salarios personal
Salarios
Incentivos
Beneficios sociales
La administracin de salarios puede definirse como el conjunto de normas

procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios
equitativos y justos en la organizacin. Estas debern ser equitativos y justas con
relacin a:
1- Los salarios, respecto de los dems cargos de la propia organizacin; as
se busca el equilibrio interno de los salarios
2- Los salarios, respecto de los mismos cargos de otras empresas que actan
en el mercado de trabajo; as se busca el equilibrio externo de los salarios.
Con esta informacin (interna y externa), la organizacin define una poltica
salarial que normalicen los procedimientos para fijar la remuneracin del personal
La administracin de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:
1- Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que ocupa
2- Recompensarlo adecuadamente para su desempeo y dedicacin
3- Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos.
4- Ampliar la flexibilidad de la organizacin, dndole los medios adecuados

para la movilidad del personal y racionalizando las posibilidades de
desarrollo y de carrera.
5- Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneracin
adoptados por la empresa.
6- Mantener equilibrio entre los interese financieros de la organizacin y su
poltica de relaciones con los empleados
Concepto de Remuneracin (segn I. Chiavenato):
Es el proceso que incluye todas las formas de pago o compensaciones dadas

a los empleados, derivadas de su empleo.
87
Es la funcin del rea de Recursos Humanos que maneja las recompensas

que reciben las personas a cambio del desempeo de tareas
organizacionales.
Es el conjunto de recompensas cuantificables que un empleado recibe por su
trabajo. Incluye 3 componentes: remuneracin bsica, incentivos salariales y
remuneracin indirecta o beneficios.
DEFINICIN DE SALARIO:
El salario representa la principal forma de compensacin organizacional.
El salario es el ncleo de las relaciones de intercambio entre las personas y las

organizaciones. Todas las personas dedican su tiempo y esfuerzo a las
organizaciones y, en consecuencia, reciben dinero que representa el intercambio
entre derechos y responsabilidades reciprocas entre empleado y empleador.
El salario es una contraprestacin por el trabajo de una persona en la

organizacin. A cambio del dinero, elemento simblico intercambiable, la persona
empea parte de s misma, de su esfuerzo y de su vida, comprometindose en
una actividad cotidiana y con un estndar de desempeo en la organizacin.
Se considera salario la retribucin que paga el empleador al trabajador en virtud

del contrato de trabajo o relacin laboral.
Es la retribucin en dinero o su equivalente que el empleador paga al empleado

por el cargo que este ejerce y por los servicios que presta durante determinado
perodo.
TIPOS DE SALARIO:
Salario Fijo: Es la remuneracin que devenga el trabajador por unidad de tiempo
cuando solo tiene en cuenta el trabajo realizado en determinado nmero de horas
o de das sin la estimacin de sus resultados.
Salario Variable: Es el que se gana por unidad de obra, por piezas o a destajos,
por incentivos y comisiones, cuando se toma en cuenta lo realizado por el
trabajador.
Salario nominal: Representa la cantidad de dinero nominal asignado en el

contrato individual por el cargo ocupado.
Salario real: Representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir

con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, poder de compra
o cantidad de mercanca que puede adquirir con el salario.
88
Salario Bsico: Es el salario asignado al ocupante de un determinado cargo de

acuerdo a su grado de complejidad, la economa de la empresa y la situacin del
mercado de salarios en el pas.
EL SALARIO PARA LAS PERSONAS
El salario para las personas representa una de las ms complejas transacciones,

ya que cuando una persona acepta un cargo se compromete a una rutina diaria a
un patrn de actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales
dentro de una organizacin, por lo cual recibe un salario
EL SALARIO PARA LAS ORGANIZACIONES
Para las organizaciones, el salario es a la vez un costo y una inversin.
Costo: porque se refleja en el costo del producto o del servicio final.

Inversin: porque representa empleo de dinero en un factor de produccin, el
trabajo en un intento por conseguir un retorno mayor a corto o mediano plazo.
Cuanto ms automatizada sea la produccin (tecnologa de capital intensivo),

menor ser la participacin de los salarios en los costos de produccin. Adems
cuando mayor sea el ndice de manufactura (tecnologa de mano de obra
intensiva), mayor ser la incidencia de los salarios en los costos de produccin. En
cualquiera de estos dos casos los salarios siempre representan para la empresa
un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien administrado.
Factores a considerar para determinar los salarios en la empresa:
Factores internos (organizacionales): Tipos y complejidad de los cargos,

poltica de Recursos Humanos, poltica salarial y capacidad financiera.
Factores externos: Situacin del mercado laboral, entorno econmico
(inflacin, desempleo), legislacin laboral y otros.
EL SALARIO SEGN EL CODIGO DEL TRABAJO
Abordaremos el proceso de clculo y liquidaciones salariales y de

prestaciones sociales, a partir de las normas del derecho laboral
establecidas en el Cdigo del Trabajo vigente Ttulo IV y otros artculos del
mismo relacionados.
Arto.81.- Se considera salario la retribucin que paga el empleador al

trabajador en virtud del contrato de trabajo o relacin laboral.
Arto.82.- El salario se estipular libremente por las partes, pero nunca podr
ser menor que el mnimo legal.
89
Salario Mnimo: (C.T. Arto. 85)

Es la menor retribucin que debe percibir el trabajador por los servicios prestados
en una jornada ordinaria de trabajo, de modo que le asegure la satisfaccin de las
necesidades bsicas y vitales de un jefe de familia.
El salario mnimo ser fijado por la Comisin Nacional de Salario Mnimo que se
regir conforme la ley. (Ver Ley y tabla de salario mnimo).
FORMAS DE ESTIPULAR EL SALARIO (FORMAS DE PAGO)
Arto.83.- Las formas principales de estipular el salario son:
a) Por unidad de tiempo, cuando solo se tiene en cuenta el trabajo realizado

en determinado nmero de horas o de das sin la estimacin de su
resultado.
b) Por unidad de obra, por pieza o a destajo, cuando se toma en cuenta lo

realizado por el trabajador, sin consideracin al tiempo que empleo la
ejecucin.
c) Por tarea, cuando el trabajador se obliga a un rendimiento determinado

dentro de un tiempo convenido.
CLCULO DEL SALARIO POR UNIDAD DE TIEMPO:
Se calcula en base al salario bsico de la ocupacin o cargo. Se utiliza el

salario mensual como referencia.
Salario quincenal: Salario mensual / 2

Salario diario : Salario mensual / 30 (30.4167)
Salario por hora : Salario diario / J.L. (diurna, nocturna o mixta)
Ejemplo: Una trabajadora de la Empresa Estrella exportaciones S.A.,

ocupa el cargo de Especialista en exportaciones, devengando un salario
mensual de C$9,000.00. La empresa paga en perodos quincenales.
Salario quincenal : C$9,000.00 / 2 = C$4,500.00

Salario diario : C$9,000.00 / 30 = C$300.00
Salario / hora : C$295.89 / 8 hrs. = C$37.5
Salario semanal : C$295.89 x 7 das = C$2,100.00
Nota: Estos clculos deben calcularse tambin con el factor 30.4167 das promedio
mensual
90
CLCULO DEL SALARIO POR UNIDAD DE OBRA O DESTAJO:
Se utiliza el salario bsico como referencia para calcular la Tasa de Destajo o

valor unitario de la mano de obra o recurso humano.
Tasa de Destajo: Para establecer la tasa de destajo, se requiere definir 2

variables fundamentales:
Salario bsico de la ocupacin o cargo

Norma de produccin de la operacin a realizar o realizada
T. D = Salario (diario u horario)

Norma de produccin (diaria u horaria)
Ejemplo:
Cargo: Operadora de mquina de coser industrial Salario diario:
Salario bsico: C$ 2,500.00 / mes
Operacin : Pegar cuellos de camisas 2,500 / 30.4167 = C$ 82.19
Norma horaria: 15 cuellos / hora. Salario / hora:
T. D = C$ 10.27 / 15 u. = 0.68 c / u. 82.19 / 8 hrs. = C$ 10.27
Produccin efectiva de 1 da: 135 u.
Salario diario por produccin : 0.68 c x 135 u. = C$ 91.80
SALARIO ORDINARIO:
Arto.84 C.T.- Salario ordinario es el que se devenga durante la jornada

ordinaria, en el que est comprendido el salario bsico, incentivos y
comisiones.
Salario Ordinario = S. Bsico + Incentivos + Comisiones
El salario bsico no est definido en el Cdigo del Trabajo, pero hemos explicado
que se corresponde al salario de la ocupacin que se desempea y se establece
en base a la complejidad del cargo, la capacidad econmica de la empresa y las
caractersticas del mercado laboral y su entorno.
91
Los incentivos salariales: Son complementos salariales fundamentales que

permiten estimular determinados comportamientos en el desempeo del trabajo
encaminados a mejorar la calidad, la produccin, el ahorro, as como premiar otras
condiciones de trabajo como lejana, nocturnidad, antigedad o permanencia en la
empresa.
Los incentivos forman parte del salario ordinario y hace que ste sea variable.
Los incentivos no estn definidos en el Cdigo del Trabajo y las empresas los
establecen de acuerdo a sus necesidades especficas.
Se pueden definir en tasas fijas nominales o porcentuales. Se recomienda que la

empresa establezca en su poltica salarial el carcter y norma para otorgarlos. De
otra manera, podran convertirse en simples salarios bsicos y no jugar el papel
dinamizador de la eficiencia y la productividad. Se aplican tanto a sistemas de
pago con salario fijo, como a destajo.
Ejemplo: Un trabajador devenga un salario bsico de C$ 8,000.00 / mes y tiene

4 aos de trabajar en su empresa. Dicha empresa ha establecido un pago por
aos de servicio del 2% del salario bsico en los primeros 5 aos de trabajo.
Cul es el salario ordinario mensual de este trabajador?
Salario Ordinario: Sal. Bsico + (2% x 4) (sal. Bsico)
C$ 8000 + (8%) (8000)
8000 + 640
C$ 8,640.00
CLCULO DEL SPTIMO DIA O DESCANSO OBLIGATORIO
El sptimo da de descanso obligatorio de los trabajadores est establecido

en el arto. 64 del nuevo cdigo del trabajo (ley 185) y literalmente dice: Por
cada seis das de trabajo continuo y horas equivalentes, el trabajador tendr
derecho a disfrutar de un da de descanso o sptimo da, por lo menos, con
goce de salario integro. El da de descanso semanal ser el domingo, salvo
las excepciones legales..
Si la jornada semanal fuere inferior a seis das habr continuidad en el

trabajo realizado en dos semanas consecutivas y el trabajador disfrutara del
da de descanso cuando sin faltar al trabajo, cumpliere los seis das de labor
en las dos semanas consecutivas.
El monto a pagar por concepto de sptimo da, se calcula de acuerdo a la

forma del periodo de pago:
a) Trabajadores sin salario fijo, por semana, o quincena

El arto.87 del nuevo cdigo establece que los sptimos das sern
remunerados, pero agrega que si el salario se paga por periodos
92
quincenales, se entiende que estn incluidos en la remuneracin, es decir

que cuando el salario es quincenal, no existe clculo por separado del
sptimo da, pues este ya viene incluido en el salario convenido.
b) Trabajadores con salario por hora y por da.

El sptimo da para los trabajadores bajo esta forma de pago se calcula
sumando el salario devengado de seis das consecutivos (o de 48 horas) de
trabajo, dividiendo el total obtenido entre seis y el resultado corresponde al
sptimo da, el cual se suma al salario por los seis das.
c) Trabajadores con salario o destajo o por tarea:
El sptimo da para los trabajadores bajo esta forma de pago, se calcula

sumando el salario devengado de los seis das consecutivos, dividiendo el
total obtenido entre seis. El salario diario debe llevar incluido tanto el pago de
produccin como el incentivo que se deriva de los volmenes de produccin
y comisiones, es decir lo que constituye el salario ordinario que describe el
arto.84 del nuevo cdigo laboral o ley 185.
Sptimo da = Sum (salario de los 6 da laborados) + incentivos / 6
Ejemplo: Salario semanal por produccin: C$ 800.

Incentivo por sobrecumplimiento de norma : 15%
Sptimo da = 800 + 120 / 6
C$ 153.33
Salario Ordinario semanal: 800 + 120 + 153.33
C$ 1,073.33
CLCULO DE HORAS EXTRAS:
Horas extras trabajadas en la quincena: 15 horas

Tarifa horaria: C$ 18.00
Pago de horas extras = 15horas (18.00 x 2)
Salario Extraordinario: C$ 540.00
Ejemplo: Un trabajador con salario fijo de C$ 5000.00, labor 2 sptimos

das de la quincena.
Cul es el monto a pagar en concepto de salario extraordinario?
(5000 / 30.4167) (2 ) = C$ 328.77
93
Esto se debe a que cuando el salario es fijo y se paga por unidad de tiempo, los
domingos ya estn incluidos una vez en el salario quincenal. Por consiguiente
solamente se paga un cien por ciento ms.
94
PRESTACIONES SALARIALES
Decimotercero mes: Todo trabajador tiene derecho a que su empleador le pague

un mes de salario adicional despus de un ao de trabajo continuo, o la parte
proporcional que corresponda al periodo de tiempo trabajado mayor de un mes y
menor de un ao.
El decimotercero mes deber pagarse conforme al ltimo mes de salario ordinario

recibido, salvo cuando se devenga salarios por comisiones, obras, a destajo y
cualquier otra modalidad compleja, en estos casos se pagar conforme al salario
ms alto recibido durante los ltimos seis meses (Salario Variable).
Este deber ser pagado dentro de los primeros diez das del mes de Diciembre da
cada ao o dentro de los primeros diez das despus de terminado el contrato de
trabajo. En caso de no hacerlo el empleador pagara al trabajador una
indemnizacin equivalente al valor de un da de trabajo por cada da de retraso.
Para efecto de pago del decimotercero mes sern tambin consideradas como
tiempo efectivo de trabajo: las vacaciones disfrutadas, las ausencias justificadas,
los permisos con o sin goce de salario, los asuetos, subsidios por enfermedad y
otros que determine la ley, es decir, que no pueden ser deducidas del pago del
decimotercero mes.
El salario correspondiente al decimotercero mes es inembargable, salvo para el

cumplimiento de las obligaciones de prestar alimentos y tiene la misma proteccin
del salario mnimo. Estar exento del pago de impuesto, descuento, cotizaciones
y deducciones de cualquier especie.
El decimotercero mes no es acumulable de ao en ao con el objeto de percibir

posteriormente una cantidad mayor.
Las personas que reciban pensiones y jubilaciones otorgadas por el INSS tambin
recibirn el decimotercero mes.
FORMA DE CLCULO DEL DCIMO TERCER MES
Para calcular el dcimo tercer mes, se usa el mismo factor 0.08333 y se

sigue el mismo procedimiento explicado para las vacaciones proporcionales,
tanto para trabajadores temporales con salario fijo, para trabajadores
temporales con
salario o destajo o por tareas, como para la liquidacin de las prestaciones

laborales de los trabajadores dados de baja.
Ejemplo:
95
1. El seor Juan Prez Agente en venta devenga un salario variable

dentro de un semestre:
Noviembre = 5,500 factor mensual = 30 das = 2.5
Octubre = 7,000 12 meses
Septiembre = 6,000
Agosto = 5,000 factor das x mes = 365 das = 30.4167
Julio = 5,550 12meses
Junio = 6,500
1. calcular el dcimo tercer mes si la persona trabaja un ao.
das acumulado = 12 meses x 2.5 = 30 das.
Salario diario = 7000 = C$ 230.14 salario diario.

30.4167
D.T.mes = C$ 230.14 x 30 das = C$ 6,904.10
2. calculando si la persona trabaja 6 meses.

30.4167
D. T mes = C$ 230.14 x 15 das = C$ 3,452.1
3. calculando si la persona trabaja 10 meses.

30.4167
D. T. mes = C$ 230.14 x 25 das = C$ 5,753.5
2. Don Juan Prez devenga un salario fijo de 3,000 mensual.

30.4167
D.T. mes = C$ 98.63 x 30 das = C$ 2,958.90
VACACIONES: Derecho de todo trabajador por cuenta ajena a descansar durante

el periodo fijado por la ley sin que su remuneracin se vea disminuida. Se trata de
96
un derecho irrenunciable, aun que la fecha en que se gocen puede ser establecida
por convenio de las partes. Se da cada seis meses de trabajo siendo estos quince
das, ininterrumpido al servicio de un mismo empleador.
Arto. 76.- Todo trabajador tiene derecho a disfrutar de quince das

de descanso continuo y remunerado en concepto de vacaciones, por cada
seis meses de trabajo ininterrumpido al servicio de un mismo empleador.
Los trabajadores al servicio del estado y sus instituciones disfrutaran

de vacaciones con goce de salarios desde el Sbado Ramos al Domingo
de Pascuas inclusive; y de diecisis das ms del ao.
En todo los casos, por inters del empleador o del trabajador o

cuando se trate de las labores cclicas del campo o de servicios que por su
naturaleza no deban interrumpirse, la poca de disfrute de las vacaciones
podr convenirse en fecha distinta a la que corresponda.
Es obligacin de los empleadores elaborar el calendario de

vacaciones y darlo a conocer a sus trabajadores.
Arto.77.- Cuando se ponga trmino al contrato de trabajo, o

relacin laboral, el trabajador tendr derecho a que se le paguen los
salarios y la parte proporcional de sus prestaciones de ley acumuladas
durante el tiempo trabajado.
Arto.78.- Las vacaciones se pagarn calculndolas en base al

ltimo salario ordinario devengado por el trabajador.
En caso de salarios variables, se calcular en base al salario

promedio de los ltimos seis meses.
Arto.79.- La interrupcin del trabajo por enfermedad del trabajador,

permiso u otra causa justa, no interrumpiere la suma de los das trabajados
para completar el tiempo que le confiere derecho a vacaciones.
Arto.80.- Durante el periodo de vacaciones el empleador no podr

adoptar ni comunicar al trabajador ninguna medida en su contra, salvo en
caso de acciones penales.
Nuestro cdigo contempla el pago de vacaciones proporcionales, con base

en el nmero de das laborados en el semestre, esto opera en caso de extincin
de la relacin laboral.
Las vacaciones suspenden parcialmente la relacin de trabajo, por cuanto el

trabajador no est obligado a laborar. El trabajador que se encuentra gozando de
su derecho de vacaciones no puede ser despedido.
97
Clculo de las vacaciones proporcionales.
En el caso de que la ley permite el pago de vacaciones proporcionales para

trabajadores permanentes o temporales, les corresponder una doceava
parte del ao en concepto de vacaciones, siendo el factor diario el siguiente:
1 / 12 = 0.0833
En caso de los trabajadores temporales con salario fijo, el factor 0.08333 se

multiplica por el salario diario si se desea la parte proporcional diaria de
vacaciones, si se desea la parte proporcional de vacaciones semanales se
multiplica por siete el salario diario y el total obtenido lo multiplicamos por el
factor 0.08333.
El factor diario de vacaciones es de 0.08333 y el factor mensual de las

vacaciones proporcionales es de 2.5 el cual se obtiene dividiendo los 30 das
que tiene un mes entre los doce meses del ao o multiplicando el factor diario
0.08333 por los treinta das del mes.
INDEMNIZACIONES SALARIALES
La indemnizacin por aos de servicio, renuncia y despido injustificado o

unilateral del empleador es un pago que debe el empleador al trabajador en razn
a la extincin de la relacin laboral, que consiste en resarcir un dao o perjuicio
causado.
Qu ordena el Cdigo del Trabajo?
Arto. 43 La terminacin de la relacin laboral por mutuo acuerdo o renuncia no

afecta el derecho adquirido del trabajador por antigedad conforme el artculo 45
de este cdigo.
Arto. 44 Cuando el contrato fuere por tiempo indeterminado, el trabajador podr

darlo por terminado avisando al empleador por escrito por quince das de
anticipacin.
Arto. 45 Cuando el empleador rescinda el contrato de trabajo por tiempo
indeterminado y sin causa justificada pagara al trabajador una indemnizacin
equivalente a:
1. un mes de salario por cada uno de los primeros tres aos de trabajo;
2. Veinte das de salario por cada ao de trabajo a partir del cuarto ao.
En ningn caso la indemnizacin ser menor de un mes ni mayor de cinco meses.

Las fracciones entre los aos trabajados se liquidaran proporcionalmente.
98
Clculos:
Clculo para los primeros tres aos de trabajo, son tres meses de salario y el
factor para los 20 das se calcula as:
20 das por ao = 1.6667 por mes

12 meses
y para calcular el factor diario, se establece as:
1.666 coeficiente mensual = 0.0556/da

1230.4167 Prom. Das por mes
Ejemplo:
Un trabajador devenga un salario bsico de C$ 8,000.00 / mes, ms un incentivo

por antigedad o aos de servicio del 20%.
A la fecha de su retiro de la empresa por renuncia del trabajador, tiene acumulado

en concepto de antigedad 4 aos, 3 meses y 15 das.
Cul es el monto en concepto del derecho de antigedad segn Artos. 43, 44 y

45 C.T.?
Solucin:
a) Salario Ordinario: C$ 8,000 + C$ 1,600 = C$ 9,600.00
Monto a
pagar:
1er ao (1 mes).... C$
9,600.00
2do ao (1 mes)... C$
9,600.00
3er ao (1 mes).... C$
9,600.00
4to ao (20 das)..... C$
6,312.33
5to ao:
(3 meses).... C$
1,578.42
(315.62) x (1.667 x 3)
(15 das).. C$
263.23
(315.62) x (0.0556 x 15)
________________
___
99
| C$
36,953.98
100
TEMA X
SEGURIDAD E HIGIENE OCUPACIONAL
MSc. Anglica Gutirrez Rivera.
OBJETIVO GENERAL: Apropiar a los participantes del postgrado de Gerencia de

Recursos Humanos, de la Universidad Politcnica de Nicaragua, de la
importancia de la actividad preventiva ante riesgos laborales en el Sistema de
Gestin de Recursos Humanos.
A travs del trabajo como individuos,

buscamos satisfacer una serie de
necesidades, que van de supervivencia hasta
las de desarrollo profesional, personal y
social. Pero si el trabajo se realiza en
condiciones no seguras, no saludables o no
se organiza adecuadamente, puede afectar la
salud de los trabajadores, ocasionndoles
accidentes de trabajo, enfermedades
profesionales u otras patologas, que en su conjunto deterioran la salud del
trabajador, afectando no solo al trabajador, sino tambin a su familia, la
productividad y por ende la rentabilidad de la empresa.
Esta situacin se repite en los diferentes sectores laborales, lo que ha motivado

cambios en la legislacin laboral, por ello surge en el ao 2007 , la Ley 618 Ley
General de Higiene Y Seguridad del Trabajo, la que establece en su exposicin
de motivos, que la proteccin del trabajador frente a los riesgos laborales exige
una actuacin de la empresa que no slo se reduce al cumplimiento formal de un
conjunto de deberes y obligaciones sino, adems, a la implantacin de una
autntica cultura de la prevencin basada, entre otros principios, en la informacin
y la formacin de los trabajadores dirigidas a un mejor conocimiento de los riesgos
derivados del trabajo y la forma de prevenirlos y evitarlos.
101
Partimos para ello que en toda actividad laboral se encuentran presentes

diferentes factores de riesgos, con diferente potencial de dao y como primer paso
para combatirlos es conocerlos o identificarlos, evaluarlos, controlarlos y en la
medida de lo posible eliminarlos.
Eso implica trabajar de forma organizada, es aqu donde prevencin de riesgos
laborales juega un papel importante, debido a que esta plantea un conjunto de
actividades o medidas adoptadas o previstas en todas las fases de actividad de la
empresa con el fin de evitar o disminuir los riesgos derivados del trabajo.
I. PRINCIPALES DEFINICIONES.
En este documento abordaremos sobre los principales factores de riesgo a los

que los trabajadores, nos vemos sometidos en el entorno laboral y las
consecuencias que puedan tener para la salud, para ello partimos de las
siguientes definiciones o conceptos:
Accidente Laboral: Evento indeseado que da lugar a la muerte,
enfermedad, lesin, dao u otra prdida. (OSHAS 18001).
Actos Inseguros: Es la violacin de un procedimiento comnmente
aceptado como seguro, motivado por prcticas incorrectas que
ocasionan el accidente en cuestin.
Condicin Insegura o Peligrosa: Es todo factor de riesgo que depende
nica y exclusivamente de las condiciones existentes en el ambiente de
trabajo. Son las causas tcnicas; mecnicas; fsicas y organizativas del
lugar de trabajo.
Enfermedades Laborales: Todo estado patolgico que tenga su origen
o motivo en el trabajo o el medio en que el trabajador presta sus servicios
y que provoque una incapacidad, perturbacin fsica, psquica o funcional
permanente o transitoria.
Evaluacin de Riesgos: Proceso mediante el cual se estima la
magnitud de los riesgos presente en el entorno laboral de manera que se
definan prioridades y se tomen acciones correctivas.
Incidente
102
Evento que da lugar a un accidente o que tiene el potencial para producir

un accidente, bajo circunstancias un poco diferentes, podra haber dado
resultado un dao fsico a las personas o material.
Medio Ambiente Laboral: Conjunto de componentes fsicos, qumicos,
biolgicos y sociales capaces de causar efectos directos o indirectos, en
un plazo corto o largo, sobre los seres vivos y las actividades humanas.
Riesgos: La probabilidad de que algo indeseable ocurra en un momento
determinado.
Prevencin: Conjunto de tcnicas o medidas orientadas a eliminar,
reducir o mitigar los riesgos.
Peligro: Fuente o situacin con capacidad de producir dao en trminos
de lesiones, daos a la propiedad, daos al medio ambiente o una
combinacin de ellos.
Salud: Estado de bienestar fsico, mental y social completo y no
meramente la ausencia de enfermedad.
La prevencin de riesgos laborales se trabaja desde cuatro disciplinas, que
coordinan sus actividades para realizar una prevencin de riesgos laborales
de forma integral:
Seguridad en el Trabajo: relativa a los conceptos y tcnicas de

seguridad en lugares de trabajo, instalaciones, mquinas y equipos de
trabajo, as como las posibles situaciones de emergencia que se puedan
producir.
Higiene Industrial: relativa a la evaluacin de riesgos por exposicin a

determinados agentes fsicos, qumicos y biolgicos.
Ergonoma y Psicosociologa aplicada: relativa a los riesgos derivados

de las caractersticas del trabajo asociados a cada tipo de actividad
(esfuerzos, manipulacin de cargas, posturas de trabajo,) y a la carga
de trabajo, tanto fsica como mental. Tambin se incluyen en esta
disciplina los riesgos psicosociales derivados de la organizacin del
trabajo.
103
Medicina del trabajo: trabaja sobre los riesgos y las posibles

alteraciones que pueden producir sobre la salud de los trabajadores,
vigilando la salud de las personas expuestas en su medio laboral.
II. FACTORES DE RIESGOS

El trabajo es un derecho, un deber, un imperativo econmico y tambin una forma
de realizacin personal.
Para trabajar necesitamos tener salud. Segn la OMS, la salud se define como un
estado completo de bienestar fsico, psquico y social, y no slo la ausencia de
enfermedad.
Existe una doble relacin entre Trabajo-Salud:

La salud es imprescindible para trabajar.
Las condiciones en que se realiza el trabajo, pueden perjudicar la salud del
trabajador.
Podemos considerar el trabajo como origen de riesgo para la salud del trabajador.
Se define factores de riesgo en el trabajo como todo aquello que predispone algn
dao a la salud de una persona, dao materiales, ambientales, o alguna lesin,
cuyo control depender de la eliminacin de la fuente que est generando el
riesgo, en algunos casos si no se puede suprimir el riesgo, se debera analizar
otros mecanismos de control, como por ejemplo: si no puedes eliminar el ruido de
104
un rea determinada de trabajo, entonces se puede atacar el riesgo en el medio

aislando la maquina generadora de ruido y por ltimo se recurre al uso de equipos
de proteccin personal para proteger el sentido del odo, dependiendo del nivel de
ruido en decibeles (dB) se determinar el tipo de tapones auditivos, tambin
llamados orejeras.
105
Los factores de riesgos de clasifican en:

1. Condiciones de seguridad.
En este grupo se incluyen aquellas condiciones materiales que pueden dar lugar a
accidentes en el trabajo. Para estudiarlas es necesaria la investigacin y
evaluacin de factores derivados de:
Lugares de trabajo, Mquinas y equipos de trabajo, Riesgo elctrico, Riesgo de

incendio, Manipulacin y transporte...
2. Medio ambiente fsico de trabajo.

Son factores del medio ambiente natural presentes en el ambiente de trabajo y
que aparecen de la misma forma o modificados por el proceso de produccin y
repercuten negativamente en la salud.
Condiciones termos higromtricos (temperatura, humedad, ventilacin).
Ruido.
Iluminacin
Vibraciones.
Radiaciones (ionizantes o no ionizantes).
3. Contaminantes qumicos y biolgicos.

Son agentes extraos al organismo humano que pueden producir alteraciones a la
salud cuando estn presentes en el ambiente. Se dividen en:
Contaminantes qumicos: sustancias qumicas que durante la fabricacin,
transporte, almacenamiento o uso puedan incorporarse al ambiente en
forma de aerosol, gas o vapor y afectar a la salud de los trabajadores. Su
va ms comn de entrada al organismo es la respiratoria, pero tambin
pueden penetrar por va digestiva o a travs de la piel.
Contaminantes biolgicos: microorganismos que pueden estar presentes en
el ambiente de trabajo y originar alteraciones en la salud de los
106
trabajadores. Pueden ser organismos vivos (bacterias, virus, hongos,...),

derivados de animales (pelos, plumas, excrementos,...) o vegetales (polen,
madera, polvo vegetal,)
4. Carga de trabajo.
Son los factores referidos a los esfuerzos fsicos y mentales a los que se ve
sometido el trabajador en el desempeo de su tarea. Se divide en:
Carga fsica: esfuerzos fsicos de todo tipo (manejo de cargas, posturas de trabajo,
movimientos repetitivos...). Puede ser esttica o dinmica.
Carga mental: nivel de exigencia psquica de la tarea (ritmos de trabajo,
monotona, falta de autonoma, responsabilidad,...)
5. Organizacin del trabajo.

Son los factores debidos a la organizacin del trabajo y a la estructura y cultura
empresarial. Pueden tener consecuencias para la salud de los trabajadores a nivel
fsico pero, sobre todo, a nivel psquico y social, como:
Jornada.
Nivel de automatizacin.
Comunicacin.
Relaciones.
Estilo de mando.
Status social.
Participacin.
Factores Psicosociales:
Este tipo de riesgos se refieren tanto a los derivados de la carga de trabajo (ya sea
carga fsica o mental), como de la propia organizacin del trabajo (Jornada, tareas
realizadas, direccin), tiene como consecuencia la fatiga del trabajador, estrs,
107
dolores y contracturas musculares, lesiones de espalda, trastornos

gastrointestinales, etc.
108
III. TCNICAS DE PREVENCIN

Existen disciplinas preventivas encaminadas a prevenir los posibles daos para la
seguridad y salud de los trabajadores derivados de las condiciones de trabajo:
1. La Seguridad en el trabajo:
Se encarga de luchar contra los accidentes de trabajo. Para ello utiliza las
siguientes tcnicas:
Inspecciones de seguridad.
Investigacin de accidentes.
Notificacin y registro de accidentes.
Anlisis estadstico.
La Higiene industrial:
Es una tcnica preventiva que trata de prevenir las enfermedades
profesionales. Acta sobre los factores de riesgo fsico, qumico o biolgico,
realizando mediciones y valoraciones de los contaminantes con el objeto de
reducirlos o eliminarlos.
La Psicosociologa: Estudia los daos psicolgicos que puede sufrir una
persona en el entorno laboral y trata de evitar la insatisfaccin laboral.
La Ergonoma: Es la tcnica preventiva que trata de adaptar el trabajo a la
persona, evitando la fatiga fsica y mental.
La Medicina del trabajo: Trata de mantener la salud del trabajador en estado
ptimo, a travs de reconocimientos mdicos, educacin sanitaria, diagnstico
y tratamiento de los daos ocasionados por el trabajo.
PRINCIPIOS DE LA ACCIN PREVENTIVA

El empresario deber tener en cuenta los siguientes principios generales:
1. Evitar los riesgos.
2. Evaluar los riesgos que no se puedan evitar.
3. Combatir los riesgos en su origen.
4. Adaptar el trabajo a la persona
5. Tener en cuenta la evolucin de la tcnica.
6. Sustituir lo peligroso por lo que entrae poco o ningn peligro.
7. Planificar la prevencin.
109
8. Adoptar medidas que antepongan la proteccin colectiva a la individual.

9. Dar las debidas instrucciones a los trabajadores.
TEMA XI
CLIMA LABORAL, CULTURA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO
5.1 CLIMA LABORAL
El clima organizacional est constituido por el conjunto de factores psico sociales

y ambientales que determinan las condiciones y el comportamiento humano en
que se desarrollan las relaciones entre personas en el mbito laboral. Un
adecuado clima laboral garantiza la satisfaccin y calidad de vida laboral de las
personas en la organizacin.
Los principales factores que determinan el clima laboral son: la comunicacin, los
estilos de direccin, la cultura organizacional y las dems condiciones en que se
desarrollan las actividades laborales. Asimismo influye en el clima laboral, la
organizacin de lo(a)s trabajadores y su participacin en la gestin de la
organizacin.
Una relacin efectiva y permanente con los representantes del personal, debe
jugar un papel decisivo en la concertacin social, en los cambios de la
organizacin o con ocasin de ciertos conflictos. Incluso cuando los puntos de
vista son muy diferentes, un clima laboral armonioso permite no empeorar las
cosas.
El hecho es que entre todas las relaciones que establecemos en nuestro entorno
laboral, la que mantenemos con nuestro jefe o supervisor tienen un mayor impacto
sobre nuestra salud fsica y emocional.
Un da nefasto en la oficina no implica ningn problema, pero un conflicto

persistente con un superior es una circunstancia lo suficientemente estresante
como para acabar minando nuestra resistencia inmunolgica.
Una empresa moderna ha de apoyarse en una circulacin muy fluida de

informacin con el trabajador, quien no debe estar en la oscuridad total sobre la
marcha de la empresa, su lucha en el sector y en los mercados, sobre los
objetivos que ha de conseguir. La direccin, por su parte, no puede caminar de
espaldas a las realidades de la u organizacin.
La comunicacin, en sus diversas vertientes verticales y horizontales, es

por dems importante y nada fcil. Empresa sin comunicacin es empresa,
por lo general, sin futuro y con un clima laboral deficiente.
110
El clima laboral propicio para el desarrollo eficiente de las funciones de los

trabajadores y organizaciones requiere de una comunicacin con canales
abiertos en la relacin profesional, laboral y personal entre jefes y mandos
intermedios, entre estos y sus colaboradores. Canales que no estn
obturados en ningn punto. Requiere que esa comunicacin sea de doble
direccin, de arriba a abajo para transmitir rdenes, criterios, obligaciones,
apoyos, consejos, informacin. Pero, tambin, de abajo a arriba para
informar, preguntar, aportar ideas y soluciones.
En su primer Libro, Daniel Goleman, desarrolla tanto desde el punto de vista

fisiolgico como social la importancia de utilizar positivamente nuestras emociones
y orientarlas hacia la eficacia del trabajo personal y las relaciones con otras
personas, para alcanzar un clima laboral que agregue valor al trabajo que
desarrollen los miembros de la organizacin.
"Las normas que gobiernan el mundo laboral estn cambiando. En la actualidad

no slo se nos juzga por lo ms o menos inteligentes que podamos ser ni por
nuestra formacin o experiencia, sino tambin por el modo en que nos
relacionamos con nosotros mismos o con los dems, componente esencial para
un buen clima laboral."
a.- La excelencia depende ms de las competencias emocionales que de las

capacidades cognitivas.
b.- Incluso en las profesiones tcnicas y cientficas, el pensamiento analtico

ocupa un tercer lugar, despus de la capacidad de influir sobre los dems y de
la motivacin de logro.
Cuando disponemos de los recursos emocionales adecuados, lo que

anteriormente pareca amenazador, podemos terminar abordndolo como un
desafo y afrontarlo con energa y hasta con entusiasmo
El clima laboral integrativo, tendr que prepararnos para afrontar adecuadamente

las situaciones emocionales, es decir, hay que ser capaz de despertar la
confianza de los dems y de establecer un adecuado rapport con ellos, es decir,
saber escuchar, ser capaz de persuadir y saber aconsejar. Para poder alentar la
confianza de los dems los directivos de la organizacin deben ser conscientes de
s mismo, asumir el punto de vista de los dems y ser tambin capaz de estar
plenamente presente de las situaciones reales del entorno donde se desempean
los empleados.
En un mundo tan cambiante se debe trabajar por la preservacin del clima laboral
a travs de la flexibilidad, ya que la posibilidad de adaptarse al cambio es ms
importante que la experiencia.
Los directivos de las organizaciones han de determinar en sus colaboradores la

capacidad potencial de aprender, las habilidades prcticas, la motivacin, el
111
autocontrol, la empata y la capacidad de relacin, para abonar a un clima laboral

apropiado, que posibilite alcanzar un alto desempeo de los colaboradores, de los
directivos y miembros en general de la organizacin.
Los miembros de la organizacin que aporten valor al clima laboral deben aportar
una dosis considerable de los siguientes componentes.
Empata: conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas
a.- Comprensin de los dems: tener la capacidad de captar los sentimientos y

los puntos de vista de otras personas e interesarnos activamente por las
cosas que les preocupan
b.- Orientacin hacia el servicio: anticiparse, reconocer y satisfacer las
necesidades de los clientes internos y externos
c.- Aprovechamiento de la diversidad. Aprovechar las oportunidades que nos
brindan diferentes tipos de personas
d.- Conciencia poltica: capacidad de darse cuenta de las corrientes
emocionales y de las relaciones de poder subyacentes en un grupo
Habilidades sociales: capacidad para inducir respuestas deseables en los dems
a.- Influencia: utilizar tcticas de persuasin eficaces

b.- Comunicacin: emitir mensajes claros y convincentes
c.- Liderazgo: inspirar y dirigir a grupos y personas
d.- Catalizacin del cambio: iniciar o dirigir los cambios
e.- Resolucin de conflictos: capacidad de negociar y resolver conflictos
f.- Colaboracin y cooperacin: ser capaces de trabajar con los dems en la
consecucin de una meta comn
g.- Habilidades de equipo: ser capaces de crear la sinergia grupal en la
consecucin de metas colectivas
Los trabajadores han de buscar deliberadamente el feedback y conocer la opinin

que los dems tienen de ellos porque saben que se trata de una informacin
sumamente valiosa. Tambin las personas que se conocen muy bien a s mismas
son buenos trabajadores ya que su autoconciencia les permite corregir
continuamente sus fallos y ello es vital para preservar el clima laboral integrativo.
Hay que estar consciente de que una de las informaciones ms difciles de

conseguir dentro del mundo empresarial es el "reaprendizaje" constructivo y
sincero de lo que estamos haciendo, especialmente de nuestros errores. Pasamos
mucho ms tiempo criticando los errores de las personas que hacindoselos ver
abierta y sinceramente. Parece como si existiera una especie de confabulacin
que nos lleva a actuar como si todo estuviera bien, cuando en realidad no lo est,
lo cual debilita el clima laboral de la organizacin.
5.2 CULTURA ORGANIZACIONAL
112
QU ES CULTURA?
Es el conjunto de costumbres, civilizacin y realizacin de una poca o pueblo,

arte, y dems manifestaciones ms sofisticadas del intelecto y de la sensibilidad
humana consideradas colectivamente.
Todos los seres humanos estn dotados de cultura, y forman parte de algn
sistema cultural.
QUE ES CULTURA ORGANIZACIONAL?
La cultura organizacional o corporativa es el conjunto de hbitos y creencias

establecidos a travs de normas, valores, actitudes y expectativas compartidas por
todos los miembros de la organizacin.
Representa el universo simblico de la organizacin y proporciona un referente de

estndares de desempeo entre los empleados. Son representaciones mentales,
y un sistema coherente de significados que une a todos los miembros en torno a
los mismos objetivos y modos de actuar.
La cultura sirve de enlace entre el presente y el pasado y contribuye a la
permanencia y cohesin de la organizacin. Influye en la puntualidad, la
productividad, y la preocupacin por la calidad y el servicio al cliente.
A travs de la cultura, los miembros de la organizacin aprenden, transmiten y

comparten la cultura.
Expresa la identidad de la organizacin y se construye en el curso del tiempo
impregnando todas las prcticas
Es el sistema de significados compartidos por todos los miembros de la

organizacin, que distingue a una organizacin de las dems.
Es el modo de vida de la organizacin, tales como sus creencias,
costumbres, reglas, tcnicas.
Es un sistema de significados, principios, valores y sentimientos comunes
entre los integrantes de una organizacin, los que definen una conducta
colectiva la cual le da un carcter intrnseco como institucin.
Es un sistema de significados comunes entre sus integrantes y que
distingue a una Organizacin de otra.
Es un sistema de significados compartidos para orientar y modificar la
conducta.
Es la Personalidad Identidad de la Organizacin.
Es la institucionalizacin de sus valores, produciendo un entendimiento
comn entre los integrantes sobre lo que debe ser el comportamiento
adecuado.
113
Es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la Organizacin

proporcionando normas adecuadas de lo deben hacer y decir sus
integrantes.
Define las reglas del juego.
Cultura Organizacional es la filosofa institucional que le permite:
Tener identidad propia

Trascender a sus miembros
Lograr la inmortalidad
Producir un entendimiento comn entre sus miembros.
CUAL ES SU FINALIDAD?
Saber cmo porqu y para qu se hacen las cosas en la institucin
CUALES SON SUS CARACTERISTICAS?
1. Autonoma individual
2. Estructura
3. Apoyo
4. Identidad
5. Desempeo premio
6. Tolerancia del conflicto
7. Tolerancia del riesgo
FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
1. Definir los lmites, caracterizacin e identidad entre una organizacin y otra.

2. Transmitir en sentido de identidad a sus miembros.
3. Facilitar la creacin de un compromiso personal ms all de los intereses
individuales.
4. Incrementa la estabilidad del Sistema Social en la organizacin.
FUENTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
Cmo comienza una Cultura?
1. Por la Misin y Visin de los fundadores sobre lo que debe ser la Organizacin.
(idea original)
2. Por lo que los primeros miembros a quienes los fundadores contrataron,
aprenden posteriormente con su propia experiencia.
TIPOS DE CULTURA
114
Cultura dominante:
Son los significados, principios y valores bsicos que comparte la mayora de
los integrantes de la organizacin y que le dan su personalidad distintiva.
Subcultura:
Es la cultura especfica de un rea determinada de la organizacin, que refleja
situaciones y problemas propios. Contiene los elementos bsicos de la cultura
organizacional e incorpora los propios. Sin embargo cuando no existe cultura
dominante, no existe identidad de la cultura organizacional.
Cultura fuerte:
Los valores centrales de la organizacin se aceptan con firmeza y se aceptan
ampliamente por sus integrantes. (Organizaciones religiosas, compaas
japonesas). Requiere menos reglas y normas por tener mayor influencia sobre
sus integrantes.
Sus valores son compartidos intensamente por la mayora de los empleados e
influye en sus comportamientos y expectativas.
Cultura dbil:
Requiere mayor reglamentacin y normas para el actuar congruente de sus
integrantes. Ejerce menos influencia, es ms flexible.
Cmo se crea la cultura organizacional?

La filosofa expresada en la visin y misin de sus fundadores (prejuicios,
suposiciones....)
Los valores, principios y polticas de los primeros miembros de la
organizacin.
Cmo se conserva la cultura organizacional?

Poltica y proceso de Admisin de personas: seleccin e induccin.
Poltica de evaluacin del desempeo
Poltica de remuneraciones y premios
Alta gerencia a travs de sus acciones
Grado de socializacin y retroalimentacin
Cmo se aprende la cultura organizacional?

Historias del desarrollo de la organizacin.
Participacin y trabajo en equipo
Normas de actuacin. Rituales
Smbolos materiales
Lenguaje y comunicacin
MODELOS DE CULTURAS INSTITUCIONALES

115
Cultura innovadora - Cultura esttica

Cultura participativa - Cultura de miedo
Cultura de cantidad - Cultura de calidad
Cultura rgida - Cultura flexible
TRANSMISION DE LA CULTURA A NUEVOS INTEGRANTES
Se lleva a cabo a travs de :

a) Un proceso de Reclutamiento y Seleccin acorde con la Cultura
Organizacional definida.
b) Un proceso de Induccin (metamorfosis): Adaptacin, acompaamiento
y evaluacin de la apropiacin de la cultura organizacional.
COMPONENTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
1. Artefactos: Constituyen el primer nivel de cultura. Son los elementos

concretos que cada uno ve, oye y siente cuando se encuentra con una
organizacin. Incluyen los productos, servicios y estndares de
comportamiento de los miembros de la organizacin. Cuando se recorren las
oficinas de una organizacin se puede notar cmo se visten las personas,
cmo hablan y de qu hablan, cmo se comportan y qu es importante y
pertinente para ellas.
Los artefactos son todos los elementos o eventos que nos pueden indicar
visual o auditivamente, cmo es la cultura de la organizacin. Smbolos,
logotipos, historias, ceremonias anuales, himnos, etc.
2. Valores Compartidos: Constituyen el segundo nivel de cultura. Son los

valores destacados que se tornan importantes para las personas, los cuales
definen las razones para hacer lo que hacen. Sirven como justificaciones
aceptadas por todos los miembros. En muchas organizaciones, los valores
son creados por los fundadores.
3. Presupuestos bsicos: Constituyen el nivel ms ntimo, profundo y oculto de

la cultura organizacional. Son las creencias inconscientes, percepciones,
sentimientos y presupuestos dominantes en las personas. La cultura prescribe
la manera de hacer las cosas en la organizacin, muchas veces a travs de
presupuestos no escritos y ni siquiera hablados.
ELEMENTOS QUE IDENTIFICAN LA CULTURA EN UNA ORGANIZACIN

Visin
Misin
Principios
Valores
116
Lema
Logotipo
VISIN: Patrn de accin de largo plazo para saber hacia dnde va la institucin.
Es lo que las autoridades desean que su entorno social vea en el futuro lejano,
como resultado de la accin que ejecuten en su beneficio las distintas reas de la
empresa.
Es la imagen que la organizacin tiene de s misma proyectada en el tiempo y en

el espacio.
Toda organizacin debe tener una visin correcta de s misma, de los recursos que
tiene a su disposicin, del tipo de relaciones que desea tener con sus clientes y
mercados, de lo que quiere hacer para la continua satisfaccin de las necesidades
y los deseos de los clientes, de cmo alcanzar sus objetivos, de las oportunidades
y desafos que debe enfrentar, de sus principales agentes, de las fuerzas que la
impulsan y de las condiciones en las cuales opera.
La Visin est dirigida hacia aquello que se pretende ser, no a lo que se es hoy. Es
una proyeccin del futuro a alcanzar. Es el destino que se pretende para la
organizacin sus clientes y su personal.
La Visin establece una identidad comn en torno a los propsitos de la

organizacin. Cuando las personas conocen la visin, se comprometen y saben
hacia dnde deben ir en sus acciones laborales sin necesidad de la coercin.
MISIN: Define las caractersticas esenciales de su forma de actuar, destacando

lo que es diferente de cualquiera otra organizacin, elije las acciones ms
adecuadas para adaptarse al entorno en el corto plazo.
Misin significa un encargo que se recibe, expresa la razn de ser, el fin y el

motivo por el que fue creada y deber servir la organizacin.
Una definicin de la Misin debe dar respuesta a tres preguntas:
Quines somos?
Qu hacemos?
Por qu lo hacemos?
La Misin incluye los objetivos esenciales de una organizacin, porque si las

personas no saben por qu existe ni hacia dnde pretende dirigirse, jams sabrn
cul es el mejor camino que deben seguir.
Entonces, la Misin funciona como el propsito que orienta las actividades de la

organizacin y que aglutina los esfuerzos de sus miembros. Sirve para aclarar y
117
comunicar los objetivos de la organizacin, sus valores bsicos y su estrategia

organizacional.
Los Valores: Un valor es una creencia bsica sobre lo que se puede hacer o no,
lo que es o no es importante. Los valores constituyen las creencias y las actitudes
que ayudan a determinar el comportamiento individual y colectivo. Las
organizaciones priorizan sus valores, ejemplo: las personas son el activo ms
importante; el cliente siempre tiene la razn. Estas declaraciones orientan
y funcionan como normas de comportamiento de las personas en el trabajo.
5.3 LIDERAZGO
Objetivo: Identificar las cualidades, competencias y caractersticas bsicas que

deben desarrollar los gerentes para una eficiente gestin con las personas en un
entorno laboral dinmico y proactivo en las organizaciones.
El liderazgo consiste en el conjunto de cualidades, caractersticas o competencias

personales que permite tener la capacidad de influir en otra persona o grupo de
personas y dirigirlas hacia el logro de determinados objetivos y metas.
No todo gerente es un lder, ni todo lder es un gerente.
El liderazgo puede ser:
1. Formal: proporcionado por el rango gerencial en la estructura

organizacional.
2. Informal: capacidad de influir fuera de la estructura formal de la
organizacin.
Hacia un liderazgo visionario:
Capacidad de crear y articular una visin realista, creble y atractiva para el futuro
de una organizacin, utilizando las habilidades, talentos y recursos eficazmente
para lograr determinados objetivos y metas.
Caractersticas:
Fuerte sentido de la visin:

Se basa en valores
Retoma tiempo y circunstancias
Creble, desafiante y posible
Claridad y precisin
Conecta tradiciones y acciones
Genera entusiasmo, energa y compromiso.
118
Cualidades o habilidades del liderazgo visionario
Capacidad para explicar la visin a los otros. Ser comunicador (en trminos
de acciones y objetivos)
Expresar la visin a travs del comportamiento del lder, no solamente
verbal o escrita.
Ser capaz de extender la visin a diferentes contextos de liderazgo
(situacional, en la diversas reas).
Atributos de personalidad
Proactivo
Propositivo
Sinergia
Empata
Deseo de dirigir
Honestidad
Integridad
Seguridad en s mismo
Inteligencia
Conocimiento cientfico sobre el trabajo
Flexible
Confianza mutua
Decisin
Formador de equipos, integrador.
Facilitador del cambio.
Comunicador
EL EQUIPO DE TRABAJO:
Los Equipos de Trabajo han adquirido mucha popularidad en los ltimos tiempos
en las organizaciones y esto se debe principalmente por a que los equipos logran
mejores resultados que los individuos, cuando los trabajos a realizar requieren de
mltiples habilidades y competencias, as como juicios, conocimientos
experiencias.
A partir de que las organizaciones procuran ser ms eficientes y servir mejor a sus
clientes o usuarios, han puesto sus miradas en la formacin de equipos de trabajo
con la finalidad de utilizar mejor el talento de sus empleados.
En general, se puede decir, que la organizacin del trabajo en equipo es ms

flexible y responden mejor a los cambios repentinos del entorno. Adems, tienen
la particularidad de reorganizarse, desaparecer y aparecer nuevamente segn las
necesidades de la organizacin.
119
EQUIPOS DE TRABAJO O GRUPOS DE TRABAJO
El Grupo de trabajo es aquel que se relaciona principalmente para compartir la

informacin y tomar decisiones para ayudar a cada miembro a desenvolverse
dentro de su rea de responsabilidad.
Un grupo de trabajo no tiene la necesidad ni la oportunidad de participar del

trabajo colectivo que requiere un esfuerzo conjunto; por lo tanto, su desempeo es
meramente la sumatoria de la contribucin de cada miembro del grupo. No existe
la sinergia positiva necesaria que pudiese crear un nivel de desempeo general
mayor al de la suma de las contribuciones.
El Equipo de Trabajo es aquel grupo cuyos esfuerzos individuales dan por

resultado un desempeo que es mayor que la suma de los aportes de cada uno.
Genera sinergia positiva a travs de un esfuerzo coordinado. As, los esfuerzos
individuales resultan en un nivel de desempeo que es mayor a la suma de las
contribuciones.
TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO
Los equipos de trabajo pueden realizar una variedad de cosas como elaborar
productos, coordinar proyectos, ofrecer asesora, entre otros. Para ello,
detallamos los 4 tipos de equipos ms comunes en las organizaciones.
a) Equipos de solucin de problemas:

Grupos de 5 a 12 empleados del mismo departamento o rea, que se renen con
cierta periodicidad para analizar las formas de mejorar la calidad, eficiencia y
ambiente de trabajo por ejemplo. Los miembros comparten ideas, sugerencias de
cmo pueden mejorar los mtodos, procesos de trabajo y otros asuntos, pero rara
vez se les delega autoridad para implementar cualquier de sus estrategias.
Ejemplo: crculos de calidad.
b) Equipos de trabajo auto dirigidos

Grupos de trabajo de 10 a 15 integrantes que llevan a cabo trabajos altamente
relacionados o interdependientes. Se ocupan de planear, programar el trabajo y
asignar tareas a los integrantes. Tambin toman decisiones operativas, ejercen
acciones cuando hay problemas y trabajan de manera conjunta con los clientes y
proveedores.
c) Equipos Multidisciplinarios
Estn constituidos por empleados de un nivel jerrquico similar, pero de diferentes
reas de trabajo, que se juntan para cumplir una tarea. Se les llama fuerza de
trabajo, cuando el equipo multidisciplinario es de carcter temporal. En otras
ocasiones se les denomina comit y se constituyen por miembros de las diferentes
reas para dirigir un proyecto comn. Se caracterizan por ser complejos porque
debe construirse confianza, aprender a discutir y lograr consenso en la diversidad
de experiencias y perspectivas. Los equipos multidisciplinarios son fundamentales
120
para el funcionamiento estratgico de las organizaciones y el cumplimiento de sus

metas.
d) Equipos virtuales
Los equipos virtuales usan la tecnologa computarizada para aglutinar a los
miembros fsicamente dispersos con el fin de lograr un objetivo comn. Adems
permiten a las personas colaborar en la red, usando conexiones de comunicacin
como las redes de rea extensa, videoconferencias o correo electrnico, ya sea
que les separe una pared o un continente.
MODELO DE EQUIPO EFICAZ
Los componentes claves al crear equipos eficaces pueden ser agrupados en

cuatro categoras generales:
a) Diseo del Trabajo

Los equipos eficaces necesitan trabajar en conjunto y asumir la
responsabilidad de manera colectiva para cumplir con las tareas
encomendadas. Se basa en las siguientes categoras
Autonoma
Variedad de las habilidades
Identidad de la tarea
Significado de la tarea
b) Composicin
Esta categora incluye variables que se relacionan con la forma en que deben
integrarse los equipos. Se aprecian las capacidades y personalidad de los
miembros, la asignaciones de roles y la diversidad, tamao y flexibilidad de sus
miembros. Se basa en las siguientes categoras
Capacidad
Personalidad
Funciones y diversidad
Tamao
Flexibilidad
Preferencia por el trabajo en equipo
c) Contexto
Para que el trabajo del equipo pueda lograr eficacia, deben abordarse
factores contextuales como es el contar con recursos adecuados, liderazgo
efectivo, un clima de confianza y la evaluacin del desempeo y sus
respectivas recompensas.
d) Proceso
Las variables del proceso, incluyen el compromiso de cada integrante para un
propsito comn, el establecimiento de objetivos especficos del equipo,
121
eficacia del equipo, un nivel manejable de conflicto y la minimizacin del ocio

social.
Propsito comn
Objetivos especficos
Eficacia del grupo
Conflicto
Ocio social
Bibliografa:
Cdigo del Trabajo de Nicaragua, Ley No. 185.
Chiavenato, Idalberto
Administracin de Recursos Humanos
Editorial Mc Graw Hill, Octava Edicin
Colombia, 2007
Chiavenato, Idalberto
Gestin del Talento Humano
Editorial Mc Graw Hill, tercera edicin
Colombia, 2009
Dessler, Gary
Administracin de Recursos Humanos
Dcimo primera edicin, Prentice Hall, Mxico, 2009
Gerencia de Recursos Humanos y equidad de gnero en la Administracin Pblica

Managua, Nicaragua, 2002
Robbins Stephen
Comportamiento Humano en las Organizaciones
Pearson Prentice Hall, 2009
Ministerio del Trabajo: www.mitrab.gob.ni
122

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ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

EXPONENTE JORGE DIMITROV ESCALANTE ZEPEDA Ph,D.

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE NICARAGUA, MANAGUA

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

ANA LUCIA JIMENEZ GUERERO

I. Introduccin a la Gerencia de Recursos Humanos.. 3

II. Objetivos, Polticas y Sistema de Administracin de Recursos

III. Derecho Laboral y Gerencia de Recursos Humanos 17

IV. Planeacin de Recursos Humanos (ausentismo y rotacin de Personal)

V. Integracin de personal en las organizaciones 28

VI. Descripcin y anlisis de cargos.. 41

VII. Evaluacin del Desempeo.. 52

VIII. Capacitacin del personal 73

X. Seguridad e Higiene Ocupacional.. 94

XI. Clima laboral, Cultura organizacional. Liderazgo y

Trabajo en Equipo. 102

El mdulo de Gestin de Recursos Humanos tiene el propsito de capacitar a

Al concluir el curso, los participantes estarn en capacidad de analizar la

Con estas herramientas lo(a)s participantes estarn en capacidad de promover y

Desarrollar en los participantes, nuevas competencias gerenciales para

Conocer la importancia de los planes de Gestin de Recursos Humanos

Analizar las disposiciones jurdicas laborales bsicas del pas para

Aplicar las teoras, procedimientos, tcnicas e instrumentos de cada uno

Integrar como eje transversal en la poltica de Gerencia de Recursos

Haber asistido al 80 % de las actividades acadmicas programadas.

Elaborar y exponer el trabajo final de curso, cuyo valor es de 40 puntos.

1.1 Organizaciones y Personas.

Las personas permanecen la mayor parte de su tiempo en las organizaciones. La

Las organizaciones requieren y captan a las personas y stas cada vez se

La administracin de Recursos Humanos (ARH), es una especialidad que

Durante mucho tiempo la ARH entonces denominada Administracin de personal o

Para facilitar el estudio de estas relaciones entre individuos y organizaciones, es

Las Organizaciones.- Una organizacin existe cuando:

1. Hay personas capaces de comunicarse y que

Existe una diversa variedad de organizaciones: Empresas industriales,

Por consiguiente, la influencia de las organizaciones sobre la vida de los

Cada organizacin, tiene su propia identidad o personalidad, la cual est

El trmino Recursos Humanos surge a partir de la incorporacin de las personas

desempleados en el mercado laboral. En otro sentido, tambin se consideran

Por consiguiente, el especialista en Recursos Humanos tiene dos visiones para

La nueva Gestin del Talento Humano:

En la era de la tecnologa y la informacin, la globalizacin implica tener una visin

Concepto: La Gestin del Talento Humano o Administracin de Recursos

Abarca a su vez, un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones

En la era de la informacin aparecen los equipos de gestin con personas. Estos

Los equipos de RH proporcionan consultoras internas para que el rea pueda

Probablemente en nuestras organizaciones se pueden observar algunos de estos

Qu entendemos por Talento Humano? Un talento es siempre un tipo especial

El Talento incluye cuatro aspectos esenciales para la competencia individual:

Conocimiento: Se trata de saber. Constituye el resultado de aprender a

Habilidades: Se trata de saber hacer. Significa utilizar y aplicar el

Juicio: Saber analizar la situacin y el contexto. Significa saber obtener

Actitud: Se trata de saber hacer que ocurra. La actitud emprendedora

La Gestin del Talento Humano se basa en tres aspectos fundamentales:

Son Seres Humanos: Estn dotados de personalidad propia

Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: elementos

Socios de la organizacin: Son capaces de conducirla al xito y la

Administrar personas: Implica preocupacin por educar, capacitar, motivar y

El capital intelectual es el activo ms valioso: El capital intelectual es

Conceptos sobre Administracin de Recursos Humanos

Administracin de Recursos Humanos: Es el conjunto de polticas y prcticas

Administracin de Recursos Humanos es una funcin administrativa dedicada a la

La Administracin de Recursos Humanos es el conjunto de decisiones integradas,