COLEGIO DE BACHILLERES

SECRETARA ACADMICA
COORDINACIN DE ADMINISTRACIN
ESCOLAR Y DEL SISTEMA ABIERTO

COMPENDIO FASCICULAR

ADMINISTRACIN GENERAL

FASCCULO 1. ORIGEN Y DESARROLLO DE LA

ADMINISTRACIN

FASCCULO 2. ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIN:

CIENTFICA, PROCESO
ADMINISTRATIVO,
HUMANO-RELACIONISTA,
ESTRUCTURALISTA, NEO-HUMANO
RELACIONISTA Y MATEMTICA

FASCCULO 3. EL ENFOQUE ESTRATGICO

PROACTIVO EN LA
ADMINISTRACIN
DIRECTORIO

Roberto Castan Romo

Director General

Luis Miguel Samperio Snchez

Secretario Acadmico

Hctor Robledo Galvn

Coordinador de Administracin
Escolar y del Sistema Abierto

Derechos Reservados conforme a la Ley

2004, COLEGIO DE BACHILLERES
Prolongacin Rancho Vista Hermosa Nm. 105
Col. Ex Hacienda Coapa
Delegacin Coyoacn, CP 04920, Mxico, D. F.

ISBN 970-632-236-1

Impreso en Mxico
Printed in Mxico

Primera edicin: 2004

 P R E S E N T A C I N G E N E R A L

El Colegio de Bachilleres en respuesta a la inquietud de los estudiantes de contar con

materiales impresos que faciliten y promuevan el aprendizaje de los diversos campos del
saber, ofrece a travs del Sistema de Enseanza Abierta este compendio fascicular;
resultado de la participacin activa, responsable y comprometida del personal acadmico,
que a partir del anlisis conceptual, didctico y editorial aportaron sugerencias para su
enriquecimiento y as aunarse a la propuesta educativa de la Institucin.

Por lo tanto, se invita a la comunidad educativa del Sistema de Enseanza Abierta a

sumarse a este esfuerzo y utilizar el presente material para mejorar su desempeo
acadmico.
 PRESENTACIN DEL COMPENDIO FASCICULAR

Estudiante del Colegio de Bachilleres, te presentamos este compendio fascicular que

servir de base en el estudio de la asignatura Administracin General como gua en tu
proceso de Enseanza-Aprendizaje.

Este compendio fascicular tiene la caracterstica particular de presentarte la informacin

de manera accesible, propiciando nuevos conocimientos, habilidades y actitudes que te
permitirn el acceso a la actividad acadmica, laboral y social.

Cuenta con una presentacin editorial integrada por fascculos, captulos y temas que te
permitirn avanzar gilmente en el estudio y te llevar de manera gradual a consolidar tu
aprendizaje de esta asignatura, esto con la finalidad de que puedas valorar el papel de la
Administracin en los distintos modos de produccin, haciendo nfasis en los cambios
socioeconmicos actuales del pas, y analizando el proceso administrativo desde un
enfoque estratgico proactivo con el objeto de obtener los elementos torico-
referenciales necesarios para comprender su aplicacin en el mbito de los recursos
humanos. Lo cual te permitir reconocer a la Administracin no slo como un conjunto de
conocimientos y tcnicas, sino tambin como una prctica social del trabajo que se
realiza cotidianamente en las organizaciones y de algn modo en tu vida diaria.
COLEGIO DE BACHILLERES

ADMINISTRACIN GENERAL

FASCCULO 1. ORIGEN Y DESARROLLO DE LA

ADMINISTRACIN

Autores: Vicente Aquiles Guerra

Ren Vega Garca
2
 N D I C E

INTRODUCCIN 5

PROPSITO 7

CAPTULO 1. ORIGEN Y DESARROLLO DE LA 9

ADMINISTRACIN

1.1 ADMINISTRACIN GENERAL 9

1.1.1CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN 10
1.1.2CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN 11
1.1.3ADMINISTRACIN PBLICA Y PRIVADA 13
1.1.4LA ADMINISTRACIN Y SU RELACIN CON 13
OTRAS CIENCIAS 14
1.1.5 EL PROCESO ADMINISTRATIVO

1.2 MODOS DE PRODUCCIN 17

1.2.1 ETAPA PRIMITIVA 17

1.2.2 ETAPA ESCLAVISTA 18
1.2.3 ETAPA FEUDALISTA 19
1.2.4 ETAPA CAPITALISTA 21
A) ANTECEDENTES: LA REVOLUCIN 21
INDUSTRIAL 22
B) EL CAPITALISMO 22
1.2.5 ETAPA SOCIALISTA

1.3 LA ADMINISTRACIN EN LOS PASES 26

MODERNOS

1.3.1 ESTADOS UNIDOS DE AMRICA 26

3
 1.3.2 JAPN 27
1.3.3 INGLATERRA 28
1.3.4 FRANCIA 29
1.3.5 ALEMANIA 31
1.3.6 URSS 32
1.3.7 MXICO 35

1.4 LA PRODUCTIVIDAD Y LA INDUSTRIA 37

COMPETITIVA
1.4.1 LA PRODUCTIVIDAD 37
1.4.2 LA INDUSTRIA COMPETITIVA 40

RECAPITULACIN 41

ACTIVIDADES DE CONSOLIDACIN 42

AUTOEVALUACIN 44

ACTIVIDADES DE GENERALIZACIN 46

BIBLIOGRAFA CONSULTADA 47

4
 I N T R O D U C C I N

En este fascculo estudiars los antecedentes que dieron origen y formacin a la

Administracin, a la creacin y desarrollo de los organismos sociales que la emplean
como herramienta, permitindoles en la actualidad usar de forma adecuada y eficiente
los recursos con los que cuentan.

De esta manera, encontrars en el interior de este material informacin sobre las

caractersticas, divisin y creencias que interactan en forma interdisciplinaria con la
Administracin; y cmo a travs de la historia el concepto de Administracin ha venido
transformndose y cambiando en sus momentos histricos los rumbos de naciones
completas, cundo cada una de stas le dan su aplicacin y enfoque particular; para ello
te invitamos a leer este material y logres as conocer ms sobre cmo la Administracin a
cambiado los destinos histricos de los pases.

5
6
 P R O P S I T O

Con la finalidad de obtener diversos elementos tericos que contribuyan a explicar la

situacin actual de la Administracin y la conceptualizacin de la misma, el presente
fascculo pretende:

Qu?
Que comprendas el origen y desarrollo de la
Administracin.

Cmo?

A travs del anlisis de diversos conceptos de la misma

y de la comparacin del papel que ha tenido sta en
distintos mbitos y momentos histricos.

Para qu
Para que conozcas la funcin actual de la
Administracin dentro de los escenarios nacionales e
internacionales y el resultado de su proceso histrico,
social y econmico.

7
8
 CAPTULO 1

ORIGEN Y DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIN

1.1 ADMINISTRACIN GENERAL

Sabes qu es la Administracin? Cules son sus caractersticas? Con cules
disciplinas se interrelaciona para su mejor aplicacin? y por qu es necesario que la
conozcas? las respuestas las encontrars en las pginas siguientes de este captulo.

Administracin General es el nombre genrico de esta asignatura y se incluye en el rea

de Capacitacin de Administracin de Recursos Humanos, la cual se define como el
proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo,
los conocimientos, la experiencia, las habilidades, la salud, etc.; del elemento
humano para el bien de la organizacin, de l mismo y del pas en general.

En la actualidad es necesario el estudio de la Administracin desde el hogar hasta los

distintos niveles de la formacin escolar como ya lo aconsejaba Fayol-, porque todos los
organismos sociales buscan la eficacia del esfuerzo humano sobre los dems recursos
que utilizan para el logro de sus objetivos institucionales.

Por tal motivo, te vamos a proporcionar informacin previa sobre la Administracin, pero
antes permtenos decirte que el mbito de accin de la Administracin es la empresa,
entendida sta como la unidad social de produccin y/o de servicio constituida por una
pluralidad de personas, entre las que aportan bienes, conocimientos tcnicos y fuerza de
trabajo para producir satisfactores que beneficien a la colectividad, y cuyo funcionamiento
deber estar sujeto a las leyes del pas donde se erija.

9
1.1.1 CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN

Administrar es prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar a travs de la gerencia.

(Henri Fayol)

La Administracin es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos

institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado.
(Jos Antonio Fernndez Arena)

La Administracin es el conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia

en las formas de estructurar y manejar un organismo social. (Agustn Reyes Ponce).
Este autor aade que la Administracin es la tcnica de la coordinacin de las cosas y
personas que integran una empresa.

La Administracin es la direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar

sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. (Harold Koontz y
Cyril ODonnell)

Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno. (George R.

Terry)

La Administracin es un proceso distintivo que consiste en la planeacin, organizacin,

ejecucin y control, ejecutados para determinar y lograr los objetivos, mediante el uso de
gente y recursos. (George R. Terry)

La Administracin es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y

regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito
dado. (E.F.L. Brech)

La Administracin es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un

profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana (J.D. Mooney)

La Administracin es una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y

realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano particular. (Peterson y Plowman)

La Administracin es el empleo de la autoridad para organizar, dirigir y controlar a

subordinados responsables (y consiguiente, a los grupos que ellos comandan), con el fin
de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro del
fin de la empresa. (F. Tannenbaum)

10
1.1.2 CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN

Universalidad

El fenmeno administrativo se presenta donde quiera que existe un organismo social,

pues en l siempre debe haber coordinacin sistemtica de medios. Por lo mismo, la
Administracin se da en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en una sociedad
religiosa, etc. Los elementos esenciales en todas esas clases de administracin sern los
mismos, aunque lgicamente existen variantes accidentales.

Especificidad

Aunque la Administracin siempre est acompaada de otros fenmenos de ndole

distinta (en la empresa, funciones econmicas, contables, productivas, mecnicas,
jurdicas, etc.), el fenmeno administrativo es especfico y distinto de los que acompaa.
Se puede ver, por ejemplo, un magnfico ingeniero de produccin (como tcnico en esta
especialidad) y un psimo administrador.

Unidad temporal

Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es

nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en
mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As por
ejemplo, no por hacer los planes, se deja de mandar, controlar, organizar, etctera.

Unidad jerrquica

Todo aquel que dentro de un organismo social tiene carcter de jefe, participa en
distintos grados y modalidades en la misma Administracin. As, por ejemplo, en una
empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo
mayordomo.

Bastan los siguientes hechos para demostrar su importancia:

1. La Administracin se da dondequiera que existe un organismo social, aunque

lgicamente es ms necesaria, cuando mayor y ms complejo es ste.

2. El xito de un organismo social depende, directa e indirectamente, de su buena

administracin, y slo a travs de sta, de los elementos materiales, humanos,
etc., con que cuenta el organismo.

3. Para las grandes empresas, la administracin tcnica o cientfica es indiscutible y

obviamente esencial, ya que, por su magnitud y complejidad, simplemente no
podran actuar si no fuera con base en una administracin sumamente tcnica. En
ellas es quiz, donde la funcin administrativa puede aislarse mejor de las dems.

11
4. Para las empresas pequeas y medianas, tambin quiz la nica posibilidad de
competir con otras es el mejoramiento de su administracin, o sea, obtener una
mejor coordinacin de sus elementos: maquinaria, mercado, calificacin de mano
de obra, etc., en los que, indiscutiblemente, son superadas por sus grandes
competidoras.

5. La elevacin de la productividad, probablemente la preocupacin de mayor

importancia en la actualidad en el campo econmico social, depende por lo antes
expuesto, de la adecuada administracin de las empresas, ya que si cada clula de
esa vida econmica-social es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada
por ellas, tendr que serlo.

6. En especial para los pases en desarrollo, uno de los requisitos sustanciales es

mejorar la calidad de su administracin, pues para crear la capitalizacin,
desarrollar la calificacin de los empleados y trabajadores, etc., bases esenciales
de su desarrollo, es indispensable la ms eficiente tcnica de coordinacin de
todos los elementos, la que viene a ser, por ello, el punto de partida de ese
desarrollo.

Ahora, abordaremos las distintas clases de Administracin que pueden darse, y las
relaciones entre sta y otras disciplinas con las que tiene gran similitud.
Antes realiza la siguiente actividad.

ACTIVIDAD DE REGULACIN

De acuerdo con la informacin que acabas de revisar, completa el siguiente esquema

sintetizando cada una de las caractersticas de la administracin.

Universalidad Especificidad

Caractersticas
de la
Administracin
Unidad Temporal Unidad Jerrquica

12
1.1.3 ADMINISTRACIN PBLICA Y PRIVADA

En una primera clasificacin de Administracin pblica y privada sealamos el siguiente

criterio para distinguir estas dos grandes especies: cuando se trata de lograr la mxima
eficiencia en el funcionamiento de un organismo social de orden pblico, la tcnica
respectiva es la Administracin pblica, y cuando sta se busca en un organismo de tipo
privado, hablamos de Administracin privada.

La segunda clasificacin de Administracin considera las personas y las cosas. Respecto

a la administracin de personas podemos mencionar los directivos, los administrativos,
los tcnicos, supervisores inmediatos, empleados calificados y no calificados, y obreros
calificados, semi-calificados y no calificados; y al hablar de las cosas mencionamos las
mquinas, los materiales, los mtodos y el dinero.

1.1.4 LA ADMINISTRACIN Y SU RELACIN CON OTRAS CIENCIAS

A continuacin, analizamos las relaciones que existen entre la Administracin y otras

ciencias.

Entre la Administracin y las Ciencias Sociales existen numerosos puntos de contacto

que de algn modo deben tratar especialistas de una y otra disciplinas, con mayor razn
en tanto que la Administracin, como aportacin reciente al campo de la ciencia y de la
tcnica, enfrenta diversos problemas que antes resolvan los cientficos sociales. Por
ejemplo: lo que hoy es un elemento bsicamente administrativo, en otros tiempos se
consider parcialmente econmico, sociolgico o psicolgico. La Administracin tiene un
carcter eminentemente social, ya que toda la sociedad necesita de los medios tcnicos
de la Administracin para el correcto desarrollo de su funcin, y observamos que durante
los primeros aos de su estructuracin la mayor parte de los principios que utiliz se
tomaron de la Sociologa, la Psicologa y la Economa. En conclusin, prcticamente es
imposible estudiar la Administracin sin tener un conocimiento previo de las Ciencias
Sociales.

El Derecho forma parte de la estructura necesaria en que descansa lo social. Slo sobre
la base de una justicia establecida por el Derecho esta estructura queda firmemente
asentada. Una sociedad sin Derechos es inconcebible an para la Administracin
privada. Un organismo social nicamente puede administrarse cuando es posible exigir
determinadas acciones de los dems, ya sea que stas hayan sido impuestas por la ley o
que se deriven inmediatamente de un convenio. Desde este punto de vista, la
Administracin est relacionada intrnsecamente con el Derecho, pues la estructura
jurdica de la organizacin productiva es la base para la actuacin administrativa.

La relacin entre la Administracin y la Economa es muy estrecha, sobre todo en cuanto

al fin econmico que persigue la empresa productiva. Desde esta perspectiva, muchas
de las acciones administrativas debern sustentarse en la ciencia econmica, ya que uno
de los objetivos fundamentales del esfuerzo coordinado y conducido dentro del
organismo social es la produccin de beneficio econmico.

13
Entre la Administracin y la Psicologa existe una relacin de suma importancia, como es
el caso del desarrollo de las modernas teoras de Administracin, donde la Psicologa ha
hecho aportes valiosos en el manejo y control de la conducta humana, haciendo nfasis
en la necesidad de cooperacin que debe darse entre los miembros de la organizacin
hacia los estratos administrativos y directivos. Ello plantea el problema de la Psicologa y
la Administracin en trminos del xito que se alcance como resultado de la cooperacin,
o la falta de ella, dentro de la empresa productiva y su relacin con el elemento de
coordinacin que debe mantener la Administracin.

1.1.5 EL PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo es el conjunto de pasos tcnicamente estructurados que de

manera sistemtica, y a travs del esfuerzo humano, coordinan los recursos para lograr
la eficiencia que permite a la empresa alcanzar sus objetivos organizacionales.

En su obra, Proceso administrativo, el maestro Fernndez Arena representa 12 de los

modelos de estructuracin tcnica ms estudiados en los ltimos tiempos, los cuales
podrs apreciar en el cuadro correspondiente y compararlo de acuerdo con tus
necesidades de aprendizaje.

Cuadro 1
1
Principales modelos y factores del proceso administrativo

Autor Ao Factores

Henri Fayol 1886 Previsin Organizacin Comando Control

Coordinacin
Lyndall Urwick 1943 Previsin Organizacin Comando Control
Planeacin Coordinacin
William Newman 1951 Planeacin Org./Obtencin Direccin Control
Recursos
R.C. Davis 1951 Planeacin Organizacin Control

Koontz y ODonnel 1955 Planeacin Org./Integracin Direccin Control

John F. Mee 1956 Planeacin Organizacin Motivacin Control

George R. Terry 1956 Planeacin Organizacin Ejecucin Control

Louis A. Allen 1958 Planeacin Organizacin Motivacin Control

Coordinacin
Dalton Mc Farland 1958 Planeacin Organizacin Control

Agustn Reyes 1960 Previsin Organizacin Direccin Control

Ponce Planeacin Integracin
Isaac Guzmn V. 1961 Planeacin Organizacin Direccin Control
Integracin Ejecucin
J. Antonio 1967 Planeacin Implementacin Control
Fernndez Arena

1
Tomado de: FERNNDEZ Arena, J.A.: Proceso administrativo, p. 75.

14
Ahora, analiza en detalle el modelo de proceso administrativo de A. Reyes Ponce, quien
lo divide en mecnica administrativa y dinmica administrativa, (ver cuadro 2)
proporcionalmente, asignando a la primera fase los elementos de Previsin, Planeacin y
Organizacin, y a la segunda, Integracin, Direccin y Control.

Cuadro 2

Proceso Administrativo

FASES ETAPAS ELEMENTOS

1. Previsin a) Fijacin de objetivos
b) Investigacin
c) Cursos alternativos de accin

Fase de preparacin o mecnica 2. Planeacin d) Polticas

administrativa e) Procedimientos
f) Programas
g) Presupuestos

3. Organizacin h) Jerarquas
i) Funciones
j) Obligaciones
4. Integracin k) Seleccin
l) Introduccin
m) Desarrollos

Fase dinmica administrativa 5. Direccin n) Mando de autoridad

o) Coordinacin
p) Supervisin

6. Control q) Establecimiento
r) Tcnicas de control
s) Interpretacin de resultados

Para cumplir con una misin se deben coordinar los recursos:

Humanos
Tcnicos o sea:
Materiales
Administrar
Diciendo: Qu hacer?
Cundo hacerlo?
Cmo hacerlo? Planeacin
Dnde hacerlo?
Con qu hacerlo?

Con quin hacerlo? Organizacin

Poniendo en accin las decisiones para:
Obtener con quien hacerlo
Integracin
Obtener con que hacerlo

Ver que se haga Direccin

Manteniendo las acciones lo ms cerca posible de las decisiones:

Cerciorarse de qu hace, cundo,

Cmo, dnde y por qu se plane Control

15
Sobre los modelos que acabamos de analizar, encontramos en trminos generales que
inician o bien, consideran a la planeacin como un primer elemento del proceso, as
como tambin en su ltima parte el control. A qu se debe que coincidan en stas dos
etapas? por que se trata de un proceso que por las caractersticas de los mismos, se
requiere conocer cmo hacerlo y, por ltimo cmo se va a controlar; de ah que las partes
medias de los procesos se separen o se integren al criterio del autor. Es precisamente en
este aspecto donde estriba la diferencia, finalizando todos los modelos en un mismo
punto.

EXPLICACIN INTEGRADORA

En el siguiente esquema encontrars los elementos bsicos que te permitirn identificar a

la administracin de otras ciencias y darte una idea de los elementos primarios que se
necesitan para su comprensin y ubicacin en el conocimiento general de las ciencias.

ADMINISTRACIN GENERAL

de donde se estudia

PROCESO CARACTERSTICAS TIPOS LAS CIENCIAS Y LA

ADMINISTRATIVO ADMINISTRACIN

que se relaciona
Pblica Privada con las
Universalidad Especificidad Unidad Unidad
que se Temporal Jerrquica
dividen en

Ciencias Ciencias
Sociales Exactas
Previsin

Fase de preparacin o Planeacin

mecnica administrativa
Organizacin

Integracin
Fase dinmica
administrativa Direccin

Control

16
1.2 MODOS DE PRODUCCIN

Sabas que, la forma de produccin de nuestros das es el resultado de

formas anteriores y que, para entender la presente requerimos revisar las
pasadas, que son las que se encuentran vigentes en la actualidad?

Iniciaremos definiendo lo que es el modo de produccin, el cual equivale a la forma en

como una sociedad histricamente determinada se organiza para satisfacer sus
requerimientos materiales.

As, la historia se puede establecer por periodos partiendo de las diferentes formas que el
hombre ha empleado para producir sus bienes y servicios. De acuerdo con esto, hasta el
momento la humanidad ha experimentado cinco maneras distintas de producir sus
bienes los que en conjunto se llaman modos de produccin.

1.2.1 ETAPA PRIMITIVA

Desde sus orgenes, el hombre siempre se ha preocupado por optimizar los recursos que
la naturaleza le ha brindado, en un principio azarosamente, y ms tarde transformndola
para adaptarla a sus necesidades.

La Administracin nace en el seno de la comunidad primitiva (400 a 500 a.C.), como lo

muestran los vestigios de grabados y pinturas rupestres descubiertos en cuevas de
distintos lugares del mundo. A travs de estos hallazgos sabemos que desde entonces
ya haba una divisin del trabajo en los grupos sociales (gens, clanes, tribus, hordas,
fratras), lo cual nos ilustra sobre las distintas actividades que desarrollaban como medio
de subsistencia. As, los hombres se dedicaban a la caza, el pastoreo y a la pesca en
lagos, ros y mares; las mujeres elaboraban prendas de vestir de diversos materiales,
recolectaban frutos, plantas silvestres comestibles y extraan races; los nios tenan
funciones paralelas a las madres; y los ancianos mantenan en buenas condiciones las
armas y los artefactos de trabajo.

El trabajo se basaba en la cooperacin simple; muchas personas desarrollaban la misma

labor, aunque con escasos resultados. Se trabajaba a nivel de subsistencia, y tampoco
haba excedente de produccin; por lo tanto, tenan una economa natural, en comn y
colectiva. La reparticin de los productos era igualitaria, equitativa; asimismo no exista
explotacin, pues no haba clases sociales, lo cual nos hace pensar que se viva en un
comunismo primitivo. Como ya mencionamos, todos trabajaban en comn acuerdo,
sintindose a gusto con las funciones inherentes al puesto que tenan asignadas en la
jerarqua del grupo.

17
En esta etapa todos vestan igual y consuman de acuerdo con sus necesidades
fisiolgicas los alimentos que consegua el grupo. La educacin se imparta por igual
para todos los nios de la comunidad, pero a determinada edad se dividan segn su
sexo. No se manejaba dinero, los medios de produccin eran rudimentarios y no exista
la propiedad privada, pero ciertos grupos se organizaban de diferente manera, como en
el caso del consejo de ancianos, la ley del ms fuerte, el matriarcado, etc., pero en
general, podemos decir que la Administracin en aquellos tiempos se daba por
asociacin de esfuerzos para lograr un fin determinado y requera la participacin
conjunta de todos los miembros de la colectividad.

Un ejemplo que ilustra esta asociacin de esfuerzos es el siguiente: para la caza de una
presa mayor, todos cavaban el foso, en el interior del cual enterraban troncos
previamente afilados y con ramas simulaban el nivel natural del suelo. Enseguida
acorralaban al animal y lo encaminaban hacia la trampa para desbarrancarlo sobre los
troncos puntiagudos. En caso de que quedara vivo, todos los ultimaban con sus ramas;
finalmente lo destazaban y lo repartan, de acuerdo con las necesidades de cada
participante.

1.2.2 ETAPA ESCLAVISTA

En la antesala de la poca esclavista encontramos que por azares del devenir, una mujer
tir las semillas de algn fruto, y tiempo despus vio que en el lugar creca una planta
semejante de la que haba tomado dicho producto, descubriendo as la agricultura.
Debido a esto, el hombre se hizo sedentario y las tierras en las que se aposent se
repartieron entre los miembros de la tribu. Surgi el Estado y se desarrollaron grandes
civilizaciones que se apoyaron en la administracin emprica del trabajo colectivo y de las
tribus, apareciendo tambin la propiedad privada, pues los hombres tenan tierras,
instrumentos de labranza, armas, y esposas e hijos. Se descubre la rueda y el hombre
logra domesticar algunos animales. Las tribus que continuaban siendo nmadas fueron
empujadas por el hambre a los sembrados a disputar a sus dueos el dominio de esos
territorios. As empezaron las guerras que ganaban quienes posean las mejores armas.
Los prisioneros de guerra se unieron al grupo de trabajo como esclavos pasando a
formar parte de las propiedades del amo, quien los considera como cosas. Es a partir
de este momento que florece la poca esclavista (siglo V a.C.- siglo V d.C.).

El trabajo lo realizaban los esclavos, dirigidos por sus amos, apareciendo la relacin
amo-esclavo (esclavista-esclavo, explotador-explotado). Por lo tanto, encontramos que
se explotaba el trabajo ajeno; los medios de produccin, as como la fuerza de trabajo
eran del esclavista; la economa se basaba en el trabajo forzado de los esclavos, cuyos
instrumentos estaban hechos de fierro y cobre y con aleaciones de estos dos metales.
Los esclavos slo reciban escasos medios de sustento y se dedicaban a la siembra, la
cosecha, la ganadera, el trabajo en las minas, al pastoreo y a la servidumbre.

A sta se le considera la etapa de la degradacin, explotacin y deshumanizacin ms

atroz y despiadada que ha sufrido el hombre. La administracin consisti en una estricta
supervisin y sanciones de tipo fsico y psicolgico.

18
1.2.3 ETAPA FEUDALISTA

Algunos esclavos empiezan a sublevarse, provocando as una confrontacin social

mientras que otros adoptan la resistencia pasiva, que consisti en no trabajar, situacin
que merm la produccin y afect el comercio. Al pasarse la produccin, no hubo
mercancas, y siendo stas el producto que se destinaba a la venta y al cambio, se
origin la inexistencia de dinero y especies para reinvertir. En algunos lugares la situacin
lleg a ser tan grave que hubo necesidad de liberar a los esclavos e hijos de stos,
tambin esclavos, para no tener que darles de comer.

Este sistema lleg a su agotamiento total, y debi sustituirse por otro ms capaz de
enfrentar la nueva situacin. Es as como nace el nuevo sistema o rgimen, denominado
feudalismo.

El feudalismo surge en la Edad Media europea (siglo V-siglo XV d.C.) y socialmente se

constituye por el rey, el clero, la nobleza, el ejrcito, los villanos y los siervos. La
educacin de los seores feudales consisti en prepararlos para la conquista de ms
territorios; desde pequeos se les enviaba al bosque con un adulto experto en el manejo
de todas las armas y tcnicas de guerra.

El rey otorgaba tierras a sus nobles para que las cuidaran e hicieran productivas y a l le
entregaban parte de las ganancias; normalmente los feudos eran propiedades familiares.
La explotacin de la tierra y la ganadera estaba a cargo de los villanos, quienes vivan en
las villas que se localizaban en las inmediaciones de los castillos, ya que en caso de
invasin se refugiaban en los palacios, pues tambin servan como soldados. El villano
no era hombre libre, ya que no poda abandonar a su arbitrio las tierras del seor feudal,
pero tampoco era esclavo.

En el ltimo peldao de la escala social se encontraban los siervos, quienes constituan

la servidumbre de los palacios y habitaban en ellos.

El tributo que los villanos daban al seor feudal presentaba tres modalidades: en trabajo,
en especie y en efectivo. El tributo en trabajo consista en las labores que el villano deba
realizar en provecho del seor feudal en los campos, caminos, molinos, en el pastoreo;
en especie, cuando parte de la cosecha se entregaba al seor feudal; en efectivo, cuando
el villano deba entregar ciertas cantidades en metlico, lo que lo obligaba a vender
algunos productos.

La Iglesia era el guardin de toda la estructura poltica, social y econmica, e impuso sus
valores, identificando el gobierno eclesistico con el Estado. En el campo comercial se
rega por criterios muy severos, pues la actividad de los mercaderes se consideraba
vergonzosa e ilcita; la usura se consider como robo. El valor fundamental de este
periodo radicaba en la salvacin del alma, objetivo que se derivaba del principio de que el
hombre fue puesto en la tierra durante un periodo en el que su primer afn deba ser
prepararse para la eternidad. Estos valores conformaron el sistema econmico medieval,
en el cual el grupo privilegiado era el de los seores feudales, ya que ellos eran quienes
manejaban las armas y posean ejrcitos personales.

19
Como vemos, no exista la libertad de trabajo, y la individual estaba restringida, casi no
haba movilidad social. Las relaciones sociales se caracterizaron por un rgimen de
servidumbre. La administracin interior del feudo estaba sujeta al criterio del seor
feudal, pero el siervo se encuentra tan arraigado a la tierra que trabaja, que si sta
cambia de dueo, ellos cambian de seor feudal.

El villano tena una serie de derechos superiores a los del esclavo; poda contraer
matrimonio, pero ste estaba restringido, ya que el seor feudal tena el derecho de la
2
pernoctada ; el villano tambin poda tener una especie de posesin (propiedad servil).

Esta pequea concesin de derechos propici la creacin de pequeos grupos de trabajo

para la produccin de bienes satisfactores, desarrollndose as la empresa y la economa
de tipo familiar, a las cuales se les considera como el inicio de las empresas industriales,
pues gozaron de libertad para dedicarse al ejercicio de una artesana u oficio.

Esta libertad relativa para el desarrollo del trabajo individual permiti el nacimiento de una
clase que posea determinados bienes de produccin, y cuyo origen est en los maestros
de los gremios, cofradas o guildas, agrupaciones de villanos y siervos emancipados que
al vivir en las ciudades se agrupaban para ejercer sus oficios, y que junto con los
comerciantes, conform la clase que en la actualidad se conoce como burguesa.

Los hombres realizaban una produccin de tipo individual y los artculos eran elaborados
por la misma persona, de principio a fin, imprimindoles un toque personal (tcnicas del
artesano). Como podemos observar, en esta etapa comienza la divisin tcnica del
trabajo.

Los gremios, cofradas, guildas y corporaciones nacen al agruparse todos aquellos que
se dedican a una misma actividad o profesin, con el propsito de protegerse, cuidar sus
intereses y desarrollar sus conocimientos. Estos organismos son el antecedente del
sindicato moderno, con la diferencia de que en la actualidad ste se funda para defender
los derechos laborales de sus integrantes ante el patrn o ante el Estado mediante la ley,
y anteriormente era de los productores y patrones frente al Estado.

Con estas agrupaciones surge claramente la organizacin del trabajo, presentndose la

jerarqua de los puestos: maestros, oficiales y aprendices. El pertenecer a un estatus u
otro dependa de los mritos que cada quien lograba. En esta etapa surge, por fin, el
pago del trabajo realizado (salario).

La produccin de satisfactores era individual y los precios de stos se fijaban libremente;

adems, como ya se anot, naci la divisin tcnica del trabajo.

2
Derecho del seor feudal de pasar la noche con la recin desposada.

20
1.2.4 ETAPA CAPITALISTA

a) Antecedentes: La Revolucin Industrial

Tradicionalmente, el siglo XVIII se define como el de la Revolucin Industrial. Por sta se

entiende la aparicin en Inglaterra, entre 1760 y 1832, de una serie de inventos tcnicos
que modificaron las condiciones de produccin en varias ramas de la industria. Esta
definicin, que Raymond Barre da en su excelente manual Economa Poltica, resume el
lugar que se asigna, en general, a los inventos tcnicos en la gnesis de la Revolucin
Industrial.

Con el auge de la industrializacin surgieron las grandes organizaciones que empezaron

a desbordar las posibilidades de un solo propietario, lo que dio origen a una mayor
prctica de asociaciones para la integracin de grandes capitales. El riesgo ilimitado que
corra aquel que inverta su dinero en estas corporaciones trajo como consecuencia que
a este tipo de inversionistas se les considerara como dueos absolutos de la
organizacin.

Evidentemente, a las innovaciones financieras hay que agregar la prctica del descuento
de documentos y acrecentamiento cuantitativo y en servicio de los sistemas bancarios, a
los que correspondi la movilizacin del capital a corto plazo, transfirindolo a regiones
donde se hallaban capitalistas que lo requeran. Asimismo, se inicia el ahorro bancario, el
mayor uso de seguros y el verdadero desarrollo de las bolsas de valores. Esta
modernizacin de los viejos procesos de organizacin trajo como consecuencia la
exacerbacin del sentimiento de explotacin contenido por mucho aos entre los obreros
que participaban en los esfuerzos de produccin industrial, teniendo como defensores a
diferentes pensadores con tendencias propias de la poca como Max Weber, quien
consideraba las discrepancias fundamentales entre la tica catlica y la protestante sobre
el concepto tico-religioso de profesin.

Asimismo, las reacciones socialistas en pro de la destruccin de maquinaria, a la cual los

trabajadores asociaban con la causa de sus desgracias como las que sustentaban
Charles Fourier (falansterios), Louis Blanc (La organizacin y el trabajo), Robert Owen (El
libro del muevo mundo moral), Saint-Simon (La parbola); los papas Len XIII (Encclica
Rerurn Novarum), Po XI (Encclica Quadragsimo Anno), Paulo VI (Encclica Populorum
Prograssio) y Juan XXIII (Mater et Magistra).

stos fueron los diferentes pensadores de la reaccin que ofrecieron soluciones al

problema social, desde una posicin utpica hasta la ms radical, y que se conoce como
reacciones socialistas.

Como puedes apreciar, en esta etapa se presenta un desarrollo tcnico-cientfico y se

incrementa el nmero de mquinas que se mueven con carbn mineral o coque; la
transformacin econmica es radical. Nace la relacin obrero-patronal; la doctrina liberal
convierte al Estado en un gendarme que cuida el orden y respeto a la ley. Surge el
proletariado, el capitalista y la divisin tcnica del trabajo incrementando la
produccin y la explotacin del obrero. Comienza la creacin de grandes capitales
econmicos y se inicia la explosin demogrfica en ciudades centros de produccin; hay
crisis, paros forzosos, pocos ricos, clase media y grandes ncleos en la miseria.

21
En respuesta a lo anterior, surge la necesidad social de estudiar racionalmente la
Administracin; es decir, por parte de los dueos de los nuevos medios de produccin, y
es Frederick Winslow Taylor (1856-1915) y colaboradores por un lado, y Henri Fayol
(1841-1925) por el otro, quienes cubren dicha necesidad. Al primero se le considera
como el padre de la Administracin cientfica, y al segundo se le conoce como el padre
de la organizacin moderna, pues ambos manejaron distintos aspectos de la empresa.

b) El Capitalismo

Esta etapa se caracteriza por el individualismo, los grandes capitales personales, los
consorcios, y las empresas transnacionales y multinacionales. Los capitalistas manejan
el Estado; estallan guerras por el dominio econmico del mundo; nacen sindicatos de
obreros y patronos, situacin que se define como la asociacin de trabajadores o
patrones constituida para el estudio, mejoramiento y defensa de sus respectivos
intereses. Surge la lucha de clases y los pases dominados, cuya actividad econmica se
basa en la industria y la agricultura; hay una especializacin en el trabajo; se incrementan
las operaciones bancarias internacionales; entra en auge la industria blica y se realizan
investigaciones cientficas.

Es en este escenario que se desarrollan la Primera y Segunda Guerras Mundiales,

movimientos obreros reivindicatorios, pases tecncratas y subdesarrollados, terrorismo y
graves crisis de resonancia mundial. En el campo de la Administracin propiamente
dicha, ya se trabaja con los conceptos de las escuelas que an hoy existen: Cientfica,
Humano Relacionista, Estructuralista y Neo-humano Relacionista (corrientes
administrativas que estudiars en otro fascculo).

1.2.5 ETAPA SOCIALISTA

En 1818, dentro de la poca capitalista, aparece la llamada teora socialista, que en

principio sustentan los banqueros Enrique y Salomn Heine, y que se publica el 12 de
julio de 1842 en el diario Franzsische Zustade de Hamburgo.

Ms tarde, Kiseel Mordekay (Carlos Marx) y Lierman Beer (Vladimir Ilich Ulianov Lenin)
promovieron la teora socialista que surge como defensa ante la explotacin de la clase
trabajadora, la cual, al sentirse desplazada por el avance en la industrializacin,
reaccion destruyendo mquinas, como sucedi en Inglaterra.

Pero no slo se registraron ataques a las mquinas, sino que adems surgieron ideas y
tericos de Socialismo que pretendieron mejorar las condiciones de los trabajadores. As
fue como surgi el Socialismo utpico, que estableca la desaparicin de las empresas y
propona la creacin de cooperativas con fines de tipo social y no de explotacin como en
las organizaciones de otra ndole, ya que en ellas los mismos trabajadores eran los
dueos.

22
Marx y Engels retomaron estas teoras, naciendo as el Socialismo cientfico con sus
obras El Manifiesto Comunista, escrito en 1848, y El Capital, que data de 1867, y que es
el tema que estamos abordando. Quienes sustentaron esta teora pensaron que el
Socialismo surga en Inglaterra, uno de los pases ms adelantados de aquella poca,
pero no fue as, sino que naci en Rusia, uno de los pases ms atrasados de entonces,
donde se instaur en 1918 al triunfo de la revolucin. En el Socialismo se busca justicia
social en beneficio de todos sin distinciones; se aspira a la desaparicin de la propiedad
privada y a posteriori del Estado y ste, en nombre del pueblo, debe regular las
actividades econmicas para el bien colectivo. De esta manera el Estado fija los objetivos
de cada uno de los eslabones de la economa y asigna a los organismos productivos los
recursos pecuarios y materiales. El estado establece y aplica mtodos para estimular a
las colectividades y a los trabajadores con el propsito de elevar su inters por un trabajo
mejor y aumentar la eficacia en la produccin. En los pases socialistas existe una
economa planificada. Por ejemplo, en la Unin Sovitica los planes estatales eran
examinados y refrendados en las sesiones del Soviet Supremo de la URSS (Cmara de
Representantes Populares Obreros y Campesinos).

Estos planes, ya aprobados, pasaban a las cmaras o soviets locales para que
aprobaran los planes del territorio de su jurisdiccin. Los planes ya autorizados por los
soviets territoriales eran examinados por el director y los consejos tcnicos econmicos
de las empresas, compuestos por ingenieros y obreros.

De esta forma tenemos que si decidan fabricar 100 pares de zapatos, 50 eran para ellos,
y una vez que 50 soviticos compraban sus zapatos, ya no podan adquirir otro par, pues
el resto se destinaba a la exportacin, aunque se tuvieran rublos para comprar otro par;
lo mismo suceda con los dems productos. La produccin era colectiva y el
administrador y dueo de los medios de produccin era el Estado integrado por el pueblo,
y la administracin era pblica.

23
 ACTIVIDAD DE REGULACIN

Con base en tus conocimientos y a travs de la bsqueda de informacin en libros,

peridicos y revistas, analiza los acontecimientos que dieron origen a: la invasin en
Panam, la Perestroika en las Repblicas Socialistas Soviticas, la Guerra del Golfo
Prsico y la problemtica en Chiapas. Trata adems, de describir en el siguiente espacio
cmo la economa y la Administracin actual influyen en nuestra vida diaria.

24
 EXPLICACIN INTEGRADORA

En el siguiente cuadro sinptico podrs revisar las principales caractersticas de cada una
de las etapas que representan los Modos de Produccin.

Divisin del trabajo en grupos sociales (gens, clanes, tribus, hordas, fratras).
Economa colectiva, la reparticin de los productos era igualitaria.
No exista la explotacin.
Primitivo Medios de produccin rudimentarios.
La Administracin era por asociacin de esfuerzos y requera la participacin
de toda la comunidad.

Surge el Estado.
Se desarrollan grandes civilizaciones que se apoyaron en la administracin
emprica del trabajo colectivo y los tributos.
Aparece la propiedad privada.
Se descubre la rueda.
Inician las guerras y se convierten en esclavos los prisioneros.
Esclavismo
Los medios de produccin y la fuerza de trabajo fueron los esclavos.
Se explota el trabajo ajeno.
La economa se basa en el trabajo forzado de los esclavos.
La Administracin consisti en una estricta supervisin del trabajo y las
sanciones fueron de tipo fsico y psicolgico.

Surge en la Edad Media (siglo V-XV d.C.).

Lo constituyen: el rey, el clero, la nobleza, el ejrcito, los villanos y los siervos.
Modos de Feudalismo La explotacin de la tierra y la ganadera estaba a cargo de los villanos.
Produccin La iglesia era el guardin de toda la estructura poltica, social y econmica.
Se inicia el desarrollo de la empresa y la economa familiar.
Comienza la divisin tcnica del trabajo.

Se caracteriza por el individualismo de los capitales personales, los consorcios,

y las empresas transnacionales y multinacionales.
El Estado se encuentra a cargo de los capitalistas.
Surgen los Sindicatos de obreros y patronos.
Capitalismo Surge la lucha de clases.
La actividad econmica se basa en la industria y la agricultura.
Se desarrollan la Primera y Segunda Guerras Mundiales.
En el campo de la Administracin se trabaj con los conceptos de escuela:
Cientfica, Humana Relacionista, Estructuralista y Neohumano Relacionista.

Aparece en 1818 la teora socialista (Enrique y Salomn Heine).

Carlos Marx y Lierman Beer promovieron la teora socialista en defensa ante
la explotacin de la clase trabajadora.
Socialismo En 1918 se instaura en Rusia el Socialismo al triunfo de la revolucin.
El Socialismo se basa en la justicia social en beneficio de todos sin
distinciones.
La produccin era colectiva y el administrador de los medios de produccin
era el Estado integrado por el pueblo.
1.3 LA ADMINISTRACIN EN LOS PASES MODERNOS
25
El papel actual de la Administracin en los escenarios internacionales y nacionales se
fundamenta en los avances de esta ciencia en pases desarrollados y subdesarrollados,
sean capitalistas o socialistas.

As tenemos, por ejemplo:

1.3.1 ESTADOS UNIDOS DE AMRICA

Desde sus inicios, como nacin, Estados Unidos ha combinado el inters democrtico del
pueblo por anticipar en la direccin de sus asuntos pblicos con los requerimientos de
tcnicos de produccin y procedimientos eficientes. Se han aplicado cnones de
economa y eficiencia similares en la industria y en el gobierno democrtico
estadounidense, como lo demuestra el trabajo de la Comisin sobre Economa y
Eficiencia del presidente Taft. Pero economa y eficiencia no han sido suficientes. La
administracin eficiente requiere la gerencia cientfica de la administracin y del trabajo y
la cientfica distribucin de los frutos de ste, as como la eficiente produccin.

El avance tecnolgico ha sido evidente, aunque en ocasiones con el sacrificio de una

verdadera conducta democrtica. Sin embargo, es tambin evidente la superioridad
comparativa de la tcnica y la democracia estadounidenses.

La aspiracin estadounidense de combinar una produccin eficiente y una administracin

democrtica ha tenido el apoyo decidido de los ejecutivos privados y los obreros. Sus
puntos de vista difieren en ciertos aspectos, pero coinciden en que la direccin del
gobierno, as como de la industria, deben estar en manos de administradores
competentes. Harold Smith siempre estuvo convencido de la necesidad y posibilidad de
reconciliar estas dos fuerzas: la democracia y la tcnica, tanto en las actividades privadas
como en las pblicas. Exceptuando la posibilidad de una conflagracin mundial, Estados
Unidos todava tiene la esperanza de proseguir en la continua combinacin de
democracia y eficiencia para administrar sus asuntos.

La doctora Catheryn Seckler-Hudson establece las siguientes caractersticas de la

Administracin estadounidense:

1. Muy Joven. La literatura sobre Administracin en Estados Unidos se inici en 1887

con el trabajo de Woodrow Wilson titulado El estudio de la Administracin Pblica,
que apareci en el Trimestre de Ciencia Poltica de Estados Unidos. El primer intento
serio de fomentar una clase administrativa fue la creacin de un instituto de
adiestramiento auspiciado por el New York Bureau of Municipal Research (Oficina de
Investigacin Municipal de Nueva York), que inici sus actividades a principios de
1904.

2. Universal. La Administracin abarca todos los grupos, todos los tiempos y se

encuentra en todas partes.

3. Enorme. El aspecto administrativo del poder pblico se ha convertido en la inmensa

y ms importante actividad del gobierno estadounidense, ya que ha crecido
rpidamente, en especial durante el periodo 1939-1948.
4. Compleja. La tendencia de la Administracin en el gobierno es hacerse cada vez
ms compleja y pragmtica.
26
5. Aceptada por la asociacin. El pueblo estadounidense tiende a aceptar cada vez
ms la administracin gubernamental en todos los rdenes de la vida.

En la actualidad, otros estudios establecen que la forma de administrar en sus

organizaciones, se caracterizan por:

Empleo a corto plazo.

Proceso rpido de evaluacin y promocin.
Carreras especializadas.
Mecanismos explcitos de control.
Proceso individual en la toma de decisiones.
Responsabilidad individual.
Inters segmentado.

1.3.2 JAPN (TEORA Z)

Por todos es conocido el gran desarrollo industrial que ha experimentado despus de la

Segunda Guerra Mundial; sin embargo, pocos saben que este xito en gran parte se
debe a la productividad del trabajador japons.

Williams G. Ouchi, en su libro Teora Z, narra cmo pueden las empresas hacer frente al
desafo japons, as como los estudios y experiencias de diversas empresas del Japn.
Tambin describe cmo el progreso econmico y social de estas firmas se debe a la
aplicacin de la filosofa administrativa llamada Teora Z.

Esta teora forma parte de un grupo de teoras gerenciales que se originan como
resultado de la concepcin que los gerentes del Japn tienen de sus subordinados. La
Teora Z plantea que al involucrar a los trabajadores en el proceso de la empresa se
consigue una mayor productividad. Los fundamentos en que se basa son:

a) La confianza: lo que los trabajadores logren a travs de sus actividades, refleja su

actitud en entrega y honestidad con la empresa.

b) La sutileza: el jefe inmediato debe conocer bien a cada trabajador, de manera que
mediante el anlisis de los rasgos de sus diferentes personalidades, decida quin se
acopla con quin, y de esta forma organice equipos de trabajo que funcionen con un
mximo de efectividad.

c) La intimidad: el trabajador debe buscar inters, el apoyo y la generosidad

disciplinada del grupo, que se traduzcan en relaciones sociales ms estrechas de
equipo.

Estos fundamentos, aunque parezcan demasiado utpicos, son la piedra angular del
xito de infinidad de empresas en Japn; asimismo, propician una actitud favorable para
la cooperacin, el rendimiento y, sobre todo, la confianza y seguridad que el trabajador
deposita en sus compaeros y en la organizacin.

27
Las caractersticas de la Administracin de las empresas en Japn son:

Empleo de por vida.

Proceso lento de evaluacin y promocin.
Carreras no especializadas.
Mecanismos implcitos de control.
Proceso colectivo de todas las decisiones.
Responsabilidad colectiva.
Inters holista.

1.3.3 INGLATERRA

El gobierno britnico, y especialmente su sistema de Servicio Civil, fueron objeto de

curiosidad y envidia por parte de los estadounidenses, aunque la administracin industrial
y de negocios haya tenido pocos adeptos. Este inters aument pocos aos despus de
la Segunda Guerra Mundial, cuando Inglaterra consider necesario nacionalizar la
industria del carbn, la banca, la aviacin civil, el transporte, las comunicaciones, el
sistema elctrico y la industria del acero. A la mayora de los estadounidenses les extrao
que tanto el Partido Conservador como el Laborista acordaran colectivizar las empresas
en gran escala, a la vez que permanecan adheridos a la causa de la libertad poltica, y
los llegaron a catalogar como socialistas. Estas contradicciones de la poltica britnica se
aclaran cuando se percata de que la tradicin de combinar la habilidad tcnica con el
modo de ser del hombre ingls es una norma inglesa en el manejo de sus asuntos, como
un deseo de preservar su libertad poltica, en tanto que aseguran su subsistencia
econmica.

Un ejemplo de esta tendencia se puede hallar en la administracin de justicia, que ha

alcanzado un alto grado de desarrollo, y es ah donde vemos la cooperacin del
profesional y del lego. El juez de paz, es en la mayora de los casos, un terrateniente o un
hacendado, totalmente lego en leyes; sin embargo, es auxiliado por un empleado que
sabe de leyes o, cuando menos, ha aprendido los deberes del juez en los estatutos y
manuales publicados para tal propsito. Leslie Stephen dice que el rasgo caracterstico
del sistema de gobierno ingls es la combinacin de un juez de paz, que es un caballero,
con un empleado que sabe de leyes. Es decir, la relacin entre el titular de un puesto
pblico, que disfruta de los honores y asume la responsabilidad, y un subordinado que,
sin atraer la atencin, suple el conocimiento tcnico y en gran medida dirige la conducta
de su jefe. En el gobierno ingls esta caracterstica se extiende desde la tesorera hasta
los condados.

Francia Floud dice que Inglaterra siempre ha dudado de los expertos como
administradores y que, sea o no este el caso, lo cierto es que siempre ha sido una
prctica que los miembros del gobierno sean elegidos no por ser expertos en materia,
objeto de su puesto pblico, sino porque son hombres capaces de llegar a una decisin,
no por sus propios conocimientos, sino por su aptitud para aprovechar los de otros. En
general, este sistema, seala, ha funcionado bien, pues cada nuevo ministro, no importa
cun ignorante sea, puede confiar en un cuerpo de funcionarios desinteresados y
experimentados. En realidad no s que sera mejor, dice Floud, si un ministro inteligente
e ignorante, o uno con muchos conocimientos que crea que lo sabe todo. Sentira mucho
28
que considerar necesario que el ministro de Salubridad fuera el doctor, el de Agricultura,
un agricultor, etctera.

Esta formula no es exclusivamente britnica; Cicern deca a los romanos que muchos
de los magistrados eran ignorantes del poder oficial que se les otorgaba por ley y saban
tanto como sus empleados queran que supieran. En resumen, la peculiaridad de la
administracin inglesa es que los britnicos han convertido lo que se sumara ignorancia
institucionalizada en una virtud de sus administradores pblicos. Afirman que su sistema
es mejor porque la poca prctica de sus jefes los compele a aceptar la experiencia de
sus administradores. Pueden cambiar de gabinete fcilmente porque no saben nada de
ninguno. Claro que en el experto existe el peligro de la dependencia del ignorante, que da
lugar al abuso del poder, especialmente cuando existe una clase administrativa
todopoderosa.

La eficiencia del sistema britnico fue puesta en duda durante la transicin econmica de
la posguerra. En especial, los britnicos admitan que su industria adoleca de defectos
no slo mecnica y tecnolgicamente, sino tambin en trminos de tcnica
administrativa. A pesar de los predecesores britnicos de Frederick W. Taylor como
James Watt, Robert Owen y Charles Babbage, y de los de Henri Fayol en Administracin,
como el banquero ingls James Gilbert, as como de la bienvenida a la Administracin
Cientfica en los crculos de ingenieros britnicos, hubo, despus de la Segunda Guerra
Mundial, indicios de estancamiento tecnolgico en Gran Bretaa. Como reaccin a ello,
uno de los ms importantes pasos del gobierno laborista fue lograr la eficiencia industrial.
Con este propsito se estableci, con ayuda de Estados Unidos, un Consejo de
Productividad Anglo-Americano.

En Inglaterra se reconoce que la ascendencia social de la nobleza y del hombre de

cuello blanco sobre los trabajadores ya pas a la historia; pero la calidad tcnica de los
servidores civiles, los llamados trabajadores de negro y de los administradores y
expertos britnicos, en general, todava se encuentra en proceso. Subordinada a una
nueva poltica drstica, con recursos extremadamente limitados, Inglaterra se da cuenta
ms que nunca de que su destino puede depender de sus expertos en administracin de
negocios y asuntos pblicos.

1.3.4 FRANCIA

En Francia el administrador y el servidor civil juegan un papel ms dominante, pero

menos efectivo. Lepawsky indica que son pocos los observadores que no llegan a la
conclusin de que en la Administracin pblica francesa el ineficiente monsieur le bureau
menosprecia al pblico y considera su escritorio oficial como dominio privado. Sin
embargo, no es slo en Francia donde el germen burocrtico es peculiarmente virulento y
en el que el papeleo con frecuencia entorpece el proceso de la administracin. Este
aspecto de la vida francesa est en extrao contraste con la tradicin sistemtica y el
nfasis lgico de su cultura.

29
La ineficiencia en Francia no ha estado restringida a los servidores civiles de alta
posicin. Henri Fayol, que se quejaba de la incapacidad del Estado, aseguraba que haba
una inefectividad similar en la Administracin industrial francesa. Andr Siegfried
comentaba que mientras en Estados Unidos la estandarizacin se consideraba una
victoria de la civilizacin, en Francia todava se le observaba con cierta melancola. El
trabajo francs ha sido notoriamente infructfero en relacin con la Administracin
cientfica. La introduccin de los mtodos de Taylor en la industria francesa, all por
1907-1908, enfrent una violenta oposicin de los crculos obreros. La notoria indisciplina
de los trabajadores y de las uniones sindicales no son meras caractersticas de la
industria, sino de toda la estructura del servicio civil. La indisciplina es un defecto del
carcter francs.

Sera un error menospreciar la Administracin francesa. La administracin del hogar es,

con frecuencia, un modelo de planificacin y organizacin. La brillante capacidad de los
franceses no est constreida completamente al arte y a la literatura o a las crisis de
guerra. Napolen no fue el nico genio administrativo. En el campo de la Administracin
cientfica, monsieur Coulomb precedi al ingls Charles Babbage con sus famosos
experimentos en la manufactura de alfileres, y en 1760 monsieur Perronet revel una
clara comprensin de algunos de los elementos de la Administracin cientfica.

Las instituciones sper-congestionadas y sper-centralizadas que haba en Francia han

experimentado diversas reformas, y en la actualidad el pas est sometido a un programa
de reforma administrativa, basada en principios tcnicos y de descentralizacin, ya el
regionalismo francs ha tenido algn xito. Tambin existe el antecedente de las
guerrillas que operaron en las provincias dominadas por los nazis en la Segunda Guerra
Mundial que, sin centralizacin de ninguna especie, dieron ejemplos brillantes de
coordinacin. El talento para innovaciones espectaculares e inversiones creadoras es
inherente al espritu francs, especialmente en tiempos de crisis. Y a pesar de su desdn
por la sistematizacin, esta habilidad se expresa no slo en forma artstica sino tambin
lgica; esta facultad ha constituido, en el pasado, uno de los aspectos ms dinmicos de
la Administracin francesa.

Asimismo, se ha iniciado un claro y cuidadoso sistema de jurisdiccin administrativa

sobre los derechos ciudadanos. An en el aspecto de la organizacin, los franceses han
demostrado cierta habilidad para experimentar en el gobierno, sin dejar de considerar el
hecho desafortunado de que no tienen un sentido correspondiente de subordinacin
personal para la estructura organizativa. Por ejemplo, ha habido pocas agencias extra-
departamentales de control en Francia, tales como la Tesorera britnica o The United
States Civil-Services Commision, pero se usa frecuentemente con xito el trabajo de
estado mayor, an dentro del llamado gabinete poltico.

El sistema administrativo francs est ahora en proceso de transicin. Los franceses no

han reconciliado an las mximas de libertad, igualdad y fraternidad de la Revolucin
francesa de 1789 con la jerarqua administrativa clsica del Consulado napolenico
impuesto a la nacin en 1799. La batalla por una Administracin efectiva y humanitaria ha
sido la lucha entre ideologas encontradas y hombres creadores que han demostrado su
poder en el momento oportuno.

30
1.3.5 ALEMANIA

Los alemanes han demostrado una gran disposicin para la sistematizacin del
pensamiento y gran eficiencia en la accin, cualidades que en otras naciones han
producido una mezcla de admiracin y temor. Sin embargo, los observadores de la vida
germana estn indecisos en establecer si este tipo de eficiencia es una parte genuina de
la cultura nacional o si representa una obsesin que cubre una debilidad ms profunda. A
pesar de su reputada eficiencia, los alemanes, durante su ms reciente intento de
dominar el mundo en la Segunda Guerra Mundial, demostraron ser planificadores cortos
de vista y administradores inciertos, donde se esperaba que fueran ms fuertes: en el
campo de la estrategia militar y la produccin industrial. Aunque siempre ha habido
lealtades en conflicto entre la nacin y el servicio civil, en Alemania persiste una intensa
devocin hacia la comunidad tcnica y hacia una vida nacional ordenada.

Karl Loewenstein seala que, al principio, el Estado prusiano descansaba en dos pilares:
el ejrcito y el servicio civil altamente entrenado. Con Federico Guillermo (1713-1740) el
dualismo entre Administracin territorial y central se hizo a un lado. Como en Inglaterra,
en el siglo XVIII, la persona del rey estaba nominalmente divorciada de la verdadera
Administracin y sus agencias. Bajo Federico I (1688-1713), primer rey de Prusia (1701),
el cabinet government se desarroll enteramente, pero el nombre implicaba un tipo de
gobierno enteramente diferente del que exista en Inglaterra. Denotaba un estricto patrn
de gobierno personal, en el que el monarca, separado de sus ministros y consejos
tomaba decisiones con su cabinet en forma de Decretos del Fuehrer. Este sistema de
gobierno personal slo funcion creando y construyendo un ms eficiente servicio civil.
Los funcionarios se reclutaban en parte del ejrcito (de donde la Administracin civil de
Alemania adquiri su tradicin de exactitud militar) y, en parte, de los jueces y
administradores profesionales adiestrados (cameralistas) que, fieles a la persona del rey
y orgullosos de su eficiencia personal, servan con escasa remuneracin por el honor de
servir.

El gobierno autoritario prusiano, enraizado en el supremo poder de la Corona y su lealtad

al ejrcito y al servicio civil, severo y rstico, comparado con el esplendor secular de la
Francia de entonces y de la amplitud cosmopolita de la vida poltica de Inglaterra, no
revela el menor rasgo de libertad espiritual o poltica; era eficiente, espartano, duro.

Adolfo Hitler deca que Alemania era el pas mejor administrado y organizado del mundo.
Exista papeleo, pero eso era un mal en todos los pases. Sin embargo, lo que otros
pases no posean era la maravillosa solidaridad de su organismo, as como la lealtad
incorruptible y honesta de sus representantes. Es mejor ser un poco pedante, pero
honrado y leal, que sabio, moderno y dbil de carcter, y, como sucede con frecuencia,
ignorante e incompetente. Quiz se podra criticar que Alemania antes de la guerra era
genuinamente burocrtica y mala, pero lo mismo se puede decir de otros pases.

31
La racionalizacin en la Administracin ha contribuido mucho al progreso de Alemania.
Hitler no slo elev la perfeccin racional del servicio civil de pre-Weimar, sino tambin
reiter la teora de que la racionalizacin germana era un gran recurso para obtener el
poder estratgico y la unidad espiritual del pueblo germano. Sin embargo, el sistema nazi
no fue el nico factor de racionalizacin de Weimar y la primera vctima del nacional-
socialismo. Las incongruencias entre los objetivos de la racionalizacin de Hitler y de los
Rathenau fueron muchas, y cuando los nazis llegaron al poder, stos fueron destruidos
por sus propias contradicciones polticas y administrativas. Una Alemania reorganizada,
deseosa de tomar ventaja de su tradicin en la racionalizacin debe armonizar su
eficiencia administrativa con el control popular.

Lepawsky dice que los alemanes haran bien en hacer ver a sus maestros, como Max
Weber y Karl Mannheim, que, despus de todo, existe alguna relacin entre
racionalizacin y racionalidad y que si la comunidad germana ha de permanecer
reunida e intacta, debe poseer una racionalidad sustantiva de propsito y poltica, as
como una racionalizacin funcional de la tcnica administrativa, y esta es la leccin que
merece atencin, no slo de Alemania sino del mundo entero.

1.3.6 URSS

La paradoja bsica entre el Comunismo y Capitalismo es el hecho de que la Unin de

Repblicas Socialistas Soviticas, principal exponente del Comunismo, haya adoptado
como modelo las principales teoras administrativas de Estados Unidos, el ms adicto
partidario del Capitalismo. Esta admiracin por las tcnicas administrativas
estadounidenses, junto con la crtica de sus instituciones, es caracterstica del Soviet.
Esta contradiccin se observa en los dos dictadores soviticos ms sobresalientes desde
la revolucin comunista: Vladimir Ilich Ulianov, ms conocido como Nikolai Lenin, hijo de
un administrador de escuela, revolucionario profesional y jefe del Partido Comunista que
siempre fue un vido estudiante de la Administracin estadounidense, en especial del
movimiento administrativo industrial, y Yosip Vissarionovitch Dzhugashvili, conocido como
Jos Stalin, quien tambin estudi y aplic los procedimientos estadounidenses.

La Administracin sovitica, por el desarrollo tecnolgico estadounidense, se mezclaba

con una intensa devocin por la ideologa estadounidense en todos los niveles del pueblo
de la URSS. Molotov, tambin estudiante de asuntos administrativos, introdujo las ideas
estadounidenses con una terminologa especial, cuando en 1934 adopt la expresin
Inteligencia proletaria industrial tcnica. El movimiento cientfico en la Unin Sovitica
fue conocido con el nombre de Sistema Taylor antes de 1920. A partir de este ao se
estableci un Consejo Central de Organizacin del Trabajo, Produccin y Administracin,
con el empleo de ingenieros germanos y estadounidenses en nmero considerable.
Durante las dcadas de los treinta y cuarenta del siglo actual existi una tendencia a
popularizar las campaas soviticas por una produccin mayor y ms eficiente, aplicando
al movimiento no los nombres de cientficos, como Taylor, sino de trabajadores o
tcnicos rusos como Stakhanov o Motrosov.

32
Si los lderes soviticos comprendieron en su totalidad las tcnicas de la Administracin
moderna y adoptaron los preceptos de le eficiencia estadounidenses, es una cuestin
que no se puede constatar por ahora. Durante la crisis de la Segunda Guerra Mundial
algunos crticos estadounidenses del liderazgo en la URSS expresaban gran admiracin
por los lderes socialistas y los calificaban de administradores capaces. An antes de la
Segunda Guerra en Estados Unidos hubo gran admiracin por ellos, como tambin antes
de la disolucin de la Unin de Repblicas Socialistas Soviticas, la tecnologa sovitica
admiraba al mundo, gracias a sus sistemas de vida, economa, produccin y
Administracin pblica, suma de esfuerzos y pujanza que les permiti erigirse como la
segunda potencia mundial frente al Capitalismo estadounidense, que ahora resulta ser la
primera, y dictadora en cuyas manos est el destino de la humanidad de fines de siglo
XX y que vislumbra la antesala del prximo, no tan halageo como se quisiera para una
nueva vida.

Dado que la Administracin es universal como disciplina, de la misma manera se debe

estudiar; sin embargo, son las condiciones econmicas, polticas y sociales las que
determinan las modalidades en la aplicacin de la Administracin. Por ello, no se puede
pensar que la Administracin en la Unin Sovitica fue igual que en China o en Cuba,
pero debemos recordar que el sistema socialista se basa fundamentalmente en las
siguientes premisas: no existe la propiedad sobre los bienes de produccin y toda la
produccin de bienes y servicios debe ser planificada desde el sector estatal. Esta
modalidad imprime determinadas caractersticas al funcionamiento y aplicacin de la
Administracin, sobre todo en industrias y empresas de distribucin y de servicio.

Previo al anlisis de la teora y los sistemas administrativos en pases socialistas,

creemos necesario tambin establecer para este enfoque el pensamiento de Lenin al
respecto:

El economista sensato, en vez de exponer tesis que no conducen a

nada, se entregar al estudio de los hechos, de las cifras, de los
datos; analizar nuestra propia experiencia prctica y dir: el error
consiste en esto; hay que corregirlo as. El administrador sensato,
apoyndose en tal estudio, propondr o llevar a cabo l mismo una
sustitucin de personas, un cambio de sistemas de informes, una
organizacin de aparatos, etctera.

Para un anlisis de la teora y los sistemas administrativos en lo que fueron los pases
socialistas se necesitara investigar profundamente a varios autores; por desgracia son
pocos los que se han traducido al espaol. Debido al desmembramiento de aquella unin
de repblicas, slo mencionaremos los siguientes autores: Kamenister, quien describi
en forma excelente el funcionamiento de los sistemas de la URSS; D. Gvishiani,
tratadista de la historia del pensamiento administrativo; B. Glisky (polaco); A. Efimov
(sovitico), as como Jess Vsquez Mndez (cubano).

A continuacin te proporcionamos algunos datos generales de la obra de estos autores.

Kamenister, tcnico y economista de origen ruso; profesor y jefe de ctedra de

Economa Industrial en el Instituto Nacional de Mosc. Escribi Experiencias de la
direccin de la industria en la URSS. Su obra, de fcil lectura, demuestra una extensa
experiencia de la materia dentro del contexto de una economa planificada.

33
Anlisis crtico de Kamenister

Kamenister es un magnfico tratadista en materia administrativa, pero no hay que olvidar

que, como cualquier terico, es producto de sus valores e ideologa, la cual manifiesta
constantemente en su obra. En ocasiones, sus manifestaciones son conscientes y
apologticas. Sin embargo, en el contexto general, su obra es equilibrada.

Kamenister recuerda que Lenin reiteradamente seal la importancia de la funcin

administrativa, como se puede apreciar en la lectura de esta unidad. Para que
comprendas mejor, hay que aclarar que los soviticos usaron las palabras Economa y
Control como sinnimo de la Administracin.

En su obra, Kamenister se limita a describir el funcionamiento ideal de las organizaciones

soviticas. Pero es lamentable que no haya mencionado el funcionamiento real,
incluyendo el conflicto y el disfuncionamiento estructural, como inconformidades
individuales y grupales de los empleados, as como el abuso de autoridad.

D. Gvishiani, fue uno de los primeros autores traducidos al espaol. Su libro

Organizacin y gestin es una antologa bastante completa del pensamiento
administrativo con un anlisis crtico. Abarca desde Taylor y Fayol hasta las ltimas
corrientes. Organizacin y gestin presenta, adems, un panorama de las escuelas
administrativas y esboza los principios de la llamada Administracin socialista.

B. Gliski, autor de origen polaco que desarrolla los fundamentos de la teora

administrativa al estilo de cualquier obra occidental en su libro Introduccin a la
Administracin. ste se ha difundido en Mxico a partir de una traduccin que logr
bastante circulacin debido a que presenta las teoras de la Administracin, haciendo
nfasis en la obra de Koontz y ODonnell.

A. Efimov, tambin de origen polaco, desarrolla los fundamentos de la teora

administrativa al estilo propiamente socialista. Su trabajo se titula La industria en la
URSS, donde desarrolla con claridad los conceptos de planeacin, organizacin y
direccin del sistema socialista, as como las principales reformas registradas, entonces,
en la ex Unin Sovitica desde la Revolucin de Octubre hasta el momento de escribir su
obra.

Efimov dedic especial atencin a los principios fundamentales del sistema socialista.
Citemos, por ejemplo, el Centralismo Democrtico, principio aparentemente
contradictorio que, segn el autor, acu Lennin, quien deca que el desarrollo
econmico slo se logra si se fortalece la direccin centralizada.

Con base en este enunciado, recordemos que los pases socialistas partan de la
premisa de que toda produccin de bienes y servicios deban planificarse desde el sector
estatal, por lo que el Consejo de Ministros de la URSS coordinaba el Gosplan que serva
para orientar la accin en toda la produccin.

34
Jess Vzquez Mndez, autor cubano que public Administracin de la produccin con
el subttulo de Teora de la organizacin, direccin, planificacin y control, donde busca
justificar una Administracin socialista como si esta teora fuera una herramienta
exclusiva del sistema capitalista. Su prlogo, Administracin para la etapa de transicin
al Socialismo, parece tender a ello. Tambin cita palabras de Ernesto Che Guevara,
quien opinaba que para adentrarse en el conocimiento de la teora y la prctica de su
disciplina se deben evitar los prejuicios ideolgicos.

1.3.7 MXICO

El intento ms importante por impulsar la industria se dio durante la dictadura de Porfirio

Daz, quien introduce el ferrocarril, la electricidad, el telfono y la industria de capital
extranjero, bajo un liberalismo econmico muy reacio que permiti los abusos que nos
relata la historia de esta poca y que ocasiona, entre otras cosas, la Revolucin
Mexicana.

La evolucin, a partir del cese al fuego de la lucha armada, contina, pero ya con las
nuevas estructuras de los ordenamientos legales del artculo 123 de la Constitucin y con
la formacin del sindicalismo que oscil entre las corrientes marxistas y las del
movimiento obrero estadounidense.

Se puede decir que en 1938 Mxico adquiri su independencia econmica al expropiar al

capital extranjero las compaas petroleras. En esta poca coinciden otros hechos que
impulsan la industrializacin del pas: la llegada como exiliados de intelectuales
espaoles y la Segunda Guerra Mundial, movimiento que provoca compras masivas de
alimentos por parte de Estados Unidos. Estos tres hechos generan una pequea
Revolucin Industrial en Mxico, cuyos centros de desarrollo se ubican en las ciudades
de Mxico y Monterrey.

Este fenmeno de crecimiento produjo efectos similares a los de Europa en el siglo

pasado, como la creacin de una clase proletaria desposeda y condiciones de vida
vergonzosas en cinturones de miseria que an no hemos podido abatir y que plantean un
gran reto al administrador joven: crear ms riquezas y repartirlas justamente.

A partir de nuestra industrializacin, surge en Mxico la necesidad de estudiar la

Administracin. Por tal motivo recordemos que la primera escuela de Administracin
surgi en Monterrey en 1943, y la carrera se denominaba Administracin de Negocios en
el Instituto Tecnolgico de Monterrey y, ms adelante, en 1947, en el Instituto
Tecnolgico de Mxico. En 1957 se aprob la carrera en la Universidad Nacional
Autnoma de Mxico.

El hecho de que sea tan reciente el estudio de la Administracin en Mxico, explica que,
hasta la fecha, no se haya logrado un gran rigor cientfico en la enseanza de esta
disciplina.

Hasta hace algunos aos, el administrador era emprico, pero era el dueo de la
empresa. En la actualidad, el hijo, en la mayora de los casos, es quien suple al padre en
sus negocios, y en general es egresado de la carrera de Administracin de Empresas,
logrando por consiguiente, una Administracin ms efectiva tanto en el sector privado
como en el sector pblico.

35
 EXPLICACIN INTEGRADORA

El siguiente esquema sintetiza los elementos ms importantes que se abordan en este

tema, el cual podrs repasar cuantas veces necesites.

ADMINISTRACIN EN
LOS PASES MODERNOS

ESTADOS JAPN INGLATERRA MXICO FRANCIA ALEMANIA URSS

UNIDOS

La Utilizamos la La Administracin Utilizaron la

Administracin Administracin Administracin militar. La misma
Administracin tena un sistema estadounidense del hogar era Administracin administracin
cientfica, Administracin de servicio porque la muy buena en se basa en la que los
democrtica y basada en la social y una nuestra est comparacin sistematizacin estadounidenses
produccin Teora Z. economa mixta; poco con la del del pensamiento (movimiento
eficiente. Colectivista. ignorancia desarrollada. Estado. La y gran eficiencia administrativo
Individual. institucionalista. Exista una Administracin en la accin. industrial).
economa mixta. cientfica ha Administradores Tenan una
sido fructfera. inciertos. economa
plantificada.

Teoras Pensadores: Teora basada en: Pensadores:

basadas en James Watt. Pierronet y Nikolai Lenin
Woodrow Robert Owen, Coulomb. Jos Stalin.
Wilson (1877). James Gilbert.

Teora basada en Teoras basadas en Pensadores: Max

William G. Ouchi. traducciones de Weber y Karl
pensadores Mannheim.
estadounidenses
fundamentalmente, y
de otros pases.

36
1.4 LA PRODUCTIVIDAD Y LA INDUSTRIA COMPETITIVA
Se dice que las nuevas corrientes de la Administracin estn basadas en hacer ms y
mejor las cosas con el mnimo de recursos, por esa razn, es importante que conozcas
los conceptos que a continuacin se describen.

1.4.1 LA PRODUCTIVIDAD

Para explicar qu es globalizacin de mercado, competitividad, productividad y

excelencia organizacional, primero es necesario explicar qu es un mercado
econmico.

En el lenguaje diario, cuando se escucha la palabra mercado, comnmente se asocia a la

idea de un lugar preciso en el que se venden diversas mercancas. Pero para la
Economa, el concepto de mercado es esencialmente distinto, pues significa el mbito
geogrfico dentro del cual concurren compradores y vendedores de una mercanca para
celebrar mltiples transacciones. Ambos deben comunicarse en forma constante entre s
para discutir precios, cantidades, etc. y as convenir finalmente, en un precio de equilibrio.

Esta oferta de la mercanca, por parte de los vendedores, y esa demanda, por parte de
los compradores, determinan, conforme a la teora econmica, los precios de los bienes,
y contribuyen, dentro de un determinado marco de referencia, a las variaciones de los
mismos, y al hecho de que unos parezcan caros y otros baratos.

De la definicin anterior se puede deducir: a) que se trata de una sola mercanca

tipificada y no de una variedad de ellas; se habla, por lo tanto, del mercado del azcar,
del mercado del algodn, del mercado de capitales, etc.; b) que las transacciones pueden
llevarse a cabo en locales fijos o no (cuando se habla, por ejemplo, del mercado de
capitales, se hace referencia a un conjunto de instituciones financieras ms o menos
dispersas que realizan abundantes transacciones de recursos financieros sujetas a
plazos, ms o menos largos, pero no se forma la imagen de esas instituciones
financieras necesariamente agrupadas en un lugar determinado), y c) que habr tantos
mercados, como ramas comerciales existan, y su tamao o extensin geogrficos
depender de la naturaleza de cada mercanca.

Globalizacin de Mercados

Este concepto pretende describir la realidad inmediata de cmo una sociedad va ms all
de las fronteras, barreras arancelarias (impuestos para ingresar mercancas al territorio),
diferencias tnicas, credos religiosos, ideologas polticas y condiciones como:
econmicas o culturales. De tal forma, la globalizacin de mercados surge como
consecuencia de la internacionalizacin cada vez ms acentuada por los procesos
econmicos, los conflictos sociales y los fenmenos poltico-culturales.

La globalizacin tambin se ha conseguido gracias a la inversin de otros pases

realizada por los multinacionales que poseen y gestionan fbricas e instalaciones
productivas en varios pases. Estas empresas multinacionales (o corporaciones
transnacionales) constituyen el tipo de empresa de la actual economa mundial.

37
Como producen a escala internacional, venden productos en todo el mundo e invierten en
muchos pases, se puede decir que no tienen pas de origen, sino que pertenecen a la
economa mundial, el hecho de que su residencia final est en un pas u otro es puro
formalismo.

Excelencia Organizacional

Dentro de este rubro tenemos que considerar que las empresas debern elevar la calidad
de sus productos en base a los recursos que utilicen, esto por la obligacin de
permanencia en los mercados internacionales con que se enfrenta.

Esto solamente se podr lograr con la exclusiva tecnologa, recursos humanos y

econmicos que debern integrarse y as, mantener una permanencia en el mercado de
productos. Es por ello, que surge la necesidad de adoptar nuevas formas de organizacin
y de trabajo que nos permita lograr los objetivos de la empresa.

Esto lleva tambin a la dinmica de transformacin y adaptacin que deban sufrir las
organizaciones, para que de esta manera puedan integrar los elementos de excelencia
que surgen como resultado de esos cambios.

Productividad

La productividad es un concepto sistemtico que se refiere a la conversin de insumos

en productos. Este concepto dinmico puede definirse ms especficamente como los
productos relacionados con los cuatro principales insumos de recursos de una empresa:

Productos
Productividad = Mano de obra + Capital + Materiales + Energa

Ahora, cuando se habla de utilidades, este trmino muchas veces se confunde con el de
productividad; se puede decir que al incrementarse la productividad, las utilidades
aumentarn tambin, dada la estrecha relacin que ambas mantienen.

Sin embargo, puede suceder que alguno de estos factores disminuya mientras el otro
incrementa. El incremento de la productividad con una disminucin de las utilidades es
signo de que una industria avanzada tecnolgicamente se encuentra en un mercado muy
reducido; por lo contrario, la disminucin de la productividad y un aumento de las
utilidades demuestran que los recursos no son debidamente utilizados.

Por otra parte, un factor significativo de la productividad es la calidad, de modo que la

productividad se deber medir como el nmero de bienes o servicios utilizables,
comercializables o aceptables que se producen. Desafortunadamente esto no siempre se
lleva a cabo: muchas operaciones relacionadas con la productividad se vigilan con
cuidado sin que se tomen medidas para detectar, medir o informar de errores o defectos
en la produccin.

38
La productividad no es una medida de la produccin en s ni de la cantidad que ha
fabricado. La productividad es una medida de lo bien que se han combinado y utilizado
los elementos para cumplir con los resultados especficos deseados.

Produccin = Resultados logrados

Productividad =
Insumos = Recursos empleados

El concepto de productividad involucra la interaccin de los diferentes factores del lugar

de trabajo, en tanto que la produccin o los resultados logrados pueden estar en relacin
con muchos insumos o recursos diferentes, en forma de distintas relaciones de
productividad; por ejemplo: produccin por hora trabajada, por unidad de material, o por
produccin por unidad de capital, etctera.

Cada una de las distintas relaciones de productividad se distingue por una serie de
factores importantes que, combinados, incluyen la calidad de los materiales y su
disponibilidad, as como el porcentaje de utilizacin de la capacidad de produccin de la
maquinaria, la actitud y nivel de capacidad de la mano de obra y la motivacin.

Otra manera de definir la productividad es la relacin entre los resultados logrados y los
recursos consumidos, o la relacin entre la efectividad con la cual se cumplen las metas
de la organizacin y la eficiencia con que se consumen esos recursos en el transcurso de
ese mismo cumplimiento.

Produccin total Resultados totales logrados Efectividad

Productividad = = =
Insumos totales Recursos totales consumidos Eficiencia

Elementos bsicos de la productividad

La productividad est relacionada con objetivos econmicos, tales como proporcionar un

mejor nivel de vida a los trabajadores y una utilidad de su inversin a los accionistas; a
grandes rasgos consiste en lograr el mximo incremento posible de los beneficios que
los accionistas obtienen de la empresa, as como los trabajadores y todos aquellos que
mantienen una relacin con la empresa.

Ahora, considerando que el objetivo principal de cualquier empresa es lograr el mayor

aprovechamiento posible, tanto de sus recursos humanos como materiales, es
indispensable, para poder dirigirla y administrarla adecuadamente, conocer en forma
detallada las caractersticas y causas de la productividad:

1. Buen aprovechamiento de los recursos de terceros (accionistas, proveedores,

bancos, etctera).

2. Aprovechamiento ptimo de los recursos de la empresa (maquinaria, inventarios,

personal). El uso eficiente de los recursos con que dispone la empresa presupone la
necesidad de asegurar la permanencia del negocio. Como consecuencia, hay que
preocuparse no slo del buen aprovechamiento actual, sino de su conservacin para
un mejor aprovechamiento futuro.

39
3. Tener la mejor alternativa entre varias. Para alcanzar los objetivos en cualquier
actividad, es importante definir con anticipacin las acciones o pasos que permitan
cumplir las metas que se pretenden; esto es, planear.

4. Contar con buena informacin para obtener las mejores alternativas. Los informes
que utilizan las empresas en el desarrollo de sus actividades deben ser diseados
para la toma de decisiones. La importancia de contar con un buen sistema de
informacin se incrementa a medida que las empresas crecen y la direccin se ve en
la necesidad de administrar por excepciones.

Es necesario entender que, al tiempo que la empresa dispone de sus recursos para el
logro de la productividad, debe protegerse la permanencia de la misma; en otras
palabras, al incrementar lo redituable de las inversiones de la empresa, no debe
arriesgarse el futuro de la misma.

1.4.2 LA INDUSTRIA COMPETITIVA

Lo que ahora nos interesa estudiar son las diferencias de competencia entre las
empresas. Comenzamos por el caso de fuerte competencia entre numerosas empresas
de una misma industria. Esto nos permitir analizar las condiciones exigidas para el
equilibrio de la empresa en una industria competitiva.

Asimismo, nos facilitar no slo saber cules sern tales condiciones en la industria
considerada, sino que, adems, nos permitir aclarar, en forma sencilla, las
caractersticas fundamentales del equilibrio de la empresa, puesto que las principales
caractersticas de este equilibrio son en esencia las mismas, independientemente de que
las circunstancias a que una empresa tiene que hacer frente sean competitivas o
3
monopolsticas .

Conviene definir las condiciones competitivas con ms detalle, cuando la demanda del
producto de la empresa individual era infinitamente elstica, de forma que sta poda
vender todo lo que quisiera a los precios de mercado existentes, pero no poda alterar el
precio. A continuacin te proporcionamos los requisitos fundamentales para una
competencia:

a) Gran nmero.
b) Productos homogneos.
c) Libre entrada.

___________________________
3
Se refiere al privilegio de vender o exportar un producto que se concede a un individuo, empresa o sociedad. Ejemplo:
PEMEX.

40
 RECAPITULACIN

En el siguiente mapa conceptual encontrars sintetizados los principales temas que se

abordan en este fascculo, revsalo las veces que lo necesites.
ADMINISTRACIN

puede ser de dos tipos

PBLICA PRIVADA

que tiene que posee determinadas se relaciona con

CARACTERSTICAS:
PROCESO ADMINISTRATIVO UNIVERSALIDAD CIENCIAS SOCIALES
ESPECIFICIDAD Y
CIENCIAS EXACTAS
UNIDAD TEMPORAL
UNIDAD JERRQUICA

organizada en diferentes

MODOS DE PRODUCCIN

representado por diferentes etapas

PRIMITIVA ESCLAVISTA FEUDALISTA CAPITALISTA SOCIALISTA

que originan la actual Administracin en

pases modernos como

Estados Unidos de Amrica Japn Inglaterra Francia Alemania URSS MXICO

en donde el desarrollo tecnolgico ha permitido

LA PRODUCTIVIDAD

que tiene como consecuencia

LA INDUSTRIA COMPETITIVA

41
 ACTIVIDADES DE CONSOLIDACIN

A continuacin se presentan algunas actividades acerca de las cuales debers

reflexionar. Respndelas para que puedas reforzar los conocimientos que adquiriste con
el estudio de este fascculo.

1. Al leer los conceptos de Administracin en este fascculo y comprobarlos con los del
libro de Reyes Ponce, encontrars definiciones fundamentales para el aprendizaje en
esta disciplina. Menciona cules son.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

2. Escribe brevemente las caractersticas de la Administracin.

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

3. Localiza en diferentes textos los tipos de Administracin que hay en los sectores
productivos o de servicios; compralos y anota los ms importantes.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

4. Consulta el concepto Proceso Administrativo segn diversos autores y escribe lo que

comprendas.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

5. Menciona dos modelos de Proceso Administrativo que aparecen en este fascculo,

sealando la diferencia entre los momentos de preparacin (mecnica) y la dinmica
administrativa.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

6. Escribe en orden de importancia los modos de produccin, de acuerdo a los valores

actuales.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

7. Escribe las principales caractersticas del modo de produccin capitalista.

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

8. Escribe las principales caractersticas del modo de produccin socialista.

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

42
9. Compara todos los modelos de produccin y menciona cules estn vigentes en la
actualidad.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

10. Escribe tres diferencias que existen entre el modo de produccin socialista y el
capitalista.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

11. Anota el nombre de los precursores de la Administracin Cientfica.

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

12. Menciona cul es el modo de produccin ms aplicado en el mundo y explica el

porqu.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

13. En qu ao Mxico inicia la carrera de Administracin y en cul escuela se imparti

por primera vez?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

14. Con base en este fascculo y en otros libros, establece quin fue el autor de la
Teora Z.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

15. Compara la Administracin de Estados Unidos, Japn, Inglaterra y Francia, y

menciona cul de ellas es la menos eficiente.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

16. Haz un anlisis de la Administracin en Mxico y comprala con la de otros pases.

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

43
 AUTOEVALUACIN

A continuacin se presentan las respuestas que debiste dar a las preguntas planteadas
en las Actividades de Consolidacin. Si tuviste alguna duda, lee nuevamente el tema para
que puedas hacer las modificaciones pertinentes.

1. Con base en este fascculo y en el libro Administracin, de A. Reyes Ponce, debiste

incluir los conceptos de Administracin de algunos de los siguientes autores; Henri
Fayol, Jos Antonio Fernndez Arena, Agustn Reyes Ponce, Harold Koontz y Cryl
ODonnell, George R. Terry, E.F.L. Brech, J.D. Mooney, Peterson y Plowman,
F. Tannembaum.

2. Las caractersticas de la Administracin son las siguientes:

a) Universalidad
b) Especificidad
c) Unidad temporal
d) Unidad jerrquica

3. Para verificar si tu comprensin sobre las caractersticas de la Administracin

concuerda con la realidad, consulta a tu asesor.

4. Los tipos de Administracin son: a) Administracin privada y b) Administracin

pblica.

5. El proceso administrativo contempla los siguientes pasos: Previsin, Planeacin,

Organizacin, Integracin, Direccin y Control. Asimismo, los momentos de
preparacin (mecnica administrativa) comprende: Integracin, Direccin y Control.

6. En actualidad predomina el Capitalismo (al desmembrarse el Socialismo Sovitico);

luego seguira el acontecimiento paralelo al Capitalismo que es la Revolucin
Industrial; luego el Socialismo, despus la etapa feudal, ms adelante la etapa
primitiva y finalmente el esclavismo, por que ningn pas tiene actualmente este
modo de produccin.

7. Propiedad privada, sindicatos, especializacin en el trabajo, incremento de

operaciones bancarias y lucha de clases.

8. Propiedad social de los medios de produccin, economa planificada y satisfaccin

de las necesidades internas.

9. En esta actividad se te pidi mencionar los modos de produccin vigentes; stos son:
el Capitalismo, el Socialismo y, lamentablemente, en algunas colectividades tambin
existen el feudalismo y el primitivismo.

44
10. CAPITALISMO SOCIALISMO

Propiedad privada Propiedad Social de los

Sindicatos Medios de Produccin
Fabricacin de bienes Cooperativas
independientes del Estado Produccin Planificada

11. Henri Fayol y Frederick W. Taylor.

12. Es el Modo de Produccin Capitalista, por la flexibilidad del sistema y adaptabilidad

de recurso humano para llevarlo a la prctica.

13. En 1943 en el Tecnolgico de Monterrey.

14. El autor de la Teora Z es William G. Ouchi.

15. De los pases mencionados, Francia en el que practica la Administracin menos

eficiente. Para argumentar tu respuesta consulta a tu asesor.

16. Solicita a tu asesor su opinin y observaciones sobre este ltimo tema.

45
Con el propsito de que puedas relacionar los conocimientos que has adquirido con la de
otros autores, realiza la siguiente actividad.

1. Define lo que es Mercado, Competitividad y Productividad. Consulta varios textos

para verificar tus respuestas.

Mercado:

Competitividad:

Productividad:

46
 BIBLIOGRAFA CONSULTADA

CHIAVENATO, I. Introduccin a la teora general de la Administracin. Mxico, McGraw

Hill, 1987.

FERNNDEZ Arena, Jos A. Introduccin a la Administracin. Mxico, FCA, UNAM,

1972.

HERNNDEZ y Rodrguez, S. Fundamentos de Administracin. Mxico, Interamericana,

1978.

Lecturas de Administracin (vol. I.). FCA, UNAM.

MERCADO, H., Salvador. Administracin Aplicada. Teora Prctica. Mxico, 1985.

Microsoft Corporation. Enciclopedia Encarta 2000, 1993-1999.

MNCH Galindo y Garca Martnez. Fundamentos de la Administracin. Mxico, Trillas,

1987.

W. LEWIS Arthur. Teora de la planificacin econmica. Mxico, FCE, 1981.

47
COLEGIO DE BACHILLERES

ADMINISTRACIN GENERAL
FASCCULO 2. ESCUELAS DE : CIENTFICA, PROCESO
ADMINISTRATIVO,

FASCCULO 2. ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIN:

FASCCULO 2. ESCUELAS DE LA
CIENTFICA, PROCESO ADMINISTRATIVO,
HUMANO-RELACIONISTA,
ADMINISTRACIN:
ESTRUCTURALISTA, NEO-HUMANO
CIENTFICA, PROCESO
RELACIONISTA Y MATEMTICA
ADMINISTRATIVO,
HUMANO-RELACIONISTA,
ESTRUCTURALISTA, NEO-
HUMANO
RELACIONISTA Y MATEMTICA

Autores: Nora Patricia Chvez Santilln

Mara de los Angeles Herrera Garca
Jaime Muoz Garduo
David Torres Sumoza
2
 N D I C E

INTRODUCCIN 5

CAPITULO 1. ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIN:

CIENTFICA, PROCESO ADMINISTRATIVO
Y HUMANO - RELACIONISTA 7

PROPSITO 9

11
1.1 ADMINISTRACIN CIENTFICA

1.1.1 FREDERICK WINSLOW TAYLOR 14

1.1.2 FRANK BUNKER GILBRETH 22
1.1.3 HENRY LAURENCE GANTT 24

1.2 PROCESO ADMINISTRATIVO 27

1.2.1 HENRI FAYOL 27

1.3 HUMANO-RELACIONISTA 44

1.3.1 MARY PARKER FOLLET 45

1.3.2 GEORGE ELTON MAYO 47
1.3.3 FRITZ ROETHLISBERY 51

RECAPITULACIN 54
ACTIVIDADES INTEGRALES 55
57
AUTOEVALUACIN

3
CAPTULO 2. ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIN:
ESTRUCTURALISTA, NEO-HUMANO
RELACIONISTA Y MATEMTICA 59

PROPSITO 61

2.1 ESCUELA ESTRUCTURALISTA 63

2.1.1 MAX WEBER 64

2.1.2 CHESTER I. BARNARD 65
2.1.3 RENATE MAGNTZ 65
2.1.4 AMITAI ETZIONI 69
2.1.5 RALF DAHRENDORF 72

2.2 ESCUELA NEO-HUMANO RELACIONISTA 76

2.2.1 PETER DRUCKER 76

2.2.2 DOUGLAS MCGREGOR 77
2.2.3 WILLIAM OUCHI 79
2.2.4 WARREN G. BENNIS 81
2.2.5 ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS 82

2.3 ESCUELA MATEMTICA 85

2.3.1 MTODOS MATEMTICOS 85

2.3.2 APLICACIN PRCTICA EN LA EMPRESA DE
LA TEORA MATEMTICA. 88
2.3.3 TEORA DE SISTEMAS 89

RECAPITULACIN 92
ACTIVIDADES INTEGRALES 93
95
AUTOEVALUACIN

RECAPITULACIN GENERAL 97
98
ACTIVIDADES DE CONSOLIDACIN
AUTOEVALUACIN 100
101
BIBLIOGRAFA CONSULTADA

4
 I N T R O D U C C I N

Revisar los antecedentes que le dieron origen hace posible reconocer a la

Administracin como una ciencia social, lo que permite identificar los diferentes enfoques
tradicionales y modernos con que se ha abordado.

En este segundo fascculo de la asignatura Administracin General, en el primer

captulo se har un breve esbozo de las escuelas Cientfica, del Proceso
Administrativo y la Humano-Relacionista; la primera que se mencionar, es la
propuesta de Frederick Winslow Taylor, quien hizo grandes aportaciones a la
Administracin, entre las cuales estn sus principios administrativos y el gran
experimento que realiz en la Bethlehem Steel Company, donde se puede apreciar la
efectiva racionalizacin del trabajo, el estudio de tiempos y movimientos y el salario a
destajo.

Lo anterior consisti en efectuar un procedimiento para mejorar el trabajo que los

obreros ejecutaban de manera deficiente, as como evitar tiempo y movimiento
innecesarios al efectuar sus labores y, por ltimo, incrementar el salario por un trabajo
de calidad y mayor produccin.

Posteriormente, se darn a conocer las aportaciones ms importantes de los seguidores

de Taylor, como lo fueron Frank Bunker Gilbreth y Henri Laurence Gantt.

A Taylor se le conoci como padre de la Administracin Cientfica y a

Fayol padre de la Teora Organizacional Moderna.

En la escuela del proceso Administrativo Henri Fayol tambin dio a conocer 14 principios
administrativos y las reas funcionales de una empresa industrial, entre las cuales estn
la de seguridad, la administrativa y la contable, entre otras. El Proceso Administrativo de
su diseo sirve de base para las actuales organizaciones.

La siguiente escuela es la Humano-Relacionista, cuya principal exponente es Mary

Parker Follet (por desgracia su propuesta no es muy conocida, por lo que se ha dejado

5
en el olvido); otro de los autores que dan origen a esta escuela es George Elton Mayo,
quien efectu experimentos en una compaa, en donde detect que la comunicacin es
un elemento importante dentro de cualquier empresa; tambin identific que en stas
existen grupos formales e informales, adems de establecer que los factores fsicos son
determinantes para que los trabajadores desempeen bien sus labores.

As, en este primer captulo podrs encontrar la aplicacin de actividades que se

desarrollan en un rea de trabajo y que t posiblemente seas partcipe de ellas.

El segundo Captulo abarca los enfoques de las escuelas Estructuralista, Neo-Humano

Relacionista y Matemtica, inicia con algunas estrategias basadas en apoyos de lecturas
de temas de Administracin que facilitan el conocimiento general. Es necesario que
consultes diferentes autores para que tengas como base diversos criterios, y as formar
una lista de conceptos bsicos de Administracin como principios, definiciones, teoras y
enfoques con los que se estudia la materia.

El tema principal a tratar se refiere a los aportes de las escuelas Estructuralista, Neo-
Humano, Relacionista y la Matemtica. La escuela Estructuralista da el enfoque
sociolgico de la Administracin, analiza los problemas de las empresas a travs de los
grupos sociales y sus principales autores son socilogos: Max Weber, Chester I.
Barnard, Renate Mayntz, Amitai Etzioni y Ralph Dahrendorf. Su principal aporte consiste
en el estudio de los grupos formales e informales de la empresa.

La escuela Neo-Humano Relacionista estudia la Administracin desde un enfoque

nuevo, sus teoras y conceptos pretenden crear un cambio en las teoras existentes.
Sustenta que el surgimiento de la Administracin se da por objetos y busca la
participacin del trabajador en ellos. Los principales representantes de esta escuela son:
Peter Drucker, Douglas McGregor y, actualmente Wiliam Ouchi con su nueva Teora Z
que tiene mucha aplicacin en la Administracin japonesa. En la actualidad se pretende
impulsarla en Mxico por el xito que ha tenido en su pas de origen. La administracin
por objetivos tiene la virtud de lograr la integracin del personal en los fines de las
empresas.

En sntesis, estos nuevos enfoques han dado lugar al desarrollo organizacional. Se

aplican actualmente en las empresas para integrar mejor a su personal y as evitar que
se sientan ajenos a sta, otro de sus fines es lograr la participacin del trabajador y del
empleado en los objetivos de la empresa.

La escuela Matemtica de la Administracin enfoca el problema a travs de sistemas,

tan en boga en la actualidad. Estudia a la empresa como un sistema, aplica teoras como
la investigacin de operaciones, teora de juegos, lneas de juegos, lneas de espera,
programacin lineal, probabilidad y estadstica como ciencias aplicadas a la
Administracin.

Al final, encontrars la Recapitulacin General, Actividades de Consolidacin y la

Autoevaluacin que te ayudarn a confirmar tus conocimientos. La Bibliografa final te
permitir profundizar en algunos temas que te interesen ms.

6
 C A P T U L O 1

ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIN:
CIENTFICA, PROCESO ADMINISTRATIVO
Y HUMANO- RELACIONISTA

1.1 ADMINISTRACIN CIENTFICA

1.1.1 Frederick Winslow Taylor

1.1.2 Frank Bunker Gilbreth
1.1.3 Henry Laurence Gantt

1.2 PROCESO ADMINISTRATIVO

1.2.1 Henri Fayol

1.3 HUMANO-RELACIONISTA
1.3.1 Mary Parker Follet
1.3.2 George Elton Mayo
1.3.3 Fritz Roethlisbery

7
8
 P R O P S I T O

Con el estudio de este captulo aprenders:

QU? Obtengas los elementos tericos conceptuales

y los antecedentes que dieron origen a las
escuelas: Cientfica, del Proceso Administrativo
y Humano Relacionista.

CMO? Conociendo a sus precursores, y las aportaciones

que hacen cada uno de ellos para nombrar a
la escuela que representan.

PARA QU? Te permitan conocer la Administracin como un

quehacer tcnico y cientfico.

9
10
 CAPITULO 1.
ESCUELAS
DE LA ADMINISTRACIN:
CIENTFICA, PROCESO ADMINISTRATIVO
Y HUMANO - RELACIONISTA

1.1 ADMINISTRACIN CIENTFICA

Sabes por qu se le denomin Administracin Cientfica a esta escuela? Y quines
fueron sus precursores? Lee con atencin el siguiente tema para que puedas
comprenderlo.

La escuela que inicia el pensamiento administrativo es la Escuela de la Administracin

Cientfica y sus principales precursores son Frederick Winslow Taylor, Frank Bunker
Gilbreth y Henry Laurence Gantt, entre otros, fueron los ms renombrados y conocidos.

Henry
Laurence
Gantt

Frederick Winslow
Taylor
Administracin Administracin Frank Bunker
Cientfica Gilbreth

En esencia, la Administracin Cientfica implica un cambio mental por parte de los

trabajadores, en cuanto a sus deberes respecto a su trabajo, sus compaeros y sus

11
patrones, y algo semejante por parte del sector directivo en cuanto a sus obligaciones
hacia sus compaeros de trabajo y en la Administracin. Sin esta revolucin mental
completa en ambos lados, la Administracin Cientfica no existira.

Figura 1.

La revolucin mental implica un cambio de actitudes y puntos de vista;

una vez que se logra este cambio, los resultados son magnficos para
ambas partes.

Por qu era necesario este cambio de actitudes?

Al inicio del Capitalismo lo que generalmente importaba a la Administracin y a los

trabajadores era la divisin de las ganancias; cada uno quera obtener lo mximo y
separaba as sus intereses. En este punto entra la revolucin mental, en la cual tanto
administradores como trabajadores deben darse cuenta que sus intereses no estn
separados, sino por el contrario, estn unidos; por lo tanto, deben dejar atrs los
antagonismos y sustituirlos por la cooperacin y la ayuda, ya que solamente as lograrn
los mximos beneficios.

Recuerda que el sistema capitalista se fortaleci con el surgimiento de la Revolucin

Industrial, cuya seal distintiva fue la produccin en masa de bienes satisfactorios. As, el
empresario tiene que satisfacer las necesidades de un mercado cada vez ms grande y,
de esta manera, la productividad se convierte en la principal preocupacin; el problema
estriba en que las operaciones y las personas a las que se contrata son tan numerosas
que se requiere una nueva forma de organizar, de distinguir el trabajo, de supervisar su
realizacin, de controlar y corregir los errores, es decir, de administrar mejor los
negocios.

As aparece en escena la Administracin Cientfica, representada por Frederick Winslow

Taylor, a quien se le considera su fundador. Taylor innova totalmente la Administracin
Emprica, brindando nuevos y mejores mtodos para llevar a cabo una buena
Administracin.
12
Por su parte, la gran masa de trabajadores que se integra en los centros industriales se
empieza a organizar, es decir, se inicia por vez primera la formacin de sindicatos con el
objeto de defender sus intereses ante la nueva forma establecida por la Administracin
Cientfica, al tiempo que administradores y sindicatos llevan a cabo la conciliacin de sus
intereses, obteniendo as una buena colaboracin, la cual logra el cambio de actitudes
necesario para tal administracin.

Figura 2.

La sustitucin por esta nueva manera de ver las cosas, por este nuevo enfoque, es lo
que constituye la verdadera naturaleza de la Administracin Cientfica.

Sin embargo, luego de esta revolucin mental, las dos partes tienen que reconocer como
esencial la sustitucin del mtodo emprico por el conocimiento exacto en todos los
asuntos relativos al trabajo realizado. Y esto es de aplicacin tanto en los mtodos de
trabajo como en el tiempo de cada tarea.

As podemos decir que

La Administracin Cientfica

Tiene por objetivo aumentar la Est constituida por un cambio completo

productividad por unidad de esfuerzo de la actitud mental de administradores y
humano, aplicando para ello el trabajadores respecto a sus obligaciones
conocimiento cientfico. y hacia sus oponentes.

Tal cambio de actitudes conduce a la armona entre Administracin y trabajadores, y

sta es posiblemente la caracterstica ms importante de la Administracin Cientfica.

13
De acuerdo con lo anterior se puede decir que
LA ESCUELA DE LA
ADMINISTRACIN CIENTFICA

ES UN SISTEMA DE CONCEPCIN
TERICO-PRCTICA BASADO EN LA
EXPERIMENTACIN Y MEDICIN DE
LOS RITMOS DE TRABAJO,
MEDIANTE LA PARTICIPACIN
INCONDICIONAL DEL TRABAJADOR.

QUE UTILIZADO EN
LA
ADMINISTRACIN

PROPORCIONA UN
INCREMENTO EN LA
PRODUCTIVIDAD.

1.1.1 FREDERICK WINSLOW TAYLOR

ACTIVIDAD LABORAL

INGENIERO INICI SU VIDA DE TRABAJO COMO

NORTEAMERICANO. OBRERO.
NACI EN 1856; MURI EN SE DISTINGUI POR SU TESN Y
1915. PERSISTENCIA.
ESTUVO EN LOS PUESTOS DE
APRENDIZ HASTA LLEGAR A
INGENIERO EN JEFE EN LA
BETHLEHEM STEEL COMPANY.
SIEMPRE OBSERV CMO
TRABAJABAN SUS COMPAEROS.
SE LE CONSIDERA COMO UNO DE
LOS MS IMPORTANTES
ACTIVIDAD LABORAL PRECURSORES DE LA
ADMINISTRACIN.
APLIC EL MTODO CIENTFICO
EN LA SOLUCIN DE PROBLEMAS
DE FBRICA, Y DE ESTOS OBRAS:
ANLISIS DESARROLL
ORDENADAMENTE UNA SERIE DE 1906. SOBRE EL ARTE DE CORTAR
PRINCIPIOS QUE PODAN METALES.
SUSTITUIR A LOS MTODOS 1911. PRINCIPIOS DE LA
EMPRICOS EN USO, LOS CUALES ORGANIZACIN
CONTRIBUYERON A FORMAR LAS CIENTFICA.
BASES DE LA ADMINISTRACIN 1911. ORGANIZACIN DE
CIENTFICA. ESTABLECIMIENTOS
COMERCIALES.

14
Experimento en la Bethlehem Steel Company

Reducir
tiempos.
Experiment en
la Bethlehem Productividad e
F.W Taylor Steel incremento salarial.
Evitar
Company: movimientos no
necesarios.

Qu crees que advirti Taylor al observar a sus compaeros en el trabajo?

Taylor not que no trabajaban en su jornada y, al efecto, implant un nuevo

procedimiento para lograr que rindieran ms y as obtener una mayor productividad. La
empresa en que realiz uno de sus estudios ms importantes fue la Bethlehem Steel
Company, donde una de las actividades era la carga y descarga de lingotes de hierro. El
trabajo consista en que el obrero llevara de un lugar a otro los lingotes, cuyo peso
aproximadamente era de 42 Kg. por cada uno.

Figura 3.

Por hombre al da se realizaba una carga de 12.70 toneladas con un pago de 1.15
dlares. Cada uno de ellos desempeaba su labor en la forma que consideraba ms
adecuada; pero tambin era importante cumplir el trabajo que se requera.

Has intentado realizar una actividad de diferente manera? Taylor observ que los
trabajadores desempeaban sus actividades con demasiado tiempo y movimientos
innecesarios. As pues, al poner en marcha su procedimiento, escogi a un obrero
adecuado, a quien de antemano se le convenci de obedecer a un instructor; ste le
sealara los pasos que debera seguir a cambio de una paga de 1.85 dlares.

15
Las instrucciones a que deba someterse eran similares a las siguientes: Tome de esta
forma el lingote, crguelo y camine, descanse, vuelva a tomarlo y camine, descanse,
etctera. El instructor se auxili de un cronmetro para tomar el tiempo aproximado en la
realizacin de cada actividad.

Crees que sera mejor no molestar al trabajador y dejarlo que desempee sus
labores como l quiera? Adems, en un momento determinado, quin se
beneficia cuando el obrero trabaja al mximo?

As, aplicando el procedimiento se mejoraron los tiempos al reducir movimientos y se

logr aumentar la productividad a 47.75 toneladas por hombre y una paga de 1.85
dlares. De este modo se obtuvo el beneficio para el obrero, para la empresa y para el
pas.

ACTIVIDAD DE REGULACIN

Con base en lo que acabas de leer responde a las siguientes preguntas.

1. Cmo podras aplicar los conocimientos de la Administracin a tu vida cotidiana?

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

2. De acuerdo a tu juicio, cmo determinaras el estudio de tiempos y movimientos

para preparar la comida o baarte?

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

3. Qu utilidad prctica tiene para ti conocer el experimento de Taylor?

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

4. En qu beneficia a las empresas mexicanas elevar su productividad?

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

16
La racionalizacin del trabajo, el estudio de tiempos y movimientos, y el salario a
destajo
Racionalizacin del
trabajo.

Procedimiento Mejor tiempo y

Administracin racionalmente movimientos Incremento en la
Cientfica diseado. productivos. productividad.

Salario a destajo.

Taylor deca que la Administracin Cientfica deba sustituir a la Emprica. Es as como

realiz un experimento para llevar con cierto orden las actividades de un trabajo.

Taylor descarta la Administracin Emprica porque sta se aprende a travs de la

experiencia, lo cual requiere de muchos aos y, an as, los trabajadores realizan las
actividades de la forma que consideran ms apropiadas, sin analizar si se pudiesen
efectuar de una manera ms rpida y eficaz, o bien, si los movimientos son los
adecuados para efectuarlas. Por ello, establece un procedimiento racionalmente
diseado y lo aplica en la Bethlehem Steel Company.

Qu quiere decir esto? Bueno, pues significa que algunos trabajadores realizaban sus
labores de manera inadecuada y les llevaba demasiado tiempo finalizarlas; as en uno de
sus experimentos, decide tomar el tiempo a cada obrero a fin de mejorarlo. Respecto a
los movimientos, evit todos aquellos que no fueran los necesarios.

Ejemplo: Para pintar una pared, el pintor coloca sobre el suelo el bote de pintura y cada
vez que la necesita tiene que bajar de la escalera, para luego subir y continuar su
trabajo.

Figura 4.

17
En cambio, evitara el movimiento de bajar la escalera si llevase consigo el bote de
pintura.

Figura 5.

Como puedes apreciar en el ejemplo, tambin hay un ahorro de tiempo. Por qu?...
Claro!, porque el obrero, en vez de bajar varias ocasiones la escalera para obtener la
pintura, lo cual es tiempo improductivo, emplea ste pintando y as termina pronto su
trabajo.

En qu actividad de tu vida crees que puedes reducir tiempo y movimientos?

Las actividades que realizas llevan un procedimiento?

Principios de la Administracin de Taylor

Planteamiento de una ciencia.

Seleccin de los trabajadores.

Administracin Principios de la
Cientfica Administracin Cientfica

Acoplamiento del trabajador

seleccionado a la ciencia.

Separacin del trabajo intelectual y

manual.

18
Recuerda:

La Administracin Cientfica

Est constituida por un cambio completo

en la actitud mental de administradores y
trabajadores acerca de sus obligaciones y
hacia sus oponentes.

Tiene por objetivo aumentar la

productividad por unidad de esfuerzo
humano, aplicando para ello el
conocimiento cientfico.

Taylor consider que para cumplir lo anterior era necesario buscar nuevas y mejores
formas de realizar las tareas, mediante el apoyo del conocimiento cientfico. Para esto
dio a conocer los principios en los que se fundamenta la Administracin Cientfica, los
cuales son:

Primer principio: Reunir gradualmente el conocimiento emprico que poseen los

trabajadores.

Taylor intent la racionalizacin del trabajo a partir de la premisa de que para todo tipo
de trabajo podra y debera llegarse a definir un procedimiento tcnicamente estructurado
que deba sustituir los mtodos empricos.

Llevas a cabo algunos pasos para realizar tus actividades escolares?

Esta estructuracin comprende la estandarizacin de los tiempos para su realizacin y

los movimientos inherentes a la misma, sta es una de sus principales aportaciones y
constituye el origen de los actualmente llamados estudios de tiempos y movimientos.

Un estudio de tiempos y movimientos se puede utilizar para liberar al hombre de tareas

innecesarias y darle un mejor mtodo de trabajo, pero adicionalmente se puede
manifestar con miras de explotacin, an cuando en ambas formas se busque una mejor
productividad.

Ejemplo: En la produccin de zapatos en los talleres familiares, el trabajador

conceptualizaba y ejecutaba las operaciones de fabricacin de principio a fin, ya que
conoca lo relacionado con esta actividad, realizndola de acuerdo con su manera de
pensar.

19
 Figura 6.

Con Taylor ya no se deja que el trabajador efecte su trabajo de acuerdo con su manera
de pensar, sino, por el contrario, la actividad se estudia para decir cul es la mejor forma
de realizarla, estableciendo para ello pasos y tiempo. As se estudi a los obreros,
apoderndose de su conocimiento, para manejarlo y establecer mtodos de ejecucin.

Segundo principio: Seleccin cientfica y posterior mejora progresiva del

trabajador.

Con la Administracin Cientfica, los trabajadores fueron objeto de estudio y despus de

conocer sus habilidades y aptitudes, se seleccionaron los ms aptos para realizar un
trabajo definido.

Taylor se percat de que no bastaba un procedimiento, sino que era indispensable

seleccionar aquel trabajador que por sus cualidades fuera el ms adecuado para esa
labor e inducirlo y capacitarlo precisamente sobre el trabajo a desarrollar, a fin de
adiestrarlo para cumplir con los estndares preestablecidos.

De acuerdo con lo anterior, consideraras que Taylor aplic la seleccin cientfica en el

experimento de la Bethlehem Steel Company?

Tercer principio: Acostumbrar a la ciencia al trabajador cientficamente

seleccionado.

Una vez que se realizan los dos principios anteriores, la siguiente actividad consiste en
persuadir al trabajador para efectuar el cambio, sin esto, no lo hara nunca. A menos de
que alguien concilie a la ciencia y al trabajador, ste volver a caer totalmente en los
mismos viejos moldes y no pondr en prctica el mtodo cientfico.

Consideras que sea indispensable cumplir con el principio anterior?

20
Cuarto principio: Separar el trabajo intelectual del manual.

La obligacin que antes corresponda a los trabajadores, es decir la conceptualizacin,

comienza a ejercerla direccin y ahora se la adjudica ella por completo, dejando al
trabajador nicamente la operacin-ejecucin.

Recordars que en los talleres familiares una actividad se llevaba a cabo de principio a
fin por una sola persona, la cual conceptualizaba el tamao, presentacin, materiales a
utilizar, etc..., y despus ejecutaba hasta obtener el producto terminado.

En el inicio del Capitalismo esto cambi con Taylor, quien propuso que la direccin deba
tener la funcin de conceptualizacin, dejando as al obrero la funcin de ejecucin.

EXPLICACIN INTEGRADORA

Recuerda que:

Taylor manifest en sus principios de Administracin Cientfica que siempre

existe una mejor manera de hacer las cosas y que esta forma puede en
cualquier momento formularse con determinados procedimientos, cambiando
as el viejo conocimiento emprico por un conocimiento organizado.

Planteamiento de una ciencia para sustituir

los viejos mtodos empricos.
Principios de la
Administracin Seleccin Cientfica de los trabajadores,
Cientfica adems de la instruccin y el
adiestramiento.

Acoplamiento del trabajador seleccionado a

la ciencia.

Separacin del trabajo intelectual y manual.

21
1.1.2 FRANK BUNKER GILBRETH

Naci en 1868;
muri en 1924. Actividad Laboral

Trabaj en la industria de la
construccin, donde se inici como
aprendiz de albail.
Hizo algunas observaciones sobre los
movimientos para colocar los ladrillos.

Aportaciones a la Administracin

Desarroll estudios de
micromovimientos.
Desarroll un rudimentario proceso
administrativo.
Desarroll un diagrama de flujo de
trabajo.
Desarroll un sistema de lista blanca.

Publicaciones

La Ciencia de la Administracin enfocada a la

mejor forma de realizar el trabajo.

Aportaciones de Gilbreth a la Administracin

Rudimentario proceso administrativo

Estudio de micromovimientos
Gilbreth Aportaciones a la
Administracin

Diagrama de flujo de trabajo

Sistema de lista blanca

Gilbreth, al igual que Taylor, tambin destac en la Administracin Cientfica, la cual

influy en el pensamiento industrial y administrativo de su poca.

22
A quin se le considera padre de la Administracin Cientfica?

_______________________________________________________________________________

Ahora analizaremos algunas de las aportaciones de Gilbreth a la Administracin, entre

ellas, un rudimentario proceso administrativo que deca lo siguiente: La Administracin
tiene que conservar lo mejor del pasado, organizar el presente y planear el futuro.
Antes realiza la siguiente actividad.

ACTIVIDAD DE REGULACIN

Contesta lo que a continuacin se te pide.

Servir de algo conocer el pasado? Y planear el futuro?

Escribe tus comentarios al respecto.

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

Gilbreth desarroll estudios de macromovimientos, representados por 17 siglas que

sirven para llevar una secuencia lgica del trabajo de mandos, y se denominan
THERBLIG; algunas de ellas son las siguientes:

Siglas Concepto
I Inspeccionar
ST Seleccionar
SH Buscar
P Posicin
U Usar

Asimismo, desarroll un diagrama del flujo de trabajo que es la presentacin grfica, por
medio de smbolos, de un trabajo a realizar y un sistema de lista blanca para calificar el
mrito, que consiste en tener en cuenta el valioso esfuerzo que hace el trabajador al
desempear sus labores y de esta manera poder compensarlo.

23
 Consideras necesario que se valore el trabajo del personal en una empresa?
En la actualidad cmo se considera al trabajador: una mquina o un ser humano
que piensas?

1.1.3 HENRY LAURENCE GANTT

Economista norteamericano.
Naci en 1861; muri en 1919.
Actividad Laboral

Por haber sido ayudante de Taylor,

se le puede ubicar dentro de la
Administracin Cientfica, y an ms,
por continuar en la misma lnea
establecida por aqul.

Colabor con Taylor en los

experimentos en la Bethlehem Steel
Company, de la que se separ ms
tarde para colaborar slo como
Aportacin consultor externo.

Gantt insista en que la buena disposicin

para emplear los mtodos y habilidades
correctos en la realizacin de una tarea es tan
importante como conocer los mtodos y tener
esas habilidades.
As perciba la significacin del elemento
humano en la productividad y enfocaba el
concepto de la motivacin como se entiende
actualmente.
Entre sus principales aportaciones a la
Administracin se encuentra el sistema de
tarea y bono.

Aportaciones de Gantt a la Administracin

Henry Laurence Aportacin a la Sistema de tarea y

Gantt Administracin bono.

En apoyo al sistema de Administracin que Taylor introdujo en las instalaciones de la

Bethlehem Steel Company, Gantt estableci el sistema de tarea y bono en un taller
mecnico de la misma empresa.

Sabes en qu consiste el sistema de tarea y bono o tienes alguna idea al respecto?

24
Sistema de tarea y bono

Gantt consider que por medio del adiestramiento el obrero adquira conocimiento y
destreza, pero esto no era lo esencial, sino que se tenan que crear, gracias al
adiestramiento, hbitos de diligencia y colaboracin mediante un incentivo.

En el sistema de tarea y bono se busca un experto en una actividad a fin de iniciar el

proceso de adiestramiento. Una vez seleccionado, se le asigna una tarea, cuya
ejecucin vigilar un instructor, quien le indicar la manera correcta de realizarla, y el
tiempo en el cual efectuar el trabajo y la cantidad, es decir, el estndar que debe cubrir.

Cul consideras que puede ser el objetivo de Gantt, segn el prrafo anterior?

Si el trabajo se realiza dentro del tiempo concedido por el instructor y alcanza la norma
de calidad, el trabajador debe recibir una compensacin extra como premio a su
esfuerzo y colaboracin, adems de su pago diario. Si no se termina en el tiempo
marcado o no se ajusta a la norma de calidad, recibe nicamente su remuneracin
diaria.

As, una vez que logra su adiestramiento completo, el trabajador seleccionado est en
posibilidad de convertirse en jefe de grupo, el cual deber indicar la mejor manera de
realizar la tarea dentro del tiempo estipulado; a cambio de un trabajo satisfactorio,
recibir un bono extra por cada bono recibido por sus trabajadores.

Figura 7.

En qu consiste el sistema de tarea y bono? Cmo se podra emplear en tu vida

diaria, y en qu circunstancias? Qu ventajas o desventajas encuentras?

De esta manera se puede decir que con este sistema cada obrero tiene asignado un
trabajo en forma de tarea, mediante un mtodo prescrito, con instrumentos definidos y en
un tiempo determinado y al cumplirlo se ganar un bono, logrando as paulatinamente,
por medio del incentivo, el hbito de diligencia y colaboracin.

25
 EXPLICACIN INTEGRADORA

Revisa el siguiente cuadro sinptico, en l encontrars los aspectos ms representativos

de este tema:

Experiment en la Bethlehem Steel Company.

Realiz estudios sobre la racionalizacin del trabajo.
Frederick W. Taylor Estudi los tiempos y movimientos productivos.
Propuso el salario a destajo.
Creador de los Principios Administrativos.

Implement un mtodo para efectuar el menor nmero de

Administracin Frank Bunker Gilbreth movimientos en el menor tiempo posible.
Cientfica Desarroll un diagrama sobre flujo de trabajo.

Creador del sistema de tarea y bono.

Henry Laurence Gantt Propone la elaboracin de grficas para el control de
actividades.

26
1.2 PROCESO ADMINISTRATIVO
Esta escuela rene a autores de diversas pocas, ya que ellos representan una
conjuncin de ideas de distintas corrientes en la aplicacin de la Administracin.

1.2.1 HENRI FAYOL

De origen francs.
Naci en 1841; muri en 1925.

Actividad Laboral

Se le considera padre de la Administracin

Organizacional Moderna.
En la empresa Comambault desempe
varios puestos. La compaa estaba casi en
bancarrota y Fayol despus de 30 aos logr
que fuera una de las ms pujantes.

Algunas Aportaciones a la Administracin

Conceptualiz el primer proceso

administrativo.
Estableci 14 principios administrativos.
Defini las reas funcionales de las
organizaciones industriales.
Destac la importancia de la enseanza de la
Administracin en las escuelas y
universidades.

Algunas obras

Principios de Administracin general y Teora

general del estudio.

27
El Proceso Administrativo desde la perspectiva de Henri Fayol

Previsin

Organizacin

Fayol Proceso Administrativo Direccin

Coordinacin

Control

Henri Fayol fue uno de los iniciadores en la conceptualizacin del primer proceso
administrativo, parti de la idea de que si las organizaciones deseaban obtener objetivos
administrativos, tenan que coordinar sus recursos, obligando al administrador a prever,
organizar, coordinar y controlar. Veamos en qu consiste cada uno de estos elementos.

Previsin Es el acto de examinar el futuro, fijar objetivos, tomar decisiones

y establecer planes de accin, es decir, se debe tener una visin
hacia el futuro, estableciendo un objetivo con un mnimo de
riesgo para poder lograrlo.

Organizacin Consiste en formular una estructura dual (material y humana)

que conforme la organizacin; es decir, una vez obtenido el
objetivo se necesita saber qu material y trabajadores se
requieren para cumplirlo.

Direccin Es la etapa del mando, donde se hacen funcionar los planes y la

organizacin.

Coordinacin Es la organizacin de toda la informacin, buscando cohesin y

unificacin.

Control Se verifica el resultado con el plan original. Una vez realizado el

trabajo se debe ver el resultado y compararlo con el que se
esperaba.

28
 Figura 8.

ste es el nico proceso administrativo que existe?

El Proceso Administrativo no es esttico ni lo ser nunca, de ah que haya sufrido

modificaciones a travs del tiempo y existan modelos propuestos por diferentes autores.
Uno de los ms importantes en Mxico es Agustn Reyes Ponce, quien dio a conocer
un proceso administrativo que consta de seis elementos: previsin, planeacin,
organizacin, direccin y control.

A diferencia de Fayol, Reyes Ponce incluye la planeacin pues la considera tambin

esencial; adems propone ciertas tcnicas, reglas y principios para su mejor realizacin.

Como puedes apreciar, cada uno de los elementos del Proceso Administrativo es
necesario, pues todos estn coordinados para un mismo fin. Veamos ahora este sistema
segn Reyes Ponce:

Previsin Surge la pregunta: Qu puede hacerse? Se deben ver las

condiciones futuras por medio de una investigacin tcnica y as
poder determinar los cursos de accin que permitan realizar el
objetivo de la compaa.

Planeacin Qu se va a hacer? Fijar el curso de accin que se seguir,

estableciendo los principios que lo orientarn, la secuencia de
operaciones y los tiempos para su realizacin.

Organizacin Cmo se va a hacer? Es la estructura tcnica de las relaciones

que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los
elementos humanos y materiales de la organizacin para lograr
su mxima eficiencia.

Integracin Con qu se va a hacer? Es la articulacin de los elementos

humanos y materiales.

29
Direccin Ver que se haga. Es hacer que todo lo planeado se lleve a cabo
por medio de la autoridad y su delegacin.

Control Ver qu se est haciendo. Es la comparacin y mediacin de los

resultados actuales y pasados con los esperados, con el fin de
corregir y formular nuevos planes.

ACTIVIDAD DE REGULACIN

Reflexiona sobre lo que acabas de leer y contesta las siguientes preguntas:

1. El Proceso Administrativo slo es til para la carrera de Administracin?

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

2. Qu pasara si se omitiera un elemento del Proceso Administrativo?

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

3. Qu tan importante es la aplicacin del Proceso Administrativo en una empresa?

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

4. Podras aplicar el Proceso Administrativo, segn Reyes Ponce, en el prximo

examen de Matemticas?
_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

30
Principios generales de la Administracin

Divisin del trabajo

Autoridad

Disciplina

Unidad de mando

Unidad de direccin

Subordinacin de los intereses

Principios Remuneracin
Henri Fayol generales de la
Administracin
Centralizacin

Lnea de autoridad

Orden

Equidad

Estabilidad

Iniciativa

Espritu de grupo

31
Al formular los principios generales de la Administracin, Henri Fayol consideraba que
stos podran adaptarse a toda organizacin humana, no slo a las industrias. Dado que
concibe la flexibilidad y la susceptibilidad de adaptacin como caractersticas bsicas de
los principios, slo es cuestin de saber cmo utilizarlos, lo que constituye un arte difcil
que requiere inteligencia, experiencia y decisin.

Divisin del trabajo

En todo trabajo que comprenda un nmero ms o menos considerable de personas y

exija capacidades de diversos tipos, es posible aplicar la especializacin, es decir, su
divisin.

Con la divisin del trabajo, el trabajador, acostumbrado a realizar una actividad de

principio a fin, nicamente efectuar parte de sta, las dems partes sern asignadas a
otros compaeros. As, el trabajador est en posibilidad de adquirir mayor destreza y
perfeccin en la nueva tarea asignada.

Ejemplo: Antes de la divisin del trabajo, una persona efectuaba la confeccin de una
prenda de principio a fin; ahora, con dicha divisin, la actividad se separa en seis partes,
en cuya realizacin intervienen diferentes personas.

Figura 9.

Cul consideras que sea el objetivo del principio de la divisin del trabajo?

Cules seran las ventajas y desventajas que tendra esta divisin?

32
 Autoridad-responsabilidad

La autoridad se asume para tener el derecho de dar rdenes y exigir obediencia. La

responsabilidad es un corolario de la autoridad, es su consecuencia natural y contraparte
esencial y all donde se ejerce autoridad surge la responsabilidad. Sin embargo, en
general se teme a la responsabilidad tanto como se busca la autoridad y el temor a la
responsabilidad obstaculiza la iniciativa.

Figura 10.

Disciplina

La disciplina es obediencia, aplicacin, energa, conducta y muestras exteriores de

respeto que se observan d acuerdo con los convenios existentes entre las empresas y
sus empleados, sean por escrito o implcitos, sean derivados del deseo de ellos, por las
partes o de reglas y costumbres. No obstante, la disciplina es esencial para la marcha
uniforme de los negocios, ya que sin disciplina ninguna empresa podra progresar.

Se puede decir que la disciplina es el respeto a los convenios

encaminados a conjuntar obediencia, aplicacin y las muestras exteriores
de respeto.

33
 Unidad de Mando

Para realizar cualquier accin, el empleado debe recibir rdenes de un solo superior.
sta es la regla de la unidad de mando. Si la regla se viola se mina la autoridad, la
disciplina est en peligro, se altera el orden y se amenaza la estabilidad.

Figura 11.

Unidad de direccin

Este principio se puede expresar como: una cabeza y un plan para un grupo de
actividades que tengan el mismo objetivo. Es la condicin esencial para la unidad de
accin y la coordinacin y el enfoque de esfuerzos.

Por qu consideras que lo anterior sea indispensable?

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

Subordinacin del inters individual al inters general

Este principio nos recuerda que el inters de un empleado o grupo de empleados no

debe prevalecer sobre el de la empresa, de modo que el inters de sta debe estar antes
que el de sus miembros.

34
 Figura 12.

Remuneracin del personal

La remuneracin del personal es el precio del servicio prestado a una empresa. sta
debe ser justa y, hasta donde sea posible, proporcionar satisfaccin a ambas partes.

Figura 13.

Centralizacin

La centralizacin gira sobre el hecho de que en todo organismo la informacin converge

hacia la parte directiva y desde sta se expiden rdenes que ponen en movimiento a
todas las reas que integran el organismo social.

35
 Escala de cadena

Se trata de la lnea de autoridad, es decir, la ruta que sigue la comunicacin.

Ejemplo: En todo organigrama se pueden apreciar los canales formales de

comunicacin, as como las lneas de autoridad, stas ya se encuentran establecidas y
deben seguirse.

Lneas de autoridad y canales formales de comunicacin (escala de cadena).

Orden

En toda empresa deben mantenerse un orden material y un orden social. El primero

consiste en que debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar
destinado. El segundo consiste en que debe haber un lugar destinado a cada empleado
y cada empleado tiene que estar en su lugar establecido.

Consideras que es esto suficiente para lograr el orden?

La respuesta es no, porque en el caso del orden social se debe considerar que el lugar
se elija bien, con objeto de evitar la prdida de material y de esfuerzo humano.

Respecto al orden social, se tiene que contar con una buena organizacin y, por lo tanto,
una buena seleccin, adems del conocimiento de los recursos con los que cuenta la
empresa para mantener el equilibrio; slo as podr implantarse el orden.

Equidad

Para impulsar al personal a realizar sus obligaciones con la dedicacin y lealtad de que
es capaz, hay que tratarlo con benevolencia y justicia. La equidad no excluye ni la
energa ni la severidad y su aplicacin requiere de experiencia y bondad.

36
 Estabilidad en la permanencia del personal

Cuando una persona ingresa a trabajar en una empresa le lleva tiempo acostumbrarse al
nuevo trabajo y realizarlo con destreza; si ya se ha logrado lo anterior y se le traslada
inmediatamente a otro puesto, se inicia el procedimiento inicial.

Si esto se repite indefinidamente, el trabajador nunca realizar el trabajo como es

debido. La inestabilidad de permanencia es, al mismo tiempo, causa y efecto de un mal
funcionamiento, sin embargo, est rodeado de ciertas circunstancias que a veces son
inevitables, como son la edad, la enfermedad y la muerte, las cuales perturban la
estabilidad del personal.

Figura 14.
Iniciativa

Decidir realizar algo y hacer todo lo posible para llevarlo a cabo es una de las
satisfacciones que puede experimentar un hombre. Esa fuerza de decisin y ejecucin
se llama iniciativa; la libertad de proponer y de ejecutar pertenece tambin a la iniciativa.
Se debe tener cuidado de encauzar la iniciativa de los trabajadores, ya que representa
una gran fuente de energa para la empresa.

Figura 15.

37
 Espritu de grupo

La armona y la unin entre el personal de una empresa significan una gran fortaleza
para la empresa, por lo que se debe realizar el esfuerzo para establecerlas.

A este principio se le podr aplicar el refrn la unin hace la fuerza?

reas Funcionales

Contable Financiera

Financiera A
F C Produccin
Administrativa
A T y seguridad
Tcnica Y U Comercial
O A
Comercial L L
Financiera

Seguridad

Administracin

Fayol consider necesaria la divisin de funciones en reas especficas para realizar

mejor el trabajo en las empresas industriales:

Contable

Se efectan inventario, costos y balance de operacin.

Figura 16.

38
El primero es una lista de todos los artculos con que cuenta la empresa.

Ejemplo: maquinaria, mesas, escritorios, ventiladores, etc. Ahora bien, el costo es la

cantidad de dinero que se invierte para fabricar un artculo.

Figura 17.
Financiera

Se tiene que buscar y optimizar el capital; es decir se requiere dinero para hacer
funcionar cualquier negocio.

Por qu medios lo podemos obtener?

Claro, por un prstamo bancario, prstamos de algn amigo, familiar, o bien, por alguien
que desee ser socio.

Ahora, cmo se usa racionalmente? Pues sin derrocharlo, no lo crees? Si el dinero se

invierte en algo productivo, necesario y primordial, lo estaremos administrando de
manera eficiente.

Figura 18.

39
Tcnica

Funcin de producir y mantener la planta. Para que una empresa tenga una vida activa,
necesita producir los artculos que solicita el consumidor.

Te imaginas una empresa que slo se dedique a producir sin importante si el

cliente consume el producto?

Figura 19.
Comercial

Se dedica a la compraventa e intercambio. Esta rea tiene la funcin de adquirir lo

necesario de manera econmica y realizar las mejores ventas al cliente.

Figura 20.

40
Seguridad

Consiste en proteger el personal y las propiedades de la empresa.

Figura 21.

Administrativa

Es la aplicacin del proceso administrativo.

Al inicio de este apartado pudiste apreciar que en la actualidad se han incluido algunas
reas y otras se llevan de manera interna en las dems, como son la administrativa y la
de seguridad y una ms cambia de nombre como la produccin, aparte la de personal,
que se incluye porque se dedica a todo lo relacionado con el trabajador.

41
 ACTIVIDAD DE REGULACIN

Contesta las preguntas que a continuacin se plantean.

1. Qu rea funcional consideras ms importante? Por qu?

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

2. Conoces algunas reas funcionales de una empresa que sean diferentes a las
mencionadas?

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

42
 EXPLICACIN INTEGRADORA

Recuerda que:
Previsin

Direccin

Proceso
Administrativo Organizacin

Coordinacin
Divisin del trabajo
Control
Autoridad

Disciplina

Unidad de Mando

Unidad de Direccin

Subordinacin de los
intereses

Escuela del Henri Principios Generales

Proceso Fayol de la Administracin Remuneracin
Administrativo
Centralizacin

Lnea de Autoridad

Orden

Contable
Equidad
Financiera
Estabilidad
Direccin
reas
Funcionales Iniciativa
Tcnica

Seguridad Espritu de Grupo

Comercial

Administrativa

43
1.3 LA ESCUELA HUMANO-RELACIONISTA
Cul consideras que sea el elemento principal por el cual el trabajador, puede
incrementar su capacidad de trabajo dentro de una organizacin? Lee con
atencin el siguiente tema para que conozcas lo que dice al respecto esta escuela.

Escuela Humano-Relacionista

Es un sistema de los cuales son

concepcin terica, utilizados en la van a producir una
instrumentos concretos y administracin armona en la empresa.
de influencia ideolgica

Despus de la del Proceso Administrativo, esta escuela surgi y adquiri fuerza por el
desarrollo de la industria que afectaba la produccin en serie, lo que provoc un
aumento en la tensin de los obreros. Ante esta situacin, el problema se empez a
analizar desde el punto de vista psicolgico.

Figura 22.

Pues bien, la Escuela Humano-Relacionista es el sistema completo de concepciones

tericas, instrumentos concretos, tcnicas de dominio y de influencia ideolgica
de los miembros de la organizacin, utilizados dentro de la Administracin con el
fin de producir una armona de clases en las empresas.

Segn Elton Mayo, la integracin e identificacin del trabajador en un grupo y en el

propio trabajo deba mejorar el ambiente laboral, evitar conflictos y aumentar la eficiencia
en la produccin, sin hacer pagos extras.
44
Asimismo, la adecuada canalizacin de la comunicacin evita el antagonismo entre
trabajadores y supervisores, porque se reducen los puntos de friccin entre ellos.

Consideras necesario que en una empresa haya armona entre su personal?

Crees que el obrero realice mejor sus actividades con buenas condiciones
de trabajo?

1.3.1 MARY PARKER FOLLET

Trabajadora Social con especialidad en

Ciencias Polticas y destacada
conferencista.
Actividad Laboral

Se interes por la Administracin de

empresas, y encontr similitud entre
la actividad pblica y la privada,
determinando en consecuencia la
posibilidad de extender la democracia
para el manejo de las empresas.

Aportacin

Considera que las organizaciones deberan

tomar en cuenta los motivos y deseos de los
individuos que integran el grupo,
estudindolos desde un punto de vista
psicolgico.

45
Aportaciones a la Administracin

Mary Parker Aportacin a la Tratamiento

Follet Administracin psicolgico de los
problemas de la
Administracin

El pensamiento de Mary Parker Follet se puede sintetizar de la siguiente manera:

A fin de lograr la efectividad y eficiencia de toda organizacin se deben tomar en

cuenta los motivos, deseos e insatisfacciones de todos los integrantes del grupo.
Para el xito de la empresa, se requiere la integracin de los diferentes puntos de
vista y opiniones, de tal manera que cada individuo cuente y sea parte efectiva del
grupo.

Para Mary Parker los problemas que surgen en las empresas deben solucionarse con la
colaboracin de los integrantes de la misma y tratarse desde un punto de vista
psicolgico.

ACTIVIDAD DE REGULACIN

Contesta las siguientes preguntas:

1. De acuerdo con lo que acabas de leer, describe cul es el punto de vista de Mary
Parker Follet.

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

2. Actualmente en las organizaciones se aplica el punto de vista de Mary Parker?

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

46
1.3.2 GEORGE ELTON MAYO

De origen australiano.
Naci en 1880, muri en 1949.

Actividad Laboral

Catedrtico e investigador industrial.

Aportaciones a la Administracin

Los factores fsicos y psicolgicos.

La comunicacin.
Grupos formales e informales.

Experimento en la Western Electric Company

Factores fsicos y
psicolgicos

1 y 2 Produccin
experimentos

George Elton Mayo Comunicacin

3er. experimento Grupo formal y

Grupo informal

El primero y el segundo experimento en la Western Electric Company se iniciaron por la

relacin entre la produccin y las condiciones fsicas (luz, ruido, iluminacin, humedad,
temperatura, etc), situacin que permiti observar un raqutico aumento en la
productividad de los obreros.

47
El primer experimento lo promovieron ingenieros de la empresa al seleccionar un grupo
de trabajadores, a quienes se inform que participaran en un importante experimento
encaminado a mejorar las condiciones de trabajo de todo el personal. Este grupo estuvo
en observacin y se analizaron su productividad, condiciones de trabajo, principalmente
su estado de nimo, condicin fsica y la relacin entre ellos. Se les proporcion,
adems, almuerzo gratuito y se cambi la jornada de trabajo y descanso. El resultado
fue un incremento en la productividad.

Ante esta nueva situacin, la empresa decidi llamar a Mayo, quien anul todos los
resultados obtenidos, pues al obrero se le haba convencido de la importancia del
experimento; adems, se evit la presencia del capataz, el cual infunda miedo.

A fin de controlar los factores que influan en el incremento de la produccin, Mayo

decidi separar a un grupo de trabajadores por un periodo de 4-12 semanas, en el cual
no se present cambio alguno. Para comprobar si existira una baja en la productividad
se suprimieron todas las condiciones aplicadas, propiciando una situacin original. Ante
la sorpresa de Mayo, la productividad no se redujo.

Por qu crees que no se registr una baja en la productividad?

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

Mayo decidi entonces efectuar una serie de entrevistas con los obreros, en las cuales
logr una adecuada comunicacin y de stas afloraron una serie de conflictos, de
descontentos, quejas, etc., principalmente en relacin con los superiores y la
organizacin. El investigador industrial determin que la comunicacin es vital para el
eficiente trabajo y el descontento se deba a la deficiencia de sta.

En el tercer experimento se observ la variacin de la productividad con los incentivos

econmicos. Mayo descubri que stos no incrementaban la productividad, sino que
exista una estrecha relacin formal del personal y que tambin surgan relaciones
espontneas entre los miembros; los trabajadores no estaban desorganizados, sino que
haba una gran organizacin.

De esta forma, tenemos que un grupo formal es aquel que incluye al personal y sus
relaciones formales; por ejemplo, la relacin de trabajo entre obreros y jefe la establece
la empresa. Por su parte, los grupos informales es la relacin espontnea con base en la
simpata, la amistad etc.; por ejemplo, al ingresar en una compaa un nuevo trabajador
comienza a buscar compaeros que le simpaticen.

48
 ACTIVIDAD DE REGULACIN

Contesta las siguientes preguntas de acuerdo con lo que acabas de leer.

1. Qu grupo consideras que debe existir en una empresa?

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

2. Sera mejor tener el grupo formal para que el trabajador solamente vaya a la
empresa a trabajar?

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

3. Qu tipo de grupo predomina en alguna empresa que conozcas?

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

Importancia de los grupos formales e informales dentro de la organizacin

Grupos formales

Organizacin
Grupos informales

Mayo, a travs de los experimentos en la Western Electric Company, estableci como

elemento importante a la comunicacin, ya que la seal como la actividad fundamental
del hombre.

Para que la comunicacin pudiera fluir y generarse en todos los niveles de la

organizacin y coadyuvar a las buenas relaciones, evitando as el conflicto, se tena que
tomar en cuenta a los individuos pero no de manera aislada, sino a los grupos que se
forman dentro de la organizacin (formales e informales), por ser stos los elementos
concretos de la expresin de la comunicacin.
49
 GRUPO FORMAL GRUPO INFORMAL
Figura 23.

As, el proceso de comunicacin dentro de la organizacin es importante para las

relaciones sociales que se producen entre el individuo y el grupo, y entre los grupos y la
organizacin.

Observa en tu alrededor los grupos sociales a los cuales perteneces e identifica

cules son formales y cules informales; explica sus diferencias.
Son necesarios la comunicacin y los factores fsicos en la empresa?
Has notado que necesitamos la comunicacin para transmitir nuestras ideas por
medio del dilogo, un cartel publicitario, la radio, la televisin, el fax, etctera?
Qu pasara si la gente no se comunicara?

En una relacin de grupo de amigos si no existiera la comunicacin se presentaran

conflictos y cada miembro tendra su objetivo particular y se olvidara el general.

Como podrs apreciar, el ejemplo nos muestra qu tan importante es la comunicacin.

Ahora por qu en las comunidades o cualquier grupo social sta es importante?

_______________________________________________________________________________

Entonces

Toda empresa necesita una buena canalizacin de la comunicacin para poder lograr su
objetivo. Adems, una entidad no puede subsistir sin comunicacin porque desde que se
implanta el objetivo general se establece un intercambio de ideas. Cuando una
organizacin tiene mala comunicacin existe friccin entre trabajadores y es imposible
llegar a algn objetivo.

50
Ahora revisaremos la importancia de los factores fsicos en la empresa.

Te gustara trabajar en un lugar sucio y con poca iluminacin?

Parece ser que a nadie le gusta trabajar en condiciones desfavorables, pero a lo mejor s
hay alguien que le guste, no crees? Sin embargo, el trabajador pone ms entusiasmo
en sus labores cuando su lugar de trabajo se encuentra en magnficas condiciones.

1.3. 3 FRITZ ROETHLISBERY

De origen Alemn. Actividad Laboral

Cientfico social.
Investigaciones de la conducta
humana dentro de las organizaciones
fabriles.

Aportaciones a la Administracin

Precursor de los trabajos que apoyaron la

teora de George Elton Mayo, en la
empresa Western Electric Company.

Parte de las aportaciones que hace Fritz Roethlisbery en cuanto a afirmar que las
organizaciones no slo se componen de personas, sino que es tambin con las
relaciones espontneas que se dan entre ellos.

Entre Roethlisbery y Dickson constataron que una organizacin industrial es ms que

una multiplicidad de individuos que actan segn sus intereses econmicos. Esos
individuos experimentan tambin afectos y sentimientos, se relacionan entre s y en un
trato diario tienden a establecer patrones de interaccin.

La mayora de los individuos que viven bajo esos patrones, tienden a aceptarlos como
verdades imprescindibles y obvias, reaccionando de acuerdo con lo que ellos
determinan.

Bajo este mismo orden Roethlisbery afirma que cuando la organizacin satisface las
necesidades de los individuos, se produce una elevacin de la moral, mientras que sta
disminuye cuando la organizacin frustra la satisfaccin de estas mismas.

51
Roethlisbery y Dickson actan algunos conceptos bastante representativos de la teora
de las selecciones humana, al concebir la fbrica como un sistema social. Para ambas,
la organizacin industrial realiza dos funciones: producir bienes o servicios (funcin
econmica que busca el equilibrio externo) y proveer de satisfacciones a sus
participantes (funcin social que busca el equilibrio interno de la organizacin).

Tanto la Escuela de la Administracin Cientfica como la Humano-Relacionista

comparten un mismo objetivo: sin embargo para poder realizarlo han seguido diferentes
caminos, mtodos, tcnicas, etc. Lo cual podrs apreciar en el siguiente cuadro:

Relacin de los diferentes autores de las escuelas Cientficas y

Humano-Relacionista en cuanto a los mtodos de empleo para l
logro de su objetivo

Mtodos utilizados para

Escuela Objetivo cumplir con el objetivo
P
R Administracin Incrementar la Implantacin de mecanismos de control psicolgico
Cientfica productividad. mediante la participacin incondicional del
I trabajador.
N
C
I Frederick Incrementar la Racionalizacin del trabajo.
P Winslow Taylor productividad. Estudio de tiempos y movimientos.
A Seleccin y capacitacin de los trabajadores.
L
E Frank Bunker Incrementar la Aplicacin de micromovimientos
S Gilbreth productividad. Diagrama de flujo.

Henry Laurence Incrementar la Seleccin y adiestramiento de los trabajadores.

Gantt productividad. Proporcionar incentivo econmico.
P
R
E Henri Fayol Incrementar la Proceso administrativo. Divisin de las
C productividad. funciones en reas especficas.
U
R
S Mary Parker Incrementar la Tomar en cuenta los motivos y deseos del
O Follet productividad. trabajador.
R Estudiar psicolgicamente a los grupos de
E trabajadores.
S
Estudio psicolgico de las relaciones formales
George Elton Mayo Incrementar la e informales.
productividad. Mejorar las condiciones fsicas del trabajo.

52
 EXPLICACIN INTEGRADORA

Recuerda que:

Mary Parker Tratamiento psicolgico de los

Follet problemas de la Administracin.

Experimento en la
Escuela George Elton Western Electric
Humano- Mayo aportaciones Company
Relacionista
Grupo formal e informal.
La comunicacin.
Los factores fsicos.

Fritz
Roethlisbery
Investiga la conducta
humana dentro de las
fbricas.
Apoya la teora de
George Elton Mayo en la
empresa Western Electric
Company
Apoya la satisfaccin de
necesidades de los
trabajadores.

53
 RECAPITULACIN

En el siguiente esquema podrs encontrar los elementos ms representativos que

estudiaste en este captulo.

ESCUELAS DE ADMINISTRACIN

desarrollo de pensamiento administrativo

CIENTFICA PROCESO ADMINISTRATIVO HUMANO-RELACIONISTA

precursores precursores precursores

Frederick W. Taylor Henri Fayol Mary Parker Follet

Frank B. Gilbreth George Elton Mayo

Henry Laurence Gantt Fritz Roethlisbery

54
 ACTIVIDADES INTEGRALES

A continuacin se plantean algunas preguntas sobre lo que estudiaste en este fascculo.

1. Cul es el objetivo de la Administracin Cientfica?

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

2. Cules son las principales aportaciones de Taylor y Fayol a la Escuela de la

Administracin Cientfica?
_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

3. Cul fue el papel de la observacin en los estudios que realiz Taylor?

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

4. Menciona cules son los principios de la Administracin Cientfica desde el punto de

vista de Taylor.

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

5. Henry Laurence Gantt fue uno de los precursores de la Administracin Cientfica y

quien sigui la escuela de Taylor; explica cul fue su principal aportacin y en qu
consisti.

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

6. Cul fue el primer modelo del Proceso Administrativo propuesto por Fayol?
Explica cada uno de los elementos que lo integran.

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

55
7. Cul es la caracterstica principal de los principios de Fayol?

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

8. Cul es el objetivo del principio de divisin del trabajo y por qu se considera

necesaria su aplicacin en las reas especficas?

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

9. Explica en qu consiste la Escuela Humano-Relacionista.

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

10. Quin es el principal precursor de esta escuela y cules son sus principales
aportaciones?

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

11. Explica en qu consistieron los experimentos de Elton Mayo y cmo influye en la

organizacin.

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

56
 AUTOEVALUACIN

A continuacin se incluyen las respuestas a las Actividades Integrales.

1. El objetivo de la Administracin Cientfica es aumentar la productividad por unidad

de esfuerzo humano.

2. Taylor aport los principios administrativos enfocados a la productividad y

racionalizacin del trabajo y fue el pionero del estudio de tiempo y movimientos.

3. Mediante la observacin Taylor determin por qu sus compaeros no trabajaban

al mximo, y as pudo implantar un nuevo procedimiento de trabajo, en el cual
juega un papel importante reducir el tiempo y evitar los movimientos innecesarios.

4. Planteamiento de una ciencia, seleccin de los trabajadores, acoplamiento del

trabajador a la ciencia y separacin del trabajo intelectual y el manual.

5. Cada obrero tiene asignado un trabajo, cuya realizacin est definida, y se tiene
que cumplir con los estndares establecidos; si se cumplen satisfactoriamente, el
obrero tendr derecho a un bono extra.

6. El primer modelo propuesto por Fayol contempla los siguientes elementos:

previsin, organizacin, direccin, coordinacin y control; la previsin consiste en
examinar la situacin presente para fijar planes futuros; dentro de la organizacin
se conforman e integran todos los recursos humanos, tcnicos y materiales, la
direccin es la etapa de mando propiamente dicha; la coordinacin se establece a
travs de la coherencia de la informacin entre las partes que integran la
organizacin, y mediante el control se verifica que los resultados estn acordes con
los planes.

7. La flexibilidad y susceptibilidad de adaptacin a las necesidades de cualquier

organismo social.

8. El objetivo se basa en que todo trabajo que comprenda un nmero ms o menos

considerable de personas y exija capacidades de diversos tipos, es posible aplicar
la especializacin, es decir su divisin es necesaria para realizar mejor el trabajo y
obtener as mayor eficiencia y eficacia.

9. Sistema de concepcin terica con la utilidad de instrumentos concretos de

tcnicas de dominio y de influencia ideolgica que se utilizan en la Administracin
para lograr un incremento en la productividad.

10. George Elton Mayo es el ms destacado precursor de la Escuela Humano-

Relacionista y su principal aportacin es tratar las relaciones formales e informales
dentro de la organizacin desde un punto de vista psicolgico.
57
11. A grandes rasgos, los experimentos de Mayo consistieron en conocer cmo los
factores fsicos influyen en el incremento de la productividad, tomando en cuenta
tambin la comunicacin, entre los grupos formales e informales que integran la
organizacin. Por otra parte, los resultados obtenidos permiten que la organizacin
se percate de las relaciones informales de trabajo, ya que stas afectan de manera
determinante el incremento de la productividad.

58
 C A P T U L O 2

ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIN:
ESTRUCTURALISTA, NEOHUMANO RELACIONISTA Y
MATEMTICA

2.1 ESCUELA ESTRUCTURALISTA

2.1.1 Max Weber
2.1.2 Chester I. Barnard
2.1.3 Renate Magntz
2.1.4 Amitai Etzioni
2.1.5 Ralf Dahrendorf

2.2 ESCUELA NEO-HUMANO RELACIONISTA

2.2.1 Peter Drucker
2.2.2 Douglas McGregor
2.2.3 William Ouchi
2.2.4 Warren G. Bennis
2.2.5 Administracin por objetivos

2.3 ESCUELA MATEMTICA

2.3.1 Mtodos Matemticos
2.3.2 Aplicacin prctica en la empresa de la Teora Matemtica
2.3.3 Teora de Sistemas

59
60
 P R O P S I T O

En este segundo captulo conocers las caractersticas de la Administracin General, el

valor de la misma y su participacin en los distintos modos de produccin, haciendo
nfasis en los cambios socioeconmicos del pas, as como en el anlisis del proceso
administrativo desde un enfoque estratgico, con el objeto de obtener los elementos
terico-referenciales necesarios para comprender su aplicacin en el mbito de los
recursos humanos. Al mismo tiempo entenders el desarrollo de la Administracin a
travs del anlisis y comparacin de la funcin que ha tenido en los distintos momentos
histricos, destacando los cambios y necesidades organizacionales actuales, con el
propsito de entender la Administracin como resultado de los procesos histrico, social
y econmico.

Igualmente conocers y dominars los diversos enfoques de estudio de la

Administracin y su aplicacin en el medio mexicano, en especial en empresas
pequeas y medianas, que son las que dan mayor ocupacin, adems de tener un lugar
importante en la economa del pas.

Al conocer la escuela Estructuralista podrs entender la aplicacin de la Sociologa y su

repercusin en las empresas. La escuela Neo-Humano Relacionista es un enfoque
nuevo de la Administracin, innova las formas para resolver problemas dentro de las
empresas, como pueden ser la resistencia al cambio, o a la adopcin de otros sistemas y
procedimientos. Como ltimo tema de este fascculo estudiars la escuela Matemtica y
su aplicacin en la Administracin.

61
62
 CAPTULO 2.
ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIN:
ESTRUCTURALISTA, NEO-HUMANO
RELACIONISTA Y MATEMTICA

2.1 ESCUELA ESTRUCTURALISTA

Sabes qu caractersticas nos permiten identificar a esta corriente de Administracin?

Los principales representantes de esta escuela son socilogos, estudian todo tipo de
empresas y el medio que las rodea. sta es una sntesis de las escuelas clsicas (o
formales) y de las relaciones humanas, su tema de estudio son los grupos formales e
informales dentro de la empresa, las compensaciones sociales y materiales, y los efectos
de unas sobre otras. Esto da lugar a que se tome en cuenta a la Administracin desde el
punto de vista sociolgico (tanto interno como externo de la empresa), y tambin desde
nuevos enfoques de estudio, de conceptos como el estructuralismo de la Administracin
y los diferentes tipos de autoridad.

El estructuralismo surgi simultneamente con la corriente cientfica, ya que algunos

autores del cientificismo y del estructuralismo son contemporneos; se le conoce y
estudia a travs de la Sociologa porque sus autores analizan a la empresa como un
grupo social. La Administracin no puede dejar a un lado este punto de vista, pues la
empresa se compone por un grupo social y como tal se debe estudiar y analizar, por ello
la solucin de los problemas debe tener en cuenta esta premisa.

Los principales representantes de esta corriente, como ya se indic, son socilogos y su

enfoque para analizar a los grupos sociales dentro de la empresa, es diferente a la de la
escuela cientfica que analiza y estudia al trabajador como un ser que slo est hecho
para trabajar, que no piensa y labora en la empresa en forma individual y no en grupo
como sucede en la visin de la escuela Estructuralista.

63
Caractersticas del estructuralismo

1. Sus representantes son Socilogos.

2. Estudia todo tipo de empresas y el medio que las rodea.
3. Es una sntesis de las escuelas clsicas y de las relaciones humanas.
4. Analiza grupos formales e informales.
5. Estudia las compensaciones sociales y materiales y los efectos de unas sobre otras.
6. Estudia la relacin de la Sociologa con la Administracin.
7. Dirigen su anlisis a todos los niveles de organizacin.

Los principales representantes de la corriente estructuralista de la Administracin son:

Max Weber, Chester I. Barnard, Renate Mayntz, Amitai Etzioni y Ralph Dahrendorf.

2.1.1 MAX WEBER

Socilogo alemn, trata temas de economa, sociologa y poltica. Escribi los libros
Economa y sociedad, La tica protestante y el espritu del Capitalismo. Se le puede
estudiar desde varios enfoques, pero aqu se har desde el del estructuralismo que se
analiza en el libro Economa y sociedad.

Weber define la dominacin como la probabilidad de encontrar obediencia dentro de un

grupo determinado para mandatos especficos (o para toda clase de mandatos). Por lo
tanto, no se trata de cualquier probabilidad de ejercer poder o influjo sobre los
hombres. Concretamente esta dominacin (autoridad), en el sentido indicado, puede
descansar en los ms diversos motivos de sumisin, desde la habituacin inconsciente,
hasta lo que son consideraciones puramente racionales con arreglo a fines. Un mnimo
de voluntad de obediencia, o sea de inters (externo o interno) en obedecer, es esencial
1
en toda la relacin de autoridad.

Max Weber establece tres tipos de autoridad y afirma que el funcionamiento primario de
su legitimidad puede ser:

1. De carcter racional, que descansa en la creencia, en la legalidad de ordenaciones

establecidas y en los derechos humanos de mando de los llamados por esas
ordenaciones a ejercer la autoridad (autoridad legal).

2. De carcter tradicional, que descansa en la creencia cotidiana, en la santidad de las

tradiciones que rigieron desde lejanos tiempos y en la legitimidad de los sealados
por esa tradicin para ejercer la autoridad (autoridad tradicional).

3. De carcter carismtico, que descansa en la entrega extraordinaria a la santidad,

herosmo o ejemplaridad de una persona y a las ordenaciones por ella creadas o
reveladas (llamada autoridad carismtica).

1
WEBER, Max: Economa y sociedad. Fondo de Cultura Econmica, Mxico 1970. p.170.
64
En el caso de la autoridad legal se obedecen las rdenes impersonales y objetivas
legalmente establecidas y a las personas por ellas designadas, en mrito de la legalidad
formal de sus disposiciones dentro del crculo de su competencia. En el caso de la
autoridad tradicional existe obediencia hacia la persona del seor, as llamado por la
tradicin y vinculado por ella (en su mbito), se obedece por motivos de piedad (pietas),
y por costumbre. En el caso de la autoridad carismtica se obedece al caudillo
carismticamente, calificado por razones de confianza personal en la revelacin,
2
heroicidad o ejemplaridad, dentro del crculo en que la fe en su carisma tiene validez.

2.1.2 CHESTER I. BARNARD

Autor del libro Las funciones del ejecutivo. Comenz precisamente donde Henri Fayol
termin. Barnard no slo crea que los principios administrativos podan aplicarse a
cualquier tipo de organizacin en cualquier terreno, sino tambin lo demostr en la
prctica.

Principales ideas y aportaciones

1. Los principios de Administracin pueden aplicarse a cualquier tipo de organizacin.

2. Precursor del fundamento filosfico de la Administracin.
3. Estudi sociologa, psicologa y razonamiento abstracto.
4. Sus libros son Las funciones del ejecutivo y La naturaleza del mando.

Durante su carrera dirigi organizaciones empresariales, gubernamentales, de

enseanza y filantrpicas, logrando gran xito, en especial como presidente de la New
Jersey y Bell Telephone Company (1948-1952), de la Fundacin Rockefeller y de la
Junta General de Enseanza (en Estados Unidos, desde 1948 hasta su retiro en 1952).

Durante la Segunda Guerra Mundial fue presidente nacional de las Organizaciones

Unidas de Servicios, labor que consider la tarea ms difcil de organizacin en su
experiencia. Pero tambin aqu sus doctrinas y prcticas administrativas soportaron la
prueba.

2.1.3 RENATE MAGNTZ

Socilogo, escribi el libro Sociologa de la organizacin. En la administracin se le

clasifica dentro del Estructuralismo, debido a que analiza y estudia cualquier tipo de
organizaciones como empresas, iglesia, escuela, hospital, prisin, ejrcito, etctera.

Trat los temas siguientes:

1. El significado de las organizaciones.

2. El desarrollo de las organizaciones.
a) Las empresas.
b) La Iglesia.
c) El ejrcito.
d) La Administracin.
e) Las asociaciones.

2
Op. cit. p. 170
65
3. Efectos y presupuestos del desarrollo de las organizaciones.

4. Cuestiones sociolgicas relacionadas con el tema de la organizacin.

Significado de las organizaciones

La sociedad contempornea suele denominarse sociedad industrial, sociedad

democrtica de masas, sociedad capitalista avanzada o sociedad de previsin.
Igualmente podra llamrsele sociedad organizada, ya que se caracteriza por su
organizacin multifactica y por el nmero elevado de formaciones sociales complejas,
conscientes de sus fines y racionalmente constituidas. Tales formaciones son las
instituciones burocratizadas que han surgido en los campos ms importantes de la vida;
por ejemplo, las empresas, los hospitales, las prisiones, las escuelas, las universidades,
los departamentos de Administracin, las grandes unidades militares y las iglesias.

Tambin pertenecen a estas formaciones las asociaciones, ya sean de partido, de

sindicatos, de profesionales, econmicas, de vctimas de guerra o de exiliados. Todas
stas orientadas hacia fines concretos sern calificadas en este fascculo como
organizaciones.

Este significado de la palabra organizacin no est todava muy extendido en la mayora

de los pases, aunque en los de habla inglesa ya adquiri cierta naturaleza como trmino
sociolgico tcnico. En este fascculo se adoptar este trmino porque designa rasgos
comunes importantes de aquellas formaciones sociales. Bajo la designacin de
organizacin se analizarn, sociolgicamente, unidades estructurales de la ms alta
significacin para la sociedad moderna, entresacadas de las formas de fenmenos
sociales. Para la sociedad industrial fuertemente diferenciada y orientada hacia el
rendimiento, las organizaciones son un medio de ordenacin necesario. Con esto no slo
se quiere dar a entender el poder ordenador que posee la administracin en amplias
esferas de la vida, sino en general el hecho de que una cooperacin integrada por
numerosos seres humanos, para un fin especfico necesita de la organizacin. En la
organizacin racionalmente configurada, la ejecucin continuada de los cometidos queda
garantizada incluso cambiando los miembros; ya que tienen posiciones o cargos
singulares, son intercambiables hasta un cierto grado.

Sin embargo, la organizacin no es slo una forma de ordenacin, sino tambin un

elemento importante de dinmica social. Son bien conocidos los efectos de la produccin
industrial en masa, que la empresa moderna hace posible. Tales efectos se muestran,
entre otras cosas, en las decisivas transformaciones habidas en la estratificacin social
desde la poca preindustrial, en el surgimiento de una amplia clase media y en el
crecimiento de los empleados.

Desarrollo de las organizaciones

Sera sin duda interesante seguir histricamente el proceso de desarrollo de las

formaciones que se denominan organizaciones; lamentablemente no hay una historia
social que abarque todas las organizaciones, ni aqu puede tampoco intentarse llenar
esta laguna.

66
El nacimiento, crecimiento y difusin de una organizacin no constituye un proceso
histrico universal. Ha habido grandes culturas en las cuales solamente se desarrollaron
organizaciones de manera incipiente o en pocas esferas. De otra parte, en la regin de
las antiguas culturas mediterrneas, hubo organizaciones tales como un ejrcito
permanente, asociaciones, hospitales, etc., que sin duda son mucho ms afines a las
formas modernas que todas las que hubo en Europa central en los siglos que siguieron a
la cada del imperio romano. Hoy de nuevo presenciamos cmo las sociedades de los
pases en desarrollo, que apenas poseen un impulso propio para la formacin de
organizaciones, importan junto con la tcnica moderna, novedosas formas de
organizacin: empresas, escuelas, as como tambin partidos polticos, sindicatos y
asociaciones de intereses.

Las empresas

La empresa moderna pertenece a las organizaciones ms recientes; naci con la

industrializacin y como consecuencia de las condiciones tecnolgicas y sociales que
hicieron posible sta. La empresa moderna es en esencia distinta de la pequea
empresa familiar, artesanal y agrcola, que predominaba anteriormente y que hoy de
alguna manera contina, pero que no puede ser denominada organizacin en el sentido
aqu empleado.

Las asociaciones

Dentro de las asociaciones voluntarias Renate Mayntz analiza gremios, hermandades,

cofradas, corporaciones de artesanos, crculos, logias, colegios profesionales, partidos
polticos, sindicatos y asociaciones patronales, siendo sus caractersticas, segn Mayntz:

a) Orientacin hacia un objetivo. El hecho de que un sistema est orientado

hacia un objetivo, es decir, que se incline por s solo a mantener o alcanzar
determinadas caractersticas, no es en modo alguno evidente de por s, ni
tampoco aplicable a todos los sistemas sociales.

b) Accin recproca con el medio. Las organizaciones son siempre tan solo un
sistema parcial y existen dentro del sistema social que las abarca.

c) La autopreservacin. En los sistemas orgnicos puede hablarse de una

tendencia a la autopreservacin, a la cual sirve tambin la orientacin
homeosttica de los organismos hacia un objetivo.

d) La integracin. Podra opinarse, especialmente cuando se est bajo la

influencia de las ideas de los sistemas orgnicos, que un sistema social se
caracteriza por una fuerte integracin y una cooperacin armnica.

La Iglesia

Si la gran empresa industrial es una innovacin caracterstica de la sociedad moderna, la

Iglesia Cristiana, por el contrario, exista ya desde el mismo comienzo de la poca aqu
referida, como una institucin completamente formada, diferenciada y en varios aspectos
burocratizada.

67
La escuela, el hospital y la prisin

En la evolucin de otros grupos de organizaciones, como escuelas, hospitales y

prisiones, destaca ante todo su difusin; pero en el transcurso de su desarrollo se
hicieron cada vez ms burocrticas.

Es en las escuelas donde resulta ms evidente el proceso de crecimiento, lo que es

aplicable tambin a las dems instituciones educativas, desde las escuelas de oficios
hasta las universidades.

En una situacin similar se encuentra la historia del hospital, el cual se convirti en un

establecimiento permanente e independiente, administrado burocrticamente para el
tratamiento de los enfermos.

Los precursores de la prisin actual fueron hasta el final de Edad Media, ante todo, las
mazmorras en las plazas fuertes de los seoros. La Administracin de las prisiones se
ha burocratizado, aun cuando una institucin coercitiva solamente puede hacer uso
limitado de tales principios.

El ejrcito

En contraposicin con las escuelas, los hospitales y las prisiones que adquirieron
importancia a medida que se difundieron e independizaron, el ejrcito fue una institucin
importante durante toda la poca aqu considerada.

La administracin

El desarrollo de la Administracin se caracteriza tanto por su difusin e independencia

cuanto por el cambio de su estructura en la direccin de la burocracia moderna, lo cual
describe Max Weber en sentido tpico-ideal. En la sociedad feudal, la Administracin
local, incluyendo la jurisdiccin inferior, forma parte de los derechos que lleva consigo la
propiedad territorial.

Las asociaciones

Las asociaciones voluntarias tienen un origen predominantemente municipal. Una

sociedad agraria feudal no es favorable para el nacimiento de tales asociaciones, en los
cuales los hombres se renen para perseguir, de una manera consciente, fines
3
comunes.

3
MAYNTZ, Renate: Sociologa de la organizacin. Alianza, Espaa, 1977, pp. 20 y 22.
68
2.1.4 AMITAI ETZIONI

Socilogo de la Universidad de Columbia, escribi el libro Organizaciones modernas.

Inici su estudio con el sealamiento de que nuestra sociedad es una organizacin.
Nacemos dentro de organizaciones, somos educados por ellas, y la mayora de nosotros
consumimos buena parte de la vida trabajando para una o varias de ellas. Empleamos
nuestro tiempo libre gastando, jugando y orando en organizaciones; adems de que
moriremos dentro de una y cuando llegue el da del entierro, la organizacin ms grande
de todas (el Estado) deber otorgar su permiso oficial.

En contraste con la sociedad primitiva, la moderna ha dado un alto valor moral a la

racionalidad, a la efectividad y a la eficiencia. Depende en gran medida de
organizaciones como la forma ms racional y eficiente que se conoce de agrupacin
social.

La organizacin coordina gran nmero de acciones humanas, crea un poderoso

instrumento social que combina a su personal con sus recursos, unen en la misma trama
a dirigentes, expertos, trabajadores, mquinas y materia prima, al tiempo que valora
continuamente su propia actuacin e intenta ajustarse adecuadamente para lograr sus
objetivos. Como veremos, todo esto permite que las organizaciones satisfagan las
diversas necesidades de la sociedad ms eficazmente que las agrupaciones humanas
pequeas y naturales, como son la familia, los grupos de amigos y las comunidades.

Las organizaciones no son una invencin moderna. Los faraones las usaron para edificar
pirmides. Los emperadores de China, hace mil aos, para construir grandes sistemas
de riego; tambin los primeros papas crearon una Iglesia universal al servicio de una
religin universal.

La sociedad moderna tiene un gran nmero de organizaciones que satisfacen mltiples

necesidades sociales y personales, que incluyen a una buena proporcin de sus
ciudadanos y afectan a un segmento ms amplio de sus vidas. Sin embargo, para el
buen funcionamiento de stas, es necesario crear todo un sistema de organizacin de
segundo orden para regular y supervisar a aqullas; por ejemplo, en Estados Unidos,
existe la Comisin de Bolsas y Valores y la Junta de Relaciones Laborales, que son
organizaciones reguladoras.

Por ltimo, podemos decir que la organizacin moderna es ms eficiente que la antigua
o la medieval. Los cambios naturales de la sociedad han hecho que el medio acepte
mejor a las organizaciones, y el arte de la planeacin, la coordinacin y el control se han
desarrollado con el estudio de la Administracin.

Este aumento de amplitud y racionalidad de las organizaciones no se ha realizado sin

costos sociales y humanos. Mucha gente que labora se siente profundamente frustrada y
enajenada como consecuencia de su trabajo. La organizacin en vez de convertirse en
servidor obediente de la sociedad, se vuelve a veces su amo. La sociedad moderna lejos
de ser una asamblea comunal, se asemeja muchas veces a un campo de batalla donde
se enfrentan gigantes de la organizacin. Pero la mayora est de acuerdo en que los
efectos indeseables no superan a los considerables beneficios de las organizaciones.

69
Aunque pocas personas estaran de acuerdo en volver a una sociedad ms tradicional,
donde las agrupaciones humanas fuesen pequeas, ntimas e ineficientes, se hacen
esfuerzos constantes para reducir los efectos de frustracin y distorsin de estos
descomunales instrumentos de la sociedad moderna, al mismo tiempo que se mantiene,
e incluso se incrementa, su eficiencia.

En este punto debemos salir al paso de un grave malentendido, ya que todo lo que
aumenta la racionalidad reduce la felicidad y no todo lo que aumenta la felicidad reduce
la eficiencia. Los recursos humanos son los principales medios con que disponen las
organizaciones para conseguir sus objetivos; por lo general, cuando menos se enajena
al personal, ms eficiente es ste, pues los empleados satisfechos trabajan ms y mejor
que los frustrados. Dentro de ciertos lmites, la felicidad eleva la eficiencia en las
organizaciones, e inversamente, sin organizaciones eficientes no hay que pensar mucho
en la felicidad. Sin organizaciones que marchen bien no podra mantenerse un buen
nivel de vida, una cultura aceptable ni mucho menos una vida democrtica. As, pues,
hasta cierto grado la racionalidad de la organizacin y la felicidad humana van de la
mano. Pero en toda organizacin se llega a un punto en el que la felicidad y la eficiencia
dejan de sostenerse mutuamente, ya que no todo trabajo puede ser bien pagado o
satisfactorio ni todas las reglamentaciones y rdenes pueden hacerse aceptables.

Llegamos a la conclusin de que nos enfrentamos con un verdadero dilema.

El problema de las organizaciones modernas es, por lo tanto, cmo construir

agrupaciones humanas tan racionales como sea posible y al mismo tiempo producir un
mnimo de efectos indeseables y un mximo de satisfaccin. Encontraremos referencias
de avances y retrocesos en la bsqueda de una mejor combinacin de estos valores
humanos. Como veremos, estas referencias vienen marcadas por opiniones contrarias
entre varios expertos y escuelas acerca de cmo coordinar mejor los esfuerzos
humanos al servicio de los fines de la organizacin. Como definicin de la organizacin
decimos que es una unidad social (o agrupacin humana) deliberadamente construida o
reconstruida para alcanzar un objetivo especfico, como pueden ser corporaciones,
ejrcitos, escuelas, hospitales, iglesias y prisiones.

Amitai Etzioni establece las siguientes caractersticas de las organizaciones:

1. La divisin del trabajo, del poder, de la responsabilidad y de la comunicacin, no son

obra de la casualidad, no obedecen a un esquema tradicional, sino que han sido
deliberadamente planeadas para favorecer la realizacin de fines especficos.

2. La presencia de uno o ms centros de poder que controlan los esfuerzos

concertados de la organizacin y los dirigen hacia sus objetivos; stos adems,
revisan continuamente la actuacin de la organizacin y remodelan su estructura
donde sea necesario, para aumentar su eficacia.

3. Sustitucin del personal; es decir, que los empleados que no satisfacen pueden ser
depuestos y sus tareas asignadas a otros. La organizacin puede tambin combinar
a su personal mediante traslado y promocin.

70
Existen muchos sinnimos del trmino organizacin, uno es burocracia, y tiene dos
desventajas; en primer lugar contiene una connotacin negativa para el profano,
mientras que en la organizacin es un trmino neutro; en el segundo, para aquellos que
estn familiarizados con la obra de Weber, sugiere que la unidad est organizada segn
los principios que l especifica; pero muchas organizaciones, incluso modernas, no son
burocrticas en el sentido tcnico; los hospitales, por ejemplo, no tienen un centro del
que partan las decisiones, mientras que las burocracias, por definicin s lo tienen. Otro
es la organizacin formal, que se refiere a un conjunto de caractersticas de las
organizaciones y uno ms es la institucin que se asemeja a ciertos tipos de
organizaciones.

En vista de que muchas agrupaciones sociales tienen cierto grado de sujecin a un plan
y cierta estructura de control, en contraste, por ejemplo, con una multitud, se ha
empleado la frase organizacin social para caracterizar este fenmeno. Pero en los
ltimos aos se ha empleado cada vez con mayor frecuencia el trmino estructura social
para describir estas caractersticas de las unidades sociales. Por lo tanto, podemos
reservar sin cuidado el trmino organizacin para referirnos a la unidad planteada y
estructurada deliberadamente para la consecucin de un objetivo especfico,
prescindiendo totalmente de las organizaciones sociales.

Amitai Etzioni hace un estudio de las escuelas del pensamiento administrativo o formas
de estudio de la Administracin y establece tres:

Clsica

La bsqueda de mayor efectividad y eficiencia en las organizaciones dio origen a la

teora clsica de la Administracin, quiz ms propiamente llamada Administracin
Cientfica, pues expresa la importancia de este enfoque: consiste en el impulso que se
da a los empleados por motivos econmicos y la organizacin se caracteriza por una
divisin definida del trabajo con un personal altamente especializado y por una distinta
jerarqua de autoridad. De esta tradicin surge la caracterizacin de la organizacin
formal como principal premisa a partir de la cual han de construirse las organizaciones
estrechamente apegadas a aqulla.

Relaciones Humanas

Esta escuela del pensamiento surgi en Estados Unidos como reaccin a la

Administracin Cientfica. Las relaciones humanas, en contraste con la teora clsica,
resaltaron los elementos emocionales no planeados, no racionales, en la conducta de
una organizacin. Descubrieron el significado de las agrupaciones sociales y de amistad
entre empleados para aqulla. Y sealaron tambin la importancia de la jefatura, de la
comunicacin y la participacin emocional: a partir de estas observaciones desarrollaron
el concepto de Organizacin Informal, que considera todo lo que hay en una
organizacin ms all de su estructura formal, y la define como la vida de la
organizacin, distinta de los planos y los mapas.

71
 Estructuralista

A una tercera tradicin en el pensamiento sobre las organizaciones le correspondi la

tarea de relacionar los dos conceptos de organizacin formal e informal y suministrar una
imagen ms completa e integral de aqulla. Esta gran convergencia en la teora surge
con el enfoque estructuralista, volvindola considerablemente ms sofisticada mediante
el anlisis comparativo. Mientras las escuelas anteriores centraban su atencin en las
fbricas y en cierto grado en la Administracin pblica, slo ms tarde adoptaron el
estudio de otras organizaciones; el campo del enfoque estructuralista era mucho ms
amplio, tanto por lo que se refiere a las clases de organizaciones que cubra, como al
tipo de trasfondo cultural que tomaba en cuenta.

Estas tres escuelas difieren no slo en su idea de la organizacin, sino que sugieren
concepciones totalmente distintas del hombre y de la sociedad. Ninguno de los tres
enfoques se limita exclusivamente a considerar el servicio para los fines de la
organizacin de los empleados, tal como los ve la Administracin, sin embargo, hay
diferencias importantes en cuanto a los objetivos que resaltan cada uno de ellos.

El enfoque clsico no reconoca el conflicto entre hombre y organizacin. Miraba a ste

desde un elevado punto de vista administrativo. Afirm que lo que era bueno para la
Administracin era bueno para los empleados. Tambin arga que el trabajo duro y
eficiente gratificaba en ltimo trmino a ambos grupos, lo que aumentaba la efectividad
de la organizacin: mayor produccin lleva mayor ganancia, que a su vez lleva a mayor
paga y mayor satisfaccin del trabajador.

La escuela de las relaciones humanas seal que los trabajadores tienen muchas
necesidades adems de las puramente econmicas, y que el enfoque clsico no
beneficiaba ni a la Administracin ni a los empleados. Lleg a sugerir formas a travs de
las cuales la Administracin poda, prestando atencin a las necesidades no
econmicas, sociales y culturales de los trabajadores, aumentar la satisfaccin del
empleado y la productividad del mismo.

Por otra parte, la escuela Estructuralista considera cierto conflicto y tensin entre
4
hombres y organizacin como inevitable y no siempre deseable.

2.1.5 RALF DAHRENDORF

Socilogo alemn, escribi el libro Sociologa de la industria y de la empresa, en donde

analiza el enfoque sociolgico de la empresa y aborda los siguientes temas:

1. Concepto, objeto, mtodos y objetivos de la sociologa, de la industria y de la

empresa.
2. Desarrollo de la sociologa de la industria y de la empresa.
3. Historia social de la industria.
4. El sistema social de la empresa industrial.
5. Los conflictos de la empresa y de la industria.
6. La sociologa del trabajo industrial.
7. Industria y sociedad.

4
ETZIONI Amitai: Organizaciones modernas. Unin Tipogrfica Hispano-Americana, Mxico, 1972, pp.36, 37 y 38.
72
No sin motivo, este socilogo habla de las sociedades industriales del presente
refirindose a la europeo-occidental, a la estadounidense y tambin a la rusa. Plantea
que el hecho tcnico-econmico de la produccin de bienes en fbricas que emplean
medios auxiliares mecnicos de la clase ms diversa, repercute en esas sociedades,
alcanzando los dominios ms ntimos de la vida social de los individuos. Por lo menos
cada segundo un adulto gana su sustento en la industria, ya sea como obrero, empleado
o empresario; en las sociedades industriales, casi todas las personas dependen de modo
mediato de la industria, de sus instalaciones y de los resultados de su produccin, de su
desarrollo tcnico y de su destino econmico. La mecanizacin del conjunto de la vida, el
crecimiento de las grandes ciudades, la concentracin de masas humanas, el
relajamiento de la unidad familiar de los tiempos preindustriales, los conflictos y las
tensiones sociales entre empresarios y trabajadores, todo esto y mucho ms, es
consecuencia o fenmeno concomitante de la produccin industrial. Por consiguiente, no
debe sorprender que la rama de la Sociologa que tiene como objeto la investigacin de
la industria y la empresa industrial, haya crecido rpidamente en los ltimos aos, ms
que la Sociologa en general. En el inters por el anlisis sociolgico se expresa tambin
el inters por la sociedad en que vivimos, ampliamente caracterizada por la industria.

Si la sociologa se ocupa de la descripcin y la aplicacin del comportamiento social en

su conjunto, la Sociologa de la industria y de la empresa estudia, en cambio, el
comportamiento social del sector que est estrechamente ligado a la produccin
industrial de bienes.

Como tal la Sociologa especial aspira a la construccin generalizada de teoras en un

subdominio de la Sociologa; sin embargo, la Sociologa de la empresa presenta una
condicin curiosa: su objeto no es una seccin separable del dominio de la Sociologa,
sino producto de ella misma, de la evolucin histrica. Formas de familia, de economa y
de poltica las ha habido donde quiera que los hombres viven en sociedad; en tal sentido
stas son especiales propiamente dichas. En cambio, industrias y empresas industriales
existen apenas hace dos siglos, y aun hoy no en todas las partes del mundo. As pues, la
Sociologa de la industria y de la empresa se refiere a determinado periodo de la historia
social y no es, al pie de la letra, una sociologa especial, sino una sociologa especial
5
de la sociedad industrial.

El concepto de industria admite una interpretacin mltiple. En el sentido ms general

puede hablarse de industria como equivalente de la produccin de bienes y prestacin
de servicios y como sinnimo, prcticamente, de la organizacin econmica. En cambio,
en sentido especfico, el concepto de industria se emplea para designar la produccin
ordenada de bienes como distinta de las actividades financieras y comerciales. Y en
sentido ms restringido todava, el concepto de industria se refiere a actividades
extractoras y transformadoras de materia prima que por lo regular requieren del empleo
de una fuerza mecnica. Entendida en este ltimo sentido, la industria constituye el
objeto propio de la sociologa de la industria y de la empresa.

5
DAHRENDORF, Ralf. Sociologa de la industria y de la empresa. Unin Tipogrfica Editorial Hispano Americana. Mxico,
1971, pp. 1, 2 y 3.
73
Sobre la organizacin formal de la empresa industrial. Ralf Dahrendorf, establece: A los
fines de la combinacin efectiva de las posiciones en ella existentes, la empresa
industrial requiere ante todo un arreglo planeado de todas ellas, esto es, la llamada
organizacin formal. sta es planeada por cuanto est impuesta por el fundamento
tcnico del trabajo, o se pone deliberadamente sobre la base de valores personales y
sociales de propietarios y escalas de empresarios; en todo caso, la organizacin formal
6
puede describirse como voluntaria e intencional.

Grupos informales en la empresa industrial

La ordenacin formal interna de la empresa industrial se ha considerado y aceptado

como estructura, al propio tiempo que objetivamente necesaria y subjetivamente
deseable, el sistema de la posicin se ha tolerado ms o menos en buen grado; sin
embargo, la existencia y reconocimiento de los grupos informales en la empresa, slo ha
logrado la atencin de la sociologa de la empresa en forma tarda. El hecho de que la
cooperacin de cantidades relativamente grandes de individuos en un lugar cree la
posibilidad en cierto modo no intencionada de relaciones de grupos no planeadas o, lo
que es ms, que la impone en forma de imperativo social, es la evidencia proporcionada
con carcter impresionante por Elton Mayo y sus colegas en el experimento de
Hawthorne. Que la formacin de tales grupos primarios no sea en s misma perjudicial
al funcionamiento de la empresa industrial, esto es lo que an no se acepta de modo
general.

Hablar de organizacin informal en la empresa industrial resulta equvoco en dos

sentidos: primero porque se trata de formaciones de grupos particulares, algunos de los
cuales pueden sin duda estar enlazados entre s a travs de las llamadas personas
clave, que son miembros de diversos grupos, pero cuyo conjunto slo raramente te
proporciona una visin de estructura coherente de la empresa entera; y segundo, porque
slo puede hablarse de una organizacin de grupos informales en sentido figurado.
Constituye una de las caractersticas principales de los grupos informales el que no se
dejen organizar.

6
Op. Cit., pp. 83 y 84
74
 EXPLICACIN INTEGRADORA

Recuerda que:

Sus representantes son Max Weber

socilogos.
Estudia todo tipo de
empresas y el medio que Chester I. Barnard
las rodea.
Es una sntesis de las Sus principales Renate Maynte
Principales representantes
caractersticas escuelas: Clsica y de
Relaciones Humanas. son
del Amitai Etzioni
Estructuralismo Analiza grupos formales e
informales.
Estudia las Ralph Dahrendorf
compensaciones sociales,
materiales y sus efectos.
Estudia la relacin de la
Sociologa con la
Administracin.

75
2.2 ESCUELA NEO-HUMANO RELACIONISTA
Este enfoque considera aspectos del humano-relacionismo, principalmente las ideas de
Elton Mayo. Su aporte consiste en la actualizacin de las diversas teoras de las
relaciones humanas dentro de las empresas y de la industria, toma elementos del
estructuralismo, tales como la relacin entre organizacin productiva y ambiente social.
El aspecto ms importante de este enfoque se encuentra en el desarrollo de tcnicas y
procedimientos ms sofisticados para el control de las relaciones humanas que se
producen dentro de una organizacin productiva. Lo que busca este enfoque es
alimentar la eficiencia a travs de una mayor productividad de la fuerza de trabajo.

Los autores de esta escuela presentan discusiones sobre elementos de la

Administracin, como planear, organizar, dirigir y controlar las operaciones de una
empresa.

Caractersticas principales del neo-humano relacionismo:

1. Actualiza conceptos del humano-relacionismo y del estructuralismo.
2. Desarrolla tcnicas ms sofisticadas para el control de las relaciones humanas.
3. Busca aumentar la eficiencia a travs de una mayor productividad de la fuerza de
trabajo.
4. Una de las principales teoras es la administracin por objetivos.
5. Busca la participacin del trabajador como en la teora Y.
6. Surge la teora Z, donde el trabajador participa en los objetivos de la empresa.

2.2.1 PETER DRUCKER

Economista, consultor de Administracin; sus principales libros son El ejecutivo eficaz,

La nueva sociedad y La gerencia de empresas.

En El ejecutivo eficaz atiende principalmente a la efectividad y lo que puede aprenderse

de la misma. Analiza las cualidades de los ejecutivos, encontrando rasgos comunes en
los que son eficientes, pero grandes diferencias entre stos y los ineficientes.

Hay algo que los ejecutivos eficientes tienen de ordinario, la prctica que les
permite serlo en todo cuanto hacen, por mucho que difieran entre s. Y esta
prctica se aplica por igual al ejecutivo que trabaja en una empresa privada, en un
organismo oficial, como administrador hospitalario o decano universitario. No
obstante, cada vez que estuve con un ejecutivo de gran inteligencia y destreza,
imaginacin y saber, que dejaba de lado toda prctica, comprob que era ineficaz.
La efectividad en otras palabras, es un hbito, es decir, una suma de acciones
repetidas.

Peter Drucker en su libro La gerencia de empresas estudia el papel de la gerencia, la

actividad del gerente y su trabajo, analizando las operaciones bsicas del gerente de la
siguiente forma:

a) Planeacin: fija objetivos.

b) Organizacin: analiza las actividades, las decisiones y sus relaciones.
c) Direccin: motiva y comunica.
d) Control: realiza la tarea de medicin, finalmente prepara a la gente.
76
Otros conceptos similares son:

Planeacin. Es el acto de fijar el curso de la accin a seguir, estableciendo los principios

que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las
determinaciones de tiempos y de nmeros necesarios para ello.

Organizacin. Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre

funciones niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo
social con el fin de lograr su mxima eficacia dentro de los planes y objetivos sealados.

Direccin. Es el logro de la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la

autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan las rdenes emitidas.

Control. Es la recoleccin sistemtica de datos para conocer la realizacin de los

planes.

Peter Drucker resalta en sus libros el trmino objetivos que sirve de base para empezar
a hablar de la Administracin por objetivos.

Establece las siguientes actividades de los gerentes:

1. Establecimiento de objetivos.
2. Organizacin.
3. Motivacin y control.
4. Desarrollo de personal, incluyendo al mismo.

Y establece funciones especficas de la Administracin:

1. Planeacin.
2. Organizacin.
3. Integracin.
4. Control.
5. Desarrollo de personal.

2.2.2 DOUGLAS McGREGOR

Psiclogo industrial de origen estadounidense, se desarroll en la docencia y la

investigacin. Estudi en Harvard, llegando a dar clases ah mismo y en el Instituto
Tecnolgico de Massachusetts, dando la ctedra de Psicologa Industrial. Public los
libros El lado humano de la empresa, El administrador profesional y Mando y motivacin,
mismos que sirven de base a las actuales tcnicas de Administracin enfocadas hacia la
direccin.

Aportaciones

1. Public El lado humano de la empresa, Mando y motivacin.

2. Aport las teoras X y Y.
3. Sent las bases para nuevas teoras de Administracin.
4. Precursor de la Administracin por objetivos y desarrollo organizacional.

77
Los puntos principales de la teora X son:

1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo

evitar siempre que pueda.

2. Debido a la tendencia humana de rehuir al trabajo, la mayor parte de las personas

tienen que ser obligadas a trabajar, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos
para que desarrollen el esfuerzo adecuado para la realizacin de los objetivos de la
organizacin.

3. El ser humano comn prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene
relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.

Los puntos principales de la teora Y son:

1. El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o
el descanso.

2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para encauzar
el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin. El hombre debe dirigirse y
controlarse a s mismo en servicio de los objetivos en cuya realizacin se
compromete.

3. Se obliga a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones

asociadas con su logro.

4. El ser humano ordinario se habita, en las debidas circunstancias, no slo a aceptar

sino tambin a buscar nuevas responsabilidades.

5. La habilidad de desarrollar la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para

resolver los problemas de la organizacin, son caractersticas de grandes sectores de
la poblacin.

6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del

ser humano estn siendo utilizadas en parte.

La teora Y es lo contrario de la X y slo tiene aplicacin en ciertos niveles

administrativos de la empresa, donde no existe una supervisin directa.

En Mxico, esta teora no tiene aplicacin en las empresas pequeas, slo en

determinados niveles administrativos y de empleos; el problema principal est en que las
personas acepten el cambio, ya que esto es la base primordial para la aplicacin de
dichas teoras.

78
2.2.3 WILLIAM OUCHI

Autor del libro Teora Z, en el captulo 1 titulado Lo que se puede aprender de las
organizaciones japonesas, establece y comenta lo siguiente:

Hace unos aos, cuando me encontraba en el Japn realizando una

investigacin, visit una planta que era propiedad de una compaa
estadounidense y era gestionada por los mismos propietarios. A diferencia de
otras plantas japonesas que tambin tenan sus sindicatos, sta haba pasado
recientemente por una huelga. El gerente de la planta, un norteamericano, me
describi la situacin que haban vivido: nos previnieron aproximadamente seis
semanas antes. El da designado para la huelga, un grupo de hombres con
pancartas nos obligaron a cerrar durante el da. Pero cun grande fue mi sorpresa
cuando al mirar por la ventana a las cinco de la tarde, no slo haban
desaparecido las pancartas y los volantes de propaganda, sino que los
trabajadores estaban recogiendo todas las tazas de caf y las colillas de los
cigarros dejando el rea completamente limpia! Al da siguiente compensaron la
produccin que se haba perdido el da anterior, sin incurrir en tiempo extra!
Como no entenda lo que estaba pasando, le ped a uno de ellos que me
explicara. Tenamos algunas quejas contra la direccin, respondi el trabajador.
La nica forma de hacerles saber la seriedad de nuestra situacin era suspender
el trabajo. Pero sta es tambin nuestra compaa y no queremos que ustedes
7
piensen que somos desleales .

Empleo de por vida

La caracterstica ms importante de la organizacin japonesa es que el trabajador cuenta
con un empleo de por vida; ms que una poltica nica, resulta un precepto bajo el cual
se integran un gran nmero de facetas de la vida y el trabajo en el Japn.

Aunque el empleo de por vida es el ideal de los trabajadores y el objetivo de los

empresarios, no es algo universal en el Japn. No todas las empresas pueden crear la
estabilidad necesaria para estar en posicin de ofrecer un trabajo vitalicio.

Empleo de por vida significa que una empresa importante u organismo gubernamental
contrata una vez al ao, en la primavera, cuando los jvenes se gradan de secundaria,
preparatoria y universidad. Una firma grande que ocupa slo novatos contrata, a la vez,
a una larga lista de empleados nuevos, aun cuando no tenga trabajo para todos ellos de
inmediato. Las promociones son nicamente internas y aquella persona que tenga uno,
cinco o veinte aos en alguna compaa no ser empleada, ni siquiera considerada por
otra. Una vez dentro, el nuevo empleado conserva su trabajo hasta que llegue su retiro
obligatorio a los 55 aos de edad. Ninguno de stos ser despedido a no ser que incurra
en algn delito importante. Una destitucin es una dura sancin, pues el individuo que ha
sido relevado de su puesto no tiene esperanza de encontrar empleo en ninguna empresa
de la misma categora, y debe, por lo tanto recurrir, ya sea a una compaa ms
pequea, que pague salarios ms bajos y que ofrezca poca seguridad, o bien optar por
regresar a su pueblo natal. Al cumplir los 55 aos de edad, todos los empleados, excepto
los altos directivos de la firma, deben retirarse. La compaa les paga una cantidad, sin
embargo, no hay pensin ni seguro social.

7
OUCHI, William. Teora Z. Ediciones Orbis Espaa. 1985. pg. 21.
79
En la evaluacin y promocin, los empleados slo despus de 10 aos son considerados
para una promocin, esto debido a la poltica de empleo de por vida.

El empleo de por vida, la evaluacin del rendimiento y la trayectoria de una carrera son
slo algunas de las condiciones laborales que animan a los empleados japoneses a
lograr un nivel increble de productividad. No menos importantes que stas, las funciones
directivas de cada organizacin, desde el proceso de toma de decisiones hasta las
actitudes y valores, preparan el escenario que se necesita para realizar operaciones
eficaces.

William Ouchi plantea cmo pueden las empresas hacer frente al desafo japons. En la
prctica, establece los siguientes pasos de la teora Z:

Primer paso: Comprender la organizacin Z y el papel que usted desempea. Para

empezar, pida a cada uno de los directivos implicados que lean un poco y se familiaricen
con las ideas de la teora Z.

Segundo paso: Analizar la filosofa de su compaa. El enunciado de los objetivos de su

empresa, su filosofa confiere al individuo el sentido de los valores con los cuales debe
trabajar y conforme a los cuales debe vivir.

Tercer paso: Definir la filosofa de direccin deseada e involucrar al lder de la

compaa. Una vez que hayan quedado totalmente aclaradas las prcticas que
prevalecen en la empresa, por lo general sale a la luz cul de las creencias actuales es
inadecuada, cules estn reidas con otras prcticas y dnde se encuentran las
omisiones.

Cuarto paso: Poner en prctica la filosofa creando tanto estructuras como incentivos.
En cierto sentido, el sistema formal, que determina quin debe rendir cuentas, a quin
sirve, esto para cubrir los errores ocasionales en informacin y cooperacin.

Quinto paso: Desarrollar habilidades para las relaciones humanas. La habilidad que se
requiere para tratar a los clientes, e incluso a la familia, es lo que la gente debe aprender
para aplicarla a colegas y compaeros de trabajo.

Sexto paso: Evaluar su propio rendimiento y los resultados del sistema. Siempre es
difcil convencer a los directores de la unidad del mtodo cientfico.

Sptimo paso: Involucrar al sindicato. En algn momento, de preferencia antes que se

discutan cambios significativos en las condiciones de trabajo.

Octavo paso: Cmo hacer que el empleo se vuelva ms estable. La estabilidad del
empleo es, en parte, uno de los resultados directivos de la poltica.

80
Noveno paso: Tomar decisiones empleando un proceso lento de evaluacin y
promocin. El movimiento es relativo. Las jvenes generaciones son impacientes.
Aunque estos dos aforismos se mantienen constantes, es de vital importancia aminorar
el proceso de evaluacin y promocin con el objeto de que los empleados tomen
conciencia de la importancia que tiene el rendimiento a largo plazo.

Dcimo paso: Ampliar los horizontes profesionales. En los ltimos aos, a medida que
se ha vuelto ms evidente que la economa de Estados Unidos ha entrado en una etapa
de recesin, la investigacin se ha centrado en el ejecutivo profesional de mediano nivel,
de edad madura, que tiene pocas posibilidades de seguir progresando.

Undcimo paso: Prepararse para aplicar la teora en el primer nivel. Hasta ahora, todas
las etapas para poner en prctica el sistema se han cerrado en los empleados,
profesionales y directivos.

Duodcimo paso: Buscar lugares precisos donde poner en prctica la participacin. Si

ha sido posible lograr que haya recompensas equitativas, estabilidad del empleo y
coordinacin interdivisional, entonces el compromiso y la productividad de los empleados
por horas ya habrn empezado a ser mayores.

Decimotercer paso: Permitir el desarrollo de relaciones integralistas. Las relaciones

integralistas son ms una consecuencia que una causa de la integracin de
organizacin.

William Ouchi concluye que se pretende que las etapas aqu mencionadas se utilicen
slo como una gua y como un tema de discusin; jams se ha intentado convertirlas en
un libro mgico de recetas que solucione todo lo referente al desarrollo de la direccin.

2.2.4 WARREN G. BENNIS

Autor de nuevas ideas de organizacin, public el libro Desarrollo organizacional; al que

define como una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad
es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones, en tal
forma que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, as
como al ritmo vertiginoso del cambio mismo.

Establece las siguientes caractersticas del desarrollo organizacional:

1. Es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio planeado de la

organizacin.

2. Los cambios que se buscan estn ligados directamente a la exigencia o demanda

que la organizacin intenta satisfacer.

3. Se basa en una estrategia educativa que hace hincapi en la importancia del

comportamiento experimentado.

4. Los agentes de cambio son en su mayora, aunque no exclusivamente, extraos al

sistema-cliente.

81
5. Implica una relacin cooperativa (de colaboracin) entre el agente del cambio y los
componentes del sistema-cliente.

6. Los agentes de cambio comparten una filosofa social.

7. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas basadas en su

filosofa.

2.2.5 ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

Esta es una tcnica que pretende la participacin del trabajador o empleado en los
objetivos de la empresa donde trabaja. Los objetivos como tales deben ser verificables,
de lo contrario la Administracin de una empresa no puede ser eficaz.

El proceso de la Administracin por objetivos:

1. Fijacin de objetivos.
2. Fijacin de papeles en la organizacin.
3. Determinacin de los objetivos de los subordinados.
4. Retroalimentacin de los objetivos.

Resistencia al cambio

Por lo general, cuando se implantan modificaciones en una organizacin, en las polticas

de personal, o se lleva a cabo un nuevo sistema, el personal se resiste a no aceptar el
cambio, ya que siempre ha hecho lo mismo y no quiere salirse de la rutina y, por lo tanto,
no quiere cambiar.

Cmo se logra el cambio y se acaba con la resistencia del trabajador a aceptar

nuevas teoras y tcnicas? Slo ordenando o se requiere tambin de motivacin?

Principales autores y teoras

Peter Drucker Utiliza el trmino de objetivos, que sirve de

base para la administracin por objetivos.

Douglas McGregor Public El aspecto humano de la empresa.

Autor de la teora X y Y.

William Ouchi Autor de la teora Z.

George S. Odiorne Public el libro Administracin por objetivos.

Warren G. Bennis Public el libro Desarrollo organizacional.

Newton Margules y Anthony P. Rai Publicaron Desarrollo organizacional.

82
Aportaciones y aplicacin al medio mexicano

Se trata de aplicar la Administracin por objetivos y el desarrollo organizacional a las

empresas pequeas y mediana, ya que la grande y transnacional por lo general tienen
sus tcnicas y s aplican dichas teoras dentro de su organizacin.
Se puede partir utilizando los elementos de la Administracin:

1. Planeacin.
2. Organizacin.
3. Direccin.
4. Control.

ACTIVIDAD DE REGULACIN

Contesta lo que a continuacin se te solicita.

Cmo consideras que se pueden aplicar los elementos que acabas de revisar en una
empresa pequea?

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

83
 EXPLICACIN INTEGRADORA

Recuerda que:

Actualiza conceptos del

Humano-Relacionismo y del
Estructuralismo.
Desarrolla tcnicas para las
relaciones humanas.
Principales
Investiga el aumento de Peter Drucker
caractersticas Sus
eficiencia por medio de la
del principales Douglas McGregor
fuerza de trabajo.
Neo-Humano autores son William Ouchi
Una de sus teoras es la de
Relacionismo Warren G. Bennis
Administracin por objetivos.
Busca la participacin del
trabajador.
Surge la teora Z en donde l
trabajador participa en los
objetivos de la empresa.

84
2.3 ESCUELA MATEMTICA
Sabes por qu las matemticas son indispensables para la toma de decisiones en la
Administracin?

Surge primero la teora de sistemas y posteriormente la matemtica. La teora de

sistemas es una corriente que tiene extensa aplicacin en la Administracin de
empresas, y no pretende buscar soluciones a problemas o intentar soluciones prcticas,
sino producir teoras y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de
aplicacin a la realidad emprica.

2.3.1 MTODOS MATEMTICOS

Siempre se han utilizado mtodos cuantitativos en la toma de decisiones para la solucin

de problemas. No muy utilizado y sencillo es el punto de equilibrio; ste se refiere a que
cuando los ingresos son igual a los egresos no hay utilidad o prdida.

La toma de decisiones se basa en:

Investigacin de operaciones
Programa lineal
Probabilidad
Bases cuantitativas Estadstica
Teora de colas o lneas de espera
Simulacin
Juegos

Institucin
Bases no cuantitativas Hechos
Experiencia

La toma de decisiones es la eleccin entre varias alternativas, derivada de dos o ms

opciones. sta se puede representar de la siguiente forma:

Situacin Alternativa Resultados Decisin

A1 O1
A1
A1 O2

A2 O1 Lo ms favorable A2
S A2
A2 O1

A3 Una decisin
no adecuada
85
La letra S significa una situacin o problema; la letra A significa alternativa, que puede
ser una o dos, etctera, y la letra O significa resultados.

Los elementos bsicos de la toma de decisiones son:

1. Un criterio de sistemas del problema

2. Mtodo cientfico para resolver un problema
3. Tcnicas como probabilidad, estadstica, investigacin de operaciones, etc., que
sirven para tomar decisiones.

El criterio es importante en la Administracin y forma parte de la toma de decisiones. Si

los valores son claros, la informacin adecuada, y se pueden predecir riesgos en forma
razonable, parece desprovista de criterio la toma de decisiones, la cual penetra por toda
la Administracin y siempre implica criterio, ya que trata con acciones y valores futuros.

Para la toma de decisiones se deben tener en cuenta los siguientes factores:

1. Toda decisin debe dar como resultado una contribucin hacia la consecucin del
objetivo.
2. Utilizar el pensamiento creativo en la toma de decisiones.
3. La toma de decisiones es una accin mental, y debe cambiarse a una accin fsica.
4. Reconocer que una decisin iniciar una cadena de acciones.
5. Mantener estabilidad respecto a las decisiones usadas.
6. Hacer ensayos para determinar lo factible de la mayora de las nuevas decisiones.
7. La toma de decisiones efectiva requiere tiempo suficiente.
8. Cumplir la decisin (nunca defraudar).
9. Implantar la vigilancia en cada decisin.
10. No se puede dar gusto a todos.

Investigacin de operaciones

Se define como tcnica matemtica, o mtodo cientfico.

Programacin lineal

Por lo general, en esta tcnica se emplea el lgebra de matrices o ecuaciones

matemticas lineales. Para que la programacin lineal sea aplicable debe satisfacer las
siguientes condiciones:

1. Un objetivo tiene que ser optimizado, se busca un valor mximo o mnimo y se

expresa en trminos monetarios, utilidades o costo, tiempo o cantidad.

2. Las variables o fuerzas que afectan a los resultados tienen una relacin lineal,
significando que si una unidad requiere cinco minutos para producir, entonces 10
unidades requerirn 50 minutos.

3. Existen obstculos o restricciones sobre las relaciones.

86
Probabilidad

La probabilidad y la toma de decisiones administrativas implican incertidumbre. Hay que

evaluar sistemticamente con la incertidumbre, considerando las probabilidades de que
un evento ocurra, para lo cual se emplean unidades cuantificables para determinar
matemticamente un cierto resultado positivo.

Estadstica

La estadstica como tcnica se utiliza para la representacin grfica, con objeto de que
sea ms comprensible un problema o solucin matemtica como en el caso del punto de
equilibrio.

Teora de colas o lneas de espera

Se da el caso de personas que acuden a los bancos, sufren incomodidades por las
lneas de espera en las cajas; por ejemplo, para hacer una operacin cualquiera dentro
de un banco, sucede que existen varias cajas y unas atienden ms rpido que otras;
aqu existe una relacin entre el nmero de cajas y el nmero de personas que esperan
y se busca eliminar el tiempo de atencin. Se puede aplicar el modelo de lneas de
espera de varias instituciones como supermercados, bancos, oficinas de gobierno,
rectoras de renta, trmites en oficinas de gobierno, etctera.

Simulacin

Es una tcnica cuantitativa para la toma de decisiones, mediante la cual se obtiene la

solucin de determinados tipos de problemas; aument su popularidad desde que se
dispone de computadoras para ejecutar muchos clculos necesarios. La idea es hacer
un funcionamiento de prueba del problema llevando a cabo todo el procedimiento o
proceso para observar el efecto de las variables sobre el resultado final. Se hace un
modelo basado en los datos empricos y se sujeta a las mismas influencias de la prctica
real.

Juegos

Para dar realidad a la situacin se pueden utilizar los juegos. En realidad ste es un tipo
de simulacin. La teora de juegos la desarrollaron los cientficos Von Neuman y
Morgenstern. Los partidarios de esta teora afirman que es til cuando el problema se
relaciona con las acciones de los competidores.

87
 ACTIVIDAD DE REGULACIN

De acuerdo con la informacin que acabas de leer, contesta las siguientes preguntas.

1. Menciona algunos ejemplos de la aplicacin de la programacin lineal sobre casos

especficos.

___________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

2. Cul sera la solucin para evitar prdida de tiempo por la espera, de acuerdo a la
Teora de colas? ____________________________________________________________

___________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

3. Qu caso has tenido similar y cual podra ser la solucin? ______________________

___________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

2.3.2 APLICACIN PRCTICA EN LA EMPRESA DE LA TEORA MATEMTICA

Por lo general tienen gran aplicacin, desde las estadsticas ms sencillas hasta un
problema complicado de programacin lineal. El objetivo es que la aplicacin sea sencilla
y prctica y que un empresario pueda entender su interpretacin y aplicacin para la
toma de decisiones.

La toma de decisiones est basada en la intuicin, que se caracteriza por el uso de

corazonadas de la persona que toma la decisin. Los hechos se consideran
popularmente como constituyentes de una base excelente sobre la que pueden tomarse
decisiones. Asimismo cuando se tiene experiencia es comn tomar una decisin
utilizando hechos pasados.

88
2.3.3 TEORA DE SISTEMAS

Sabes cul es la aplicacin de la teora de sistemas a las organizaciones?

Se define el sistema como un todo unitario organizado, compuesto por dos o ms partes,
componentes o subsistemas interdependientes y delineados por los lmites identificables
8
de su ambiente o suprasistema.

Al considerar los distintos tipos de sistemas del universo, Kenneth Boulding proporciona
una clasificacin til de ellos, y establece los siguientes niveles jerrquicos:

1. Estructura esttica. Se le puede llamar el nivel de los marcos de referencia: por

ejemplo, la anatoma del Universo.

2. El sistema dinmico simple, que considera movimientos necesarios y

predeterminados. Se puede denominar reloj de trabajo.

3. El mecanismo de control o sistema ciberntico, tambin se le llama nivel termostato.

El sistema es autorregulable para mantener el equilibrio.

4. Sistema abierto o autoestructurado, en este nivel la vida comienza a diferenciarse de

la inanimacin: puede denominarse nivel clula.

5. Gentico-social, est caracterizado por las plantas, y domina el mundo emprico de

los botnicos.

6. El sistema animal se caracteriza por su creciente movilidad, comportamiento

teleolgico y su autoconciencia.

7. El humano, que es el del ser individual, se considera como un sistema con

conciencia y habilidad para utilizar el lenguaje y los smbolos.

8. El sistema social o de organizaciones humanas, considera el contenido y significado

de mensajes, la naturaleza y dimensiones del sistema de valores, la transcripcin de
imgenes de registros histricos, sutiles simbolizaciones artsticas, msica, poesa y
la compleja gama de emociones humanas.

9. Los sistemas trascendentales son los ltimos y absolutos, los ineludibles y

9
desconocidos, los cuales tambin presentan estructuras e interrelaciones.

8
FREMONT, Kast E., y Rosenzweig James E. Administracin en las organizaciones Mc.Graw-Hill. Mxico, 1980.
9
Op. cit., pp. 107 y 108
89
a) El enfoque de sistemas y la teora organizacional

La teora organizacional tradicional utiliza un enfoque que se basa en un sistema cerrado

muy bien estructurado. En contraste, la teora moderna se orienta hacia el enfoque del
sistema abierto. Las cualidades distintas de la teora organizacional moderna la
constituyen su base analtica conceptual, su confianza en los datos de investigacin
emprica y, sobre todo, su naturaleza sintetizadora e integradora. Estas investigaciones
estn enmarcadas por una filosofa que acepta la premisa de que el sistema es la nica
manera significativa de estudiar las organizaciones.

b) Enfoque de sistema integral sobre las organizaciones

Se considera a la organizacin como un sistema sociotcnico abierto, compuesto de un

cierto nmero de subsistemas, como se ilustra en la figura 24.

Dicho sistema recibe insumos de energa, informacin y materiales del medio, los
modifica, y los regresa en forma de productos. Desde este punto de vista una
organizacin es simplemente un sistema tcnico o social, aunque ms bien, es la
estructuracin e integracin de las actividades humanas alrededor de distintas
tecnologas. Estas ltimas afectan al tipo de insumos que requiere la organizacin, a la
naturaleza de los procesos de transformacin y a los productos obtenidos. Sin embargo,
el sistema social determina la efectividad de la utilizacin de la tecnologa. Existen los
siguientes subsistemas dentro del sistema organizacional:

1. Subsistema de metas y valores.

2. Subsistema tcnico.
3. Subsistema estructural.
4. Subsistema administrativo.

Figura 24. El sistema organizacional.

90
La figura 25 muestra las diferencias entre las tareas administrativas de los distintos
niveles de la organizacin. Entre ms pequea sea sta, existen mayores posibilidades
de que los distintos aspectos de la tarea administrativa los realice un solo individuo.
Obviamente, un solo propietario, el director propietario, participa en todas las actividades
establecidas en la figura 25. Debe definir su tarea con relacin a su medio, planear sus
actividades a corto y largo plazos, y despus realizarlas para lograr sus objetivos.

En organizaciones ms grandes y complejas, es ms probable que estos subsistemas

estn separados y sean identificables. La alta Administracin se interesa por relacionar
la organizacin con su medio.

Subsistema o Tarea Sistemas Periodo de Punto de vista Procesos Tcnicas para

nivel administrativa ambientales planeacin generales tomar decisiones
organizacional bsica

Relaciona la
organizacin
con su medio.

Estratgico Disea planes

Abierto Largo Plazo Satisfaciente No De Juicio
y sistemas
Programable
integrales

Coordinador Integra las

actividades
internas

Operativo Logra objetivos

eficientes y Cerrado Corto Plazo Optimamente Programable Computacional
efectivamente

Figura 25. La tarea administrativa, subsistemas estratgicos, coordinador y operativo.

EXPLICACIN INTEGRADORA

Recuerda que:
Surge primero la Teora de Sistemas y posteriormente la Matemtica, que utiliza
mtodos cuantitativos en la toma de decisiones para la solucin de problemas.
La toma de decisiones se
basa en

Investigacin Juegos
de Programacin Probabilidad Estadstica Teora de Simulacin
Operaciones Lineal Colas

91
 RECAPITULACIN

En el siguiente cuadro sinptico podrs repasar los temas ms relevantes que estudiaste
en este captulo.

Enfoque sociolgico
La empresa se integra por grupos sociales
Estudia organizaciones como:
Estructuralista Empresa
Iglesia
Escuela, hospital, prisin, ejrcito
La Administracin
Las asociaciones

Teora X y Y
Escuelas o
Teora Z
Enfoques de la
Neo-Humano Administracin por objetivos
Administracin Desarrollo organizacional
Relacionista
Resistencia al cambio

Teora de sistemas
Teora de juegos
Teora de colas
Matemtica Programacin lineal
Probabilidad
Estadstica
Simulacin

92
 ACTIVIDADES INTEGRALES

Con base en lo que estudiaste en este captulo, contesta las siguientes preguntas.

1. Cul es el principal enfoque de la escuela Estructuralista y quines sus principales

representantes?

___________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

2. Cmo estudian a los grupos informales y formales, su relacin y efecto dentro de la

empresa?

___________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

3. Explica los tipos de autoridad que establece Max Weber. Cul es su relacin con
los tipos de liderazgo?

___________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

4. Cules son las organizaciones que estudia Renate Mayntz y cules sus principales
caractersticas?

___________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

5. Cules son las caractersticas de la escuela Neo-Humano Relacionista y quines

sus principales representantes?

___________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

6. Cmo sent las bases la escuela Neo-Humano Relacionista para la Administracin

por objetivos?

___________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

93
7. Cules son las principales aportaciones de Douglas McGregor?

___________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

8. Cules son los puntos bsicos de la teora X?

___________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

9. Cules son los puntos bsicos de la teora Y?

___________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

10. Cules son las principales caractersticas de la teora matemtica?

___________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

11. Cul es la relacin de la teora de sistemas con la teora matemtica?

___________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

12. Cules son los principales autores de la teora de sistemas?

___________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

13. Por qu las teoras de sistemas y matemticas sirven para la toma de decisiones?

___________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

94
 AUTOEVALUACIN

Compara las siguientes respuestas con las que realizaste en las Actividades Integrales y
realiza los cambios pertinentes.
1.
2. Enfoque sociolgico.

Max Weber, Renate Mayntz, Amitai Etzioni y Ralph Dahrendorf.

3. La influencia que tienen en la empresa y su relacin con la direccin de grupos de

trabajadores.

4. Autoridad racional o legal, descansa en la legalidad. Autoridad tradicional, descansa

en tradiciones. Autoridad carismtica, descansa en las caractersticas y cualidades
de una persona. La relacin de los tipos de autoridad con el liderazgo es que se
aplica segn la autoridad que se siga dentro de una empresa.

5. Empresas, iglesia, escuela, hospital, prisin, ejrcito, administracin y asociaciones.

Tienen las organizaciones las siguientes caractersticas:

a) Orientacin hacia un objetivo.
b) Accin recproca con el medio ambiente.
c) La autopreservacin.
d) La integracin.

6. Actualiza al humano relacionismo y al estructuralismo. Desarrolla tcnicas

sofisticadas. Busca aumentar la eficiencia. Surge la Administracin por objetivos.
Busca la participacin del trabajador. Surge la teora Z.

Peter Drucker, Douglas McGregor y William Ouchi.

7. La escuela Neo-Humano Relacionista enfatiza el trmino objetivos.

8. Las teoras X y Y.

9. Teora X: repugnancia al trabajo, obligar al trabajo, el ser humano prefiere que lo

dirijan.

10. Teora Y: el trabajo es un juego, el hombre se dirige por s mismo, se compromete a

los objetivos, busca nuevas responsabilidades, desarrolla imaginacin y en la
actualidad no utiliza todo su potencial.

11. Teora matemtica: se basa en la teora de sistemas, utiliza la matemtica y

estadstica para la solucin de problemas.

95
12. La teora de sistemas sirve de base a la teora matemtica.

13. Von Dertalanffy, Robert Wiener, Saannon y Weaver, Daniel Katz y Robe L. Kahn.

14. Porque no utiliza mtodos empricos y de intuicin para tomar decisiones, sino que
las toma cientficamente.

96
 RECAPITULACIN GENERAL

A continuacin te mostramos el siguiente esquema que representa la forma en como se

abordaron los contenidos de este fascculo.

ESCUELAS DE ADMINISTRACIN

Administracin Proceso Humano Estructuralista Neo-Humano Matemtica

Cientfica Administrativo Relacionista Relacionista

P R I N C I P A L E S A U T O R E S que utiliza

- Mary P. Follet - -Max Weber -Peter Drucker Los Mtodos

- Frederick W. Taylor - Henri George E. -Chester I. -Douglas Matemticos
- Frank. B. Gilbrenth Fayol Mayo Barnard McGregor
- Henry L. Gantt - Fritz -Renate -William Ouchi
Roethlisbery Magnte. -Warren G.
-Amitai Etzioni Bennis que se
-Ralf basan en
Dahrendorf

Investigacin de
operaciones
Programacin lineal
Probabilidad
Estadstica
Teora de colas o
Lneas de espera
Simulacin
Juegos

97
 ACTIVIDADES DE CONSO LIDACIN

Para que puedas verificar los conocimientos que adquiriste con el estudio de este
fascculo, contesta las siguientes preguntas.

1. Cul es el objetivo de la Administracin Cientfica?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

2. Menciona cules son los principios de la Administracin Cientfica desde el punto de

vista de Taylor.

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

3. Cul fue el primer modelo del proceso administrativo dado por Fayol?

____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

4. Explica en qu consiste la Escuela Humano-Relacionista.

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

5. Quin es el principal precursor de la Escuela Humano-Relacionista y cules son

sus principales aportaciones?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

98
6. Cul es el principal enfoque estructuralista y quines sus principales
representantes?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

7. Desde el enfoque estructuralista, cmo se estudian a los grupos formales e

informales, su relacin y efecto dentro de la empresa?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

8. Cules son las principales aportaciones de Douglas Mc. Gregor? Explcalas.

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

9. Cules son las principales caractersticas de la Teora Matemtica?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

10. Cules son los principales autores de la Teora de Sistemas?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

99
 AUTOEVALUACIN

Para que puedas verificar los conocimientos que adquiriste con el estudio de este
fascculo, compara tus respuestas con las que aqu te presentamos.

1. El objetivo de la Administracin Cientfica es aumentar la productividad por unidad

de esfuerzo humano, aplicando para ello el mtodo cientfico.

2. Planteamiento de una ciencia, seleccin de los trabajadores, acoplamiento del

trabajador a la ciencia y separacin del trabajo intelectual y el manual.

3. El primer modelo propuesto por Fayol contempla los siguientes elementos: previsin,
organizacin, direccin, coordinacin y control; la previsin consiste en examinar la
situacin presente para fijar planes futuros; dentro de la organizacin se conforman
e integran todos los recursos humanos, tcnicos y materiales; la direccin es la
etapa de mando propiamente dicha; la coordinacin se establece a travs de la
coherencia de la informacin entre las partes que integran la organizacin y
mediante el control se verifica que los resultados estn acordes con los planes.

4. Es un sistema de concepcin terica, que emplea instrumentos concretos en

tcnicas de dominio y de influencia ideolgica que se utilizan en la Administracin
para lograr un incremento en la productividad.

5. George Elton Mayo es el ms destacado precursor de la Escuela Humano-

Relacionista y su principal aportacin es tratar las relaciones formales e informales
dentro de la organizacin desde un punto de vista psicolgico.

6. Enfoque sociolgico.
Marx Weber, Renate Mayntz, Amitai Etzioni y Ralph Dahrendorf.

7. Con la influencia que tienen en la empresa y su relacin con la direccin de grupos

de trabajo.

8. La Teora X y Y.
Teora X: repugnancia al trabajo, obligar al trabajador, el ser humano prefiere que
lo dirijan.

Teora Y: el trabajo es un juego, el hombre s dirige por s mismo, se compromete

a los objetivos, busca nuevas responsabilidades, desarrolla imaginacin y en la
actualidad no utiliza todo su potencial.

9. Teora Matemtica: se basa en la teora de sistemas, utiliza la matemtica y

estadstica para la solucin de problemas.

10. Von Dertalanffy, Robert Wiener, Saannon y Weaver, Daniel Katz y Robe L. Kahn.

100
 BIBLIOGRAFA CONSULTADA

CHIAVENATO, I. Introduccin a la teora de la Administracin. Ed. McGraw-Hill, Mxico.

DAHRENDORF, Ralph, Ph. D. Sociologa de la industria y de la empresa. UTEHA,

Mxico, 1971.

DRUCKER, Peter F. Administracin, tareas, responsabilidades y prcticas. Pan Books,

1977.

ETZIONI, Amitai. Organizaciones modernas. UTEHA, Mxico 1972.

FERNNDEZ Arena, Jos A. El proceso administrativo. Ed. Herrero, Mxico.

FERNNDEZ Arena, Jos A. Introduccin a la Administracin. FCA, UNAM, Mxico.

GUZMN Valdivia, I. La ciencia de la administracin. Limusa, Mxico.

KAST Fremon E. Administracin en las organizaciones. Un enfoque de sistemas.

McGraw-Hill. Mxico, 1980.

MAYNTZ, Renate. Sociologa de la organizacin. Alianza Universidad, 2 ed.

McGREGOR, Douglas. El aspecto humano de la empresa. Ed. Diana. Mxico, 1981.

MUOZ Garduo, Jaime. Introduccin a la Administracin en Mxico. Ed. Diana, Mxico,

1991.

NEWTON Margules y Anthony P.Raia. Desarrollo organizacional. Ed. Diana, Mxico,

1979.

ROS Szalay, A., y A. Paniagua. Orgenes y perspectivas de la Administracin. Ed.

Trillas, Mxico.

TAYLOR, Frederick. Principios de la Administracin Cientfica. Ed. Herrero, Mxico.

PRAWDA, Juan. Mtodos y modelos de investigacin de operaciones. Ed. Limusa,

Mxico.

WARREN, G. Bennis. Desarrollo organizacional: su naturaleza, sus orgenes y

perspectivas. Fondo Educativo Interamericano, Mxico, 1973.

WEBER, Max. Economa y sociedad. Fondo de Cultura Econmica. Mxico, 1970.

101
COLEGIO DE BACHILLERES

ADMINISTRACIN GENERAL

FASCCULO 3. EL ENFOQUE ESTRATGICO

PROACTIVO EN LA ADMINISTRACIN

David
Autores: Juan TorresAvendao
Manuel Zumosa Argueta
Miguel Antonio Cuevas Pealoza
Jaime Muoz Garduo
David Torres Sumosa
2
 NDICE

INTRODUCCIN 7

CAPTULO 1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO DESDE

EL ENFOQUE ADAPTATIVO 9

11
PROPSITO

1.1 CONCEPTO GENERAL DEL PROCESO

DE ADMINISTRACIN 13

1.2 VISIN PRELIMINAR DEL PROCESO

ADMINISTRATIVO 15

1.2.1 CLASIFICACIN PRIMARIA DEL 15

PROCESO ADMINISTRATIVO
1.2.2 FASES Y ELEMENTOS DEL PROCESO 16
ADMINISTRATIVO
1.2.3 ENFOQUE RETROSPECTIVO DEL 18
PROCESO DMINISTRATIVO

1.3 DESARROLLO TCNICO DEL

ELEMENTO PLANEACIN 22

1.3.1 CONCEPTOS E IMPORTANCIA 22

1.3.2 PRINCIPIOS DE PLANEACIN 23
1.3.3 ELEMENTOS DE PLANEACIN 25
1.3.4 TCNICAS DE PLANEACIN 30

3
 1.4 DESARROLLO TCNICO DEL
ELEMENTO ORGANIZACIN 33

1.4.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA 33

1.4.2 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN 34
1.4.3 ELEMENTOS DE ORGANIZACIN 37
1.4.4 TIPOLOGA DE LA ORGANIZACIN 41

1.5 DESARROLLO TCNICO DEL ELEMENTO

DIRECCIN 51

1.5.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA 51

1.5.2 PRINCIPIOS DE DIRECCIN 52
1.5.3 ELEMENTOS DE DIRECCIN 54
1.5.4 TCNICA DE DIRECCIN 63

1.6 DESARROLLO TCNICO DEL ELEMENTO

CONTROL 67

1.6.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA 67

1.6.2 PRINCIPIOS DE CONTROL 68
1.6.3 ELEMENTOS DE CONTROL 71
1.6.4 TCNICAS DE CONTROL 74

1.7 MODELO DEL PROCESO

ADMINISTRATIVO 76

RECAPITULACIN 78
ACTIVIDADES INTEGRALES 79
AUTOEVALUACIN 82

CAPTULO 2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO

85
DESDE EL ENFOQUE PROACTIVO
87
PROPSITO
2.1 ADMINISTRACIN PROACTIVA 89

2.1.1 ANTECEDENTES
2.1.2 QU ES LA ADMINISTRACIN 89
PROACTIVA? 90

4
 2.2 TCNICA DE ANLISIS CAUSAL 92

2.2.1 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE

ANLISISCAUSAL 94
2.2.2 CASO DE ESTUDIO PARA LA
APLICACIN DEL ANLISIS CAUSAL 95

2.3 TCNICA DE LA TOMA DE DECISIONES 102

2.3.1 DIAGRAMA DE FLUJO EN EL PROCESO

DE LA TOMADE DECISIONES. 103
2.3.2 CASO DE ESTUDIO PARA LA APLICACIN
DE LA TOMA DE DECISIONES. 103

2.4 TCNICA DEL ANLISIS DE

LA PLANIFICACIN 110

2.4.1 DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL 111

PROCESO DE ANLISIS DE LA
PLANIFICACIN 111
2.4.2 CASO DE ESTUDIO DEL ANLISIS DE LA
PLANIFICACIN

2.5 TCNICA DEL ANLISIS DE

LA SITUACIN 118

2.5.1 DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL 118

PROCESO DEL ANLISIS DE LA
SITUACIN 119
2.5.2 CASO DE ESTUDIO DEL ANLISIS DE LA
SITUACIN

RECAPITULACIN 122
ACTIVIDADES INTEGRALES 123
AUTOEVALUACIN 126

RECAPITULACIN GENERAL 129

ACTIVIDADES DE CONSOLIDACIN 130
AUTOEVALUACIN 132
ACTIVIDADES DE GENERALIZACIN 134

GLOSARIO 135
BIBLIOGRAFA CONSULTADA 137

5
6
 I N T R O D U C C I N

Este fascculo se encuentra estructurado en dos captulos, el primero hace referencia a

un enfoque tradicional contemporneo; lo cual te permitir conocer otro aspecto del
Proceso Administrativo.

De esta forma, en el Captulo I conoceremos que el proceso administrativo es una

valiosa herramienta para gerentes y dueos de empresas, cuyo buen uso nos permitir
llegar al logro de las metas trazadas por la organizacin.

Equivocadamente se piensa que slo administradores, gerentes, supervisores y en

general, los niveles altos de mando utilizan el proceso administrativo; sin embargo,
cualquier trabajador, puede planear, organizar, dirigir y controlar sus actividades
individuales.

Todo ser humano, al fijarse metas, busca los recursos y se orienta hacia el logro de las
mismas; al cubrirlas parcialmente tratar de encontrar nuevas formas para llegar a su
cumplimiento total, es aqu donde observamos el proceso administrativo aplicado a la
vida cotidiana. No podemos ir por la vida sin rumbo, ni objetivos, sin organizacin,
porque somos arquitectos de nuestro propio destino.

Adems de la aplicacin individual existen argumentos que muestran la importancia del

proceso administrativo, entre stos tenemos:

Es universal pues tiene aplicacin donde quiera que las personas trabajen en grupo
para lograr objetivos comunes.

Simplifica el trabajo estableciendo principios, mtodos y procedimientos para lograr

mayor rapidez y eficacia en las actividades.

La productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en relacin directa con la

aplicacin de un buen proceso administrativo.

7
 La Administracin con sus principios y el mismo proceso administrativo contribuyen
al bienestar de la comunidad, pues proporcionan lineamientos para optimizar el
aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar
empleos.

Nos sirve como norma para trazar actividades dentro de la empresa.

Permite lograr un seguimiento del desarrollo de la actividad propia de la empresa y

localizar fallas o faltas dentro del proceso dinmico de las actividades secundarias
de la misma para despus corregirlas.

En el Captulo II abordaremos a la Administracin proactiva como un mtodo completo

para estructurar sistemticamente los procesos mentales que intervienen en las
principales funciones de un administrador como son: la solucin de problemas, la toma
de decisiones y la planificacin.

As bien, con el estudio de este fascculo podrs ampliar tus conocimientos sobre el
Proceso Administrativo, recuerda repasar los contenidos cuantas veces lo necesites y si
tienes dudas consulta a tu Asesor.

8
 C A P T U L O 1

EL PROCESO ADMINISTRATIVO DESDE EL

ENFOQUE ADAPTATIVO

1.1 CONCEPTO GENERAL DEL PROCESO DE

ADMINISTRACIN

1.2 VISIN PRELIMINAR DEL PROCESO

ADMINISTRATIVO
1.2.1 Clasificacin Primaria del Proceso
Administrativo
1.2.2 Fases y Elementos del Proceso
Administrativo
1.2.3 Enfoque Retrospectivo del Proceso Administrativo

1.3. DESARROLLO TCNICO DEL ELEMENTO

PLANEACIN
1.3.1 Concepto e Importancia
1.3.2 Principios de Planeacin
1.3.3 Elementos de Planeacin
1.3.4 Tcnicas de Planeacin

9
1.4 DESARROLLO TCNICO DEL ELEMENTO
ORGANIZACIN
1.4.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA
1.4.2 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN
1.4.3 ELEMENTOS DE ORGANIZACIN
1.4.4 TIPOLOGA DE LA ORGANIZACIN

1.5 DESARROLLO TCNICO DEL ELEMENTO

DIRECCIN
1.5.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA
1.5.2 PRINCIPIOS DE DIRECCIN
1.5.3 ELEMENTOS DE DIRECCIN
1.5.4 TCNICAS DE DIRECCIN

1.6 DESARROLLO TCNICO DEL ELEMENTO

CONTROL
1.6.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA
1.6.2 PRINCIPIOS DE CONTROL
1.6.3 ELEMENTOS DE CONTROL
1.6.4 TCNICAS DE CONTROL

1.7 MODELO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

10
 P R O P S I T O

Desde su aparicin sobre la Tierra, el hombre ha tenido que ayudarse de medios

administrativos para el mejor aprovechamiento de los recursos que le ha brindado la
naturaleza. De esta forma la Administracin ha jugado y contina jugando un papel
fundamental dentro de la sociedad, por lo que en este captulo se pretende:

QU?
Que comprendas la importancia y aplicacin de la
Administracin desde enfoques tradicionales (adaptativo
y proactivo).

CMO? Lo cual logrars a travs de:

Analizar el Proceso Administrativo desde enfoques

tradicionales, adaptativo y proactivo.
Analizar y comparar los fenmenos administrativos de
acuerdo con los enfoques anteriores.

PARA QU?
Con ello se intenta que:

Identifiques cada uno de los componentes primarios

del proceso administrativo.
Reconozcas las diferentes etapas del Proceso
Administrativo, en relacin con los enfoques de
diversos autores.
Obtengas un claro conocimiento para la aplicacin de
la Administracin en sus diferentes enfoques.

11
12
 CAPITULO 1.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO DESDE

EL ENFOQUE ADAPTATIVO

1.1 CONCEPTO GENERAL DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN

Consideras necesario que para lograr un objetivo se requiera de un proceso?

Para comprender qu es el proceso administrativo, iniciaremos este fascculo dndote

algunas explicaciones de lo que en primer lugar se entiende por proceso.

Proceso se puede definir como un conjunto de fases sucesivas que nos indica la
existencia de una interaccin entre dos o ms elementos conjugados entre s. sta se
efecta a travs de apoyos lgicos para que aqul pueda cumplir los objetivos que le
corresponden.

El proceso puede observarse tanto en forma natural como artificial: Natural cuando se
aplica a los diversos fenmenos de la naturaleza como son las estaciones climticas, las
etapas de la vida de un ser humano, la refraccin, la smosis, la metamorfosis, entre
otros, y artificial, porque se puede referir a la elaboracin de un producto, la prestacin
de un servicio, etc., cuyos ejemplos son: productos de calzado, construccin de casas,
servicios dentales, mdicos, de transporte, entre otros.

Para poder entender el fenmeno administrativo partamos del concepto de

Administracin. ste puede comprenderse como el esfuerzo coordinado de un grupo
social con el fin de coordinar, en forma eficiente y eficaz, sus actividades para el logro de
objetivos comunes. Por lo tanto, entendemos aqu al proceso administrativo como un
conjunto de fases o etapas que cumple la empresa para el logro de sus objetivos
en forma eficiente y eficaz, a travs del esfuerzo humano.

13
Tambin te proporcionamos otros conceptos ms, de autores que han tenido la
oportunidad de trabajar ampliamente con la Administracin, stos son:

Jos A. Fernndez Arena: Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de

objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano
coordinado.

Isaac Guzmn Valdivia: Es la direccin eficaz de las actividades y la elaboracin de

otras personas para obtener determinados resultados.

George R. Terry: Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo

ajeno.

ACTIVIDAD DE REGULACIN

De acuerdo con lo que acabas de leer contesta lo siguiente:

1. Menciona un ejemplo de un proceso natural y explica brevemente cmo se realiza.

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

2. Menciona un ejemplo de un proceso artificial y explica cules son sus fases.

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

14
1.2 VISIN PRELIMINAR DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
1.2.1 CLASIFICACIN PRIMARIA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Crees que los procesos pueden iniciarse en cualquiera de sus pasos?

Para comprender mejor este concepto es necesario que compares al organismo o grupo
social en donde se manifiesta la Administracin con un organismo animal. Si pudieras
observar cmo se desarrolla la vida en cualquier ser vivo distinguiras dos fases o etapas
primordiales: una primera de estructuracin, que consiste en la construccin del
organismo. As a partir de una clula se diferencian los tejidos y rganos hasta lograr su
plenitud funcional. Una segunda etapa de operacin es en la que ya estructurado por
completo el organismo, ste ha desarrollado plenamente las funciones que le son
inherentes.

De manera anloga, este fenmeno se manifiesta al administrar un grupo social, en el

cual tambin observamos la existencia de dos fases; una estructural, en la que a partir
de uno o ms fines se determina la mejor forma de obtenerlos; es decir, que iniciamos
con una idea que a medida que se conjunta con otro grupo de ellas, transforma, crea y
concreta una estructura definitiva. Otra, operativa en la que se ejecutan las actividades
necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuracin.

Lyndall F. Urwick llama a estas dos fases: mecnica y dinmica de la

Administracin, y hace las siguientes consideraciones.

Mecnica administrativa es la parte terica de la Administracin en la que se establece lo

que debe hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro. Dinmica administrativa se
refiere a cmo manejar de hecho el organismo social. Con el fin de que la idea del
proceso administrativo y sus fases quede ms clara, te presentamos el siguiente
esquema:
Mecnica. Qu debe hacerse? (estructural).
Se contemplan los aspectos de estructuracin,
se trata de cmo han de ser las relaciones.
Mira siempre hacia el futuro inmediato y
remoto, pero siempre hacia algo que debe
hacerse.
Proceso administrativo

Dinmica. Cmo manejar de hecho el

organismo social? (operativa).
Lo que ya es operacional se busca cmo
manejar de hecho los hombres y los bienes
que forman un organismo social.
Mira hacia lo inmediato y actual.

Esquema 1. Fases y etapas del proceso administrativo.

15
Antes de continuar con la explicacin del desarrollo del proceso administrativo es
necesario reflexionar sobre el hecho de que existen diversas opciones en cuanto al
nmero de etapas que lo constituyen, aunque para todos los autores los elementos
esenciales resultan ser los mismos (Cuadro 1).

1.2.2 FASES Y ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Este fascculo se enfoca bsicamente a las fases mecnica, dinmica y la del criterio de
las cuatro etapas, ya que son algunas de las ms difundidas en el mundo de la
Administracin y, adems, las que ofrecen mayor claridad para fines didcticos (cuadro 1
y figura1).

Cuadro 1
Fases y elementos del proceso administrativo

Fases Elementos Descripcin

Planeacin Qu se quiere hacer?

Mecnica Qu se va hacer?
Proceso
Administrativo Organizacin Cmo se va hacer?

Dinmica Direccin Ver que se haga

Control Cmo se ha realizado?

Figura 1. Proceso Administrativo

16
Observa que en el cuadro 1 aparecen cuatro conceptos nuevos que se desprenden de
las fases, esto es, hay una subdivisin en donde la fase mecnica presenta las etapas
de planeacin y organizacin; y la dinmica, direccin y control. Veamos ahora a qu se
refiere cada uno de estos elementos.

Planeacin

Esta primera etapa del proceso administrativo consiste en determinar las acciones que
se realizarn por medio de objetivos, polticas y procedimientos. Con esta etapa se
resuelven las interrogantes. Qu quiere hacerse? Qu se va a hacer? (figura 1).

Las actividades ms importantes dentro de la planeacin son:

Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.

Pronosticar.
Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo.
Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
Establecer un plan general de logros, enfatizando la creatividad para encontrar
medios nuevos y mejores para desempear el trabajo.
Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.
Modificar los planes de los resultados del control.

Organizacin

En esta segunda etapa se distribuyen las actividades entre los miembros del grupo de tal
forma que se logre un mnimo de gastos y una mxima satisfaccin de empleados y de
todos los trabajadores en general. Con ella se resuelve la interrogante cmo se va
hacer? Se considera el punto de enlace entre los aspectos tericos que tambin se
conoce como mecnica administrativa y los aspectos prcticos que se denominan
dinmica administrativa, entre lo que debe ser y lo que es.

Las actividades ms importantes dentro de la organizacin son:

Subdividir el trabajo en unidades operativas.

Agrupar las obligaciones operativas en puestos operativos.
Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
Aclarar los requisitos del puesto.
Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la organizacin.
Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.

Ahora estudiars la parte dinmica del proceso administrativo, compuesta por dos
elementos: direccin y control (figura 1 y cuadro 1).

17
Direccin

Esta etapa tiene una participacin importante dentro del proceso administrativo, dado
que en ella se encuentra el cmo poder llegar fsicamente al logro de los objetivos a
travs de inducir, motivar y conducir al personal. De esta parte depende el xito o
fracaso en la Administracin de los recursos humanos a su cargo.

Las actividades ms importantes de la direccin son:

Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin
o acto.
Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
Motivar a los miembros.
Comunicar con efectividad.
Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
Recompensar con reconocimientos y buena paga por un trabajo bien hecho.
Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo.
Revisar los esfuerzos de la direccin a la luz del control.

Control

sta es la ltima etapa del proceso administrativo, y es primordial en la Administracin,

pues aunque la empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional y
una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la
organizacin si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de
acuerdo con los objetivos. Para mejor referencia de lo anterior a continuacin te
presentamos algunas de las actividades ms importantes del control:

Comparar los resultados con los planes en general.

Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.
Sugerir las acciones correctivas, cuando sean necesarias.
Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
Ajustar el control a la luz de los resultados del mismo control.

Por otra parte, la planeacin y el control estn relacionados a tal grado, que en muchas
ocasiones difcilmente pueden delimitarse.

1.2.3 ENFOQUE RETROSPECTIVO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Hablar de los orgenes de la Administracin es recordar que fueron dos los autores que
dieron las bases para su creacin como ciencia: Frederick W. Taylor, con su estudio de
tiempos y movimientos, y Henri Fayol, con el primer modelo del proceso administrativo. A
partir de Fayol ha habido gran variedad de modelos propuestos por diferentes autores,
todos ellos, relacionados entre s. Veamos cules son stos.

Henri Fayol habl de cuatro elementos del proceso administrativo, sin embargo, aqu
definiremos cinco, ya que como l mismo dice habr qu hacer entrar tambin la
direccin?

18
Prever. Escrutar el futuro y articular el programa de accin.
Organizar: Constituye el doble organismo material y social de la empresa.
Dirigir. Hacer funcionar el personal.
Coordinar. Relacionar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos
Controlar. Procurar que todo se desarrolle d acuerdo con las reglas establecidas y las
rdenes dadas.

Es importante incorporar la direccin a la Administracin por las siguientes razones:

1. El reclutamiento, la formacin del personal y la constitucin del cuerpo social, que

incumben a la Administracin, interesan en el ms alto grado a la direccin.

2. La mayora de los principios de direccin son principios de Administracin.

Administracin y direccin se encuentran relacionados muy estrechamente. Desde el
punto de vista de la facilidad del estudio, haba inters en agrupar dos especies de
actuaciones.

3. Este agrupamiento tiene, adems, la ventaja de constituir una funcin muy

importante, digna de atraer y retener la atencin del pblico, al menos en igual
medida que la funcin tcnica. Esta funcin a la que se hace referencia, es la
Administracin, entendida como prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Este proceso administrativo, creado en 1886, se modific hasta 1943 por Lyndall Urwick,
quien a la primera fase, la previsin, aade otra a la que llama planeacin. l es el
primero que divide estos elementos en dos fases:

1. La mecnica, compuesta por la previsin, planeacin y organizacin.

2. La dinmica, que comprende la direccin, comando o coordinacin y el control.

El mismo Urwick destaca que Henri Fayol ya menciona las dos fases, previsin y
planeacin, al definir la primera como el elemento de la Administracin que escruta el
futuro y hace los programas de accin.

En 1951, William Newman y R. C. Davis le hacen algunos cambios; el primero adopta

slo el trmino planeacin, eliminando la previsin; despus de sta, quedan la
organizacin, obtencin de recursos, direccin, elimina el de comando o coordinacin y
concluye con control.

Por obtencin de recursos se refiere a la recopilacin de dinero, equipo y elemento

humano, que permitirn lograr los objetivos propuestos.

Para R.C. Davis, el proceso administrativo solamente est integrado por tres elementos:
planeacin, organizacin y control.

Hacia 1955, Koontz y ODonell modificaron el modelo de Newman, en cuanto a trmino,

pues la obtencin de recursos la definen como integracin, que viene a sugerirnos un
significado ms completo de lo que implica este elemento administrativo: la obtencin,
reunin y combinacin adecuada de los elementos que se utilizan dentro de la empresa.

19
Para John F. Mee y George R. Terry (1956) la organizacin es un solo elemento que
lleva implcito el de integracin. Para el primero, la funcin direccin se convierte en
motivacin, puesto que saber dirigir implica una buena dosis de motivacin hacia la
gente para que realice lo que se ha planeado. Para Terry, direccin es ejecucin, es
decir, llevar a cabo, realizar lo estipulado en los planes y polticas.

En 1958, Louis A. Allen y Dalton McFarland conciben el proceso administrativo de otra

manera. Allen rene el concepto motivacin de Mee, con el concepto coordinacin que
inicialmente incluyera Fayol, y los deja en un solo elemento. De esa manera, su proceso
administrativo queda constituido por cuatro elementos: planeacin, organizacin,
motivacin-coordinacin y control. McFarland, en cambio, vuelve a retomar el proceso de
Davis (1951) y slo lo compone de planeacin, organizacin y control.

A continuacin mencionaremos tres de los autores mexicanos ms representativos y su

respectivo modelo de proceso administrativo:

El primero de ellos es Agustn Reyes Ponce, quien, al igual que Urwick, divide al proceso
administrativo en dos fases:

1. La mecnica administrativa, compuesta por tres elementos:

a) Previsin. Que responde a la pregunta qu puede hacerse? Consiste en

determinar, tcnicamente lo que se desea lograr por medio de un organismo
social.
b) Planeacin. Que corresponde al a pregunta qu se va a hacer? Es determinar
el curso concreto de accin que se habr de seguir.
c) Organizar. Responde a la pregunta cmo se va a hacer? Se refiere a la
estructuracin tcnica de las relaciones que deben darse entre las jerarquas,
funciones y obligaciones individuales, necesarias en un organismo social para
mayor eficiencia.

2. La dinmica administrativa, que se divide en:

a) Integracin. Responde a la pregunta con qu y con quin se va hacer?,

Consiste en los procedimientos para dotar al organismo social de los medios que
la mecnica administrativa seala como necesarios para su eficaz
funcionamiento.
b) Direccin. Responde al problema ver que se haga. Es impulsar, coordinar y
vigilar las actuaciones de cada miembro y grupo de un organismo social con el
fin de que, en conjunto, realice de modo ms eficaz los planes sealados.
c) Control. Investiga en concreto cmo se ha hecho? Consiste en el
establecimiento de sistemas que nos permitan medir los resultados actuales y
pasados, en relacin con los esperados, con el fin de saber si se ha obtenido lo
que se esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos planes.

20
En 1961 Isaac Guzmn Valdivia un nuevo modelo del proceso administrativo integrado
por cinco elementos: planeacin, organizacin, integracin, direccin, ejecucin y
control.

En 1967, Jos A. Fernndez Arena nos presenta otro, compuesto tan slo de tres
elementos: planeacin, implementacin y control.

De acuerdo con las semejanzas y diferencias de estos modelos, se concluye que todos
inician y terminan con el mismo elemento: planeacin. Aunque todas las variantes se
encuentran en los elementos intermedios se puede observar que slo son cambios en
los trminos, puesto que la intencin o el contenido en todos ellos es semejante, unos le
llaman obtencin de recursos y otros integracin, pero acaso no es lo mismo? Algunos
se refieren a la direccin y otros a motivacin o ejecucin, pero no implican todas ellas
la misma accin?

Cuadro 2
Factores del Proceso Administrativo

Autor Ao Factores

Comando
Henri Fayol 1886 previsin organizacin Coordinacin control
previsin Comando
Lindall Urwik 1943 planeacin organizacin Coordinacin control
obtencin
Wiliam Newman 1951 planeacin organizacin recursos direccin control

R.C Davis 1951 planeacin organizacin control

Koontz Y
ODonnell 1955 planeacin organizacin integracin direccin control

John F. Mel 1956 planeacin organizacin motivacin control

George R. Terry 1856 planeacin organizacin ejecucin control

motivacin
Louis A. Allen 1958 planeacin organizacin coordinacin control

Dalton Mc. Farland 1958 planeacin organizacin control

previsin
Agustn Reyes P. 1960 planeacin organizacin integracin direccin control
direccin
Isaac Guzmn V. 1961 planeacin organizacin integracin y ejecucin control

J. Antonio planeacin implementacin control

Fernbdez A. 1967

21
1.3 DESARROLLO TCNICO DEL ELEMENTO PLANEACIN
Por qu ser necesario aplicar la planeacin?

1.3.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA

Planear es fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los

principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las
determinaciones de tiempo y de nmero necesarios para llevarlo a cabo, es decir,
planear es hacer que ocurran cosas que, de otro modo, no habran ocurrido.

Equivale a trazar los planes para fijar dentro de ellos nuestra futura accin.

La planeacin es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya

que a travs de ella se prevn la contingencia y cambios que puede deparar el futuro, y
se establecen las medidas necesarias para afrontarlos. Los siguientes enunciados
explican la justificacin de su establecimiento e importancia.

1. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro,

mas no los elimina.
2. Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades.
3. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
4. Es la primera etapa del proceso administrativo, sin la cual es imposible
continuar con otras.

Con el fin de obtener elementos comunes del concepto, en el cuadro 3 se analizan

algunos que han establecido reconocidos autores:

Cuadro 3
Conceptos de planeacin

Autor Conceptos
Agustn Reyes Ponce La planeacin consiste en fijar curso concreto de
accin que ha de seguirse, estableciendo los
principios que habrn de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo y la determinacin del
tiempo necesario para su realizacin.

George R. Terry Planeacin es la seleccin y relacin de hechos. As

como la formacin de las actividades propuestas que
se creen necesarias para alcanzar los resultados
deseados.

Joseph L. Massie Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro

y descubre los cursos alternativos de accin, a partir
de los cuales establece los objetivos.

22
Elementos del Concepto

Tras analizar las definiciones del cuadro 3, observars que stas consideran que el
concepto de planeacin comprende los siguientes elementos:

1. Objetivo. Aspecto fundamental de planear, es determinar los resultados

deseados.
2. Cursos alternados de accin. Al planear es necesario determinar diversos
caminos, formas de accin para alcanzar los objetivos.
3. Eleccin. A travs del anlisis se determina la accin adecuada.
4. Futuro. La planeacin de prever situaciones futuras y de anticipar hechos
inciertos, prepararse para las contingencias y trazar actividades futuras.

A partir de estos elementos es posible definir la planeacin como:

La determinacin de los objetivos y la eleccin de los cursos para lograrlos, con

base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de
realizarse en un futuro.

1.3.2 PRINCIPIOS DE PLANEACIN

Cada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios cuya aplicacin
es indispensable para lograr una Administracin racional. stas son verdades
fundamentales de aplicacin que sirven como gua de conducta a observar en la accin
administrativa. Por lo tanto, para planear eficientemente es necesario tomar en cuenta
los siguientes principios.

Principio de precisin

Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor
precisin posible, porque van a regir acciones concretas. Cuando se carece de planes
exactos cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya
que mientras el fin sea impreciso, los medios que coordinamos sern, por necesidad,
parcial o totalmente ineficaces (figura 2).

Figura 2. Principio de precisin.

23
Principio de Flexibilidad

Al elaborar un plan es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan

afrontar situaciones no previstas, que proporcionen nuevos cursos de accin que se
ajusten fcilmente a las condiciones, pues el no establecer colchones de seguridad
puede ocasionar resultados desastrosos (figura 3).

Figura 3. Principio de flexibilidad.

Principio de unidad

Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general y

dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales, de tal manera que sean
consistentes en cuanto a su enfoque, y armnicos en cuanto al equilibrio e interrelacin
que debe existir entre stos (figura 4).

Plan de
produccin

Plan integral

Plan de Plan
ventas financiero

Figura 4. Principio de Unidad.

24
1.3.3 ELEMENTOS DE PLANEACIN

Una vez comprendidos los principios que regirn la planeacin, pasemos al estudio de
los elementos de la misma, que nos servirn de partida y directriz primordial de toda
actividad administrativa y sern, de acuerdo con el orden de presentacin, la forma en
que se irn desarrollando en la prctica.

Propsitos

Como se sabe, la empresa tiene (o al menos para ser significativo) propsitos o

misiones; en todo sistema social las empresas tienen una funcin o tarea fundamental
que la sociedad les asigna, y el propsito de un negocio generalmente es la produccin
de bienes y servicios.

Los propsitos son aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cuantitativo

que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social.

Se expresa genricamente.
Su determinacin es una funcin reservada de mayor jerarqua.
La mayora de los propsitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la
empresa.
Algunos se modifican al sufrir alteraciones debido a los retos cambiantes que implica
la operacin de cualquier grupo social.
Toda organizacin debe establecer los propsitos como base para la reformulacin
de un plan.
De los principios parte la accin inicial de un organismo social.

Las caractersticas de los propsitos son:

1. Bsicos o trascendentales, porque constituyen el fundamento de los dems

elementos.
2. Genricos o cualitativos, porque se expresan en trmino de nmero.
3. Permanentes, porque estn vigentes durante el periodo hasta la organizacin.
4. Semipermanentes porque pueden abarcar un periodo determinado.

Un propsito puede ser, por ejemplo, como PEMEX, buscar petrleo, producir, refinar y
vender una gran variedad de productos derivados de ste. Desde combustible hasta
sustancias qumicas. Otro, como el Sistema de Transporte Colectivo Metro, dar ms y
mejor servicio a sus usuarios en cada una de sus lneas.

Observa que no se expresa la cantidad de porcentaje de utilidades, ni tampoco se

establece un tiempo especfico para lograrlos, aunque siempre que se elabore un plan es
necesario considerar los propsitos como una gua general a la que se subordinarn los
dems elementos de la planeacin. El incremento de utilidades como aspiracin general,
se fija con la finalidad de satisfacer a los accionistas durante el periodo de vida de la
empresa.

25
La importancia de los propsitos es que:

Sirven como base para los dems elementos de la planeacin.

Orientan a {los responsables de la planeacin sobre el cursos de accin.
Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen de
responsabilidad.

Objetivos

Indican los resultados o fines que la empresa desea en un tiempo determinado, siendo
una definicin formal la siguiente:

Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener; son
fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse
transcurrido un tiempo especfico.

En ocasiones se encuentra que los objetivos presentan dificultades, en especial en reas

donde son un tanto abstractos, como la lealtad de los empleados, desarrollo de los
mismos o la responsabilidad social. Sin embargo, en tales reas pueden hacerse
aproximaciones y obtenerse resultados razonablemente satisfactorios. Ejemplo de
objetivos medibles son:

Tema del objetivo Objetivo corriente Realizacin del anterior

Ventas $275.00 por mes $257.04

Costo de produccin 7.85 por mes 80.72

Estabilidad laboral Una renuncia para Tres renuncias para

empleados con tres aos de empleados con tres aos
servicio o ms. de servicio o ms.
Adems terminados
segn programa 98% 91%

Toda empresa tiene objetivos que, en trminos generales, se relacionan con la cantidad
de productos y servicios que se cubrirn con la competencia, el crecimiento, las
utilidades, el bienestar de empleados y trabajadores, etc. Estos pueden ser a corto,
mediano y largo plazos. Se consideran a corto plazo los que se extienden hasta un ao o
menos; mediano plazo, de uno a cinco aos y largo plazo, aquellos que se fijan a ms de
cinco aos.

En funcin del rea o nivel que abarquen, los objetivos pueden ser:

1. Estratgicos o generales.
2. Tcticos o departamentales.
3. Operacionales o especficos.
4. Individuales.

26
 Gerente Objetivos estratgicos o generales
general

Depto. de
mercadotecnia Objetivos tcticos o departamentales
tcnica

Oficina de Oficina de
Publicidad Ventas
Objetivos operacionales o especficos:
a) Seccionales

b) Individuales

Figura 5. Jerarqua de objetivos

ACTIVIDAD DE REGULACIN

Realiza siguiente actividad de acuerdo a lo que se te solicita.

1. Menciona algunos ejemplos de objetivos que puedas alcanzar durante el tiempo que
dedicars al estudio de bachillerato.

___________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

2. Ahora ordena estos objetivos en funcin de su prioridad para lograr cumplirlos.

___________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

27
Estrategias

Literalmente estrategia es el arte de dirigir y coordinar las acciones militares y de hacer

algo para alcanzar un objetivo, es decir la manera de elegir las acciones ms adecuadas
para encauzar los esfuerzos y derrotar al enemigo o para disminuir las consecuencias de
una derrota. Aplicando este concepto al mbito administrativo, las estrategias en la
empresa nacen como una respuesta para afrontar los retos que implican la competencia
y la vida de la empresa en s.

Las estrategias son cursos de accin general o alternativas que muestran la

direccin y el empleo general de los recursos para lograr los objetivos en las
condiciones ms ventajosas.

Son cursos de accin general porque se establecen a nivel estratgico, muestran la

direccin o camino que debe seguirse, sin indicar detalladamente cmo emplear los
recursos, puesto que esto se efecta en otras etapas de la planeacin, tales como
programas, presupuesto y procedimientos. Contar con una amplia gama de estrategias o
alternativas, ayuda a seleccionar la ms adecuada para minimizar dificultades en el logro
de los objetivos.

Establecimiento de estrategias

Al establecer estrategia es conveniente seguir tres etapas:

Determinar Evaluacin Seleccin de

cursos de accin alternativas
adecuadas

1. Determinacin de los cursos de accin o alternativas. Es buscar el mayor

nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.

2. Evaluacin. Analizar y evaluar cada una de las alternativas, tomando en

consideracin las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxilindose de
la investigacin y de algunas tcnicas como: rboles de decisin, investigacin
de operaciones, etctera.

3. Seleccin de alternativas. Considerar las alternativas ms idneas en cuanto a

factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permitan lograr con mayor
eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa.

Polticas

Este vocablo generalmente se analiza desde dos puntos de vista: uno, el que se utiliza
en la burocracia gubernamental y que se refiere a la red de interacciones por medio de
las cuales se adquiere, transfiere y ejerce el poder, que no tiene que ver con las metas
de un determinado grupo social, y otro, en el que se considera como un elemento del
proceso de planeacin.
28
 Las polticas son una gua para orientar la accin; son criterios o lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones sobre problemas que se repiten
una y otra vez dentro de una organizacin.

Dos ejemplos de polticas en una empresa podran ser los siguientes:

Las comisiones de los vendedores se pagarn de acuerdo con el volumen de ventas

que stos efectan.
Al seleccionar agentes vendedores, ser preferible que sean personas del sexo
femenino.

Programas

Una vez que se han determinado los anteriores elementos de la planeacin, es

necesario elaborar un programa, que se define como:

Un esquema en donde se establece la secuencia de actividades especficas que

habran de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para
efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su
consecucin.

La elaboracin tcnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento:

Identificar Orden Jerarquizar Asignacin de

actividades lgico actividades tiempos y
recursos

1. Identificar y determinar las actividades comprendidas.

2. Ordenar lgicamente la realizacin de las actividades.
3. Ordenar las actividades de acuerdo con su importancia, es decir, determinar cul
debe realizarse antes que la otra y cules posteriormente.
4. Asignar a cada actividad el tiempo de duracin, as como los recursos necesarios.

La grfica que ms se utiliza para hacer un programa es la Gantt, cuyo uso e

interpretacin est de acuerdo con el criterio que se utilice, con el grado de profundidad y
con el tipo de actividad a que se refiere. Considerado esto, a continuacin
mencionaremos algunos criterios que nos permitirn su clasificacin:

1. Tcticos. Son aquellos que se establecen nicamente para un rea de actividad, por
ejemplo, un programa de produccin, de incentivos, de calidad, mantenimiento de
instalaciones, etctera.

2. Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o

secciones de las que consta un rea de actividad. Tomando como referencia el
ejemplo del programa de mantenimiento que es tctico, un programa operativo del
mismo sera dar mantenimiento a las instalaciones elctricas, de fluidos de gas, y
equipo de transporte.

29
Presupuestos

En esencia, los presupuestos son programas en donde se asignan cifras a las

actividades que, refirindose bsicamente al flujo de dinero dentro de la organizacin,
implican una estimacin del capital, de los costos, de los egresos y de las unidades o
productos requeridos para lograr los objetivos.

Un presupuesto es un plan de ingresos, de egresos, o de ambos, de dinero,

personal, artculos comprados, asuntos de ventas o de cualquier otra entidad que
se emplee para determinar el futuro curso de accin.

Procedimientos

Establecen la secuencia para efectuar las actividades rutinarias o especficas, se

implantan de acuerdo con la situacin de cada empresa, de su estructura organizacional,
clase de producto, turnos de trabajo, disponibilidad del equipo y material, incentivos,
entre otros factores.

Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de

actividades que debe seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.

De igual forma determinan el orden en que debe realizarse un conjunto de actividades,

mas no la manera de hacerse, pues de eso se encargan los mtodos, mismos que van
implcitos en el procedimiento. Un ejemplo de ste puede ser la fabricacin de una silla
de madera.

Cortado de la Ensamblado Pintado Acabado

madera de partes de sillas

Los mtodos indicarn la forma de realizar el corte y ensamble de las partes.

1.3.4 TCNICAS DE PLANEACIN

Las tcnicas para formular planes, presentarlos, explicarlos, discutirlos, etc, suelen ser
las ms abundantes y diversificadas y la razn es obvia, ya que hay tantas tcnicas
como formas diversas de planes existen. Las ms utilizadas son las siguientes:

1. Manuales de objetivos y polticas departamentales, etctera.

2. Diagramas de proceso y flujo que sirven para representar, analizar, mejorar y/o
explicar un procedimiento.

3. Grficas de Gantt, que tienen por objeto controlar la ejecucin simultnea de varias
actividades que se realizan coordinadamente.

30
4. Programas de muy diversas formas, pero especialmente lo que se presentan bajo
caractersticas especficas como son: los presupuestos no financieros y pronsticos.

5. Los sistemas conocidos con el nombre de PERT (Program Evaluation and Review
Technique), CPM (Critical Path Method), identificado comnmente como mtodo de
ruta crtica y RAMPS (Resource Allocation and Multi Project Scheduling), que se
conocen con el nombre genrico de tcnicas de trayectoria crtica, porque buscan
planear y programar, en forma grfica y cuantitativa, una serie de secuencias
coordinadas de actividades simultneas que tienen el mismo fin y origen, poniendo
nfasis, principalmente , en la duracin y costo de aquella secuencia de operaciones
que resulta ser la ms larga y costosa.

Mtodo simple
Modelo de transporte
Modelo de asignacin
CPM
PERT
Redes
RAMPS

Mtodos Investigacin
cuantitativos de operaciones
Simulacin
Modelo de inventarios
Algoritmo de Johnson Computarizados
Problema de ordenamiento y manuales
Lneas de espera
Teora de juegos
rboles de decisin

Algunas tcnicas
auxiliares en la toma Valores presentes
de decisiones para Tcnicas de Anlisis de recuperacin
planeacin Ingeniera Punto de equilibrio
econmica Tasa de equilibrio
Tasa interna de retorno

Mtodos Delfos Dramatizaciones

Cualitativos Tormenta de ideas Casos
(tcnica Tcnicas de juego
heurstica) Grupo T
Puntos fuertes y puntos dbiles
Oportunidad, riesgo y medio
Cadena de fines y medios

Esquema 2

31
 EXPLICACIN INTEGRADORA

El siguiente cuadro sinptico constituye la sntesis de los conceptos que integran la

Planeacin, revsalo para que puedas reflexionar sobre sus contenidos.

Elementos del concepto:

Objetivo
Concepto Cursos alternativos de accin
Eleccin
Futuro

Precisin
Principios Flexibilidad
Unidad

Propsito
Objetivos
Elementos Estrategias
Polticas
Etapa 1 Programas
Planeacin Presupuestos
Procedimientos

Investigacin de operaciones
Punto de equilibrio
Simulacin
Lneas de espera
rboles de decisin
Tcnicas Modelos del transporte
CPM
Redes PERT
RAMPS

Etcetera

32
1.4 DESARROLLO TCNICO DEL ELEMENTO ORGANIZACIN
Qu funcin desempea el elemento organizacin en esta parte del proceso?

Esta etapa del proceso administrativo, al igual que la anterior, bsicamente se refiere a
principios, elementos y tcnicas, lo mismo que a la tipologa de la organizacin.

1.4.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA

Una vez establecido lo que se quiere hacer, dicho de otra manera; los objetivos por
alcanzar durante la etapa de planeacin, es necesario determinar cmo hacerlo y qu
medidas utilizar para lograr lo que se desea, lo cual es posible a travs de la
organizacin.

La organizacin es de carcter continuo, jams se puede decir que ha terminado, dado

que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes, por ejemplo,
expansin, contraccin, nuevos productos, etc.; reduce o elimina la duplicidad de
esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades; evita la lentitud e ineficiencia en las
actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad, y suministra los
mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente con un mnimo
de esfuerzo.

El cuadro 4 presenta tres definiciones de organizacin, las cuales te permitirn analizar

los elementos que la integran.

Cuadro 4
Conceptos de Organizacin

Autor Concepto
Isaac Guzmn V. Es la coordinacin de las actividades de todos los
individuos que integran una empresa con el propsito
de obtener el mximo aprovechamiento posible de los
elementos materiales, tcnicos y humanos, en la
realizacin de los fines que la propia empresa persigue.

Lyndall Urwick Disposicin y correlacin de las actividades de una

empresa.

Mario Sverdlik Proceso de estructurar o arreglar las partes de una

empresa.

33
Elementos de concepto

Analizando las definiciones del cuadro 4 se obtienen los elementos bsicos del concepto,
mismos en los que coinciden los autores:

1. Estructura. Marco fundamental en el que habr de operar el grupo social.

2. Sistematizacin. Todas las actividades y recursos de la empresa deben coordinarse
racionalmente con el fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.
3. Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Clarificar y determinar
las funciones con el objeto de fomentar la especializacin.
4. Jerarqua. En toda empresa se origina la necesidad de establecer niveles de
autoridad y responsabilidad claramente definidos, desde el nivel de altos ejecutivos,
hasta el ms bajo.
5. Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es
establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera.

Con los elementos anteriores estamos en posicin de definir la organizacin como:

La estructura y asociacin por la cual un grupo cooperativo de seres humanos

asigna las tareas entre sus miembros, identifica las relaciones e integra
actividades hacia objetivos comunes.

1.4.2 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN

Los tericos de la organizacin desarrollaron ciertas generalizaciones a las cuales

consideraron como los principios de organizacin, que son gua del pensamiento en la
funcin de organizacin. A continuacin los ms importantes.

Principio de unidad de mando

Establece que ningn miembro de una organizacin deber informar a ms de un

superior por cada funcin particular (figura 6).

Figura 6. Principio de unidad de mando.

34
Principio de excepcin

Este principio es de gran utilidad para el ejecutivo, pues gracias a l puede enfocar su
atencin en aquellos aspectos de primordial importancia. Es aplicable a todos los niveles
y ayuda a los directivos a compensar la tendencia humana a concentrarse en los
problemas concretos, inmediatos y de detalle a expensas de los aspectos ms
fundamentales, difciles y abstractos; es decir, las decisiones cotidianas pueden
fcilmente delegarse, mientras que las no cotidianas por lo general requieren la atencin
de un superior (figura 7).

rgano Nivel Actividades

Fijar objetivos
Gerente Autorizacin de nuevos proyectos
general Directivo Toma de decisiones
Supervisin

Gerente de Atencin de aspectos importantes

rea Ejecutivo Ayudar a los directivos al logro de los objetivos
Centrarse en problemas concretos y fundamentales

Gerente de Delegacin de:

rea Operativo Actividades rutinarias
Actividades continuas
Actividades cotidianas

Figura 7. Principio de excepcin.

Principio de extensin de control (tramos de control)

Este principio establece que hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que un
superior debe supervisar. Lyndall Urwick considera que un superior no debe ejercer
autoridad directa sobre ms de cinco o seis subordinados, a fin de evitar una sobrecarga
de trabajo. En tanto, otros tericos de la administracin recomiendan tramos cortos para
evitar sobrecargar al gerente; sin embargo, estudios industriales han mostrado que los
tramos grandes de control pueden tener efectos positivos, sobre la moral y productividad
administrativas (figura 8).

Figura 8. Principio de extensin de control (tramos de control).

35
 La geomtrica de la relacin

A medida que los miembros del grupo (o empleados supervisados) crecen en forma
lineal, aumenta geomtricamente el nmero de posibles relaciones, llegando en
ocasiones a generarse una red de 5 210 interacciones posibles entre el ejecutivo y sus
subordinados. Esto demuestra la complejidad de administrar un grupo de empleados y la
proporcin en la cual aumenta sta con cada nuevo empleado. Estas complejidades
reales y potenciales de las interacciones del grupo de trabajo son algunos de los
problemas asociados con el tramo de control del gerente.

El tramo de control corto vs. grande

Quienes proponen el tramo de control corto exponen que los gerentes no deben
responsabilizarse de ms de tres o seis subordinados, puesto que en la atencin al
tramo, su energa y tiempo son limitados. Por consiguiente, esta gama representa el
mximo nmero de personas que pueden ser supervisadas eficazmente. Una
consecuencia de los tramos de control es la jerarqua organizacional alta con muchos
niveles de autoridad.

Los partidarios de un tramo de control grande sostienen que los gerentes con ms
subordinados estn obligados a delegar responsabilidades y supervisar en forma menos
estrecha, situacin de la que resulta una moral de empleo ms elevada. Asimismo, la
estructura organizacional plana asociada con un tramo grande de control, permite una
comunicacin eficaz y fomenta la iniciativa y creatividad en los niveles inferiores de la
organizacin, aunque en la prctica parece que los tramos de control son ms comunes
que los de control corto, quiz debido a que requieren menos personal administrativa.

Principios de Jerarquizacin

Establece que la autoridad y la responsabilidad deben fluir en una lnea clara e

ininterrumpida desde el ms alto hasta el ms bajo ejecutivo (figura 9).

A Nivel 1 R
U E
T S
O P
R O
I Nivel 2 N
D S
A A
D B
Nivel 3 I
L
I
D
A
D
Figura 9. Principio de Jerarquizacin.

36
Principios de especializacin

La forma en que las actividades se deben separar y formar en grupos especializados

usualmente se denomina divisin departamental, cuyo propsito es especializar las
actividades, simplificar las tareas de los gerentes y mantener el control. Existen tres tipos
comunes de divisin departamental o especializado: geogrficos, por artculos y
funcional (figura 10).

Figura 10. Principio de especializacin.

1.4.3 ELEMENTOS DE ORGANIZACIN

Los elementos fundamentales de la organizacin son los que a continuacin se plantean.

Jerarquizacin
Divisin del trabajo Departamentalizacin
Descripcin de funciones
Organizacin

Coordinacin

Esquema 3.

Divisin del trabajo

Es la separacin y delimitacin de actividades con el objeto de efectuar con mayor

precisin, eficiencia y menor esfuerzo las funciones de la empresa por medio de la
especializacin y el perfeccionamiento en las labores. Se logra a travs de tres etapas,
las cuales se analizan a continuacin.

37
 Jerarquizacin

El trmino se emple originalmente para describir al sistema de gobierno de la Iglesia,

que consta de sacerdotes escalonados en grados. Desde el punto de vista
administrativo:

Jerarquizacin en la disposicin de una organizacin por orden de rango, grado

o importancia.

Los niveles son el conjunto de rganos agrupados con el grado de autoridad y

responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen. La
jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa a travs del
establecimiento de centros de autoridad y comunicacin que se relacionen entre s con
precisin.

1. Escuela 2. Equipo de ftbol

Niveles Director
Jerrquicos Profesores Director
Alumnos Entrenador Tcnico
Capitn
Jugadores

3. Empresa

Asamblea de
accionistas

Gerente
general

Niveles
jerrquicos Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de
ventas compras personal ventas

Figura 11. Jerarquizacin.

38
 Departamentalizacin

Es la divisin y el argumento de funciones y actividades en unidades especficas, con

base en su similitud (principio de especializacin). Se logra mediante una divisin
orgnica que permite a la empresa desempear con eficiencia sus diversas actividades,
siendo los tipos de departamentalizacin ms comunes son los siguientes:

Ventas
Finanzas Contabilidad
Funcional Tesorera
Produccin
Etctera Presupuestos

Por Farmacuticos
productos Produccin Qumicos
Colorantes

Zona Sur
Geogrfica Ventas Zona Centro
Zona Norte

Mayoreo
Departamentalizacin Cliente Ventas Menudeo
Exportaciones

Por Torno
proceso Produccin Troqueladoras
Taladros
Fresadoras

Por Turno Matutino

secuencia Produccin Turno Vespertino
Turno Nocturno

Esquema 4. Departamentalizacin.

39
 Descripcin de Funciones

Despus de establecer los niveles jerrquicos y departamentales de la empresa es

necesario definir claramente las labores y actividades que habrn de desarrollarse en
cada una de las unidades de trabajo o puestos de los distintos departamentos de la
organizacin. Esta ltima etapa de la divisin del trabajo consiste en la recopilacin
ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo,
de la mejor manera, un trabajo; la descripcin de funciones se realiza principalmente a
travs de las tcnicas de anlisis de puestos y de la carta de distribucin del trabajo.

Produccin

Turno Turno Turno

matutino vespertino nocturno

Figura 12. Actividades especficas sobre las cuales se realiza la descripcin de funciones.

Coordinacin

Nace la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos de los individuos para

realizar eficientemente una tarea. Si durante la primera etapa del proceso de
organizacin se realiza la divisin del trabajo, con todas sus ventajas inherentes, es
indispensable que sta se complemente con la coordinacin, que no es ms que lograr
la unidad de esfuerzos, es decir, que las funciones y resultados se desarrollen e
interrelacionen con facilidad y que se sincronicen. La funcin bsica de la coordinacin
es lograr la combinacin y la unidad de esfuerzos, bien integrados y balanceados en el
grupo social.

La coordinacin es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo

social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez en el
desarrollo y la consecucin de los objetivos.

40
1.4.4 TIPOLOGA DE LA ORGANIZACIN

Son las diversas combinaciones, sistemas o modelos presentes en la estructura orgnica

que pueden llevarse a cabo en una empresa; se expresan en las cartas u organigramas
y se complementan con la descripcin de puestos. Existen tres sistemas fundamentales,
a los que se aade actualmente el de comits.

Organizacin lineal o militar

Es aquella en que la autoridad y responsabilidad correlativas se transmiten integralmente

por una sola lnea para cada persona o grupo. En este sistema cada individuo no tiene
sino un solo jefe para todos los aspectos; por consiguiente, no recibe rdenes, ms que
de l y a l solo reporta.

Gerente
general

Autoridad Supervisor Responsabilidad

Empleados

Figura 13. Organizacin lineal o militar.

Organizacin funcional o de Taylor

Este clebre fundador de la Administracin Cientfica, al observar que en la organizacin

lineal no se da la especializacin, advirti que un mayordomo deba tener
conocimientos de ocho campos.

1. Tomar tiempos y determinar costos.

2. Hacer tarjetas de instruccin.
3. Establecer itinerarios de trabajo.
4. Vigilar la disciplina del taller.
5. Cuidar el abastecimiento oportuno de materiales, instrumental, etctera.
6. Dar adiestramiento.
7. Llevar control de la calidad.
8. Cuidar del mantenimiento y reparacin.

41
La organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de
manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero
posible de funciones. En la figura 14 se presenta un ejemplo de este tipo de
organizacin, en el cual se observa cmo los empleados del nivel superior se encargan
de las funciones intelectuales y administrativas de la produccin, mientras que los del
nivel inferior vigilan la produccin efectiva en el taller.

Tomar tiempos Abastecimiento

de materiales

Tarjetas de
instrucciones Adiestramiento
Obreros

Control de calidad
Itinerarios de
trabajo

Vigilancia la disciplina Mantenimiento

Figura 14. Organizacin Funcional.

Organizacin Staff

Surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, lo

que origina la necesidad de ayuda en el manejo de detalles a travs de especialistas
capaces de proporcionar informacin experta y de asesora a los departamentos de
lnea.

Este tipo de organizacin no disfruta de lnea o de poder para imponer sus decisiones.
La figura 15 muestra una organizacin en la cual se ha colocado el departamento de
asesora a la derecha del nivel correspondiente. Ntese cmo la lnea de autoridad staff
o tcnica se representa por medio de lneas punteadas, mientras que la autoridad lineal
se representa con lnea continua. Por lo general este tipo de organizacin no se da por s
sola, sino que existe combinada con los tipos de organizacin anteriormente
mencionados en empresas de mediana y gran magnitud.

42
 Presidente o Asesor
director general jurdico

Director de Consultor del

fbrica director

Superintendente

Supervisor

Obreros

Figura 15. Organizacin staff.

Organizacin por comits

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que

se renen y se comprometen, para discutir y decidir en comn los problemas que se les
encomiendan. Al igual que el anterior tipo de organizacin, sta generalmente se da en
combinacin con otros tipos (figura 16). Los comits ms usuales son:

1. Directivo. Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de

deliberar y resolver los asuntos que surgen en la misma.
2. Ejecutivo. Es nombrado por el comit directivo para que ejecute los acuerdos
que ellos toman.
3. De vigilancia. Personal que se encarga de inspeccionar las labores de los
empleados de la empresa.
4. Consultivo. Integrado por especialistas que, por sus conocimientos o
estudios, emiten dictmenes sobre asuntos que les consultan.

Presidente

Comit de Comit de
presupuestos mercadotecnia

Produccin Mercadotecnia Recursos Finanzas

humanos

Figura 16. Organizacin por comits.

43
Tcnicas de organizacin

Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional,
indispensable durante el proceso de organizacin y aplicable de acuerdo con las
necesidades de cada grupo social. Las principales son los organigramas, manuales,
diagramas de procedimiento o de flujo de distribucin o de actividades y el anlisis de
puestos. En seguida analizaremos cada una de estas tcnicas.

Organigrama

Tambin llamados cartas o grficas de organizacin, los organigramas representan

grficamente la estructura organizacional en que pueden observarse las interrelaciones,
las funciones, los niveles jerrquicos y la autoridad existente en una empresa
determinada. Se elaboran en hojas o cartulinas en las que cada puesto se representa
por un cuadro o rectngulo, con el nombre de dicho puesto, los que se unen mediante
lneas que indican los canales de autoridad y responsabilidad.

Para qu sirven los organigramas? Son instrumentos de organizacin muy tiles que
nos revelan:

1. La divisin de funciones.
2. Los niveles jerrquicos.
3. Las lneas de autoridad y responsabilidad.
4. Los canales formales de comunicacin.
5. La naturaleza lineal o staff del departamento, que suele indicarse ya sea por distintos
colores o por distintos gruesos de la lnea de comunicacin, o bien es la forma ms
usual, marcando la autoridad con lnea completa y el staff con lnea punteada.
6. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etctera.
7. Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada
departamento o seccin.

Cmo deben elaborarse los organigramas?

1. Deben ser ante todo muy claros, por ello se recomienda que no contengan un
nmero excesivo de cuadros y de puestos.
2. No deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados, lo ms
frecuente es hacerlo partiendo del director o gerente general y terminarlos con los
jefes o supervisores del ltimo nivel de autoridad.
3. Deben contener nombres de funciones, no de personas.
4. No pueden representar un nmero muy grande de elementos de organizacin.

44
 Los organigramas pueden clasificarse en:

- Estructurales. Muestran slo la estructura administrativa de la

empresa.
- Funcionales. Indican en el cuerpo de grfica, adems de las
Por su objeto
unidades y sus relaciones, las principales funciones de los
departamentos.
- Especiales. Se destaca alguna caracterstica.

- Generales. Presentan toda la organizacin; llamados tambin

Por su rea cartas maestras.
- Departamentales. Representan la organizacin de un
departamento o seccin.

Organigramas

Por su
- Esquemticos. Contienen slo los rganos principales, se
elaboran para el pblico y no contienen detalles.
contenido

- Vertical. Los niveles jerrquicos quedan determinados de arriba

hacia abajo.
Por su forma - Horizontal. Los niveles jerrquicos se representan de izquierda a
derecha.
- Circular. Niveles representados del centro a la periferia.
- Mixto. Combinacin vertical y horizontal.

Las figuras 17, 18,19 y 20 representan los organigramas de acuerdo con la ltima
clasificacin, es decir, por su forma.

Finanzas

Contabilidad Tesoreras Presupuestos

Figura 17. Carta vertical de organizacin.

45
 Gerente de
organizacin

Jefe de ventas
forneas
Gerente de
comercial
Jefe de ventas
locales

Jefe de
acabado

Asamblea de Consejo Gerente Gerente de Jefe de

accionista directivo general produccin montaje

Jefe de
almacn

Cajero

Contador
Contador general

Enc. cobranzas

Autoridad lineal
Autoridad staff

Gerente de
personal

Figura 18. Carta horizontal de organizacin.

46
 Contador
general
Enc. Cajero
cobranzas

Contralor

Jefe ventas
Gerente de locales
personal

Gerente Gerente
general comercial

Jefe ventas
Gerente de forneas
organizacin

Gerente de
produccin

Figura 19. Carta circular de organizacin.

Disposicin del organigrama

Jefe vertical para
Jefeevitar la triangulacin.
Gerente
almacn montaje acabado

Autoridad lineal
Autoridad staff
Gerente general

Jefe comercial Jefe de fbrica Controlador

Jefe Jefe almacenes Jefe seccin

ventas locales contadura

Jefe Encargado seccin Jefe seccin

ventas forneas prensas facturacin

Jefe seccin
Jefe Encargado seccin
caja
ventas extranjero pintura

Encargado seccin Jefe seccin

despacho cobranzas

Figura 20. Organigrama, mixto, combinacin de vertical con horizontal.

47
 Manuales

Son documentos detallados que contienen, en forma ordenada y sistemtica,

informacin de la organizacin de la empresa. Los manuales, de acuerdo con su
contenido, pueden ser:
1. De polticas. 5. De procedimientos.
2. Departamentales. 6. De contenido mltiple.
3. De bienvenida. 7. De tcnicas.
4. De organizacin. 8. De puestos.

En qu radica la utilidad de los manuales?

Reducen costos al incrementar la eficiencia.

Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la empresa.
Delimitan actividades, responsabilidades y funciones.
Son una de las bases para el mejoramiento de sistemas.

Diagramas de procedimientos de flujo

Tambin se conocen como flujogramas; George R. Terry los define como la presentacin
grfica que muestra la sucesin de los pasos de que consta un procedimiento.

En qu se fundamenta la utilidad de estos diagramas? Permiten:

Una mayor simplificacin del trabajo.

Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la operacin para una mejor
circulacin fsica.
Mejorar alguna operacin, combinada con otra parte del proceso.
Eliminar demoras
Una mejor distribucin de planta.

Existen diversos tipos de diagramas de procedimiento:

Grfica de flujo de operaciones.

Grfica esquemtica de flujo.
Grfica de ubicacin de formas.

Carta de distribucin del trabajo o de actividades

A travs de esta tcnica se analizan los puestos que integran un departamento o seccin
con el objeto de lograr una divisin de funciones y mejorar la estructura de los grupos de
trabajo; adems, analiza labores.

48
 Anlisis de puestos

Es un mtodo de investigacin mediante el cual se conocen los elementos que integran

un puesto de trabajo. Su objetivo es especificar. Qu debe hacerse en el puesto? Qu
hace falta para hacerlo bien?

En trminos generales las partes que componen un anlisis de puestos son:

Ubicacin del puesto dentro de la estructura organizacional.

Descripcin analtica.
Descripcin genrica.

Requerimientos:

Capacitacin.
Experiencia.
Responsabilidad.
Condiciones de trabajo.
Perfil.
Etctera.

49
 EXPLICACIN INTEGRADORA

El siguiente cuadro sintetiza los conceptos que integran la Organizacin, revsalos para
que puedas reflexionar sobre sus contenidos.

Elementos del concepto:

Estructura.
Concepto Sistematizacin de actividades y recursos.
Agrupacin y asignacin de funciones y responsabilidades.
Jerarqua.
Simplificacin de funciones.

Unidad de mando.
Principios Excepcin.
Extensin del control.
Jerarquizacin.
Especializacin.
Jerarquizacin.
Divisin del trabajo. Departamentalizacin.
Etapa II Elementos Coordinacin. Descripcin de funciones.
Organizacin

Organizacin lineal o militar.

Organizacin funcional o de Taylor.
Tipologa Organizacin staff.
Organizacin por comits: directivo, ejecutivo, de vigilancia,
consultivo.

Organigramas.
Manuales.
Tcnicas Diagramas.
Carta de distribucin de trabajo o actividades.
Anlisis de puestos.

50
1.5 DESARROLLO TCNICO DEL ELEMENTO DIRECCIN

Por qu es necesario que exista la direccin dentro del proceso?

Cmo encontrar la medida ptima para que el hombre gue sus actividades de tal
forma que satisfaga tanto sus necesidades personales como las del empresario?
Cmo dirigir las acciones del recurso ms importante de la empresa con el fin
que se cumplan los planes de sta?

1.5.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA

Nos encontramos en el punto central y ms importante de la Administracin, pero quiz

por lo mismo, en el que existe mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean
accidentales. La direccin es la tercera etapa del proceso administrativo que segn
algunos autores se denomina ejecucin, que es la parte donde se realiza la accin ver
que se haga. La direccin es trascendental porque:

1. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables entre los

miembros de la empresa.
2. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y
la organizacin.
3. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y
la organizacin.

Autor Conceptos

Comprende la influencia interpersonal del

Robert B. Buchele administrador a travs de la cual logra que sus
subordinados obtengan la comunicacin y la
motivacin.

Burt K. Scanlan Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los

subordinados para alcanzar las metas de la
organizacin.

Leonard J. Kazmier La gua y supervisin de los esfuerzos de los

subordinados para alcanzar las metas de la
organizacin.

51
Elementos del concepto

De las anteriores definiciones de direccin es posible determinar sus componentes

comunes:

1. Ejecucin. Llevar a cabo los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

2. Motivacin. Inducir a la gente a que acte del modo deseado.
3. Gua o conduccin. Lograr el mejor esfuerzo de sus subordinados.
4. Comunicacin. Transmisin de informacin, conocimientos, actitudes, sentimientos y
emociones, con el fin de lograr una modificacin de conducta.
5. Supervisin. Implica ver, revisar, vigilar, etctera.
6. Alcanzar las metas de la organizacin. Cumplir con los planes establecidos.

1.5.2 PRINCIPIOS DE DIRECCIN

De la rama del objetivo o coordinacin de intereses

La direccin es eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales

de la empresa. stos slo podrn alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo
que se facilitar si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al
conseguir las metas de la organizacin y si stas no se contraponen a su
autorrealizacin.

Objetivo

Direccin Direccin

Figura 21. Armona del objetivo.

52
Impersonalidad del mando

Seala que la autoridad y su ejercicio (el mando) surgen como una necesidad de la
organizacin para obtener ciertos resultados. Por lo tanto, subordinados y jefes deben
estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un
requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitraria.

Figura 22. Impersonalidad del mando.

De la supervisin directa

Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus

subordinados durante la ejecucin de los planes de tal manera que stos se realicen con
mayor facilidad.

De la va jerrquica

Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la

organizacin formal, de tal manera que el emitir una orden sea a travs de los niveles
jerrquicos correspondientes a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los superiores inmediatos, as como prdida de tiempo.

Director
(1er. Nivel)

Gerente
(2 nivel) Jerarqua
Jerarquia

Supervisor
(3er. nivel)

Empleado
(4. Nivel)

Figura 23. Jerarquizacin

53
De la solucin de conflictos

Se preocupa porque los conflictos se resuelvan lo ms pronto posible y de manera que

no se lesione la disciplina ni que provoque el disgusto de las partes, evitando que un
pequeo problema se convierta en otro de gran magnitud.

Figura 24. Solucin de conflicto.

Del aprovechamiento del conflicto

Emplear tilmente el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. ste puede ser
constructivo porque tiene la virtud de obligar a la mente a buscar soluciones ventajosas
en ambos aspectos.

1.5.3 ELEMENTOS DE DIRECCIN

A diferencia de las dems etapas del proceso en que sus elementos tienen una
secuencia, en la direccin es difcil que exista un orden preestablecido ya que se dan
indistintamente. El orden que se presenta a continuacin es solamente para fines de
estudio.

Toma de Decisiones

Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas. Aunque

inicialmente tomar decisiones dependa de un suceso fortuito, su importancia es tal que
en los altos niveles se han desarrollado numerosas tcnicas, fundamentalmente con
base en herramientas matemticas y de investigacin, para llevarlas a cabo. Una
decisin puede variar en trascendencia y connotacin; por ejemplo, poner en prctica el
servicio de comedor no tiene la misma importancia que el lanzamiento de un producto
nuevo en el mercado. Por consiguiente, sea cual fuera su aplicacin, al tomar decisiones
es necesario:

54
1. Definir el problema.
2. Analizar el problema.
3. Evaluar las alternativas.
4. Elegir entre varias alternativas.
5. Aplicar la decisin.

Integracin

Es la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega de los recursos

necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar
los planes. Comprende recursos materiales y humanos, estos ltimos son los ms
importantes para la direccin. Existen ciertas reglas de administracin necesarias para
lograr efectividad en la integracin, stas son:

1. Reglas de integracin de personas.

a) El hombre adecuado para el puesto adecuado. Debe procurarse adaptar los

hombres a las funciones y no las funciones a los hombres.
b) De la provisin de los elementos necesarios A cada miembro de una
organizacin se le deben dar todos los elementos administrativos necesarios
para que cumpla efectivamente con las obligaciones de su puesto.
c) De la importancia de la introduccin adecuada. Se refiere al momento en que
se introduce en la empresa un nuevo recurso humano.

2. Reglas de integracin de aspectos.

a) Del carcter administrativo de esta integracin.

b) Del abastecimiento oportuno.
c) De la instalacin y mantenimiento.
d) De la delegacin y control.

Motivacin

Este concepto se designa como los factores que mueven a los seres humanos a
alcanzar sus objetivos, aunque stos sean establecidos por un grupo.

Para un gerente es difcil que la mayora de los empleados no estn motivados para un
desempeo elevado de las utilidades y los objetivos de produccin de la compaa. De
hecho stos pueden ser indiferentes e incluso hostiles hacia los objetivos de la empresa.
En consecuencia, la responsabilidad del gerente es conocer los aspectos que motivan a
sus empleados para alcanzar los objetivos de la organizacin. Estos motivadores sern
efectivos slo hasta el grado en que aqullos, individualmente, puedan satisfacer sus
propias necesidades, trabajando hacia los objetivos del grupo.

55
Son mltiples las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero stas se pueden
agrupar en dos grandes tendencias: Teoras de contenido y teoras de aprendizaje o del
enfoque externo. Las dos son de gran trascendencia en la explicacin de la conducta
organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados
son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que aportan valiosos datos para
mejorarla. Todo administrador debe conocer las teoras de motivacin, pues con ello
contar con una herramienta fundamental para guiar y estimular los recursos humanos.
A continuacin mencionaremos algunas.

Teoras de contenido

Son aquellas que ubican los factores motivaciones en un trabajador, e incluyen Teora
clsica de Taylor, Jerarqua de necesidades de Maslow, Teora de los factores de
Herzberg, Teora de necesidades de Mc Clelland y Teora de las relaciones humanas de
Likert.

1. Teora clsica de Taylor. En su obra Administracin cientfica supone que los

trabajadores aumentaran su produccin a cambio de beneficios econmicos.
Utilizando un cronmetro midi tiempos, determin estndares o promedios de
produccin; introdujo un sistema de incentivos en el cual los trabajadores que
excedan la cuota (o promedio) eran recompensados con un bono en efectivo.

2. Jerarqua de necesidades de Maslow. En 1940, Abraham Maslow formul un

conjunto de relaciones jerrquicas representadas en una pirmide (figura 25). Esta
teora plantea que un individuo no puede satisfacer necesidades de orden superior,
sino hasta que ha satisfecho las necesidades de orden inferior; por ejemplo, una
persona que se est muriendo de hambre no estar interesado en buscar amigos.

Crecimiento
Bsicas
Realizacin
Personal

Estimacin

Amor o pertenencia

Seguridad

Fisiolgicas

Necesidades

Figura 25. Pirmide de necesidades (Abraham H. Maslow).

56
3. Teora de los factores de Herzberg. Propone dos niveles de necesidades:

a) Factores de higiene y mantenimiento. Son aquellos que evitan la falta de

satisfaccin, pero no motivan, tales como el tipo de administracin vigente en la
empresa, sus polticas, supervisin, salario, etctera.
b) Motivadores. Son los que incluyen realizacin, reconocimiento, responsabilidad y el
trabajo mismo.

Administracin
Supervisin
Factores de Salario
higiene o Relaciones interpersonales
Mantenimiento Condiciones de trabajo
Factores de
motivacin
Herzberg

Relacin
Reconocimiento
Factores Responsabilidad
motivacionales Progreso
El trabajo en s mismo

Esquema 5

Teoras del enfoque externo

Tienden a destacar el poder que tiene un gerente para motivar a los trabajadores.
Existen tres teoras representativas; la clsica de condicionamiento de Pavlov, la
operante de condicionamiento de Skinner y la de preferencia-expectacin de Vroom.

1. Condicionamiento clsico de Ivan Pavlov. El fisilogo griego Ivan Pavlov observ que
los perros salivaban en presencia de alimento, despus mostraba alimento y hacia
sonar una campa logrando la salivacin del perro con el sonido de la campana, sin
presencia de ningn alimento. A esto se le llam respuesta condicionada de un
estmulo dado.

2. Teora operante de condicionamiento de Skinner. Se basa en el principio de que la

gente busca planear (recompensa) y evita el dolor (castigo). Investiga el
entrenamiento de los individuos con base en tres tipos de reforzadores:

a) Positivos. Son recompensas que estimulan al individuo para que tenga el

comportamiento deseado.
b) Negativos. Son los castigos que desaniman el comportamiento no deseado.
c) Neutros. Estos reforzadores no estimulan, ni desaniman.

57
3. Teora de preferencia-expectacin de Vctor Vroom. Explica por qu hay tanta
variacin en los factores motivacionales y en las respuestas individuales a ellos; es
decir, que cada individuo al ejecutar un trabajo espera recibir una recompensa, que
vara segn el individuo de que se trate. En resumen, no se puede motivar a todas
las personas con un mismo reforzador.

Comunicacin

Otro de los elementos de la direccin es la comunicacin, que se define como el proceso

a travs del cual otros conocen y aceptan nuestros conocimientos, tendencias y
sentimientos. Sus elementos son:

1. Fuente de la comunicacin. Es la persona o grupo en el que se origina la

comunicacin y quien dirige todo su proceso; tambin se llama emisor.

2. Receptor de comunicacin. Es la persona o grupo a quien va dirigida. Reviste gran

importancia, pues todo el proceso de comunicacin debe adaptarse al nivel del
receptor, y no al de la fuente.

3. Canal de comunicacin. Toda comunicacin necesita de un medio o canal por el

cual transmite la palabra hablada, la palabra escrita, determinados gestos o
actitudes, ciertos signos y aun algunas inacciones y omisiones.

4. Contenido de comunicacin. Es lo que va a comunicar, el mensaje que queremos

transmitir. Este proceso debe realizarse de forma tal, que el contenido vaya ntegro
y fielmente de la fuente al receptor, ya que ste es el fin de la comunicacin.

5. Respuesta. Toda comunicacin implica forzosamente una reaccin o respuesta;

por ello se dice que la comunicacin es esencialmente bilateral, pues se considera
como retroalimentacin.

6. Ambiente de comunicacin. En gran parte la claridad, fidelidad y la reaccin

depender del estado en que se encuentren las relaciones entre la fuente y el
receptor.

Clasificacin

Con el fin de facilitar el conocimiento de los tipos de comunicacin se menciona su

clasificacin ms sencilla.

1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a

travs de los canales de la organizacin.
2. Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales
formales, aunque se puede referir a la organizacin; por ejemplo, comentarios,
opiniones, etctera.

58
Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser:

3. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior, o viceversa.

a) Vertical ascendente. De un nivel inferior a uno superior.

b) Vertical descendente. De un nivel superior a uno inferior.

Algunos ejemplos de comunicacin vertical son: reportes, informes,
sugerencias, quejas, entrevistas (de ingreso, de ajuste de salida, etc.),
encuesta de actitud, etctera.

4. Horizontal. Se da entre individuos del mismo nivel jerrquico, estructuralmente

considerados, por ejemplo, juntas, comits, consejos, mesas redondas, asambleas,
etctera.
5. Interna. Son todos los mensajes que se cursan dentro de la vasta red de la
estructura organizacional.
6. Externa. Tiene lugar hacia fuera de la organizacin.

Liderazgo-supervisin

La palabra supervisin se deriva de sper, sobre y de visium, supino de videre, ver;

implica, por lo tanto, ver sobre, revisar, vigilar. Entonces supervisar es ver que se hagan
las cosas como fueron ordenadas. Esta accin la realizan los jefes, en todos los niveles,
aunque por lo general este trmino se aplica a los niveles inferiores; por consiguiente, un
supervisor no tiene bajo sus rdenes a otros jefes, sino a empleados u obreros. La
supervisin implica varios aspectos.

1. Mando. Al ejercitar la autoridad o el mando, se realiza mediante dos formas:

a) rdenes. Es transmitir a un subordinado la realizacin de una accin o

actividad. Para que sta sea efectiva debe existir una transmisin adecuada;
utilizacin de aspectos motivacionales, explicacin y fundamentos para que la
orden se cumpla y oportunidad, es decir, dar la orden en el lugar y momento
oportunos.
b) Instrucciones. Son las normas que habrn de observarse en situaciones de
carcter repetitivo. Las herramientas para transmitirlas se dan a travs de
instructivos y circulares, utilizando los mismos aspectos que para las rdenes.

2. Autoridad. Es la facultad que tiene una persona dentro de la organizacin para dar
rdenes y elegir que sean cumplidas por sus subordinados, para realizar acciones
que considere como apropiadas para el logro de los objetivos del grupo. Es el
derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer. Sus elementos son:

a) Mando. Anteriormente se estableci que mando es el ejercicio de la autoridad.

b) Delegacin. Es conceder a otra autoridad y otra responsabilidad para actuar.

59
Ventajas de la delegacin:

Cuando las funciones detalladas y rutinarias se delegan, permiten al directivo

dedicarse a las actividades ms importantes.
Es muy significativo tener responsabilidad compartida entre los subordinados.
Motiva a los subordinados al hacerlos partcipes del logro de los objetivos.
Da capacidad a los subordinados en ciertas decisiones importantes.

Existen varios tipos de autoridad. Los primeros escritores administrativos distinguan dos
formas de relaciones de autoridad: de lnea y de personal (o staff). En esta seccin
definiremos cada una, introduciendo un tercer tipo llamado autoridad funcional.

a) Autoridad de lnea. Es la que ejerce un administrador para dirigir el trabajo de un

subordinado. Esta relacin de autoridad superior-subordinado se extiende de la
cima de la organizacin al escaln ms bajo, siguiendo la llamada cadena de
mando (figura 26). Como eslabn en la cadena de mando, un administrador con
autoridad de lnea tiene el derecho de dirigir el trabajo de los subordinados y tomar
ciertas decisiones sin consultar a otros. Por consiguiente, en la cadena de mando
todo administrador est tambin bajo la direccin de un supervisor.

Oficial ejecutivo

Presidente Presidente Presidente

Vicepresidente Ejecutivo

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

Regin Regin Regin Regin Regin

1 2 3 4 5

Distrito Distrito Distrito Distrito Distrito Distrito Distrito

A B C D E F G

Figura 26. Descripcin de la relacin de autoridad superior-subordinado.

60
b) Autoridad de personal o de asesora. Conforme las organizaciones se hacen ms
grandes y complejas, los administradores de lnea encuentran que no tienen tiempo,
experiencia ni recursos para realizar sus trabajos. En respuesta, crean funciones de
autoridad de personal para apoyar, ayudar, aconsejar y en general reducir algunas
de sus cargas informacionales. Por ejemplo, el administrador de un hospital no
puede manejar en forma eficiente todas las compras de suministros que necesita,
por lo que crea un departamento de compras.

c) Autoridad funcional. Es la que se tiene sobre individuos o unidades fuera de las

propias reas directas de mando. Esto no quiere decir separacin geogrfica, pues
en algunas organizaciones se asigna responsabilidad al departamento de personal
por el proceso de terminacin del empleo.

Lo anterior permite a los especialistas de personal el manejo de esta delicada tarea y

minimizar las compensaciones legales. Cuando el departamento de personal acta bajo
la recomendacin de otro departamento llamando a un empleado y le informa que su
contrato ha sido rescindido, est usando autoridad funcional (figura 27).

Lnea
Asesora
Funcional

Director
ejecutivo
Asistente al
director ejecutivo

Director de Director de Director de Otros

personal operaciones compras directores

Gerente Gerente
Unidad 1 Unidad 2

Otros Personal Operaciones Compras Personal Operaciones Compras Otros

Figura 27. Descripcin de la autoridad de lnea, asesora y funcional.

61
3. Liderazgo. Cualquier grupo de personas que d el mximo rendimiento posible
frente a otro que es hbil en el arte del liderazgo. Esta caracterstica se integra de
cuando menos cuatro factores importantes:

a) La habilidad de utilizar el poder eficientemente y de manera responsable.

b) La habilidad de comprender que los seres humanos tienen fuerzas de motivacin
segn las ocasiones y las situaciones.
c) La habilidad de inspirar.
d) La habilidad de actuar en forma tal que desarrolle un clima que conduzca a las
motivaciones y promoverlas.

Como referencia a los factores antes explicados, la figura 28 presenta una clasificacin
de estilos de liderazgo basados en el uso de la autoridad.

Lder
autocrtico

Seguidor Seguidor
Seguidor

Lder
democrtico o
participativo

Seguidor Seguidor Seguidor

Lder de
rienda suelta

Seguidor Seguidor Seguidor

Figura 28. Flujo de influencia con tres estilos de liderazgos.

62
A continuacin se mencionan los cinco tipos de lderes que hay:

a) El burcrata. En una escala jerrquica ocupa un pequeo puesto intermedio, es

capaz de decidir ante un problema que exija la aplicacin de criterio personal, y
siempre sigue lo establecido por los mandos directivos.

b) El administrador. Siempre cuida que se hagan las cosas y participa en cada fase
del proceso administrativo, en la planeacin, coordinacin, dictando y organizando.
Su principal cualidad es que su puesto es clave en el xito de la organizacin.

c) El poltico. ste es una combinacin de burcrata y administrador que, sin influir

en la instauracin de deberes, espera que las polticas las dicte el grupo, luego las
lleva a cabo y extrema el celo y vigilancia para su cumplimiento.

d) El experto. En una empresa este tipo de lder ocupa un papel secundario porque su
responsabilidad en el cumplimiento de objetivos no es preponderante; su principal
funcin es ser crtico y, eventualmente, establecer polticas.

e) El idealista. Sin ser experto en tcnicas administrativas, s lo es en convicciones e

ideales y se interesa en conductas sociales definidas. Algunos de los ejemplos ms
representativos de este tipo de lder son Gandhi y Martin Luther King, sobre todo por
su marcada inclinacin a la no violencia como ideales de grupo.

1.5.4 TCNICAS DE DIRECCIN

Son los medios que ayudan a mandar con ms eficacia y, de acuerdo con los avances
actuales, las tcnicas que se consideran como principales son las siguientes:

Disciplina

Se refiere al mantenimiento y restitucin del orden por medio del convencimiento o

anuncio de una sancin. Es por ello que surgen dos tipos de disciplinas: positiva y
negativa.

Disciplina Positiva

Es el orden que se tiene para la obediencia espontnea de las reglas, debido a los
sistemas que facilitan y favorecen el autocontrol. Para efectos de llevarse a cabo una
disciplina positiva deben considerarse los siguientes medios:

1. Promulgacin clara y permanente de las normas que deben observarse; por

ejemplo, difusin de polticas, manuales de organizacin, etctera.
2. Instrumentar los medios que impiden fsicamente la violacin de una norma, en
lugar de prohibir, que incita a infligirla; por ejemplo, en vez de poner letreros de
prohibicin del paso, se debe cerrar el paso, fsicamente.
3. La participacin de quienes han de obedecer la orden.
63
4. El involucrar en la orden el porqu de la misma, no como solicitud de aprobacin,
sino como factor que muestre su importancia.
5. La estabilidad y permanencia en las rdenes y normas establecidas favorecen la
actuacin porque se hacen hbito, el cambio ayuda a romperlo.

Las recompensas son los estmulos positivos con el fin de obtener la colaboracin
debida y actan como medios para buscar la cooperacin, por ejemplo incentivos,
gratificaciones, bonos, etctera.

Disciplina negativa

Son los medios auxiliares del mando menos recomendables pues implican que la
disciplina positiva ha fallado, por lo que slo ser necesaria si no existe otra alternativa;
por ejemplo, sanciones, castigos, etc. Desgraciadamente son los ms usados o los
nicos medios empleados, ms para que se eviten en lo posible sus defectos, deben
hacerse las siguientes consideraciones:

1. Que los castigos no lesionen la dignidad personal.

2. Que en su aplicacin se procure la impersonalidad.
3. Que se busque el efecto medicinal o preventivo.
4. Que se apliquen gradualmente, empezando por los ms leves, dejando para
el ltimo los ms graves.
5. Que se medite mucho antes de aplicar una sancin, pues una vez notificada
no debe retractarse.

Calificacin de mritos

Es la apreciacin analtica y sistemtica de la calidad de realizacin personal del trabajo

por cada empleado. No puede hacerse una apreciacin global, sino ms bien tcnica; no
podemos decir este trabajador es bueno, este trabajador es malo, es necesario
analizar detalladamente caractersticas como calidad, rapidez, puntualidad, desempeo,
capacidad, etc. Los sistemas bsicos de calificacin son:

1. De comparacin. En este sistema se trata de sealar para cada caracterstica el

trabajador ptimo y el mnimo y, entre ellos, por su orden, la gradacin de los dems,
ayudndose de ciertas tcnicas que se estudian en la asignatura Administracin de
sueldos y salarios.
2. Escalas. Consiste en la elaboracin de hojas en las que cada caracterstica y sus
grados estn definidos, con el fin de colocar a cada trabajador en el lugar
correspondiente.
3. Listas checables. Son procedimientos ms complejos, que principalmente buscan
evitar que las amistades o enemistades del trabajador puedan influir en su
calificacin.

64
Sistemas de sugerencias

Las sugerencias de obreros, empleados, jefes, etc., no slo tienen importancia porque
estando en contacto directo con la realidad pueden tener ideas de gran valor si se
aplican, sino adems por el estado o ambiente que crean. Cuando el trabajador sabe
que podr ser tomado en cuenta se observan dos aspectos:

1. Realizar su trabajo con mayor inters y entusiasmo, debido a la espontaneidad ser

ms agradable y ameno; lo contrario de un trabajo impuesto, que resulta penoso y
desagradable.

2. Al tener la posibilidad de no repetir en forma rutinaria las actividades, adopta una

actitud analtica de investigacin, de concentracin, que implica el hecho de actuar
para buscar algo que se pueda mejorar o cambiar, porque existe un inters
econmico, moral o de prestigio.

En estas condiciones el trabajador se transforma, se nota ms atento y cuidadoso en sus

labores.

Estmulos para las sugerencias

El slo hecho de saber que su nombre ser citado en la revista interna representa un
estmulo de prestigio, el reconocimiento a la labor, un estmulo moral, pero tambin
existen estmulos econmicos, dentro de los cuales tenemos los siguientes:

1. Premios por cantidad fija a toda sugerencia.

2. Premios con monto gradual, segn la importancia y beneficios que reporte.
3. Premios por porcentaje, segn sea el ahorro que reporte.

65
 EXPLICACIN INTEGRADORA

El siguiente cuadro constituye la sntesis de los conceptos que integran la Direccin,

revsalo para que puedas reflexionar sobre sus contenidos.

Elementos del concepto:

Ejecucin
Motivacin
Concepto Gua o conduccin
Comunicacin
Supervisin
Alcanzar las metas de la organizacin

De la armona del objetivo

Impersonalidad del mando
Principios De la supervisin directa
De la va jerrquica
De la resolucin de conflictos
Del aprovechamiento del conflicto
Etapa III
Direccin Toma de decisiones
Integracin
Teoras de contenido
Elementos Motivacin
Teoras de enfoque externo
Comunicacin
Liderazgo-supervisin

Disciplinas
Tcnicas Calificacin de mritos
Sistema de sugerencias

66
1.6 DESARROLLO TCNICO DEL ELEMENTO CONTROL
El control deber considerarse como la ltima etapa del proceso. Se puede planear y
crear una estructura de organizacin que en forma eficiente facilite el logro de los
objetivos y los empleados puedan ser dirigidos y motivados; no obstante, no hay
seguridad de que las actividades vayan conforme a lo planeado y de que las metas que
buscan los administradores de hecho se estn logrando.

1.6.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA

El control, eslabn final en la cadena funcional de la Administracin, verifica las

actividades para asegurar que se llevan a cabo conforme a lo planeado y cuando haya
desviaciones significativas, tomar las medidas necesarias para corregirlas. El valor de la
etapa control probablemente queda mejor entendido conectndolo a actividades de
planeacin y control. Es significativo en Administracin porque:

1. Se aplica a todo, a las cosas, a las personas y a los actos.

2. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
3. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que los planes
se ejecuten con xito.
4. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes.
5. Determina y analiza las causas que pueden originar desviaciones, para
evitarlas en el futuro.
6. Su aplicacin es racional y contribuye al logro de la productividad de todos
los recursos de la empresa.

A fin de poder emitir una definicin formal de este concepto, en el cuadro se plantean
algunas de las definiciones ms aceptadas.

Autor Concepto

Burt K. Scalan El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos
vayan de acuerdo con los planes establecidos.

George R. Terry El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo,

valorizando y, si es necesario, aplicando medidas correctivas,
de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo
planeado.

Henri Fayol Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el

plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los
principios establecidos. Tiene como fin sealar las
debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se
produzcan nuevamente.

67
Elementos del concepto

Del estudio de las anteriores definiciones es posible obtener coincidentes.

1. Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los
objetivos que se establecen en la planeacin.
2. Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control es descubrir que
se presentan entre la ejecucin y la planeacin.
4. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir errores.

Con base en estos elementos se puede definir el control como:

Proceso de medicin de las actividades para asegurar que se cumplan conforme

a lo planeado y de correccin de cualquier desviacin significativa.

1.6.2 PRINCIPIOS DE CONTROL

Principio de equilibrio

A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionrsele el grado de control

correspondiente (figura 29).

Figura 29. Principio de equilibrio.

68
Principio de los objetivos

Control existente en funcin de los objetivos; es decir, el control no es un fin, sino un

medio para alcanzar los objetivos preestablecidos (figura 30).

Figura 30. Principio de los objetivos.

Principio de la oportunidad

Para ser eficaz, el control necesita ser oportuno; es decir, aplicarle antes de que se
cometa el error, (figura 31).

Figura 31. Principio de Oportunidad

69
Principio de las desviaciones

Todas las desviaciones o variaciones que se presenten con respecto a los planes deben
ser analizadas detalladamente de tal manera que sea posible conocer las causas que las
originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro (figura 32).

Figura 32. Principio de las desviaciones.

Principio de excepcin

Preferentemente, el control debe aplicarse a las actividades excepcionales o

representativas, a fin de reducir costos y tiempos, delimitando adecuadamente cules
funciones estratgicas requieren de control. Este principio se auxilia de mtodos
probabilsticos, estadsticos o aleatorios (figura 33).

Figura 33. Principio de excepcin.

70
Principio de la funcin controlada

La funcin controladora por ningn motivo debe comprender la funcin controlada, ya

que pierde efectividad el control. Este principio es bsico, pues significa que la persona o
la funcin que realiza el control no debe estar involucrado con la actividad a controlar
(figura 34).

Figura 34. Principio de la funcin controlada.

1.6.3 ELEMENTOS DE CONTROL

Los elementos de la etapa de control se establecen en el siguiente orden:

Establecimiento de estndares

Se define como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn, con base
en la cual se efecta el control. Los estndares representan el estado de ejecucin
deseado y, de hecho, no son ms que los objetivos definidos de la organizacin. Se dice
que los estndares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los
trabajadores, sino que, preferentemente, deben abarcar las funciones bsicas y reas de
resultados.

1. Rendimiento de beneficios.
2. Posicin en el mercado.
3. Productividad.
4. Calidad del producto.
5. Desarrollo de personal.
6. Evaluacin de la actuacin.

71
Fundamentalmente podemos contar con dos clases de estndares, los cuales se
aplicarn segn sea necesario:

1. Clasificacin de acuerdo con el mtodo.

a) Estndares estadsticos. Son llamados tambin histricos y se elaboran con

base en el anlisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma
empresa o de la competencia.
b) Estndares fijados por apreciacin. Son esencialmente juicios de valor,
resultado de las experiencias pasadas del administrador en reas en donde la
ejecucin es muy importante.
c) Estndares tcnicamente elaborados. Se fundamentan en un estudio objetivo y
cuantitativo de una situacin de trabajo especfico.

2. Clasificacin de acuerdo con sus caractersticas.

a) Cuantitativos. Si son susceptibles de medirse numricamente.

b) Cualitativos. Cuando se establecen subjetivamente y se evalan ciertas
cualidades.

Medicin de Resultados

Consiste en medir la ejecucin de los resultados previstos en el momento de efectuar la

planeacin (estndares). stos, como se mencion anteriormente, se aplican, en todas
las reas de la empresa. Una vez efectuado esto y obtenido la informacin es necesario
comparar los resultados medidos con respecto a los estndares preestablecidos,
concluyendo as con las desviaciones obtenidas.

Correccin

Es el momento de integrar las desviaciones en relacin con los estndares y de tomar

accin correctiva, dependiendo del nivel donde se aplicar la correccin, ya sea a nivel
directivo, ejecucin u operacional. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a
la retroalimentacin, donde se encuentra la relacin ms estrecha entre planeacin y
control.

Retroalimentacin

Este elemento nos permitir hacer llegar las modificaciones o ajustes en los planes.
Dentro del control implica que despus de reunirse y analizarse algunos datos, se
regresan los resultados a quien lleva a cabo el proceso que se est controlando de
manera que puedan hacerse correcciones. La retroalimentacin es bsica dentro del
control, pues a travs de ella se ajusta la informacin obtenida al sistema administrativo;
por consiguiente, de la calidad de la informacin depender el grado y rapidez con que
se retroalimente el sistema.

72
 Proceso de control

Figura 35. Aplicacin de estndares.

Los factores que comprenden la etapa de control son cantidad, tiempo, costo y calidad.
La cantidad se refiere al volumen de produccin, en funcin del tiempo de realizacin,
considerando con ello los costos que se erogan para la elaboracin de un bien o
prestacin de un servicio; por ltimo, la calidad que se obtiene en funcin a las
especificaciones de los estndares establecidos por la planeacin.

La figura 35 representa una secuencia de los pasos para la aplicacin de los estndares
que resume el proceso de control. stos se derivan de los objetivos, pero puesto que se
desarrollan en la funcin de planeacin, son comunes al proceso de control. ste es un
flujo continuo de medicin, comparacin y accin administrativa; por lo tanto, segn los
resultados de la etapa de comparacin, los cursos de accin de la gerencia son: no
hacer nada, revisar el estndar o corregir el desempeo.

73
1.6.4 TCNICAS DE CONTROL

Debido a la estrecha relacin entre control y planeacin muchas tcnicas de esta ltima
son a su vez de control, pues en esencia un control no es ms que un sistema de
informacin; en el esquema 6 se muestran las tcnicas de control ms usuales.

Contabilidad Financiera
Auditoria Administrativa

Presupuesto
Sistemas de Reportes, informes
informacin Formas
Archivos (memorias, expedientes, etc.)
Computarizados
Mecanizados

Proceso, procedimientos, Gantt, etc.

Grficas Procedimiento, hombre, mquina, mano izquierda,
Diagramas mano derecha, etc.

Tcnicas de
control Tiempo y movimientos, estndares, etc.
(controles) Estudio de
mtodos

Redes Camino crtico

PERT

Mtodos Modelos matemticos

Cuantitativos Investigacin de operaciones
Estadstica
Clculos probabilsticos
Programacin dinmica

Control interno
Programas

Esquema 6.

Consideramos que es imposible estudiar cada una de estas tcnicas en este fascculo,
por ello se dan slo como informacin, para estudiarlas con ms detalle se recomienda
consultar libros de la especialidad correspondiente a cada tcnica.

74
 EXPLICACIN INTEGRADORA

El siguiente cuadro sinptico constituye la sntesis de los conceptos que integran el

Control, revsalo para que puedas reflexionar sobre sus contenidos.

Elementos del concepto:

Relacin con lo planteado
Concepto Medicin
Deteccin de desviaciones
Establecimiento de medidas correctivas

Equilibrio
De los objetivos
Principios De la oportunidad
De las desviaciones
De la excepcin
Etapa IV De la funcin controlada
Control

Establecimiento de los estndares

Elementos Medicin de resultados
Correlacin
Retroalimentacin

Sistemas de informacin
Grficas y diagramas
Tcnicas Estudio de mtodos
Mtodos cuantitativos
Control interno
Programas

75
1.7 MODELO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Consideras que ste modelo ser ms completo, aunque los dos terminen en control?

Al enunciar los elementos de la Administracin, se dice que los dos primeros se dirigen a
la construccin o estructuracin del organismo social: planeacin y organizacin.

En los dos elementos de la mecnica administrativa predomina lo que debe ser;

planeamos cmo deben ser las cosas. En la dinmica, debemos de considerar cmo
son en realidad: integramos, dirigimos y controlamos lo que realmente ya existe.

Planeacin

La planeacin incluye la seleccin de misiones y objetivos, y las acciones para lograrlos;

requiere tomar decisiones, es decir, seleccionar cursos futuros de accin entre varias
opciones. Dentro de la planeacin existen varios tipos de planes, que oscilan desde
propsitos y objetivos generales hasta las acciones ms detalladas a llevar, como son
pedir un perno especial de acero inoxidable para unos instrumentos o contratar y
capacitar a trabajadores para una lnea de montaje. No existe un plan real hasta que se
haya tomado una decisin: un compromiso de recursos humanos, materiales o
reputacin. Antes de tomar una decisin todo lo que existe es un estudio de planeacin,
un anlisis o una propuesta, no un plan real.

Organizacin

Las personas que trabajan juntas en grupos para alcanzar alguna meta necesitan tener
papeles que desempear, de modo muy parecido a las partes que desarrollan los
actores en un drama, tanto si estos papeles los han desarrollado ellos mismos, si son
accidentales o fortuitos o si los define y estructura alguien que quiere tener la seguridad
de que las personas contribuyan en una forma especfica al esfuerzo del grupo. El
concepto de papel implica que lo que hacen las personas tiene un propsito o un
objetivo bien definido; saben cmo encaja ste dentro del esfuerzo del grupo y tienen la
autoridad, las herramientas y la informacin necesarias para cumplir con la tarea.

Esto se puede observar en un esfuerzo de grupo tan sencillo como la preparacin de un

campamento en una excursin de pesca. Todo el mundo podra hacer cualquier cosa
que quisiera, pero definitivamente su actividad sera ms eficaz y existiran menos
posibilidades de que algunas tareas se quedaran sin hacer, si a una o dos personas se
les encarga el trabajo de recoger madera para el fuego, a otra obtener agua, a otra
encender un fuego, a otros cocinar, etctera.

El propsito de la estructura de una organizacin es ayudar a crear un ambiente propicio

para la actividad humana. Por lo tanto, constituye una herramienta administrativa y no un
fin en s misma. Aunque la estructura debe definir las tareas a realizar, los papeles
asignados en esta forma se tienen que disear tambin a la luz de las capacidades y
motivaciones de las personas disponibles.

76
El diseo de una estructura organizacional no es una tarea administrativa fcil. Se
encuentran muchos problemas para hacer que las estructuras se adapten a las
situaciones, incluyendo tanto la definicin de las clases de trabajos que se deben hacer
como encontrar las personas que las realicen.

Integracin de Personal

La integracin de personal implica llevar y mantener ocupados los puestos en la

estructura organizacional. Esto se hace al identificar los requerimientos de la fuerza
laboral; as, realizar un inventario de las personas disponibles y al reclutar, seleccionar,
ubicar, ascender, evaluar, planear las carreras, remunerar y capacitar o desarrollar de
otra manera tanto a los candidatos como a los actuales titulares de los puestos con el fin
de que cumplan sus tareas de un modo eficaz y eficiente.

Direccin

La direccin consiste en influir sobre las personas para que contribuyan a la obtencin
de las metas de la organizacin y del grupo; se refiere predominantemente a los
aspectos interpersonales de la Administracin. Todos los administradores estarn de
acuerdo en que sus problemas ms importantes surgen por la gente (sus deseos y
actitudes, su comportamiento individual y grupal) y que los administradores eficaces
necesitan tambin ser lderes eficaces. Puesto que el liderazgo implica seguidores y las
personas tienden a seguir a quienes ofrecen un medio de satisfacer sus propias
necesidades y deseos, es comprensible que la direccin incluya motivacin, estilos y
enfoques de liderazgo y comunicacin.

Control

El control implica medir y corregir el desempeo individual y organizacional para

asegurar que los hechos se ajusten a los planes, implica medir el desempeo contra las
metas y los planes, muestra dnde existen desviaciones de los estndares y ayuda a
corregirlas. En resumen, el control facilita el logro de los planes. Aunque la planeacin
tiene que preceder al control, los planes no se logran por s solos. stos orientan a los
gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especficas, despus se
verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.

Por lo general las actividades de control se relacionan con la medicin del logro. Algunos
medios de control, como el presupuesto de gastos, los registros de inspeccin y los
registros de las horas laborales perdidas, son generalmente conocidos.

Cada uno mide y muestra si los planes funcionan bien. Si persisten las desviaciones se
aplica la correccin. Pero qu se corrige? Las actividades, a travs de las personas.
Por ejemplo, nada se puede hacer para reducir el desperdicio o comprar de acuerdo con
las especificaciones o manejar las devoluciones de ventas a menos que se sepa quin
es responsable de estas funciones. Forzar los acontecimientos para que se ajusten a los
planes significa identificar a las personas que tienen la responsabilidad de los resultados
que difieren de la accin planeada y despus dar los pasos necesarios para mejorar el
desempeo.

77
 RECAPITULACIN

El siguiente cuadro contiene los aspectos ms relevantes de los contenidos de este

captulo, los cuales te permitirn reflexionar sobre lo que has estudiado
.
Etapa Elementos del concepto Principios Elemento o etapas Tcnicas
Planeacin -Objetivo -Precisin -Propsitos -Investigacin de operaciones
-Cursos alternativos -Flexibilidad -Objetivos - Punto de equilibrio
de accin -Unidad -Estrategias -Simulacin
-Eleccin -Polticas -Lnea de espera
-Futuro -Programas -rboles de decisin
-Presupuestos -Modelos de transporte
-Procedimientos -Redes (CPM, PERT, RAMPS)
FASE MECNICA

-Estructura -Unidad de mando -Divisin del trabajo. -Organigramas

-Sistematizacin de -Excepcin a)Jerarquizacin -Manuales
actividades y recursos -Extensin del control b)Departamentalizacin -Diagramas
Organizacin -Agrupacin y asignacin -Jerarquizacin c)Descripcin de -Carta de distribucin de
FI
C

de funciones y -Especializacin funciones trabajo o actividades

responsabilidad -Coordinacin -Anlisis de puestos
-Jerarqua
-Simplificacin
Retroalimentacin

-Ejecucin de los planes - De la armona del objetivo -Toma de decisiones. -Disciplinas

-Motivacin - Impersonalidad de mando -Integracin -Calificacin de mritos
-Gua o conduccin - De la supervisin -Motivacin -Sistema de sugerencias
-Comunicacin directa -Comunicacin
-Supervisin - De la va jerrquica -Supervisin
-Alcanzar las metas de - De la resolucin del
organizacin conflicto
FASE DINMICA

- Aprovechamiento del
Direccin
conflicto
- Relacin con lo - Equilibrio. -Establecimientos de - Sistema de informacin
planeado - De los objetivos estndares - Grficas y diagramas
- Medicin - De la oportunidad -Medicin de - Estudio de mtodos
Control - Detectar desviaciones - De las desviaciones resultados - Mtodos cuantitativos
- Establecer medidas - De excepcin -Correccin - Control interno, programas
correctivas - De la funcin controlada -Retroalimentacin

78
 ACTIVIDADES INTEGRALES

De acuerdo a los que estudiaste en este captulo contesta lo que a continuacin se te

solicita.

1. Identifica los elementos del concepto de Administracin y elabora tu propia

definicin.

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

2. Describe la fase mecnica del proceso administrativo.

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

3. De los elementos que componen el proceso administrativo, cul de ellos consideras

ms importante? Por qu?

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

4. Menciona una definicin de planeacin y explica sus principios.

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

5. Qu son las tcnicas de planeacin? Da algunos ejemplos.

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

6. Define la organizacin, segunda etapa del proceso administrativo y explica su

importancia.
_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

79
7. Con base en el siguiente organigrama vertical, elabora las formas de presentacin
horizontal y circular.

Gerente general

Mercadotecnia Finanzas Abastecimiento Personal

8. Con los siguientes datos elabora un organigrama tipo mixto.

a) Asamblea de accionista e) Gerente general

b) Gerencia de ventas f) Asesora de control de calidad
c) Gerencia de finanzas g) Asesora de publicidad
d) Gerencia de produccin

9. Da un ejemplo representativo de cada uno de los niveles de las necesidades de

Abraham Maslow.

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

10. Qu es el control? Explica cmo influye en otras etapas el proceso administrativo.

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

80
11. La empresa Automviles, S.A. quiere poner en prctica un sistema de control. En su
organigrama, que se presenta a continuacin, anota al pie de cada rea los controles
que es posible llevar a cabo.

Gerente general

Gerente de Gerente de
ventas recursos humanos Gerente de
produccin

Locales Forneos Locales Forneos Locales Forneos

12. A continuacin se menciona algunos de los mecanismos de control que se analizan

en la empresa Automviles, S.A. Explica por qu son controles? Y qu factor
abarcan?

Mecanismo Causa Factor

Reloj checador

Inventarios

Control de calidad

81
 AUTOEVALUACIN

Enseguida presentamos algunas soluciones a las Actividades Integrales. Compralas

con tus respuestas.

1. La Administracin es un proceso por el cual, a travs de la coordinacin eficiente y

eficaz de los recursos del grupo social, se logran los objetivos con la mxima
productividad.

2. La fase mecnica de la Administracin se caracteriza por considerar dentro de ella

todos aquellos elementos primarios que garantizan el apoyo y existencia de la
siguiente fase. Siendo sta el espacio donde se genera, madura y evala todo
aquello que se pretende llevar a la prctica y el grado de cumplimiento de los
mismos.

3. Todos tienen el mismo grado de importancia, ya que forman parte del proceso y
faltando alguno no se estara cumpliendo con el mismo.

4. La planeacin es la primera etapa del proceso administrativo que consiste en

establecer los primeros elementos (propsitos, objetivos, estrategias, etc.), que nos
indican qu se va a hacer, sus principios son:

- Precisin: Para realizar los planes tendrn que ser lo ms claro y concretos
posibles, lo ms apegados a la realidad y a los recursos de la empresa.

- Flexibilidad. Se considera la factibilidad de variacin de los planes y para ello hay

que tomar en cuenta las posibles alteraciones que podrn existir dentro de dichos
planes.

- Unidad. Todas las reas que componen la empresa debern involucrarse en el

objetivo integral, donde trabajarn en forma conjunta y coordinada para alcanzarlo.

5. Las tcnicas de planeacin son herramientas que nos permiten operar los elementos
que contempla esta parte del proceso y tomar una correcta decisin; por ejemplo,
punto de equilibrio, simulacin, entre otros.

6. La organizacin es la estructura que est dada en forma sistemtica para el uso

racional de los recursos por medio de jerarquas, disposicin, correlacin y
agrupacin de actividades con el fin de poder realizar las funciones del grupo social.

82
7. a) Horizontal b) Circular

Personal Personal

Gerente Abastecimiento
general Finanzas Gerente Abastecimiento
general
Finanzas

Mercadotecnia
Mercadotecnia

8.

Asamblea de
accionistas

Gerencia
general

Publicidad Gerencia de Gerencia de Gerencia de Control de

ventas finanzas personal calidad

9. Fisiolgicas: Sed, hambre.

Seguridad: Contar siempre con su trabajo y dinero.
Amor o pertenencia: Ser miembro de una familia, tener amigos, pertenecer a un
equipo de ftbol.
Estimacin: Sentir afecto por una persona.
Realizacin personal: Ingeniero, actor, profesor.

10. El control es la evaluacin de los resultados comparados con lo planeado,

con la ayuda de la retroalimentacin, el control genera informacin que servir para
modificar la trayectoria de cada una de las etapas del proceso administrativo y para
el logro del objetivo integral.

83
11.

Gerente general

Gerente de Gerente de Gerente

ventas recursos humanos produccin

Ensamble
Locales Forneos Locales Forneos Locales
-Orden de
-Supervisin, -Reloj checador. -Reporte -Tarjetas de produccin.
-Reporte semanal. directa del -Nmina. semanal. almacn. -Supervisor de
-Estadsticas gerente. -Ubicacin de -Llamadas -Pronsticos
lnea.
mensuales. -Pronsticos personal. telefnicas de -Control de
-Pronsticos de ventas del produccin. calidad del
lineal de ventas. contra gastos supervisor. -Requisicin producto
forneos. de material.
terminado.

12.

Mecanismo Causa Factor

Reloj checador Falta de puntualidad Costos
Inventarios Desperdicio de material Cantidad
Control de calidad Devolucin del producto Costo/calidad
terminado

84
 C A P T U L O 2

EL PROCESO ADMINISTRATIVO DESDE

EL ENFOQUE PROACTIVO

2.1 ADMINISTRACIN PROACTIVA

2.1.1 Antecedentes
2.1.2 Qu es la Administracin Proactiva?

2.2 TCNICA DE ANLISIS CAUSAL

2.2.1 Diagrama de flujo del Proceso de anlisis causal
2.2.2 Caso de Estudio para la aplicacin del anlisis causal

2.3 TCNICA DE TOMA DE DECISIONES

2.3.1 Diagrama de flujo en el Proceso de la Toma de Decisiones
2.3.2 Caso de Estudio para la aplicacin de Toma de Decisiones

2.4 TCNICA DEL ANLISIS DE LA PLANIFICACIN

2.4.1 Diagrama de Flujo para el Proceso de Anlisis de la Planificacin
2.4.2 Caso de Estudio del Anlisis de la Planificacin

2.5 TCNICA DEL ANLISIS DE LA SITUACIN

2.5.1 Diagrama de flujo para el Proceso del Anlisis de la Situacin
2.5.2 Caso de Estudio del Anlisis de la Situacin

85
86
 P R O P S I T O

En los fascculos anteriores pudiste revisar y analizar cmo se ha venido dando el

proceso administrativo en las diversas empresas, ahora con un enfoque moderno se
pretende:

Que seas capaz de comprender y

Qu? analizar el enfoque moderno de la
Administracin (Proactiva) a partir en el
conocimiento de las tcnicas:

Anlisis causal
Toma de decisiones
Anlisis de la planificacin
Anlisis de la situacin

Las cuales forman parte del Proceso

Administrativo desde un enfoque
Proactivo.

Esto lo Mediante el conocimiento de los diversos

logrars conceptos y su aplicacin en casos especficos,
empleando para ello los pasos necesarios que se
establecen en cada una de las tcnicas
sealadas.

Lo anterior tiene como fin el que logres definir con claridad lo que el proceso
administrativo, desde el enfoque proactivo o estratgico, pretende alcanzar
dentro de la Administracin moderna.

87
88
 CAPTULO 2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
DESDE EL ENFOQUE PROACTIVO
2.1 ADMINISTRACIN PROACTIVA
Ser este modelo de Administracin el que permite resolver los problemas de la
Administracin actual?

2.1.1 ANTECEDENTES

La Administracin Proactiva (A.P.) sostiene que la calidad del desempeo administrativo

no debe medirse por su dinamismo sino por los resultados que produce; su principal
objetivo es cambiar de un proceso de pensamiento reactivo a uno de procesamiento de
la informacin relativa a hechos concretos; es un mtodo para formalizar el uso del
sentido y la lgica por parte del administrador, quien debe tratar de identificarse con sus
experiencias y aceptar sus aplicaciones como hiptesis para someterlas a pruebas
mediante el proceso lgico.

En el desarrollo de la A.P. las contribuciones ms importantes las encontramos en:

Platn, basado en los escritos de Scrates, acept el mtodo de enunciar y aceptar

como cierto una proposicin y luego derivar conclusiones para probar su validez o
error. (ste es el proceso usado en el anlisis causal, que en cualquier empresa se
necesita realizar constantemente).

David Hume, en su obra Causalidad (1739-1740), introdujo el concepto de la relacin

causa-efecto que todava se aplica en la prctica administrativa.

Chester-Bernard, en su libro Functions of the Executive (1935), menciona que la

lgica y el buen juicio son prerrequisitos para administrar con xito.

89
 Charles Kepner y Benjamn Trogoe, en su obra Rational Manager (Administracin
racional, 1965), mencionan la aplicacin de la lgica en las prcticas administrativas.

Henry Mintzberg, en su libro The nature of managerial Work (La naturaleza del
trabajo administrativo 1973), dice que los gerentes tendrn que procesar
informacin, lo que determinar la verdadera eficiencia.

La A.P. es un mtodo para formalizar el uso del sentido comn y la lgica por parte del
administrador, sus tcnicas ayudan a mejorar el juicio para: definir el problema, manejar
informacin vlida, clasificar y evaluar apropiadamente las alternativas con la estimacin
correcta de los riesgos.

*
2.1.2 QU ES LA ADMINISTRACIN PROACTIVA?

El trmino administracin proactiva se refiere a un conjunto de tcnicas analticas

adecuadas para resolver las incertidumbres que enfrentan los gerentes. Los
procedimientos o procesos son distintos para cada tipo diferente de incertidumbre.
Quizs el mtodo ms fcil de clasificar los procesos sea usando el tiempo como marco
de referencia. Un gerente debe manejar a la vez varios de estos marcos.

1. El pasado. El gerente se desenvuelve en un mar de eventos que son productos del

pasado. La posicin en que se encuentran ahora est determinado por el efecto
acumulativo de eventos previos. Al trazar el camino para el presente y el futuro, el
gerente debe de entender por qu sucedieron ciertas cosas. Al proceso que se utiliza
en esta situacin se le llama anlisis causal. Las preguntas claves incluyen Por
qu sucedi?Y qu caus que la situacin llegara a este punto?

2. El presente. Los gerentes viven en el presente y necesitan controlar los sucesos a

medida que ocurran en sus reas de responsabilidad. Estn conscientes de la
necesidad de reaccionar de manera apropiada, tomar decisiones y evaluar los
eventos para asegurar que se alcancen los resultados deseados. Este proceso
necesariamente incluye varios pasos, ya que la entrada debe dar un resultado final
diferente. El proceso que satisface estas condiciones se llama toma de decisiones.
La pregunta central es A dnde vamos desde aqu?

3. El futuro. Los gerentes se interesan cada vez ms por dirigir los eventos y
actividades futuras. En la mayora de las grandes organizaciones se hace nfasis en
las habilidades proactivas que en las reactivas. La habilidad para implantar
exitosamente un plan en tan importante como la habilidad para desarrollar el plan.
Las actividades relacionadas con la implantacin de un plan se contemplan en el
proceso de anlisis de planificacin. Las preguntas crticas son Qu suceder
conforme se avanza hacia la meta? Y cmo se puede asegurar el xito del plan?

*
Tema extrado de: LORNE C. Plunketf, Administracin Proactiva, Ed. Noriega Limusa 1991, pp. 14-16.

90
4. Pasado, presente y futuro en conjunto. Aunque es til clasificar los eventos conforme
a un marco de referencia cronolgico, eso no siempre resulta prctico ya que
muchos asuntos son el resultado de eventos muy controlados. En estas
circunstancias, los gerentes se enfrentan a un conglomerado de eventos que
parecen pertenecer a los tres marcos de referencia. En estos casos, los gerentes
deben evaluar la situacin para saber dnde y cmo empezar a resolver el asunto. El
proceso que se usa se llama anlisis de la situacin. El resultado de este proceso
consiste en una lista detallada de las prioridades que requieren respuesta gerencial.

Figura 36.Interrelacin de procesos en administracin proactiva.

La administracin proactiva comprende todos estos procesos. Cada uno tiene

deferente enfoque y secuencia de pasos. Cada conjunto de tcnicas debe aplicarse por
separado y en forma secuencial: sin embargo, los procesos estn relacionados entre s
como se muestra en la figura 36. Un gerente puede entrar al ciclo en cualquier proceso
y, luego, seguir una procesin lgica. Por ejemplo, si el gerente entre al ciclo en el
anlisis causal, una vez que encuentra la causa de su problema, sta lo llevar
normalmente a una decisin acertada respecto a las reformas o accin correctiva
apropiadas. En forma similar, si la toma de decisin es el punto de entrada, parece
razonable pensar que la decisin que se tome ser implantada con xito, y si se
desvan de su objetivo los planes que se desarrollan y se implantan, como sucede con
frecuencia, entonces se requiere proceder con el anlisis de causas para restablecerlos.

En este captulo, el estudio de los mtodos del gerente proactivo se inicia con el anlisis
causal y contina a travs de todo el ciclo hasta el anlisis de la situacin, como se
indica en la figura 36.

91
2.2 TCNICA DEL ANLISIS CAUSAL

Qu tipo de problemtica crees que resuelve este modelo?

Esta primera tcnica de la Administracin Proactiva es una aplicacin del mtodo

cientfico para solucionar un problema con un enfoque lgico y analtico mediante un solo
curso de accin como respuesta. Cuando a un administrador se le presentan efectos
indeseables que requieren atencin, que son inesperados y no pueden explicarse
fcilmente, se debe utilizar esta tcnica como el procedimiento adecuado, pues slo
mediante el anlisis causal se puede determinar el tamao y el alcance del problema,
por lo que adems de recabar datos para entenderlo mejor, se deben examinar sus
antecedentes para analizarlos en forma completa. El proceso de anlisis causal adopta y
utiliza como marco de referencia las ideas de Newton por ser simples, lgicas y de
sentido comn. Cualquier definicin del problema no es completa si no incluye las
siguientes caractersticas:

a) Identidad: Para que algo exista debe tener una identificacin. En qu objeto se
observ el defecto? Qu es lo que est mal exactamente? (detectar el defecto).

b) Localizacin: Si una cosa existe, debe encontrarse en algn lugar del espacio.
Debe ser o haber sido localizable. Dnde se encuentra el objeto defectuoso?
En qu parte del objeto aparece el defecto?

c) Temporalidad: Para existir la materia debe estar o haber estado en algn

intervalo de tiempo. Cundo se observ el defecto por primera vez? (hora y
fecha)

d) Magnitud: Todo aunque sea minsculo debe tener alguna dimensin fsica.
Qu tan grave es el defecto del objeto? Cul es la tendencia?

El anlisis causal debe aplicarse si existen tres condiciones:

1. La existencia de efectos indeseables perceptibles, o sea, cuando ocurre algo

inesperado.
2. Cuando los efectos rebasan lo esperado.
3. Deben conocerse las causas para que sea apropiada la reaccin ante dichos
efectos.

Al aplicar el anlisis causal, conviene apegarse a lo siguiente:

a) El administrador debe clasificar correctamente los datos siguiendo un criterio til,

separando aquellos que no vienen al caso.

b) No se deben confundir los sntomas, causas y efectos.

92
Sntomas: son las manifestaciones de un problema; por ejemplo, mayor ndice de
accidentes de trabajo en los ltimos dos meses.

Causas: son las condiciones identificables que hacen que algo suceda, o las razones de
los efectos; por ejemplo, no se utiliza el equipo de seguridad adecuadamente.

Efectos: son el resultado del problema y crean la necesidad para su solucin. Los
sntomas son parte de los efectos; por ejemplo, disminucin del 3% de la produccin
normal.

c) Al hacer el estudio retrospectivo de datos, el administrador debe buscar:

Una cadena causal: se refiere a la jerarqua causa-efecto que, procediendo en sentido

inverso (del efecto a la causa), lo llevar a un punto donde se podr resolver
definitivamente la situacin. En cada parte de la cadena se debe asegurar que el
problema es real y no inventado, as por regla si tiene alguna duda, detngase y
encuentre la causa, debe separarse el problema principal de aquellos que slo son
aparentes.

d) El primer paso consiste en tener una idea clara de la situacin. Definir el problema de
la manera ms exacta posible es empezar a resolverlo.

El anlisis causal proporciona un mtodo para encontrar la causa de un problema

mediante el anlisis de datos. Los pasos del anlisis no son ms que la aplicacin del
sentido comn, siendo lo que diferencia a este mtodo la secuencia lgica de los
procesos mentales que establece el marco de referencia. Los datos son importantes,
pero slo si se sabe usarlos (ver diagrama de flujo 1).

93
2.2.1 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE ANLISIS CAUSAL

1. Enunciar el problema
(Especificar el objeto y el defecto)

2. Describir el problema

Hechos observados Datos de Comparacin

Qu? En qu objeto se observa el defecto?
Qu es exactamente lo que est mal?
Dnde? Dnde se encuentra el objeto con el defecto?
En qu parte del objeto aparece el defecto?
Cundo? Cundo se observ por primera vez el
defecto (hora y fecha)?
En qu parte del ciclo de vida del objeto se
observ por primera vez el defecto?
Cul es el patrn que se observa en el
defecto?
Magnitud Qu tanto del objeto est defectuoso?
Cuntos objetos estn defectuosos?
Cul es la tendencia?
Qu? Qu objeto se esperara que estuviera
defectuoso, pero no lo est?
Qu defecto esperara ver pero no se ve?
Dnde? En qu otra parte se podra observar el
defecto pero no se ve?
En qu parte del objeto se esperara ver el
defecto pero no se ve?
Cundo? Cundo pudimos haber observado por vez
primera el defecto, pero no lo observamos?
(etapa de ciclo de vida, hora y fecha).
Qu patrn se esperara ver en el defecto
pero no se ve?
Magnitud Qu tanto el objeto podra estar
defectuoso, pero no lo est?
Cuntos objetos podran estar defectuosos
pero no lo estn?
Cul podra se la tendencia, pero no la es?

3. Identificar las deferencias

Qu cosa distinta o singular presentan los hechos reservados, en contraste con

los datos de comparacin?
Opcional
Examinar y probar
causa(s) hipottica (s)
4. Registrar cambios

Qu ha cambiado en el sitio cerca o alrededor de estas diferencias (anotar las

fechas)?

5. Buscar las posibles causas

Cmo pudo este cambio, por si solo o en combinacin con una diferencia, causar
el problema?

6. Probar las posibles causas

Cmo explica esta causa los hechos observados y las diferencias con los datos
de comparacin?

7. Verificar la causa ms probable

Qu accin (es) correctiva (s) ser(n) ms econmica (s), rpida (s) y fcil (es) de
implantar?

Diagrama 1

94
2.2.2 CASO DE ESTUDIO PARA LA APLICACIN DEL ANLISIS CAUSAL

El caso de la nueva terminal

El aeropuerto de una ciudad grande inaugur una segunda terminal de pasajeros. El

hecho fue bien recibido tanto por los empleados del aeropuerto como por los pasajeros.
La terminal vieja (nm.1) no haba sido diseada para satisfacer el incremento del
nmero de pasajeros que tuvo lugar durante sus primeros diez aos de operacin. Las
terminales y todos los servicios de apoyo para los pasajeros costeados por una
dependencia gubernamental. Esta terminal a diferencia de la nm. 1, se disea con la
idea de ir aumentando su capacidad en el futuro, de modo que result ser un complejo
laberinto de edificios y largos pasillos. Los pasajeros se quejaban de las enormes
distancias entre las puertas de salida y la zona de equipaje.

Cuando la nueva terminal estuvo casi para abrirse, se descubri que ninguna de las
aerolneas que volaba a ese aeropuerto queran cambiar de la terminal nm. 1 a la nm.
2. Esto fue, al parecer, debido a su aspecto poco acogedor y disposicin inconveniente.
La autoridad del aeropuerto (un rgano gubernamental) hizo presin sobre la aerolnea
estatal para que se mudara con todas sus operaciones a la terminal nm. 2.
Actualmente, todos los vuelos de dicha aerolnea tanto internacionales cmo nacionales,
estn utilizando la terminal nm. 2. Todas las dems aerolneas comparten la terminal
nm. 1. La aerolnea estatal tiene el mayor volumen de vuelos. (El sesenta por ciento del
trfico en el aeropuerto es de los vuelos nacionales de sta). Sin embargo, los vuelos
internacionales de esta lnea representan el veinte por ciento del total de vuelos.

Aproximadamente al ao de inaugurarse la terminal 2, surgi un problema en el servicio

de aduanas de la misma. El administrador se dio cuenta que en los seis meses
anteriores el nmero de problemas y quejas atendidas en el departamento de personal
se increment en un cincuenta por ciento. stos iban desde negarse a trabajar horas
extra, hasta quejas por las condiciones de trabajo.

En un intento por resolver el problema verific la situacin con los empleados de

migracin que tambin trabajan en la terminal nm. 2. Dijeron no tener ninguna queja e
hicieron notar que no haban observado problemas similares en la terminal nm. 1. Dado
que los inspectores de migracin iban y venan entre las terminales nm. 1 y 2
(dependiendo del volumen de trabajo) sus observaciones seran tiles para comparar las
condiciones en ambas terminales. Sin embargo, para mayor seguridad, el administrador
de aduanas de la terminal nm. 2 llam a la administradora de los servicios de la
terminal nm.1 y ah le dijeron lo mismo.

La jefa de servicios de la terminal nm. 1 se sorprendi al enterarse del problema, ya

que la mayora de los vistas de aduanas que se quejaban haban trabajado con ella y
consideraba que eran buenos elementos. Adems dijo que la mayor parte de su personal
consideraba que la nueva terminal tena mejores condiciones de trabajo, por lo cual ella
haba transferido a algunos que mereceran promocin a la terminal nm. 2. Incluso, ella
haba recibido informes positivos en los primeros meses despus de la transferencia.

Al continuar la pesquisa, el administrador se enter que el problema era mayor en el

turno de 8 a.m. a 4 p.m. menor en el de 4 p.m. a 12 p.m. y casi ninguno en el de la
noche.
95
El problema era ms raro de lo que pareca pues se averigu que no haba cambio de
supervisores, ni nuevos buscabullas entre el personal y el trnsito de vuelos fletados
hacia los pases del sur, tan pesado en los meses de invierno, haba casi cesado al
iniciarse el periodo en cuestin.

La informacin anterior proporciona la base para el proceso del anlisis causal que se
presentar en seguida (ver cuadro 1).

En este caso, los pasos a seguir son:

1. Plantear el problema. El descontento y quejas informales de los vistas de aduanas

aumentaron en un 50%.

2. Describir el problema. Comprende el planteamiento de preguntas con sus

respuestas en cuanto a los hechos observados y los datos de comparacin (es
necesario aplicar como marco de referencia las ideas de Newton, en cuanto a las
preguntas de qu, en dnde, cundo y magnitud).

3. Identificar las diferencias. Es una habilidad para comparar dos objetos, dos
personas o dos grupos de trabajo e identificar las diferencias, ya que es elemental
para una Administracin efectiva.

96
Nuestra hoja de trabajo para estos tres primeros pasos ser:

Paso 1. Plantear el problema (aumento del descontento y quejas en un 50% de las vistas aduanales).

Paso 2: Descripcin del

problema (buenas
preguntas=hechos
concretos).
Qu?
En cul objeto se observa el
defecto?
Qu es lo que est mal Incremento de quejas
exactamente?
Dnde?
Dnde se encuentran el
objeto defectuoso?
En qu parte del objeto
aparece el defecto?
Hechos observados
Vistas de aduanas
Ausentismo, tardanzas,
formales e informales (se
niegan a trabajar tiempo
extra; descontento por las
condiciones de trabajo).
Terminal 2
Paso 3: Identificar las
Datos de comparacin diferencias.
Inspectores de inmigracin Las vistas de aduanas
siempre trabajan en la
terminal 2.
etc.
En su mayora vuelos
nacionales: menor
volumen de trfico
internacional.
Terminal 1 Slo la aerolnea estatal.
Diseo y disposicin
nuevos y diferentes.

Cundo?
Cundo se observ por Los ltimos 6 meses Primeros 6 meses Otro administrador.
primera vez el defecto (hora (mayo-octubre). (octubre-mayo).
y fecha)?
Temporada de verano:
En qu parte del ciclo de Es mayor en el primer Turno 3 (12-8). menos vuelos fletados al
vida del objeto se observ el turno (8-4) y menor en el sur.
defecto por primera vez? segundo turno (4-12).

Se observa a algn patrn No aplicable.

en el defecto? Cul?

Magnitud

Qu parte del objeto est No interrumpe an el Interrupcin del servicio:

defectuoso? servicio pero es serio. Huelga.
Cuntas unidades Incremento de 50% Porcentaje normal.
(objetivos) estn Decreciente (un solo
defectuosas? Parece haber aumentado caso).
Cul es la tendencia? desde mayo.

Cuadro 1

Si usted como administrador considera conveniente realizar el paso opcional de examen

y prueba de las causas hipotticas en la experiencia, quedara de la siguiente manera:

Causa 1. No explica. Supervisin deficiente del personal de aduanas.

Las quejas comenzaron seis meses antes de que se reconociera el problema. Si hubiera
sido deficiente la supervisin las quejas hubieran surgido antes. No se han hecho
cambios de supervisores ni de los mtodos de supervisin desde octubre, o sea desde
que se mudaron a la terminal 2 los empleados de aduanas.

Por qu mencionaron de manera especfica la supervisin deficiente las visitas de

aduanas que, por cierto eran de los mejores, en lugar de quejarse de las horas extra y
de las malas condiciones de trabajo?

97
Causa 2. Resentimientos por ser el blanco de todas las quejas de los pasajeros.

Por qu en las aduanas y no en migracin?

Por qu hay protestas por el tiempo extra?
Por qu slo en ciertos turnos?

Causa 3. A los empleados de aduanas no les agrada el edificio.

Por qu a los de aduana y no a los de migracin?

Por qu se quejan del tiempo extra?
Por qu despus de seis meses de ocupacin y no de inmediato?
Por qu slo dos turnos?

Al parecer el primer intento por encontrar las causas slo dej interrogantes ya que no se
ha encontrado ninguna que justifique la toma de medidas correctivas. Por lo tanto, si se
quiere llegar al fondo del problema y eliminar sus efectos es necesario pensar en otras
hiptesis y someterlas a prueba.

Para continuar en el desarrollo de nuestro caso.

Paso 4. Registrar los cambios

En nuestro caso lo que se necesita hacer es identificar y anotar solamente los cambios
pertinentes, o sea aquellos que se relacionan con los hechos observados. El proceso
consiste en examinar todas las diferencias y anotar cualquier cambio que se relacione
con ellas.

El sentido comn nos dice que, de alguna manera, en algn lugar cambi, por lo que es
necesario utilizarla la pregunta clave. Qu cambios se han presentado en el lugar o
sitio, cerca o alrededor de estas diferencias? (se debe anotar la fecha de los cambios).

Paso 5. Enunciados de las posibles causas

En esta etapa se toman dichos cambios como base para buscar y enunciar las posibles
causas. La pregunta clave que debe formularse es: cmo pudo este cambio por s solo
o en combinacin con alguna diferencia causar el problema?

El reemplazo ms importante consisti en que se redujo la carga de trabajo, por lo que

debe examinarse como una de las posibles causas. Desde que el trabajo de inspeccin
aduanal se dividi entre las dos terminales probablemente no haba suficiente trfico
para mantener a la gente ocupada.

La terminal nm. 2 tena menos trfico, el trabajo era irregular y el que los vuelos
internacionales fueran poco frecuentes haca que variara la carga de trabajo.

98
Paso 6. Prueba de la causa ms viable

En nuestro caso se debe hacer una pregunta clave. Puede explicar esta causa tanto los
hechos observados como los comparados? De ser as, nuestra posible causa sera no
hay suficiente trabajo que proporcionar al personal de aduanas ocupado. sta, aunque
imperfecta parece coincidir con los hechos, ya que explica la diferencia que existe entre
el personal de aduanas y el de migracin, pues los inspectores de migracin se
trasladaban de una terminal a otra, segn lo requiriera la carga de trabajo; describe la
diferencia entre la terminal nm. 1 y la terminal nm. 2, dado que en esta ltima haba
menos vuelos y ms periodos de ocio entre vuelos. Finalmente explica por qu el
problema surgi en los ltimos seis meses y no antes; los vuelos fletados y los paquetes
de viajes de negocios a los pases del sur estaban en su temporada baja. Slo queda la
interrogante del porqu no hay problemas en el turno tres (de 12 p.m. a 8 a.m.) (Ver
cuadro 2).

Hoja de trabajo de los pasos cuatro, cinco y seis

Paso 4. Anotar los cambios Paso 5 y 6. Buscar las posibles

causas y probarlas

Sin cambio desde octubre del ao No hay suficiente trabajo para

pasado. mantener al personal de aduanas
ocupados. (No explica: Por qu no
est afectado el turno 3 (12-8)?)

Menos carga de trabajo en la

terminal 2.
Servicios para una sola lnea
area.
Diferente ambiente de trabajo.
Sin cambio.
Se redujo por segunda vez la
carga de trabajo (hay menos
vuelos internacionales).

Cuadro 2

Paso 7. Verificar la causa ms probable

Lo anterior indica que la causa ms probable bien podra verificarse; pero antes hay que
responder a la pregunta sobre el turno tres. El gerente fue con el supervisor del turno
tres, le ense el anlisis hecho hasta la fecha, y le pregunt si not que faltaba algn
dato que pudiera aclarar la cuestin.

Antes de continuar, es necesario ver nuestra hoja de trabajo del paso siete para culminar
con la aplicacin de las etapas requeridas en el anlisis causal, el cual quedara de la
siguiente manera: (ver cuadro 3).

99
 Paso 7. Verificar la causa ms probable

No hay suficiente trabajo (nota: hablar con los

supervisores para obtener mayor informacin
acerca del turno 3). En el anlisis causal, la
verificacin es el ltimo paso del proceso.
Cuadro 3

El supervisor no tard en informar. Dijo que todos los empleados del turno tres
esperaban tener periodos largos de poca actividad. Siempre ha habido menos vuelos de
la medianoche a las 8 a.m. por lo tanto se necesitaba poco personal y los que trabajaban
en este turno lo escogan precisamente para tener ms tiempo libre; dos de ellos
estaban por terminar su carrera universitaria, estudiaban mucho, hacan gran parte de
sus tareas durante este turno, el cual no cambiarn por ningn otro.

En juntas posteriores con el personal se confirm que la causa principal del problema en
la nueva terminal radicaba en las variaciones de la carga de trabajo. Cuando llegaba un
jet grande todo el personal de aduana corra a sus puestos y, durante una hora, el
trabajo era desquiciante. Es cierto que haba los frecuentes de una o dos horas en los
que se normalizaba el ritmo de trabajo, pero suceda lo peor. Se retrasaba algn vuelo
justo cuando iba a terminar el turno. Al analizar sistemticamente los datos, el gerente
pudo llegar a una conclusin lgica, verificarla y planear la accin correctiva adecuada,
en lugar de reaccionar a la situacin implantando la primera medida que se le ocurriera.

Si bajo las presiones del momento el gerente hubiera tratado de eliminar lo que
representaba nicamente los sntomas, slo empeorara el problema. Cambiar al
supervisor o tratar de modificar las condiciones de trabajo, implicara desperdicio de
tiempo y dinero.

El marco de referencia del anlisis causal proporciona todo para encontrar la causa de
un problema mediante el anlisis de datos. Para lograrlo slo hay que aplicar el sentido
comn, analizar y evaluar cualquier dato, aunque sea en forma superficial.

100
 ACTIVIDAD DE REGULACIN

De acuerdo con la informacin que acabas de leer, contesta lo que a continuacin se le

solicita.

1. Describe dos actividades en donde puedas aplicar el anlisis causal.

___________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

EXPLICACIN INTEGRADORA

Recuerda que:

El anlisis es una tcnica que permite conocer las causas de un problema con base en el
anlisis de datos y siguiendo una secuencia lgica que autoriza elegir un curso de accin
con altas probabilidades de xito para la solucin eficiente de los mismos, Se requiere
que el administrador actu en forma lgica y analtica, aplicando su juicio y sentido
comn, con apoyo de una metodologa a seguir, as como de su experiencia.

La importancia de esta tcnica consiste en que al definir con precisin el problema, se

puede solucionar en gran medida con un alto grado de efectividad, eliminando acciones
que por impulso, desconocimiento de informacin, carencia de visin a futuro, pudieran
no ser las ms adecuadas. La aplicacin de esta tcnica es fundamental para la toma
de decisiones que se ver en el siguiente apartado.

101
2.3 TCNICA DE LA TOMA DE DECISIONES
El objetivo de esta tcnica ser obtener el mnimo riesgo en la decisin?

En esta etapa el gerente debe dejar el anlisis de los antecedentes y actuar eligiendo el
plan de accin que se seguir en el futuro. Esta toma de decisiones significa analizar
cuidadosamente los datos pertinentes antes de elegir la mejor de las opciones, proceso
que requiere un enfoque lgico y estructurado, puesto que tomar una decisin implica el
compromiso de ponerla en prctica.

El uso de un enfoque estructurado en la toma de decisiones es necesario para

incrementar la objetividad y asegurar que se consideren los datos esenciales. La
experiencia del administrador desempea un papel importante desde el primer paso y se
requiere durante todo el proceso. Adems, se requiere que el responsable parta de un
dato que debe utilizar como base para examinar crticamente las opciones y eliminar las
menos deseables, siendo el resultado final la eleccin de una opcin. Toda decisin
depende en parte de la persona que la toma, las circunstancias que prevalecen (tiempo
para aplicarla, las repercusiones, riesgos, ventajas o desventajas de la propia decisin).

En nuestro caso estudiaremos el proceso de toma de decisiones estndar, dado que es

el tipo ms comn en la prctica y porque sus pasos o etapas tambin se aplican en otra
toma de decisiones (binaria, de opciones mltiples, innovadora etctera), (ver diagrama
de flujo 2).

102
2.3.1 DIAGRAMA DE FLUJO EN EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

1. Enunciar el objetivo de
la decisin

2. Establecer criterios de
decisin

Lmites 3. Clasificar criterios Desiderata

Ponderar los lmites con

los desiderata 4. Buscar alternativas Asignar valores (1-10)

5. Comparar Considerar los desiderata

Considerar los lmites alternativas

El valor X, la puntuacin da
6. Identificar riesgos la puntuacin ponderada

7. Evaluar riesgos Sumar las puntuaciones

(probabilidad/ impacto) ponderadas

Comparar las puntuaciones

8. Tomar la decisin de cada alternativa
Diagrama de flujo 1.0

Diagrama de flujo 2

2.3.2 CASO DE ESTUDIO PARA LA APLICACIN DE LA TOMA DE DECISIONES

El dueo de un negocio de lavado en seco, al examinar los estados de prdidas y

ganancias y el potencial del mercado, decidi abrir una tercera tintorera, con todo y
planta. Utilizaremos este ejemplo para describir todos los pasos de toma de decisiones.

En el primer paso del anlisis se enuncia el objetivo de la decisin: escoger un nuevo

local para la tercera tintorera, para lo cual se puede hacer una lista provisional de los
criterios como se muestra en la siguiente hoja de trabajo.

103
Paso 1. Enunciar el objetivo de la decisin

Elegir un local para la nueva tintorera.

Factores a considerar:

Tamao del local

Costo
Localizacin
Estacionamiento
Distribucin

En esta etapa se debe dejar claro qu objetivos se persiguen en la toma de decisiones,

indicndose el camino a seguir para resolver el problema y eliminar los efectos del
mismo.

Es importante que el gerente pueda usar la ayuda de los dems, ya que es necesario
tener en cuenta la opinin de quienes se vern afectados por la decisin y pueden
aportar criterios que incrementen las posibilidades de seleccin.

Paso 2. Establecer criterios de decisin

Son los factores que deben tenerse en cuenta al hacer la eleccin, debindose enlistar y
considerar antes de decidir; por ejemplo: el factor estacionamiento, el criterio sera que
sea de fcil acceso para los clientes; el factor localizacin, un criterio sera que est
cerca de otras tiendas. Por consiguiente se deber proceder y asignar criterios de
decisin para cada uno de los factores que se estn considerando (ver cuadro 4).

Paso 3. Clarificar criterios

En este caso se deben diferenciar los criterios limitantes (son lmites obligatorios como
parte normal de la toma de decisiones y algunos provienen de factores externos) y los
deseables (son opcionales sin dejar de ser importantes y se deben establecer por orden
de prioridad, ya que al eliminarse o descartarse uno de ellos debe hacerse a favor de
otros de mayor importancia), mediante la tcnica denominada sistema de evaluacin de
nmero base, que consiste en asignar valores a cada uno de los criterios deseables.
Estos nmeros indicarn el valor e impacto relativo que tendra cada criterio deseable en
la decisin (ver cuadro 5).

En nuestro caso el valor de 10 es el ms importante y va decreciendo hasta en nmero

uno, que sera de menor importancia. Nuestra hoja de trabajo con la clasificacin de los
criterios de decisin en factores limitantes y deseables (paso 2 y 3) quedara de la
siguiente forma:

104
 Hoja de trabajo la toma de decisin estndar

Paso 2. Establecer criterios de decisin Paso 3. Clasificar criterios

Tamao de local Lmites

2
4 000 pies , como mnimo
17 000 dlares anuales, como mximo durante tres aos
Costo 2
4 000 pies como mnimo
17 000 dlares anuales, como Zona urbana D4
mximo Lado derecho de artera vial muy transitada en las maanas

Localizacin
Zona urbana D4
Lado derecho de arteria vial muy
transitada en la maana
Cerca de otras tiendas
Calle con mucho trnsito de
Peatones Deseables Valor
Instalacin elctrica para servicio pesado 10
Estacionamiento Adaptaciones mnimas para el equipo 9
Fcil acceso para clientes Calle con mucho trnsito de peatones 7
Distribucin Estacionamiento para clientes 7
Instalacin elctrica para servicio El mximo de superficie 7
Pesado Cerca de otras tiendas 5
Adaptaciones mnimas para el
Equipo

Cuadro 4

Paso 4. Buscar opciones

Consiste en localizar otras alternativas, para este caso, recurrir a una agencia de bienes
races podra proporcionar una lista de locales comparables que se utilizaran en la
decisin.

Paso 5. Comparar las opciones

Consiste en elegir la mejor opcin entre varias alternativas, mediante una comparacin
de cada una de ellas. Para esto es necesario obtener los suficientes datos de cada una
como un proceso planeado y no como una reaccin espontnea ante la necesidad de
elegir entre opciones.

Para obtener una imagen completa del desempeo de cada opcin (o puntuacin
ponderada), se multiplica la puntuacin de desempeo por el valor del criterio. Los
totales 394, 252 y 332, representan un perfil de la valuacin del desempeo de cada
alternativa y nos proporcionan una idea bastante clara de su convivencia. Es necesario
decir que estos locales no constituyen la nica base para la decisin, slo indican la
medida en que satisfacen ciertos requisitos y no sealan nada acerca de los riesgos
relacionados con cada opcin.

Tambin es fcil notar que el local C debe descartarse, dado que no cumple con la
condicin de estar ubicado apropiadamente con respecto al flujo de trfico. Todas las
dems alternativas satisfacen los requisitos mnimos y, por lo tanto, an siguen en pie.

A continuacin se expone la hoja de trabajo de las alternativas con base en los factores
deseables (pasos 4 y 5),

105
 Hoja de trabajo para la toma de decisin estndar

Pasos 4 y 5. Buscar y comparar alternativas

(Alternativa SI/NO (Alternativas SI/NO (Alternativa SI/NO (Alternativa SI/NO
A) B) C) D)
Lmites S Lmites S Lmites Lmites S
17 000 dlares S 15 000 dlares S 15 500 S
dlares SI 15 000 dlares S

Artera vial lado Artera vial Artera vial lado

Artera vial lado S derecho. S lado derecho. NO derecho. S
derecho. S
D4 D4
2 2
D4 S 4200 pies S 4 300 pies S
2
4200 pies S S S

Deseable Punt./ Deseable Punt./ Deseable Punt./ Deseable Punt./

punt. Pond punt. Pond punt. punt. Pond
Pond
Obra en 10 100 No, slo 10 0 S instalacin 10 100
construccin. adecuado para adecuada.
Puede tienda y venta al
alambrarse segn menudeo.
especificaciones.

Puede 10 90 No costo de 4 36 Costo de 7 63

modificarse con adaptacin: adaptacin:
un costo de 5 000 dlares. 3 500 dlares.
25 000 dlares.
3 21
Cerca de la 10 70 Cerca de centros 8 56 Cerca de un
universidad, comerciales y conjunto de
mucho trnsito de parque (s) condominios;
peatones. trnsito de
peatones
regular.
Limitados slo 4 28 Estacionamiento 10 70 Amplio, pero 9 63
para 3 4 grande detrs del slo en la calle.
coches. local.

4 200 pies2. 8 56 4 200 pies2. 7 49 4300 pies2. 10 70

En un pequeo 10 50 Cerca de un gran 8 40 Slo 3 tiendas 3 15

centro comercial: centro comercial. en un pequeo
10 tiendas. centro
comercial.
Total 394 Total 251 Total 332

Cuadro 5

En nuestro caso la alternativa A es la ms deseable.

106
Paso 6. Identificar los riesgos

Una buena decisin requiere identificar los riesgos de cada alternativa y la informacin
necesaria para ello proviene de dos fuentes: la lista de criterios, la investigacin de las
alternativas y el anlisis de las mismas. En nuestro caso los riesgos seran:

1. Si no se termina a tiempo la obra, habr que retrasar la inauguracin.

2. En el verano, cuando cierra la universidad, habr menos trabajo y tendremos
dificultades con el flujo de efectivo.

El primer riesgo es fcil de prever y quiz haberse agregado el criterio de disponibilidad

inmediata. El segundo riesgo no pudo preverse en la lista de criterios, pero en caso del
local A debe tenerse en cuenta, (ver cuadro 6).

Paso 7. Evaluar el riesgo

En esta etapa se deben considerar dos factores; la posibilidad de que ocurra el riesgo de
gravedad. Aqu la probabilidad representara el juicio del gerente respecto a la
posibilidad de que ocurra un evento en tanto que la gravedad correspondera a la
estimacin que tendran los efectos en ese evento en caso de producirse.

Para simplificar la evaluacin, se usar la escala del nmero base:

Probabilidad Gravedad

10- Con certeza 10.- Decisin equivocada

1 mnima 1- Casi sin efecto

Nuestra hoja de trabajo con la evaluacin del riesgo inherente a una eleccin tentativa
(pasos 6 y 7), quedara:

Hoja de trabajo para la toma de decisin estndar

Paso 6 y 7. Identificar y evaluar el riesgo

(probabilidad e impacto)

Alternativa A P I

Si no se termina a tiempo (probabilidad) 6

Entonces, retraso en la inauguracin (impacto) 8
Si baja el volumen en el verano (probabilidad) 9
Entonces, problema con el flujo de efectivo 2
(impacto)

Cuadro 6

107
Estos nmeros significan que existe una alta probabilidad de que la tintorera no se
inaugure a tiempo, lo cual tendra un impacto muy negativo para los negocios. El
segundo riesgo, muy diferente, significa que la baja en el volumen de ventas es
inevitable pero su efecto ser mnimo, porque se puede trabajar con personal reducido o
manejar el problema de otras maneras; por ejemplo, que la tintorera tenga servicio a
domicilio.

Paso 8. Tomar la decisin

Consiste en elegir de entre varias alternativas aquella que se considere como la mejor o
ms viable para conseguir nuestros propsitos. Toda decisin se basa en juicios de valor
que deben ser lgicos y bien ponderados. En nuestro caso se debe hacer la pregunta
justificar el desempeo obtenido los riesgos que se corren?

En la accin administrativa no se busca el riesgo mnimo, se busca un riesgo manejable

y aceptable.

Para nuestro ejemplo, el local A es definitivamente mejor que los locales B y C, pero
corre el riesgo de retrasar la inauguracin. Si usted como responsable de la decisin
puede juzgar que este retraso no es ningn problema ya que no afectara el desempeo,
puede decidirse por el local A. Sin embargo, si considera que s es de importancia
puede proceder a evaluar el riesgo del local D, y lo ms probable es que escoja dicho
local, el segundo en orden de preferencia, debido a que el riesgo relacionado con l es
llevadero.

ACTIVIDAD DE REGULACIN

Contesta lo que a continuacin se te solicita.

1. Investiga dos actividades cotidianas en donde puedes aplicar la tcnica de toma de

decisiones.

___________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

108
 EXPLICACIN INTEGRADORA

Recuerda que:

El tomar decisiones implica analizar cuidadosamente la informacin, ya que se tendr

que estudiar cada una de las alternativas, sus criterios limitantes o deseables,
sopesar los riesgos, as como la probabilidad y gravedad de los mismos.
Posteriormente debe hacerse una comparacin de las alternativas de una manera
estructurada para que, con base en juicios de valor de una lgica bien ponderada, se
tome la decisin ms conveniente para determinados objetivos.

Toda decisin no debe buscar un riesgo, sino aquel que sea manejable y aceptable
con el fin de justificar el resultado obtenido ante los riesgos que se corren.

Finalmente, el seguir los ocho pasos de la toma de decisiones te ayudar a que la

misma tenga un alto grado de efectividad.
.

109
2.4 TCNICA DEL ANLISIS DE LA PLANIFICACIN
Para la aplicacin de esta tcnica ser necesario apoyarse en las anteriores?

Esta tcnica consiste en proyectar la experiencia a futuro con objeto de incrementar la

efectividad. El administrador eficiente es aquel que planifica con miras al futuro y, en
lugar de reaccionar a los problemas, los evita antes de que ocurran. Para esta tcnica se
requiere de la experiencia del administrador para anticipar los problemas y sus efectos
secundarios, en virtud de que nadie puede tener un control sobre los eventos por venir,
se pueden incluir en los planes los resultados de algn anlisis de planificacin anterior
(recurrir a la experiencia).

Toda planificacin debe considerar dos tipos de eventos: los predecibles y los
impredecibles. En nuestro caso, se estudiarn los primeros por ser los que normalmente
se presentan, sin embargo, tambin se mostrar cmo estar preparado para los eventos
impredecibles, que nunca van a faltar (ver diagrama de flujo 3).

El proceso de anlisis de la planificacin tiene dos objetivos:

1. Identificar los problemas potenciales para elegir el curso de accin que evitar o
reducir los efectos negativos de los mismos; aqu la pregunta obligada es: qu
puede salir mal cuando est en plena marcha el proyecto?

2. Identificar las oportunidades que pueden haber y elegir un curso de accin que
aumente las posibilidades y el buen efecto de las mismas; aqu la pregunta sera
qu podra salir mejor de lo previsto si se impulsa el plan?

110
2.4.1 DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL PROCESO DE ANLISIS DE LA
PLANIFICACIN

1. Enunciar el objetivo del plan

(resultado final deseado).

2. Definir las etapas de

ejecucin, e indicar reas
crticas.

Evaluar los problemas

3. Identificar los problemas potenciales y oportunidades
potenciales y oportunidades.
(probabilidad e impacto).

4. Determinar las posibles

causas de problemas
potenciales y oportunidades.

5. Buscar medidas de
contingencia para problemas y
oportunidades.

6. Preparar el plan (planes) de

accin para contingencias.

7. Implantar un sistema de
alarma que ponga en marcha el
plan de accin correspondiente.

Diagrama de flujo 3.

2.4.2 CASO DE ESTUDIO DEL ANLISIS DE LA PLANIFICACIN

La empresa Comercializadora Mexicana pretende realizar la mudanza del

departamento de compras a una nueva oficina, por lo que el paso 1 consiste en enunciar
el objetivo: planificar la mudanza del departamento de compras a una nueva oficina.

En el paso 2: Definir las etapas de ejecucin, examinarlas e identificar las reas crticas,
quedara de la siguiente forma: (ver cuadro 7).

111
 Enunciado del objetivo: Planificar la mudanza del departamento de
compras a una nueva oficina

Paso 2. Definir las etapas de ejecucin del plan, examinarlas e indicar las
reas criticas

Fecha El resp. reas Criticas

1. Gestionar nuevo 3/25 P.A.C

contrato con la
compaa de telfonos.

2. Notificar a los 4/1 J.A.G

proveedores del cambio
de direccin, nmero de
telfono, etc.

3. Asignar nuevas oficinas 4/10 J.A.G Puede ser un rea delicada.

a los miembros del
personal de compras.

4. Cambiar los registros, 4/15 P.A.C Requiere sumo cuidado,

archivo de compras y el debido a la magnitud de
equipo a la nueva efectos potenciales negativos
oficina. o positivos.

Cuadro 7

En nuestro ejemplo, las reas crticas sern las etapas tres y cuatro, ya que las dos
primeras slo representan un trmite administrativo.

En este paso es importante resaltar que en toda planificacin, sin importar lo sencillo o
complejo que sean los planes, cada uno implica una serie de actividades que deben
efectuarse para obtener cierto resultado final, siendo elementales las siguientes:

1. Preparar una lista de actividades en orden cronolgico. Qu debe hacerse?

2. Asignar responsabilidades. Quin lo va a hacer?
3. Fijar un plazo. Cundo estar hecho?

112
Paso 3. Identificar los problemas y oportunidades potenciales

En esta etapa del proceso se aprecia mejor el valor que tiene la experiencia para
detectar los problemas y oportunidades en la accin de la planificacin, adems se debe
evaluar el riesgo mediante la probabilidad de que ocurra el problema y la magnitud de su
impacto.

En nuestro caso, el problema y la oportunidad seran:

Problema: La existencia de fricciones con el personal inconforme por la nueva

asignacin de rea.

Oportunidad: Sera una buena ocasin para que el sistema de archivos y registros sea
revisado y actualizado.

Los efectos potenciales de la mudanza slo pueden ser de tres tipos: peor de lo que se
esperaba (desviacin negativa), mejor de lo que se esperaba (desviacin positiva), o lo
que se esperaba (normal o estndar).

Paso 4. Determinar las causas ms probables de los problemas potenciales y de

las oportunidades

En este paso, se toma como base la lista de posibles problemas y oportunidades y con
respecto a cada uno se plantea la pregunta: Cul pudo ser la causa de este efecto? En
nuestro caso, la causa del problema puede ser: existe descontento entre el personal por
el criterio usado; se sospecha que hay favoritismo. Por otra parte, la causa de la
oportunidad sera: a todos les interesar colaborar en la revisin y actualizacin de
sistema para conocer su utilidad, as como apoyar la mudanza respectiva (ver cuadro 8).

113
A continuacin se describen los cuatro primeros pasos del Anlisis de la Planificacin.

Hoja de trabajo para el anlisis de la Planificacin

Paso 1. Enunciar brevemente el objeto del plan (el resultado deseado): mudar el
departamento de compras a la nueva oficina

Paso 2. Definir las etapas Paso 3. Identificar los Paso 4. Determinar las
de ejecucin del plan, problemas causas probables de los
examinarlas e indicar las potenciales y problemas potenciales u
reas crticas oportunidades oportunidades
(probabilidad y
magnitud del
impacto)

Asignar Fecha El resp. Fricciones y Descontento entre los

nuevas conflictos entre miembros del personal por
oficinas a los miembros del el criterio usado, se
los personal sospecha que hay
miembros inconformes con favoritismos.
del la asignacin
personal. (problema
potencial).

Mudar los Ocasin para A todos les interesar

registros y revisar y colaborar en la mudanza de
archivos de actualizar el este sistema.
compras a sistema de
la nueva registros y Se revisar el tamao y la
oficina. archivos utilidad del sistema.
(oportunidad).
Cuadro 8

Paso 5. Buscar medidas de contingencia para problemas y oportunidades

En este paso el administrador debe preparar un plan de accin que le permita controlar
el curso de los eventos y los efectos potenciales de los mismos en el futuro. Si el efecto
es negativo, la accin debe dirigirse a reducir la posibilidad de que exista dicha causa
mediante lo que se conoce como accin preventiva. Por el contrario, si el efecto es
positivo, se deben crear las causas y las condiciones favorables para que se produzca el
evento. Ambas acciones determinan el grado de control que se tiene sobre los
resultados. En nuestro caso las medidas sern:

a) Asignar provisionalmente un lugar a cada miembro del personal e indicarlo en una

grfica que se har del conocimiento de ellos (prevenir eventos).

114
b) Llevar a cabo una junta con el cuadro asesor para discutir las ventajas y las
desventajas del sistema actual de archivos y registros (propiciar eventos).

Al respecto, basta usar el sentido comn para ver qu se debe hacer frente a las
cuestiones que nos pudieran beneficiar o perjudicar. No hay peor cosa que sentirse
impotente ante los problemas de la vida y de nada sirve el saber lo que se puede hacer y
no hacerlo.

Paso 6. Planear medidas de contingencias

Las medidas de contingencias se desarrollan partiendo de la pregunta: Qu hago si

surge este problema? Un plan de contingencias es slo una precaucin que ofrece un
margen indispensable de seguridad y que de todos modos no debe implantarse, a
menos que sea absolutamente necesario. Debemos considerar que aun existiendo
acciones preventivas los problemas pueden presentarse, por eso es necesario un plan
de contingencias. Siguiendo con nuestro ejemplo, las medidas a seguir seran:

Enviar un memorndum al personal, ofreciendo considerar cualquier queja

relacionada con la asignacin de lugares en las nuevas oficinas, solicitando a la vez,
sugerencias al respecto.

Concertar una cita con los asesores para que recomienden a un analista de sistemas
que se encargue del diseo e implantacin del nuevo sistema de archivos y
registros.

Paso 7. Sistema de alarmas

Este paso consiste en fijar un punto que le indique a la persona a cargo del proyecto que
debe poner en marcha un determinado plan, definir en forma anticipada un sistema de
alarmas, ya que si se deja al azar la contingencia el problema puede alcanzar niveles
mximos indeseables o se pueden perder las oportunidades de aprovechar los eventos
en forma favorable. En el caso que nos ocupa, las seales de alarma seran: cuando tres
o ms personas se han quejado a sus jefes o supervisores, o cuando se reciben tres o
ms sugerencias sobre la forma de organizar el nuevo sistema.

A continuacin se detallan los pasos 5, 6 y 7 del anlisis de la planificacin. (Ejemplo,

mudanza del departamento de compras), (ver cuadro 9).

115
 Hoja de trabajo para el anlisis de la planificacin

Paso 5. Buscar las medidas Paso 6. Preparar el plan Paso 7. Implantar un

para prevenir problemas y
otras, para aprovechar
oportunidades.
(los planes) de accin
para contingencias.
sistema de alarmas
que ponga en marcha
el plan de accin
adecuado al tipo de
contingencia.

Medida de contingencia:

Asignar provisionalmente un Enviar un memorndum al Cuando tres o ms

lugar a cada miembro del
personal e indicarlo en una
grfica que se har del
conocimiento de ellos
(prevenir eventos).
personal en el que se personas se han
ofrezca considerar cualquier quejado a sus jefes
queja relativa a la supervisores.
asignatura de lugares en las
nuevas oficinas y se solicita
sugerencia al respecto.

Medida de contingencia:

Llevar a cabo una junta con el
cuadro asesor para discutir
las ventajas y desventajas del
sistema actual de archivo y
registro (propiciar eventos).
Concertar cita con asesores
en Administracin para que
recomienden a un analista
de sistemas que se
encargue del diseo e
implantacin del nuevo
sistema.
Cuadro 9
Cuando se reciben tres
o ms sugerencias
sobre la forma de
organizar el nuevo
sistema.

Este ejemplo nos nuestra cmo debe actuar un Gerente Proactivo respecto al manejo
adecuado de una planeacin analtica y obtener una posicin ventajosa para prevenir los
problemas potenciales y a la vez obtener el mejor provecho de las oportunidades. El
administrador que no se anticipa a los problemas potenciales o deja pasar las
oportunidades, desmerece en su efectividad y, por lo tanto, los resultados no sern
ptimos.

En nuestro caso, el anlisis de la planificacin se enfoc hacia dos reas realmente

crticas, buscando en ellas tanto los contratiempos y sus causas, como las
oportunidades. Con esto se denota que es posible establecer las medidas apropiadas
para desarrollar con xito un plan.

116
 ACTIVIDAD DE REGULACIN

Contesta lo siguiente.

1. Dentro de la actividad o rol del estudiante, identifica una actividad en donde apliques
la etapa que acabas de revisar.

___________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

EXPLICACIN INTEGRADORA

Recuerda que:

Hacer una planificacin efectiva tiene como propsito adelantarse a situaciones

determinadas o imprevistas y lograr que stas se presenten en forma ventajosa para
el administrador, de ah que sea necesario no slo identificar los problemas que se
pueden corregir con la planificacin sino las oportunidades. Tambin es de vital
importancia considerar que todo plan requiere preparar una lista de actividades
cronolgicas: qu debe hacerse?, asignar responsabilidades, quin lo va hacer?, y
fijar un plazo, cundo estar hecho?, sirve de seal para establecer errores y
correctivos, incrementando con esto la efectividad que toda planificacin exige.

117
2.5 TCNICA DEL ANLISIS DE LA SITUACIN
Sabes en qu consiste esta tcnica?

El anlisis de la situacin consiste en presentar lo que el gerente debe hacer para

atender determinado asunto en el orden ms conveniente, ya que en la prctica laboral
todos los das se presentan cuestiones que, en mayor o menor orden de importancia,
requieren que sean resueltas. Las situaciones pueden presentarse indistintamente como
un problema por resolver o un asunto sobre el cual se tiene que decidir, por lo que el
gerente necesita de algn medio para clasificarlos y determinar cules son prioritarios
antes de hacer algo.

A diferencia de las tcnicas ya estudiadas, que facilitan descubrir las causas, alternativas
y establecer planes, el fin primordial del anlisis de la situacin consiste en que el
gerente lleve a cabo lo que debe hacer en el orden conveniente, con la tcnica apropiada
y considerando a la vez las razones ms convenientes (diagrama de flujo 4).

2.5.1 DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL PROCESO DEL ANLISIS DE LA

SITUACIN

1. Identificar los asuntos de inters.

2. Desglosar y aclarar los asuntos de

inters (si es necesario).

a) Efecto
b) Urgencia
3. Establecer prioridades. c) Tendencia

a) Resolver un problema?
Anlisis causal
4. Determinar el punto de partida para b) Elegir una alternativa?
el anlisis.
Toma de decisiones

c) Implantar un plan?
Anlisis de la planeacin

Diagrama de Flujo 4

118
2.5.2 CASO DE ESTUDIO DEL ANLISIS DE LA SITUACIN

Al efectuarse un anlisis de la situacin de la compaa Tecno Show, un aspecto de

inters era el elevado porcentaje de renuncias de los empleados profesionales,
posteriormente al estudiar con profundidad y desglosar el asunto, se detect que eran
dos las reas que deban considerarse: primero, las renuncias de los profesionales
recin contratados, mismos que provenan de universidades de prestigio, con estudios
avanzados y graduados con los ms altos promedios de calificacin, lo que representaba
un alto costo para la empresa; por otra parte, las renuncias de los profesionales con
mayor antigedad que haban trabajado diez aos o ms en la empresa.

Ante tal situacin, se form un comit para estudiar a fondo el asunto y hacer una
recomendacin especfica. En el desarrollo de nuestro caso, el asunto de inters es la
elevada tasa de renuncias de los empleados profesionales.

Paso 1. Es conveniente, antes de continuar con el caso, definir lo siguiente:

Situacin. Es un evento o suceso que acontece en el tiempo; por ejemplo, que un

trabajador cheque su tarjeta de asistencia.

Asunto de inters. Significa la necesidad de actuacin del administrador ante una

situacin particular; por ejemplo, recibir el reporte de que un trabajador chec otras
tarjetas de asistencia adems de la suya.

Paso 2. Desglosar y aclarar los asuntos de inters complejos (si es necesario)

A estudiarse esta etapa con profundidad se encontr que en dos reas bsicas se
presentaba el problema o evento en cuestin:

Renuncias de profesionales recin contratados, egresados de universidades de

prestigio y con calificaciones elevadas.

Renuncias de profesionales con mayor antigedad, con diez aos o ms en la

empresa.

Paso 3. Establecer prioridades

Al establecer prioridades se dificulta el llegar a un acuerdo respecto a la relativa

importancia de cada asunto, ya que lo que para un administrador puede ser importante,
para otro no lo es. Existen, por consiguiente, muchas formas de fijar prioridades, pero
ninguna puede sustituir el juicio personal de un buen administrador. Para nuestro caso,
se recomienda utilizar una lista de criterios tpicos que son: efecto, urgencia y tendencia.
La puntuacin slo indica el efecto relativo; puede asignarse un mismo valor de puntaje
(calificacin) a ms de un asunto, adems, todas las calificaciones deben basarse en los
datos disponibles y no en opiniones.

119
En nuestro ejemplo, al sostener una pltica con los profesionales y revisar los costos de
lo que implica la contratacin de personal, as como las prdidas por renuncias, se lleg
a lo siguiente: (ver cuadro 10).

Paso 3: Establecer prioridades

Paso 2: Desglosar y aclarar los Efecto Urgencia Tendencia Prioridad
Asuntos de inters Def.
- Renuncia de profesionales
recin contratados. 1 2 1 1
- Renuncia de profesionales
con mayor antigedad. 2 1 2 2
Cuadro 10

Estos datos significan que se debe dar prioridad a las renuncias de los profesionales
recin contratados, ya que los efectos en los costos y la tendencia a un incremento
mayor de renuncias es ms alto (el valor 1 representa mayor prioridad).

Paso 4. Determinar el punto de partida para el anlisis

Esta etapa es simplemente un paso de verificacin para asegurarse que se aplicar el

anlisis apropiado a cada asunto de inters. En la primera situacin, se detect que: la
falta de realizacin personal en el primer ao, la falta de reto o trabajos interesantes y la
falta de motivacin por parte de sus jefes inmediatos, constituan los factores ms
significativos de las renuncias de los profesionales recin contratados (anlisis causal).
Con base en esta informacin se lleg al enunciado siguiente: Cul sera la mejor
manera de retener a los profesionales recin contratados? (anlisis para la toma de
decisiones), establecindose los siguientes criterios:

1. Tratar de satisfacer las metas personales de los empleados.

2. Determinar cul es el rea de mayor inters para el empleado y colocarlas en la
misma o en la ms a fin, ya que esto despertara su motivacin (eleccin de
alternativas para la toma de decisiones).

Por otra parte, los jefes seran aquellos profesionales que lograran motivar y sostener
dicho nivel entre los recin graduados y que tambin supiera establecer buenas
relaciones y vas de comunicacin.

Dichos criterios se consideran en un plan de trabajo que fue autorizado por la alta
gerencia y que al ejecutarse gener resultados muy satisfactorios (ejecutar un plan).

Respecto a las renuncias de los profesionales con mayor antigedad se obtuvo que: el
lugar del trabajo (localizacin fsica de las plantas con sus departamento de produccin e
investigacin y desarrollo) se encontraba en una zona donde las casas habitacin y el
costo general de la vida eran altos (anlisis causal). Con esta informacin, la empresa
estableci los criterios para ubicar sus plantas en regiones donde el costo fuera bajo y
donde hubiera suficiente fuerza de trabajo, tambin se colocaran lo ms cerca posible
de universidades y escuelas tcnicas (anlisis para la toma de decisiones). En los tres
aos siguientes, la empresa construy plantas nuevas bajo estas consideraciones, lo
que le permiti crecer notablemente y aliviar las necesidades de su personal
(desarrollar un plan).
120
 ACTIVIDAD DE REGULACIN

Conforme a lo que acabas de leer, contesta lo siguiente.

Consideras que es necesario realizar un anlisis de la situacin si tienes que decidir

entre estudiar en el pas o en el extranjero? Explica tu respuesta.

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

EXPLICACIN INTEGRADORA

Recuerda que:

El anlisis de la situacin requiere identificar los asuntos de inters que deben

resolverse de manera prioritaria con respecto a otros que no lo son, toda vez que
se ha considerado el efecto, la urgencia y la tendencia de las mismas. Por otra
parte, dicho anlisis de la situacin requiere para su solucin del uso de las
tcnicas ya estudiadas (anlisis causal, toma de decisiones y anlisis de la
planificacin), para lograr de una forma efectiva los resultados deseados.

En s, no es ms que una oportunidad para aplicar las tcnicas de la

Administracin Proactiva y eliminar al mximo la incertidumbre a fin de lograr
resultados con un alto nivel de eficiencia, donde la experiencia, la lgica, el juicio,
la causa-efecto, la visin a futuro y la metodologa adecuada sern vitales para una
Administracin que asegure el logro de resultados y la consecucin de metas para
las empresas, mismas que tendrn que actuar en forma dinmica, futurista y con
alto sentido de la anticipacin para poder permanecer y competir en el mercado.

121
 RECAPITULACIN

En el siguiente esquema podrs revisar los temas desarrollados en este captulo.

Proceso: Proceso:
1. Enunciar el problema 1. Anunciar el objetivo del plan
2. Describir el problema 2. Definir las etapas de ejecucin, examinarlas e
3. Identificar las diferencias indicar
4. Registrar cambios 3. Identificar los problemas potenciales y
5. Buscar las posibles causas oportunidades
6. Probar la causa posible 4. Determinar las posibles causas de problemas
7. Verificar las causas mas probables potenciales
5. Buscar medidas de continuidad
6. Preparar el plan de accin para contingencias
7. Impulsar un sistema de alarmas que ponga en
marcha el plan de accin correspondiente

Tcnica de anlisis de la
Tcnica de anlisis causal planificacin

1 3
Administracin
Proactiva
2 4

Tcnica de toma de decisiones Tcnica de anlisis de la situacin

Proceso: Proceso:
1. Enunciar el objetivo de la decisin 1. Identificar los asuntos de inters
2. Establecer criterios de decisin 2. Desglosar y aclarar los asuntos de
3. Clasificar criterios inters
4. Buscar alternativas 3. Establecer prioridades
5. Comparar alternativas 4. Determinar el punto de inters
6. Identificar riesgos
7. Evaluar riesgos
8. Tomar la decisin

122
 ACTIVIDADES INTEGRALES

Con el propsito de que puedas verificar los conocimientos que adquiriste con el estudio
de este captulo, resuelve las siguientes preguntas.

1. Qu caractersticas deben considerarse en un problema para definirlo

completamente?
___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

2. Cundo debe aplicarse el anlisis causal?

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

3. Cul es el principal propsito del anlisis causal?

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

4. Menciona dos consideraciones que deben observarse al aplicarse el anlisis causal.

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

5. En qu consiste la toma de decisiones?

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

6. Qu son los criterios de decisin?

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

7. Qu elementos influyen en la toma de decisiones?

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

8. Cul es la diferencia entre un criterio limitante y un criterio deseable?

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________
123
9. Por qu es importante comparar las opciones?
___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

10. Qu factores deben considerarse al evaluar el riesgo de una decisin?

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

11. En qu consiste la planificacin efectiva?

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

12. Menciona los objetivos del anlisis de la planificacin

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

13. Menciona un ejemplo de medida de contingencia.

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

14. Qu ventajas le encuentras a la tcnica de anlisis de la planificacin?

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

15. En qu consiste el anlisis de la situacin?

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

16. Explica la diferencia entre situacin y asunto de inters

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

17. Por qu es importante establecer prioridades?

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

124
18. Qu se requiere al determinar el punto de partida para el anlisis de la situacin?
___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

19. Qu relacin tienen las tcnicas estudiadas y el anlisis de la situacin?

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

20. La planeacin estratgica presupone que el futuro sea previsible, pero lo nico
previsible es, cada vez ms la incertidumbre y la turbulencia. Cmo tomara un
administrador las decisiones en un mundo as?
___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

21. Podras imaginarte qu atributos deber tener el ejecutivo en los prximos diez
aos de acuerdo con los cambios que se observan en Mxico?
___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

22. Si un ejecutivo es emprendedor, dinmico y consciente, crees que podra sobrevivir

dentro de las propuestas de la planeacin estratgica?
___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

23. Crees que las estrategias deben planearse con base en factores internos y
externos?
___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

125
 AUTOEVALUACIN

A continuacin se presentan algunos comentarios y respuestas de lo que debiste

contestar en las Actividades Integrales.

1. Las caractersticas que deben considerarse son: que tengan identidad (o sea
identificable), localizacin, temporalidad y magnitud (gravedad).

2. Cuando se presente algo imprevisto, cuando se rebasa lo esperado y cuando deben

de conocerse a fondo las causas de un problema.

3. El principal propsito del anlisis causal es el identificar la causa de una determinada

situacin con base en el anlisis de la informacin.

4. a) No se debe confundir lo que es un sntoma, una causa y un efecto.

b) Se debe clasificar correctamente la informacin.

5. La toma de decisiones consiste en elegir de entre varias alternativas aquella que sea
la ms adecuada al propsito por conseguir.

6. Los criterios de decisin son aquellos factores que deben tomarse en cuenta al hacer
una eleccin.

7. Los elementos que influyen en una decisin pueden ser: las personas, las
circunstancias y las repercusiones.

8. Un criterio limitante sera el pagar una nmina que no exceda de $ 180 000
mensuales. Un criterio deseado sera contratar ejecutivos de un alto nivel, bilinges y
con experiencia en el rea.

9. Cada opcin nos proporciona datos diferentes que al compararlos entre s nos
permiten elegir aquella que se considere ms viable para nuestros propsitos.

10. La probabilidad de que ocurra y la gravedad o efectos del mismo.

11. La planificacin efectiva consiste en hacer un plan con proyeccin a futuro que
permita anticipar los problemas y sus efectos.

12. Los objetivos de la planificacin efectiva consisten en enunciar el objetivo del plan,
definir las etapas de ejecucin examinadas e indicar reas crticas, identificar los
problemas potenciales y oportunidades, buscar medidas de contingencia para
problemas y oportunidades, preparar el plan de accin de contingencia, implantar un
sistema de alarmas.

13. Una medida de contingencia sera el tener listas para que el personal firme en caso
de que el reloj checador se descomponga o no se cuente con energa elctrica.

126
14. La ventaja que puede tener el anlisis de planificacin es su posicin ventajosa para
prevenir problemas y sacar provecho de las oportunidades.

15. El anlisis de la situacin consiste en ordenar conforme a su importancia los asuntos

de inters, establecer prioridades y determinar el punto de partida para el anlisis.

16. La situacin es un asunto o suceso que se da en forma normal o regular, que no

necesita mayores atenciones. El centro de inters es un suceso que requiere la
intervencin del administrador para su solucin.

17. Porque los asuntos de mayor importancia se deben resolver con rapidez y
efectividad puesto que sus efectos son ms relevantes que los que no son
prioritarios.

18. Se quiere hacer un anlisis del asunto de inters para determinar sus causas, tomar
una decisin e impulsar un plan para su solucin.

19. Es imprescindible conocer las causas, tomar decisiones e impulsar un plan al

momento de iniciar la solucin de un asunto de inters.

20. Parte del futuro es previsible, empezando por las turbulencias e incertidumbres. Esto
implica que toda empresa debe aprender a prever su exposicin frente al cambio. La
mayor parte de las empresas parten del principio de que la moneda se mantendr
estable por el simple hecho de que debe ser estable. As, no intentan administrar la
fluctuacin a la que estn expuestos, y lo que es peor ni siquiera creen que pueden
apostar en el mercado de cambios y especular. Pocas empresas comprenden que es
funcin del liderazgo administrativo garantizar a la compaa en contra de las
turbulencias del mercado de cambios, aunque no sepa exactamente cmo hacerlo.
Determinadas cosas son previsibles porque ya han sucedido antes.

21. En primer lugar, los ejecutivos tendrn que aprender a preguntar qu dato necesito
para mi trabajo? Dnde podra encontrarlo? Qu informacin tengo? Es
importante comprender que no se trata slo de informacin interna de la empresa. La
informacin ms importante es la del mercado, la de la competencia, y la
tecnolgica. Hoy ningn ejecutivo est organizado en su trabajo para obtener esa
informacin, por lo que tendr que construir formas de actualizacin durante toda su
vida y carrera. Finalmente, los ejecutivos tendrn que aprender que en una
organizacin basada en el conocimiento, ms y ms personas poseen conocimientos
especficos, lo que no significa privilegios. Eso es apenas una cuestin de
responsabilidad.

22. En efecto, si un ejecutivo en su empresa tiene diversas cualidades que le permiten

estar al da podr sobrevivir, pero no de la manera comnmente aceptada. La nica
forma en que una gran empresa podr sobrevivir ser organizando la vocacin
127
 emprendedora como un trabajo de innovacin continua, paralelo al trabajo
administrativo. Es ridcula la idea que muchos tienen respecto a que el emprendedor
es un innovador rebelde dentro de un sistema burocrtico, que secretamente y sin
decir nada a nadie planea una novedad en la cochera.

Este tipo de persona rara vez llega a un resultado concreto. El emprendedor

funciona por incentivo y debe ser ascendido y organizado, para convertirse en un
ejemplo a seguir.

23. En efecto, las estrategias deben basarse en factores externos e internos, as como
es necesario tener dos manos; se debe empezar por los factores externos, que
indican lo que realmente se desea hacer. Si se empieza interiormente, siempre se
acaba por iniciar con lo que gustara hacerse, en lugar de con lo que se debe hacer.

Cuando se comprenden exactamente las demandas y oportunidades, el mercado, la

demografa, el desarrollo social, etctera, entonces habr que preguntarse: Cul es
nuestra fuerza y cul es nuestra competitividad real y en dnde y cmo se llevan
necesidades y demandas? Los resultados existen solamente fuera de la empresa;
dentro, todo son costos.

128
 RECAPITULACIN GENERAL

El siguiente esquema te muestra una visin global de los enfoques de la Administracin,

los cuales estudiaste a lo largo de este fascculo, revsalo las veces que necesites
repasar estos contenidos.

Planeacin
Fase
Mecnica

Organizacin Principios

Tradicional

Direccin Elementos o
Etapas
Fase
Dinmica

Control Tcnicas

Administracin

Tcnica de
Anlisis Causal

Tcnica de
Toma de
Decisiones

Proactivo Proceso de
aplicacin para cada
Tcnica de tcnica
Anlisis de la
Planificacin

Tcnica de
Anlisis de la
Situacin

129
 ACTIVIDADES DE CONSOLIDACIN

Con la finalidad que puedas verificar tu aprendizaje contesta las siguientes preguntas.

1. Por qu ser importante considerar la aplicacin de los principios en la planeacin

y en cada una de las etapas del proceso administrativo?

__________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

2. Es necesario cumplir el orden que guarda el proceso administrativo para poder

cumplir con el proceso?

__________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

3. Habr etapas ms importantes que otras para cumplir con el proceso

administrativo?

__________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

4. Se podr en algn momento de la vida de la empresa dejar de aplicar el proceso

administrativo?

__________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

5. El proceso administrativo tendr que adaptarse a las necesidades de la empresa,

o la empresa a los requerimientos del proceso administrativo?

__________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________
6. Cules son las caractersticas que se deben incluir para una buena definicin del
problema? Explica cada una de ellas.
__________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

130
7. Cules son los pasos necesarios para la toma de decisiones? Explcalos.

__________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

8. Cules son los objetivos que tiene que cumplir el proceso de anlisis de la
planeacin?

__________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

131
 AUTOEVALUACIN

Compara las respuestas que diste a las Actividades de Consolidacin con las que aqu
se presentan.

1. Los principios y su aplicacin hacia el proceso administrativo son guas de

aplicacin que sirven para orientar la conducta y criterios para poder realizar las
actividades de tipo administrativo y son necesarias para lograr una buena
aplicacin del proceso administrativo.

2. S, porque en el orden en que estn establecidos es lgico ya que para poder

orientar bien la actividad administrativa es necesario contar con la informacin
antecesora para iniciar la siguiente etapa dentro del proceso administrativo.

3. No hay una ms importante que otra, si no que, en su momento de aplicacin,

cada una de ellas es relevante para que se cumpla el ciclo del proceso
administrativo en todas sus etapas.

4. No, porque el proceso administrativo est ligado en forma integral a la vida de la

empresa.

5. Por las caractersticas que tiene el proceso administrativo es factible de adaptarse

a cualquier tipo de empresa.

6. Cualquier definicin del problema no es completa si no abarca las siguientes

caractersticas:

a) Identidad: para que algo exista debe tener una identificacin En qu objeto se
observ el defecto?
b) Localizacin: si una cosa existe debe encontrarse en algn lugar del espacio.
Debe ser o haber sido localizable. En dnde se encuentra el objeto defectuoso?
En qu parte del objeto aparece el defecto?
c) Temporalidad: para existir Materia debe estar o haber estado en algn intervalo
de tiempo Cundo se observ el defecto por primera vez? (hora y fecha)
d) Magnitud: todo aunque sea minsculo debe tener alguna dimensin fsica. Qu
tan grave es el defecto del objeto? Cul es la tendencia?

7. Pasos para la toma de decisiones:

1. Enunciar el objetivo de la decisin.
2. Establecer criterios de decisin.
3. Clasificar criterios.
4. Buscar alternativas.
5. Comparar alternativas.
6. Identificar riesgos.
7. Evaluar riesgos (probabilidad-impacto).
8. Toma de decisin.

132
8. El proceso de anlisis de la planificacin tiene 2 objetivos:

1. identificar los problemas potenciales para elegir los cursos de accin que
evitar o reducir los efectos negativos de los mismos, aqu la pregunta
obligada es Qu puede salir mal cuando est en plena marcha el proyecto?

2. Identificar las oportunidades que puede haber y elegir una cura de accin que
aumente la posibilidad y el buen efecto de las mismas; aqu la pregunta sera.
Qu poda salir mejor de lo previsto si se impulsa el plan?

133
 ACTIVIDADES DE GENERALIZACIN

Lee y analiza la entrevista al Doctor Peter F. Driker, personalidad de la Administracin

moderna, en Exame, revista de negocios brasilea que podrs consultar en la
Hemeroteca Nacional de la UNAM.

Anota en el siguiente espacio tus comentarios al respecto.

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 GLOSARIO

Contingencia: Situacin incierta o eventual que puede llegar a suceder.

Desiderata: Aquello que indica deseo.

Enfoque: Descubrir la orientacin de los puntos esenciales de un problema

para tratarlo o resolverlo acertadamente.

Entropa: Desgaste, equilibrio, desgaste del sistema.

Estimacin: Clculo aproximado, basado en observar y razonar de acuerdo a

las circunstancias.

Fortuitos: Suerte o casualidad.

Gestionar: Hacer un negocio para construir algo.

Incertidumbre: Duda o perplejidad (no hay certeza, hay duda).

Impacto: Impresin o efecto fuerte dejado por accin o suceso.

Imprevisible: Que no puede preverse.

Ponderar: Examinar con cuidado los aspectos contrapuestos de una

cuestin.

Predecible: Situacin que se puede pronosticar, augurar, presagiar o

vaticinar.

Proactivo: Se refiere a resultados a futuro.

135
Proceso: Conjunto de las fases sucesivas de un fenmeno natural o de
una operacin artificial.

Sensatez: Prudencia.

Sinergia: Asociacin de varios rganos para la produccin de un trabajo.

Variable: De constante cambio.

Voltil: Inestabilidad, que se desvanece.

136
 BIBLIOGRAFA CONSULTADA

ANSOFF, H.I. Declerek R.P., Hayes R.L, El planteamiento estratgico, Nueva tendencia
de la Administracin, Trillas, 2 ed., Mxico, 1990.

CLAUDE, S, George, Jr. Historia del pensamiento administrativo, Prentice-Hall,

Hispanoamericana, 3 ed., Mxico, 1980.

FLORES de Gortari, Sergio. Hacia una comunicacin administrativa integral. Trillas, 9.

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FULMER, Robert M. Administracin y organizacin, CECSA, 2 ed., Mxico, 1987.

KAST, E. Freemont, Administracin en las organizaciones, McGraw-Hill, Mxico, 1990.

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LORNE, C. Plunketl. Administracin proactiva, Limusa, Mxico, 1991.

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1990.

MNCH, Galindo, Lourdes y Jos Garca Martnez. Fundamentos de Administracin,

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REYES, Ponce Agustn. Administracin de las empresas, 1. Parte, Limusa, 35. ed.,
Mxico, 1988.

REYES, Ponce Agustn, Administracin de las empresas, 2. Parte, Limusa, 35. ed.,
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ROBBIN, Stephen P. Administracin Teora y prctica, Prentice-Hall Hispanoamericana,

Mxico, 1987.

TERRY, Q. Franklin. Principios de Administracin, CECSA, 5 ed., Mxico, 1998.

TORRE, Francisco de la y Jos Maciel Garca, Introduccin al trabajo, McGraw-Hill,

Mxico, 1989.

137
 DIRECTORIO

Dr. Roberto Castan Romo

Director General

Mtro. Luis Miguel Samperio Snchez

Secretario Acadmico

Lic. Filiberto Aguayo Chuc

Coordinador Sectorial Norte

Lic. Rafael Torres Jimnez

Coordinador Sectorial Centro

Biol. Elide Echeverra Valencia

Coordinadora Sectorial Sur

Dr. Hctor Robledo Galvn

Coordinador de Administracin Escolar
y del Sistema Abierto

Lic.Jos Noel Pablo Tenorio Mtro. Jorge Gonzlez Isassi

Director de Asuntos Jurdicos Director de Servicios Acadmicos

C.P. Juan Antonio Rosas Meja Lic. Miguel ngel Bez Lpez
Director de Programacin Director de Planeacin Acadmica

M.A. Roberto Paz Neri Lic. Manuel Tello Acosta

Director Administrativo Director de Recursos Financieros

Lic. Pablo Salcedo Castro

Unidad de Produccin Editorial
AGRADECEMOS LA PARTICIPACIN DE:

Leonel Bello Cuevas

Javier Daro Cruz Ortiz
Amalia Espaa Zamudio
Sara Mara Teresa Reyes Arana
David Torres Zumosa