US - Strateški Menadžment PDF

NAUNO DRUTVO SRBIJE
UNIVERZITET SINGIDUNUM
Milutin irovi
Momilo Milisavljevi
Slobodan Pokrajac
Branislav Mai
Milenko Heleta
STR ATEKI
MENAD MENT
Redaktor
Milutin irovi
Beograd, 2009.
STRATEKI MENADMENT
Autori:
Prof. dr Milutin irovi,
Prof. dr Momilo Milisavljevi,
Prof. dr Slobodan Pokrajac
Prof. dr Branislav Mai,
Dr Milenko Heleta
Izdavai:
NAUNO DRUTVO SRBIJE i UNIVERZITET SINGIDUNUM
Za izdavaa:
Prof. dr Slobodan Perovi, predsednik Naunog drutva Srbije
Prof. dr Milovan Stanii, rektor Univerziteta Singidunum
Tehnika obrada:
Novak Njegu
Dizajn korica:
Milan Nikoli
Godina izdanja:
2009.
Tira:
___00 primeraka
tampa:
UGURA print, Beograd
www.cugura.rs
ISBN: 978-86-7912-
SADRAJ
STRATEGIJSKO PLANIRANJE
STRATEGIC PLANNING
Momilo Milisavljevi
1. Planiranje u preduzeu 3
2. Promene i strategijsko planiranje 6
3. Strategijsko planiranje uticanje na performanse 10
4. Posebna podruja strategijskog planiranja 14
5. Strategijska analiza 20
6. Efektivnost strategijskog planiranja 22
7. Strategijska kontrola 26
Literatura 28
VREDNOSNO ORIJENTISANO UPRAVLJANJE

VALUE-BASED MANAGEMENT (VBM)
Milutin irovi
1. Kriterijum vrednosno orijentisanog upravljanja 33

2. Operacionalizacija VBM 35
3. Kreiranje vrednosti kompanije 38
4. Merilo SVA 40
5. Merila EVA i MVA 43
6. Merilo TSR 46
7. Stimulativno nagraivanje 47
8. Ocena VBM sistema 49
Prilog: Akcionarska ili stejkholderska vrednost 53
Literatura 57
Sadraj III
BALANSIRANA MERILA PERFORMANSI
BALANCED SCORECARD (BSC)
Branislav Mai
1. Osnove 61
2. Povezanost strategije sa operacijama 69
3. Integrisani menadment sistem 71
Literatura 79
REINENJERING POSLOVNIH PROCESA

BUSINESS PROCESS REENGINEERING (BPR)
Slobodan Pokrajac
1. Koncept reinenjeringa 83
2. Opti principi reinenjeringa 87
3. Nosioci procesa reinenjeringa 89
4. Tipovi reinenjeringa 90
5. Faze procesa reinenjeringa 92
6. Da li su BPR i TQM komplementarni? 94
7. Proireni koncept BPR 95
8. Uloga informacionih tehnologija u BPR 97
Zakljuak 98
Literatura 99
MENADMENT TOTALNIM KVALITETOM

TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)
Milenko Heleta
1. Osnove TQM 105

2. Nova globalna struktura organizacije 110
3. Transformacija funkcionalne u procesnu organizaciju 114
4. Funkcionisanje TQM 121
5. Modeli izvrsnosti 131
Zakljuak 143
Literatura 144
IV Strateki menadment
LIN, SIX SIGMA, TRIZ
LEAN, SIX SIGMA, TRIZ
Milutin irovi
1. Uvod 149
2. Lean (Lin) 151
3. Six Sigma 155
4. Six Sigma DMAIC 160
5. Six Sigma DFSS 163
6. Metode DFSS 165
7. TRIZ 170
Literatura 175
Sadraj V
Dr. Momilo Milisavljevi
univerzitetski profesor,
redovni lan Naunog drutva Srbije
STRATEGIC PLANNING
Planiranje u preduzeu
Promene i strategijsko planiranje
Strategijsko planiranje uticanje na performanse
Posebna podruja strategijskog planiranja
Strategijska analiza
Efektivnost strategijskog planiranja
Strategijska kontrola
1. PLANIRANJE U PREDUZEU
Upravljanjem kao permanentnom akcijom na osnovu donetih planskih od-

luka preduzee nastoji ne samo da se prilagodi, ve i da aktivno utie na uslove u
kojima obavlja svoju poslovnu aktivnost. Planiranjem preduzee nastoji da otkloni
nepovoljne uticaje na svoju poslovnu aktivnost. Iako je itav niz faktora koji utie
na preduzee van njegove kontrole, bez planiranja dogaaji sa kojima se preduzee
suoava bili bi preputeni sluaju sticaju okolnosti sa pozitivnim ili negativnim
ishodom za preduzee. Iskustvo nas ui da se brojni dogaaji ne bi uopte odigrali da
nije bilo planske aktivnosti preduzea. Planiranje znai da je preduzee u dilemi da
li da se prepusti da ga dogaaji vode u budunost ili da nastoji da stvara ili bar utie
na svoju budunost opredeljuje svesno za drugu alternativu. Preduzee koje planira
spremno doekuje promene, dok preduzee koje ne planira stalno neuspeno reava
nepredvidive probleme.
Planiranje znai sistematsko razmiljanje o budunosti preduzea, sa akcentom
da se ona stvara akcijom u sadanjosti. Planiranje je kreiranje promena a ne konzer-
viranje stanja. To je aktivnost da se neto desi to se inae bez planske akcije ne bi
desilo. Planiranje je kontinuelni proces donoenja planskih odluka kojima se unose
promene u odnos izmeu preduzea i sredine. Planiranje omoguava da preduzee
proiri svoju panju izvan granica trita na kome obavlja svoju poslovnu aktivnost
u sadanjosti.
Strategijsko planiranje - Prof. dr Momilo Milisavljevi 3

Planiranje je dobar pristup sagledavanju vremena i prostora. Vremenski horizont
je vremenska granica koja deli predvidivu od nepredvidive budunosti. Dugorono
planiranje ne znai isti vremenski interval za sva preduzea.
Verovanje u planiranje se zasniva na pretpostavci da ono poveava kontrolu
budunosti i sposobnost reagovanja na dogaaje koji se ne mogu kontrolisati. Dilema
je planirati ili biti planiran. Nameravani ciljevi poslovanja se nee ostvariti ukoliko se
ne preduzme odgovarajua akcija, a ukoliko se ona preduzme verovatnoa pozitivnih
ishoda se poveava.Ukoliko preduzee eli da ima neku kontrolu nad dogaajima,
ono mora da planira. Ukoliko se aktivnost ne planira preduzee mora defanzivno
da reaguje na zbivanja u sredini. Planiranjem preduzee moe nastojati da smanji
uticaj promena na njegovu poziciju u sredini, da smanji zakanjenja u reagovanju i,
konano, poto se mora reagovati da smanji trokove reagovanja.
Iako je planiranje orijentisano na budunost, ono omoguava realnost sadanih
odluka, na osnovu kojih se akcija neposredno preduzima. Omoguava da se proceni
koje su odluke zrele da se donesu danas, a koje je bolje odloiti za sutra. Tekue
odluke se oslanjaju na planske ciljeve. Time se smanjuje mogunost da se stvaraju
krizne situacije za koje se nau parcijalna reenja, ali nije mogue izbei negativne
posledice po mobilnost preduzea.
Planiranje doprinosi da se u upravljanju preduzeem eliminiu ili bar svedu na
minimum situacije u kojima se upravljake odluke donose u oskudici vremena i bez
dovoljno informacija. U preduzeima u kojima se upravlja bez plana, okolnosti u
kojima se preduzee nae u svom poslovanju isforsiraju upravljaku odluku a ona se
donosi brzo i bez dovoljno analiza.
Istorijski, prvi sistem planiranja je bio tzv. budetsko planiranje. To je period
kada je menadment preduzea bio preokupiran ostvarenjem godinjeg finansijskog
plana. Pratila se aktivnost pojedinih poslovnih funkcija. Uloga kontrole je bila da
ustanovi eventualne devijacije od plana i da ih otkloni. Polazna pretpostavka ovog
sistema planiranja je bila da se prolost ponavlja i da se upravljanje umnogome moe
zasnivati na iskustvu poslovanja preduzea od ranije. Koriste se istorijski standardi
kontrole poslovanja i na osnovu njihovog poreenja sa performansama preduzimaju
se korektivne akcije. Kako su standardi zasnovani na prolosti i merenje rezultata
ostvarenja plana reflektuje ta je uraeno u prolosti. Akcije kontrole su usmerene
pre na korekciju greaka, nego na preduzimanje akcija koje e doneti rezultate u
budunosti. itava aktivnost preduzea je kratkorono orijentisana. Menadment je
interno fokusiran i preteno se bavi pitanjima transformacionog procesa.
Sagledavanje ogranienja i uvaavanje potreba da se planovi moraju zasnivati ne
samo na prolosti ve i na budunosti, dovodi do uvoenja sistema planiranja zas-
novanog na predvianju. Menadment stvara planove za vremenski horizont iznad
jedne godine. Preduzee se u veem stepenu interesuje za zbivanja u sredini u kojoj
obavlja poslovnu aktivnost. U poetku se nain planiranja razlikuje samo po duini
4 Strateki menadment
vremenskog perioda, ali se vremenom metodologija poboljava. Preduzee nastoji
da anticipira rast i da se suoi sa kompleksnou zbivanja u sredini. Unoenjem stal-
nih poboljanja dolazi se do sistema dugoronog planiranja.
Sistem strategijskog planiranja nastaje iz potrebe da menadment razmilja
strategijski. Vri se analiza i procena konkurentske situacije i analizira grana(e) u
kojoj preduzee obavlja svoju poslovnu aktivnost. Vri se dinamika alokacija izvora
zasnovana na njihovom potencijalu u stvaranju vrednosti. Predviaju se novi tren-
dovi i pojave diskontinuiteta u privredi. Menadment je u veoj meri orijentisan na
nova proizvod trita. Akcenat se u veoj meri stavlja na istraivako-razvojnu
aktivnost preduzea. Vea panja se posveuje prouavanju potroaa i konkuren-
cije. Preduzee je orijentisano na domae i meunarodno trite kao izvor ideja i
podruje poslovne aktivnosti.
Vei broj autora vidi razliku izmeu dugoronog i strategijskog planiranja u pos-
matranju budunosti. U dugoronom planiranju se veruje da e se budunost predvi-
deti putem ekstrapolacije istorijskog rasta preduzea. Menadment veruje da e per-
formanse u budunosti biti bolje nego u prolosti. U strategijskom planiranju se ne
oekuje da e budunost sigurno biti bolja od prolosti, niti se veruje da se prolost
moe ekstrapolirati u budunost. U strategijskom planiranju se ekstrapolacija za-
menjuje strategijskom analizom (internom i eksternom) da se ustanove snage i sla-
bosti kao i mogunosti i opasnosti za preduzee.
Postoji sklonost da se svim dugoronim planovima daje epitet strategijski ili da
se pojmovi dugorono i strategijsko planiranje koriste kao sinonimi. Nema sumn-
je da niz planova ima ili moe da ima strategijski karakter i da strategijske odluke
imaju dugorone konsekvence na rezultate poslovanja preduzea. Potrebno je due
vreme da bi se strategijske odluke sprovele u ivot. Meutim, nije svaki dugoroni
plan strategijskog karaktera. Dobar deo njih je prosta ekstrapolacija prole situacije
u budunost, pa se moe postaviti pitanje da li su to uopte planovi ili su rezultat
procesa predvianja.
Prema Ansofu i MekDonelu (1. str. 257) strategijsko planiranje je logian analitiki
proces za izbor budue pozicije preduzea u odnosu na sredinu. Stvoreno je od
preduzea koja su htela da izbegnu skromne stope rasta i tehnoloku zastarelost. Za
razliku od koncepta dugoronog planiranja, strategijsko planiranje je kompleksan
proces koji unosi uznemirenje u preduzee. U nekim, ne retkim sluajevima njegovo
uvoenje je izazvalo otpor i nije davalo eljene rezultate u poslovanju preduzea.
Istraivanja su pokazala da kada je strategijsko planiranje bilo adekvatno uvedeno od
strane menadmenta preduzea, davalo je dobre rezultate.
Sistem strategijskog planiranja se prilagoava potrebama situacije. Davno je
ustanovljeno da ne postoji samo jedan nain planiranja. U jednom sluaju potrebno
je donoenje strategijskih odluka iskljuivo od strane top menadment tima (TMT)
preduzea, a u drugom sluaju potrebna je vea sloboda inicijative pojedinih strate-

gijskih poslovnih jedinica (SPJ) u stvaranju planova rasta i razvoja preduzea. U ta-
kozvanom miksu poslovnih funkcija menja se uloga pojedinih poslovnih funkcija
u formulisanju strategija rasta i razvoja preduzea. Sistem strategijskog planiranja
mora biti u funkciji rasta i razvoja preduzea, a ne sam sebi svrha. On bi uvek trebalo
da se prilagoava potencijalu preduzea i njegovom odnosu prema sredini u kojoj
obavlja svoju poslovnu aktivnost. Dobar je onaj sistem strategijskog planiranja koji
doprinosi formulisanju racionalnih strategija koje omoguavaju usklaenost po-
tencijala preduzea i sredine i koji ima za rezultat povoljne poslovne performanse.
Akcenat je na sutini a ne formi. Sa pravom se kae da bi rezultat planiranja trebalo
da bude poslovni uspeh, a ne debela knjiga planova koja ne slui kao rukovodstvo
za uspenu poslovnu akciju. Strategijsko razmiljanje je pretpostavka da se stvori
adekvatan sistem strategijskog planiranja, koji e imati za rezultat osposobljavanje
preduzea za sagledavanje i suoavanje sa promenama.
2. PROMENE I STRATEGIJSKO PLANIRANJE
Strategijsko planiranje je potrebno zbog promena u sredini koje na razliite naine

utiu na performanse preduzea. Veoma esto promene utiu na strukturu grane
to zahteva strategijsko reagovanje preduzea. Strategijsko planiranje omoguava
preduzeu da se suoi sa tzv. okom budunosti koji se opisuje kao bolest ljudi
i organizacija koju budunost prevazilazi, pre nego to su za nju spremni. ok
budunosti se javlja kada tip promena i brzina deavanja prevazilaze individualnu
sposobnost adaptiranja.
Neophodnost strategijskog planiranja proizlazi iz bitne razlike izmeu pasivnog
i aktivnog reagovanja na promene u sredini, odnosno izmeu pasivnog i aktivnog
prilagoavanja. Pre donoenja poslovnih odluka kojima se inicira aktivno prilago-
davanje, treba ustanoviti da li se radi o operativnim, konkurentnim ili strategijskim
promenama u sredini. Na operativne promene se reaguje prilagoavanjem obima
aktivnosti. Na konkurentne promene se reaguje planskim akcijama koje vode prome-
ni poloaja preduzea u strukturi grane. Na strategijske promene se reaguje prom-
enom trita, tehnologije i kapaciteta preduzea. Danas se u literaturi strategijsko
planiranje tretira kao okvir za inovaciju, odnosno kao stimulans za nove proizvode,
tehnoloke procese i trita.
Strategijski nain razmiljanja je potreban da preduzee ne bude zateeno efek-
tima promena u makro i mikro sredini. Naime, problemi za preduzee nastaju kada
promene u sredini nisu praene prilagoavanjem preduzea na adekvatan nain.
Promene u sredini mogu biti u osnovi pozitivne za preduzee ali neadekvatno reago-
vanje menadmenta moe da dovede do produbljenja neusklaenosti izmeu poten-
cijala preduzea i zahteva sredine. To u dobrom broju sluajeva znai da se iznalaze
novi odnosi izmeu aktive i strunosti preduzea i zahteva sredine.
U strategijskom planiranju se preduzee susree sa veoma kompleksnim prob-
lemima koji se ne mogu reiti ali se mogu unekoliko uprostiti. Oni imaju veliki broj
uzroka, teko ih je opisati, ne postoji pravi odgovor. Reenja za ove probleme nisu
prava i pogrena, ve dobra i loa. Ne postoji neposredni ili konani test za tu vrstu
problema. Svaki takav problem je jedinstven. Tekoa je to planeri nemaju pravo da
pogree. Oni koji reavaju tu vrstu problema su odgovorni za konsekvence, jer akcije
imaju veliki uticaj na preduzee. I pored svega, strategijsko planiranje predstavlja
pravi odgovor za tu vrstu problema. Strategijski planovi treba da budu ivi doku-
menti koji se menjaju prema potrebi preduzea, treba da stvaraju mogua scenarija i
da nastoje da ostvare budunost koju ele (2. str.101).
Sve akcije pojedinih konkurenata u grani usmerene su na korienje naina sti-
canja konkurentske prednosti. Efektivnost pojedinih akcija zavisi od faze ivotnog
ciklusa grane, kao i od reakcija ostalih preduzea u grani. Superiorna rentabilnost
pretpostavlja visoku percipiranu vrednost i/ili nie trokove njene isporuke nego
konkurenti. Mora se znati kada je vei akcenat na percipiranoj vrednosti, a kada na
niim trokovima.
Svrha strategijskog planiranja je da se ostvari superiornost u odnosu na konkurents-
ka preduzea. Superiornost bi trebalo da postoji u odnosu na potroae, u nainu
zadovoljavanja njihovih potreba i u isporuci superiorne vrednosti. Uzroke superi-
ornosti u odnosu na konkurenciju bi trebalo traiti u korenima prednosti odnosno
superiornoj strunosti i superiornim izvorima. Da bi koreni prednosti imali za pos-
ledicu bolju strategijsku poziciju na tritu, menadment mora imati sposobnost da
efektivno i efikasno koristi superiornu strunost i superiorne izvore.
Strategijski plan preduzea izraava smer za budunost, cilj performansi i strate-
giju. Dolazi do spajanja strategijske vizije, ciljeva i strategije u strategijskom planu (3.
str. 30).
Slika 1. Odnos izmeu strategijskog menadmenata, strategije i strategijskog

planiranja (4. str. 25)

Efektivnost strategijskog planiranja sada dominantno zavisi od nivoa razvijenosti
strategijskog menadmenta u preduzeu. Strategijsko planiranje doprinosi stvaranju
strategijskih opcija i izboru optimalne strategije. Strategijski menadment ukljuuje
razmiljanje, odluivanje i akciju za stvaranje konkurentne prednosti. Koncept stra-
tegijskog menadmenta omoguava racionalan pristup ne samo strategijskom plani-
ranju ve i realizovanju transformacionih procesa u preduzeu.
Strategijski menadment ukljuuje tri podruja aktivnosti: strategijsku analizu,
strategijski izbor i strategijsku promenu. Strategijsko planiranje daje svoj puni dopri-
nos u strategijskoj analizi i strategijskom izboru. To su podruja aktivnosti kojima se
bavi sektor za planiranje u savremenim preduzeima.
Prema Drakeru (5, str.116) strategijsko planiranje je analitiko razmiljanje i pri-
prema izvora za alokaciju. On posebno naglaava da se strategijsko planiranje ne bavi
buduim odlukama ve budunou sadanjih odluka. Problem je koju budunost
treba ugraditi u sadanje razmiljanje i akcije, koji vremenski period treba razmatrati
i kako koristiti informacije da se u sadanjosti donesu racionalne odluke. Za njega
su pravi strategijski planovi oni koji vode neposrednoj akciji, koji trae nove, bolje
naine da se ostvare ciljevi poslovanja preduzea. Strategijsko planiranje priprema
sadanje poslovanje za budunost. Njegova svrha je neposredna akcija. On ukazuje
na tri bitna atributa strategijskog planiranja. Prvi je njegova orijentisanost na bazina
pitanja efektivnosti preduzea, kao to je izbor pravog poslovnog podruja. Drugi bi-
tan atribut strategijskog planiranja je njegova orijentisanost na promenu strategijske
pozicije preduzea. Njegov trei atribut je orijentisanost na rast i razvoj na domaem
i meunarodnom tritu.
Relativna vrednost strategijskog planiranja meri se njegovim doprinosom: 1. pre-
ciznom identifikovanju snaga i slabosti preduzea; 2. identifikovanju postojee i po-
tencijalne prednosti u odnosu na druge uesnike u privrednom poslovanju; 3. proce-
ni rizika pojedinih alternativnih pravaca akcije, i 4. proceni interne konzistentnosti
elemenata stategije. Strategijsko planiranje doprinosi da se izbegne greka da se alo-
kacija izvora obavi pre nego to se formulie strategija, ili da se strategija formulie a
alokacija izvora obavlja spontano. Konano, strategijsko planiranje je kreativan pri-
stup procesu planiranja koji u fokusu ima budunost sadanjih odluka.
U strategijskom planiranju treba praviti razliku izmeu odluka koje imaju karak-
ter politike i strategije. Politika (stavovi, naela, principi ili kriterijumi) se donosi da
se obezbedi usmeravanje odluivanja (donoenje svakodnevnih odluka) ka ostvare-
nju ciljeva. Odluke koje imaju karakter politike obezbeuju konzistentnost, ekono-
miju i jedinstveno reavanje tekuih problema koji nastaju u poslovanju preduzea.
Njima se usmerava donoenje odluka koje se pojavljuju u poslovanju preduzea i
koje mogu da se u dobroj meri programiraju. Strategija je nain ostvarenja ciljeva i
svaki novi cilj trai strategiju da se ostvari. To su odluke koje nisu strukturirane i koje
se ne mogu programirati.
Pravi se razlika izmeu jednosmernog i dvosmernog uenja. U jednosmernom
uenju ili modelu organizacionog uenja ono poinje sa planom koji se, kao i svaki
plan, retko kada u potpunosti ostvaruje. Uobiajno je da se na osnovu praenja izvr-
enja plan koriguje i kao nov sprovodi. Tako se nastavlja proces probe i greaka, ko-
rekcije i podeavanja. U jednosmernom ciklusu ui se kako da se postojei plan bolje
sprovede. Ne ostavlja se dovoljno prostora da se sam plan dovede u pitanje. Fokus je
kako efikasnije sprovesti plan a nikad da li se sprovode prave operacije. Pre ili kasnije,
svako preduzee mora da se kree ka strategijskom ciklusu uenja, kod koga se fokus
menja od kako na ta, odnosno od akcenta na efikasnost na akcenat na efektivnost.
Strategijski ciklus ukljuuje reflektovanje operativnih performansi prema zahtevi-
ma deavanja u eksternoj sredini. Povezivanje izmeu eksterne sredine i internih
organizacionih procesa, menadmentu omoguava da stvara nove vizije poslovanja
i prioritete. Novi pristupi se onda ukljuuju u operacione procese u sledeem ope-
rativnom ciklusu. Tada se deava dvosmerno uenje u strategijskom i operativnom
ciklusu. Radei samo na strategijskom nivou bez ukljuivanja uenja nazad u opera-
tivni ciklus, jeste jednosmerno uenje na strategijskom nivou. Slino radei samo na
operativnom nivou bez mogunosti da se uoi da li su tekue operacije jo validne
za sredinu, jeste jednosmerno uenje na operacionom nivou. Transformaciono ide
dalje i postavlja pitanje ta je svrha akcije? Ono povezuje operacioni i strategijski nivo
uenja (6).
Poodavno je iznet stav (7, str.72) da je planiranje uenje a planiranje preduzea
institucionalno uenje. Ukazuje se da je institucionalno uenje tee od individual-
nog uenja. Efektivno individualno uenje je pretpostavka za uspeh preduzea. Ra-
zlog je to znaajne promene proizlaze iz uenja preduzea o sebi i svojoj sredini. U
sutini, normalan proces odluivanja u preduzeu je proces uenja, jer ljudi menjaju
svoje mentalne modele i stvaraju zajednike modele dok razgovaraju. Uiti bre od
konkurenata je moda jedini nain jaanja konkurentske prednosti.
Kada su oba trita, kako proizvoda tako i izvora, turbulentna i disruptivna,
konkurentska prednost mora da se stalno obnavlja. Preduzea mogu to da urade
samo ako upravljaju svojim znanjem. Zato je potrebno da se koriste dva sredstva
strategijskog planiranja planiranje scenarija i interna strategijska analiza da
stvore plan i integriu znanje da ostvare odrivu konkurentnu prednost na hiper-
konkurentnim tritima.
Kako eksterno trino orijentisano, tako i interno orijentisano preduzee moe
da obezbedi fokus i stvori strategijski plan da usmerava poslovne akcije. Ali uz to je
potrebno angaovati organizaciono znanje koje priprema menadment za korienje
prednosti od razvoja konkurentnosti trita. Ni sutina kompetentnosti ne daje
preduzeu konkurentsku prednost jer se moe kopirati, zameniti i uiniti irelevant-
nom (8, str.19).
Preduzea mogu da ostvare konkurentnu prednost na hiperkonkurentnim
tritima razvijajui organizaciono znanje putem strategijskog planiranja. Ono
omoguava kako strukturu tako i kontekst za razvoj takvog znanja koje je odrivi i
obnovljivi izvor konkurentske prednosti.
Strategijsko planiranje kao proces koji identifikuje razmak izmeu postojeeg i
potrebnog znanja, doprinosi da preduzee postaje organizacija koja ui, ime stvara
uslove za superiorne performanse.

3. STRATEGIJSKO PLANIRANJE UTICANJE NA
PERFORMANSE
Stav preduzea prema budunosti dobrim delom dolazi do izraaja u filozofiji

planiranja kojom se rukovodi u svojoj poslovnoj aktivnosti. Akof (9) je svojevreme-
no izneo stav da postoje etiri pristupa ili filozofije planiranja, ili stava preduzea
prema budunosti: neaktivistiki, reaktivistiki, preaktivistiki i interaktivistiki.
Neaktivistiki pristup znai da se preduzee miri sa postojeim razvojem dogaaja i
donosi planove na osnovu mogunosti izbegavajui svaki rizik. Ciljevi se prilagoavaju
mogunostima preduzea. Reaktivistiki pristup znai da preduzee nastoji da iz-
begava probleme i da se oni reavaju kao to je raeno u prolosti. Preaktivistiki
pristup znai da preduzee prihvata orijentaciju na budunosti i da na promene u
sredini gleda pozitivno. Preaktivistiki pristup stavlja akcenat na adaptiranje. Smatra
se da se budunost ne moe bitnije menjati, jer je definisana prolou i sadanjou.
Interaktivistiki pristup znai da je preduzee orijentisano na budunost. Polazi se
od pretpostavke da se budunost teko moe kontrolisati, ali da se moe menjati.
Interaktivistiko planiranje ima za sadraj definisanje eljenog stanja u budunosti i
izbor puta ili puteva da se realizuje eljeno stanje budunosti.
Orjentacija Prolost Sadanjost Budunost

Reaktivna + - -
Neaktivna - + -
Preaktivna - - +
Interaktivna +/- +/- +/-
+ Povoljan stav
- Nepovoljan stav
Slika 2. etiri pristupa ili orijentacije u planiranju (10. str. 52)
Dominantna orijentacija nekih preduzea u planiranju je prolost (reaktivna),

drugih sadanjost (neaktivna), treih budunosti (preaktivna), a etvrta grupa
preduzea je interaktivna, to znai da posmatraju prolost, sadanjost i budunost
kao razliite ali neodvojive akspekte onoga to se planira. U fokusu su svi pojedinano.
Interaktivistika orijentacija znai da sva tri elementa vremena treba da se uzmu u
obzir u planiranju (slika 2).
Ukoliko je preduzee veoma zavisno od sredine u kojoj obavlja svoju poslovnu ak-
tivnost, planiranje ima tendenciju da bude reaktivno. Ukoliko preduzee ima veliku
nezavisnost od sredine, planiranje ima tendenciju da bude proaktivno.
Preduzee nije zainteresovano samo za ostvarenje postojeih ciljeva u privredi ve
i za formulisanje novih, koji treba da doprinesu poveanju stope rasta i efektivnom
nastupu na nacionalnom i meunarodnom tritu. Bazina svrha interaktivistikog
planiranja je promena sadanjeg stanja preduzea da odgovara skici eljene budunosti
(strategijskoj viziji), pre nego stvaranje koncepcije o budunosti na osnovu projek-
tovanja sadanje situacije. Naime, koristi se prospektivni a ne retrospektivni pristup
budunosti.
Kod kompleksnih preduzea (kao sloenih poslovnih sistema) Akof (10, str.173)
zagovara korienje holistikog principa interaktivistikog planiranja. Ovaj sistem
ima dve komponente: princip koordinacije i princip integracije. Koordinacija se bavi
meuodnosima razliitih podsiistema na istom organizacionom nivou, a integraci-
ja se bavi povezanou izmeu podsistema na razliitim nivoima u organizacion-
oj strukturi. Prema principu koordinacije, nijedan podsistem ne moe efikasno da
planira, ukoliko planiraju nezavisno od bilo kog podsistema na istom nivou. Naime,
svi podsistemi na istom nivou treba da planiraju simultano i meuzavisno. Princip
integracije znai da planiranje obavljeno na bilo kome nivou u organizacionoj struk-
turi, ne moe da bude efektivno kao planiranje koje se usklaeno obavlja na svim
nivoima. Konflikti meu nivoima u poslovnom sistemu nisu neto neuobiajeno.
Kada se ova dva principa (koordinacije i integracije) objedine, dobija se holistiki
princip po kome to je vie podsistema i nivoa planiranja simultano i meuzavisno,
utoliko je bolje. Za razumevanje preduzea kao poslovnog sistema treba polaziti od
celine ka delovima, a ne od delova ka celini. Sposobnost adaptacije preduzea sredini
vie zavisi od toga kako podsistemi uzajamno utiu jedni na druge, nego kako oni
nezavisno funkcioniu jedan od drugog.
Prema Ansofu i MekDonelu (1, str.366) preduzee moe da reaguje na tri naina
kada se suoava sa opasnostima po svoju strategijsku poziciju: neaktivno, odluno i
planski. Kod neaktivnog reagovanja odluka se odlae dok preduzee usled promena
ne snosi tee posledice. Prve reakcije su operativnog karaktera, a zatim sledi traenje
naina za strategijsko reagovanje. Odluno reagovanje znai da se odluke donose
i mere preduzimaju kada se promene naslute. I tada se najpre ide na operativne
promene, ali na planski i sistematian nain. Kada su one iscrpljene, ide se na strate-
gijske promene. Plansko ponaanje se razlikuje od prva dva u tome to se operativne
i strategijske protivmere zajedno razmatraju i paralelno preduzimaju.
Neaktivno reagovanje se zasniva na pretpostavci da treba odlagati poslovnu
odluku o reagovanju jer nije sigurno da postoji opasnost za strategijsku poziciju
preduzea. U veem broju sluajeva se reaguje sekvencionalno. Odluno reagovanje
se zasniva na pretpostavci da akcije treba preduzimati kada se stvari jasno sagledaju.
Plansko ponaanje polazi od pretpostavke da treba doneti odluku i pokrenuti akciju
pre nego se opasnost odrazi na rezultate poslovanja preduzea.
Racionalan sistem planiranja u savremenom preduzeu stimulira strategi-
jski nain razmiljanja u procesu planiranja. Planiranje je efektivnije ako planeri
stimuliu uesnike u procesu planiranja da razmiljaju strategijski. To znai da se
strategijske opcije razmatraju sa stanovita efekata i rizika, ocenjuje se raciona-
lna upotreba izvora na osnovu pouzdanih informacija i miljenja eksperata van
preduzea (konsultanata). Efektivan sistem planiranja anticipira smetnje u realizo-
vanju programa i planova i eliminie ih, ili ako to nije mogue prihvata ih i suoava
se sa njima. Efektivan sistem ukljuuje feedback (povratnu spregu) da bi se pro-
grami i planovi modifikovali.
Kvalitet menadzera SPJ postaje kritian faktor uspeha za diversifikovana
preduzea. Postoji tendencija da se unekoliko smanjuju sektori za strategijsko
planiranje na nivou uprave preduzea. Oekuje se da taj sektor ima vie kataliza-
torski karakter nego ulogu stvaraoca planova za SPJ. Sa pravom se u novije vreme
naglaava da ljudi koji nisu u stanju da misle strategijski ne mogu biti menadzeri
ne samo preduzea ve ni SPJ i pojedinih kljunih poslovnih funkcija. Naputa se
verovanje da se uspeni strategijski planovi mogu stvarati samo na nivou uprave
preduzea. Tako stvaranje strategijskih planova ograniava menadere SPJ da ob-
jektivno sagledavaju promene u sredini i stvore strategijske planove koji obezbeuju
odrivu konkurentsku prednost na kljunim poslovnim podrujima preduzea.
Strategijsko planiranje mora biti kreativan a ne birokratizovan proces. Odgovornost
za strategijsko planiranje se mora preneti na menadere na svim nivoima organiza-
cione strukture preduzea, na kojima se donose odluke o reagovanju na promene
u sredini. Profesionalni planeri u sektorima za strategijsko planiranje treba da im u
tome pomognu.
Diskontinuitet daje za pravo onim autorima koji su sredinom prolog veka
tvrdili da je bitan proces planiranja a ne samo plan koji je proizvod toga procesa.
Memadment mora kontinuirano da proverava svoja vienja sredine, poeljno
je imati online analizu informacija o sredini. U uslovima diskontinuiteta sredine,
preduzee mora imati kako fleksibilnost da brzo reaguje u kratkom roku, tako i
fokus na poslove koji e doneti pozitivne rezultate u dugom roku.
Postoji ozbiljna opasnost da u uslovima diskontinuiteta preduzee napusti
planiranje kao suvinu aktivnost, koja u uslovima brojnih promena ne daje uvek
zadovoljavajue rezultate. To je posebno sluaj kod preduzea koja imaju formali-
zovan ciklus izrade planova u unapred odreenim vremenskim intervalima. Takvo
planiranje zaista teko odoleva jer ne pomae u strukturnim promenama. Strategi-
jski programi i planovi se moraju donositi van uobiajnog kalendarskog ciklusa.
Smatra se (11, str. 65) da svaki plan nije dobar za preduzee. Na osnovu an-
alize 500 globalnih preduzea iji spisak objavljuje asopis Fortune, dolo se do
zakljuka da preduzea koja rastu u granicama svog koridora rasta imaju mnogo
bolje performanse nego druga, ak i ona koja rastu bre. Sugerisan je model naz-
van koridor rasta koji omoguava menaderima da ustanove koliko brzo njihova
preduzea mogu bezbedno da rastu. To su preduzea koja pametno rastu, koja os-
tvaruju prosean prinos akcionarima po skoro duploj stopi nego ona koja rastu
brzo ili sporo. Minimalna stopa rasta opredeljena je sledeim faktorima: 1. ras-
tom konkurenata, 2. oekivanjima rasta od strane akcionara, i 3. rastom produk-
tivnosti . Maksimalna stopa rasta opredeljena je sledeim faktorima: 1. finansijskim
ogranienjima, 2. limitima menadera, i 3. limitima trita. U preduzeima koja pa-
metno rastu preovlauje kultura koja je orijentisana na dugoroni rast; ona nastoje
da ostvare rast u prodaji i dobiti simultano; ona odreuju i slede realne ciljeve rasta.
Pametan rast treba da bude u okviru koridora rasta preduzea. To je merilo da se
preduzee koriguje u rastu, jer stvarni rast moe biti vei ili manji. Menadment
ima sredstvo da blagovremeno koriguje svoju poslovnu aktivnost da bude u okviru
koridora rasta.
Izneto je miljenje (12, str.65) da preduzea ostvare oko 60% potencijala
svojih strategija zbog nedostataka i prekida u njihovom planiranju i sprovoenju.
Istraivanjem u veem broju preduzea je ustanovljena preokupacija ostvarenjem
finansijskih performansi u dugoronom planu, stvorenom na osnovu pretpostavki
do kojih se dolo predvianjem. Proces koji se koristi da se stvori plan i prate per-
ormanse stvara tekoe da se ustanovi da li je razmak u performansama u odnosu
na plan rezultat loeg planiranja, loeg sprovoenja, oba ili nijednog. Sugerie se se-
dam jednostavnih pravila koja treba primeniti u planiranju i sprovoenju planova.
Prvo, sistem treba da bude jednostavan i konkretan. Drugo, treba raspravljati o
pretpostavkama, a ne o predvianjima kojim se dolo do njih. Tree, mora da pos-
toji jasan pristup planiranju i sprovoenju i stalno komuniciranje meu zaposleni-
ma. etvrto, treba poeti rano sa raspravama o nainu alokacije izvora na pojedine
aktivnosti. Peto, treba jasno identifikovati prioritete. esto, kontinuelno treba pra-
titi performanse. Sedmo, nagraivati i unapreivati sposobne zaposlene, a posebno
menadere. Smatra se da je nagrada za zatvaranje razmaka izmeu planiranog i os-
tvarenog veoma visoka poveanje performansi vee od 60% do 100% u najveem
broju preduzea. Preduzea koja stvaraju usku vezu izmeu svojih strategija, svojih
planova i konano svojih performansi, imala su pozitivan efekat na kulturu svojih
preduzea. Vremenom njihove strategije i planovi vode visokim performansama
jer se stvara poverenje u sposobnosti preduzea.
U literaturi postoje miljenja da su autonomne akcije imperativ u strategijskom
prilagoavanju, a da se ograniava njihova primena. Drugo miljenje je da je cen-
tralizovano planiranje potrebno da se koordinira reagovanje i podri adaptivno
strategijsko razmiljanje. Ocena je da strategijsko planiranje ima pozitivan uticaj
na performanse u velikom broju grana i da egzistira u tandemu sa autonomnim
akcijama kada menaderi donose odluke o reagovanju koje pozitivno utie na per-
formanse u uslovima promena (13, str.184). U tom sluaju proces strategijskog
planiranja i autonomne akcije su komplementarni elementi u formiranju strategije
koja unapreuje uenje i prilagoavanje u celom preduzeu.

Slika 3. Model strategijskog planiranja (13, str. 190)
Postojanje autonomnih akcija znai da menaderi ispod TMT mogu da donose

odluke strategijskog karaktera a da prethodno ne trae odobrenje od strane TMT.
Takve autonomne odluke i akcije strategijkog karaktera omoguavaju aktivnost na
brem prilagoavanju, ime vre strategijske eksperimente koji omoguavaju da
preduzee osavremeni svoje znanje o promenama u sredini i stvori odgovarajue
naine prilagoavanja. To se moe ukljuiti u proces strategijskog planiranja to do-
vodi do poboljanja strategijskog plana. To moe pozitivno da utie na performanse
odnosno efekte strategijskog planiranja na performanse preduzea (slika 3).
4. POSEBNA PODRUJA STRATEGIJSKOG PLANIRANJA
Strategijsko planiranje moe da pomogne uspenosti preduzetnikih poduhva-

ta. Poslovni plan je praktini test da li mala, naizgled skromna poslovna ideja moe
da dovede do pojave novog preduzea koje e otvoriti novu granu i stvoriti novo
trite. Nova ideja se proverava poslovnim planom na vie naina. Pre svega to je
razumevanje tehnologije da se doe do eljenih proizvoda i usluga. Drugo je market-
ing pristup sagledavanje poslovne ideje (proizvoda i usluga) oima ciljnog trita.
Tree je procena rentabilnosti jer se samo poslovni poduhvati ogranienog dometa
mogu realizovati samofinansiranjem. Naravno i u tom sluaju je neophodna procena
rentabilnosti, ali je rizik ogranien na jednu ili nekoliko linosti. Dubina i detaljnost
poslovnog plana zavise od irine i veliine novog poslovnog poduhvata. Poslovni
plan slui kao osnova za poslovnu akciju na realizovanju poslovne ideje. Stvaranjem
poslovnog plana preuzima se odgovornost za uspeh poslovnog poduhvata.
Ekspanzijom preduzea na inostrana trita, javlja se potreba za stvaranjem sistema
planiranja meunarodne poslovne aktivnosti. Za uspeno obavljanje ove aktivnosti
potrebno je ojaati sposobnost preduzea da se pribave neophodne informacije o
svim elementima i faktorima meunarodne sredine. Ukoliko preduzee u svom sas-
tavu ima vie sopstvenih filijala, za ije poslovanje je potrebna izvesna decentralizacija
odluivanja, onda se dozvoljava postojanje vie sistema planiranja. Naime, nekada je
jedinica planiranja filijala a ne celo preduzee. To naravno ne znai da plan filijale nije
integralni deo strategijslog plana preduzea. Radi se o poslovanju u osobenoj sredini,
koja zahteva da se sistem planiranja prilagodi toj injenici. Nije kod takvih preduzea
mogue insistirati na jednobraznosti u planiranju aktivnosti. Kada su trita pojedinih
zemalja u razliitim fazama razvoja to zahteva diferenciran pristup. Ukoliko su razlike
po zemljama male, ide se na jedinstven sistem planiranja.
Uspeno strategijsko planiranje je svojevrsni most izmeu preduzea i njegove sre-
dine. Premoavaju se uoene prepreke i uspostavlja najkraa veza sa ciljnim tritima.
Svrha strategijskog planiranja meunarodne poslovne aktivnosti, na osnovu scenari-
ja razvoja meunarodne sredine, ukazuje na osnovne strategijske pravce aktivnosti
preduzea. To je pretpostavka da bi se definisala geografska podruja na kojima se
obavlja poslovna aktivnost i naini njenog obavljanja, kao i pribavljivi potrebni izvori
za poslovnu aktivnost.
Svrha strategijskog planiranja je da se sagleda spektar moguih strategija koje e se
primenjivati globalno ili selektivno na pojedinim ciljnim trinim segmentima. Strate-
gijsko planiranje je preokupirano stvaranjem planova akcije koji omoguavaju ostva-
renje diferentne prednosti, ukoliko preduzee ima potrebne kritine faktore uspeha.
U stvaranju strategijskih planova pravi se razlika izmeu dva tipa grana na
meunarodnom tritu: multidomae i globalne (14, str. 331) . Multidomae grane
su one u kojima je konkurentni uspeh ili neuspeh odreen na principu zemlja po
zemlja. U ovoj vrsti grana preduzea omoguavaju svojim filijalama da stvaraju rela-
tivno samostalno svoje planove i preduzimaju poslovne akcije, kao kvazi samostalna
preduzea. Konkurencija je na principu trite po trite. Uspeh ili neuspeh na jed-
nom tritu nema neposredne posledice na poloaj filijala u drugim multidomaim
granama. Strategijski planovi akcentiraju planove filijala i regionalne planove, dok je
plan preduzea svojevrsna agregacija sa finansijskom orijentacijom. Globalne grane
su one u kojima preduzea konkuriu na globalnoj osnovi, konkurentska pozicija
filijala na pojedinim tritima je meusobno uslovljena, poto preduzee konkurie
globalno a ne na principu zemlja po zemlja. To zahteva odgovarajui stepen cen-
tralizacije planiranja i dobar sistem kontrole poslovanja. Neophodno je da postoji
izvestan stepen formalizacije procesa planiranja. U globalnim granama preduzee
mora da integrie poslovanje na svetskoj osnovi da se permanentno odravaju veze
meu filijalama.
U globalnim granama preduzea posmatraju filijale u pojedinim zemljama kao
svojevrsne poslovne partnere, ije znanje i sposobnosti su vitalni za sposobnost
preduzea da odrava relativno trajnu konkurentsku prednost na globalnom tritu.
Menadment prati razvoj aktivnosti i obezbeuje da svi u preduzeu imaju mogunost
da stvaraju sposobnost preduzea. Menadment preduzea diferencira uloge i odgov-
ornost pojedinih filijala.
Preduzee u globalnoj grani mora da odlui ne samo koje aktivnosti dodajne
vrednosti e samo da obavlja, ve i u kojim zemljama e se te aktivnosti obavljati. To
zahteva dve posebne ali meusobno povezane odluke. Prva zahteva da se preduzee
opredeli koje aktivnosti e samo obavljati, a koje prepustiti drugim. Zatim sledi odgo-
vor na pitanje gde e se aktivnosti obavljati, pri emu se razmatraju komparativne
prednosti pojedinih zemalja. Kako su komparativne prednosti dinamika kategorija,
preduzee mora s vremena na vreme da menja konfiguraciju aktivnosti koju obavlja
odnosno njihovu lokaciju. Pri tome se moraju imati u vidu mogunosti koordinacije
aktivnosti, koje se obavljaju u pojedinim zemljama u globalnoj grani.
Za poslovni uspeh u globalnoj privredi preduzeu su potrebni multikulturni
menaderi, koji poseduju neophodnu kulturnu osetljivost i strunost da se adaptiraju
optoj sredini u pojedinim zemljama. Multikulturni strategijski planer je onaj koji je
upoznat sa vrednosnim sistemima u raznim kulturama. To olakava primenu novih
strategija u pojedinim zemljama.
Sistem planiranje, programiranje, budetiranje (PPB) je uveden u dravnu upravu
SAD poetkom 60-tih godina prolog veka na inicijativu Roberta Maknamare min-
istra odbrane. Ovaj sistem se koristio i u veim preduzeima SAD. Osnovna karak-
teristika sistema je da su programi u funkciji ciljeva i da su output orijentisani. Pro-
grami su definisani u smislu ciljeva koji ele da se ostvare, a onda se odreuju izvori
koji treba da se koriste (inputi). Program uvek ima tri precizirana elementa: rezultat
(output), izvore (inpute) i vreme. Sistem primenjen u dravnoj upravi trebalo je da
omogui racionalizaciju procesa odluivanja o strategijskim problemima. Doprinosi
da se racionalno odlui ta treba da se radi, koji je najbolji nain da se radi i kako je
najbolje da se ograniena sredstva alociraju na alternativne programe da se ostvare
ciljevi. Bitna karakteristika je to posmatra celinu, a ne delove ukupne aktivnosti, to
identifikuje osnovne ciljeve, specificira ciljeve programa na osnovu kojih se razrauju
elementi programa. Omoguava da se na relativno pouzdanoj osnovi odluuje o al-
ternativnim programima s tim to ukazuje na ukupne tekue i budue implikacije al-
ternativnih programa. Pre uvoenja sistema PPB, u dravnoj upravi su se sredstva al-
ocirala na osnovu budeta koji se donosi za godinu dana i u kome su sredstva deljena
po funkcijama i agencijama i nisu bila ciljno orijentisana. Horizont odluivanja je bio
suen i mala se panja posveivala ispitivanju i analizi alternativa. Sredstva su se al-
ocirala na osnovu zahteva i dobrim delom steenih prava pojedinim ministarstvima i
agencijama, bez sagledavanja rezultata njihove aktivnosti. Sistem PPB je omoguavao
da se od ministarstava i agencija zahtevaju viegodinji programi koji su ciljno orijen-
tisani i sa odgovarajuim potrebnim finansijskim sredstvima. Postojala je procedura
provere i odobravanja programa, kao i kontrola i revizija usvojenih programa.
Uvoenjem sistema PPB elelo se da se omogui poreenje alternativnih pro-
grama, odnosno pristupa ostvarenju ciljeva koristei kao merilo efekte po uloenom
dolaru za njihovo realizovanje. To je zahtevalo stvaranje zajednikih merila, da bi
se ustanovilo koja je alternativa najpovoljnjija. Svaka organizaciona jedinica dravne
uprave se ocenjuje sa stanovita doprinosa ostvarenju zadataka.
PPB sistem je uveden u dravnu upravu kao onda unapreena verzija strategijskog
planiranja. Sve dok je Maknamara imao podrku dva predsednika zaredom, sistem
je nekako funkcionisao, sve do njegovog prelaska u Meunarodnu banku za njenog
predsednika (1, str. 298.).
Sistem PPB funkcionie dobro u preduzeima u kojima su strategijski ciljevi jasno
definisani i zaposleni motivisani da ih ostvare. Ostvarenje ciljeva mora biti od znaaja
za preduzee u preciziranom vremenskom periodu. Stepen rizika mora biti prihvatljiv
za preduzee koje je krenulo u realizovanje programa. Neophodno je da realizacijom
programa rukovode menaderi sa znanjem i iskustvom u podruju poslovanja gde se
program ostvaruje.
Kada je re o primeni sistema PPB u preduzeima, bitno je da struktura programa
odraava ciljeve poslovanja. Od znaaja je da kategorije programa koji se razmatraju
budu nezavisne, tako da se opcije mogu da se analiziraju i uporeuju. Novi programi
mogu biti uvedeni u okviru postojeih kategorija programa ili kreiranjem novih kat-
egorija programa. Zato se i kae da je sistem PPB proces sistematskog preciziranja i
izbora programa. Drugi sistemi planiranja ne akcentiraju u dovoljnoj meri zbivanja u
sredini. Sistem PPB je omoguavao da se na jedinstvenoj polaznoj osnovi razmatraju
opcioni programi i planovi za svako strategijsko poslovno podruje.
Planiranje portfolia (PP) je svojevremeno dobilo na znaaju u diversifikovanim
preduzeima sa vie SPJ. Gotovo simultano PP se javlja u Bostonskoj konsultanskoj
grupi i preduzeu Deneral elektrik u saradnji sa konsultanskom firmom McKinsey.
Neto kasnije javlja se i konsultantska firma Artur D Litll (ADL). Sva tri pristupa
imaju zajednike osnove u planiranju portfolia. Prvo, svi polaze od identifikovanja
SPJ u preduzeu. Drugo, sve SPJ se klasiikuju u odnosu na dve dimenzije: trina i
konkurentna pozicija. Tree, svakoj SPJ je namenjena odreena uloga u ostvarenju
strategije diversifikovanog preduzea.
Ukoliko se shvati kao analitiko sredstvo, PP omoguava upravi preduzea da
racionalno alocira izvore na pojedine SPJ u kojima se ostvaruje visoka stopa prinosa
na aktivu preduzea. Pravilno korienje PP pomae da se donesu kritine odluke za
stvaranje vrednosti, restrukturiranje i refokusiranje. Stvaranje portfolia oko onog to
ini sutinu poslovanja treba da omogui pozitivnu sinergiju u preduzeu jedin-
stvo u raznovrsnosti. Korisnost PP za preduzee umnogome zavisi od naina saradnje
konsultantskih firmi sa njima.

Saradnici firme McKinsey su ustanovili da upravljanje portfoliom treba da se
posmatra kao da ima tri vremenska horizonta. Prvi horizont odgovara upravljanju u
tekuem fiskalnom periodu sa svim kratkoronim problemima. Drugi horizont se bavi
sledeom generacijom mogunosti za veliki rast koje postoje. Trei horizont se bavi
novim idejama za novo poslovanje koje e omoguiti budunost, odnosno rast u dug-
om roku. esto se previa horizont dva. U tome periodu menadment treba da stvara
poslove do nivoa kada se oekuje da ih preuzimaju postojee operacije (15, str.84).
Kod strategije zaokreta menadment preduzea ide na strategiju restrukturiranja,
odnosno vri promene u kompoziciji poslova, u aktivi preduzea i/ili njegovoj finan-
sijskoj strukturi. Pravi se razlika izmeu tri tipa restrukturiranja: organizacionog, fi-
nansijskog i portfolia. Portfolio restrukturiranje ima za posledicu znaajnije promene
u miksu aktivnosti preduzea i poslova koje obavlja. Portfolio restrukturiranje je
praeno raznim aktivnostima menadmenta preduzea. Restrukturiranje portofolia
preduzea omoguava esto dve razliite stategijske opcije. S jedne strane se ide na
dezinvestiranje (otuenje nekih poslovnih jedinica), a sa druge strane istovremeno na
pripajanje preduzeu novih poslovno atraktivnih dotle samostalnih preduzea. Efekti
na poslovne performanse i cene akcija preduzea nisu uvek mogui u kratkom vre-
menskom periodu.
Metod scenarija je doprineo poboljanju kvaliteta strategijskog planiranja. Pre-
vazilaze se uoeni nedostaci uroeni tradicionalnim metodima predvianja na osnovu
kojih se formuliu planske pretpostavke. Svaki scenario daje konzistentan i zaokruen
set planskih pretpostavki na osnovu kojih je mogue stvarati i testirati strategijske
planove preduzea.
Scenario planiranje se bitno razlikuje od predvianja jer prihvata neizvesnost,
pokuava da je razume i ona postaje deo rezonovanja menadmenta preduzea. Scenar-
io pomae da se preduzee priprema za vei broj alternativnih i razliitih budunosti.
Scenario je integralni deo strategijskog planiranja. On pomae na tri nivoa. Prvo,
pomae da se odaberu budue opcije, drugo, pomae da se provere opcije i donesu
odluke, i tree, pomae da se dobije veoma vaan input u procesu procene realnih
opcija (16, str.107).
U poslovnoj ekonomiji se na scenario gleda kao na rezultat strategijskog napora da
se stvori kompetentan stav o buduim uslovima u sredini relevantnim za preduzee.
Scenario je dobrim delom ematska deskripcija data sa svrhom da korisnik sagleda
konsekvence akcije koje slede iz odreene situacije. On obino pokazuje korelativ-
ni odnos razliitih neophodnih akcija i njihove efekte jedne sa drugim kao i kretanje
deavanja.
Scenario je interno konzistentan pogled na oekivanu budunost. On projektu-
je naine na koje strategijske odluke dolaze u meuodnos sa dogaajima, koji vode
specifinim ishodima u budunosti. Scenario stimulira strategijsko razmiljanje u
preduzeu i poboljava njegovu sposobnost na reagovanje u sredini. Kao deskripcija
budue situacije i kursa dogaaja omoguava preduzeu da se kree od postojee do
budue situacije. Izrada alternativnih scenarija daje preduzeu ire mogunosti za tes-
tiranje strategijskih opcija.
Planovi za sluaj iznenaenja (kontigentni planovi) se pouzdanije rade ako
preduzee koristi metod scenarija. To su planovi kojima se preduzee priprema da
preduzme specifinu akciju ukoliko se dogaaji koji su dati u formalnim planovima
ne odvijaju na planirani nain. Svrha je da se preduzee nae u boljoj situaciji kada se
suoi sa neoekivanim dogaajem nego to bi to bilo ako dogaaji zateknu preduzee
nespremnim da racionalno reaguje na njih.
Scenario planiranje stimulie preduzea da sagledavaju budunost prospektivno i
koriste mogunosti i izbegavaju opasnosti u sredini. U podruju finansija stvoren je
koncept analize realnih opcija, kao dobar nain da se vrednuju investicije u uslovima
neizvesnosti. Postoji izvesna komplementarnost izmeu ova dva koncepta. Analiza
realnih opcija ima kvantitativni pristup fokusirajui se na specifine investicione pro-
jekte koje preduzee razmatra. Akcenat je da se ustanovi potencijal za stvaranje vred-
nosti iz odravanja fleksibilnosti u uslovima neizvesnosti. Sugerie se da moe doi
do znaajnog snienja rizika ukoliko se veliko investiciono ulaganje ralani u seriju
manjih odluka. To omoguava da se u vremenu reaguje na iznenadne dogaaju (17,
str. 93).
Akcentirajui fleksibilnost investiranja, preduzee smanjuje trokove promene
strategije. Analiza realnih opcija posmatra rizik u smislu promenljivosti vrednosti
projekta u vremenu. Preduzea normalno imaju vie realnih opcija u finansiranju in-
vesticija da se iskoriste mogunosti. Koliko je to mogue bolje je procenjivati realne
opcije istovremeno nego sekvencionalno. Prednost je ako menadment moe da pro-
cenjuje svaku opciju sa stanovita rizika i koristi u kombinaciji sa ostalim moguim
realnim opcijama, a ne izolovano. Teorija realnih opcija i scenario planiranja mogu
da se kombinuju u formi strategijskog planiranja nezavisno od njihovih konceptual-
nih razlika. Upravljanje rizikom stavlja akcenat na ceo spektrum izloenosti preduzea
promenljivosti sredine. Zato je potrebna integracija finansija i strategije koja uspeno
osigurava reagovanje na neizvesnost sredine (17, str.105).
Jedan od motiva za planski pristup na integrisanju tehnologija u strategiju preduzea
je pojava poslovnih neuspeha u korienju tehnikih veoma uspenih projekata. Plan-
ski pristup je potreban da bi se racionalan nain vrila alokacija ogranienih izvora
preduzea. Potrebno je stvaranje tehnolokog portfolia i njegova procena sa stanovita
znaaja tehnologija i relativne tehnoloke pozicije preduzea. To je osnova za stvaranje
prioriteta za kreiranje i poboljavanje tehnologija relevantnih za strategiju preduzea.
Na taj nain se izbegava da se tehnologija tretira samo kao tehniki problem i
omoguava integracija istraivako-razvojne aktivnosti sa ostalim poslovnim funkci-
jama u preduzeu. Planski pristup omoguava kontinuelno poboljavanje tehnoloke
infrastrukture preduzea. Stvaraju se strategijski planovi razvoja i korienja tehologije.

Problemi za preduzee nastaju kada tehnoloke promene u sredini nisu praene
planskim reagovanjem preduzea. Naime, preduzee mora da planski reaguje na
tehnoloke promene u sredini. To u dobrom broju sluajeva znai da se iznalaze novi
odnosi izmeu proizvodnog programa i trita, na kome je potencijal dobiti povoljan
za preduzee.
Planski pristup omoguava da se ustanove ne samo prednosti ve i ogranienja
tehnologije u portfoliu preduzea, poto kriva ivotnog ciklusa tehnologije ima oblik
S krive. Poznavanje ogranienja je potrebno da se anticipiraju promene i da preduzee
na racionalan nain usmerava svoja investiciona ulaganja. Pogrene investicije, pored
nepoznavanja limita trita, dobrim delom su posledica nepoznavanja limita teh-
nologija. Strategijsko planiranje je potrebno da bi se pouzdanije procenilo kada i
gde tehnologija ima osnovnu, a kada podravajuu ulogu u stvaranju i odravanju
konkurentske prednosti. Svako tehnoloko poboljanje treba da se uvodi sa svrhom
da se ostvari neki strategijski efekat.
Potrebno je da se ustanovi u kojim tehnolokim podrujima preduzee ima solid-
nu poziciju i da li se to moe smatrati dovoljnim za stvaranje konkurentske prednosti.
Pod posebnom tehnolokom kompetentnosu smatra se ono to preduzee posebno
dobro radi. U strategijski plan treba ukljuiti one proizvode i usluge koji su zasnovani
na posebnoj tehnolokoj kompetentnosti.
Mnoga vodea preduzea u svojim granama su to postala, jer su bila u stanju da
eksploatiu tehnoloku promenu. Tehnologija utie na konkurentsku prednost ako
ima znaajnu ulogu u odravanju relativne pozicije trokova ili diferenciranju. Teh-
nologija znaajno pomae preduzeu da ostvari povoljnu poziciju ne samo na nacio-
nalnom ve i na meunarodnom tritu. Stvaranje konkurentske prednosti na osnovu
tehnologije je od posebnog znaaja za preduzea koja svoju aktivnost obavljaju na
globalnim granama.
5. STRATEGIJSKA ANALIZA
Najvei broj autora definie analizu sredine kao proces praenja stanja i promena u
njoj, da bi se ustanovili signali za mogunosti i opasnosti, koje mogu da utiu na spo-
sobnost preduzea da ostvari svoje poslovne ciljeve. Postoji miljenje (18, str. 39) da
analiza sredine ima tri svrhe. Prva je doprinos politici preduzea odnosno poboljanje
informisanosti menadmenta o zbivanjima u sredini, da bi se dobro definisala osnov-
na strategijska pitanja. Druga uloga je pomo integrisanom strategijskom planiranju,
odnosno obezbeenje informacija potrebnim menaderima kako na nivou preduzea,
tako i na nivou SPJ, da se pobolja opti kvalitet planiranja a posebno koordinacija up-
rave preduzea i SPJ. Trea uloga je pomo poslovnim funkcijama odnosno pomo
funkcionalnim menaderima na nivou preduzea i eventualno SPJ, ukoliko postoje
u preduzeu, o promenama koje imaju veliki uticaj na rezultate pojedinih poslovnih
funkcija.
Kritine informacije za ocenu postojee strategijske pozicije preduzea su o dobi-
ti, o trinom ueu, o odnosu stope rasta preduzea i trita i da li se konkurentska
pozicija poboljava ili pogorava. Na osnovu takvih informacija mogue je proceniti
snagu strategijske pozicije preduzea i oceniti da li e se u doglednoj budunosti
poboljavati ili pogoravati. Akcenat u praenju promena u sredini mora biti na onim
promenama koje imaju veliku verovatnou deavanja i veliki uticaj na preduzee.
Ekonomska analiza bi trebalo da ustanovi da li su promene u sredini strukturne ili
delimine. Delimine se odraavaju na vanije pokazatelje u datoj strukturi, a struk-
turne ukazuju na kvalitativne promene u odnosima preduzea i sredine. Ekonomska
analiza moe da obuhvati sve nivoe (globalni, regionalni, nacionalni i lokalni) ili samo
jedan od njih. Promene na viem nivou imaju implikacije na nie nivoe. Ekonom-
ska analiza je pouzdana informaciona osnova za analizu osetljivosti preduzea na
promene, odnosno odgovara na pitanja ta ako? to je bitno za identifikovanje
trinih mogunosti i alternativnih pristupa njihovom korienju.
Atraktivnost jednog trita moe se ocenjivati sa vie kriterijuma. Pre svega nje-
gova veliina i stopa rasta. Razumljivo je da su velika i rastua trita interesantnija
za ulazak preduzea na njih. Ocena je da je rast znaajniji od veliine trita i vea se
panja posveuje buduoj nego postojeoj tranji na tritu.
Drugi kriterijum je konkurencija na tritu. Ukoliko su na tritu, ija se atrak-
tivnost procenjuje da bi se eventualno odabralo kao ciljno trite, dobro ustanovljena
velika preduzea, treba biti veoma oprezan. Naravno treba proceniti koji su naini
konkurencije na tritu.
Trei kriterijum su trokovi ulaska na trite. Trokovi su uslovljeni geografskom
distancom trita i izabranim nainima ulaska na njega.
U strategijskom planiranju jasna procena izvora preduzea igra posebnu ulogu.
Potrebna je analiza postojeih i nedostajuih izvora kao i analiza upotrebe raspoloivih
izvora, odnosno naina pribavljanja dodatnih izvora. Preduzee moe imati veoma
solidne izvore, ali oni ne daju zadovoljavajue rezultate jer je poslovna aktivnost us-
merena na trita na kojima je kupovna mo potroaa u opadanju.
Fraza magla budunosti opisuje nemogunost dobrog predvianja. Sve mogu-
nosti nisu istog karaktera i ne pojavljuju se u regularnim intervalima. Preduzea koja
svoju poslovnu aktivnost obavljaju na promenljivim tritima, suoavaju se sa stalnim
tokom malih i osrednjih mogunosti, to povremeno stvara priliku da se kreira znaajna
vrednost za potroae. Tzv. zlatne mogunosti se neregularno javljaju kada preduzee
moe da ostvari znaajnu vrednost dispropocionalnu u odnosu na koriene izvore u
odreenom periodu vremena. Veliki broj promenljivih utie na karakter i vreme po-
jave mogunosti, to ukljuuje evoluciju tehnologije, razvoj potreba potroaa, poli-
tiku drave, promene na tritu, itd. Prave mogunosti se pojavljuju kada se nekoliko
prozora mogunosti simultano otvore. One su retke a bre prolaze. Obino se javl-
jaju zbog egzogenih faktora, a to su oni van kontrole preduzea (19, str.22).

Potrebno je praviti razliku izmeu predikcije i predvianja. Predikcija je mogua
kada su dogaaji unapred odreeni i nema akcije u sadanjosti koja moe da utie
na budue ishode. Predikcija se bavi izvesnom budunou, a predvianje posmatra
kako skriveni signali u sadanjosti mogu da izmene smer razvoja preduzea. Svrha
predvianja je da ukae ta je potrebno da se zna da bi se preduzela racionalna akcija u
sadanjosti. Stvarna priroda predvianja je da otkrije vei broj mogunosti, a ne samo
ogranieni set iluzorne budunosti. Najea uloga predvianja je da ukae na neiz-
vesnost jer preduzee obavlja poslovnu aktivnost u sredini u kojoj akcije u sadanjosti
utiu na budunost.
6. EFEKTIVNOST STRATEGIJSKOG PLANIRANJA
Mincberg je publikovao nekoliko radova o strategijskom planiranju. U lanku pod

naslovom Pad i uspon strategijskog planiranja (20, str.107) iznosi stav da je zastoj
u popularnosti strategijskog planiranja nastao jer se ustanovilo da ono nije jednako
strategijskom razmiljanju. Po njegovom miljenju, najuspenije strategije su vizije a ne
planovi. Kako se primenjuje strategijsko planiranje, po njemu je vie strategijsko pro-
gramiranje odnosno elaboracija strategijske vizije koja ve postoji. Po njemu promocija
planiranja ima za cilj da se smanji uticaj ili mo menadera u stvaranju strategije.
Iste godine on se ponovo javlja sa prilogom o strategijskom planiranju samo u drugom
asopisu (21, str.46) . Planiranje definie kao formalizovanu proceduru da proizvede ar-
tikulisani rezultat u obliku integrisanog sistema. Strategijsko planiranje ne znai toliko
strategijsko razmiljanje koliko formalizovano razmiljanje o strategiji racionalizova-
no, dekomponovano, artikulisano. U uslovima diskontinuiteta strategijsko planiranje je
nekompatabilno sa ozbiljnim stvaranjem strategije. Ponavlja da strategijsko planiranje
kao strategijsko programiranje treba da operacionalizuje strategiju koju preduzee ve
ima pre nego da stvori strategiju. Znai, uloga planera je da podri proces stvaranja
strategija, odnosno da radi oko crne kutije u kojoj se stvara strategija. Ukoliko nema
strategije, nema potrebe za strategijskim planiranjem.
U reagovanju na ove stavove Mincberga i njegovih istomiljenika istie se da oni
kritikuju ve prevazieni koncept strategijskog planiranja i da ne vide postojanje novog.
Mincberg tvrdoglavo ostaje pri svom stavu o nastajuim, a ne formulisnim strategijama
i zato ne uvia znaajnu evoluciju koncepta strategijskog planiranja. Nedostaci na koje
on ukazuje nisu neuspeh procesa strategijskog planiranja ve njegovo odsustvo. Do-
bar deo stvarnih slabosti procesa strategijskog planiranja je posledica samo verbalne
podrke konceptu od strane menadmenta.
Nedavno je publikovan rad (22, str. 291) koji na osnovu empirijskih istraivanja
dokazuje da strategijski planovi doprinose nastajanju novih strategija, a ne samo pro-
gramiranju definisanih strategija. Oni to ine zahvaljujui novim pristupima planiranju,
u kojima analitiar otvara strategijski plan, ita njegov sadraj i uoava kako ga uesnici
u akciji koriste. Fokus je kako da se doprinese da se stvore nove strategije pre nego da
se postojee proire.
Novi pristup strategijskom planiranju stavlja vie u fokus plan kao artifakt i
menadere kao njegove stvaraoce. Akcentira kako menaderi stvaraju plan, kao pisanje
teksta i stvaranje skica, kako procenjuju razliite nacrte pre prezentacije. Svaki nacrt
unosi nove ideje. Jednom stvoren dobar plan paljivim itanjem otvara mogunost
kreativnosti menadera. Stoji da neka preduzea mogu da planiraju a neka imaju manje
planske aktivnosti s obzirom na trite na kome posluju, kao i zbog naina na koji su
organizovana.
Interesantno meunarodno istraivanje (23, str. 64) koje je obuhvatilo 886
preduzea orijentisalo se na to da se istrai odnos izmeu nestabilnosti sredine i
strategijskog planiranja. Osnovni zakljuak je da kako se poveava neizvesnost sredi-
ne, tako se poveava planiranje poslovne aktivnosti preduzea. Strategijsko planiranje
je ralanjeno u etiri dimenzije i efekti nestabilnosti sredine su testirani za svaku od
ovih dimenzija, da bi se identifikovali drugi faktori sem nestabilnosti sredine na nivo
planiranja preduzea. Ustanovljeno je da trajnost planiranja, vea decentralizacija
planiranja i veliina preduzea imaju odreeni uticaj.
Smatra se da planiranje ima etiri dimenzije: simbolinu, racionalnu, transakcionu
i generativnu. Simbolino planiranje doprinosi stvaranju misije, vizije i strategijske na-
mere preduzea. To treba da dovede do motivacije zaposlenih i ostalih stejkholdera da
se angauju u dugom roku na njihovom ostvarenju. Racionalno planiranje predstavlja
opti formalizovani sistem planiranja preduzea; koji poinje sa strategijskim ciljevima
koji se ralanjavavaju na specifine akcione planove/programe, koji treba da se spro-
vode preko vrstih budeta i operativne kontrole. Doprinos integrisanju preduzea u
meupovezanu celinu razliitih delova omoguava sprovoenje i kontrolu. Transak-
ciono planiranje predstavlja stepen do koga se planovi stvaraju na permanentnoj osno-
vi, to omoguava prilagoavanje tokom sprovoenja. Omoguava da se u preduzeu
planovi posmatraju kao ivi evoluirajui dokumenti, koji se menjaju i prilagoavaju
tokom primene. Generativno planiranje predstavlja stepen u kome planovi ohrabruju
inovaciju proizvoda i usluga kao i inovaciju procesa. Time se unapreuje inovacija jer
planovi unapreuju inovaciju u svim delovima preduzea (23, str. 66).
Rezultati istraivanja ukazuju da su generativno i transakciono planiranje veoma
usko povezani sa nestabilnou sredine i osetljivi na promene. U nestabilnoj sredini
su bitni kako formalno, tako i inkrementalno planiranje. Vie planiranja je potrebno
u nestabilnim nego u stabilnim uslovima. Iako su ranijih godina iznoene razne kon-
traverze o odnosu formalnog planiranja i performansi, obavljeno istraivanje ukazuje
da ono pozitivno doprinosi performansama preduzea. Ono omoguava preciznost
u preduzeu omoguavajui integraciju poslovnih operacija. Transakciono planiranje
takoe doprinosi boljim performansama jer unapreuje prilagoavanje i proces uenja
u preduzeu. Generativno planiranje doprinosi procesu obnavljanja preduzea inovaci-
jom proizvoda, usluga i procesa operacija.

Menaderi treba da koriste planiranje kao bitan mehanizam u suoavanju sa
nestabilnou sredine. Naravno, kako situacija postaje sloenija, to je planiranje sloenije.
Razumljivo je da e se apostrofirati inovativnost i adaptiranje. Neophodno je balansiranje
sve etiri dimenzije planiranja: simboline, racionalne, transakcione i generativne. Kod
velikih preduzea veu ulogu ima simbolino planiranje nego kod preduzea drugih di-
menzija. Izraena nestabilnost zahteva vei akcenat na generativno planiranje. Procena
budueg trita je vana pretpostavka za blagovremeno prilagoavaje preduzea prom-
enama u sredini (23, str. 74).
Strategijsko planiranje treba da se uvodi uvaavajui kulturu preduzea, u nastojan-
ju da zaposleni razmiljaju kao strategijski mislioci. Strategijski mislioci su ljudi koji su
ve pokazali da mogu da misle dalje od danas. To ne znai da su samo strategijski mis-
lioci uesnici u procesu strategijskog planiranja jer su timovima potrebni i ljudi ija je
kompetentnost u razumevanju svakodnevnih poslova na operativnom nivou. Ostvarenje
odnosa izmeu operativnih razmatranja i strategijskog razmatranja je kritian element u
uspenom sprovoenju strategijskog planiranja.
Posmatrajui performanse ljudi pre nego preduzea u odnosu na strategiju, sugerie se
novi koncept ampioni strategijskog planiranja (24, str. 328) . To se odnosi na praktiare
koji se bave strategijom. To su praktiari koji uvode, unapreuju i usmeravaju procese
strategijskog planiranja u preduzeu. Smatra se da postoje tri uloge koje taj ampion tre-
ba da uradi da tradicionalne poslove obavlja kompetentno i tehniki struno. Tri uloge
su: razvoj drutvenih odnosa, dobar interpretator i poznati stranac. ampion je ekspert u
strategijskom razmiljanju, koji ima specifina tehnika i analitika znanja. To pomae da
se osposobi da ovlada tradicionalnim ulogama strategijskog mislioca i analitikog planera.
Kao graditelj drutvenih odnosa, on razmatra i prevazilazi tenzije izmeu razliitih
grupa stejkholdera. Stimulie ono to je pozitivno i otvara dijalog. Stimulie objedinjenost
oko jedinstvenog strategijskog gledita. Kao dobar interpretator doprinosi kreativnom
prilagoavanju praksi, lokalnim rutinama i normama. Kao poznati stranac balansira
odnose izmeu vlasnika, menadera i lanova upravnog odbora. ampion mora da bude
kako strategijski mislilac, tako i analitiar planer, da doprinosi transferu modela strate-
gijskog planiranja i prakse. On ohrabruje i usmerava druge u strategijskom planiranju.
Doprinosi razvoju internih i eksternih analiza.
Nove koncepcije i metodologije doprinose poboljanju strategijskog planiranja. Strate-
gijsko planiranje nije samo posao strune slube za planiranje. Menadment preduzea
bi trebalo da snosi odgovornost za predloene planske odluke na svim nivoima organiza-
cione strukture i da inicira, organizuje i koordinira aktivnost na planiranju. Uloga sektora
ili slube za strategijsko planiranje je da radi strune analize za sve nivoe menadmenta u
kompleksnoj organizacionoj strukturi preduzea.
Dok se u velikom broju preduzea u suoavanju sa problemima reaguje prihvatanjem
novih modernih slogana (sredstava, koncepata, metoda i tehnika), u Deneral elektriku
se dugi niz godina reaguje poboljanjem sistema strategijskog planiranja. Smatra se (25,
str. 28) da je jedna od najbolje uvanih poslovnih tajni sistem strategijskog planiranja u
jednom od vodeih preduzea u svetu po rentabilitetu i prestiu. Sistem strategijskog
planiranja u ovom preduzeu ima sledee osobenosti:
1. planovi se formuliu sa svrhom da svi menaderi razmiljaju kao preduzetnici;
2. strategijsko planiranje se zasniva na dva koncepta, upravljanju putem ciljeva i mar-
keting konceptu;
3. marketing koncept je bitan da trite i vrednost za potroae postanu centralni
fokus u strategijskom planiranju i donoenju strategijskih i operativnih odluka;
4. odluke i planovi su usmereni na alociranje izvora prema trinim mogunostima;
5. izvori su usmereni na ostvarenje dugoronih ciljeva preduzea, i
6. svi menaderi se ocenjuju sa stanovita ostvarenja meuciljeva u dugoronim cilje-
vima preduzea.
Rezultati jednog empirijskog istraivanja su doli do zakljuka da strategijsko planiran-
je pozitivno utie na performanse preduzea. Strategijsko planiraje pomae da se prih-
vati adaptivno razmiljanje o povezivanju preduzea sa sredinom. Strategijsko planiranje
pomae menadmentu da integrie i kontrolie razliite aktivnosti. Neposredno pomae
upravljanju aktivom, posebno kapitalno intenzivnom aktivom. U turbulentnim uslovi-
ma preduzea se lake snalaze na tritu. Planiranje je u pozitivnoj korelaciji sa rastom
preduzea (26. str. 1650).
U menadmentu su neke teorije doivljavale veliku popularnost u jednom periodu da
bi se kasnije istraivanjem ustanovilo da ne daju vidljive koristi u privrednoj praksi. Svrha
teorija u menadmentu je da se stvori mentalni model realnosti, to nije jednostavno. Pos-
lednjih godina se dosta radi na razvoju teorija koje pomau menadmentu da bolje sagle-
dava preduzee i sredinu u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost. Sve teorije koje se ko-
riste od strane menadmenta preduzea treba da budu korisne odnosno da poboljavaju
praksu menadmenta i da su deo ireg znanja potrebnog za upravljanje preduzeem.
Interesantni su rezultati veoma obuhvatnog istraivanja o sredstvima (oruima) i teh-
nikama koje koristi menadment u upravljanju preduzeem. Termin sredstva menadera
podrazumeva najire koncepcije, procese i analitiki okvir. Istraivanje je obuhvatilo
preduzea severne i june Amerike, Evrope i Azije (27, str. 42). etiri sredstva: strategi-
jsko planiranje, stavovi o misiji i viziji, konkurentsko poreenje (benchmarking) i merenje
satisfakcije potroaa, koristi vie od 70% anketiranih preduzea. Pet sredstava koje je
menadment najmanje naputao da koristi su: strategijsko planiranje, merenje satisfakcije
potroaa, strategije rasta, planiranje za performanse i stavovi o misiji i viziji. Oigledno je
da je u brojnim sluajevima potrebno vie godina da se sagleda efekat (pozitivan ili nega-
tivan) u korienju nekog sredstva od strane menadmenta. Najstabilniji rejting tokom
godina su pokazali strategijsko planiranje i stavovi o misiji i viziji, dok su ostala sredstva
fluktuirala. Za uspeh bilo kog sredstva potrebna je podrka menadmenta preduzea.

7. STRATEGIJSKA KONTROLA
Strategijska kontrola se bavi uspenou ostvarenja osnovnog strategijskog smera

preduzea, u smislu njegovog odnosa sa sredinom. Strategijska kontrola se oslanja
na informacije iz vie izvora, s tim to je vee oslanjanje na informacije iz eksternih
izvora. esto se radi o proceni planskih pretpostavki na kojima se zasnivaju strategi-
jski planovi. U fokusu je analiza informacija na osnovu kojih je mogue odgovoriti na
pitanja: da li je preduzee odabralo prava poslovna podruja, da li se u njima kree
u ispravnom smeru i da li to radi efikasno. Strategijska kontrola ima usmeravajui
karakter zbog vremenskog razmaka izmeu inicirane primene odabrane strategi-
jske opcije i konanih rezultata preduzete akcije. Fokus u strategijskoj kontroli je
na nekoliko znaajnih podruja koja mogu biti izvor rizika. Pretpostavka uspenosti
strategijske kontrole je dobro identifikovanje kritinih faktora uspeha preduzea pri
formulisanju strategijskih planova.
Smatra se (28, str. 2) da postoje tri stila upravljanja u diversifikovanim preduzeima:
strategijsko planiranje, strategijska kontrola i finansijska kontrola. Podela je izvrena
na osnovu planskih i kontrolnih uticaja menadera preduzea na menadere SPJ.
Stil strategijskog planiranja primenjuju preduzea kod kojih su veliki uticaji
menadera preduzea na menadere SPJ u planiranju, a fleksibilni kontrolni utica-
ji. Planski uticaji znae da je uprava preduzea ukljuena u donoenje strategijskih
odluka na nivou SPJ. Sa druge strane, panja uprave je na fleksibilnoj kontroli u
fokusu je strategijska pozicija pojedinih SPJ na tritu. Stil strategijskog planiranja
daje najbolje rezultate kada se primenjuje u preduzeu sa homogenim portfoliom,
koje se bavi poslovnim aktivnostima koje zahtevaju integralnost strategija SPJ.
Stil strategijske kontrole primenjuju preduzea kada menaderi preduzea koriste
osrednji planski i vrst strategijski sistem kontrole nad menaderima SPJ. Planiranje
usmerava, a kontrola utie na proces primene strategije. Daje dobre rezultate kod
preduzea iji je portfolio diversifikovan. Od uprave preduzea se ne zahteva dobro
poznavanje tehnologije i trita svojih SPJ. Dobrom stranom ovog stila upravljanja
se smatra ostvarenje balansa izmeu ciljeva razvoja poslovanja i finansijskih ciljeva
preduzea.
Stil finansijske kontrole primenjuju preduzea iji menaderi koriste mali planski
uticaj i vrstu finansijsku kontrolu nad menaderima SPJ. Ovaj stil upravljanja daje
dobre rezultate kod preduzea iji je portfolio veoma diversifikovan.
U preduzeima se koriste etiri tipa strategijske kontrole: kontrola pretpostavki,
kontrola primene, strategijsko praenje i specijalna kontrola opreznosti. Kontrola
pretpostavki je stvorena da sistematino i kontinuelno proverava da li su planske
pretpostavke na kojima je zasnovana strategija jo validne. Kontrola primene pro-
cenjuje da li opta strategija treba da se menja u svetlu rezultata povezanih sa ink-
rementalnim akcijama kojima se ona primenjuje. Strategijsko praenje ima u centru
panje irok krug dogaanja izvan i unutar preduzea, koji mogu da utiu na smer
strategije. Specifina kontrola opreznosti je deo ostala tri tipa kontrole. Ona se zas-
niva na esto brzom preispitivanju strategije preduzea, zbog moguih iznenaenja i
neoekivanih dogaaja u poslovnoj sredini preduzea (29, str. 308).
Kritina strunost u vremenima turbulentnosti sredine i rizika je planiranje za
sluaj iznenaenja (kontigentno planiranje) koje osposobljava preduzea da adap-
tiraju svoje strategije stalno, a ne da odlau promene kada po kalendaru poinje ili
se zavrava strategijsko planiranje. Menaderi mogu da koriste matricu kritine
kontigentnosti da kontinuelno prate potencijalno pomeranje (promene) u uslovima
poslovanja, da definiu alternativne strategije kako kontigentnost postaje verovatnija
i stvore nove strategije korak po korak kako izvesnost kontigentnosti raste. Kada
verovatnoa znaajne kontigentnosti prevazilazi pretpostavke na kojima je stvoren
plan, strategija koja vie odgovara je onda spremna da zameni postojeu strategiju.
Kontigentno planiranje jednostavno sadri sistematsku stalnu ocenu eksterne sre-
dine i pragmatinu pripremu za razvojni okvir alternativnih budunosti u vreme
planskog perioda (30, str. 36).
Konkurentsko poreenje (benchmarking) omoguava da se stekne znanje o snazi
i slabostima konkurenata, to omoguava preduzeu da bolje sagledava svoje strate-
gijske opcije. Obino procena snaga i slabosti konkurenata poinje identifikovanjem
izvora i sposobnosti relevantnih za granu, a onda se pojedini konkurenti procenjuju
na osnovu tih izvora i sposobnosti. To su obino izvori i sposobnosti potrebni da se
koriste kritini faktori uspeha preduzea. Iako je analiza konkurenata vana za sve
grane, od posebnog je znaaja za one u kojima postoji par ozbiljnih konkurenata.
Konkurentska prednost se ostvaruje u odnosu na preduzea u grani, te je jed-
ini ispravan nain da kontrola bude eksterno orijentisana, da se poreenje vri sa
konkurentskim preduzeima u grani. U centru panje su aktivnosti koje preduzee
treba da obavlja superiorno da bi se obezbedila odriva konkurentska prednost.
Posebna panja mora da se posveti praenju tokova koji bitno mogu da olakaju ili
oteaju ostvarenje konkurentne prednosti. Oigledno je da strategijska kontrola tre-
ba u fokusu da ima vie budunost nego prolost i da bude vie eksterno nego interno
orijentisana.

LITERATURA
1. Ansoff I. and E. McDonnell (1990) Implanting Strategic Management, second edi-

tion, Prentice-Hall Inc, New York
2. Camillus C.J. (2008) Strategy as a Wicked Problem, Harvard Business Review, May
3. Thompson A. A. Jr. et al (2006) Strategy, second edition, McGrow-Hill/IRWIN, Bos-
ton
4. Waalewin P. And P. Segewar (1993) Strategic Management: Key to Profitability in
Small Companies, Long Range Planning, No. 2
5. Drucker F.P. (1997) Management, Pan Books, Ltd. London
6. Burgoyne J.M. et al. (1994) Toward the Learning Company, New York
7. De Geise P.A. (1988) Planning as Learning, Harvard Business Review, March-April
8. Akhter H.S. (2003) Strategic Planning, Hypercompetition and Knowledge Manage-
ment, Business Horizons, January-February
9. Ackoff L. R. (1974) The System Revolution, Long Range Planning, December
10. Ackoff L. R. (1991) Creating the Corporate Future, John Willey and Sons, New York
11. Raison S. and G. von Krogh (2007) Navigating a Path to Smart Growth, MIT Sloan
Management Review, Spring
12. Mankans C. and R. Steel (2005) Turning Great Strategy into Great Performance, Har-
vard Business Review, July-August
13. Andersen T.J. (2000) Strategic Planning, Autonomous Action and Corporate Perfor-
mance, Long Range Planning, Vol 33
14. Taoka G.M. and K.M. Beekan (1991) International Business, Harper Coliers Publish-
ers, New York
15. Moor A.G. (2007) Focus on the Middle Term, Harvard Business Review, July-August
16. Cornelius P. et al (2005) Three Decades of Scenario Planning in Shell, California Man-
agement Review, Fall
17. Miller D.K. and H.G. Waller (2003) Scenarios, Real Options and Integrated Risk Man-
agement, Long Range Planning, Vol 36
18. Certo S.L. and P.J. Peter (1991) Strategic Management, Concepts and Applications,
Second edition, McGrow-Hill Book Company, New York
19. Sull N.D. (2005) Strategy as Active Worning, Harvard Business Review, September
20. Mintcberg H. (1994) The Fall and Rise of Strategic Planning, Harvard Business Re-
view, January-February
21. Mintcberg H. (1994) Rethinking Strategic Planning, Long Range Planning, Vol 6
22. Giraudeau M. (2008) The Drafts of Strategy: Opening up Plans and Their Uses, Long
Range Planning, Vol 41
23. Brews P. and D. Purohit (2007) Strategic Planning in Unstable Environment, Long
Range Planning, Vol 40
24. Nordqvist M. and L. Melin (2008) Strategic Planning Champions: Social Crafts Per-
sons, Artful Interpreters and Known Strangers, Long Range Planning, Vol 41
25. Vakher R.M. and A.D. Huell Mantel (1998) Strategic Leadership et General Electric,
Long Range Planning, No 3
26. Miller C.C. and L.B. Chasnal (1994) Strategic Planning and Firm Performance: a Syn-
thesis of More Than Decades of Research, Academy of Management Journal, Vol 6
27. Rigby D. (2001) Management Tools and Techniques: A Survey, California Manage-
ment Review, Winter
28. Gould M. and D. Campbell (1986) Strategic Management Styles, London Business
School, London
29. Pearce II J.A. and J.R. Robinson (2005) Strategic Management, ninth edition, Mc-
Grow-Hill/IRWIN, Boston
30. Roney W.G. (2003) Planning for Strategic Contingencies, Business Horizons, March-
April

Dr. Milutin irovi,
redovni lan Naunog drutva Srbije,
redovni lan Akademije ekonomskih nauka
VALUE-BASED MANAGEMENT (VBM)

Kriterijum vrednosno orijentisanog upravljanja

Operacionalizacija VBM
Kreiranje vrednosti kompanije
Merilo SVA
Merila EVA i MVA
Merilo TSR
Stimulativno nagraivanje
Ocena VBM sistema
Prilog: Akcionarska ili stejkholderska vrednost
1. KRITERIJUM VREDNOSNO ORIJENTISANOG

UPRAVLJANJA
Sutina koncepta VBM

Kljuno pitanje u finansijskom menadmentu odnosi se na kriterijume efikas-
nosti kompanije u trinoj privredi. Tradicionalno merilo efikasnosti kompanije u
trinom okruenju je profitna stopa. U novije vreme, pored profita kao knjigov-
odstvenog merila uspeha kompanije, pojavljuje se koncept vrednosno orijentisanog
upravljanja (value-based management, VBM). Pri tome se koriste razna merila VBM
kao kriterijumi performansi i vrednosti kompanija u trinom okruenju.
Koncept VBM polazi od stava da kompanija ostvaruje poveanje vrednosti jedino
ako je stopa prinosa vea od cene kapitala. Ako je stopa prinosa nia od cene kapi-
tala, kompanija smanjuje (razara) vrednost. Ukoliko kompanija ostvaruje stopu
prinosa koja je tano jednaka ceni kapitala, ona niti stvara niti smanjuje vrednost, to
se takoe smatra nepovoljnom performansom. Time koncept VBM zauzima kritian
stav u odnosu na stopu profita, koja ne vodi rauna o komparativnom odnosu na
cenom kapitala. Formiranje niske stope profita koja je ispod cene kapitala smatra
se nepovoljnom performansom kompanije.
Vrednosno orjentisano upravljanje - Prof. dr Milutin irovi 33

Kao to kreditni kapital ima svoju cenu (u vidu kamatne stope), tako i akcionarski
kapital ima svoju cenu. Dakle, akcionarski kapital nije besplatan tj. ne predstavlja
slobodno dobro (free resource).1
Da bi koncept VBM mogao da dobro funkcionie u kompaniji, potrebno
je da svi zaposleni budu upoznati sa ovim konceptom i da budu ukljueni u
njegovo sprovoenje. U tom smislu je sugestivan primer koji navodi Timothy
Koller, jedan od glavnih zagovornika ovog koncepta:
U jednoj kompaniji je generalni direktor preko internog komunika-
cionog sistema obavestio sve zaposlene da e osnova za nagraivanje
biti promenjena u smislu da osnova nee vie biti visina profita nego
ostvareni ekonomski profit. Pri tome je generalni direktor objasnio da
to konkretno znai da se od svih poslovnih jedinica oekuje da ostvare
cenu kapitala koja se odnosi na dotinu poslovnu jedinicu kompani-
je. Ako cena kapitala iznosi na primer 12 procenata, onda ostvarenje
prinosa na kapital od 12 procenata nije dovoljno. Prinos od 11 procenata
razara vrednost, dok prinos od 13 procenata kreira vrednost. Ali stopa
prinosa od 14 procenata kreira dvostruku vrednost u odnosu na prinos
od 13 procenata.2
Koncept VBM naputa centralizovani nain upravljanja u velikim kompanijama
(top-down command-and-control structures) i umesto toga zastupa sistem upravl-
janja u sloenim kompanijama u kojem su svi delovi kompanije - a ne samo vrh kom-
panije - zainteresovani za sprovoenje kompanijskih ciljeva. To se jedino moe ost-
variti putem uvoenja vrednosnog mehanizma koji deluju od korporativnog vrha do
osnovnih privrednih jedinica. Da bi takav sistem mogao da funkcionie, neophodno
je da kompanija ima jasan generalni cilj, a to je kreiranje vrednosti. Kompanija i svi
njeni sastavni delovi kreiraju vrednost jedino ako je stopa prinosa na kapital vea od
cene kapitala. Da bi se u sloenoj kompaniji takav generalno postavljeni cilj mogao
da bude ostvaren, neophodno je da on bude preveden na operativne targete koji su
specifini za razne nivoe kompanije i za razne poslovne jedinice. Neophodan je kom-
panijski informacioni sistem koji prati izvravanje targeta na svim nivoima kompani-
je. Sistem nagraivanja takoe prati ispunjavanje targeta na svim nivoima kompanije
i time je vrsto povezan sa kreiranjem vrednosti. Tako je dobijen konzistentan sistem
koji spaja generalni cilj kompanije (kreiranje dodate vrednosti) sa menadmentskim
procesima i sistemima koji obezbeuju realizaciju generalnog cilja kompanije.
1 The Chartered Institute of Management Accountants, Maximizing Shareholder Value, 2004, s. 5.

2 Timothy Koller, What Is Value-Based Management? , The McKinsey Quarterly, 1994, No. 3, s.
100-101.
Kreiranje vrednosti kao generalni cilj
U sistemu VBM je kreiranje maksimalne vrednosti kompanije na kontinuelnoj
bazi identifikovano kao generalni cilj kompanije. Ovaj generalni cilj je koncipiran
kao dugoroan cilj koji se meri putem diskontovanja novanih tokova (DCF). Uka-
zano je da visina profita ili rast profita nisu uvek dobri pokazatelji kreiranja vred-
nosti. Najbolja metodologija za kvantifikaciju dugoronog rasta vrednosti kompanije
je analiza DCF. Meutim, na kratak rok na primer, na godinjem nivou koristi se
analiza ekonomskog profita koja polazi od podataka iz knjigovodstvenih bilansa, ali
ih metodoloki transformie u skladu sa ciljevima VBM sistema.
Iako model VBM naglaava primarni znaaj kreiranja vrednosti kao finansijskog
kriterijuma, on takoe koristi i nefinansijske ciljeve naroito na nivou poslovnih
jedinica kao to su satisfakcija potroaa, produktne inovacije, satisfakcija zapos-
lenih itd. U proizvodnim poslovnim jedinicama meu nefinansijske ciljeve spadaju
trokovi po jedinici proizvoda, vremenski ciklus, procenat karta itd. Svi ovi nefi-
nansijski ciljevi nisu u kontradikciji sa osnovnim finansijskim ciljem, ve ga samo
dopunjuju, posebno na nivou poslovnih jedinica.
VBM fokusira kreiranje vrednosti u smislu poveavanja trine vrednosti kom-
panije i posebno akcionarske vrednosti. Poslovna filozofija VBM se operacionalizuje
putem odgovarajue razvojne strategije ije se alternativne opcije proputaju kroz
odgovarajue analitike filtre u cilju izbora one opcije koja ostvaruje najvee krei-
ranje vrednosti firme. VBM sistem mora da raspolae kompjuterskim softverima za
simulaciono modeliranje procesa i ekonomskih performansi raznih opcija stratekog
razvoja firme.
Bitan momenat u modelu VBM ini identifikacija kljunih pokretaa (drajvera)
vrednosti. Iako u principu funkciju vrednosnog drajvera ima svaka varijabla koja utie
na vrednost kompanije, VBM ukazuje da je veoma bitno da se identifikuju drajveri
koji imaju najvee efekte na vrednost. Kako kljuni drajveri nemaju statiki karakter,
to je neophodno da oni budu redovno preispitivani. Scenario analiza je pogodno
sredstvo za sagledavanje meuodnosa izmeu kljunih vrednosnih drajvera.
2. OPERACIONALIZACIJA VBM
Kljune komponente
Sistem vrednosnog upravljanja naglaava sledee kljune komponente:
1. Planiranje razvoja kompanije i investiciona analiza su fokusirani na vrednost
kompanije (odnosno na akcionarsku vrednost),

2. Menaderi kompanije na svim hijerarhijskim nivoima dobiju targete (kvanti-
ficirane ciljeve) koje treba da ispune, s tim da su ti targeti u skladu sa vrednos-
no-orijentisanom strategijom firme,
3. Kompanija ima sisteme za merenje performansi na svim nivoima firme, kako
bi se tano znalo kakve su performanse ostvarene na nivou kompanije kao i u
njenim delovima (pogonima, divizijama, poslovnim linijama),
4. Sistem nagraivanja u kompaniji je konstruisan tako da obezbeuje stimula-
tivno nagraivanje u skladu sa ostvarenim performansama u kontekstu vred-
nosno-orijentisane strategije firme.
Razvoj strategije
Polazei od generalnog cilja kompanije u smislu maksimiziranja vrednosti na tra-
jnoj osnovi, u kompaniji se razrauju strategije koje treba da doprinesu ostvarivanju
pomenutog generalnog cilja. Razvoj stratekih planova se odvija na nivou kompanije
i na nivou poslovnih jedinica.
Na kompanijskom nivou, bira se osnovni poslovni strateki koncept za razvoj cele
kompanije, imajui u vidu projektovani razvoj trita, konkurentsko okruenje kao
i resursne potencijale same kompanije. U tom smislu, razvojna strategija razmatra
mogunosti proirivanja kapaciteta putem internog razvoja (izgradnje novih kapac-
iteta) ili putem eksternog razvoja (akvizicija). Takoe se u okviru razvojne strate-
gije razmatraju eventualne divesticije (prodaja nekih pogona). Modernizacija teh-
nologije takoe je bitan aspekt razvojne strategije u cilju odravanja konkurentske
pozicije kompanije u narednom periodu. U celini strateki plan razvoja razmatra
repozicioniranje kompanije za naredni viegodinji period, imajui u vidu projekto-
vane promene u trinom okruenju kao i sopstvene razvojne mogunosti. Pri tome
u konceptu VBM korporativna strategija eksplicitno fokusira maksimiziranje vred-
nosti kompanije.
Na nivou poslovnih jedinica, generalna strategija kompanije razrauje se u smis-
lu izbora investicionih projekata koje stvaraju dodatu vrednost. Poslovne jedinice
moraju da detaljno pokau kako e putem izabranih projekata ostvariti kompara-
tivnu prednost koja im omoguuje kreiranje vrednosti. Takoe poslovne jedinice
moraju da objasne razloge za odbacivanje alternativnih projekata.
Odreivanje performansnih targeta

Kada je strategija razvoja kompanije utvrena, ona se mora prevesti na perfor-
mansne targete. Znaaj ovih targeta je vrlo veliki, jer bez njih VBM sistem ne moe
da funkcionie. Ovi targeti su neka vrsta komunikacije vieg menadmenta s jedne
strane i pogonskih menadera i ostalim zaposlenima s druge ta se oekuje da bude
postignuto u narednom periodu. Performansni targeti ne treba da budu postavljeni
suvie nisko, jer e u tom sluaju lako biti ostvareni, ali sa osrednjim performansama.
Ali ni suvie visoki targeti nisu pogodni, jer ne pruaju motivaciju za njihovo ost-
varivanje.
Preporueno je da performansni targeti budu odreeni na dugi, srednji i krai
rok. Poeljno je da targeti koji se odnose, na primer, na period od 10 godina, 3 godine
i na 1 godinu budu to bolje povezani. Naime, dugoroni target pokazuje ambicije
kompanije, srednjeroni target napredak ostvaren na putu ka realizaciji dugoronog
targeta, dok je jednogodinji target operativan ciljni zadatak za menadere.
Dugoroni targeti baziraju na projektovanim novanim tokovima u duem
predstojeem periodu, pa stoga predstavljaju kvantitativnu viziju kreiranja akcionar-
ske vrednosti. Ali ovi dugoroni targeti ne mogu da budu osnova za ocenu pefor-
mansi menadera i drugih zaposlenih u kraim (npr. jednogodinjim) intervalima.
Razlog je to se dugorona strategija ne ostvaruje pravolinijski u sukcesivnim kraim
periodima. Stoga se provera ostvarivanja performansi u kraim periodima kao i sa
tim povezano stimulativno nagraivanje ne moe da vee za dugorone targete. Dak-
le, neophodni su i kratkoroni targeti kao neposredna merila za ocenu performansi
ostvarenih u toku jedne godine kao i za stimulativno nagraivanje.
Informacioni sistemi i stimulativno nagraivanje

Da bi koncept targeta imao smisla, u VBM kompaniji mora da postoji informacio-
ni sistem za operativno praenje kako se ostvaruju postavljeni performansni targeti
koji su uglavnom vezani za kljune vrednosne drajvere. Poto realizacija svakog tar-
geta involvira individualnu odgovornost u kompaniji, to je stvorena osnova za stimu-
lativno nagraivanje koje podstie kreiranje vrednosti na svim nivoima kompanije.
VBM sistem raspolae mehanizmom za ocenu performansi menadera i drugih za-
poslenih na svim nivoima. Ocena performansi je povezana sa sistemom nagraivanja
menadera i drugih zaposlenih, ukoliko postignu odgovarajue ili vee performanse.
VBM sistem pretpostavlja odgovornost na svim nivoima kompanije.3
Informacioni portali VBM nisu samo tehnoloki mehanizmi za brzu dis-
tribuciju informacija izmeu svih poslovnih nivoa u kompaniji i izmeu svih
relevantnih uesnika u poslovnim procesima ve su i sredstvo koje omoguuje
da se drajveri i targeti poveu u upravljaki poslovni sistem sa jasnim ciljem da
se kreira poveanje vrednosti u kompaniji kao celini kao i njenim sastavnim
delovima.
3 ire o operacionalizaciji VBM sistema: Timothy Koller, What Is Value-Based Management? The
McKinsey Quarterly, 1994, No. 3.

3. KREIRANJE VREDNOSTI KOMPANIJE
Osnovna formulacija
Vrednost kompanije pokreu etiri faktora koji su prikazani na Grafikonu 3 -1.
1. Iznos investiranog
kapitala
2. Stvarna stopa 3. Potrebna stopa

VREDNOST
prinosa na kapital prinosa
4. Planski horizont
I z v o r : Glen Arnold, 2002, s. 670.
Grafikon 3-1. etiri kljuna elementa kreiranja akcionarske vrednosti
Od kljunog je znaaja odnos izmeu drugog i treeg elementa. Akcionarska vred-

nost je kreirana ako je element 2 vei od elementa 3. U suprotnom sluaju je vrednost
smanjena. Razlika izmeu stvarne i potrebne stope prinosa naziva se performansni
spred (performance spread) i on je izraen je kao stopa. Kada se performansni spred
pomnoi iznosom investiranog kapitala, dobija se apsolutni iznos kreirane akcionar-
ske vrednosti. Dakle,
Apsolutno poveanje vrednosti = Investicije x (stvarni prinos - potreban prinos)

=I(rk)
Primer: Pretpostavimo da investiciona baza iznosi 1,000.000 evra, da je stvarna stopa

prinosa 17%, a da potrebna stopa iznosi 14%. Tada imamo da je:
Apsolutno poveanje vednosti = 1,000.000 x ( 0,17 - 0,14 ) = 30.000 (evra).
Na kraju, treba uzeti u obzir planski horizont. Smatra se da e investicija postii

projektovanu stopu prinosa u odreenom vremenskom horizontu od npr. 10 godina.
U tih prvih 10 godina projektovani novani tok iznosi 170.000 evra godinje. Od 11.
godine nadalje projektovani novani tok je smanjen usled poveane konkurencije,
novih tehnologija i drugih faktora i iznosi 140.000 evra godinje. Vrednost posma-
trane firme dobija se sabiranjem diskontovane vrednosti oba novana toka.
U okviru planskog perioda od 10 godina diskontovani novani tok iznosi:
170.000 x anuitetni faktor (10 godina, 14 %) = 170.000 x 5,2161 = 886.737
Posle isteka planskog horizonta diskontovani novani tok iznosi:
140.000 / 0,14 = 1,000.000.
Ovaj diskontovani novani iznos poev od 11. godine mora se ponovo diskon-
tovani da bi se dobio diskontovani iznos novanog toka u poetnoj godini planskog
horizonta, to znai
1,000.000 / (1 + 0,14 ) 10 = 269.744
Sadanja vrednost buduih novanih tokova (886.737 + 269.744) = 1,156.481
Minus vrednost inicijalne investicije = 1,000.000
___________
Kreirana vrednost = 156.481

U ovom primeru su svi novani tokovi - kako u okviru planskog horizonta od 10
godini tako i posle toga - diskontovani istom stopom od 14%, mada je bilo mogue
da se posle isteka planskog horizonta primeni poveana diskontna stopa usled veeg
rizika.4
Analitiki faktori
Kako je kompanija koncipirana kao portfolio raznih projekata, to se krei-
ranje akcionarske vrednosti sastoji u ukupnom poveanju vrednosti svih pro-
jekata iz kojih se kompanija sastoji. Poveanje akcionarske vrednosti kom-
panije ostvaruje se kroz investicione projekte koji ostvaruju vee prinose od
cene kapitala.
Promena vrednosti kompanije nastaje pod uticajem sledeih pokretakih
faktora (value drivers):
stope rasta prihoda / profita,
stope prinosa na investirani kapital (ROIC) i
cene kapitala (WACC).
4 Primer iz knjige: Glen Arnold, Corporate Financial Managment, 2002, s. 670-671

Pretpostavlja se da je stopa rasta proizvodnje jednaka stopi rasta prodaje, jer se u
trinoj privredi proizvodnja prilagoava mogunostima plasmana robe na tritu.
Takoe se pretpostavlja da je stopa rasta prodaje jednaka stopi rasta profita, to
znai da menaderi uspeno kontroliu rast trokova, tako da se trokovi nominalno
poveavaju u skladu sa poveanjem proizvodnje i prodaje. Stoga je u teitu analize
odnos stope prinosa na investirani kapital (ROIC) i cene kapitala (WACC).
Ako je ROIC > WACC, poveava se trina vrednost kompanije; i obratno.
Postavlja se pitanje kako se ROIC ponaa u kontekstu inflacije? Da li je i tada
ROIC pojedinano najbolje merilo za evaluaciju performansi kompanije? Uzmimo
da profit kompanije iznosi $10 na $100 investiranog kapitala i da doe do inflacije
koja udvostruuje cene i trokove firme. Ako vrednost investiranog kapitala ostane
na nabavnoj ceni, a profit se uvostrui, ROIC e vetaki biti povean sa 10 na 20 pro-
cenata. Meutim, obraunata cena investiranog kapitala nije vie realna, jer bi novo
angaovanje kapitala u kontekstu inflacionirane valute kotalo $200. Prema tome,
iznos profita od $20 i nove cene kapitala od $200 ponovo daje ROIC u visini od 10
procenata. Stoga u uslovima inflacije vrednosti dugoronih aktiva treba da budu re-
valorizovane. Pri tome fiksne aktive treba da budu dekomponovane po slojevima koji
oznaavaju vreme nabavke, tako da se svaki sloj revalorizuje uz korienje indeksa
cena. Amortizacija takoe treba da bude poveana u kontekstu jae inflacije.5
4. MERILO SVA
Koncept
Alfred Rappaport je razvio analizu akcionarske vrednosti (Shareholder Value
Analisis, SVA) koja polazi od metodologije novanih tokova (DCF) s tim da fokusira
kljune pokretae vrednosti (value drivers).6 Pomenuti autor je dentifikovao sedam
pokretaa vrednosti u kompanijama:
1. stopa rasta prodaje,
2. stopa operativnog profita,
3. stopa poreza na dobit,
4. investicije u fiksni kapital
5. investicije u obrtni kapital,
6. planski horizont (period pokriven projekcijom),
7. potrebna stopa prinosa (cena kapitala).
5 Tom Koller / Marc Goedhart / David Wessels, Valuation: Measuring and Managing the Value of
Companies, 2005, s. 210-211.
6 Alfred Rappaport, Creating Shareholder Value. New York: Free Press, 1986. Videti i interpretaciju
Glen Arnold, 2002, s. 712-720.
Na bazi metodologije DCF, sadanja vrednost kompanije = sadanja (diskontova-
na) vrednost slobodnih novanih tokova (FCF) u planskom horizontu + sadanja (dis-
kontovana) vrednost FCF po isteku planskog horizonta (kontinuelna vrednost).
Prva komponenta valorizacije kompanije dobija se, na bazi kvantifikacije prvih
pet pokretaa vrednosti, u vidu projektovane vrednosti FCF za svaku godinu u ok-
viru planskog perioda. Dobijene vrednosti se zatim diskontuju uz korienje cene
kapitala firme (WACC). Drugu komponentu valorizacije ine FCF koji nastaju posle
isteka planskog perioda. Pretpostavlja se da kompanija posle isteka planskog pe-
rioda - ne moe da zadri formiranje vika prinosa kapitala u odnosu na WACC
usled delovanja konkurencije u toj privrednoj grani. Stoga se moe pretpostaviti da
kompanija posle isteka planskog perioda ostvaruje stopu prinosa koja je jednaka ceni
kapitala (WACC).
Model pretpostavlja da prodaja ima konstantnu stopu rasta, da stopa operativnog
profita predstavlja konstantan procenat u odnosu na prodaju, da poreska stopa ima
konstantan odnos prema operativnom profitu i da su investicije u fiksni kapital i
obrtni kapital vezane za porast prodaje.
Primer
Pretpostavimo da prodaja u poslednjoj godini pre aktiviranja nove investicije
iznosi 1,000.000 evra i da raste po godinjoj stopi od 12%, da operativni profit u
odnosu na prodaju iznosi 9%, da su poreze 31% od operativnog profita, da dodatne
investicije u fiksni kapital iznose 14% od promene prodaje i da investicije u dodatni
obrtni kapital iznose 10% od promene prodaje.7
Prodaja u narednoj godini
= Prodaja u prethodnoj godini x (1 x stopa rasta prodaje) = 1,000.000 x 1,12 = 1,120.000
Operativni profit
= Prodaja x stopa operativnog profita = 1,120.000 x 0,09 100.800
Porezi
= Operativni profit x 31% = 100.800 x 0,31 - 31.248
Dodatne investicije u fiksni kapital
= Porast prodaje x stopa investicija u fiksni kapital = 120.000 x 0,14 - 16.800
Dodatne investicije u obrtni kapital
= Porast prodaje x stopa investicija u obrtni kapital = 120.000 x 0,10 - 12.000
__________
Operativni slobodan novani tok (FCF) 40.752
Tabela 4-1 Projektovanje novanih tokova u narednoj godini
7 Glen Arnold, Corporate Financial Management, 2002, s. 713-718.

Da bi se izraunala vrednost kompanije u vemenskom horizontu od vie godina
(recimo 8 godina), potrebno je ukalkulisati cenu kapitala kao diskontnu stopu (reci-
mo 15% godinje). Tada se standardnim postupkom, na bazi projektovanih buduih
novanih tokova, izraunava diskontovana sadanja vrednost kompanije. U ovom
primeru sadanja vrednost kompanije iznosi 705.000 evra. Ako se pretpostavi da
kompanija ima zaduenje (u vidu zajmova banaka i emitovanih obveznica kompani-
je) u visini od 200.000 evra, onda sadanja akcionarska vrednost iznosi 505.000 evra.
Dakle:
Akcionarska vrednost = Vrednost kompanije - Zaduenje kompanije.
Mogunosti korienja metodologije SVA

Model SVA se moe koristiti za sve kompanije bez obzira na vlasnike karakteris-
tike, tako da vai ne samo za akcionarske kompanije.
Ova metodologija moe se koristiti za:
Evaluaciju performansi kompanije na dva nivoa: na nivou ukupne kom-
panije i na nivou operativne poslovne jedinice kompanije (operating busi-
ness unit).
Evaluaciju alternativnih stratekih odluka. Razne strateke opcije kom-
panije imaju razliite implikacije na akcionarsku vrednost. Tako se moe
uporediti efekat na stvaranje vrednosti strategije X, koja se odnosi na razvoj
novih proizvoda za sadanje potroae, sa stategijom Y, koja je zasnovana
na marketingu sadanjih proizvoda za nove potroae na novim tritima.
Jednokratne krupne odluke, naroito za odluke o velikim kapitalnim inves-
ticijama, za projekte akvizicija ili za procenu vrednosti nekih pogona ako se
projektuje njihovo izdvajanje iz sastava kompanije.
Evaluacije na bazi SVA metodologije mogu se povezati sa analizom osetljivosti
ili sa scenario analizom (videti glavu 10), Kod analize osetljivosti - polazei od
kljunih pokretaa vrednosti varira se projektovana vrednost jednog po jednog od
pokretaa vrednosti, da bi se videlo koji pokretai vrednosti imaju najvee efekte na
promenu trine vrednosti projekta/kompanije. Kod scenario analize opet polazei
od kljunih pokretaa vrednosti - istovremeno se variraju vrednosti vie pokretaa
vrednosti, radi sagledavanja efekata na promenu trine vrednosti projekta/kom-
panije.
Glavna snaga SVA modela sastoji se u identifikaciji bazinih determinanti krei-
ranja vrednosti kompanije. Model se moe koristiti kao sistem planiranja i uprav-
ljanja u kompaniji. Kako model funkcionie na kontinuelnoj bazi, to se na tekuoj
bazi prate performanse kompanije i njenih poslovnih jedinica. Pored toga, kljuni
pokretai vrednosti mogu se prevesti na operativna merila performansi i na targete,
tako da menaderi mogu da prate da li ostvaruju rezultate koji su u skladu sa krajnjim
ciljem kreiranja akcionarske vrednosti. Performanse kompanije u odnosu na opera-
tivne targete predstavljaju osnovu za stimulativno nagraivanje menadera i drugih
zaposlenih. Ukoliko performanse odstupaju od projektovanih veliina u negativnom
smislu, operativna politika kompanije se revidira u cilju poboljanja performansi u
narednom periodu.
5. MERILA EVA I MVA
Ekonomski profit
Postoje dve formule za kvantifikaciju ekonomskog (rezidualnog) profita (EP):8
(1) EP = KAPITAL x ( ROIC - WACC )
(2) EP = NOPAT - ( KAPITAL x WACC )
Primer:
KAPITAL = $500, prinos na investirani kapital (ROIC) = 20%, WACC = 10%.,
NOPAT (net operating profit after taxes) = $100 (tj. $500 x 20%).
Reenje po prvoj formuli:
EP = $500 x ( 20% - 10% ) = $50
odnosno po drugoj formuli:
EP = $100 - ( $500 x 10% ) = $50
Po prvoj formuli, visina ekonomskog profita jednaka je iznosu investiranog kapi-
tala koji je pomnoen performansnim spredom, tj. razlikom izmeu ostvarene stope
prinosa i cene kapitala. Po drugoj formuli, visina ekonomskog profita jednaka je ra-
zlici izmeu iznosa profita (NOPAT) i investiranog kapitala pomnoenog cenom
kapitala.
Na merilo EP (kao i na merilo SVA) utie niz pokretaa vrednosti, a naroito:
ostvareni prinos kapitala i
cena kapitala.
Prinos kapitala zavisi od sposobnosti kompanije da generie dovoljnu visinu pro-
meta na osnovu investiranog kapitala kao i od sposobnosti kompanije sa formira
povoljnu kombinaciju prometa i profita.
U obe varijante je ekonomski profit koncipiran kao viak profita koji je ostvaren
preko normalnog iznosa profita koji je jednak iznosu investiranog kapitala i cene
kapitala. Time je kvantitativno formulisan target profita koji se oekuje da bude os-
tvaren. Kompanija ima ekonomski profit samo ako ostvaruje vei iznos profita od
targetiranog profita.
8 Koller / Goedhart / Wessels, 2005, s. 63-65.

Gornji koncept kvantifikacije visine ekonomskog profita odnosi se na nominalne
iznose ekonomskog profita u sukcesivnim godinama. Ove nominalne iznose ekonom-
skog profita mogue je diskontovati da bi se dobila sadanja vrednost ekonomskih
profita. Metodologija diskontovanog ekonomskog profita daje iste rezultate kao i
metodologija DCF. Oba modela diskontuju budue novane tokove odnosno tokove
profita putem cene kapitala (WACC).
Sadanja vrednost buduih ekonomskih profita (EP PV) je
EP PV = EP / ( WACC - g )
EP PV = $50 / ( 10% - 5% ) = $1.000
Uzmimo da se u nekoj kompaniji razmatra eventualno uvoenje novog proizvoda
za koji je ocenjeno da bi imao zadovoljavajuu tranju na tritu. Sa tog stanovnita,
izgledalo bi da se radi o profitabilnom projektu. Meutim, dalja analiza pokazuje da bi
odluka o uvoenju tog novog proizvoda dovela do poveanja rizika kompanije, usled
ega investitori trae veu stopu prinosa. Pored toga, analiza bi mogla da pokae da
su za razvoj novog proizvoda potrebne znaajne investicije u fiksne aktive i obrtni
kapital. Kada se uzmu u obzir pomenuti dodatni faktori, definitivni zakljuak analize
bi mogao da pokae da je sadanja vrednost novog projekata negativna. Dakle, novi
projekat bi smanjio akcionarsku vrednost kompanije.9
Dodata ekonomska vrednost (Economic Value Added, EVA)

Ovo merilo - koje je razvila amerika konsultanska firma Stern Stewart - pred-
stavlja modifikaciju ekonomskog profita (EP). Pomenuta konsultantska firma proda-
je ovaj program velikom broju kompanija. U program EVA unet je vei broj manjih
korekcija u cilju uklanjanja nekih od nedostataka programa EP. Merilo EVA zasniva
se na podacima iz konvencionalnih finansijskih izvetaja kompanija, ali se ti podaci
koriste samo kao polazna osnova. Posle toga slede korekcije (adjustments) knjigov-
odstvenih iskaza profita i investiranog kapitala u cilju uklanjanja distorcija sa gledita
ekonomske analize. Time se uklanjaju izvesni nedostaci programa EP koji su vezani
za konkretan finansijski sistem dotine zemlje.
Formule za izraunavanje EVA glase:
(1) EVA = Korigovani investirani kapital x (Korigovani prinos kapitala - WACC)
(2) EVA = Korigovani operativni profiti posle oporezivanja -
Korigovani investirani kapital x WACC)
9 Peter Atrill, Financial Management, 2003, s. 354.
Ako na primer investirani kapital iznosi 1,000.000 evra, neto operativni profit
150.000 evra i potrebna stopa prinosa WACC (koju trae investitori) 12%, onda pre-
ma drugoj formuli imamo da je
EVA = 150.000 - ( 1,000.000 x 0,12 ) = 150.000 - 120.000 = 30.000 evra
Kompanija poveava imovinu akcionara jedino ako EVA ima pozitivnu vrednost.
Ugovorima o stimulativnom nagraivanju, menaderi su stimulisani da ostvaruju to
vee apsolutne iznose EVA. Kako to menaderi mogu da postignu?
1. Poveanjem operativnog profita putem poveanja prodaje i/ili smanjenja
trokova poslovanja.
2. Investiranjem dodatnog kapitala u projekte iji je prinos vei od cene tog no-
vog kapitala.
3. Efikasnijim korienjem investiranog kapitala putem prodaje onih aktiva
(pogona) firme koje ne stvaraju dovoljnu stopu prinosa s tim da ta sredstva
budu investirana u aktive (pogone) koji generiu dovoljno visoke prinose.
4. Razmatranjem mogunosti da se potrebna stopa prinosa smanji putem
poveanja uea kreditnog kapitala koji je generalno jeftiniji od akcijskog
kapitala.10
Dodata trina vrednost (Market Value Added, MVA)

Ovo merilo koje je takoe razvila amerika konsultantska firma Stern Stew-
art pokazuje sadanju trinu vrednost ukupnog kapitala po odbitku nominalnog
iznosa ukupnog kapitala. Pod ukupnim kapitalom podrazumeva se ukupan iznos ak-
cionarskog i kreditnog kapitala, s tim to je u akcionarski kapital ukljuen i zadrani
(neraspodeljeni) profit kompanije.
Trina vrednost firme dobija se na osnovu vrednovanja akcionarskog kapitala
firme na tritu kapitala. To je proizvod berzanske vrednosti jedne akcije firme, to je
pomnoeno ukupnim brojem akcija koje se nalaze kod akcionara (dakle u obraun ne
ulaze povuene akcije koje se nalaze u trezoru kompanije). Trina procena vrednos-
ti firme pokazuje kako trite kapitala procenjuje izglede firme da generie budue
EVA. Sadanja vrednost buduih EVA determinie trinu vrednost firme.
MVA = Trina vrednost firme - Knjigovodstvena vrednost kapitala
Ako MVA ima pozitivan predznak, vrednost kompanija je u posmatranom pe-
riodu poveana. Ukoliko MVA ima negativan predznak, vrednost kompanije je
smanjena. Firma Stern Stewart svake godine pravi kalkulaciju visine MVA za 1.000
najveih kompanija i to koristi za identifikaciju najveih kreatora vrednosti.

John Martin / William Petty, Value Based Management, 2000, s. 89.

Treba skrenuti panju da MVA nije indikator performansi kompanije ve indika-
tor (promenjene) vrednosti kompanije. Iako indikatori performansi fundamentalno
utiu na indikatore vrednosti firme, ove dve vrste indikatora mogu da se dosta raz-
likuju. Naime, trina vrednost firme (odnosno trina cena njenih akcija na berzi)
moe da se razlikuje od teorijske vrednosti firme/akcija usled tekuih odnosa ponude
i tranje na tritu kapitala, jer ti odnosi sadre i mogue spekulativne pritiske.
6. MERILO TSR
Ovaj indikator pokazuje zbir dividendi i promene cene akcije u odnosu na poetnu
cenu akcije u odreenom periodu. Prema tome:
Dividenda po akciji + (cena akcije na kraju perioda - poetna cena akcije )
TSR = x 100
Inicijalna cena akcije
Pretpostavimo da je inicijalna cena akcije iznosila 1 evro, da prinos po akciji izno-
si 5 evro centi na kraju godine i da je cena akcija skoila sa 1 evra na poetku na 1,10
evra na kraju godine.
d1 + (P1-P0)
TSR = x 100
Po
0.05 + (1.10-1.00)
TSR = x 100 = 15%
1.00
Merenje TSR za period od vie godina je sloenije. Pretpostavimo da je poetna
cena akcija iznosila 1 evro, da je kompanija isplatila dividende na kraju prve, druge
i tree godine u iznosu od 9 centi, 10 centi i 11 centi, da su dividende odmah po
prijemu reinvestirane u akcije iste kompanije i da je zakljuna cena akcije na kraju
tree godine iznosila 1,30 evra. Obraun TSR vri se na osnovu interne stope prinosa
(dividende su izraene u evro centima): 11
Vreme 0 1 2 3
Cena/novani tok -100 9 10 11+130
- 100 + 9 / (1 + r) + 10 / ( 1 + r)2 + 141 / ( 1 + r ) 3 = 0
U tom sluaju, TSR na godinjoj bazi iznosi 18,27%, dok je ukupan prinos akcio-
nara za tri godine = ( 1 + 0,1827 )3 - 1 = 65,4%.
11 Primer: Glen Arnold, Corporate Finncial Management, 2002, s. 677-678.
Kod analize TSR treba imati u vidu sledee:
1. Ostvarene stope ukupnog prinosa akcionara (TSR) treba povezati sa visinom
rizika. Dve firme mogu da imaju iste TRS, ali da spadaju u razliite klase rizika.
Firma koja se nalazi u klasi veeg rizika, verovatno e u narednim godinama
imati veu volatilnost ukupnog prinosa akcionara.
2. Pitanje je da li je ostvareni ukupan prinos akcionara (TRS) nastao samo na bazi
uspenog poslovanja kompanije (zata su zasluni pre svega menaderi) ili su
cene akcije te firme bile pod uticajem optimistikog/pesimistiog ponaanja
investitora na tritu kapitala. Ovaj momenat je znaajan i kod stimulativnog
nagraivanja menadera u skladu sa performansama.
3. Visina TSR zavisi i od izbora vemenskog raspona. Uvek postoje razlike izmeu
TSR na jednogodinjem i viegodinjem nivou. Na viegodinjem nivou dolazi
do anuliranja veih razlika koje su ostvarene na jednogodinjem nivou.12
Usled fluktuacija na tritu akcija, ukupan prinos akcionara (pokazatelj TRS)
moe da pokae znaajne oscilacije. Postoje dve metode putem kojih se moe reiti
pitanje nestabilnosti TSR konkretne kompanije. Prva metoda sastoji se u tome da se
posmatra prosek TSR u duim vremenskim periodima. to je dui vremenski seg-
ment, utoliko se vie ponitavaju kratkorone oscilacije TSR. Druga metoda sastoji
se u tome da se TRS konkretne kompanije posmatra u odnosu na reprezentativan
berzanski indeks (u SAD je to naroito S&P 500) ili u odnosu na indeks kompanija
koje su u istoj privrednoj grani.
7. STIMULATIVNO NAGRAIVANJE
Oblici stimulativnog nagraivanja

Jedna od kljunih komponenti VBM sistema je stimulativno nagraivanje zapos-
lenih, a pre svega menadera. VBM sistem ne bi mogao da funkcionie bez stimula-
tivnog nagraivanja. Naime, vlasnici firme mogu u principu da kontroliu ponaanje
menadera (kao i ostalih zaposlenih) ili putem direktnog monitoringa ili stimula-
tivnim nagraivanjem (incentive compensation). VBM sistem se u znatnoj meri
oslanja upravo na stimulativno nagraivanje, posebno kada se radi o menaderima
kompanija.
Stoga u VBM sistemu zaposleni imaju, pored fiksne plate, i varijabilnu kom-
ponentu koja zavisi od postignutih performansi. Varijabilna komponenta u
nagraivanju zavisi od dva faktora: od procenta varijabilnih plata u odnosu na fik-
sne plate i od koeficijenta koji pokazuje odnos ostvarenih i targetiranih perfor-
mansi. Na primer, ako je neki menader ostvario performansu koja je za 10% via
12 Glen Arnold, 2002, s. 679.

od targetirane, on ima pravo na koeficijent 1,1, koji se mnoi sa procentom ukupne
varijabile u odnosu na fiksne plate. Ukoliko procenat stimulacije iznosi 20%, onda
u konkretnom sluaju ukupna stopa varijabilne plate iznosi 22%. Ako je fiksna plata
zaposlenog iznosi $50.000 godinje, onda njegova ukupna primanja iznose $61.000
(tj. $50.000 x 20% x 1,1).13
Zona stimulacije moe da bude bez limita ili sa limitom. Najei je sluaj da
kompanije odrede zonu stimulacije sa limitom 80/120 u odnosu na plan. to znai da
se stimulacija ne isplauje ako su performanse kompanije u toj godini ispod 80 pro-
cenata od plana, ali se takoe ne isplauju preko iznosa od 120 procenata u odnosu
na plan.
Najvei problem kod formiranja stimualtivnog nagraivanja odnosi se na vre-
menski horizont. Polazei od koncepta DCF koji u osnovi VBM sistema stimu-
lativno nagraivanje bi trebalo da bude vezano za ukupne performanse kompanije
u toku dugog perioda. Sa druge strane, stimulativno nagraivanje za mnoge zapos-
lene ne bi imalo smisla ukoliko bi se isplaivalo u periodima duim od godinu dana.
Reenje je naeno u dvostrukom sistemu stimulativnog nagraivanja. Tako via
menadmentska struktura dobija stimulativne oblike nagraivanja pre svega u obli-
ku akcija ili akcijskih opcija, ija trina cena u narednim godinama zavisi od perfor-
mansi kompanije u duem vremenskom periodu (a ne samo u toj godini). Meutim,
zaposleni na niim hijerarhijskim nivoima dobijaju stimulativne oblike nagraivanja
preteno ili iskljuivo u obliku novca, pri emu je visina tih stimulacija vezana za
godinje rezultate poslovanja. Ako se posmatra samo menaderski sloj u najveim
amerikim kompanijama, za generalne direktore (CEO) uee akcijskih opcija ini
oko 50 procenata njihovih ukupnih primanja, dok za vie menadere uee akcijskih
opcija iznosi oko 30 procenata.14
Ukoliko se stimulativno nagraivanje vri putem novanih bonusa, problem pov-
ezivanja kratkog i dueg roka moe se reiti putem uvoenja bonus banke.
Bonus banka
Stern i Stewart su predloili da se stimulativno nagraivanje zaposlenih putem
bonusa postavi u trogodinji okvir. Mehanizam stimulativnog nagraivanja zapos-
lenih, ukoliko ostvare performanse iznad targeta, funkcionie na sledei nain.15
Ako u prvoj godini zaposleni postignu poboljanje EVA firme, njima se isplauje
jedna treina bonusa na koje su stekli pravo, a ostale dve treine odlaze u bonus
banku za kasnije isplate. Ako se u drugoj godini performanse firme pogoraju, bonus
dobija negativan predznak i odbija se sa rauna zaposlenih u bonus banci. Meutim,
13 John Martin / William Petty, Value Based Management, 2000, s. 161.
14 John Martin / William Petty, 2000, s. 172.
15 J. Stern / B. Stewart III / D. Chew, The EVA Financial Management System, Journal of Applied
Corporate Finance, leto 1995.
ako performanse firme dozvoljavaju da se bonusi isplate i u drugoj godini, onda se
zaposlenima isplauje jedna treina bonusa iz prve godine i jedna treina bonusa
steena u drugoj godini. Itd.
Osnovna ideja ovog plana je da su bonusi pod rizikom i da se ukupan iznos steenih
bonusa u jednoj godini ne isplauje u celosti u toj godini. Time sistem stimulativnog
nagraivanje odvraa korisnike bonusa od kratkoronog pogleda kod donoenja od-
luka.16
8. OCENA VBM SISTEMA
Komparativna analiza alternativnih metrika

Sve etiri finansijske metrike (SVA, EVA, MVA, TRS) su visoko korelisane. Svako
od ovih merila daje svoj analitiki doprinos funkcionisanju VBM sistema, mada sva-
ko merilo sadri i odreena ogranienja. Merila SVA i EVA primarno koristi interni
menadment kompanija, dok merila VMA i TRS prvenstveno koriste investitori.17
Merila SVA i EVA zasnivaju se na stratekom finansijskom planu kompanije.
Ta grupa metrika je prvenstveno znaajna za vlasnike i menadere kompanije u
cilju utvrivanja performansi kompanije na dugi i krai rok. Merila SVA i EVA su
orijentisana za interne potrebe kompanije. Merilo EVA se koristi za stimulativno
nagraivanje menadera i drugih zaposlenih. Merila MVA i TRS zasnivaju se na
trinim (berzanskim) vrednosima i ti indikatori su orijentisani na investitore (ak-
cionare) i potencijalne investitore.
Merilo SVA (koje se gradi na osnovu modela DCF) pokazuje fundamentalnu
(dugoronu, teorijsku) vrednost akcija i akcionarskog kapitala kao i ukupnu vred-
nost kompanije. Merilo EVA je kratkoroni indikator koji godinje iznose profita
rekalkulie imajui u vidu cenu kapitala i zbog toga je pogodno za formiranje bonusa
u kontekstu stimulativnog nagraivanja. Fundamentalna (teorijska) vrednost akci-
jskog kapitala i pojedinanih akcija prema modelu SVA u izvesnoj meri odstupa od
trinih vrednosti. To se tumai time da trina oekivanja mogu da idu ispred ili iza
fundamentalnih vrednosti. Usled toga, fundamentalna (teorijska) vrednost akcionar-
skog kapitala u odnosu na TRS i MVA nije perfektno konzistentna.18
16 Sheridan Titman / John Martin, Valuation: The Art and Science of Corporate Investment Decisions,
2008, s. 398-399.
18 Samuel Weaver / Fred Weston, A Unifying Therory of Value Based Management, novembar 2002,
s. 22.

Analiza VBM kao upravljakog sistema
Na planu analize i filtriranja investicionih projekata generalno je usvojena metod-
ologija DCF. Meutim, kod evaluacije tekuih performansi kompanija, veina firmi
i dalje koristi raunovodstvena merila performansi (kao to su: profitna stopa prema
aktivi, profitna stopa prema prodaji, profitna stopa prema akcijskom kapitalu). Kon-
cept VBM nastoji da rei ovu protivrenost tako to i kod evaluacije tekuih perfor-
mansi kompanija primenjuju merila koja baziraju na DCF. U praksi i dalje postoji
dvojstvo kod evaluacije tekuih performansi kompanija. Tako ameriki asopis For-
tune u specijalnom izdanju svake godine vri rangiranje najveih kreatora vrednosti,
dok Wall Stzreet Journal daje rangiranje na bazi ukupnih prinosa akcionara (TSR).
Sistem VBM je unapred orijentisan, to je u skladu sa teorijskim konceptom po
kojem se vrednost akcijskog kapitala formira na bazi diskontovanja buduih novanih
tokova. Taj sistem je generalno drugaiji od raunovodstvenog sistema koji prati per-
formanse kompanije u proteklom (kvartalnom, jednogodinjem) periodu. Prednost
DCF pristupa je u tome to posmatra vrednost akcijskog kapitala firme kroz antici-
paciju i diskontovanje buduih novanih tokova, dok raunovodstveni pristup polazi
od visine profita kao kljunog merila koje se odnosi na protekli period (kvartal, godi-
na). Ne moe se smatrati da je indikator koji pokazuje performansu kompanije u pre-
thodnom periodu dobar indikator za performanse koje e biti ostvarene u narednom
periodu. Prednost DCF pristupa na kojem bazira VBM sistem upravo se sastoji u
tome to projektuje budue novane tokove, mada pri tome uzima u obzir i ostvarene
profite u prethodnim periodima. Pored toga, DCF pristup ugrauje u analizu perfor-
mansi kompanije i cenu akcionarskog kapitala, to nije prisutno u raunovodstvenoj
analizi na bazi profita. DCF pristup uzima u obzir vremensku vrednost novca kao i
visinu rizika, to nije sluaj sa raunovodstvenim pristupom.
Snaga VBM sistema je u tome to povezuje DCF analizu sa operativnim target-
ima i stimulativnim nagraivanjem, tako da VBM sistem postaje ne samo analitiki
ve i upravljaki sistem. Analitika osnova (u vidu DCF modela) zajedno sa orga-
nizacionom strukturom (u smislu targeta i stimulativnog nagraivanja), stratekim
planiranjem (u smislu traenja komparativnih prednosti u okruenju jake trine
konkurencije), to je sve povezano adekvatnim informacionim sistemom, stvara
analitiko-upravljaki sistem VBM.
U kritici VBM sistema koristi se argument da se ovaj analitiko-upravljaki
sistem zasniva se na DCF analizi, a ova se oslanja na teoriju formiranja cene akcija
u skladu sa poveavanjem vrednosti akcionarskog kapitala u narednim periodima.
Kritika ukazuje da se cena akcija u vremenskom kontekstu ne kree uvek i dovoljno
u skladu sa determinantama formiranja dodatne vrednosti kompanija. Povremeno
moe da doe i do znatnijeg potcenjivanja ili precenjivanja trine vrednosti akcija
u odnosu na njenu fundamentalnu (teorijsku) vrednost. Iako taj teorijski argument
ima znaaja, ipak u finansijskoj teoriji preovlauje stav da determinante formiranja
dodatne akcionarske vrednosti na dugi rok determiniu formiranje cene akcijskog
kapitala, bez obzira na povremene aberacije. Uostalom svaka ekonomska teorija
predstavlja aproksimaciju onoga to se u praksi deava, jer teorija daje osnovu za
razumevanje faktikih procesa. Faktika odstupanja od teorijske projekcije mogu se
objasniti konkretnim faktorima koji u konkretnim situcijama stalno menjaju svo-
ju stukturu i jainu. Stoga ova teorijska kritika ne bi trebalo da dovede u pitanje
odrivost DCF analize kao i VBM sistema, mada je treba imati u vidu. Iz toga sledi da
se determininante DCF vrednosti (drajveri novanih tokova i diskontne stope) mogu
uzeti kao osnova za upravljanje firmom po kriterijumi akcionarske vrednosti.19
Sa gledita praktine primene VBM sistema, interesantno je pitanje zato finansijski
teoretiari uglavnom prihvataju ovaj vrednosni sistem, dok u praksi postoji znaajna
podela na one koji taj sistem prihvataju i na one koji to ne ine. Mnogi praktiari i
dalje primenjuju raunovodstveni pristup sa profitnom stopom kao glavnim mer-
ilom u raznim pojavnim oblicima (profit prema aktivi, prema akcijskom kapitalu,
prema prodaji). Ova koegzistencija VBM merila i raunovodstvenih merila je pot-
puno razumljiva. Uvek e biti potrebne dve paralelne strukture merila performansi
kompanija: jedna struktura merila orijentisana na protekli period i druga struktura
merila orijentisana na naredni period. Ve i zbog poreskog sistema, neophodno je da
raunovodstvena struktura merila bude i dalje prisutna u privrednom ivotu. U tom
smislu VBM sistem ne predstavlja zamenu raunovodstvnog sistema ve njegovu
dopunu. Naime, VBM kao upravljaki sistem mora da se orijentie na projektovanje
vrednosti i svaranje dodatne akcionarske vrednosti u narednom periodu i stoga su
mu potrebne odgovarajue metrike koje se razlikuju od raunovodstvenih metrika..
Bitni faktori za uspeh VBM sistema

Pravo pitanje jeste da li VBM sistem kao analitiko-upravljaki sistem u zado-
voljavajuoj meri deluje na poboljavanje performansi kompanija koje su ga uvele.
Empirijska iskustva pokazuju da efekti VBM sistema nisu jednoznani. U mnogim
sluajevima je uvoenje VBM sistema znaajno doprinelo poboljavanju performansi
kompanija. U nekim sluajevima uvoenje VBM sistema nije uspelo. Ovde je potreb-
no ukazati na dva momenta.
Prvo, bitno je sagledati da li u kompaniji postoje potrebni uslovi za uspeno
uvoenje VBM sistema. Ako kompanija nema take oslonca za realizaciju VBM
modela, onda je uvoenje ovog upravljakog sistema iluzorno. Na primer, ako je neka
kompanija u kritinom stanju, nema ni sopstvenog kapitala niti moe da privue
svei kapital, ako je izgubila znatan deo trita i ako ima slab menadment, uvoenje
VBM sistema je unapred osueno na neuspeh. Jedina ansa za takvu kompaniju je
da bude vlasniki preuzeta. Tada preuzimaka kompanija moe da odlui da uvede
VBM sistem, ali sa novim menadmentom i sa ulaganjem sveeg kapitala.
19 John Martin / William Petty, 2000, s. 183.

Drugo, ako u kompaniji postoje u dovoljnoj meri uslovi za uspeno uvoenje
VBM sistema, onda je bitno da operacionalizacija VBM sistema bude sprovedena na
adekvatan nain. Parcijalno uvoenje VBM sistema ne moe da pokae snagu i vital-
nost tog sistema. Na primer, pokuaj uvoenja VBM sistema samo za menaderski
vrh kompanije nije u skladu sa konceptom VBM koji zahteva kompletno uvoenje
tog upravljakog sistema od vrha do dna kompanije. Za uspeno uvoenje VBM
sistema potrebno je da budu ispunjeni naroito sledei uslovi:
Podrka top menadmenta. Usvajanje VBM sistema mora da uiva punu podrku
top menadmenta kompanije. Nije dovoljno da struna ekipa iz neke konsalting
firme uvede VBM sistem, ukoliko za to ne postoji puna podrka top menadera.
Naime, VBM sistem mora da bude ugraen u korporativne vrednosti, korporativnu
organizaciju kao i u njen strateki plan razvoja. Uvoenje VBM sistema mora da
bude povezano sa prelaskom na koncept ekonomskog profita odnosno na koncept
kreiranja akcionarske vrednosti.
Informacioni sistem zasnovan na konceptu VBM. Pored standardnog rauno-
vodstvenog sistema, uvoenje VBM sistema zahteva i paralelan informacioni sistem
zasnovan na konceptu VBM. Taj informacioni sistem mora da operativno prati per-
formanse kompanije u celini i po poslovnim jedinicama, naroito u pogledu drajvera
vrednosti.
Stimulativno nagraivanje. Bitan faktor za uspenu realizaciju VBM sistema je
da prvenstveno menaderska struktura ali i ostali zaposleni budu ukljueni u sistem
stimulacija koji mora da bude striktno povezan sa performansama. Stimulacioni
sistem sastoji se pre svega u nagraivanju u vidu novanih bonusa kao i bonusa u
vidu akcija ili akcijskih opcija. Ali stimulacioni sistem moe takoe da koristi druge
oblike, kao to su unapreenja na odgovornija radna mesta (i obratno), dobijanje
vanrednih slobodnih dana, pohvala itd.
Najzad treba pomenuti da operacionalizacija VBM sistema u konkretnoj kom-
paniji treba da ima uz vidu specifinosti te kompanije. Drugim reima, uvoenje
VBM sistema iako se zasniva na jedinstvenim osnovama u operacionalizaciji
mora da ima u vidu specifinosti kompanije u koju se uvodi. Ali ak i kada je VBM
sistem na adekvatan nain uvoden u neku kompaniju, operativni VBM sistem mora
se povremeno revidirati, imajui u vidu promene koje su nastale u samoj kompani-
ji kao i njenom trinom okruenje. Drugim raima, VBM sistem nije statian ve
dinamian analitiko-upravljaki sistem.
U zakljuku se moe rei da, iako nijedan upravljaki sistem u kompanijama nije
perfektan, VBM sistem upravljanja, ukoliko se dobro implementira, ima jak potenci-
jal za dugorono unapreenje efikasnosti poslovanja.
P r i lo g
AKCIONARSKA ILI STEJKHOLDERSKA VREDNOST
Razlozi nastanka VBM

Krajem 1970-ih godina pojavila se teza da je potrebno pojaati vezu izmeu krei-
ranja akcionarske vrednosti i naina upravljanja kompanijom, to je dovelo do nas-
tanka koncepta VBM.
Jedna grupa razloga kojima se moe objasniti sve vee korienje modela VBM
sastoji se u trendu jaanja trinih procesa u toku poslednjih tridesetak godina. Dolazi
do deregulacije privrednih procesa odnosno do povlaenja drave kao neposrednog
regulatora privrede uz odgovarajue jaanje konkurencije i trinih prilagoavanja.
Istovremeno tee proces globalizacije i jaanja globalne konkurencije. Brz razvoj
tehnologije deluje u pravcu skraivanja ivotnog veka proizvoda/usluga, ime je po-
tenciran znaaj inovacija. Devizni kursevi i kamatne stope formiraju se na trinim
principima i stoga je pojaana njihova volatilnost u odnosu na ranije regulatorne
reime. vra monetarna politika je prvenstveno orijentisana na dranje inflacije na
vrlo niskom nivou, to indirektno deluje na jaanje trine konkurencije. Pomenuti
faktori impliciraju da je u promenjenom trinom okruenju znatno povean rizik
kompanija.
Druga grupa razloga vezana je za jaanje trita kapitala i to ne samo kao meha-
nizma za pribavljanje dodatnog kapitala nego i kao mehanizma za prenos upravljake
kontrole nad kompanijama. Naime, kompanije koje imaju slabe performanse i koje ko-
riste raspoloive resurse na suboptimalan nain, izlau se opasnosti da budu vlasniki
preuzete od strane jaih kompanija koje na taj nain proiruju svoje proizvodne ka-
pacitete i zone svojih prodajnih aktivnosti. Top menaderi vlasniki preuzetih kom-
panija mogu da oekuju da e biti eliminisani, pa stoga postaju znatno osetljiviji na
snienje performansi kompanija i pad trinih cena akcija. Time se radikalno men-
jaju odnosu izmeu top menadera i vlasnike strukture u kompanijama.
Zapaeno je da u velikim kompanijama faktiku vlast imaju top menaderi, iji
se interesi uvek ne poklapaju sa interesima vlasnika kompanija (akcionara). U tom
kontekstu je zaotren tzv. zastupniki problem (agency problem) koji se sastoji u
tome da su top menaderi esto vie zainteresovani za ekspanzivan rast kompanije
(kao izvora njihove poveane moi i ugleda) nego za poveanje vrednosti kompanije.
Meutim, ekspanzivan rast kompanija, koji je ostvaren uz postizanje niskih stopa
profita, moe da dovede do snienja vrednosti kompanija.
Svi izloeni faktori impliciraju poveanje odgovornosti top menadera za poslovne
rezultate kompanija. Trite kapitala vri pojaanu ulogu na formiranje onih stopa
prinosa (profita) koje se smatraju zadovoljavajuim za akcionare kompanija. Ako
kompanija ostvari nie stope prinosa od potrebnih (oekivanih) stopa, smatra se

da kompanija ne ostvaruje zadovoljavajue performanse. Pred kompanijama i top
menaderima je postavljen cilj da ostvare ekonomski profit koji se formira na bazi ra-
zlike izmedu ostvarene stope prinosa i cene kapitala. Smatra se da top menadment
nije uspean ukoliko ostvari dobit koja je nia od ekonomskog profita. Poveanje
vrednosti kompanije postaje glavni izazov za top menadere u VBM kompanijama.
Strateki cilj kompanije postaje dugorono maksimiziranje imovine akcionara (share-
holder wealth maximization).
Pojava metodologije VBM moe se tumaiti kao odgovor na rastui pritisak
akcionarskih grupa, i posebno institucionalnih investitora, za stvaranja takvog
upravljakog sistema u kojem bi menaderska struktura, pa ak i svi zaposleni, bili
dovedeni u poziciju da svoje aktivnosti i ponaanja usklade sa interesima akciona-
ra. Pri tome bi i menaderi i ostali zaposleni bili stimulativno nagraivani u skladu
sa ostvarenim performansama. VBM sistem treba da obezbedi da menaderi budu
maksimalno zainteresovani da trae takve investicione projekte koji ostvaruju krei-
ranje akcionarske vrednosti kao i da svi menaderi i ostali zaposleni budu motivisani
da na planu operacionalizacije investicionih projekata i funkcionisanja kompanije
ostvaruju maksimalne efekte. Sistem VBM moe da pokae uspeh jedino ako de-
luje kontinuelno kroz sukcesivne strateke i operativne odluke. Performanse na svim
nivoima kompanije su targetirane, pri emu su koriene metrike direktno povezane
sa kreiranjem akcionarske vrednosti.
VBM sistem podrazumeva da akcionarska grupacija stavlja pred top menadere
kompanija strateki cilj da ostvare najmanje onu stopu prinosa koja je jednaka ceni
kapitala te kompanije. Sa gledita teorije trine privrede, ne moe se smatrati da
kompanija racionalno posluje ako ostvaruje nie stope prinosa od cene kapitala. Ra-
zume se da, u odreenim okolnostima, mnoge firme posluju sa niim performansa-
ma prinosa u odnosu na cenu kapitala. To moe da bude usled slabe makro/gran-
ske privredne aktivnosti ili usled slabog upravljanja datom kompanijom. U svakom
sluaju, koncept VBM sistema je koncipiran tako da se top menadmentu daje reper
za formiranje adekvatnih performansi zajedno sa mehanizmima za operacionalizuju
tih performansi (drajveri, targeti, stimulacije).
Akcionarska ili stejkholderska vrednost

U naunim radovima ne postoji jedinstvena ocena o time da li je akcionarska
ili stejkholderska vrednost osnovni kriterijum za vrednovanje uspenosti kom-
panija. U tom pogledu postoje dve osnovne opcije. Prema jednoj opciji, generalni
cilj kompanije u trinom sistemu je maksimiziranje akcionarske vrednosti (share-
holder value). Uticajna grupa teoretiara i praktiara smatra da je koncept akcio-
narske vrednosti pravo reenje za trinu ekonomiju. Prema drugoj opciji, generalni
cilj kompanije u trinoj privredi je maksimiziranje vrednosti svih struktura koje
su povezane sa funkcionisanjem kompanije (stakeholder value).20 U stejkholderske
strukture, pored akcionara (investitora), spadaju zaposleni, kupci, dobavljai, lokalna
i ira drutvena zajednica Koncept VBM moe da se primeni kako u prvoj tako i u
drugoj (pluralistikoj) opciji.
Glavni argument pristalica prve opcije (akcionarske vrednosti) je da nosioci ak-
cionarskog kapitala (investitori) snose kako pozitivne tako i negativne rezidualne
finansijske posledice. Svi ostali stejkholderi dobijaju svoje uee u dohotku kom-
panije na osnovu ugovora ili zakonskih propisa. Drugi argument je da se jedino na
bazi akcionarske vrednosti moe dobiti jasan pravac upravljanja kompanijom, dok je
stejkholderski pristup manje jasan, to oteava realizaciju maksimalnih performansi
kompanije.
Pristalice druge opcije smatraju da princip akcionarske vrednosti - kao jedini ili
osnovni cilj kompanije - moe da dovede do toga da interesi ostalih grupacijskih
uesnika u kompaniji budu zapostavljeni. Savremene velike kompaniju imaju vrlo jaku
mo i zbog toga je bitno da one budu drutveno odgovorne. Poslovna etika bi morala
da bude utkana u ponaanje kompanija. Stejkholderski pristup je u dugoronom in-
teresu i samih kompanija, pa stoga vlasnika struktura i top menadment kompanija
treba u sopstvenom dugoronom inteersu - da vode rauna o interesima svih ste-
jkholderskih grupa.
Ako se preterano insistira samo na neposrednom interesu akcionarskog kapitala,
formiraju se negativne posledice na ekolokom i socijalnom planu. U tom sluaju,
mogu da budu zanemareni ekoloki standardi, pa se trokovi odravanja ekoloke
sigurnosti prebacuju na dravu (i lokalne zajednice) ili jednostavno dolazi do snienja
tih standarda. Drugi problem odnosi se na poziciju zaposlenih koji suvie lako do-
bijaju otkaze da bi kompanije osvarivale dovoljno visoke stope prinosa (profita). Pri
nije sporno da u trinoj privredi pri postojanju trendnih promena u strukturi
tranje na tritu - mora da dolazi do prelivanja zaposlenih izmeu privrednih sek-
tora i izmeu kompanija. Ali je kritikovano smanjivanje radnih mesta u onim kom-
panijama koje imaju dobre poslovne performanse i visoku profitabilnost, u cilju da
jo vie poboljaju te performanse. Tada postoji opasnost da se na dravu prenesu
trokovi finansiranja nezaposlenih u odreenom periodu.
U ovom radu zauzet je stav da akcionarska vrednost moe da bude osnova
ponaanja kompanija u savremenim trinim uslovima, ali uz odreena i precizno
formulisana ogranienja. Tako drava treba da propie i sprovodi ekoloke standarde,
s tim da krenje tih standarda povlai novane kazne za kompanije. Takoe se moe
propisati da kompanije koje smanjuju radna mesta, a imaju profitabilno poslovanje,
20 Edward Freeman, Strategic Management: A Stakeholder Approach, Boston: Pitman, 1984;

T. Donaldson / L. Preston, The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evidence, and
Implications, Academy of Management Review, 1995, No. 1;
James Post / Lee Preston / Sybille Sachs, Redefining the Corporation: Stakeholder Management and
Organizational Wealth, 2002.

moraju da plate kompenzaciju otputenim radnicima, s tim da visina kompenzacije
zavisi ne samo od duine njihovog radnog staa nego i od stepena profitabilnosti
kompanije. Oba sluaja pokazuju ta se smatra drutvenom odgovornou kompani-
ja u trinoj ekonomiji.
Relevantna je i struktura akcionara. U jednom modelu akcionarskog kapitala,
postoji samo nekoliko krupnih akcionara koji potpuno kontroliu kompaniju kao
i top menadere. U drugom modelu, akcionarsko vlasnitvo je razueno i nijedna
grupacija nema apsolutnu kontrolu. Pri tome postoje sledee osnovne grupacije ak-
cionara: krupniji akcionari, masa sitnih akcionara, investicioni i penzioni fondovi.
Menaderi takoe obino postaju akcionari ili samostalnom kupovinom akcija ili
dobijanjem bonusa kao nagradu za uspeno poslovanje kompanije. Sistem bonusa
moe da bude proiren na ire strukture zaposlenih u kompanijama. Posebno, ako
se drutvo kree u pravcu ekonomije znanja, postoji jak argument da strunjaci za-
posleni u kompaniji - kao nosioci intelektualnog kapitala - dobiju bonuse u skladu
sa profitabilnim poslovanjem kompanije i njihovim linim performansama. Najzad,
i drava moe da bude akcionar u nekim strateki znaajnim kompanijama, naroito
u tranzicionim zemljama.
Ocena akcionarskog aktivizma VBM

Bez obzira na konkretan sastav vlasnika akcionarskog kapitala, koncept VBM
naglaava akcionarski aktivizam, to znai da akcionari zahtevaju od top menadera
da ostvaruju visoke performanse i konkretno da poveavaju vrednost kompanija. U
okviru prihvatljivih granica, koncept VBM deluje u pravcu racionalnijeg privreivanja
u kompanijama, a menaderi na svim kompanijskim nivoima dobijaju jasne smernice
u pogledu targetiranih (ciljnih) stopa prinosa. Kompanije i menaderske ekipe nas-
toje da smernice - na bazi koncepta VBM - ostvare putem poveanja prodaje i uku-
pnog prihoda, vrste kontrole trokova poslovanja, uvoenja inovacija u cilju trine
ekspanzije kao i investicija u fiksne i obrtne aktive u cilju podravanja rasta proiz-
vodnje na bazi osavremenjavanja tehnologije. U tom smislu koncept VBM implicira
dinaminiju trinu ekonomiju.
Profit jeste rezidualna kategorija u bilansu uspeha, ali je zadatak svakog
menadmenta u konkurentskoj trinoj privredi da nastoji da ostvari stopu prinosa
koja bi trebalo da bude bar jednaka ceni kapitala. Koncept VBM daje reper za ocenu
minimalnog uspeha menadmenta u upravljanju kompanijom; to je cena kapitala.
Ako je ostvarena stopa prinosa vea od cene kapitala, menadment kompanije je
postigao uspeh. Ukoliko se ostvari stopa prinosa koja je nia od cene kapitala, akcio-
narska vrednost je smanjena (razorena).
Via stopa prinosa u odnosu na cenu kapitala ne moe uvek da bude ostvarena.
Kada ciljna stopa prinosa nije ostvarena, postavlja se pitanje da li je do podbaaja
dolo iz objektivnih razloga (zbog usporenog rasta makroekonomije ili recesije) ili
zbog neuspenog upravljanja resursima kompanije. Ukoliko kompanija ostvaruje
niske stope prinosa iz razloga koji se mogu pripisati neuspenom menadmentu,
kompanija ili treba da sprovede program restrukturiranja ili postaje kandidat za
preuzimanje (takeover) od strane neke uspene kompanije. Naravno, cena kapitala,
u funkciji repera za ocenu uspenosti poslovanja kompanije, vai za normalne uslove
funkcionisanja makroekonomije.
Koncept VBM moe da bude primenjen ne samo na kompanije u privatnom nego
i u dravnom vlasnitvu. Svaka kompanija u trinom modelu privreivanja mora da
se bori da ostvari dovoljno visoke stope prinosa, pri emu koncept VBM prua reper
u vidu cene kapitala koja se koristi za diskontovanje novanih tokova, kako bi se
dobila sadanja vrednost kompanije. Poveavanje akcionarske vrednosti kompanije
indirektno pokazuje i stepen njene konkurentske snage na odgovarajuem segmentu
produktnog trita kao i na tritu kapitala. Istovremeno koncept VBM ukazuje da
su kriterijumi visoke stope rasta kompanije ili poveanja njenog trinog uea pri-
hvatljivi jedino ako nisu u koliziji sa kriterijumima VBM.
LITERATURA
1. Arnold, Glen. Corporate Financial Management. Harlow (England): Pearson

Education / Prentice Hall, 2002, glave 15, 16.
2. Atrill, Peter. Financial Management. Harlow (England): Pearson Education /
Prentice Hall, 2003, glava 10.
3. Berle, Adolph / Gardner Means. The Modern Corporation and Private Prop-
erty. New York: Macmillan, 1932.
4. Boston Consulting Group. Shareholder Value Management: Improved Mea-
surement Drives Improved Value Creation. Book 2. Boston: BCG, 1994.
5. Chartered Institute of Management Accountants. Maximizing Shareholder
Value. London, 2004.
6. Coppeland, Tom / Tim Koller / Jack Murrin. Valuation: Measuring and Manag-
ing the Value of Companies. New York: John Wiley, 1990.
7. Donaldson T. / L. Preston. The Stakeholder Theory of the Corporation: Con-
cepts, Evidence, and Implications. Academy of Management Review, 1995, Vol-
ume 20, Number 1.
8. Edward Freeman. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pit-
man, 1984.

9. Ehrbar, Al. EVA: The Real Key to Creating Wealth. New York: John Wiley &
Sons, 1999.
10. Hawawini, Gabriel / Claude Viallet. Finance for Executives: Managing for Value
Creation. Cincinnati: South-Western College Publishing, 1999.
11. Jensen, Michael (editor). Foundations of Organizational Strategy. Cambridge,
Mass: Harvard University Press, 1998.
12. Kaplan, Steven / Richard Ruback. The Valuation of Cash Flow Forecast: An
Empirical Analysis. Journal of Finance, septembar 1995.
13. Koller, Timothy. What Is Value-Based Management? The McKinsey Quarterly,
1994, No. 3.
14. Koller,Tim / Marc Goedhart / David Wessels. Valuation: Measuring and Man-
aging the Value of Companies. Hoboken (New Jersey): McKinsey & Company /
John Wiley, 2005, glava 14.
15. Martin, John / William Petty. Value Based Management: The Corporate Re-
sponse to Shareholder Revolution. Boston (Mass.): Harvard Business School
Press, 2000.
16. Post, James / Lee Preston / Sybille Sachs. Redefining the Corporation: Stake-
holder Management and Organizational Wealth, 2002.
17. Rappaport, Alfed. Creating Shareholder Value. New York: Free Press, 1986.
18. Rappaport, Alfed. New Thinking on How to Link Executive Pay with Perfor-
mance. Harvard Business Review, mart 1999.
19. Stern, Joel / Bennett Stewart III / D. Chew. The EVA Financial Management
System. Journal of Applied Corporate Finance, leto 1995.
20. Stewart, Bennett III. The Quest for Value. New York: HarperBusinss, 1991.
21. Titman, Sheridan / John Martin. Valuation: The Art and Science of Corporate
Investment Decisions. Pearson / Addison Wesley, 2008, glava 9.
22. Weaver, Samuel / Fred Weston. A Unifying Theory of Value Based Manage-
ment, novembar 2002.
Dr. Branislav Mai
redovni profesor Univerzitet Singidunum, Beograd
BALANCED SCORECARD (BSC)

Osnove
Povezanost strategije sa operacijama
Integrisani menadment sistem
1. OSNOVE
Uvod
Pomene na kraju XX i poetku XXI veka postaju mnogo bre i radikalnije nego ika-
da u istoriji. Tehnoloki, trini, ekonomski, politiko-pravni, socijalno-kulturni fak-
tori na globalnom nivou utiu na brzinu promena, kao i na oblikovanje metodologije
i prakse menadmenta. Okruenje u kome posluju savremene organizacije postaje
sve vie dinamino i neizvesno. Jedina izvesnost je izvesnost promena, a jedina sta-
bilnost je stabilnost u promenama. (Peter Drucker, otac modernog menadmenta).
Poveana dostupnost informacija, pratea prezasienost i jednostavan pristup
informacijama, katapultirali su svet iz industrijske ekonomije u ekonomiju znanja.
Svet se iz dosadanjeg trita pretvara u virtuelni trini prostor. Globalno delovanje
vie nije opcija ve zahtev. (1, str. 9.).
Ove tendencije i novonastajue globalno organizaciono okruenje zahteva pre-
ispitivanje dosadanje poslovne prakse, organizacionog ponaanje, sistema strategi-
jskog i operativnog menadmenta kao i teorije poslovanja u celini. Teorija poslovanja
i upravljanja se ubrzano menja kako bi odgovorila na mnoge nove izazove poslvonog
menadmenta. Javljaju se nove paradigme (obrasci ponaanja), teorije, modeli i met-
odologije, ija se primena u ivotu organizacija sprovodi putem konkretnih progra-
ma. Dovoljno je navesti samo neke nove koncepte i metodologije:
Balansirana merila performansi - Prof. dr Branislav Mai 61
Organizacija koja ui
Jezgro kompetentnosti
Upravljanje znanjem (Knowledge Management)
Programi kvaliteta (ISO, TQM)
Six Sigma
Lin proizvodnja (Lean Production, Lean Manufacturing)
Reinenjering poslovnih procesa (Business Process Reengineering, BPR)
Merderi i akvizije (Mergers & Acquisitions)
Balansirana merila performansi (Balanced Scorecard, BSC).
Ovaj rad je fokusiran na istraivanje koncepta Balanced Scorecard, BSC (Balan-
sirana merila performansi) iji su glavni autori Robert Kaplan i David Norton.1
etiri perspektive BSC

Metodologija BSC polazi od stava da ne moete upravljati onim to ne moete
da merite, ali isto tako, ne moete da merite ono to ne moete da opiete. To je
bila polazna ideja Kaplana i Nortona za kreiranje strategijskog upravljakog sistema
koji povezuje strategiju organizacije sa operativnim planom za njenu implement-
aciju. Prema ovim autorima, Balansirana merila performansi prua menaderima
instrumente koji su im potrebni za navigaciju ka buduem konkurentskom uspehu.
U centru BSC kao analitikom okvira nalazi se strateka mapa koja povezuje strate-
giju organizacije sa njenom operacionalizacijom.
Osnovu BSC ini ideja da performanse organizacija (prvenstveno privrednih or-
ganizacija) ne treba pratiti samo putem finansijskih indikatora. Naime, finansijski
indikaktori (prinos na investicije, prinos na akcijski kapital, novani tok kompanije)
su tzv. odloena merila performansi. To znai da se finansijski indikatori formiraju sa
odreenim vremenskim kanjenjem u odnosu na konkretne faktore koji su te finansi-
jske indikatore proizveli. Zbog toga je potrebno da se finansijski indikatori kombinu-
ju sa nekoliko drugih indikatora koji zapravo predstavlaju uzrone faktore koji se
kasnije odraavaju u finansijskim indikatorima. Drugim reima, organizacije tee da
ostvare balansiranu kombinaciju performansnih merila. Otuda i naziv pristupa koji
su inicijalno formulisani Kaplan i Norton: Balansirana merila performansi. Kaplan
i Norton smatraju da se performanse organizacije mogu najboje sagledati u kombi-
naciji etiri kategorije indikatora koje oni nazivaju perspektivama. Balansirana me-
rila performansi sadre sledee etiri perspektive (3, str. 126.):
1 Robert Kaplan je profesor na Harvard Business School. David Norton je istaknuti konsultant i osni-
va Balanced Scorecard Collaborative i direktor Palladium Group.
Finansijska perspektiva: Kako nas vide nai akcionari?
Perspektiva potroaa: Kako nas vide klijenti?
Perspektiva internih poslova i procesa: ta moemo da radimo izvrsno?
Perspektiva inovacija i uenja: Moemo li kontinuirano poboljavati i st-
varati vrednost?
Balanced Scorecard za organizacionog stratega predstavlja isto to i kontrolna
tabla za pilota u avionu. Za letenje vazduhoplova neophodne su brojne informacije o
visini, brzini, razdaljini, gorivu i sl. One se meusobno moraju balansirati, tj. drati u
ravnotei. To isto vao i za merenje performansi organizacije.
Neposredna osnova za formiranje balansirane merila performansi (BSC) je
strategija organizacije. Meutim i sama strategija ima prethodna polazita: misiju i
viziju. Pod misijom se podrazumeva iskaz razloga za postojanje dotine organizacije
odnosno kakva je bazina svrha njene aktivnosti. U sastavu misije su obino for-
mulisne i kljune vrednosti organizacije koje usmeravaju aktivnost zaposlenih. Vizija
organizacije je iskaz o tome ta organizacija definie kao svoje indikatore uspeha. To
bi se moglo smatrati slikom budunosti organizacije. Da li e vizija biti i u kojoj meri
ostvarena zavisi od strategije koja predstavlja generalnu programsku orijentaciju za
ostvarivanje vizije. Kaplan i Norton su tome dodali strateku mapu kao uzrono-
posledini lanac ciljeva putem kojih strategija treba da bude implementirana.
Polazna osnova BSC izgleda ovako (3, str. 130.):
Finansijska perspektiva Perspektiva klijenata (potoraa)

Ciljevi Mere Ciljevi Mere
Preiveti Gotovinski tok Novi Procenat
Uspeti (cash flow) proizvodi prodaje novih
Prosperirati proizvoda
Procenat
prodaje starih
proizvoda
Kvartalni rast Brzina isporuka Vreme ispo-
prodaje i ruke (definie
poslovnog priho- potroa)
da po divizijama
(odeljenjima)
Poveanje Preferirani Uee kljunih
trinog uea i dobavlja dobavljaa
stope prinosa na Potroaki odnosi Broj koopera-
kapital tivnih sugestija

Perspektiva internih poslova i proces Perspektiva inovacije i uenja
Ciljevi Mere Ciljevi Mere
Mogunosti Nain Tehnoloko Vreme razvoja
tehnologije proizvodnje vs. liderstvo sledee
Excellence konkurencija Proizvodno generacije
(izvrsnost) Vreme uenje (iskustvo) Vremenski proces
proizvodnja proizvodnje do zrelosti
Dizajniranje trokovi / dobit
produktivnosti po jedinici
(kompjuterski) Mara Fokus na Procenat
Inenjerska proizvode proizvoda
efikasnost koji ine 80%
prodaje
Uvoenje novih Aktuelno Vodee Uvoenje novog
proizvoda kanjenje u vreme proizvoda vs.
odnosu na plan konkurencija
Slika 1. Balanced Business Scorecard neke kompanije (3, str. 130.)
Kaplan i Norton (4) navode da se veina kontrolnih sistema (operativnih i

menadment) zasniva na finansijskim merama i kratkoronim ciljevima koje su malo
povezane sa organizacionim razvojem i sa ostvarivanjem dugoronih, strategijskih
ciljevima. Na taj nain se stvara gep izmeu razvoja strategije i njene implementacije.
Korienjem koncepta BSC na bazi korienja etiri perspektive - poboljava se
veza izmeu dugoronog razvoja (vizije i strategije) i tekuih akcija.
Kaplan i Norton (4) su inovirali sistem implementacije organizacione vizije i
strategije, putem pomenute etiri perspektive, kao i uvoenjem ciljeva (objectives),
merila (measures), ciljnih vrednosti (targets) i inicijativa (initiatives) na svim nivoima
organizacije. Koncept BSC podrazumeva da finansijsko i nefinansijsko merenje mora
da bude deo informacionog sistema na svim nivoima organizacije.
BSC obuhvata okvir za prevoenje strategije u operativne forme, to se moe vi-
deti na sledeoj slici (slika 2).
Redosled perspektiva je uvek znaajan. Za kompanije u privatnom sektoru
najvanija je finansijska perspektiva odnosno indikatori koji pokazuju profitabilnost
u raznim varijantama. Za neprofitne organizacije najvanija je perspektiva klijenata
(potroaa), a zatim sledi finansijska perspektiva. Ali generalno posmatrano, orga-
nizacije tee da ostvare balansiranu selekciju performansnih merila. Otuda i naziv
pristupa koji su inicijalno formulisani Kaplan i Norton: Balansirana merila perfor-
mansi.
Finansijski
Ciljevi Mere Mete Inicijative
Uspeni finansi-
jski, kako treba
da se odnosimo
prema naim
akcionarima?
Klijenti / muterije Interni poslovni procesi

Ciljevi Mere Mete Inicijative Ciljevi Mere Mete Inicijative
Ostvariti VIZIJA I Zadovoljiti
nau viziju STRATEGIJA nae akciona-
kako treba re i potroae,
da nastupimo kakvi poslovni
pred naim procesi
klijentima? moraju biti?
Uenje i rast
Ciljevi Mere Mete Inicijative
Ostvariti
viziju, kako
emo odrati
sposobnost
promena i
poboljanja?
Slika 2. Prevoenje vizije i strategije: etiri perspektive (4, str. 76.)
Neposredna osnova za formiranje balansirane merila performansi (BSC) je

strategija organizacije. Meutim i sama strategija ima prethodna polazita: misiju i
viziju. Pod misijom se podrazumeva iskaz razloga za postojanje dotine organizacije
odnosno kakva je bazina svrha njene aktivnosti. U sastavu misije su obino for-
mulisne i kljune vrednosti organizacije koje usmeravaju aktivnost zaposlenih. Vizija
organizacije je iskaz o tome ta organizacija definie kao svoje indikatore uspeha. To
bi se moglo smatrati slikom budunosti organizacije. Da li e vizija biti i u kojoj meri
ostvarena zavisi od strategije koja predstavlja generalnu programsku orijentaciju za
ostvarivanje vizije. Kaplan i Norton su tome dodali strateku mapu kao uzrono-
posledini lanac ciljeva putem kojih strategija treba da bude implementirana.
Meutim, Kaplan i Norton ukazuju da je BSC znatno vie od taktikog ili opera-
tivnog sistema merenja performansi. Inovativne kompanije koriste BSC kao strategi-
jski menadment sistem. Tako je koncept BSC evoluirao je od sistema za merenje or-
ganizacionih performansi (1992. godine) ka poslovnom strategijskom menadment
sistemu (1996. godine).
Menadment procesi
BSC kao strategijski menadment sistem obuhvata sledee kritine menadment
procese (5, str. 10):
1.
Prevoenje vizije u operativne ciljeve,
2.
Komuniciranje vizije, ciljeva i mera do svih zaposlenih u organizaciji,
3.
Poslovno planiranje i postavljanje targeta,
4.
Povratna sprega (feedback) kroz uenje u cilju prilagoavanja poslovne strate-
gije.
Navedena etiri procesa i njihov sadraj moe se videti na slici 3. (5, str. 11)
Slika 3. Upravljanje strategijom: etiri procesa (4, str. 77)
Prevoenje misije u operativne ciljeve omoguava stratezima organizacije da
pojasne i postignu usklaenost izmeu vizije i strategije. Da bi se vizija i strategija
mogle uspeno izvriti (implementirati), potrebno je ostvariti konsenzus na razliitim
nivoima organizacije i iskazati strategiju kroz integrisani set strategijskih ciljeva (fi-
nansijskih i nefinasijskih).
Komuniciranje vizije, ciljeva i mera do svih zaposlenih u organizaciji omoguuje
menaderima da prenesu viziju i strategiju organizacije na sve zaposlene i da poveu
strategijske ciljeve i mere sa ciljevima i merama na niim organizacionim nivoima,
kao i sa individualnim ciljevima zaposlenih. Tradicionalno se uspeh odeljenja,
poslovnih jedinica ocenjivao na osnovu finansijskih rezultata i zbog toga se individu-
alne inicijative povezuju sa kratkoronim finansijskim ciljevima. BSC koncept prua
menaderima mogunost da svi nivoi organizacije razumeju dugoronu strategiju i
da ciljevi odeljenja, poslovnih jedinica i individualni ciljevi budu usklaeni izmeu
sebe i sa njima.
Poslovno planiranje i postavljanje targeta omoguuje organizacijama da integriu
svoje poslovne i finansijske planove. Danas su organizacije prinuene da koriste
raznovrsne programe promena, ali se korienjem BSC koncepta, kao osnove za
alokaciju resursa i utvrenje prioriteta, stvaraju uslovi da razne akcije i inicijative
budu usmerene ka ostvarenju dugoronih strategijskih ciljeva. Proces planiranja i
postavljanja targeta omoguuje organizacijama da (5, str. 14.):
Kvantificiraju dugorone rezultate i elje koje treba ostvariti,
Identifikuju mehanizme i obezbede resurse za dostizanje rezultata, i
Utvrde kratkorone smernice za finansijske i nefinansijske indikatore u
BSC.
Povratna sprega (feedback) kroz uenje u cilju prilagoavanja poslovne strategije
omoguuje organizacijama da razviju koncepte strategijskog uenja. Strategijsko
uenje podrazumeva ne samo adaptivno uenje (saznanje, razumevanje promene iz
okruenja i adaptiranje tim promenama), ve i generativno uenje koje podrazumeva
kreiranje i istraivanje novih strategijskih podruja u cilju rasta organizacije. Proces
auriranja i organizacijskog uenja mora biti osnova za artikulisanje vizije i strategije
i menjanje organizacije.
Pet principa BSC

Kaplan i Norton su u svom daljem istraivakom radu radili na produbljivanju i
inoviranju BSC koncepta kao strategijskog menadment sistema. Rezultate su ob-
javili u knjizi The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Compa-
nies Thrive in the New Business Environment (Strategijski fokusirana organizacija:
Kako BSC kompanije uspevaju u novom poslovnom okruenju.(6)

Pet principa ine okvir za strategijsko fokusiranje organizacije i za inovirani strate-
gijski menadment sistem:
1. Pokrenuti promene kroz liderstvo sa vrha kompanije,
2. Prevesti strategiju u operativne forme,
3. Balansirati organizaciju prema strategiji,
4. Motivisati sve zaposlene da strategija organizacije proima njihove aktivnosti,
5. Nastojati da strategija postane kontinualan proces.
Istraivanja su pokazala da veina kompanija pri implementiranju sistema strate-
gijskog menadmenta baziranog na BSC prati redosled koji poinje sa prvim prin-
cipom: pokretanje promena kroz liderstvo sa vrha kompanije. Logiki sledi drugi
korak: prevoenje strategiju u strategijske mape meusobno povezanih strategijskih
ciljeva, uz korienje merila i targeta BSC. Kaplan i Norton u svojoj treoj knjizi Strat-
egy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes (Strategijske mape:
pretvaranje nematerijalne imovine u materijalne rezultate) (7) proiruju drugi prin-
cip strategijski fokusirane organizacije, uvodei opti okvir za prevoenje strategije
u ciljeve koji su meusobno povezani i usklaeni uzrono-posledinim odnosima,
posmatrajui to kroz etiri BSC perspektive: finansija, potroaa, internih poslovnih
procesa i uenja/rasta. U tom okviru stvaraju su pretpostavke za balansiranje procesa,
ljudi, tehnologija i kulture sa zahtevima potroaa i ciljevima akcionara.
Strategijske mape obezbeuju okvir za povezivanje nematerijalne (neopipljive) ak-
tive u stvaranju vrednosti za akcionare kroz etiri meusobno povezane perspektive.
Strategijske mape se sastoje od ciljeva, saetih iskaza onoga to moramo raditi dobro
u svakoj perspektivi kako to uspenije izvriti strategiju. Drugim reima, strategijske
mape opisuju kako organizacija kreira vrednost za akcionare i potroae u svakoj per-
spektivi kako bi se to bolje implementirala i izvrila strategija. U tom smislu strategi-
jske mape su komunikacioni alat koji svim zaposlenim, menaderima, akcionarima i
lanovima upravnog odbora ukazuju ta je odluujue za sprovoenje strategije.
Kaplan i Norton su proirili trei princip: balansiranje organizacije sa strategijom.
Oni su izloili nain upotrebe strategijskih mapa i BSC targeta. u prevoenju strate-
gije u akcione planove, poev od poslovnih jedinica do korporativnog centra. Orga-
nizaciono balansiranje omoguuje sinergiju poslovnih jedinica u okviru korporacije.
etvrti princip znai motivisanje zaposlenih kako bi strategija postala deo ak-
tivnosti svih lanova organizacije. Stvaranje strategijske svesti kod svakog pojedinca,
prilagoavanje linih ciljeva i inicijativa kao i razvoj kompetencija - ine bitne sadraje
funkcije ljudskih resursa.
Da bi strategija postala kontinuirani proces, potrebno je oblikovati sistem opera-
tivnog planiranja, budetiranja i kontrole, to ini osnovu petog principa BSC orga-
nizacija.
U knjizi The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competi-
tive Advantage (Premija izvrenja: povezanost strategije i operacije za konkurentsku
prednost) (9), Kaplan i Norton ine znaajan pomak u evoluciji sistema strategi-
jskog menadmenta. Koncipiran je sveobuhvatni menadment sistem koji povezuje
strategiju i operacije, to ini zaokruen formalan menadment sistem. Predloeno
da je u BSC organizaciji formira Centar za strategijski menadment (Office of Strat-
egy Management) koji bi imao kljunu ulogu u procesu formulisanja i implement-
acije strategije. Ovaj centar bi koordinirao aktivnosti na nivou poslovnih funkcija i
poslovnih jedinica kao i obezbeivao sinhronizaciju svih procesa u sistemu strategi-
jskog menadmenta.
2. POVEZANOST STRATEGIJE SA OPERACIJAMA
Strategijska usmerenost organizacije postie se utvrivanjem misije, vizije i

strategije. Strategijska promena ostvaruje se putem strategijskih mapa, targeta i me-
rila BSC. Strategijski relevantni rezultati ostvaruju se putem inicijativa i akcija kroz
prizmu etiri perspektive (finansije, klijenti, interni procesi i uenje/rast). Proces
prevoenja misije u poeljne strategijske rezultate moe se videti na slici 4.
Slika 4. Prevoenje misije u poeljne rezultate (10)

Koristei pet principa na kojima poiva strategijski fokusirana organizacija, strategi-
jske mape kao mono komunikaciono sredstvo za opisivanje kako organizacije stvaraju
vrednost za akcionare i potroae, Kaplan i Norton su modelirali integrisani strategijski
menadment sistem za povezivanje strategije sa operacijama. U pomenutoj knjizi The
Execution Premium... Kaplan i Norton su prezentovali zaokruen formalni sistem pov-
ezanosti strategije sa operacijama. Sistem integrie istraivanja iz njihove prethodne
etiri knjige sa niz inovacija u svim fazama menadment procesa.
Tako je koncept Balanced Scorecard evoluirao od: sistema za merenje organizacion-
ih performansi (1992), preko strategijskog menadment sistema (1996) do integrisanog
strategijskog menadment sistema (2008).
Modeliranjem integrisanog menadment sistema, uz primenu sistemskog pristupa
i irokog spektra raspoloivih alata strategijskog i operativnog menadmenta, Kaplan
i Norton su stvorili pretpostavke da organizacije prevaziu potekoe implementi-
ranja strategija, a posebno novih strategija transformacionog karaktera (reinenjering,
restrukturiranje, strategije zaokreta, akvizicije i merderi, menadment znanja,
menadment odnosa sa potroaima itd.).
Integrisani menadment sistem koji povezuje strategiju i operacije moe se videti
na slici 5.
Slika 5. Menadment sistem: povezanost strategije sa operacijama (9, str. 8)
Integrisani menadment sistem povezuje formulisanje strategije i planiranje sa
operacionim izvrenjem, a sastoji se iz 6 faza:
1. Razvoj strategije. Menaderi razvijaju strategiju uz korienje razliitih strate-
gijskih instrumenata u strategijskoj analizi i formulisanju strategije. Pojanjenje
misije, vrednosti i vizije je od odluujue vanosti za dobro usmerenje orga-
nizacije.
2. Plan strategije. Organizacioni planovi strategije koriste alate (instrumente)
kao to su strategijske mape, merila i targete BSC.
3. Usklaivanje organizacije sa strategijom vri se pomou kaskadne pove-
zanosti strategijskih mapa i BSC za sve organizacione jedinice. Zaposleni se
stimuliraju za line inicijative u skladu sa strategijskim ciljevima.
4. Plan operacija. Integrisani menadment sistem omoguuje eksplicitnu vezu
izmeu strategije i dnevnih operacija. Plan operacija koristi razliite alate
(instrumente), kao to su: menadment kvaliteta (TQM; ISO, Six Sigma),
reinenjering poslovnih procesa, proces kontrolnih tabli, predvianje, plan
prodaje, planiranje resursnih kapaciteta, dinamiki budeti itd.
5. Monitoring i uenje. Organizacije vre kontinuirani monitoring da li se strate-
gija izvrava na adekvatan nain, a na sastancima se razmatraju operativni
planovi kako bi bili reavani problemi i otklonile barijere.
6. Testiranje i adaptiranje strategije. Lideri periodino testiraju strategiju da li
ona odgovara realnosti. Testiranje se vri najmanje jednom godinje, ali esto i
tromeseno, ako je to potrebno da bi strategija bila prilagoena novoj realnosti
u okruenju. Kada se strategija aktualizuje, potrebno je otpoeti novi ciklus
strategijskog planiranja i operativnog sprovoenja.
Istraivanja Kaplana i Nortona ukazuju da organizacije - koje koriste strategijske
menadment sisteme zasnovane na korienju BSC - postiu superiornije perfor-
manse u odnosu na konkurente, tako da je koncept BSC postao vodei sistem za
upravljanje organizacionim performansama. (9, str. 6)
3. INTEGRISANI MENADMENT SISTEM
Integrisani menadment sistem Kaplana i Nortona, koji je zasnovan na sistem-

skom pristupu povezivanja strategije sa operacijama, sadri est faza.
1. Razvoj strategije
Integrisani menadment sistem polazi od razvoja strategije od strane menadera.
Tri pitanja su u fokusu razvoja strategije (9, str. 9-10):

1. U kom biznisu se nalazimo i zato? (Pojasniti misiju, vrednosti i viziju)
Rukovodioci razvijaju strategiju organizacije tako to najpre formuliu njenu
misiju i kljune vrednosti, ime se formiraju razvojne ambicije organizacije za
narednih 3-5 godina.
2. Koja su glavna pitanja? (Strategijska analiza)
Menaderi prate, analiziraju i predviaju faktore konkurentskog ili operativnog
okruenja i glavne promene od poslednjeg oblikovanja strategije. Za analizu
konkurentskog okruenja slui Porterov model pet granskih faktora. Za ovaj
korak bitna su tri izvora: eksterno okruenje (PESTEL: politiko, ekonomsko,
drutveno, tehnoloko, ekoloko i pravno), interno okruenje (kljuni procesi
Porterovog lanca vrednosti) i progres postojee strategije. Procena okruenja
se sumira u SWOT-pregledu snaga i slabosti (interni faktori) i ansi i pretnji
(eksterni faktori) kojima se identifikuju strategijska pitanja bitna za (pre)oblik-
ovanje strategije. Top menadment razvija i komunicira direktive, tzv. agendu
strategijske promene koja objanjava potrebu za promenom strategije.
3. Na koji se nain moemo takmiiti (Formulisanje strategije)
U poslednjem koraku rukovodioci stvaraju strategiju koja se odnosi na sledea
pitanja:
U kojim niama se takmiiti?
Koje vrednosti za potroae implicira diferencijacija u strategiji?
Koji kljuni procesi se diferenciraju u strategiji?
Kakve sposobnosti ljudskog kapitala zahteva strategija?
Koje su tehnoloke podrke strategiji?
2. Plan strategije
U ovoj fazi menaderi stvaraju plan strategije uz korienje raznih instrumenata:
strategijskih mapa, merila i targeta BSC, strategijskih portfolio inicijativa (akcioni
programi) i sredstava namenjenih za finansiranje inicijativa (budeti) koji usmer-
avaju delovanje i alokaciju resursa. Organizacije nastoje da u ovoj fazi daju odgovor
na sledeih pet pitanja (ire: 9, str. 10-11):
1. Kako opisujemo nau strategiju? (Kreiranje strategijskih mapa)
Strategija obuhvata razliite dimenzije organizacionih promena, od kratko-
ronog unapreenja produktivnosti, rasta prihoda, operativne efikasnosti,
razvoja proizvoda - do dugoronih inovacija. Strategijske mape daju vizue-
lne prikaze svih strategijskih dimenzija, poznate kao strategijske teme. Orga-
nizacije su ranije imale potekoa pri simultanom upravljanju sa 15-25 ciljeva
u tipinoj strategijskoj mapi. Sada se strategijski ciljevi grupiu u 4-6 strategi-
jskih tema koje predstavljaju najvanije komponente strategije.
2. Na koji nain merimo na plan (Selekcija mera i targeta)
U ovom koraku menaderi ciljeve, koji su definisani u strategijskim mapama
i temama, pretvaraju u BSC mere, targete i gepove. Ukupna vrednost gepa
definisana vizijom u toku faze razvoja strategije, deli se na gepove koji svaku
strategijsku temu mora zatvoriti u narednih 3-5 godina.
3. Koje akcione programe zahteva naa strategija (Izbor strategijskih inicijativa)
Strategijske inicijative su akcioni programi usmereni na postizanje ciljnih
vrednosti za svaki cilj strategijske mape. Inicijative je potrebno posmatrati kao
portfolio komplementarnih akcija, od kojih svaka mora biti uspeno imple-
mentirana, ukoliko organizacija eli da ostvari targete tema i ukupne targete
strategije.
4. Kako finansiramo nae inicijative? (Uvoenje STRATEX)
Izvrenje strategije zahteva da se portfolio inicijativa sprovede simultano i na
koordinisan nain. To zahteva jasna sredstva namenjena finansiranju strate-
gijskih inicijativa. U tradicionalnom sistemu budetiranja se fokus stavlja na
resurse namenjene postojeim organizacionim funkcijama i poslovnim jed-
inicama. Strategijske investicije moraju biti odvojene od operativnih budeta.
Ove specijalne budetske kategorije nazivaju se STRATEX (strategic expendi-
tures, strategijska ulaganja).
5. Ko e biti lider u izvrenju strategije (Stvaranje tematskih timova)
Organizacije uvode nove strukture za izvrenje strategije kroz strategijske
mape. Rukovodioci postaju vlasnici tema (theme owners), koriste sredst-
va iz STRATEX-a, dok su im podrka tematski timovi, koji ine ljudi iz cele
organizacije. Vlasnici tema i timovi su odgovorni za izvrenje strategije i za
pruanje informacije o izvrenju strategije u okviru svake teme.
Povezanost strategije sa operacijama - na primeru Interni razvoj proizvoda - moe
se videti na slici 6.

STRATEGIJSKA TEMA: INTERNI RAZVOJ PROIZVODA
Slika 6. Strategijska mapa i BSC prevode strategiju u akcije (operacije)

(modifikovano: 7, str.367)
Putem strategijskih mapa potrebno je definisati strategijske teme za sve etiri
perspektive kako bi strategije bile dobro implementirane. Primera radi, teme mogu
da budu: rast kroz inovacije, poveanje lojalnosti potroaa, poveanje operativne
efikasnosti, itd.. Za svaku strategijsku temu potrebno je definisati strategijske ciljeve,
a zatim - preko merila i targeta BSC i akcionih planova - napraviti strategijsku
promenu.
3. Usklaivanje organizacije sa strategijom
U multibiznisnim i multifunkcionalnim organizacijama, rukovodioci moraju
povezati organizacionu strategiju sa strategijom pojedinih poslovnih i funkcionalnih
strategija. Potrebno je da zaposleni razumeju strategiju i da budu motivisani kako
bi doprineli uspehu strategije. U procesu usklaivanja organizacije sa strategijom
potrebno je dati odgovore na sledea tri pitanja (ire: 9, str. 12-13):
1. Kako obezbediti da sve organizacione jedinice imaju zajedniku osnovu
(Usklaivanje poslovnih jedinica)
Strategija se definie na nivou pojedinih poslovnih jedinica. Strategija na kor-
porativnom nivou definie kako se strategije poslovnih jedinica integriu, kako
bi se stvorila sinergija. Korporativna strategija se opisuje kroz strategijsku
mapu, kojom se identifikuju specifini izvori sinergije. Menaderi zatim vre
kaskadiranje mape vertikalno na poslovne jedinice, ije individualne strategije
reflektuju (a) ciljeve vezane za lokalne strategije i (b) ciljeve koji su integrisani
sa korporativnom strategijom i strategijom drugih poslovnih jedinica.
2. Kako uskladiti pomone ili jedinice za podrku sa poslovnim jedinicama i kor-
porativnim strategijama (Usklaivanje jedinica za podrku)
Rukovodioci esto tretiraju jedinice za podrku kao trokovne centre, pa se
esto ne usklauje njihova strategija i operacije sa strategijom i operacijama
organizacije i poslovnih jedinica. Meutim, neophodno je definisati strategi-
jske mape i BSC za jedinice za podrku u funkciji efikasno sprovoenja strate-
gije poslovnih jedinica i organizacije kao celine.
3. Na koji nain motivisati zaposlene da doprinose izvrenju strategije
(Usklaivanje zaposlenih)
Zaposleni su ti koji unapreuju procese i rade na projektima, programima,
inicijativama. Povezivanje svakodnevnih operacija sa strategijom zahteva da
zaposleni razumeju strategiju. Meutim, vrlo esto samo 5% zaposlenih ra-
zumeju strategiju. Organizacije koriste formalne programe komuniciranja
kako bi zaposleni razumeli strategiju i bili motivisani da je implementiraju.
Menaderi rade na usklaivanju ciljeva zaposlenih sa ciljevima poslovnih jedi-
nica i organizacije u celini.

4. Plan Operacija
U procesu operativnog planiranja menaderi treba da daju odgovore na sledea
dva kljuna pitanja (ire: 9, str. 13-15):
1. Kako poboljati poslovne procese koji su kritini za izvrenje strategije
(Poboljanje kljunih procesa)
Strategijske teme nastaju iz kljunih procesa koji su definisani na mapi. Na
primer, strategijska tema Stvaranje vee lojalnosti kod targetiranih klijenata
zahteva znaajno unapreenje menadmenta potroaa. Organizacije foku-
siraju TQM (Total Quality Management), Six Sigma i BPR (Reinenjering
poslovnih procesa) u funkciji poveanja performansi procesa koji su identi-
fikovani kao kljuni za poboljanje odnosa a potroaima. Od sredine 1990-ih
godina sve vie se afirmie i primenjuje program Menadment odnosa sa kli-
jentima (Customer Relationship Management CRM).
Nakon identifikovanja kljunih programa i procesa poboljanja, operativni
timovi, kreiraju kontrolne table (dash boards) koje sadre kljune indikatore
performansi i povratne informacije o naporima zaposlenih za poboljanje pro-
cesa.
2. Kako povezati strategiju sa operativnim planovima i budetima (Razvoj plana
resursnih kapaciteta)
Planovi za unapreenje procesa i strategijske mere i targeti na najviem nivou,
u okviru BSC, moraju biti pretvoreni u godinji operativni plan. Operativni
plan ima tri komponente: detaljno predvianje prodaje, plan resursnih kapac-
iteta i budete za operativne trokove i kapitalna ulaganja.
5. Monitoring i uenje
Posle je utvrena strategija i izvreno njeno povezivanje i usklaivanje sa opera-
tivnim planom, organizacije poinju sa sprovoenjem strategije i operativnih plano-
va, vre monitoring performansi i unapreenje operacija i strategija, polazei od
novih informacija i steenog novog znanja (uenja). Organizacije koriste sastanke za
razmatranje operativnih planova kako bi ispitale performanse po odeljenjima i funkci-
jama, te reile probleme koji uporno nastaju. Na sastancima se razmatraju strategije,
indikatori i inicijative iz BSC, procenjuje napredak ali i smetnje u sprovoenju strate-
gije. Na ovim sastancima postavljaju se razna pitanja (ire: 9, str. 15-16):
1. Da li su operacije pod kontrolom (Odravanje operativnih sastanaka)
Organizacije odravaju sastanke na kojima razmatra sprovoenje operativnih
planova kako bi se reili problemi koji se javljaju u procesu izvrenja. Uestalost
odravanja sastanaka zavisi od prirode operacija i potrebe menadment timo-
va.
2. Da li se strategija sprovodi na adekvatan nain (Odravanje sastanaka vezanih
za sprovoenje strategije)
Obino se sastanci na kojima se razmatra izvrenje strategije odravaju jednom
meseno. Na tim se sastancima okupljaju lideri timova sa raznih organiza-
cionih nivoa. Razmatra se da li izvrenje strategije tee po planu, identifikuju
se problemi i zato oni nastaju, daju se preporuke za njihovo reavanje i dele-
giraju ovlaena lica za ostvarivanje strategijskih ciljeva na niim nivoima.
Rukovodioci strategijskih tema daju podatke o BSC merama i inicijativama pre
sastanaka. Sastanci se organizuju po strategijskim temama.
6. Testiranje i prilagoavanje strategije
I pored pomenutih sastanaka, organizacije moraju da odravaju posebne sastanke
na kojima se testiraju fundamentalne pretpostavke strategije. Od poslednjeg sastanka
i aktueliziranja strategije, kompanija procenjuje dodatne podatke iz operativnih kon-
trolnih tabli i mesenih metrika BSC, informacije o promenama u konkurentskom i
regulatornom okruenju, kao i nove ideje i anse koje daju zaposleni. Sastanci testi-
ranja i prilagoavanja strategije treba da daju odgovore na pitanja (ire: 9, str. 16-18):
1. Da li naa strategija funkcionie?
Rukovodei tim periodino preispituje postojeu strategiju i, ukoliko je
potrebno, vri prilagoavanje novim realnostima okruenja. Kompanija mora
da ima ovakav sastanak najmanje jednom godinje, a moda i kvartalno. Na
tom sastanku se procenjuju performanse strategije i razmatraju posledice
novijih promena u okruenju. Testiranje i prilagoavanje strategije treba da
predstavlja deo strategijske analize. Rukovodioci utvruju u kojim aspektima je
postojea strategija dobra, a gde ne daje oekivane rezultate. U tim sluajevima
se formuliu novi pristupi koji bi trebalo da gubitke pretvore u dobitke putem
proirenja obima i opsega profitabilnih operacija. Kada se izvri aktualizacija
strategije, potrebno je modifikovati organizacionu strategijsku mapu i BSC kao
i otpoeti novi ciklus strategijskog planiranja i operativnog sprovoenja.
Da bi izloeni integrativni i sveobuhvatni menadment sistem za povezivan-
je strategije sa operacijama u est faza mogao uspeno da funkcionie, Ka-
plan i Norton predlau da se u organizacijama formira Centar za strategijski
menadment (Office of Strategy Management) koja bi rukovodio sistemom za
izvrenje strategije. Centar za strategijski menadment bi imao tri vane uloge,
naime bio bi arhitekta, rukovodilac i integrator procesa. (9, str. 19)
Uloga arhitekte bi obuhvatala definisanje, obuhvatanje i pojanjavanje filozo-
fije manadmenta perfomansi i procesa neophodnih za izvrenje strategije,
Uloga rukovodioca procesa bi se sastojala u razvoju i planiranju strategije,
usklaivanju organizacije, planiranju operacija, testiranju i prilagoavanju
strategije.
Uloga integratora bi se sastojala u obezbeivanju da u strategiju organizacije
budu ukomponovani svi funkcionalni menadmenti kao to su upravljanje
ljudskim resursima, upravljanje komunikacijama, upravljanje inicijativama,
upravljanje finansijskim resursima, upravljanje kljunim procesima i uprav-
ljanje informacionim tehnologijama.
Uloga izvrnih rukovodilaca je neophodna za kreiranje promena u organizaciji,
a posebno radikalnih promena koje su esto potrebne u savremenom okruenju. U
svakoj od est faza menadment sistema lideri imaju odgovarajue uloge (ire: 9, str.
20-21).
U fazi 1 generalni direktor (chief executive officer, CEO) vodi agendu promena i
pokree sprovoenje misije, vrednosti i vizije.
U fazi 2 izvrni rukovodioci overavaju (potvruju) strateku mapu, na bazi strate-
gije kreirane u fazi 1, i zahtevaju dodatne napore na svim nivoima kako bi postav-
ljeni targeti bili realizovani.
U fazi 3 rukovodei tim pokree proces prenoenja zaposlenima relevantnih in-
formacija koje se odnose na viziju, vrednosti i strategiju organizacije.
U fazi 4 rukovodei tim podrava proces unapreivanja sinergije izmeu orga-
nizacionih jedinica.
U fazi 5 rukovodei tim, putem aktiviranja procesa revizije strategije u toku go-
dine, deluje na poveavanje efektivnosti organizacije.
U fazi 6 rukovodei tim, u svetlu novih okolnosti i realnosti, preispituje postojeu
strategiju, ma koliko ona inicijalno bila dobro postavljena.
Na kraju se moe konstatovati da je koncept Balanced Scorecard od svoje pojave
1992. godine do danas prolazio kroz neprekidan razvoj u metodolokom pogledu.
Taj razvoj je povezan i sa iskustvima koje su brojni konsultanti akumulirali kroz op-
erativnu primenu ove metodologije u velikom broju organizacija. Danas se smatra
da je BSC jedna od najvanijih poslovnih metodologija za merenje performansi i za
strategijski menadment.
LITERATURA
1. Tissen, R., Andriessen, D., Lekanne Deprez, F., (2006) Dividenda Znanja,
Adies, Novi Sad.
2. Drucker, P.F. (1998) Managing in a Time of Great Change, New York.
3. Kaplan, R.S., Norton, D.P., The Balanced Scorecard: Measures That Drive Per-
formance. Harvard Business Review, January-February, 1992. Reprint: HBR on
Measuring Corporate Performance, HBS Press, 1998.
4. Kaplan, R.S., Norton, D.P., Using the Balanced Scorecard as Strategic Manage-
ment System. Harvard Business Review, January-February 1996. Reprint: HBR
on Measuring Corporate Performance, HBS Press, 1998.
5. Kaplan, R.S., Norton, D.P., (1996) Balanced Scorecard: Translating Strategy into
Action. Harvard Business School Press, 1996.
6. Kaplan, R.S., Norton, D.P., (2001) The Strategy Focused Organization: How Bal-
anced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Harvard
Business School Press.
7. Kaplan, R.S., Norton, D.P., (2004) Strategy Maps: Converting Intangible Assets
into Tangible Outcomes. Harvard Business School Press.
8. Kaplan, R.S., Norton, D.P., (2006) Alignment Using the Balanced Scorecard to
Create Corporate Synergies. Harvard Business School Press.
9. Kaplan, R.S., Norton, D.P., (2008) The Execution Premium: Linking Strategy to
Operations for Competitive Advantage. Harvard Business Scholl Press.
10. Kaplan, R.S., Using Strategy Maps and the Balanced Scorecard to Describe and
Implement Your Strategy. Materijali sa predavanja, Sava Centar, Beograd, 12
Novembar 2008.
11. Porter, M. (2006) On Competition. Harvard Business Press.

Dr. Slobodan Pokrajac
redovni profesor Mainskog fakulteta
Beogradskog Univerziteta,
redovni lan Naunog drutva Srbije
BUSINESS PROCESS REENGINEERING (BPR)

Koncept reinenjeringa
Opti principi reinenjeringa
Nosioci procesa reinenjeringa
Tipovi reinenjeringa
Faze procesa reinenjeringa
Da li su BPR i TQM komplementarni?
Proireni koncept BPR
Uloga informacionih tehnologija u BPR
Zakljuak
1. KONCEPT REINENJERINGA
Talas globalizacije koji se krajem prolog stolea brzo irio, ruenje trgovinskih
barijera i pojava novih trita otvaranjem zemalja Istone Evrope i osnaeni integra-
cioni procesi sa Zapadom, kao i razvoj azijskog i junoamerikog trita, stvorio je
novi ekonomski i politiki reljef. Sve te promene primoravaju kompanije na preispiti-
vanje dosadanjeg naina delovanja i na preduzimanje radikalnih promena u odnosu
na postojee uhodano poslovanje. Glavne karakteristike takvog globalnog trita
ogledaju se u stalnim promenama, poveanoj konkurenciji, a sve zahtevnijeg i sve
bolje obavetenog kupca treba privui novim proizvodima ili postojeim dodati novu
dimenziju upotrebne vrednosti, kao i nove, dodate vrednosti. Navedene promene
primoravaju kompanije na stalno redefinisanje i redizajniranje postojeih uhodanih
procesa u cilju postizanja drastinih poboljanja glavnih komponenata poslovanja.
Novi skup ideja, postupaka i naela, poetkom 1990-ih godina obuhvaen je poj-
mom reinenjering poslovnih procesa, a podrazumeva takve zahvate u organizaciji
i dizajniranju poslovnih procesa koji donose sutinske, kvalitativne i brze promene.
Reinenjering poslovnog procesa podrazumeva sistematski pristup u cilju radikal-
nog unapreenja glavnih poslovnih procesa organizacije (engl. core business) kao i
kljunih procesa podrke.
Reinenjering poslovnih procesa - Prof. dr Slobodan Pokrajac 83

Osnovni cilj reinenjeringa je optimizacija efikasnosti i efektivnosti. U tom smislu
postoje etiri dimenzije cilja reinenjeringa: 1. smanjenje trokova, 2. unapreenje
kvaliteta, 3. poveanje obima proizvodnje i 4. poveanje brzine rada.
Znai, reinenjering se moe razumeti kao veoma kreativna promena - potreb-
na i mogua - koja nastaje na taki ukrtanja pritisaka (zahteva) za promenama i
razliitim unutranjim otporima promenama. Shvaen tako, reinenjering, u stvari,
predstavlja svojstvenu kombinaciju veeg broja strategija organizacionih promena
(slika 1.) u cilju unapreenja poslovnih performansi. Fokus je uvek na poslovnom
procesu.
Visoki Otpori promenama (unutranji) Niski
Visok Pritisak za promene (spoljanji) Nizak
Slika 1: Efektuiranje poslovnih promena

Izvor: P. Strebel, Breakpoints: How Managers Exploit Radical Business Change, Harvard Business
School Press, Boston, Mass., 1992
Poslovni proces predstavlja skup poslovnih aktivnosti kombinovanih zajedno s

ciljem kreiranja vrednosti za kupca. Procesno orijentisana organizacija najvie panje
poklanja organizaciji procesa poslovanja s ciljem poveanja efikasnosti i samim tim
uspenosti poslovnih rezultata.
Osnov svakog poslovnog procesa predstavlja upravo njegova definicija definisan-
je njegovih kljunih elemenata. Elementi poslovnog procesa su: 1
1. Inicijator
2. Cilj
3. Raspoloivi resursi (inputi)
4. Aktivnosti
5. Indikatori
6. Usmerenost prema kupcu (outputi)
7. Nosioci procesa
Reinenjering se obino fokusira na nekoliko kljunih poslovnih procesa meu
mnogim procesima organizacije koji su inae bitni za celovit uspeh kompanije.
To su u pravilu oni procesi koje je kompanija u svojoj strategiji identifikovala kao
kritine za postizanje poslovne izvrsnosti i vodee pozicije na tritu. Sutina samog
reinenjeringa nije u manjim ''kozmetikim'' ili parcijalnim zahvatima i reorganizo-
vanju postojeih procesa, ve se radi o temeljitom redefinisanju postojeih procesa s
ciljem postizanja drastinih poboljanja kljunih parametara poslovanja i to prvenst-
veno: trokova, kvaliteta i brzine.
Drugim reima, reinenjering podrazumeva takve zahvate u organizaciji koji su:
temeljiti, uz postavljanje osnovnih pitanja zato organizacija neto radi ba
na nain kako to sada ini, uz ignorisanje postojeeg naina i uz pokuaj
utvrivanja kako bi trebalo biti,
koreniti, to znai pokuati neto iznova osmisliti, umesto da se postojee
samo pobolja ili malo doradi,
drastini - poboljanja treba pokuati ostvariti kvalitativnim skokovima, a
ne sitnim modifikacijama,
usmereni na procese, umesto bavljenja zadacima treba se usmeriti na skup
aktivnosti koje odreene ulaze (inpute) pretvaraju u izlaze (outpute).
Prema tome, sutina reinenjeringa sastoji u promeni dosadanjih pravila ponaa-
nja u organizaciji, a ne na boljoj ili doslednijoj primeni postojeih. Umesto uhodanih
postupaka, reinenjeringom se nastoje osmisliti i ugraditi potpuno nova, inventivna
reenja koja zahtevaju drugaiji pristup i u potpunosti zahvataju kljune procese u
preduzeu. Preduzee pristupa reinenjeringu s namerom da se ostvare vrlo ambici-
ozni i visoko postavljeni ciljevi u smislu poboljanja performansi.
Mada i sami rodoelnici reinenjeringa M. Hammer i J. Champy istiu da im je
bila namera da uzdrmaju 2 tradicionalne pristupe preduzeu i ostvare diskontinuitet
miljenja o preduzeu kao poslovnom sistemu, verovatno nisu ni slutili takvu koli-
1 Weihrich, H., Koontz, H.: Menedment, 11. izdanje, Mate d.o.o, Zagreb, 1998
2 Hammer, M., Champy, J. (1993), Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution.
Harper Business, New York, str. 3

inu reagovanja koja, koliko po obimu toliko jo vie po koncepcijskom neslaganju,
imaju karakter jednog od najdubljih misaonih raskola u savremenoj misli o predu-
zeu i biznisu uopte.
Najkrae, reinenjering podrazumeva: 3
promene elija rada: od funkcionalnih odeljenja ka radnim timovima;
promene sadraja rada: od jednostavnih poslova ka viedimenzionalnim,
s ciljem da se maksimalno podigne stepen korienja radnog vremena;
promene uloga zaposlenih: od kontrolisanih ka ovlaenim akterima;
promene u pripremi za rad: od treninga (obuke) ka obrazovanju (od kako
ka zato);
promene u merenju radnih performansi i kompenzacijama: od ak-
tivnosti ka rezultatima;
promena kriterijuma napredovanja: od performansi ka sposobnostima;
promena sistema vrednosti i korporativne kulture: raditi za klijente
(kupce), a ne za efa;
promene uloge menadera: od supervizora ka treneru i mentoru;
promene organizacione strukture: od hijerarhijske ka ravnoj (flat) sa
manje hijerarhijskih nivoa;
promene odgovornosti izvrnih rukovodilaca: od nadglednika ka lideru.
Iz navedenog proistie da reinenjering mora biti voen od strane ljudi sa irokim
ovlaenjima da nadgledaju proces promena sa vrha do dna, s jednog kraja orga-
nizacione strukture do drugog. Drugim reima, reinenjering spada u nadlenost
najvieg rukovodstva preduzea koje mora biti potpuno svesno radikalnosti poteza
koje treba povui, teina i posledica koje e nastati i uopte dalekosenosti mera koje
se ine, a sve u cilju dugoronog jaanja trine pozicije.
Menadment preduzea je posebno odgovoran da zadri samo one procese koji su
znaajni za jaanje konkurentske prednosti. U tom smislu Hamel i Prahalad sugeriu
ideju kljunih sposobnosti (core competence) za ije ostvarenje su posebno znaajni
sledei organizacioni procesi:
procesi identiteta, koji su direktno vezani za misiju preduzea i bitno utiu
na konkurentski poloaj preduzea;
primarni procesi (proizvodnja, usluge i dr.)
podupirui procesi (administrativni, raunovodstveni i sl);
nametnuti procesi zakonom ili etikom obavezujui);
folklorni procesi (tradicija, dobri obiaji i sl.).
3 Hammer, M., Champy, J. (1993), Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolu-
tion. Harper Business, New York, str. 65-79
Iako naglasak na jakom liderstvu, savremenoj tehnologiji i radikalnim promena-
ma moe stvoriti utisak da je reinenjering u opreci sa potrebom ukljuivanja irokog
kruga zaposlenih u procese realizacije programa reinenjeringa, sa participativnim
menadmentom, sa totalnim upravljanjem kvalitetom i drugim savremenim teh-
nikama menadmenta, brojna svetska iskustva u primeni reinenjeringa potvruju
da promene odozgo na dole (top-down) i odozdo na gore (buttom-up) ne moraju biti
u konfliktu, ve se mogu nai u eljenoj interferenciji, tako da jedna drugu osnauju.
Bitno je da te promene najzad otponu, da budu ostvarivane odluno i sveobuhvat-
no, a za to je ipak i formalno i sutinski najodgovorniji upravljaki vrh preduzea. Pri
tome, i on e sam u procesu reinenjeringa transformisati svoju ulogu supervizora u
ulogu trenera i istinskog lidera koji lako zadobija sledbenike.
Kao to Hammer i Champy istiu, definicija reinenjeringa poslovnih procesa
sadri etiri kljune rei: 1) fundamentalan; 2) radikalan; 3) dramatino i 4) proces.
Takoe, oni ispravno ukazuju i na tri kljune veliine koje kreiraju savremeni svet bi-
znisa: kupci, konkurencija i promene (tzv. 3c: customers, competition, change). Stalno
poveavanje tzv. kritine mase i kapitala (investicija) i znanja (R&D i sl.), ali i zahteva
(kvalitet, ekoloki i zdravstveni standardi i sl.), kao i svih drugih inilaca upuuje
i doskora najljue konkurente da se udruuju u skupim i rizinim poduhvatima
(strateke alijanse, merderi i akvizicije) osvajanja novih proizvoda, procesa i trita.
Ubrzan proces globalizacije proizvodnje i tehnologije snano utie i na poveanje br-
zine reagovanja preduzea na zahteve sve probirljivijeg trita. Kvalitet, raznolikost
ponude, kastomizacija, pouzdanost, postprodajne usluge i sl., postaju sve znaajniji
inioci konkurentnosti. Imperativ uspeha i opstanka na tritu jeste brzina odziva na
brzo menjajue zahteve trita. Zbog toga ivotni ciklus svih poslovnih procesa se
mora skraivati to je mogue vie, uz istovremeno podizanje kvaliteta proizvoda i
uz neprekidno sniavanje trokova. Znai, cenovna konkurencija se ne iskljuuje, ve
samo dopunjuje brzinom trinog nastupa, novim standardima kvaliteta i zahtevima
za bolji servis. Better, faster, cheaper, postaju novi poklii novih trinih junaka novog
hiperkonkurentnog okruenja u trci do kraja (race to the bottom).
2. OPTI PRINCIPI REINENJERINGA
Opti principi na kojima se reinenjering poslovnih procesa zasniva, mogu se for-

mulisati na sledei nain: 4
orijentacija lidera i organizacionih lanova na stabilne ciljeve i neprekidna
poboljanja,
uproavanje organizacionih procesa i aktivnosti, otklanjanjem praznih
hodova i suvinih procesa i aktivnosti,
4 J. A, Edosomwan, Organizational Transformation and Process Reengineering, 1996.

dizajniranje paralelnih procesa, inovacije i unapreenje rada (procesa),
spreavanje greaka i propusta,
integrisanje napora internih i eksternih stejkholdera,
odreivanje nosilaca pojedinih procesa,
ocenu performansi i
promociju radikalnih promena.
U konceptu reinenjeringa, kao i u konceptu promena uopte, kljunu ulogu imaju
lideri. Oni imaju zadatak da stvore viziju i pridobiju lanove organizacije da ih slede
i da im pomognu u sprovoenju promena. Na osnovu odreene vizije neophodno
je definisati izvesne ciljeve, strategije i planove za njihovo ostvarivanje. Definisani
ciljevi ne mogu se esto menjati, ve treba da budu stabilni za jedan planski hori-
zont, kako bi se uspeno odredili potrebni resursi, dinamika troenja i efekti ukupnog
ulaganja. U stvari, osnovni ciljevi organizacije su ishodina taka kojoj tee lanovi
organizacije i legitimni izvor delegiranih odgovornosti i obaveza koje iz ciljeva
proistiu. Kaskada zadataka bie izvedena i usklaena sa ciljevima organizacije,
kao i sa potrebama da se kontinuirano unapreuje rad zaposlenih i ekonomske per-
formanse organizacije.
Proces reinenjeringa podrazumeva pojednostavljenje organizacionih procesa
(obrada materijala, informacija i socijalnih interakcija), saimanje aktivnosti i st-
varanje procesa koji su svrsishodni, racionalni i ekonomski prihvatljivi. Izvesni pro-
cesi sa veim brojem aktivnosti, koje su, neretko, nepotrebne, svode se na potreban
broj, na jednostavniju kompoziciju aktivnosti koja je lake izvodljiva. Osim toga,
reinenjering podrazumeva racionalizaciju organizacionih procesa i odravanje pro-
cesa koji su u funkciji stvaranja dodatne vrednosti. U procesu reinenjeringa pred-
met su sadraji procesa - aktivnosti i grupe aktivnosti, kao i broj i struktura procesa,
od kojih zavisi uspeh u stvaranju proizvoda i usluga kojima se zadovoljavaju potrebe
potroaa.
Uvoenjem paralelnih procesa ojaava se proces reinenjeringa, na taj nain to
se poveava sigurnost u ispunjavanju preuzetih obaveza, akcija i donetih planova, za-
tim skrauje vreme zavretka planiranih zadataka i eliminiu uska grla u proizvodnji
i ostvaruje puna zaposlenost angaovane radne snage.
Ipak, inovacije su osnov reinenjeringa poslovnih procesa. U stvari, svako
unapreenje poslovnih procesa podrazumeva upotrebu novih znanja, iskusta-
va i novih ideja. U tom cilju neophodno je stalno uenje, generisanje i korienje
raspoloivih znanja i otkrivanje novih potencijala. Ostvarivanje izvrsnosti kroz pri-
menu inovacija ini klju napretka i uspeha svake organizacije. Savremeno iskust-
vo nepobitno potvruje da je razvoj i primena napredne tehnologije klju ne samo
tehnoloke kompetentnosti na tritu roba i usluga, ve i neto mnogo vie.
Da bi reinenjering bio efikasan neophodno je ukljuiti kako interne, tako i ek-
sterne stejkholdere. Zbog toga, neophodno je poznavati njihove zahteve i potrebe,
orijentacije, oekivanja i namere i definisati cilj koji je prihvatljiv i realno ostvariv.
Osim toga, na osnovu poznavanja razliitih zahteva stejkholdera mogue je odrediti
teine pravce reinenjeringa i identifikovati propuste i tekoe u korienju novih
znanja i ideja.
Pre sprovoenja reinenjeringa neophodno je objasniti cilj radikalnih promena,
nain promena i mogue efekte - kako za organizaciju, tako i za zaposlene. Ideju
promena treba promovisati - kroz razgovore, sastanke, putem interne tampe, radija,
televizije ili na drugi prikladan, a pre svega, razumljiv nain. Treba se usmeriti na
suzbijanje pogrenih glasina, eliminisanje samozadovoljstva, neodlunosti i straha
od budunosti. Reju, ideja reinenjeringa mora na doprinese stvaranju klime koja
pogoduje promenama i izazovima koje promene donose.
3. NOSIOCI PROCESA REINENJERINGA
Svaka aktivnost, pa tako i BPR, treba odgovorne nosioce odnosno subjekte koji
pokreu i implementiraju rezultate BPR. Uspeh BPR u velikoj meri zavisi od toga ko
je taj proces pokrenuo, kakva je njegova vizija, to sa BPR eli postii, s kojim ljudima
namerava da realizuje taj proces i sl. Iako u literaturi postoje odreene razlike u shva-
tanju nosilaca, odnosno subjekata BPR, ipak se mogu prepoznati tri bitne grupacije,
gde svaki od nosilaca BPR ima tano definisanu ulogu, koju ne moe da obavi neki
drugi nosilac u tom procesu.
Nepodeljeno je miljenje da kljuna uloga pripada nadzornom odboru koji po-
kree postupak BPR. Znai, menaderi najvieg nivoa definiu strategiju reinenje-
ringa i nadgledaju njeno provoenje Pri tome, meu najvanije zadatke nadzornog
odbora spadaju: formulisanje poslovnih vizija, postavljanje ciljeva, otklanjanje pre-
preka na putu ostvarivanja ciljeva, dodeljivanje redosleda prioriteta izmeu reine-
njering projekata, davanje poetnih smernica lanovima tima i nadgledanje rezultata
rada timova. Drugi vaan nosilac reinenjering aktivnosti su timovi za reinenjering
koji ine jedno ili vie operativnih tela koja provode BPR. To su ljudi koji stvaraju
ideje i planove za preoblikovanje poslovanja. Da li e biti formiran jedan ili vie timo-
va, zavisi od sloenosti problema koji se reinenjeringom eli reiti. Optimalni broj
lanova tima je izmeu 5-10 lanova. Svaki tim ima dve vrste ljudi, a to su interni
lanovi tima i spoljni savetnici. Interni lanovi tima su ljudi koji trenutno rade unutar
procesa nad kojim se provodi reinenjering. Oni dobro poznaju proces ili barem neke
njegove delove s kojima se susreu u poslu. Spoljni savetnici ne rade u procesu koji
prolazi kroz reinenjering i stoga imaju visok nivo objektivnosti i drugaiji pogled na
tim. Oni su izvan procesa i esto dolaze izvan preduzea. Moraju biti dobri sluaoci
i komunikatori, inventivni, puni ideja, sposobni da osmisle koncept i realizuju ga.
Spoljni savetnici donose sa sobom kreativnost i nepristrasan pogled spolja.
Osim navedenih nosilaca, treba istai i znaaj lidera procesa ili transformacijskog
vou. Lider procesa rukovodi procesom reinenjeringa, odnosno efektivno vodi tim
za reinenjering. On deluje kao kao vizionar i motivator. Stvara novu viziju, postavlja
nove standarde i podstie druge da tu viziju prenesu u stvarnost. Zbog toga to, po
pravilu, koncept reinenjeringa ljudi teko prihvataju, jer on raskida s njihovim do-
tadanjim razmiljanjima, navikama i svim onim to su postigli u svojim karijerama,
uloga lidera procesa od kljune je vanosti za uspeh reinenjeringa u celini.
Za razliku od ranijeg procesa sveopte industrijalizacije i smitijanske (A. Smith)
podele rada sa ekstremno snanim frakcionisanjem i zapostavljanjem celine proce-
sa, brzo irenje reinenjeringa na brojna podruja ljudske delatnosti objanjava se
nastojanjem da se poveu, sjedine i integriu razdvojeni poslovi u jedan koherentan
proces. Time se, izmeu ostalog, obezbeuje bolje fokusiranje kljunih poslovnih
procesa (proizvodnja, R&D, marketing, komuniciranje, izvravanje porudbina itd.)
na koje treba usmeriti glavnu panju.
Generalno, reinenjering snano afirmie procesni pristup organizaciji sta-
vljajui u drugi plan funkcionalni pristup. Istiu se prednosti procesnog pristupa
pre svega zbog snane usmerenosti na kupce i sve promene koje e odatle proistei.
Dakle, bitni su rezultati, a ne aktivnosti. Samim tim i odnos prema zaposlenima se
radikalno menja. Ljudi su plaeni za rezultate posla, a ne za vreme provedeno na po-
slu. Ovo menja i ulogu menadera koji od nadglednika postaju treneri, a od izvrnih
rukovodilaca se oekuje da postanu stvarne voe. Za uspenost sprovoenja reine-
njeringa neophodno je odrediti nosioce kljunih procesa.
Nosioci kljunih procesa odgovaraju za implementaciju procesa, praenje i ko-
rekciju, ukoliko je potrebna. Najee su to lideri, menaderi, timovi i konsultanti. To
su lanovi organizacije sa posebnim znanjima i sposobnostima, pojedinci koji imaju
autoritet i iskustvo u vrenju odreenih promena. Osim toga, to treba da budu lino-
sti od poverenja, sa harizmom i uticajem na ponaanje svojih sledbenika, sa sklono-
stima za timski rad i delovanje u okviru usvojenog koncepta reinenjeringa. Lideri
imaju ulogu u procesu reinenjeringa da kreiraju viziju, motiviu zaposlene, definiu
kljune vrednosti i izgrade timove za dizajn i sprovoenje radikalnih promena.
4. TIPOVI REINENJERINGA
Zavisno od organizacionog nivoa na kome se reinenjering izvodi, cilja i pred-

meta redizajniranja (zamene), reinenjering moe biti na nivou: preduzea, procesa,
aktivnosti i socijalnih interakcija.
Reinenjering na nivou preduzea
Reinenjering na nivou preduzea podrazumeva korenite promene na gotovo
svim organizacionim nivoima, a pre svega, podrazumeva promene na najviem ni-
vou. Ovaj reinenjering nastaje usled potrebe da se preduzee prilagodi odredenim
zahtevima ili da se uspenije trino pozicionira u odnosu na konkurente. Radi se o
nastojanju preduzea da kroz promene svojih ciljeva i strategija i kroz tehnoloku
kompetentnost iskoristi anse i mogunosti i doe na bolju lokaciju koja daje pred-
nost i vie odgovara potrebama preduzea. U sluaju promene strategija, odnosno
ciljeva, preduzee je prinueno da vri i druge promene, a koje se tiu procesa, for-
mi, koordinacije i angaovanja zaposlenih. Ovaj tip reinenjeringa je sveobuhvatan,
kompleksan i vremenski due traje, budui da su u njemu svi nivoi i svi delovi or-
ganizacije izloeni radikalnim promenama. Sa ekonomskog stanovita, on je skup,
sa visokim trokovima, i oekivanim visokim prihodima. On se, najee, primen-
juje u uslovima pada obima proizvodnje i prodaje, manje zaposlenosti i tekoa u
korienju postojeih kapaciteta; kada je zastarela tehnologija i dr.
Reinenjering na nivou procesa
Reinenjering na nivou procesa podrazumeva radikalne promene odreenih
poslovnih procesa - u delu obrade materijala ili delu obrade informacija. Po pravilu,
reinenjering se sprovodi po unapred odabranom teinom pravcu, na taj nain to
se promene vre u odabranim kljunim procesima, kao to su procesi razvoja proiz-
voda, procesi pripreme proizvodnih inputa, finalizacije proizvoda i sl. Ove promene
se dogaaju u drugom organizacionom nivou - u funkcionalnim podrujima koji su
nosioci odreenih procesa i nosioci odgovornosti za njihovo uspeno obavljanje.
Reinenjering na nivou aktivnosti
Trei nivo reinenjeringa ine aktivnosti u okviru pojedinih procesa. Promene
se, najee, svode na saimanje aktivnosti ili njihovo eliminisanje iz procesa. To
se ini radi uproavanja procesa, smanjenja odreenih izdataka i skraivanja vre-
mena koje je neophodno za izvoenje pojedinih operacija, odnosno procesa. Ovaj
tip reinenjeringa odvija se na operativnom nivou i pod neposrednom kontrolom
operativnog menadmenta. Reinenjering procesa i reinenjering aktivnosti su
meusobno povezani i uslovljeni. Oni se izvode paralelno kao logian postupak
zamene ili poboljanja odreenih procesa i aktivnosti. U pitanju je samo razliit obim
promena - neto vei kod procesa i neto manji kod aktivnosti.
Reinenjering na nivou socijalnih struktura
etvrti tip reinenjeringa podrazumeva promene socijalne strukture - broja za-
poslenih, vrste i nivoa kvalifikovanosti, interakcija, vrednosti, normi ponaanja i sl.
On se zasniva na sloenim tehnikama i interakcijama koje omoguuju odreeni raz-
voj i izmenu stavova, novi nivo aspiracija, kao i nove vrednosti zasnovane na novim
ciljevima, misijama i strategijama.
Sa stanovita cilja koji treba ostvariti postoji znatna razlika izmeu reinenjeringa
na nivou preduzea, funkcionalnih podruja i operativnog nivoa. U reinenjeringu
na nivou preduzea glavni cilj je efektivnost - nastojanje da se izborom novih
ciljeva i novih strategija pobolja trina pozicija preduzea, performanse i rezul-
tati. Reinenjering u oblasti procesa za cilj ima produktivnost i racionalnu upotrebu
raspoloivih proizvodnih faktora. Reinenjering na nivou aktivnosti podrazume-
va racionalnost i efikasnost. Reinenjering na prvom nivou izaziva sprovoenje
reinenjeringa na drugim organizacionim nivoima. Promenjeni ciljevi i strategije

zahtevaju odreene promene u procesima, aktivnostima i nivou socijalne strukture.
Meutim, promene u procesima ili aktivnostima ne utiu na ciljeve i strategije koji
ostaju nepromenjeni. Sutinska razlika je u injenici da je reinenjering procesa i
aktivnosti u domenu internih prilagoavanja, a reinenjering na nivou preduzea u
domenu eksterne artikulacije u odnosu na zahteve okruenja ili njegove povoljnosti
za preduzee, bilo da je orijentisano na ostvarivanje pozicije po ugledu na najbolje
u klasi (benchmarking) i kreiranje nove referentne take. Cilj benmarkinga je da se
odrede referente take i da se uz njihovu pomo ostvaruju iste ili bolje performanse.
Sprovoenje aktivnosti reinenjeringa u organizaciji podrazumeva novi pristup
radu i uvoenje promena koje e rezultirati sledeim aktivnostima:
ukidanje mnogih nivoa nepotrebnih koordinacija i kreiranje ravne (flat) hi-
jerarhijske organizacione strukture,
umesto funkcionalnih odeljenja formiraju se procesni timovi, a specijalisti
se rasporeuju po timovima delei svoje struno znanje s ostalima,
usko specijalistiko obrazovanje zamenjuje se irim obrazovanjem koje
omoguuje celovitije shvatanje i fleksibilnost u obavljanju radnih zadataka,
specijaliste zamenjuju generalisti koji su sposobni odraivati multidimen-
zionalne zadatke,
menaderi umesto strogih nadglednika postaju treneri, a zaposleni postaju
samostalniji u radu i ovlaeni nosioci poslova s veom autonomijom,
napredovanje se provodi na temelju sposobnosti pojedinca da odrauje
odreeni posao,
nagraivanje i merenje rada meri se uspenou proizvoda ili usluge na
tritu,
od rada koji je usmeren na zadovoljavanje efova prelazi se na rad orijen-
tisan na korisnika, to znai da se nastoje meriti uinci obavljenog posla
prema spoljnim, a ne unutranjim kriterijumima.
5. FAZE PROCESA REINENJERINGA
Preusmeravanje poslovnih procesa provodi se u nekoliko faza. Prilikom pokreta-

nja projekta najpre treba utvrditi potrebu za reinenjeringom i dati predlog za spro-
voenje reinenjeringa.
Prva faza podrazumeva jasno definisanje vizije o tome ta se eli postii reinenje-
ringom. Razume se da je za uspeh reinenjeringa potrebno imati jasnu viziju i ciljeve.
Prva faza procesa reinenjeringa podrazumeva identifikaciju procesa u organizaciji i
kreiranje odgovarajue mape procesa. Da bi se sproveo reinenjering neophodno je
identifikovati poslovne procese koji se obavljaju u organizaciji i ije sprovoenje utie
na rezultate poslovanja. Radi se o identifikovanju dinamikog aspekta organizacione
strukture. Proces identifikovanja poslovnih procesa treba da rezultira grafikim pri-
kazom svih procesa koji ine osnovu funkcionisanja organizacije.
Druga faza procesa reinenjeringa je izbor procesa koji e biti predmet rediza-
jniranja, odnosno promena. Ova faza reinenjeringa podrazumeva izbor glavnog
pravca promena, odnosno izbor procesa koji treba da budu predmet reinenjeringa.
U izboru procesa koriste se tri kriterijuma: 1.znaaj procesa za ostvarivanje konku-
rentske prednosti, 2. disfunkcionalnost procesa i 3. mogunost postizanja pozitiv-
nih rezultata na krai rok. U ovoj fazi reinenjeringa treba izvriti izbor procesa, tj.
orijentisati se na jezgro procesa, defektne procese i procese ijim se redizajniranjem
oekuju povoljni i brzi efekti.
Trea faza je razumevanje procesa. Uspeh reinenjeringa bitno zavisi od toga
kako se procesu prilazi. Ako se analizira proces onda se prihvataju osnove na kojima
je proces strukturiran i tada je teko razmiljati o nainima njegove promene. Suti-
na razumevanja procesa svodi se na uoavanje skrivenih pretpostavki na kojima je
ranije dizajniran proces.
U etvrtoj fazi se definie problem. U ovoj fazi je potrebno identifikovati pro-
bleme u odreenim procesima koji, inae, dovode do disfunkcionalnih posledica i
tekoa u radu organizacije i njih povezati sa pretpostavkama na kojima se zasnivaju.
U ovom postupku potrebno je ustanoviti koja pretpostavka i na koji nain utie na
pojavu odreenog problema.
U petoj fazi se redefinie proces. U ovoj fazi je neophodno definisati nove pretpo-
stavke, kao osnovu kreiranja novih procesa. Pretpostavke koje su izazvale probleme
mora da se zamene novim i pogodnijim za izvoenje procesa, bez tekoa i disfunk-
cionalnih efekata. U cilju uspenog redefinisanja poslovnih procesa korisno je an-
gaovanje spoljnih konsultanata, budui da nisu optereeni postojeim iskustvom i
rutinom koja je steena u okviru ranijih pretpostavki.
esta faza je redizajn procesa koji podrazumeva njihovo strukturiranje na bazi
novo uvedenih pretpostavki. Strukturiranje podrazumeva povezivanje poslova u
jedan posao, eliminisanje nepotrebnih poslova (aktivnosti), utvrivanje redosleda
izvoenja i stvaranje vie verzija pojedinih procesa i dr.
Poslednja, sedma faza je institucionalizacija. Ona podrazumeva radikalnu pro-
menu sistema vrednosti, strukture i upravljakih sistema. Takoe, ona podrazumeva
i nove forme i nove procese, zatim, nove vrednosti i interakcije, odnosno, novi mate-
rijalni i socijalni poredak.

6. DA LI SU BPR I TQM KOMPLEMENTARNI ?
Polazei od toga da su BPR i TQM takvi pristupi organizacionim promenama

koji fokusiraju kupca, potroaa, korisnika, dakle one uesnike trinog procesa re-
produkcije zbog kojih se uopte neto i proizvodi, miljenja smo da nije teko otkriti
sutinske pretpostavke i mogunosti njihove komplementarnosti. O tome govori i
donja tabela.
POBOLJANJE PROCESA INOVACIJE PROCESA

(Quality Management) (Reengineering)
NAIN PROMENA Inkrementalne, postepene Radikalne

POLAZNA TAKA Postojei procesi isto isto stanje
FREKVENCIJA PROMENA Jednom/neprekidno Jednom
ZAHTEVANO VREME Kratko Dugo
UEE ZAPOSLENIH Odozdo nagore Odozgo nadole
TIPIAN OBUHVAT Uzan, unutar funkcija irok, transfunkcionalan
RIZIK Umeren Visok
OSNOVNI ALAT Statistika kontrola Informaciona tehnologija
TIP PROMENA Kulturalne Kulturalne/strukturalne
Tabela 1: TQM vs BPR

Izvor: Davenport, T.H., Process Innovation: Reengineering Work through Information Technology,
HBS Press, Boston, 1993, p. 11
Sa pozicije TQM modela (Total Quality Management, Upravljanje ukupnim

kvalitetom), ISO 9001:2000, organizacija mora teiti kontinuiranom poboljanju
svojih poslovnih procesa. Princip kontinuiranog poboljanja mogue je potovati
ukoliko menadment poslovnog procesa raspolae odgovarajuom informacionom
osnovom koja e mu omoguiti donoenje poslovnih odluka na bazi injenica. TQM
model zahteva izgradnju i implementaciju poslovnih procesa u organizaciji kao i
dokazivanje meusobnih veza i odnosa izmeu poslovnih procesa, koje se prepozna-
ju kao procesni pristup. Istovremeno se ne sugerie struktura informacione osnove
koja treba da omogui kontinuirano poboljanje kvaliteta poslovnih procesa.
Oba koncepta zasnivaju svoju implementaciju na istim resursima: ljudima, vre-
menu i tehnologiji. Njihov uspeh presudno e zavisiti od naina kako e uspeti da
upravljaju ovim uvek deficitarnim resursima u poslovnom procesu (kao skupu ak-
tivnosti koji koristi odgovarajue inpute za stvaranje outputa koji imaju vrednost za
kupca) stvaranja realnih dobara i usluga. Ovim outputima je neophodno neprestano
dodavati neku novu dimenziju kvaliteta koji treba da ima ulogu efektivnog sred-
stva (kvalitet nikad nije cilj per se) u procesu zadovoljavanja stalno rastuih i sve
raznovrsnijih ljudskih potreba. Drugim reima, potrebe kao oseaj nedostatka neega
ali i kao svojevrsna metafora ivota, ostaju definitivno najvei pokretai ovekovih
aktivnosti. Trka narastajuih potreba i uvek sporijeg rasta mogunosti njihovog za-
dovoljavanja, jeste jedna od najvanijih spirala procesa istorijskog razvoja oveka ot-
kako on postoji. Meutim, tek otprilike pre pola veka ova velianstvena trka dola je
u fazu kada za rastuu veinu trkaa postaje vano, a postepeno ak i vanije, kakav
je kvalitet proizvoda i usluga kojima zadovoljavaju svoje razliite potrebe, od same
koliine tih proizvoda i usluga. Ovo pomeranje teita ka kvalitetu nesumnjivo pred-
stavlja znaajan civilizacijski iskorak sa viestrukim i dalekosenim posledicama.
U svakom sluaju, kada je re o pristupu promenama, izmeu koncepata BPR i
TQM postoje i znaajne razlike, a najvanija je ona koja se odnosi na ritam, odnosno
brzinu promena. Obuhvat promena je u oba sluaja celovitost, dakle totalitet. Kada
je re o TQM, to uvek znai ne samo ukupnost svih moguih aspekata kvaliteta (pouz-
danost, trajnost, funkcionalnost, estetinost itd.), nego i totalni obuhvat i ukljuenost
svih lanova organizacije u ostvarivanju to vieg kvaliteta. Pridev, odnosno atribut,
total u sintagmi TQM ima i temporalno znaenje, to znai da ukazuje na stalnost,
tj. neprekidnost organizacionih napora (i kada ne radimo moramo to initi kvalitet-
no, dakle misaono se pripremati za kvalitetno budue efektivno delovanje).
7. PROIRENI KONCEPT BPR
Poetni uspesi BPR poinju da padaju u senku sve eih neuspeha brojnih, s
velikim entuzijazmom i neskrivenim optimizmom sprovoenih projekata BPR. Tako
npr. jo 1996. god. u jednoj studiji5 bilo je navedeno da e u SAD do kraja 1997. biti
utroeno preko 52 milijarde dolara za razliite projekte BPR i da e oko 2/3 njih biti
neuspeno. Zbog toga, postavljaju se pitanja nije li i sam reinenjering ve zreo za
svojevrsni reinenjering, odnosno rekonceptualizaciju?
U ovakvom retorikom pitanju lei i lajtmotiv ovog dela naeg teksta u kojem za-
govaramo potrebu proirenja vizije BPR, posebno sa stanovita njegove povezanosti
sa TQM. Drugim reima, mi i dalje verujemo da BPR, uprkos protivrenim iskust-
vima sa njim, moe biti mona alatka, zapravo skup alata menadmenta, u funkciji
podizanja kvaliteta, posebno ako se izvri njegova rekonceptualizacija. Zbog nje-
govih principa radikalnog i brzog zasecanja u procese koje nameravamo promeniti,
a posebno u smislu poveanja kvaliteta u svim njegovim dimenzijama i aspektima,
miljenja smo da BPR upravo u naoj zemlji moe biti veoma prihvatljiv, posebno u
vreme kada privreda ulazi u recesiju i kada opada aktivnost proizvodnog sektora.
5 Tapscott, D., The Digital Economy. Promise and Peril in the Age of Networked Intelligence, McGraw-
Hill, New York, 1996

Osnov za ovakav zakljuak lei u ve istaknutoj konstataciji o znaajnom
kanjenju u sprovoenju nekih krupnih sistemskih promena, ali i u zabrinjavajuem
zastoju u privrednom razvoju do kojeg je dolo zbog istovremenog dejstva veeg
broja lokalnih i meunarodnih inilaca. Zbog postojanja izrazite mentalne inercije,
nedostatka jasne i izvodljive strateke vizije, bujanje demotivacije i defetizma, kao i
dejstva brojnih drugih endogenih blokatora, nama se ini da bi nam dobro dola ak
i neka pojaana varijanta BPR. Pri tome, nuno je izbei sve one propuste u primeni
reinenjeringa koji su ga znaajno devalvirali i uinili sve manje privlanim. Tu pre
svega mislimo na greke proistekle iz nedovoljnog razumevanja ovog koncepta, a
koje se, ukratko, svode na sledee:
pokuaji da se procesi poprave, umesto radikalno promene;
neprecizno fokusiranje kljunih procesa;
pristup od dna prema vrhu, umesto od vrha ka niim nivoima;
zadovoljavanje marginalnim poboljanjima;
zadravanje starih sistema, umesto uvoenje potpuno novih;
prerano odustajanje.
U nastavku, izneemo osnovne koordinate nove, proirene verzije BPR koja je naz-
vana transformacija poslovnog procesa i koja se mora odvijati u nekoliko koraka:
od retorike ka realnosti;
od informacione tehnologije (IT) kao pokretaa do IT kao pomagaa;
od analitikog procesa ka holistikom procesu;
od reinenjeringa poslova ka reinenjeringu miljenja;
od perspektive internih procesa ka perspektivi eksterne umreenosti;
od reinenjeringa organizacija ka reinenjeringu poslova;
od reinenjeringa procesa ka stratekoj integraciji procesa;
od reinenjeringa projekata ka reinenjeringu kapaciteta.
Sa stanovita primene i zajednikog doprinosa BPR i TQM efikasnosti poslovanja
i jaanja konkurentnosti, proirenje vizije BPR predstavlja neophodno poboljanje
izvornog modela BPR i to u trenutku kada trpi najee, neretko i sasvim opravdane,
kritike. U centru panje ostaje proces shvaen celovito (holistiki), a ne proizvod, jer
je proizvod (usluga) zapravo rezultat i posledica svih procesa u preduzeu, a pre svega
onih koji se tiu ljudskih resursa, tehnologije i upravljanja. Otuda, nova, proirena,
koncepcija BPR, opravdano istie znaaj promena u nainu razmiljanja svih zapos-
lenih, a pre svega top menadmenta i vostva preduzea, znaaj timskog rada i dobre
komunikacije, permanentne obuke i jaanja duha zajednitva i pripadanja firmi, kao
i svih drugih procesa koji nas ponovo podseaju da je menadment postizanje stvari
pomou ljudi (M. P. Follett).
Budui da je u dananjem svetu otre konkurencije i rastuih zahteva potroaa,
kvalitet postao faktor od kojeg sve vie zavisi ne samo rast i razvoj, ve i sam op-
stanak svakog trinog subjekta, jasno je da e uspeh BPR i TQM presudno zavisiti
kako od kvaliteta ljudskih resursa, kao najvanijeg dela aktive preduzea, tako jo
vie od kvaliteta upravljanja tim resursima. A to je istovremeno i najupeatljivija
taka preseka BPR i TQM odakle i jedna i druga koncepcija sutinski vode ka istom
cilju - efikasnom poslovanju. Informaciona tehnologija dodatno osnauje i katali-
zuje ovo zajednitvo koncepcija, ali nikad nee moi supstituisati onu vrstu i meru
senzibiliteta prema kvalitetu koji tek u poslednje vreme dolazi do naroitog izraaja:
estetinost, elegantnost, ekologinost i iznad svega etinost.
Prethodna analiza odnosa BPR i TQM pokazala je da ove dve koncepcije poslovnog
upravljanja, uprkos izvesnim meusobnim razlikama, koje se ogledaju pre svega u
brzini izvoenja organizacionih promena, mogu biti koriene kao komplementarni
segmenti jedinstvenog procesa integralnog upravljanja promenama u cilju podizanja
nivoa kvaliteta proizvoda i usluga u naim uslovima.
Intenzitet i hitnost potreba za dubokim, svestranim i dalekosenim promenama
usmerenim ka zaustavljanju regresivnih procesa u naoj privredi i ka otpoinjanju
kvalitetnog njenog razvoja nameu i potrebu proirenja vizije BPR, na nain kako je
to ovde objanjeno.
Prednost i neophodnost primene reinenjeringa vidimo pogotovo kod posrnu-
lih preduzea, ija trina i uopte poslovna perspektiva dolazi u pitanje zbog bilo
kog razloga, posebno zbog loe postavljenog i upravljanog procesa. Reinenjeringa
nastoji da prodre u sutinu i epicentar problema i dramatino ga napada novim
reenjima koja se zasnivaju na potpuno novoj radikalnoj rekombinaciji raspoloivih
resursa (ljudskih, tehnolokih, trinih, materijalnih, informacionih i dr.).
8. ULOGA INFORMACIONIH TEHNOLOGIJA U BPR
Informacione tehnologije i sistemi zauzimaju znaajno mesto u procesu

reinenjeringa i unapreenja poslovnih procesa. Efektivnost i efikasnost komu-
nikacije koja proistie iz primene najnovijih standarda, mrenih infrastruktura (npr.
Internet) i sistema za upravljanje bazama podataka postaje sve znaajniji faktor koji
u velikoj meri utie na poslovne procese. Povezivanjem inter-organizacionih, inter-
funkcionalnih i inter-personalnih nivoa procesa kroz informacione sisteme, poslovni
procesi postaju ne samo automatizovani, nego su takoe preoblikovani i poboljani.
Omoguavanjem pristupa odgovarajuim bazama podataka kako interno (iz orga-
nizacije), tako i eksterno, omoguava se koordinisana organizaciona aktivnost ost-
varivanjem komunikacije i razmene informacija izmeu organizacionih podcelina.
U svakom sluaju, za uspenu transformaciju poslovnih procesa od velike je
vanosti informaciona tehnologija, jer bez nje reinenjering danas ne bi bio mogu.
Organizacije koje ne prate razvoj informacione tehnologije, a ele poveati svoju
konkurentnost na tritu, nai e se u razvojnim problemima i nee biti u stanju da

uspeno reaguju na promene okruenja i najverovatnije nee dostii snagu i potenci-
jal da same iniciraju ili vode promene.
Takorei sva podruja poslovanja postaju i podruja u kojima se informaciona
tehnologija koristi kao podrka BPR-u, a najvanija su sledea:
Baze podataka - omoguuju da odreene informacije postanu dostupne na
to vie mesta.
Ekspertni sistemi i sistemi za podrku odluivanju (DSS) omoguuju da
vei broj ljudi lake obavlja posao za koji je pre bilo potrebno znanje ek-
sperta, te sposobnost donoenja relevantnih odluka.
Telekomunikacione tehnologije omoguuju brz protok informacija kroz
sve hijerarhijske nivoe u organizaciji.
Mobilne komunikacije omoguuju da se posao i komunikacija odvija iz-
van kancelarije pomou mobilnih telefona, e-maila i interneta.
Satelitska tehnologija omoguava organizacijama praenje odvijanja nji-
hovih poslovnih aktivnosti gde god da se one nalaze u svetu. Time se lake
otkrivaju i predviaju eventualni poslovni propusti i greke.
Drugim reima, informaciona tehnologija igra vrlo znaajnu i viestruku ulogu
u BPR. Informaciona tehnologija predstavlja infrastrukturu preko koje e poslovni
procesi biti povezani. Nadalje, budui da BPR unosi vee promene u poslovanje,
oekuje se da e model podataka pretrpeti znaajnije promene. Stoga e biti potreb-
no izgraditi novi model za baze podataka, to takoe ulazi u kategoriju infrastruk-
ture, preko koje se obavlja integracija novih poslovnih procesa. Ipak, treba istai da
informaciona tehnologija nije sr BPR, ona je enabling technology (osposobljavajua
tehnologija), odnosno podrka bez koje bi bilo vrlo teko implementirati redizajnira-
ni proces poslovanja. Informaciona tehnologija pomae da se procesi odvijaju bolje u
smislu performansi firme s konanim ciljem da se korisnik uini zadovoljnim. ak
9. ZAKLJUAK
Reinenjering poslovnih procesa je definisan kao temeljni i radikalni redizajn po-

slovnih procesa u svrhu postizanja boljih rezultata i boljih performansi, sniavanja
trokova, poveanja kvaliteta, proizvodnosti rada, usluga i brzine. Nastao poetkom
1990-ih godina u SAD - kao pragmatian odgovor na dramatine promene u poslov-
nom okruenju, pre svaga zbog prodora konkurencije iz Azije (pre svega Japana)
- reinenjering je probudio velike nade u pogledu mogunosti poveanja konkurent-
ske moi putem radikalne rekonstrukcije poslovnih procesa. Danas, u jeku duboke
ekonomske krize, reinenjering ponovo postaje interesantan, jer nudi brza i efikasna
reenja.
Oivljavanje interesa za reinenjering nije prisutno samo meu poslovnim ljudi-
ma, posebno u tzv. realnom sektoru privrede, ve on podjednako interesuje i stru-
njake u finansijskom sektoru (bankarski sistem, finansijska trita i dr.), zatim u jav-
nim slubama (npr. u obrazovnom sistemu6, zatim u upravnom aparatu, sudstvu,
vojsci i dr.), to se moe objanjavati na vie naina.
Meutim, pitanje poslovne i ekonomske efikasnosti ne sme se analizirati samo
kao ekonomsko pitanje. Upravo savremena ekonomska kriza nas poduava da, osim
ekonomske efikasnosti, moraju se uvaavati i socijalni kriterijumi i uopte intere-
si nevlasnikih stejkholdera: zaposlenih, kupaca, javnih slubi itd. Drugim reima,
potreban je reinenjering nae svesti o misiji poslovanja koje ima multifunkcionalne,
ali ne i konfliktne ciljeve. Treba nam i reinenjering percepcije novog sveta biznisa u
nastajanju
LITERATURA
1. Bartol, K.M., Martin, D.C., Management, McGraw-Hill, Inc. New York, 1994
2. Buble, M., Management, Ekonomski fakultet, Split, 2000
3. Chattell, A., Creating Value in the Digital Era, Macmillan Press, London, 1998
4. Crawford, M.C., New Product Management, Irwin, Homewood, Ill., 2008
5. irovi, M. Fuzije i akizicije, Novi Sad, Prometej, 2004.
6. Daft, R.L., Leadership, Theory and Practice, The Dryden Press, Fort Worth, TX,
1999
7. DAveni, R., Coping with hypercompetition: Utilizing the New 7Ss Framework,
Academy of Management Executive, Vol. 9. No 3, pp. 45-57, 1995
8. Davenport, T.H., Process Innovation: Reengineering Work through Information
Technology, HBS Press, Boston, 1993
9. Drucker, P., Inovacije i preduzetnitvo: praksa i principi, Beograd, 1991
10. Edosomwan, J.A., Organizational Transformation and Process Reengineering,
St.Lucie Press, Delray Beach, Fl., 1996
11. Hammel, G., Prahalad, C.K., Competing for the Future, Harvard Business Re-
view, Jul-August, 1994
12. Hammer, M., Champy, J., Reengineering the Corporation: A Manifesto for Busi-
ness Revolution, Harper Business, N. Y., 1993
6 U sklopu celovite reforme obrazovnog sistema veine tzv. tranzicijskih zemalja, pa tako i nae, poseb-
nu panju izaziva primena tzv. Bolonjske deklaracije i brojne kontroverze koje prate njenu primenu,
a za koju moemo rei da predstavlja jednu vrstu obrazovnog reinenjeringa. Slino se moe rei i
za pristupe u reformisanju zdravstvenog, pa i penzijskog sistema. Za davanje preciznijih ocena ovih
projekata moda je jo prerano.

13. Hele, J., The Eight Quality Management Principles a Practical Approach, ISO
Management Systems, Vol. 3, No. 2, ISO Geneva, 2003.
14. Hicks, P., Industrial Engineering and Management. A New Perspective, McGraw-
Hill, N.Y., 1998
15. Johnson, M., Managing in the Next Millenium, Butterworth-Heinemann, Ox-
ford, 1996
16. Jovanovi, P., Dubonji, R., Pokrajac, S., Industrijski menadment, Beograd,
1998
17. Kotter, J.P., Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, Harvard Busi-
ness Review, March-April, 1995
18. Levien, R. E., Taking Technology to Market. Six Stages to Success, Crisp Publica-
tion, Menlo Park, CA, 1997
19. Milisavljavi, M., Liderstvo u preduzeima, igoja tampa, Beograd, 1999
20. Mintzberg, H., Ahlstrand, M., Lampel, J., (1998), Strategy Safari, The Free
Press, New York
21. Peppard, J., (1996), Broadening Visions of Business Process Reengineering,
Omega, Vol 24, No 2
22. Pokrajac, S., Tehnologija i drutvene promene: strategije inovacija i upravljanja,
monografija, IBN Centar, Beograd, 1994
23. Pokrajac, S., Reinenjering i perspektiva svetske klase proizvodnje, Market-
ing, Vol. 27, Br. 4, 1996
24. Pokrajac, S., Inovativnost i preduzetniko liderstvo, Ekonomika, br. 3-4,
Beograd, 1997
25. Pokrajac, S., Kvalitet menaderski izazov epohe, Total Quality Manage-
ment, No. 1-2, 1997
26. Pokrajac, S., Inovativnost i preduzetnitvo, Zbornik PMG CG, Podgorica,
1998
27. Pokrajac, S., Tehnologija i koncepcija dugorono odrivog razvoja, Ekonomski
anali, br.142, 1999
28. Pokrajac, S., Tranzicija i tehnologija, monografija, TOPY, Beograd, 2000
29. Pokrajac, S., Menadment promena i promene menadmenta, monografija,
TOPY, Beograd, 2001
30. Prahalad, C. K., Managing Discontinuities: The Emerging Challenges, Re-
search-Technology Management, May-June, pp. 14-22, 1998
31. Schein, E., Three Cultures of Management: The Key to Organizational Learn-
ing, Sloan Management Review, Fall, 1996
32. Sundbo, J., Three paradigms in innovation theory, Science and Public Policy,
Dec., 1995
33. Tapscott, D., Digital Economy. Promise and Peril in the Age of Networked Intel-
ligence, McGraw-Hill, New York, 1996

34. Tenner R. A., DeToro, J.I., Process Redesign: The Implementation Guide for
Managers, Reading, Massachusetts (Adisson-Wesley), 1997. str. 178
35. Vraneevi, T., Upravljanje zadovoljstvom klijenata, Oskar, Zagreb, 2002
36. Weihrich, H., Koontz, H., Menedment, 11. izdanje, MATE, Zagreb, 1998

Dr. Milenko Heleta
Univerzitet Singidunum, Beograd
TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)

Osnove TQM
Nova globalna struktura organizacije
Transformacija funkcionalne u procesnu organizaciju
Funkcionisanje TQM
Modeli izvrsnosti
Zakljuak
1. OSNOVE TQM
Koncept TQM
Menadment totalnim kvalitetom (TQM) smatra se jo uvek najboljom
menadmentskom metodom za istovremeno ostvarivanje sledeih ciljeva orga-
nizacije:
anticipiranje i kreiranje budunosti organizacije,
oduevljenje i lojalnost kupca,
organizaciono i tehnoloko restrukturiranje organizacije,
snienje trokova, poveanje produktivnosti i profita,
drutveno odgovorno poslovanje i
dugoroan rast i razvoj organizacije usklaen sa ivotnom sredinom.
Da bi se bolje razumeo pojam TQM, potrebno je definisati:
dimenzije i aspekte koncepta TQM i
vrednosti, metodologiju i alate TQM.
U metodolokom pogledu je TQM viedimenzionalni koncept za dugoroni
odrivi uspeh u poslovanju (sustainable success) i za ostvarivanje izvrsnosti (excel-
lence) organizacije, to sadri sledee dimenzije:
Menadment totalnim kvalitetom - Dr. Milenko Heleta 105

Koncept oduevljenja kupca,
Koncept ostvarivanja rezultata koji omoguuju ispunjenje potreba i
oekivanja svih zainteresovanih strana (kupaca, akcionara, kreditora, za-
poslenih, partnera, drutva),
Koncept koji kombinuje visoke performanse organizacije, ekonomsku
odrivost i odrivi razvoj,
Koncept procesno i sistemski voene organizacije,
Dinamiki koncept kontinualne inovativnosti,
Koncept zasnovan na ukljuivanju svih lanova organizacije.
Slika 1: Koncept i struktura TQM1
1 Milenko Heleta, Menadment kvaliteta, Univerzitet Singidunu, Beograd, 2008.

Po svom sadraju koncept TQM obuhvata sledee aspekte:
tehniko-tehnoloki aspekt kvaliteta proizvoda i procesa,
organizacioni aspekt menadment sistema,
kulturni i bezbednosni aspekt lanova organizacije,
moralni i etiki aspekt poslovanja,
ekonomski aspekt odrivosti uspenih rezultata organizacije i
drutveni aspekt odgovornog poslovanja i kvaliteta ivljenja i
ekoloki aspekt odrivog razvoja.
Novi koncept kvaliteta razvijao se u nekoliko paralelnih tokova zasnovanih na
konceptu TQM, kako je prikazano na slici 1. Primena koncepta TQM u praksi or-
ganizacija je bila dosta sloena usled koncepcijskih, terminolokih, strukturnih i
mentalnih razloga. Zbog svih navedenih razloga bilo je neophodno da se razviju pri-
hvatljivi strukturni modeli za primenu koncepta TQM. Struktura se razvijala kao
struktura menadment sistema koji je u stalnim promenama i to:
modela izvrsnosti organizacije u celini i
parcijalnih standardizovanih menadment sistema.
Ova struktura menadmenta, zasnovana na novom konceptu kvaliteta, ima svoje
vrednosti, metodologije i alate.
Osnovne vrednosti na kojima se zasniva TQM koncept su sledee:
Stroga posveenost kupcima i ostalim zainteresovanim stranama,
Liderstvo i participacija: nosioci vrednosti organizacione kulture su
menaderi na svim nivoima i svi zaposleni,
Odgovor na brze promene: kontinualno i konzistentno, proaktivno i inova-
tivno angaovanje za poboljavanje: vizije, misije, strategije i prakse,
Procesni i sistemski pristup organizacije,
Razvoj partnerstva i kooperativnosti.
Evolucija kvaliteta menadmenta

Put ka izvrsnosti, koji svaka organizacija mora da savlada, prikazan je na slici 2.
sa etiri strateka jaza: poslovno-tehnoloki, organizacioni i kulturni, izmeu krajn-
jih taaka HAOSA i IZVRSNOSTI, odnosno JEDINSTVENOSTI I ODRIVOG
RAZVOJA.2
Tradicionalni stil menadmenta je orijentisan na reavanje problema, na im-
provizacije i na kratkorone ciljeve. On je statian i zadrava status kvo. ak i kada
se ostvaruje upravljanje u skladu sa utvrenim standardima, organizacija je statina
i moe opstati samo u svetu koji se ne menja. U takvim organizacijama kontinuelna
poboljanja, proboji, primena spoljnih mentalnih modela i inovacije su tabui.
2 Milenko Heleta, Vizija kvaliteta za novi milenium, JUSK savetovanje, 2000, s. 17.

Savladavanje poslovno-tehnolokog jaza znai da organizacija uspostavlja pravila
koja mogu biti u obliku obaveznih propisa, standarda i ugovornih obaveza ili datih
izjava. Kvalitet proizvoda mora biti usklaen sa tehnikim propisima, standardima,
zahtevima kupca odnosno deklarisanim karakteristikama; uslovi isporuke prema
ugovorenim zahtevima kupca; a plaanje obaveza prema isporuiocima i dravi u
skladu sa ugovornim i zakonskim obavezama. Kontrolisanje kvaliteta proizvoda i
upravljanje procesom proizvodnje su dominantni pristupi, a danas su u kombinaciji
sa savremenim pristupima, elementi praenja procesa i verifikacije kvaliteta proiz-
voda.
Savladavanje organizacionog jaza znai da organizacija ima organizacionu kult-
uru ija je karakteristika usklaen menadment sistem sa odgovarajuim standardi-
ma. Ovaj jaz predstavlja i trinu barijeru koju kada organizacija savlada, postaje
pouzdan isporuilac na meunarodnom tritu. To je potvrda da u organizaciji pos-
toji menadment sistem koji garantuje primenu zahteva koji se odnose na poslovno
tehniki jaz.
Slika 2: Put organizacije od haosa do izvrsnosti i jedinstvenostI

Poto su potrebni standardi za razliite menadment sisteme, potrebno je izgraditi
integrisani menadment sistem (IMS) koji obuhvata sve standardizovane postojee
menadment sisteme.
Prema zahtevima standarda ISO 9001:2008, dolazi do tranzicije obezbeenja
kvaliteta u menadment kvaliteta. To znai da sistem treba da omogui efektivnost i
efikasnost u ostvarivanju dugoronih ciljeva organizacije, da zadovolji zahteve kupaca
i drugih zainteresovanih strana i da ima ugraene mehanizme za odriva kontinu-
elna poboljanja. Ovakav sistem mora da bude uspostavljen na procesnoj osnovi i da
bude kompatibilan sa ostalim menadment sistemima u organizaciji. Novi standard
ISO 9004 definie menadment kvaliteta koji treba da omogui dugorono odrivi
uspeh u ostvarivanju ciljeva svih zainteresovanih strana, to zahtevaju razliiti stan-
dardi/sistemi, odnosno modeli izvrsnosti. Menadment kvaliteta koji definie ovaj
standard sadri vrednosti koncepta totalnog kvaliteta (TQM).
Savladavanje kulturnog jaza znai da je kultura organizacije razvijena do te mere
da primenjuje koncept TQM koji dovodi do tranzicije menadmenta kvaliteta u
kvalitet menadmenta koristei kriterijume modela izvrsnosti.
Model izvrsnosti nije standard ve kreativni okvir sa kriterijumima koji koriste
metod benmarkinga poreenja sa drugima i uenju na njihovim iskustvima za
ocenu postignutog nivoa i kreiranje puta ka viim nivoima izvrsnosti. Cilj primene
modela izvrsnosti je ostvarenje svih aspekata izvrsnih performansi interne orga-
nizacije i rezultata organizacije.
Organizacija treba da ima liderstvo koje kreira viziju i strategiju, ukljuuje sve
zaposlene, vodei rauna o njihovim kulturnim i mentalnim osobinama u kreiranje
budunosti i u poboljanja i inovacije poslovnih procesa, te ostvaruje rezultate koji
uspostavljaju balans u zadovoljenju potreba i interesa svih zainteresovanih strana za
rezultate organizacije (kupca, vlasnika, zaposlenih, partnera i drutva).
Savladavanjem jaza raznolikosti i drutvene odgovornosti znai primenu nove
strategije totalnog kvaliteta koja se temelji na veem porastu drutvene svesti za za-
jednicu u kojoj organizacija deluje. To obuhvata sa jedne strane podsticanje tradicio-
nalnih razlika izmeu ljudi i razliitih zajednica, a sa druge strane porast drutvene
odgovornosti za poslovnu praksu i unapreenje performansi ivotne sredine.
TQS treba da omogui oduevljenje korisnika kroz jedinstveni kvalitet i kvalitet
ivljenja, kroz drutvenu odgovornost i odrivost drutva za sve graane.
BEST model izvrsnosti, iji je razvoj u toku, treba da sadri kriterijume odrivog
razvoja, kao i humane dimenzije kvaliteta za ostvarivanje ciljeva kvaliteta ivljenja
sadanjih i buduih generacija.

2. NOVA GLOBALNA STRUKTURA ORGANIZACIJE
Na slici 3. prikazana je jedinstvena interna i eksterna osnovna globalna struk-

tura menadmenta organizacije, bazirana na konceptu kvaliteta.3 Nova menadment
struktura organizacije procesno je orijentisana prema svim zainteresovanim strana-
ma. Ova struktura predstavlja osnov za detaljno struktuiranje kako modela izvrsnosti
organizacije, tako i standardizovanih menadment sistema.
Predstavljena menadment stuktura organizacije sastoji se iz sledeih osnovnih
elemenata: menadmenta (liderstva), resursa i procesa u kojima se realizuju proiz-
vodi i poslovnih rezultata koji zadovoljavaju oekivanja svih zainteresovanih strana
(kupaca, akcionara, partnera, zaposlenih i drutva).
Slika 3: Osnovna globalna struktura menadmenta organizacije
3 Milenko Heleta, TQM Model izvrsnosti, integrisani menadment sistemi i model izvrsnosti,
Beograd: Educta, 2004.

Zadovoljstvo i lojalnost kupaca. Osnovi zadatak svake organizacije da pronae
kupca i da ga zadri to due. To je prvi uslov da bi se mogla ispuniti oekivanja
svih zainteresovanih strana. Organizacija i njeni proizvodi poseduju odreene per-
formanse, koje su objektivno verifikovane. Kvalitet organizacije i njenih proizvoda,
koji se definiu kao stepen zadovoljstva kupca, predstavlja odnos izmeu objektivnih
performansi i oekivanja kupca.4
Objektivne performanse
Kvalitet = = Zadovoljstvo kupca
Ocekivanja kupca
Svaki kupac na razliite naine ocenjuje i vrednuje odreene performanse kvalite-

ta organizacije i njenih proizvoda. Dugo vremena se smatralo da je zadovoljstvo
kupca jedini klju uspeha organizacije. Meutim, brojne organizacije koje godinama
i decenijama uivaju zadovoljstvo kupca priznaju da uspeh ne zavisi samo od zado-
voljstva kupca. Na slici 4. je data matrica odnosa izmeu zadovoljenja i lojalnosti
kupca.
Glavna karakteristika matrice je da ne postoji linearan i automatski uticaj za-
dovoljstva kupca na lojalnost i obrnuto. Naprotiv, odnos je veoma razliit i esto
promenljiv. Interesantno je da u nekim sluajevima nezadovoljan kupac moe
zadrati lojalnost usled kompleksnosti ili intenziteta odnosa sa dobavljaem. Zado-
voljstva kupca je samo oseaj, koji vai izmeu kupevih opaanja i oekivanja, dok
lojalnost predstavlja ponaanje kupca.
visoka dinamika i konkurentnost

oduevljenje kupca
trita
- karakteristikama/kvalitetom
niska diferencijacija proizvoda
Visoko
- cenom
posebna pravila /navike/
Z A D O V O LJ STVO
- servisom/podrkom
potrebe kupaca
- odnosima
ograniena raspoloivost
dobar program lojalnosti
proizvoda
posebna trina pravila
bez vrednosti u oima kupca
(monopol)
- nizak kvalitet
interni kupci
Nisko
- nekonkurentna cena
pogodnost / navika
- loa reputacija
nemanje alternativne ponude
- nepogodnost itd.
suvini trokovi promene
raspoloiva alternativna ponuda
izvrstan program lojalnosti
Niska Visoka
LOJALNOST
Slika 4: Matrica zadovoljstva - lojalnost5

4 EFQM, Customer Satisfaction, Quality Working Group, Section Two, mart-oktobar 1994, s. 20.
5 EFQM, Customer Loyalty, A Key to Business Growth and Profitability, Customer Loyalty Team,
mart 1996, s. 5.

Liderstvo. Liderstvo je vii nivo menadmenta. Menaderi su samo dobri
tehniari. Menadment se moe posmatrati kao ulaganje napora da se odri opera-
tivna efektivnost i kreira stabilnost u organizaciji. Meutim, liderstvo je orijentisano
na strategiju promene procesa u cilju dugoronog razvoja organizacije. Dobro lid-
erstvo je klju za podsticanje ljudi da prue najbolje to mogu. Zato zaposleni ele
u organizaciji da imaju lidere. Lideri koordiniraju i balansiraju interese svih koji na
neki nain uestvuju u organizaciji.6
Lideri u ulozi stratekih menadera imaju zadatak da anticipiraju i da kreiraju
budunost organizacije putem definisanja i realizacije stratekog menadmenta, iji
su elementi: vizija, misija, dugorona politika, strateki ciljevi i strateki plan za os-
tvarivanje tih ciljeva i alokaciju resursa, kao i metode i instrumenti za operacional-
izaciju strategije. U ulozi operativnih menadera, lideri imaju zadatak da organizuju
tekue poslovne procese, kako bi se ostvarili poslovni rezultati prema zahtevima i
oekivanjima korisnika.
Brzina promena u okruenju u kojem organizacije posluju zahteva da se, pored
definisanja strategije i izgradnje operativnog menadment sistema, uspostavi
dinamika interakcija izmeu stratekog i operativnog menadmenta. To znai da
proizvodi i procesi kao rezultat strategije moraju biti brzo operativni za trinu valo-
rizaciju u korist svih korisnika organizacije.
Na slici 5. je prikazana klasina hijerarhija stratekog i operativnog menadmenta,
a na slici 6. strukturna veza stratekog i operativnog menadmenta, koja se sastoji od
usklaene vizije, misije, politike, stratekih i taktikih ciljeva i operativnih planova i
zadataka za delatnost organizacije.
Slika 5: Hijerarhija stratekog i operativnog menadmenta

Prikazana struktura na slici 6 pokazuje da je svaki entitet stratekog i operativnog
menadmenta ima tri dimenzije:
6 The EFQM Excellence Model 2008.

dimenziju korisnika zainteresovanog za njegovo ostvarenje,
dimenziju performansi iskazanih kroz merljive indikatore i
vremensku dimenziju ostvarenja performansi.
Upravljanje politikom i strategijom. Svaka organizacija mora da rei glavni prob-
lem stratekog menadmenta, naime uspostavljanje efektivnih mostova izmeu
razliitih hijerarhijskih nivoa organizacije. TQM uspostavlja vertikalni proces
menadmenta. Ovaj proces obuhvata definisanje, razvijanje i realizaciju vizije, misi-
je, politike, stratekih ciljeva, planova i aktivnosti kroz njihovo efektivno integrisanje
u taktike ciljeve, operativne aktivnosti i zadatke organizacije. U tom cilju sprovo-
di se kratkorono (1-2 godine) i dugorono, strateko planiranje (preko 3 godine).
Strateke odluke donosi najvie rukovodstvo organizacije, s tim da se sprovode na
svim nivoima organizacije.
Strategija organizacije se formulie i razvija kroz funkcionalne strategije, a re-
alizuje kroz projekte u okviru viefunkcionalnih operativnih poslovnih procesa.
To zahteva integraciju vertikalnog menadment procesa koji obuhvata definisanje
i razvijanje vizije, misije, politike, ciljeva i strategije i horizonatalnih operativnih
poslovnih procesa kojima se realizuju strateki projekti.
Slika 6 : Struktura stratekog i operativnog menadmenta7

7 Milenko Heleta, TQM Model izvrsnosti, integrisani menadment sistemi i modeli izvrsnosti,
Beograd, 2004.

Dugoroni i kratkoroni ciljevi se operacionalizuju kroz operativne planove i pro-
jekte sa definisanim podciljevima na niem nivou, sa paljivo definisanim detaljima,
uesnicima, dinamikom i kontrolnim takama. Kada neki proizvoa automobila raz-
vija novi model, ovaj ciljni model dekomponuje se na vie od 400 specifinih ciljeva,
od kojih se svaki odnosi na specifine karakteristike koje zahtevaju preko 1.500 pro-
jektnih timova.8
Da bi se obezbedilo efektivno integrisanje stratekih vrednosti u redovne radne
operativne aktivnosti organizacije, koje se realizuju kroz horizontalne poslovne pro-
cese, potrebno je ukljuiti zaposlene u sve aktivnosti od kreiranja preko razvoja, sve
do primene tih vrednosti. Svaki zaposleni ima definisane individualne strateke ciljeve
koji su usklaeni sa ciljevima najvieg menadmenta. Bitno je da se na vreme izvre sve
neophodne promene na svim radnim mestima u cilju efektivnije primene stratekih
vrednosti, koje treba da obezbede poveanje efikasnosti poslovnih procesa.
Iz gornjeg se vidi da su za realizaciju stratekih elemenata svake organizacije
potrebne viedimenzionalne promene u svim delovima organizacije.
Prva dimenzija promena je vertikalno orijentisana od najvieg menadmenta (koji
formulie viziju, misiju, politiku i strategiju) ka zaposlenima koji e je realizovati.
Druga dimenzija promena je horizontalno orijentisana od kupca ka procesima or-
ganizacije u kojima e biti realizovan novi proizvod, a koji je rezultat strategije sa vrha
menadment piramide.
Trea dimenzija promena odnosi se na uspostavljanje procesa stalnih poboljanja
i inovacija svih parametara organizacije.
etvrta dimenzija promena odnosi se na resurse koji slue za podrku realizaciji
strategije kroz operativne aktivnosti.
3. TRANSFORMACIJA FUNKCIONALNE U PROCESNU

ORGANIZACIJU
Klasine funkcionalne i matrine organizacije nisu u stanju da prate zahteve koji

su orijentisani ka sve veoj efikasnosti i efektivnosti poslovnih procesa. U celom
poslovnom procesu mora se brzo reagovati na zahteve kupaca. To se moe ostvariti
primenom procesne organizacije koja predstavlja jednu od osnovnih vrednosti kon-
cepta TQM.
Procesna organizacija se definie kao horizontalna i multifunkcionalna orga-
nizacija poslovnih procesa sa sledeim osobinama:
8 Joseph De Feo / Alexander Janssen, Implementing a Strategy Successfully, MBE, 2005, Volume 5,
No. 4.

kupac je na poetku i kraju procesa,
potrebe kupca su dovoljno vidljive u celom procesu,
uspostavljene su interne relacije kupac-isporuilac,
utvreni su vlasnici delova procesa,
imenovani su rukovodioci procesa.
Ova organizacija je u otroj suprotnosti sa klasinom funkcionalnom i divizional-
nom organizacijom na ijem je vrhu uvek menader, u koga je uperen pogled zapos-
lenih, umesto da je usmeren na kupca.
Kod procesne organizacije u prvi plan u kompaniji izbija poslovni proces na ijem
je poetku i kraju kupac. Postojei poslovni procesi su fragmentirani na delove u
kojima se rade odreene aktivnosti pod komandom odeljenjskih rukovodilaca koji
ne vide kupca. Njihov pogled je okrenut prema nadreenim efovima.
Novi organizacioni pristup ima u vidu poslovne procese, odnosno kako se svaki
posao realizuje. Problem koji klasina organizacija nije reila je prelaz izmeu dve
aktivnosti koje pripadaju razliitim sektorima ili slubama. Tada obino dolazi do
zastoja ili poremeaja u poslovnom procesu, to je povezano sa problemima nepot-
punih informacija, nedovoljno definisanih nadlenosti i sektorskih prioriteta.
Na slici 7 su prikazana dva procesa koji se odvijaju kroz klasinu funkcionalnu
sektorsku organizaciju. Organizacija kompanije je predstavljena sa n sektora od
kojih svaki ima u svom sastavu po m slubi.9
Slika 7: Odvijanje poslovnih procesa kroz sektorsku organizaciju

eograd, 2004.

Procesi A i B se sastoje od po pet aktivnosti. Proces A startuje sa aktivnou broj
1, koja se odvija u slubi 1 sektora 1, potom se nastavlja na aktivnost 2, koja se odvija
u slubi 2 sektora 2, zatim na aktivnost 3 u slubi 1 sektora 3, aktivnost 4 u slubi 1
sektora 2 i na kraju aktivnost 5 u slubi 3 sektora n. Analogno sa ovim se moe rekon-
struisati i tok procesa B. Kao to se vidi, oba ova procesa su multifunkcionalna tako
da je njihov tok veoma teko pratiti, a pogotovo njime upravljati u okviru sektorske
organizacije u kojoj odgovornosti i ovlaenja kao i sistem planiranja nisu orijenti-
sani procesno ve sektorski.
Transformacija funkcionalne u procesnu organizaciju predstavlja promenu od
vertikalnog na horizontalni organizacioni pristup. Sistem meufunkcionalnih pro-
cesa preseca vertikalnu sektorsku organizaciju.
Na slici 8. prikazan je prelaz sa funkcionalne u procesnu organizaciju. Procesi A
i B, koji su definisani u funkcionalnoj organizaciji na slici 7, izdvojeni su tako da se
moe pratiti sled njihovih aktivnosti, koje se realizuju u odreenim slubama funk-
cionalnih sektora (oznake Snm, gde je n-redni broj sektora, a m-redni broj slube).
Ovakav prelaz istie veze izmeu pojedinih aktivnosti to omoguuje da se utvrdi
kontura procesa, sa definisanim prelazima izmeu sektora.
Slika 8: Prelaz sa sektorske na procesnu organizaciju

Na slici 9. prikazan je izgled procesne organizacije na primeru Procesa A i B. Ak-
tivnosti koje su sadrane u procesima su horizontalno orijentisane sa uspostavljenim
vezama. Aktivnosti su odreene tako da se jasno vidi pripadnost svake aktivnosti
odreenom sektoru i slubi, koji su definisani u funkcionalnoj organizaciji. Na ovaj
nain se omoguuje koegzistencija i sinergija vertikalne funkcionalne organizacije sa
horizontalnom procesnom organizacijom. Ovo treba da omogui rad menadment
procesa, koji eliminie konflikte i zastoje izmeu pojedinih funkcija.

Slika 9: Procesna organizacija
Transformacija funkcionalne u procesnu organizaciju ne znai ukidanje funkcio-
nalne organizacije. Naprotiv, funkcionalna organizacija dobija svoj puni smisao. Na
slici 10. prikazana je integracija funkcija i procesa.
Sposobnost procesa obezbeuju rezultat procesa u vidu proizvoda i usluga koji
predstavljaju vrednosti za kupca. Kompetentnost funkcija obuhvata funkcionalne
vetine sadrane u istovrsnim resursima (zaposleni, oprema, znanje i iskustvo u
funkcijama), neophodne za reavanje problema i za odvijanje aktivnosti. Kompetent-
nost se izgrauje kroz razvoj specijalizacija unutar funkcija.
Slika 10: Integracija procesa i funkcija

U razvoju organizacione kulture kompanije potrebne su dramatine promene od
funkcionalne ka procesnoj organizaciji. Proces promena organizacione kulture ori-
jentisane prema procesima oznaava se savremenim pojmom reinenjering.

Reinenjering poslovnih procesa prema Hameru i empiju (M. Hammer, J.
Champy) predstavlja: Fundamentalnu promenu naina razmiljanja, radikalan re-
dizajn poslovnih procesa, za postizanje dramatinih unapreenja po kritiki savre-
meno izmerenim performansama kao to su kvalitet, trokovi, uslunost i brzina.
Nova organizaciona kultura, koja daje teite poslovnim procesima, podra-
zumeva da se zaposleni ukljuuju u kreiranje tih poslovnih procesa, da su deo
njih i da ih razumeju i kreativno unapreuju.
Filozofija kvaliteta menadmenta

Da bi orijentacija na kvalitet postala integralni deo kulture organizacije u celini,
potrebno je da se nova filozofija kvaliteta implementira u sve dimenzije organizacije
(slika 11).
Radite prave stvari je formulacija filozofije stratekog menadmenta, koja
utvruje viziju, misiju i strateke ciljeve organizacije i akcije za njihovo pretvaranje
u realnost. Zadatak stratekog menadmenta je da predvia i utvruje strategiju -
prave ciljeve, prema kojima se organizacija mora kretati u svojoj delatnosti i da gradi
pravi poslovni sistem, koji e obezbediti ostvarenje tih ciljeva.
Radite stvari ispravno prvi put (od prve) je formulacija filozofije operativnog,
taktikog menadmenta. Praktian iskaz filozofije operativnog menadmenta se
svodi na rad bez greke. Na prvi pogled to je u suprotnosti sa osnovnom postavkom
humanosti: Ljudski je greiti, ali nije u suprotnosti sa tenjom ka radu bez greke uz
promenu stava prema grekama.
Slika 11: Nova filozofija kvaliteta menadmenta

Radite stvari bolje je formulacija filozofije menadmenta koja se odnosi na
ocenu kvaliteta. Menadment mora da na organizovan nain vri stalnu ocenu mera
koje provodi i rezultata koji se postiu. Na osnovu ovih ocena, mora se uspostaviti
proces stalnih poboljanja. Istovremeno se mora promeniti stav prema grekama.
Promena koja se mora ostvariti odnosi se na korenitu promenu stava, po kome se
slabosti, propusti i greke moraju posmatrati kao PRILIKA ZA POBOLJANJE, a ne
za sankcionisanje poinioca.
Osnovni procesi u organizaciji

TQM gradi efektivnu vezu izmeu kljunih elemenata redizajnirane organizacije,
uspostavljajui vie vrsta glavnih procesa. Postoje razliite podele procesa po vrsta-
ma. Po neto starijem amerikom modelu izvrsnosti postoje: 10
proizvodni procesi,
poslovni procesi i
procesi za podrku.
Prema standardu ISO/CD 9004 postoje:11
procesi menadmenta,
procesi realizacije proizvoda,
procesi za podrku i
procesi za merenje i ocenu.
Oigledno je da procesni pristup postepeno evoluira sa proizvodnih i
poslovnih procesa prema procesu menadmenta, ne obuhvatajui zvanino i
procese poboljanja.
Sve navedene potrebe mogu se sistematizovati u etiri vrste procesa u organizaci-
ji, to je prikazano na slici 12.
1. Procesi menadmenta su vertikalni procesi koji prolaze kroz poslovne funkci-
je, grade mostove izmeu razliitih nivoa za rasprostiranje vizije, politike
i strategije, to zahteva timski rad rukovodioca i zaposlenih unutar svake
poslovne funkcije po vertikali. Ovi procesi sadre akcije promena potrebnih
za prevoenje utvrene vizije, misije i stratekih ciljeva u realne aktivnosti i
zadatke u poslovnim pocesima. Menadment vizije i politike ne znai samo
prenoenje utvrenih stratekih vrednosti meu zaposlene, ve i blagovreme-
no ukljuivanje svih zaposlenih u kreiranje tih vrednosti. To znai da su male
anse da se uspeh postigne promenama, ako svaki pojedinac ne zna svrhu na-
pora koje ulae za njihovo provoenje i koje su oekivane koristi od toga.
10 Malcolm Baldridge, National Quality Award, Criteria for Performance Excellence, 2005
11
ISO/CD 9004 ISO/TC 176/SC 2/WG 18 ISO 2007.

Slika 12: Glavni procesi u organizaciji
2. Poslovni (radni) procesi su horizontalni i meufunkcionalni procesi koji grade
mostove izmeu poslovnih funkcija, to zahteva multifunkcionalni timski rad
razliitih rukovodioca. Poslovni procesi su orijentisani prema kupcu u real-
izaciji proizvoda u kojima se neposredno kreiraju dodate vrednosti za njega.
Ovi procesi obuhvataju:
marketing,
projektovanje i razvoj,
nabavku,
proizvodnju ili isporuku usluga i
posleprodajne usluge.
Njihovi rezultati treba da zadovolje potrebe kupca, izazovu njegovo oduevljenje
i stvore elju da ponovo kupe proizvode posmatrane organizacije.
3. Procesi poboljanja i inovacija sastoje se iz aktivnosti praenja, merenja i ocen-
jivanja performansi interne organizacije i postignutih rezultata, poreenja
sa performansama drugih organizacija, uenja, skokovitih i priratajnih
poboljanja i inovacija. Proces poboljanja i inovacija je multidimenzionalan
proces orijentisan na trajna reenja, poveanje konkurentnosti organizacije i
na dugorone rezultate. Trajna sistemska reenja su viedimenzionalna, tako
da problemi moraju biti analizirani sa svih uglova - tehnikog, organizacionog
i iskustvenog. To znai da u nalaenju trajnih reenja moraju biti organizovano
ukljueni svi lanovi organizacije. Da bi se prelo sa pojedinanih unapreenja
i inovacija i da bi se uspostavio proces kontinualnih poboljanja i inovacija,
potrebno je uspostaviti regularna i redovna preispitivanja i poboljanja
postojeih sistemskih reenja kao deo redovnih planskih i operativnih ak-
tivnosti.
4. Procesi za podrku pomau da se poslovni procesi odvijaju efektivno i efikasno,
te da ne ugroavaju ivotnu i radnu sredinu. Primeri procesa za podrku su:
prijem i razvoj kadrova,
obrazovanje i obuka,
finansijski procesi,
odravanje opreme,
informacioni sistem,
ocena isporuilaca,
ocena aspekata ivotne sredine i rizika opasnosti na radu.
etiri navedena glavna procesa u organizaciji su presudna za njen trini op-
stanak, dugoroan razvoj i rast i za ostvarenje poslovne izvrsnosti. Pitanje je kako
uskladiti trodimenzionalne procese u organizaciji u kojima je tradicionalno prisutan
samo jedan vertikalni proces.
TQM predstavlja koncept koji usklauje kvalitet horizontalnih i vertikalnih proc-
esa, kao i kontinualna poboljanja i inovacije, koji unose promene i nered u ureenu
piramidu organizacije.
4. FUNKCIONISANJE TQM
Struktura organizacije, kreirana prema konceptu TQM, temelji se na sistematskom

usklaivanju i balansiranju ispunjenja potreba i oekivanja (koji se neprestano menja-
ju) svih zainteresovanih strana za rezultate organizacije. Potrebe i oekivanja glavnih
zainteresovanih strana su sledee:
za kupce: kvalitet i trokovi proizvoda (ukljuivo i podrku),
za akcionare: odrivi rast vrednosti i profita organizacije, ukljuujui njenu
sposobnost da brzo odgovori na promene u okruenju,
za zaposlene: sigurnost radnog mesta, odgovarajuu zaradu i priznan-
ja, uee u predlozima i odluivanju, mogunosti za razvoj karijere,
odgovarajui radni uslovi, dignitet,
za drutvo: drutvena odgovornost i dobar ugled, zatita ivotne sredine,
odrivo korienje prirodnih resursa,
za partnere i isporuioce: poveanje obostrane koristi i odrivo partner-
stvo.
Kupac je centralna figura i njegove potrebe i oekivanja su prioritetni u odnosu na
ostale korisnike organizacije.
Integrisanje standardizovanih menadment sistema

Razvoj strukture TQM u pravcu uspostavljena i integrisanja parcijalnih standard-
izovanih menadment sistema prikazana je na slici 13. Standardizacija menadment
sistema postaje prvorazredno pitanje opstanka organizacija na globalnom tritu u
dvadeset prvom veku. Razlozi za standardizaciju pojedinanih menadment sistema
lei u nemogunosti da se detaljno, a jednostavno, standardizuju zahtevi za celoku-
pan menadment sistem, kao i nespremnosti organizacija da toliko detaljno usklade
svoj sistem.
Slika 13: StrukturaTQM integracijom menadment sistema

Realizacija ovakvog koncepta, koji se esto temelji na oprenim zahtevima
zainteresovanih stana, predstavlja veliki izazov, a zahteva izuzetnu sposobnost
menadmenta. Za ispunjenje zahteva svih zaintresovanih strana treba izgraditi integ-
risani menadment sistem kojim se ostvaruju razliiti aspekti ciljeva, a sastoje se iz:
QMS - menadment sistema kvaliteta usklaenog sa zahtevima standarda
ISO 9001 i FSMS - menadment sistema bezbednosti hrane (za organizaci-
je iz ove oblasti delatnosti) usklaenog sa zahtevima standarda ISO 22000
ili HACCP, za zadovoljenje zahteva kupaca.
Menadment sistema politike i strategije (strateki menadment sistem),
menadment sistema finansija, menadment sistema bezbednosti i bez-
bednosti informacija usklaenih sa standardima ISO/PAS 28000 i ISO/IEC
27001 za zadovoljenje zahteva vlasnika.
EMS - menadment sistema ivotne sredine usklaenog sa zahtevima stan-
darda ISO 14001, to je interes drutva.
OHSMS - menadment sistema zdravlja i bezbednosti na radu usklaenog
sa zahtevima standarda OHSAS 18001 to je interes zaposlenih.
Menadment sistem drutvene odgovornosti prema zaposlenim usklaenog
sa zahtevima standarda SA 8000.
Menadment sistema razvoja i motivacije kadrova i sl.
TQM koncept predstavlja osnovu za uspostavljanje svakog standardizovanog
menadment sistema, to omoguuje njihovo integrisanje u osnovni menadment
sistem organizacije.
TQM koncept zahteva od rukovodilaca potpunu transformaciju stila menadmenta
u smeru u kom e se isticati sledee odlike:
liderstvo - novi tip lidera u kome je kupac na vrhu piramide kompanije, a
menader na njenom dnu,
anticipativost u pogledu predvianja buduih potreba kupaca,
razvoj nove organizacione kulture,
ukljuivanje svih zaposlenih u realizaciju ciljeva TQM,
sistemska orijentacija umesto orijentacije na reavanje problema,
aktivno uee u procesu kontinualnih poboljanja koja obuhvataju uenje,
skokovita i priratajna poboljanja i inovacije,
komunikacije ne samo sa lanovima menadment tima,
intenzivno korienje TQM alata.
Primena standarda za pojedinane menadment sisteme danas je veoma raspros-
tranjena u svetu. Preko milion organizacija ima sertifikovan QMS po ISO 9001,
preko sto hiljada ima sertifikovan EMS po ISO 14001, HACCP se zahteva za sve
proizvoae hrane, itd. Poto se radi o dobrovoljnoj emi akreditacije i sertifikacije,
zahtevi zainteresovanih strana (slika 13) su motivator za uspostavljanje ovih sistema
u organizacije.
Bazni model izvrsnosti
Razvoj strukture TQM u pravcu modela izvrsnosti organizacije predstavlja
kompleksniji i kreativniji put. Umesto standardizovanih zahteva, koristi se metod
benmarkiga pomou kojeg se utvruju performanse konkurenata ili najboljih firmi
u brani po pojedinim kriterijumima, vri se poreenje sa njima i utvruje mogunost
uenja od njih.
Menadment obuhvata viedimenzionalne mere, koje se po svojoj prirodi kreu
od sistemskih do izvrnih i od dugorono orijentisanih mera do onih sa trenutnim de-
jstvom. Totalni kvalitet menadmenta podrazumeva, da su sve ove mere meusobno
povezane i usklaene i da omoguavaju postizanje rezultata, koji obezbeuju zado-
voljenje svih zainteresovanih strana, dugoroan odrivi rast i ostvarivanje ciljeva iz-
vrsnosti.
Bazni model izvrsnosti (slika 14) predstavlja strukturnu konfiguraciju menadment
sistema i poslovnih rezultata sa logikim vezama izmeu njih.12 Ovaj model izvrsnos-
ti koristi liderstvo sa menadment sistemom u cilju ostvarenje balansiranih interesa
svih uesnika organizacije. Liderstvo obuhvata izvrni menadment tim kao i sve
ostale koji imaju lidersku ulogu u organizaciji.
Slika 14: Struktura TQM - bazni model izvrsnosti

Beograd, 2004.

Izmeu integrisanog i totalnog menadment sistema postoji sutinska razlika:
Integrisani menadment sistem obuhvata standardizovane menadment
sistemem; QMS po ISO 9001, EMQ po ISO 14001 i OH&SMS po
OHSAS 18001 i druge) kao i postojee parcijalne menadment sisteme u
organizaciji (proizvodni, finansijski, kadrovski, strateki) iji je cilj zado-
voljstvo odreenih korisnika (stakeholders);
Totalni menadment sistem obuhvata sve mogunosti organizacije (lider-
stvo, vizija, ljudi procesi, resursi) sa njihovom velikom meusobnom sin-
ergijom i izbalansirane rezultate prema svim korisnicima (stakeholders),
pri emu sve mogunosti i svi rezultati organizacije tee izvrsnosti.
U baznom modelu je definisana distribucija rezultata organizacije na njene koris-
nike sa povratnim vezama:
prema kupcima sa ciljem da se kroz ispunjenje i prevazilaenje njihovih
oekivanja ostvari lojalnost u smislu ponavljanja narudbi i trinog irenja
kroz preporuke drugim kupcima,
prema podugovaraima kroz pokrivanje trokova komponenti,
prema zaposlenima kroz plaanje rada, zatitu zdravlja i bezbednosti na
radu i razvoj kadrova,
prema akcionarima kroz profit, dividende i rast akcija i
prema drutvu kroz poreze, zatitu okoline i dodatne vrednosti.
Bazni model izvrsnosti, prikazan na slici 14. se moe opisati na sledei nain: Ori-
jentacija na kupca i druge zainteresovane strane je polazna taka i vodea veliina
za sve akcije u organizaciji koja ima liderstvo sa totalnim menadment sistemom iji
proizvodi, finansijski i nefinansijski rezultati treba da zadovolje oekivanja svih njih.
Bazni model izvrsnosti predstavlja osnovu za kreiranje modela izvrsnosti koji
obuhvata sve navedene elemente kao pojedinane kriterijume izvrsnosti i koji ih
pregledno povezuje i kvantifikuje.
Proces kontinualnih poboljanja i inovacija

Kontinualna poboljanja i inovacije su jedna od osnovnih vrednosti koncepta
TQM-a. U Tejlerovom (Taylor) sistemu proizvodnje, koji je najvie bio primenjivan
pre Drugog svetskog rata u SAD, menaderi i inenjeri su definisali planove i standar-
de posla, dok su radnici bili odgovorni za izvrenje posla u skladu sa tim planovima i
standardima. Obrazovni nivo radnika, koji su uglavnim bili imigranti iz Evrope, a uz
to uglavnom nisu znali ni engleski jezik, bio je takav da su oni bili zadueni iskljuivo
za rad po definisanim uputstvima. Rukovodioci i inenjeri su bili odgovorni za pro-
veru rezultata rada u skladu sa utvrenim standardima, kao i za preduzimanje ko-
rektivnih mera. Prema tome rukovodioci i inenjeri su bili odgovorni za planiranje,

proveru i preduzimanje mera dok su radnici bili odgovorni samo za fazu uradi.
Ovaj metod bi mogao da se primenjuje bez zamerki, kada bi planovi i standardi od
samog poetka bili idealni.
Savremene tendencije u menadmentu se kreu u pravcu da se zaposlenima ne
daju prosti standardizovani zadaci i metodi ve ciljevi, a da oni imaju slobodu da izab-
eru nain za ostvarenje tih ciljeva. Na ovaj nain se prelazi sa klasinog usklaivanja
sa precizno utvrenim standardima na poboljavanje radnih procesa i kreiranje ino-
vacija. To zahteva vii nivo obrazovanja i obuke zaposlenih, kao i razvoj individual-
izma i kreativnosti radnika.
Kreativnost i menadment
Kreativnost predstavlja pobedu navika koje sadre originalnost. To znai ra-
diti stvari drugaije i prekinuti sa rutinama. Sa druge strane, firme ne ine skup
sluajno izabranih ljudi koji pokuavaju da na najbolji nain slue kupcima i da
naprave novac. Firme grade vste menadment sisteme koji su struktuirani, orga-
nizovani i rutinirani.
Kako omoguiti da kreativne ideje budu primenjene u organizacijama? Ako
to elite, morate razumeti da kreativnost predstavlja antikontrolu, antiorganizac-
iju i antirutinu. A vi treba da uspostavite kontrolu, menadment i organizovanje
kreativnosti.
Za ohrabrenje i odrivost kreativnosti i inovativnosti, treba da inite neto tee
stvari u menadmentu. Kao prvo ne optereujte ljude u cilju efikasnosti. Ako su
ljudi zauzeti ceo dan radei, kada oni mogu misliti? A, da li elite da platite njima
za ono to upravo misle? Vi ne moete to meriti i time upravljati. Kako znate ta
oni misle i da li misle o pravim stvarima? U redu, morate imati poverenje u njih i
morate im dati kreativni prostor i vreme.
Jo neto, treba ljude nagraivati, ohrabrivati i graditi kreativnu i izazovnu kul-
turu i to vidno isticati u firmi.
Arhtur Koestler
Da bi organizacija ostvarila svoje ciljeve izvrsnosti, a posebno da bi mogla da ostva-

ruje dugorono odrive postignute parformanse, nije dovoljno da izgradi menadment
strukturu ve je nuno da je neprestano poboljava i inovira zajedno sa ostvarenim
rezultatima. Poboljavanje i inoviranje sposobnosti organizacije ima za cilj da ostvari
porast zadovoljstva njenih kupaca i drugih zainteresovanih strana. To znai da organi-
zacija mora da primeni poboljanja i inovacije svojih proizvoda, procesa, organizacione
strukture (ukljuivo veze izmeu procesa), sopstvenog naina na koji se operativno vodi
organizacija i QMS i drugih integrisanih menadment sistema.

Na slici 15. prikazan je novi TQM pristup integralnih poboljanja, koji se sas-
toji od kombinacije skokovitih poboljanja ili proboja primenom ueeg procesa,
priratajnih poboljanja i inovativnih skokova. Navedeni periodi (kriza, stabilan pe-
riod, nova znanja itd.) mogu se ponavljati bez ogranienja.
Slika 15: Novi TQM pristup kontinualnih poboljanja i inovacija13

Sam pristup kontinualnih operativnih - priratajnih poboljanja nije mogue pri-
meniti u organizacijama koje su u krizi i koje zaostaju u pogledu tehnolokog nivoa,
stila menadmenta, ureenosti menadment sistema, inovativnog nivoa i kvalite-
ta proizvoda, poslovnosti i kulture zaposlenih. Kada se tome dodaju i problemi u
okruenju (kao to je to sluaj u privredama u razvoju i tranziciji) organizacijama
su potrebna radikalna poboljanja u smislu diskontinuiteta u odnosu na postojee
stanje.
13 Heleta, Milenko. Dizajniranje modela izvrsnosti organizacije primenom koncepta TQM.

Beograd 2000.

Proboji ili skokovita (strateka) poboljanja
Ova vrsta stratekih poboljanja treba da obezbede izlazak organizacije iz krize,
ili sagledavanje i reavanje novih nepoznatih promena odnosno situacija, primenom
eksternih mentalnih modela i probojem prema novim performansama. To se ost-
varuje tako to organizacija ui od drugih i iz svojih iskustava i to se osposobljava da
nakon toga samostalno unapreuje svoje performanse. Poto se oekuje skok od or-
ganizacije koja ne ui ka organizaciji koja ui, promena kulture podrazumeva aktivan
odnos zaposlenih i njihovo kreativno ukljuivanje u ovaj proces. Za ovo je poteban
eksterni mentalni model znanja, iskustava, vetina i ponaanja koji se bira kreativno i
intuitivno, a ne ablonski i logiki. Veza izmeu uzroka i poboljanih rezultata post-
avlja se kao kompleksna, a ne linearna meuzavisnost.
Za pokretanje i ostvarivanje skokovitih poboljanja potrebna je velika pozi-
tivna energija menadmenta, koja se mora preneti na zaposlene. Skokovita
poboljanja su posebno potrebna ukoliko je organizacija, zbog neblagovremenog
odgovora na promene u okruenju, dospela u krizu. Krizu treba iskoristiti kao
motivatora za preduzimanje proboja. Prvo se mora promeniti menadment koji
je organizaciju doveo u krizu, jer se ne smatra da je on moe izvesti iz nje.
Proboj se obino preduzima u formi projekta koji sadri sledee elemente:14:
detekcija elemenata krize, nesposobnosti i/ili ogranienja kojih se treba os-
loboditi,
definisanje ciljeva i kreiranje moblizacije za njih,
analizu postojeeg proizvoda, procesa ili sistema koji se eli radikalno
poboljati,
identifikaciju prilike za promene,
izbor eksternog mentalnog modela koji donosi promene,
analizu moguih finansijskih i nefinansijskih koristi ovih promena,
planiranje projekta,
analizu rizika koji se odnosi na ukljuene zainteresovane strane,
identifikaciju potrebnih resursa,
primenu poboljanja,
verifikaciju i validaciju poboljanja,
finalnu ocenu projekta.
Priratajna (operativna) poboljanja

Nakon skokovitih poboljanja ili proboja, organizacija se postepeno stabilizuje uz
izmenjeni nain poslovanja. Mogue je primeniti kontinuelni pristup u vidu manjih
14 ISO/CD 9004 ISO/TC 176/SC 2WG 18 ISO 2007.

priratajnih poboljanja kao deo redovnih radnih aktivnosti svih zaposlenih. Time se
ostvaruju suptilna poboljanja uz ukljuivanje svih zaposlenih. Efekat takvog pristu-
pa nije vidljiv u kratkom vremenskom periodu, ali njihov integral nakon odreenog
vremena postaje veoma znaajan.
Priratajna poboljanja baziraju na:15:
praenju merenju i analizi povratnih informacija od kupca i drugih zain-
teresovanih strana,
praenju merenju i analizi procesa,
internoj proveri i samoocenjivanju,
sugestijama ljudi iz organizacije i partnera,
preispitivanju od strane rukovodstva na operativnom i stratekom nivou.
Poboljanja moraju postati deo poslovne kulture organizacije, tako to se:
obezbeuju prilike za ukljuivanje svih ljudi u aktivnosti poboljanja,
obezbeuju neophodni resursi,
dodeljuju priznanja i nagrade,
kontinualno poboljava sam proces poboljanja.
Inovacije. Novi pristup obuhvata kontinualne inovacije na osnovu kreacije origi-
nalnih znanja, inicijativa ili reenja zaposlenih.
EFQM je dala znaenje inovacija, kao kreiranje i primena neega novog to menja
vrednost posmatranu od strane kupca odnosno korisnika organizacije inovacija
znai primenu ideja u nov proizvod, uslugu, proces i sistem. Za razliku od inovacija,
poboljanja znae poveanje nivoa neega to ve postoji.
Proces inovacija se odreuje kao formalan i neformalan proces za otkrivanje i
primenu ideja na tradicionalan i netradicionalan nain. Utvruje se razlika izmeu
kreativnosti kao generisanje ideja za nove ili poboljane prosece ili proizvode i ino-
vacija kao praktino pretvaranje ideja u nov proces, proizvod ili sistem. Za organizac-
iju inovacija je nalaenje kreativnog i efektivnog reenja za probleme kupaca 16.
Da bi inovacije predstavljale deo kontinualnih poboljanja, one treba da daju ne
samo nova reenja, ve i da promoviu kolektivno miljenje i kreativnu klimu, koja je
potrebna za kontinualna kao i za diskontinualna skokovita poboljanja.
Proces inovacija se zasniva na razliitim izvorima: 17:
kreativnim idejama ljudi iz organizacije, kupaca i zainteresovanih strana,
rezultatima preispitivanja strategije,
15 Ibid.
16 EFQM, Common Interest Day Workshops, Management of Innovation, Quality Link, Vol. 9, No.
51, decembar 1997, s. 9.
17 ISO/CD 9004 ISO/TC 176/SC 2/WG 18 ISO 2007.

rezultatima poboljanja u QMS-u,
organizacionim performansama kao to su trino uee, prodaja, profit,
itd.,
rezultatima razliitih ocena,
internim sposobnostima i znanju dobijenom od isporuilaca, partnera, ku-
paca i drugih zainteresovanih strana,
raspoloivim naunim i tehnolokim informacijama,
ponaanju proizvoda u upotrebi u toku ivotnog veka.
Primenom novog kombinovanog pristupa kontinuelnih poboljanja i inovacija,
organizacija moe i u uslovima nepredvidivog ambijenta da ostvari odrivi uspeh
performansi, pa ak i izvrsnost.
Da bi to ostvarivala, organizacija treba da bude osposobljena da reava nove nep-
oznate promene koje mogu dovesti do iznenadne krize u stabilnom periodu poslo-
vanja i na visokom nivou njenih perfromansi. Menadment mora da predvia nove
promene u okruenju koje mogu doi iz do tada nepoznatih dimenzija i da primenom
pristupa skokovitih poboljanja na tom nivou nalazi odgovore na njih.
Sadanja svetska ekonomska kriza, koja je upravo zadesila razvijene zemlje i nji-
hove najuspenije organizacije, predstavlja izazov za preduzimanje stratekih, skoko-
vitih poboljanja ili proboja. Kriza ima dimenzije koje su ove organizacije iznenadile,
to pokazuje njenu punu dubinu. Od najrazvijenijih organizacija se oekuje da
primene metodologije TQM-a, ne povrno, ve potpuno i kreativno, tragajui za
drastinim promenama koncepcije i performansi postojeih proizvoda, tehnologi-
ja i naina rada, kao i upotrebljenih resursa. Promene moraju da ukljue navike i
oekivanja svih zainteresovanih strana organizacije, a verovatno i temeljne vrednosti
modernog potroakog drutva. Posebno je nuno da se i finansijski procesi ukljue
u koncept TQM-a jer je oigledno da se tu deavaju stvari koje su suprotne vrednos-
tima kvaliteta.
Proces uenja. Uenje predstavlja proces sticanja novih znanja, iskustava i vetina
neophodnih za primenu u operativnim i stratekim procesima, a naroito u pro-
cesima poboljanja i inovacija.
Organizacija koja ne ui nije u stanju da razvije procese poboljanja i inovacija.
Takva organizacija nema sposobnost da kreira znanje, da sistemski ui od drugih i
da sagledava nepoznate promene, koje se neprestano deavaju u njoj i njenoj okolini.
Stoga nema dovoljno iskustva za budue odluke i upravljanje, a njene performanse
tee da se stalno pogoravaju.
Organizacija koja ui je organizacija sa sposobnou da kreira znanje kroz sistem-
sko uenje od drugih i sagledavanje nepoznatih promena, koje se neprestano deavaju
u njoj i njenoj okolini. Takva organizacija stie iskustvo za budue upravljake od-
luke, tako da se moe oekivati da se njene performanse postepeno poboljavaju.

5. MODELI IZVRSNOSTI
Osnovni oblik modela izvrsnosti

Poto ne postoji meunarodni standard za TQM, to u praksi postoje razni modeli
izvrsnosti koji su zasnovani na konceptu TQM. Model izvrsnosti nije standard ve
kreativni okvir sa kriterijumima koji koriste metod benmarkinga poreenja sa
drugima i uenja na njihovim iskustvima - za ocenu postignutog nivoa i kreiranje
puta ka viim nivoima izvrsnosti.
Slika 16: Osnovni oblik modela izvrsnosti

Model izvrsnosti predstavlja metodologiju TQM koja sadri kriterijume po kojima
se ceni do kojeg je nivoa izvrsnosti stigla organizacija, kakve su mogunosti i ta tre-
ba traditi da taj nivo bio povean (slika 16). Kriterijumi modela izvrsnosti predstav-
ljaju operacionalizaciju i kvantifikaciju elemenata TQM. Oni su razliiti u razliitim
modelima izvrsnosti, a zasnivaju se na kulturnim, tehnolokim, organizacionim i
drutveno-ekonomskim osobenostima odreene zemlje, njenih organizacija i ljudi.
Mogunosti (sposobnosti) organizacije sadre kriterijume koji se odnose na pitanja
kako organizacija pristupa unapreenju svojih performansi. Te mogunosti sastoje
se iz razliitih kriterijuma interne organizacije. Zavisno od pojedinog modela, obuh-
vataju: liderstvo, orijentaciju na kupca i partnerstvo, procese, resurse, ljude, kontinu-
alna poboljanja i inovacije. Svaki kriterijum je razbijen u brojne podkriterijume,
koji omoguuju da se svaki od njih primeni u organizaciji. Istovremeno se stepen
ostvarene izvrsnosti organizacije moe oceniti na osnovu informacija, koje poka-
zuju izvrsnost pristupa i irinu tog pristupa, i to vertikalno kroz sve nivoe poslovnih
funkcija organizacije i horizontalno u svim produjima i procesima.
Rezultati organizacije sadre kriterijume koji se odnose na pitanje ta je orga-
nizacija ostvarila i ta ostvaruje. Rezultati organizacije sadre kao kriterijume proiz-
vod i rezultate (finansijske i nefinansijske) za sve zainteresovane strane (kupce, za-
poslene, akcionare i drutvo). Kriterijumi razbijeni na podkriterijume.

Kriterijumi rezultata organizacije odnose se na:
aktuelne performanse organizacije,
ciljeve organizacije,
performanse konkurencije,
performanse proseka delatnosti i
performanse najboljih organizacija u brani.
Rezultati organizacije sadre trendove performansi i poreenje sa rezultatima
konkurentnih organizacija koje su najbolje u klasi.
Odnos izmeu mogunosti i rezultata, koji se primenjuje u modelima kree se
oko 50% prema 50%. Kod amerikog MB modela taj odnos je 55% prema 45%, dok
je kod evropskog EFQM modela odnos 50% prema 50%. To pokazuje da amerike
organizacije zahtevaju - u odnosu na evropske - jae lidersvo, i veu orijentaciju na
kupce, trite, informacije i analize. Evropske organizacije veu panju posveuju
zadovoljstvu kupaca, zadovoljstvu zaposlenih i uticaju na drutvo.
Dok se standardizovani menadment sistemi sertifikuju od strane akreditovanih
sertifikacionih tela, modeli izvrsnosti se koriste za ocenu nivoa izvrsnosti organizaci-
je i za dodelu nacionalnih nagrada za kvalitet. Ove nagrade su vrhunsko priznanje
organizaciji za njene performanse.
Malkolm Beldrid (MB) model izvrsnosti

1987. godine je iniciran model koji se koristi kao osnova za nacionalnu Malkolm
Beldrid nagradu za kvalitet u SAD.18 Nagradu tradicionalno dodeljuje svake go-
dine predsednik SAD na specijalnoj ceremoniji u Vaingtonu. Nagrada se dodeljuje
kao godinje priznanje amerikim kompanijama za performanse izvrsnosti. Na-
gradu mogu dobiti proizvodne organizacije, uslune organizacije, organizacije male
privrede, obrazovne organizacije. zdravstvene organizacije i neprofitne organizaci-
je.
MB model ima znaajnu ulogu u ostvarivanju konkurentnosti amerikih orga-
nizacija tako to:
pomae unapreenju performansi organizacija,
omoguuje i iri informacije o najboljoj praksi svih tipovima organizacija
u SAD,
slui kao radni alat za upravljanje planiranjem i obukom kao i za ocenu.
Na slici 17. je prikazan radni okvir MB modela za performanse izvrsnosti sa rel-
acijama izmeu pojedinih kategorija kriterijuma.19
18 Malcolm Baldrige, National Quality Award, Criteria for Performance Excellence, 2008.
19 Milenko Heleta, Integrisani menadment sistem, www.educta.co.rs, e-learning, 2005.

Ciljevi kriterijuma MB modela su sledei:
Kupcu se uvek isporuuje poboljana vrednost kao rezultat uspeha na
tritu.
Ukupne performanse i sposobnosti organizacije se poboljavaju.
Glavne vrednosti MB modela su sledee:
1. Vizionarsko liderstvo,
2. Izvrsnost viena od strane kupca,
3. Uenje organizacije i zaposlenih,
4. Vrednovanje radne snage i partnera,
5. Agilnost,
6. Fokusiranje budunosti,
7. Menadment inovacija,
8. Drutvena odgovornost,
9. Fokusiranje rezultata i kreiranje vrednosti,
10. Sistemska perspektiva
Slika 17: Relacije izmeu kriterijuma MB modela: sistemska perspektiva

Bazni elementi MB modela
1. Organizacioni profil (na vrhu slike 17) pokazuje nain na koji organizacija
funkcionie. Okruenje, kljuni odnosi, strateki izazovi i prednosti su putokaz
za performanse menadment sistema organizacije.
2. Operativni sistem sastoji se iz est kategorija koje definiu organizaciju, njenu
operacionalizaciju i rezultate. Kriterijumi liderstva (polje 1), stratekog
planiranja (polje 2) i fokusiranja kupaca i trita (polje 3) predstavljaju trojstvo
liderstva. Kriterijumi fokusiranja radne snage (polje 5), menadment proce-
sa (polje 6) i rezultata (polje 7) predstavljaju trojstvo rezultata. Horizontalna
strelica u centru modela povezuje trojstvo liderstva sa trojstvom rezultata, to
predstavlja kritinu vezu za uspeh organizacije.
3. Osnova sistema. Merenje, analize i menadment znanjem (polje 4) su kritini
za efektivnost menadmenta organizacije i na injenicama zasnovan, znanjem
voen sistem za unapreenje performansi i konkurentnosti. Merenje, analize i
menadment znanja obezbeuju osnovu za merenje performansi menadment
sistema.
Kriterijumi za performanse izvrsnosti
1. Liderstvo: Sistem liderstva, vrednosti, oekivanja i javne odgovornosti kom-
panije.
2. Strateko planiranje: Efektivnost stratekog i poslovnog planiranja, odnos-
no razvoj planova sa fokusom na performanse zahteva kupca i na perfor-
manse operativnih zahteva.
3. Fokus na kupca i trite: Kako kompanija odreuje zahteve i oekivanja
kupca i trita, kako uspostavljaju odnose sa kupcima i odreuje njihovo
zadovoljenje.
4. Merenje, analize i menadment znanja: Efektivnost kompletiranih infor-
macija i analiza za podrku izvrsnosti i trinom uspehu od kupca voenim
performansi.
5. Fokus na radnu snagu: Uspenost napora na ostvarivanje punog potencijala
radne snage u kreiranju visokih performansi organizacije.
6. Menadment procesa: Efektivnost sistema i procesa za obezbeenje kvalite-
ta proizvoda i usluga.
7. Poslovni rezultati: Trendovi performansi rezultata i poreenje sa konkuren-
tima u kljunim poslovnim podrujima - zadovoljstvo kupaca, proizvodi i
usluge organizacije, finansijske i trine performanse, rezultati u odnosu na
radnu snagu, rezultati liderstva i drutvene odgovornosti kao i rezultati svih
kljunih procesa i procesa poboljanja.

Nivo izvrsnosti organizacije
U Tabeli I su dati karakteristini nivoi izvrsnosti kod ocene procesa (prvih est
kriterijuma) u okviru MB modela. Za svaki nivo je data ilustracija naina voenja
operacija u organizaciji u odnosu na strateke i operativne ciljeve, sa opisom tipinih
karakteristika tog naina rada.
R. Stepen
Ilustracija naina rada Karakteristike organizacije
br. izvrsnosti
Operacije se mogu okarak-
(1) Reakcija na terisati pre kao pojedinane
probleme aktivnosti nego kao procesi, a
rasrpostranjen je odgovor na
trenutne potrebe ili probleme.
(025%) Ciljevi su slabo definisani.
Organizacija je u poetnom
(2) Poetni stadijumu voenja operacija
sistematini kroz procese sa ponavljanjima,
pristupi ocenama i poboljanjima kroz
organizacione celine. Strategija
i kvantitativni ciljevi se poinju
(3045%) definisati.
Operacije se karakteriu pro-

(3) Potpuni cesima koji su ponavljajui i
pristupi koji se redovno ocenjuju u cilju
poboljanja, sa irenjem uenja
i koordinacije unutar organiza-
(5065%) cionih celina. Procesi su usmereni
kljunim strategijama i ciljevima
organizacije.
Operacije se karakteriu pro-
(4) Integrisani cesima koji su ponavljajui i
pristupi koji se redovno ocenjuju u cilju
promena i poboljanja u sara-
dnji svih organizacionih celina
(70100%) kojih se tiu. Efikasnost kroz or-
ganizacione celine se ostvaruje
kroz analize, inovacije, i irenje
informacja i znanja. Procesi i
merenja pokazuju progrese u
kljunim stratekim i operativnim
ciljevima.
Tabela I: Nivoi izvrsnosti procesa u organizaciji20.
20 Baldrige National Quality Program, Criteria for Performance Excellence, 2008

EFQM model izvrsnosti
Na slici 18. prikazan je oblik evropskog modela izvrsnosti, koji je razvila EFQM
- Evropska fondacija za menadment kvaliteta 1992. godine, a koji je unapreen
1999. godine. Model slui kao osnova za dodelu evropske nagrade za kvalitet koja se
dodeljuje velikim kompanijama i malim/srednjim preduzeima.21
Slika 18: EFQM model izvrsnosti

Fundamentalni koncept izvrsnosti
EFQM model izvrsnosti namenjen je kompanijama u cilju izrade sopstvenog
pristupa postizanju izvrsnosti. Unutar ovog modela ima nekoliko baznih koncepata
koji su obavezni za njegovu primenu:
1. Orijentacija na rezultate: Izvrsnost predstavlja ostvarivanje rezultata koji
oduevljavaju sve korisnike (stakeholders),
2. Fokus na kupca: Izvrsnost je kreiranje odrive vrednosti za kupce,
3. Liderstvo i postojanost odlunosti: Izvrsnost je vizionarsko i inspirativno
liderstvo, povezano sa postojanom odlunosti.
4. Upravljanje procesima i injenicama: Izvrsnost je upravljanje organizacijom
putem meusobno nezavisnih i povezanih sistema, procesa i injenica,
5. Razvoj i ukljuivanje zaposlenih: Izvrsnost je maksimiziranje doprinosa za-
poslenih kroz njihov razvoj i ukljuivanje,
6. Kontinualno uenje, inovacije i poboljanja: Izvrsnost je izazov za status
kvo i za ostvarivanje promena korienjem uenja za kreiranje inovacija i
poboljanja.
21 EFQM, Self Assessment, Guidelines for Application, 1997

7. Razvoj partnerstva: Izvrsnost znai razvoj partnerstva, ime se generiu
dodate vrednosti.
8. Drutvena odgovornost: Izvrsnost je prevazilaenje minimalnih propisanih
obaveza prema drutvu.
Kriterijumi za ostvarenje poslovne izvrsnosti
1. Liderstvo: Kako ponaanje i mere menadmenta inspiriu, podravaju i
promoviu kulturu TQM.
2. Strategija i politika: Kako organizacija formulie, razvija, i preispituje svoju
strategiju i politiku pretvarajui ih u akcione progame.
3. Ljudi: Kako organizacija postie pun potencijal svojih zaposlenih.
4. Resursi i partnerstvo: Kako organizacija upravlja efektivno i efikasno sa
resursima.
5. Procesi: Kako organizacija identifikuje, upravlja i poboljava procese.
6. Rezultati prema kupcima: ta je organizacija ostvarila u odnosu na zado-
voljenje kupaca.
7. Rezultati prema ljudima: ta je organizacija postigla u odnosu na zado-
voljenje zaposlenih.
8. Rezultati prema drutvu: ta je organizacija ostvarila, preko zakonskih obave-
za, za zadovoljenje potreba i oekivanja lokalne, nacionalne i meunarodne
zajednice.
9. Poslovni rezultati: ta je organizacija ostvarila za zadovoljenje potreba i oe-
kivanja svih koji imaju finansijski interes u organizaciji.
Japanski model za poslovnu izvrsnost
Japanski model izvrsnosti (slika 19) kreiran je 1997. godine kao rezultat transfor-
macije koncepta TQC u TQM.22
Definicija modela
TQM je menadment pristup koji u svakom menadment okruenju tei
sledeem:
uspostavljanju jasne srednjorone i dugorone vizije i strategije (1) pod ja-
kim liderstvom najvieg menadmenta (1),
Jasnoj upotrebi koncepta, vrednosti (2) i naunih metoda (3) TQM.
Posmatranju ljudskih resursa (4) i informacija (5) kao vitalne organizacione
infrastrukture. Pod odgovarajuim menadment sistemom (6) efektivno re-
alizovati sistem obezbeenja kvaliteta (7) i meufunkcionalni menadment
22 JUSE, Societas Qualitatis, A Manifesto of TQM (1), 1997, Volume 10, No. 6.

sistem koji obuhvata trokove, isporuku, okolinu i bezbednost (8).
Obezbeenju balansiranih odnosa sa kupcima, zaposlenim, akcionarima,
isporuiocima i drutvom, uz podrku fundamentalnih organizacionih sna-
ga kao to su tehnologija, brzina i vitalnost (9a).
Kontinualnom realizovanju ciljeva organizacije kroz misiju u graenju res-
pekta prema njoj i kontinualnom obezbeenja profita (10).
Slika 19: Novi japanski model izvrsnosti

MH model
Koncept modela izvrsnosti MH (Milenko Heleta)23 sastoji se od deset osnovnih
vrednosti, i to:
Orijentacija na rezultate
Izvrsnost organizacije zavisi od sklada u zadovoljavanju interesa svih koris-
nika organizacije: kupaca, isporuilaca, zaposlenih, akcionara i drutva. To
zahteva da planovi i akcije obezbede zadovoljenje razliitih potreba korisni-
ka. Strategija organizacije mora da sadri eksplicitne zahteve svih korisnika
organizacije, kako bi se moglo ostvariti usklaivanje u sluaju konflikata ili
promena.
Orijentacija na kupca
Kvalitet poinje i zavrava sa kupcem. Kupac je finalni sudija kvaliteta
proizvoda i usluga. Cilj organizacije je da ispuni sve potrebe i oekivanja
sadanjih i potencijalnih kupaca. Zadovoljstvo kupca se meri i analizira, sa
ciljem da se postigne njegova lojalnost.
Liderstvo
Lideri razvijaju kulturu organizacije. Rukovodioci na svim nivoima kreiraju
menadment sistem koji je orijentisan na kupca, sa funkcijama i procesi-
ma, koje vode u pravcu izvrsnosti. Najvaniji zadatak lidera je da, u okviru
morala i etike, razvijaju viziju i strategiju, uz uee zaposlenih, s tim da
budu primenjene u svim aktivnostima organizacije. Odgovornost lidera je
da ohrabruju participaciju, uenje i kreativnost svih zaposlenih.
Razvoj i participacija zaposlenih
Konkurentnost i uspeh organizacije zavise od znanja, sposobnosti i mo-
tivacije njenih ljudi. Svaki zaposleni treba da ima mogunost za razvoj i
unapreenje svojih sposobnosti. Pun potencijal zaposlenih moe se reali-
zovati putem irenja poverenja i davanja ovlaenja. Svi zaposleni moraju
oseati poverenje i uvaavanje od strane organizacije, uestvujui u razvi-
janju i realizaciji njenih ciljeva. Kultura komunikacija, kreativnosti i tim-
skog rada je prepoznatljiv i privlaan stil za sve zaposlene.
Dugorona perspektiva
Marketinko liderstvo zahteva dugoronu orijentaciju, razvoj i odgovornost
prema svim korisnicima organizacije - kupcima, zaposlenima, dobavljaima,
partnerima, akcionarima i drutvu. Odrivi proces poboljanja i rasta vodi
ka promenama u vidu poboljane poslovne prilike, razvoja tehnologije,
unapreenja produktivnosti i efikasnosti, bolje zatita okoline, porasta za-
dovoljstva kupaca i dugorone profitabilnosti.
23 Milenko Heleta, Dizajniranje modela izvrsnosti organizacije primenom koncepta TQM, Beograd,
2000.

Orijentacija na procese
Aktivnosti u organizaciji se sistematski odvijaju kroz procese, u kojima
se kreiraju vrednosti za kupca. Procesi su postavljeni na osnovama mini-
miziranja greaka.
Kontinualno uenje, poboljanja, proboji i inovacije
Ostvarivanje najviih nivoa performansi organizacije zahteva uspostav-
ljanje kulture kontinualnog uenja, skokovitih poboljanja, evolutivnih
poboljanja, stimuliranja originalnog miljenja i inovacija svih zaposlenih.
Menadment na osnovu injenica i brz odziv
Kritini faktori za uspeh na konkurentskom tritu su brze i fleksibilne
reakcije organizacije na promenjene potrebe kupaca. To zahteva skraenje
ciklusa razvoja, proizvodnje i/ili realizacije usluga i isporuke proizvoda i
usluga, kao i skraivanja vremena za administrativne i finansijske procese.
Partnerstvo
Da bi bolje ostvarivala svoje ciljeve, organizacija mora da gradi interno i
eksterno partnerstvo. Partnerstvo se ostvaruje kroz kooperaciju razliitih
sposobnosti unutar organizacije, kao i u odnosu na kupce, isporuioce i
vlasnike. Partnerstvo zahteva poverenje i odgovarajuu integraciju u cilju
poboljanja i razvoja novih vrednosti.
Drutvena odgovornost
Organizacija ima dugoronu drutvenu odgovornost koja treba da pre-
vazilazi obaveze na osnovu zakona i propisa i bazira na etici i moralu. Ova
odgovornost se odnosi na bezbednost proizvoda, zdravlje i bezbednost za-
poslenih, tednju neobnovljivih prirodnih resursa i uvanje prirodne oko-
line.
Oblik MH modela izvrsnosti
Na model izvrsnosti treba da se zasniva se na kulturnim, tehnolokim, or-
ganizacionim i drutveno-ekonomskim osobenostima nae zemlje i naih
ljudi. To nije negiranje trendova razvoju kvaliteta u svetu, ve kreativna
primena najnovijih svetskih iskustava na na ambijent i nae uslove. Novi
model izvrsnosti zasniva se na sledeim osnovnim polazitima:
- Najpoznatijim svetskim modelima izvrsnosti - amerikom MB mod-
elu, evropskom EFQM modelu, japanskom modelu, kao i na iskustvima
drugih drava i organizacija u svetu;
- Iskustvima sopstvenih istraivanja koja se odnose na razvoj i primenu
programa unapreenja kvaliteta u naim organizacijama, koja ukljuuju
nae drutvene, ekonomske, tehnoloke i kulturne osobenosti, kao i
karakteristike postojee krize.

U MH modelu se koriste dve osnovne kategorije kriterijuma i to mogunosti or-
ganizacije i rezultata organizacije iji je odnos grafiki prikazan na slici 20.
Slika 20: Odnos izmeu mogunosti i rezultata u MH modelu izvrsnosti
Na osnovu poreenja vrednosti pojedinih elemenata sa MB i EFQM modelom,

definisan je sadraj elemenata i vrednosti svakog od njih za MH model izvrsnosti
(slika 21).
Slika 21: Grafiki prikaz razvijenog MH modela izvrsnosti

MH model za ostvarivanje izvrsnosti je baziran na sledeoj premisi:
Izvrsne rezultate prema kupcima, zaposlenim, akcionarima i drutvu ostvaruje
organizacija sa izvanredim proizvodima atraktivnog kvaliteta, liderstvom zasnova-
nom na orijentaciji na kupca i na partnerstvo, na ukljuivanju svih zaposlenih, na
viziji i strategiji, resursima i procesima koji se kontinualno poboljavaju i inoviraju.
MH model ima tri elementa koji nisu sadrani u EFQM modelu: orijentacija na
kupca i partnerstvo, proizvod, kontinualna poboljanja i inovacije. U okviru navede-
na tri kriterijuma u dobroj meri su sadrani zahtevi koji proistiu iz potrebe bazirane
na kulturnom, tehnolokom i razvojnom nivou naih organizacija odnosno njihovih
proizvoda.
Merenje ostvarenja izvrsnosti
Izvrsnost predstavlja dinamian cilj ije su koordinate identine koordinatama
pojedinih parametara organizacija, koje se mogu oceniti kao najbolja svetska praksa
u klasi. Svaki element modela izvrsnosti predstavlja kriterijum koji slui kao uput-
stvo koje se moe koristiti kod izbora aktivnosti (ta uraditi i kako dobro to uraditi)
i kao upitnik za ocenu progresa u ostvarivanju izvrsnosti. Svaki kriterijum sadri niz
podkriterijuma koji slue za ocenu stepena ostvarenja izvrsnosti.
Organizacija koristi kombinaciju dva osnovna metoda za utvrivanje ciljeva iz-
vrsnosti i za uspostavljanje procesa kontinualnih poboljanja i inovacija kojim se os-
tvaruju ti ciljevi. To su benmarking i samoocenjivanje. 24
Benmarking koji slui za utvrivanje performansi konkurentnih organizacija i
najbolje svetske prakse u klasi u cilju poreenja, to je najbolji nain za podsticanje
sopstvenih napora i rezultata ;
Benmarking predstavlja poreenje pojedinanih procesa ili rezultata u drugim
slinim organizacijama. Benmarking proces obuhvata identifikaciju, razumevanje
i adaptaciju eksterne prakse za primenu u organizaciji, da bi ona unapredila svoje
performanse. Na taj nain se formira baza podataka za odreivanje ciljeva, za pri-
oritizaciju akcija poboljanja i inovacija i za kvantifikaciju potencijala za to. Metod
benmarkinga se koristi za uenje od najbolje prakse drugih organizacija u istoj klasi
uz adaptaciju njihovih modela za korienje u posmatranoj organizaciji. To se ost-
varuje stalnim poreenjem sa procesima konkurencije i kompletnim razumevanjem
rada sopstvenih sistema u organizaciji.
Samoocenjivanje se odnosi na utvrivanje aktivnosti i rezultata u ostvarivanju
stepena izvrsnosti, kao i na planiranje poboljanja i inovacija u dugoronom kontek-
stu. Samoocenjivanje je pozitivan i konstruktivan nain za fokusiranje i prioritizaciju
napora u pravcu kontinualnim poboljanja i inovacija kao i za merenje postignuti
napredak.. Metod je orijentisan na poveanje konkurentnosti u dugoronom kon-
tekstu.
24 Milenko Heleta, op.cit. s. 11.

Samoocenjivanje je multidimenzionalan metod stalnog i sistematinog preispiti-
vanja u procesu kontinualnih poboljanja i inovacija:
ta je postignuto po svakom kriterijumu?
Mogunosti koje postoje za budua poboljanja i inovacije,
Veza izmeu onoga to se ini i rezultata koje treba ostvariti.
Model je baziran na konceptu da e organizacija postii najbolje rezultate
ukljuivanjem zaposlenih u kontinuelna poboljanja i inovacije sopstvenih procesa
i proizvoda.
6. ZAKLJUAK
Nova poslovna filozofija zasnovana na konceptu TQM dobija sve vei znaaj u
svim sferama menadmenta. TQM vrednosti su integrisane u sve menadment dis-
cipline i strukture ljudske delatnosti. Sa druge strane, TQM je razvio metodologije sa
definisanim strukturama kojima se modeluju menadment sistemi u organizaciji.
Standardizacija menadment sistema je proces koji se globalno iri sa tendenci-
jom da pokrije sve aspekte menadmenta. Standardi menadment sistema zahtevaju
strukturu koja unapreuje internu organizaciju prema odreenoj zainteresovanoj
strani organizacije, ali mogu dovesti do uslonjavanja funkcionisanja osnovnog
menadment sistema, poto nisu meusobno horizontalno usklaeni.
Veoma vano pitanje za ostvarivanje odrivog uspeha u procesu uvoenja razliitih
menadment sistema u organizaciju je kako izvriti njihovo meusobno integrisanje,
a potom kako ih sve zajedno integrisati u osnovni menadment sistem organizacije.
Modeli izvrsnosti se primenjuju kao posebna metodologija koja predstavlja
kreativni okvir za internu organizaciju i za uspostavljanje balansa rezultata za sve
zainteresovane strane u organizaciji.
U toku je kreiranje standarda koji predstavlja vodi za kreiranje pristupa za odrivi
uspeh organizacije. Ovaj pristup otvara prostor za uspostavljanje balansa u ispun-
jenju dugoronih ciljeva svih zainteresovanih strana kombinacijom primene modela
izvrsnosti i standardizovanih menadment sistema.
Za reavanje postojee svetske ekonomske krize potrebno je primeniti TQM u
sve procese, ukljuivo i finansijske koji ne sadre sve vrednosti kvaliteta, te preduzeti
skokovita poboljanja za strateke proboje prema novim performansama organizaci-
je i njenih proizvoda.

LITERATURA
1. Baldrige, Malcolm. National Quality Award, Criteria for Performance Excellen-

ce, 2005.
2. Baldrige National Quality Program. Criteria for Performance Excellence, 2008.
3. Chaalam, V. V. Adaptive Control Systems, Techniques Applications, New York:
Marccel Dekker,Inc. 1987.
4. Customer Loyalty Team.EFQM, Customer Loyalty, A Key to Business Growth
and Profitability, March 1996.
5. De Feo, A. / Alexander Janssen: Implementing a strategy successfully, MBE,
Volume 5, No 4, 2001.
6. Edgeman, Rick L. BEST Business Excellence: An Expanded View. Measuring
Business Excellence, Volume 4, No 4, December 2000.
7. European Foundation for Quality Management (EFQM), Quality Working
Group, Customer satisfaction. Section Two, March - October 1994.
8. European Foundation for Quality Management (EFQM). Self Assessment, Gu-
idelines for Application, 1997.
9. European Foundation for Quality Management (EFQM). Common Interest
Day Workshops - Management of Innovation, Quality Link, Volume 9, No 51,
December 1997.
10. European Foundation for Quality Management (EFQM). Excellence Model
2008.
11. Ericsson / J. Hansson. The Impact of TQM on Financial Performance, Mesu-
ring Business Excellence, 2003, Vol. 7, No 1.
12. European Organization for Quality. European Vision of Quality, 2000.
13. Frost, Roger. ISO Adviser Managers How to Get the Best out of the ISO 9000
Family, ISO Management System, Volume 6, No 4, July/August 2008.
14. Heleta, Milenko. Dizajniranje modela izvrsnosti organizacije primenom kon-
cepta TQM. Doktorska disertacija, 2000.
15. Heleta, Milenko. Vizija kvaliteta za novi milenijum, JUSK, Savetovanje,
2000.
16. Heleta, Milenko. TQM Model izvrsnosti, integrisani menadment sistemi i
model izvrsnosti, EDUCTA, Beograd, 2004.
17. Heleta, Milenko. Integrisani menadment sistem, www.educta.co.rs, e-lear-
ning, 2005
18. Heleta, Milenko. Balans u ostvarivanju ciljeva organizacije. Referat na nau-
nom skupu. Univerzitet Singidunum, Beograd, 2007

19. Heleta, Milenko. Menadment kvaliteta. Beograd: Univerzitet Singidunum,
2008.
20. Hoyle, David / John Thompson, Critical Look at the Road from Intent to Rea-
lization, ISO Management System, Volume 7, No 5, Sept./ Oct. 2007.
21. ISO 9000:2005 - Quality Management Systems Fundamentals and Vocabu-
lary.
22. ISO/CD 9004 ISO/TC 176/SC 2/WG 18 - ISO 2007.
23. Juran J. M. Quality and the National Culture. Jurans Quality Control Hand-
book, Fourth Edition.
24. JUSE, Societas Qualitatis. A manifesto of TQM (1) , 1997,Volume 10, No. 6.
25. Karapetrovic, S. Musings on Integrated Management Systems, Measuring
Business Excellence, 2003, Vulume 7, No. 1 2003.
26. Management Matters, Management Focus, January / February 2004.
27. McHenry,J. H. / G. C. Husvik, Continuous Improvement and Types of Lear-
ning in Organisations, 41st EOQ Congress, Vol.1,Trondheim, 1997.
28. Pavlovic, D. The Flow of Excellence. 6th QMOD Conference on Quality Ma-
nagement and Organizational Development: Focusing on Sustainable Develo-
pment, Paris, 1-3 October 2003.
29. Ross, Joel. Total Quality Management. Florida Atlantic University, 1994.

Dr. Milutin irovi
redovni lan Naunog drutva Srbije,
redovni lan Akademije ekonomskih nauka
LEAN, SIX SIGMA, TRIZ

Uvod
Lean (Lin)
Six Sigma
Six Sigma DMAIC
Six Sigma DFSS
Metode DFSS
TRIZ
1. U V O D
U ranom periodu posle Drugog svetskog rata, privreda SAD imala je punu domi-
naciju na svetskim tritima za industrijske proizvode napredne tehnologije i vieg
kvaliteta. Meutim, kada je zavren proces obnove ratom teko oteenih privreda
Evrope i Japana, dolo je do otvaranja procesa pojaane konkurencije na svetskim
tritima za industrijskim proizvodima vie tehnologije i kvaliteta. Kao primer se
moe uzeta pojaana konkurencija u svetskoj proizvodnji automobila. Potroai
su zahtevali sve bolji kvalitet automobila kao i stalne tehnike inovacije uz umer-
ene cene. Imajui u vidu jaku konkurenciju na tritu, proizvoai automobila su
morali da znatno poveaju panju na kvalitet proizvoda, na tehnike inovacije i na
konkurentne cene, s tim da obezbeuju profitabilnost poslovanja. To je bila tehnoloka
i ekonomska osnova za pojaanu kontrolu kvaliteta proizvoda i za nastanak raznih
metodologija sa ciljem da kreiraju metodoloku proceduru koja e voditi u pravcu
izvrsnosti proizvoda za svaku cenovnu klasu proizvoda ili usluga. Ove metodologije
su razvijali naroito odgovarajui strunjaci u SAD i u Hapanu, s tim da su njihovi
koncepti imali interakcione efekte. Tako su stvorene i razvijene metodologije To-
tal Quality Management (TQM), Business Process Reengineering (BPR), Balanced
Scorecard (BSC), Business Process Management (BPM), Lean Manufacturing, Six
Sigma, TRIZ i druge.
Lin, six sigma, triz - Prof. dr Milutin irovi 149

Lean (Lin) metodologija izvorno je nastala u japanskoj proizvodnji automobila
Toyota i vie je pragmatinog karaktera. Ova metodologija fokusira brzinu procesa
proizvodnje putem eliminisanja svih aktivnosti zaposlenih i maina koje ne stvara-
ju vrednost. Polazna osnova Lina je da se vri striktno razdvajanje aktivnosti koje
proizvode vrednost (value-added activities) i aktivnosti koje ne proizvode vrednost
(non-value-added activities). Poto aktivnosti koje ne proizvode vrednost stvaraju
trokove, to njihova eliminacija znai smanjenje trokova proizvodnje i time doprino-
si poveanju profitne stope. Ovaj pristup je implementiran putem odgovarajuih me-
toda (tools):
otkrivanje i eliminisanje svih oblika rasipanja resursa u proizvodnom pro-
cesu,
otkrivanje i eliminacija defekata u proizvodnom procesu,
smanjenje zaliha u celom proizvodnom procesu na minimum,
eliminacija vika produkcije,
eliminacija vremena ekanja u proizvodnom procesu,
eliminacija nepotrebnog kretanja radnika u procesu proizvodnje,
usavravanje transporta unutar fabrike i spoljneg transporta.
Six Sigma metodologija stavlja teite na kvalitet proizvodnog procesa uz mak-
simalno eliminisanje defekata. Nastala je u amerikoj kompaniji Motorola. Putem
maksimalno mogue eliminacije defekata stvara se proizvodnja visokog kvaliteta
definisanog od strane potroaa. Six Sigma ima jaku statistiku osnovu koja prati vari-
jacije koje ometaju proizvodnju visokog kvaliteta. Ova metodologija ima razraenu
strukuru kadrova koji se neposredno staraju o sprovoenju metodologije Six Sigma
kako bi ova dovela do poboljanja kvaliteta produkcije kao i do poveane profitabil-
nosti kompanije.
Metodologije Lean (Lin) i Six Sigma su komplementarne, tako da se danas esto
govori o Lean Six Sigma metodologiji. Naime, Lin fokusira brzinu procesa proiz-
vodnje putem eliminisanja svih neracionalnih aktivnosti, dok Six Sigma fokusira
varijacije u proizvodnom procesu. Poto se nije optimalno fokusirati samo brzinu
ili samo kvalitet, to se preferira uravnoteen proces koji spaja obe dimenzije. Inter-
akcijom ove dve metodologije pojaava se njihova ukupna snaga, pa je procentualno
poveanje prinosa na investirani kapital (ROIC%) mnogo vee nego ako se Lin i Six
Sigma implementiraju zasebno.1
TRIZ je teorija inventivnog reavanja problema, koja se koristi samostalno ili kao
jedna od procedura u okviru Six Sigma. TRIZ je metodologija, set metoda i baza
znanja koji su zasnovani na teoriji generisanja inventivnih ideja i solucija za reavanje
problema u proizvodnom procesu. Metodologija TRIZ je orijentisana na poboljanje
proizvodnih procesa putem inenjerskih metoda. Njen poseban znaaj sastoji se u
1 Army Business Transformation Knowledge Center, Lean Six Sigma.
www.army.mil/ArmyBTKC/focus/cpi/tools3.htm

redizajniranju proizvodnih procesa putem inenjerskih metoda koje se primenjuju u
drugim granama proizvodnje.
Sve tri metode pomenute metodologije deluju u pravcu poboljavanja kvaliteta
proizvoda, smanjenja trokova, a time i na poveanje profitabilnosti kompanija. Ali
ove tri metode imaju razliite fokuse:
LIN SIX SIGMA TRIZ

smanjenje rasipanja smanjenje varijabilnosti inventivnost
2. LEAN (LIN)
Lin produkcija (lean production ili lean manufacturing) - kratko Lin - je

menadmenska filozofija i praksa koja ima cilj da istera sve unutranje rezerve u
proizvodnji i da preko tih uteda stvori dodatu vrednost. Ta dodata vrednost moe
da bude izraena u vidu poveanja produktivnosti rada i da rezultira u poboljanju
cenovne konkurentske pozicije kompanije i u poveanje profitne stope.2
Toyota Production System
Ova poslovna strategija nastala je u Japanu u periodu izmeu 1948. i 1975. godine
i to u kompaniji Toyota, pa je stoga poznata i kao Toyota Production System (TPS).
Koristei ovu poslovnu strategiju, Toyota je uspela da od malog preduzea postane
jedna od deset najveih kompanija u svetu i najvei proizvoa automobila u svetu.
Glavni principi TPS su:
Naglasak na dugoronu strategiju razvoja kompanije, ak i po cenu
kratkoronih finansijskih ciljeva.
Poslovne odluke donositi sporo uz temeljno razmatranje svih opcija, ali od-
luke implementirati brzo.
Postati kompanija koja stalno ui i ostvaruje kontinualna poboljanja.
2 Izraz lean znai mrav ili nagib, ali je smisao ovog engleskog termina u naem kontekstu da se smanje
nepotrebni trokovi u kompaniji kako bi ona racionalnije funkcionisala. To je slino kao kada se go-
jaznim ljudima savetuje da putem dijete smanje teinu na normalan nivo. Kao to kod ljudi elimi-
nacija vika teine doprinosi poboljavanju zdravlja, tako i eliminacija nepotrebnih trokova doprinosi
poveanju vitalnosti kompanija.

Termin Lean Production (Lin produkcija) skovao je John Krafcik u lanku
Triumph of the Lean Production System koji je publikovan 1988. godine u
asopisu Sloan Management Review, a bazira na magistarskoj tezi na MIT
Sloan School of Management. Krafcik je pre dolaska na magistarske studije
radio kao inenjer za kvalitet u zajednikom ulaganju Toyota-GM NUMMI u
Kaliforniji.3
Kasnije je na osnovu Krafcikovih istraivanja grupa autora napisala veoma
citiranu knjigu The Machine That Changed the World.4
Osnivai Toyote dosta su se oslanjali na radove Edwards Deminga, koji je poznat

kao tvorac TQM (Total Quality Management), kao i radove Henry Forda koji je
uveo pokretnu traku u proizvodnji automobila, to je u ono vreme bio revolucio-
narni pronalazak. Interesantno je pomenuti da rukovodioci Toyote - za vreme studi-
jske posete SAD kada su jo razmiljali o stvaranju nove poslovne strategije - nisu
bili impesionirani kada su videli liniju za sklapaanje automobila u Fordovoj fabrici.
Meutim, bili su impresionirani kada su u jednom amerikom supermarketu videli
kako se automatski zamenjuju ae za pie sokova; naime da je neki kupac popio
svoje pie, automatski je aa bila zamenjena novom.5
Osnovni koncepti TPS su:

Kontinualni tok procesiranja (proizvodnje)
Just-in-Time (JIT), to znai minimiziranje zaliha u svim fazama proizvod-
nje putem sinhronizacije ulaza-izlaza (polu)proizvoda.
Pull sistem koji znai da se proizvodnja brzo prilagoava mogunostima
prodaje.
Standardizovani rad.
Stav da su zaposleni bitan faktor za uspeh kompanije i da su involvirani u
TPS procese traenja reenja za popravljanje performansi kompanije.
Kaizen.
3 Wikipedia, Lean Manufacturing, wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing

4 James Womack / Daniel Jones / Daniel Roos, The Machine That Changed the World: The Story of Lean
Production, HarperBusiness, 1991.
5 Wikipedia, Toyota Production System, wikipedia.org/Toyota_Production_System

Kaizen
Ovo je kljuna metoda u TPS (Toyota Production System) kao i ukupnoj Lin met-
odologiji poslovnog menadmenta. Kaizen znai kontinualno popravljanje kvaliteta
u proizvodnji roba i usluga. Nasuprot revolucionarnim i skokovitim promenama u
kompaniji, Kaizen insistira na neprekidnim inovativnim promenama koje na dui
rok imaju veliki kumulativan efekat. U ovom pristupu korak-po-korak, ukazuje se
na veliki znaaj ljudskih resursa kao najvanije aktive kompanije. Glavni cilj Kaizen
pristupa je eliminisanje svih rasipanja u kompaniji i u tome treba da uestvuju svi
zaposleni poev od generalnog direktora do radnika na sklapanju delova. Poboljanje
kvaliteta i performansi u Kaizen pristupu mora da bude kvantitativno mereno. 6
Ciklus kaizen aktivnosti moe se definisati na sledei nain:
standardizovati operacije
meriti standardizovane operacije
oceniti merenja u odnosu na potrebe
izvriti inovacije da bi se podmirili zahtevi i poveala produktivnost
standardizovati nove i poboljane operacije
nastaviti ciklus ad infinitum.7
Analiza 5-kako (5 Whys Analysis)
PS tei da u proizvodnim i ukupnim procesima postoje normalni uslovi, koji se
ogledaju u ispunjavaju standarda ili dogovorenih procedura. Ukoliko povremeno
doe do nenormalnih uslova, trae se uzroci tih pojava (5 why analiza) da bi se, na
osnovu identifikacije uzroka, delovalo kontramerama da se procesi ponovo dovedu
u normalno stanje.
Analiza 5-kako sastoji se iz serije pitanja, pri emu odgovor na svako pitanje
pokree novo pitanje. Smatra se da je dovoljno da serija sadri pet pitanja, mada taj
broj moe da bude i manji ili vei. Primer:
Zato je va najvei kupac nezadovoljan? Zato to je naa isporuka nametaja
prolog meseca kasnila.
Zato je vaa isporuka nametaja prolog meseca kasnila? Zato to je priz-
vodnja ostvarena posle roka.
Zato je proizvodnja ostvarena posle roka? Zato to je postojala oskudica
drveta.
Zato ste imali oskudicu drveta? Zato to je naa inspekcija odbacila veliki
deo liferovanog drveta zbog slabog kvaliteta.
Zato ste odbacili tako mnogo drveta? Zato to je nabavno odeljenje prelo
na snabdevaa koji je imao nie cene ali nije imao odgovarajui kvalitet.
6 ire o Kaizen pristupu videti: Masaaki Imai, Kaizen: The Key to Japans Competitive Success. McGraw-
Hill/Irwin, 1986.
7 Wikipedia, Kaizen, www.wikipedia.org/wiki/Continuous_improvement

Principi Lin metodologije
Na bazi iskustava TPS nastao je Lin kao razvijena poslovna filozofija i metod-
ologija koja teite stavlja na eliminaciju svih oblika rasipanja (wastes) u kompani-
ji. Putem eliminacije rasipanja, kompanija popravlja kvalitet poslovanja i smanjuje
vreme i trokove proizvodnje.
Lin identifikuje tri osnovna oblika rasipanja u kompaniji:
1. Proizvodnja u Lin kompaniji mora da bude tako organizovana da proces
tee glatko i bez zastoja. Glavna tehnika putem koje se to ostvaruje je me-
toda JIT (Just in Time), tj. sinhronizacija ulaza i izlaza poluproizvoda i fi-
nalnog proizvoda kroz sve faze proizvodnog procesa. Pretpostavka za re-
alizaciju JIT je dobro planiranje na nivou kompanije kao i dobri odnosi sa
dobavljaima i kupcima. Planiranje proizvodnje treba da se zasniva na tzv.
pull produkciji, tj. na produkciji robe na osnovu porudbina kupaca ili pre-
ciznog planiranja tranje za robom na tritu, a ne na tzv. push principu
koji polazi od planskih cifara proizvodnje koje postavlja menadment kom-
panije. JIT princip se sprovodi ne samo u okviru kompanije kao celine nego
i unutar kompanije u procesu lananog toka proizvodnje.
2. U Lin kompanijama se primenjuju razne metode putem kojih se identifikuju
i eliminiu rasipanja (wastes). Sav rad koji ne doprinosi stvaranju vrednosti
(non-value-adding work) nastoji se da se maksimalno eliminie kako bi se
stvorile utede koje poveavaju vrednost kompanije. Tu spadaju programi
kontinualnog poboljavanja (Kaizen), programi minimiziranja defekata itd.
Posebno se vodi rauna o visini zaliha, nepotrebnom kretanju ljudi u toku
proizvodnje, to racionalnijem transportu (polu)proizvoda unutar kom-
panije itd.
3. Proizvodnja u TPS i Lin kompanijama mora da bude tako organizovana da
na optimalan nain sinhronizuje rad maina i radnika. To znai da se rad-
nici i maine ne smeju forsirati da rade preko normalnih limita. Da bi se
to ostvarilo, potrebna je dobra priprema i planiranje proizvodnih procesa.
Time se postie i eliminisanje fluktuacija kvaliteta i volumena proizvodnje.
Value Stream Mapping (VSM)

VSM je tehnika modeliranja procesa, koja se koristi u kontekstu lin (lean) strate-
gije, u nastojanju da se maksimalno eliminiu svi oblici rasipanja odnosno da se
eliminiu svi oblici aktivnosti u proizvodnji koji ne stvaraju vrednost. VSM koristi
specijalnu listu merila (scorecard) koja otkriva sve aktivnosti koje ne stvaraju vred-
nost. Oblici rasipanja resursa mogu imati sledee oblike: 8
nepotrebno kretanje zaposlenih
8 Basem El-Haik / David Roy, Service Design for Six Sigma, John Wiley & Sons, 2005, s. 148-149.

viak proizvodnje iznad tranje
nepotrebno premetanje materijala
ekanje na sledeu radnu fazu
preterano procesiranje
proizvodnja defektnih proizvoda (izraena u defektima na milion)
viak zaliha.
3. SIX SIGMA
Six Sigma (est Sigma) kao poslovna strategija organizuje postizanje uteda putem
smanjenjem defekata u industrijskim i drugim privrednim procesima. Pod defektima
se podrazumeva sve ono to vodi ka nezadovoljstvu potroaa. Cilj Six Sigma je da se
otkriju uzroci koji dovode do stvaranja defekata u proizvodnji robe ili usluga i da se
deluje na njihovo eliminisanje. Smanjenje/eliminacija defekata dovodi do stvaranja
uteda, to se pozitivno odraava na finansijske rezultate poslovanja organizacije
(kompanije). Implementacija Six Sigma mora da fokusira kvantitativno formulisani
cilj maksimalno dozvoljenih defekata u procesima. Ova kvantifikacija cilja u pogledu
defekata postie se putem statistikih metoda.
Iako se u Six Sigma metodologiji u prvi plan istie satisfakcija kupaca koja se
ostvaruje putem visokog kvaliteta proizvoda/usluga za odreenu klasu proizvoda/
usluga - kompanija istovremeno poboljava svoju profitabilnost i to kroz poveanu
prodaja kao i utede (smanjenje trokova proizvodnje po jedinici proizvodnje). Pre-
ma tome, iako je metodologija Six Sigma neposredno orijentisana na satisfakciju ku-
paca, ona time postie i poveanje profitabilnosti kompanije.
Metodologiju Six Sigma prvi je formulisao Bill Smith u amerikoj kompaniji Mo-
torola 1986. godine, pa je Six Sigma postala registrovana trgovinska marka Motorole.
Ova kompanija smatra da je Six Sigma visoko performansni menadmentski sistem
za sprovoenje poslovne strategije. Ovaj upravljaki sistem sprovodi se u Motoroli
odozgo-nanie i pokazuje sledee benefite: 9
Usmerava poslovnu strategiju na napore za kritino poboljanje perfor-
mansi.
Timovi Motorole napadaju projekte sa najveim efektima.
Ubrzava se popravljanje poslovnih rezultata.
Ulae se napor da poboljanja budu odriva.
Do kraja 1990-ih godina oko dve treine kompanija koje su na listi Fortune 500
zapoele su inicijative sa Six Sigma u cilju smanjenja trokova i popravljanja kvaliteta.
9 Motorola University, FAQs: What Is Six Sigma?, www.motorola.com/content,jsp?globalObjectId=3088

Meu kompanijama koje su uspeno implementirale Six Sigma, u jednom ili drugom
obliku, nalaze se: 3M, Amazon, Bank of America, Boeing, Caterpillar, Dell, DHL, Du-
Pont, Ford Motor Company, General Electric, GlaxoSmithKline, Honeywell, HSBC
Group, LG Group, Lockheed Martin, Merrill Lynch, Samsung Group, Siemens, SKF,
McGraw-Hill, Vodafone itd. 10
Statistika osnova
Metodologija Six Sigma naglaava da se borba za poveanje kvaliteta proizvoda/
usluga ili procesa ne moe uspeno voditi bez jasne statistike osnove koja postav-
lja kvantitativne ciljeve, prati realizaciju tih ciljeva u svakoj fazi proizvodnje i time
stvara uslove za intervencije tamo gde su problemi nastali. Polazei od stava da se
smanjenje kvaliteta proizvoda/procesa ogleda u poveanoj varijaciji defekata, Six
Sigma normira maksimalno dozvoljena odstupanja kvaliteta (defekata) u odnosu na
utvrenu srednju vrednost. Stoga se najpre utruje srednja vrednost (mean) defekata
i standardna devijacija (koja je oznaena grkim slovom , sigma) kao merilo varijaci-
je oko te srednje vrednosti. U metodologiji Six Sigma prihvaeno je da, pri normalnoj
distribuciji, repovi (tails) mogu da iznose plus/minus tri standardne devijacije (
3 ). Tako ukupna standardna devijacija u procesu iznosi est sigmi, po emu je ova
metodologija i dobila svoj naziv.
Kada se norme Six Sigma prevedu sa statisitkog jezika na tehniki jezik, onda je
definisano da kvalitet Six Sigma postoji kada nivo defekata u proizvodnju iznosi do
3,4 defekata na milion mogunosti Taj kljuni pokazatelj je oznaen kao 3,4 DPMO
(defects per million opportunities). Cilj Six Sigma je da je organizacija popravi svoje
procese tako da nivo kvaliteta bude doveden na nivo 3,4 DPMO ili na bolji nivo.
Metodologija Six Sigma ima slinosti sa drugim metodologijama za popravljanje
kvaliteta (posebno sa TQM, menadmentom totalnog kvaliteta). Naime sve met-
odologije, koje su usmerene na poboljanje kvaliteta organizacije, zahtevaju da se
smanje varijacije u procesima, zatim da se odreene karakteristike procesa mogu
meriti, analizirati, popravljati i kontrolisati, to je obaveza cele organizacije i svih
zaposlenih, ali pre svega njenog top menadmenta.
Ono to je specifino za metodologiju Six Sigma jeste:
Jasan fokus na postizanje merljivih i kvantifikabilnih finansijskih prinosa za
svaki Six Sigma projekat.
Naglasak na jako liderstvo u organizaciji.
Specifina kadrovska struktura (ampioni, majstori crnog pojasa, crni poja-
sevi, zeleni pojasevi) za sprovoenje koncepta Six Sigma.
Odluke se donose na osnovu verifikabilnih podataka a ne pretpostavki ili
nagaanja.11
10 Wikipedia, List of Six Sigma Companies, wikipedia.org/wiki/List_of_Six_Sigma_companies
11 Wikipedia, Six Sigma, wikipedia.org/wiki/Six_Sigma

Kadrovski aspekt Six Sigma
Implementacija Six Sigma predvia hijerarhijski postavljenu kadrovsku strukturu
koja je sposobna da sprovodi probojna poboljanja (breakthrough improvements).
Kadrovska struktura je sledea:
Izvrno liderstvo (Executive Leadership) sastoji se iz generalnog direktora
kompanije (CEO) i drugih lanova top menadmenta. Oni formiraju viziju
implementacije Six Sigma u toj kompaniji i ovlauju druge nosioce pro-
jekta Six Sigma da istrauju nove ideje za probojna poboljanja.
ampioni (Champions) su odgovorni za implemenatciju Six Sigma u celoj
kompaniji. Njih bira izvrno liderstvo iz reda vieg menadmenta. ampioni
su mentori nosiocima crnog pojasa.
Majstori crnog pojasa (Master Black Belts) su imenovani od strane ampiona.
Oni posveuju 100% radnog vremena za Six Sigma. Pomau ampionima i
rukovode nosiocima crnih i zelenih pojaseva.
Crni pojasevi (Black Belts) rade pod rukovodstvom majstora crnog po-
jasa na primeni metodologije Six Sigma na konkretne projekte. Takoe
posveuju 100% radnog vremena za Six Sigma.
Zeleni pojasevi (Green Belts) su zaposleni koji nastavljaju implementaciju
Six Sigma uz redovne dunosti na svojim radnim mestima. Rade pod ruko-
vodsvom nosilaca crnih pojaseva.
uti pojasevi (Yellow Belts) su oni zaposleni koji su proli kroz trening teh-
nika Six Sigma.
Demingov ciklus
Six Sigma - kao i TQM (Total Quality Management) - zasnovana je na tzv. Dem-
ingovom ciklusu koji je formulisan na sledei nain:
Plan-Do-Study-Act ili skraeno PDSA. 12
Planirati (Plan) znai postaviti ciljeve i procese koji treba da ostvare
oekivane rezultate.
Uraditi (Do) znai implementirati nove procese.
Prouiti (Study) znai uporediti stvarne i oekivane rezultate i ustanoviti
razlike izmeu njih.
Delovati (Act) znai analizirati razlike da bi se uvrdili njihovi uzroci. Ti
uzroci se nalaze na jednom ili na vie mesta u nizu PDSA. Utvrditi gde su
potrebne promene da bi se ostvarilo poboljanje.
12 Alternativno se koristi akronim PDCA (Plan-Do-Check-Act).

Ciklus PDSA je inicijalno razvio Walter Shewhart koji se smatra glavnim autorom
statistike kontrole kvaliteta (Statistical Quality Control, SQC). Ova statistika me-
toda koristi kontrolne grafikone radi identifikovanja i kontrolisanja izvora varijaci-
ja u industrijskim procesima. Ukazano je da je kontrolisanje varijacija od kljunog
znaaja za satisfakciju potroaa. Varijacije su inherentne u svim procesima, kako
mehanikim tako i ljudskim. Meutim zadatak menadmenta je da upravlja varijaci-
jama da bi autputi imali predviene karakteristike u pogledu kvaliteta i trokova. U
cilju upravljanja efektima varijacija, Shewhart je konstruisao PDSA ciklus kako bi u
svakoj fazi procesa bili prikupljani relevantni podaci o varijacijama i na toj osnovi
vrila adekvatna poboljanja.13
Deming je popularisao Shewhartov ciklus i dalje ga razvijao, tako da je on danas
poznat kao Demingov ciklus. Deming se u stvari proslavio u Japanu gde je japanskim
strunjacima prenosio svoje koncepte o poslovnom menadmentu koji je fokusiran
na postizanje visokog kvaliteta proizvoda i visokih performansi kompanija. Kljuni
Demingov stav je da se produktivnost poveava ako se varijabilnost u proizvodnom
ciklusu smanjuje. Smanjenje varijabilnosti u proizvodnom ciklusu znai poboljavanje
kvaliteta poslovanja. Poboljavanja kvaliteta ne moe se ostvariti bez odgovarajueg
statistikog merenja. Merenje kvaliteta poslovanja u cilju smanjenja varijabilnosti i
poveanja produktivnosti mora se vriti u svim fazama proizvodnog ciklusa. To je
osnova za operativne akcije na poboljavanju kvaliteta.
Poznat je Demingov stav da sistem ne moe sam sebe da razume i da menadment
moe da se se znaajno izmeni jedino uz pogled spolja. Pri tome je Deming imao
kritiki stav prema strogo centralizovanom pristupu u poslovnom menadmentu, pa
je smatrao da i radnici treba da participiraju u odluivanju.14
Takoe je bitan Demingov stav koji se odnosi na iteracija. Naime, potrebno je
ponavljanje merenja i popravljanja performansi u krunom procesu PDSA. Svaki
novi ciklus PDSA trebalo bi da dovodi do poboljanih performansi organizacije i do
pribliavanja optimumu (izvrsnosti). Ponavljanje postupka PDSA poveava znanje i
time se poveava kvalitet organizacije meren performansama. Spiralno rastue poz-
navanje sistema konvergira krajnjem cilju. Ali sa usavravanjem kvaliteta organizaci-
je, moe da doe i do promene cilja koji je definisan kao idealno stanje.
Svi savremeni koncepti menadmenta insistiraju na promenama u cilju ostva-
renja poboljanih performansi organizacija (kompanija). To je posebno znaajno
u savremenom kontekstu pojaane konkurencije na svetskim tritima. Meutim,
kod implementacije promena, postoje dva pristupa. Ameriki (zapadnjaki) pristup
istie znaaj proboja (breakthrough), dakle velikih projekata koji treba da dovedu
do velikih poboljanja. Japanski (istonjaki) pristup naglaava stalne ali postepene
promene (Kaizen).
13 Walter Shewhart, Economic Control of Manufactured Product, 1931.

14 Basem El-Haik / David Roy, Service Design for Six Sigma: A Roadmap for Excellence ,2005, s. 12.

Ocena Six Sigma
Pozitivne strane Six Sigma su sledee:
Strategija Six Sigma stavlja fokusira postizanje merljivih i kvantifikabilnih
finansijskih prinosa. Nijedan Six Sigma projekat se nije odobren dok se jas-
no ne identifikuje njegov pozitivan efekat.
Strategija Six Sigma pridaje veliki zaaj jakom liderstvu u organizaciji (kom-
paniji).
Metodologija Six Sigma, u cilju reenja problema poboljanja, integrie
ljudske i procesne elemente. U ljudske elemente spada promena kulture u
kompaniji, fokus na potroaa i kadrovska struktura nosilaca raznih poja-
seva. U procesne elemente spada procesni menadment, statistika analiza
procesnih podataka, analiza sistema merenja itd.
Dijagram input / proces / autput 15
INPUTI
Materijali
Procedure
Metode
Informacije
Energija Ljudi PROCES AUTPUT
Vetine
Znanje
Trening
Oprema
Metodologija Six Sigma koristi razne metode i tehnike za reavaje prob-

lema u poslovnim procesima, mada neke od tih metoda i tehnika koriste i
druge metodologije za popravljanje kvaliteta.
Six Sigma kreira kadrovsku strukturu koju ine ampioni, majstori crnih
pojaseva, nosioci crnih pojaseva, nosioci zelenih pojaseva, nosioci utih
pojaseva, pri emu svaki, u svom delokurugu, implementira pristup Six
Sigma.
15 Basem El-Haik / David Roy, 2005, s. 21.

Six Sigma naglaava da se odluke donose na bazi injenica a ne nedovoljno
proverenih pretpostavki.
Six Sigma naglaava da je statistiko merenje deo promene kulture u kom-
paniji i zalae se za unapreenje statistike kontrole procesa.16
Sa druge strane, Six Sigma ima i neke limite:
Postavlja se problem kvaliteta raspoloivih podataka.
Poetni trokovi za uvoenje Six Sigma mogu da predstavljaju znaajnu
investiciju, posebno za mala i srednja preduzea.
Six Sigma bazira na pretpostavci normalnosti (normalne distribucije), a
neki strunjaci imaju rezerve u pogledu 3,4 DPMO (defekata na milion
mogunosti).
Iz akademske perspektive, J. Antony je ocenio da e Six Sigma u narednim godi-
nama evoluirati, ali da e njegovi kljuni principi biti zadrani. Ukupan paket Six Sig-
ma e doiveti promene kao deo evolucionog procesa, posebno u smislu poveanja
broja metoda i tehnika u njegovoj implementaciji. Iako je Six Sigma u poetku bio
razvijen za industrijske procese, njegova primena je proirena na servisne procese.
Ovaj autor je ocenio da Six Sigma predstavlja snanu poslovnu strategiju koja daje
bolje rezutate nego TQM (menadment totalnog kvaliteta) ili BPR (reinenjering
poslovnih procesa).17
Lean Six Sigma
U novije vreme se Lin metodologija (Lean Manufucturing) esto kombinuje
sa metodologijom Six Sigma i time je stvorena metodologija Lean Six Sigma. Ova
kombinovana metodologija za popravljanje kvaliteta (performansi) kompanija
poboljava satisfakciju kupaca, trokove, kvalitet autputa, brzinu procesa i poveava
stopu prinosa na kapital. Tako se marta 2009. godine odrava 2009 Lean Six Sigma
Conference u Feniksu (Arizona, SAD).
4. SIX SIGMA D M A I C
DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control) je metodologija Six Sig-

ma za popravljanje postojeeg poslovnog ciklusa. Moe se smatrati putnom mapom
za projektne timove koji rade na poboljanju kvaliteta funkcionisanja kompanije u
skladu sa zahtevima potroaa (kupaca) i strategijom kompanije. DMAIC ima pet
faza i to: definisanje, merenje, analiza, poboljavanje i kontrola.
16 Jiju Antony, Pros and Cons of Six Sigma: An Academic Perspective,

www.onesixsigma.com/node/7630
17 Jiju Antony,op. cit.

Elementi definicije
U ovoj fazi projektni tim treba da napravi program ta treba da se postigne pro-
jektom poboljanja. U tom smislu koriste se i sledee metode:
Analiza stejkholdera. U stejkholdere spadaju menaderi, zaposleni na koje
se odnosi projekat, odeljenje koje prethodi i koje sledi u procesu proizvod-
nje, kupci, dobavljai, odgovarajue finansijske institucije. Poto projekat
DMAIC zahteva fundamentalnu promenu, potrebno je stejkholdere ranije
obavestiti o promenama, da bi se ublaio njihov otpor promenama i da bi
se oni blagovremeno prilagodili.
Glas potroaa (Voice of Customer, VOC) je postupak koji kompanija spro-
vodi da bi bila to preciznije obavetena o zahtevima potroaa za dobijanje
proizvoda/usluga najboljeg kvaliteta u toj klasi. VOC treba stalno inovi-
rati.
Elementi merenja
Cilj ove faze je da se to preciznije utvrdi izvor problema da bi se dolo do
sutinskog poboljanja procesa. Stoga se prate kljuni aspekti tekueg procesa i pri-
kupljaju relevantni podaci. Koriste se i sledee metode:
Matrica prioritizacije omoguava da se razne pozicije u procesu razvrstaju
po znaaju. Relativan znaaj raznih pozicija oznaen je numeriki. Na taj
nain je potpuno jasan redosled vanosti pojedinih pozicija u procesu.
Efikasnost poslovnog ciklusa povezuje iznos vremena dodate vrednosti sa
ukupnim vremenom ciklusa u procesu.
Analiza vrednosti vremena je grafikon koji vizuelno razdvaja vreme dodate
vrednosti od vremena nedodate vrednosti u procesu.
Pareto grafikon pokazuje ta spada u 20% uzroka koji prouzrokuju 80%
problema.
Kontrolni grafikon ima tri komponente: centralnu liniju, gornji i donji limit
ogranienja varijacija i performansne podatke u vremenskoj dimenziji.
Elementi analize
U ovoj fazi se analiziraju podaci radi utvrivanja odnosa uzroka-posledica, ime
se vri analiza mogunosti kompanije. Koriste se i sledee metode:
Brejnstorming (Brainstorming) je situacija kada lanovi neke grupe daju
odgovore na postavljeno pitanje. Pravilo je da se odgovori ne komentariu
i ne evaluiraju sve dok svi lanovi grupe ne da izloe svoje poglede, to
podstie kreativnost. Na ovaj nain se esto dolazi do kreativnih ideja koje
se mogu korisno upotrebiti za reenje problema.
Dijagram uzroka-posledica koristi se za istraivanje svih potencijalnih ili
realnih uzroka (inputa) koji rezultiraju u jedinstvenoj posledici (autputu).
Uzroci su prikazani prema znaaju, a imaju izgled ribljeg kostura.

Dijagrami toka (Flow Diagrams) predstavljaju grafike prezentacije proc-
esa. Ovi dijagrami pomau da se sagleda logika procesa i da se otkriju prob-
lemi u vidu vikova, kanjenja ili drugih neregularnosti koje inae ne bi bile
otkrivene.
Regresiona analiza je statistika procedura koja pokazuje odnos izmeu za-
visne varijable i jedne ili vie nezavisnih varijabli.
Elementi poboljanja
Svrha ove faze je da se na osnovu analize podataka prikau reenja koja treba da
dovedu do popravljanja performansi kompanije (organizacije). U tom smislu se ko-
riste i sledee metode:
Program preorijentacije (Setup Reduction) odnosi se na smanjenje vre-
mena za preorijentaciju procesa. To se postie pripremom preorijentacije
van glavnog procesnog toka. Tako se brzo prelazi na rad koji stvara vred-
nost bez aktivnosti koje ne stvaraju vrednost. Proces preorijentacije mora
da bude stavljen pod statistiku kontrolu kako bi se obezbedilo da veliina
varijacije bude u okviru prihvatljivog limita od 3 sigma.
Kaizen.
Elementi kontrole
U cilju da sve devijacije u odnosu na targete budu korigovane pre nego to rezulti-
raju u defektima, kompanije najpre putaju probne serije, zatim postavljaju kontrolne
mehanizme i vre koninualni monitoring procesa. U tom smislu se koriste sledei
alati: Kontrolni grafikoni, Dijagrami toka, Pareto grafikoni, Grafikon procesne kon-
trole kvaliteta, Standardizacija.
Grafikon procesne kontrole kvaliteta pomae da se dokumentuje DPSA cik-
lus koji sadri etiti koraka za popravljanje ili promenu (to je ve izloeno).
Ako se izvrena promena pokae kao uspena, iskustva iz te promene treba
staviti u iri kontekst. Ako izvrena promena ne pokae zadovoljavajue
rezultate, treba ponoviti DPSA ciklus sa novim planom.
Standardizacija omoguuje proizvodnju roba i usluga na visoko kvalitet-
nom nivou i to na predvidivoj i odrivoj osnovi. Svi elementi procesa se
realizuju na najefektivniji nain. Promene se vre samo kada se pokae da
je nova alternativa bolja. Korienje standardizovane prakse smanjuje vari-
jacije, a auput ini vie predvidivim. 18
Kompjuterske simulacije
Six Sigma dobija punu vrednost ukoliko se povee se kompjuterskom simulaci-
jom procesa. Putem simulacije procesa mogu se velikom brzinom dobiti razni sce-
nariji procesa. Promenom parametara simulirani scenariji pomau da se otkriju sve
meuzavisnosti u procesu proizvodnje roba/uluga i da se identifikuju one promene
koje najpovoljnije utiu na funkcionisanje procesa.
18 Prikaz elemenata DMAIC dat je u skraenoj formi na osnovu elaborata Army Business Transformation
Knowledge Center, Lean Six Sigma, decembar 2008.

5. SIX SIGMA D F S S
DFSS je specijalna metodologija Six Sigma koja se odnosi na dizajniranje novih

proizvoda ili usluga i predstavlja komplementarnu metodologija u odnosu na DMA-
IC. U tekuim procesima kompanije koriste se Six Sigma DMAIC u cilju smanjenja
defekata i poboljavanja kvaliteta. Meutim, ako su defekti u tekuim procesima
suvie veliki, kompanija zakljuuje da je potrebno reorganizovati procese i tada na
scenu stupa DFSS. Ukoliko se u praksi pokae da - i pored toga to je korien DFSS
- u procesima ipak ima defekata, moe se primeniti DMAIC metodologija radi ko-
rigovanja defekata u tekuim procesima.
Dok je Six Sigma DAIMAC je fokusirana na kontinuelno poboljavanje postojeih
procesa ili proizvoda/usluga, dotle je DFSS fokusirana na generisanje novih procesa ili
proizvoda/usluga. DAIMAC je orijentisana na reavanje postojeih procesnih prob-
lema i na uklanjanje defekata i varijacija (koje su povezane sa defektima). DFSS je ori-
jentisana na dizajniranje novih procesa, koji do tada nisu postojali, u nastojanju da se
maksimalno preventivno uklone mogui defekti i varijacije na bazi defekata. DFSS se
moe koristiti i za kompletnu zamenu postojeih procesa koji vie nisu adekvatni iz
raznih razloga. Kao to se vidi, DMAIC je reaktivna, a DFSS proaktivna metodologija
za poboljanje kvaliteta procesa/proizvoda.
Zbog bitnih razlika u pristupu ovih dveju Six Sigma metodologija, postoje i
znaajne razlike u tehnikama i metodama koje one primenjuju. Tako DFSS znatno
vie koristi inenjerske tehnike i metode kao to su: QFD (Quality Function Deploy-
ment), FMEA (Failure mode and effects analysis), Business Process Management
System (BPMS) itd. Kompjuterske simulacije se vie koriste u metodologiji DFSS
nego u DMAIC. Korienje statistikih metoda je zajedniko u obe metodologije.
Za razliku od DMAIC koja standardno ima pet razvojnih faza u okviru procesnog
ciklusa, broj razvojnih faza kod DFSS nije definisan, ve je zbog vee kompleksnosti
ove metodologije preputeno svakoj organizaciji da bira onu verziju koja joj najvie
odgovara.
Kao osnovna verzija DFSS moe se uzeti verzija ICOV (Identify Characterize
Optimize Verify) i ona sadri etiri faze: 19
Identifikovanje kupaca i odgovarajuih zahteva za dizajnom.
Karakterizacija koncepata, specifikacija kao i tehnikih i projektnih rizika.
Optimizacija transfernih funkcija dizajna i smanjenje rizika.
Verifikacija da optimizirani dizajn odgovara eljama kupaca i regulativnim
propisima.

ICOV moe da bude razvijen u proirenu strukturu koja pokazuje ivotni ciklus
procesa (life cycle) i tada sadri sledee razvojne faze:
Identitet Faza 1: Kreiranje ideja
Faza 2: Glas kupaca i privrede
Karakterizacija Faza 3: Koncept razvoja
Faza 4: Preliminarni nacrt
Optimizacija Faza 5: Optimizacija nacrta
Overa Faza 6: Verifikacija
Faza 7: Spremnost za lansiranje
U fazi 1, kompanija sagledava svoje tehnike, kadrovske i finansijske mogunosti
za razvoj novih proizvoda ili usluga. U fazi 2, kompanija prikuplja informacije od
potencijalnih kupaca i privrede kakve proizvode/usluge oni ele. Na osnovu tih elja
kompanija formulie funkcionalne osobine dizajna (QFD) koje se kasnije prevode u
procese (sisteme i podsisteme). U fazi 3, dizajnerski tim ima zadatak da izradi niz
konkretnih solucija. U fazi 4, dizajnerski tim se opredeljuje za odreeni dizajn, uz
korienje selekione matrice. U fazi 5. dizajnerski tim mora da izradi detaljnu do-
kumentaciju za opimalnu soluciju. U fazi 6. stvaraju se prototipovi, mada postoji
mogunost da se prethodno kreira model koji simulira proces ili proizvod. Ta faza
ukljuuje testiranje i evaluaciju dizajna. U fazi 7. vri se priprema proizvodnih linija
za aktiviranje procesa.
Funkcije DFSS kadrova 20
Projektni ampioni Upravljaju projektima u kompaniji
Odobravaju resurse
Uklanjaju barijere
Kreiraju viziju
Master crni pojasevi Pregledaju status projekta
Dre nastavu o metodama
Pomau ampionu
Razvijaju lokalne planove o angamanu
Crni pojasevi Treniraju svoje timove
Primenjuju metodologiju i vode projekte
Staraju se da projekti budu zavreni
Zeleni pojasevi Isto kao crni pojasi (ali uz redovne poslove)
Projektni timovi Implementiraju poboljavanje procesa
Prikupljaju podatke

U jezgru DFSS metodologije je projektovanje procesa na osnovu putne mape (road
map) u kojoj su precizno formulisani DFSS principi i metode koji se moraju primeniti
u svakoj sukcesivnoj fazi procesa. U svim fazama procesa primenjuje se tzv. tranferna
funkcija koja predstavlja matematiki odnos izmeu inputa i autputa. Ocenjeno je da
transferna funkcija predstavlja pandan DNK analize, primenjenu na analizu procesa
proizvodnje. Ona se koristi se ne samo za dizajniranje nego i za monitoring procesa
kako bi se brzo otkrilo da li se procesi odvijaju u skladu sa predvienim parametrima
ili dolazi do iskakanja iz tih parametara. Prema tome, tranferna funkcija je sredstvo
za optimizaciju procesa i ona je dokumentovana u listi merila (scorecard). Lista me-
rila vri optimizaciju tako to identifikuje koji parametri dizajna najvie doprinose
varijacijama i time odstupanju od srednje vrednosti.21
6. METODE D F S S
Quality Function Deployment (QFD)

Metoda QFD prevodi zahteve potroaa u inenjerske specifikacije u vezi stvaranja
novih proizvoda. Ova metoda najpre razvijena u Japanu, pa je tek znatno kasnije postala
poznata i veoma koriena u zapadnim razvijenim zemljama. Sutina QFD je da osigu-
rava kvalitet proizvoda/usluge pre proizvodnje, jer se jo u fazi dizajniranja (projekto-
vanja) proizvoda i proizvodnog procesa, satisfakcija kupca se ugrauje u proizvod.
U prvoj fazi QFD, identifikuju se potrebe potroaa za novim proizvodom. Naime,
da bi QFD mogao da funkcionie, potrebno je pre svega da projektni tim u kompaniji
dobije dovoljnu masu informacija koje se odnose na zahteve potroaa, to je poznato
kao Voice of Consumers (VOC). Te informacije se slivaju u kompaniju na razliite
naine (intervjui itd). Ovi zahtevi se grupiu po kategorijama potroaa. Poto su
zahtevi potroaa u odreenoj meri protivreni, oni dobijaju rejtinge od 1 do 5, ime
se formiraju prioriteti. Takoe projektni tim mora da uzme u obzir i neizreene ali
oekivane potrebe potroaa.
Faza planiranja (projektovanja) novog proizvoda poinje sa izradom matrice QFD
koja je poznata pod nazivom House of Quality (kua kvaliteta). U ovoj fazi razvija se
strategija novog proizvoda. Posebno se analizira koje su jake strane novog proizvoda i
kako e taj proizvod biti pozicioniran na tritu. Pored projektovanja vrednosne pozici-
je novog proizvoda, projektuju se tehnike karakteristike tog proizvoda, imajui u vidu
utvrene potrebe potroaa. U toj fazi se projektuju tehniki parametri dizajniranog
proizvoda.
U narednoj fazi QFD vri se projektovanje proizvodnog procesa. U tom smslu
se identifikuju kljune operacije procesa koji je potreban da se ostvario projekto-
vani proizvod koji sadri inovirane inenjerske karakteristike u skladu sa potrebama
i oekivanjima potroaa.
21 ire o ovoj problematici: Basem El-Haik / David Roy, Service Design for Six Sigma, 2005, glave 5 i 6.

Na kraju je kontrolna faza QFD u kojoj se vri testiranje inoviranog proizvoda kao
i logistika u smislu odravanja opreme i treninga zaposlenih.
Posmatrano u celini, QFD predstavlja metodologiju sistemskog inenjerstva
koja povezuje zahteve potroaa sa dizajniranjem novih proizvoda i obezbeenjem
proizvodnog procesa koji dovodi do realizacije takvih proizvoda. Tako QFD pred-
stavlja most koji spaja marketing, projektovanje proizvoda i projektovanje procesa u
cilju izrade novih proizvoda u skladu sa potrebama potroaa. Pri tome se potrebe
potroaa vezuju za stvaranje proizvoda vieg upotrebnog kvaliteta u dotinoj cen-
ovnoj klasi proizvoda.22
Smisao QFD je da se potrebe potroaa izraene u inoviranim proizvodima
vieg upotrebnog kvaliteta unapred ugrauju u dizajn proizvoda i u dizajn proiz-
vodnog procesa. Drugim reima, problemi proizvodnje se reavaju ve u fazi dizajna,
jer se zahtevi potroaa prevode u inenjerske specifikacije ve u fazama dizajniranja
proizvoda i procesa. Time se postiu sledei benefiti:
Stvara se proizvodni sistem koji permanentno obezbeuje tehniki progres
u smislu adaptiranja proizvodnje sve veim zahtevima potroaa u smislu
kvaliteta i upotrebne vrednosti proizvoda i usluga.
Skrauju se razvojni ciklusi proizvoda i sistema.
Sniavaju se trokovi proizvodnje.
QFD je originalno razvio Yoji Akao u Japanu 1966. godine. Ovu metodu u SAD
koristi automobilska industrija (GM, Ford, Chrysler) i njihovi podliferanti, zatim
IBM, General Electric, Boeing, Lockheed Martin i mnogi drugi. Metoda QFD se
naravno koristi u Japanu kao i u drugim zemljama.
FMEA (Failure mode and effects analysis)
FMEA je procedura za analizu potencijalnih ili stvarnih modaliteta nedostataka u
poslovnom procesu, a koji nastaju usled greaka ili defekata u poslovnom procesu i
njegovom dizajnu. Svrha FMEA je da se preduzmu akcije radi eliminisanja ili sman-
jenja nedostataka proizvoda. Koristi se naroito u delatnostima visoke tehnologije sa
komplikovanim proizvodnim procesom u kojima postoje brojni subsistemi.
Metoda FMEA je najpre uvedena u ameriko ratno zaduhoplovstvo krajem 1940-
ih godina radi poveanja sigurnosti posade i opreme. Kasnije je radi smanjenja riz-
ika koriena u kosmikim istraivanjima (npr. u programu Apolo). Krajem 1970-
ih godina je Ford Motor Company uveo FMEA u proizvodnju automobila u cilju
poboljanja sigurnosti vozila i usklaivanja sa regulatornim propisima. Japanska
kompanija Toyota unapredila je metodologiju FMEA. Danas se metodologija FMEA
koristi u nizu proizvodnih delatnosti i u zdravstvu.
22 ire o metodologiji QFD videti: Dinesh Verma / Rajesh Chilakapati / Benjamin Blanchard, Quality Func-
tion Deployment (QFD): Integration of Logistics Requirements into Mainstream System Design; Kenneth
Crow: Customer-Focused Development with QFD, www.npd-solutions.com/qfd Kenneth Crow, Perform-
ing QFD Step by Step, www.npr-solutions.com/qfdsteps Basem El-Haik / David Roy, 2005, glava 7.

Cilj FMEA je da projektovani i izraeni proizvodi kontinualno odgovaraju
tehnikoj specifikaciji koja je u skladu sa visokim kvalitetom proizvoda/usluga. U
tom smislu FMEA predstavlja sistematski pristup koji identifikuje potencijalne ne-
dostatke koji su prouzrokovani u dizajnu ili u procesu proizvodnje. Mogui nedost-
aci ogledaju se u sigurnosti, trokovima, performansama, kvalitetu i pouzdanosti
proizvoda. U proceduri FMEA struni tim pravi listu prioriteta nedostataka imajui
u vidu stepen ozbiljnosti posledica i koliko esto se ti nedostaci pojavljuju. Ta doku-
mentacija se koristi da bi se preduzimale odgovarajue akcije u fazi dizajna i u fazi
proizvodnje kako bi ti nedostaci bili svedeni na najmanju moguu meru, ime bi
bilo ostvareno kontinualno poboljavanje kvaliteta proizvoda.
FMEA sadri tri faze. U prvoj fazi utvruju se modaliteti nedostataka (failure
mode) i njihovi efekti na potroae (failure effects). Kako greka u proizvodnji jedne
komponente moe da povlai greku u drugoj komponenti (u lananoj proizvod-
nji), to se razmatra ukupan efekat svake greke. Efekti greke na potroaa sastoje
se u degradiranoj performansi proizvoda ili ak povredi korisnika. Opasnost greke
rangira se od 1 (bez opasnosti) do 10 (kritino). Ako se ustanovi da proizvod ima
visok rizik greke, menja se dizajn proizvodnje.
U drugoj fazi se trae uzroci greaka i koliko esto one nastaju. Potencijalni
uzroci greaka treba da budu identifikovani i dokumentovani. Uzroci greaka u
proizvodnji mogu da budu pogreni algoritmi, preterana voltaa ili neodgovarajui
uslovi proizvodnje. Verovatnoa nastanka greaka (defekata) u proizvodnji se
takoe meri od 0 do 10. Ako je verovatnoa greaka visoka, menja se dizajn ili vre
promene u proizvodnom procesu.
U treoj fazi vri se detekcija greaka putem testiranja i kontrolnih sistema koji
otkrivaju greke pre nego to proizvodi dou do potroaa. Svaka kombinacija iz
prethodne dve faze dobija detekcioni broj koji pokazuju sposobnost da se greke
uklone.
FMEA se lansira ve u fazi dizajna, dakle pre poetka novog proizvodnog proc-
esa i odrava sve do kraja ivotnog veka proizvoda. Ukoliko u toku trajanja proiz-
voda/procesa doe do izmene postojeeg dizajna, proizvoda ili procesa, mora da
doe do modifikovanja FMEA. To pokazuje da FMEA treba shvatiti kao ivi doku-
ment koji se povremeno revidira kada doe do promene u dizajnu ili proizvodnom
procesu. FMEA se mora revidirati kada se uvedu novi regulatorni standardi koji
se odnose na kvalitet proizvoda. Najzad, FMEA se takoe revidira kada od strane
potroaa bude ukazano da ne postoji dovoljna satisfakcija kvalitetom proizvoda.
Postoji niz softverskih paketa za FMEA, s tim da su oni u osnovi usmereni na
dizajn (DFMEA) ili na proizvodni proces (PFMEA).
Benefiti koji se oekuju od FMEA su sledei:
popravljaje kvaliteta, pouzdanosti i sigurnosti proizvoda/usluga

popravljanje imida i konkurentnosti kompanije
poveanje satisfakcije potroaa itd. 23
Business Process Management System (BPMS)

BPMS je kompleksan set aktivnosti koji pomae kompaniji da optimizira tekue
poslovne procese ili budue organizacione i operacione promene. Uspeh ili neus-
peh kompanije zavisi od toga da li dobro ili loe upravlja ivotnim ciklusom svojih
procesa. I ova meTodologija poslovnih procesa u prvi plan stavlja usklaivanje kom-
panije sa zahtevima i potrebama kupaca. Istovremeno, metodologija BPM deluje i
na poveanje profitabilnosti kompanije, jer optimizacija procesa involvira smanjenje
trokova proizvodnje.
Inicijalno je BPM bio fokusiran na automatizaciju mehanikih poslovnih procesa,
ali je kasnije fokus proiren, tako da sada obuhvata i poslovne procese koje pokreu
radnici paralelno sa mehanikim procesima. BMP se moe smatrati mostom izmeu
informacione tehnologije i pivrednog poslovanja.
Aktivnosti BMP mogu se grupisati u pet kategorija:
1. Dizajniranje obuhvata dizajniranje postojeih procesa kao i dizajn buduih
procesa. Smisao je da dobar dizajn smanjuje broj problema u toku ivotnog
ciklusa procesa.
2. Modeliranje polazi od teorijskog dizajna i uvodi kombinacije varijabli koje
determiniu kako bi proces mogao da funkcionie u razliitim uslovima.
3. Izvrenje se moe automatizovati putem softvera, tako da se komple-
tan poslovni proces moe izvravati putem kompjutera, mada postoji i
mogunost kombinovanja softvera i ljudske intervencije.
4. Monitoring moe da ima razliite stepene u zavisnosti od toga koje infor-
macije kompanija eli da analizira i da li eli monitoring u realnom vemenu
ili ad hoc.
5. Optimizacija se bavi identifikacijom potencijalnih i stvarnih uskih grla kao
i potencijalnim mogunostima za utede trokova ili drugih poboljanja, s
tim da se ova poboljanja ugrade u dizajn procesa.24
BPM se u novije vreme sve vie povezuje sa Lean Six Sigma. Tako je novembra
2008. godine u Stokholmu odrana konferencija Achieving Process Excellence 2008
sa preporukom da kombinuju metode Lean, Six Sigma i BPM u cilju poboljavanja
operativnih performansi kompanija.
23 ire o metodi FMEA: Basem El-Haik / David Roy, Service Design for Six Sigma, 2005, glava 11, Wiki-
pedia, Failure Mode and Effects Analysis, www.wikipedia.org/wiki/Failure_modeand_effects_analysis
Embedded Technology, Performing Failure Mode and Effects Analysis www.embeddedtechmag.com/
content/view/181/121 Quality Associates International, FMEA (Failure Mode and Effects Analysis)
www.quality_one.com/services/fmea
24 Wikipedia. Business Process Management, www.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Management.

Simulacija poslovnog procesa
Kompjuterske simulacije se koristi u znatno veoj meri u metodologiji DFSS nego
u metodologiji DMAIC. Ove simulacije u DFSS se koriste u cilju boljeg razumevanja
dizajna poslovnih procesa, testiranja raznih hipoteza (tipa ako-onda) i evaluacije
alternativnih scenarija poslovnih procesa. Na taj nain procesne softverske simu-
lacije predstavljaju podrku za donoenje odluka o dizajniranju poslovnih procesa.
Korienje kompjuterskih simulacija je posebno potrebno kada su poslovni pro-
cesi dosta kompleksni i kada sadre nelinerna ponaanja kao i stohastike kompo-
nente. Karakteristika kompjuterskih simulacija je da ne dovode do prekida realnog
poslovnog procesa prilikom graenja ili reinenjeringa tog procesa.
Simulaciono modeliranje prolo je u najnovije vreme kroz vanredno brz razvoj,
to je u znatnoj meri povezano sa primenom metodologije Six Sigma. Naime, met-
odologija Six Sigma u kombinaciji sa statistikim metodama analize omoguuje
kompjuterske simulacije poslovnih procesa. Sistemsko modeliranje je proces koji st-
varni poslovni sistem prevodi u model koji reprezentuje stvarni sistem u cilju njegove
analize i poboljavanja. Elementi stvarnog sistema (tj. sistema realnog sveta) zamen-
jeni su sistemskim elementima (E), elementom odnosa (R), inputima (I), kotrolama
(C) i autputima (O). Tako su elementi realnog sistema ERICO zamenjeni virtuelnim
elementima ERICO u modelu. To se moe grafiki predstaviti na sledei nain:
ERICO ERICO
Modeling
Actual System Process System Model
Nosioci crnog pojasa u DFSS sistemu biraju kompjuterski model koji je ocenjen
kao najpovoljniji u datoj situaciji. Simulacioni model koji odraava funkcionisanje
finalne pokretne trake u proizvodnji automobila predstavlja klasian primer pro-
cesnog komjuterskog modela. Simulacija ima za cilj da uhvati kompleksne, dinamike
i stohastike karakteristike procesa u realnom svetu. Uzgred treba napomenuti da
kompjuterske simulacije mogu da budu diskretne ili kontinuelne, deterministike ili
stohastike, statike ili dinamike. 25
25 Videti: Basem El-Haik / David Roy, 2005, glava 8 (s. 156-158) i glava 14.

7. T R I Z
Koncept
TRIZ ( ) prua metode za formulisanje
problema, sistemsku analizu, analizu neuspeha i za obrasce sistemske evolucije. Za
razliku od brejstorminga (koji bazira na generisanju nasuminih ideja), TRIZ tei da
kreira algoritamski pristup otkrivanju novih sistema i poboljavanju starih sistema.
Autor ove metodologije je Genrich Altshuller koji je roen u SSSR i vrlo rano je
pokazao izuzetne inventivne sposobnosti. Kasnije je TRIZ prihvaen i primenjuje se
u celom svetu.
Poto je prouio veliku bazu podataka o pronalascima, Altshuller je formulisao
svoju centralnu tezu koja glasi: Pronalazatvo je uklanjanje tehnikih kontradikcija
uz pomo odreenih principa. On tvrdi da ako se prouava neki konkretan parametar
koji stvara problem (npr. teina predmeta treba da bude smanjena), i ako su drugi
parametri u konfliktu sa tim (npr. manja teina zahteva tanji materijal za koji postoji
vei rizik da nee izdrti preoptereenje), onda ova kontradikcija stvara osnovu za
inenjersko reenje koje moe da bude kreirano na inventivan nain. TRIZ ukazuje
da je najvei broj inovacija predstavlja transponovanje poznatih reenja iz drugih
oblasti. Tehniki progres nastaje na bazi prevazilaenja kontradikcija, pri emu u
veini sluajeva dolazi do minimalnog unoenja dodatnih resursa.
Altshuller je klasifikao patente koje je prouio na nov nain; umesto standardnog
naina klasifikacije po privrednim delatnostima (npr. patenti za automobilsku indus-
triju itd), on je patente klasifikovao po tehnikim problemima koji se javljaju nezavis-
no od privredne grane. Na taj nai je otkrio da su veoma razliiti pronalazaki prob-
lemi u stvari bili reavani uz korienje jednog od 40 fundamentalnih pronalazakih
(inventivnih) principa. Da su pronalazai poznavali i koristili ove fundamentalne in-
ventivne principe, dolo bi do znatnog ubrzanja pronalazaka i patenata. 26
Nivoi inventivnosti
Priblian broj reenja

Nivo Stepen inventivnosti % reenja Izvor znanja koji reba razmotriti
1 Oigledno reenje 32% Lino znanje 10
2 Manje poboljanje 45% Znanje u okviru 100
kompanije
3 Vee poboljanje 18% Znanje u okviru grupe 1.000
4 Novi koncept 4% Znanje van grupe 100.000
5 Otkrie 1% Sveopre znanje 1.000.000
26 Glenn Mazur, The Theory of Inventive Problem Solving (TRIZ), www.mazur.net/triz

Posebno je znaajno to je Altshuller ukazao jeste da razni patenti sadre razliite
stepene inventivnosti i on je grupisao u pet nivoa. Samo mali broj patenata sadri
inventivna reenja, dok svi ostali predstavljaju samo manja ili vea poboljanja.
Dve vrste problema

Altshuller je izveo zakljuak da postoje dve vrste problema: problemi sa poznatim
solucijama i problemi sa nepoznatim solucijama. Na bazi TRIZ, razvijeni su mno-
gi kompjuterski programi. Problemi sa poznatim solucijama strunjaci reavaju uz
pomo infomacija iz knjiga, strunih asopisa kao i informacija dobijenih od drugih
strunjaka. Ta vrsta reavanja problema sa poznatim solucijama moe se grafiki
predstavatiti na sledei nain: 27
Analogni standardni Analogna standarda

problem solucija
Moj problem Moje reenje
Druga vrsta problema zahteva inovativna reenja, pri emu je bitno da se sagleda
kontradikcija. Tu dolaze u obzir dva pristupa. Jedan pristup se zasniva na psihologi-
ji i moe da bude konkretizovan u vidu brejstorminga (brainstorming) i metoda
pokuaja-i-greaka (trial.and-error). Ove metode se u krajnjoj liniji oslanjavaju na
intuiciju i kreativnost. Drugi pristup koji prihvata Altshuller - sastoji se u oslan-
janju na tehnologiju i na stvaranje odgovarajuih metoda i tehnika koje pomau u
dolaenju do novih kreativnih reenja. Kod reavanja teih i kompleksnijih problema
koristi se ARIZ ( ) koji ima sledee sa-
stavne delove.
Inenjerski parametri. Iz baze od 1,500.000 patenaka u svetu, Altshuller je for-
mulisao 39 inenjerskih parametara, kao to su teina, duina, brzina, snaga, tem-
peratura, gubitak energije, produktivnost, nivo automatizacije itd.
Inventivni principi. Iz pomenute baze patenata Altshuller je izvukao 40 inven-
tivnih (pronalazakih) principa, kao to su segmentacija, ekstrakcija, asimetrija,
univerzalnost, inverzija, povratna sprega itd.
27 Glenn Mazur, op. cit.

Matrica kontradikcija. Da bi strunjak mogao da lako nae adekvatan inventivni
princip, Altschuller je konstruisao matricu kontradikcija.
Zakon poveavanja idealnosti. U teoriji TRIZ postoji vie zakona, od kojih je
najvaniji Zakon poveavanja idealnosti. Idealnost je definisana kao kvocijent
sume korisnih efekata ( Ki) i sume negativnih (tetnih) efekata ( Nj) svakog
novog tehnikog reenja.
Idealnost = Ki / Nj
Pod korisnim efektima se podrazumevaju svi efekti koji stvaraju bolje performanse
u funkcionisanju sistema. Negativni (tetni) efekti su trokovi, potroena energija,
zagaenje, opasnosti itd. Idealno stanje postoji kada su prisutni samo pozitivni fak-
tori bez negativnih efekata. To je idealno stanje kojem tehniki sistemi tee. Poto to
u praksi nije mogue, onda se pravi trade-off koji bi trebalo da uvek znai poveanje
pozitivnih efekata u odnosu na sumu negativnih efekata. Ovaj balans izmeu pozi-
tivnih i negativnih efekata pokazuje kontradikcije koje postoje u tehnikim sistemima
i dizajnima. Ali je bitno da tehniki progres obezbeuje kretanje u pravcu idealnog
stanja. Primer za takvo kretanje je prelazak sa mehanikog asovnika (koji se pokree
na feder) na elektronski asovnik (na bazi kvarcnih kristala). 28
Struktura TRIZ
Na priloenom grafikonu su sintetizovana dva glavna pravca reavanja tehnolokih
problema u sistemskoj evoluciji. Na levoj strani grafikona nalazi se standardni postu-
pak za reavanje problema i on se zasniva na bazi znanja (knowledge base). Ovaj
standardni postupak za reavanje problema prvenstveno se koristi uz primenu 40
inventivnih principa TRIZ. Ako to nije mogue, onda se primenjuje nestandardni
postupak koji se na grafikonu nalazi na desnoj strani. Ovaj nestandardni postupak je
nazvan ARIZ ( ).
ARIZ ima svoj sopstveni program, informaciono obezbeenje (information safe-
guards) i Metode upravljanja psiholokim faktorima. Informaciono obezbeenje
povlai resurse iz baze znanja (to je oznaeno strelicom na grafikonu). Metode za
upravljanje psiholokim faktorima su deo metoda za razvoj kreativne imaginacije.
Trea komponenta u grafikonu je Su-field analysis (to je skraenica za Structural
Substance-field analysis) koja je povezana sa standardima u bazi znanja i programom
ARIZ. Ova Su-field analiza kreira strukturni model inicijalnog tehnolokog sistema,
izlae njegove karakteristike i transformie model. Putem ove transformacije otkriva
se struktura solucije koja eliminie nedostatke inicijalnog problema. 29
28 Glenn Mazur, op.cit.

29 Wikipedia, TRIZ, wikipedia.org/wiki/TRIZ

Strukturni dijagram TRIZ
Poznati (standardni) tipovi inventivnih problema reavaju se uz korienje baze

znanja (naroito na drugom nivou), dok se nepoznati (nestandardni) tipovi problema
reavaju uz pomo algoritma ARIZ (na drugom, treem i etvrtom nivou).
Primena TRIZ
TRIZ se moe koristiti samostalno ili u kombinaciji sa Six Sigma i to posebno u
kombinacijom sa metodom QFD (Quality Function Deployment). Dok TRIZ poma-
e da se ree tehnike kontradikcije i otkriju nove tehnologije, dotle QFD pomae da
se identifikuju zahtevi potroaa i ostvare visoki nivoi kvaliteta kao i odline poslov-
ne performanse.
Poev od 1970. godine TRIZ je korien u SSSR i otvorene su mnoge TRIZ kole.
U SAD je TRIZ uveden oko 1991. godine, a ponekad se naziva TIPS (Theory of inven-
tive problem solving). Sada postoje specijalizovane kole za obuavanje strunjaka
za TRIZ u SAD i nizu drugih zemalja, a oni koji u njima zavre kolovanje dobijaju
odgovarajue certifikate.
Institucionalnu mreu TRIZ ine:
1. The Altshuller Institute for TRIZ Studies (www.aitriz.org) koji se nalazi u
Worcesteru, MA, SAD.

2. European TRIZ Association sa akronimom ETRIA (www.etria.net) koja ima
sedite u Hanoveru (Nemaka). ETRIA tei promovisanju daljih istraivanja
i razvoja inovativnog znanja kako generalno tako i u pojedinim sektorima uz
korienje vetake inteligencije i upravljanja znanjem (knowledge manage-
ment).
3. asopis TRIZ Journal (www.triz-journal.com) koji izlazi meseno.
Brojne komercijalne konsultantske organizacije bave se menadmentskim kon-
saltingom na bazi TRIZ metodologije, s tim da one znatan deo baze znanja dre kao
svoja vlasnika prava. TRIZ je primenjen u mnogim kompanijama koje se nalazi na
listi Fortune 500. Koristi se za reavanje industrijskih problema i za kreiranje novih
proizvoda. Kompanije kao to su Procter & Gamble, Motorola, Ford Motor Company,
Boeing, Philips Semiconductors, Samsung, LG Electronics, Siemens i mnoge druge
koristile su TRIZ koncepta u cilju sistematskog reavanja kompleksnih tehnikih i
organizacionih problema.

LITERATURA
1. Adams, Cary / Praveen Gupta / Charles Wilson. Six Sigma Deployment. Burl-
ington, MA: Butterworth-Heinemann, 2003.
2. Altshuller Genrich. Creativity as Exact Science. New York: Gordon & Breach,
1988.
3. Altshuller Genrich. On the Theory of Solving Inventive Problems Design
Methods and Theories, 1990, 24, 2, s. 1216-1222.
4. Antony, Jiju. Pros and Cons of Six Sigma: An Academic Perpsective.
www.onesixsigma.com/node/7630
5. Army Business Transformation Knowledge Center. Lean Six Sigma, decembar
2008. www.army.mil/ArmyBTKC/focus/cpi/tools3.htm
6. Berryman, Maurice. DFSS and Big Payoffs. Six Sigma Forum Magazine, no-
vembar 2002. www.asq.org/pub/sixsigma/past/vol2_issue1/berryman.
7. Breyfogle, Forrest. Implementing Six Sigma: Smarter Solutions Using Statistical
Methods. New York: John Wiley & Sons, 1999.
8. Burton, Terence / Jeff Sams. Six Sigma for Small and Mid-Sized Organizations.
J. Ross Publishing, 2005.
9. Chowdhury, Subir. The Power of Design for Six Sigma. Dearborn Trade, 2002.
10. Chowdhury, Subir. Design for Six Sigma. Dearborn Trade, 2002.
11. Cohen, Lou. Quality Fuction Deployment: How to Make QFD Work for You.
Addison-Wesely, 1995.
12. Cooper, Robert / Scott Edgett. Lean, Rapid and Profitable New Product Devel-
opment, 2005.
13. Crosby, Philip. Quality is Free. New York: McGraw-Hill, 1979.
14. Crow, Kenneth. Quality Function Deployment: What, Why & How.
www.npd-solutions.com/whyqfd
15. Crow, Kenneth. Customer-Focused Development with QFD.
www.npd-solutions.com/qfd
16. Crow, Kenneth. Performing QFD Step by Step.
www.npd-solutions.com/qfdsteps
17. De Feo, Joseph / William Barnard. JURAN Institutes Six Sigma Breakthough
and Beyond: Quality Performance Breakthrough Methods. New York: McGraw-
Hill Professional, 2005.
18. Deming Edwards. Out of the Crisis. Cambridge, MA: Center for Advanced En-
gineering Studies, 1986.
19. Deming Edwards. The New Economics: For Industry, Government, Education.
MIT-CAES, 1993.
20. El-Haik, Basem / David Roy. Service Design for Six Sigma: A Roadmap for Excel-
lence. Hoboken (New Jersey): John Wiley & Sons, 2005.

21. Emiliani, B. / D. Stec / L. Grasso / J. Stodder. Better Thinking, Better Results:
Case Study and Analysis of an Enterprise-Wide Lean Transformation, drugo
izdanje, Kensington, CT, USA: The CLBM, LLC, 2007.
22. Feigenbaum, Armand. Total Quality Control, tree izdanje, Nerw York:
McGraw-Hill, 1983.
23. Fisher, Ronald. The Design of Experiments. London / Edinburgh: Oliver & Boyd,
1925.
24. George, Michael. Lean Six Sigma For Service. McGraw-Hill, 2003.
25. Goldsby, Thomas / Robert Martichenko. Lean Six Sigma Logistics. J. Ross Pub-
lishing, 2005.
26. Harry, Mikel. Six Sigma: A Breakthrough Strategy for Profitability. Quality
Progress, maj 1998.
27. Harry, Mikel / Richard Schroeder. Six Sigma: The Breakthrough Management
Strategy Revolutionizing the Worlds Top Corporations. New York: Doubleday,
1999.
28. Imai, Masaaki. Kaizen: The Key to Japans Competitive Success. McGraw-Hill/
Irwin, 1986.
29. Imai, Masaaki. Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Man-
agement, McGraw-Hill, 1997.
30. Juran, Joseph. Quality Control Handbook. New York: McGraw-Hill, 1951.
31. Juran, Joseph (editor). A History of Managing for Quality. ASQ Press, 1995.
32. Keller, Paul. Six Sigma Deployment: A Guide for Implementing Six Sigma in
Your Organization. Tucson, AZ: Quality Publishing, 2001.
33. Kennedy, Michael. Product Development for he Lean Enterprise. The Oaklea
Press, 2003.
34. Kumar, Dhirendra. Sic Sigma Best Practices: A Guide to Business Process Excel-
lence for Diverse Industries. J. Ross Publishing, 2006.
35. Levinson, William. Henry Ford Lean Vision: Enduring Principels from the First
Ford Motor Plant. Productivity Press, 2002.
36. Liker, Jeffrey. The Toyota Way: 14 Management Principles from the Worlds
Greatest Manufacturer. New York: McGraw-Hill, 2003.
37. Mazur, Glenn. Theory of Inventive Problem Solving (TRIZ), www.mazur.net/
triz
38. Mazur, Glenn. Total Quality Management for Engineers and Technologists: In-
troduction to TQM. www.mazur.net/tqm/tqmintro.htm
39. Mazur, Glenn. Total Quality Management for Engineers and Technologists: In-
troduction of TQM Terms. www.mazur.net/tqm/tqmterms.htm
40. Mizuno, Shigeru / Yoji Akao (editors). QFD: The Customer-Driven Approach
to Quality Planning and Deployment. Prevod Glenn Mazur. Asian Productivity
Organization, 1994.

41. Monden, Yasuhiro. Toyota Production System: An Integrated Approach to
Just-in-Time. Third edition. Norcross, GA: Engineering & Management Press,
1998.
42. Ohno, Taiichi. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Pro-
ductivity Press, 1995.
43. Pande, Peter / Robert Neuman / Roland Cavanagh. Six Sigma Way: How GE,
Motorola, and Other Top Companies are Honing Their Performance. Neww
York: McGraw-Hill Professional, 2001.
44. Pugh, Stuart. Total Design: Integrated Methods for Successful Product Engineer-
ing. Reading MA: Addison-Wesley, 1991.
45. Pyzdek, Thomas. The Six Sigma Handbook: The Complete Guide for Green Belts,
Black Belsts and Managers at All Levels. New York: McGraw-Hill Professional,
2003.
46. Quality Association International, FMEA (Failure Mode and Effects Analysis).
www.quality-one.com/services/fmea
47. Shewhart, Walter. Economic Control of Manufactured Products, 1931.
48. Sigma Breakthrough Technologies, Inc. DSS Design for Six Sigma.
www.sbtionline.com/OurServices/GrowthExcellence/DFSS.php
49. Snee, Ronald / Roger Hoerl. Leading Six Sigma: A Step-by-Step Guide Based on
Experience with GE and Other Six Sigma Companies. Upper Saddle River, NJ:
FT Press, 2002.
50. Spear, Steven / Kent Bowen. Decoding the DNA of the Toyota Production Sys-
tem. Harvard Business Review, septembar 1999.
51. Stamatis. Six Sigma and Beyond: Design for Six Sigma. Volume VI. CRC Press,
2002.
52. Suh N.P. Axiomatic Design: Advances and Applications. Oxford University
Press, 2001.
53. Taguchi, G. Introduction to Quality Engineering. White Plains, NY: UNIPUB/
Kraus International Publications, 1986.
54. Taguchi, G. / Y. Wu. Taguchi Method Case Studies from the U.S. and Europe.
Quality Engineering Series, Vol. 6, ASI.
55. Taguchi, G. / E. Elsayed / T. Hsiang. Quality Engineering in Production Systems.
New York: McGraw-Hill, 1989.
56. Tennant, Geoff. SIX SIGMA: SPC and TQM in Manufacturing and Services.
Aldershot, UK: Gower Publishing, 2001.
57. Verma, Dinesh / Rajesh Chilakapati / Benjamin Blanchard. Quality Function

Deployment (QFD): Integration of Logistics Requirements into Mainstream Sys-
tem Design.
58. Wheeler, Donald. The Six-Sigma Zone.
www.spcpress.com/pdf/The_Final_6_Sigma_Zone.pdf

59. Wikipedia. Six Sigma. wikipedia.org/wiki/Six_Sigma
60. Wikipedia. PDCA. wikipedia.org/wiki/PDCA
61. Wikipedia. Lean Manufacturing. wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing
62. Wikipedia. Toyota Production System. wikipedia.org/wiki/Toyota_Production_
System
63. Wikipedia. Kaizen. wikipedia.org/wiki/Continuous_improvement
64. Wikipedia. Design for Six Sigma. wikipedia.org/wiki/Design_for_Six_Sigma
65. Wikipedia. Quality FunctionDeployment.
wikipedia.org/wiki/Quality_function_deployment
66. Womack, James / Daniel Jones. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth
in Your Corporation, Revised and Updated. HarperBusiness, 2003.
67. Womack, James / Daniel Jones / Daniel Roos. The Machine That Changed the
World: The Story of Lean Production. HarperBusiness, 1991.
68. Yang, Kai / B. El-HAik. Design for Six Sigma: A Roadmap for Product Excel-
lence. New York: McGraw-Hill, 2003.
69. Zultner, Richard / Glenn Mazur, The Kano Mode: Recent Developments, QFD
Institute, The Eighteenth Symposium on Quality Function Deployment, Austin
(Texas), decembar 2006.

Odlukom Senata Univerziteta Singidunum, Beogrd, broj 636/08 od
12.06.2008, ovaj udbenik je odobren kao pomono nastavno sredstvo na
studijskim programima koji se realizuju na integrisanim studijama Univerziteta
Singidunum.
CIP -
,

US - Strateški Menadžment PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

US - Strateški Menadžment PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

NAUNO DRUTVO SRBIJE

VREDNOSNO ORIJENTISANO UPRAVLJANJE

1. Kriterijum vrednosno orijentisanog upravljanja 33

REINENJERING POSLOVNIH PROCESA

MENADMENT TOTALNIM KVALITETOM

1. Osnove TQM 105

Upravljanjem kao permanentnom akcijom na osnovu donetih planskih od-

Strategijsko planiranje - Prof. dr Momilo Milisavljevi 3

Strategijsko planiranje - Prof. dr Momilo Milisavljevi 5

2. PROMENE I STRATEGIJSKO PLANIRANJE

Strategijsko planiranje je potrebno zbog promena u sredini koje na razliite naine

Slika 1. Odnos izmeu strategijskog menadmenata, strategije i strategijskog

Strategijsko planiranje - Prof. dr Momilo Milisavljevi 7

Strategijsko planiranje - Prof. dr Momilo Milisavljevi 9

Stav preduzea prema budunosti dobrim delom dolazi do izraaja u filozofiji

Orjentacija Prolost Sadanjost Budunost

Slika 2. etiri pristupa ili orijentacije u planiranju (10. str. 52)

Dominantna orijentacija nekih preduzea u planiranju je prolost (reaktivna),

Strategijsko planiranje - Prof. dr Momilo Milisavljevi 13

Postojanje autonomnih akcija znai da menaderi ispod TMT mogu da donose

4. POSEBNA PODRUJA STRATEGIJSKOG PLANIRANJA

Strategijsko planiranje moe da pomogne uspenosti preduzetnikih poduhva-

Strategijsko planiranje - Prof. dr Momilo Milisavljevi 17

Strategijsko planiranje - Prof. dr Momilo Milisavljevi 19

Strategijsko planiranje - Prof. dr Momilo Milisavljevi 21

6. EFEKTIVNOST STRATEGIJSKOG PLANIRANJA

Mincberg je publikovao nekoliko radova o strategijskom planiranju. U lanku pod

Strategijsko planiranje - Prof. dr Momilo Milisavljevi 23

Strategijsko planiranje - Prof. dr Momilo Milisavljevi 25

Strategijska kontrola se bavi uspenou ostvarenja osnovnog strategijskog smera

Strategijsko planiranje - Prof. dr Momilo Milisavljevi 27

1. Ansoff I. and E. McDonnell (1990) Implanting Strategic Management, second edi-

Strategijsko planiranje - Prof. dr Momilo Milisavljevi 29

VREDNOSNO ORIJENTISANO UPRAVLJANJE

VALUE-BASED MANAGEMENT (VBM)

Kriterijum vrednosno orijentisanog upravljanja

1. KRITERIJUM VREDNOSNO ORIJENTISANOG

Sutina koncepta VBM

Vrednosno orjentisano upravljanje - Prof. dr Milutin irovi 33

1 The Chartered Institute of Management Accountants, Maximizing Shareholder Value, 2004, s. 5.

Vrednosno orjentisano upravljanje - Prof. dr Milutin irovi 35

Odreivanje performansnih targeta

Informacioni sistemi i stimulativno nagraivanje

Vrednosno orjentisano upravljanje - Prof. dr Milutin irovi 37

2. Stvarna stopa 3. Potrebna stopa

I z v o r : Glen Arnold, 2002, s. 670.

Grafikon 3-1. etiri kljuna elementa kreiranja akcionarske vrednosti

Od kljunog je znaaja odnos izmeu drugog i treeg elementa. Akcionarska vred-

Apsolutno poveanje vrednosti = Investicije x (stvarni prinos - potreban prinos)

Primer: Pretpostavimo da investiciona baza iznosi 1,000.000 evra, da je stvarna stopa

Apsolutno poveanje vednosti = 1,000.000 x ( 0,17 - 0,14 ) = 30.000 (evra).

Na kraju, treba uzeti u obzir planski horizont. Smatra se da e investicija postii

170.000 x anuitetni faktor (10 godina, 14 %) = 170.000 x 5,2161 = 886.737

Posle isteka planskog horizonta diskontovani novani tok iznosi:

140.000 / 0,14 = 1,000.000.

4 Primer iz knjige: Glen Arnold, Corporate Financial Managment, 2002, s. 670-671

Vrednosno orjentisano upravljanje - Prof. dr Milutin irovi 39

Tabela 4-1 Projektovanje novanih tokova u narednoj godini

7 Glen Arnold, Corporate Financial Management, 2002, s. 713-718.

Vrednosno orjentisano upravljanje - Prof. dr Milutin irovi 41

Mogunosti korienja metodologije SVA

5. MERILA EVA I MVA

Vrednosno orjentisano upravljanje - Prof. dr Milutin irovi 43