Papel Estratégico e Objetivos da Producao INTRODUGAO Se qualquer departamento de produgio de- seja entender sua contribuigo para a organiza- cao de que faz parte, deve responder a duas questes. A primeira é sobre o papel da funcao producio — isto 6, que papel se espera que ela de- sempenhe dentro da empresa? Segunda, quais os objetivos de desempenho especificos utilizados pela empresa para avaliar a contribuicao da pro- dugdo em suas aspiracées estratégicas? Ambos esses assuntos so de importancia vital a qual- ‘Ambiente Recursos de entrada a serem| ‘ransformados Materials Informagao Projeto Consumidores oe de entrada Instalagbes Pessoal Recursos de entrada de ‘ransformagao Estratégia da produgéo, Pranejamento e controle quer operagio. Sem a apreciagdo de seu papel dentro da empresa, as pessoas que dirigem a pro- dugao nunca podem estar seguras de que, real- mente, estao contribuindo para o sucesso da em- presa a longo prazo. Em nivel mais pratico, é impossivel saber se uma operagdo é bem-suce- dida ou nio, se os objetivos de desempenho es- pecificos em relagio aos quais seu sucesso ¢ men- surado nao estao claramente explicitados. Este capitulo trata desses assuntos. Em nosso modelo geral de administragao da produgio, eles sao re- presentados pelas dreas indicadas na Figura 2.1 Cobertos neste Objetivos capitulo estratégicos de produgéo ll Papel e posigac competitiva da produgso Sg Ceo ‘Ambiente PERE 2.1. sce capitulo cobre o papel eos objetivosestratégicos da administrasdo de produgdo.64 wrnopucko Qual papel a fungéo produggo deveria desempenhar para atingir o sucesso estratégico? CTE OTe PAPEL DA FUNGAO PRODUGAO. Usamos a expresso papel da fungdo produ- sfo para designar algo além de suas responsabili- dades e tarefas Sbvias na empresa. Designamos com ela a razdo basica da fungéo — o principal motivo de sua existéncia. Por que toda empresa precisa preocupar-se com uma funcdo produgio? A maioria das em- presas e organizacées tem a opgéo de contratar fora a produgio de seus servigos e bens e tor- nar-se empresas “virtuais”. Podem, simplesmen- te, pagar a alguma outra empresa para fornecer (0 que sua fungao produgio faz. Assim, isso levan- ta outra questo: “O que a funcao produgio pre- cisa fazer para justificar sua existéncia na empre- sa?” E esse papel que estamos considerando. Trés outros papéis parecem ser particularmente im- portantes para a funcao producao: * como implementadora da estratégia em- presarial; ‘* como apoio para a estratégia empresarial; * como impulsionadora da estratégia em- presarial. Implementagio da estratégia empresarial Um dos papéis da producao ¢ implementar a estratégia empresarial.'A maioria das empresas possuii algum tipo de estratégia, mas é a produ- go que a coloca em pratica.' Afinal, vocé nao pode tocar uma estratégia; néo pode vé-la; tudo © que vocé pode ver é como a produgio se com- porta na pratica: Por exemplo, se uma linha aé- tea possui estratégia de atrair maior proporcao de passageiros que viajam a negécio, é a parte produgiio de cada funcdo que tem a tarefa de “operacionalizar” a estratégia. £ a “produgio” de marketing que deve organizar atividades de pro- mogio e estabelecer prego apropriado. A “produ- gio” de recursos humanos precisa treinar sua tri- Quais so os objetivos de desempenno da produgao e quais so os beneficios internos externos que derivam do fato de exceder-se em cada um deles? pulacdo e equipe de terra para atingir niveis ele- vados de servicos aos consumidores. E, o que é mais importante: sua fungdo produgdo terd que supervisionar a manutencio das aeronaves, orga- nizar os servigos de bilhetes, 0 manuseio de ba- gagem e as instalacGes de espera, orientar a pre- paracao de alimentos e bebidas especiais e 0 entretenimento durante os vos. A implicaco desse papel para a fungao produgao & muito sig- nificativa: mesmo a estratégia mais original e bri- Ihante pode tornar-se totalmente ineficaz por cau- sa de uma fungao produc inepta. Apoio para estratégia empresarial Outro papel da produgio é apoiar sua estra- tégia.' listo é, deve desenvolver seus recursos para que fornegam as condigdes necessdrias para permitir que a organizacéo atinja seus objetivos estratégicos.'Por exemplo, se um fabricante de microcomputadores decidiu competir para ser 0 primeiro no mercado com novos produtos inova- dores, sua funcao producao precisa ser capaz de enfrentar as mudangas exigidas pela inovacao continua, Deve desenvolver ou comprar proces- sos que sejam flexiveis o suficiente para fabricar novos componentes e produtos. Deve organizar e treinar seus funciondrios para que eles entendam como os produtos estéo mudando e fagam as mu- dangas necessérias na produgéo. Deve desenvol- ver relacionamentos com os fornecedores que os ajudem a responder rapidamente no fornecimen- to de novos componentes. Quanto melhor for a produgao ao fazer essas coisas, mais apoio estaré dando para a estratégia competitiva da empresa. Se a empresa adotasse uma estratégia empresa- rial diferente, seria também necessdrio que sua funcao produgdo adotasse objetivos diferentes. Essa idéia é desenvolvida no capitulo seguinte. 1 Primeiramente, essa idéia foi popularizada por Wickham Skinner na Harvard University. Veja SKINNER, W, ‘Manufacturing: the formidable competitive weapon. John Wiley, 1985,Impulsdo da estratégia empresarial 0 terceiro papel da produgdo na empresa é impulsionar a estratégia, dando-Ihe vantagem competitiva a longo prazo.\Produtos malfeitos, servico relapso, entrega lenta, promessas nao cumpridas, pouca escolha de produtos ou servi- gos ou um custo de producao muito elevado afundaro qualquer empresa a longo prazo. Ao PAPEL ESTRATEGIOO E OBIETIVOS Da PRODUGKO 65 contrério, qualquer empresa que faga produtos e/ou servigos melhores, mais rapidos, em tempo, em maior variedade e mais baratos do que seus concorrentes possuii melhor vantagem que qual- quer empresa poderia desejar.'E, 0 que é mais importante, uma produgdo que tenha desenvolvi- do a capacidade de lidar com qualquer requisito futuro do mercado esta garantindo & organizacao ‘os meios para seu sucesso futuro, Dessa forma, Bacs na linha de frente Franga retira Coca-Cola das Prateleiras Airways a cancelar 0 véo que saia da Africa Fontes (apart do alto): Financial Times, Sunday Business, The Sunday Business, The Sunday Times, The Times, Financial Times, The Wall Street Journal. MY 2.2. Mesmo as melhores organizagdes podem ser prejudicadas por seu setor de operagées.66 wwrropucko tanto o sticesso de curto prazo quanto o de longo prazo advém diretamente da funcao produgio. Uma fungdo producdo que esteja oferecendo van- tagem no curto e no longo prazos esta “impulsio- nando” a estratégia da empresa ao ser uma im- portante guardia da competitividade. TNT ~ 0 grupo de transporte mundial Para ilustrar os tr8s papéis da fungdo producéo, examinaremos 0 caso da empresa de transporte TNT. ANT é lider do mercado europeu em distribuigao expressa global, logistca e servigos de correio internacio- nal. Fornace servigos regionais na Europa, Américas do Norte e do Sul e Oceania e também servigos globais de transporte de carga para quase todos os destinos. 0 gru- oo, baseado em Amsterda, emprega 100.000 pessoas em todo 0 mundo. Os principais negécios da TNT sto cargas em geral, carga expressa rodovidria e aérea e ser- vigos especialzados,incluindo cargas a granel, manuseio de materias, transporte de autos, transporte rerigerado, transporte de rejeitos industias, distribuigo de produ- tos e apoio logistico. O grupo esté também diretamente envolvido em operagées de transporte de passageiros e de carga aérea, leasing de avifes, turismo administra- Glo de hotéis de lazer (resort). A face internacional mais familiar do grupo € seu TNT Skypack International Express ~ conjunto de servi 0s de transporte e entrega de pacotes, cargas @ objetos em cerca de 190 paises. O servigo Express Courier usa uma rede de computadores on ine que liga todas as par- tes de suas operagdes para comunicagao de dados em tempo real e para acesso as informagdes vitais de em- barque. 0 sistema de informagies TNT Skytrak também atende 20 consumidor, do ponto de coleta de carga, mo- vimentagao de encomendas e roteamento até 0 rastrea~ mento para provar a entrega. O Mailfast’s Premium Let- ter Service oferece servigo de mala direta a empresas para enviar material diretamente aos postos de correio de destino ou fazer entregas nos principais centros co- merciais. 0 Registered Mail Service providencia recibos de entrega assinados. 0 Express Post Service é prepara- «do para competir com os servigos urgentes dos corrios, 0 propésito a longo prazo do grupo & fornecer um conjunto abrangente de servigos de transporte em todo 0 mundo, ajustado a ampla variedade de necessidades dos consumidores, nas mais importantes regides do mundo, Individualmente, os variados servigos do grupo compe- tem de formas diferentes. Nos servigos de courier (porta 4 porta), 0 prego & menos importante do que fatores como variedade de opgdes de servigo (no dia seguinte, & noite, em dois dias etc.) ¢ garantia de entrega. O Malfast enfoca a facilidade de uso e a qualidade do servigo, des- de a coleta até a entrega. 0 Express Post compete em ra~ pidez de entrega e prego. O transporte mais pesado do grupo é altamente competitive em prego, mas 0s usudrios dessa modalidade esto mais dispostos a assinar contra- tos a longo prazo, Os trés papéis da fungdo produgo em uma empre- sa como a TNT podem ser interpretados como segue: ‘= Implementagao da estratégia empresarial. 0 grupo todo esforca-se para se tornar um fornecedor abran- gente ¢ integrado de servigos mundiais. A produgao deve estar em condigdes de avaliar métodos alternati- Vos de atingir esse objetivo e de implementar qualquer investimento em avides, veiculos, funciondrios e siste- mas que for necessétio. + Apoio para a estratégia empresarial. A produgéo deve fomecer entrega confiével em todos 0s servigos oferecidos, com os demais objetivos de desempenho ajustados & natureza da concorréncia. Especialmente, 0 custo deve ser mantido baixo nos servigos de carga pesada e no Express Post. A qualidade do servico é particularmente importante nos servigos de courier e ro Mailfast. A rapidez de entrega € vital no Express Post. Os recursos destinados a esses servigos deve ser desenvolvidos para enfatizar os aspectos-chaves da compettividade de cada um deles. ‘+ Impulsdo da estratégia empresarial. A produgao deve movimentar-se para tomar possivel @ empresa exceder 0 desempenho dos concorrentes e as expecta- tivas dos consumidores, inicialmente, nos aspectos de ‘competitividade mais importantes e, eventualmente, em todos os aspectos de desempenho. Isso significa fornecer um servigo mais confidvel, de qualidade su- perior, mais répido, mais flexivel e mais barato do que qualquer concorrente. Questées 1. Como os varios servigos descritos parecem diter do ponto de vista da produgio? (Comece por ident car 0s objetivos de desempenho diferentes que cada servigo deve ter), 2. Quais séo, em sua opinido, os problemas de oferecer esses diferentes servigos usando 0 mesmo conjunto de recursos da produgao? + Julgamento da contribuigao da produgio A habilidade de qualquer fungaio produgao de exercer seus papéis na organizagao pode ser julgada pela consideracao de seus propésitos ouaspiracGes organizacionais. Os profs. Hayes € Wheelwright, da Harvard University,? com con- tribuigdes posteriores do Prof. Chase, da Univer- sity of Southern California,’ desenvolveram o que denominaram Modelo de quatro estdgios, que pode ser usado para avaliar 0 papel competitivo € a contribuicio da fungio produgao de qualquer tipo de empresa. © modelo traca a progressio dessa funcéo, desde o papel negativo que exerce no Estdgio 1 de produgdo até tornar-se o elemen- to central de estratégia competitiva no excelente Estdgio 4 de producao. Estdgio 1 - Neutralidade interna Este € 0 nivel mais fraco de contribuigéo da funcao producao. As outras fungées consideram que ela, potencialmente, s6 pode manter-se neu- tra ou prejudicar a eficdcia competitiva da orga- nizagdo. A funcdo produgio mantém-se voltada para dentro e, no méximo, reage as mudangas dos ambientes interno e externo, contribuindo pouco para 0 sucesso competitive. Sua ambicao é passar despercebida: pelo menos, quando isso ocorte, ela nio contribui para o insucesso da em- presa. O restante da organizagio nao vé a produ- gio como fonte de qualquer originalidade, talen- to ou impulso competitivo. Sua ambigao € ser “internamente neutra”, posicéo em que nao pro- cura atingir algo positivo mas, pelo menos, evita erros maiores. Mesmo boas organizagées podem ter problemas causados pela fungo producéo, a publicidade resultante pode ser muito negativa. Estdgio 2 - Neutralidade externa A primeira etapa de rompimento do Estagio 1 & a funcao produgo comegar a comparar-se com empresas ou organizacées similares. Isso pode nao conduzi-la imediatamente a “primeira divisao" de empresas do mercado, mas, pelo me- nos, pode levé-la a comparar seu desempenho e pratica aos das concorrentes, e a tentar ser “apropriada” ao adotar delas a “melhor prética”. Seguindo as melhores idéias e normas de desem- penho das demais empresas do setor, estaré ten- tando ser “externamente neutra”. 2 HAYES, R. Hy WHEELWRIGHT, 8. C. Restoring our competitive edge. John Wiley, 1984. 3 CHASE, Rs HAVES, R. H. Beefing up service firms. Sloan Management Review, Fall 1991. PAPEL ESTRATEGICO E OBVETIVOS DA PRODUGAO 67. Estdgio 3 - Apoio interno Provavelmente, a produgao no Estégio 3 atingiu a “primeira divisdo” em seu mercado. Pode nao ser melhor do que as empresas concor- rentes em todos os aspectos de desempenho, mas estd junto com as melhores. Ainda assim, a pro- ducio no Estagio 3 aspira a ser, clara e certamen- te, a melhor do mercado. Isso é atingido obten- do-se uma visdo clara da concorréncia ou. dos objetivos estratégicos da empresa e desenvolven- do-se os recursos de producao “apropriados” para superar as deficiéneias que impedem a em- presa de concorrer eficazmente. A prodiucao est tentando dar “apoio interno” ao fornecer uma es- tratégia crivel. Estdgio 4 - Apoio externo Estdgio 3 costumava ser definido como 0 limite de contribuigo da fungo produgio. Toda- via, Hayes e Wheelwright destacam a crescente importancia da administragdo da producao ao sugerir outro estdgio — o Estagio 4. A diferenga entre os Estagios 3 e 4 é sutil, ‘embora muito importante. Uma empresa no Esté- gio 4 vé a fungdo produgao como provedora da base para seu sucesso competitivo. A produgao olha para o longo prazo. Ela prevé as provaveis mudancas nos mercados e na oferta de insumos e desenvolve capacidades que sero exigidas para competir nas condigées futuras de mercado. A funcao producao esta tornando-se central para a preparagdo da estratégia. A produgéo no Estagio 4 é criativa e proativa. Ela é, provavelmente, ino- vadora e capaz de adaptar-se conforme as mudan- cas dos mercados. Essencialmente, esta tentando manter-se “um passo a frente” dos concorrentes na maneira de criar produtos e servigos e organi- zar suas operagées — Hayes e Wheelwright deno- minaram esse estdgio de “apoio externo”. A Figura 2.3 junta os dois conceitos, do pa- pel e da contribuigdo da fungao producao. Passar do estagio 1 para o estdgio 2 exige que a produ- cio ultrapasse seus problemas de implementacao das estratégias existentes. 0 movimento do Esté- gio 2 para o Estagio 3 exige que a produgao de- senvolva ativamente seus recursos para que se- jam adequados & estratégia de longo prazo. ‘Atingir 0 Estagio 4 exige que a producio esteja impulsionando a estratégia por meio de sua con- tribuiggo para uma superioridade competitiva.ron ucho Redefiniras Fomnecer vantagem Apolo 2 expectativas do|—> baseada em produgdo ea aaeal externo Ligar estratégia cae Apoio produgao ae interno ‘Adotar melhores, Pehl Neutralidade praticas ee externa cconcorrentes Parar de Covi eos meat Neutrakiade Q organizagao Estégio1 —Estagio2 =—=Estégio3 «=—Estégio 4 de de ser de implementar adequado direcionar estratégias DEM 2.3 0 papel ea contribuigdo da fungio produgao. OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA PRODUGAO No nivel estratégico, a classificagéo mais itil dos objetivos de desempenho da produgao que qualquer operacao possa perseguir pode ser obti da identificando-se os stakeholders da operagio. Os stakeholders siio as pessoas ou grupos de pes: soas que possuem interesse na operagao, e que podem ser influenciadas por ou influenciar as ati: vidades da operacio produtiva. Alguns stakehol- ders so internos, como, por exemplo, os empre- gados da operacao; outros sao externos, como a sociedade ou grupos comunitérios, ou ainda, os acionistas da empresa. Alguns stakeholders exter- nos possuem um relacionamento comercial dire- to com a empresa, como, por exemplo, os forne- cedores da produgao e os consumidores que iro receber os produtos ou servigos. A Figura 2.4 ilustra alguns principais grupos de stakeholders junto com alguns dos aspectos do desempenho ‘da operagao produtiva em que eles terao interes- se. Retorne ao quadro da TNT. Essa empresa estd claramente preocupada em satisfazer aos requisi- tos de seus clientes por servicos répidos e confid- veis a um preco razodvel, assim como esta empe- nhada em ajudar seus fornecedores (ampla gama de empresas, das que fornecem as embalagens até as que limpam os escritérios) a melhorar os servicos que oferecem. De forma similar, também esta interessada em assegurar o valor econémico de longo prazo as pessoas ¢ instituigdes que com- praram agdes da empresa. Por outro lado, a em- presa também é responsavel por garantir que seus empregados sejam bem tratados e que a so- ciedade nao seja toda afetada negativamente por suas atividades de produgao - os vefculos da em- presa precisam ser mantidos para nao poluirem 0 ambiente; 0 nfvel de desperdicio de material € energia precisa ser minimizado; é necessério ga- rantir que suas operagdes produtivas ndo po- nham em risco a vida e'o bem-estar dos que mo- ram perto, e assim por diante. Em muitas organizagées sem fins lucrativos, esses grupos de stakeholders podem-se justapor. Assim, um departamento do governo pode ser tanto um stakeholder de uma agéncia de servico piiblico como seu principal consumidor. De for- ma semelhante, grupos dentro da sociedade po- dem também ser consumidores de uma operagao de caridade, ou trabalhadores voluntarios em um servigo beneficente podem ser ao mesmo tempo empregados, acionistas e consumidores. Entre-Socieda PAPEL ESTRATEGICO F OBJETIVOS DA PRODUGO. 69 ‘ Aumentar o nivel de emprego ‘© Aumentar 0 bem-estar da comunidade +» Produzir produtos sustentaveis, * Garantir um meio ambiente limpo Fornecedores Consumidores + Especiticagdo apropriada + Continuar 0 negécio + Desenvolver capacidade de fornecimento de produto ou servigo + Qualidade consistente ‘Entrega répida + Fornecer informagao transparente Acionistas + Valor econémicorretorno sobre 0 investimento + Valor ético/retorno sobre o investimento + Entrega configvel ‘*Flexiblidade ‘= Prego aceitavel Empregados + Continuidade de emprego + Pagamento justo + Boas condigdes de trabalho + Desenvolvimento de pessoal ERM 2.4 objetivos estratégicos amplos para uma operagao aplicados a grupos de interesse. tanto, em qualquer tipo de empresa, é responsa- bilidade da funcZo produco compreender os objetivos (algumas vezes conflitantes) de seus stakeholders e estabelecer seus objetivos de acordo. * Cinco objetivos de desempenho Os objetivos mais amplos que as operagdes produtivas necessitam perseguir para satisfazer a seus stakeholders formam pano de fundo para todo 0 processo decisério da produgao. Entretan- to, no nivel operacional, ¢ necessério um conjun- to de objetivos mais estritamente definidos. Estes so os cinco objetivos de desempenko basicos e se aplicam a todos os tipos de operacées produtivas. Imagine que vocé € gerente de produgao de algum tipo de empresa — administrador hospita- lar, por exemplo, ou gerente de produgio de uma fabrica de carros, gerente de operagées de uma empresa de énibus urbanos ou gerente de um su- permercado. Que tipos de providéncia vocé preci- sa tomar para contribuir para a competitividade? *# Vocé gostaria de fazer certo as coisas; isto 6, nao desejaria cometer erros e desejaria satisfa- zer a seus consumidores fornecendo bens ¢ ser- vigos isentos de erro, “adequados a seus propési- tos”. Isso é proporcionar uma vantagem de quali- dade para a empresa. * Vocé gostaria de fazer as coisas com rapi- dez, minimizando o tempo entre o consumidor solicitar os bens e servicos € recebé-los, aumen- tando assim a disponibilidade de seus bens e ser- vigos e proporcionando a seus consumidores uma vantagem em rapidez. # Vocé gostaria de fazer as coisas em tempo para manter os compromissos de entrega assumi- dos com seus consumidores. Se a producio pu- der fazer isso, estara proporcionando aos consu- midores a vantagem de confiabilidade. * Vocé gostaria de estar preparado para mudar 0 que faz, isto é, estar em condigées de mudar ou de adaptar as atividades de producao para enfrentar circunstdncias inesperadas ou para dar aos consumidores um tratamento indivi- dual. Assim, a variedade de bens e servicos pro- duzidos precisa ser ampla o suficiente para satis- fazer a todas as possibilidades dos consumidores. De qualquer forma, estar em condigées de mudar rapidamente para atender as exigéncias dos con-70 wwrnovugko sumidores dé & empresa a vantagem de flexibili- dade. # Vocé gostaria de fazer as coisas 0 mais ba- rato posstvel, isto 6, produzir bens e servicos a custos que possibilitem fixar precos apropriados ao mercado e ainda permitir retorno para a orga- nizago ou, se for uma organizagéo que nao visa a0 lucro, dar bom valor aos contribuintes ou aos mantenedores da operacéo. Quando a organiza- Go procura fazer isso, est proporcionando van- tagem de custo a seus clientes. A parte seguinte deste capitulo examina mais detalhadamente esses cinco objetivos de de- sempenho, interpretando seus significados para as quatro diferentes operagdes anteriormente mencionadas: um hospital geral, uma fébrica de automéveis, uma empresa de énibus urbano e uma rede de supermercado. * Objetivo qualidade Qualidade significa “fazer certo as coisas”, mas as coisas que a produgio precisa fazer certo variardo de acordo com o tipo de operagio (veja a Figura 2.5). Por exemplo, no hospital, qualida. de pode significar assegurar que os pacientes ob- tenham 0 tratamento mais apropriado, sejam adequadamente medicados, bem informados so- bre 0 que estd acontecendo e, também, que se- Qualidade pode jam consultados se houver formas alternativas de tratamento. Também incluiria coisas como asse- gurar a limpeza e a higiene hospitalar e que os funciondrios sejam bem informados e corteses em relagao aos pacientes. Na fabrica de automé- veis, qualidade significa carros fabricados confor- me as especificagdes e confidveis. Todos os com- ponentes so corretamente montados € todos os extras e documentos sao apresentados no local correto. Visualmente, 0 carro deve ser atraente € sem manchas e riscos. Em uma empresa de 6ni- bus urbanos, qualidade significa vefculos limpos, silenciosos, que néo emitem gases nocivos a saui- de. Também significa que os horérios e outras informagées em relacdo a frota sio rigorosos € liteis. Finalmente, significa que os funciondrios dos énibus so corteses e solicitos com os passa- geiros. Para o gerente do supermercado, qualida- de significa que os bens 4 venda estéo em boas condigées, a loja esté limpa e asseada, a decora. Gio esta atraente e os funciondrios sao atenciosos e corteses. Colocado dessa maneira, ndo é surpresa que todas as operagées consideram qualidade um ob- jetivo particularmente importante. Em alguns ca- sos, a qualidade é a parte mais visivel de uma operagio. Além disso, € algo que o consumidor considera relativamente facil de julgar na opera- do. Realmente, 0 produto ou o servico é 0 que se supde que seja? Ele esté certo ou errado? Ha Hospital ‘*Pacientes recebem o tratamento mais apropriado ‘© 0 tratamento é conduzido de maneira correta + Os pacientes so consultados e mantidos informados ‘* 0s funcionérios sao corteses, amigaveis e solicitos. Fabrica de automévei ‘+ Todos 0s componentes so fabricados conforme as especificagdes ‘* Amontagem atende as especificagbes ++ 0 produto & confidvel +0 produto 4 atraente e sem defeitos Empresa de Gnibus urbanos. ‘+ 0s 6nibus séo limpos e arrumados ‘+ 0s Gnibus sdo silenciosos e no emitem gases poluentes ‘+ O horério é rigoroso e atende as necessidades dos usuarios + 0s funciondrios sao corteses, amigavels e solcitos ‘Supermercado ‘+ 0s produtos estdo em boas condigdes ‘© Aloja 6 limpa e organizada + A decoragéo ¢ adequada e atraente ‘0s funciondrios s&o corteses, amigdveis e solcitos DERE 2s Quatidade significa coisas diferentes em operagées diferentes.algo de fundamental sobre qualidade. Em fungdo disso, ela exerce grande influéncia sobre a satis- facdo ou insatisfagéo do consumidor. Produtos e servigos de boa qualidade significam alta satisfa- ao do consumidor e, ainda, a probabilidade de o consumidor retornar (veja 0 boxe sobre a Ja- guar). Inversamente, m4 qualidade reduz as chances de 0 consumidor retornar. Qualidade dentro da operagéo Bom desempenho de qualidade em uma operacao nao apenas leva a satisfacao de consu- midores externos, como também torna mais facil a vida das pessoas envolvidas na operagao. Satis fazer aos clientes internos pode ser tao importan- te quanto satisfazer aos consumidores externos. Qualidade reduz custos Quanto menos erros em cada microopera- G0 ou unidade de produgao, menos tempo seré necessario para a correcio e, conseqiientemente, menos confusao e irritagéo. Por exemplo, se 0 depésito regional de um supermercado enviar produtos errados a uma loja, isso significara des- perdicio de tempo de funciondrios e, em decor- réncia, custo para cortigir 0 problema Qualidade aumenta a confiabilidade Entretanto, custos crescentes ndo so a tini- ca conseqiiéncia da mé qualidade. No supermer- cado, pode também significar bens em falta nas prateleiras, 0 que resulta em perda de fatura- mento ¢ irritacio dos consumidores. Lidar com esse problema pode dispersar a atencao da admi- nistragéo do supermercado, que deixa de cuidar de outras partes de operacao da loja. Isso pode significar o cometimento de mais erros. Aqui, 0 ponto importante é que objetivo de desempenho da qualidade (como os outros objetivos de desempenho que veremos) envolve um aspecto externo que lida com a satisfacio do consumidor e um aspecto interno que lida com a estabilidade e a eficiéncia da organizacao. Jaguar recupera sua reputagéo Originalmente chamada Swallow Side Car Com- pany, a Jaguar Cars foi fundada em 1922 e tornou-se fa- ‘mosa por Seus Carros esportivos e de luxo. Em 1990, foi PAPEL EStmAT#cICO E OBIETIVOS DA PRODUGKO. 71 comprada pela Ford, e é agora sua subsididria. No mo- mento da aquisigao pela Ford, 0 desempenho da qualidade da Jaguar era um paradoxo. Esteticamente @ em relagdo 20 desempenho na estrada, os carros eram bem avaiados, especialmente por um grupo de entusias- tas. Mesmo esse grupo no podia ignorar a reputagdo da Jaguar de fabricar carros que, comparados com a con- corréncia, possuiam confiabilidade pobre. Prejudicadas or pouco investimento e por uma cultura dominada por técnicos conservadores em vez de direcionados 20 con- sumidor, as antigas fabricas da empresa estavam lutan do para alcangar niveis aceitéveis de qualidade de con- formidade, Nesse momento, a pesquisa da JO Power de satisfagdo do consumidor de carros importados para 08 EUA classiticou somente um carro (0 Yugo) abaixo do Jaguar. Tudo isso mudou nos anos 90. A empresa investiu pesadamente em treinamento, especialmente em técni- cas de qualidade como controle estatistico de proceso (veja 0 Capitulo 17). Foi abolida a remuneragao por volu- ime de produgéo, assim como um bonus de produtivida- de geral foi introduzido, o que estimulou o trabalho flexi vel. Outras iniciativas de chao-de-tébrica incluiam os times multiqualificados, a manutengao produtiva total (TPM) (veja 0 Capitulo 19), as equipes de melhoria conti- ‘ua (veja 0 Capitulo 18) € 0 benchmarking comparado a0 melhor no ramo (veja 0 Capitulo 18). O sucesso desse programa de melhoria de qualidade foi dramatico. Isso encorajou a Ford a investir em novos modelos da Jaguar e também teve impacto significative na satisfagao do consumidor. A mesma pesquisa que um dia colacou a Jaguar em posiggo bastante ruim, agora, cassifica-a no topo do grupo de fabricantes de carros de lux, Questées 1. 0 que qualidade significa para um fabricante de vei- culos, como a Jaguar? 2. Como as mudangas que a Jaguar efstuou em suas préticas operacionais afetaram a qualidade de seus produtos? * Objetivo rapidez Rapidez significa quanto tempo os consumi dores precisam esperar para receber seus produ- tos ou servicos (veja a Figura 2.6). Por exemplo, no hospital, significa que os pacientes do Pron- to-Socorto sio examinados e tratados rapida- mente, antes do agravamento de suas condigées de satide. Também pode significar que os que nao necessitam de atendimento de urgéncia nao precisam permanecer em longas filas de espera. Para a Fabrica de automéveis, rapidez significa72 wrRopucao Rapidez pode ignifica + O tempo entre a solicitagao de tratamento e sua realzagéo é minimo + 0 tempo para o resultado dos exames, raios X, etc. & minimo Fabrica de automéveis +0 tempo entre 0 pedido de um carro espectico por um revendedor @ sua entrega ao consumidor é minimo +O tempo de espera pela assisténcia técnica & minimo Empresa de Gnibus urbanos ‘+ 0 tempo total da jornada para o usuario atingir seu destino é minimo Supermercado + O tempo envolvido na transagdo total, desde a chegada 4loja, realizagéo das compras e retorno do consumidor a sua casa € minimo + Imediata disponibilidade de bens DERM? 6 Rapides significa coisas diferentes em operagées diferentes. que o tempo entre o pedido de um carro especifi- co solicitado por um revendedor e sua entrega ao consumidor é 0 mais curto possivel. Para a em- presa de énibus urbano, rapidez significa o me- nor tempo para transportar um usudrio do ponto ‘A para o B. Para o gerente do supermercado, sig- nifica a agilidade com que o consumidor chega A Joja, estaciona o carro, faz as compras, passa pelo caixa, sai com 0 carro e chega em casa. principal beneficio da rapidez de entrega dos bens ¢ servigos para os consumidores (exter- nos) é que ela enriquece a oferta. E muito sim- ples: para a maioria dos bens e servigos, quanto mais rapido estiverem disponiveis para 0 consu- midor, mais provavel é que este venha a ‘com- prévlos. Rapides da operagao interna A rapidez da operacdo interna também & importante. A resposta répida aos consumidores externos é auxiliada sobretudo pela rapidez da tomada de deciséo, movimentacao de materiais e das informagées internas da operacao. Entretan- to, a rapidez interna pode ter beneficios comple- mentares.* 4 Para uma discussSo mais detalhada sobre o objeti vo rapide, veja STALK, G.; HOUT, T. M. Competing against rime. Free Press, 1990. Rapides redus.estoques Tome como exemplo a fabrica de automé- veis. © aco usado para fabricar as portas dos vel- culos € primeiramente entregue na estamparia, onde é prensado e conformado. Depois, as portas sio transportadas para a érea de pintura para re- ceber protecio e tinta. Apés isso, so encaminha- das & linha de montagem, onde so fixadas aos automéveis. Esse ¢ processo simples de trés es- tégios, mas, na prética, as portas ndo fluem sua vemente de um estégio para 0 seguinte. Se vocé acompanhar um produto no decorrer do processo, seu tempo de percurso pode ser surpreendente- mente longo. Primeiro, 0 aco é entregue como parte de um lote maior, que contém maté- ria-prima suficiente para tornar possivel a fabi cago de varias centenas de produtos. Finalmen- te, é encaminhado a area de estamparia para ser moldado e transformado em portas. As portas fi- cam aguardando 0. momento de serem transpor- tadas & 4rea de pintura. Novamente, esperam a pintura e, apés essa fase, ficam aguardando 0 momento de serem transportadas & linha de montagem. Enfrentam outra espera até serem montadas nos automéveis. © percurso das portas pela fébrica foi mais longo do que 0 tempo necessério para, realmen- te, moldé-las, pinté-las e monté-las nos veiculos, e foi composto, principalmente, pelo tempo deespera. Quando centenas de produtos movimen tam-se diariamente pela fabrica, esse tempo de espera resulta em estoques maiores de pecas e produtos. Por outro lado, sea espera pode ser re- duzida (digamos, pela movimentacao e processa mento de pecas em lotes menores), as pecas se movimentarao com mais rapidez. na fabrica e, como resultado, o estoque entre os estégios do processo seré rediuzido. Essa idéia tem algumas implicagdes muito importantes que serio trata- das no Capitulo 15, sobre opera Rapides reduz 0 risco Para a empresa, prever os eventos de ama- nha é menos arriscado do que prever o préximo ano. Quanto mais & frente a companhia previr, mais provavelmente cometerd erros. Isso tem plicagdes importantes na rapidez de execugao de qualquer operaco. Novamente, considere 0 exemplo da fabrica de automéveis. Se 0 tempo total para a porta completar seu percurso pela fé- brica for seis semanas, estard passando pela pri- meira operagio seis semanas antes de atingir seu destino final. A quantidade de portas processadas serd determinada pela previsdo de demanda feita seis semanas antes. Quase certamente, a fabrica estard fabricando 0 mimero errado de portas por- que a previséo estard errada. Alternativamente, considere o risco de fabri- car o ntimero errado de portas se, em vez de seis semanas, elas demorarem apenas uma semana para percorrem a fabrica. Agora, as portas pro- cessadas no primeiro estagio sero previstas ape- nas com uma semana de antecedéncia. Sob essas circunstancias, é mais provavel que o ntimero e 6s tipos de portas processadas sejam os necessé- rios. Quando rapidez 6 uma questdo de vida ou morte® De todas as operagdes que necessitam dar uma resposta répida as demandas do consumidor, poucas necessitam mais rapidez do que os servigos de emer- éncia, Para atendimento a acidentes de estrada, espe- cialmente, cada segundo é critico. 0 tratamento que voce receber durante a primeira hora apés 0 acidente (deno- mminada “hora de ouro”) pode determinar se voc8 sobre- 5 Angels with an Audi. The Audi Magazine, Summer 1994; Smart car will call police in a crash. The Sunday Ti- mes, 23 Feb. 1997. PAPEL ESTRATEGICO E ORLETIVOS DA PRODUGKO 73, viverd e se se recuperaré totalmente ou nao. Fazer bom uso dessa hora de ouro significa agilizartrés elementos do tempo total para 0 tratamento - 0 tempo que leva para o servigo de emergéncia descobrir 0 acidente, 0 tempo que leva para a equipe deslocar-se até o local do acidente e 0 tempo que leva para dar & vitima um trata mento adequado. Avisar os servigos de emergéncia imediatamente ap6s 0 acidente ¢ a idéia do novo Telematic Alarm Iden tification on Demand (TeleAid) da Mercedes-Benz, ofere~ cido, inicialmente, para os motoristas de seus carros classe $ na Alemanha. Assim que 0 air bag do carro é disparado, um microcomputador de bordo reporta 0 ‘ocorrido, por telefonia celular, a uma central de controle (motoristas que nao estejam muito machucados também podem disparar o sistema manualmente). 0 equipamen- to de rastreamento por satélte a bordo permite, ento, ue 0 carro seja precisamente localizado, assim como identificado 0 tipo de veiculo e 0 proprietario (caso al- ‘gum medicamento especial seja necessétio) Chegar rapidamente a0 local do acidente é o proxi- ‘mo obstéculo. Geralmente, 0 método mais répido & por helicéptero. Por exemplo, em Londres, o Helicopter Emergency Medical Service (Hems),inicialmente, opera- va de um campo de pouso 2o sul da cidade e, depois, ‘mudou-se para um heliponto especialmente construido no teto do Hospital Real de Londres. Isso reduziu @ me- tade 0 tempo médio de viagem original, de oito minutos, até 0 hospital fator importante quando a rapidez salva vi- das. Tipicamente, 0 helicéptero atende de quatro a cinco acidentes por dia, embora oito no seja um nimero inco- mum de ocorréncias. Entretanto, nem sempre é possivel pousar 0 helicéptero com seguranga a noite (devido a Possives fios aéreos e outros riscos), portanto, ambu- lénclas convencionais serdo sempre necessérias, tanto para levar 0s paramédicos até o local do acidente, como para levar as vitimas rapidamente para o hospital. Um método comum de assegurar que as ambulancias che- ‘quem rapido ao local do acidente & posicioné-as ndo nos: hospitals, mas perto de onde ocorrem acidentes. Analise feita por computador de dados de acidentes anteriores ajuda a selecionar 0 focal de espera da ambulancia, e 0 sistema de posicionamento global ajuda os controlado- res a mobilizarem a unidade mais préxima, Questées 1. Desenhe um gréfico que ilustre os estdgios entre a ocorréncia de um acidente e a disponibilizagao do tratamento completo 2. Quais so as questdes mais importantes que deter- mminam 0 tempo gasto em cada estagio (tanto as men cionadas como outras em que voc8 possa pensar)?74 mtxonugio * Objetivo confiabilidade Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus bens ou servicos prometidos (veja a Figura 2.7). Um hospital com alto padrao de confiabilidade no cancelaria operacées ou qualquer outro com- promisso assumido com seus pacientes. Por exem- plo, sempre entregaria os resultados dos exames € raios X em tempo e cumpriria seus programas de imunizagdo. Uma fébrica de automéveis confidvel entregard carros e pecas de reposigao aos reven- dedores exatamente como prometido. Uma em- presa de 6nibus urbanos confidvel cumprird sem- pre os hordrios programados, recolhendo os passageiros nos pontos nos momentos previstos. Além disso, teré assentos disponiveis para todos eles. A empresa também divulgaré, com antece- déncia, qualquer mudanga de horério. Uma rede de supermercados confidvel possui horario bem definido. Nunca deixa faltar qualquer item que temha feito os consumidores acreditar que seria encontrado em suas géndolas. Os consumidores sé podem julgar a confia- bilidade de uma operago apés 0 produto ou ser- vigo ter sido entregue. Ao selecionar 0 servigo pela primeira vez, 0 consumidor nao terd qual- quer referéncia do passado quanto & confiabilida- de, Entretanto, no decorrer do tempo, confiabili- dade pode ser mais importante do que qualquer outro critério. Ndo importa quao barata seja a passagem de dnibus ou sua rapidez, se o servigo estiver sempre atrasado (ou fora do hordrio) e os vefculos estiverem sempre lotados, obrigando os passageiros a tomar taxi. Confiabilidade na operagéo interna A confiabilidade na operacéo interna tem efeito similar. Os clientes internos julgardo o de sempenho uns dos outros, analisando o nivel de confiabilidade entre as mictooperagdes na entre- ga pontual de materiais e informacdes. As opera- gdes que possuem confiabilidade interna maior so mais eficazes do que as que nao possuem, por varias razées. Confiabilidade economiza tempo Tome por exemplo a oficina de manutencao € consertos da empresa de nibus urbanos. O ge- rente terd sempre um plano de atividades da ofi cina para o dia seguinte. Provavelmente, esse plano foi preparado para manter as instalacdes da oficina plenamente utilizadas e, ao mesmo tempo, para assegurar que a frota estaré sempre limpa e pronta para atender & demanda a qual- quer momento. Se faltarem 3 oficina algumas pe- cas de reposigao cruciais para consertar dois éni- bus parados, o gerente precisard gastar tempo tentando obté-las com urgéncia. E improvavel que os recursos reservados para atender aos éni- Contiabitidade pode signiticar. Hospital ‘A proporeéo de consultas canceladas 6 minima + As consultas sao realizadas no horério programado += 0s resultados dos exames, ralos X ete. sao entregues como prometido Fabrica de automéveis + Entrega veiculos aos revendedores no tempo previsto + Entrega pagas de reposieao aos centros de servicos no tempo previsto Empresa de Gnibus urbanos ‘© Cumpre o horério fixado em todos os pontos de trajeto ‘= Mantém assentos disponiveis para os passageiros + Previsibilidade do horario de funcionamento + A proporgo de bens em falta é minima # tempo de fila é minimo + Disponibitidade de vagas no estacionamento GRRE 2.7 confiabitidade significa coisas diferentes em operagées diferentes.bus possam ser usados com nivel de produtivida- de previsto com essa perturbacao. Mais sério & que a frota fique reduzida em dois Gnibus en- quanto estes sao consertados. O gerente de ope- rac6es da frota terd que gastar tempo reprogra- mando os servigos para minimizar o problema para os consumidores. Inteiramente por conta de uma falha de confiabilidade de fornecimento, parte significativa do tempo das operagies sera destinada a reprogramacao dos servigos Confiabilidade economiza dinheiro uso ineficaz de tempo sera transformado em custo operacional extra. As pecas de reposi- do podem custar mais para serem entregues com urgéncia. Os funciondrios de manutencao receberdo pagamento mesmo quando nao houver énibus ou pecas com que trabalhar. Similarmen- te, alguns custos fixos de operagées como ilumi- nagao e aluguel nao serio reduzidos em razio de s 6nibus ficarem parados. Provavelmente, a re- programacio de rotas forgaré a alocagao de éni- bus de tamanho inadequado para alguns trajetos e determinados servigos terdo que ser cancelados. Isso resultaré em assentos vazios (se 6nibus maio- res forem usados) ou perda de faturamento (se passageiros potenciais nao forem transportados). Confiabilidade dd estabilidade A perturbagdo causada nas operacoes pela falta de confiabilidade vai além de tempo e cus- to. Afeta a “qualidade” do desempenho em tem- po da operacdo. Se tudo em uma operacao for perfeitamente confidvel, e assim permanecer por algum tempo, haverd um nivel de’ confianca en- tre as diferentes partes da operacdo. Nao havera “surpresas” e tudo serd previstvel. Sob tais cir- cunstancias, cada parte da operagéo pode con- centrar-se em melhorar sua atividade, sem ter sua atencdo desviada pela falta de servicos con- fidveis das outras partes * Objetivo flexibilidade® Flexibilidade significa capacidade de mudar a operagao. Pode ser alterar o que a operagio faz, 6 Para uma discussie complementar sobre o objet vo exibilidade, veja SLACK, N. Focus on flexibility. In WILD, R. (Org). International handbook of production/ope- rations management. Cassell, 1989, PAPEL ESTRATEGICO F OBIETIVOS DA PRODUGO. 7S como faz ou quando faz. Especificamente, a mu- danga deve atender a quatro tipos de exigéncia: « flexibilidade de produto/servigo — produtos e servicos diferentes; * flexibilidade de composto (mix) - ampla variedade ou composto de produtos e ser- vigos; ** flexibilidade de volume - quantidades ou volumes diferentes de produtos e servicos; + flexibilidade de entrega - tempos de entre- ‘ga diferentes. ‘A Figura 2.8 da exemplos do que esses dife- rentes tipos de flexibilidade significam para as quatro diferentes operagées. Flexibilidade de produto/servigo Flexibilidade de produto/servigo é a habili- dade de a operacio introduzir novos produtos € servigos. No hospital, isso pode significar a intro- ducdo de novas técnicas cirirgicas ou novas in- formacées médicas. Na fabrica de automéveis, significa a habilidade de adaptar os recursos de manufatura, possibilitando o langamento de no- vos modelos. Para a empresa de énibus urbanos, significa a possibilidade de introdugdo de novas rotas ou servicos de excursdes especiais, enquan- to, para o supermercado, significa introduzir no- vas linhas de produtos em suas prateleiras, pro- modes de novidades ou novas condigées de pagamento. Flexibilidade de composto (mix) Flexibilidade de composto significa a habili- dade de fornecer ampla variedade ou composto de produtos e servigos. A maioria das operacdes produz mais de um produto ou servico. Além dis- So, a maioria delas nao produz seus produtos ou servigos em volumes altos o suficiente para dedi- car todas as partes de suas atividades exclusiva- mente a um tinico produto ou servigo. Isso signi- fica que a maioria das partes de qualquer operago terd que processar mais de um tipo de produto ou servigo e, entdo, precisard, as vezes, deixar uma atividade para dedicar-se a outra. Por exemplo, algumas partes de um hospital precisam fornecer uma variedade relativamente ampla de servigos. O departamento de pronto-socorto pre- cisa fornecer tratamento imediato a uma varieda-76 wrnopucio Flexibilidade pode significar... Hospital + Flexibilidade de produto/servigo — introdugao de novos tipos de tratamentos + Flexibilidade de composto (mix) - ampla variedade de tratamentos disponiveis, ‘+ Flexibildade de volume ~ habilidade de se ajustar a0 rndmero de pacientes atendidos + Flexibilidade de entrega ~ habilidade de reprogramar consultas Fabrica de automévels. + Flexbilidade de produto/servigo — introdugdo de novos modelos + Flexibilidade de composto (mix) ~ ampla variedade de ‘opgdes disponiveis + Flexbilidade de volume ~ habilidade de se ajustar a0, rnimero de veiculos fabricados + Flexbilidade de entrega ~ habilidade de reprogramar as prioridades de produgao Empresa de Gnibus urbanos + Flexbilidade de produto/servigo — introdugdo de novas rotas ou excursdes + Flexiblidade de composto (mix) - grande ndmero de locais servidos + Flexibilidade de volume — habilidade de se ajustar & frequéncia dos servigos + Flexibilidade de entrega — habilidade de reprogramar as viagens de de problemas apresentados pelos pacientes. 0 setor de cirurgia também precisa tratar de uma variedade de enfermidades. Os funcionérios, a tecnologia e a organizagio desses departamentos precisam ser flexiveis o suficiente para enfrentar essa variedade de desafios. Outros departamen- tos do hospital exigiréo menos flexibilidade por- que fornecem uma variedade relativamente limi- tada de servigos. Por exemplo, 0 departamento de raios X fornece apenas servigos radiogréficos. Na fabrica de automéveis, flexibilidade significa a necessidade de fornecer todas as opcdes dispo- niveis quando os consumidores adquirem seus carros. A empresa de dnibus urbanos precisa for- necer varias rotas para satisfazer 4 demanda das reas mais populares da cidade. Para o super- mercado, flexibilidade de composto significa es- tar em condigées de estocar ampla variedade de produtos em suas prateleiras. Flexi jade e confiabilidade na sala de jornalismo? 0 noticiério de televisdo € um grande negécio. Os servigos de TV por satéite e cabo, assim como os de- 7 Discussdes com a equipe de noticias da BBC. Supermercado + Flexiblidade de produto/servigo - introdugéo de novos bens ou promocoes + Flexibilidade de composto (mix) - ampla variedade de bens estocados + Flexiilidade de volume — habilidade de se ajustar 20 inimero de consumidores atendidos + Flexibitidade de entrega — habilidade de repor estoque de tens em fata (ocasionalmente) EN 2.8 Flexibilidade significa coisas diferentes em operagées diferentes. senvolvimentos em transmissao terrestre, todos ajuda- ram a aumentar a popularidade dos servigos de 24 horas de noticias. Contudo, as noticias envelhecem rapido. Um Jornal diério entreque um dia atrasado € praticamente sem valor, Essa 6 a razéo pela qual as empresas televisi- vas, como a BBC, precisa assegurar que noticias fres- ‘as sejam fornecidas a tempo, todos os dias. A habilida- de da BBC em alcangar altos nivels de confiabilidade & atingida por meio da tecnologia empregada na coleta © no editoramento de noticias. Anteriormente, os editores de noticias tinham que programar a transmissao de vi deoteipe para comegar a contagem regressiva cinco se- ‘gundos antes do horério de transmissao. Com nova tec- ‘ologia, a rodagem do telpe pode comegar com uma tela ‘congelada até o comando de inicio ser acionado. A equi pe confia no proceso. Além disso, a tecnologia confere um nivel de flexibilidade que garante confiabilidade, mes- mo quando a transmissio normal ¢ interrompida para noticias de fatos extraordindrios. Horas antes, jomalstas, « editores preparam um “estoque” de itens de noticias ‘gravados eletronicamente. O apresentador prepara seu Comentario no teleprompter (tela translicida para leitu- ra) e cada item & programado em questo de segundos. Se a equine precisar fazer ajustes rapidos nos itens pro ‘gramados, a tecnologia de estidio do noticirio permite ‘que editores facam apresentagdes ao vivo de jornalistas externos em tomadas por satélit, diretamente no pro-arama. Os editores podem ainda digitar noticias diretar mente no teleprompter para leitura simulténea do apre- sentador ~ grande desgaste mental, mas que mantém 0 programa no horatio. Questées 1. 0 que os cinco objetivos de desempeno significa ara uma operagéo como a sala de jomalismo da BBC? 2. Como esses objetivos de desempenho influenciam um ao outro? Flexibilidade de volume Flexibilidade de volume é a habilidade de a operagio alterar seu nivel de output ou de ativi- dade. Todas as operacées necessitario mudar seus niveis de atividades porque, de alguma for ma, terdo que enfrentar demanda flutuante por seus produtos e servicos. Sem dtivida, todas as operagdes podem, teoricamente, ignorar essas flutuacdes de demanda, dispensar qualquer flexi bilidade de volume e manter sua atividade em ni- vel constante. Entretanto, essa opco totalmente “inflexivel” pode gerar sérias conseqiiéncias no servigo ao consumidor, custos operacionais ou ambos. (O Capitulo 11, sobre administrago de capacidade produtiva, tratard disso.) © hospital precisaré ser flexivel 0 suficiente para fornecer nivel adequado de servigo, uma vez que a demanda varia ao longo do dia, da se- mana e do ano. Além disso, precisar4 enfrentar parcelas de demanda imprevisivel por seus servi- os, como no caso de um grande acidente rodo- viério. De maneira semelhante, a demanda por automéveis variard no decorrer do ano, obrigan- do a fabrica a fazer ajustes na produgio. A em- presa de énibus urbanos também precisaré mu- dar seus niveis de atividades no decorrer do dia, conforme a variacao da demanda. No supermer- cado, flexibilidade significa enfrentar variados ni- veis de atividades, 4 medida que a demanda va- ria no decorrer do dia. Flexibilidade de entrega Flexibilidade de entrega é a habilidade de mudar a programacio de entrega do bem ou do servigo. Geralmente, significa antecipar o forneci- mento, por solicitagdo do cliente, dos bens ou PAPEL ESTRATEGICO E ORLETIVOS DA PRODUGKO 77 servigos, embora possa significar também poster- gar a entreg No hospital, flexibilidade de entrega signifi- ca reprogramar o tratamento de um paciente. Por exemplo, a maternidade de um hospital pre- cisa ter alta flexibilidade de entrega para atender a um parto prematuro. Ocasionalmente, a fabrica de automéveis pode ter que privilegiar um pro- duto especifico para atender as necessidades es- peciais de um consumidor (embora isso possa causar alteracao da programacio de producio e © conseqiiente aumento de custo). A empresa de énibus urbanos teria maior dificuldade de repro- gramar seus servicos regulares, mas poderia fa- zer isso em seus servicos de excursio. Similar- mente, 0 supermercado nao pode, em geral, desejar alterar as programagées de entregas as lojas, mas, em circunstdncias especiais, para aco- modar um consumidor insatisfeito, pode anteci- par a entrega de um item em falta. Flexibilidade na operagdo interna O desenvolvimento de uma operacao flexi- vel pode também trazer vantagens aos clientes internos da operagio. Flexibilidade agiliza a resposta Freqiientemente, a habilidade de fornecer servigo rapido depende da flexibilidade da opera- ‘cdo. Por exemplo, se 0 hospital precisa enfrentar um repentino fluxo de pacientes procedentes de um acidente rodoviério, é evidente que necesita tratar rapidamente os feridos. Sob tais circuns. tAncias, um hospital flexivel que pode transferir rapidamente funciondrios e equipamentos para 0 pronto-socorro possibilitaré o atendimento répi- do de que os pacientes necessitam. Flexibilidade economiza tempo Em muitas partes do hospital, os funcioné- rios precisam atender a ampla variedade de pro- blemas. Pacientes com fraturas, cortes ou enve- nenamento por superdosagem de medicamentos nao chegam em “lotes”. Cada paciente é um indi- viduo com necessidades exclusivas. Os funciond- rios do hospital ndo podem levar tempo para en- trar no ritmo do tratamento de um problema78 wrnopucio especifico; devem ter flexibilidade para rapida- mente adaptarem-se & situacdo. Devem ter tam- bém instalagées e equipamentos suficientemente flexiveis para ndo perderem tempo esperando no atendimento de um paciente. O tempo de utiliza- ao dos recursos do hospital est sendo economi- zado porque estes tém flexibilidade na passagem de uma tarefa para outra. (Veja também o boxe da Godiva Chocolatier para um exemplo de como a flexibilidade pode economizar tempo.) Flexibilidade mantém confiabilidade A flexibilidade interna também pode ajudar a manter a operagéo dentro do programado quando eventos imprevistos perturbam os pla- nos. Por exemplo, se um fluxo repentino de pa- cientes também resultar na necessidade de cirur- gias de emergéncia, esses pacientes, certamente, servo atendidos antes de outras operacies roti- neiras. Os pacientes submetidos a operacées de rotina jé terao sido internados e, provavelmente, estardo preparados para suas operacées. Prova- velmente, cancelar suas operacdes causaria afli- cdo e considerdvel inconveniéncia. Um hospital flexivel pode estar preparado para minimizar a perturbagio, possivelmente, reservando salas de cirurgia para atender as emergéncias e convocan- do funciondrios e médicos que estiverem de so- breaviso. Flexibilidade na Godiva Chocolatier? ‘A mundialmente famosa fébrica de chocolates Godi- va Chocolatier esta situada no coragéo de Bruxelas, cen- tro europeu da fabricagéo de chocolates de qualidade. A Godiva é uma fabrica relativamente pequena, que fornece mais de 100 tipos de chocolates diferentes e embala-os em grande variedade de caixas e pacotes. Nos ditimos 10, anos, vem investindo para melhorar a produtividade por meio de automagéo, mas, ao mesmo tempo, assegura flexibilidade em cada estagio de produgdo. Ha dois méto- dos basicos de produgao usados pela Godiva: cobertura moldagem. A cobertura de produtos comega a partir de tiras de recheio prensadas e relativamente consistentes, como mmarzipa, aS quais, apés cortadas em pequenos pedagos, atravessam uma maquina que as reveste de chocolate I- quido apropriado. 0 departamento de cobertura opera mediante conjungéo de varios equipamentos (extrusoras, ‘uilhotinas, aparadores, revestidoras, decoradoras etc.) 8 Administragdo da Godiva Chocolatier: em seqiéncias © combinagdes diferentes para se ajustarem aos designs dos produtos. As vezes, quando 0 volumes justficam 0 esforgo envolvido em reposicio- né-los na seqiéncia adequada, a movimentagdo dos ma- teriais¢ feita usando-se esteiras rolantes entre as maqui- nas, Caso contrétio, os produtos sdo transferidos em travessas plésticas, o que permite que os equipamentos (e 0s funciondrios experientes) sejam independentes «, desse modo, trabalhem em velocidades e tempos dlife- rentes. Apenas pequenos tanques de chocolate liquido sd0 usados nas méquinas de cobertura, 0 que permite mudangas répidas. Comumente, demora apenas 20 mi- ‘utos para desconectar 0 tangue e limpar a maquina de cobertura antes da introdugao de outra cor. Devido & am- pla variedade de produtos, o planejamento da produgao é omplexo, ¢ a deciséo sobre a seqléncia em que séo fei- tos os produtos é critica para a produtvidade e para a qualidade. Normalmente, ¢ considerado antieconémico produzir menos de 300 quilos de uma cor de chocolate, ®, sempre que possivel, S40 planejados lotes maiores de produtos diferentes com a mesma cobertura de chocola- te, Isso possibilita que a mudanga de cor seja felta a0 f- nal da produgao dlaria ‘A maior parte da moldagem dos produtos é produ- zida em uma longa e complicada linha de produgdo de 80 metros, desenhada para trabalhar com ampla variedade de moldes. Ela pode moldar as trés cores e demora 20 minutos para a troca do chocolate liquid. Normalmente, isso 6 feito no final da produgdo didria, de maneira que nao ha desperdicio da capacidade de produgéo. Os mo- delos podem ser mudados sem alterar a linha de produ- ‘70, usando-se um simples dispositive operado por um funciondrio, 0 recheio do chocolate com cremes, cara- melos etc € feito com a utilizagao de maquinas controla- das por computador. Trés dessas maquinas estdo dispo- ives, uma ou duas ficam em uso enquanto a terceira permanece desativada para a limpeza, programagdo @ reparagdo para 0 préximo lote de recheio. Assim, 6 pos- sivel mudar 0 produto em menos de um minuto e usar duas méquinas simultaneamente para produtos nos ‘quais castanhias ou cerejas devem ser inseridas no meio dos cremes. Apés essa fase, 0s chocolates podem ser encaminhados a uma méquina de embalagem automati- ca, mas a maioria deles é conduzida diretamente a um ob0 de empacotamento que apanha @ introduz 0s pro~ dutos em embalagens transparentes para vendas a gra- nel nas lojas ou em travessas plasticas, que séo transfe- ridas as varias linhas de embalagem. ‘A parte mais flexivel da operagdo a segao de emm- balagem de produtos sortidos. Aqui os chocolates so embalados conforme o composto € as posigdes apropria- das das vérias caixas que serdo vendidas no varejo, Estas atravessam uma esteira rolante, onde os chocola- tes séo colocados manualmente. Emibora seja tecnica- ‘mente possivel isso ser feito por um robd, os engenhi ros da Godiva constataram que pessoas custam menos epodem também inspecionar continuamente a qualidade de cada chocolate embalado. Muitos funcionérios esto preparados para acrescentar caracteristicas de valor as embalagens, como fitas,lagos e rétulos. Questées 1. Por que lexibiidade ¢ t£o importante para uma em- presa como a Godiva? 2. O que a empresa parece te feito para aumentar afl xibilidade? * Objetivo custo Custo € 0 tiltimo objetivo a ser coberto, em- bora nao porque seja o menos importante. Para ‘as empresas que concorrem diretamente em pre- 0, 0 custo sera seu principal objetivo de produ- ao. Quanto menor o custo de produzir seus bens € servigos, menor pode ser 0 preco a seus consu- midores. Mesmo as empresas que concorrem em outros aspectos que nao prego estardo interessa- das em manter seus custos baixos. Cada euro ou délar retirado do custo de uma operacio é acres- cido a seus lucros. Nao surpreende que o custo baixo seja um objetivo universalmente atraente. PAPEL ESTRATEGICO E OETIVOS DA PRODUCKO 79 A forma de o gerente de producio influen- ciar os custos dependerd de onde estes sao incor- ridos. Em palavras simples, a produgéo gastara dinheiro em: *# custo de funciondrios (dinheiro gasto com pessoal empregado); custos de instalacées, tecnologia ¢ equipa- mentos (dinheiro gasto em compra, con- servagio, operagdo e substituigdo de hard- ware de produgao); custos de materiais (dinheiro gasto nos materiais consumidos ou transformados na produgio) A Figura 2.9 mostra a divisio tipica de cus- tos para um hospital, uma fébrica de automéveis, ‘um supermercado e uma empresa de 6nibus. Embora a comparacéo da estrutura de cus- tos de operacées diferentes nem sempre seja di- reta e dependa da categorizacao adotada, alguns pontos gerais podem ser considerados. Muitos dos custos hospitalares sdo fixos € modificam-se pouco para pequenas mudancas no nuimero de pacientes atendidos. Suas instalagdes, Hospital Custo de tecnologias @ instalagbes Custo de Compra de funcionarios materials e servigos automéveis Compra de materiais e servigos Custo de tecnologias rh @ instalagbes mao-de-obra Empresa de Gnibus urbanos Custo de tecnologias @ instalagoes, Compra de materia e servigos one funcionarios Supermercado Compra de materias e servigos Custo de tecnologias Custo de @ instalagbes funcionérios TRMEE 2.9 custo significa coisas diferentes em operagées diferentes.80 wmnavuciko Efeitos externos dos cinco objetivos de desempenho Prego baixo, margem alta ou ambos Tempo de entrega vee Entrega reduzido Ata produtividade confiével foal eee x Operagio*~ ET tos internos dos confiavel rapido cinco objetivos de desempenho t \ Processos Habilidade livres.de erro para mudar Produtosiservigos fate Freqiiéncia de cconforme especificagao ‘novos produtos/servigos ‘Ampla variedade de produto/servigo Ajuste de volume e entrega TERME 2.10 0s objetivos de desempenho provocam efeitos externos e internos. O custo interno é influen- ciado por outros objetivos de desempenho. como camas, salas de cirurgia ¢ laboratérios, so recursos caros, assim como alguns de seus fun- ciondrios, altamente qualificados. Alguns dos custos hospitalares so representados por paga mentos a fornecedores de medicamentos, supri- mentos médicos e de servigos externos, como limpeza, mas, provavelmente, no so proporcio- nalmente to elevados quanto os da fabrica de automéveis. Os pagamentos da fabrica de auto- méveis por materiais e outros suprimentos sero bem maiores do que todos os outros custos reuni- dos. Inversamente, a empresa de 6nibus urbanos pagaré menos por suprimentos, sendo o combus- tivel um de seus principais itens. Em outro extre- mo, os custos do supermercado so dominados pela compra de mercadorias. Entretanto, apesar do alto custo de seus “materiais”, uma loja isola- da pouco pode fazer se algo afetar 0 custo das mercadorias que vende. Provavelmente, todas as decisées de compra sao tomadas na sede da em- presa. O supermercado isolado estara mais preo- cupado com a utilizagao de seu ativo principal, 0 prédio, e com seus funcionarios. 0 custo é afetado por outros objetivos de desempenho Anteriormente, descrevemos os significados € os efeitos de qualidade, rapidez, confiabilidade ¢ flexibilidade para a fungio producao. Fazendo 0, identificamos 0 valor de cada objetivo de desempenho aos consumidores externos e, den- tro da operacao, aos clientes internos. Cada um dos objetivos de desempenho possui varios efei- tos externos, ¢ todos eles afetam os custos * Operagdes de alta qualidade nao desper- dicam tempo ou esforco de retrabalho nem seus clientes internos so incomoda- dos por servigos imperfeitos.* Operagées répidas reduzem o nivel de es- toque em processo, entre as microopera- ges, bem como diminuem os custos ad- ministrativos indiretos. * Operagées confidveis no causam qual- quer surpresa desagradavel aos clientes internos. Pode-se confiar que suas entre- gas sero exatamente como planejado. Isso elimina 0 prejuizo de interrupgao e permite que as outras microoperagées tra- balhem eficientemente. * OperacGes flexiveis adaptam-se rapida- mente as circunstancias mutantes e ndo intertompem o restante da operacao glo- bal. As operacées microflexiveis podem também trocar rapidamente de tarefas, sem desperdigar tempo e capacidade. Assim, na operacdo interna, uma forma im- portante de melhorar o desempenho dos custos é melhorar 0 desempenho dos outros objetivos operacionais (veja a Figura 2.10). REPRESENTAGAO POLAR DOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO Uma forma util de representar a importén- cia relativa dos objetivos de desempenho ¢ ilus- trada pela Figura 2.11. E chamada representacao polar porque as escalas que representam a impor- Custo Rapidez Qualidade de tdxi e um servico de énibus. PAPEL ESTRATIGICO F OBIFTIVOS DA PRODUGKO 81 tancia de cada objetivo de desempenho possuem a mesma origem. Um linha descreve a importéncia relativa de cada objetivo de desempenho. Quanto mais perto estiver a linha de seu ponto de origem comum, menos importante ser 0 objetivo de de- sempenho para a operacao. Dois servicos so ilustrados: um servico de téxi e um de dnibus. Cada um oferece, essencialmente, 0 mesmo servi- 0 basico, mas com objetivos diferentes. As dife- encas entre os dois servicos so claramente mos- tradas no diagrama. RESUMO DAS RESPOSTAS A QUESTOES-CHAVES Qual papel a fungdo producio deveria desempenhar para atingir 0 sucesso es- tratégico? * Qualquer funcao producao possui trés pa- péis a desempenhar dentro de uma orga- nizacao: ~ implementadora da estratégia da orga- nizacao; ~ apoiadora da estratégia global da orga- nizacao; e ~ lider da estratégia * A extensiio em que a fungdo produgdo preenche esses papéis em conjunto com suas aspiragées pode ser utilizada para Servigo de énibus Confiabilidade ‘Servigo de taxi Flexibilidade 2.11. Representagao polar da importéncia relativa dos objetivos de desempenho para um servigo82 vrRopucio julgar sua contribuigo para a organi- zagéio. Hayes e Wheelwright fornecem uum modelo de quatro estdgios para fa- zer isso. Quais sio os objetivos de desempenho da produgao e quais sao os beneficios in- ternos e externos que derivam do fato de exceder-se em cada um deles? ‘+ No nivel estratégico, os objetivos de de- sempenho relacionam-se com os interes- ses dos stakeholders da operagio. Isso diz respeito & responsabilidade da empresa pata com seus consumidores, fornecedo- res, empregados e sociedade em geral. * Ao “fazer certo as coisas”, a produgao pro- cura influenciar a qualidade dos bens e servigos da empresa. Externamente, quali- dade é um aspecto importante para a sa. tisfagdo ou insatisfagio do consumidor. Internamente, a produgéo de qualidade tanto reduz os custos como aumenta a confiabilidade. ‘* Ao “fazer as coisas mais rapidamente”, a producio procura influenciar a velocidade com que os bens e servigos séo forne dos. Externamente, a rapidez é um aspec to importante do servigo ao consumidor. Internamente, a rapidez tanto reduz esto- ques, ao diminuir 0 tempo de atravessa- mento, como reduz riscos, a0 atrasar 0 comprometimento de recursos. * Ao “fazer as coisas a tempo”, a producto procura influenciar a confiabilidade de entrega de bens e servigos. Externamente, a confiabilidade & um aspecto importante do servico ao consumidor. Internamente, a confiabilidade dentro da produgao au- menta a confiabilidade operacional, eco- nomizando, assim, tempo e dinheiro, que seriam, de outra forma, gastos em solucio- nar problemas de confiabilidade, e tam- bém dando mais estabilidade & operacao. ‘+ Ao “mudar 0 que se faz”, a produgao pro- cura influenciar a flexibilidade, com a qual a empresa produz bens e servicos. Externamente, flexibilidade pode: ~ produzir novos produtos e servigos (fle- xibilidade de produto/servigo); — produzir ampla gama ou composto (mix) de produtos e servicos (flexibili- dade de mix ou de composto); — produzir diferentes quantidades ou vo- lumes de produtos e servigos (flexibil dade de volume); ~ produzir e entregar produtos e servicos em diferentes momentos (flexibilidade de entrega). Internamente, a flexibilidade pode apressar os tempos de resposta, economizar tempo gasto em troca de equipamento e manter a confiabili- dade. ‘* Ao “fazer as coisas mais barato”, a produ- do procura influenciar o custo dos bens € servicos da empresa. Externamente, cu: tos baixos permitem as empresas reduzir seus pregos de modo a ganhar com volu- mes mais altos, ou, de forma alternativa, aumentar sua lucratividade nos niveis de volume atual. Internamente, 0 desempe- mho de custo é ajudado pelo bom desem- penho de outros objetivos de desempe- nho. ESTUDO DE CASO Objetives de produgdo no Penang Mutiara® H4 muitos hotéis de luxo na regido do Sudeste Asié- tico, mas poucos podem ser comparados ao Peniang Mu- tiara, hotel de alto nivel, com 440 apartamentos, situado na vigosa costa ocednica verde da Malésia, no. oceano Indico. Propriedade de Pernas - OUE da Malésia e admi- ristrado pela Singapore Mandarin International Hotels, seu gerente geral é Wernie Eisen, hotelero suigo que jé administrou hotéis de tuxo por todo 0 mundo, Ele néio tem qualquer iluséo sobre a importéncia de dirigir uma operagao eficiente “Administrar um hotel desse tamanho é tareta bastante complicada”, afirma. “Nossos consumidores t€m todo 0 direito de exigir. Esperam servigo de pri- meira classe, ¢ Isso & 0 que devemos oferecer-Ihes. Se tivermos qualquer problema para administrar essa ‘operagao, 0 consumidor perceberd imediatamente, @ esse é 0 maior incentivo para desempenharmos seria- ‘mente as operacdes.” 9 Agradecemos a Wemie Eisen e & administragio do Penang Mutiara pela permisséo para usar esse exemplo,“A qualidade de nosso servigo deve ser impecd- vel. Primeiramente, isso significa lidar com o basico. Por exemplo, nossos funcionérios devem ser corteses @ simpaticos com nossos hospedes. Sem divide, de- vem ter conhecimento para estar em condigées de responder a todas as suas perguntas. 0 prédio @ os equipamentos, de fato, todo o hardware da operacao, devem apoiar a atmosfera de luxo que criames no ho- tel. 0 estilo do design @ os materiais de alta classe ‘no apenas criam a impresséo correta, mas, quando 05 escolhemos cuidadasamente, séo também duréveis, € ‘mantém 0 hotel conservado com 0 passar dos anos. 0 ‘mais importante de tudo é que qualidade significa an- tecipar as necessidades de nossos hdspedes, pensar & trente para identificar 0 que os ancantaré ou irrtara. ” O hotel tenta antecipar-se as necessidades dos hés- pedes de varias maneiras. Por exemplo, se eles jd estive- am no hotel antes, 0 funcionério evita pedir as informa- ‘gbes que jd foram dadas na visita anterior. Os funciondrios da recengéo, simplesmente, checam se os clientes jé se hospedaram antes, complementam as informagdes e 0s encaminham a seus apartamentos, sem demoras irritan- tes. Qualidade do servigo também significa ajudar os héspedes a resolver problemas particulares. Por exem- plo, se a linha aérea extraviar a bagagem de um deles, este chegaré ao hotel compreensivelmente irtado, "0 fato de ndo sermos os,causadores da irritaggo no 6 realmente 0 problema. E nosso trabalho fazé-los sentir-se melhor.” Rapidez, em termos de resposta répida as exigéncias dos consumidores, ¢ algo também importante “Um héspede ndo deve ficar esperando. Se tem um pedido a fazer, vai fazer agora ¢ precisa ser aten- ddido agora. Nem sempre isso é facil, mas fazemos 0 ‘maximo. Por exemplo, se todos os hdspedes do hotel, 4 noite, decidirem chamar o servica de quarto e pedi- rem uma refeigao, em vez de se dirigirem aos restau- rantes, obviamente, nosso departamento de servigos Nicara sobrecarregado, e os consumidores terdo que esperar muito até os pedides chegarem a seus aparta- ‘mentos. Tratamos esse problema observando atenta- mente @ evolugao da demanda por servigo de quarto. ‘Quando constatamos que 0 nivel de resposta esté fi- cando demorado, convocamas os funcionarios dos res taurantes do hotel. Sem diivida, para fazer isso, temos que estar seguros de que eles séo multi-habilitados. De fato, temos uma politica de assegurar que os funcioné- ros dos restaurantes possam sempre exercer mais de uma tarefa, E esse tipo de flexibilidade que nos permite mmanter resposta répida aos consumidores. ” Da mesma forma, Wernie considera a confiabilidade um principio fundamental de um hatel bem administrado. “Devemos sempre manter nossas promessas. Por ‘exemplo, os apartamentos devem ser preparados em tempo e a conta deve estar pronta no momento de sal- PAPEL ESTRATEGICO E ORIETIVOS DA PRODUGKO 83 da do hdspede. Ele espera um servi¢o contidvel, € algo inferior a isso toma-se causa legitima de insatis- fagao.” Entretanto, 6 em grandes ocasiées que a confiabili- dade é particularmente importante no hotel. Por exem- plo, na realizagao de um banquete, tudo deve estar pre- parado. As bebidas, 0s alimentos o entretenimento precisam estar disponiveis exatamente como planejados. Qualquer desvio do plano seré logo percebido pelos con- vidados. “O negécio 6 planejar os detalhes e prever 0 que pode dar errado", afirma Wernie. “Uma vez feito 0 planejamento, podemos antecipar possiveis proble- ‘mas @ planejar como entrenté-Ios ou, ainda, evitar (que ocorram.” Flexibilidade significa varias coisas para 0 hotel. Pri- meiramente, significa que os funcionérlos devem estar reparados para atender as solicitagdes dos héspedes. “No gostamos de dizer NAO!", diz Wemie. “Por exemplo, se um héspede solicita queijo Camembert @ do temos em estoque, pedimos a um funclondrio que v4 até o supermercado e compre-o. Se, apesar de nos- 0 esforgo, 0 queijo ndo for encontrado, negociamos ‘com 0 héspede uma solueao altemativa. Isso tem um efeito importante ~ ajuda a manter a motivagdo de ‘nossos funciondrios. Somes constantemente solicita- dos a fazer 0 praticamente impossivel - todavia, faze- ‘mos, @ eles acham isso importante. Todos gostamos de nos sentir parte de uma organizacao que é capaz de fazer 0 mais dificil, sendo 0 impossivel." Fiexibildade no hotel também significa a habilidade de enfrentar flutuagoes sazonais, de demanda. Parcial- mente, conseguem isso contratando funcionérios em tempo parcial. Isso nao chega a ser problema quando se trata de tarefas de retaguarda. Por exemplo, na lavande- ria, € relativamente facil contratar pessoas no periodo de pico. Entretanto, hé problema quando se trata de funcio- nérios que tém contato direto com o consumidor. “No podemos esperar que os funcionérios tem- pordrios tenham 0 mesmo preparo dos efetivos para trabalhar diretamente com o cliente. Nossa solugao ppara isso é manter 0s funcionérios extras na retaguar- da, deixando os efetivos e bem treinados em contato como cliente. Por exemplo, um gargom que normal- mente recebe pedidos, serve as refeigdes e retira os pratos sujos timitaria suas atividades a receber pedi- dos e a servir as refeicées. A parte menos qualificada do trabalho, que é retirar os pratos, pode ser transfe- rida a funcionérios tempordrios.” No que diz respeito a custos, em tomo de 60% do custo operacional do hotel ndo representados por ali- ‘mentos e bebidas. Assim, uma forma dbvia de manter os ccustos baixos é evitar 0 desperdicio de alimentos. O cus to de energia representa 6% do total e é fonte potencial84 wrnopucio {de economia. Entretanto, embora as economias de cus- tos sejam bem-vindas, 0 hotel é sempre cuidadoso em 1ndo comprometer a qualidade de seus servigos para re- duzir custos. A visdo de Wernie é bastante clara “E 0 servico impecavel que nos d4 vantagem competitiva, néo 0 prego, Bom servico signitica que nnossos héspedes sempre voltardo. Metade de nossos hhdspedes sao pessoas que /é estiveram no hotel an- tes. Quanto mais héspedes recebermos, maior utliza- 40 de nossos apartamentos e restaurantes, @ & isso que realmente mantém o custo por héspede baixo e a ‘entabilidade razodvel. Assim, no final, fechamos 0 circula: 6 a qualidade de nosso servico que mantém nnossos volumes altos @ nossos custos baixos." Questoes 1. Faga suas consideragbes sobre o trabalho de Wernie: a Sua maneira de dirigir 0 hotel € apropriada para a ‘competitividade do negécio? b. Como ele pode implementar mudangas na estra- tégia? ©. Como sua maneira de dirigir as operagdes pode impulsionar a estratégia a longo prazo do hotel? 2. Que perguntas Wernie pode fazer para julgar se suas operagdes estdo no Estégio 1, Estagio 2, Esté- Gio 3 ou Estagio 4 da escala de exceléncia de Hayes @ Wheelwright? 3. 0 caso descreve como qualidade, rapidez, contiabili- dade e custo afetam os héspedes do hotel. Explique como cada um desses objetivos de desempenho pode trazer beneficios interno. QUESTOES PARA DISCUSSAO Para as seguintes organizagées, exp! que como suas fungdes produgéo po- dem apoiar, implementar e impulsionar a estratégia empresarial: — restaurante fast food; — servigo de revelacdo de filmes; ~ refinaria de petréleo. 2. Explique o aparente paradoxo da fungio produc&io que toma decisées operacio- nais didrias e exerce, ao mesmo tempo, papel central na obtencio do sucesso estratégico a longo prazo. Descreva como a fung4o producéo de uma empresa locadora de veiculos de- veria ser desempenhada, 4 medida que evolui do Est4gio 1 para o Estgio 4 (usar 0 modelo de Hayes e Wheel- wright) 4. lustre o conceito de uma empresa no Estagio 4, explicando como a funcao producio das seguintes organizacées pode contribuir para 0 sucesso competi- tivo a longo praz — fabricante de lanches; ~ linha aérea; ~ servigo de entrega de pequenas enco- mendas; ~ hotel. 5. Discuta o que constitui qualidade, rapi- dez, confiabilidade ¢ flexibilidade nas seguintes operagées: biblioteca universitaria; centro esportivo universitério; restaurante universitério; curso de Administragéo da Produgdo. (Procure perguntar aos gerentes dessas ope- ragées!) 6. Descreva os diferentes tipos de flexibili- dade que podem ser encontrados em cada uma das seguintes operagées: srsidade; ~ fabrica de raquetes de ténis; ~ rede ferrovidria. -u 7. Para cada uma das seguintes operagées, explique 0 significado e discuta a im- porténcia relativa de qualidade, rapi- dez, confiabilidade e flexibilidade: ~ fébrica de carros que opera com alto volume; ~ cabeleireiro; ~ servico de coleta e distribuigdo de en- comendas (por exemplo, DHL e Fede- ral Express) 8. Muitas organizagées véem o papel da produgio como restrito ao trabalho de fabricar produtos ou fornecer servigos aos consumidores. Discuta as implica- Wes dessa visdo da fungdo produgao. 9. Usando um exemplo de sua escolha, descreva como o custo de producao pode ser afetado pela mudanca dos ni-veis de desempenho de qualidade, rapi- dez, confiabilidade ¢ flexibilidade. 10. Existem muitos restaurantes de fast {food diferentes no mundo (McDonald's, Burger King etc.). Discuta alguns dos objetivos dos stakeholders para este tipo de operacao. Existe algum conflito en- tre os objetivos dos diferentes stakehol- ders que vocé consegue identificar? 11, Muitos bancos de varejo esto reduzin- do o tamanho de suas agéncias e mu dando para outras formas de forneci mento de servico, como Internet e banco por telefone. Discuta as implica- Ges dessas tendéncias tanto em termos dos objetivos amplos dos stakeholders, como dos objetivos especificos da ope- racio - qualidade, rapidez, confiabilida- de, flexibilidade e custo. 12. 0 servico de policia técnica de um pais europeu tem sido, tradicionalmente, or- ganizado para oferecer laboratérios se- parados de policia técnica para cada forca policial do pais. Com o objetivo de cortar custos, 0 governo decidiu con- centrar esse servigo em uma grande ins- talacdo central perto da capital do pais. Quais so as vantagens e desvantagens externas dessa mudanca para os stake- holders da operacdo? Quais séo as im- plicagSes internas para a nova opera- Gio centralizada que ird fornecer esse servigo? LEITURAS COMPLEMENTARES. SELECIONADAS AZZONE, G.; BERTELE, U.; MASELLA, C. The design of performance measures for time based companies. International Journal of Operations and Production Ma- agement, v. 11, n? 3, 1991 BHATTACHARYA. A. K.; JINA, J.; WALTON, A. D. Product market turbulence and time compression: three dimensions of an integrated approach to manu- facturing systems design. International Journal of Ope- rations and Productions Management, v. 16, n® 9, 1996. BLENKINSOP, A.; BURNS, N. Performance measure- ment revisited. International Journal of Operations and Production Management, v. 12, n° 10, 1992. PAPEL ESTRATEGICO E ORIETIVOS DA pRODLUCKO. 85. CHASE, R; HAYES, R. H. Beefing up operations in service firms. Sloan Management Review, p. 15-26, Fall 1991 CHYR, F. The effect of varying set-up costs. Internatio- nal Journal of Operations and Production Management, v. 16, n? 3, 1996, DE MEYER, A.; FEDOWS, K. The influence of manu- facturing improvement programmes on performance, International Journal of Operations and Production Ma: rnagement, v. 10, n? 2, 1990, DONALDSON, T.; PRESTON, L. G. The stakeholder theory of the corporation. Academy of Management Re view, v. 20, n® 2, 1995. FEITZINGER, E.; LEE, H. L, Mass customization and Hewlett-Packard: the power of postponement. Har- vard Business Review, v. 75, n° 1, 1997. GUPTA, Y. P.; LONIAL, S., MANGOLD, W. G. An exa- ‘mination of the relationship between manufacturing strategy and marketing objectives. International Jour nal of Operations and Production Management, v. 11, n? 10, 1991. HAYES, R. H.; WHEELWRIGHT, S. C. Restoring our competitive edge. John Wiley, 1984. HILL, T. Manufacturing strategy. 2. ed. Macmillan, 1993. KRITCHANCHAL, D.; MAcCARTHY, B. L. Responsive ness of the other fulfilment process. International Journal of Operations and Production Management, v. 19, n® 8, 1999. MATSON, J. B.; McFARLANE, D. C. 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