Plan du cours et lments

bibliographiques

Introduction gnrale : rle de la vente et de l'activit

commerciale dans l'entreprise, vente et stratgie marketing

Chapitre I : Notions de base sur la force de vente

I. Dfinition de la force de vente
II. Les objectifs de La FDV
III. Importance de la FDV pour l'entreprise
IV. La FDV et le marketing-mix
V. Composition de l'quipe de vente : sdentaire,
externe, etc. Classification et diffrents statuts
possibles : GRP, etc.
VI. Rles, fonctions et tches des reprsentants
commerciaux
VII. Les outils de la FDV
Chapitre II : Les modes de gestion de la force de vente
I. La dtermination de la taille optimale de la FDV :
nombre de vendeurs ncessaires et
dtermination du nombre de la clientle visiter
par le rseau de vente
II. La dtermination des rgions et secteurs de vente
et le calcul des quotas de vente
III. Le recrutement et la slection des vendeurs
IV. La formation des reprsentants commerciaux

1
 V. L'organisation du rseau de vente : affectation,
dploiement et rpartition des vendeurs,
implantation du programme de vente
VI. L'laboration du plan de rmunration : politique
et mthodes de rmunration des vendeurs
VII. L'animation et la motivation de l'quipe de vente
VIII. Le contrle et l'audit mercatique de la force de
vente
Chapitre II : La gestion de l'activit du vendeur
I. La gestion du temps
II. La gestion du secteur
III. L'analyse du rendement du reprsentant
commercial
IV. L'quipement du vendeur
V. Les itinraires des visites et l'organisation des
journes

ELEMENTS BIBLIOGRAPHIQUES
Les OUVRAGES

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6
 Introduction gnrale

La vente a toujours t une proccupation pour lentreprise

soucieuse de vivre et a fortiori de se dvelopper. Cest une transaction
humaine qui lie deux personnes ayant chacune un objectif prcis :
rentabilit et survie pour lentreprise vendeuse, satisfaction des
besoins pour lacheteur. Cest donc une ngociation lors de laquelle
chaque partie doit convaincre lautre du bien fond de ses
propositions. Le vendeur qui est lacteur principal du mtier de vente
doit dtecter les dsirs et les attentes des clients, les aider acheter
les biens et services de son entreprise et maintenir avec eux une
bonne relation aprs-vente. De l dcoule la dfinition suivante de
lacte de vente : cest un change oral entre un acheteur et un
vendeur au cours duquel le vendeur fait une prsentation en vue de
conduire une ngociation (1). Il sagit dun entretien de vente o tout
le monde sexprime. En effet, outre sa qualit de technicien de son
produit, le vendeur est aussi un homme de marketing qui cherche les
motivations dachat des clients, les freins qui les empchent. Cest
aussi un homme de communication et dorganisation qui vhicule les
informations de lentreprise vers les consommateurs et inversement
et intervient dans la prise de dcision marketing, etc.(2).
La vente est devenue actuellement une activit trs
importante, cest mme la force motrice de toute entreprise. Ainsi,
une bonne stratgie marketing doit avoir comme vocation : vendre
mieux et plus, raliser le meilleur profit et rpondre aux attentes des
clients(3).

1 - Ph. COFFRE, action et gestion commerciales, la nouvelle vente, dition Fernand

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2 - G. CHANDEZON & A. LANCESTRE, les techniques de vente, PUF, Paris, 1985.
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Errachidia, 1997.
7
 Pour que lactivit de vente soit rentable et efficace,
lentreprise doit disposer de deux principaux moyens :
la force de vente : cest lensemble dacteurs qui interviennent pour
jouer le rle dintermdiaires entre lentreprise, ses produits et les
consommateurs. Ils sont aussi tenus de visiter et de contacter les
clients actuels et/ou potentiels et ce dune manire individuelle ou
collective. Ces hommes forment une quipe solidaire vivant en
consensus total et durable. Les hommes de marketing les considrent
comme des "ambassadeurs" de leurs firmes ou de toute la nation o
ils voluent. Ce travail exige une certaine force et une grande nergie,
cest pourquoi ces commerciaux sont appels : force de vente,
hommes de vente, rseau de vente ou tout simplement vendeurs ;
les techniques de vente : ce sont les mthodes, formes et styles de
vente que la force de vente utilise pour exercer ses fonctions. En effet,
dans lacte de vente, on ne se contente pas du choix des hommes de
vente et de leurs qualits personnelles (coute, motricit, intelligence,
patience), mais il faut surtout prvoir les outils et les supports que
lon va utiliser.
Nous estimons, en effet, quun rseau de vente bien organis
jouera un rle important dans le maintien et lamlioration de la
comptitivit des entreprises marocaines et dans le renforcement de
leur prsence sur les marchs nationaux, rgionaux et mondiaux.
Les entreprises marocaines doivent donc adopter un
management particulier au niveau du recrutement, de la formation,
du contrle de lactivit et de la motivation de leur force de vente. Le
but de cette pense de management est de crer un vritable esprit
dquipe.

Les hommes de vente constituent une ressource humaine trs

importante pour le devenir de l'entreprise. Leur tche essentielle est
de reprsenter le producteur, amliorer son image de marque auprs
du public et vendre ses produits. D'o, la ncessit d'un pilotage

8
efficace des potentialits de ces vendeurs. Le management de la force
de vente procde de la manire suivante:
L'entreprise doit d'abord fixer les objectifs assigns aux
vendeurs;
Ensuite, dterminer sa taille optimale en fonction des moyens
disponibles;
Rpartir la force de vente selon diffrentes modalits. Cela se fait
aprs la phase de recrutement;
Enfin, il sagit danimer, de rmunrer, d'valuer et de contrler
les vendeurs.
Toutes ces tapes peuvent tre visualises par le schma
suivant:
Schma n 1 : Les tapes du management de la
force de vente

Etablir les objectifs pour la force de vente

Dterminer la taille de la force de vente

Recruter, slectionner, former et rpartir la force de vente

dans le temps selon les produits, les clients et les secteurs

Diriger, organiser et contrler leffort de vente :

Rmunration,
Animation,
Audit et valuation

Source: P.- L.DUBOIS et A.JOLIBERT, le marketing: fondements

et pratique, op.cit, p.631

On remarque que ce schma forme une boucle ferme et un

systme itratif, ce qui explique encore la logique "rflexion, action,
contrle " qu'on a dj signale. Si, aprs la procdure de contrle des

9
performances de l'quipe de vente, une anomalie ou une
insatisfaction apparaissent, toute la stratgie de la force de vente de
l'entreprise sera revue. Il faut donc dlimiter les responsabilits,
redfinir les objectifs et dterminer une nouvelle taille optimale de la
force de vente. Ainsi, le processus continue jusqu' l'limination de
toute perturbation.
Le rle de l'quipe de vente dans la dmarche marketing
de l'entreprise
La politique de la force de vente est un lment essentiel de la
stratgie marketing et donc de la politique gnrale de l'entreprise.
Cette stratgie marketing procde par une dmarche de rflexion en
sept tapes (voir schma n 2).
L'entreprise commencera toujours par une analyse approfondie
de sa situation. Cela consistera surtout dfinir le problme
marketing rsoudre.
Il s'agit ensuite d'tudier l'environnement interne et externe de
l'entreprise.
A ce niveau, on utilise souvent un modle dit "SOWT". En effet,
l'entreprise doit confronter ses forces (strength) et faiblesses
(Weakness) (c'est--dire, ses bases de comptitivit internes) aux
menaces (Threat) et opportunits (Opportunities) qu'on peut dtecter
dans l'environnement.
A partir de cette premire analyse, l'entreprise choisira
facilement ses buts qui sont long et moyen terme et donc
ses objectifs (actions qui consistent dcomposer les
solutions du problme marketing en sous-lments).
Pour atteindre ces objectifs, la formulation d'une stratgie est
donc ncessaire.
Cette stratgie sera matrialise par un document crit (plan
marketing). Ce plan marketing permettra l'entreprise de planifier
ses actions et de mettre en place son marketing-mix (politique de
produits, de prix, de communication et de distribution).

10
 Aprs tout cela, il faut passer la mise en uvre concrte de la
stratgie de l'entreprise pour rpondre aux besoins immdiats des
consommateurs.
Un audit marketing global et un tableau de bord seront,
enfin, dresss pour contrler les rsultats et calculer les carts
entre prvisions et ralisations.

Schma n 2 : La dmarche de la stratgie marketing

Analyse de la situation

Identification des menaces et opportunits de lenvironnement, des

forces et faiblesses de lentreprise

Choix des objectifs

Dfinition de la stratgie

Mise au point du plan daction

Action

Contrle et rsultats

Source : L.HERMEL, la recherche marketing, Economica, Paris,

1995, p.14

11
 Pour apprhender le rle de la force de vente dans la dmarche
marketing de lentreprise, nous allons essayer tout dabord de dfinir
le concept de la force de vente aprs quoi nous allons examiner la
composition de la force de vente ainsi que les missions quelle exerce.

12
 CHAPITRE I . Notions de base sur la force
de vente
Il sagit ici de dfinir la force de vente, de dlimiter ses objectifs,
de montrer son importance pour lentreprise et de la situer par
rapport au marketing-mix.
I . Dfinition de la force de vente
Pour Marc BENOUN, la force de vente est l'ensemble du
personnel charg de rendre visite ou de recevoir les clients potentiels
et/ou actuels afin d'assurer la promotion, la vente et parfois l'aprs-
vente des produits ou services d'une entreprise . On en dduit donc
que la fonction des vendeurs ne se limite pas uniquement la vente
des produits ou services, mais elle la dpasse vers l'amlioration de
l'image de marque de l'entreprise, la collecte d'information et la
fidlisation des clients. D'autres auteurs parlent souvent de
reprsentants et non uniquement de vendeurs, car ces derniers sont
des "envoys spciaux" chargs de dmontrer aux clients et aux
concurrents la force et les atouts des entreprises qu'ils reprsentent.
II . Les objectifs de la force de vente

Ces objectifs constituent le premier lment de la chane et du

systme des modes de gestion de la force de vente (voir schma 1). Ils
varient d'une entreprise une autre et sont fixs par les hommes du
marketing. Ces objectifs sont gnralement ceux de la firme elle
mme.

En effet, avant de se lancer dans leurs activits de vente, les

vendeurs recruts doivent bien comprendre la politique gnrale et

donc la stratgie marketing de leurs entreprises. Celles-ci peuvent

leur assigner la ralisation dun objectif qualitatif (amlioration de la

notorit du produit ou service vendu, fidliser les clients ....) ou

quantitatif (seuil du chiffre d'affaires atteindre, part de march,

prospection de nouveaux clients.....).

13
 Ces deux types d'objectifs peuvent tre rpartis dans l'espace

(par rgion de vente, par secteur, territoire ....), dans le temps

(objectif court terme, moyen et long terme) et entre les personnes

(l'effort exig des vendeurs dpend d'un type lautre).

III . Importance de la force de vente

pour l'entreprise

La vente personnelle (par le moyen de contacts) est le moyen de

communication le plus efficace lors de l'entretien d'achat, surtout

pour attirer l'attention du client sur les qualits des produits vendus

et donc l'amener acheter. Ce type de vente se caractrise par:

une personnalisation: la vente exige une ngociation interactive

entre deux ou plusieurs personnes. Chacun connat et dtecte les
besoins de l'autre;
une relation durable: la vente personnalise permet de fidliser la
clientle;
une raction: le client qui se sent respect et cout a souvent
l'intention de rpondre l'offre du vendeur.
Actuellement, toutes les entreprises sont conscientes du fait que
l'chec ou le succs de leurs politiques commerciales dpend de la
nature et de l'efficacit de leurs quipes de vente.
En effet, une bonne stratgie de marketing peut chouer facilement si
elle n'est pas mene par des vendeurs comptents. Ainsi, pour
Sylvain WICKHAM, la qualit des vendeurs troitement lie celle
des produits, se confirme comme facteur dcisif dans le devenir des
entreprises .
L'importance de la force de vente apparat aussi au niveau des
moyens qui lui sont allous. Elle constitue, pour presque tous les
budgets de commercialisation, le poste essentiel. Ainsi, en France, on
estime que le mtier de vendeur est exerc par plus de sept cent mille

14
personnes et que le cot de la force de vente reprsente, en moyenne,
15 % du chiffre d'affaires des entreprises (pourcentage suprieur la
part du budget de communication). Une tude ralise aux Etats-
Unis a montr que ce cot de la force de vente peut atteindre 17,5 %
du chiffre daffaires pour les compagnies d'assurances. Selon une
enqute ralise en France, en 1982, les entreprises investissent en
moyenne six fois plus d'argent dans leur force de vente que dans leur
publicit. Tout cela montre le rle que joue la force de vente dans la
stratgie marketing de l'entreprise. Cependant, dans certains pays
dvelopps, la force de vente commence perdre de son importance,
car on assiste au dveloppement du marketing direct et de la vente
en grands magasins (libre service, self service) o le client se sert seul
sans aucun intermdiaire. Cela se justifie surtout pour les produits
de grande consommation, mais pour la vente de produits industriels,
l'existence de vendeurs est toujours ncessaire car la relation entre
acheteur et vendeur est complexe (vente stratgique o intervient un
nombre important de dcideurs).
Dans certains pays en dveloppement, notamment au Maroc,
malgr l'apparition des magasins de libre service, la vente
personnalise (homme de vente) est prfrable vue la nature de la
culture dominante.
Le consommateur exige un accueil chaleureux et un respect
continu avant d'acheter n'importe quel produit. Etant conscientes de
ce problme, les entreprises, Makro et Marjane par exemple, ont mis
la disposition des clients des conseillers de vente dans tous les
rayons des magasins. Ils jouent donc le rle de la force de vente.
IV . La force de vente et le marketing-mix
Nous avons dj montr que le marketing utilise un ensemble de
techniques pour rpondre efficacement aux diffrents besoins et
dsirs des clients. Ces moyens d'actions qui sont au nombre de
quatre, se regroupent sous la vocation marketing-mix : politique de
produit, politique de prix, politique de distribution et politique de
communication qui englobe les relations publiques et la politique de
publicit.

15
 La force de vente occupe de ce fait une place mal dfinie dans le
marketing-mix. Pour certains auteurs, la vente se rapproche plutt
de la distribution. En effet, les distributeurs sont des revendeurs et la
force de vente assure la liaison physique entre lentreprise et le
march final. Ce premier point de vue considre donc les vendeurs
comme des distributeurs.
Pour d'autres, la force de vente est lie surtout la variable
communication. Le vendeur ne peut couler ses produits qu'aprs un
long processus de ngociation et de communication avec le client et le
chiffre d'affaires de l'entreprise dpend largement de la russite de
l'entretien de vente. En outre, le vendeur doit collecter les
informations sur les produits de la concurrence, sur les clients
(communication avec l'extrieur) et les mettre la disposition de sa
firme.
Nous pouvons dire que cette deuxime manire de voir est plus
logique car la distribution concerne les aspects physiques des
produits et les vendeurs peuvent exercer leur fonction sans tre
responsables des circuits dcoulement. Il font donc uniquement de la
communication personnelle et sont des ngociateurs.
Aprs avoir analys ces notions gnrales sur le mtier de
la vente, il s'agit maintenant d'exposer les diffrentes catgories des
vendeurs.
V . La composition de l'quipe de vente
L'quipe de vente est un concept trop large qui regroupe aussi
bien les vendeurs directs des produits que toutes les autres
personnes facilitant l'activit de vente.
Les vendeurs peuvent tre classs selon diffrentes manires:
selon leur rle commercial, selon leur statut juridique, selon la
nature de leurs tches, selon les mthodes de vente qu'ils utilisent,
selon leurs responsabilits (interne ou externe) dans l'entreprise .....
Face cette multitude de critres, nous allons retenir la
composition suivante:
Les responsables des ventes;
L'quipe de vente sdentaire (ou intrieure l'entreprise);
16
 L'quipe de vente externe (vendeurs-tourneurs).
A . Les responsables de ventes
Ces personnes, qui se situent en haut de l'chelle dans
l'organigramme de l'quipe de vente, ne vendent pas, mais
dterminent, organisent, excutent et contrlent les activits de
vente. On distingue:
Le directeur commercial : il est charg de la politique commerciale
de l'entreprise, c'est lui qui en dfinit les axes principaux et qui est le
responsable suprme de sa russite. Il se trouve de ce fait au sommet
de la direction commerciale.
Le directeur des ventes (ou chef des ventes), qui est responsable
de la mise en uvre de la politique commerciale au niveau de la
vente. Cela passera par la fixation d'une politique efficace de
distribution (choix des canaux et des circuits) et par l'organisation et
le contrle des hommes de vente de l'entreprise.
Les inspecteurs des ventes, qui se dplacent pour faire appliquer
la politique de vente arrte par leur suprieur (directeur des ventes).
Pour cela, ils doivent former les vendeurs et contrler leurs efforts de
vente sur tous les points de vente (lieux de vente).
Les responsables rgionaux qui ont la libert totale de grer
toute une rgion ou un territoire gographique (contrle et animation
de la force de vente). Par exemple, une grande socit marocaine peut
nommer des responsables des ventes dans la rgion du Sud, du Nord,
etc.
Les technico-commerciaux: ils sont des ingnieurs de haut
niveau chargs des ventes complexes (biens industriels) ou
stratgiques.
B . L'quipe de vente sdentaire
Ce type de vendeurs joue un rle trs important dans
l'entreprise et se dplace rarement. On cite principalement:
Les tl-vendeurs, qui vendent distance gnralement par le
biais de tlphone ;

17
 Les reprsentants-livreurs: leur tche essentielle est de livrer
physiquement le produit au client ;
Les vendeurs en magasins: ils travaillent en petits magasins
traditionnels ou dans les hypermarchs (exemple: MAKRO et
MARJANE au Maroc). Dans ce derniers cas, ils ne constituent pas
une force de vente dans le vrai sens du terme, mais de simples
conseillers (car il s'agit de self-service ou de libre service o le client
se sert lui-mme) ;
Les ngociateurs: ce sont des personnes qui compltent le travail
des vendeurs en magasins en ce sens qu'ils dmontrent aux
consommateurs les qualits et les attributs d'un produit dtermin
pour les pousser l'acheter ;
Les vendeurs par correspondance: ils envoient les catalogues des
produits aux clients, reoivent et traitent leurs commandes (achats,
rclamations ...) ;
Les promoteurs-merchandisers sdentaires: ils ne vendent pas,
mais animent les points de vente par la mise en place d'oprations
promotionnelles. Ils grent aussi les linaires des distributeurs pour
faire apparatre aux clients les produits des entreprises qu'ils
reprsentent, exemple: les merchandisers de la socit BATA
Marjane doivent organiser les articles d'une manire attirante ;
Les prposs la vente sur le lieu de vente : ils sont chargs de
prendre les commandes surtout dans les magasins, on les appelle
parfois des preneurs d'ordre.
C . L'quipe extrieure de vente
Ce sont des vendeurs qui se dplacent pour accomplir leurs
missions de vente. Ils peuvent tre de diffrentes catgories :
Les prescripteurs commerciaux ou les visiteurs dlgus: on les
rencontre souvent dans la profession mdicale. Leur tche consiste
conseiller et informer les mdecins de l'existence d'un produit, ceux-
ci vont par la suite prescrire ce mdicament aux patients ;

18
 Les prospecteurs commerciaux qui sont chargs de dcouvrir de
nouveaux clients pour le produit de l'entreprise, et ce par le biais de
visites de la zone de vente ;
Les promoteurs-merchandisers extrieurs : ils visitent tous les
points de vente et vrifient si les vendeurs de lentreprise matrisent
bien les mthodes et les techniques de vente.
Les reprsentants indpendants de l'entreprise. Ce sont:
Les agents commerciaux qui sont des mandataires et
agissent de ce fait au nom de la socit mandante: ils
effectuent des oprations dachat ou de vente au nom et
au compte du producteur.
Les commissionnaires qui sont des commerants et
agissent en leur nom propre. Ils vendent des produits de
l'entreprise moyennant une commission.
Les courtiers qui sont des intermdiaires chargs de
mettre en rapport un offreur (l'entreprise dans notre cas)
et un demandeur (le client) en vue de conclure un contrat
(vente de produits....). Ces "vendeurs indirects" sont
rmunrs par une commission paye par les personnes
qu'ils ont mises en contact.
Les VRP (voyageurs-reprsentants-placiers) qui sont des salaris
d'une ou de plusieurs entreprises. Dans le premier cas, ils s'appellent
des VRP unicartes, alors que dans le second, ils s'appellent des VRP
multicartes.
Ces vendeurs se dplacent toujours pour reprsenter et vendre
les produits de leurs entreprises et s'installent dans une place ou ville
dtermine.
Les relations rgissant les VRP et leurs entreprises doivent tre
bien rglementes pour protger les uns des abus des autres. En
effet, ces gens ne peuvent tre renvoys que pour un juste motif. En
contrepartie, les entreprises leur interdisent de vendre les produits
des concurrents.

19
 Dans certains cas, le recours aux services des VRP s'avre
indispensable: quand l'entreprise vient de commencer son activit,
elle n'a aucune connaissance du march et veut donc y accder le
plus vite possible. Cependant, l'entreprise trouve souvent des
difficults contrler ce genre de vendeurs qui conservent une
grande indpendance.
La seule solution ces problmes, aux yeux des hommes de
marketing, c'est de remplacer les VRP multicartes par des agents
salaris exclusifs.
Les agents salaris exclusifs: on les appelle aussi des vendeurs
exclusifs, des vendeurs ordinaires ou des VRP unicartes. Ce sont des
employs part entire d'une seule entreprise qui doivent vendre
uniquement ses produits.
VI . Les diffrentes tches des hommes de vente
Diffrentes fonctions peuvent tre assignes aux vendeurs.
Celles-ci dpendent du type et de la dimension de l'entreprise.
Certaines d'entre elles sont dites des fonctions de base, d'autres sont
annexes et s'inscrivent dans le domaine d'aide la prise de dcision.
A . Les fonctions de base
Les vendeurs doivent accomplir les tches suivantes :
1. La vente de biens et services
C'est la tche la plus ancienne. Les vendeurs doivent fournir un
grand effort pour obtenir des commandes et livrer les produits aux
clients. A ce niveau, ils doivent tre capables de dvelopper leur
argumentaire, convaincre et persuader le client actuel et potentiel
pour acheter les produits de la firme.
2 . La prospection
Avant de dcider de vendre, les vendeurs sont aussi tenus de
prospecter de nouveaux clients et de dtecter de nouveaux besoins.
Cela s'obtiendra par le biais de visites permanentes et organises
auprs des consommateurs qui composent toute la zone de vente de
l'entreprise. Les hommes de marketing considrent que l'activit de
prospection est trs importante car elle les aide lancer de nouveaux

20
produits et donc survivre. En effet, ce sont les consommateurs qui
devront dicter l'entreprise la bonne manire pour produire et
ce selon leurs propres gots.
3. Les services apports aux clients et leur suivi
Le vendeur doit rendre ses clients un ensemble de services
avant, pendant et aprs la vente pour les fidliser trs long terme.
Avant la conclusion de l'acte de vente, il peut mettre leur
disposition des catalogues et des fichiers pour les informer des
produits existants, de leur qualit et du mode de rglement. Pendant
le processus de vente, l'entreprise peut faire bnficier les clients
d'actions promotionnelles pour augmenter son chiffre daffaires.
Cependant, le travail du vendeur ne se limite pas ce stade, mais il
doit aussi suivre le client et lui fournir un bon service aprs-vente:
garanties pour les biens ou quipements sujets des pannes, conseil
de gestion, assistance d'utilisation et maintenance des produits.
Finalement, les hommes de vente peuvent aider les distributeurs ou
les revendeurs de leur entreprise dans l'coulement de certains
produits: leur donner des conseils pour l'agencement des rayons des
magasins, leur assurer le merchandising du distributeur, les
approvisionner en stocks pour viter des ruptures brutales, leur
permettre de mettre en place une publicit sur le lieu de vente.
B. Les fonctions d'aide la prise de dcision marketing
Ce sont des fonctions complmentaires exerces par les
vendeurs et qui leur permettent de jouer un rle primordial dans la
stratgie marketing de leur entreprise. On peut citer les actions
suivantes:
1. La collecte d'informations
Le rle du vendeur n'est pas limit au seul effort de vente des
produits ou la satisfaction d'un besoin de communication ressenti
par un acheteur. Mais, pour l'entreprise, son efficacit est surtout lie
sa capacit de collecte et de transmission de l'information et ce afin
de sadapter aux changements du march. Linformation peut tre
mobilise par le vendeur du client vers l'entreprise (ses gots,

21
insatisfactions....) ou l'inverse (information sur l'existence des
produits ....). Cette nouvelle conception du rle du vendeur augmente
sa participation directe dans le domaine du marketing stratgique: en
effet, par le biais de l'information qu'il apporte l'entreprise, le
vendeur participe l'laboration de la politique de produit.
2 . La stratgie de ngociation
On sait bien le rle que joue la communication personnelle dans
l'acte de vente. Ainsi, le vendeur doit avoir des qualits physiques et
intellectuelles pour persuader et convaincre le client acheter :
prendre contact avec lui, lui dmontrer les avantages des produits
offerts, rpondre ses objections et le mettre en confiance.
Pour l'entreprise, le client n'est pas un ennemi battre, mais
une personne qui peut l'aider rsoudre ses problmes. Sa
ngligence portera atteinte en consquence son image de marque
(bouche oreille dfavorable ...).
3. La dmarche de planification
Les rapports de visite effectus par la force de vente constituent
"un rservoir de donnes" trs important pour les responsables du
marketing: ils les informent sur les tactiques de la concurrence, sur
les motivations, les ractions et les insatisfactions des clients, sur le
positionnement de la firme et de ses produits. Ces donnes seront
compltes par des tudes de march prcises avant de lancer un
nouveau produit qui prendra en compte les conseils et les directives
des clients. Lentreprise pourra enfin prvoir un portefeuille
dactivits (ensemble dactivits) et des produits de remplacement
pour lavenir(i).
4. Le management
Le vendeur fait de "la micro-gestion" : il utilise toutes les
techniques du management quil matrise pour diriger son espace ou
son territoire de vente considr comme une sorte dentreprise.

22
 CHAPITRE II : LES MODES DE GESTION DE LA FORCE DE
VENTE
Introduction du chapitre :
Les hommes de vente constituent une ressource humaine trs
importante pour le devenir de l'entreprise. Leur tche essentielle est
de reprsenter le producteur, amliorer son image de marque auprs
du public et vendre ses produits. D'o, la ncessit d'un pilotage
efficace des potentialits de ces vendeurs. Le manage
ment de la force de vente procde de la manire suivante:
L'entreprise doit d'abord fixer les objectifs assigns aux
vendeurs;
Ensuite, dterminer sa taille optimale en fonction des moyens
disponibles;
Rpartir la force de vente selon diffrentes modalits. Cela se fait
aprs la phase de recrutement;
Enfin, il sagit danimer, de rmunrer, d'valuer et de contrler
les vendeurs.
Toutes ces tapes peuvent tre visualises par le schma
suivant:
Schma n 1 : Les tapes du management de la force de vente

Etablir les objectifs pour la force de vente

Dterminer la taille de la force de vente

Rpartir la force de vente dans le temps selon les produits,

les clients et les secteurs gographiques de lentreprise

Diriger, organiser et contrler leffort de vente :

Dveloppement,
Animation,
Rmunration,
Evaluation
Source: P.- L.DUBOIS et A.JOLIBERT, le marketing: fondements et pratique,
op.cit, p.631

23
 On remarque que ce schma forme une boucle ferme et un
systme itratif, ce qui explique encore la logique "rflexion, action,
contrle " qu'on a dj signale. Si, aprs la procdure de contrle des
performances de l'quipe de vente, une anomalie ou une
insatisfaction apparaissent, toute la stratgie de la force de vente de
l'entreprise sera revue. Il faut donc dlimiter les responsabilits,
redfinir les objectifs et dterminer une nouvelle taille optimale de la
force de vente. Ainsi, le processus continue jusqu' l'limination de
toute perturbation.
Les modes de gestion de la force de vente seront tudis en cinq
tapes. Nous montrerons d'abord le rle et les objectifs assigns aux
vendeurs, ensuite, nous traiterons des mthodes de dtermination
de leur taille ainsi que de leur affectation, puis des rgles de leur
recrutement et du contenu de leur formation. La dernire tape,
quant elle, concernera l'animation et le contrle de l'effort de vente.
1. Le rle de l'quipe de vente dans la dmarche
marketing de l'entreprise
La politique de la force de vente est un lment essentiel de la
stratgie marketing et donc de la politique gnrale de l'entreprise.
Cette stratgie marketing procde par une dmarche de rflexion en
sept tapes (voir schma n 2).
L'entreprise commencera toujours par une analyse approfondie
de sa situation. Cela consistera surtout dfinir le problme
marketing rsoudre.
Il s'agit ensuite d'tudier l'environnement interne et externe de
l'entreprise.
A ce niveau, on utilise souvent un modle dit "SOWT". En effet,
l'entreprise doit confronter ses forces (strength) et faiblesses
(Weakness) (c'est--dire, ses bases de comptitivit internes) aux
menaces (Threat) et opportunits (Opportunities) qu'on peut dtecter dans
l'environnement(ii).
A partir de cette premire analyse, l'entreprise choisira facilement ses
buts qui sont long et moyen terme et donc ses objectifs (actions

24
 qui consistent dcomposer les solutions du problme marketing
en sous-lments).
Pour atteindre ces objectifs, la formulation d'une stratgie est donc
ncessaire.
Cette stratgie sera matrialise par un document crit (plan
marketing). Ce plan marketing permettra l'entreprise de planifier ses
actions et de mettre en place son marketing-mix (politique de produits, de
prix, de communication et de distribution)(iii).
Aprs tout cela, il faut passer la mise en uvre concrte de la stratgie de
l'entreprise pour rpondre aux besoins immdiats des consommateurs.
Un audit marketing global et un tableau de bord seront, enfin, dresss pour
contrler les rsultats et calculer les carts entre prvisions et ralisations.
Schma n 2 : La dmarche de la stratgie marketing

Analyse de la situation

Identification des menaces et opportunits de lenvironnement, des

forces et faiblesses de lentreprise

Choix des objectifs

Dfinition de la stratgie

Mise au point du plan daction

Action

Contrle et rsultats

Source : L.HERMEL, la recherche marketing, Economica, Paris, 1995, p.14

25
 Pour apprhender le rle de la force de vente dans la dmarche
marketing de lentreprise, nous allons essayer tout dabord de dfinir
le concept de la force de vente aprs quoi nous allons examiner la
composition de la force de vente ainsi que les missions quelle exerce.
1 1 . Notions de base sur la force de vente
Il sagit ici de dfinir la force de vente, de dlimiter ses objectifs,
de montrer son importance pour lentreprise et de la situer par
rapport au marketing-mix.
1 - 1 - 1 . Dfinition de la force de vente
Pour Marc BENOUN, la force de vente est l'ensemble du
personnel charg de rendre visite ou de recevoir les clients potentiels
et/ou actuels afin d'assurer la promotion, la vente et parfois l'aprs-
vente des produits ou services d'une entreprise (iv). On en dduit
donc que la fonction des vendeurs ne se limite pas uniquement la
vente des produits ou services, mais elle la dpasse vers
l'amlioration de l'image de marque de l'entreprise, la collecte
d'information et la fidlisation des clients. D'autres auteurs parlent
souvent de reprsentants et non uniquement de vendeurs, car ces
derniers sont des "envoys spciaux" chargs de dmontrer aux
clients et aux concurrents la force et les atouts des entreprises qu'ils
reprsentent.
1 1 2 . Les objectifs de la force de vente

Ces objectifs constituent le premier lment de la chane et du

systme des modes de gestion de la force de vente (voir schma 1). Ils
varient d'une entreprise une autre et sont fixs par les hommes du
marketing. Ces objectifs sont gnralement ceux de la firme elle
mme.

En effet, avant de se lancer dans leurs activits de vente, les

vendeurs recruts doivent bien comprendre la politique gnrale et

donc la stratgie marketing de leurs entreprises. Celles-ci peuvent

leur assigner la ralisation dun objectif qualitatif (amlioration de la

26
notorit du produit ou service vendu, fidliser les clients ....) ou

quantitatif (seuil du chiffre d'affaires atteindre, part de march,

prospection de nouveaux clients.....).

Ces deux types d'objectifs peuvent tre rpartis dans l'espace

(par rgion de vente, par secteur, territoire ....), dans le temps (objectif
court terme, moyen et long terme) et entre les personnes (l'effort
exig des vendeurs dpend d'un type lautre).
1 - 1 - 3 . Importance de la force de vente
pour l'entreprise

La vente personnelle (par le moyen de contacts) est le moyen de

communication le plus efficace lors de l'entretien d'achat, surtout
pour attirer l'attention du client sur les qualits des produits vendus
et donc l'amener acheter. Ce type de vente se caractrise par:
une personnalisation: la vente exige une ngociation interactive
entre deux ou plusieurs personnes. Chacun connat et dtecte les
besoins de l'autre;
une relation durable: la vente personnalise permet de fidliser la
clientle;
une raction: le client qui se sent respect et cout a souvent
l'intention de rpondre l'offre du vendeur.
Actuellement, toutes les entreprises sont conscientes du fait que
l'chec ou le succs de leurs politiques commerciales dpend de la
nature et de l'efficacit de leurs quipes de vente.
En effet, une bonne stratgie de marketing peut chouer facilement si
elle n'est pas mene par des vendeurs comptents. Ainsi, pour
Sylvain WICKHAM, la qualit des vendeurs troitement lie celle
des produits, se confirme comme facteur dcisif dans le devenir des
entreprises (v).
L'importance de la force de vente apparat aussi au niveau des
moyens qui lui sont allous. Elle constitue, pour presque tous les
budgets de commercialisation, le poste essentiel. Ainsi, en France, on
estime que le mtier de vendeur est exerc par plus de sept cent mille

27
personnes et que le cot de la force de vente reprsente, en moyenne,
15 % du chiffre d'affaires des entreprises (pourcentage suprieur la
part du budget de communication)(vi). Une tude ralise aux Etats-
Unis a montr que ce cot de la force de vente peut atteindre 17,5 %
du chiffre daffaires pour les compagnies d'assurances(vii). Selon une
enqute ralise en France, en 1982, les entreprises investissent en
moyenne six fois plus d'argent dans leur force de vente que dans leur
publicit(viii). Tout cela montre le rle que joue la force de vente dans
la stratgie marketing de l'entreprise. Cependant, dans certains pays
dvelopps, la force de vente commence perdre de son importance,
car on assiste au dveloppement du marketing direct(ix) et de la vente
en grands magasins (libre service, self service) o le client se sert seul
sans aucun intermdiaire. Cela se justifie surtout pour les produits
de grande consommation, mais pour la vente de produits industriels,
l'existence de vendeurs est toujours ncessaire car la relation entre
acheteur et vendeur est complexe (vente stratgique o intervient un
nombre important de dcideurs).
Dans certains pays en dveloppement, notamment au Maroc,
malgr l'apparition des magasins de libre service, la vente
personnalise (homme de vente) est prfrable vue la nature de la
culture dominante.
Le consommateur exige un accueil chaleureux et un respect
continu avant d'acheter n'importe quel produit. Etant conscientes de
ce problme, les entreprises, Makro et Marjane par exemple, ont mis
la disposition des clients des conseillers de vente dans tous les
rayons des magasins. Ils jouent donc le rle de la force de vente.
1 1 4 . La force de vente et le marketing-mix
Nous avons dj montr que le marketing utilise un ensemble de
techniques pour rpondre efficacement aux diffrents besoins et
dsirs des clients(x). Ces moyens d'actions qui sont au nombre de
quatre, se regroupent sous la vocation marketing-mix : politique de
produit, politique de prix, politique de distribution et politique de

28
communication qui englobe les relations publiques et la politique de
publicit.
La force de vente occupe de ce fait une place mal dfinie dans le
marketing-mix. Pour certains auteurs, la vente se rapproche plutt
de la distribution. En effet, les distributeurs sont des revendeurs et la
force de vente assure la liaison physique entre lentreprise et le
march final. Ce premier point de vue considre donc les vendeurs
comme des distributeurs(xi).
Pour d'autres, la force de vente est lie surtout la variable
communication. Le vendeur ne peut couler ses produits qu'aprs un
long processus de ngociation et de communication avec le client et le
chiffre d'affaires de l'entreprise dpend largement de la russite de
l'entretien de vente. En outre, le vendeur doit collecter les
informations sur les produits de la concurrence, sur les
clients(communication avec l'extrieur) et les mettre la disposition
de sa firme.
Nous pouvons dire que cette deuxime manire de voir est plus
logique car la distribution concerne les aspects physiques des
produits et les vendeurs peuvent exercer leur fonction sans tre
responsables des circuits dcoulement . Il font donc uniquement de
la communication personnelle et sont des ngociateurs.
Aprs avoir analys ces notions gnrales sur le mtier de
la vente, il s'agit maintenant d'exposer les diffrentes catgories des
vendeurs.
1 2 . La composition de l'quipe de vente
L'quipe de vente est un concept trop large qui regroupe aussi
bien les vendeurs directs des produits que toutes les autres
personnes facilitant l'activit de vente.
Les vendeurs peuvent tre classs selon diffrentes manires:
selon leur rle commercial, selon leur statut juridique, selon la
nature de leurs tches, selon les mthodes de vente qu'ils utilisent,
selon leurs responsabilits (interne ou externe) dans l'entreprise .....
Face cette multitude de critres, nous allons retenir la
composition suivante:
29
 Les responsables des ventes;
L'quipe de vente sdentaire (ou intrieure l'entreprise);
L'quipe de vente externe (vendeurs-tourneurs).
1 2 1 . Les responsables de ventes
Ces personnes, qui se situent en haut de l'chelle dans
l'organigramme de l'quipe de vente, ne vendent pas, mais
dterminent, organisent, excutent et contrlent les activits de
vente. On distingue:
Le directeur commercial : il est charg de la politique commerciale
de l'entreprise, c'est lui qui en dfinit les axes principaux et qui est le
responsable suprme de sa russite. Il se trouve de ce fait au sommet
de la direction commerciale.
Le directeur des ventes (ou chef des ventes), qui est responsable
de la mise en uvre de la politique commerciale au niveau de la
vente. Cela passera par la fixation d'une politique efficace de
distribution (choix des canaux et des circuits) et par l'organisation et
le contrle des hommes de vente de l'entreprise.
Les inspecteurs des ventes, qui se dplacent pour faire appliquer
la politique de vente arrte par leur suprieur (directeur des ventes).
Pour cela, ils doivent former les vendeurs et contrler leurs efforts de
vente sur tous les points de vente (lieux de vente).
Les responsables rgionaux qui ont la libert totale de grer
toute une rgion ou un territoire gographique (contrle et animation
de la force de vente). Par exemple, une grande socit marocaine peut
nommer des responsables des ventes dans la rgion du Sud, du Nord,
etc.
Les technico-commerciaux: ils sont des ingnieurs de haut
niveau chargs des ventes complexes (biens industriels) ou
stratgiques(xii).
1 2 - 2 . L'quipe de vente sdentaire
Ce type de vendeurs joue un rle trs important dans
l'entreprise et se dplace rarement. On cite principalement:

30
 Les tl-vendeurs, qui vendent distance gnralement par le
biais de tlphone ;
Les reprsentants-livreurs: leur tche essentielle est de livrer
physiquement le produit au client ;
Les vendeurs en magasins: ils travaillent en petits magasins
traditionnels ou dans les hypermarchs (exemple: MAKRO et
MARJANE au Maroc). Dans ce derniers cas, ils ne constituent pas
une force de vente dans le vrai sens du terme, mais de simples
conseillers (car il s'agit de self-service ou de libre service o le client
se sert lui-mme) ;
Les ngociateurs: ce sont des personnes qui compltent le travail
des vendeurs en magasins en ce sens qu'ils dmontrent aux
consommateurs les qualits et les attributs d'un produit dtermin
pour les pousser l'acheter ;
Les vendeurs par correspondance: ils envoient les catalogues des
produits aux clients, reoivent et traitent leurs commandes (achats,
rclamations .....) ;
Les promoteurs-merchandisers sdentaires: ils ne vendent pas,
mais animent les points de vente par la mise en place d'oprations
promotionnelles. Ils grent aussi les linaires des distributeurs pour
faire apparatre aux clients les produits des entreprises qu'ils
reprsentent, exemple: les merchandisers de la socit BATA
Marjane doivent organiser les articles d'une manire attirante ;
Les prposs la vente sur le lieu de vente : ils sont chargs de
prendre les commandes surtout dans les magasins, on les appelle
parfois des preneurs d'ordre(xiii).
1 2 3 . L'quipe extrieure de vente
Ce sont des vendeurs qui se dplacent pour accomplir leurs
missions de vente. Ils peuvent tre de diffrentes catgories:
Les prescripteurs commerciaux ou les visiteurs dlgus: on les
rencontre souvent dans la profession mdicale. Leur tche consiste
conseiller et informer les mdecins de l'existence d'un produit, ceux-
ci vont par la suite prescrire ce mdicament aux patients ;
31
 Les prospecteurs commerciaux qui sont chargs de dcouvrir de
nouveaux clients pour le produit de l'entreprise, et ce par le biais de
visites de la zone de vente ;
Les promoteurs-merchandisers extrieurs : ils visitent tous les
points de vente et vrifient si les vendeurs de lentreprise matrisent
bien les mthodes et les techniques de vente.
Les reprsentants indpendants de l'entreprise. Ce sont:
Les agents commerciaux qui sont des mandataires et
agissent de ce fait au nom de la socit mandante: ils effectuent des
oprations dachat ou de vente au nom et au compte du producteur.
Les commissionnaires qui sont des commerants et
agissent en leur nom propre. Ils vendent des produits de l'entreprise
moyennant une commission.
Les courtiers qui sont des intermdiaires chargs de
mettre en rapport un offreur (l'entreprise dans notre cas) et un
demandeur (le client) en vue de conclure un contrat (vente de
produits....). Ces "vendeurs indirects" sont rmunrs par une
commission paye par les personnes qu'ils ont mises en contact.
Les VRP (voyageurs-reprsentants-placiers) qui sont des salaris
d'une ou de plusieurs entreprises. Dans le premier cas, ils s'appellent
des VRP unicartes, alors que dans le second, ils s'appellent des VRP
multicartes.
Ces vendeurs se dplacent toujours pour reprsenter et vendre
les produits de leurs entreprises et s'installent dans une place ou ville
dtermine.
Les relations rgissant les VRP et leurs entreprises doivent tre
bien rglementes pour protger les uns des abus des autres. En
effet, ces gens ne peuvent tre renvoys que pour un juste motif. En
contrepartie, les entreprises leur interdisent de vendre les produits
des concurrents.
Dans certains cas, le recours aux services des VRP s'avre
indispensable: quand l'entreprise vient de commencer son activit,
elle n'a aucune connaissance du march et veut donc y accder le
32
plus vite possible. Cependant, l'entreprise trouve souvent des
difficults contrler ce genre de vendeurs qui conservent une
grande indpendance(xiv).
La seule solution ces problmes, aux yeux des hommes de
marketing, c'est de remplacer les VRP multicartes par des agents
salaris exclusifs.
Les agents salaris exclusifs: on les appelle aussi des vendeurs
exclusifs, des vendeurs ordinaires ou des VRP unicartes. Ce sont des
employs part entire d'une seule entreprise qui doivent vendre
uniquement ses produits.
1 3 . Les diffrentes tches des hommes de vente
Diffrentes fonctions peuvent tre assignes aux vendeurs.
Celles-ci dpendent du type et de la dimension de l'entreprise.
Certaines d'entre elles sont dites des fonctions de base, d'autres sont
annexes et s'inscrivent dans le domaine d'aide la prise de dcision.
1 3 1 . Les fonctions de base
Les vendeurs doivent accomplir les tches suivantes :
1 3 1 1. La vente de biens et services
C'est la tche la plus ancienne. Les vendeurs doivent fournir un
grand effort pour obtenir des commandes et livrer les produits aux
clients. A ce niveau, ils doivent tre capables de dvelopper leur
argumentaire, convaincre et persuader le client actuel et potentiel
pour acheter les produits de la firme.
1 3 1 2 . La prospection
Avant de dcider de vendre, les vendeurs sont aussi tenus de
prospecter de nouveaux clients et de dtecter de nouveaux besoins.
Cela s'obtiendra par le biais de visites permanentes et organises
auprs des consommateurs qui composent toute la zone de vente de
l'entreprise. Les hommes de marketing considrent que l'activit de
prospection est trs importante car elle les aide lancer de nouveaux
produits et donc survivre. En effet, ce sont les consommateurs qui
devront dicter l'entreprise la bonne manire pour produire et
ce selon leurs propres gots(xv).

33
 1 3 1 3. Les services apports
aux clients et leur suivi
Le vendeur doit rendre ses clients un ensemble de services
avant, pendant et aprs la vente pour les fidliser trs long terme.
Avant la conclusion de l'acte de vente, il peut mettre leur
disposition des catalogues et des fichiers pour les informer des
produits existants, de leur qualit et du mode de rglement. Pendant
le processus de vente, l'entreprise peut faire bnficier les clients
d'actions promotionnelles pour augmenter son chiffre daffaires.
Cependant, le travail du vendeur ne se limite pas ce stade, mais il
doit aussi suivre le client et lui fournir un bon service aprs-vente:
garanties pour les biens ou quipements sujets des pannes, conseil
de gestion, assistance d'utilisation et maintenance des produits.
Finalement, les hommes de vente peuvent aider les distributeurs ou
les revendeurs de leur entreprise dans l'coulement de certains
produits: leur donner des conseils pour l'agencement des rayons des
magasins, leur assurer le merchandising du distributeur(xvi), les
approvisionner en stocks pour viter des ruptures brutales, leur
permettre de mettre en place une publicit sur le lieu de vente(xvii).
1 3 2. Les fonctions d'aide la prise
de dcision marketing
Ce sont des fonctions complmentaires exerces par les
vendeurs et qui leur permettent de jouer un rle primordial dans la
stratgie marketing de leur entreprise(xviii). On peut citer les actions
suivantes:
1 3 2 1 . La collecte d'informations
Le rle du vendeur n'est pas limit au seul effort de vente des
produits ou la satisfaction d'un besoin de communication ressenti
par un acheteur. Mais, pour l'entreprise, son efficacit est surtout lie
sa capacit de collecte et de transmission de l'information et ce afin
de sadapter aux changements du march. Linformation peut tre
mobilise par le vendeur du client vers l'entreprise (ses gots,
insatisfactions....) ou l'inverse (information sur l'existence des
produits ....). Cette nouvelle conception du rle du vendeur augmente

34
sa participation directe dans le domaine du marketing stratgique: en
effet, par le biais de l'information qu'il apporte l'entreprise, le
vendeur participe l'laboration de la politique de produit.
1 3 2 2 . La stratgie de ngociation
On sait bien le rle que joue la communication personnelle dans
l'acte de vente. Ainsi, le vendeur doit avoir des qualits physiques et
intellectuelles pour persuader et convaincre le client acheter :
prendre contact avec lui, lui dmontrer les avantages des produits
offerts, rpondre ses objections et le mettre en confiance.
Pour l'entreprise, le client n'est pas un ennemi battre, mais
une personne qui peut l'aider rsoudre ses problmes. Sa
ngligence portera atteinte en consquence son image de marque
(bouche oreille dfavorable ...)(xix).
1 3 2 3. La dmarche de planification
Les rapports de visite effectus par la force de vente constituent
"un rservoir de donnes" trs important pour les responsables du
marketing: ils les informent sur les tactiques de la concurrence, sur
les motivations, les ractions et les insatisfactions des clients, sur le
positionnement de la firme et de ses produits(xx). Ces donnes seront
compltes par des tudes de march prcises avant de lancer un
nouveau produit qui prendra en compte les conseils et les directives
des clients(xxi). Lentreprise pourra enfin prvoir un portefeuille
dactivits (ensemble dactivits) et des produits de remplacement
pour lavenir(xxii).
1 3 2 4. Le management
Le vendeur fait de "la micro-gestion" : il utilise toutes les
techniques du management quil matrise pour diriger son espace ou
son territoire de vente considr comme une sorte dentreprise(xxiii).
Aprs la dlimitation des rles de la force de vente dans sa
stratgie marketing (cf point 1), l'entreprise doit commencer estimer
le nombre optimal de ses reprsentants, puis les affecter leurs
postes adquats (point 2).
2 - La taille de lquipe de vente et les mthodes

35
 de son affectation
On tudiera ici, les moyens dont disposent les entreprises pour
fixer leffectif de leur force de vente (point 2 - 1), puis les mthodes de
son affectation (point 2 - 2).
2 - 1. Les diffrentes techniques de la dtermination
de la taille optimale de la force de vente
La dimension de la force de vente est un lment trs important
dans le systme de direction des reprsentants. En effet, avec un
nombre trop faible de vendeurs, lentreprise perd des opportunits
pour maximiser son chiffre daffaires et avec un nombre trop lev,
elle risque d'acclrer laugmentation des cots de la vente(xxiv). La
solution est donc de dterminer un nombre optimal et satisfaisant de
lquipe de vente. Les mthodes mises en uvre cet gard peuvent
tre scindes en trois types : techniques marginales, historiques et
mathmatiques.
2 1 1. Les mthodes de lanalyse marginale
Une entreprise recrute un vendeur supplmentaire tant que le
revenu marginal prvisionnel excde le cot marginal prvu pour son
utilisation.
Daprs le principe mme du raisonnement marginal, lentreprise
recrute des vendeurs jusquau moment o le dernier reprsentant
recrut cote plus cher quil ne rapporte (voir tableau n1). Cette
mthode ncessite de connatre avec prcision lvolution du cot et
celle des bnfices de la force de vente.

36
 Tableau 1 : exemple de la dtermination de la taille de la force de
vente (FDV)
Nombre de Cot de la FDV Bnfice brut Bnfice
net
vendeurs Total Marginal Total Marginal
1 200000 400000
2 290000 90000 550000 150000 60000
3 390000 100000 670000 120000 20000
4 470000 80000 750000 80000 0
5 570000 100000 850000 100000 0
6 670000 100000 930000 80000 -20000
Source : notre propre calcul.
On constate qu partir du quatrime vendeur, le profit net est
nul. Lentreprise doit donc embaucher trois vendeurs. En ajoutant
un quatrime ou un cinquime vendeur, le bnfice net naugmente
pas, mais la "surface commerciale" et la part du march seront
accrues. Lentreprise doit donc accepter de recruter des vendeurs qui
apparaissent, au dpart, non rentables, mais qui peuvent obtenir de
bons rsultats avec le temps (selon leur formation, leur exprience
accumule, les supports dont ils vont disposer ....).
Une autre mthode, qui garde le mme principe et traite de la
rentabilit supplmentaire du vendeur peut tre envisage. Il sagit
de calculer le ratio "chiffre daffaires ralis/cots engendrs par le
reprsentant" pour chaque nouveau vendeur et de le comparer la
rentabilit moyenne des anciens vendeurs de lentreprise. Lentreprise
recrutera et acceptera un nouveau vendeur uniquement si sa
rentabilit marginale est suprieure la rentabilit moyenne.
Ces deux mthodes, bien quelles soient commodes et sduisantes, ne
donnent pas une vraie image de la dimension de la force de vente.
Do la ncessit de se rfrer lhistoire.
2 1 2 . Les mthodes historiques
Le pass et lhistoire du vendeur peuvent tre un "rservoir"
dinformations pour lentreprise. Elle en tire le nombre moyen de

37
clients quun vendeur peut visiter par jour, par mois et donc par an.
Cela devient un indicateur dactivit pour chaque vendeur. A partir de
son histoire, une entreprise peut se comparer, elle mme, dautres
entreprises et avoir ainsi une ide sur la taille de sa force de vente.
2 1 2 1. Les mthodes bases sur lactivit
passe des vendeurs
Connaissant le nombre des clients visiter pendant lanne ainsi
que les frquences de leurs visites, il sera facile de dterminer le
nombre de vendeurs ncessaires : il suffit de diviser le nombre de
visites totales (pour tous les clients) effectuer, sur le nombre moyen
de visites que peut effectuer un vendeur.
Le pass du vendeur permet aussi lentreprise de connatre le
chiffre daffaires moyen que cette personne peut raliser pendant une
priode donne. En divisant le chiffre daffaires total de lentreprise
sur le chiffre daffaires moyen des vendeurs, on peut dduire le
nombre retenir pour lquipe de vente. En rgle gnrale, on retient
le ratio suivant:
Nombre total dheures de visites
Taille de la force de vente :
Nombre dheures de visites dun
reprsentant
2 1 2 2. Les mthodes bases sur lactivit
passe du groupe dentreprises
Cette mthode base toujours sur le pass utilise lexprience,
non dune seule entreprise, mais dun groupe dentreprises dune
activit donne. Le programme PIMS (profit impact of Market
strategy) joue cet gard un rle important(xxv). Cest un organisme
dtudes statistiques portant sur quelque dix mille tablissements
appartenant mille grandes entreprises. Il visualise aux yeux de
chaque entreprise le budget des dpenses quelle a effectues
loccasion de la force de vente, ainsi que celui des firmes
concurrentes du mme secteur. De cette manire, lentreprise pourra
se comparer ses concurrents et pourra aussi comparer les dpenses

38
de la force de vente sa rentabilit et aux cash-flows raliss. Cest
donc une autre manire de fixer le nombre des reprsentants.
Mais cette mthode ncessite un grand effort de rflexion et de
prcision de la part des hommes de marketing pour dceler les points
de convergence entre leur entreprise et ses concurrents, cest
pourquoi on a tendance employer, de plus en plus, des procds
dits mathmatiques.
2 1 3 . Les techniques mathmatiques
Deux principales mthodes peuvent tre cites : la mthode

base sur la charge de travail du vendeur et les mthodes de

recherche oprationnelle.

2 1 3 1. La mthode base sur la charge

de travail du vendeur
Ce procd sappuie sur la capacit du vendeur obtenir et
noter le maximum de commandes. Il a t dcouvert par
W.TALLEY(xxvi). Pour lauteur, il faut utiliser des mthodes de
prvisions pour estimer ce qui suit:
Le nombre de visites ncessaires par priode pour chaque
catgorie de clients;
Le nombre de visites que peut faire un reprsentant par priode.
Pour avoir la taille optimale de la force de vente, lauteur prvoit la
formule suivante:
N : taille de la force de vente ;
V : nombre de visites ncessaires pour une classe de
clients donne par priode ;
C : nombre de clients potentiels dune classe ou
catgorie donne ;
R : nombre de visites que peut faire un vendeur dans
une classe de clients donne ;
I : catgories des clients.
.

39
 n
Vi Ci
Donc : N=
I=1 Ri

2132. Les mthodes de recherche oprationnelle

Elles sont ncessaires pour faire face aux insuffisances des mthodes
dj cites. Certains auteurs, comme H.LUCAS, ont propos de formuler le
problme de la dtermination de la taille de la force de vente sous une forme
de recherche oprationnelle, tout en essayant de maximiser le profit obtenu
par lentreprise. Pour lauteur(xxvii), le profit (Z) est une fonction de la marge
par unit vendue (m), du nombre des vendeurs (x), du nombre de clients
potentiels (p), du potentiel actuel de la force de vente (w), et du cot du
vendeur (c) (commissions non considres car prises en compte dans m).
La fonction sera:

maximiser Z = mx (p/x . w/x) - cx

Il faut donc estimer x, le nombre de vendeurs.

Les techniques de la dtermination de la taille optimale de lquipe de
vente tant exposes, il faut, prsent, citer les diffrentes stratgies de
laffectation des vendeurs leurs postes de vente. Le but recherch par
lentreprise, ce niveau, est de constituer un rseau ou un territoire de
vente(xxviii) pour couler facilement ses produits auprs des clients actuels et
potentiels. La procdure de lorganisation et de la rpartition de la force de
vente vient avant son recrutement effectif parce que chaque "rgion de vente"
ncessite des qualits et des potentialits quil faut dabord recenser. Le
prochain candidat au poste de vente doit donc rpondre toutes ces
exigences.
2 - 2 . Les stratgies de dploiement de la force de vente et sa
rpartition
La rpartition de la force de vente de lentreprise dpend de la structure
de la clientle, des moyens dont dispose lentreprise et de ses prvisions de

40
vente (largissement du champ de vente, slection dune catgorie de clients,
segmentation du march ...). On peut donc retenir les structures suivantes
pour organiser la force de vente autour du territoire de vente de lentreprise :
affectation par secteurs gographiques, par produit ou par march et type de
clientle.
2 2 1. Laffectation par zones ou secteurs
gographiques
Ici, lentreprise dcoupe son territoire de vente en un ensemble de
petites zones ou de secteurs gographiques. Chaque unit sera sous la
responsabilit dun vendeur. Ce dernier est le reprsentant commercial
exclusif de tous les produits de lentreprise vis--vis de tous les clients
actuels ou potentiels(xxix). Lentreprise peut mme parfois envisager un
responsable rgional dirigeant de nombreux secteurs et un directeur des
ventes auprs duquel on centralise les rsultats de vente et qui consulte et
surveille les responsables rgionaux. Cette premire mthode prsente les
avantages suivants:
Facilit de contrle et d'valuation de leffort de chaque vendeur en
lisolant des autres, cela est d au fait que chacun dentre eux guide et dirige
librement une seule zone gographique;
Faiblesse des cots de gestion car le nombre de dplacements du
vendeur est limit. En effet, pour suivre quotidiennement les dsirs de ses
clients, il doit habiter son secteur gographique. Toutefois, cette mthode de
rpartition des vendeurs nest prfrable quen cas du nombre rduit des
produits de lentreprise et surtout quand les clients ont le mme type de
besoins.
2 2 2 . Laffectation par produit
Chaque vendeur soccupe de la vente dun produit, dune panoplie ou
dune gamme de produits. Cette manire dorganisation est laffaire des
grandes firmes qui disposent dune varit de produits et de clients et qui
allouent un grand budget la force de vente. Cette mthode a aussi le mrite
de faire adapter la force de vente aux actions de la concurrence par le biais
de la spcialisation, mais elle est trs coteuse (autant de commerciaux que

41
de produits ....). Un autre inconvnient, cest que tous les vendeurs peuvent
visiter le mme client en mme temps.
2 2 3 . Laffectation par march, type de clientle
Il y a des entreprises qui appliquent la technique de la segmentation et
rpartissent leur force de vente selon le type de clients ou de march. A
chaque "segment" d'acheteurs bien dtermin est affect un vendeur ou un
groupe de vendeurs. Cette mthode est bien adapte la philosophie
gnrale du marketing qui prfre l'orientation vers le client. L'entreprise
classe les clients par secteurs d'industries, par taille ou selon le processus
d'achat adopt. C'est une bonne segmentation qui permet de s'approcher de
leurs besoins. Mais la multiplicit de ceux-ci peut rendre l'opration trs
coteuse.
2 2 4 . L'organisation par structures complexes
C'est une mthode d'organisation qui opre par structures mixtes ou
matricielles. Autrement dit, l'entreprise essaie de combiner les trois
mthodes prcdentes pour viter toute rptition et pour clarifier les
missions de chaque reprsentant commercial. Ainsi, les vendeurs peuvent
tre affects suivant des couples "clients-secteurs", c'est--dire, ils doivent
vendre tous les produits de l'entreprise tous les clients actuels ou
potentiels d'une zone gographique, ou selon des couples "clients-produits".
Dans ce cas, un vendeur s'intresse uniquement une clientle bien
dtermine, mais qui achte un produit ou une gamme de produits bien
prcis. L'entreprise peut, finalement, envisager la matrice "secteurs - clients
- produits", c'est--dire chaque vendeur sera responsable d'une certaine zone
dans laquelle est localise une clientle qui achte un type de produits
donn. Cette dernire mthode d'organisation des vendeurs, plus
performante, est l'affaire des grandes entreprises qui matrisent les styles de
management (formalisation accrue, structure organisationnelle souple et
flexible, management participatif ...).
Aprs tout ce travail de rflexion sur les mthodes de rpartition des
vendeurs, l'entreprise doit fournir un effort pour les affecter leurs postes de
travail et pour savoir les qualits exiges d'un vendeur afin daccomplir sa
tche.

42
 2 2 5 . Les normes d'affectation des vendeurs
Ce travail vient juste avant la procdure du recrutement des
commerciaux. L'entreprise doit savoir si c'est le vendeur x, y ou z qui doit
occuper la rgion du nord ou celle du sud, pourquoi et sur quelles bases ?
Tous les vendeurs doivent tre satisfaits et traits de la mme manire.
S'ils sont affects des postes ou des zones qui ne les intressent pas, leur
rendement diminue et leurs rsultats seront toujours dcevants. Les
directeurs commerciaux doivent veiller ce que les zones soient quilibres
et soigneusement choisies avant de les affecter aux vendeurs. Des units
ingales crent un mauvais climat social au sein de l'quipe de vente et
dcouragent tout le monde. La firme a donc intrt respecter les normes
suivantes :
faciliter aux vendeurs la gestion des secteurs de vente, ainsi que
l'estimation de leur potentiel;
rpartir la charge de travail d'une manire quitable entre les vendeurs;
dlimiter avec prcision leurs territoires de vente.
Aprs la fixation dune taille optimale pour son quipe de vente,
l'entreprise doit mettre en place un systme de recrutement efficace pour
recruter les meilleurs vendeurs.
3. Le recrutement et la slection des commerciaux
C'est une tape trs importante dans la dmarche marketing de
l'entreprise car la slection des meilleurs vendeurs (niveau de formation
initiale lev, aptitudes exercer le mtier de vente) est essentielle pour son
avenir. Toute la comptitivit et la survie de la firme dpendent de ses
reprsentants. Les hommes de marketing commenceront d'abord par
l'information des candidats sur leur prochain poste de vente (paragraphe 1),
avant de slectionner un nombre dfinitif de vendeurs (paragraphe 2).
3 1 . L'information des futurs candidats
Toutes les personnes voulant passer le concours de vendeurs doivent
connatre les qualits demandes par l'entreprise concerne (3-1-1) et la
tche qu'ils vont assumer en cas de russite (3-1-2).
3 1 1. Les qualits d'un bon reprsentant commercial

43
 Les vendeurs doivent avoir un certain niveau d'instruction et de
formation avant d'accder au concours. Des entreprises exigent des diplmes
des coles de gestion ou d'ingnieurs, niveau bac plus 4 ou mme une
exprience professionnelle ancienne. En gnral, les qualits d'un bon
reprsentant commercial peuvent tre physiques, morales, intellectuelles ou
professionnelles.
3 1 1 1. Qualits physiques
Certaines d'entre elles sont ncessaires pour exercer le mtier de vente.
La jeunesse : le reprsentant doit tre jeune pour que l'entreprise
puisse profiter au maximum de son exprience. Les commerants qui sont
trop gs posent souvent des problmes pour l'entreprise. Ils peuvent partir
en retraite et perturber de ce fait toute son activit de vente . Le recrutement
d'un nouveau vendeur n'est pas toujours chose aise. En outre, la
localisation et l'organisation de la force de vente seront remises en cause.
L'aspect vestimentaire : le vendeur doit justifier d'une propret totale,
d'une cohrence dans son habillement. Cela est trs important si l'on
comprend que le vendeur est un communicateur et homme de publicit qui
fait aussi passer des messages aux clients sur les produits de l'entreprise, sa
place sur le march ....
Un grand dynamisme : surtout pour les hommes de vente qui font des
dplacements longs et fatigants.

3 1 1 2. Qualits morales et intellectuelles

Les recruteurs mettent souvent le point sur les qualits suivantes :

Sociabilit et got du contact: le vendeur doit comprendre que sa tche
consiste rencontrer des hommes extrieurs l'entreprise, mener une
conversation avec eux, enregistrer leurs propositions, les couter avec
respect et intrt .... bref un certain degr d'extraversion est indispensable.
Une grande confiance en soi: ceci peut aider le vendeur formuler des
propositions aux acheteurs tout moment, obtenir des commandes.
Une facult d'initiative et d'autonomie: le vendeur, sur le terrain de vente,
est loin de son suprieur. Il doit donc dcider seul, faire son auto-
contrle......
44
 Intelligence: le vendeur doit tre curieux, avoir un sens d'observation
pour comprendre rapidement ses interlocuteurs (acheteurs, suprieurs,
collgues ....).
Patience: le vendeur doit tre capable de mener de longues discussions,
avoir un got du risque et du sacrifice : renoncer sa famille et ses affaires
personnelles pour voyager, faire des tournes et visiter des clients actuels et
potentiels.
Intgration et solidarit : le vendeur doit comprendre que l'entreprise
qu'il reprsente est la sienne et qu'il est donc reprsentant de son image
et de sa notorit .
Empathie : c'est la capacit de s'identifier d'autres personnes, d'tre
leur place, sentir ce qu'elles sentent pour comprendre leurs besoins et
attentes ainsi que leurs proccupations(xxx). Le type de vendeurs qui ont cette
qualit sont dits " vendeurs psychologues " (xxxi).
Sens d'organisation: les vendeurs doivent aussi tre gestionnaires :
planifier leurs tournes, ne faire que des visites rentables et efficaces, tablir

des rapports de visites et les soumettre la direction commerciale, rendre

compte leurs suprieurs.

Agressivit : c'est la politique du "hard selling"(xxxii). Le vendeur, pour faire

preuve de son activit, fait tout son ncessaire pour obtenir des commandes.
Cette qualit n'est pas toujours souhaitable car des vendeurs agressifs
perdent souvent leur clientle (vente force, ngociation courte et domine par
une seule partie ...).
3 1 1 3. L'exprience

Pour certaines entreprises, les vendeurs, avant d'tre recruts, doivent

justifier de grandes qualits professionnelles. Cela suppose qu'ils ont dj
reu une formation initiale dans le domaine de vente. Pour d'autres
entreprises, une exprience dans l'exercice du mtier de vente dans d'autres
entreprises est indispensable. C'est le cas des petites firmes qui n'ont pas les
moyens pour assurer une formation pousse leurs vendeurs. Mais dans la
majorit des cas, chaque entreprise dispose d'un centre et de mthodes

45
propres pour former ses vendeurs. En effet, les produits vendre,
l'environnement et les clients varient d'un secteur d'activit un autre.
Les qualits demandes pour exercer avec russite le mtier de vente
tant cites, il convient prsent de mettre les vendeurs au courant de leurs
missions.
3 1 2 . L'audit du poste pourvoir
Dans ses annonces de recrutement, l'entreprise analyse bien le poste du
vendeur et le fait connatre aux candidats. La description du poste
pourvoir(xxxiii) permet de dterminer les critres de slection, les qualits
requises et dinformer les candidats sur les fonctions qu'ils vont remplir.
Il faut, pour l'entreprise, dfinir en quoi consiste le poste de travail
propos, et surtout quelles sont les activits demandes et quelles sont les
responsabilits qui y sont attaches. Des questions prcises peuvent donc se
poser :
De quel type de vente s'agit-il ? : biens de consommation, produits
industriels, services, .... Ces produits sont-ils connus auprs des clients ?
Quelles sont les tches que le vendeur doit assumer ?, quel est le nombre
et la dure moyenne des entretiens hebdomadaires avec les clients actuels et
potentiels ?, comment les circuits de visites vont-ils tre organiss ?
Quels sont les moyens mis la disposition des hommes de vente ? :
moyens matriels (voiture pour les dplacements, supports pdagogiques,
catalogues etc. ...), moyens humains (merchandisers(xxxiv), promoteurs des
ventes ...) .
Comment se font l'valuation et le contrle de l'effort des vendeurs?
Portent-ils sur le nombre de visites, sur le chiffre d'affaires, le nombre de
clients prospects, le nombre de commandes notes et obtenues ? qui fait le
contrle de la force de vente ... ?
Quel est le degr de responsabilit attribue aux vendeurs ?
responsabilit limite, totale ? etc. ....
Quelles sont les firmes qui concurrencent l'entreprise ? Quelles sont les
caractristiques de son environnement ?

46
 Quels sont les segments de l'entreprise ? (catgories des clients classs
selon diffrents critres).
Ce sont l autant de questions que le candidat se pose avant de participer

au concours de recrutement et auxquelles l'entreprise doit rpondre. Le

candidat doit galement tre inform sur :

L'histoire de l'entreprise : son organigramme

(gnral et de la force de vente), sa politique commerciale, ses
fonctions commerciales, ses activits passes, son chiffre
d'affaires annuel et moyen, son secteur d'activit, ses styles de
management;
Les valeurs de l'entreprise (culture dominante
ou systme de valeurs);
Les relations intra et inter-services au sein de
l'entreprise.
Aprs cette phase d'information qui consiste dfinir pour le prochain
candidat au mtier de vente ses tches, ses missions et les qualits dont il
doit disposer, l'entreprise passe l'opration de recrutement proprement
dite.
32. Le droulement de l'opration de recrutement
Il s'agit ici pour l'entreprise de rechercher des candidatures (3-2-1), de
slectionner les meilleurs vendeurs (3-2-2) et d'utiliser une technique de
soutien pour cette slection (3-2-3).
3 2 1 . La recherche des candidatures
Le mtier de vendeur attire rarement l'attention des jeunes. Cela est d
principalement sa mauvaise image(xxxv). En effet, pour eux, ce sont
uniquement les gens qui ont chou dans leurs tudes suprieures et qui
n'ont pas d'autres choix qui s'orientent vers ce domaine. Cependant, les
entreprises fournissent un grand effort pour recruter des jeunes diplms
qui sont par nature dynamiques et essayent au maximum de rduire le
nombre de vendeurs plus gs. Mais il ne faut pas oublier qu'une quipe de
vente idale est celle qui se compose en mme temps de personnes

47
exprimentes et de personnes qui viennent de commencer une carrire de
vendeurs. Les candidatures peuvent tre obtenues de diffrentes manires.
3 2 1 1 . Les candidatures spontanes
Toute personne diplme peut prendre l'initiative dadresser des
demandes certaines entreprises pour exercer le mtier de vente. Ce sont
surtout les grandes entreprises, trs connues et ayant une notorit et une
grande image de marque qui obtiennent ce genre de candidatures.
Les candidatures spontanes sont en mme temps insuffisantes et
dangereuses. Elles sont insuffisantes car l'entreprise peut ne pas obtenir le
nombre exact de personnes dont elle a besoin. Elles sont dangereuses car
l'entreprise peut avoir affaire uniquement des mauvaises personnes ou au
contraire des candidats qui ont des qualits excellentes et qui menacent
mme le personnel exerant au sein de l'entreprise. C'est pour cela qu'on
utilise d'autres procds pour augmenter le nombre de candidats.
3 2 1 2. L'information du personnel de la
socit
Les responsables du recrutement affichent des avis pour informer le
personnel dj existant au sein de l'entreprise du concours de recrutement.
Ce procde est trs conomique pour l'entreprise car il lui permet dutiliser
ses propres ressources humaines, mais il pose le problme de la rvision de
la gestion des autres postes de travail.
3 2 1 3. Les demandes d'emploi dans la presse
C'est la mthode la plus prfre par les entreprises. Il s'agit d'annoncer
des offres d'emploi dans les mdias et principalement dans la presse. Les
cots levs de l'opration peuvent tre contrebalancs par l'arrive de
meilleurs candidats.
3 2 1 4 . La technique directe
Il s'agit pour l'entreprise de s'adresser directement aux agences nationales
pour l'emploi, aux organismes de formation professionnelle, aux salons
professionnels, aux syndicats professionnels, aux bureaux de conseil en ressources
humaines, aux associations d'anciens diplms cherchant un travail ..... Cela
permet l'entreprise de faire appel des candidats de diffrentes comptences et
expriences.
3 2 1 5 . Le recours aux "chasseurs de ttes"(xxxvi)
48
 C'est la mthode qui consiste, pour l'entreprise, dtourner les
vendeurs des entreprises concurrentes, et ce par le biais de systme
motivant de rmunration et de promesse d'avantages en nature. Certes,
recruter un commercial en se basant sur ce procd semble tre une
solution pour occuper immdiatement le terrain de vente, mais la diffrence
de climat et de culture entre l'entreprise actuelle et l'entreprise prcdente
peut rendre l'opration trs difficile pour le vendeur. Cependant, mettre en
place un collaborateur dj oprationnel ("le vendeur vol") facilite son
intgration dans la nouvelle entreprise.
Quant l'entreprise rassemble un nombre important de candidatures,
elle procde leur slection.
3 2 2 . La slection
Avant de retenir les meilleurs vendeurs (3-2-2-2), un interrogatoire ou
un questionnaire doit tre rempli par tous les candidats (3-2-2-1).
3 2 2 1 . Le questionnaire d'embauche
C'est un document envoy par les responsables commerciaux aux
candidats qui doivent prciser : leur ge, leur domicile, leur niveau
d'instruction, les diplmes obtenus, la situation familiale, les raisons de la
candidature, leur exprience professionnelle, ce qu'ils connaissent sur
l'entreprise en question etc. .... . Ce document doit tre retourn le plutt
possible aux services de l'entreprise. Sur la base de ce questionnaire et des
demandes d'emploi et selon ses propres besoins, l'entreprise effectue un
premier tri l'issue duquel les demandes peuvent tre classes en trois
catgories :
les candidatures retenues, car conformes aux
esprances;
les candidatures qui doivent rester en liste d'attente
en cas dabsence parmi les premires ;
Les candidatures rejetes.
Les vendeurs prslectionns sont alors convoqus un entretien, puis
un test.
3 2 2 2 . L'entretien

49
 L'entretien avec le candidat est la partie centrale du processus de
recrutement. C'est une interview mene par le charg de recrutement et qui
a un double intrt :
dfinir au candidat l'entreprise ainsi que le poste qu'il va occuper;
permettre au candidat d'informer l'intervieweur de son exprience
professionnelle et de ses souhaits pour le futur.
Pour mener bien son entretien, l'intervieweur doit laborer un guide
d'entretien et des tableaux d'valuation accompagns d'un systme de
notation. Cela lui permettra de noter progressivement les caractristiques
personnelles et professionnelles de l'interview.
Aprs cette phase d'entretien, les capacits des vendeurs doivent tre
testes.
3 2 2 3 . Les tests
Un test a pour but de situer un individu donn dans le groupe social et
professionnel auquel il appartient(xxxvii). Le charg du recrutement peut
utiliser deux types de tests :
les tests d'aptitudes qui ont pour but de mesurer les capacits
intellectuelles (mmoire, raisonnement, curiosit, intelligence) et
physiologiques (dynamisme, motricit) du vendeur. Ces tests sont aussi
appels tests psychomtriques ou psychotechniques ;
les tests d'attitudes qui permettent de dcrire les traits dominants de la
personnalit du vendeur (extraversion, intraversion, manire de ragir
devant un groupe ou une situation donne).
Aprs ces tests, les responsables du recrutement procdent la
slection dfinitive d'un certain nombre de vendeurs qui ont rpondu tous
les critres du choix et qui ont donc obtenu les notes les plus leves. Ces
personnes vont tre retenues puis formes au mtier de vendeur. Certaines
entreprises utilisent parfois une autre technique avant de prendre la
dcision finale d'embauche. C'est une mthode complmentaire qui s'appelle
la graphologie.
3 2 3 . La graphologie
C'est une mesure de soutien et d'accompagnement.

50
 3 2 3 1 . Dfinition
La graphologie est l'art ou la manire de dtecter les qualificatifs du
candidat partir de son criture: demande, CV, etc. ....
Pour les graphologues, l'criture ne dpend pas seulement de la main, mais
aussi et surtout de pulsions nerveuses, affectives ou intellectuelles. Elle
mobilise avec elle les qualits de l'individu: capacits intellectuelles,
comportement, aptitudes sociales et professionnelles, nature de la personne
etc.
La graphologie est la seconde technique de recrutement la plus utilise
en France(xxxviii), surtout en raison de son faible cot, de sa rapidit et de sa
facilit d'emploi, le candidat n'ayant pas besoin d'tre consult pour le tester,
on peut bien le faire partir de son criture. Pour d'autres pays, cependant,
(CANADA, U.S.A.), l'utilisation de cette technique est une atteinte la libert
individuelle.
3 2 3 2. Technique
Les graphologues essayent d'interprter l'criture qui leur est soumise.
La pression, la faon d'appuyer sur l'instrument d'criture et sur le
papier : un trait plus troit est signe de finesse, un trait appuy est signe de
vitalit.
La vitesse dans l'criture exprime la mobilit de la pense : la lenteur
exprime l'analyse, la rapidit le dynamisme.
Une criture attache traduit la souplesse intellectuelle et la logique, mais
une criture disjointe exprime la rflexion.
La dimension des lettres traduit l'importance que le sujet occupe dans
l'esprit du candidat.
Finalement, partir de son criture, on peut conclure que le candidat est
gaucher ou droitier.
L'utilisation de cette mthode comme moyen indpendant et isol pour
recruter la force de vente est chose pernicieuse et dangereuse. Elle peut
rejeter les bons candidats et retenir les mauvais. Si la graphologie permet
aux recruteurs de dtecter certaines caractristiques du candidat, elle ne dit
rien sur son ge, sa situation familiale, son sexe, sa formation, son

51
exprience passe. Il en dcoule que cette technique ne peut tre utilise que
comme complment aux autres techniques de slections des vendeurs.
Nous avons donc vu comment l'entreprise peut slectionner et choisir
ses vendeurs. Ce choix est une opration importante dans sa dmarche
marketing car il conditionne pour une bonne partie son succs. Les
vendeurs retenus vont tre forms pour les intgrer aux autres ressources
humaines de l'entreprise.
4. L'intgration et la formation des hommes de vente
Le recrutement des vendeurs ne rsout pas tous les problmes

manant de la vente, mme si l'on retient des reprsentants expriments.

L'entreprise doit toujours continuer ses efforts en engageant d'autres

dpenses pour former et intgrer les nouveaux venus.

Les frais de la formation qui sont maintenant considrs comme une taxe
payer aux vendeurs, doivent tre intgrs dans le budget marketing gnral.
La formation des vendeurs est ncessaire, non seulement au dpart et
au dbut de leur carrire (formation initiale), mais tout moment (formation
continue).
Quels sont donc les principaux objectifs de cette formation des
vendeurs ? (4-1) et quelles sont les mthodes souvent utilises ? (4-2).
4 - 1 . Contenu et objectifs de la formation de l'quipe de vente
Le processus de formation des vendeurs commence par leur information
et leur sensibilisation.
4 1 1 . La sensibilisation des vendeurs
Les vendeurs doivent comprendre la stratgie trace par leur entreprise
avant d'attaquer leur travail. Cela passera par :
4 1 1 1 . L'information
Les animateurs-formateurs doivent faire connatre aux vendeurs
l'entreprise qu'ils vont reprsenter (son historique, objectifs, activits,
organisation, taille, culture dominante, style de management, politique
gnrale, politique commerciale).

52
 On doit aussi les informer sur les produits vendre, les dlais de vente,
les acheteurs actuels et potentiels.
Les vendeurs ont aussi intrt comprendre l'tat actuel et l'avenir de
l'entreprise: march, concurrence, environnement.
4 1 1 2 . L'objectif d'organisation
Les formateurs apprennent aux vendeurs comment s'organiser,
comment matriser leur temps, comment rdiger les rapports d'activit,
comment remplir les bons de commande, etc.
4 1 1 3. L'apprentissage des techniques de
vente
Les formateurs enseignent aux vendeurs les techniques de vente et les
types de comportements avoir devant l'acheteur, tout au long du
processus de la vente qui peut se rsumer en quarte stades: contacter le
client, le connatre, le convaincre, l'amener conclure et acheter
(technique des quatre C)(xxxix). Pour russir les stades de vente, les vendeurs
utilisent souvent le modle "AIDA" (Attention, Intrt, Dsir, Achat)(xl).
4 1 2 . Les lments constitutifs du budget de
la formation des vendeurs
Le cot de la formation de la force de vente dpend de la taille de
l'entreprise, de la nature de ses produits, du lieu du droulement de cette
formation, de sa dure et de la qualit du corps qui en est responsable (la
formation peut se faire par l'entreprise elle mme ou par un organe
indpendant).
Le cot moyen de la formation par vendeur est un investissement
humain qui est trs li au secteur d'activit de l'entreprise. Ainsi, pour les
produits industriels, le cot de la formation est de 50000 F (d'aprs une
tude ralise en France) par vendeur, il atteint 25000 F pour les produits de
grande consommation et 25000 F pour les services(xli). La dure de la
formation varie, elle aussi, d'un secteur l'autre. En milieu industriel (vente
de produits de haute technicit), elle est longue : 50 % de ces formations
durent de trois douze mois. Mais dans la grande distribution et pour les
services, cette dure est courte puisqu'elle ne dpasse pas six semaines en
moyenne(xlii). Pour les produits industriels qui sont complexes, la formation
53
se droule au sige. Cest le cas galement de la commercialisation des
services (car ce niveau le produit vendre est immatriel, il exige la
prsence sur le lieu de vente).
Par contre, le terrain est le lieu privilgi pour les produits de la grande
consommation(xliii). Grosso modo, le budget de la formation des vendeurs
peut inclure les lments suivants : les frais de sjour, le corps ou le
personnel de formation, les documents et les supports audiovisuels de
formation, les frais de dplacement, les cours techniques ....
La formation des vendeurs doit tre gnrale et doit toucher tous les
domaines de gestion qui peuvent faciliter l'apprentissage du mtier de vente.
4 1 3. L'apprentissage des autres mthodes de
gestion

4 1 3 1 . Le comportement du consommateur
Les formateurs incluent aussi dans le programme de formation, la
psychologie de l'acheteur. En effet, il est ncessaire que le vendeur
comprenne certaines variables avant de conclure l'acte de vente. Ces
variables sont : les personnes qui influencent la dcision de l'acheteur, les
facteurs qui dterminent son comportement l'gard d'un produit donn
(facteurs personnels, facteurs politiques, facteurs culturels, son style de vie,
la famille, son niveau de vie ....), ses besoins, ses perceptions, les
motivations qui le poussent ragir et les freins qui l'empchent dcider....
Ainsi, par exemple, le responsable marketing dans une entreprise ou dans
une organisation touristique doit chercher comprendre comment le
consommateur (le touriste) dcide de choisir une destination de vacances
(choix du pays, choix du moment et de la dure du sjour, fixation du
montant de la dpense et du mode du voyage, choix des compagnons
etc....)(xliv). En dfinitive, on peut dfinir le comportement du consommateur
comme l'ensemble des actes des individus directement relis l'achat et
l'utilisation de biens et de services. Il englobe les processus de dcision qui
prcdent et dterminent ces actes(xlv).
4 1 3 2 . Les normes de visites
Le vendeur apprend aussi grer son temps d'une manire efficace
pour atteindre les objectifs qui lui sont assigns. C'est lui de dresser un

54
plan de visites, de fixer leur frquence, d'viter les tournes inutiles, mais
aussi le risque de rater d'importantes commandes. Le vendeur doit aussi
rpartir son temps d'une manire optimale entre la visite des clients anciens
(actuels) et des clients potentiels. Le contrle de tout ce travail consistera en
fin de compte vrifier la sensibilit des ventes (chiffre d'affaires) au nombre
de visites. Si un moment donn, le chiffre d'affaires stagne, le vendeur doit
diminuer la frquence des visites.
4 1 3 3 . Le management participatif
L'un des objectifs essentiels de la formation des vendeurs est de
leur montrer comment travailler en groupe ou en quipe homogne, solidaire
et dynamique. Les anciens vendeurs expriments aident les nouveaux
venus dans l'exercice de leurs tches, l'information circule avec toute
transparence entre eux. Ce type de management consiste donc apprendre
aux vendeurs un ensemble de rgles leur permettant de rsoudre leurs
problmes, de grer leur rseau de vente et finalement de les faire participer
la prise de dcision stratgique et surtout celle concernant le marketing
de l'entreprise.
Aprs cette prsentation des objectifs d'une formation de la force de
vente, nous allons maintenant analyser les procds de cette opration.
4 2 . Les mthodes de formation des vendeurs
La formation des vendeurs a pour but de les familiariser avec les
techniques de vente ou de communication avec les clients. Pour cela, les
formateurs mettent en uvre plusieurs procds pdagogiques (4-2-2). Mais
voyant d'abord les types de formation existants (4-2-1).
4 2 - 1. Les types de formation dispense aux vendeurs
Les vendeurs peuvent recevoir deux grands types de formation :
4 2 1 1 . Formation initiale
Elle est destine aux vendeurs qui viennent de dbuter leur travail dans
la nouvelle entreprise. Ces vendeurs doivent comprendre que celle-ci a son
propre style de management, sa culture, ses propres modes d'organisation, sa
stratgie. Ainsi, le changement d'entreprise (pour les vendeurs qui ont dj
une certaine exprience) implique ncessairement le changement de mode de
vente. La formation initiale se droule souvent sous forme de stage, de deux

55
ou trois jours au moins, visant donner aux vendeurs des connaissances sur
l'entreprise, ses gammes de produits, ses clients, ses concurrents, ses
diffrents services organisationnels et leur fonctionnement. La formation
initiale peut tre dcentralise ou centralise(xlvi). La premire se fait sur le
terrain de vente ou "sur le tas" en prsence d'anciens vendeurs expriments,
la seconde s'exerce au sige de l'entreprise sous forme de programmes anims
par des formateurs et des professionnels.
4 2 1 2 . Formation continue
Ce type de formation est destin toute l'quipe de vente y compris les
vendeurs anciens.
Il vise les informer sur tout changement ventuel : lancement de
nouveaux produits et donc ncessit de nouvelles mthodes de vente,
apparition de nouveaux crneaux ou segments pour l'entreprise, formule du
service aprs vente, changement d'orientations stratgiques.
La formation continue au profit des vendeurs peut se faire par les
moyens suivants : stages dans dautres entreprises, runions de
groupes, lecture
4 2 2 . Les procds pdagogiques utiliss pour la
formation des vendeurs
On peut citer les procds suivants :
4 2 2 1 . La formation en salle
Les vendeurs assistent des cours de techniques de vente, des
projections de films, des tudes de cas relles ou chiffres. Ils apprennent
discuter, dmontrer et vendre tout en tant films. Les films sont
ensuite visualiss pour permettre aux vendeurs de corriger leurs
comportements et leurs dfauts.
4 2 2 2 . La formation sur le terrain
Elle se base sur la technique des "jeux de rle" : le futur vendeur
est mis en situation de vente face un collgue ou un formateur qui jouent le rle
du client. Le vendeur peut aussi accompagner un inspecteur des ventes et contrler
sa manire d'agir pour profiter de son exprience. Ensuite, il passe au rle actif tout
en essayant d'appliquer ce qu'il a appris grce son entraneur. Enfin, il est laiss
seul face ses clients pour atteindre ses objectifs de vente.
4 2 2 3 . Les manifestations culturelles
56
 L'entreprise peut prvoir des confrences gnrales, des journes
d'tudes ou des sminaires priodiques sur les mthodes de vente et les
techniques de communication. Certains vendeurs peuvent aussi exposer
leurs collgues leur exprience de vente.
4 2 2 4 . La lecture
Certaines grandes entreprises disposent de bibliothques contenant
d'importants ouvrages gnraux et spcialiss dans le domaine de vente.
Cela permettra aux vendeurs d'accumuler le bagage thorique ncessaire au
perfectionnement de leur mission.
4 2 2 5 . Le Briefing
C'est une runion de groupe de courte dure (de 15 30 minutes)(xlvii)
qui permet aux vendeurs de faire leur auto-contrle : vrifier chaque jour les
actions en cours, ce qui reste faire en matire de vente pour atteindre les
buts fixs. A ce moment l, les vendeurs remettent des fiches leurs
suprieurs sur leurs ralisations ainsi que des rapports de visites, puis ils
reoivent des conseils pour accomplir leurs prochaines tches.
4 2 2 6. Les discussions individuelles ou de
groupe
C'est une autre mthode de formation o le directeur de ventes:
discute avec chaque vendeur part ses problmes et sa mission;
reoit toute l'quipe de vente pour rpondre ses questions et l'informer
chaque fois de la stratgie gnrale et surtout marketing de son entreprise.
Les vendeurs tant donc forms, il faut prsent les animer et les stimuler

pour raliser les objectifs escompts, puis contrler leur performance. Cette

opration est d'ailleurs la dernire phase du processus du management de la

force de vente.

5 . L'animation de l'quipe de vente et l'valuation de son

effort
L'animation de la force de vente se fait d'abord par sa rmunration,
puis par sa stimulation.
5 1 . Choix d'une politique de rmunration

57
 La rmunration est la contrepartie du travail des vendeurs, c'est aussi
la rcompense de leurs efforts. Pour eux, l'volution de leur revenu est un
indicateur de performance (dynamisme, ralisation dobjectifs.)(xlviii). Pour
l'entreprise, le systme de rmunration doit tre souple pour ne pas perdre
ses vendeurs au profit de la concurrence.
5 1 1. Les diffrents critres intervenant dans le choix
d'une politique de rmunration
L'laboration d'un plan de rmunration(xlix) dpend de la nature de
l'entreprise, de sa dimension, de ses objectifs et de toute sa stratgie
commerciale. Pour certains hommes de marketing, ce sont les critres
financiers qui dterminent le mode de rmunration dfinitif (accroissement
du bnfice et du chiffre d'affaires, afflux de commandes....). Pour d'autres,
les revenus des vendeurs sont lis d'autres lments: ils doivent amliorer
l'image de marque de leur entreprise, maintenir sa position concurrentielle et
son avantage comparatif.
5 1 2 . Les divers systmes de rmunration
des vendeurs
La rmunration des vendeurs peut se composer d'lments financiers
et d'lments non financiers.
5 1 2 1 . Les composantes financires
Il s'agit des lments suivants :
Traitement fixe: le vendeur reoit une somme fixe mensuelle qui ne doit
pas tre infrieure au minimum lgal impos par les textes lgislatifs en
vigueur. Ce revenu ne dpend pas des efforts mensuels raliss par le
commercial, mais il est dtermin sur la base de son anciennet au sein de
l'entreprise, de ses diplmes, qualifications et titres, mais aussi sur la base
de la nature de la rgion o il exerce son activit de vente. Ce traitement
fixe a l'avantage de la simplicit, de la scurit et de la rgularit de la
rmunration, surtout pour les vendeurs qui travaillent dans un secteur o
l'activit conomique est trs flexible et fluctuante. Il permet aussi
l'entreprise de contrler facilement ses commerciaux et d'accrotre le degr
de leur mobilit. Cependant, ce systme invariable dcourage et pnalise les

58
vendeurs dynamiques et ambitieux car il les traite comme les autres qui sont
improductifs.
La commission: la rmunration du vendeur est proportionnelle son
effort de vente. Elle dpend donc de son chiffre d'affaires. C'est un systme
stimulant et motivant car les bons vendeurs sont mieux rcompenss que les
"mauvais" mais il ne manque pas d'insuffisances: instabilit du revenu,
pnalisation des vendeurs qui dfendent la notorit de leur entreprise sans
pouvoir autant augmenter leur ventes, prfrence du court terme au
dtriment du long terme.
Systme mixte: fixe + Commission. C'est le mode de rmunration
hybride qui rcompense aussi bien les vendeurs qui n'essayent pas
damliorer leur chiffre d'affaires (en leur donnant une somme fixe) que les
vendeurs dynamiques (fixe plus commission).
Systme combin: revenu fixe avec ou sans commission plus des primes.
Les primes sont octroyes aux vendeurs sur des objectifs, c'est--dire s'ils
ralisent des performances au-dessus de la norme: dcouverte de nouvelles
mthodes de vente, prospection de nouveaux segments de clients, quotas de
vente atteints en un temps record, suggestions pour la rorganisation du
travail de l'quipe de vente dans son rseau.
5 1 2 2 . Les composantes non financires
Ce sont gnralement des avantages annexes que l'entreprise offre ses
reprsentants commerciaux. Il s'agit de:
l'utilisation pour des fins personnelles de la voiture de l'entreprise;
la participation au capital, aux bnfices et aux fruits d'expansion;
abonnements gratuits des publications ;
libralits et cadeaux ;
subventions de ftes: Moutons, vtements;
stimulations psychologiques: affichage priodique des rsultats des
meilleurs vendeurs, flicitations verbales ou crites
5 2 . La stimulation de l'quipe de vente
Animer une quipe, c'est lui donner du souffle, de l'me, de l'ardeur,
c'est vaincre son inertie, l'empcher de tomber peu peu dans la routine, en

59
faire quelque chose de vivant, (...) qui renouvelle sans cesse son
enthousiasme et ses forces (l).
Pour qu'un climat social et d'affaires rgne au sein de l'quipe de vente,
l'entreprise dispose de divers moyens de stimulation.
5 2 1 . Les aides techniques
Les vendeurs passent presque tout leur temps seuls et en dehors de
l'entreprise et sont donc exposs au dcouragement et aux baisses de moral.
Cela s'intensifie surtout pour les nouveaux venus surtout si la rmunration
n'est pas motivante. L'entreprise leur donne donc des aides techniques pour
faire connatre et couler facilement ses produits.
5 2 1 1. Aides pour amliorer la rentabilit
du vendeur
L'entreprise met la disposition de ses vendeurs des aides mmoire ou
des manuels de vente (renseignements sur l'entreprise et son
environnement), des ordinateurs portables connects aux terminaux de
l'entreprise pour transmettre tout moment des informations sur les ventes
et les rclamations des clients, des fichiers-clients sous forme de bases de
donnes pour savoir leur localisation.
5 2 1 - 2 . Aides pour la prospection de
nouveaux clients
Les vendeurs peuvent faire des tournes auprs de clients potentiels
mens de documentaires, de catalogues, d'chantillons de nouveaux ou des
anciens produits, de fiches techniques expliquant la manire d'utilisation
des produits, de plans d'argumentation et de dmonstration de leurs qualits
et leurs atouts comparativement aux produits de la concurrence.
5 2 2 . Les autres moyens de stimulation
Ils visent entretenir un esprit d'quipe entre les vendeurs. On peut
citer :
5 2 2 1 . Les concours de vente
L'entreprise peut concevoir un ou plusieurs concours pour ses
commerciaux et rcompenser les meilleurs (cadeaux, voyages, diplmes,
congs supplmentaires, primes en argent) dans le but de dynamiser et de
stimuler toute l'quipe de vente (y compris les moins bons).
5 2 2 2 . La transmission d'informations
60
 Le vendeur doit comprendre toute la politique et les objectifs de
l'entreprise avant de concourir leur ralisation. Pour cela, la firme met en
place un systme d'information stratgique et envoie des notes, des
circulaires et des lettres personnelles tous les vendeurs.
5 2 2 3. Les flicitations
Elles peuvent tre verbales - un suprieur (directeur des ventes,
directeur rgional, directeur commercial ou directeur gnral) flicite un
vendeur, devant un large auditoire, de ses bonnes performances - ou crites
: elles ont une grande importance car le suprieur envoie personnellement
une lettre au vendeur pour lui dire qu'il a t excellent. Les flicitations
peuvent tre parfois sous forme de titre (changer le grade d'un vendeur) ou
de dcoration (donner des insignes ou des mdailles aux meilleurs
vendeurs). Notons, enfin, que pour choisir un moyen d'animation,
l'entreprise adopte la technique des quotas qui consiste diviser l'objectif
gnral de l'entreprise (chiffre d'affaires atteindre, nombre de clients
visiter ....) en sous-objectifs raliser par chaque membre de l'quipe de
vente.
Tous ces moyens de stimulation peuvent servir la promotion et
l'augmentation des ventes. Ainsi, l'entreprise exerce des actions
promotionnelles pour ses vendeurs. Ceux-ci doivent , en contrepartie
fidliser les consommateurs. La politique de la promotion des ventes peut
avoir comme cible: les distributeurs, les prescripteurs (les personnes qui
conseillent ou recommandent l'achat d'un produit), les consommateurs ou
les vendeurs. Dans ce dernier cas, on parle de "promotion-rseau"(li).
Ainsi, LOC TROADEC dfinit la promotion des ventes comme un
ensemble de techniques utilises exceptionnellement dans la vie d'un
produit pour un public dtermin - consommateurs, distributeurs et force de
vente - afin de dvelopper court terme les ventes tout en conciliant
l'intrt du consommateur et le profit de l'entreprise (lii).
Il s'agit donc d'un ensemble d'atouts associs un produit pour faciliter son
utilisation, son achat ou sa distribution(liii).
En effet, si l'entreprise intresse les vendeurs par les moyens de
promotions dj cits(liv), ces derniers vont faire leur possible pour pousser

61
les produits vers le consommateur et donc amliorer leurs quotas de vente.
Quand la promotion s'adresse aux vendeurs, elle se fixe les objectifs
suivants:
soutenir les vendeurs contre les oprations et les manuvres des firmes
concurrentes ;
les inciter faire de la prospection, noter et obtenir plus de
commandes, fidliser la clientle et transformer les prospects en d'autres
clients ;
les aider dcouvrir de nouveaux segments de consommateurs et
conqurir d'autres points de vente.
Aprs ce systme d'animation de la force de vente, nous pouvons
avancer que tous les moyens de russite sont mis sa disposition et qu'il ne
lui reste que la ralisation de bons rsultats. L'entreprise, elle aussi , et
suivant le principe de la rationalisation de ses choix et de ses ressources, ne
peut dpenser toutes ces sommes pour grer l'quipe de vente sans
contrepartie. Il faut donc qu'elle en contrle les performances.
5 3 . Le contrle de l'quipe de vente et la pratique
de l'audit marketing- vente
Le contrle de l'effort de vente est la dernire tape de la dmarche de
management de la force de vente. Les hommes de marketing sont conscients
qu'il n'y a pas de gestion sans contrle et qu'il faut laborer priodiquement
un tableau de bord pour mettre en uvre les carts entre les ralisations et
les prvisions d'objectifs.
Cette mthode consiste vrifier si les objectifs assigns la force de
vente ont t raliss, sinon expliquer les motifs des gaps et des carts
observs. L'valuation consiste aussi dlimiter les responsabilits et
remdier le plutt possible aux faiblesses mais sans sanctionner les mauvais
vendeurs qui peuvent se corriger par la suite. Le contrle prvoit aussi une
comparaison des performances des vendeurs entre elles, et celles des
entreprises concurrentes: chiffre d'affaires ralis par rapport aux quotas
fixs, nombre de nouveaux clients par rapport au seuil fix, montant des
frais de dplacement par rapport une norme arrte l'avance.

62
 Nous pouvons avancer que le contrle de la force de vente est un
lment particulier de l'audit marketing ou de l'audit marketing-vente en
gnral.

5 3 1 . Principe de l'audit marketing-vente et ses

domaines d'intervention
5 3 1 1 . Dfinition
L'audit marketing-vente ou tout simplement l'audit marketing(lv) est
l'examen professionnel prcis et exact d'une situation(lvi).C'est aussi une
opration de contrle ponctuelle, systmatique et approfondie de toute la
stratgie marketing de l'entreprise. Il complte d'ailleurs le tableau de
bord(lvii). Cet examen est difficile car il intgre aussi et surtout la variable
ressources humaines (notamment la force de vente) qui est la force motrice
de toute entreprise(lviii).
Pour Philippe COFFRE(lix), l'audit marketing-vente est une mthode
d'analyse systmatique et globale de l'ensemble des fonctions du marketing
au sens large (publicit, promotion, relations publiques, recherche
marketing, vente et prvisions des ventes, recherche et dveloppement) .
On peut citer deux principaux types d'audit marketing:
L'audit gestion qui traite des aspects lis directement l'activit de
l'entreprise: son organisation interne et ses relations avec les partenaires
externes (institutions, organismes) ;
L'audit march qui intgre l'environnement global et mercatique de
l'entreprise ( influence de la culture organisationnelle, tactique
concurrentielle manant d'autres firmes). On constate donc que l'audit
marketing touche tous les domaines de gestion de l'entreprise et procde
par tableaux de bord particuliers (tableau de bord de la force de vente, de la
publicit ).
5 3 1 2 . Domaines d'intervention
L'audit marketing-vente sintresse aux lments suivants:
Le march: la part de march est-elle suffisante ? Les segments de clients
viss sont-ils rentables? Le responsable commercial souhaite aussi amliorer
son implantation.

63
 Les produits: on cherche les causes de la non acceptabilit d'un nouveau
produit par les clients et les raisons de la stagnation des ventes, par
exemple.
La force de vente: valuer ses ralisations et prvoir un nouveau systme
de management des ressources humaines en cas de rentabilit faible(lx).
La distribution: le but ici est de moderniser les modes de distribution des
produits pour battre la concurrence. On mesure aussi le degr de
satisfaction ou d'insatisfaction des clients lgard des canaux et des
circuits adopts.
Les prvisions des ventes: vrifier si les systmes de prvision de
l'entreprise sont fiables (en matire du chiffre d'affaires futur, de part de
march ...).
Les prix : l'auditeur analyse les prix de l'entreprise, les compare avec ceux
des concurrents et vrifie s'ils correspondent bien aux prix psychologiques
fixs par les clients(lxi).
Les dpenses en recherche et dveloppement: l'entreprise fait-elle des
efforts pour innover, lancer de nouveaux produits et rpondre aux attentes
de ses clients ?
La publicit: les auditeurs analysent le budget de la publicit de
l'entreprise, dfinissent les cibles principales des messages publicitaires,
vrifient l'efficacit du choix de l'agence publicitaire, voient si les clients
rpondent.
Le service aprs-vente et la politique du suivi: l'objectif est d'valuer
l'importance des garanties offertes aux clients qui achtent les produits de
l'entreprise. Sont-elles suffisantes pour les fidliser ?
La promotion des ventes: l'auditeur examine tous les moyens que
l'entreprise a mis en uvre pour stimuler et promouvoir ses ventes
(rductions de prix, cadeaux, concours de vente, rabais et remises
accords...) et voit s'ils sont mme dattirer lattention des clients.
L'exportation: on vrifie si l'entreprise adopte une stratgie de
globalisation pour rpondre aux attentes et gots des consommateurs du
monde entier (les gots sont devenus universels, uniformes) ou uniquement
64
une stratgie de segmentation tourne vers le march local ou vers un petit
groupe de clients.
La production: ce niveau, les analyses porteront sur la matrise des
cots de production, l'amlioration de la qualit des produits et leur
adaptation aux choix des consommateurs.
5 3 2 . Les tapes de l'audit marketing-vente
L'audit marketing ( quel soit de gestion ou de march) peut tre(lxii) :
Horizontal: c'est un contrle a posteriori au niveau du systme qui porte
sur l'valuation globale de l'effort de marketing de l'entreprise.
Ou vertical: c'est un contrle a posteriori qui porte sur une activit bien
dtermine du marketing (activit de vente, force d'achat, service aprs-
vente, activit de production, d'exportation, communication).
Pour avoir des rsultats objectifs, l'entreprise fait souvent appel un
corps d'auditeurs extrieurs expriments qui matrisent bien la dmarche
du marketing audit. Celle-ci se fait gnralement en quatre phases:
5 3 2 1 . La phase de la prparation
Ainsi l'entreprise doit mettre la disposition des auditeurs tous les
documents ncessaires pour l'accomplissement de leur mission: donnes sur
son environnement et ses activits, notes de services et rglements internes,
documents commerciaux, financiers et comptables, fiches techniques et
publicitaires, donnes sur la concurrence. Si on veut contrler l'effort des
vendeurs, les auditeurs doivent disposer aussi de renseignements sur les
clients : bases de donnes clients, comptes clients, rapports remis par les
vendeurs (nombre de visites et de prospects, chiffre d'affaires).
Le personnel de l'entreprise doit, lui aussi, aider les contrleurs en leur
facilitant la recherche d'informations. Enfin, les auditeurs doivent tre, eux
mmes, sensibiliss et prpars cette opration: l'entreprise leur explique
les objectifs escompts de l'audit, leur montre les moyens humains
disponibles et l'enveloppe budgtaire prvue.
5 3 2 2 . La phase de recherche d'informations
complmentaires

65
 Pour contrler la force de vente, ainsi que toutes les autres actions du
marketing), la recherche documentaire est insuffisante. L'information peut
tre collecte par dautres moyens:
Observer des produits sur des lieux et des points de vente, des vendeurs
en visite pour prospecter la clientle, des runions de vente;
Interroger des clients, des fournisseurs, des distributeurs, des
administrateurs et mme des vendeurs;
Faire une enqute avec des questionnaires dtaills.
5 3 2 3. La phase d'analyse et de diagnostic
L'information collecte est ainsi analyse, commente et interprte.
L'auditeur dgage les forces et les faiblesses, les opportunits, risques et
menaces de l'activit commerciale et de toute la fonction marketing de
l'entreprise. Dans le cas du contrle des vendeurs, il numre les raisons de
leurs mauvais rsultats. Enfin, le contrleur formule des solutions, conseils
et recommandations pour surmonter la crise.
5 3 2 4. La rdaction du rapport de travail
Cette phase finale est la plus importante dans une dmarche d'audit.
En effet, l'auditeur rdige un rapport rcapitulatif qu'il doit soumettre la
direction gnrale de l'entreprise. On y trouve:
Un rappel sur les objectifs de l'audit;
Un rsum concis et prcis des commentaires et interprtations formuls;
Une numration des recommandations et solutions proposes et leur
justification;
Tous les annexes sur la base desquels les solutions ont t trouves.
L'objectif de cet audit marketing est de chercher les dfaillances de la
stratgie marketing de l'entreprise pour y remdier le plus vite possible.
5 3 3 . L'audit marketing appliqu la force de vente
Le contrle de l'quipe de vente a pour but de vrifier si elle a pu
raliser les objectifs (chiffre d'affaires, image de marque de l'entreprise,
relations avec les clients) qu'on lui a fixs. Il s'agit ensuite d'tablir un
tableau de bord de la force de vente qui mettra en relief les carts.

66
 La mthode moderne de contrle se base sur la technique des ratios qui
facilite la comparaison des performances. Ces ratios peuvent porter sur des
indicateurs qualitatifs ou quantitatifs.

5 3 3 1 . Contrle qualitatif de la force de vente

On vrifie ici :
Les relations du vendeur avec son entreprise: sa volont d'apprendre le
mtier, son degr de comprhension des objectifs et stratgie de l'entreprise,
ses relations avec l'administration et les autres vendeurs, sa ponctualit, sa
volont de s'intgrer dans son quipe.
Ses relations avec les clients: proposition de produits rpondant leurs
besoins, sa capacit de leur rendre service aprs-vente et de les suivre,
modes de livraison stimulants et modalits de paiement encourageantes,
enregistrement de leurs insatisfactions.
Sa matrise du mtier: on voit si le vendeur matrise bien les techniques
de vente, s'il connat bien son environnement (produits, march,
concurrence), s'il peut comprendre et rpondre facilement aux protestations
et objections des clients.
Ses qualits individuelles: habilit argumenter, obtenir des rendez-
vous, conduire un acte de vente, couter attentivement son interlocuteur.
5 3 3 2 . Contrle quantitatif des vendeurs
Les normes qualitatives sont compltes par une valuation
quantitative. Les responsables commerciaux (directeur des ventes,
inspecteur des ventes, directeur commercial) fixent des standards de
rendement que les vendeurs sont tenus d'atteindre: quotas de vente, chiffre
d'affaires global et par produit, marges par types de clients et par produit
atteindre, nombre de visites faire et leur frquence auprs des clients
actuels et /ou potentiels, taux de transformation des prospects en clients,
taux faible d'absentisme et nombre important de jours de travail sur le
terrain de vente, nombre de commandes obtenues. Tels sont donc les
principaux lments sur lesquels porte l'valuation des hommes de vente.
Pour faciliter la comparaison de rendement entre les vendeurs et pour
dtecter les diffrences, certains ratios sont calculs:
67
 Chiffre d'affaires ralis , Chiffre d'affaires ralis
nombre de clients . Nombre de visites effectues

nombre de commandes obtenues ,

nombre de clients

Quantits vendues, Total d'heures (ce taux doit tre

d'absence minimis)
Nombre de clients
Potentiel d'heures

Nombre de visites , Nombre de Kilomtres parcourus

Nombre de commandes Nombre de visites
.
Ces deux derniers ratios mesurent la productivit des visites effectues
par le vendeur, tandis que les quatre premiers ratios mesurent son effort
commercial.
Il faut noter que ces ratios doivent tre interprts avec prudence. En
effet, un vendeur srieux, ponctuel et dynamique peut avoir des ratios
d'effort commercial faibles car tout dpend de la nature des produits et des
clients, du territoire de vente dans lequel il travaille, des objectifs de
l'entreprise et de son cycle de vie.
Une fois le contrle de la force de vente et ralis par les inspecteurs, les
chefs de vente ou les auditeurs, il doit avoir un but de formation et de
perfectionnement et non de sanction. Plutt que de renvoyer un reprsentant
(pour qui le rendement est faible), il vaut mieux examiner avec lui ses ratios,
rechercher les raisons de ses "checs puis l'aider corriger et redresser sa
situation.

68
CONCLUSION DU CHAPITRE 2
La vente est l'activit de marketing la plus ancienne et la plus
importante. Elle est essentielle pour la survie et la comptitivit de toute
entreprise qui doit mettre en place un systme performant pour grer ses
ressources. C'est dans ce cadre que sinscrit la politique de la force de vente.
Si les oprationnels (ou administrateurs) grent le quotidien et restent au
sein de l'organisation, les vendeurs reprsentent son image et coulent ses
produits. Ils peuvent mme participer llaboration de la stratgie de la
firme par le biais de leurs propositions, de leurs rapports d'activit et des
donnes qu'ils collectent auprs des clients. Tout cela explique le niveau du
budget qu'on octroie souvent la force de vente. Ses modes de gestion
constituent un systme divers "piliers" qui vont ensemble. En effet,
l'entreprise calcule un taux de "turn-over"(1) pour tester et mesurer le degr
de mobilit des vendeurs. Un taux lev signifie que la politique commerciale
et surtout la politique de la force de vente (animation, rmunration ....) n'est
pas stimulante. Il faut donc en chercher les causes. En outre, si aprs le
contrle de l'effort de vente de grands gaps apparaissent entre les prvisions
d'objectifs et leur ralisation, l'entreprise adoptera des actions correctives
immdiates, sinon elle doit revoir toute sa stratgie de la force de vente :
revenir sur la fixation d'objectifs, sur le recrutement, vrifier si la mthode de
formation est efficace, remodeler le plan de rmunration et d'animation.
Tous ces points sont lis et forment une boucle et un systme itratif : si un
pilier chute, les autres s'croulent automatiquement.

4
- Le taux de "turn-over" est gal au ratio suivant:
dparts volontaires + dparts involontaires des vendeurs de l'entreprise
effectif total de l'quipe de vente
voir cet gard, P. Baux, Mercatique, op. cit.

69
Les rfrences :

ii
- M.MARCHESNAY, Management ., op. Cit,
iii - Voir infra, paragraphe 1.point (1 1 4)
iv
- M.BENOUN, Marketing savoirs et savoir-faire, 2e dition, Economica, Paris, 1991 ,p.381.
v
- Prface l'ouvrage de D. Xardel, les vendeurs, Dalloz, 1983, p.1
vi - J.LENDREVIE, D.LINDON, Mercator
op.cit.
vii - D.HOUGHTON, Marketing costs: What ratio sales ?, Printer's Ink, Fvrier, 1957.
viii - Etude FITOUSSI conseil, 1982 in stratgies n 354, Janvier 1983.
ix - Voir infra, chapitre 2 ,les nouvelles techniques de vente.
x - Voir supra, no
tre introduction gnrale.
xi - R.-DE.MARICOURT et A.OLLIVIER, Pratique du marketing en Afrique, EDICEF, Paris,
1990.
xii
- R.B.MILLER , S.E.HEIMAN et TED. TULEJA, Stratgie de la vente, op.cit.
xiii
- Voir M.BENOUN , Marketing savoirs et savoir-faire, op.cit.
xiv
- J.LENDREVIE, D.LINDON, Mercator, op. Cit.
xv
- Regis MCKENNA, "Le client a pris le pouvoir", revue Harvard l'Expansion n 62, 1991.
xvi
- Voir infra, les nouvelles techniques de vente (chapitre II), section 3, paragraphe 3.
xvii
- P.BAUX, Mercatique, gestion commerciale, les Editions de l'Organisation, Paris, 1979.
xviii
- J-J. LAMBIN, le marketing stratgique, fondements, mthodes et applications, 2e dition,
McGRAW-HILL, 1991.
xix
- D.GREEN, Quand une petite entreprise perd un grand client , Harvard lexpansion n 56,
Printemps 1990.
xx
- Le positionnement est limage de marque de lentreprise, cest--dire la place quelle occupe dans
lesprit de ses consommateurs et ce comparativement ceux dautres entreprises concurrentes.
xxi
- Cest la mthode japonaise qui consiste faire dune grande ide ou remarque du client un grand
produit.
xxii
- Voir cette fin, I.ANSOFF, Stratgie du dveloppement de lentreprise, op.cit.
xxiii - Voir infra, point 2-2, Affectation de la force de vente.
xxiv - P.BAUX, Mercatique
, op. Cit.
1 - D.F.ABELL et J.S.HAMMOND ,Strategic Market planning, Englewood, cliffs, 1979.
xxvi - W.TALLEY, How to design sales territoiries , Journal of Marketing Research, janvier, 1961.
xxvii
- H.LUCAS, C.D. WEINBERG et K.W.CLOWES, sales response as a function of territorial
potential and sales reprsentative workload , Journal of Marketing Research, 1975.
xxviii
- Y.FOURNIS, Le rseau de vente, 1re dition, Bordas, Paris, 1987.
xxix
- J.-J.LAMBIN, Le marketing stratgique, op. cit.
xxx
- D.MAYER and H.M.GREENBERG , "What makes a good salesman", HBR July-August, Number
64411, 1964.
xxxi - J.LENDREVIE et D.LINDON, Mercator , op. Cit, p.286.

xxxii - Idem.
xxxiii
- F.MANTIONE et R.MOULINIER, le recrutement des commerciaux, une technique de mnagement,
les ditions de l'organisation, Paris, 1992.
xxxiv - Le merchandiser est le vendeur qui fait l'animation des lieux de vente, voir infa, chapitre II, les techniques de vente, (point 3 3)
xxxv
- Y.CHIROUZE, Le marketing: le choix des moyens de l'action commerciale, chotard,4e dition,
Paris, 1991.
xxxvi
- Y.CHIROUZE, Le marketing : le choix des moyens , op. Cit, p.94.
xxxvii
- F.MANTIONE et R.MOULINIER , Le recrutement des commerciaux, op. Cit.
xxxviii
- Cette technique est utilise dans 93% des cas pour recruter un vendeur. Voir ce propos,
F. MANTIONE et R. MOULINIER, le recrutement des commerciaux, op. Cit.
xxxix
- Y.CHIROUZE, Le marketing, op. Cit.
xl
- Voir infra, Les techniques de ngociation commerciale, chapitre II , point 1-3-2.
xli
- P.COFFRE, Action et gestion ., op.cit.
xlii
- Ibid.
xliii
- P.COFFRE, Action et gestion commerciales.. op. Cit.
xliv
- G.TOCQUER et M.ZINS, Marketing du tourisme ,Gatan Morin, CANADA, 1987.
xlv
- G.SERRAF, Dictionnaire mthodologique du marketing, les ditions de l'Organisation, 1985.
xlvi
- P.-L.DUBOIS et A.JOLIBERT, Le marketing: fondements et pratique, op. cit.
xlvii
- G.CAZAUX, Stratgie commerciale de l'agence bancaire, ditions Banque, Paris, 1987.
xlviii
- M. MAQUET et A.PERRAULT, Grer la rmunration des commerciaux: Statuts, modes de
rmunration, dition Lamy / les Echos, Paris, 1992.
xlix
- R.GUAY et Y.LACHANCE, Gestion de la force de vente, gatan morin, CANADA, 1993.
l
- Y. FOURNIS, le rseau de vente, op. Cit, P. 189
li
- J.LENDREVIE et D.LINDON, Mercator, op. cit.
70
lii - L.TROADEC, Manuel de promotion des ventes, Editions d'Organisation, 1975.
liii
- Y.CASTAGNOL, Principes et pratique de la promotion des ventes, Edition DELMAS, 1992.
liv
- Voir supra, section 5 .
lv
- On dit audit marketing-vente car la vente est une variable importante dans la stratgie marketing
de l'entreprise. Il a la mme signification que l'audit marketing ou le marketing audit.
lvi
- B.CAMUS, Audit marketing, Editions d'Organisation, Paris, 1998.
lvii
- R.-DE. MARICOURT et A.OLLIVIER, Pratique du marketing en Afrique, op. Cit.
lviii
- J.-M.PERETTI et J.-L.VACHETTE, Audit social, les d. d'organisation, 1985
lix
- P.COFFRE, L'audit marketing-vente, Dunod, Paris, 1988, p.7.
lx
- Voir infra, point 5-3-3.
lxi
- Le prix psychologique est celui que le client est prt payer pour un bien ou service. IL se situe
gnralement dans une zone ou fourchette d'acceptabilit.
lxii
- P.KOTLER, P.-L.DUBOIS, Marketing op. cit.

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