84 Las claves del éxito de Tiyota EL DESARROLLO DEL SISTEMA DE PRODUCCION DE TOYOTA (TPS)? Toyota Motor Corporation pasé apuros durante los aiios treinta, cuando principalmente fabricaba camiones sencillos, En los primeros afios, la com- pafifa producia vehiculos de baja calidad con tecnologia primitiva (por ejemplo, dando forma a la carrocerfa sobre troncos), y tuvo poco éxito, Du- Fante estos afios, los directivos de Toyota visitaron Ford y GM para estudiar sus lineas de montaje y leyeron cuidadosamente el libro de Henry Ford, Hoy 9 Mariana (1926). Ellos ya habian estudiado las ideas sobre cintas transpor- tadoras, maquinas-herramienta de precisién y economias de escala en su procuccién de telares. Incluso antes de la segunda guerra mundial, Toyota se dio cuenta de que el mercado japonés era demasiado pequeio y la de- manda demasiado fragmentada para soporiar los altos voliimenes de pro- duccién de Estados Unidos (una Ifnea de produccién estadounidense producia 9.000 unidades por mes, mientras que Toyota producia tan s5lo 900 unidades mensuales, y Ford era unas diez veces mas productiva). Los di- rectivos de Toyota sabfan que si querfan sobrevivir a largo plazo debian adaptar la fabricaci6n en masa al mercado japonés. :Pero como? Veamos ahora cual era la situacién de Toyota después de la segunda guerra mundial, en 1950. Entonces tenian un incipiente negocio automo- vilistico. El pais habia sido diezmado por dos bombas atémicas, la mayor Parte de las industrias habfan sido destruidas, la base de aprovisionamien- to era nula y los consumidores tenian poco dinero. Imagine que usted es el gerente de la planta, Taichi Ohno. Su jefe, Eiji Toyoda, ha vuelto de otro viaje por las plantas cstadounidenses, incluyendo en la visita el complejo de Ford de River Rouge, y le llama asu despacho. Pausadamente le encarga una nueva tarea. (:Verdad que todos los jefes vuelven de sus viajes con nue- vos trabajos?) La tarea era mejorar el sistema de fabricacién de Toyota has- \a igualarlo en productividad con Ford. ;Puede imaginar lo que debia es- tar pensando Toyoda? Basado en el paradigma de la produccién en masa de ese momento, solamente la propia economia de escala deberia hacerlo imposible para una pequeiia Toyota. Era David reintentando dominar a Goliat. 2. Un sucinto ¢ informativo trabajo de la historia del sistema de produccién de Toyota se puede encontrar en el libro de Takahiro Fujimoto, The Evolution of @ Manufacturing System at Toyota (Nueva York: Oxford University Press, 1992). Algunos de los hechos de este capitulo estan basados en este libro.Cine Toyota se convirtid en el mejor fabricante del mundo 35 El sistema de produccién en masa de Ford fue disefiado para fab grandes cantidades de un limitado ntimero de modelos. Esta es la explic. cién de que todos los modelos T fueran inicialmente negros. En contraste, Toyota necesitaba producir pequefias cantidades de diferentes modelos utilizando la misma linea de montaje, porque la demanda de su mercado automovilistico era demasiado pequeiia pare dedicar una lineaa cada ve- hiculo, Ford tenia toneladas de dinero en liquido y un gran mercado do- méstico ¢ internacional. Toyota no tenfa liquidez y operaba en un pe- queiio pais. Con pocos recursos y capital, Toyota necesitaba una rapide conversion de las inversiones en dinero (desde la recepcién de la orden hasta cobrar). Ford tenfa un completo sistema de proveedores, Toyota no Toyota no se pod{a permitir el lujo de refugiarse bajo grandes voltimenes y las economias de escala que proporcionaba el sistema de produccién en masa de Ford. Necesitaba adaptar el sistema de fabricacién de Ford para conseguir simulténeamente alta calidad, bajo coste, lead times cortos y fle- xibilidad. FLUJO PIEZA A PIEZA, UN PRINCIPIO FUNDAMENTAL Cuando Eiji Toyoda y sus directivos hicieron sus doce semanas de viaje de estudios por plantas de Estados Unidos en 1950, se esperaban quedar deslumbrados por sus progresos en produccién. Por el contrario, queda- ron sorprendidos al comprobar que el desarrollo de las técnicas de pro- duccién en masa no habfan cambiado mucho desde los aios treinta. De hecho, el sistema de produccién tenia muchos fallos inherentes. Lo que vieron fueron grandes cantidades de equipos, haciendo grandes ca des de productos, que eran guardados en almacenes, sdlo para ser mds tarde a otro departamento donde grandes equipos procesabal producto. y asi paso a paso. Vieron cémo los pasos discretos del proceso se basaban en grandes volimenes, con intermupciones entre ellos, lo que provocaba que grandes cantidades de material en stock debieran esperar. Constataron los altos costes en equipos y su llamada «eticiencia en produc: clon», basada en la reducci6n del coste por pieza y en trabajacores ocupa- dos que mantenian el equipamiento ocupado. Se fijaron en las mediciones tradicionales de contabilidad que segufan los directivos, que producian grandes cantidades de piczas y mantenian las maquinas y los abajadores ocupados, cuyo resultado era la sobreproduccién y un flujo muy poco con- sistente, con defectos escondidos en estos grandes lotes que podian pasar desapercibidos durante semanas. Puestos de trabajo completos estabandesorganizados y fuera de control. Con grandes carretillas movian monta: fas de materiales por todos lados y las faébricas se parecian mas a almacenes que otra cosa. Resumiendo, no quedaron impresionados. De hecho, vieron la oportunidad de atraparlos. Afortunadamente para Ohno, la misién encomendada por Eiji Toyoda de «atrapar la productividad de Ford» no significaba competir en las mis mas condicioncs que Ford. Simplemente tenia que focalizarse en mejorar el sistema de fabricacién de Toyota dentro del protegido mercado japonés —un proyecto no obstante poco alentador—, Por eso Ohno hizo lo que cualquier buen directivo habria hecho en su situacion: hacer benchmarking de la competencia, a través de varias visitas a Estados Unidos. También es. tudi¢ el libro de Ford, Hoy y mariana, Después de todo, uno de los compo- nentes mas importantes que Ohno creia que Toyota necesitaba era mejo- rar cl flujo continuo y el mejor ejemplo, en esos momentos, se encontraba en la linea de montaje en movimiento de Ford. Henry Ford habia Toto la tradicién de la producci6n artesanal, creando el paradigma de la procuc- cién en masa que satisfacia las necesidades del joven siglo XX. Una de las claves que permitian el éxito de la producci6n en masa crael desarrollo de maquinas-herramientas de precisién y piezas intercambiables (Womack, Jones, Roos, 1991). Usando los principios de la direccién cientifica inicia- da por Frederick Taylor, Ford también trabajé duramente en los estudios de tiempos, en la alta especializacion de los trabajadores en tareas, y la se- naracion entre la planificacién hecha por los ingenieros y el trabajo leva- va cabo por los trabajadores En su libro, Ford también predicaba la importancia de crear flujo conti- nuo de material a través de todo el proceso de produccién, estandarizando Procesos y climinando desperdicio. Pero mientras lo predicaba, su compa- fifa nunca lo puso en prictica, Su compaitia produjo millones de modelos T negros y mas tarde modelos A usando ineficientes métodos de produccion por lotes, erigiendo enormes montaiias de siock en proceso través de tada la cadena de valor, empujando el producto al siguiente paso de produccién (Womack, Jones, Roos, 1991). Toyota vio que esto era un defecto inherente al sistema de produccién en masa de Ford. Toyota no se podia permitir el lujo de crear desperdicio, carecia de almacenes, espacio en la planta y di- hero, y no producia grandes voltimenes de slo un tipo de vehiculo. Pero determin6 que podia usar la idea original de Ford de flujo de material con- dinuo (ilustrada en la linea de montaje) para desarrollar un sistema de flujo pieza a pieza que podia ser cambiado de manera flexible segiin la demanda de cliente y que fuera eficiente al mismo tiempo. La flexibilidad requeriaCémo Toyota se convirtié en el mejor fabricante del mundo 87 conducir metédicamente la ingenuidad de los trabajadores para mejorar los procesos de manera continua. LA CREACION DEL SISTEMA DE PRODUCCION QUE CAMBIO EL MUNDO En los 50, Ohno volvié al lugar que él entendia mejor, la planta, y fue para cambiar las reglas del juego. No disponia de una gran consultoria, postéts, ni PowerPoint para reinventar los procesos de su negocio. No podia instalar un sistema ERP o usar Internet para hacer que la informacién se moviera a la velocidad de la luz. Se presentaba armado con su conoci- miento dela planta, y con ingenieros, directivos y uabajadores que darian lo mejor de ellos para alcanzar el éxito de la compaiiia. Asi empezaron sus muchos viajes por las entonces escasas fabricas de Toyota con los «brazes arremangados», aplicando los principios del jidoka y del flujo pieza a pieza. Tras anos y décadas de practica, habia construido el nuevo Sistema de Producci6n de Toyota (TPS). Por supuesto, Ohno y su equipo no lo hicie- ron solos’. Siguiendo con las lecciones de Henry Ford, el TPS tomé prestadas mu- chas de sus ideas de Estados Unidos. Una idea muy importante fue el con- cepto de «sistema de tirado» (pull), inspirado en los supermercados ameri- canos. En cualquier supermercado bien gestionado, cada uno de los articulos se repone cuando alguno de ellos empieza a escasear en la estan- terfa, De manera que la reposicién de material se inicia en su consumo. Aplicado a una planta, significa que la etapa | de un proceso no deberia reponer sus piezas hasta que el siguiente proceso (etapa 2) utilizase las pie- zas ya aprovisionadas anteriormente desde la ctapa | (hasta llegar a una pe- queiia cantidad de «stock de seguridad»), En el TPS, cuando la etapa 2 agota la pequefia cantidad de stock de seguridad, dispara ina seal a la cta- pa 1, que pide més piezas Esto se parece a lo que sucede cuando se Ilena el depésito de gasoli- nadeun automévil. Tal ycomo sucede en la «etapa dos», el coche da la senal de que necesita mas carburante cuando la aguja indica que él nivel de com- bustible es bajo. Entonces hay que dirigirse a la gasolinera, la etapa |, para 3. Aun hoy, una de las mejores y més sorprendentes lecturas del sistema de pro- duccién de Toyota, ¢s el propio libro de Taichi Ohno, Toyoia Production System: Beyond Longe-Scale Production (Portland, OR: Productimty Press, 1988).58 Las claves del éxito de Toyota lenar el depésito. Seria de locos llenar el depésito cuando no esté vacio, pero el equivalente de esto —la sobreproduccién— siempre esta presente en los sistemas de produccién en masa. En Toyota cada etapa de cada pro ceso de producci6n tiene su equivalente «aguja del depésito» pegada (Il mada kanban), que da la sefial a la anterior cuando ¢s necesario reapro sionar. Esto crea un «tirado» (pull) que contintia en cascada hacia atrds hasta el principio del ciclo de produccion, En contraste, muchos negocios uusan procesos que estn llenos de desperdicio, porque el trabajo en la cta- pa 1 se leva a cabo en grandes lotes antes de que sea necesario para la 2. Esto genera un «stock en proceso» que deberd ser almacenado, registrado y mantenido hasta que sea necesario por la etapa 2 —un desperdicio de miuiltiples recursos—. Sin este sistema de tirado, el justin-time (JIT), uno de los dos pilares del TPS (el otro es el jidoka, la calidad integrada), nunca se habria desarrollado. ELJIT es un conjunto de principios, herramientasy técnicas que permi- ten a una compafia producir y entregar productos en cantidades peque- fas, con tiempos de produccién cortos, para ajustarse a las necesidades es- Pecificas de los clientes. Simplemente, el JIT entrega la pieza correcta, en cl momento adecuado, en la cantidad acordada. El poder del JIT esta en que permite ser reactivo en el dia a dfa ala demanda del cliente, que era lo que necesitaba exactamente Toyota. Toyota también cogié el niiclco de las enseiianzas del pionero america- no de la calidad, W. Edwards Deming, que impartié seminarios de calidad y productividad estadounidenses en Japon y enseiié que, en un negocio co- ~iente, dar cabida y exceder los requerimientos de los clientes es una tarea todos tienen dentro de una organizacion. Ademas, amplié drastica- mente la definicién de «cliente» para incluir tanto los clientes internos como externos. Toda persoria 0 etapa de una linea de produccién o pro- ceso de negocio debia ser tratado como «cliente» y ser proveido con exac- tamente lo que era necesario, en el momento en que fuera necesario. Este fue cl origen del principio de Deming, «el siguiente proceso es ¢l cliente». La frase japonesa para esto, atokotei wa o-kyakusama, se convirtid en una de las expresiones mds significativas en el JIT, porque en un sistema tirado significaba que Jos procesos precedentes debian siempre hacer lo que los procesos sub- secuentes decian. De otra manera, el JIT no funcionaba. Deming también animé alosjaponeses a adoptar una aproximaci6n sis temdtica a la resoluci6n de problemas, que mds tarde se convirtié en el conocido «ciclo de Deming» o «ciclo PlanificarHacerComprobar-Actuar>Como Toyota se convirtié en +l mejor fabricante del munde 39 (PDCA en sus siglas en inglés Plan-Do-Check-Act), un puntal de la mejora continua. El término japonés para la mejora continua es kawen y significa el proceso de hacer mejoras incrementales, sin importar lo pequefias que sean, alcanzando el objetivo de la gestién !ean, de eliminar todo el desper- dicio que afiade cosze sin afiadir valor‘, E] Aaizen muestra habilidades indi- viduales para trabajar de manera efectiva en pequeiios grupos, resolviendo problemas, documentando y mejorando procesos, recolectando y anali- zando datos y autodirigiéndose en un grupo de iabajo, Esto empuja la toma de decisiones (o la propuesta de tomarlas) hacia los trabajadores, que requieren de discusiones abiertas y de consenso en los grupos antes de implancar ninguna decisién. Kaien es una filosofia total que lucha por la perteccion y sustenta al TPS en el diaa dfa. Cuando Ohno y su equipo salieron de la planta con un nuevo sistema de produccién, no era sie para una companiia en particular, en un mercado y cultura concretos. Lo que habian creado era un nuevo paradigma para entregar la producciés o un seryicio—una nueva manera de ver, entender ¢ interpretar lo que sucede en un proceso de produccién y que lo podia lanzar més alla del sistema de produccién en masa. En los aitos sesenta, el TPS fue una potente filosoiia que too tipo de negocio y proceso podria aprender a usar, aunque esto le llevara un tiem- po. Toyota dio los primeros pasos para difundir el lean formando diligen- temente en los principios del TPS a sus proveedores clave. Esto le llevé de unas plantas aisladas de fabricacién lean, hacia un completo sistema em- presarial an —donde cada uno en la cadena de suministros practicara los mismos principios del TPS—. |Un modelo de negocio potente! De mo- mento, el poder del TPS era bastante desconocico fuera de Toyota y de sus proveedores afiliados hasta la primera crisis del petroleo de 1973, que con- dujo al mundo a una recesién global, con Japon como uno de los mas dam- nificados. La industria japonesa cafa en picado convirtiéndose en un sdlve- se quien pueda. Pero el gobierno japonés se dio cuenta de que Toyota capes la crisis en menos tiempo que las ouras compaiifas y volvio a los be- neficios de manera ripida y tom6 Ia iniciativa de lanzarseminarics en TPS, 4. Actualmente eaizen significa «cambio a mejor» y puede ser referido a grandes o Pequefios cambios. o a cambios incrementales. A causa de la tenclencia de las compa- fas occidentales de focalizarse en innovaciones rompedoras y su debilidad en la me- Jora continua y las pequetias mejoras, éste ha sido el objetivo de la formacisn kaizen a ‘as compaiiias occidentales. A veces el término kaikaku es usado para refenirse a cam- dios mas grandes 0 revolucionarios.60 Las claves del éxito de Toyota he ars el tito de Topotc aunque s6lo habian entendido una fraccién de lo que habia hecho a Toyora tan robusta. A principios de los ochenta, cuando visité por primera vez Japén, expe rimenté que al salir de Toyota City y el grupo de afiliados de Toyota hacia otras compaitias japonesas, la aplicacion de los principios del TPS rapida- mente se aguaban y debilitaban. Atin faltaba algo de tiempo antes de que el mundo pudiera entender el modelo Toyota y el nuevo paradigma de la produccién. Parte del problem era que la produccién cn masa después de la segunda guerra mundial se focalizaba en coste, coste, coste. « Hacer md- quinas ms grandes y a uravés de la economia de escala bajar los costes.» «Reemplazar a trabajadores por automatismos si el coste puede ser justi cado.» Este tipo de ideas dominaban el mundo de la produccién hasta los anos 80. Entonces el mundo de los negocios adopté la religién de la cali- dad de Deming, Joseph Juran, Kaoru Ishikawa y otros guriis de la calidad Sc aprendi¢ que, focalizandose en la calidad, se reducia més el coste que focalizandose sdlo en el coste. Finalmente, en los aiios 90, a través del tra- bajo del programa del MIT sobre la industria del automévil yel libro pro- ducto de su investigacién, La maquina que cambis el mundo (Womack, Jones Roos, 1991), la comunidad industrial mundial descubrié la sproduccién am —el término dado por sus autores a lo que Toyota ya habfa aprendi- do décadas antes focalizandose en la velocidad de la cadena de suminis- To: recortar ellead time eliminando desperdicio en todas los pasos dei proceso con duciendo hacia la mejor calidad y el coste mAs bajo, mientras se mejora la seguridad ) la moral. CONCLUSION ‘Toyota empez6 con los valores y los ideales de la familia Toyoda. Para entender el modelo Toyota, debemos empezar con la familia Tovoda. Fueron innovadores, fueron idealistas pragmaticos, aprendieron mediante hechosy siempre creycron en la misi6n de contribuir a la sociedad. Fueron implacables en conseguir sus objetivos. Y lo mas im| portante, fueron lideres en dar ejemplo, El TPS evolucioné para responder a los retos a los que Toyota se en- frenté al ir creciendo como compafia. Evolucion6 al ir Taiichi Ohno y sus contemporancos poniendo estos Principios en marcha en la plantaa travésCémo Tayeta se convirtis en el mejor fabricante del mundo 61 de afios de ensayo-error. Cuando tomamos una instantdnea de esto pode- mos describir los rasgos técnicos y los logros del TPS. Pero la manera en que Toyota desarrollé el TPS, los desafios a los que se enfrenté y la forma en que abordé estos problemas es realmente el reflejo del modelo Toyota. E] documento interno de Toyota sobre el modelo Toyota habla acerca de un «espiritu de reto» y de la aceptacién de la responsabilidad para alcanzar este reto. El documento dice: Nosotros aceptamos los retas con espéritu creativo y con el coraje necesario para alcanzar nuestros propios suerios sin berder juerzas o energia. Adordamns nues 10 trabajo vigorosomente, con optimizmo, baséndonas en la creencia sincera del valor de nuestra coninbucién. Y sigue: Nos esforcamos para decidir nuestro propio destino, Actuamos con conviceion, creyendo en nuestras propias habilidades. Aceptamos la responsabilidad de nues- tra conducta y de mantener y mejorar las habilidades que nos permiten producir valor afiadido. Estas poderosas palabras describen bien lo que Ohno y su equipo con- siguieron. Tras los escombros de la segunda guerra mundial aceptaron un desafio que parecia imposible de aleanzar: la productividad de Ford. Ohno acepté el reto y «con espiritu creativo y corajer, resolvi6 problema tras pro- blema y desarrollé un nuevo sistema de produccién. Lo hicieron ellos y su equipo por sf mismos y no buscando el cobijo del gobierno japonés 0 de cualquier tercera parte. Este mismo proceso se hia repetido una y otra vez en la historia de Toyota.