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    Caso de estsdio 33 Hotel Torremar Resort, un ee estrellas jnesperado finall > 43 Caso de estudio 3.3 Hotel Torremar Resort, un caso de cinco estrellas jinesperado final! Enclavado en las célidas playas del tres veces hheroico Puerto de Veracruz, en la conurbada po- blacidin de Boca del Rio, se encuentra al Hotel To- remar Resort, que en 1977 surgié como un hotel que “rompia" can el concepto tradicional del tipi- co hotelito” confortable, pere que no brindaba al hhuésped un “vator agregado” real durante su es- tancia en \a ciudad. Con la mentalidad siempre triunfadora, jo- ven y con deseos de posicionar al Hotel Terremar como el mejor del Golfa de México, la administra cién modlficé de rafz ciertes paradigmas desde su fundacién, con un proceso de cambio que lo ha Wevatlo a ocupar una posicién de liderazgo en el Puerto de Veracruz. Sus principales competidores eran los hoteles Fiesta Americana y Continental Plaza El Hotel Torremar contaba con 96 “puestos Lipo" y 230 empleados. El dindmico licenciada Mi- gual Ubieta Cobos, jefe de Recursos Humanos y agente de cambio en esis moderns hatel, exp “EL inicio no fue facil, nuestra personal se resis~ tia al cambio, pues consideraba que los modelos ide dessrrollo organizacional podian aplicarse en otras culturas pero no en nuestra pals, Ademas, el proceso de cambio se tornaba atin mas diffcil, al querer implantario en una empresa eminente- mente de servicios, como son todas las que con- forman el érea turistica". La imagen que proyec- taba el hotel con su logotipo, colores y lema; “Soto tenemos ojos para ti", era respaldada firmemente or una culture organizacional que se observaba. fen la actitus del personal de todas (as areas. Di- cha cultura expresada en un manual comprende: ‘+ Mapa de diagnéstico para iniciar un proceso e cambio. + {Qué es calidad para el Hotel Torremar? + La ealidad puede no ser lo que piensas. En cuanto a programas de desarrollo organiza ional, el icenciado Ubieta comenté, durante el desarrollo de este caso de estudio en 1997, que desde 1992 se habien implementado este tipo de programas; de hecho, en 1989, como un preémbu- lo al programa que entonces Se realizaba, se lle vaban a cabo acciones relacionadas con la calidad, El programa al que se hace referencia lleva tba el nombre de Programa Integral de Beneficio Empresa-Empleade-Empresaria(PIBEE| yb cia a los tres integrantes medulares del ‘partido Durante un lapse de tres afos (1992-1995), dicho programa se enfocé hacie el aspecto hu- ‘mang; esto es, al desarrollo de quienes ferman la ‘organizacién. Se faculté a las personas para que analizaran “de ralz" por qué actuaban de tal 0 cual forma y adoplaban determinada actitué hacia al trabajo, y cémo se traducia ess actitud en resulta dos especificos, etcétera, Es interesante reseltar que el proceso de cambio en la empresa no se inicié considerando en primera instancia el ambite técnica, sino la ac- titud de las personas, ‘ Como en todo proceso de cambio, se dieron las llamadas fuerzas Impulsoras y fuerzas res- trictivas. Las fuerza: impulsoras del proceso de ‘cambio del Hotel Torremar tueron: + La competencia que empezé a instalarse en a clusad. Durante 12 aftos, aproximadamer te, Torremar fue el Gnico hotel “cinco estre- lias", con una playa privada, y considerado fentonces como la mejor opcién para el turists ‘exigente que busca un servicio exclusiva y de primera categoria. En 1992 nici operaciones 2 escasos metros del Hotel Torremar al pri- ‘mer hotel de cadena: el Continental Plaza, lo ue obligé 2 su gerencia a “afinar motores [para mantenerse como la mejor opcién. Como se vistumbré esta apertura desde 1989, en el Hotel Torremar se iniciaron entances y de inme- diato acciones especilicas para poder competir: se remozaron las instalaciones, modernizindolas y cconstruyende nuevas habitaciones. En 1982, fecha de su inicio, contaba con 180 habitaciones y no ha- bis renovado ni ampliado su capacidad instalada, En 1993 contaba con 230 habitaciones, incluyend Junior suites, master suites y suite presidencial. ‘Sin duds, le competencia los hizo ser mejo- + Una excelente relacién de la empresa con el sindicato, que he evitado las huelgas, + Elgran impulso que se dio al Puerto de Ver ‘cruz por parte de accionistas del sector priva- do, que desencadené un auge inusitado en e| “ E Capitulo'd La naturaleze del cambid planeado amo turistico, con la consecuente afluencia de nuevos competidores. + Eldeseo de ser cada vez mejores. + Lavisién que tienen los propietarios del hotel ‘para constituirse en una operadora en vias de ser un hotel de cadena, esto es, con su propia franquicia y su manual de operaciones par- ticular. + Un manual de identidad corporativa, con es= trategias definidas que diterencian at Hotel Torremar de cualquier otro. ‘+ Atencién personalizada al huésped, con bas tn el tema: “Sola tenemos ojos para i". + Las fuerzas restrictivas del cambio de Hotel Torremar fueron: + El personal. Hacerle entender que el cliente 5 lo més importante, responsabiizarlo con respecto a su trabajo. + Et capital que se requirié para iniciar las am- pliaciones del hotel. + "Dolarizacién” de la deus. €n 1996 sudeuda al estar tasada en délares se duplicé. Cabe mencionar que, no obstante este hecho, los accianistas optaran por na despedir personal, y en cambio se promovié la modalidad de te- ner empleados muttifuncicnates. Después de ‘acho meses a partir de la crisis, se examind al personal que permaneceria en la empresa; se crecia en cepacidad instalada, pero yanose contraté nuevo personal, esto es, se redujo el amado overhead 0 personal excedente; se seleccionaran los mejores. En stguida se presenta el modelo ce DO, que im- pianté ol licenciads Miguel UBieta Cobos, “deoista convencido" y caledratice deta asignatura de de- ‘sarrollo organizacional en la Universidad Cristo- bal Colén del Puerto de Veracruz. Tada empteado que ingresaba 2 la argani2a- cién recibia un manual de biervenida, sin impar- tar al nivel jardrquico que ocupara. Dicha manual comprende: historia del hotel, gira y ubicacién, instalociones y servcias, eeniros de consumo, cultura organizacional, valores, misién, esiructu- ra organizational La cultura arganvzacional la canstituyen los alles". Uno de ellos podria se at hecho de gue en su primer dia de tabores et nuevo empleado te- nia la grata experiencia de comer en compania de SU jele inmediatoy el gerente del hotel, jUna ex- pariencia que nunca olvdara! Existenciertas or- sanizaciones an tas cuales las empleados tienen 5, 100 15 afos de servicio, y jamie han tenido ls oportunidad de dalogar can el gireciar ool geren- te de is empress. Los mexicanos semos ingeniosos por natu- raleza. En el despacho del licenciado Ubieta se puede apreciar un concepto de lider, creacién de Héctor Noguera Trujil, que bien refieja ese in- perry Brreteen tn eee Serer ets oer ee Peace eee lan de scclin con Pate Eawenes Pete Parerereet eee é © Desarrollo Turstco del Gott, S.A deC.V. 4 Lc, Miguet Ubieta Cobos, 1997 Coo Corres Say ‘genio muy particular dat mexicane y. en especial, del veracruzano: Ellider Torremar debia ser: Congruente Hacedor Integrador Negociador Ganador Oyente No estitico Un tercer “detalle” de la “cultura Torremar” lo constitulaet hecho de tener dos habitaciones pare personas con capacidades diferentes, tas cuales coniaban con el mobilario y el equipo necesarios para brindar la mayor comodidad y seguridad a estos huéspedes. Dado que en una empress de servicios es im= portante establecor pardimetras de reforzamien- to que mantengan motwvado al empleado dia can dia, el Hotel Torremar reconacia al empleado del ‘mes, el cual pasa a formar parte del selecto grupo dde posibles naminados para ser “el empleade del ‘fo’. Al empleado del mes y al empleado del a se le otorga un diploma y un pastel de felcitacir {que se enviaba a su cess, con la finalidad de hacer participe ala familia de este reconocimiento; tam- bign era una orma de inwtarta, de manera indirec- ta, a que colaborara como motivador para que su Caso de estidio 2.3. Hotel Torremar Resort, un ceso de cinca estrellas jinesp famitiar sehiaga merecedor te una nueva mencién, ‘También obtenia un reconacimiento (un pinl y 650, pesos en vales de despensa, en al caso de ser el ‘empleado del mes o 1 250 pesos en caso de ser ‘et empleado del afo, Al efectuar un recorrido por las instalaciones det hote\ se podia notar que, para organizar la de- ‘manda de platillos que se consumian, se tenia un Control en lines que permitia, mediante el métode PEPS, mantener de manera dptima Ia existencia de inventarios que debe haber en las alacena: Cuanda era necesario, id el personal cola- bboraba, sin importar ios niveles jerdrquicos. Esta actitud es ls que moldea a los auténticos lideres fen (as empresas. ELindice de ratacién de personal cra minimo; de hecho, el hotel tenia empleados {que habian trabajado en él desde sus inicios y han crecido con la organizacién. ,Podemos deci. en- tonces, que los programas de desarrollo organi Zzacional han sido los facilitadores det proceso de ‘mejora continua que experiments el hetel? Usted, respetable lector, podrd deducir la respuesta con {a informacién que se ha proporcienado. El Hotel Torremar ocupabo el primer 0 se- {gundo lugar en cuanto a indice de ocupacién. Este dato se verificaba periédicamente con hoteles de {a ciudad, de acuerdo con un convenio de colabo- racién entre ellos, \levanda @ cabo una labor de ‘benchmarking para ubicar con claridad las éreas por mejorar. En el inicio del process de cambio et hotel ‘conté con Ia asesoria de un consultor que perte- nnecia a.un reconocido gespacho de desarrollo hu- ‘mana y argenizacional de la regién. 2 Cabe sefalar que un consultor debe repre sentar la menor dependencia para la empresa impulsore del cambio, pues un exceso de ella se torna dahina y costosa para la organizacién, El consultor externa inicié su labor con el ni- vel cupular de la organizacién: la alta direccién y 2l primer y segundo nivales, enfocindose en as pectos de planeacién estratégics, ademas de de- Sinir la visién, misin, fWosoffay valores del hotel. También fue en este nivel en el que se invirtié ma- Yor tiempo, aunque se conté desde el inicio con el pleno apoyo, convencimiente y compramiso de {as directivos hacia el programa de cambio, ya que tenian \s certeza de que en arimer lugar neces ‘ban cambiar ellos para poder entonces estar pre- pparados para cambiar al resto de la organizacién. Se les hizo ver de manera evidente el rol de ‘apoyo que ellos tienen para el resto de la organi zacién. [En el concepto de pirsimide invertida, los directores son el soporte de Ia organizacién.| Ellicenciado Miguel Ubieta se incorporé des- ués como consuttor interno. Conté al inicio con {a guia del consultor externo y formaran un comits ‘de operaciones con 16 grupos de trabajo alos cua les se sensibilizé en relacién con una nueva forma de trabajar para lograr el bienestar de todos y asi tender de ls mejor forme problemas o éreas de oportunidad que se consideraban un obstéculo para la productividad. Durante una labor exhaus~ tive de cuatro meses se detectaron 423 problemas en los aspectos de comunicacién, exceso de pape- leo y burocracia, entre otras, Los 230 trabajadores del hotel participaron fn |a5 sesiones de trabajo y también tomaron cur 08 y dinimicas de asertividad, terapias de grupo, conecimiento interno, positivisme, empatia, etc. “Desde el sefior que abre la puerta hasia el direc- tor pasaron por este proceso de sensibilizacién”, -aseguré el licenciado Ubieta, Et models de DO que se generé era autorre- fnovabie; esto quiere decir que, aunque el inicia- dor del proceso de"cambio se retire de la organi zacién, el programa debe continuar, pues cuenta ‘con tos elementos de “aseguramiento” para que asf suceda. Ello eliminé Ia fragilidad que et mo- eto pudiera tener silos protagonistas del cambio ‘se retiraban. Enel Hotel Torremar se tuvieron tas ‘Siguientes expectativas con respecto al programa * Profesionalizar puestos. Contratar personal con el que se pueds generar una aportacish reciproca; los procesos de seleccién para g2- rantizar ta permanencia del empleado en la empresa son exhaustivos. Programa integral de capacitacién, Programa integral de beneficios para la cali- {dad de vida en e\ trabajo, + Programas institucionales de evaluacién del desempefo y bonos de productividad. + Programas de desarrollo humano. Se contabe on la asesoria de un psicélogo que apoyaba en cualquier problema (inherente 0 no al tra- bajol que pudiera presentarse con algiin em- pleado (alcoholismo, drogadiccién, etcéteral. * Evitar “tugas” de empleades Valiosos, con et ‘frecimiento de un programa de retiro para {cs trabajadores, independiente de los apoyos gubernamentales (Afores). + Plan para incursionar en el sector de merca- do business class o de negocios, sin descuidar al turista clésica que desea alejarse del mun- sdanal ruido de la ciudad para descansar. + Continuar renovandio el “sistema de operacio- nes Torremar 100°, que contiane: manual de ‘organizacién, andlisis de puestos, manual de procedimientos, manual de politicas, ma- nual de bienvenida, i Cada divisién de la empresa tenia su propio ma- ‘uel, ademas de su manual de productos Torre- ‘mar, lo que distinguia al hotel de otros + Elempresario © accionista del hotel pots ob- {ener con este programa de cambio una ma- erado final! > 4s 4“ % Capituto's Ls naturaieze del cambic planeada Yor utilidad para reinvertiry mejorar en forma continua los servicios. * Cimentar ef programa de desarrollo de pro- \oedores que se tenia para generar un pa quete integral de servicios al turistaltaxistas, ‘estauranteros, operadares de autobuses o- ‘aneos,tiends de auteservico, eteéteral, * Planes de expansién, partiendo del punto de {que al tener confarmado el know-how del ho- tel se podia ofrecer al sistema de franquicios 2 otros hoteles, * Seouir fortaleciendo el plan de carrera. Se Puede citar el caso de un empleado que in- ‘Gresé come mozo y se conwirtié en el encar- gado de cuentas por pagar en la empresa, + Cimentar los programas de capacitacién que apoyaban el plan de carrera que se cita en el unto anterior. * Participar en el desarralio de (as familias de los trabajadores. Se les invitaba a wsitar el hotel, motivindolos 2 que cantinvaran apo- yando a su familiar en el trabajo. ‘Como iniciatva dels directives deta emoresa, se levaban a cabo programas de reingerera para pyar el programa de desarrollo erganzaconal IPIBEE, como se le bautizé en el Hotel Torremar', fnfocéndose en ol raseho radical de proceses, tsto es, reunir equines de rabaje mterdscnin ‘os, de manera que estén presentes personas de las diversas eos para sclcionar con rapier los problemas que se pueden presentar. programa dereingerera se enfoé a sim- pllicar process, déndole pocer de decsién ai personal, Semanaimente et comité de operaciones (aprosimadamente 20 personas! tenia reuniones Can un asesorextero en reingeie’e porn wor, Mar cuestiones de mejora de proceso con era envaque Tamblén se moles ol concept de creulos de calidad. Antes venian operando 22 crculos de calldad que tiralmente se confitieron en tree ‘suis de traajeautodigids ETAL Exo sede, 96 aque las sesiones de los circles de ealied Generaban un gost de 200» 400 mil pests al ano {on 1994, con (a asistencia de 90% del personal, Era una cir astrandmica que el hotel Sejaba de ganar en horas-hambre por tender as juntas de sirulos de calidad. Ademds, las junas se anfos aban ne tanto en ver céma se pode soluconar el problema que se presenaba, sina en encontrar Culpables para usta os ertorespropion, No era faci implantar este mosela de circu los de calidad, tal y como opers en Japén, dentro ela cultura mosicana, De hecho, legs 9 expan mentarse una fobia hacia os elas de cad, yoque se legaban a toner sesiones dehastacnes horas ids veces por stmanal Los 22 creules de calidad constituyeron un fuerza restrictiva, pues ocasiones se descuidata el proceso de aten- cidn al cliente; y finalmente se convirtieron en “circulos de calamidad” En 1997 operaban con tres equipos de tra bajo autodinigides, compuestos por 20 personas, ‘que. dado su grado de madurez y compromise ha- cia el cambio, operaban con base en resultados, administrando ellos mismos sus propios metas, Cada uno de os equipos trabajaba de Ia siguiente forma: el primero de los ETA recibla cada mes un ‘eporte de quejas tanto de las habitaciones como del comedor y cualquier érea a ia que tenia acce- so el cliente. Dicha infarmacién lpréveniente del formate que contestaba el cliente, denominado Su ‘binién es importante) se analizabe en las reunio- ‘ies para encontrar salucién a las problematicas planteada: Las reuniones no excedian las dos horas: se trataban Gnicamente los puntos clave y, segun la ‘magnitud del problems, una vez transcurridas las dos horas reglamentarias, se continuaba analic zando alguns de ollos solo si se aprabara por con- ‘senso. Otro de los ETA ers el lamada La Comisién H. que trabaja para lagrar obtener el Distintivo “HY, uns certificacién que otorgan la Secretaria e Salud, la Secretaria de Turismo y Calmecac, El trabajo de este ditimo, come ente verficador, era realizar visitas sorpresa para asegurar que se tuviera una rigurosa higiene tipo hospitalaria, 5 decir, un control de sanidad estricto, desde la recencin de los alimentos hasta que se sirven al cliente, coma diltimo eonsumidor. Esta comisién debia reunirse cuantas veces fese necesaria con la fnalidad de obtener el Dis- tintivo “H”, siendo ella la responsable de que se ‘cumplicra. Se revisaban hasta las coladeras de esagile para certiticar la higiene total. Un tercer ETA estaba formade por personal del comedor de empleados, érea clave en el hotel. Antes de a integracién de astos ETA, se tenia tun mend para seis dlas, de manera que los plati- {los se repetian con bastante frecuencia, legando al exiremo de que si, por ejemplo, los miércoles ‘se ofrecia higado, ya un gran porcentaje del per~ sonal nc |e agradaba, esto propiciaba quejas ante Recursos Humanos, Después, gracias a la gestién de los ETA, se contabe con un mend para 30 dias, y una variedad de postres para 16 dias. Asimismec, se viglaba la higiene de comedotes y bafos, lo que redundaba {en metivacién para los emplesdos, El personal se quejaba de (a falta de higiene de los bates y, al parecer, esto reflejabe que no se Vigllaba tal aspecto; se demostré que Ia limpieza fe tos sanitarios se efectuaba hasta 14 veces en tun dia y que o que reatmente fllaba era la actitud et personal. Como reza el refrén: “El lugar mas, Caso de esiudio2.2 iste! lirpia no es el que mas se barre, sina el que me- nos se ensucia" tra prablematica se presentaba en las le- yendas y alusiones personales plasmadas en los bafios. Por sugerencia del ETA responsable, se colocaron pizarrones en estas areas con la {i {idad de que et personal expresara sus inquietu des, Tras ello se eliming totalmente ese hibit, ‘muy arreigado en a cultura de ciertos sectores de. ‘nuestra sociedad mexicana. Como todos sabemes, el DO se traduce en indicadores clave para ovaluar su eficacia. En el «aso del Hotel Torremar se evaluaban los siguien= tes indicadores: + Nimere de quejas de los huéspedes en rela- ‘én con ls ecupacién del hotel en cierto dia, + Porceniaje de las quejas, detecténdose con Claridad a qué area pertenecen, + Bonos de productividad para et personal de recepcin que atiende al cliente con rapidez, lo hace sentir como en casayyle sugiere Is ha- bitacién que le convendria ocupar. ~ Porcentaje de ocupacién. Eliminar capacidad ociosa, dejar disponible la habitecién para ue la ocupe otro huésped, 1 eo ees hacerta organizacién? Pano ee ce | perennial? co (earsoniracion oer Sore rere ern roducir et cambio? cores el conflict? fren eesr Ciera Pores Ps eee Poros coe cee es rrr Cee eer Bes competenca, Cee Sec Porcentaje de huéspedes que retornan al ho- tel. * Gustos y preferencias de los huéspedes que ‘etornan, lo cual se consique al llevar registro del “historia” de a visita anterior. + Seguimiento de clientes clave que generaban {80% de ios ingresos Pareto del 80-20), * Uttidad de banquetes, Se otorgaba at per- ‘sonal que promavia los diversos servicios de. banquete 25% de comisién sobre el monto de utllidad excedente al pracupuestade por ot hotel. Una ventaja competitia del hate estritaba en en- focarse en el nicho de mercada de los llamados “eventos de ditimo minuto”, por ejemplo, clientes ue deciden organizar uns fiesta sorpresa para la ‘Suegra el dia de manana. Esto daba como result do que se le diera el servicio al cliente sabre cierta variedod de ments 0 esténdares. Finalmente, el ticenciado Ubiets, jefe de Re- cursos Humanos, comentaba entonces: “Estey

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