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GESTIN Y MEJORA DE PROCESOS

N D I C E

1. INTRODUCCIN..............................................................................................................................2

2. GESTIN DE PROCESOS ..................................................................................................................2


2.1. Qu es un proceso........................................................................................................2
2.2. Cmo se describe un proceso........................................................................................4
2.3. Cmo se mejora un proceso..........................................................................................8

3. GESTIN POR PROCESOS................................................................................................................9


3.1. Qu es un macroproceso ..............................................................................................9
3.2. Cmo se describe un macroproceso.............................................................................11
3.3. Cmo se gestiona por procesos...................................................................................12

4. IMPLANTACIN DE LA GESTIN POR PROCESOS.............................................................................14


4.1. Liderazgo de la direccin............................................................................................14
4.2. Participacin de los empleados...................................................................................14
4.3. Formacin..................................................................................................................15

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1. INTRODUCCIN
La gestin y mejora de procesos es uno de los pilares Una Organizacin Calidad Total tiene claro
sobre los que descansa la gestin segn los principios de que es a travs de los procesos como consigue hacer
Calidad Total. llegar ese algo que genera a aquellos a quienes ha
definido como Destinatarios de lo que hace,
Aunque ms adelante se definir con ms rigor, se (Cliente, siguiente Seccin, Asistente a una jornada,
puede decir de forma muy genrica que un proceso es Ciudadana/o), y que son por tanto sus procesos los
cualquiera de las secuencias repetitivas de actividades que condicionan la satisfaccin de stos y por lo tanto
que ocurren normalmente en una organizacin. la probabilidad de que en el futuro sigan contando
con la organizacin.
Son ejemplos de procesos:
El proceso que estampa y rosca un tornillo. Una Organizacin Calidad Total tiene tambin
El proceso que ensambla un conjunto concreto claro que la nica estrategia que la va a mantener desa-
de una mquina de transformacin elctrica. rrollando su actividad a largo plazo es la que consiga
El proceso que desarrolla una jornada infor- implicar a todo su personal en la mejora continua de
mativa sobre el impacto del Euro. esos procesos.
El proceso que tramita una licencia de obras
menores en un Ayuntamiento. Las organizaciones lderes ms destacadas estn ya apli-
cando a sus procesos los conceptos de gestin y mejora
Los procesos son la materia prima de la apuesta que se describen en este documento y por lo tanto expe-
que las organizaciones hacen cuando deciden gestio- rimentando sus ventajas.
narse segn principios de Calidad Total.

2. GESTIN DE PROCESOS
2.1. QU ES UN PROCESO

Se puede definir un proceso como cualquier secuen- - Salida: Tornillo estampado.


cia repetitiva de actividades que una o varias perso- - Destinatario: Seccin de roscado.
nas (Intervinientes) desarrollan para hacer llegar - Recurso amortizable: Mquina estampadora.
una Salida a un Destinatario a partir de unos recur- - Entradas: Acero.
sos que se utilizan (Recursos amortizables que nece-
sitan emplear los intervinientes) o bien se consumen El proceso tiene capacidad para transformar unas
(Entradas al proceso). entradas en salidas.

Por ejemplo: ENTRADA PROCESO SALIDA


- Proceso: Estampar un tornillo.
- Actividad del proceso: Cambiar cesto contene- El proceso est constituido por actividades internas
dor en tolva de evacuacin de tornillos estampados. que de forma coordinada logran un valor apreciado
- Intervinientes: Seccin de estampado. por el destinatario del mismo.

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Las actividades internas de cualquier proceso las vez, generan variabilidad en los resultados del
realizan personas, grupos o departamentos de la mismo expresados a travs de mediciones con-
organizacin. cretas, por ejemplo el % de tornillos estampados
fuera de tolerancia, el % de asistentes que se
Esta secuencia de actividades se puede esquematizar quejan porque la temperatura de la sala no es
mediante un Diagrama de Flujo. (Ver folleto de la adecuada.
Herramientas).
La variabilidad repercute en el destinatario del
proceso, quien puede quedar ms o menos
ENTRADA SALIDA satisfecho con lo que recibe del proceso.

Ejemplos.

Cada vez que se estampa un tornillo la caracte-


Son los destinatarios del proceso, internos o exter- rstica longitud vara ligeramente.
nos a la organizacin, los que en funcin de sus Cada vez que se ensambla un conjunto concreto
expectativas con relacin al mismo juzgarn la vali- de una mquina de transformacin elctrica el
dez de lo que el proceso les hace llegar. adelanto o retraso en la entrega a la seccin de
pintado vara ligeramente.
El proceso consume o utiliza recursos que pueden
ser, entre otros, materiales, tiempo de las personas, Las personas que realizan el proceso cuentan
energa, mquinas y herramientas. con una herramienta especfica, el Grfico de
Control (Ver cuadernillo de Herramientas) que
Dos caractersticas esenciales de todo proceso son: les permite medir y controlar la variabilidad del
proceso.
1) Variabilidad del proceso. Cada vez que se
repite el proceso hay ligeras variaciones en la A continuacin se muestra un ejemplo de Grfico de
secuencia de actividades realizadas que, a su Control con algunos de sus elementos:

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1. Cada punto del grfico representa una medicin Se puede mejorar el proceso de ensamblado
de la caracterstica del proceso. de una parte de una mquina de transforma-
2. En la lnea horizontal (lnea de abscisas) se cin elctrica para cualquiera de sus caracte-
representa el nmero de la medicin (observa- rsticas.
cin realizada). Se puede mejorar el proceso de desarrollo de
3. En la lnea vertical (lnea de ordenadas) se jornadas informativas para cualquiera de sus
representa la escala de medicin elegida para la caractersticas.
caracterstica que se trata de graficar. Se puede mejorar el proceso de tramitacin
de licencias de obras menores para cualquie-
Lneas horizontales que marcan los lmites de ra de sus caractersticas.
variabilidad del proceso. En todo proceso hay
que trabajar para que los resultados estn den- Al conjunto de actividades que, dentro de una organi-
tro de los lmites de variabilidad establecidos. zacin, pretenden conseguir que las secuencias de acti-
Variabilidad fuera de lmites supone rechazo de vidades cumplan lo que esperan los destinatarios de las
los resultados del proceso. mismas y adems sean mejoradas se le llama
GESTIN Y MEJORA DE PROCESOS.
2) Repetitividad del proceso como clave
para su mejora. Los procesos se crean para 2.2. CMO SE DESCRIBE UN PROCESO
producir un resultado y repetir ese resultado.
Esta caracterstica de repetitividad permite tra- Para gestionar y mejorar un proceso es necesario, en
bajar sobre el proceso y mejorarlo: primer lugar, describirlo adecuadamente.

A ms repeticiones ms experiencia. Los elementos que van a permitir describir el proceso


son:
Merece la pena invertir tiempo en mejorar el
proceso, ya que los resultados se van a multipli- 1. Salida y flujo de salida del proceso.
car por el N de veces que se repite el proceso. 2. Destinatarios del flujo de salida.
3. Los intervinientes del proceso.
Ejemplos. 4. Secuencia de actividades del proceso.
Se puede mejorar el proceso de estampar un 5. Recursos.
tornillo para cualquiera de sus caractersti- 6. Indicadores.
cas.

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REPRESENTACIN GRFICA DEL PROCESO

EJEMPLO DE ACTIVIDAD DEL PROCESO


Cambiar el cesto contenedor en tolva de
INTERVINIENTES ENTRADA ENTRADA ENTRADA evacuacin de tornillos estampados

1 Indicadores Globales de Eficacia o de Eficiencia


% de Tornillos fuera de Tolerancia
2
3 EXPECTATIVAS
4
5
% de Tornillos
6
7 DESTINATARIOS
FLUJO DE SALIDA
Indicadores Parciales de Eficacia o de Eficiencia

2.2.1. Salida y Flujo de salida

Salida concreta es una unidad de resultado producida proceso el resultado se pueden visualizar como un
por el proceso. Es lo que genera el proceso. flujo constante (similar al agua que sale de un grifo).

Debido al funcionamiento constante y repetitivo del Ejemplos de salidas y flujos de salida son:

SALIDA CONCRETA FLUJO DE SALIDA


Tornillo estampado. Flujo de tornillos estampados. 10.000.000 al ao.

Conjunto mquina de transformacin elctrica ensamblada. Flujo de conjuntos de mquina de transformacin elctrica.
50 al ao.

Jornada informativa desarrollada. Flujo de jornadas informativas. 5 al ao.

Licencia de obras menores. Flujo de licencias de obras menores. 250 al ao.

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2.2.2. Destinatario del flujo de salida Ejemplos de intervinientes:

Es la persona o conjunto de personas que reciben y La Seccin de estampado.


valoran lo que les llega desde el proceso en forma de El/la tcnico de ensamblaje de la mquina de trans-
flujo de salida. formacin elctrica.
El/la ponente de la jornada.
Ejemplos de destinatarios: El/la tcnico del Ayuntamiento que participa en la
tramitacin de la licencia.
La Seccin de roscado.
La Seccin de pintado de la mquina de transforma- 2.2.4. La secuencia de actividades.
cin elctrica.
Los asistentes a una jornada. Es la descripcin de las acciones que tienen que realizar
El/la solicitante de la licencia de obras menores. los intervinientes para conseguir que al destinatario le
llegue lo que se pretende que llegue.
Los destinatarios del proceso tienen un conjunto de
expectativas respecto a las salidas (para ellos entradas) Ejemplos de actividades son:
que reciben del proceso anterior. Se pueden definir las
expectativas como las creencias (afirmaciones que - Cambiar cesto contenedor en tolva de evacuacin de
el destinatario da por ciertas) relacionadas con tornillos estampados.
como debe ser lo que el proceso le hace llegar. - Apretar con destornillador el tornillo Ref.23 de la
mquina de transformacin elctrica.
Ejemplos de expectativas son: - Encender el retroproyector, colocar transparencia en
retroproyector y explicar concepto o conceptos con
La Seccin de roscado espera tornillos estampados voz alta y clara, proponiendo ancdotas y ejemplos
dentro de tolerancias. explicativos adicionales.
La Seccin de pintado espera recibir la mquina el - Atender a la persona que solicita la licencia, e infor-
da en que se la prometieron. marle del plazo medio para su tramitacin.
Los asistentes a la jornada esperan que en la sala
haya calefaccin. 2.2.5. Recursos utilizados en el proceso.
El/la solicitante de la licencia de obras menores
espera que la resolucin cumpla con la ley. Son todos aquellos elementos materiales o de informa-
cin que el proceso consume o necesita utilizar para
2.2.3. Los intervinientes. poder generar la salida.

Son las personas o grupos de personas que desarrollan Los recursos pueden clasificarse en dos grupos.
la secuencia de actividades del proceso.

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QUE SE CONSUMEN EN CADA REPETICIN QUE SIRVEN PARA MS DE UNA REPETICIN

SE GASTAN SE AMORTIZAN

Ejemplos. Ejemplos.

Acero de una determinada calidad. Mquina estampadora.

Componentes elctricos. Destornillador.

Documentacin repartida a los asistentes. Retroproyector.

Tiempo dedicado por el tcnico del Ayuntamiento. Texto descriptivo del procedimiento administrativo para
tramitar la licencia

Todo proceso consume o utiliza recursos. Algunos sern Toneladas de acero/ toneladas de tornillos estampa-
recursos clave y requerirn un atencin especial y otros dos.(Puede medir el despilfarro).
tendrn una importancia menor y pueden dejarse ms N de interruptores tipo .... que se compran por
en segundo plano, pero todos son necesarios para que cada 10 interruptores efectivamente incorporados a
el proceso pueda desarrollarse, tienen que pagarse y las mquinas.(Puede medir el despilfarro).
forman parte de la cuenta de explotacin de la organi- Juegos de documentacin fotocopiadas dividido
zacin. entre asistentes a cada reunin.(Puede medir el des-
pilfarro).
2.2.6. Indicadores. Horas-tcnico para tramitar 10 licencias de obras
mayores.(Puede medir el despilfarro).
Son mediciones del funcionamiento de un proceso.
Los indicadores de eficacia y los de eficiencia, se pueden
Los indicadores pueden ser de eficacia, cuando miden aplicar al funcionamiento global del proceso. Estos son
lo bien o lo mal que un proceso cumple con las expec- los indicadores de resultados del proceso y permiten
tativas de los destinatarios del mismo. medir las variaciones habituales que se producen en el
proceso y tambin las acciones de mejora. Adems de
% de tornillos fuera de tolerancia. estos indicadores globales, se pueden establecer dentro
% de mquinas entregas con retraso al proceso de del proceso, otros indicadores auxiliares que miden la
pintado. eficacia o la eficiencia del funcionamiento de una parte
N de jornadas sin calefaccin en el mes de Enero. del proceso.
N de resoluciones a licencias de obra menores recla-
madas y perdidas en contencioso administrativo. Si el % de tornillos estampados fuera de tolerancia, es
un indicador de eficacia global del proceso, un indicador
Los indicadores pueden ser de eficiencia, cuando miden parcial asociado al mismo puede ser por ejemplo; % de
el consumo de recursos del proceso. tornillos fuera de tolerancia en la segunda fase de
estampacin.

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La utilizacin simultnea de ambos tipos de indicadores, Comprobar que el proceso se ha desarrollado segn
puede ser conveniente puesto que los indicadores glo- estaba previsto (segn las instrucciones).
bales dan informacin del funcionamiento global del Garantizar que la prxima repeticin del proceso se
proceso y los parciales dan informacin del funciona- va a desarrollar de acuerdo con las instrucciones.
miento de una parte del proceso adems de contribuir Que desviaciones respecto a las instrucciones se
a explicar el valor que toman los indicadores globales. han producido?, Cmo se pueden evitar en prxi-
mas ocasiones?.
Un indicador es siempre el resultado de un proceso de
medicin. Esto significa que es necesario recoger datos Este ciclo de actividades garantiza que hay una forma
y por lo tanto emplear tiempo en hacerlo. Los indicado- definida o estabilizada de hacer las cosas y que efec-
res no llueven del cielo como el man. Ms indicadores tivamente el proceso se ajusta a esta forma estabili-
significan ms tiempo y esfuerzo de recogida. Esto hace zada.
necesario elegir cuidadosamente los indicadores (sern
ms tiles tres indicadores bien elegidos que 10 mal 2.3.2. Mejorarlo una vez que lo hemos hecho
elegidos). ocurrir.

Para hacer ocurrir un proceso existen otro tipo de medi- Cuando a pesar de realizar correctamente las activida-
das, que reciben el nombre de especificaciones de pro- des definidas para el proceso sigue habiendo proble-
ceso. Estas medidas no son indicadores puesto que no mas (quejas de los destinatarios, despilfarro de recur-
reflejan el funcionamiento del proceso sino mandatos sos, etc.) o el proceso no llega a adaptarse a lo que
relativos a la forma de hacer ocurrir el proceso y que necesita el cliente (necesidad de reestructurar el proce-
por lo tanto son las causantes de ese funcionamiento. La so) es necesario aplicar el ciclo de mejora.
temperatura de la preforma de una pieza a estampar
en un proceso de estampacin en caliente es una espe- Una accin de mejora es toda accin destinada a cam-
cificacin de proceso y lo que se busca con ella es garan- biar la forma en que queremos que ocurra un pro-
tizar que el proceso saldr como se quiere que salga, ceso. Estas mejoras lgicamente se deben reflejar en
por lo que es imperativa para el interviniente. una mejora de los indicadores del proceso. Por ejemplo,
el indicador de % de tornillos fuera de tolerancia esta-
2.3. CMO SE MEJORA UN PROCESO ba en un 15%, se han realizado actividades de mejora
y en la actualidad el indicador est en un 4% de torni-
2.3.1. Hacerlo ocurrir tal y como queremos que llos fuera de tolerancia.
ocurra.
La gestin segn los principios de Calidad Total utiliza
Para poder mejorar un proceso primero hay que hacer- un sinfn de tcnicas y herramientas para provocar la
lo ocurrir. Es decir hay que: mejora de los procesos de la organizacin. Algunas son
creativas y basadas en la imaginacin, otras se basan
Definir la forma de ejecutar del proceso. Definir un en tcnicas estadsticas o en metodologas concretas,
conjunto de pautas o de instrucciones sobre cmo pero todas tiene en comn el propsito de mejorar los
debe ser ejecutado el proceso. procesos sobre los que se aplican.
Ejecutar las actividades del proceso. Segn las ins-
trucciones anteriormente establecidas. Explicar todas estas tcnicas queda fuera de las posibi-

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lidades de este texto y el lector puede recurrir a fuen- La redefinicin de los resultados generados por el
tes de informacin ms especializadas. proceso.
La redefinicin de los intervinientes.
Para mejorar un proceso hay que aplicar el ciclo de La redefinicin de la secuencia de actividades
mejora PDCA (Plan, Do, Check, Act):
Este tipo de mejoras son fundamentalmente concep-
Planificar los objetivos de mejora para el mismo y tuales. Las herramientas y tcnicas que se emplean
la manera en que se van a alcanzar. para este tipo de mejoras son de tipo creativo o con-
Ejecutar las actividades planificadas para la mejora ceptual, como por ejemplo, las Nuevas Herramientas
del proceso. para la Gestin de la Calidad, las Encuestas a Clientes,
Comprobar la efectividad de las actividades de la Reingenieria, el Anlisis del Valor, el QFD y otras.
mejora.
Actualizar la nueva forma de hacer ocurrir el pro- 2.3.3.2. Mejoras en el funcionamiento.
ceso con las mejoras que hayan demostrado su
efectividad. Se puede mejorar la forma en que funciona un proce-
so intentando que sea ms eficaz. Por ejemplo.
- Mejorar el % de tornillos que estn fuera de tole-
rancia.
A P
Para este tipo de mejoras son tiles las Herramientas
C D Clsicas de resolucin de problemas, los Sistemas de
Sugerencias, el Diseo de Experimentos y otras basa-
das en datos.

2.3.3. Tipos de mejora del proceso: O bien que sea ms eficiente. Por ejemplo:

2.3.3.1. Mejoras estructurales. - Disminuir el despilfarro del componente elctrico X

Se puede mejorar un proceso a base de aportaciones Para este tipo de mejoras se pueden utilizar tambin
creativas, imaginacin y sentido crtico. las herramientas descritas para la mejora de la efica-
Dentro de esta categora de mejora entran por ejemplo: cia, complementadas con herramientas sencillas orien-
tadas a la eliminacin de despilfarros, como 5S o
La redefinicin de destinatarios. 5W1H. Tambin este tipo de mejoras se basa en el tra-
La redefinicin de expectativas. bajo con datos.

3. GESTIN POR PROCESOS


3.1. QU ES UN MACROPROCESO Una organizacin vista en su conjunto tambin proce-
sa. Recibe recursos de sus proveedores, les aade
La gestin por procesos es la generalizacin de la ges- valor a travs de sus personas, integradas en departa-
tin de un proceso y se aplica a una organizacin en su mentos intervinientes y hace llegar unas salidas a unos
conjunto. destinatarios (a quienes normalmente llama clientes).
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Los clientes vuelven a contar con la organizacin cuando 1. La organizacin se visualiza como una agregacin
lo que reciben cubre adecuadamente sus expectativas. de departamentos independientes unos de otros y
que funcionan autnomamente.
La gestin por procesos de una organizacin es una 2. La direccin marca objetivos, logros y actividades
concepcin horizontal de la misma que se contrapo- independientes para cada departamento.
ne a la concepcin tradicional funcional vertical. 3. La suma de los logros parciales da como resultado el
logro de los objetivos globales de la organizacin.
La organizacin como agregacin de funciones 4. La descripcin grfica de la organizacin vertical es
(Organizacin vertical). el organigrama. En el organigrama cada casilla
representa departamentos y jerarquas dentro de la
organizacin.

La organizacin como entidad horizontal la organizacin, es decir, fijar objetivos para cada
una de las partes de la red de procesos de la orga-
1. La organizacin se visualiza como un conjunto de nizacin.
flujos de producto y/o de servicio, que de forma
interrelacionada consiguen el producto y/o servicio 3. Debido a que la direccin busca de antemano coor-
final que los clientes finales estn dispuestos a dinar esfuerzos parciales e interrelacionados es ms
adquirir. Estos flujos estn constituidos por todas las probable que se alcancen los objetivos globales de
secuencias de actividades que se producen en la la organizacin.
organizacin.
4. La descripcin grfica de la organizacin es el
2. La direccin parte de objetivos cuantificables (mejo- macroproceso o red de procesos. En el macroproce-
ra de indicadores) en las salidas globales de la orga- so se representan actividades o grupos de activida-
nizacin (producto o servicio que recibe el cliente des que aportan valor al producto/ servicio recibido
final) y es capaz de desglosar estos objetivos totales, finalmente por el cliente.
en objetivos parciales e interrelacionados dentro de
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OFERTAS
OFERTAS ACEPTADAS
FUNCIN COMERCIAL
CON NECESIDAD DE
DESARROLLO SERVICIOS FACTURABLES

FUNCIN DE DEFINICIN FUNCIN DE PRODUCCIN


DE SERVICIOS DE SERVICIOS
CLIENTES
DESARROLLOS METODOLGICOS

FUNCIN DE ADMINISTRACIN

Gestionar una organizacin Horizontal supone ges- Por ejemplo. El dueo de un bar
tionar:
3.2.3. Los procesos.
Los clientes y sus expectativas.
Las salidas del macroproceso. Son partes de la red de procesos que aportan valor a los
Las actividades internas que aportan valor. productos/servicios globales de la organizacin.
Las entradas al macroproceso. Por ejemplo. El proceso de esmaltado.

3.2. CMO SE DESCRIBE UN MACROPROCESO 3.2.4. Recursos.

A pesar de que la complejidad de gestionar un macro- Son todos aquellos elementos materiales o de informa-
proceso es mucho mayor que la de gestionar un solo cin que la organizacin consume o necesita utilizar
proceso y de que es una tarea que corresponde a la para poder generar los productos/servicios globales de
direccin, para comprender su funcionamiento en este la organizacin.
texto se pueden simplificar sus elementos establecien- Por ejemplo. Motores, chapa.
do semejanzas con los elementos ya descritos en el
apartado Cmo se describe un proceso. 3.2.5. Indicadores.

3.2.1. Salida. Los indicadores fundamentales en el macroproceso son


los indicadores globales de eficacia (que miden la satis-
Salida concreta es una unidad de producto/ servicio faccin de los clientes finales con el producto/servicio
generada por la totalidad de la organizacin. recibido) y de eficiencia (que mide los recursos gastados
Por ejemplo. Un frigorfico. por la organizacin durante sus procesos).

3.2.2. Destinatario del flujo de salida. Estos indicadores globales se interrelacionan forzosa-
mente con los indicadores concretos para cada proce-
Son los clientes finales que compran, adquieren, utili- so.
zan los productos/servicios finales de la organizacin. Por ejemplo. N de frigorficos reparados en garanta.

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3.3. CMO SE GESTIONA POR PROCESOS Quienes somos.
Cual es la razn de nuestra existencia ( i.e.: la
Describir la organizacin como una red de procesos pro- Misin en s).
porciona a la direccin de la organizacin una herra- Con qu fin.
mienta til de gestin. Para quin lo hacemos.
Cmo vamos a lograr esta misin.
La direccin gestiona su organizacin:
Ejemplo de Misin para Papelera del Norte. Es una
1. Estabilizando y desarrollando su concepto de orga-
organizacin que compra pasta de papel, fabrica y
nizacin (Misin, Visin y Valores).
vende papel de dos tipos de gramaje a clientes distri-
2. Definiendo su red de procesos en general y ms en
buidores e impresores. Su servicio se basa en la calidad,
concreto sus procesos clave y prioritarios.
las entregas y un precio competitivo.
3. Estableciendo mecanismos de medicin (Sistema de
indicadores).
La Visin de la organizacin
4. Estableciendo planes de actuacin a largo, medio y
corto plazo.
Se entiende por Visin el conjunto de afirmaciones que
describen el tipo de organizacin que se desea ser en un
3.3.1. Desarrollo del concepto de organizacin
futuro y que, por tanto, condiciona la clase de entidad
(Misin y Visin ).
que se ha de ser en la actualidad.
La direccin establece su concepto de cmo funciona la
Por ejemplo Papelera del Norte desea ser considera-
organizacin (macroproceso de la organizacin) y sobre
da por sus clientes como:
ste, gestiona.
Suministradores de papel de la mejor Calidad.
Realizar entregas en los mejores plazos.
Pero, Cmo se crea ese concepto de organizacin que
Ofrecer precios competitivos.
permite luego hacerla funcionar?:

1. Por una parte es importante la realidad actual de la 3.3.2. Definicin de los procesos clave y priori-
organizacin misma. Cmo es ahora la organiza- tarios.
cin?, Quienes son los clientes?, Por qu nos com-
pran?, Quienes nos hacen la competencia?, La direccin debe definir como funciona la organizacin
Quienes trabajamos en la organizacin?. segn lo que hace en este momento. Aun no se plantea
2. Por otra parte es importante saber cmo debera ser si debera o no ser as.
la organizacin. La direccin debe mirar hacia el
futuro y ser capaz de visualizar una situacin dese- Cmo dibujar la red de procesos:
ada para la misma.
1- Identificar las grandes funciones en las que emplea
La direccin debe definir: la organizacin su tiempo
2- Identificar lo que generan estas funciones cuando
La Misin de la organizacin. emplean su tiempo en hacer lo que tienen que hacer
3- Identificar a quien le hacen llegar lo que generan
La definicin de Misin est integrada por los siguientes esas funciones (Sea otra funcin de la organizacin,
elementos a los que se debe responder: sea el cliente final)
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4- Dibujar el conjunto de las interrelaciones esenciales La direccin deja de hablar de deseos y pasa a gestio-
(Macroproceso). nar de forma real su organizacin.

Qu son los procesos clave. Un sistema de indicadores consta de indicadores de


resultados y de indicadores de proceso:
Los procesos clave son aquellas secuencias de activida-
des que ocurren en el seno de la organizacin y que tie- El Modelo Europeo de la EFQM propone la utilizacin
nen un fuerte impacto sobre las expectativas del clien- de los siguientes grupos de indicadores de resulta-
te de la organizacin o bien que consumen una parte dos:
importante de los recursos de la organizacin.
1. Establecer algunos indicadores de Resultados
Estn relacionados con las declaraciones de Misin y Empresariales.
Visin de la organizacin. 2. Establecer algunos indicadores de Satisfaccin de
los clientes finales.
Cmo definir los procesos clave.
3. Establecer algunos indicadores de Satisfaccin
Con el Macroproceso a la vista la direccin debe pre- del personal de la organizacin.
guntarse: 4. Establecer algunos indicadores de Impacto en la
Sociedad.
Si el proceso de ....... funcionara mal condicionara
gravemente el que alguna expectativa clave de Indicadores para cada uno de los procesos descritos
nuestros clientes se viera defraudada?. en la red de procesos. Estos indicadores ya se han
El proceso de.......... consume muchos de los recur- descrito en el apartado correspondiente a Gestin de
sos que tiene que poner en juego la organizacin?. procesos.

Procesos prioritarios. 3.3.4. Establecimiento de planes de actuacin a


largo, medio y corto plazo.
Son procesos prioritarios aquellos procesos clave que o
bien est funcionando mal o bien es necesario mejorar Los datos proporcionados por el sistema de indicadores
significativamente. permiten conocer la situacin actual a la direccin.

3.3.3. Establecimiento de un sistema de indica- En funcin de esta situacin actual y de Misin, Visin y
dores. Valores que ha definido, puede establecer objetivos de
futuro.
Frente a una gestin cualitativa que se basa en creen-
cias (cmo la direccin cree que es la organizacin y Por ejemplo, un cliente final debe esperar un plazo de
cmo la direccin cree que debera ser la organizacin) tres meses para recibir su producto. La direccin ha
se contrapone la gestin mediante datos. Un sistema de marcado como objetivos que dentro de un ao tenga
indicadores proporciona a la direccin datos concretos que esperar dos meses y que dentro de tres aos solo
sobre cmo funciona la organizacin ahora y le permi- tenga que esperar tres semanas.
te fijar objetivos numricos que pueden ser contrasta-
dos en el tiempo.
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PAPELERA DEL NORTE

PEDIDOS O F E RTA S
D E PA RTA M E N T O
COMPRAS
COMERCIAL
PEDIDOS
NECESIDADES DE
NECESIDADES PRODUCCIN
M AT E R I A DISTRIBUIDORES
PRIMA EMBALADO Y
RECEPCIN
EXPEDICIN

P R E PA R A C I N FABRICACIN IMPRESORES
ACABADO
DE PA S TA DE PA P E L

OFICINA
TCNICA
FA C T U R A S
F. ADMINISTRACIN
PA G O S

4. IMPLANTACIN DE LA GESTIN POR PROCESOS

A continuacin la direccin se deber plantear que pro- Es necesario que el personal de la organizacin perciba
cesos inciden directamente en el indicador plazo de que:
entrega al cliente final y marcar objetivos parciales Los directores en la organizacin conocen y dominan
para esos procesos. los temas relacionados con la gestin por y de pro-
cesos.
Para que en una organizacin se pueda implantar Se involucran en la formacin del resto del personal.
correctamente la gestin por procesos, la totalidad del - Conocen y actan como modelo de los valores de
grupo humano que la compone deber invertir tiempo la organizacin.
y esfuerzo en las siguientes reas: Se involucran activa y personalmente en equipos de
mejora.
1. Liderazgo de la direccin. Destinan los recursos humanos y materiales necesa-
2. Participacin de los empleados. rios para desarrollar las actividades de gestin por y
3. Formacin. de procesos

4.1. LIDERAZGO DE LA DIRECCIN 4.2. PARTICIPACIN DE LOS EMPLEADOS

El equipo directivo se debe implicar directamente en la La organizacin dispone entre otros de dos mecanismos
gestin desde la Calidad Total. (Ver Criterio 1. Liderazgo que le permiten mejorar la participacin de sus emple-
en el modelo de la EFQM) ados. (Ver Criterio 3. Gestin del personal en el modelo
de la EFQM).

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Crear equipos de gestin de procesos. - Ganas de trabajar y de esforzarse.
- Orgullo personal y grupal.
La direccin debe crear equipos que sean capaces de
gestionar y mejorar los procesos en los que intervienen. La direccin debe ser capaz de crear los mecanismos
Si la direccin realmente cree en la Calidad Total y lide- necesarios que generen el reconocimiento:
ra el proceso de mejora continua en su organizacin,
estos equipos deberan tener su lugar natural dentro de Premios individuales y de equipos.
sta, es decir, los equipos deberan tener un carcter Presentaciones de los trabajos realizados por equi-
estable, con miembros estables y funcionar dentro de pos.
horas de trabajo. Reuniones frecuentes entre direccin y equipos.
Etc.
Que la direccin trate de trabajar la gestin Calidad
Total con equipos de voluntarios y que se renen fuera 4.3. FORMACIN
de horas de trabajo demuestra a los empleados que la
estrategia adoptada es poco importante. Si para un El equipo de direccin debe en primer lugar formarse a
organizacin es por ejemplo importante desarrollar un si mismo en todos los temas relacionados con la Calidad
plan para la exportacin al mercado brasileo lo ltimo Total y Gestin por procesos y de procesos para despus
que har es pedir voluntarios para empezar a trabajar formar su propio equipo y trabajar directamente en
sobre este tema los sbados a la maana estos temas.

Reconocer a sus empleados. Posteriormente estar en condiciones de participar en la


formacin o de colaborar con otros equipos de nivel
La direccin debe ser capaz de motivar y reconocer a inferior.
sus empleados. Reconocer significa comunicar con los
empleados y hacerles saber que en la organizacin se En general tanto los directivos como los empleados que
conoce y se aprecia su labor y su esfuerzo, significa trabajan en equipos de gestin de procesos deben for-
aportar orgullo y autoestima a los empleados mostrn- marse en:
doles agradecimiento por sus esfuerzos.
1. Funcionamiento en equipos. (Ver documento de
El reconocimiento es una poderosa fuerza que aporta a equipos).
la organizacin: 2. Gestin de procesos y por procesos.
3. En herramientas y tcnicas de mejora. (Ver texto de
- Ganas de pertenecer a la organizacin. herramientas).
- Sentimiento de grupo.

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