Biografa

W. Edwards Deming naci el 14 de octubre de 1900 en Sioux City, estado de Iowa.

Al inicio de su carrera se dedic a trabajar sobre el control estadstico de la calidad,

pero la entrada de los E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda excesiva de
productos por parte de los aliados provoc que las empresas americanas se
orientaran a la produccin en masa satisfaciendo dicha demanda en un mercado
muy estandarizado y muy cerrado, dejando de lado las ideas de Shewart, Deming y
otros precursores.

En 1950, viaj a Japn para colaborar en la conduccin de un censo de poblacin, y

dict conferencias sobre control estadstico de la calidad, dirigidas a altos ejecutivos
de empresas. Deming les dijo a los japoneses que podran convertirse en lderes en
calidad a nivel mundial si seguan sus consejos. Las autoridades japonesas vieron
en los trabajos de este estudioso el motor de arranque de la catastrfica situacin
en que haba quedado el pas tras su derrota militar. Japn asumi y desarroll los
planteamientos de Deming, y los convirti en el eje de su estrategia de desarrollo
nacional.

Hoy es considerado en general como el mximo experto en gestin de calidad, y

todava es citado como el precursor de la tercera revolucin industrial.

Calidad.

Calidad no quiere decir lujo. La calidad es un grado de uniformidad y fiabilidad

predecible, de bajo coste y adaptado al mercado. En otras palabras, la calidad es
todo lo que el consumidor necesita y anhela. En vista de que las necesidades y
deseos del consumidor son siempre cambiantes, el modo de definir la calidad con
referencia al consumidor consiste en redefinir constantemente los requerimientos.

La productividad aumenta mientras la variabilidad disminuye.

El control de calidad es necesario, ya que todas las cosas varan. El control

estadstico no significa la ausencia de productos o servicios defectuosos, sino que
ms bien permite predecir los lmites de las variaciones. Hay dos tipos de variacin:
fortuitas e imputables. Es intil tratar de erradicar los defectos causados por el azar.
Pero puede resultar muy difcil distinguir entre los dos, o determinar las causas
imputables. No basta con responder a las especificaciones; tambin es necesario
reducir la variacin.

La direccin es responsable del 94 por ciento de los problemas de calidad, y seala

que es una tarea de la misma ayudar al personal para que trabaje con ms
entusiasmo y no con ms esfuerzo. Deming insiste en que una de las primeras
medidas de la administracin es eliminar las barreras que impiden a los
trabajadores desarrollar una tarea eficiente. Los programas de motivacin que
ofrecen slo palabreras no tienen lugar aqu; los trabajadores distinguen muy bien
entre palabrera y compromiso.
La inspeccin de los productos que ingresan o que salen es demasiado
tarda, ineficaz y costosa.

La inspeccin no mejora ni garantiza la calidad. Adems, habitualmente admite una

cierta cantidad de defectos. El mejor reconocimiento que se puede ofrecer a un
vendedor de calidad es recompensarlo con ms operaciones. Deming aboga por una
sola fuente de aprovisionamiento. Piensa que contar con mltiples proveedores
como medida de proteccin es una prctica costosa. Las ventajas del proveedor
nico incluyen un mayor compromiso del mismo. Adems, se eliminan las pequeas
diferencias entre los productos de dos proveedores, y se simplifica la contabilidad y
el papeleo.

Los 14 puntos de Deming

1. Cree una constancia del propsito para el mejoramiento del

producto y del servicio. La visin debe orientar la cultura empresarial y
proporcionar un objetivo a la organizacin. Esta visin le da a la organizacin
una perspectiva a largo plazo. Evale el compromiso de la direccin, y
determine cmo est actuando la organizacin en relacin con otras
empresas.
2. Adopte la nueva filosofa. El sector directivo de Occidente debe despertar
el desafo, y asumir un nuevo papel en el liderazgo. La revolucin de la
calidad es comparable en importancia econmica a la Revolucin industrial. Es
concurrente con la globalizacin de la economa.
3. Deje de depender de la inspeccin para lograr calidad. Introduzco
herramientas modernas de calidad, como el control estadstico de procesos,
las operaciones evolutivas, el diseo de experiencias y el despliegue de la
funcin de la calidad. La inspeccin slo sirve para evaluar un problema, y no
permite ninguna correccin. A menudo se dice que no se puede inspeccionar
la calidad.
4. Minimice el coste total operando con un solo proveedor; termine con
la prctica de asignar operaciones slo sobre la base del precio. No
haga acuerdos comerciales a tontas y a ciegas con el ms bajo oferente. En
lugar de eso, reduzca al mnimo el coste total. Opte por un solo proveedor
para cada artculo, estableciendo una relacin a largo plazo sobre la base de
la lealtad y la confianza. Los programas de certificacin del vendedor y los
anlisis de los costes totales (del ciclo completo) juegan un importante papel
en este sentido.
5. Mejore constantemente y para siempre cada proceso. Yo no basta
simplemente con resolver los problemas. El mejoramiento continuo de la
calidad y de la productividad reduce constantemente los costes. Prevenga
los defectos y mejore el proceso. Para lograr un mejoramiento es
 imprescindible conocer la respuesta de los consumidores y de los
vendedores o proveedores.
6. Instituya la capacitacin en la funcin. La capacitacin se aplica a todos
los niveles de la organizacin, desde el ms bajo hasta el ms alto. No
desestime la posibilidad de que los mejores instructores puedan ser sus
propios empleados.
7. Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los conocimientos,
la pericia y las habilidades interpersonales, no de la autoridad. Todos pueden
y deberan ser lderes. Las cualidades del liderazgo ya no se consideran
innatas y enigmticas; pueden ser adquiridas. Los lderes son capaces de
eliminar las barreras que impiden al personal y a las mquinas alcanzar su
nivel ptimo de rendimiento.
8. Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda en
las normas laborales, en la autoridad, en el castigo y en una cultura
empresarial que promueve la competencia interna fuera de lugar en una
empresa eficiente. Tambin puede originarse en el abuso emocional y fsico
por parte de los colegas y superiores. El temor extingue la creatividad, que
es el motor del mejoramiento de la calidad. Ese temor puede ser vencido al
identificar y cubrir las brechas en la comunicacin, la cultura y la
capacitacin. Los factores inherentes al sistema tambin pueden generar
temor, como las evaluaciones deperformance, los programas de
bonificaciones y las cuotas de trabajo.
9. Derribe las barreras entre las reas del personal. Todos deben trabajar
como un equipo, en pos de una meta comn. El trabajo en equipo es un
imperativo en la administracin moderna. Pueden ser necesarias nuevas
estructuras organizativas. Transformar el organigrama es una experiencia
que atemoriza, sin embargo, resulta necesaria para lograr el adecuado
equilibrio y perspectiva.
10. Elimine los eslganes, las exhortaciones y los objetivos para
la plantilla. Los programas o campaas que imponen una tarea pero dejan
al trabajador sin poder como para lograr un objetivo representan una
administracin por medio del temor.
11. Elimine las cuotas numricas para los trabajadores y las
metas numricas para la direccin. Deje de lado la administracin por
objetivos o, ms precisamente, la administracin por nmeros. Substituya el
liderazgo. Las cuotas numricas no tienen en cuenta los factores estadsticos
que afectan a todos los trabajadores. No todos los trabajadores pueden
estar por encima del promedio; tampoco todos por debajo del mismo. La
prctica tradicional en la ingeniera industrial es la administracin por
nmeros y a esto alude precisamente Deming. Las mediciones del trabajo
dieron resultado hasta una cierta etapa en el desarrollo industrial, pero la
 sociedad y las empresas han evolucionado ms all de eso. Hoy, las cuotas
de trabajo pueden imponer un techo a la calidad y la produccin, antes que
un objetivo. La variacin natural se ignora en estos sistemas, y las cifras
adquieren relevancia sobre todos los otros intereses de la empresa.
12. Elimine las barreras que impiden que el personal experimente
orgullo por la tarea. Elimine el sistema de calificacin anual. Elimine
todo aquello que prive al trabajador del orgullo por su trabajo. La
responsabilidad de los supervisores debe pasar del volumen y el resultado
final a la calidad. Elimine las barreras que impiden a la gente de direccin e
ingeniera la posibilidad de estar orgullosos de su tarea. Esto significa
suprimir las calificaciones anuales o por mrito y la administracin por
objetivos.
13. Instituya un vigoroso programa de capacitacin y
autosuperacin para todo el personal. La capacitacin produce un
cambio inmediato de conducta. Los resultados de la formacin pueden no
manifestarse de inmediato, pero suelen tener efectos importantes en el
largo plazo. La autosuperacin es una tarea progresiva de educacin y
desarrollo de uno mismo. Esto puede significar la implementacin de cursos
de administracin del tiempo, la reduccin del estrs, permitir al personal
que utilice su tiempo de trabajo para practicar una actividad fsica en caso
de que desarrolle una tarea sedentaria o permitir a los empleados que
tienen trabajos ms activos participar en tareas intelectuales o cursos.
14. Haga trabajar a todo el personal de la compaa para lograr la
transformacin. Es necesario un compromiso de los altos niveles directivos
a fin de lograr el esfuerzo necesario para la transformacin. La
transformacin es tarea de todos.

Las siete enfermedades mortales

1. Falta de constancia en el propsito. La falta de visin da por resultado

una ausencia de objetivos y una falta de disciplina que puede conducir al
deterioro del ambiente laboral y de la organizacin.
2. nfasis sobre las ganancias a corto plazo; un pensamiento de corto
alcance. Esto es lo mismo que se ha dicho arriba, pero se ve con tanta
frecuencia en las empresas norteamericanas que merece una mencin
especial. Que el informe trimestral sea la nica finalidad de la empresa es un
suicidio empresarial. Desafortunadamente, existen muchos mecanismos
institucionales que actan en contra de este aspecto de la transformacin.
3. Evaluaciones anuales de performance. Los efectos de las evaluaciones
deperformance son devastadores. La administracin por objetivos
 inconsistente es lo mismo. Una administracin por el temor para manejar al
personal puede ser mejor que estas herramientas sumamente demotivadoras.
4. Movilidad de los puestos ejecutivos; cambio de empleo. En la sociedad
occidental se asigna poca importancia al hecho de permanecer en el empleo
durante aos y de rendir al mximo.
5. Utilice cifras tangibles slo para los ejecutivos. Si la informacin fuera
relevante para su trabajo, ellos necesitan estar informados.
6. Los excesivos costes por salud. Los libros sobre el estrs abundan. La
razn es la gran insatisfaccin que se experimenta en el mbito laboral de las
empresas actuales; un corolario de esto es el auge de los trabajadores
independientes. Dicho en trminos ms simples, la gente que disfruta con su
trabajo es ms saludable. Los planes de salud que incluyen medidas
preventivas deben ser seleccionados entre aquellos que simplemente ofrecen
una respuesta a los problemas.
7. Los excesivos costes por responsabilidad civil. Esto es alentado por los
abogados que trabajan sobre la base de honorarios eventuales, en una
sociedad que cotiza muy alto una profesin que brinda escaso o ningn valor
agregado.

Los obstculos de Deming

1. Descuidar la planificacin y la transformacin de largo plazo.

2. La idea de que los problemas se resuelven con la automatizacin,
dispositivos y otros elementos.
3. Adoptar una variedad de recetas para implementar el mejoramiento de
la calidad sin seguir los principios bsicos resultar desastroso.
4. La actitud nuestros problemas son diferentes lleva a ignorar los
principios bsicos.
5. La desactualizacin en la enseanza, tanto en los colegios como en las
escuelas para graduados, tiene que ser superada.
6. Basarse en los departamentos de control de calidad para resolver todos
nuestros problemas de calidad. La calidad debe llegar a ser parte de la
tarea de todos.
7. Responsabilizar al personal por los problemas. Debe haber un
mejoramiento del sistema as como del producto. Un producto libre de
defectos no significa nada si se fabrica el producto inadecuado.
8. Calidad por inspeccin. La calidad no se puede inspeccionar. Responder
a las especificaciones no significa lograr calidad; eso no es todo.
9. Los fracasos pueden ser el resultado de la capacitacin masiva con
escasa orientacin a la implementacin. Otros fracasos ocurren cuando la
idea a ser implementada requerir aos de transformacin cultural.
 Deming remite al ejemplo de los crculos de control de calidad que han
sido escasamente implementados en Estados Unidos, a causa de la falta
de comprensin y de accin por parte de la direccin.
10. Las computadoras sin personal. Las computadoras pueden eliminar lo
tedioso de los clculos, pero no la necesidad de interpretacin. Los
sistemas no han evolucionado hasta el punto de una fbrica de robots, y
es bastante probable que esto no ocurra por un largo tiempo.
11. Las pruebas inadecuadas. Los prototipos son mucho menos costosos que
un fracaso masivo en la produccin. La fabricacin asistida por la
computacin permite producir prototipos simples que son fciles de
modificar y hacen un buen trabajo a la hora de imitar la realidad. Un
modelo complejo se puede construir despus de experimentar con
diferentes prototipos simples.
12. Cualquiera que venga a asesorarnos debe comprender todo acerca de
nuestra empresa, esta es una actitud arrogante que conduce al fracaso.
Las respuestas se pueden encontrar dentro de la organizacin, provenir
de los consultores externos y de otras fuentes.

Ciclo PDCA

El nombre del Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer,
Verificar y Actuar, en ingls Plan, Do, Check, Act. Tambin es conocido como
Ciclo de mejora continua o Crculo de Deming, por ser Edwards Deming su autor.
Esta metodologa describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo
de forma sistemtica para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al
mejoramiento continuado de la calidad (disminucin de fallos, aumento de la
eficacia y eficiencia, solucin de problemas, previsin y eliminacin de riesgos
potenciales). El crculo de Deming lo componen 4 etapas cclicas, de forma que
una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de
nuevo, de forma que las actividades son reevaluadas peridicamente para
incorporar nuevas mejoras. La aplicacin de esta metodologa est enfocada
principalmente para para ser usada en empresas y organizaciones.
Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes:

1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se

establecen los objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden
realizar grupos de trabajo, escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar
nuevas tecnologas mejores a las que se estn usando ahora, etc.

2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta.

Generalmente conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento
antes de realizar los cambios a gran escala.

3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un

periodo de prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no
cumple las expectativas iniciales habr que modificarla para ajustarla a los
objetivos esperados.

4. Actuar (Act): Por ltimo, una vez finalizado el periodo de prueba se deben
estudiar los resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades
antes de haber sido implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se
implantar la mejora de forma definitiva, y si no lo son habr que decidir si realizar
cambios para ajustar los resultados o si desecharla. Una vez terminado el paso 4,
se debe volver al primer paso peridicamente para estudiar nuevas mejoras a
implantar.