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    strategia de operaciones nun entorno global Capitulo ERFIL GLOBAL DE LA COMPANIA: ESTRATEGIA GLOBAL DE BOEING LE NTUA VENTAJA COMPETITIVA VISION GLOBAL DE LAS OPERACIONES. Aspects clos yéticos DESARROLLO DE MISIONES Y IAS Missa Estate GRO DE UNA VENTAJA COMPETITIVA LAS OPERACIONES ‘oniando en ditfereniacién Contention costo Compiiendo en respuesta IZ DECISIONES ESTRATEGICAS EN DMINISTRACION DE OPERACIONES ;PECTOS SOBRE LA ESTRATEGIA DE ClONES lvesigecitn Coniconas pevias Dinimica JESARROLLO E IMPLEMENTACION ELA ESTRATEGIA Ienaficaién de los factresertcns para éxito Cansvucién do la organizacion yasigacion personal Itegraién dela adinistracion de ‘operaciones con otras actividades ‘OPCIONES DE ESTRATEGIA EN LAS OPERACIONES GLOBALES Esatogia internacional Estrategia mutidoméstica Estrategia global Estrategia trasracional Resa Tenunos cate Promuewa resr0 Execs nema yt CD-ROM of. eum PRET a ALAS Exec oe aomsneno cto Prosuos (Caso oe esTuoo: ML, be isos 0 ESTUDID EN ORD: ESAEG EN GL se; ESTATES GORA e Henao Cae ‘Corporacién multinacional Césos oe esTuon aDcoweES BI Beunsewrt DESCRIBIR.O EXPLICAR: Los enfoques especficos que ‘emplea la AO para llevar a cabo las estrategias ecuos oe eect Diferenciacién Bajo costo Respuesta Cuatro estrategias de operaciones globales Por qué son importantes los aspectos globales La estrategia global de Boeing le reditda ventaja competitiva E uestos a sumarse al riesgo que implica _cenid local en el avidn, Segin Boeing, es 7 I construccion de su timo produc: Un nuevo producto, Boeing encontié a sus mas probable que los paises con una pare | 10, €1777, Bosing asumié un enorme socios del 777 en mas de una docena de ticipacién importante en a manufactura riesgo financiero por 4,000 millones de paises; algunos se muestran en la tabla si- del 777 sean compradores de Boeing délares. La competencia global no sélo——«Qviente. Estos “socios”, que invrtieron que del competidor europeo Airbus In significa encontrar proveedores excepcio- _1.500 millones de délares, no sélo compar dustries, Una de estas naciones es Japén, rales, donde quiera que se encventren, eran el riesgo, también proporcionaron_cuye cansorcio formado por Fuji, Kawasaki sine también proveedores que estén dis- Una ventaja a todas las partes incluircon-_y Mitsubishi fabrica una quinta parte del Lesjuerzo de compras mundi de Boeing da como resltadoconiponentes que 36 wren en a linea de ensame del 777 on Evert, Washington. Si ben los componenes lan de todo ef mud, cera de 20% de la exructra del 177 proveme de un consrcio japands de Fuf Kawase y Misubiskt Algunos proveedores internacionales de componentes para el Boeing 777 Ewpnesa Pals Pasres Alenia halla Flaps de alas ‘AeroSpace Technologies Australia Timon CASA Espafia Alerones Full Jape Auertas del ren de atersizaje,seccién del ala GEC Avionics Reino Unido Computadoras de wuelo Hawker de Havilland Australia Elevadores Kawasaki Japén Fuselaje (secciones 43, 44); puertas de carga Korean Air Corea Sopores de flaps Menasco Aerospace Canada Tren de atertizajo Messier Bugett Francia Tron de atersizaje ‘Mitsubishi Japén Fuselaje(secciones 46, 47, 48); puertas de pasajeros Short Brothers Inanda Puenas del tren de aterrizaje Singapore Aerospace Singapur Pueras del wen de aterizaio Smiths Industies Reino Unido Sistamas electrénicos 26 rictosconiratos con el proveedorazepurun la entra de componente de clidad,a temp y dentro del prsupuesta, par a linea de ensambe final de ‘owing. do xe une en un producto en Eveet Véase wn anit de las ineas ‘cuerpo del avién, incluyendo la mayor parte del fuselaje, partes de las alas y las puerias del tren de aterrizae. Boeing contraté més de la mitad del ‘ trabajo fuera de Estados Unidos, ahorran- do con ello 600 millones de dolares al aff. Sin embargo, su estrategia no esti ‘exente de ertiees, Pore loz obreroa de Boeing, que ganan en promedio 25 dole | res por hora, esta prdctica los ha llevado a manifestarse con letreros con consignas i como: "Exporta aviones, no nuestros em= pleos". Pero Boeing argumenta que es imposible exportar aviones sin mandar un uimera significativo de empleos al exte f flor En la actualidad, cuando un pais ex: ‘ tranjero acuerda comprar aviones con Boeing casi siempre lo hace con la condi- én de que una parte del trabajo se realice fon su pas. Los sindicatos de trabajadores jj estan on desacuerdo. Nuestro principal ccompetidor no es Airbus, dicen; son los trebsjadores de México, Corea y Polonia. as secciones del fusclaje det avin ‘ riom on doptin, Eos paser ‘ps1 1,000 libres (a contro de la ‘flog yotoan ef satin sero ifrior de carga y la sein de clase econtinden ene interior de la eabia de pasar. 27 28 Capituto 2 “Ninguna gran civilizacion se ha desarrolado aislada”, Thomas Seval Elalte costo de la mano de ‘obra alemana ha obligado a Hugo Boss AG, productor de ropa slemén, a llevar ‘mas do la mitad de su produccién a Europa Central y Norteamérica. Maquiladoras Fébricas mexicanas bicadas alo largo dela frontexa entre México y Estados Unidos que reciben Un rato orancelario preferoncicl. FIGURA 2.3. Razones para globalizar las operaciones Fuente: Adoptado do MJ. Sonniederians, Operations Monogement: Global CContoxt asova Yor ‘Quorum Books 1998). ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN UN ENTORNO GLOBAL El administrador de operaciones de nuestros dias debe tener una visién global de fa estrategia de operacio- res, El ripido crecimiento del comercio mundial y de los mereados emergentes, como China y Europa | Oriental, significa que muchas organizacianes deben ampliar sus operaciones globalmente.Fabricar un pro- viertan en mora los productos yls | ae, instalacones(y en la nueva eapacitacién de los trubajadors, si es necesario) en el lugar nacional. EI | arem feta de ests enfoque se mucsia ene recuadro AO en acid, “una pespectva global aporta ventaes | yan ‘competiivas” q Razones para globalizar Razones 6 Reduce costos (mano de obra, tangibles impuestos, aranceles, et.) Hs Mose cadena simi Enregar mejores bones y servicios Rlazones ® Atraer nuevos mereasos intangibles © Aprander a mejorar as operaciones © Avaery retener al talento global ase andisisrelaionado en Pankaj Ghemavet, “Distance Stil Matters", Harvard Business Review 79 nim. 8 (sep bre de 2001). 137-147 Los autres descan agradecer al profesor Mate J. Schniedsjans, de Unversity of Nebrsks su ampli colaboracin y as coca n el desarrollo de esta seein del capitulo. El profesr Schniderjan ex autor de Operations Mangement A lo Contety de International Fatty Location and Acquistion Analysis, pubicados por Quorum Books, 197% LE Koslow, Business Abroad (Houston: Gulf Publishing, 1996) 55-56, UNA VISION GLOBAL DE LAS OPERACIONES AO EN ACCION La produccién estadounidense Estudios tan importantes co- de dibujos animados se siente Iola None Warrier Bac thers y Honna-Soroera envian en casa en Manila sus storyboards —bosquejos de Io accién de las concomros— ecto Picoplodra no es nativo de Rocadu. sino oe Mani- 'a.Fipnos. También lo son Tom y Jeny. Aladino y el Pato Do- ¥'08 Pitas ce. vor o Fiipnas, nod. Mes do 90% de los caicaiur0s de 1 feleviten est. CONC Io ores locales ci Gounidense se procicen en ASS. ¥ Flipnas es el principal /0F. Pinton y flman corca de productor Con la ventoja natura de tener ol inglés como 22.000 bocetos para un apiso- lengua ofcily Uno fuerte fomiladed con la culua esto. 72,60 $0 minutos. I costo de couriers, os compoties do dbujes crimads on Mania [S000 dolares para produc empiean Jolmente a mas de 1,700; fil wee emplean actucimente.2 més de 1700 penoncs Let ONCE ton el do 160,000 en Corea y 500.000 on Esto Unio, {in gico do aristos ue entioncan a clase de humor que va Fuentes vero de enero 2: Pe NewYork Ts 5 “con elos” ioe Bal Domnis Unelecutvo ce Honne-Sarboro, nie. oo 1960 Organizacién Mundi Los tratados comerciales también han ayudado reducir los aranceles y, de esto modo, a disminui el de Comercio (OMC) costo de operar instlaciones en paises extranjeros. La Organizaeién Mundial de Comercio (OMC) ba organo internacional _ayudado a reducir los aranceles de 40% en 1940 a 3% en 1995. Otro tratada comercial importante es el que ojucoapromover —_Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN). El TLCAN busca climinar todas las slcomercio mundial barrerassrancelarias entre Canad, México y Estados Unidos. Otros tratados comerciales que estin ace- mediontele dsrrinucién _erando el comercio global incluyen cl APEC (Ios pases de la Cuenca del Pacifico), SEATO (Australia, eed aearaiton 7” ‘Nueva Zelanda, Japon, Hong Kong, Corea del Sur, Nueva Guinea y Chile) y MERCOSUR (Argentina, etocutzan ote fio Brasil, Uruguay y Parag). Coben ‘Otro grupo comerciales la Uniom Europea (UE). La Unidn Europea ha reducido las barreas comer- ciales entre las naciones europeas participantes mediante Ia estandarizacia y cl uso de una moneda co- TteAN min, el euro. Sin embargo, este importante socio comercial de Estados Unidos, con 375 millones de per- ‘overdo de ire comercio _Sonas, est imponiendo algunas de las condiciones mis restritivas sobre ls productos que vende Estados ‘nite Conadd México Unidos. Todo, desde estandares de recilaje hasta defensas de automviles y productos agriolas libres de yEtacs Unidos. hhormonas, debe satisfacer los estindares dela UE, lo que complica el libre comerio de estos articulos. Unién Europea (UE) Mejorar la cadena de suministro La cadena de suministro a menudo puede mejorarse al lo- LOUE esta integrada por 15 Pais (Béigica, Alemania, Froncia Hala, Luxemburgo, calizarinstalaciones en paises donde se puede disponer de recursos nicos. Estos recursos pueden ser ex- periencia, mano de obra o materias primas. Por ejemplo, os studios de disci de autos de todas partes 7 ‘del mundo se estin mudando a la meca del automévil, cl sur de California, para asegurarse de que con- Meee Bou tardn con la experiencia nevesaria en disefio contempordneo de automéviles. De manera similar, la pro- Godk Soohe,Poruga, doecién mundial de tenis se ha trasladado de Corea del Sur a Guangzhou, China. Este sitio aprovechs la Kasra crioraiaySsscey Yenaja del bajo easto de la mano de obra y la competencia en produeein en una ciudad en la que 40,000 yreprepan porque se, Petsonas trabgjan en la produccién de calzado deportivo para todo el mundo. Y un fabricante de esencias thon ISnoctones mes Get de perfume desea tener presencia en Grasse, Francia, donde se preparan la mayoria de las esencias con aryede Go Bega flores del Mediterraneo Proporcionar mejores bienes y servicios Si bien las caracteristicas de los bienes y servi- cios pueden ser objetivas y mensurables (por ejemplo, el nimero de entregas a tiempo), también pueden ser subjetiva y dficiles de medir(piense, por ejemplo, en la sensibilidad a la cultura). Necesitamos cada ‘vez més entender mejor las diferencias culturales y la forma en que se manejan los negocios en los dis- tintos paises, Mejorar la comprensién como resultado de la presencia local permite que las empresas per- sonalicen sus productos y servicios para satisfacer las necesidades culturales particulares de los merca- dos extranjero. ‘Otra razén para realizar operaciones internacionales es reducir el tiempo de respuesta para satisfacer los requerimienios cambiantes de los clientes respecto a bienes y servicios. Los clientes que adquieren productos y servicias de empresas estadounidenses se localizan cada vez mas en paises extranjeras. Un servicio ripide y adecuado a menudo puede mejorarse si se ubican instalaciones en dichos paises. Atraer nuevos mercados _Debido a que las operaciones internacionales requieren la interaccion con clientes, proveedores y otros negocios competitivos extranjeros, las empresas internacionales apren- den, inevitablemente, cudles son la: oportunidades para los nuevos productos y servicios. El eonocimien- j 30 CaPiTuLo 2 ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN UN ENTORNO GLOBAL | AO EN ACCION Una perspectiva global aporta ventajas competitivas ‘Aarovex. nc. Con base en New Bectord; Mossachusotts os tabeai flo de a bancarrote euendo camibié 300 de sus 700 plazas de trabojo a Ciudad Juéiez, México, Los conacttores de 2 delares que Aarovox fabricaba en ol taller do New Bedford son un articulo paso aimacenar una corga elect {cdien aparates como refigaradores. Aerovex transtormé el ‘negocio de los conacitores de ojo morgen que perdia de 1pefO, en un negocio recttuabie ol rstactrse c Cludodt Jud tez, Los ingresos de esta empresc le permitron completar dos aciquiiciones. una en Huntsvle, Alabama. y otta en el Reino Unio, Amibas cdquisiciones hicieron poste que Aero- ‘vox desarrollora productos mas sofsticados y lograra el reequipamiento pata productos. Los empieados de Aero- ‘yox en Estados Uicios procucen ahora partes dsefiados 0 medica 3s porttles. | precio de estos ¥ 9000 é6tres lo pisza. Ac- tode estos mereados n _Pogres (coplomire de 2007): 51.31:y = tualmente, Aerovox tiene 1.400 empleados on su fuerza ce | trabajo munaialy sus ventas se han duplicado, Con un enfogue global igeramente diferente, Oona Corp... con base en Toledo, Ohio, estableci6 una allanac es. tratégica con Cardanes. §.A., para produc transmisiones de camiones en Querétaro, México. Después, Dane cam- io la produccién de 288 de sus empleados estadouniien- 68 @n su planta de Jonesboro, Arkansas. de transmisiones ‘de camién en punto de equilbsio.c ejes con ganancios. La [productividad en Jonesboro se ha incrernentado y Ia alan- 2a estratégica con México esté haclendo alrero, Tanta los ‘empleados de Jonesboro y. Querétaro. com los accioni- fas, estén contentos con a maniobra. ‘Organizaciones con muchos recursos como AerOVOx ¥ Dana emplean una perspectiva global para mejorar su af ‘Ciencia. Jo que les permite clesarrolar nuevos productos. fe- tener alos ernpleados ¢ invertien nuevas plantas y equipo. Fuentes: ne Wea Sreet Journal (16 de Novemixe Ge 19%): AIA: Queen SoC EERE RRP ayant s6lo ayuda a inctementar las ventas, también hace posible que las organizaciones| “| dliversifiquen su base de clientes y suavicen el ciclo de negocios. Las operaciones giobales pueden agre-|_m gar flexibilidad ala produccién com et fin de que los productos y servicios s intercambien entre las eco f Le omias en auge Y las que no Io estan. (Ota razén para ira los mercados extranjeros es la oportunidad de ampliar el ciclo de vida (es decc) -m las etapas por las que atraviesa un producto; véase el capitulo 5) de un producto existente, Asi, mientras algunos productos estin en ls etapa de “radurez” de su ciclo de vida en Estados Unidos, pueden ser pref dductos modernos en paises metios desarrollados. Por ejemplo, cl mercado estadounidense de computador personales puede caracterizarse como “maduro”, pero en paises en desarrolly como Albania, China y Burma (Myanmar) esti en la etapa de “introducci6n”. Una estrategia mural coloca unr carga mes en la adminivoacion de operaciones Debido alas diferencias econdmoas yd estos de vida, los dienadores debenenfocar los _producos a cada mercado, Por elemplo, las secadoras conrifugas de ls lavadoras de rp (que se venden en las paises del Nore deben deja ia ropa mis seca que las de ios paises ‘con climax mis cides, donde es probable que los consuadorescuelguen la ropa para ‘que se seque al sol, De igual manera, coma se muesra en a foto, las refrigeradores ‘hirlpoo que se venden en Bangkok se fabricanen colores vis porque a menudo se colocan en a sala de a case ‘DESARROLLO DE MISIONES Y ESTRATEGIAS 31 la globelzacion puede —-—-Aprender a mejorar las operaciones El aprendizaje no ocure en el vacio. Las empresas levarnos al fabrica se sirven asi mismas y asus clientes cuando permanocen abierta l libre flujo de ideas. Por ejemplo, Ge- flotante: una tipulacién de eral Motors se dio cuenta de que podia mejorar sus operaciones al construir y operar, unto con los japone- seis personas lleva la fébrica ses, una planta de ensamble en San José, California. Esta estrategia le permite a GM contribuir con su ca- de un puerto a otro con el pital y su conocimiento de las leyes laborales y ambientales de Estados Unidos, mientras que los finde gener mejores | aponesesconibuyen con sus dca de produce nvetaro. GM uta también asus empleados ya eee mac expertos de apn para que ayudaran a discRar su planta Saturno en Estados Unidos con base en las ideas Romany «de produccidn japaneses, De manera similar, ls administradores de operaciones han mejorado el equipo {la distribucién de planta al aprender de las aptitudes ergondmicas de los escandinaves. Laindusvia de servicios, on ferme de cena vacaconsl tiger y retener ol talento global Las orznizaciones globules atran yretienen a los mejores tncor ejemplo. empleados al offeceres mis oportnidedes de abajo. Dich oranizacionesnecesitan personas en todas ns reas fncoealesy de experoncia aredodor de mando. Las empresas loble recluan tie te los bunos empleados,priue les brindan mejores oportniadesdecrecimiont y seguridad lab falen lo dempon dr exanez canta, Derato as Gpoas de recta ca un pals a contacts Cis ero global ten oe nds par rebicarl personal inneesrioenregioes mis rtopera Ls crops gibale también ofecen lets par les pervonas que les pura Vigjro trnrvocecioes crelextanjere. Eotoeces, eomando a figura 2.1 lyrar oon éxito wn vera competiiva en exe mundo que se 2 tech cade ver ma significa maximizat lode las oportuniades, desde ls tangible hasta as nang tics, que ls opcrciones interechnales puden offer Aspectos culturales y éticos nes | “tn 4icedelmerado Uno dels grandes esas al glabalizar la operaciones armonizr ls diferencias en el comport sf nletwsun crn, mie scaly ental, Cn prtienas qu van dsc corto contain der asa = carte se moverin Ja contaminacién ambiental, los administradores a veces no saben cémo responder cuando realizan su trabajo en ura cultura diferente. Lo que la cultura de un pais considera aceptable, en otro puede ser ina- ceptable o ilega Durante la ilkims década, ha habido modificaciones en las leyes internacionales, los acuerdos y los ‘codigos de conducta para definir el comportamiento ético entre los administradores del mundo.‘ Por «jemplo, la Onganizacién Mundial de Comereio ayuda a unifermar la proteccién para gobiernos ¢ indus- ‘tias contra las empresas extranjeras que incurren en conductas no étias. Incluso en aspectos en los que cexisten diferencias culturales signficativas, como la corrupcién o la proteccién de la propiedad intelec~ ‘ual, Ia uniformidad global se va aceptanco paulatinamente en la mayoria de las naciones. ‘A pesar de las diferencias culturales y éticas, vivimos un periodo de extraordinaria movilidad de capi tal, informacién, bienes y personas. Y cabe esperar que esto continic asi, El sector financiero, el de las telecomunicaciones y el de logistica son instituciones saludables que promueven el uso eficiente-y efee- tivo de copital, informacién y bienes. La globalizacién, con todas sus oportunidades y riesgos, ha llegado yay al parecer continuara, Por ello, los administradores deber. considerarla al desarfollar sus misiones y estrategas. ‘donde sea mis barato 0 mds conveniente para sus Intoreses” Carlos Arias Mace, propiottio de une planta en Guatemala que surte a “J Penney DESARROLLO DE MISIONES Y ESTRATEGIAS Un esfuerzoefectivo de administracién de operaciones debe tenes una mision para saber a dnde v=, ¥ una estategia para saber ebm llegar. Fst es el caso tanto de una pequehaorganizacié nacional como de una importante organizacion internacional. Mision El éxito cconémico, y sin duds la supervivencia, es resultado de identificar misiones para satisfacer las Misién nevesidades y gustos de los clientes. Definimos la misi6n de la organizacién como su propesito, es decir, Propésio orazén de ser quello con io que contribuir a la sociedad. Los enunciados de la misién sefalan cuales son los limites deine oiganzacion, ‘enfoques de la organizacién, asi voro el concepto en torno al cual la empresa puede compett. La mi jn establece la razén de ser de la organizacién. El desarrollo de una buena estrategia es dificil, pero es ‘mucho més sencillo cuando la misin se define con claridad, La figura 2.2 muestra ejemplos de enuncia- os de la misisn, ‘5.4. Carll y M. 1 Gannon, Eshica! Dimensions of International Managemen (Thowand Oaks, CA: Sage Publications 1997, 32 Capiruro 2 FIGURA 2.2m Enunclado de la mision de tres organizaciones ‘erte:nteres anus: corto de Marck y Foc Hor Rock Cate: Emnioyee Hanaibook. 200) 3. Estrategia de operaciones ‘en Regai Waring ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN UN ENTORNO GLOBAL FedEx estd comprometido con su flosotia personas-sorvicio-tiidad. Producitemos rendimiantos financieros sobresalentes al prestar una transportacin global arv-tera, totalmente confable y compettivamente superior, de bienes y documentos de ata prcridad ‘que requieren una entrogarépida con ceridumbe en el iempo de entrega. Conia misma Immportancia, ¢ mantencré un control seguro de cada paquele, empleando un sistema de ‘sequimionto y rastreo electric en tiempo real. Se presentaré un registro completo de cada ‘emoarque y entrega junto con nuestra solctud de pago. Seremos sorviciales, corteses YY profesionles entre nosotos y Con el pubic. Procuraremos taner un conto completamente La misién de Merck es ofrecer a a sociedad productos y servicios superiores —innovaciones. ¥ soluciones que mejoren la calad de vid y saislagan las necesrdados cel conto,» brindar alos emploados un trabajo signictvo con cportunidades Ue progreso, y los inversionisas, una lasa de rendimienta superior. Nuestra misisn: duno espictu del Rock'n'Roll énirogar una experiencia memorable en alimentos y entretenimiento. Estamos compromatidos a ser un importante controuyente de nuestra comunidad y crecer a a familia Hard Rock un ambiente ce trabajo vero, saludable y ormativo mientras asoguramos nuestio éxito a largo plz. ‘vex que la organizacién ha decidido cual es su misién, cado 4ree funcional de la empresa deter) mina su misin de apoyo. Par “Sree ncional” entendemos cada una de las principles disciplinas quer quiere fa empresa, como marketing, finanzas/contabilidad y produccién/operaciones. Se desarrollan mi siones para cada funcién que apoyen a la misién global de la empresa. Después, dentro de cada func se establecen misiones de apoyo de menor nivel para las Funciones de AO. En la figura 23 se muesta ea jerarguia con ejemplos de misiones. Estrategia ‘Una vex estabecida la misibn, puede dr inicio la formulacin de la estrategiay sn implamacidn. La es tegia es el plan de aceién de una organizacin pars alcanzar su misiéa. Cada drea funcional cuenta con estrategia pare alcanzar su misin y para ayudar a que Ia organizacion cumpla su misiGn global, Estas trategis aprovechan las oportunidades y fortalezas, neutralizan las amenazas y evitan las debilidades. las siguicmtes seeciones descriiremos ia forma en que se desarrollanc implantan las estrategas. CConceptualmente, las empresas aleanzan su misin de tres maneras: 1. diferenciaeiGn, 2 iderazgo costo y 3 respuesta ripida.* Esto significe que se recurre a los administradores de operaciones para entreguen bienes y servicios que sean 1. mejores, o por lo menos diferentes, 2. mas baratas y 3, con yor respuesta. Los administradores de operaciones traducen estos canceptos estratégicos en tarcas tag bles que debe cumplir. Cualquiera de estos conceptos estatéicos,o fa combinacidn de eos, puede nerar un sistema que tenga una ventaja tinica sobre los competidores. Por ejemplo, Hunter Fn diferencia de las demés empresas como el mejor fabricante de ventiladores de techo, que redueen lsc tos de calentamiento 0 enfriamiento para los consumidores. Por su parte, Nucor Steel satsface a clientes a} sere) productor més econsmico de acero en ¢l mundo, y Dell logra una respuesta rapid construir en unas horas computadoras personales con el software que soliita cada cliente. Es evidente que las estratcgias difiereny que cada una impone distintas demandes a la adminis de operaciones. La estrategia de Hunter Fan es lade diferenciarse a si misma de sus competidores cl industria através dela calidad, Nucor se enfoca en el valor y el bajo costo, mientras qu la estatega side por Dei es dar una respuesietipida y confiable Vase un anitissrelacionado en Michael E. Porter, Competitive Spaegy: Techniques for Analyzing Industries and tors (Nueva Fork: Te Free Press, (980). Tambien véase Dota C. Hambricky fumes W.Fredickson, “Are You Se Have a Stategy”™ Academy of Management Erecutive 18, im, 4 (noviembre de 2001): 4859 LOGRO DE UNA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE LAS OPERACIONES 33 FIQURA 2.3 Ejomplo do la misién do una compas Fjempios de misiones para una compati, la Fabricary sont al crecientey estuable negocio mundial de as comuricasiones por funcién de operaciones ‘isroondas de manera que super ias expetaivas losers, y los departamentos * importantes en una’ funcién de operaciones Ce Ee oe ected Fabrica productos congruentes con la misién de la compania come ol fabricante de sms bajo costo del mundo Disero del producto ‘Ser lideres en competencias de investigacée e ingenieria.on ‘todas las droas de nuestro negocio, dsofando y fabricando productos y servicios de calidad sobresalontoy valor inherente para el cent -Alcanzar el valor excepcional congiuente con la misién de nuestra ‘compania y los objets da martting vigiando culdadosamente, ‘seh, adgusisones, produccion y oporunigades de servicio ‘enelsito, Doterminar y dis produc ol proceso de fabricacin y equipo. ‘que sea compatible oor un producto 6e ajo cost, alta calidad y tna buena calidad de abajo a un costo econémico. Locatizar, daanary constr instalaciones eficlantas y econdmicas ‘Que rindan alto valor a la compafif, sus empleados ya comunicad, ‘Avcanzar una produccién y eficiencia mediante habiidades, Imaginacign ¢ Ingenio respocto a la distrbucion de plata y los métodos de trabajo, al lempo que se apoya una ata caidas ~ ‘00 vida labor ni Proporcionar una buena calidad de vida laboral con trabajos bien in isofiados, seguros y recompensados, emploo estable y paga ‘equiativa, a cambio do la controuclen Individual sobresalionte esa ‘Solos empleados en todos los ives. CCooperar con los proveedores para desarrola productos Innovadores a pair de fuentos de suministroestablos,ofectivas| Yeicientes. ra Lograr una baja inversign en inventaros congruente con altos m, voles do servicio al clontey dptima uilizacén de las a Instalaciones. En Programacién ‘Alcanzar altos niveles de producei6a y una entrega oportuna al lente mediante una programacion efectva. pea Martenimiento ‘Lograr una alta utitzacién de instalaciones y equipo mediante un que ‘mantoniinto prevent etectve y la répiga reparacion do los ma mises. igi ies a al LOGRO DE UNA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE LAS OPERACIONES Cada una dels tes esategiasproporciona una oportunidad para que los adminsradres de operacio Wwrisia cempottiva: ‘ae login wa vounu composts, La ventalecaurpediva nce a crac dew steal hy ngs Gencin dete veriea ua vera singular sobre los copetiores La eae crear ior pare cote de una forma econ Pecan ¥sowtentble Pueden exis formas puns de eas etabogias, pero ca! sespre se cour a fos ani ee compotcoes iedores Go operacoocs par qu tnplantn una combmecion de las, Veamrsapidaments como logan Jos administradores la ventaja compettiva a través de la diferenciacién, el bajo costo y la respuesta. 34 Capizuze 2 Diferenciacién Distnguir los ofertas de to organizacién de forma que elcliente las perciba como volor agregoce. Diterenciacién or experiencia Comprometer al cliente con el producto o través Gel empleo imaginative do los cinco sentidos, con el fix de cue el cliente “experimente” el producto. Estrategia global de Hard Rock ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN UN ENTORNO GLOBAL Compitiendo en diferenciacién Safeskin Corporation es Ia mimero uno en guantes de ltex para la auscultacin inédica porque se ha misma y a sus productos. Lo logré produciendo guantes diseiados para preveni las reacciones aérgicas de las que se quejaban los doctores Cuando otros productores de guantes se actuali- zaton, Safeskin desarollé guantes hiposlergénicos. Despus agregotextura a sus guaatesy Ineyo desa- rrollé un guante desechabe sintticn para los alérgios al tex, manteniéndose siempre a la cabeza de la competencia. La estategia de Safeskin se basa en obtener una reutacin en el disco y la produecion de {guales confiables con tenologia de punta, con lo que ha logrado su diferenciacidn, La diferenciacin tiene que ver €on brindar wniidad. Las oportunidades de una empresa para crear ‘nicidad no se encuentran en una funcién o actividad particular, sino que pueden sugir de todo lo que ha- ce la empresa, Ademas, como casi todos los productos incluyen cierto servicio y la mayor pate de los servicios contienen un producto, las oportunidades para crear esta uniidad est limitadss slo por Ia imaginaciéa. Sin lugar a dudas, la diferenciacin debe pensarse como algo que trascende las earacters- ticasfsieas y los atributos del servicio para comprender todo lo relacionado con el producto servicio «que influya sobre e valor que los clients abienen dé, Por lo tanto, los adminstradores de operaciones telocionades con un Serompemorapi00. fexbey confobe. “Enel futuro sélo exits wo J orcas do ompresas ls mI parson merce mf Sfitauens bean ee a tr ica Aen 7 or de ypocompetion LOGRO DE UNA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE LAS OPERACIONES 35 El liderazgo por bajo costo implica lograr el maximo valor de acuerdo con la definici6n de su clien- te, Requiere el examen de las 10 decisiones de AO en un esfuerzo sostenido por disminuir el costo, al tiempo que se satisfacen las expectativas de valor del cliente. Una estrategia de bajo costo no implica po- «0 valor © poca calidad. Compitiendo en respuesta La tercera opcién de estrategia es la respuesta. La respuesta a menudo se piensa como respuesta flexible, pero también se refiere a respuesta conftabe yrpida. Definimios respuesta como lo que incluye el con- junto completo de valores relativos al desarrollo de producto y entega oportunos, asi como a programa per sn de stosa I pro- Diez DECISIONES ESTRATEGICAS EN ADMINISTRACION DE OPERACIONES 37 7. Administracén de la cadena de suminisiro. Estas decisiones definen qué debe hacerse y qué debe ‘comprarse. Asimismo se consideran calidad, entrega e innovacién, todas por un precio saisfactoro, Es necesaria la confianza mutua entre comprador y proveedor para lograr la compra efectiva, 8 _nventario. Las decisiones de inventario slo pueden optimizarse cuando se toman en cuenta Sa: tisfaccién de clieme, proveedores, programas de prosluccién y planeacién dle recursos humans. 9. Programacién, Deben desarrollare programas de produccién factibles y eficients, asimismo, ddeben determinarse y controlase las demandas de recursos humanos ¢ instalaciones. 10. ‘Mantenimiento. Estas decisiones deben tomatse respecto a Jos niveles deseados de confiabili- dad y estabilidad,y deben establecerse los sistemas necesarios para mantener esa confiabilidad y estabilidad. Los administradores de operaciones implantan estas 10 decisiones identificando las areas clave y las ne- cesidades de personal necesarias para alcanzarias. No obstante, la implantacin de decisiones esti influida ppor una variedad de aspectos, que incluyen la proporcidn de bienes y servicios de un producto (véase Ja tabla 2.1). Pocos productos son totalmente bienes o totalmente servicios. Si bien las 10 decisiones per- ‘manecen igual para bienes y servicios, su importancia relativa y método de implantacién dependen de la proporcién entre bienes y servicios. A lo largo de este libro analizaremas la forma en que se selecciona © ‘implant la estrategia para bienes y servicios a través de las 10 deisiones de administracn de operaciones. ‘Mantenimiento Decisions DE OPERACIONES. Disetio de bienes y servicios I producto usualment es tangible, Calidad Muchos estindares de calidad objetivos Diseto de proceso El cients no participa en a ‘ycapacidad ‘mayor pate de proceso, Selecciém de localizacise Puede necesitar estar cer de las ‘materasprimas y la fuerza de trabajo, Diseto de cistribucién La distibucidn de planta ejora fisica Ia eficiecia de a produce, Recursos humanos Fuerza de trabajo enfocada en las y diseo del trabajo habiidades téenicas. Los estindares laborates son congroentes. Es posible basar el sistema de salaros en la produccin osalida. Adinistracin de la cadena de suministo La cadena de suministro se relaciona ‘de manera erucil con el producto Final Inventario Se pueden invenariar materiasprimas, teabajosen proceso y bienes terminados. Programacién [La hubiida para invontarie puede permit niveat los promedion e produccién El mantenimientosuee se provontivo {se lleva a cabo ene sitio ea producciém Sexvicios El producto noes tangible, Un nuevo ‘cnjunto de aributos del product: Muchos estindaes de calidad subjtivos: bonito color. El cliente puede participar “ircctamente en el proceso cote de caballo a capacidad debe igual la demmanda ara evita la pérdida de ventas: os Clientes a menudo evitan la espera Puede necsitar estar cerca del cliente: reta de coches. “Mejorael producto y la produccién: Aistibucibnfsica de un restaurane elegant, La fuera de trabajo dircta casi siempre necesita ser capaz de meractar bien con el cliente: cajero de un buneo. os estindares laboratesvarian dependiondo de los requerimientos el cione: casos legals. La relacién con la cadena de suministo es importante eto puede nose erica. La mayor parte de los servicios no se puede almacenar, por lo cual deben encontrarse otras formas para ajustarsea los cambios en Ja demanda: no se puede almacenar un conte de eabello ‘Su mers sule ser stsfacer el horaro inmediato del cliente con recursos humanes. El mantenimiemt os con fevuencia. “reparacida” y erealiza onde lent lo requicre. y 1 \ a 38 CAPITULO 2 ESTRATEGIA DE OPERACIONES £¥ UN ENTORNO GLOBAL Ejemplo 1 ‘Veamos un ejemplo de desarrollo de estrategia através de una de las 10 devisiones. Plorre Alexander acaba de gradvarse como chef y est li para abrir su propio retaurate, Después de examinar Lentorn extern y sus posblesdebilidadesy fortalezas, toma una decsién sobre la misidn desu restaurane, la ‘cual define como: “proporeionar comida francesa de alta cocina de clad sobresalieme para la gente de Chica- 10” Su estrategiaoperativa de apoyo consiste en ignorar las opciones de fidevazgo en byio caso ¥ respuesta r= ida y enfocarse en la diferenciacién, En consecuenca, se estatega de operaciones le cxige evaluat el disco de ‘prodacto (mens platillos) y la seleceibm del proceso, la distibucion Fisica y a localzacié, Asimisino debe ‘evalua recursos humanos, proveedores, nventaio,programaciéa, ¥ mantenimiente que apoyarin su mixin y es tratogia de diferenciacion El anilisis de una de estas 10 decsiones, disci del proces, requiew que Pict examine ls apeciosrepre- Variedad de productos Larne opin c oper neun laf dere eg, dod Aetandr pd ris mene de comic wa aida itd, my parcidoo ua evi tradicional. Cone tipo de roo pueden poducise grands voliment de rules sxanarzades, como prodcns homes Y ur de ‘Prepaados onl equip mis mero, Alexander concise qu fsa no es un opin de pros eepabl- ‘Ota aerativa es moves aia cen de figura donde puede product mis aid mene aie es. aul ene menos attain y empeacomponeies maul preparads pasa ois, asi | Ia forme quel aca fon estaurates comida pid, De nuevo consider ue lise dl pose si propia par su mini, (Ota opcién consste en movers la esquina supetior dere y producir un volumen alto deplaillos peso: nalizados, aunque oi Pere ai nadie mis sabran cémo hacer esto con los platillos de alta cocins. | Finalnente, Alexander puede disear un proceso gue opere en la esquina superior inquierda de la figura, cual require poct eutomutizacéa, pera hace posible una ata variedad, Esta opcign de proceso le sugere cons | ‘truir una cocina extremadamente flexible y adecuada para una amplia variedad de platllos personalizades 6 | scuerdo con los gustos de cada cliente. Con pocaautomatizaci, dicha proceso seria el apropiado para una en ‘me varedad, Esta estratogia de proceso apoyark su misin y la dferenciacién de producto que desc. Solo con wi proceso como ése I podré ofecer a comida de alte cocina francesa que tiene en mente j Las 10 decisiones de la administracién de operaciones se implementan en formas que proporcona ‘vontaja competitiva, no s6lo en el caso de restaurantes de alta cocina, sino de todos los Bienes y ex ue enriquecen muestra vida. La tabla 2.2 muestra la forma en que lo hacen dos compafias farmacéutica tuna que busca su ventaja compettiva mediante Ia diferenciacion y la otra mediante et bajo costa. ASPECTOS SOBRE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES 39 TABLA 2.2 m Estrategias de operaciones de dos companias farmacéuticas Vania commen SeLECCION ¥ DISERO Catwwap Proceso Unicact6n PRoGRAMACION DisrRipuciON DE PLANTA Recursos muMANOS CADENA DE SuatinisTRO Invenrarto Maxretutenro BrAND Naw DRUGS, INC. DiveKeNciacion De PRODUCTO Importante inversion en investigacin y desaralo {grandes laboratorios; entrada en el desarrollo de una amplia gama de categoras de medicamentos ‘La calidad es una priridad importante, los estindaes syperan los requerimientos normativos Proceso de produceién modular y de prodecto; busca tener grandes partias de productos en instalacionesespecalizadas; contruye capacidad antcipindose ala demands ‘Ain localizad en la ciudad donde se funds Plancacién centralizada dela producciia La diswribucién poya la produccién ‘auomatizadsenfocada en el producto ‘Contra los mejores; busca en toda la nacion Relaciones e largo plazo con proveedores ‘Mantiene invenaro de bienesterminados bisicamente para asegurar a satisfaccion de todas as demandas Personal atament clificado; amplio inventario de partes (Genraic Dave Conn. Bao cosTO, Poca inverse en investigacion y desarrollo; ‘entrada enel desarrollo de medicamentos senéricos ‘Cuumple los royuerimientos de la ley en cada pais en la medida que se necestan ‘Se enfoca es los procesos; procesos de produccién ‘general enfoque de “aller de wabajo", roduccidn de poco volumen; enfogue cn lala uilizacion [Reciesemente se cambié a un enforno con ajs impuestos y mano de obra de bajo costo ‘Muchas partdas de poco volumen complican ‘a programacion La distribucién apoyaal “aller de produccién por ;edido” enfocado en el proceso _Ejecutivos de ao nivel muy experimentados Ssefialan la direecidn; el oro personal recibesaarios menos que el promedio en la industria Tiende a comprar competitivamente para encontrar ofertas El enfoque en el proceso eleva el inventario de productos en proces; el inventaro de bienes terminados tiende a sor bajo Personal altamente capacitado para stisfacer las demandes camibiantes PIMs Programa establecido en cooperacién con GE para identiicarlos coracterisioas de los empresas con alto rendimiento sobre ka ‘version, ASPECTOS SOBRE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES {Una vez que la empresa ha formulado su misién, el desarrollo e implantacién de una estrategia especifi- ca roquieren que el administrador de operaciones considere varios aspectos que se analizan de tes for- mas. Primera, observamos lo que la imvestigacién nos indica acerca de las estategias efectivas de admi- nistracin de operaciones. Segunda, identificamos algunas condiciones previas para el desarrollo de una estrategia de AO efeetiva, Tercera, observamos la dindmica del desarrollo de una estrategia de AO. Investigacion Las conclusiones del Strategic Planning Institute’ han aportado informacién estratégica. Su programa PIMS (pri impact of market srategy, 0 impacto de la estratega de mercado en las ganancias) se estble- i con la cooperacién de General Electric Corporation, PIMS ha reunido cerca de 100 archivos de datos sobre casi 3,000 organizaciones que cooperaron. Empleatdo los datos reunidos yun alto rendimiento so- bre la inversién (ROT) como medida* del éxito, PIMS pudo identificar algunas caracteristicas de empresas con ROI alto, Entre las cractriticas que afectan las decisioes estratgicas de AU se encuentran 1. Alta calidad en los productos (relative a la competencia), 2! Alta utiizacibn de la capacidad 3. Alia eficienciaoperativa (a tasa dela productividad esperada entre la productiviad real de los ‘empleados). 4, Baja intensidad de inversién (el monto de capital requerido para producir un délar de ventas). 5. Byjo costo directo por unidad (relative ala competencia). Estos cinco aspectos apayan un rendimiento sobre la inversién alto y por lo tanto se deben considerar cuando la organizacin desarrolla una estratcgia, Estas caracteristcas pueden medirse y evaluarse ata ‘és del andiss de fortalezasy deilidadesrlativas de una empresa. Los enfoques estatégicos especifi- os sgeridos en a figura 2.3 indican dénde podria querer llegar un administrador de operaciones, pero Sin cumplir ls cinco earateristias de las empresas con alto rendimiento sobre la iversin, el esfuerzo puede no serexitoso, RD. Buzaal y B.T: Gale, The PLMS Principles (Nueva York: The Free Press, 1987) Come otras medidas el desempoto el rendinient sobre la imversin (ROI) ene sus iitacions,ineluyend la sensibili- dada ico de vida det negocio, politiasy programas de deprciaién valor en brs (imagen) 9 osteo de tansferencia. 40 CarituLo 2 "Para los japoneses, la es- ‘rategia estan dinamica que puede pensarse coma ‘un comodo, 0 un ‘empetio or acapterse” Richard Pascal, Sloan Management Review ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN UN ENTORNO GLOBAL Otro estudio de investigacién sefiala el significativo papel que puede desempeiar la AO en le estrategia. ‘compettiva. Cuando se solicits a 248 negocios variados, que evahiaran fa importancia de 32 de las catego- rias para obtener una ventaja compettivasostenible, 28% de las categorias scleccionadas se encuentra en el rea de administracin de operaciones, Cuando se agrega la categoria calidad’ servicio, el total Iega a.44%. El estudio apoya el papel que tiene laestrategia de AO en el desarrollo de una ventaja compettiva? F Condiciones previas ‘Antes de esablecer o intentar implantar una estategia es necesaio que el administrador de operaciones comprenda que ls empresa opera en un sistema abierto en el cual existe factores maltpls, Esos factor 1 influyen en el desarrollo y la ejecucién dela estrategia. Cuanto mas profundo sea el andisis y cl en- tendimiento de los factors extern0s e intros, mayores ser las posbildades de €xito, Aun cuando le lista de factores que se deben consierar es extensa, como minimo debe abarar la comprensién de: 1 Las fortaleas y las debilidades de los competiores, asi como las de productos nuevos en et mercado, prodkictos sustttosy el compromisa de distibuidores y proveedores, Los aspectos ambientales, ecnolégicos, lezales y cconémicos aetuaesy posibles, El ciclo de vida del produto, que podria imponerlimitaciones la estrategia de operaciones. Los reeursos disponibles denio dela empresa y la funcin de la AO. ; Laintegracin de la estrategia de AO con la estrategia dela compas y ce ots reas funcionales. | yao Las estrategias cambian por dos motivos. Primero, la estrategia es dinimica debido a cambios dentro de la ‘propia organizacién, Todas tas éreas de la empresa estin sujetas a cambios. Los cambios pueden ocurtt ‘en una diversidad de dreas que incluyen personal, finanzas, tecnologia y vida del producto. Todos pueden “originar diferencias en las fortalezas y debilidades de ta organizacién y, por ende, en su estrategia, En la figura 2.5 se muestran las cambios posibles tanto en la estrategia general como en la estrategia de AO dh- 4 t f Dindmica i c c oo Madurez | ectinae ‘Conta det costo ‘Agocuad paracambiar | Poco tempo pare combi lpreco lagen Imagen. proc ocaldad eo marca | el olded ts coins competes ‘90 woven eno Investigacion Fortatciminto del niche nee Dotensa a pose Ingenta ericos anid mice Resturanies de servi en aio, Foes Diseto de producto rondo eco Estandarzacion YyOeearoto eens ‘se proce ‘Conablidad do Menes cambios Cambs frecuentes producto ysrocesos rapigos on el producto, | Mirinizacin eneldeero de mas camoes menor: | delcosto produce y proceso Majrasy opoones | onl compote (capaci éptima Sebrecapacdas Covridas de produccién | Gel producto enlanausria conas Crocionte esata trcromenia da Gal proceso. opuracin goa ‘Atos costo capaciiad nea para eine 2 prosucion| CCoridas 9 presuccion | articuios con margen ‘Camole hacia ot andes {e rondimenio ba, Modetossmitadag enfoque del produto apres a preaueto Reduecin dela ‘Atercln acalload Mojorsentessibucion | yredccén de cosos | canaccad FIGURA 2.5 m Extratogio y aspectos durante a vida de! producto ‘dase David A. Asker, “Creating a Sustainable Competitive Advantage", Calformia Managemen Review (ivr 1989): 91-106. Anélisis SWOT Determinacién de las fortlenas y debiidades lntemas y os oportunidados y Factores oriticos, ara el éxito ‘tvidades 0 factores que {2n cave pare logror io ventaja competitive, HOURA 2.6m DESARROLLO £ IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA 4 rante Ia vida del producto. Por ejemplo, conforme un producto pasa de la etapa de introduccién a la de crecimiento, el disefio de producto y proceso generalmente se mucve de Ia etapa de desarrollo la de estabilidad.-En la medida que el producto pasa a la etapa de crecimiento, cl prondstico y tx planeacion de Ia capacidad cobran importancia La estrategia también es dinimica debido a cambios en el entorno. Bocing es un ejemplo dado en el Perfil global de la compara que abre este capitulo, sobre la forma en que debe cambiar la estrategia cuando cambia el entorno. Sus estrategias, como muchas de las estrategias de AO, son cada vez mas glo- bales, Microsoft también debe adaptarse con rapidez a fos cambios del medio. El cambio de estrategia de Microsoft obedecié a los cambios en la demanda de los clientes y a la aparicién de Internet. Microsoft 1pasé de ser proveedor de sistemas operativos a provesdor de productos de oficina, y luego de servicios de Internet DESARROLLO E IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA ‘Una vez que las empresas comprenden los problemas en el desarrollo de una estrategia efectiva, evalian sus fortalezas y deblidades internas, asi como las oportunidades y amenazas del entorno. Esto se conoce is SWOT (Strength, Weakness, Opportunities y Threats), Con cl anlisis SWOT, las empre- sas comienzan por posicionarse, mediante su estrategia, para tener una ventaja competitiva. La empresa puede contar con excelentes habitidades para el diseio 0 mucho talento para identificar ubicaciones so- bresalientes. Sin embargo, puede reconacer limitaciones en su proceso de manufactura o para encontrar bbuenos proveedores, La idea es que la empresa maximice las oportunidades y minimice las amenazas del centorne, micntras maximiza las ventajas de sus fortalezas y minimiza sus debilidades. Cualquier idea preconcebida sobre su misidn debe entonces reevaluarse para asegurar que sea congruente con el anlisis ‘SWOT, Después, la organizacién desarrola la estrategia para lograr su mision. Dicha estratega se evalia de ‘manera continua en relacién con el valor que se entrega a los clientes y las realidades competitivas. El pro- ceeso se muestra en la figura 2.6. partir de este proceso se identifican los factores criticos para el éxito, Identificacién de los factores criticos para el éxito Debido a que ninguna empresa realiza tado de manera sobresaliente, la implantacion de wna estrategia cexitosa requiere la identificacién ce tareas criticas para el éxito. El administrador de operaciones se pre ‘gunta: “qué tarcas deben ceaizarse particularmente bien para que una determinada estrategia de opera- Cones tenga éxito? {Qué elementos tienen mayor posibilidad de falla,y eudles requieren un compromiso Adicional en el manejo de los recursos econdmicos, tecnolégicos y humanos? ;Qué actividades ayudar la funcién de administracién de operaciones a lograr una ventaja competitiva’ Los factores criticos para el éxito se eligen considerande el logro de la misién, al igual que las forta- Jezas internas de la organizacién. Los faetores eriticos para el éxito (FCE) son esas pocas actividades ‘que marean la diferencia entre tener o no tener una ventaja competitiva. Por iltimo, los FCE significan la diferencia entre l éxito y el fracaso de Ia organizacién, Las empresas exitosas identifican y emplean los Exrategia de desarrollo de procesos ‘Analizar el entorno. ‘denticarfortalezas, debilitades, oportunidades y amenazas. Entondar ol entom, los clientes, la Indust ls competidores. ' Determinar la misién corporativa Establecer la raztn de ser de la empresa e identticr el valor que desea crear. ¥ Formar una estrategia CConstrur una ventala competiiva, como bajo precio, xbliad de disefo 0 volumen, calisa, entrega répida,confablidad, servicios posventa,lineas de producto ampli. 42 CapiruLo 2 ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN UN ENTORNO GLOBAL factores critics para el éxito con el fin de desarrollar una competencia notable y dita que fes permite Jograr tne ventaja competitiva"? Los RCE pueden coincidir con ls reas funcionales de la empresa, como marketing 0 Finanzas, 0 pue- den hallurse dentto de una sola area funcional, En este libro, nos enfocamos principaimiente en [os facto- | ze5de lat 10 decisiones dentro de la funcin de fa administracién de operaciones que a menudo son citcos para el éxito. En la figura 2.7 se muestran algunos faetores crticos para el éxito de marketing, finanzas y ‘operaciones. Las 10 decisiones de (a administracin de operaciones desarrolladas en este libro proporcionan una lista execlente para determinar los factors critics para el éxito dentro dela funcin de operaciones. Por cjemplo, las 10 decisions y los facoreserticos relacionados pueden manifestarseen a habilidad dela ompails para diferenciarse, Esa diferenciacion puede ocurtir través dela innovacién y nuevos produc- tos, donde el factor crtico es el diseio del producto, como es el caso de 3M y Rubbermaid. De manera similar, la dferenciacién puede sera través de Ia calidad, donde el FCE es la instnucionalizacm de faca- lidad, como en McDonald's, Pero (a diterenciacibn tambien puede ser via el mantenimiento, donde los FE proporcionan confiabilidad y servicio posventa, como es caso de IBM. CCuafesquiera que sean los FCE, deben estar apoyados por ls actividades relacionadas. Un enfoque Mapa de actividades para idenificarlas eset mapa de actividades, que vincula la ventaja competitive los FCE y las actvidar Enlace grtico de ventoja des de apoyo."! Por ejemplo, en la figura 28 se muestra a forma en que Southwest Airlines ha eonsru- competitive. fastores

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